صفحه محصول - مبانی نظری انگیزش و تصمیم گیری مدیران

قیمت 42٬000 تومان
پرداخت و دانلود

توضیحات

مبانی نظری انگیزش و تصمیم گیری مدیران (docx) 66 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 66 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

11- چند م- جايگاه مديريت: 2- ويژگي‌هاي شغلي و نقشهاي مديران: الف - نقش ارتباطي : ب - نقش اطلاعاتي: ج ج- خصوصيات و ويژگي‌هاي فردي مديران: ارزش ها: توانايي‌هاي مديران: تحصيلات: تجربيات: 3- توان فيزيكي: 4-4- توان ذهني: تاريخچه تصميم گيري تصميم با كيست: ب برنامه ريزي بس است ، تصميم گيري را آغاز كنيد: تصميم‌گيري با چشمان باز: رقابت بر مبناي تحليل: چيرگي بر دودلي: دام‌هاي پنهان تصميم‌گيري: مهارت هاي مدير: - مهارت فني - مهارت انساني: 3- مهارت نظري اجزاي موثر در مهارت انساني: 1- درك رفتار گذشته 2- پيش بيني رفتار آينده 3- هدايت، كنترل و تغيير رفتار آينده: سبك هاي عمده مديري شبكه مديريت: نظريه هاي انگيزش: - نظريه هاي محتوايي: نظريه سلسله مراتب نيازها: نظريه انگيزش و بهداشت رواني: نظريه دو ساحتي انسان: كنترل: .م مفهوم و اهميت كنترل: نمودار 2- 4 رابطه ميان كنترل و ساير وظايف مديريت تعاريف كنترل: ) تکریم اربا ب رجوع: مدیریت از دیدگاه امام علی (ع): موقعیت جغرافیایی و تاریخی شهر مقدس مشهد فــهرست‌ منــابــع‌ - جايگاه مديريت: اهداف هر سازمان فلسفه وجودي آن سازمان محسوب مي‌شوند. به منظور تحقق هدفها نياز به يك تلاش گروهي است. پيچيدگي كار جمعي است كه مديريت نظام‌گونه را بوجود آورده است. اثربخشي و كارايي به عنوان دو هدف مهم در همه سازمانها نيازمند تدابيري است كه مديران آنها را اتخاذ مي‌نمايند. از طرفي محدوديت منابع و تغييرات محيطي در عرصه‌هاي مختلف داخلي و خارجي اهميت مديريت را بيش از پيش مشخص مي‌نمايد. مديريت در بسياري از كشورهاي در حال توسعه حائز اهميت شاياني است. بررسي كارشناسان توسعه اقتصادي نشان داده است كه فراهم نمودن تكنولوژي و پول، به تنهايي توسعه و رشد را پديد نمي‌آورد. تا زماني كه نياموزيم چگونه مي‌توان از منابع انساني به درستي استفاده كرد و آنها را مديريت نمود، تكنولوژي و تبعات آن بيهوده و گاه دست و پاگير است.عده‌اي معتقدند مديريت با فرد متولد مي‌شود، رفتار مديران ذاتي است و قابل آموزش نيست. در مقابل عده‌اي معتقدند، مديريت اصول دارد و برپاية اين اصول مي‌توان علم و دانش مديريت را نيز، تشريح كرد. اين اصول و فنون در موقعيتي مشابه، كاربردهاي مشابه دارند، لذا اكتسابي و قابل آموزش‌دهي و آموزش‌گيري هستند. بطور كلي مي‌توان گفت مديريت حرفه است، چون مديران موفق مهارتهاي مورد نياز كه قابليت آموزش را دارند، در كار خود بنحو مطلوبي مورد استفاده قرار مي‌دهند. 2- ويژگي‌هاي شغلي و نقشهاي مديران: مد يران افرادي هستند كه رويداد آفرينند، با فشار كاري روبرو هستند، استفاده از وسايل شفاهي ارتباط را ترجيح مي‌دهند، بنحوي كه بر اساس بررسي صاحبنظران مشخص شده است كه 78درصد وقت مديران عالي به تعامل گفتاري اختصاص دارد، و نهايتاً اينكه اكثر مديران در تصميم گيري تمايل به استفاده از قضاوتهاي شخصي و ذهني دارند. براي درك اينكه مديران در تعامل با سيستم‌هاي مديريتي بايستي از چه شايستگي‌هايي برخوردار باشند لازم است سطوح مختلف مديريت در يك سازمان ابتدا مطرح و سپس به مهارتهاي مورد نياز آنان پرداخته شود. ه هر سازماني ،‌در سه سطح مجزا ليكن متداخل عمل مي‌كند،‌كه هركدام از اين سطوح نيازمند تركيب مهارتهاي مديريتي متفاوتي هستند. اين سطوح مديريت شامل سطح عملياتي (Operational Level) ، ‌سطح مديريتي (Managrial Level)، و سطح استراتژيك (Strategic Level) مي‌باشند. فهم سطوح سه گانه مديريت مي‌تواند در فهم تمركز فعاليت‌ها در سطوح مختلف در يك سازمان كمك نمايد. گاهي بجاي سه اصطلاح فوق از سه مفهوم مديران بالا (TOP Managers)،‌ مديران مياني (Middle Manager) و مديران پايين (Lower Level manager) نيز استفاده مي‌گردد. سطح مديريت عملياتي مسئوليت فعاليت عمليات در سازمانها را بعهده دارد. مانند مديريت جريان مواد اوليه به خطوط توليد در يك سازمان توليدي ،‌و يا مديريت ثبت‌نام و انحام خدمات دانشجويي دريك دانشكده ،‌و يا ثبت و نگهداري عمليات چك دريك سيتسم بانكي،‌همگي مثالهايي از اين سطح مديريت در سازمانها مي‌باشند. از طرفي به موازات افزايش حجم فعاليت‌هاي شركت و اندازه سازمانها، نياز به هماهنگي بين فعاليت‌هاي مديران عملياتي و همچنين به تصميم‌گيري در اين مورد كه چه كالا و خدماتي بايد توليد شود،‌ضرورت سطح دوم يعني سطح مديريت مياني به وجود مي‌آيد. دراين سطح،‌وظيفه مديريت عبارتست از مديريت وظايف عملياتي،‌ و ايفاي نقش رابط يا كاتاليزور بين بخش توليد و مصرف. به عبارتي براي آنكه سطح عملياتي بتواند خوب عمل كند،‌ مديران بايستي مطمئن شوند كه واحدهاي عملياتي، ‌مواد اوليه خود را به موقع و مناسب تحويل مي‌گيرند و كالا و خدمات توليد شده بخوبي فروش رفته و مصرف مي‌گردند. همچنين همانگونه كه اشاره رفت هر سازماني دريك اجتماع وسيع عمل مي‌كند. سازمان به عنوان بخشي از محيط نسبت بدان مسئوليت دارد. سطح مديريت استراتژيك بايستي مطمئن شود كه مديران در محدوده‌هاي اجتماعي عمل مي‌نمايند. از آنجا كه منبع غايي اختيارات درهر سازمان ناشي از جامعه است،‌لذا سازمان بايستي كالا و خدمات مورد پذيرش جامعه را فراهم سازد. بنابراين سطح مديريت استراتژيك اهداف درازمدت و جهت كلي حركت سازمان و كلامي ديگر تعيين چگونگي عمل سازمان نسبت به محيط را تعيين مي‌كند. ضمناً ،سازمانها ممكن است به دنبال اثربخشي بر محيط از طريق برقراري كوششهاي ارتباطي مانند تبليغات و يا اجراي برنامه‌هاي آموزشي اعضاء جامعه باشند. از سويي ديگر سازمانها بنا به تفاوتشان داراي عناوين مديريتي مختلفي هستند كه كاربرد اصطلاحات واقعي براي تشخيص سطوح مختلف مديرتي در اين سازمانها با هم متفاوت است. براي مثال در سه سازمان بازرگاني، آموزشي و يا دولتي از اصطلاحات متفاوتي در سطوح مختلف مديريت اين سازمانها استفاده مي‌گردد. ليكن تمام سرپرستان در اين سه سطح و در همه انواع مؤسسات،‌با هر نام و عنواني همگي مديرند. كه مركز ثقل وظايفشان متفاوت است. نمودار زير، نمونه‌اي از سطوح مختلف مديريت در سه سازمان فوق‌الذكر با عناوين مختلف را نشان مي‌دهد. مؤسسه دولتيمؤسسه آموزشيمؤسسه بازرگانينوع سازمانسطوح مديريتوزير عضو كابينه و معاونين وزيررييس و معاونين دانشگاه هيأت مديره و مديرعاملسطح مديران استراتژيك(‌عالي)مديران كلمديران دانشگاه و رؤساي دانشكده‌ها مديران قسمت‌ها سطح مديران ميانيرؤساي ادارات رؤساي بخش‌هاسرپرستان بخش‌هاسطح مديران عملياتي بطور کلي فعاليت‌هاي سرپرستان بخش،‌مديران قسمت‌ها و همچنين مديرعامل، وزير،‌معاونين وزراء و غيره،‌عليرغم اصطلاحات متفاوتي كه در مورد سمت آنها بكار مي‌رود، شبيه يكديگرند. اگر چه سعي مي‌گردد كه تشابهات ميان اين سطوح مختلف مديريت جستجو گردد، ليكن بايد توجه نمود كه مغايرتها نيز بين فعاليت‌هاي آنان وجود دارد. اين مغايرتها بيشتر ناشي از منحصر به فرد بودن سازمانها و محيطي است كه در آن فعاليت مي‌نمايند. آنچه مهم است و بايد بدان تأكيد گردد، اين است كه اين مغايرتها ناشي از سطوح مختلف مديريت در يك سازمان،‌و هم در سطوح متشابه مديريت در سازمانهاي مختلف مديريت در يك سازمان و هم درسطوح متشابه مديـــريت درسازمانهاي مختلف و محيط يكسان، وهم در سطوح متشابه مديريت در سازمانهاي مختلف يا يكسان و در محيط متفاوت مي‌باشد. بنابراين نوع سطوح سازمان و شرايط محيطي منشاء اين مغايرتها هستند. در هر حال سطح مديريت،‌نوع سازمان و اقتضاء و موقعيتي كه سازمان در آن قرار مي‌گيرد،‌از عوامل مهم مهارتها و توانايي‌ها و صلاحيت‌هاي مورد نياز جهت مديريت كردن مي‌باشند. ضمناً با آگاهي به تأثير هركدام از سه عنصر فوق‌الذكر در تركيب مهارتهاي مورد نياز مي‌توان به نيازهاي آموزشي و سيستم حركت مدير درهرم مديريت دست يافت،كه تحت عنوان دوران خدمت مديريت از آن ذكر مي‌شود. ( عاصمي پور، محمد جواد. “‌طراحي و تبيين نظامات انتخاب و انتصاب مديران با جهت‌گيري بهبود مديريت دولتي“‌ دانشگاه تهران 1371) بطور كلي مديران تقريباً ده نقش متفاوت دارند كه اين نقش ها در ســـه گروه كلي طبقه بندي مي‌شوند. الف - نقش ارتباطي : 1- نقش تشريفاتي: مديران به مناسبت موقعيتشان بعنوان رئيس بايستي طبـق وظايف تشريفاتي فعـاليت معيني را انجام دهند. 2-نقش رهبري: در نقش رهبري مديران ضمن مسئوليت درقبال كار زيـــــر دستان، بايد نسبت به برانگيختن آنها به كار تلاش كنند. ب - نقش اطلاعاتي: 1- نقش رابطه با همرديفان: مديران در اين نقش با افراد خارج از سازمـــان به منظور كسب اطلاعات و ايجاد ارتباطهاي كاري نظارت و پيگيــــــــــري امكانات و سايراموري كه در خارج از سازمان اتفاق مي‌افتد، ارتباط برقرار مي‌نمايند. 2- نقش نظاره گر(ديده بان):دراين نقش مديربه مثابه مركز سلسله اعصاب، اطلاعات داخل و خـارج سازمان را پيگيري مي‌نمايند. 3- نقش اشاعه دهنده: در اين نقش مديران، اطلاعاتي را كه بدست آورده انــد جمع آوري و به نحو مقتضي در بين افراد سازمان اشاعه مي‌دهند. 4- نقش سخنگو: دراين نقش مديران،اطلاعات لازم را به اطلاع ساير افـــراد و دستگاههاي خارج از سازمان مي‌رساند. ث- نقش تصميم گيري: 1- نقش كار آفريني:در اين نقش مديربراي ايجاد تغيير و تحول در سازمــان، به تحقيق و بررسي مي‌پردازد. در واقع مدير در اين نقش با ميل و رغبــــــت منشـاء تغيير در داخل سازمان مي‌باشد. 2- نقش تنش زدايي: در اين نقش هر گاه سازمان با تشنجات و مســائل ناگهاني روبرو مي‌شود مديران مسئول ارائه راه حل و اقدامات اصلاحي مي‌باشند. 