پاورپوینت استدلال استراتژیم.تضاد بین منطق و خلاقیت (pptx) 7 اسلاید
دسته بندی : پاورپوینت
نوع فایل : PowerPoint (.pptx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد اسلاید: 7 اسلاید
قسمتی از متن PowerPoint (.pptx) :
بنام خدا
پیچیدگی را به عنوان ماهیت مشکلات دنیای واقعی شرح دهید
هر موقعیت سیاست گذاری از بسیاری از مشکلات و مسائل تشکیل شده است.این مشکلات و مسائل به شدت به هم وابسته اند. بنابراین حل یک مشکل نیازمند حل تمامی مشکلات دیگر است.همزمان هر راه حل ابعاد جدیدی را ایجاد می کند که بایستی در حل مشکلات دیگر به کار گرفته شوند.این ویژگی ها پیچیدگی هستند. پیچیدگی از لحاظ لغوی به معنای شرایطی است که درآن اوضاع به شدت به هم پیچیده شده باشد.
قاعده دکارت را دربرخورد با مشکلاتی که دارای پیچیدگی سازمان یافته اند توضیح دهید.
تمامی روش های حل مسئله به صورت پیش فرض نوعی ضامن را برای صحت راه حل های خود درنظر می گیرند.مشکلات ساده را می توان مورد سنجش قرار داد و با استفاده از تکرار راه حل ها همانطور که برهان های ریاضی به کار گرفته می شوند راه حل های مشکلات را نیز می توان تضمین کرد.بعد بسیار مهم مشکلات دارای پیچیدگی سازمان یافته این است که می بایست آنها را نهایتا در شکل کلی شان بررسی کرد.این نیازمند تفکر کلی نگراست.ویژگی دوم این مشکلات این است که ساختاری پنهانی در درون آنها وجود دارد.آن ها تا حدودی سازمان یافته اند.
1
استفاده از تناقض ها
پارادوکس چیست و معنای پارادوکس در منطق را شرح دهید.
اصطلاحی است که در مطالعات فلسفی و کلامی سابقه ای طولانی دارد.این اصطلاح چندین لایه معنایی دارد که هرکدام بخشی از ویژگی هایی را در بر میگیرد که پارادوکس های تئوریک را تفکر برانگیز میکند.
پارادوکس در منطق:پارادوکس از دو قضیه مخالف یا ضد و نقیض تشکیل شده که توسط مباحث ظاهرا درست ما را به سوی خود می کشانند.
برای بررسی پارادوکس در تئوری های مدیریتی شیوه تضاد را توضیح دهید.
این شیوه بیانگر ان است که تضاد را بپذیریم و بیاموزیم که با ان زندگی کنیم. این پاسخ به این معنی نیست که پارادوکس را نادیده بگیریم بلکه ، دلالت های پارادوکس به شکل فعال پیگیری شده و برای توسعه تئوری به کار گرفته می شود. با قرار دادن فرضیات متناقض در کنار یکدیگر می توان چیز های زیادی اموخت حتی اگر انها ناسازگار باشند.
2
استدلال استراتژیم.تضاد بین منطق و خلاقیت
توانايي هاي شناختي را توضيح دهيد؟
مردم همه چيز را نمي دانند چون دانش گسترده اي ندارند. اين موضوع تا حد زيادي به خاطر ذات حقيقت است. بسياري از رويدادهاي آينده، به دﻻيل نا مشخص و نامعلوم، ذاتا غير قابل پيش بيني هستند. هنوز انسان به دليل توانايي شناختي محدودش، دست و پايش بسته است. مغز انسان در آنچه توانايي فهمش را دارد به سدت محدود است. محدوديت هاي مغز انسان تا حدود زيادي منتج از سه عامل است: محدوديت در توانايي دريافت اطﻼعات: در حالي كه حواس پنج گانه انسان مملو از محرك هاي گوناگون است قسمت اعظمي از واقعيت براي انسان قابل مشاهده نيست. ظرفيت محدود در پردازش اطﻼعات: انسان ها توانايي محدودي در پردازش اطﻼعات دارند. در نظر گرفتن مشكﻼت با متغيرهاي فراوانشان، ارتباطات پيچيده و حجم كسيري از وظايفي است كه انسان با سختي انها را انجام مي دهد. ظرفيت محدود در ذخيره اطﻼعات: حافظه ضعيف انسان يكي درگير از محدوديت هاي اوست.
3
نقشه هاي شناختي چيست؟ دانش مردم كه در ذهنشان به صورت نقشه هاي شناختي ذخيره شده است. اين نقشه هاي شناختي نمادهايي در ذهن انسان هستند كه نشان مي دهند جهان چگونه كار مي كند. يك نقشه شناختي از يك موقعيت خاص نشان دهنده عقايد آن شخص راجع به اهميت موضوعات و رابطه علت و معلولي بين آن ها است. نقشه هاي شناختي در طول زمان و از طريق آموزش تجربه و تعامل بين آن ها حاصل مي شود. براساس داده هاي موجود در حس هايشان، انسان ها به رابطه سببي ميان پديده ها پي مي برند، با ساختن نقشه هاي شناختي مردم قسمت اعظمي از دانش خود را از طريق تجربه مستقيم كسب مي كنند. آن ها با عمل انجام دادن ياد مي گيرند ارتباط برقرار كنند. ابزار موسيقي بنوازند، اتوموبيل بسازند و مشكﻼت خود را حل كنند.
تضاد بين منطق و خﻼقيت را توضيح دهيد؟ بسياري از نظريه پردازان در زمينه مديريت اشاره كرده اند كه تضاد هاي موجود بين ادراك و تحليل هميشه براي مديران مشكل زاست. در حالي كه بعضي محققان به شدت از تحليل ساختاري حمايت مي كنند. توافقي كلي وجود دارد كه مديران بايد تفكر ادراكي و تفكر تحليلي را به كار گيرند حتي اگر انها متضاد هم باشند. استفاده گسترده از قضاوت هاي ادراكي بين مديران را اغلب به عنوان عنصري ضروري و سودمند در نظر مي گيرند. ادراك يك مدير با سال ها تجربه حاصل مي شود و حاوي حجم عظيمي از دانش ضمني است كه مي توان آن را به صورت سطحي و از طريق تحليل ساختاري به دست آورد ادراك با تركيب همه انواع اطﻼعات توصيفي مي تواند ارزشيابي بهتري ارائه كند. 4
دیدگاه های تفکر استراتژیک
رایج ترین دیدگاه های تفکر استراتژیک را نام ببرید؟
1-استدلال خلاق (زایشی)
2-استدلال منطقی
دو مورد از ویژگی های استدلال زایشی(خلاق) را بیان کنید؟
1-تفکر خلاق توانایی شکافتن عقاید مرسوم و خلق بینش ها و رفتار های جدید را دارد.
