مبانی نظری ارزیابی عملکرد, كارت امتيازي متوازن, نقشه استراتژي

مبانی نظری ارزیابی عملکرد, كارت امتيازي متوازن, نقشه استراتژي (docx) 43 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 43 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری ارزیابی عملکرد, كارت امتيازي متوازن, نقشه استراتژي فصل دوم : ادبيات تحقيق 2-1. ارزيابي عملكرد 11 2-1-1.تعاريف 11 2-1-2. ديدگاه هاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد 12 2-1-3. تاريخچه ارزيابي عملكرد 12 2-1-3-1. ارزيابي عملكرد در ايران 13 2-1-4. ضرورت و اهميت ارزيابي عملكرد 13 2-1-5. ويژگي هاي نظام ارزيابي عملكرد سازماني كار آمد 14 2-2. مدل هاي ارزيابي عملكرد 14 2-2-1. مدل هاي اندازه گيري عملكرد...................................................................................................................... 14 2-2-1-1. مدل سينك و تاتل 15 2-2-1-2. ماتريس عملكرد(1989) 16 2-2-1-3. هرم عملكرد(1991) 16 2-2-1-4. تحليل ذي نفعان(2001)........................................................................................................................... 17 2-2-1-5. چارچوب مدوري و استيپل(2000)....................................................................................................... 18 2-2-1-6. الگوي فيشر براي ارزيابي عملكرد......................................................................................................... 19 2-2-2-7. كارت امتيازي متوازن...................................................................................................................................19 2-2-1-8. مدل تعالي سازماني اروپا....................................................................................................................... ......20 2-2-1-9-مدل دمينگ.......................................................................................................................................... ..... 21 2-2-1-10. مدل مالكولم بالدريج.......................................................................................................................... 21 2-2-1-11. مدل تعالي در كسب وكار.................................................................................................................. 21 2-3. بررسي سيستم ارزيابي عملكرد وانتخاب مناسب ترين سيستم......................................................................... 22 2-3-1. دلايل انتخاب كارت امتيازي متوازن....................................................................................................... 23 2-4. معرفي مدل كارت امتيازي متوازن........................................................................................................ 25 2-4-1. روش امتيازي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد................................................................ 28 2-4-2.منظرهاي روش امتيازي متوازن............................................................................................................. 28 2-4-2-1. منظر مالي ...................................................................................................................................... 29 2-4-2-2. منظر مشتري................................................................................................................................... 29 2-4-2-3. منظر فرايندهاي داخلي كسب و كار............................................................................................. 29 2-4-2-4.منظر يادگيري و رشد..................................................................................................................... 30 2-4-3. روش ارزيابي متوازن به عنوان يك سيستم ارزيابي عملكرد............................................................... 30 2-4-4. چرا استراتژي ها در عمل پياده نمي شوند؟........................................................................................... 31 2-4-4-1.مانع مربوط به عدم انتقال استراتژي............................................................................................... 32 2-4-4-2. مانع مربوط به عدم هم سويي كاركنان با استراتژي...................................................................... 32 2-4-4-3. مانع مربوط به عدم تعهد مديريت ارشد....................................................................................... 33 2-4-4-4.مانع مربوط به عدم تخصيص منابع لازم........................................................................................ 33 2-4-5.بر طرف كردن موانع اجراي استراتژي به كمك روش ارزيابي متوازن.................................................... 33 2-4-5-1. بر طرف كردن مانع مربوط به انتقال استراتژي............................................................................. 33 2-4-5-2. برطرف كردن مانع مربوط به عدم هم سويي كاركنان.............................................................. . 34 2-4-5-3 . بر طرف كردن مانع مربوط به عدم تخصيص منابع لازم.............................................................. 34 2-4-5-4. برطرف كردن مانع مربوط به عدم تعهد مديريت ارشد................................................................. 35 2-4-6. توازن در ارزيابي متوازن................................................................................................................. 35 2-4-6-1. توازن بين سنجه هاي مالي و غير مالي.......................................................................................... 35 2-4-6-2. توازن بين ذي نفعان داخلي و خارجي.......................................................................................... 35 2-4-6-3. توازن بين اهداف بلند مدت و كوتاه مدت...................................................................................... 36 2-4-6-4. توازن بين شاخص هاي هادي و توابع عملكرد................................................................................ 36 2-4-7. نقشه استراتژي................................................................................................................................... 36 2-4-7-1. وجوه نقشه استراتژي..................................................................................................................... 38 2-5.سيستم جامع مديريتي كارت امتيازي متوازن........................................................................................... 39 2=5=1. سيستم جامع مديريت كارت امتيازي متوازن براي متصل ساختن استراتژي به عمليات......................... 39 2-5-1-1. مرحله نخست : تنظيم استراتژي............................................................................................. 39 2-5-1-2. مرحله دوم :برنامه ريزي استراتژيك.................................................................................. 41 2-5-1-3. مرحله سوم : هم سويي سازمان با استراتژي........................................................................ 42 2-5-1-4. مرحله چهارم:برنامه ريزي عمليات.................................................................................... 42 2-5-1-5. مرحله پنجم:كنترل،نظارت و يادگيري......................................................................... 43 2-5-4-6. مرحله ششم :سنجش و ساز گار كردن استراتژي............................................................... 43 2-5-2. سنگ بناي موفقيت.............................................................................................................. 43 2-5-3. حمايت مديريت ارشد.......................................................................................................... 43 2-5-3. مديريت پروژه...................................................................................................................... 