3- نقش تخصيص دهنده منابع: مسئوليت تخصيص دادن انواع منابع سازمـان بر عهده مديران است. برنامه ريزي، دادن درخواست، بودجه بندي و برنامه ريزي امور كاركنان سازمان از اين قبيل‌اند. 4 - نقش مذاكره كننده: در اين نقش مدير در مذاكرات و انعقاد قراردادهـــــــا، نقش نمايندگي سازمان را بر عهده دارد. (رابينز،1377) از منظري وسيع ترودر نظامهاي اجتماعي، اگر قرار باشد كه سـازماني بصورت مؤثر اداره شود بايد بــه چهار نقش توليد، انجام وظيفه، نــوآوري و ادغام توجه نمود. نقش توليد كننده: از مدير موفق انتظار مي‌رود به نتايجي برابر يا برتر از ساير رقباء دست يابد. مدير موفق بايد چيزي بيش از مهارت فني داشتـه باشد. تا بتوانند افرادي را كه با آنها كار مي‌كند اداره نمايد و دقت نمايد كه اين افراد مولد باشند. نقش انجام وظيفه (ايفاگر نقش): دراين نقش مديران مراقب اند تـــــا نظام اجرايي براي همان هدفي كه طـراحي شده است فعاليت نمايند. نقش نوآوري: دراين نقش مديران بايد اين اختيار را داشته باشند كــــــــــه اهداف را تغيير دهند و نظام‌هايي را كـه بر اساس آن ايفاي نقش مي‌كننــد، در صورت لزوم، دگرگون سازند. نقش ادغام: ادغام فرآيندي است كه استراتژي‌هاي فردي در كنار هم بــه استراتژي‌هاي گروهي تبديل مي‌شوند.همچنين اهداف فردي با اهداف گروهی هماهنگ مي‌شوند و سر انجام سازماندهي فردي به سازمــاندهي جمعي تبديل مي‌شوند. ج ج- خصوصيات و ويژگي‌هاي فردي مديران: علاوه بر نقشها، مهارتها و توانايي‌هاي مديران، انديشمندان مديريت وجود خصوصيات و ويژگي‌هاي فردي و شخصي براي مديران را ضروري دانسته‌اند.گسلي خصايصي مانند هوشياري، ابتكار، اعتماد به نفس و توانايي سرپرستي را از ويژگي‌هاي فردي مديران مي‌داد. كنتز وادائل چهار خصوصيت تمايل به مديريت كردن، توانايي برقراري ارتباط و درك متقابل، درستي و صداقت وتجربه شخص بعنوان مدير را از ويژگي‌هاي مديران ذكـر نموده ‌اند. هاوارد دانشيار دانشكده مديريت دانشگاه اونتاريا ويژگي‌هاي مدير جوياي موفقيت را بصورت زير بيان كرده است. 9- خونگرم1- آرامش10- متهور و مطمئن در روابط اجتماعي2- بلوغ و كمال11- جوياي كسب موفقيت بسيار 3- داراي ثبات احساسي12- بيزاري و دوري جستن از يكنواختي 4- خو پذيري با موقعيت‌هاي جديد13- داراي تحرك 5- اعتماد به نفس14- لذت بردن از انجام ريسك حساب شده6- جوان تر15- رضايتمندي از شغل 7- مشاركت جو8- مثبت گرا نسبت به تغيير با توجه به غالب نظرات ارائه شده، خصوصيات فـــــردي در چارچوب شش ويژگي تقسيم بندي مي‌شوند: 1- ارزش ها 2- نگرش 3- انگیزش 4- شخصیت 5- سن 6- جنسیت در ذيل به تعريف و تشريح هر يك از ويژگي‌هاي مذكور در بالا پرداخته مي‌شود. ارزش ها: ار زشااارزش ها پايه‌هاي اساسي و عميقي هستند كه فقط مي‌توان آنها را از رفتار عمومي‌افراد و طرز نگرشهاي بيان شده شناسايي نمود. ارزش ها اكتسابي هستند و ارزش هاي مرتبط به زندگي سازماني فرد از فرهنگي به فرهنگ ديگر متفاوت است. نوعي از ارزش ها كه اخلاق ناميده مي‌شوند استاندارد‌هايي هستند كه مبناي تشخيص صحت و سقم اعمال فرد از جنبه نظر مفهوم اخلاقي مي‌باشند. هوسمر در كتاب اخيرش اشاره نموده است كه اخلاقيات در آينده نقش بيشتري پيدا مي‌نمايند. در سازمانهايي كه اصول اخلاقي بوسيله مديران رعايت نمي‌شود، ميزان سرقت، رشوه، حـرص و …به مراتب بيشتر از سازمانهايي است كـه اين اصول اخلاقي بوسيله مديران رعايت مي‌شوند. رفع نا هنجاريهاي سازماني از طريق دستور و يا بخشنامه نمي‌تواند مؤثر باشد و تنها راه آن الگو بودن مدير سازمان است، تا ساير كاركنـان به او تاسي جويند. (دقت، 1374) مجموعه اي از مهمترين عواملي كه مباني ارزشي مديران را بــــايد تشكيل دهند و بعنوان اخلاق مديريت مطرح مي‌گردند، عبارتند از: 1- قاطعيت: اين ارزش به مفهوم اين است كه مديران در تصميمات بــرخاسته از تلاشهاي آگاهانه با جديت و جـرأت در چارچوب قانون حركت نمايند. 2- اعتماد به نفس: يعني مدير با تكيه بر قدرت ايمان و آگاهي بر لياقت و كفـايت خويش در ميدان فعاليت با جد يت و اميد حركت نمايند. 3- مشورت: يعني كمك گرفتن افكار ديگران و به ياري طلبيدن انديشه‌هاي صاحب نظران جهت قدرت و وسعت بخشيدن به عمل و بينش خويش مي‌باشد. 4- شعور عاطفي: عبارت است از توانايي در احساس، درك و كاربرد عملي قدرت و ذكاوت. 5- ايمان: در دين مبين اسلام ايمان بمعني قبول داشتن اسلام در بعــــــد انديشه و عمل است. 6- علم وآگاهي: علم وآگاهي به دانش فني،دانش اجتماعي و سياسي گفته مي‌شود. 7- كفايت: توانايي استخراج ايمان و تخصص در خارج از ذهن و نمود عيني بخشيدن به آنها. 8- اشراف: به معني نگريستن از موضعي برتر و والاتر به موضوعات مختلف. 9- قانون داري: داشتن روحيه تسليم در برابر قانون و خود را در چارچـوب قانون دين و همچنين اجتناب از اعمال منافع و نظر‌هاي شخصي بــــر قانون مداري گويند. 10- 10- ايجاد روابط صميمانه انساني: به منظور انگيزش كاركنان با رفتــــار و كردار به طور مستقيم و غير مستقيــم در ميان كارمندان حرارت و شـــور و شوق ايجـــاد نمايند. 11- 11- گذشته نگري: توجه به تجربه‌هاي گذشتگان و عبرت گيري از آنها. 12- آينده نگري: توجه به آينده، شناخت و پيش بيني تحولات آينده. 13- ابهام زدايي: بمنظور ايجاد فضايي صميمي‌در بروز و ظهور جلوه‌هــاي شخصيتي در برخورد با كار و همكــار از مبهمات كمتري برخوردار باشد. 14- بصيرت: ژرف نگری و ژرف انديشي و تحليل عميق از وقايــــــــــع و اتفاقات جاري. 15- روحية جهادي: مدير بايد همواره در فعاليت ها وكارهايش شيوه جهادي داشته باشد و از انجام كار خسته نشود. 16- تزكيه و حسن خلق: برخورداري از اخلاق نيكو و حسنه و مهرباني بــا زيـر دستان. 17- توكل به خدا: در عين فعاليت و كوشا بودن تسليم مقدرات الهي باشــــــد و تدابير و تصميمات را با در نظر گرفتـن رضاي خدا انجام دهد. 18- عدالت: بمعناي انصاف داشتن وقراردادن هرچيزي در جاي خود است. 19- خلاقيت و قوه ابداع: عدم پيروي از اسلوب و روش يكنواخت و تـــوجه به زوايايي از موضوع كه تاكنون به آنها دقت نشده است. 20- سعه صدر: بمعناي همت عالي، نظر بلند و گشادگي سينه تا از هر گونه برخورد ضعيف و كم اعتبار با امور اجتناب گردد. 21- جاذبه و دافعه: مدير در برخورد نسبت به مسائل نبايد موجودي خنثي و بي تفاوت باشد. لذا بايد عكس العمل مناسب داشته باشد كه مي‌تواند بصورت مثبت و منفي باشد. 22- 22- اخلاص: به معناي انجام امور براي رضا و خشنودي خدا و عنايت به پاداش‌هاي اخروي و نه دنيوي. 23- 23- امانتداري: بمعني امانت دار بودن اسرار و امانتهاي ديگران. چ- نگـــــــرش: ن گ ر نگرش به معني عقايد فرد راجع به دنيا و انسانهاي پيرامون فرد مي‌باشد. نوع نگرش بدليل ارتباط با ادراك، ‌شخصيت و انگيزش عامل اساسي در تعيين رفتارهاي يك فرد مي‌باشد. رضامندي شغلي يكي از روش‌هاي تعيين نوع نگرش مديران مي‌باشد. 3--خ - انگيزش: م م موقعيتي است كه آفرينده انرژي براي برانگيزاننده شدن فعاليت ها و ايجاد حركت و يا هدايت فرد براي تحقق اهداف جهت دار مي‌باشد. مديران انتخابي و يا انتصابي بايد انگيزش لازم براي انجام وظايف خود را نه فقط در جهت تحقق اهداف فردي، بلكه تحقق اهداف سازماني را داشته باشند و اين دليل اصلي عنايت به انگيـزش در انتخاب و پرورش مديران است. 4- د - شخصيت: ال گ الگوهاي معيني از رفتار و شيوه‌هاي تفكر، كه نحوه سازگاري شخص را با محيط تعيين مي‌كند. عوامل ژنتيكي و عوامل اكتسابي شكل دهنده شخصيت افراد هستند. براي شناخت مديران كار آمد بايد تمام خصايص آنهـــا مورد بررسي قرار گيرند. مطالعات كالدنو وسالزمن، مطالعه ناتينگهام، مطالعات ونيترز و …در اين زمينه صورت گرفته اند. عواملي چون گرم در روابط، باهوش، پايداري هيجاني، سلطه گر، برونگرا، داشتن وجدان كاري، مخاطره جو، سخت و خشن، اعتماد كننـــــده، عملگرا، خودپسند، مسلط بر خويشتن، آرام، زيرك و واقع بين از اين قبيل اند. ر- ر- سن: 5 ر تصور بر اين است كه با گذشت زمان، مهارتهاي فردي كاهش مي‌يابد ولي براساس تحقيقاتي كه در اين زمينه صورت گرفته، اين فريضه اثبات شده است، اما مي‌توان گفت كه گذر زمان از چالاكي فرد مي‌كاهد واين 2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه4343400167640 فصل دوم00 فصل دوم228600167640 صفحه 1400 صفحه 14 -1143007874000-1143002032000 در حالي است كه تجربه مي‌تواند اين كمبود ناشي از چالاكي را جبران نمايد. ط - سن: م م مدارك بدست آمده نشان مي‌دهد كه بين زن و مرد تفاوت مهمي‌از لحاظ عملكردي وجود ندارد. اگر چه تحقيقات روان شناسان نشان مي‌دهد كه زنان تمايل بيشتري به فرمانبرداري دارند و مردان در انجام وظايف جسورانه‌تر عمل مي‌كنند. توانايي‌هاي مديران: ا ف ا افراد از لحاظ توانايي با يكديگر متفاوت هستند. اين بدان معني است كه افـراد از لحاظ توانايي داراي نقاط قوت و ضعف هستند. از مجموعه مطالعات علمــــــي ‌انجام گرفته، چهار عامل اصلي بعنوان توانايي به شرح زير در نظر گرفته شــــده است: 1 1- تحصيلات 2-2- تجربيات 3- 3- توانايي‌هاي فيزيكي 4-4- توانايي‌هاي ذهني 1- تحصيلات: ت ت ت تحقيقات نشان داده است كه تحصيلات در افزايش توانايي‌هاي فــردي تأثير مثبت دارد. تحصيلات موجب بروز شكوفايي ذهن و افزايش بكار گيري از توانايي‌هاي فردي مي‌گردد. 2- تجربيات: د د در حالي كه عملكرد گذشته با بازدهي فرد در پست جديد رابطه زيادي دارد، ولي سابقه خدمت به خودي خود نمي‌تواند نشانه بازدهي باشد. در عين حال يكي از معيارهاي سنجش توانايي مديران تجربه فرد محسوب مي‌شود. تجربه در پستهاي مديريتي، تجربه‌هاي مربوط و تجربه‌هاي مشابه، انواع تجربياني هستند كه از تأثير بيشتري برخوردارند. 3- توان فيزيكي: ت ت ت توان فيزيكي در كنار توانايي‌هاي ديگر يكي از عوامل مهم در تشخيـص مديران اثر بخش محسوب مي‌شود. تحقيقات انجام شده در اين زمينه نشــــــان 4343400167640 فصل دوم 00 فصل دوم 2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه228600167640 صفحه 1500 صفحه 15 -11430015240000-1143003810000 داده است كه مثلاً غده هيپوفيز پسيني با ترشح هورمون رشد، در ميزان رشد جسمي‌و جنسي افراد تأثير دارد. همچنين تغذيه، گرايش ها و عادات ها، عوامل وراثتي و …عواملي هستند كه در توان فيزيكي افراد تأثير مي‌گذارند. 