2-از آنجائیکه هدف استدلال استراتژیک، از بین بردن نقشه های ادراکی قدیمی و بازآفرینی آینده است، لذا تفکر خلاق باید نیروی محرکه ما باشد و تفکر منطقی ابزار آن.
3-فرآیند استدلال خلاق چیزی بیش از ارائه مجموعه ای از پیشنهادات یا داشتن یک ایده ناگهانی است. در این فرآیند تمامی فعالیت ها تمایل به آفریدن، محاسبه و ابداع دارند تا یافتن. . 4-در تفکر خلاق همه چیز به ذهن خطور می نماید و این ایده ها می تواند خاص باشد یا مضحک. برای آنکه از این حجم عظیم ایده ها سر در بیاوریم، متفکر منطقی می بایست به تحلیل و بررسی آنها بپردازد.
5
3) دو مورد از ویژگی های استدلال منطقی را بیان کنید؟
-استراتژیست های طرفدار این تفکر ادعا می نمایند که استدلال غالبا فعالیتی منطقی است.
-احساسات، ادراک و خلاقیت جایگاه کوچکی در فرآیند استدلال استراتژیک دارند چنین استدلالی بشدت شبیه روش حل مسئله استادان بزرگ شطرنج است.
(ارزیابی وضعیت رقابتی خود به صورت عمیق، بررسی تعدادی از گزینه ها و محاسبه اقدامی که بیشترین شانس موفقیت را ممکن می سازد. تمامی موارد فوق نیازمند مهارت های تحلیلی کامل است)
-کمک می نماید تا فرآیند استدلالی استراتژیک را منطقی تر، دقیق تر، جامع تر و البته با ثبات تر بسازیم تا موقتی، نامنظم و ناقص
-این فرآیند بشدت شبیه روش های علمی می باشد و میتوان مدل های علمی تحقیق، تحلیل، تئوری پردازی و تعریف را به صورت مستقیم به فرآیند استدلال منطقی تعمیم داد. انچه شما تصور می کنید نیست
6
مدلهای تصمیم گیری را نام برده و یکی از ان ها را به دلخواه شرح دهید .
1-نخست تفکر: بر اساس اندیشه و تدبیری در شرایط مختلف برای تصمیم
گیری وجود دارد عمل میشود. تصمیم گیری منطقی فرایندی روشن دارد
از تشخیص طراحی و مرحله آخر تصمیم گیری تشکیل شده اما با حوادث
جدیدی که در خانه فرآیند تصمیم گیری به وجود می اید این نوع مدل
مسیر منحرف می شد بیشتر این فرآیندها ماورای تفکر آگاهانه است و
تصمیم گیری در موقعیت های آشفته بگی مفهومی بیشتر دارد.
2-نخست مشاهده: درکه هم عینی است و هم مفهومی.. چشم انداز
استراتژیک مستلزم دیدن چیزهایی است که دیگران نمی‌بینند و به معنی
داشتن تجربه و اعتماد در تشخیص ایده ناگهانی مربوط است.. در این مدل
از روانشناسی گشتالت تئوری جی والاس نام برده میشود که دارای چهار
مرحله است آماده سازی ، شفاف سازی ، اثبات
3-درخواست اقدام: عمل گرایان درهنگام برخورد با مشکلات از آن استفاده کرده و بر این
عقیده اند که اگر اقدامی انجام دهند فکر و اندیشه لازم به دنبال آن خواهد
آمد.. تجربه گرایی.. تئوری در تایید نخست اقدام توسط کارل ویک.. تصویب انتخاب نگهداری.. به این معنا که در مرحله اول انجام اقدامات متنوع است و سپس تشخیص اقدام موثر در میان آنها و در نهایت تکرار آن اقدام موفقیت آمیز و حذف بقیه اقدامات. 7
تفاوت استراتژی اگاهانه و استراتژی فرصت طلبانه را نوشته و پارادوکس انها را توضیح دهید.
در استراتژی آگاهانه سازمان با هدف تظابق هر چه بیشتر با شرایط محیطی ( فرصتها و تهدیدات ) ازمیان ده ها بلکه صد ها استراتژی شناخته شده مناسبترین را برمیگزینند اما در استراتژی فرصت طلبانه استراتژی کلی تهاجمی است و ماهیت کار تطابق محیط با سازمان است و این هدف دنبال میشود که همه منابع و امکانات موجود بر روی اصلیترین کار تمرکز یابد.
مهندسی مجدد
سه تفاوت میانه چشم انداز نوسازی ناپیوسته و پیوسته را نام ببرید؟
چشم انداز نوسازی ناپیوسته: به صورت انقلابی عمل کرده, عکس العمل ها نسبت به تکانها شوک درمانی است،تغییرات رادیکالی و جامع است
چشم انداز نوسازی پیوسته به صورت تکامل تدریجی عمل کرده، تغییرات ملایم و جزئی است،عکس العمل ها نسبت به تک آنها تعدیل دائم است
8
9
دیدگاه های تدوین
نوسازی گسسته و مستمر
دیدگاه نوسازی مستمر و گسسته را باهم مقایسه کنید(4مورد)
کایزن مفهوم کایزن چیست؟
در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد؛ بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان.
چه زمانی کار بهبود به پایان میرسد؟
عقیده بر این است که: هیچ انتهایی برای بهبود وجود ندارد!
دو سوتواني سازمانی
دوسوتوانی سازمانی می تواند در دو دسته قرار بگيرد آن ها را نام ببريد و به اختصار توضيح دهيد. انواع و توضیح کامل
پاسخ:1-ساختاري 2-موقعيتي
ساختاري: يعنی ايجاد سازمان ها يا ساختارهای مجزا برای انواع مختلف فعاليت ها؛ سازمان هايی که يا صرفا اکتشافی هستند يا صرفا استخراجی. در اين سازمان ها کارمندان احکام مشخصی دارند و مطابق آن هم پاداش دريافت می کنند.
موقعيتي: زمانی است که افراد در امور روزانه خود بین فعالیت های اکتشاف محور و استخراج محور حق انتخاب دارند. برای اجرای چنین روندی، لازم است فضای سازمان منعطف تر باشد. 10
- تفاوت مشکلات دردسر ساز و مشکلات رام چیست؟(کامل)
1. توانایی قاعده مند کردن مشکل : الف) مشکلات رام را می توان به طور کامل فرمول بندی کرده و بر روی کاغذ پیاده سازی نمود.
ب) مشکلات دردسرساز هیچ قاعده معینی ندارند.