44 فصل دوم: ادبيات تحقيق -57785466344000-386080409194000 ادبيات تحقيق 2- 1. ارزیابی عملکرد ارزيابي عملكرد، به مجموعه اقدامات و فعاليت هايي اطلاق مي‌گردد كه به منظور افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابي به هدفها و شيوه‌اي اقتصادي توام با كارايي و اثر بخشي صورت مي‌گيرد. ارزيابي عملكرد سالهاي متمادي است كه در بخش دولتي در اغلب كشورهاي جهان پيشرفته و تعدادي از كشورهاي در حال توسعه مرسوم گرديده است در اين كشورها تصويب قوانين خاص ارزيابي عملكرد جزء الزامات محسوب مي‌شود. گذشته از پايگاه قانوني ارزيابي عملكرد در كشورها و صرف نظر از حد و مرزي كه بابت آن در نظر گرفته مي‌شود ضرورت ارزيابي اعمال و تصميمات مديران و عملكرد دستگاهها در شرايطي كه به دليل محدوديت امكانات، خواستها و تقاضاهاي در حال افزايش اقتصادي و اجتماعي از سوي آحاد مختلف جامعه در برابر دولتها قرار دارد شرط پاسخگويي به نيازهاي مطرح شده و دستيابي به هدفهاي پيشرفت و توسعه و برقراري نوعي تعادل بين تقاضا و استفاده از منابع جامعه از طريق ارزيابي و نظارت مستمر و جامع قلمداد مي‌گردد. 2-1-1. تعاريف تعاريف مختلفي از نظام ارزيابي عملكرد ارايه شده است. از جمله: ارزيابي عملكرد به مجموعه اقدامات و اطلاعاتي اطلاق مي گردد كه به منظو افزايش سطح استفاده بهينه از امكانات و منابع در جهت دستيابي به هدفها به شيوه اي اقتصادي توآم با كارايي و اثر بخشي صورت مي‌گيرد، بطوريكه، ارزيابي عملكرد در بعد “نحوه استفاده از منابع” اساساً در قالب شاخص هاي كارايي بيان مي‌شود. اگر در ساده ترين تعريف نسبت داده به ستاده را كارايي بدانيم، نظام ارزيابي در واقع ميزان كارايي تصميمات مديريت در خصوص استفاده از منابع و امكانات را مورد سنجش قرار مي‌دهد كه عمده‌ترين شاخص آن صرفه اقتصادي يا بهينه بودن فعاليت‌ها مي‌باشد. از سوي ديگر ارزيابي عملكرد در “بعد سازماني” معمولاً متعارف اثر بخشي فعاليت‌هاست، منظور از اثر بخشي، میزان دستيابي به اهداف و برنامه‌ها با ويژگي كارا بودن فعاليت‌ها و عمليات است. به طور كلي نظام ارزيابي عملكرد را مي توان فرايند سنجش و اندازه گيري و مقايسه ميزان و نحوه دستيابي به وضعيت مطلوب دانست. [6] 2-1-2. ديدگاههاي سنتي و نوين در ارزيابي عملكرد نظام ارزيابي عملكرد را مي‌توان از زواياي متفاوتي مورد بررسي قرار داد. دو ديدگاه مهم در خصوص ارزيابي عملكرد وجود دارد: 1) ديدگاه سنتي و 2) ديدگاه نوين. در ديدگاه سنتي، مهمترين هدف ارزيابي، قضاوت و ارزيابي عملكرد مي‌باشد در حالي كه در ديدگاه مدرن، فلسفه ارزيابي بر رشد و توسعه و بهبود ظرفيت ارزيابي شونده متمركز شده است. ساير تفاوتهاي اين دود ديدگاه را مي توان به صورت زير بيان كرد: نقش ارزيابي كننده: در ديدگاه سنتي ارزيابي كننده، هادي، مشورت دهنده و تسهيل كننده عمليات و عملكردها مي باشد. دوره ارزيابي: در دیدگاه سنتی ارزیابی عملکرد، مهمترین هدف ارزیابی؛ قضاوت و ارزیابی عملکرد می‌باشد.دیدگاه سنتی عملکرد دیدگاهی گذشته نگر دارد در حالی که در دیدگاه مدرن فلسفه ارزیابی بر رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده متمرکز شده است و ارزیابی در راستاي چشم انداز و اهداف آتی سازمان برنامه ریزي واجرا می‌شود. هدف: در ديدگاه سنتي هدف: كنترل ارزيابي دهنده و مچ گيري است و اعمال سبك دستوري و محاكمه‌اي از ويژگي هاي بارز آن به شمار مي‌آيد در حالي كه در ديدگاه مدرن، هدف اموزش، رشد و بهبود بهسازي افراد و سازمان اهداف مي‌باشد. دلیل این‌که امروزه بیشتر سیستم های ارزیابی عملکرد‌‌سنتی ، استاتیک می‌باشند این است که این سیستم ها در برابر تغییرات داخلی و محیط خارجی سازمان پویا و حساس نیستند. 2-1-3. تاريخچه ارزيابي عملكرد سابقه ارزيابي به گذشته‌هاي بسيار دور بر مي‌گردد. مطالعات نشان مي‌دهد كه همواره در شكل گيري اجتماعات بشري تحت عنوان قبايل، پديده تقسيم كار در بين اعضاي قبيله در مواردي نظير شكار، ايجاد امكان استراحت و غيره وجود داشته است. در اين دوران ارزيابي عملكرد به صورت ابتدايي موجود بوده است به گونه اي كه افراد موفق به گرفتن پاداش يا احتمالاً ترفيع مقام نايل شدند. نظام ارزيابي عملكرد به صورت رسمي، در سطح فردي و سازماني از سال1800 ميلادي توسط رابرت اون در اسكاتلند در صنعت نساجي براي اولين بار مطرح گرديد بطوريكه كالاهاي توليد شده با استفاده از چوب‌هايي در رنگ‌هاي مختلف درجه بندي شدند كه اين كار در واقع نوعي ارزيابي از كيفيت و يا ستاده سازمان بوده است.در عصر حاضر، ارزيابي عملكرد در مقايسه با گذشته تكامل يافته و هم‌پا با سير توسعه انديشه‌هاي مديريت، فرايند، ماهيت و كاركردهاي ان توسعه و گسترش زيادي يافته است. [7] 2-1-3-1. ارزيابي عملكرد در ايران تاریخچه ارزیابی عملكرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در كشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مركز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشكیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه كشور، وظیفه ارزیابی عملكرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمان‌های دولتی در این سازمان تشكیل شد. در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ 28/12/1353 قانون استخدام كشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذكور وظیفه ارزشیابی و كارایی در دستگاه‌های اجرایی كشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشكیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌كشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی كارایی و عملكرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌كشور و تشكیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملكرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی كشور گذاشته شد. 2-1-4. ضرورت و اهميت ارزيابي عملكرد بهبود مستمر عملكرد سازمانها، نيروي عظيم هم‌افزايي (Synergy) ايجاد مي‌كند كه اين نيروها مي‌تواند پشتيبان برنامه رشد و توسعه و ايجاد فرصت‌هاي تعالي سازماني شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلوبرنده‌اي را در اين مورد اعمال مي‌كنند. بدون بررسي و كسب آگاهي از ميزان پيشرفت و دستيابي به اهداف و بدون شناسايي چالشهاي پيش روي سازمان و كسب بازخور و اطلاع از ميزان اجرا سياستهاي تدوين شده و شناسايي مواردي كه به بهبود جدي نياز دارند، بهبود مستمر عملكرد ميسر نخواهد شد. تمامي موارد مذكور بدون اندازه‌گيري و ارزيابي امكان‌پذير نيست .لرد كلوين فيزيكدان انگليسي در مورد ضرورت اندازه‌‌گيري مي‌گويد: «هرگاه توانستيم آنچه درباره آن صحبت مي‌كنيم را اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بيان نماييم مي‌توانيم ادعا كنيم درباره موضوع مورد بحث چيزهايي مي‌دانيم. در غير اين صورت آگاهي و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسيد». علم مديريت نيز مبين مطالب مذكور است. هرچه را كه نتوانيم اندازه‌گيري كنيم نمي‌توانيم كنترل كنيم و هرچه را كه نتوانيم كنترل كنيم مديريت آن امكان‌پذير نخواهد بود. موضوع اصلي در تمام تجزيه و تحليل‌هاي سازماني، عملكرد است و بهبود آن مستلزم اندازه‌گيري است و از اين رو سازماني بدون سيستم ارزيابي عملكرد قابل تصور نمي‌باشد. کاپلان و نورتون معتقدند اندازه گیری پیش نیاز مدیریت است و "اگر نتوانی اندازه گیری کنی از مدیریت آن عاجزی!" 2-1-5. ويژگيهاي نظام ارزيابي عملكرد سازماني کارآمد تعدادي از ويژگيهاي مهم نظام ارزيابي عملکرد کارامد عبارتند از: روشن و مشخص بودن معيارها و شاخصهاي ارزيابي (Specific) قابليت سنجش و اندازه گيري شاخصهاي ارزيابي (Measurability) قابل حصول بودن اهداف و انتظارات در موعد يا مواقع مقرر (Attainable) معطوف به نتيجه و فرايند بودن نظام ارزيابي (Result-process Oriented) معطوف به زمان بودن ارزيابي (Time-related) بطور کلي، نگاه حاکم بر ارزيابيها مي بايد به گونه اي باشد که مشورت دهنده و تسهيل كننده عملكرد سازمان باشد، معطوف به رشد وتوسعه و بهبود عملكرد باشد، رشد و ارشاد و توسعه ظرفيت ارزيابي شونده را مد نظر خود قرار دهد، مبتني بر گفت و گو و اصول خود استانداردگذاري و خودارزيابي باشد و همچنين معطوف به آينده و مبتني بر آينده نگري باشد. [8] 2-2. مدل هاي ارزيابي عملكرد با شكل گيري سازمانها در طول دوره هاي مختلف، از الگوهاي و مدلهاي متعددي جهت ارزيابي عملكرد استفاده شده است. سازمانها به فراخور نياز در ابتدا تنها از شاخص ها و معيارهاي محدودي براي ارزيابي عملكرد استفاده مي كردند. گسترش فعاليتها و حوزه عملكردي سازماني، پويايي محيط و مطرح شدن موضوع ها و مسائل نوين مديريتي مانند رضايت مشتري، مسئوليت اجتماعي و... سازمانها را بر آن داشت تا به شاخص هاي محدود اكتفا نكنند. از اين رو مدلهاي جامع و چندمعياره براي ارزيابي سازمانها شكل گرفت و به تدريج تكامل يافت. اين الگوها سازمان را از ابعاد مختلف مورد ارزيابي قرار مي دهند و با درنظرگرفتن شاخصهاي چندگانه، ابزارهاي مناسبي را براي ارزيابي عملكرد سازمانهاي نوين فراهم مي سازند. 2-2-1. مدل‌هاي اندازه‌گيري عملكرد در ادامه برخي از مدل های ارزيابي عملكرد و نقاط ضعف و قوت آن ها به طور خلاصه مورد بررسي قرار مي گيرند. 2-2-1-1. مدل سينك و تاتل (1989) عملكرد يك سازمان ناشي از روابط پيچيده بين هفت شاخص عملكرد به شرح زير است: 42545-704853- كيفيتسيستم پايين دستستادهفرايند تبديل دادهسيستم بالادست1- اثربخشي2- كارايي6- نوآري5- كيفيت زندگي كاري4- بهره‌وري 7- ssسسسسسسsسسسودآوري003- كيفيتسيستم پايين دستستادهفرايند تبديل دادهسيستم بالادست1- اثربخشي2- كارايي6- نوآري5- كيفيت زندگي كاري4- بهره‌وري 7- ssسسسسسسsسسسودآوري شکل 2-1.هفت شاخص عملکرد 1. اثر بخشي كه عبارت است از «انجام كارهاي درست، در زمان مناسب و با كيفيت مناسب». در عمل اثر بخشي با نسبت خروجي‌هاي واقعي بر خروجيهاي مورد انتظار معرفي مي‌شود. 2. كارايي كه معناي ساده آن «انجام درست كارها» است و با نسبت مصرف مورد انتظار منابع بر مصرف واقعي تعريف مي‌شود. 3. كيفيت كه مفهومي گسترده دارد و براي ملموس تر كردن مفهوم كيفيت، آن را از شش جنبه مختلف بررسي و اندازه گيري مي كنند. 4. بهره وري كه با تعريف سنتي نسبت خروجي به ورودي معرفي شده است. 5. كيفيت زندگي كاري كه بهبود آن كمك زيادي به عملكرد سازمان مي كند. 6. نوآوري كه يكي از اجزاي كليدي براي بهبود عملكرد است. 7. سودآوري كه هدف نهايي هر سازماني است. 2-2-1-2. ماتريس عملكرد (1989) «كيگان» در سال 1989 ماتريس عملكرد را معرفي كرد كه اين ماتريس در شكل زير نشان داده شده است. 834390-384810- تعداد تكرار خريد - تعداد شكايت‌هاي مشتريان - ميزان سهم بازار - وضعيت هزينه‌هاي رقابتي - هزينه‌هاي مربوط به R&D- تشكيل زماني طراحي - درصد تحويل‌هاي به موقع - تعداد محصولات جديد- هزينه طراحي - هزينه مواد - هزينه توليد غير ماليمالي00- تعداد تكرار خريد - تعداد شكايت‌هاي مشتريان - ميزان سهم بازار - وضعيت هزينه‌هاي رقابتي - هزينه‌هاي مربوط به R&D- تشكيل زماني طراحي - درصد تحويل‌هاي به موقع - تعداد محصولات جديد- هزينه طراحي - هزينه مواد - هزينه توليد غير ماليماليخارجی داخلی شکل 2-2. ماتریس ارزیابی عملکرد 2-2-1-3. هرم عملكرد (1991) يكي از نيازهاي هر سيستم ارزيابي عملكرد وجود يك رابطه شفاف بين شاخصهاي عملكرد در سطوح سلسله مراتبي مختلف سازمان است، به گونه اي كه هر يك از واحدها در جهت رسيدن به اهداف يكسان تلاش كنند. يكي از مدل هايي كه چگونگي ايجاد اين رابطه را در بر مي گيرد مدل هرم عملكرد است. هدف هرم عملكرد ايجاد ارتباط بين استراتژي سازمان و عمليات آن است. اين سيستم ارزيابي عملكرد شامل چهار سطح از اهداف است كه بيان كننده اثربخشي سازمان (سمت چپ هرم) و كارايي داخلي آن (سمت راست هرم) است. در واقع اين چارچوب تفاوت بين شاخصهايي را كه به گروههاي خارج سازمان توجه دارند (مانند رضايت مشتريان، كيفيت و تحويل به موقع) و شاخصهاي داخلي كسب و كار (نظير بهره وري، سيكل زماني و اتلافات) آشكار مي سازد.