4-4- توان ذهني: ت توان ذهني به معني توانايي يادگيري و بكار بردن آنچه ياد گرفته شده در حل مسائل و مشكلات تازه مي‌باشد. توان ذهني بعبارت ديگر قابليت تغييـر، انعطاف و سازگاري تعريف مي‌شود. عوامل زير در تعريف توان ذهني افراد مورد بررسي قرار مي‌گيرند: ت توان هوشي: (قابليت عمومي‌درك و استدلال) ت توان تصميم گيري: (كه در بخش مهارتها نيز به آن پرداخته شود) خ خلاقيت: (به كار گيري توانايي‌هاي ذهني براي ايجاد يك فكر با مفهوم جديد)ه هوشياري: (ميزان نزديكي مدير با ژرف ترين لايه خويشتن) ر- ر-ر- سن: 5 ر تصور بر اين است كه با گذشت زمان، مهارتهاي فردي كاهش مي‌يابد ولي براساس تحقيقاتي كه در اين زمينه صورت گرفته، اين فريضه اثبات شده است، اما مي‌توان گفت كه گذر زمان از چالاكي فرد مي‌كاهد واين در حالي است كه تجربه مي‌تواند اين كمبود ناشي از چالاكي را جبران نمايد. ط – سن: م م مدارك بدست آمده نشان مي‌دهد كه بين زن و مرد تفاوت مهمي‌از لحاظ عملكردي وجود ندارد. اگر چه تحقيقات روان شناسان نشان مي‌دهد كه زنان تمايل بيشتري به فرمانبرداري دارند و مردان در انجام وظايف جسورانه ‌تر عمل مي‌كنند. 4343400167640 فصل دوم00 فصل دوم2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه228600167640 صفحه 1600 صفحه 16 -11430015240000-1143003810000 182880091440 بررسی تحقیقات گذشته00 بررسی تحقیقات گذشته تاريخچه تصميم گيري: زماني در نيمه سده گذشته، چستر بارنارد از مديران ارشد صنعت تلفن، عبارت «تصميم‌گيري» را از ادبيات بخش دولتي به دنياي كسب‌و‌كار آورد، اين اصطلاح رفته‌رفته جانشين عبارت‌هاي كم‌عمق‌تري هم‌چون «تخصيص منابع» و «سياست‌گذاري» شد. در نتيجه، نقش يك‌نواخت و تامل‌هاي هملت‌گونه مديران در برخورد با دسته‌اي از اقدامات و نتايج خشك و پيوسته نيز تغيير يافت. البته، عمل تصميم‌‌گيري پيشينه و گستره‌‌اي دراز دارد و آغاز آن شايد به دور‌اني برگردد كه انسان ستاره‌هاي آسمان را راهنماي خود در جهت‌يابي برگزيد. از آن زمان‌هاي بسيار دور، بشر همواره در پي يافتن راه‌ها و ابزاري به منظور تصميم‌گيري بهتر و مناسب‌تر بوده است: از ابداع نظام اعداد هندي‌‌عربي و جبر گرفته تا روش استقرايي ارسطو، منطق پيشرفته راهب اوكام، استدلال قياسي فرانسيس بيكن و كاربرد روش‌هاي علمي توسط دكارت. با گسترش ريسك‌پذيري در حوزه مديريت، شناخت بهتر چگونگي رفتارهاي انساني و پيدايش فناوري‌هاي پيشرفته، در بسياري از زمينه‌هاي تصميم‌گيري فرايند كار آسان‌تر شده است. ولي با اين پيشينه و با وجود پيشرفت‌هايي كه در موارد وابسته صورت گرفته و در ديگر مقاله‌ها برشمرده‌ايم، هم‌چنان تا رسيدن به راه منطقي و بي‌چون‌وچراي تصميم‌گيري، فاصله زياد است. نظريه‌‌پردازان سده بيستمي نشان داده‌اند كه به دليل وجود هزينه‌هاي سنگين در كسب اطلاعات ارزشمند، مديران اغلب ناچار بوده‌اند تنها با اطمينان‌هاي محدود، به تصميم‌گيري بپردازند. از آن بدتر اين است كه انسان‌ها حتي به هنگام داشتن اطلاعات، اغلب به زيان خود تصميم مي‌گيرند. بدون حضور احساسات، هر گونه تصميم‌گيري ناممكن است. توجه به هشدارهاي «انسان منطقي دكارت»: دوري‌گزيني از قالب‌بندي نادرست، آگاهي محدود و اميد بيش از اندازه، ما را در تصميم‌گيري بسيار محتاط ساخته است. به اين ترتيب، آيا با وجود فراهم‌بودن اطلاعات گسترده در سايه فناوري‌هاي نوين، پيشنهاد مالكوم گلادول در بهادادن به تصميم‌گيري‌هاي شهودي وآني، به ‌راستي شگفت‌انگيز است؟ ( ليو بوچانان ، اندرو اوكانل برگردان: دكتر عبدالرضا رضايي نژاد ص 7 ) 434340050800 فصل دوم00 فصل دوم228600050800کار در عرصه00کار در عرصه22860050800 صفحه 1700 صفحه 17 -11430015240000-1143003810000 تصميم با كيست: وقتي تصميم مي گيريم ، هميشه مسئولانه رفتار نمي كنيم . يك لحظه هيجان هاي خود را رها مي كنيم تا بخش عمده وجود ما را در بر گيرند و لحظه اي ديگر شك و دودلي ما را از پاي در مي آورد . بعد تصميمي درخشان مي گيريم و تعجب مي كنيم چه طور توانسته ايم بدون داشتن زمينه اي محكم آن تصميم را بگيريم . گرچه ممكن است ندانيم فرايند تصميم گيري چگونه است ، اما دانشمندان عصب شناس با تامل در مغز انسان مي كوشند راز و رمز اين كار را كشف كنند . هر چند احتمال دارد يافته هاي آن ها چندان مطلوب طبع ما واقع نشود ، اما بهتر است به گفته هاي آن ها توجه كنيم ... ( پل راجرز ، مارسيا بلنكو برگردان:دكتر حسين سليماني ص 25) م مديريت شاهد مدار: ت ح ت تحصيل ، سنت هاي پايدار ولي اثبات نشده ، الگوهايي كه با تجربه به دست آورده اند ، روش هايي كه در آن ها مهارت كسب كرده اند يا اطلاعات فروشندگان ، تكيه ميكنند . آنها مي توانند نكاتي را كه از پزشكي شاهدمدار در بسياري اوقات ، مديراني كه به دنبال درمان بيماري هاي سازمان خود هستند ، به دانش منسوخ دوران بياموزند . پزشكي شاهدمدار جنبشي است كه در دهه گذشته دانش پزشكي را با توفاني مواجه كرد . تعداد فزاينده اي از پزشكان ، منابع معمولي و ناقص را رها مي كنند و به جاي آن ها ، در انديشه تعيين ، انتشار و مهم تر از همه ، به كارگيري پژوهش هايي عميق و آزموده هستند . زمان آن رسيده كه مديران نيز چنين كنند ... ( جفري ففر ، رابرت ساتن برگردان:دكتر كاوه سرمست ص 35) ب برنامه ريزي بس است ، تصميم گيري را آغاز كنيد: بسياري از مديران، برنامه‌ريزي راهبردي را مورد شک و ترديد قرار داده‌اند. چرا تعجب مي‌کنيد! با وجود همه وقت و انرژي که صرف آن مي‌شود، برنامه‌ريزي راهبردي در اغلب موارد سد راه تصميم‌گيري صحيح بوده و تاثير کمي‌ بر راهبرد دارد. دو عامل باعث شکست برنامه‌ريزي راهبردي مي‌شوند: معمولاً سالي يک‌بار انجام مي‌گيرد و واحدهاي کسب‌وکاري را جداگانه مورد توجه قرار مي‌دهد. بدين ترتيب، اين فرايند کاملاً با نحوه تصميم‌گيري‌هاي راهبردي و مهم مديران مغاير است که نـــه 4343400167640 فصل دوم00 فصل دوم2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه228600167640 صفحه 1800 صفحه 18 -11430015240000-1143003810000 تمرکز بر رعايت تقويم کاري و نه مرزبندي‌هاي واحدهاي کسب‌وکاري دارد. از اين رو و با توجه به بررسي انجام‌شده در مورد 156 شرکت بزرگ، مشخص شده که مديران ارشد اين شرکت‌ها اغلب تصميم‌گيري‌هاي راهبردي خود را در خارج از فرايند برنامه‌ريزي به‌صورت غيرمستمر و بدون تجزيه‌و‌تحليل موشکافانه يا بحث‌هاي سازنده اتخاذ مي‌کنند. اما اگر به مشکلات ريشه‌اي اين فرايند بپردازند، شرکت‌ها خواهند توانست به آن سروسامان بدهند. چند سازمان آينده‌نگر و نوگرا خارج از رويه‌ها و خط‌مشي‌هاي برنامه‌ريزي تقويم‌محور و متمرکز بر واحدهاي کسب‌وکاري، تصميم‌گيري مستمر و مسئله‌مدار را جايگزين آن کرده‌اند. در انجام اين‌کار، آن‌ها بر چند اصل بنيادين تکيه دارند: تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي را از هم منفک، ولي به‌صورت تلفيقي اجرا مي‌کنند؛ بر تعداد محدود و مشخصي از موضوعات کليدي متمرکز مي‌شوند و ساختار بازبيني‌هاي راهبرد را براي توليد تصميمات واقعي تنظيم مي‌کنند. هنگامي که شرکت‌ها تمرکز و زمان‌بندي برنامه‌ريزي راهبردي را تغيير مي‌دهند، ماهيت گفت‌وگوهاي مديريت ارشد در رابطه با راهبرد را نيز از «بازبيني و تصويب» به «بحث و تصميم» تغيير مي‌دهند و در آن‌ها، مديران ارشد فعالانه به تفکر دقيق درباره هر تصميم و تاثير آن بر عمل‌کرد و ارزش سازمان مي‌پردازند. نويسندگان مقاله دريافته‌اند اين شرکت‌ها سالانه بيش از دو برابر شرکت‌هايي که مدل برنامه‌ريزي سنتي را دنبال مي‌کنند، تصميمات راهبردي مهم اتخاذ مي‌کننــد. ( مايكل مانكينز ، ريچارد استيل برگردان:دكتر محسن قدمي ، مسعود نيازمند ص 48) تصميم‌گيري با چشمان باز: تا زماني که مِرک، داروي ضددرد وايوکس را در سپتامبر سال 2004 از بازار خارج کرد، تنها در ايالات‌متحده بيش از صدميليون نسخه از اين دارو را به بيماران تجويز کرده بودند. اما اکنون پژوهش‌گران برآورد مي‌کنند ممکن است مصرف وايوکس علت حدود 25هزار حمله قلبي و سکته مغزي بوده باشد. شواهد و مدارک مبني بر خطرات اين دارو از سال‌ها پيش يعني سال 2000 در دست‌رس بود. پس چرا اين همه پزشک به تجويز آن ادامه دادند؟ به گفته نگارندگان مقاله، پاسخ اين پرسش به پديده «آگاهي محدود» و وقتي مربوط مي‌شود که چشم‌بندهاي شناختي، فرد را از 434340050800 فصل دوم00 فصل دوم228600050800کار در عرصه00کار در عرصه22860050800 صفحه 1900 صفحه 19 -11430015240000-1143003810000 ديدن، جست‌وجو، به‌کارگيري يا تشريک اطلاعات مرتبط، به ‌سادگي در دست‌رس و به راحتـی قابل درک ، در فرايند تصميم‌گيري بازمي‌دارند. به‌طور مثال، پزشکاني که وايوکس را تجـويز مي‌کردند، اغلب بازخوردهاي مثبتي را از بيماران مصرف‌کننده اين دارو دريافت مي‌کردند. بنابراين، با وجود دست‌رسي به اطلاعات مربوط به خطرات اين دارو، پزشکان ممکن است چشمشان بر ميزان خطر بسته بوده باشد. آگاهي محدود مي‌تواند در سه مقطع از فرايند تصميم‌گيري اتفاق افتد. ابتدا، ممکن است مديران‌ موفق به ديدن يا جست‌وجوي اطلاعات مهم موردنياز براي تصميم‌گيري درست نشوند. دوم، ممکن است به دليل عدم‌آگاهي از ارتباط اطلاعاتي که مي‌بينند، موفق به استفاده از آن نشوند. سوم، ممکن است در تشريک اطلاعات با ديگران کوتاهي کنند و به اين وسيله آگاهي سازمان را محدود سازند. اين مقاله، با استناد به مثال‌هايي مانند فاجعه فضاپيماي چالنجر و اشتباهات سيتي‌بانک در ژاپن، به بررسي مواردي مي‌پردازد که مديران‌ را از ديدن آن‌چه در برابرشان قرار دارد و درست است، باز مي‌دارد و توصيه‌هايي را براي چگونگي افزايش آگاهي‌ ارائه مي‌دهد. قطع‌يقين، هر تصميمي هم مستلزم گسترش آگاهانه تمرکز مديران‌ نيست. جمع‌آوري اطلاعات خيلي زياد براي هر تصميمي موجب هدررفتن زمان و ساير منابع ارزشمند مي‌شود. کليد کار، دقت است. اگر مديران‌ فکر مي‌کنند ارتکاب يک اشتباه مي‌تواند خسارت جبران‌ناپذيري به‌بار آورد، در اين صورت، بايد بر گردآوري تمام اطلاعات لازم براي تصميم‌گيري خردمندانه پافشاري کنند. (ماكس بازرمن ، دالي چاف برگردان:دكتر مريم شريفيان ثاني ص 60) رقابت بر مبناي تحليل: همه ما از قدرت نرم‌افزار قاتل آگاهيم. اين نرم‌افزار نه‌ ابزار حمايت‌کننده، بلکه جنگ‌افزاري راهبردي است. شرکت‌هاي استفاده‌کننده از نرم‌افزارهاي قاتل معمولاً کل نيروي آتش خود را بر حوزه واحدي متمرکز مي‌کنند که نويدبخش بزرگ‌ترين مزيت رقابتي است. ولي نسل جديدي از شرکت‌ها در حال ايجاد تحول در اين زمينه هستند: آمازون، هاراز، کپيتال‌وان و بوستون‌رِدساکس، با بسيج و به‌کارگيري تحليل‌هاي صنعتي قدرتمند در مجموعه متنوعي از فعاليت‌ها، بر حوزه‌هاي فعاليت خود چيره شده‌اند. در زمانه‌اي که شرکت‌هاي فعال در بسياري از صنايع، محصولات 434340050800 فصل دوم00 فصل دوم228600050800کار