2. رابطه بین مشکل و راه حل : مشکلات رام را می توان به طور مجزا فرمول بندی کرد بدون اینکه هیچ تصوری از راه حل آن داشته باشی.
هر گونه فرمول بندی برای مشکلات دردسرساز با بیان راه حل آن تطابق دارد و برعکس درک مشکل رام مساوی است با حل آن.
3. آزمون پذیری : راه حل یک مشکل را می توان تست کرد آیا این راه حل درست است یا غلط. خطاها را می توان به دقت مشخص نمود.
هیچ قاعده یا سیستم معیاربندی برای تشخیص درستی یا نادرستی راه حل یک مشکل دردسرساز وجود ندارد.راه حل ها صرفا می توانند نسبت به یکدیگر خوب یا بد باشند.
4. قطعیت : مشکلات رام خاتمه می یابند و راه حلی روشن و نقطه ای پایانی دارند. پایان مشکل را می توان با استفاده از یک آزمون مشخص کرد.
هیچ قاعده ای برای توقف مشکلات دردسرساز وجود ندارد.
5. قابلیت ردیابی : لیستی جامع و کلی از اقدامات مجاز برای یک مشکل رام وجود دارد.
هیچ فهرست جامع و قابل شمارشی از اقدامات مجاز برای حل یک مشکل دردسر ساز وجود ندارد 11
6. ویژگی های توضیحی : مشکل رام را می توان به عنوان شکافی بین آنچه که هست و آنچه که باید باشد تعریف کرد و برای هر شکاف توضیحی وجود دارد.
مشکلات دردسرساز برای یک اختلاف توضیحات بسیاری ارائه می کنند. بسته به اینکه ما کدام توضیح را برگزینیم راه حل متفاوتی به خود می گیرد.
7. سطح آنالیز : هر مشکل رام دارای یک شکل مشخص، قطعی و طبیعی است.
هر مشکل دردسرساز را می توان به عنوان نشانه ای از یک مشکل دیگر در نظر گرفت. مشکل دردسرساز هیچ علت ریشه ای قابل تشخیصی ندارد.
8. تقلیل پذیری : مشکل رام را می توان از دنیای واقعی انتزاع کرد و می توان راه حل های مشکل را بارها امتحان کرد تا سرانجام راه حل درست یافت شود.
هر مشکل دردسرساز یک راه حل یکباره دارد. هنگامی که یک راه حل را امتحان می کنید دیگر هرگز نمی توانید آنچه را انجام داده اید برگردانید. هیچ آزمون و خطایی وجود ندارد.
9. تکرارپذیری : یک مشکل رام می تواند بارها تکرار شود.
یک مشکل دردسرساز اساسا منحصر به فرد است.
10. مسئولیت پذیری : هیچ کس را نمی توان به خاطر ناتوانی در حل یک مشکل رام سرزنش کرد. هرچند حل یک مشکل رام از جانب یک فرد تحسین برانگیز است.
12
کسی که یک مشکل دردسرساز را حل می کند حق اشتباه کردن ندارد.
ویژگی های ادراک اکتشافی انسان را نام ببرید ( ۴مورد )
1- اغلب غیر قابل اعتماد 2-سریع و موثر 3-بدون دقت کافی 3-مهمترین خطر ادراک : ذاتا از یکطرف مسئله جانبداری میکند 4-تنها به چند متغیر توجه میکند 5-به شیوه خاصی تفسیر میکند حتی وقتی این امر درست نباشد 6-اگر مدیر تصمیمات را بر اساس ادراک بشدت جانبدارانه و بر اساس تجربیات گذشته اتخاذ کند ، نتایج ضعیف و بلااستفاده خواهد بود
چه عبارات و اصطلاحاتی در بیانیه استراتژی گنجانده می‌شوند؟
1- ویژگی‌های خط تولید و خدمات ارائه شده یا برنامه‌ریزی شده توسط شرکت.
2- ویژگی‌های بازار و بخش‌های بازار که این محصولات و خدمات برای آنها طراحی شده‌اند.
3- کانال های دسترسی به این بازارها.
4- ابزارهای تأمین مالی عملیات.
5- اهداف مربوط به سود و میزان پذیرش ریسک در مقابل بازدهی.
6- خط مشی‌های عمده در کارکردهای اصلی سازمان مانند بازاریابی، ساخت و تولید، تدارکات و ...
7- اندازه مورد نظر، شکل و شرایط سازمان
13
دلایل عدم تدوین و انتشار یک بیانیه کامل استراتژی توسط شرکت‌ها چیست؟
1- ترجیح ورود بدون برنامه به فرآیند استراتژیک در مدیران تجربه گرا، بدلیل متعهد ندانستن خود به یک استراتژی مشخص
2- تلاش برای سری نگه داشتن برنامه های استراتژیک به دلایل امنیتی
3- مبهم نگاه داشتن استراتژی برای اجتناب از تعارضات داخلی، مقاومت، تصمیم گیری نهایی و یا دیگر مشکلات در سازمان
4- سختی به روز نگه داشتن بیانیه رسمی استراتژی در شرکت های پویا که استراتژی دائماً در حال تکامل است، و بیان استراتژی در لفافه ای از عبارات کلی و پیچیده
14
لگوي مديريت استراتژيك ديويد را تشريح كنيد
تعريف مديريت استراتژيك: مديريت استراتژيك يعني هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه اي چندگانه كه سازمان را قادر مي سازد تا به اهداف بلند مدت خود دست يابد. در مديريت استراتژيك براي كسب موفقيت سازماني بر چندين عامل تاكيد مي شود: هماهنگ كردن مديريت، بازاريابي، امور مالي و حسابداري، توليد يا عمليات، تحقيق و توسعه و در نهايت سيستم هاي اطلاعات رايانه اي.
مراحل مديريت استراتژيك: تدوين استراتژي ها، اجراي استراتژي ها و ارزيابي استراتژي ها.
1- تدوين استراتژي ها: منظور از تدوين استراتژي ها اين است كه ماموريت شركت تعيين شود، شناسايي عواملي كه در محيط خارجي؛ سازمان را تهديد مي كنند يا فرصت هايي را بوجود مي آورند، شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان، تعيين اهداف بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژي هاي گوناگون و انتخاب استراتژي هاي خاص جهت ادامه فعاليت. اهم مسايل مربوطه در اين مرحله شامل: تعيين نوع فعاليتي كه شركت مي خواهد به آن بپردازد، فعاليت هايي كه مي خواهد از آنها خارج شود، شيوه تخصيص منابع، تصميم گيري در مورد ورود به بازارهاي بين الملل و تصميم به ادغام يا مشاركت با ديگر شركت ها. 15
2- اجراي استراتژي ها: اجراي استراتژي ها ايجاب مي كند كه سازمان هدف هاي سالانه در نظر بگيرد، سياست ها را تعيين كند، در كاركنان ايجاد انگيزه كند و منابع را بگونه اي تخصيص دهد كه استراتژي هاي تدوين شده به اجرا درآيد. اغلب، اجراي استراتژي ها را مرحله عملي مديريت استراتژيك مي نامند. براي اينكه مرحله اجراي استراتژي ها به روش موفقيت آميزي انجام شود، مديران بايد از نظر ايجاد ارتباطات فردي از مهارت هاي بالايي برخوردار باشند. فعاليت هايي كه در زمينه استراتژي ها انجام مي شود بر همه كاركنان و مديران يك سازمان اثر خواهد گذاشت.