ايجاد يك هرم عملكرد سازماني با تعريف چشم انداز سازمان در سطح اول آغاز مي شود كه پس از آن به اهداف واحدهاي كسب و كار تبديل مي شود. در سطح دوم، واحدهاي كسب و كار به تنظيم اهداف كوتاه مدتي نظير سودآوري و جريان نقدي و اهداف بلند مدتي نظير رشد و بهبود وضعيت بازار مي پردازند( مالي و بازار). سيستم هاي عملياتي كسب و كار، پل ارتباطي بين شاخصهاي سطوح بالا و شاخصهاي عملياتي روزمره هستند (رضايت مشتريان، انعطاف پذيري و بهره‌وري). در نهايت چهار شاخص كليدي عملكرد (كيفيت، تحويل، سيكل كاري و اتلافها) در واحدها و مراكز كاري و به شكل روزانه استفاده مي شوند. [9] 834390223520چشم‌اندازمالي بازار اهدافشاخص‌ها واحدهاي كسب‌وكارسيستم‌هاي عملياتي كسبب‌وكارمراكز كاريبهره‌وريانعطاف پذيري رضايت مشترياتلاف‌هاسيكل كاريتحويل به موقعكيفيت00چشم‌اندازمالي بازار اهدافشاخص‌ها واحدهاي كسب‌وكارسيستم‌هاي عملياتي كسبب‌وكارمراكز كاريبهره‌وريانعطاف پذيري رضايت مشترياتلاف‌هاسيكل كاريتحويل به موقعكيفيت شکل2-3 . هرم عملکرد 2-2-1-4. تحليل ذينفعان (2001) طراحي سيستم ارزيابي عملكرد با شناخت اهداف و استراتژي هاي سازمان شروع مي شود و به همين دليل است كه كارت امتيازي متوازن طراحي سيستم ارزيابي عملكرد را با اين سوال شروع مي كند كه: «خواسته هاي سهامداران ما چيست؟» در واقع مدل كارت امتيازي متوازن به طور ضمني فرض مي كند كه تنها سهامداران هستند كه بر اهداف سازمان اثر گذارند و ديگر ذي‌نفعان در تعيين اهداف نقشي ندارند. به بيان ديگر، اين مدل تاثير ديگر ذي نفعان بر سازمان را ناديده گرفته است. بي توجهي به تفاوتهاي اثرگذاري ذي نفعان مختلف در محيطهاي مختلف يكي از دلايل اساسي عدم موفقيت برخي شركتهاي بزرگ در استفاده از اين مدل است. 374650-233045قانون و دولت ذي‌نفعانذي‌نفعان غيركليدي ذي‌نفعان كليدي حاكميت سازمانمكانيسم‌هاي خارجياستراتژي سيستم ارزيابي عملكرد رفتار مديران اهداف از طريق از طريق بازاررقبافرهنگ00قانون و دولت ذي‌نفعانذي‌نفعان غيركليدي ذي‌نفعان كليدي حاكميت سازمانمكانيسم‌هاي خارجياستراتژي سيستم ارزيابي عملكرد رفتار مديران اهداف از طريق از طريق بازاررقبافرهنگ شکل 2-4. مدل تحلیل ذینفعان در اين مدل ذي نفعان به دو گروه دسته بندي مي شوند: ذي نفعان كليدي و غير كليدي.ذي نفعان كليدي بر سازمان كنترل مستقيم دارند و خواسته هاي آنها در اهداف سازمان متبلور مي شود (مانند سهامداران) و ذي نفعان غير كليدي از مكانيسمهاي خارجي نظير بازار و فرهنگ براي حفظ منافع خود استفاده مي كنند و در هدفگذاري اثرگذار نيستند(مانند مشتريان). 2-2-1-5. چارچوب مدوري و استيپل (2000) اين مدل يكي از چارچوبهاي جامع و يكپارچه براي مميزي و ارتقاي سيستم هاي ارزيابي عملكرد است. اين رويكرد شامل شش مرحله به هم مرتبط است. مانند اغلب چارچوبهاي ديگر نقطه آغاز اين مدل نيز تعريف استراتژي سازمان و عوامل موفقيت آن است( گام1). در گام بعدي الزامات استراتژيك سازمان با شش اولويت رقابتي كه عبارتند از كيفيت، هزينه، انعطاف پذيري، زمان، تحويل به موقع و رشد آينده مطابقت داده مي شوند( گام1). سپس انتخاب شاخصهاي مناسب با استفاده از يك چك ليست كه شامل 105 شاخص با تعاريف كامل است آغاز مي شود (گام 3). بعد ازآن سيستم ارزيابي عملكرد موجود مميزي مي شود تا شاخصهاي مورد استفاده فعلي شركت شناسايي شوند(گام4). در گام بعد، به چگونگي به كارگيري واقعي شاخصها پرداخته مي شود و هر شاخص با هشت جزء تشريح مي شود كه عبارتند از عنوان، هدف، الگو، معادله، دفعات، منبع اطلاعات، مسئوليت و بهبود (گام5). مرحله آخر به بازنگريهاي دوره اي سيستم ارزيابي عملكرد شركت مي پردازد (گام6) 285115191770به كارگيري شاخص‌ها مميزيانتخاب شاخص‌ها شبكه ارزيابي عملكردعوامل موفقيت سازماننگهداري و بازنگري دورهگام 6گام 1گام 2گام 3گام 3گام 4گام 500به كارگيري شاخص‌ها مميزيانتخاب شاخص‌ها شبكه ارزيابي عملكردعوامل موفقيت سازماننگهداري و بازنگري دورهگام 6گام 1گام 2گام 3گام 3گام 4گام 5 شکل 2- 5.متد ممیزی و ارتقاء سیستم عملکرد 2-2-1-6. الگوي فيشر براي ارزيابي عملكرد در اين الگو، شاخصهاي ارزيابي عملكرد به 3 دسته شاخصهاي كيفي، نيمه كمي و شاخصهاي كمي تقسيم بندي شده اند. شاخصهاي كيفي اساساً استدلالي هستند و بر اساس قضاوتهاي ذهني و درك شخصي افراد استوار است (مانند فرهنگ سازماني، رهبري و خصوصيات اخلاقي). در شاخصهاي نيمه كمي، شاخصهاي ذهني جاي خود را به شاخصهاي كمي داده اند. بعبارت ديگر، براي قضاوتهاي كيفي افراد ارزش كمي تعيين مي شود. شاخصهاي كمي شاخصهايي هستند كه مي توانند فعاليتهاي مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بيان كنند. [10] 2-2-1-7. كارت امتيازی متوازن مدلهاي ارزيابي متوازن عملكرد (The Balanced Score Card: BSC) در سال 1992 در مجلة Harvard Business Review توسط رابرت كاپلان و ديويد نورتون ارائه گرديد. اين مدل با ابعاد 4 گانه حياتي مالي، فرايندهاي داخلي، مشتري، و يادگيري و رشد، در پي کنترل عمليات کوتاه مدت سازمان با چشم انداز و استراتژيهاي بلند مدت آن است. لذا سازمان تاکيد خود را بر نسبتهاي کليدي عملکرد در محدوده اهداف متمرکز مي سازد. ابعاد اصلي اين مدل عبارتند از: بعد مشتري بعدفرايندهاي داخلي بعد مشتري بعد رشد ويادگيري ارزيابي متوازن بر سه بعد زماني 1)گذشته، 2) حال و 3) آينده در ارزيابي ها تاكيد مي نمايد چرا که ممکن است عملكرد گذشته اي منجر به نتيجه اي در امروز شده يا فردا گردد، عملكرد امروز منجر به نتيجه اي در امروز يا فردا گردد. همچنين در اين مدل، شاخصها به 2 نوع شاخص هاي محرك عملكردي(Performance Drivers) و پيامد(Outcomes Measures) دسته بندي مي گردند. اين مدل مي کوشد استراتژيهاي سازماني را از طريق تعيين عوامل بحراني موفقيت و شاخصهاي استراتژيک با عمليات سازماني مرتبط نموده و ميان آنها پيوند برقرار نمايد. 2-2-1-8. مدل تعالی سازمانی اروپا (EFQM) مدل EFQM در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آنها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمانهاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.مدل تعالی EFQM چارچوبي غيراجباري بر پايه نه معيار مي باشد كه پنج معيار توانمند ساز و چهار معيار آن نتايج مي باشد. معيارهاي توانمند ساز، آنچه را كه سازمان انجام داده پوشش مي دهند و معيار هاي نتايج، آنچه را كه سازمان بدست مي آورد را پوشش مي دهند. [11] موارد استفاده از مدل EFQM را مي توان به ترتيب زير عنوان كرد: 1-خود ارزيابي 2-تدوين استرتژي 3-تدوين چشم انداز 4-مديريت پروژه 5-ادغام سازمانها 6-مديريت تامين كنندگان 309245-101346000 شکل 2-6. نمای کلی معیارها 2-2-1-9. مدل دمينگ مدل دمينگ يكی از مدل‌هاي اوليه ارزيابي عملكرد است كه در سال 1951 توسط انجمن علوم و مهندسي ژاپن تدوين شده كه بعداً از مفاهيم اين جايزه براي طراحي مدل‌هاي تعالي EFQM‌ و مالكوم بالدريج استفاده شده است. هدف از اين مدل،ايجاد انگيزه براي نوآوري در طراحي و بكارگيري روشهاي آماري كنترل كيفيت در شركتهاي توليدي كشور ژاپن بود. مدلي كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است. [12] 2-2-1-10. مدل مالكولم بالدريج در ۲۰ آگوست ١٩۸۷، رييس جمهوروقت ايالات متحده قانون ملي ارتقاي کيفيت مالکولم بالدريج را امضا کرد. از معيارهاي تعالي عملکرد بالدريج به ويژه به عنوان ابزاري براي ارزيابي ،اصلاح و ارتقاي عملکرد بسيار استفاده مي‌شود. هدف اصلي برنامه ملي کيفيت بالدريج ايجاد رقابت در سطح ملي وارتقاي کيفيت از اين طريق است. 2-2-1-11. مدل تعالي در کسب و کار اين مدل توسط دکتر کانجي براي تعالي ارائه شد. وي در سال 1996 مدل خود را (هرم تعديل يافته كانجي) ارائه داده است. کانجي به دلايل اجرايي و عملياتي مدل فشرده خود را در سال 1998 اصلاح و معرفي کرد.کانجي(KBEM) 558800-670560خشنود سازي مشتريبهبود مستمرمديريت بر مبنايواقعياتمديريت مردمي تعالي در کسب و کار00خشنود سازي مشتريبهبود مستمرمديريت بر مبنايواقعياتمديريت مردمي تعالي در کسب و کار شکل 2 – 7. هرم تعديل يافته کانجي 2-3. بررسی سیستم های ارزیابی عملکرد و انتخاب مناسب ترین سیستم نتایج یک تحقیق نشان می‌دهد که 25 در صد شرکت های موجود در بازار بورس تایوان به طور قابل توجهی ساختار سازمانی خود را با سیستم های ارزیابی عملکرد مرتبط نموده اند .در همین راستا یکی از مسائلی که در مسیر پیاده سازی سیستم های ارزیابی عملکرد ،گریبان‌گیر بسیاری از سازمان‌ها شده است مشکل مقایسه تفاوت ساختار سازمانی آن ها است و این موضوع موجب بروز اشکلاتی در اجرای ارزیابی عملکرد شده است. لذا مهم ترین سوالی که پاسخ به آن در این بخش حائز اهمیت می‌نماید این است که کدام یک ازسیستم ها ومدل های ذکر شده ،جهت ارزیابی عملکرد و پیاده سازی استراتژی قرارگاه بهترین می‌باشد؟ با توجه به بررسي هاي صورت گرفته روی مدل هاي مختلف ارزیابی عملکرد و ماهیت ساختار سازمانی قرارگاه ، پاسخ این سوال منجر به انتخاب" مدل کارت امتیازی متوازن" گردید. 2-3-1. دلايل انتخاب کارت امتيازی متوازن به دلايل ذيل مدل کارت امتيازی متوازن به عنوان مناسب ترین مدل ارزيابي عملكرد انتخاب می‌گردد. دليل اول : کارت امتيازی متوازن يك مفهوم دو بعدي در سيستم هاي مديريت القاء مي كند كه هم می‌تواند سيستمي براي مديريت بر استراتژي سازمان باشد بطوريكه موارد ذيل را منتج شود استراتژي را شفاف نمايد و فهم و ديدگاه‌هاي مديران و افراد مختلف سازمان را به يكديگر نزديك نموده بطوري‌كه افراد سازمان همگي تعريف و درك يكساني از استراتژي و اهداف سازمان كسب نمايند [13] انتقال چشم انداز و استراتژي سازمان به سطوح مختلف مديريت را تسهيل نمايد (از طريق تعيين معيارها و اهدافي كه براي فرآيندهاي كليدي و در راستاي استراتژي تعيين مي‌شود) برنامه هاي عملياتي و استراتژيك را هم راستا و هدفمند نمايد(از طريق تعريف اهداف كمي براي معيارهاي چهارگانه و برنامه ريزي مديريتي در راستاي اين اهداف جهت بهبود دراستراتژي واجراي آن، بازخوردهاي مناسب ارائه نمايد)(از طريق كنترل مداوم كارايي و اثربخشي استراتژي) و هم مي‌تواند به عنوان يك سيستم اندازه گيري بكار رود بطوريكه موارد ذيل را منتج شود: درارزيابي سازمان به فرآيندها و نتايج مالي به عنوان كليد رشد وبقاء سازماني درقالب وجه مالي توجه ميكند. با تدوين شاخص هاي مناسب در وجه مشتريان، به پارامترهايي از قبيل رضايت، وفاداري، حفظ و نگهداري و سودآوري مشتريان توجه مي كند و ارزش هاي اقتصادي و غير اقتصادي ارائه شده به مشتريان را اندازه گيري مي نمايد. با تدوين شاخص هاي مناسب براي فرآيندهاي كليدي سازمان، در سه بعد هزينه، كيفيت و زمان به اندازه گيري آنها مي پردازد. به مفاهيم قابليت كاركنان، زيرساخت هاي اطلاعاتي، انگيزش، اختيارات، هم جهتي اهداف كاركنان و اهداف سازمان، رضايت و نگهداري كاركنان در وجه رشد و يادگيري توجه نموده و آنها را ارزيابي مي نمايد. دليل دوم:کارت امتيازی متوازن با تمامي مدل هاي ارزيابي عملكرد ارتباط برقرار نموده و به نوعي از تجربه هاي همه آن روش ها درخود استفاده مي نمايد و می‌تواند دغدغه هاي مديريتي سازما نهاي صنعتي را در انتخاب و استفاده از مناسب ترين روش، كم كند و بين اهداف و فرآيندهاي سازمان در راستاي اهداف و برنامه هاي استراتژيك سازمان همگرايي ايجاد نمايد. از شاخص هاي آينده نگر و گذشته نگر به طور موازي استفاده نمايد. به رشد و يادگيري سازمان به عنوان كليد يترين عنصر موثر بر عملكرد سازمان توجه نمايد و نسبت به كاهش و يا افزايش منظرها با توجه به شرايط هر سازمان انعطاف پذير باشد. دليل سوم : استفاده از مدل کارت امتيازی متوازن ساده بوده و براي تك تك افراد سازمان قابل درك مي‌باشد و نگهداري و ابقاء آن براي سازمان‌هاي صنعتي، اقتصادي است. از طرفي بر مشتريان و مشتري مداري متمركز است و به صاحبان فرآيندها براي بهبود عملكردشان قدرت و اختيار مي دهد و تسهيل كننده ارتباطات و همچنين تسريع كننده تغييرات فرهنگي در يك سازمان است [14] دليل چهارم : تحقيقي است كه درآن سیستم‌های مختلف اندازه گیری عملکرد (سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت، ارزیابی متوازن و...) بررسی و شاخص‌های مقایسه این سیستم‌ها نیز مشخص گردید. سپس امتیاز هر سیستم در شاخص‌های مختلف با استفاده از نظرات خبرگان و برای شرایط موجود در سازمان‌های ایرانی تعیین شده است. چون این امتیازات توسط خبرگان بیان می‌شود دارای عدم اطمینان است و از این برای نشان دادن رو برای نشان دادن آن از متغیرهای زبانی فازی استفاده شده است. نهایتاً سیستم‌ها با استفاده از روش TOPSIS فازی رتبه بندی و بهترین سیستم اندازه گیری عملکرد انتخاب شده است. نتایج بدست آمده نشان می‌دهد که بهترین سیستم اندازه گیری عملکرد کارت امتیازی متوازن می‌باشد. 947420251079000 شکل 2- 8. مقایسه سیستمهای اندازه گیری عملکرد 2- 4. معرفی مدل کارت امتیازی متوازن در اواخر دهه 1980 میلادی، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی در مورد ناکارآمدی روش‌های ارزیابی، عملکرد شرکت‌ها منتشر شد. در سال 1987، تحقیقی توسط انجمن ملی حسابداران آمریکا(( NAAو موسسه‌ی( (CAM- I نشان داد که 60 درصد از مجموع 260 مدیر مالی و 64 مدیر اجرایی شرکت‌های آمریکایی از سیستم ارزیابی عملکرد شرکت ناراضی بودند و نارسایی سنجش‌های مالی صرف بیش از پیش نمایان گردید. چرا که در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت‌های ارزش آفرین سازمان‌ها فقط متکی به دارایی‌های مشهود آن‌ها نیست. امروزه دانش و قابلیت کارکنان، روابط با مشتریان و تأمین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فناوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی، دارایی‌هایی به مراتب ارزشمندتر از دارایی‌های فیزیکی است و توانمندی سازمان‌ها در به کار گیری این دارائی‌های نامشهود، قدرت اصلی ارزش آفرینی آن‌ها را رقم می‌زند و معیارهای مبتنی بر سنجه‌های مالی توانایی ارزیابی این دارائی‌های نامشهود و انعکاس تأثیر آن‌ها بر موفقیت سازمان‌ها را ندارند. از سوی دیگر، سنجه‌های مالی نشان دهنده‌ی رویدادهای تاریخی و گذشته‌اند، و خلاصه‌ای از فعالیت‌های سازمان را در دوره‌های گذشته ارائه می‌دهند و ارزیابی عملکرد مبتنی بر سنجه‌های مالی، وزن بیش از حدی به سود و زیان کوتاه مدت شرکت داده و عوامل موثر بر مبالغ سود را تحت تأثیر قرار می‌دهد و در این راستا همه‌ی اقدامات مربوط به کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها مثبت ارزیابی می‌شوند، در حالی که بسیاری از این کاهش هزینه‌ها مانند برنامه‌های آموزشی کارکنان و توقف فعالیت‌های تحقیق و توسعه اگرچه سود شرکت را افزایش می‌دهند، ولی موجب از دست دادن موقعیت رقابتی شرکت شده و سود بلند مدت را به مخاطره می‌اندازد. گزارش‌های مالی اصولاً در ماهیت خود، نشان دهنده‌ی خلاصه و نتیجه‌ی عملیات و فعالیت‌های یک واحد تجاری می‌باشند. حد تجمیع در بسیاری از موارد به اندازه‌ای است که اطلاعات مندرج در این گزارش‌ها برای تصمیم‌گیری سطوح خاصی از مدیران و کارکنان، غیرقابل استفاده است. روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار هستند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل موفقیت و یا عدم موفقیت شرکت‌ها کفایت لازم را ندارند، بلکه ارتباط منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرکه موفقیت و دستاوردهای حاصله نیز برقرار نمی‌کنند، از این رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت بالاخص برنامه‌های استراتژیک سازمان ناتوان می‌باشند.  [15] در اوایل دهه‌ی 1990، رابرت کاپلان استاد دانشکده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتن که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی وابسته به موسسه مشاوره‌ای KPMG بود، طرح تحقیقاتی را به منظور بررسی علل موفقیت دوازده شرکت برتر آمریکایی و مطالعه روش‌های ارزیابی عملکرد در این شرکت‌ها انجام دادند که حاصل این مطالعه در مقاله‌ای تحت عنوان «سنجه‌هایی که محرکه‌های عملکرد می‌باشند در ژانویه 1992 در نشریه‌ی «بازنگری کسب و کار هاروارد» منتشر شد. در این مقاله اشاره شده بود که شرکت‌های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجه‌های مالی متکی نیستند، بلکه عملکرد خود را از سه منظر دیگر یعنی مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد نیز مورد ارزیابی قرار می‌دهند. از نظر کاپلان و نورتون منطق زیر بنایی این مدل این است که عملکرد کسب و کار‌ها نباید فقط با استفاده از شاخص های مالی ارزیابی شود. به این ترتیب آن‌ها اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل از عملکرد سازمان می‌بایست این عملکرد از چهار زاویه یا منظر مورد ارزیابی قرار گیرد: منظر مالی منظر مشتری منظر فرآیندهای داخلی منظر یادگیری و رشد تحقیقات کاپلان و نورتون بیانگر این واقعیت بود که شرکت‌های فوق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی موفقیت در این اهداف در هر منظر، سنجه‌هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه‌ها را برای دوره‌های ارزیابی مورد نظر تعیین می‌کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می‌گذارند. کاپلان و نورتون متوجه شدند که بین اهداف و سنجه‌های این چهار منظر نوعی رابطه‌ی علت و معلولی وجود دارد که آن‌ها را به یکدیگر ارتباط می‌دهد. برای کسب دستاوردهای مالی (در منظر مالی) می‌بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم (منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آن‌ها را با خواسته‌های مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد). [16] شکل 2- 9 . رابطه علت و معلولی موجود در ارزیابی متوازن. کاپلان و نورتون این روش ارزیابی عملکرد را روش ارزیابی متوازن نامیدند.طی چهار سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه تعدادی از سازمان‌ها روش ارزیابی متوازن را پیاده کرده و نتایج موفقیت آمیز سریعی به دست آوردند. این سازمان‌ها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت کنترل نحوه اجرای استراتژی‌های خود استفاده کردند. به این ترتیب روش مذکور نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید 2-4- 1. