پاورپوینت مدیریت استراتژیک فصل دهم نقش هیات مدیره در مدیریت استراتژیک (pptx) 16 اسلاید
دسته بندی : پاورپوینت
نوع فایل : PowerPoint (.pptx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد اسلاید: 16 اسلاید
قسمتی از متن PowerPoint (.pptx) :
فصل دهم : نقش هیات مدیره در مدیریت استراتژیک
مقدمه :
بیست سال پیش ، ممکن بود هیات مدیره برنامه استراتژیک مدیریت اجرائی خود را بدون درگیر کردن مدیر اجرائی شرکت در تدوین استراتژی طرح ریزی کند.همه آنها از چشم انداز آینه عقب به عملکرد مالی نگاه می کردند.ولی مواردی مانند کمک های مالی به جنررال موتورز، بحران مالی جهانی نشان دادند که یک دیدگاه پس از وقوع فجایع کافی نیست .این مسائل نشان دادند که هییات مدیره از ابتدا باید دربرنامه ریزی استراتژیک در گیر شوند .امروزه هیات مدیره شرکت ها می خواهند از فرآیند برنامه ریزی و محتوای استراتژیک آن خاطر جمع باشند و مطمئن شوند که ریسک ها به طور مناسب ، به شیوه ای جامع با یک چارچوب برنامه ریزی استراتژیک قوی مورد ملاحظه قرار گرفته اند.
نقش مناسب هیات مدیره در توسعه استراتژی چیست ؟ بر طبق گزارش شرکت دیلویت در سال 2012 ، 54 درصد از شرکت های دولتی اعلام کرده اند که در هریک از جلسه های هیات مدیره ، استراتزی های سازمان مورد بحث قرار می گیرد بعلاوه هیات مدیره میزانی از زمان خود را صرف بحث درباره ریسک های مربوط به استراتژی شرکت می کند .آیا این مباحثه های اندک و نظارت مداوم آن زمینه های کلیدی مسئولیت هیات مدیره میباشد؟
در تلاش هایی که برای ارائه راهنمایی در مورد این موضوع انجام گرفت ، در سال هلای اخیر "کدهای بهترین شیوه " متعددی ارائه شده است که مصرانه هیات مدیره را به تعریف مسئولیت خود با توجه به توسعه استراتژی به صورت موارد زیر ترغیب می کند :تعیین جهت گیری نهایی برای شرکت ، بررسی : درک ، ارزیابی ، و تصویب جهت گیرها و طرح های خاص استراتژیک : ارزیابی و درک موضوعات ، نیروها و ریسک هایی که عملکرد بلند مدت شرکت را تعریف و تحریک می کند . بطور سنتی ، هیات مدیره هنگامی خود را درگیر استراتزی می کند ، که دلایل خاصی برای این کار وجود داشته باشد مانند بازنشستگی مدیرعامل ، تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری های سنگین یا پیشنهاد اکتساب و خرید شرکتهای دیگر ، افت ناگهانی فروش یا سود ،یا یک مزایده تصاحب ناخواسته.
با این حال در سالهای اخیر همراه باا فزایش فشارهای قانونی و سایر فشارها ، هیات مدیره بسیاری از شرکتها ، خود را عمیقا درگیر کرده اند و یک نقش مداوم استراتژیک را ایفا می کنند.بطور مثال با مشارکت در عقب نشینی استراتژی سالانه ، یا از طریق فرایند ارزیابی عملکرد مدیرعامل . دلائل متعددی برای این مسئله وجود دارد: .