3- ارزيابي استراتژي ها: مديران نياز شديد دارند كه بدانند استراتژي هاي خاص و مورد نظر آنها در چه زماني كارساز واقع نمي شود، اصولا ارزيابي استراتژي ها بدين معناست كه بايد در اينمورد اطلاعاتي را جمع آوري كرد. براي ارزيابي استراتژي ها بايد 3 فعاليت عمده انجام داد: الف: بررسي عوامل داخلي و خارجي ب: محاسبه و سنجش عملكردها ج: اقدامات اصلاحي.
نقطه آغاز بحث در مورد مديريت استراتژيك اين است كه كا را با تعيين ماموريت، هدف هاي بلند مدت و استراتژي هاي كنوني سازمان آغاز كنيم. فرآيند مديريت استراتژيك پويا و مستمر است. تغيير در هر يك از اركان الگو موجب تغيير در برخي ديگر يا همه اجزاي تشكيل دهنده الگوي مزبور خواهد شد. 16
انتقاد هاي وارد بر رويكرد دیوید چيست؟
الف- تعيين ماموريت ها: مدل و رويكرد كتاب ديويد تجويزي است. اين مدل بايدها و نبايدهاي پديده را مشخص مي كند. بر خلاف بعضي ديگر از مدل ها كه به تعيين چشم اندازها قبل از تعيين ماموريت تاكيد دارند مدل تجويزي ديويد با تعيين ماموريت شروع مي شود. ب- تفكر تحليلي: يكي از روش هايي كه براي كسب دانش و شناخت يك پديده استفاده مي شود تفكر تحليلي است. در اين نوع تفكر ديويد به اجزاي واحدها توجه مي كنيم اما به خود واحد ها توجه نمي كنيم تا به دانش برسيم. سازمان وقتي به ارزش افزوده مي رسد كه بين واحد هاي سازمان هماهنگي وجود داشته باشد و فقط نبايد به اجزاي سازمان توجه كنيم. بعبارت ديگر مشكلات تفكر تحليلي : اول- تكنيكي بودن و دوم- استقرايي بودن است. ج- نگاه خطي: ديويد به استراتژي نگاه خطي دارد، در حالي كه پيروان مكاتب توصيفي معتقدند استراتژيك ما حالت خطي ندارد بلكه چرخشي و در حال تغيير است . امكان دارد در هر مرحله عوامل داخلي و خارجي و عدم اطمينان هاي محيطي بر تدوين و اجراي استراتژي اثر بگذارد د- اطمينان محيطي: پارادوکس مدیریت استراتژیک این است که شما برای محیطی بر نامه ریزی می کنید که دائما در حال تغییر است. چون مدل تجویزی است حالت بايدها و نبايدها داشت و بايد آينده را ثابت در نظر مي گرفتيم و بر آن اساس برنامه ريزي مي كرديم، به دنبال پیش بینی آینده، محیط را ثابت و ادامه روند گذشته فرض میکنيم، در حالي كه محيط در طي زمان در حال تغيير است، پس عدم اطمينان محيطي در نظر گرفته نشده است 17
ماموريت سازمان را تشريح كنيد
ديدگاه كنوني ما در باره ماموريت سازمان ريشه در رهنمود هايي دارد كه پيتر دراكر( پدر علم نوين) ارائه كرده است. دراكر مي گويد كه طرح پرسش" فعاليت ما چيست؟" يعني " ماموريت ما چيست؟" "بيانيه ماموريت سازمان" جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز مي شود و آن بيان كننده علت وجودي سازمان است. بيانيه ماموريت بيانگر چشم اندازهاي بلند مدت سازمان در قالب آنچه كه مي خواهد باشد و كساني كه مي خواهد به آنها خدماتي را ارائه نمايد، است. ماموريت سازمان مبناي اولويت ها، استراتژي ها، برنامه ها و وظايف كاري است. براي طرح ريزي مشاغل مديريت، و بالاتر از همه اينها، براي طرح ريزي ساختار هاي مديريت بعنوان يك نقطه آغاز بحساب مي آيد. شايد هيچ چيز ساده تر يا آشكار تر از اين مطلب نباشد كه كسي بخواهد بداند كار يك شركت چيست؟ در واقع شغل يا كار ما چيست؟ نخستين مسئوليت استراتژيست ها دادن پرسش به اين پاسخ است. تنها استراتژيست ها مي توانند اطمينان دهند كه به پرسش مزبور توجه لازم شده است و پاسخي كه به آن داده مي شود سازمان را قادر مي سازد كه مسير حركت و هدف هاي بلند مدت خود را تعيين كند. دو پژوهشگر بنام هاي كينگ و كللند بر اين باورند كه شركت ها بدلايل زير ماموريت خود را بصورت سند كتبي در مي آورند: 1- هدف سازمان را به اتفاق آرا مورد تاييد قرار دهند. 2- براي تخصيص منابع سازماني، مبنا يا معياري ارائه نمايند. 3- بر فضاي سازمان جوي شناخته شده حاكم كنند. 18
4- نقطه اتكايي بوجود آورند تا افراد بر آن اساس هدف و مسير سازمان را معرف و رهنمود كارهاي خود بدانند و از سوي ديگر براي كساني كه نمي توانند خود را با وضع كلي سازمان سازگار نمايند يك نوع سد يا مانع بوجود آورند. 5- در يك چارچوب يا ساختار كاري به هدف هاي سازمان جامه عمل بپوشانند و بر آن اساس كارهاي تخصصي سازمان را به كساني كه مسئول ذيربط هستند محول نمايند. 6- هدف هاي سازماني را مشخص كنند و براي تحقق اين اهداف؛ هزينه ها، زمان و معيار هاي عملكرد را مورد ارزيابي و كنترل قرار دهند.--------اجزاي تشكيل دهنده ماموريت سازمان: مفاد ماموريت سازمان بايد داراي نه ويژگي برجسته باشد كه از آن به اختصار به " مم بف تفوتت" ياد مي كنم كه بدين شرح مي باشد: 1- مشتريان: مشتريان شركت چه كساني هستند؟ 2- محصولات يا خدمات: محصولات و خدمات عمده شركت چيست؟ 3- بازارها: از نظر جغرافيايي، شركت در كجا رقابت مي كند؟ 4- فن آوري: آيا شركت از پيشرفته ترين فن آوري ها استفاده مي كند؟ 5- توجه به بقا، رشد و سودآوري: آيا شركت براي رشد و سلامت مالي از تعهد لازم برخوردار است؟ 6- فلسفه: باورها، ارزش ها، آرزوها و اولويت هاي اخلاقي اصلي شركت چيست؟ 7- ويژگي ممتاز: شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟...... فوايد ماموريت براي سازمان: 1- به سازمان مشروعيت مي دهد.2- موجب هدايت و انگيزش كاركنان مي شود.3- راهنمايي براي تصميم گيري.4- تعيين استانداردهاي عملكرد. 19