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد همان‌طور که در قسمت‌های قبل بیان شد سنجش‌های مالی شاخص‌های خوبی برای انعکاس رخدادهای گذشته می‌باشند، ولی در نشان دادن عوامل و محرکه‌های واقعی ارزش آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی دارایی‌های نامشهودی نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکه‌های اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمدند. سنجه‌های مالی را شاخص‌های تابع یا پیامد می‌نامند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‌های تابع یا پیامد، شاخص‌های مربوط به محرک‌های عملکرد آینده یعنی شاخص‌های هادی را نیز مدنظر قرار می‌دهد. در روش ارزیابی متوازن، سنجه‌های‌هادی و تابع بر اساس چشم انداز و استراتژی سازمان تعیین می‌شوند. چشم انداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل می‌دهد. با استفاده از این چارچوب، روش ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به اهداف کلی، سنجه‌های مربوط، اهداف کمی و برنامه‌ها و ابتکارات اجرایی جهت تحقق آن‌ها، سوق می‌دهد. [17] شکل 2- 10.مدل عمومی‌ روش ارزیابی متوازن 2-4- 2. منظرهای روش ارزیابی متوازن كارت امتيازي متوازن، شاخص‌های مالي سنتي را حفظ می‌کند، اما شاخص‌های مالي تنها داستاني است از وقايع گذشته، يك داستان كافي براي شرکت‌های عصر صنعتي. اين شاخص‌های مالي به تنهايي ناكافي هستند، در عين حال اين شاخص‌ها جهت هدايت و ارزيابي شرکت‌های عصر اطلاعاتي در زمينه خلق ارزش از سرمايه گذاري بر روي مشتريان، تأمين كنندگان، پرسنل، فرآيندها، تكنولوژي و نوآوري لازم هستند. كارت امتيازي متوازن، شاخص‌های مالي از عملكرد گذشته را با شاخص‌هایی از تعيين کننده‌های عملكرد آينده تكميل می‌کند. اهداف و شاخص‌های كارت امتيازي از استراتژي و چشم انداز سازمان تعيين شده‌اند. اين اهداف و شاخص‌ها به عملكرد سازمان در چهار منظر می‌نگرند: مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي، و رشد و يادگيري. اين چهار منظر چهارچوبي را براي كارت امتيازي متوازن فراهم مي‌کنند. 2- 4- 2- 1. منظر مالی سنجه‌های مالی از اجزای مهم نظام ارزیابی متوازن‌اند. به ویژه در سازمان‌های انتفاعی سنجه‌های این منظر به ما می‌گوید که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر دیگر تعیین شده‌اند، در نهایت به چه نتایج و دستاورد مالی منجر خواهد شد. ما می‌توانیم همه تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایتمندی مشتریان، ارتقاء کیفیت و کاهش زمان تحویل محصول و خدمات خود کنیم؛ ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش‌های مالی ما منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت. شاخص‌های تابع کلاسیک معمولاً در منظر مالی خودنمایی می‌کنند. نمونه‌هایی از این شاخص‌ها عبارتند از سودآوری که با بازده سرمایه بکار گرفته شده (ROCE) سنجیده می‌شود و در برخی موارد ارزش افزوده اقتصادی (EVA) در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهره وری یا به‌کارگیری دارایی‌ها نیز سنجه‌های معروفی در این منظراند. 2- 4- 2- 2. منظر مشتری برای انتخاب اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر مشتری، سازمان‌ها می‌بایست به دو سؤال حیاتی پاسخ دهند : اول اینکه چه کسانی مشتری هدف ما هستند؟ دوم اینکه ارزش‌های پیشنهادی ما برای آن‌ها چیست؟ بسیاری از سازمان‌ها معتقدند که مشتریان خود را می‌شناسند و می‌دانند که برای آن‌ها چه محصولات و خدماتی عرضه می‌کنند؛ ولی در واقع همه چیز را برای همه مشتریان عرضه می‌کنند. مایکل پورتر معتقد است که عدم تمرکز بر بخش خاصی از مشتریان و ارزش‌های مورد نظر آن‌ها موجب می‌شود تا سازمان‌ها نتوانند به مزیت رقابتی دست یابند. 2- 4- 2- 3. منظر فرایندهای داخلی کسب و کار در منظر فرایندهای داخلی، سازمان‌ها می‌بایست فرایندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آن بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود مستلزم انجام یک یا چند فرایند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و سنجه‌های مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد. برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان ممکن است به مجموعه‌ی کاملاً جدیدی از فرایندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه‌ی محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرایندهای تولیدی نمونه‌هایی از این قبیل فرایندها هستند. 2- 4- 2- 4. منظر یادگیری و رشد چگونه می‌توان به اهداف بلندپروازانه‌ی تعیین شده در وجوه فرایند داخلی، مشتری و در نهایت سهام‌داران جامه‌ی عمل پوشاند؟ پاسخ به این سؤال در اهداف و سنجه‌های مربوط به منظر یادگیری و رشد نهفته است در واقع این اهداف و سنجه‌ها توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه منظر دیگرند. آن‌ها زیربنا و بنیانی برای برپایی نظام ارزیابی متوازن هستند. وقتی ما اهداف و سنجه‌های مربوط به وجوه مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین کردیم، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی این مهارت‌ها و قابلیت‌ها خواهیم شد. اهداف منظر یادگیری و رشد می‌بایست در جهت پر کردن و پوشاندن این شکاف‌ها و فاصله‌ها تعیین شوند و سنجه‌های مناسبی برای کنترل پیشرفت آن‌ها توسعه یابد؛ سنجه‌هایی مانند رضایت کارکنان، فضای مناسب کاری، برنامه‌های آموزشی کارکنان، مهارت کارکنان و... انتخاب شوند. قبلاً گفته شد که وظیفه‌ی کارت امتیازی متوازن، ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به مجموعه‌ای شاخص‌های عملکردی است؛ اما سؤال اساسی این است که چگونه کارت امتیازی متوازن باعث ارتباط و ترجمه‌ی استراتژی‌های سازمان به شاخص‌های عملکرد می‌شود؟ در جواب این پرسش باید گفت که مؤلفه‌ای که کارت امتیازی متوازن برای این مهم به کار می‌گیرد، روابط علت و معلولی میان سطوح مختلف کارت امتیازی متوازن است. استراتژی از مجموع‌های فرضیه‌های علی و معلولی تشکیل شده است.درصورت اجرای فرایند BSC به شکل صحیح، یک مجموعه روابط علی و معلولی میان تعدادی عوامل در لایه های مختلف به منظور شناخت عوامل کلیدی موفقیت سازمان به دست خواهد آمد[18] 2- 4- 3. روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد در سال‌های پایانی دهه‌ی 1980 بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پیاده سازی استراتژی‌های خود ناامید شده بودند. در تحقیقی که در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله‌ی فورچونمنتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژی‌هایی که به خوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آن‌ها را در تحقق استراتژی‌هایشان یاری دهد و روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزار نیرومند در این زمینه مطرح شد. 2- 4- 4. چرا استراتژی‌ها در عمل پیاده نمی‌شوند؟ فرموله کردن و تدوین استراتژی شاید یکی از بحث‌انگیزترین مقوله‌های مدیریت کسب و کار در چند دهه‌ی گذشته بوده است. برای سال‌ها، تدوین یک استراتژی برنده به عنوان متمایز کننده کلیدی جهت موفقیت سازمان‌ها تلقی می‌شد. مدیران، مشاوران و اساتید مدیریت با اعتقاد به همین موضوع، طی چند دهه‌ی گذشته همه‌ی تلاش خود را صرف برپایی مکاتب متنوعی برای تدوین استراتژی کرده‌اند. فارغ از تفاوت‌هایی که هر یک از این مکاتب به چگونگی تبلور استراتژی در سازمان‌ها قائل هستند، باید قبول کرد که رمز بقا و موفقیت سازمان‌ها در جریان پرالتهاب و پر از تحول امروزی، هشیاری مدیران و رهبران این سازمان‌ها در اتخاذ مناسب‌ترین استراتژی‌ها برای سازمان خود بوده است.ولی مسأله مهم‌تر در فرآیند مدیریت استراتژیک، موضوع پیاده سازی استراتژی است. در سال 1999 مجله Fortune طی مقاله‌ای ادعا کرد که 70 درصد دلیل شکست مدیران ارشد اجرایی (CDO) در آمریکا، نه به خاطر ضعف آن‌ها در فرموله کردن استراتژی بلکه عدم موفقیت آن‌ها در پیاده سازی استراتژی‌هایشان بوده است. چرا پیاده سازی استراتژی تا این حد مشکل است؟ محققین دلایل ناکامی‌سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌هایشان را به چهار نوع محدودیت یا مانع نسبت داده‌اند که در شکل‌زير نشان داده شده است. [19] شكل2-11.موانع اساسي در سر راه پياده سازي استراتژي 2- 4- 4- 1. مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی در عصر صنعتی، به کار گیری موثر و کارای دارایی‌های فیزیکی یک شرکت، مهم‌ترین عامل موفقیت و کسب سود بوده است. امروزه دانش و مهارت و قابلیت کارکنان، بزرگ‌ترین سرمایه سازمان‌ها برای رسیدن به موفقیت است. اگر کارکنان یک سازمان که بزرگ‌ترین عامل ارزش آفرینی آن هستند، استراتژی‌های سازمان را به درستی نفهمند، چگونه می‌توان انتظار داشت که به تحقق آن کمک کنند؟ استفاده از ساز و کارهای مناسب جهت برقراری ارتباط و انتقال استراتژی به همه‌ی افراد سازمان، کلید موفقیت در پیاده سازی استراتژی است. 2- 4- 4- 2. مانع مربوط به عدم هم‌سویی کارکنان با استراتژی فرموله کردن استراتژی جزو وظایف و اختیارات مدیریت ارشد سازمان است، ولی پیاده سازی آن بدون کمک مدیران میانی و کارکنان واحدهای مختلف سازمان امکان پذیر نیست. همه کارکنان سازمان باید منافع مادی و سرنوشت کاری خود را در گرو تحقق استراتژی‌های سازمان بیابند. اگر اجرای استراتژی فقط برای مدیریت ارشد سازمان شهرت و دستاورد مالی به همراه داشته باشد و سطوح دیگر مدیریت و بقیه‌ی کارکنان از آن بی بهره شوند، قطعاً انگیزه کافی برای حمایت از استراتژی به وجود نخواهد آمد. طراحی و اجرای نظام‌های جبران خدمت متصل به معیارهای ارزیابی استراتژی، می‌تواند ساز و کار مناسب جهت ایجاد هم‌سویی بیشتر کارکنان با استراتژی را فراهم سازد. [20] 2- 4- 4- 3. مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد تدوین استراتژی جزو اختیارات مدیریت ارشد است، ولی پیاده سازی آن نیز بدون حمایت همه جانبه و صرف وقت و انرژی از سوی مدیران ارشد سازمان‌ها ممکن نخواهد شد. مدیران ارشد با نشان دادن حمایت صریح خود و ایجاد دغدغه در همه هرم سازمانی نسبت به اجرای استراتژی، فرآیند پیاده سازی استراتژی را تقویت می‌کنند. برگزاری جلسات بازنگری استراتژی نمونه ایاز اقدامات مدیریت ارشد جهت نشان دادن تعهد خود نسبت به اجرای استراتژی است. 2- 4- 4- 4. مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم اغلب سازمان‌ها برای برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بندی، فرآیندهایی جداگانه دارند. عده‌ای در سازمان سرگرم برنامه ریزی استراتژیک و ساختن تصویری از آینده سازمان می‌باشند و عده‌ای دیگر مشغول پیش بینی فعالیت‌های سال‌های آتی و تخصیص منابع مالی و انسانی به این فعالیت‌ها هستند و در بسیاری از این موارد هیچ گونه تمایلی بین این دو گروه وجود ندارد؛ بنابراین چگونه می‌توان انتظار داشت که استراتژی‌های سازمان بدون تخصیص منابع لازم در عمل پیاده شوند؟ تنها با اتصال فرآیند بودجه بندی به فرآیند برنامه ریزی استراتژیک می‌توان از اجرایی شدن استراتژی‌های سازمان اطمینان حاصل نمود. 2-4-5. بر طرف کردن موانع اجرای استراتژی به کمک روش ارزیابی متوازن برای بسیاری از واحدهای انتفاعی، روش ارزیابی متوازن از یک ابزار سنجش عملکرد به یک ابزار نیرومند جهت تحقق استراتژی تبدیل شده است و به عبارت دیگر امروزه روش ارزیابی متوازن را به عنوان یک «سیستم مدیریت استراتژیک» می‌شناسند و این کاربرد روش ارزیابی متوازن پس از انتشار دومین کتاب کاپلان و نورتون تحت عنوان «سازمان استراتژی محور» در سال 2001 که حاصل تجربیات این دو استاد برجسته در ارائه‌ی مشورت‌های حرفه‌ای به بیش از 200 سازمان و شرکت بزرگ متوسط در سراسر جهان بود، ابعاد تازه‌ای یافت. برخي از محققان كارت امتيازي متوازن را يك چارچوب مديريت عملكرد استراتژیک منسجم مي‌دانند، كه سازمانها را در ترجمه اهداف استراتژیک به سنجه هاي عملكردي مرتبط با آن‌ها ياري مي‌دهد.در این قسمت به کمک روش ارزیابی متوازن در برطرف کردن چهار مانع اساسی بر سر راه پیاده سازی استراتژی ذکر می‌شود: 2- 4-5-1. برطرف کردن مانع مربوط به انتقال استراتژی روش ارزیابی متوازن از طریق ایجاد یک فهم مشترک و سرجمع استراتژی سازمان به اهداف کلی، سنجه‌ها، اهداف کمی و برنامه و ابتکارات اجرایی در هر یک از چهار منظر، برپا می‌شود. ترجمه چشم انداز و استراتژی به اصطلاحات عملیاتی، برای مدیریت ارشد این امکان را فراهم می‌سازد تا منظور خود را از جملات کلی و زیبایی که در بیانیه چشم انداز نوشته شده است، به وضوح و در قالب اصطلاحاتی که برای همه افراد سازمان قابل فهم است، بیان دارد. جملاتی مانند “بهترین در کلاس خود»، “خدمات برتر»، “مشتریان هدف»، “مزیت رقابتی» و “جهانی شدن» و نظایر آن تا به اهداف و سنجه‌های مشخصی که برای کارکنان قابل فهم باشد، ترجمه نشوند، هم چنان روی کاغذ باقی خواهد ماند و هرگز پیاده نخواهند شد. در فرآیند توسعه روش ارزیابی متوازن تیم مدیریت ارشد سازمان ممکن است، مشخص کند که “خدمات برتر» به معنی 95% تحویل به هنگام خدمات به مشتریان است، حالا همه کارکنان مفهوم خدمات برتر را خواهند فهمید و در جهت تحقق آن وظیفه خود را تشخیص خواهند داد. [21] 2- 4-5-2. برطرف کردن مانع مربوط به عدم هم‌سویی کارکنان با جاری ساختن استراتژی به همه‌ی سطوح سازمانی، کارکنان سازمان این فرصت را خواهند یافت تا نشان دهند که چگونه فعالیت‌های روزمره آنان به تحقق استراتژی شرکت کمک می‌کند. معیارهای ارزیابی متوازن نه تنها در سطح کلی سازمان بلکه و واحدهای خدمات مشترک و حتی سطح کارکنان تعیین می‌شوند و با اتصال این معیارهای ارزیابی به یکدیگر، نوعی هم‌سویی و همدلی در تحقق اهداف به وجود می‌آورد. به جای اتصال سیستم پاداش و نظام جبران خدمات کارکنان به تحقق اهداف کوتاه مدت مالی، مدیران با استفاده از روش ارزیابی متوازن، فرصت این را خواهند یافت تا پاداش‌های پرداختی را مستقیماً به تحقق سنجه‌هایی ارتباط دهند که واحدهای کسب و کار، گروه‌های کاری و یا افراد می‌توانند در آن موثر باشند. 2- 4-5-3. برطرف کردن مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم برپایی روش ارزیابی متوازن فرصت بسیار خوبی جهت اتصال فرآیندهای برنامه ریزی استراتژیک و بودجه بندی فراهم می‌سازد. یکی از مهم‌ترین اجزای ارزیابی متوازن در هر یک از منظرهای چهارگانه، برنامه‌ها و ابتکارات لازم برای تحقق اهداف و سنجه‌های تعیین شده است. اگر برای سنجه‌ها اهداف کمی بلند مدتی در نظر گرفته شود، برنامه تحقق تدریجی این اهداف نیز تعیین می‌شود. بنابراین، منابع مالی و نیروی انسانی لازم جهت تحقق اهداف تعیین شده در ارزیابی متوازن، می‌بایست مبنایی جهت توسعه فرآیند بودجه بندی سالانه باشد. دیگر واحدهای شرکت، بودجه سالانه خود را از طریق افزودن درصدی به ارقام سال گذشته خود تهیه نمی‌کنند و به جای آن، هزینه‌های لازم برای تحقق اهدافی که طبق نظام ارزیابی متوازن به عهده‌ی آن گذاشته شده است، در بودجه آن‌ها گنجانده خواهد شد. به این ترتیب، مدیریت ارشد سازمان این امکان را خواهد یافت تا بین برنامه‌ها و ابتکارات استراتژیک با توجه به منافع محدود خود نوعی اولویت بندی و مصالحه برقرار کند و برنامه‌هایی را انتخاب کند که بیشترین تأثیر را در تحقق استراتژی سازمان داشته و کم‌ترین منابع را مصرف کنند. 2- 4-5-4. برطرف کردن مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد بسیاری از جلسات مدیریت ارشد سازمان‌ها صرف مقایسه ارقام بودجه با نتایج عملکرد واقعی شده و به تجزیه و تحلیل انحرافات بودجه‌ای واحدها اختصاص می‌یابد. استفاده از روش ارزیابی متوازن، این امکان را فراهم می‌سازد تا توجه مدیریت ارشد به ناصر موثر در تحقق استراتژی سازمان جلب شود. ارزیابی متوازن، چشم انداز و استراتژی سازمان را به مجموعه منسجمی‌از سنجه‌ها در چهار منظر متوازن ترجمه می‌کند. بلافاصله، مدیریت ارشد سازمان اطلاعاتی بیش از یک سری ارقام مالی صرف جهت بررسی در اختیار خواهد داشت و از طریق مطالعه روابط علت و معلولی عوامل موفقیت زا، مدیریت سازمان در جریان پیشرفت به سوی تحقق استراتژی خود قرار خواهند گرفت. این آگاهی و فراگیری، علاقه‌مندی و تعهد مدیریت نسبت به حمایت از برنامه‌های استراتژیک را تقویت خواهد کرد. 2- 4- 6. توازن در ارزیابی متوازن شاید به نظر برسد که کلمه "متوازن" در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه‌های مربوط به چهار منظر مدل ارزیابی متوازن است. ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه مشاوران صاحب نامی‌چون کاپلان و نورتون، هنوز اکثریت سنجه‌های ارزیابی متوازن در شرکت‌ها و سازمان‌ها به سنجه‌های مالی اختصاص دارد (حدود 35%) بنابراین، صفت متوازن به تعداد سنجه‌ها بر نمی‌گردد بلکه روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می‌کند. 2- 4- 6- 1. توازن بین سنجه‌های مالی و غیر مالی (از لحاظ اهمیت) همان گونه که مشاهده نمودید، روش ارزیابی متوازن ضمن اهمیت قائل شدن به سنجه‌های مالی، عوامل موجد این سنجه‌ها، یعنی سنجه‌های غیر مالی را هم مدنظر قرار می‌دهد و از این لحاظ با روش‌های سنتی ارزیابی عملکرد که صرفاً بر سنجه‌های مالی متکی‌اند متفاوت است. 2- 4- 6- 2. توازن بین ذینفعان داخلی و خارجی سازمان سهامداران و مشتریان به عنوان ذینفعان خارجی سازمان قلمداد می‌شوند در حالی که کارکنان و فرآیندهای داخلی کسب و کار ذینفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان هستند. روش ارزیابی متوازن تلاش می‌کند تا در خواسته‌ها و نیازهای (بعضاً متضاد) این ذی‌نفعان داخلی و خارجی نوعی توازن برقرار کند. 2- 4- 6- 3. توازن بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق زمانی طولانی مدت قابل تحقق می‌باشند و در کنار آن‌ها برخی از اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دست‌یابی هستند. در این روش، اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، هر دو گروه مورد توجه قرار می‌گیرد و از تاکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلند مدت سازمان جلوگیری می‌شود. 2- 4- 6- 4. توازن بین شاخص‌های هادی و تابع عملکرد شاخص‌های تابع (پیامد)، نشان دهنده‌ی عملکرد گذشته می‌باشند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال‌های خوبی برای این شاخص‌ها هستند. علیرغم این که شاخص‌ها کاملاً عینی و قابل دسترس به نظر می‌رسد، ولی فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت‌های آینده می‌باشند. شاخص‌های هادی، محرکه‌های عملکردند که منجر به تحقق شاخص‌های تابع می‌شوند. تحويل به هنگام محصول یا خدمات" ، یک شاخص هادی برای سنجه تابع "رضایت مشتری" است. سنجه‌های‌هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی هستند، ولی اثبات همبستگی بین سنجه‌هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است. بعضی از سازمان‌ها به طور مستمر فرضیه‌های مربوط به وجود همبستگی بین شاخص‌های هادی و تابع را مورد آزمون قرار می‌دهند. در هر حال، روش ارزیابی متوازن سنجه‌ها و شاخص‌های هادی را در کنار سنجه‌ها و شاخص‌های تابع مورد توجه قرار می‌دهد. و علاوه بر این سازمان ها باید به دقت و به طور شفاف سنجه ها را ارائه و ساماندهی کنند تا اثر درستی در ارزیابی های عملکرد باقی گذارد 2- 4- 7. نقشه استراتژی در دنیای کسب و کار نمی‌توان چیزی را مدیریت کرد مگر آنکه بتوان آن را اندازه گیری کرد و تا زمانی که خوب تعریف نشده، اندازه گیری آن نیز ممکن نیست. در اقتصاد دیجیتالی که بیش از 75‌درصد ارزش سازمان‌ها به دارایی‌های نامشهود تعلق دارد، سیستم‌های مالی و حسابداری سنتی قادر به شناسایی، تعریف و اندازه گیری آن‌ها نیستند. برای حل این موضوع راه حل‌های متفاوتی پیشنهاد شده