در عرصه00کار در عرصه22860050800 صفحه 2000 صفحه 20 -11430015240000-1143003810000 مشابهي را روانه بازار مي‌کنند و از فنون مشابهي بهره مي‌گيرند، فرايندهاي کسب‌وکاري يکي از آخرين ابزارهاي متمايزکننده محصولات شرکت‌هاست و رقابت‌کنندگان تحليل‌گرا آخرين قطره‌هاي ارزش اين فرايندها را عصاره‌گيري مي‌کنند. کارکناني که به‌خاطر تخصص خود در مورد اعداد و ارقام استخدام شده يا اهميت اعداد و ارقام به آن‌ها آموزش داده شده، با بهترين شواهد و مدارک و بهترين ابزارهاي مقداري تجهيز شده‌اند و در نتيجه، بهترين تصميم‌ها را مي‌گيرند. در شرکت‌هاي رقابت‌کننده تحليل‌گرا، مديريت عالي، اهميت محوري تحليل‌گري براي راهبرد شرکت را در سرتاسر شرکت به‌روشني اعلان و ابلاغ مي‌کند. اين‌گونه شرکت‌ها ابتکارات چندگانه‌اي حاوي تحليل‌هاي پيچيده داده‌اي و آماري به‌راه انداخته و فعاليت‌ مقداري را در سطح شرکت (نه در سطح بخش‌هاي آن) مديريت مي‌کنند. در اين مقاله، پروفسور توماس داونپورت مشخصات و اقدامات اين خبرگان آمارگرا را مطرح کرده و برخي از تغييرات بسيار اساسي مورد نياز ساير شرکت‌ها براي رقابت‌ در حوزه مقداري را شرح مي‌دهد. همان‌طور که انتظار مي‌رود، چنين تحولي مستلزم سرمايه‌گذاري قابل‌توجه در فناوري، انباشته‌سازي انباره‌هاي بزرگ داده و تهيه راهبردهاي سراسري شرکتي جهت مديريت داده‌هاست. ولي تعهد و اشتياق آشکار و بدون‌خدشه مديريت براي تغيير روش تفکر و عمل کارکنان و نحوه برخورد با آن‌ها ، نيز دست‌کم به همان ميزان اهميت دارد. (توماس داونپورت برگردان:غلامحسين خانقايي ص 70 ) چيرگي بر دودلي: بزرگ‌ترين دليل ضعف عمل‌کرد شرکت‌ها، خطاي در اجراست. طبق نظر رام چاران، نويسنده مقاله، چنين خطاهايي معمولاً از خطاي در تعاملات شخصی سرچشمه مي‌گيرند. وي در اين مقاله سال 2001 خود مي‌گويد، اين خطاها در خلاء رخ نمي‌دهند و نوعاً به شيوه تصميم‌گيري (يا تصميم‌نگيري) در سرتاسر سازمان برمي‌گردند. ناتواني در اقدام قاطع ريشه در فرهنگ شرکت‌ها دارد. به‌عقيده چاران، رهبران عامل اين ترديد و دودلي هستند و خود آن‌ها نيز مي‌توانند آن را برطرف کنند. سه شيوه براي اين‌کار وجود دارد: نخست، بايد صداقت روشنفکرانه را در ارتباطات ميان افراد برانگيزند. دوم، بايد مراقب باشند در سازوکارهاي عمليات اجتماعي 4343400342900 فصل دوم00 فصل دوم2286000342900کار در عرصه00کار در عرصه228600342900 صفحه 2100 صفحه 21 -11430013970000-1143002540000 سازمان (نشست‌ها، بازبيني‌ها و ساير موقعيت‌هايي که افراد در شرکت به دادوستد مي‌پردازند) گفتماني صادقانه در بطن خود داشته باشند. سوم، رهبران بايد کسب اطمينان کنند بازخورد و اقدامات بعدي براي دادن پاداش به بهترين‌ها، موجب تربيت آن‌هايي مي‌شود که تلاش مي‌کنند و باعث نااميدي آن‌هايي که رفتارشان مانع پيشرفت سازمان است. بااتخاذ اين سه رويکرد و استفاده از هر رخدادي به‌مثابه فرصتي براي اشاعه گفتمان باز و صادقانه، رهبران مي‌توانند فضاي سازمان را تحت‌تاثير قرار داده و آن را از بي‌تصميمي به سوي اقدام سوق دهند. (رام چاران برگردان:دكتر محمد ابراهيم محجوب ص 81) دام‌هاي پنهان تصميم‌گيري: تصميم‌هاي بد اغلب ريشه در روش تصميم‌گيري دارند. براي مثال، انتخاب‌هاي جايگزين به‌درستي تعريف نشده‌اند، اطلاعات درست جمع‌آوري نشده يا هزينه و فايده به‌دقت محاسبه نشده است. ولي گاهي‌ اوقات، مشكل در فرايند تصميم‌گيري نيست، بلكه در ذهن تصميم‌گيرنده است: روش كاركرد ذهن انسان مي‌تواند تصميم‌هاي ما را زايل كند. در اين مقاله كه اولين بار در سال 1998 به‌چاپ رسيد، جان هاموند، رالف كيني و هاوارد رايفا، هشت دام رواني را بررسي كرده‌اند كه بر تصميم‌هاي كسب‌وكاري ما تاثير مي‌گذارند. دام لنگرانداختن باعث مي‌شود به اطلاعات دريافتي وزن بيش‌تري بدهيم. دام وضعيت موجود ما را به سوي حفظ وضع موجود هدايت مي‌كند (حتي زماني‌كه گزينه‌هاي بهتري وجود دارند). دام هزينه پايبند ما را به تكرار اشتباهات گذشته وامي‌دارد. دام شاهدِ مويد ما را جذب اطلاعات هدايت‌کننده به سوي تمايلات قبلي کرده و از توجه به اطلاعات ناقض آن بازمي‌دارد. دام قالب‌بندي، زماني بروز مي‌کند كه مسئله به روشي غلط مطرح مي‌شود و فرايند تصميم‌گيري ناچيز شمرده مي‌شود. دام اعتماد افراطي موجب مي‌شود دقت برآورد خود را بيش از حد قلمداد كنيم. دام احتياط تفريطي نيز هنگامي بروز مي‌كند كه درباره وقايع، نامطمئن تصميم مي‌گيريم. اين دام ما را به سوي محافظه‌كاري هدايت مي‌كند. دام يادآوري موجب مي‌شود توجه زيادي به وقايع اخير و مهيج معطوف شود. بهترين راه براي دوري‌گزيدن از همه اين دام‌ها، آگاهي است: هشياري موجب آمادگي 4343400167640 فصل دوم00 فصل دوم2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه228600167640 صفحه 2200 صفحه 22 -11430015240000-1143003810000 است. اما مديران به‌علاوه مي‌توانند گام‌‌هاي ساده‌اي براي حمايت از خود و سازمان‌شان در برابر اين لغزش‌هاي ذهني بردارند تا اطمينان حاصل كنند تصميم‌هاي كسب‌وكاري مهم آن‌ها ايمن و قابل‌اعتماد هستند.( جان هاموند ، رالف كيني ، هاوارد رايفا برگردان:عاطفه پاشازاده ص 89) ن نگاه از بالا: گفته معروف «جهاني بينديشيد، محلي عمل کنيد» توصيه‌اي عالي براي تصميم‌گيران نيز هست. هر چند نادر هستند کساني که آن‌قدر اوج تا کــه بتوانند تصميماتي «کلان» بگيرند که باعث حرکت کل شرکت شود، اما همه از درک نقش تصميم خود در تصميم کلان شرکت سود خواهند برد.( دون ماير برگردان:الهام خرازي ص 99) مهارت هاي مدير: مديريت را بايد يك حرفه و شغل به شمار آورد، زيرا با توسعه سازمان هاي بزرگ دولتي و بازرگاني نياز به مديران حرفه اي بخوبي احساس مي شود. در عصر ما، مسئوليت دنيايي كه در آن زندگي مي كنيم از بسياري جهات به عهده مديران واگذار شده است؛ بنابراين مديران بايد از قدرت درك سرشاري برخوردار باشند تا بتوانند به نحو صحيح و كارآمدي مديريت خود را اعمال نمايند و از عهده مسئوليت برآيند. از اين رو، جلب همكاري افراد توانا با كشف استعدادها و پرورش آنها بطوري كه به مديران توانايي تبديل شوند، در تامين منابع مالي از اولويت خاصي برخوردار است. در سازمان هاي كنوني، فرايند تصميم گيري بسيار پيچيده و مشكل است و آگاهي مدير به تمام جنبه هاي كاري سازمان به علت تنوع دامنه علوم مورد نياز امكان پذير نيست؛ از اين رو مدير حداقل بايد مهارت هاي زير را دارا باشد: 1- مهارت فني: توانايي حاصل از تجربيات، آموزش و كارآموزي لازم براي به كارگيري: دانش، روشها، فنون و تجهيزات لازم براي انجام كارهاي خاص. 2- مهارت انساني: به اين معني كه فرد، توانايي كار با ديگــــران را داشته باشد و بتواند از ايشان در انجام وظايف واگذار شده، بخوبي استفـاده 434340050800 فصل دوم00 فصل دوم228600050800کار در عرصه00کار در عرصه22860050800صفحه 2300صفحه 23 -11430015240000-1143003810000 كند. 3- مهارت نظري:اين مهارت، شامل قدرت درك پيچيدگي هاي تمام سازمان و درك جايگاه عمليات خود فرد در سازمان است. اين دانش به فرد اجازه مي دهد تا مطابق با اهداف كل سيستم عمل كند. تركيب متناسب اين مهارت ها با پيشرفت فرد در مديريت از پست سرپرستي به مديريت عالي تغيير مي كند. يكي ديگر از صاحب نظران، مهارت ديگري را براي مدير لازم مي داند و آن، مهارت طراحي و حل مسأله است. مدير بايد توان حل مسأله را به طريقي كه به نفع سازمان تمام شود، داشته باشد؛ كارايي مدير بويژه در سطوح عالي، در گرو يافتن راه حل هاي عملي براي مسائل سازمان است. در حالي كه ميزان مهارت هاي فني و نظري مورد نياز در سطوح مختلف مديريت تفاوت دارد، وجه اشتراكي كه در تمام سطوح قطعي مي نمايد، مهرت انساني است. همانطوري كه ذكر شد، ((مهارت انساني)) حائز اهميت فراوان است. بنا به گزارشات انجمن مديريت امريكا، اكثريت مطلق 200 نفر مديري كه در يك بررسي، شركت داشتند همسخن بودند كه مهارت يك مدير اجرايي، توانايي وي در كار با مردم است. اجزاي موثر در مهارت انساني: اگر مهم بودن مهارت انساني را بپذيريم، سپس بايد مشخص كنيم كه اجزاي مهارت انساني چيست؟ مهارت انساني از سه جزء تشكيل مي يابد: 1- درك رفتار گذشته: دانستن چرايي رفتار افراد براي مديران لازم است. اگر بخواهيد كارها از طريق افراد ديگرانجام گيرد، بايد بدانيد چرا آنان دست به رفتار خاصي مي زنند؛ انگيزه آنان چيست، به دنبال چه هدفي هستند، چه چيزي در افراد ايجاد انگيزه مي كند و چه چيزي الگوي ويژه رفتاري افراد يا گروهها را شكل مي دهد؟ 2- پيش بيني رفتار آينده: گر چه درك رفتار گذشته براي رشد مهارت هاي انساني مؤثر و مهم است، ولي به تنها يي كافي نيست. اگر عده اي را سرپرستي مي كنيد درك چرايي رفتار روز گذشته آنان لازم است، ولي مهمتر از آن توان پيش بيني چگونگي بروز رفتارشان در امروز، فــــردا، 4457700109220 فصل دوم00 فصل دوم2286000-5080کار در عرصه00کار در عرصه228600109220صفحه 2400صفحه 24 -11430027432000 -1143009652000 هفته بعد و ماه بعد تحت شرايط مشابه و همچنين تحت شرايط محيطي متغير مي باشد. بنابراين، سطح دومي از مهارت كه مديران لازم دارند، پيش بيني رفتار آينده است. 3- هدايت، كنترل و تغيير رفتار آينده: اگر بخواهيد در نقش مدير يا رهبر مؤثر باشيد، به كاري پيش از درك تنها و پيش بيني رفتار نياز داريد كه اين خود متلزم رشد مهارت هايي در هدايت، كنترل و تغيير رفتار آني افراد است؛ چنانكه گفته اند، مديريت نفوذ در ديگران، جهت كسب اهداف است. س سبك هاي عمده مديري شبكه مديريت: سبك 1) حداقل تلاش براي انجام كار تا حدي كه ضامن عضويت در سازمان باشد. سبك 2) نتيجه تنظيم كارها به صورتي است كه دخالت عواطف انساني در كارايي سازمان به حداقل ممكن كاهش مي يابد. سبك 3) بازدهي كافي سازمان از طريق ايجاد توازن بين روحيه خـوب در افراد و انجام كار، امكانپذير مي گردد. سبك 4) توجه كافي به احتياجات افراد براي ايجاد حسن روابط، كه نتيجه اش به وجود آمدن محيط دوستانه در سازمان و انجام كارها از روي صبر و حوصله است. سبك 5) افراد متعهد، انجام كارها را به عهده دارند. روابطي مبتني بر اعتماد و احترام بين افراد برقرار است كه نتيجه همبستگي و شركت آنان در عملي كردن هدف هاي سازمان مي باشد. ا انگيزش: عده اي، انگيزه ها را نيازها، خواسته ها، تمايلات، يا قواي دروني افراد تعريف مي كند. انگيزه را (( چرا))ي رفتار گويند؛ به ديگر سخن، هيچ رفتاري را فرد انجام نمي دهد كه انگيزه اي يا نيازي محرك آن باشد. 11430012065تعريف انگيزه: انگيزه يا نياز، عبارت است از حالتي دروني كه انسان را به انجام فعاليت وا مي دارد. 00تعريف انگيزه: انگيزه يا نياز، عبارت است از حالتي دروني كه انسان را به انجام فعاليت وا مي دارد. بنا به اين تعريف، اثر بخشي بودن فعاليت هاي مديريت، به تمايلات افراد درون سازمان در انجام وظايف محوله شان بستگي دارد؛ از ســوي 4343400167640 فصل دوم00 فصل دوم2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه228600167640 صفحه 2500 صفحه 25 -11430015240000-1143003810000 دیگرهمه رفتارهاي افراد هدفدار است. در واقع، دو عامل رفتـار را شكل مي دهد: يكي انگيزه و ديگري هدف. از اين رو، انگيزه داشتن كاركنان براي انجام وظايف، و همسويي اهداف فردي با اهداف سازمان، نقشي اساسي در موقعيت سازماني دارند. 