بررسي عوامل خارجي
هدف از بررسي عوامل خارجي اين است كه از فرصت هايي كه مي توان از آنها بهره برداري كرد و تهديداتي را كه مي توان از آنها احتراز نمود يك فهرست نهايي تهيه شود. همانگونه كه از مفهوم واژه "نهايي" استنباط ميشود، بررسي عوامل خارجي با اين هدف انجام نمي شود كه فهرست كاملي از هر عاملي كه مي تواند بر سازمان اثر بگذارد، تهيه شود؛ بلكه هدف شناسايي متغيرهاي اصلي است كه شركت بايد در برابر آنها واكنش عملي نشان دهد. مي توان نيروهاي خارجي را به 5 گروه طبقه بندي كرد:1-نيروهاي اقتصادي2-نيروهاي اجتماعي، فرهنگي، بوم شناسي و محيطي 3-نيروهاي سياسي،دولتي و قانوني 4-نيروهاي فن آوري 5-نيروهاي رقابتي.-------- تغيير در نيروهاي خارجي موجب مي شود كه تقاضا براي محصولات و خدمات مصرفي و صنعتي تغيير كند. نيرو هاي خارجي بر نوع محصولات توليد شده، ماهيت روند مربوط به بخش بندي بازار و تعيين جايگاه يا موضع اين استراتژي ها، نوع خدماتي كه ارائه مي شود، نوع شركتي را كه بايد خريد يا به فروش رسانيد؛ اثر مي گذارند. نيروهاي خارجي بصورت مستقيم، برعرضه كنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان محصولات ساخته شده اثر مي گذارند. شناسايي و ارزيابي فرصت هاي خارجي و تهديدات موجب مي شود كه شركت بتواند براي خود ماموريتي تدوين نمايد، براي دستيابي به هدف هاي بلند مدت استراتژي هايي را طرح ريزي نمايد و براي دستيابي به هدف هاي سالانه سياست هايي را در نظر بگيرد. 20
رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان
- نيروهاي سياسي،دولتي و قانوني: دولت هاي خارجي،سازمان هاي دولتي محلي،ايالتي و مركزي در زمره سازمان ها و نهادهاي اصلي هستند كه مقرراتي را تدوين مي نمايند، مقرراتي را حذف مي كنند، كارفرما هستند و مشتري سازمان هاي ديگر مي باشند. بنابر اين عوامل سياسي،دولتي و قانوني بصورت فرصت ها و تهديداتي براي شركت هاي كوچك و بزرگ درمي آيند. سيستم هاي اقتصادي، بازارها، دولت ها و سازمان ها، در سطح جهاني، بصورت فزاينده اي به يكديگر وابسته مي باشند و همين ايجاب مي كند كه سازمان ها به هنگام تدوين و اجراي استراتژي هاي رقابتي به اثرات ناشي از متغيرهاي سياسي توجه كنند .----نيروهاي فن آوري: تغييرات بسيار شديدي كه در فن آوري رخ داده و كشف هاي جديد، مانند ابر هادي ها، مهندسي كامپيوتر، كامپيوترهايي كه فكر مي كنند، روبات ها، كارخانه هاي بدون كارگر يا كارمند، داروهاي معجزه آسا و...... انتقال پول از طريق دستگاه هاي الكترونيكي اثرات شديدي بر ساز مان ها داشته اند. نيروهاي فني، نمونه هايي از فرصت ها و تهديداتي مي باشند كه سازمان ها به هنگام تدوين و اجراي استراتژي ها بايد آنها را مورد توجه قرار دهند.پيشرفت هاي فن آوري مي توانند بر شركت هاي رقيب، عرضه كنندگان مواد اوليه، توزيع كنندگان، بستانكاران،مشتريان،فرآيندتوليد،روش هاي بازاريابي بر موضع يا پايگاه رقابتي اثرات شديد گذاشته و موجب پيدايش بازارهاي جديد بشوند. 21
تجزيه و تحليل رقابت يا پنج نيروي پورتر را توضيح دهيد از ديدگاه پورتر، در هر صنعت ماهيت رقابت بوسيله پنج عامل به شرح زير تعيين مي شود. 1- هم چشمي بين شركت هاي رقيب: معمولا از بين پنج نيروي رقابتي، هم چشمي بين شركت هاي رقيب داراي بالاترين قدرت است. تنها زماني استراتژي هايي كه بوسيله يك شركت رقيب به اجرا در مي آيد موفق خواهد بود كه بتواند نسبت به استراتژي هايي كه شركت هاي رقيب به اجرا در مي آورند از مزيت رقابتي بالاتري برخوردار باشد. هر نوع تغييري كه يك شركت در استراتژي هاي خود بدهد، شركت هاي رقيب واكنش نشان خواهند داد، مانند پايين آوردن قيمت، بهبود كيفيت، افزودن بر ويژگي محصول، ارائه خدمات پس از فروش. 2- توان بالقوه براي ورود رقباي جديد: هنگامي كه سازمان هاي تازه تاسيس بتوانند به راحتي وارد يك صنعت خاص شوند، شدت هم چشمي بين شركت هاي رقيب افزايش مي يابد. برخي از عواملي كه مانع ورود يك شركت تازه تاسيس به صنعت مي شود از اين قرارند: نياز شديد به استفاده نمودن از پديده اي بنام "صرفه جويي" به مقياس، نياز به احساس نياز به استفاده نمودن از فن آوري پيشرفته و روشهاي تخصصي، نداشتن تجربه، وفاداري بسيار شديد مشتريان، دادن اولويت بسيار بالا به كالاها با نام و نشان تجاري خاص،، دسترسي نداشتن به مواد اوليه، ، اشباع بودن بازار، سياست گذاري هاي قانونگذاري دولت با وجود تعرفه ها. با وجود اين گاهي سازمان هاي تازه تاسيس به برخي صنايع وارد مي شوند و محصولاتي بسيار مرغوب، با كيفيتي بالا و قيمت هاي پايين عرضه مي كنند و از نظر بازاريابي از منابعي بسيار قوي برخوردارند. 22