است که یکی از رایج‌ترین آن‌ها ابزار مدیریتی کارت امتیازی متوازن است. این ابزار در واقع معیارهای مالی را که مبتنی بر نتایج عملکرد گذشته است، در کنار معیارهای غیر مالی مانند مشتریان، فرایندهای داخلی و رشد و یادگیری سازمان‌ها قرار می‌دهد. به همین دلیل ارتباط مستقیمی‌بین استراتژی‌های سازمان و اهداف آن برقرار می‌کند. با استفاده از این ابزار در سازمان‌ها، یک نقشه استراتژی تهیه می‌شود تا ارتباط بین دارایی‌های نامشهود و نتایج مشهود نشان داده شود. اهمیت و نقش این موضوع برای درک بیشتر چگونگی خلق ارزش توسط دارایی‌های نامشهود و به خصوص سرمایه‌های اطلاعاتی و انسانی در سازمان‌ها، روز به روز چشمگیرتر می‌شود. کاپلان و نورتن در کتاب معروف خود می‌گویند: “نقشه استراتژی در واقع تصویر مشهودی از استراتژی‌های سازمان را به مدیران ارشد ارایه، تشریح و اجرای آن را در سطوح عملیاتی سازمان ساده و نهایتاً چگونگی خلق ارزش را نمایان می‌کند».. یک نقشه استراتژی به چهار حوزه زیر تقسیم بندی می‌شود: شكل2-12. نقشه استراتژي خلق ارزش و نتایج مورد انتظار برای سهامداران، ذینفعان و مشتریان از طریق رشد و بهره وری دیدگاه‌ها و انتظارات مشتری برای خلق ارزش فرایندهای داخلی جهت تولید محصول و ارایه خدمات به مشتری ظرفیت‌های موجود در فرهنگ، فناوری و کارکنان برای خلق ارزش افزوده در سازمان‌های دولتی و غیر انتفاعی معیار مالی به تأثیر گذاری در توسعه اجتماعی، ملی و دیدگاه مشتری به دیدگاه شهروندان جامعه تبدیل خواهند شد. در واقع نقشه استراتژی چارچوبی را مشخص می‌کند که برای هر نوع سازمانی قابل انطباق و پیاده سازی است و نکته حایز توجه در اینجا نقش منابع انسانی و دانش کارکنان در هم‌سویی با اهداف و عملیات سازمان و در جهت پاسخگویی به تعهدات و مسوولیت‌های اجتماعی است. استراتژی به حرکت سازمان از جایگاه فعلی آن به جایگاهی مطلوب ولی نا مطمئن در آینده دلالت دارد. از آنجا که سازمان هرگز در این جایگاه آینده نبوده است، مسیر حرکت مورد نظر آن شامل یک سری از فرضیه‌های به هم مرتبط است. نقشه استراتژی این روابط علی معلولی را مشخص می‌کند. تا آن‌ها صریح و قابل آزمایش شوند. بعضی دیگر معتقدند که استراتژی در اقدامات مشخص و دقیق نهفته است که شما برای دست‌یابی به آینده‌ی مطلوب بکار می‌گیرد. در نظر بعضی دیگر استراتژی همچنان معادل با بهترین عملکردها 1 است و سرانجام، بعضی ممکن است استراتژی را به عنوان الگویی از اقدامات هماهنگ در طول زمان، بدانند. در حوزه کسب و کارهای کوچک، از نظر هولمز، رابطه در دسترس بودن تأمین مالی و رشد، دو نوع شرکت را متمایز می‌سازد، شرکت‌هایی که رشد آن‌ها به انتها رسیده است. در این شرکت‌ها تا زمانی که منابع مالی به شرکت وارد شود رشد ادامه می‌یابد و اگر دارایی‌های جدید وارد نشود شرکت دارای محدودیت‌های داخلی رشد است. [22] 2-4-7-1. وجوه نقشه استراتژی همان‌گونه که توضیح داده شد، نقشه استراتژی تعریف دقیقی از وجوه مختلف سازمانی و نحوه تعامل بین وجوه ارائه می‌دهند. نقشه استراتژی چارچوبی فراهم می‌کند تا نشان داده شود چگونه استراتژی‌های سازمان دارایی‌های نامشهود را به فرایند خلق ارزش مرتبط می‌سازد. در این مدل، فرایندها و زیر فرایندهای سازمانی به صورت دقیق تعریف شده و نتایج قابل دست‌یابی از هر یک از فرایندها در دو بخش مشتریان و مالی ارائه می‌شود. همچنین، منابع مورد نیاز برای تحقق هر یک از فرایندها و زیر فرایندهای سازمانی در سه سطح انسانی، سازمانی و اطلاعاتی تعیین شده‌اند. بدین ترتیب، می‌توان مشخص کرد که برای دست‌یابی به اهداف مورد نظر در دو بخش مالی و مشتریان چه فرایندها و زیر فرایندها و همچنین منابع سازمانی نقش کلیدی پیدا می‌کنند. نقشه استراتژی به یک سازمان امکان می‌دهد تا آرمان و استراتژی‌های خود را با تدوین یک چارچوب جدید تبدیل کند. چارچوبی که استراتژی سازمان را جهت حرکت به سوی اهداف و شاخص‌های انتخاب شده به طور کامل بیان می‌کند. در نقشه استراتژی به جای تأکید بر ابزارهای کنترل مالی که چندان تأثیری در هدایت تصمیم گیری‌های دراز مدت کارکنان ندارند، از اندازه گیری به عنوان یک زبان جدید برای بیان عناصر کلیدی در دست‌یابی به استراتژی استفاده می‌کنند. استفاده از اندازه گیری برای دست‌یابی به استراتژی بسیار ضروری است. در حالی که نقشه استراتژی شاخص‌های مالی را هم در بر می‌گیرد، در عین حال آن‌ها را با سه دیدگاه متمایز دیگر تکمیل می‌کنند: مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد. در ادامه به بررسی هر یک از چهار منظر اصلی مدل نقشه استراتژی پرداخته می‌شود. نقشه استراتژی ابزاری است که میان استراتژی مورد نظر سازمان و فرآیندها و سیستم‌هایی که به پیاده‌سازی استراتژی کمک می‌کنند، ارتباط برقرار می‌نماید. این ابزار به کارکنان سازمان یک نگاه مستقیم و روشن می‌دهد تا بدانند چگونه فعالیت‌هایشان به اهداف جامع سازمان متصل شده، و آن‌ها را در جهت انجام هرچه بهتر اقداماتشان هماهنگ می‌کند. به اعتقاد مبدعان کارت امتیازی متوازن بهترین راه ترسیم نقشه استراتژی استفاده از رویکرد بالا به پایین می‌باشد. این رویکرد با بررسی هدف و مقصد سازمان آغاز شده و به ترسیم راه‌های دست‌یابی به مقصد مورد نظر می‌پردازد. در این راستا مدیران ارشد سازمان باید ابتدا به بررسی بیانیه مأموریت و ارزش‌های محوری بپردازند (چرا این سازمان وجود دارد و این مجموعه به چه چیزی معتقد است). سپس مدیران با در دست داشتن این اطلاعات می‌توانند اقدام به تدوین چشم‌انداز، یا همان چیزی که سازمان می‌خواهد در راستای فلسفه وجودی خود باشد، نمایند. این چشم‌انداز باید تصویر روشنی از هدف کلی سازمان را به تصویر کشد. همانند کارت امتیازی متوازن، نقشه استراتژی نیز هم برای شرکت‌های انتفاعی مفید بوده و هم برای سازمان‌های دولتی و غیرانتفاعی کاربرد دارد و از آنجا که منظرهای چهارگانه آن با توجه به زمینه فعالیت سازمان مورد نظر قابلیت تغییر (کاهش/افزایش) دارد، لذا می‌توان برای سازمان‌های غیرانتفاعی منظر مشتری را به عنوان منظر نخستین در نظر گرفت. از این رو برای تدوین نقشه استراتژیک الگوی استاندارد وجود داشته که این الگو همانند کارت امتیازی متوازن دارای چهار منظر مجزای مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و منظر یادگیری و رشد می‌باشد؛ لذا مدیران هر سازمان می‌توانند پس از مرحله تدوین استراتژی، با توجه به ماهیت و زمینه سازمان خود، نقشه متناسب با سازمانشان را ترسیم نمایند. 2- 5. سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن 2-5-1. سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن براي متصل ساختن استراتژي به عمليات متصل ساختن استراتژي به عمليات، رمز موفقيت شرکت‌های پيشرو در کسب مزيت رقابتي به شمار مي‌رود. در شکل زير سيستم مديريتي حلقه بسته به عنوان راه حل جامع مديريتي براي برقراري پيوند بين تدوين استراتژي و اجراي عملياتي آن معرفي شده است.اين سيستم داراي شش مرحله اساسي است. شکل 2- 13. سیستم مدیریتی جامع: متصل ساختن استراتژی به عملیات 2-5-1-1. مرحله نخست : تنظيم استراتژي سيستم جامع مديريتي کارت امتيازي متوازن با تنظيم استراتژي توسط مديران آغاز می‌شود. در اين فرايند سه پرسش مطرح است: در چه كسب‎و‎كاري هستيم و چرا؟ (مأموریت، ارزش‌ها و چشمانداز را مشخص كنيد). مسايل كليدي كدامند؟ (تجزيه و تحليل استراتژيك را انجام دهيد): تجزيه و تحليل استراتژيک شامل تجزيه و تحليل محيط بيروني (PESTEL) محيط دروني(زنجيره ارزش پورتر و فرايندهاي کليدي) و پيشرفت استراتژي فعلي است. خروجي اين مرحله، جدول SWOT خواهد بود که مسائل استراتژيک را ارائه می‌دهد. چگونه می‌توانیم بهتر رقابت كنيم؟ (استراتژي را تدوين كنيد): در آخرين گام، مديران اجرايي با توجه به پرسش‌هایی از قبيل در چه بخشي از بازار رقابت كنيم؟ ارائه كدام ارزش به مشتريان، ما را متفاوت مي‌كند؟ كدام فرایندهای كليدي استراتژي، ما را متمايز مي‌سازد؟ قابلیت‌های سرمايه انساني كه مورد نياز استراتژي هستند، كدامند؟ و توانمند سازهای تكنولوژي مربوط به استراتژي كدامند؟ استراتژي را تدوين مي‌كنند. 2-5-2-2. مرحله دوم : برنامه‌ريزي استراتژيك مديران در اين مرحله با تعيين هدف‌های استراتژيک، هدف‌های كمّي، ابتكارها و بودجه‌های استراتژيك كه تخصيص منابع و اقدام‌ها را جهت مي‌دهند، استراتژي را برنامه‌ريزي مي‌كنند. شرکت‌ها در اين مرحله با پنج پرسش مواجه‌اند: چگونه استراتژي را تعريف كنيم؟ (نقشه‌هاي استراتژي را ترسيم كنيد): يك استراتژي، ابعاد مختلف تحول سازمان را در بر مي‌گيرد كه از بهبود بهره‌وري در كوتاه مدت تا نوآوري بلند مدت ادامه دارد. نقشه استراتژي، تصوير همه اين ابعاد استراتژيك را در يك صفحه كاغذ نشان مي‌دهد که آن را مضامين استراتژيك می‌نامیم. شرکت‌ها دريافته‌اند كه نمي‌توان عملكرد 15 تا 25 هدف هم‌زمان را در يك نقشه استراتژي مديريت كرد. بنابراين هدف‌های مشابه را در خوشه‌هايي متشكل از چهار تا شش مضمون استراتژيك دسته‌بندي مي‌كنند كه هر مضمون، اصلي‌ترين مؤلفه استراتژي را نشان مي‌دهد. چگونه برنامه خود را بسنجيم؟ (سنجه‌ها و هدف‌های كمّي را انتخاب كنيد): مديران در اين مرحله، هدف‌های تعريف شده در نقشه‌هاي استراتژي/مضامين استراتژيك را به كارت امتيازي متوازني كه متشكل از سنجه‌ها و هدف‌های كمّي است تبديل مي‌کنند. استراتژيمان به كدام برنامه‌هاي عملياتي نياز دارد؟ (ابتكارهاي استراتژيك را انتخاب كنيد): ابتکارها را نبايد به صورت مجزا در نظر گرفت، بلکه بايد به صورت سبدي از فعاليت‌هاي مکمل باشند كه اگر شركت مي‌خواهد به هدف‌های كمّي موجود در مضامين و نيز هدف كلي استراتژي خود برسد، بايد هر يك از آن‌ها را با موفقيت اجرا كند. چگونه بودجه ابتكارها را تأمين كنيم؟ (از سيستم مصارف استراتژيك(STRATEX) استفاده كنيد). مسئوليت اجراي استراتژي با چه کسي است؟ (تیم‌های مضمون تشكيل دهيد): براي اجراي استراتژي، ساختار پاسخگويي جديدي با استفاده از مضامين استراتژيك، شكل مي‌گيرد. شركت‌ها مديران اجرايي خود را به عنوان مسئولان مضامين انتخاب كرده، با استفاده از مصارف استراتژيك، بودجه آن‌ها را تأمين مي‌كنند. مسئولان مضامين و تيم‌ها، نسبت به اجراي استراتژي هر مضمون، پاسخگو هستند و بازخورد لازم را ارائه مي‌كنند. 2-5-2-3. مرحله سوم: هم سويي سازمان با استراتژي بعد از طراحي نقشه استراتژي سطح بالا، مديران با جاري سازي نقشه‌های استراتژي و كارت امتيازي متوازن متصل به همه واحدهاي سازمان، می‌توانند سازمان را با استراتژي همسو كنند. سپس با استفاده از فرايند رسمي اطلاع رساني، كاركنان را همسو كرده، هدف‌ها و انگیزه‌های شخصي آن‌ها را به هدف‌های استراتژيك پيوند ميزنند. مدل جامع هم سویی همه جانبه سازمان با استراتژي در کتاب هم سویی (چهارمين اثر ماندگار کاپلان و نورتون) آمده است. [23] 2-5-1-4. مرحله چهارم : برنامه ريزي عمليات شرکت‌ها بايد فعاليت‌هاي بهبود فرايند را با اولويت‌هاي استراتژيك خود همسو كنند. همچنين سرمايه‌‌اي كه براي انجام كسب‎و‎كار تجهيز مي‌كنند بايد با طرح استراتژيك، همسو باشد. مديران در طول فرايند برنامه‌ريزي عمليات دو پرسش كليدي را مطرح مي‌كنند: كداميك از بهبودهايي كه در فرايند كسب‎و‎كار صورت مي‌گيرد براي اجراي استراتژي حياتي‌تر است؟ (فرايندهاي كليدي را بهبود دهيد): هدف‌هایی كه در منظر فرايندهاي داخلي قرار مي‌گيرند، چگونگي اجراي استراتژي را نشان مي‌‌دهند. پس از شناسايي فرايندهايي كه براي بهبود ضروري‌اند، شرکت‌ها با ايجاد داشبوردهاي سفارشی شده كه متشكل از سنجه‌هاي كليدي عملكرد هستند، تیم‌های مديريت فرايند خود را پشتيباني مي‌كنند. داشبوردها باعث ايجاد تمركز و بازخورد در فرايند بهبود كاركنان مي‌شوند. چگونه استراتژي را به برنامه‌هاي عملياتي و بودجه‌ها متصل كنيم؟ (برنامه ظرفيت منابع را تنظيم كنيد): برنامه‌هاي بهبود فرايند و سنجه‌هاي سطح بالاي استراتژيك و هدف‌های كمّي كه در كارت امتيازي متوازن وجود دارند بايد به يك برنامه عملياتي سالانه تبديل شوند. برنامه عملياتي مورد نظر، سه مؤلفه دارد: پيش‌بيني دقيق فروش برنامه ظرفيت منابع و بودجه‌هايي براي مصارف عملياتي مخارج سرمايه‌اي. 2-5-1-5. مرحله پنجم : کنترل، نظارت و يادگيري پس از آنكه استراتژي، تنظيم شد و به برنامه جامع عملياتي، متصل شد، شركت اجراي برنامه‌هاي استراتژيك و عملياتي را آغاز كرده، سپس نتايج عملكرد را پيگيري مي‌كند و بر اساس اطلاعات و يافته‌هاي جديد، عمليات و استراتژي را بهبود مي‌دهد. شرکت‌ها در جلسات بازنگري عمليات، عملكرد زير مجموعه‌ها و بخش‌ها را بازنگري و مشكلات را ارزيابي مي‌كنند. در جلسات بازنگري استراتژي، درباره شاخص‌ها و ابتكارهايي كه از كارت امتيازي متوازن به دست مي‌آيد بحث شده، مشكلات اجراي استراتژي ارزيابي مي‌شود. با جدا كردن جلسات بازنگري استراتژي و بازنگري عمليات مي‌‌توان از افتادن به دام مسايل تاكتيكي و عملياتي دوري كرد. 2-5-1-6. مرحله ششم : سنجش و سازگار كردن استراتژي شركت، علاوه بر جلسات يادشده، لازم است جلسه جداگانه‌اي برگزار كند تا طي آن تداوم اعتبار پيش‎فرض‌هاي اصلي استراتژيك را بسنجد. پس از آخرين بازنگري و به روز رسانی استراتژي، اكنون شركت به داده‌هاي بيشتري دسترسي دارد. اين داده‌ها از داشبوردهاي عملياتي، سنجه‌هاي ماهيانه كارت امتيازي متوازن، اطلاعات جديد درباره تغييرات در محيط رقابتي و نظارتي، و ايده‌ها و فرصت‌هاي جديد خلق شده توسط كاركنان، گردآوري شده‌اند. جلسه سنجش و سازگاري، براي به چالش كشيدن استراتژي و در صورت لزوم اصلاح و به روز کردن استراتژي است و به اين پرسش كليدي مي‌پردازد که آيا استراتژي ما اثربخش است؟ تيم ارشد اجرايي در اين جلسه، عملكرد استراتژي را ارزيابي، و پيامدهاي تغييرات اخير درمحيط بيروني را بازنگري مي‌كند. با به روز‎کردن استراتژي، نقشه استراتژي سازمان و كارت امتيازي متوازن نيز اصلاح مي‌شوند و چرخه ديگري از برنامه‌ريزي استراتژي و اجراي عملياتي آغاز مي‌شود: هدف‌های كمّي، طرح‌هاي ابتكاري، برنامه عملياتي و فروش،‌ اولويت‌هاي بهبود فرايند، ملزومات ظرفيت منابع براي دوره بعد و برنامه مالي، همگي به روز مي‌شوند. برنامه‌هاي استراتژيك و عمليات، ‌زمينه را براي زمان‌بندي براي جلسات بازنگري و سنجش و اصلاح دوره بعد آماده ساخته، اطلاعات لازم را در اين مورد فراهم مي‌كنند. 2- 5- 2. سنگ بنای موفقیت پیش از طراحی و جاری سازی کارت امتیازی متوازن ، دو سنگ بنای کلیدی لازم است. 2- 5- 3. حمایت مدیریت ارشد بسیار مهم است که حمایت بالاترین سطح سازمان (به ویژه مدیر ارشد) جلب شود. پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن، ابتکاری در سطح کلان بنگاه است که صاحبان قدرت و نفوذ را به مبارزه می‌طلبد. بدون اتکا به مداخله و حمایت بالاترین سطوح اجرایی، مقاومت و کم‌کاری سازمان می‌تواند برنامه کارت امتیازی را به ویژه در رویارویی با مسایل عملیاتی، به انحراف بکشاند. مدیران ارشد اجرایی باید در کمیته راهبری حضور داشته باشند تا برنامه پیاده‌سازی کارت امتیازی را سرپرستی کنند. 2- 5- 4. مدیریت پروژه مدیریت اجرای کارت امتیازی متوازن، باید بر عهده مدیر پروژه‌ای باشد (احتمالاً یک یا دو سطح پایین‌تر از سطح ارشد) که سازمان واقعاً به او احترام بگذارد و تیم تخصصی برنامه که از نمایندگان واحدهایی، مثل: مالی، منابع انسانی، تکنولوژی اطلاعات و عملیات تشکیل شده، قویاً از وی حمایت کنند. مثلاً ساتچی اند ساتچی سرپرست بخش مالی را برای هدایت پروژه انتخاب کرد و همکاران سایر واحدها او را حمایت کردند. مقام ارشد اجرایی و مقام ارشد مالی در کمیته راهبری قرار گرفتند و با این کار موانع و سدهای دفاعی که مدیران شکاک داخلی ایجاد کرده بودند، به سرعت از بین رفت. منابع و ماخذ [1] پرهیزگار، محمد مهدی،«مطالعه ارزیابی عملکرد پروژه های کلان با رویکرد کارت امتیازی متوازن(موردی پروژه های سد سازی)»، ششمين كنفرانس بين المللي مديريت پروژه،1389 [2] بهمن پور ،محمد،«ارزيابي عملكرد شركت توليدي و صنعتي ساحل مازند گاز با استفاده از مدل تعالي سازمان»، اولين همايش ملي مديريت،1389 [3] «ارزيابی فضای کسب وکار صنعتی ايران در حمايت از بخش خصوصی با رويکرد کارت امتيازی متوازن»، نشريه بین‌المللی مهندسي صنايع و مديريت توليد (فارسي)، جلد 21 شماره 2، صفحات 37-52 [4] شاهبندرزاده ،محمد ،« تدوين مدلي به منظور شناسايي و رتبه بندي شاخص‌هاي ارزيابي استراتژيك سيستم بانكي با استفاده از رويكرد جديد به مدل كارت امتياز متوازن »، نشریه: فرهنگ مديريت  ،دوره: 5، شماره: 16 ،1388 [5] بشيري ، مجتبي ،« ارزيابي عملكرد سازمان تامين اجتماعي با استفاده از مدل تركيبي‌ BSC »، نشريه مديريت صنعتي  ، دوره: 1، شماره: 3 ،1388 [6] مهرگان، محمد رضا ،« رويكرد منسجم BSC-TOPSIS جهت ارزيابي دانشكده‌هاي مديريت برتر ‌دانشگاه‌هاي استان تهران» ، نشريه مديريت صنعتي  ،دوره: 1، شماره: 2،1388 [7] اکبریان، مجتبی،« همراستا سازي مدل تعالي كيفيت اروپايي و مديريت استراتژيك براي رسيدن به بهبود عملكرد » ،نشريه مديريت صنعتي ،دوره: 1، شماره:2،1388 [8] ابن الرسول،سید اصغر،ارزیابی عملکرد سازمان های تحقیقاتی وزارت صنایع دفاع، پایان نامه دکتری مهندسی صنایع،دانشگاه علم وصنعت ایران،1383. [9] رابرت كاپلان و ديويد نورتون ،دستاورد اجرا: متصل ساختن استراتژي به عمليات براي دست‌یابی به مزيت رقابتي ، ترجمه محمدرضا عاطفي، انتشارات هاروارد، 2008 [10] پل آر نیون،ارزیابی متوازن گام به گام راهنمای طراحی و پیاده سازی ، مترجمین ،پرویز بختیاری و آناهیتا خزاعی ، صنم اله قلی ، شیما مشایخی ، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی ، 1386 [11] رابرت کاپلان، دیوید نورتون،نقشه استراتژی: تبدیل دارایی‌های نامشهود به پیامدهای مشهود، مترجمین ، حسین اکبری، مسعود سلطانی ، امیر ملکی ،انتشارات آسیا، 1388 [12] سرمد. ز، بازرگان . ع ، حجازي.ا ، روش‌های تحقيق در علوم رفتاري. انتشارات آگاه ، 1376 [13] آذر ، عادل ،آمار و کاربرد آن در مدیریت ،انتشارات سمت ، 1388 [14] علی دلاور، روش تحقیق در روان شناسی و علوم تربیتی،انتشارات دانشگاه پیام نور ، 1382  [15] یلس یوران اولوه، آنا شوستراند، کارت امتیازی متوازن،ترجمه علیرضا علی سلیمانی،انتشارات مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران ، 1386 [16] نقیان،محمد ،راهنماي تدوين گزارش‌های علمي و فني (به روش تحقيق) ، انتشارات يا مهدي (عج)، 1380 [17] غضنفري مهدي,ابن الرسول سید اصغر,نوجوان مجيد ، «مقايسه سیستم‌های اندازه گيري عملكرد و انتخاب بهترين آن‌ها با استفاده از روشTOPSIS فازي» ، نشريه بین‌المللی مهندسي صنايع و مديريت توليد (فارسي) (نشريه بین‌المللی علوم مهندسي)، زمستان 1383; ص 105 - 125 [18] رابرت کاپلان و دیوید نورتون ، سازمان استراتژي محور، ترجمه پرویز بختیاري ، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی ،1388 [19] سازمان مدیریت صنعتی ، گزارش متدولوژي عارضه یابی سازمان(بخش دوم) ، اردیبهشت 82 [20] كريمي، تورج. ،مطالعه تطبيقي مدلهاي ارزيابي عملكردسازماني، كارشناسي ارشد مديريت توليد دانشگاه تهران. [21] اميران، حيدر، راهنماي گام به گام سرآمدي سازماني، سازمان مديريت صنعتي، 1382. [22]انواري رستمي، علي اصغر و حسيني، سيد حميد.« بررسي تحليلي الگو و مدل ارزيابي عملکرد دستگاههاي اجرايي کشور»، دومين کنفرانس بين المللي مديريت کيفيت فراگير و تجارت جهاني، 15 آذر 1384. [23] تبريزي،پرگل.بررسي عملكرد و ارائه الگوي مناسب براي نظام ارزيابي عملكرد شهرداري تهران،پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت شهري،1386.