57150062865هــدف ( محرك)00هــدف ( محرك)274320062865 رفـــــتار00 رفـــــتار491490062865انگيـــزه ( نياز)00انگيـــزه ( نياز) 400050013398500182880013398500 نمودار 2- 1 چگونگي شكل گيري رفتار ن نظريه هاي انگيزش: نظريه هاي انگيزش را مي توان به دو دسته عمده طبقه بندي كرد: 1- نظريه هاي محتوايي، 2- نظريه هاي فرايندي. 1- نظريه هاي محتوايي: بر مبناي (( انگيزه)) ها يا (( چرا))هاي رفتار است. در اين نظريه ها تلاش مي شود، عوامل شكل دهنده رفتار مشخص گردد كه شامل مدلهاي ذيل است: 1- 1. نظريه سلسله مراتب نيازها. 1- 2. نظريه انگيزش و بهداشت رواني، 1- 3. نظريه دو ساحتي بودن انسان. نظريه هاي فرايندي، بر جريان و فرايند ايجاد انگيزه در افراد تأكيد دارند و دسته اي از متغيرها را مورد بررسي قرار مي دهند كه براي انگيزش در محيط كار استفاده مي شود و شامل مدلهاي ذيل است: 2- 1. نظريه انتظار، 2- 2. نظريه برابري. نظريه سلسله مراتب نيازها: در اين نظريه، احتياجات بشري به پنج طبقه تقسيم بندي شده است و آن را سلسله مراتب نيازها مي نامند. منظور از سلسله مراتب نيازها اين است كه وقتي يكي از احتياجات تا حدي برطرف شد، احتياجات ديگري پديدار مي شود. براي مثال وقتي احتياجات جسماني يك فرد بر طرف گرديد، يا به بيان ديگر، شخصي از نظر خوراك، پوشاك، مسكن و ... مشكلي نداشت، ديگر اين نياز در ايجـاد 434340050800 فصل دوم00 فصل دوم228600050800کار در عرصه00کار در عرصه22860050800 صفحه 2600 صفحه 26 -11430015240000-1143003810000 حركت در شخص نقش مهمي نخواهد داشت؛ بلكه بلافاصله، احتياج ديگري از طبقه بعدي ظهور مي كند كه آن نياز، در انسان ايجاد حركت مي كند. پيروان مكتب كلاسيك، معتقدند اگر احتياجات جسماني زيردستان برآورده شود، آنان حداكثر تلاش خود را براي كسب هدف هاي سازمان به كار خواهند برد. اين گونه مديران، معمولاً از خود سئوال مي كنند كه چرا كارايي سازمان اضافه نمي شود؟ در حالي كه ما پول خوبي مي پردازيم و شرايط و طبيعت كار عالي است. در حقيقت پولي كه به كارمندان يك سازمان پرداخت مي شود تا احتياجات جسماني خود را از قبيل خوراك، پوشاك و مسكن تأمين كنند، وقتي به مصرف مي رسد كه آنها در خارج از محيط سازمان خود هستند و معمولاً هيچ كس پول را موقع كار خرج نمي كند. بنابراين، پول به تنهايي نمي تواند انگيزه اي در كارمندان سازمان ايجاد كند؛ آنچه كه باعث انگيزه مي شود، برآوردن نيازهايي است كه در سلسله مراتب نيازها در مراتب بعدي قرار دارند ( به شرط آنكه احتياجات جسماني آنان برطرف شده باشد). يعني، احتياجاتي از قبيل امنيت و تأميـــن، نيازهـاي اجتماعي و تعلق، احترام ومانند آن بندرت كاملاً ارضاء مي شوند؛ بخصوص براي افـــــرادي كه در رده هاي پايين سازمان قرار دارند و به فوق العاده با پاداش متكي هستند. ارضاي نياز قدر و منزلت احساساتي مانند اتكاي به نفس، ارزش داشتن، صلاحيت، قابليت داشتن و مانند آن را در فرد به وجود مي آورد؛ حال آنكه عدم ارضاي اين نيازها، باعث مي شود كه شخص احساس خود كم بيني، ضعف و بي پناهي كند و احتمالاً ناراحتي هاي عصبي در شخص ايجاد گردد. نظريه انگيزش و بهداشت رواني: در اين نظريه، طبيعت انسان از لحاظ كيفيت ارضاي نيازهاي خود، داراي خصوصيتي دو گانه است؛ يك خصلت آدمي چنان است كه در اثر فقدان عوامل و شرايط لازم، احساس عدم رضايت مي كند و چون شرايط و عوامل فراهم گردد، احساس عدم رضايت، كاهش يافته و بتدريج به بي تفاوتي مي انجامد. اكثر عوامل فيزيولوژيك، داراي اين نوع تأثير مي باشند، و اين دسته از عوامل را مي توان (( عوامل بهداشتي)) يا (( حافظ وضــــع موجود)) ناميد. خصلت ديگر آدمي، وجود نيازهايي است كه در يك ســــــــو براي او 434340050800 فصل دوم00 فصل دوم228600050800کار در عرصه00کار در عرصه22860050800صفحه 2700صفحه 27 -11430015240000-1143003810000 رضايت و كاميابي فراهم مي آورد و سوي ديگر آن، فقدان رضايت يا بي تفاوتي است. به كمك ارضاي اين نيازها، مي توان شاغل را راضي كـــــرد؛ ولي نمي توان او را ناراضي نمود. اين نيازها كه بوسيله عوامل شغلي و دروني – و نه محيطي – ارضاء مي گردد، عبارتند از: كسب موفقيت و تحسين به خاطر انجام كار، مسئوليت بيشتر و رشد در كار. اين رضايتها اگر با محتويات شغلي به نحو مطلوبي تركيب شوند، پايدار خواهند بود. با توجه به اين عوامل دو گانه، مـــدير مي تواند عوامل ناراضي كننده را محدود و عوامل راضي كننده را توسعه دهد؛ در اين وضع، گرچه بهسازي محيط شغلي لازم شمرده مي شود، ولي نمي توان به آن قناعت كرد؛ و به موازات آن مي توان انگيزه هاي خلاقه آدمي را كـــــه رضايت واقعي را در ذات، كيفيت و نتيجه انجام كار جستجو مي كنند، بيدار كرد و به كار گرفت. مدير، با استفاده از اين برداشت دو بعدي، مي تواند فلسفه مديريت و شيوه رهبري منابع انساني را منقلب سازد. 27432009334500411480093345کسب موفقیت چالشی بودن کار افزایش مطلوبیت00کسب موفقیت چالشی بودن کار افزایش مطلوبیت34290036830 خودیابی00 خودیابی 205740017526000 عوامل 274320016573500 411480075565 رشد و بهبود در کار تحسین به خاطر انجام کار موقعیت شغل00 رشد و بهبود در کار تحسین به خاطر انجام کار موقعیت شغل34290019050 احترام00 احترام بر انگیزاننده 27432005778500411480057785 روابط متقابل افراد- - - - - - - - - - - - نظارت فنی00 روابط متقابل افراد- - - - - - - - - - - - نظارت فنی3429003810 نیاز اجتماعی و تعلق00 نیاز اجتماعی و تعلق 20574004254500342900156845 ایمنی و تأمین00 ایمنی و تأمین عوامل 411480040005سبک مدیریت و خط مشی سازمان- - - - - - - - - - - - - - - - - - امنیت شغلی- - - - - - - - - - - - - - - - - - شرایط کار- - - - - - - - - - - - - - - - - - حقوق زندگی شخصی00سبک مدیریت و خط مشی سازمان- - - - - - - - - - - - - - - - - - امنیت شغلی- - - - - - - - - - - - - - - - - - شرایط کار- - - - - - - - - - - - - - - - - - حقوق زندگی شخصی 27432006413500 بهداشت روانی و 342900139065 جسمانی یا اساسی00 جسمانی یا اساسی نگاهدارننده نمودار 2-2 عوامل انگیزه و بهداشت روانی ( اصول مدیریت : دکتر علی رضائیان جلد 26 صفحه 211 ) 4343400167640 فصل دوم00 فصل دوم2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه228600167640صفحه 2800صفحه 28 -11430015240000-1143003810000 نظريه دو ساحتي انسان: مك گريگور، برداشت ها، طرز تلقي ها و نگرش مديران را در زمينه ماهيت و انگيزش انسان ها به دو گروه تقسيم مي كند و به منظور آنكه اي دو گروه، آن طور كه هستند معرفي شوند و هيچ گونه پيشداوري نسبت به آنها صورت نگيرد، آنها را با دو حرف X و y مشخص نموده است. بدين ترتيب، مديران و سبك هاي مديريتي كه بر مبناي نظريه دو ساحتي انسان، به هدايت افراد ســـازمان مي پردازند، به انجام مواردي خاص براي هريك از مفرضات اعتقاد دارند. 2868930-4762500-10287040957500 مفروضات نظريه X مفروضات نظريه y1- بيشتر آدمها ذاتاً تنبل و از كار بيزارند. 1- درشرايط مطلوب، كارمي تواند مانند بازي، طبيعي باشد.-10287029210002- اكثر آدمها از قبول مسئوليت فراري هستند. 2- درشرايط خاص آدمي نه تنها قبول مسئوليت را مي آموزد؛ بلكه آن را با اشتياق جستجـــو مي كند.-1028701143000 3- آدمها بايد از طريق مشوقها مادي و يـــــــــــــــــا 3- اگرآدمي به هدف فعاليت خود مؤمن ومعتقد محروميتهاي اقتصادي و فيزيكي به فعــايت وادار باشد، مي تواند خودش را بهتر از ديگـــران شوند. كنترل نمايد؛ و احساس دروني بهترين پاداش و رضايت است.-10287018415004- علاقه، موهبتي كمياب است كه فقط مديـــــران و 4- نارسايي و شكست تلاش هاي ســــــــازماني رهبران از آن برخوردارند. معلول سهل انگاري براي از بين بردن جهل و پرورش استعدادهاي نهفته است.-102870635005- شكست سازماني، ناشي از تنبلي و محدويت هاي 5- ظرفيت خلاقيت عمومي در حل مســــــــائل افراد است. سازماني تابع قانون توزيع نرمال است. نمودار 2- 3 پيش فرض مديران در مورد جنبه هاي انساني كار كنترل: يك سازمان در روند شكل گيري و حركت به سمت اهداف تعيين شده، همواره با موانع گوناگوني روبرو مي شود كه اين موانع هريك به فراخور توان، در به انحراف كشاندن سازمان به سمت مسيرهاي پيش بيني نشده و گاه متوقف نمودن، آن فعالند. پذيرش اين واقعيت، آشكار مي سازد كه ضرورت 434340050800 فصل دوم00 فصل دوم228600050800کار در عرصه00کار در عرصه22860050800 صفحه 2900 صفحه 29 -11430015240000-1143003810000 دارد يك مكانيزم كنترل مبتني بر استانداردهاي خاص و مشخص، تضميين كننده و حافظ بقاي اهداف سازمان باشد. .