3- توان بالقوه براي توسعه محصولات جايگزين:در بسياري از صنايع ، شركت ها محصولات جايگزين به شدت در رقابت هستند. وجود محصولات جايگزين موجب مي شود كه شركت توليد كننده نتواند قيمت بسيار زيادي براي محصولات توليدي تعيين نمايد، زيرا مصرف كنندگان به محصولات جايگزين روي خواهند آورد. اگر قيمت نسبي محصولات جايگزين و هزينه هاي مربوط به تهيه اين محصولات كاهش يابد، در صحنه اي كه محصولات جايگزين وجود دارند رقابت شدت مي يابد و بر فشارهاي ناشي از رقابت افزوده مي شود. 4- توان عرضه كنندگان مواد اوليه در چانه زدن: موارد زير توان چانه زني عرضه كنندگان مواد اوليه در يك صنعت را تشديد خواهد نمود: هنگامي كه تعداد زيادي عرضه كننده وجود داشته باشد، هنگامي كه هزينه روي آوردن به مواد اوليه جديد بسيار پر هزينه باشد. اغلب به نفع عرضه كننده مواد اوليه و توليد كننده است كه در موارد زير به يكديگر كمك كنند: تعيين قيمت هاي معقول، بهبود كيفيت محصولات، توسعه و عرضه خدمات جديد، تحويل بهنگام و كاهش دادن هزينه موجودي ها. آنها بدين گونه مي توانند براي دوره هاي بلند مدت بر ميزان سودآوري خود بيفزايند. 5- توان مصرف كنندگان در چانه زدن: هنگامي كه مشتريان بسيار متمركز يا انبوه باشند، يا اينكه با حجم زياد خريداري نمايند توان آنها در چانه زدن بعنوان يك نيروي بسيار قوي عمل مي نمايد و مي تواند موجب تشديد رقابت در آن صنعت بشود. توان مصرف كنندگان در چانه زدن هنگامي بالا مي رود كه محصولات بصورت استاندارد يا همانند باشند. اگر وضع بدين منوال باشد، مصرف كنندگان مي توانند درخواست قيمت هاي پايين تر نمایند 23
تشريح انواع ماتريس ها با تاكيد بر يكي از آنها فقط يكي از ماتريس ها توضيح داده شود
الف - ماتريس ارزيابي عوامل خارجي(EFE):
استراتژيست ها با استفاده از ماتريس ارزيابي عوامل خارجي مي توانند عوامل اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي، بوم شناسي، محيطي، سياسي، دولتي، حقوقي، فن آوري و اطلاعات رقابتي را مورد ارزيابي قرار دهند. براي تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله زير را طي كرد: 1-پس از بررسي عوامل خارجي بايد عوامل شناخته شده را بصورت دقيق ، درصدي و اعداد قابل قياس فهرست كرد. نخست عواملي كه موجب فرصت و موقعيت مي شوند و سپس آنها كه سازمان را تهديد مي كنند. 2-به اين عوامل وزن داده شود. اين ضريب ها از 0 تا 1 (بسيار مهم) مي باشند. ضريب نشان دهنده اهميت نسبي يك عامل از نظر موفق بودن سازمان در صنعت مربوطه مي باشد. اغلب به عواملي كه موجب فرصت يا موقعيت مي شوند ضريب بيشتري داده مي شود. مجموع اين ضريب ها بايد عدد 1 بشود. 3-به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت مي شود رتبه 1 تا 4 داده شود كه اين عدد بيانگر ميزان اثر بخشي استراتژي هاي كنوني شركت در نشان دادن واكنش نسبت به عامل مذكور مي باشد. عدد 4 يعني واكنش بسيار عالي، عدد 3 يعني واكنش از حد متوسط بالاتر، عدد 2 يعني واكنش درحد متوسط، عدد 1 يعني واكنش ضعيف مي باشد. 4-ضريب هر عامل در رتبه مربوطه ضرب شده تا نمره نهايي بدست آيد. 5-مجموع نمرات متعلق به هر يك از متغيرها را بدست آورده تا بتوان مجموع نمرات سازمان را تعيين كرد. 24
در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي، صرفنظر از تعداد عواملي كه موجب فرصت يا تهديد شركت مي شوند هيچ گاه مجموع نمرات نهايي براي سازمان بيش از 4 و هيچ گاه اين جمع به كمتر از 1 نمي رسد.ميانگين اين جمع به 5/2 مي رسد. اگر اين عدد به 4 برسد يعني اينكه سازمان در برابر عواملي كه موجب تهديد و فرصت مي شوند بصورت بسيار عالي واكنش نشان مي دهد. بعبارت ديگر شركت در استراتژي هاي خود به شيوه اي موفقيت آميز از فرصت هاي موجود استفاده نموده و اثر عواملي را كه موجب تهديد مي شوند را به پايين ترين حد ممكن ميرساند. عدد 1 بيانگر اين است كه شركت در تدوين استراتژي هاي خود نتوانسته است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد مي كنند بهره برداري يا از عواملي كه موجب تهديد مي گردند، احتراز نمايد.
ب – ماتريس بررسي رقابت(CPM): با استفاده از ماتريس بررسي رقابت، مي توان رقباي اصلي و نقاط قوت و ضعف آنها را، نسبت به موضع استراتژيك يك شركت شناسايي كرد. ضريب ها و جمع نمرات متعلق به ماتريس بررسي رقابت و ماتريس ارزيابي عوامل خارجي داراي معني يكساني مي باشند. ولي عوامل موجود ماتريس بررسي رقابت در برگيرنده مسائل داخلي و خارجي مي شوند و رتبه ها نمايانگر نقاط قوت و ضعف است. بين اين دو ماتريس تفاوت هاي عمده اي هم وجود دارد: 1-در ماتريس بررسي رقابت، عوامل تعيين كننده موفقيت سازمان گسترده تر هستند2-آنها داده هاي خاص يا مشخص را در بر نمي گيرند وحتي امكان دارد مسائل داخلي سازمان ترکیب 25
3-در ماتريس بررسي رقابت عواملي را كه موجب موفقيت شركت مي شوند به دو گروه عوامل تهديد كننده و فرصت ها، طبقه بندي نمي كنند4- در ماتريس بررسي رقابت مي توان رتبه ها و نمره هاي نهايي شركت هاي رقيب را با شركت نمونه مقايسه كرد.