1: نگرانی دیرینه ای در بخشی از مدیران اجرائی و هیات مدیره در ارتباط با این مسدله وجود دارد که در کجا باید خطی حائل رسم کنند تا هیات مدیره از طریق ایده های کمکی درباره جهت گیری استراتژیک شرکت درگیر شود یا هیات مدیره ای که شرکت را مدیریت کند . به ویژه باور مشترک عمیقی وجود دارد که تدوین استراتژی را اساسا " مسولیت مدیریت در نظر می گیرد و نقش هیات مدیره باید محدود به اطمینان حاصل کردن از این مسئله باشد که یک فرآیند برنامه ریزی استراتژیک مناسب وجود دارد و اجرای واقعی استراتژتژیک را بر عهده مدیرعامل بگذارد.حتی کسانی که طرفدار دخالت بیشتر هیات مدیره در امر استراتژی هستند بیان می کنند که میزان دخالت باید به شرایط خاص موجود بستگی داشته باشد .برای مثال خرید و اکتساب های قابل توجه ، انتصاب یک مدیر عامل جدیدمی تواند نیازمند دخالت بیشتر هیات مدیره باشد
2. در پس رسوایی های شرکتهای بزرگ اخیر ، هیات مدیره بسیاری از شرکتها باید بر موضوعات داخلی سازمان تمرکز کنند و قوانین جدید حسابداری را خلاصه کنند تا نقطه عطفی برای قانون سازبانز- اکسلی ( قانون حمایت از سرمایه گذاران در برابر جعل اسناد حسابداری ) باشد.در تعدادی از شرکتها این چرخش به سوی فعالیت های درون سازمان عوارض نامطلوبی به همراه داشته است، بطوری که تصمیم گیریهای هیات مدیره بیشتر متمرکز بر موضوعات مبتنی برانطباق و توافقات تبدیل شد و ملاحظات استراتژی کمتر مورد توجه قرار گرفت . 3.برخی از مدیران عامل نمی خواهند که هیات مدیره شرکتشان در مباحث مربوط به استراتژی دخالت کنند ، آنها دخالت هیات مدیره در تدوین استراتژی را مداخله در مسولیت های مدیریتی خود بحساب می آورند و آنرا به عنوان تهدیدی برای احساس اقتدار شخصی خود محسوب می کنند . از سوی دیگر ممکن است هیات مدیره درک کاملی از استراتژی سازمان نداشته باشد و استعداد مدیریت به هدر رود .وقتی هیات مدیره هایی که بی قید بودند ، به شدت درگیر مسائل استراتژیک شوند ، باعث می شوند تا مدیر عامل شرکت از میان آتشی ازتاکتیکهاعبورکند.
4.غالب هیات مدیره دانشی کاملا اثر بخش در برخورد با داده های مالی کوتاه مدت دارند. با این حال تدوین و توسعه استراتژی نیز مستلزم درکی تفصیلی از موضوعات و مسائلی دارد که بیشتر مربوط به آینده شرکت و گرایشی بلند مدت دارد این موضوعات شامل تغییر در ترجیحات مشتری ، روندهای رقابتی ، توسعه های تکنولوژیک و شایستگیهای محوری شرکت می باشند . معمولا هیات مدیره برای انجام این وظایف ، توانمندی لازم رانداردضعیف طراحی شده اند. 5.مباحث موجود در هیات مدیره تمایل دارد بر اجرا و پیاده سازی استراتژی و تاکتیکهایی برای جهت گیری مداوم استراتژیک متمرکز باشد .آشکار کردن شرایط جدی درمورد مفروضات اصلی استراتزیک ، گاهی اوقات نه تنها به عنوان چیزی منحرف کننده ونامناسب دیده می شود ، بلکه ممکن است به عنوان یک رای عدم اعتماد نسبت به مدیریت جاری شرکت تفسیر شود.
باید تاکید کرد که ایجاد نقشی مهم برای هیات مدیره در تدوین استراتژی کار بسیار دشواری است : اول: فرایند توسعه استراتژی برای خود طبیعتی دارد . مشخص کردن و توصیف کردن دخالت هیات مدیره در امور مربوط به استراتژی بر روی پیوستاری از "منفعل" به "فعال" یک ساده انگاری بسیار خطرناک می باشد. فرض وضعیت منفعل برآن است که تصمیمات استراتژیک هم مجزا و هم متوالی می باشند ، بطوری که ، مدیران گزینه هایی به وجود می آورند تا هیات مدیره از بین آنها انتخاب کند و سپس مدیران گزینه های انتخابی را اجرا و پیاده سازی می کنند و هیات مدیره نتایج کار آنها را ارزیابی می کند.فرض وضعیت فعال بر آن است که مدیران و هیات مدیره تدوین استراتژی را با یک رویکرد مشارکتی انجام می دهند و سپس مدیریت استراتژی را اجرا می کند و نهایتا هر دو گروه نتایج حاصل را باهم مورد بررسی قرار می دهند. بعلاوه هیات مدیره می تواند به صورت فعالانه در استراتژی دخالت کند ، بدون آن که در فرآیند تدوین استراتژی در گیر شود .