م مفهوم و اهميت كنترل: يكي از وظايف اساسي مدير كه با ساير وظايف او در ارتباط است، كنترل مي باشد كه از طـــــريق آن، مي توان از منابع و فعاليت هاي اعضاي سازمان حداكثر كارايي و اثر بخشي را در جهت نيل به اهداف سازمان به دست آورد. فقط با كنترل است كه برنامه ريز به صحت پيش بيني خود پي خواهد برد. بــه همين دليل است كه بايد اين نظر را پذيرفت كه هيچ برنامه اي بدون كنترل بدرستي اجرا نمي شود و كنترل نيز بدون وجود برنامه، مفهوم و معني پيدا نمي كند. بنا براين، كنترل در مؤسسات تجاري و ديگر سازمان ها، نقش پويايي ايفا مي كند. پويايي نقش كنترل از آن جهت است كه بر اساس آن مي توان به اصلاح انحرافات، تطابق عملكردها با اهداف مطلوب سازماني پرداخت. بنابراين، مي توان گفت در فرايند مديريت؛ كنترل، علاوه بر ارتباط با همه عناصر مديـريت، رابطه ويژه اي با برنامه ريزي دارد. 354330064770 كنترل00 كنترل 342900122555برنامه ريزيسازماندهيبسيج منابع وامكاناتهدايت و سرپرستي00برنامه ريزيسازماندهيبسيج منابع وامكاناتهدايت و سرپرستي 422910019875500 251460079375 اهداف00 اهداف480060079375اقدامات اصلاحي00اقدامات اصلاحي 1714500742950037719007429500 54864006921500 102870020955000 308610020447000102870020447000 نمودار 2- 4 رابطه ميان كنترل و ساير وظايف مديريت چنانچه در نمودار شماره 2-4نشان داده شده است، هنگامي كه سيستم در جهت هدف هاي خاص تعيين شده به حركت در مي آيد، ممكن است وقايعي اتفاق افتد كه به دوركردن سيستم از هدف خود منجر شود؛ اما كنترل با اقدامات اصلاحي، تنظيم سيستم را به عهده مي گيرد. تعاريف كنترل: كنترل را به گونه هاي مختلف تعريف كرده اند. كنترل، فرايندي است كه مدير از طريق آن، تطابق عمليات انجام شده را با فعاليت هاي برنامــه 4343400167640 فصل دوم00 فصل دوم2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه228600167640 صفحه 3000 صفحه 30 -11430015240000-1143003810000 ريزي شده مي سنجد؛ از اين رو فرايند كنترل در برنامه ريزي فعاليت هاي يك سازمان، جهت نيل به اهداف اساسي، به كار مي رود و به اين ترتيب، ميزان پيشرفت در جهت اهداف و توان مديريت در تشخيص طرح و اصلاح برنامه را قبل از آنكه دير شود نشان مي دهد. به عبارت ديگر: 034290 كنترل، تلاش منظمي است در جهت رسيدن به اهداف استاندارد، طراحي سيستم بازخرد اطلاعات، مقايسه اجزاي واقعي با استانداردهاي از پيش تعيين شده و سرانجام تعيين انحرافات احتمالي و سنجش ارزش آنها بر رونداجرايي كه در بر گيرنده حداكثر كارايي است. 00 كنترل، تلاش منظمي است در جهت رسيدن به اهداف استاندارد، طراحي سيستم بازخرد اطلاعات، مقايسه اجزاي واقعي با استانداردهاي از پيش تعيين شده و سرانجام تعيين انحرافات احتمالي و سنجش ارزش آنها بر رونداجرايي كه در بر گيرنده حداكثر كارايي است. بنابر اين، مي توانيم بگوييم كنترل، مقايسه بين (( بايد)) ها و ((هست))هاست؛ يعني در برنامه ريزي، آنچه پيش بيني كرده ايم، بايدها و مطلوب هاي ماست و آنچه انجام شده، هست ها و موجودهاست و از مقايسه اين دو است كه پي مي بريم، آيا پيش بيني هاي ما درست بوده و آنچه انتظار داشته ايم حاصل شده است يا خير؟ قياس بين بايدها و هست ها، در واقع تأكيدي بر دائمي و مستمر بــودن كنترل مي باشد كه همزمان با اجراي برنامه، از آغاز تا انتهاي برنامه و گاهي تا بعد از خاتمه برنامه نيز ادامه مي يابد. نكته قابل توجه در دائمي بودن كنتـرل، اين است كه به طور نمونه گيري، در بعضي از مقاطع زماني و در نقاط استراتژيك انجـام مي گيرد، كه با اين عمل، ضمن آنكه استمرارآن حفظ مي شود، در بعضي هزينه ها نيز صرفه جويي خواهد شد. ( اصول مدیریت : دکتر علی رضائیان: جلد 26 صفحه 237 ) تکریم اربا ب رجوع: يكي از حلقه هاي تحول اداري، پاسخگويي به ارباب رجوع تا مرحله جلب رضايت اوست كه طي ساليان اخير از سوي مسئولان و دولتمردان عنوان شده و مي شود. سازمان مديريت و برنامه ريزي كوشيده است با ارسال دستور العمل يا شيـوه نامه هايي، سازمان ها را در جهت جلب رضايت ارباب رجوع سوق دهد. بسياري يا شايد تمامي سازمان ها با نوشته هايي با عنوان منشور اخلاقي و نصب آنها در جايي كه قابل رؤيــت باشد، در اين زمينه گام هايي برداشته اند علاوه بر اين اقدام، اسامي و سمت كاركناني را كه مستقيماً با مردم سروكار دارند، در معرض ديد قرار داده اند. اما اين ظاهر قضيه است 434340050800 فصل دوم00 فصل دوم228600050800کار در عرصه00کار در عرصه22860050800 صفحه 3100 صفحه 31 -11430015240000-1143003810000 واينكه كدام يك از اين ابزار به جلب رضايت واقعي مــــراجعان خـــود و دريافت رضايت آنان نائل آمده اند، موضوعي است كه به كمي تأمل نياز دارد. اگر از منظر كارشناسي موضوع را تعقيب كنيم وبه ارزيابي آن بپردازيم، به واقعيات بيشتري خواهيم رسيد. با مراجعه به سازمان هاي مختلف درمي يابيم اوضاع چگونه و طرح در چه مرحله اي است. در بسياري از سازمان ها، برنامه ريزي و مديريت صحيح و جامع براي تحقق اين هدف ناكارآمد و اغلب اقدامات و امور انجام شده، صوري و ظاهري بوده است. وقتي شاهديم در سازمان هايي كه بيشتر خدماتي اند و با مردم سروكار دارند، كارمندان يا كاركنان پاسخگو منفعل بوده و به درستي به مردم پاسخ نمي دهند و در قبال اعتراض به نحوه برخورد و پاسخگويي آنان مي شنويم كه حقوق و مزاياي دريافتي، بي توجهي به خواسته هايشان، تعارض در گفتار عمل مديران و... علل موجود بر سر راه اجراي طرح تكريم است. ا ا ل البته به نكات ديگري بايد اشاره كرد؛ نبود انگيزه بالا و روحيه مناسب در برخورد درست با ارباب رجــوع، دادن پاسخ هاي توجيه كننده و بعضاً كليشه اي و عدم توجه به آراء و نظرات كاركنان از سوي مديران، خــــود مكمل نكته بالاست. به جاي پرداختن به ظواهر و دادن شعارهاي دهان پركن بايد ريشه شكايات و انتقاداتي كه مطرح مي شوند شناسايي شده تا به واقع كرامت انساني حفظ شده و در زمان كوتاه نيازهايش برآورده گردد. اگر مي بينيم در حوزه هاي دولتي شك و بدبيني و بعضاً ارتشاء و رشوه، علني و آشكار شده است، بايد علت العلل آنها را مشخــص و شناسايي نمائيم و كاري كنيم كه ريشه آن بخشكد. به ب بجا و پسنديده است هر سال اين طرح از منظر تازه تري ارزيابي شده و توفيقات آن در ديگر سازمان ها تسري داده شود. شيوه نامه هاي شفاف و روشن و قابل عملياتي شدن، اعمال صحيح آنها به وسيله مديران، انتشار جزوات و بروشورها يا نشرياتي كه نوع خدمات هر سازمان را دربر داشته باشد و انتشار آن از طريق جرايد، صــدا وسيما،... و به كارگيري افرادي صبور در بخش هاي پاسخگويي، آموزش هاي حين خدمت به ويـــژه آموزش هاي صحيح درست برخورد با ارباب رجوع در هر يك از دستگاه هاي دولتي امري ضروري است. پذ ي ر 434340050800 فصل دوم00 فصل دوم228600050800کار در عرصه00کار در عرصه22860050800 صفحه 3200 صفحه 32 -11430015240000-1143003810000 پذیرش فرهنگ قبول اشتباه و خطا و عذرخواهي از ارباب رجوع در صورت محرزشدن بروزاشتباه يا سهــــل انگاري از طرف مديران و كاركنان بخش هاي پاسخگويي، رسيدگي به شكايات و انتقاداتي كه مطرح مي شوند در كوتاه ترين زمان، پاسخ هاي صحيح و منطقي، تشويق و ايجاد انگيزه از افراد پاسخگو، وظيفه شناسي، احترام به قانون و عدم پذيرش سفارش هاي ناصحيح و ناسالم و قراردادن ضابطه به جاي رابطه از مؤلفه هاي ضروري اســت كه مي بايستي در تكريم ارباب رجوع مورد عنايت قرار گيرد. اگر انسان، محور آفرينش، مورد اكرام آسماني و شاهكار خلقت است و غير از انسان براي او خلق شده انــد و وسيله تكامل اويند، چرا بر همديگر تكريم روا نداريم؟ زماني مردم به مسئولان عشق مي ورزند كه مطمئن باشند مسئولان گرفتاري آنان را گرفتاري خود بدانند و رنج آنها را رنج خود دانسته، بدين سبب است كه پيامبر و علي(ع) هميشه در قلب انسان ها جاي دارند. صداقت، تقدم منافع مردم بر منافع خويش، توجه به ديدگاه هاي اعتقادي اخلاقي مردم، تعميق همدلي در جامعه، در حقيقت تكريم انسان هاست كه فقط به صورت عملي محقق خواهد شد و بقيه وسايل و ابزار تسهيل كننده در اعتقاد واقعي مديران به هنجارهاي جامعه و...اين مسير خواهد بود. ( برداشت از مجله نوسازی 29/12/1384) مدیریت از دیدگاه امام علی (ع): یکی از مهم‏ترین اسناد تاریخی درمفهوم و سیاست گذاری عدالت اجتمــاعی، فرمان امام علی (ع) به مالک اشتر فرماندار مصر می‏باشد. این سند به تنهایی تمام جوانب اصل وحدت گرایی و آزاد منشی، اصل حقوق و سیاسی و اصل اقتصادی و مدیریت و سازمانی را به طور شیوا و جالبی خلاصه می‏کند. من در تاریخ سیاسی و دولت سندی سراغ ندارم که به این تفصیل و دقت مراتب فرمانداری و حکومت را در الگوی یک گفتار و سیاست گذاری عدالت اجتماعی به این زیبایی و فصاحت کلام بیان کند. در ادبیات علوم سیاسی و روابط بین المللی به ویژه در غرب کم تر به این سند و فرمان توجه شده است. ولی فرمان امام علی (ع) به عنوان ریاست یک حکومت ونظام پراقتدار وقت جهان به یکی از فرمانداران خود در امور سیاسی و اقتصادی و اجتماعی باید بیش از آنچه تا به حال روان بوده مورد توجه اندیشمندان و پژوهشگران قرار گیرد. مرکزیت این فرمان درعدالت 228600167640 صفحه 33 00 صفحه 33 4343400167640 فصل دوم00 فصل دوم2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه -11430015240000-1143003810000 اجتماعی است وابعاد چهارگانه‏ی آن عبارت از: 1- 1-1- خداسالاری. 2. 2- مردم سالاری. 3. 3- شایسته سالاری. 4 4- دیوان سالاری. امام ع اماعلی (ع) در این یادداشت وسند مهم در واقع نظریات، الگو و تئوری خود را درباره‏ی عدالت اجتماعی به صورت یک فرمان سیاست گذاری به فرماندار مصر پیاده می‏کند. در این فرمان امام و خلیفه‏ی امت اسلامی نظریات خود را درباره‏ی انصاف، ستم، میانه‏روی در حق، برابری و مساوات، آزادی، وزارت، انتقاد، مشورت، حد و فصل اختلافات، مالیات، پاسخگویی به مردم، نویسندگان و تجار صنعت‏گران، خودکفایی، مشروعیت حکومت، سپاه و دیوان سالاری و به طور کلی عدل و درستی بیان می‏کند. گرچه تشریح و تحلیل فرمان امام علی (ع) به مالک اشتر خـــــود احتیاج به یک رساله جداگانه دارد ولی یک نگاه کوتاه و مختصبر به مجموعه و چکیده‏هایی از این سند در تبیین مفهوم عدالت اجتماعی امام و پیشوای مسلمین، ضروری به نظر می‏رسد.این سند با این جمله که این فرمانی است که بنده‏ی خدا امیرالمومنین به مالک اعطا می‏کند شروع می‏شود. یعنی حاکمیت ومشروعیت امام و رئیس حکومت از خداست. به استناد این فرمان، مالک اشتر مامور است که شئون اجتماعی و اقتصادی مصریان را تحت نظر مستقیم خویش در آورد و به آبادی وعمران آن مملکت جدا قیام کند. به عبارت دیگر فرمانداری تنها یک سمت سیاسی و تشریفاتی نیست بلکه رفاه اجتماعی،مالیات، بودجه، برنامه‏ریزی اقتصادی مردم را در بر دارد و توسعه‏ی سیاسی واقتصادی، اجتماعی و نظامی و فرهنگی در مفهوم عمران اسلامی خلاصه می‏شود.