ج- ماتريس ارزيابي عوامل داخلي(IFE): ماتريس ارزيابي عوامل داخلي حاصل بررسي استراتژيك عوامل داخلي سازمان مي باشد. اين ماتريس نقاط قوت و ضعف اصلي واحدهاي وظيفه اي سازمان را تدوين و ارزيابي مي نمايد، همچنين براي شناسايي و ارزيابي روابط بين اين واحدها راه هايي ارائه مي نمايد. براي تهيه يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي بايد به قضاوت هاي شهودي تكيه نمود،. براي تهيه ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله زير را طي كرد: 1- پس از بررسي عوامل داخلي بايد مهم ترين عوامل را فهرست كرد. مجموع اين عوامل بايد بين 10 تا 20 باشد. اين عوامل بايد دربرگيرنده نقاط قوت و ضعف سازمان باشند. ابتدا نقاط قوت و سپس نقاط ضعف با استفاده از درصد، نسبت و اعداد نسبي بصورت دقيق نوشته شود. 2- به اين عوامل ضريب از 0 (اهميت ندارد) تا 1 (بسيار مهم است) داده شود. ضريب داده شده به هر عامل بيانگر اهميت نسبي آن در موفقيت شركت در صنعت مورد نظر است. صرفنظر از اينكه آيا عامل مورد نظر بعنوان يك نقطه قوت يا ضعف داخلي سازمان بحساب آيد، بايد به عواملي كه داراي بيشترين اثر بر عملكرد سازمان است، بالاترين ضريب را داد. مجموع اين ضريب ها بايد برابر 1 شود.
26
3- به هر يك از اين عامل ها بايد نمره از 1 تا 4 داده شود كه نمره 1 بيانگر ضعف اساسي، نمره 2 ضعف كم، نمره 3 بيانگر نقطه قوت و نمره 4 نشان دهنده قوت بسيار بالاي عامل مورد بحث مي باشد.
4- براي تعيين نمره نهايي هر عامل، ضريب هر عامل در نمره آن ضرب مي شود.
5- مجموع نمره نهايي هر عامل محاسبه تا نمره نهايي سازمان مشخص شود.
صرفنظر از تعداد عواملي كه در ماتريس ارزيابي عوامل داخلي گنجانده مي شود، جمع نمرات نهايي براي سازمان به بيش از 4 و هيچ گاه اين جمع به كمتر از 1 نمي رسد و ميانگين اين جمع به 5/2 مي رسد. اگر نمره نهايي سازمان كمتر از 5/2 باشد، بيانگر اين است كه سازمان از نظر عوامل داخلي دچار ضعف است و اگر اين نمره بيش از 5/2 باشد، يعني اينكه سازمان از نظر عوامل دروني داراي قوت مي باشد. ماتريس ارزيابي عوامل داخلي، مانند ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد داراي 10 تا 20 عامل باشد. تعداد اين عامل ها هيچ اثري بر جمع نمره نهايي ندارد، زيرا هميشه مجموع آنها به يك مي رسد. اگر يك عامل داخلي، بصورت همزمان، داراي نقطه قوت و ضعف است، اين عامل را بايد دو بار در ماتريس ارزيابي عوامل داخلي شركت گنجانيد و بايد براي هر نوبت به آن ضريب و نمره داد.
27
د- ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف(TOWS): ابزاري مهم مديران بدان وسيله اطلاعات را مقايسه مي كنند و مي توانند با استفاده از آن چهار نوع استراتژي ارائه نمايند: استراتژي هاي WT,ST-WO-SO مقايسه كردن عوامل اصلي داخلي و خارجي از مشكل ترين بخش هاي تهيه ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف است و به قضاوت هاي خوبي نياز دارد و نيز چيزي بنام بهترين مجموعه عوامل قابل مقايسه وجود ندارد. در اجراي استراتژي هاي SO سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلي مي كوشد از فرصت هاي خارجي با استفاده از نقاط قوت داخلي از رويدادها و روندهاي خارجي بهره برداري نمايند. معمولا سازمانها براي رسيدن به چنين موقعيتي از استراتژي هاي WT,ST-WO استفاده مي كنند تا بدانجا برسند كه بتوانند از استراتژي هاي SO استفاده نمايند. هدف استراتژي هاي WO اين است كه سازمان با بهره برداري از فرصت هاي موجود در محيط خارج بكوشد نقاط ضعف داخلي را بهبود ببخشد. گاهي در خارج از سازمان فرصت هاي مناسبي وجود دارد، ولي سازمان به سبب داشتن ضعف داخلي نمي تواند از اين فرصت ها بهره برداري نمايد. براي چيرگي بر اين مشكل دو راه حل وجود دارد:1-مشاركت با شركتي كه داراي چنين توان فن آوري است2- استخدام افراد واجد شرايط تا در زمينه فنون مورد نظر به آنها آموزش داد. شركت ها در اجراي استراتژي هاي ST مي كوشند با استفاده از نقاط قوت خود اثرات ناشي از تهديدات موجود در محيط خارج را كاهش دهند يا آنها را از بين ببرند. اين بدان معنا نيست كه يك شركت قوي به ناگزير در محيط خارجي با تهديداتي روبرو خواهد 28
سازمانهايي كه استراتژي هاي WT را به اجرا در مي آورند، حالت تدافعي به خود مي گيرند و هدف كم كردن نقاط ضعف داخلي و پرهيز از تهديدات ناشي از محيط خارجي است. سازماني كه داراي نقاط ضعف داخلي مي باشد و با تهديدات بسيار زيادي در محيط خارج روبرو مي شود در موضعي مخاطره آميز قرار خواهد گرفت. در واقع چنين سازماني براي بقاي خود مبارزه خواهد كرد، مي كوشد براي حفظ بقاي خود از فعاليت هاي خود بكاهد، در شركت هاي ديگر ادغام شود، اعلان ورشكستگي كند يا سرانجام منحل گردد.
الگوهاي مورد استفاده در بررسي هاي عوامل داخلي كدامند يا بررسي عوامل داخلي را تشريح نمائيد فرآيند بررسي عوامل داخلي سازمان براي كاركنان فرصت بيشتري بوجود مي آورد تا بتوانند رابطه شغل، دايره و واحد خود را با كل سازمان بهتر درك كنند، و اين درك به انجام دادن بهتر وظائف منجر خواهد شد. بررسي عوامل داخلي سازمان مستلزم گردآوري، دسته بندي و ارزيابي اطلاعات مربوط به عمليات است. براي بررسي عوامل داخلي سازمان بايد در باره مديريت، بازاريابي، امور مالي يا حسابداري، توليد يا عمليات، تحقيق و توسعه و سيستم اطلاعات رايانه اي اطلاعاتي را گردآوري و اولويت عوامل اصلي را تعيين كرد، بگونه اي كه بتوان مهم ترين مجموعه نقاط قوت و ضعف سازمان را تعيين كرد. 1- مديريت: مديريت داراي پنج وظيفه اصلي است: الف - برنامه ريزي: دربرگيرنده همه فعاليت هايي مي شود كه مدير براي تدارك ديدن امور آينده انجام مي دهد از قبيل: پيش بيني، تعيين هدف هاي بلند مدت، تدوين استراتژي ها و.. 29
ب- سازماندهي: دربرگيرنده همه فعاليت هايي مي شود كه مديريت انجام مي دهد و منجر به يك ساختار از كارهاي تخصصي و روابط قدرت ها مي شود. كارهاي مزبور شامل: طرح ريزي سازمان، تعيين شرايط احراز شغل، شرح وظايف، وحدت فرماندهي، تقسيم كار، ايجاد هماهنگي، طرح ريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل مي شود. ج- ايجاد انگيزه يا هدايت و رهبري: عبارت است از كارهايي كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام مي شود، از قبيل: رهبري، ايجاد ارتباط، تشكيل گروه هاي كاري، تعديل در رفتار، تفويض اختيار، غني سازي شغل، رضايت شغلي، تامين نياز و تغيير ساختار. د- تامين نيروي انساني يا كارگزيني: اين فعاليت ها حول محور مديريت منابع انساني مي چرخد، از جمله اين كارها مي توان به: تعيين دستمزد و حقوق، مزاياي كاركنان، مصاحبه، گزينش، استخدام، اخراج، آموزش به كاركنان و توسعه مديريت اشاره كرد. ه- اعمال كنترل: منظور انجام دادن فعاليت هايي است كه مدير جهت حصول اطمينان از اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامه ريزي شده سازگار است، انجام مي دهد از قبيل: كنترل كيفيت، كنترل امور مالي، فروش، كنترل موجودي ها، كنترل هزينه ها، دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد. 2- بازاريابي: مي توان بازاريابي را اينگونه توصيف كرد: فرآيندي براي شناسايي، پيش بيني، ايجاد و تامين نيازها و خواست هايي كه مشتريان براي محصولات و خدمات دارند. دو پژوهشگر بنام هاي "جوئل ايوانس و باري برگمن" بر اين باورند كه بازاريابي شامل نه وظيفه اصلي مي شود: شناسايي نيازهاي مشتري، خريد مواد و ملزومات يا تجهيزات، فروش محصولات يا خدمات، برنامه ريزي محصولات و خدمات ، قيمت گذاري، تحقيقات. 30
3-مالي يا حسابداري: اغلب، از نظر سرمايه گذاران، وضع مالي بعنوان تنها عامل تعيين كننده وضع رقابتي سازمان بحساب مي آيد. براي تدوين استراتژي ها، به شيوه اي اثربخش، بايد نقاط قوت و ضعف سازمان را، از نظر مالي، تعيين كرد. قدرت نقدينگي، ميزان وام، سرمايه در گردش، سودآوري، استفاده بهينه از دارائي ها، جريان هاي نقدي و حقوق صاحبان سهام مي تواند بگونه اي باشد كه برخي از استراتژي ها منتفي گردند و نتوان آن را بعنوان يك گزينه امكان پذير مورد توجه قرار داد. اغلب، عوامل مالي موجب مي شوند كه استراتژي هاي كنوني و برنامه هاي اجرايي تغيير يابند. 4-توليد يا عمليات: فعاليت هاي دايره توليد / عمليات يك شركت شامل همه كارهايي مي شود كه اقلام ورودي را به كالاها و خدمات تبديل مي كند. مديريت توليد( عمليات) با اقلام ورودي يا داده ها، فرآيند تبديل و اقلام خروجي سر و كار دارد، و اين فرآيند در صنايع و بازارهاي گوناگون، مختلف است. عمليات توليدي با استفاده از نيروي كار، سرمايه، ماشين آلات و تشكيلات، مواد اوليه را به كالاهاي ساخته شده و خدمات تبديل مي كنند. "راجر شرودر" معتقد است كه مديريت توليد( عمليات) شامل پنج وظيفه يا حوزه تصميم گيري مي شود: فرآيند، ظرفيت، موجودي، نيروي كار و كيفيت. اغلب، فعاليت هاي واحد توليد( عمليات) دربرگيرنده بيشترين بخش دارائي هاي سرمايه اي و انساني سازمان است و مي تواند بعنوان يك اسلحه رقابتي داراي بالاترين ارزش باشد. نقاط قوت و ضعف موجود در پنج وظيفه مربوط به توليد مي تواند به معني موفقيت يا شكست سازمان باشد. 31
5- تحقيق و توسعه:واحدهاي تحقيق و توسعه داراي دو شكل اصلي است: الف- تحقيق و توسعه كه در درون سازمان انجام مي شود ب- بستن قرارداد با پژوهشگران، سازمان هاي خصوصي يا مستقل براي تحقيق در باره محصولاتي خاص. اگر دايره تحقيق و توسعه بخواهد اثربخش باشد بايد با ساير واحدهاي مهم و حياتي شركت طرح هاي استراتژيك و از نظر عملياتي نوعي مشاركت تضامني تشكيل دهد. در بسياري موارد بقاي شركت ها به فعاليت هاي موفقيت آميز دايره تحقيق و توسعه بستگي دارد، بويژه شركت هايي كه استراتژي توسعه محصول را به اجرا در مي آورند به دايره تحقيق و توسعه اهميت زيادي مي دهند و آن را بيش از دواير ديگر تقويت مي كنند.
6- سيستم اطلاعات رايانه اي:اطلاعات، همه واحدهاي وظيفه اي شركت را به يكديگر مرتبط مي سازد، پايه و اساس همه تصميمات مديريتي را بوجود مي آورد و سنگ بناي همه سازمان هاست. هدف سيستم اطلاعات رايانه اي اين است كه از طريق بهبود كيفيت تصميمات مديريت، عملكرد سازمان را بهبود بخشد. بنابراين، اگر سيستم اطلاعاتي سازمان اثربخش باشد اطلاعات را گردآوري، دسته بندي، در حافظه نگهداري، تركيب و بگونه اي عرضه مي نمايد كه شركت بتواند به همه پرسش هاي مهمي كه از نظر استراتژيك و عملياتي مطرح مي شود پاسخ مقتضي بدهد. يك پايگاه اطلاعاتي قلب سيستم اطلاعاتي را تشكيل مي دهد و اين پايگاه اطلاعاتي دربرگيرنده انواع پرونده ها و داده هايي است كه براي مديران اهميت دارد 32