فرمان می‏گوید ای مالک تو کشور مصر را به زیر فرمان خواهی آورد، یعنی نظام و امنیت کشوری 434340050800 فصل دوم00 فصل دوم228600050800کار در عرصه00کار در عرصه22860050800صفحه 3400صفحه 34 -11430015240000-1143003810000 وظیفه‏ ی تو و جزوی از مشروعیت فرمانداری است و از سپاه بی کران اسلام در صحرای وسیع افریقا سان خواهی دید. در اینجا از اسلام به عنوان یک نظام و ابر قدرت اصلی و توحیدی روز با ماموریت جهان شمولی ویژه‏ی خود یاد آوری شده است. انصاف وعدل سرلوحه‏ی برنامه‏ی حکومت و دادگاه خانه‏ی ملت است و قانون حق عموم. در این یک جمله به تنهایی تمام ابعاد و اهداف عدالت اجتماعی خلاصه شده است. ف ر فرمان امام علی (ع) به مالک اشترمی‏گوید فریاد بندگان را گوش کن و از خشم بترس که نمونه‏ای از خشم خداوند قهار است. دراینجا مردم سالاری و خداسالاری عدالت اجتماعی به خوبی آشکار است و مسئولیت و پاسخگویی به خداوند و مردم اساس حکومت می‏گردد. در فرمان به روشنی و فصاحت یادآوری می‏شود که همیشه با توده‏ی مردم باش و از آن امت، تا مردم از آن تو باشند. آنجا که می‏گوید: هیچ می‏دانی که بدترین وزیران در دولت تو از کدام هیئت انتخاب می‏شوند، آن وزیر شریر و آن عنصر پستی که در دربار ستمکار پیش از تو وزارت داشته و مصدرامور بوده است. از آن نانجیب سخت بر حذر باش. اینان از پستان ستم شیر خورده‏اند و امام علی (ع) در لابه لای این کلمات به عالی‏ترین و واضح‏ترین طریق خود جلوه می‏کند. فرمان ادامه می‏دهد وبه مالک می‏گوید: مالکا بر آن وزیر آفرین باد که چون خداوند تاج و تخت را در پرتگاه ظلم ببیند از خشم زمامدار اندیشه نکند. مبادا که در حکومت تو خادم و خائن یکسان باشند. یعنی انتقاد و نصیحت در حکومت اسلامی آزاد وحتی واجب می‏باشد و فساد اداری با عدم توجه به شایسته سالاری و درستکاری به وجود می‏آید. امام علی (ع) به مالک اشتر دستور می‏دهد که از مجامع عمومی جلوگیری مکن، زیرا این اتحاد، امت را به وحدت کلمه نزدیک کند. آزادی بیان و تجمع در امت اسلام از اصول حکومت است. آنجا که می‏گوید سربازان را آنچنان بی نیاز و چشم و دل سیر نگاه دار که گوهر را با خاک فرق ننهند و ثروت جهان در نظرشان خاشاکی ناچیز جلوه نماید. یعنی ارتش و قوای نظامی، اقتدار و نیروی خود را از اسلحه و تکنولوژی تحصیل نمی‏کنند بلکه از ایمان و سازمان و تشکیلات و رفاه عمومی اقتصاد و بیت‏المال مردم و تقسیم عادلانه‏ی بودجه وثروت از اهداف اصلی این عدالت اداری می‏گردد، وقتی که می‏خوانیم،امام علی (ع) خطاب به مالک اشتر می‏فرماید: 4343400342900 فصل دوم00 فصل دوم2286000342900کار در عرصه00کار در عرصه228600342900 صفحه 3500 صفحه 35 -11430011557000-114300127000 وای بر تو، وای بر مصر و وای بر ملت اگر سربازان و سپاه گرسنه و ناچیز باشند زیرا تهی دستان را می‏توان فریب داد، ای سردار من به جهت تکمیل سازمان دولتی در ایجاد دادگاه‏ها و مراکز عدالت ناگریز هستی. با چه زبان سفارش کنم که داوران و قضات را از نخبه‏ی دانشمندان که به زینت علم و فضیلت اخلاق تا حد نهایی آراسته باشند انتخاب کنی و همواره کارمندان دولت خود را سیر نگهدار. اصلاحات اجتماعی و حکومتی بدون عدالت اجتماعی غیر ممکن است. زیرا به مالک اشتردر این فرمان صریحا دستور داده شده است که آنچنان قاضی را به بذل مال و افزایشتوانگر ساز که در دادرسی مردم، دهان به رشوه نیالاید، زیرا حقوق کشور جوانان اسلامی درگذشته محیطی پرفجایع وافتضاح بود، اشرار حکومت می‏کردند. و اوباش زمانی که عثمان بر مسند خلافت تکیه زد وهنگامی که دستگاه ساده‏ی زمامداری و خلافت به تدریج پر تجمل گردید و به جای تقـوی وامانت، مال و مقام ظاهری مورد وملاک شخصیت‏های اداری و تقسیم بیت‏المال و خزانه‏ی کشور شد. امام علی (ع) تحت عنوان پیشوا خطابه‏ای دراولین روزهای خلافت خود ایراد کرد وابعاد سیاسی و اقتصادی ومالی عدالت اجتماعی خود را چنین بیان نمود: آنکه پیش از من بر این کشور بزرگ حکومت می‏کرد قانون اسلام را ناچیز انگاشته و تا دورترین مرزهای این سرزمین دست تعدی و ظلم دراز کرده بــود. امروز که دست انقلاب و آشوب او را از کاخ صدارت پایین آورده باز هم دیـــده می‏شود که بدعت سابق به صورت شراره‏های نیم خاموش در میان جامعــــه دود فتنه و شرارت را برانگیخته و آتش نفاق را دامن می‏زند. به خدای توانا ســــوگند چنان نقشه‏ی حدود وحقوق را با هندسه عدل و داد ترسیم کنم کـــه پیشیزی از آن داریی بینوایان بر گردن اشراف باقی نماند. باز هم بر هر چه مقدس است قســـم، پول‏هایی که از ثـــــروت 4343400342900 فصل دوم00 فصل دوم2286000342900کار در عرصه00کار در عرصه228600342900 صفحه 3600 صفحه 36 -11430011557000-114300127000 دیگران به کابین زنان رفته و قباله‏ها بر املاک بدان وسیله تنظیم شده است به دست عدالت باز گرفته خواهد شد وآن اسناد و مــدارک که به امضای ظلم ننگین است به هیچ وجه به رسمیت نخواهیم شناخت. از دیدگاه امام علی (ع) مقتضی عدالت اجتماعی، مساوات است در شرایط حقوقی مساوی و نه در شرایط نامساوی که تبعیض در آن دخالت داشته است عدالت این است که حق هر ذی حق به وی برسد، جامعه‏ای که امتیازات مردم در آن بی اعتبار است. ( به سوی نور - ابعاد عدالت اجتماعی از دیدگاه امام علی ) ( Documents and Settings\Administrator\My Documents\ ) 4343400167640 فصل دوم00 فصل دوم2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه228600167640 صفحه 3700 صفحه 37 34290015240000514350015240000-11430015240000-1143003810000 موقعيت جغرافيايي و تاریخی شهر مقدس مشهد شهر مشهد، مركز استان خراسان رضوی، با مساحت تقريبي دويست كيلومتر مربع، در شمال شــرق ايران و در حوضه آبريز كشف رود، بين رشته كوههاي بينالود و هزار مسجد واقع است. ارتفاع شهر از سطح دريـــا 9800 متر و فاصله آن از تهران 945 كيلومتر است. م مشهد پيش از اسلام گ گرچه تاريخ شكل گيري شهري با عنوان مشهد به آغاز قرن سوم هجري، يعني مقارن با شهادت و به خاك سپاري پيكر مطهر حضرت رضا(ع) در آن جا بـر مي گردد، اما منطقه توس كه مشهد كنوني در آن واقع است تاريخي ديرينه دارد. توس را از اينرو بدين نام خواندند كه بنيان گذار و نخستين حكمران آن، فردي به نام تــــوس بن نوذر سپهبد نام آور كيخسرو پادشاه كياني، بوده است. از تاريخ اين شهر در قبل از اسلام، به جز افسانه اي چند، آگاهي چنداني در دست نيست. ولي با توجه به اسناد موجود، مي توان حدس زد كه اين شهر در اواخر حكومت ساسانيان، يكي از مرزداري هاي ســر راه گرگان و نيشابور به مرو و بلخ، و از ولايت هاي مشهور در خراسان بزرگ بوده است. م مشهد در دوره اسلام ب ب به گفته تاريخ نويسان، هنگامي كه يزدگرد سوم از برابر سپاهيان مسلمان عرب گريخت، به خراسان روي آورد. سپاه مسلمانان به فرماندهي احنف بن قيس كه مامور فتح خراسان بودند وي را تعقيب كردند. يزدگرد كه آنـــان را به دنبال خويش يافت، راهي توس شد تا از كنارنگ توس مرزبان خود در آن خطه پناه بخواهد، اما كنارنگ با اين بهانه كــه از يك سو، توس گنجايش موكب بزرگ پادشاهي را ندارد، و از سوي ديگر، پناه دادن به پادشاه، امكان يورش سپاه مسلمانان را افزايش مي دهد، يزدگرد را از توس راهي مرو كرد. حاكم مرو نيز در آغاز به استقبال يزدگرد شتافت، اما سـرانجام از او رخ برتافت و آخرين شاه ساساني در سال 31 هجري به دست آسياباني در مرو كشته شد. ک ک کنارنگ توس هم كه حاكمي سودجو و عافيت طلب بود، با احساس خطر ازسپاه مسلمانان، طي نامه اي از عبدالله بن عامر امان خوست و عهد کرد که اگر پيشنهاد او پذيرفته شود، در فتح نيشابور مسلمانان را ياري خواهد 4343400167640 فصل دوم 00 فصل دوم 2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه228600167640 صفحه 3800 صفحه 38 -11430015240000-1143003810000 داد. پس چنين كرد و به عمارت نيشابور دست يافت. با اين ترفند، كنارنگيان، به رغم فتح خراسان، همچنان نفوذ خود را در خطه توس حفظ كردند و تا پايان عصـر اموي و چيرگي سپاه ابومسلم بود كه آنجا را رها ساختند. مشهد در دوره امويان از از از تاريخ توس در دوران امويان نيز خبر چنداني در دست نيست. تنها بايد از مهاجرت و اقامت و درگذشت خـواجه ربيع بن خيثم از ياران ابن مسعود صحابي ياد كرد كه در حدود سالهاي 35 هجري راهي خراسان شد و در نوغان اقامت گزيد و در سال 61 در همان جا رحلت كرد و دفن شد. مشهد در دوره عباسيان د د دوره عباسيان، گرچه فرمانداران خراسان ازجانب حكومت مركزي برگزيده مي شدند، اما بي كفايتي اين واليان جنبشهايي كه در گوشه و كنار اين خطه رخ مي داد، گاه مردم را چنان بر مي آشفت كه خواهان بركناري ايشـان مي شدند. از جمله در سالهاي پاياني قرن دوم، آن زمان كه علي بن عيسي والي خراسان بود، فتنه و آشوب تا آن اندازه در خراسان بالا گرفت كه هارون الرشيد درسال 189خود براي سركوب شورش، رهسپار ولايت شرفي شـــد. اما علي بن عيـسي، فرصت طلبانه و با هداياي بسيار، در ري نزد او آمد و هارون او را در حكمراني خراسان پايدار داشت. و ل ولي با سپري شدن يك سال، شورش از حد گذشت و هارون وي را بركنار نمود. در سال 192 نيز خود بــراي استقرار امنيت كامل، راهي خراسان شد و در باغ حميد بن قحطبه اقامت گزيد. يك سال پس از آن چنان بيمار شد كـه همانجا مرد و در تالار بزرگ كاخي كه در آن باغ قرار داشت، 262890023939500به خاك سپرده شد. حضرت علـى بن موســى الرضــا عليه السلام هشــتمين امـام از سلاله پاك امامان معصوم در روز يازدهم ماه ذيقعده سال 148 هجرى قمرى در شهر مدينه متوٌلّد شد. پــدر بــزرگـوارش حضرت امام موسى بن جعفر(ع) مى باشند. و مادرش به نامهاى : تكتم، نجمه، سلامه و طــاهره شناخته شده است. حضرت رضا(ع) دوران امامـت خود را در سال 183 هجرى قمری 434340012700 فصل دوم00 فصل دوم228600012700کار در عرصه00کار در عرصه22860012700 صفحه 3900 صفحه 39 -1143005842000-11430017272000 آغاز كرد ولى به علت خفقان ايجاد شده در حكومت عباسيان مدّتى از علنى ساختن امامت خود پرهيز و با ضعيف شدن حكومت عباسيان، حضرت امامت خود را علنى فرمود. حيات اجتماعي امام رضا عليه السلام د و ر دوران حيات امام هشتم اوج گيري گرايش مردم به اهل بيت و دوران گسترش پايگاههاي مــردمي اين خاندان است. چنان كه مي دانيم امام از پايگاه مردمي شايسته اي برخوردار بود و «در همان شهر كه مأمون با زور حكومت مي كرد او مورد قبول و مراد همه مردم بود و بر دلها حكم مي راند... نشانه ها و شواهد تاريخي ثابت مي كند كه (در اين دوران) پايگاه مردمي مكتب علي عليه السلام از جهت علمي و اجتماعي تا حدي بسيار رشد كرده و گسترش يافته بود. در آن مرحله بود كه امام عليه السلام مسئوليت رهبري را به عهده گرفت». گرچه كه در دوران امامت امام رضا عليه السلام دو مرحله فعاليت در سالهاي خلافت هارون و سالهاي خلافت مامون را مي توان از يكديگر جدا كرد و براي هر يك از اين دو مرحله ويژگيهاي متمايز از ديگري يافت، اما اگر به ويژگي عمومي اين دوران بنگريم، خواهيم ديد «هنگامي كه نوبت به امام هشتم عليه السلام مي رسد... دوران، دوران گسترش و رواج و وضع خوب ائمه است و شيعه در همه جا گسترده اند و امكانات بسيار زياد است كه منتهي مي شود به مسئله ولايتعهدي. البته در دوران هارون، امام هشتم در نهايت تقيّه زندگي مي كردند. يعني كوشش و تلاش را داشتند، حركت را داشتند، تماس را داشتند، منتهي با پوشش كامل ... مثلاً دعبــل خزاعي كه در باره امام هشتم در دوران ولايتعهدي آن طور حـرف مي زند دفعتاً از زير سنگ بيرون نيامده. جامه اي كه دعبل خزاعي مي پرورد يا ابراهيم بن عباس را كه جزو مداحان علي بن موسي الرضاست، يا ديگران و ديگران اين جامعه بايستي در فرهنگ ارادت به خاندان پيغمبر سابقه اي نداشته باشـــد. آنچه در دوران علي بن موسي الرضا عليه السلام يعني ولايتعهدي پيش آمد نشان دهنده اين است وضع علاقه مردم و جوشش محبّتهاي آنان نسبت به اهل بيت در دوران امام رضا عليه السلام خيلي بالا بوده است. به هر حال همه اينها موجب شـدكه علي بن موسي الرضا عليه السلام بتوانند کار وسيعي بكنند كه اوج آن به مساله ولايتعهدي منتهي شد». حقيقت آن است كه در اين دوران، بدي اوضاع ميان امين و مأمون به امام كمك كرد تا بار سنگين رسالــــــت 4343400167640 فصل دوم 00 فصل دوم 2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه228600167640 صفحه 4000 صفحه 40 -11430015240000-1143003810000 خويش را بر دوش كشد، بر تلاشهاي خود بيفزايد، و فعاليتهاي خود را دوچندان كند،چه در اين زمان زمينه آن فراهم گشت كه شيعيان با او تماس گيرند و از رهنمودهاي او بهره جويند، و همين امر در كنار برخوردار بودن امام از ويژگيهاي منحصر به فرد و رفتار آرماني كه در پيش گرفته بود سرانجام به تحكيم پايگاه و گسترش نفوذ امام در سرزمينهاي مختلف حکومت اسلامي انجاميد. او خود يك بار زماني كه درباره ولايتعهدي سخن مي گـــويد، به مامون چنين اظهار مي دارد: «اين مساله كه بدان وارد شده ام هيچ چيز بر آن نعمتي كه داشته ام نيفزوده است. من پيش از اين در مدينه بودم و از همان جا نامـــه ها و فرمانهايم در شرق و غرب اجرا مي شد و گاه نيز بــر الاغ خود مي نشستم و از كوچه هاي مدينه مي گذشتم، در حـالي كه دراين شهر عزيزتر از من كسي نبود». در اين جا بسنده است سخن ابن مونس - دشمن امام - را بياوريم كه به مأمـــون مي گويد: اي امير مؤمنان، اين كه اكنون در كنار توست بتي است كه به جاي خدا پرستش مي شود.در چنين شرايطي و پس از آن كه حضرت رضا عليه السـلام بعد از پدر مسئوليت رهبري و امامت را به عهده گرفت در جهان اسلام به سير و گشـت پرداخت و نخستين مسافرت را از مدينه به بصره آغاز فرمود، تا بتواند به طور مستقيم با پايگاه هاي مردمي خود ديدار كند. و درباره همه كارها به گفتگو بپردازد. عادت او چنين بود كه پيش از آن كه به منطقه اي حركت كند، نماينده اي به ديـار گسيل مي داشت تا مردم را از ورود خويش آگاه كند تا وقتي وارد شهر مي شود مردم آماده استقبال و ديدار با او باشند. سپس با گروههاي بسيار بزرگ مردم اجتماع بر پا مي كرد و در باره امامت و رهبري خود با آنان گفتگو مي فرمود. آنگاه از آنان مي خواست تا از او پرسش كنند تا پاسخ آنان را در زمينه هاي گوناگون معـارف اسلامي بدهد. سپس مي خواست كه با دانشمندان علم كلام و اهل بحث و سخنگويان، همچنين با دانشمندان غير مسلمان ملاقات كند تا در همه باب مناقشه به عمل آورند و با او به بحث و مناظره بپردازند. 4343400167640 فصل دوم 00 فصل دوم 2286000167640کار در عرصه00کار در عرصه228600167640 صفحه 4100 صفحه 41 -11430015240000-1143003810000 42291003619500228600571500 در سال 203 و به قولى 202 هجرى قمرى كه حضرت رضا عليه السلام در طوس به شهادت رسيدند بدن مطهر آن امام همام را در باغ حميد بن قحطبه و در كنار قبر هارون خليفه عباسى به خاك سپردند و نخستين بناى حرم مطهر همان بقعه هارون الرشيد است كه بعدها حرم را روى ديوارهاى قديمى آن بنا نهادند و از طوس بـه مشهد الرضا تغيير نام يافت. در سال 400 هجرى قمرى به دستور سلطان محمود غزنوى بناى بقعه و حرم تجديد بنا و مناره اى بر آن افزوده شد و پس از آن در زمانهاى مختلف اقداماتى به مرور صورت گرفته است. د ئ دارالاماره و يا باغ حميد بن قحطبه طايي، در دهكده سناباد دژ نظامي بوده، كه تاريخ پيدايش آن به قبــل از اســلام مي رسد. اين محل بر سر سه راهي سناباد و نيشابور و سرخس و طوس و رادكان واقع بوده، در واقع به عنوان راهداري، تأمين كننده امنيت راه هاي آن منطقه و محل استقرار مرزبانان بوده است، با مرگ هارون ودفن وي در اين محـل، دارالاماره به بقعه هارونيه شهرت يافت. پ پ پس از گذشت نزديك دو سال از ورود امام به ايران، و استقرار در مرو، مأمون كه از واگذاري ولايتعهدي به امام به انگيزه آرام كردن اوضاع و شورشها و التهاب هاي جامعه طرفي نمي بندد. نهايتا تصميم هولناك و جنـايت بار خـويش را عملي ساخته، و در طوس امام را به شهادت مي رساند . پ س پس از اين اقدام زشت، براي دور داشتن خود از هر اتهام، از سر تزوير در سوگ امام گريبان چاك داد، پيشاپيش جنازه حضرت با شيون و گريه به عـــزاداري مي پردازد و براي تبرئه كامل خود، فرمان مي دهد تا امام در بقعه هارونيه نــزديك قبر پدرش دفن شود. اصل ا اصل بناي داخلي تالار دارالاماره معبد (آتشكده) بوده، كه پس از دفن 434340050800 فصل دوم 00 فصل دوم 240030050800کار در عرصه00کار در عرصه34290050800صفحه 4200صفحه 42 -1143009652000 -1143003556000 هارون بدستور مأمون تخريب و به سبك معماري خراسان، چهار ديوار ساده با ارتفاعي نسبتا كوتاه كه با گنبدي با خيز كم پوشش يافته بود، بنا گرديد. با پنهان شـدن دُر جسد امام، بقعه هارونيه به مشهدالرضا تغيير نام يافت و مشهور گرديد. اولين سنگ مضجع منوّر امام عليه السلام، كه هم اكنون در موزه مركزي آستان قدس رضوي نگهداري مي شود، سنگ مرمري است، با ابعاد چهل سانت طول و سي سانت عرض و قطر شش سانتيمتر. روي سنگ عباراتي مشتمل بر آيه قرآن و اسامي پيشوايان معصوم، به خط كوفي نوشته شده، كه از لحاظ قدمت و نوع خط، حائز اهميت بسيار است. ايـن سنگ از اوايل قرن ششم، بر مرقد منور نصب شده است، تاريخ حك شده بر سنگ، سال 516 هجري قمري را نشـــان مي دهد. ب ب به مرور زمان سنگ مرقد، ارتفاع و حجم يافته، درمرحله بعد مكعبي به شكل صندوق با حجم و ارتفاع بيشتري ساخته و بر فراز مرقد شريف قرار مي گيرد، و در مرحله بعد ضريح شكل يافته و در حاليكه هم سنگ مرقد و هـــم صــندوق را در خود جاي مي دهد، بر مدفن منور امام قرار مي گيرد. به نظر مي رسد، علت عمده اين تحول ونهايتا ساخت ضريح، دوچيز بوده است. اداي احترام، و تعظيم و توقير امام مرقــد مطهر حضرت امام رضا(ع) قبله گاه دل هاى مشتاق و عاشقان دلداده آن حضرت در سراسر جهان است. شيدادلان كوى دوست با تحمّل مشقت هاى فراوان به زيارت بارگاه نورانى آن امام مى شتابنـد و گاهى در خلوت لحظات، چنان شوق زيارت بى تابشان مى كند كه آرزو مى كنند ايكاش مى توانستند همواره در محضـرمولاى خود، حرم مطهـر رضوى باشند و عرض ارادت و ادب كنند، لكن اين امر هميشه و براى همگان مقدور نمى گردد. آستان قدس رضوى با فراهم سازى امكان نيل به زيارت از راه دور،زمينه اين ارتباط از طريق سايت اينترنت را فراهم آورده است تا از هر كجــا و هر زمان كه اراده نماييد خود رادر محضر امام رئوفتان بيابيد. http://www.aqrazavi.org/astan/A301.htm فــهرست‌ منــابــع‌ 1- اسكات‌، ريچارد. 1992. سازمانها: سيستمهاي‌ عقلايي‌، طبيعي‌ و باز. ترجمة‌ حسن‌ مــــــــــــيرزايي‌ اهرنجاني‌ و فلورا سلطاني‌ تيراني‌. 1374. تهران‌: دانشكده‌ مديريت‌ دانشگاه‌ تهران‌. 2- Ackoff, Russell L. 1970.A Concept of Corporate Planning. New York: Wiley - Interscience. 3- Baker, Michael. 1996. Marketing strategy. InInternational Encylopedia 4- ofBusiness & Management. Vol.4.Edited by Malcolm Warner. London: Rotledge. 3333-3347. 5- Carroll, Stephen J. and Henry L. Tosi. 1973.Management by Objectives: 6- Applications and Research.New York: The Macmillan Company. 7- Daft, Richard L. 1998.Organization Theory and Design.Ohio: South-Western College Publishing. 8- DuBrin, Andrew J., R. Duane Ireland, and J. Clifton Williams. 9-1989.Management and Organization.Cincinnati: South-Western. 10- Etzioni, Amitai. 1964.Modern Organizations.New Jersey: Prentice-Hall. 11- French, Wendell L. and Cecil H. Bell. 1990.Organization Development.New Jersey: Prentice-Hall. 12- Hampton, David R. 1986.Management. New York: McGraw-Hill. 13- Harrison, E. Frank. 1987.The Managerial Decision-Making Process. 14- Houghton Mifflin Company. 15- اصول مدیریت دکتر- علی رضائیان - تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاه ها، سال 1377، 274 ص 16- مدیریت تحول سازمانی - دکتر محمد سعید تسلیمی - تهران : سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی، سال 1376، 17- مدیریت توانا سازی کارکنان - بلاچارد، کارلوس و راندولف: ترجمه دکتر مهدی ایران نژاد ، ویراستار مصطفی قریب- تهران: مدیران ، سال 1378 ، 159 ص : مصور. 18- مجله نوسازی 29/12/1384 19- به نام خدا - به سوی نور - ابعاد عدالت اجتماعی از دیدگاه امام علی Documents and Settings\Administrator\My Documents\ 20- تدبیر/ شماره 119- دی 1380» راهنمای مدیران » با مدیریت سایت مرکز اطلاعات فنی ایــــران نویسنده: حمید مولانا.