مبانی نظری و پیشینه ادراک تعارض و روش های مدیریت آن (docx) 85 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 85 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
2-1مقدمه ......................................................................................................................... 20
2-2 بخش اول : مدیریت تعارض ............................................................................................. 21
2-2-1 تعریف تعارض .................................................................................................... 21
2-2-2 ضرورت وجود تعارض ........................................................................................... 23
2-2-3 سیر تکاملی اندیشه تعارض ..................................................................................... 25
2-2-3-1 نظریه سنتی تعارض ................................................................................... 25
2-2-3-2 نظریه روابط انسانی .................................................................................... 25
2-2-3-3 نظریه تعاملی ............................................................................................ 25
2-2-4 مقایسه نگرش ها نسبت به تعارض ............................................................................... 27
2-2-5 ماهیت تعارض ........................................................................................................ 28
2-2-6 زیان های ناشی از تعارض ..........................................................................................29
2-2-6-1 هدر رفتن وقت و انرژی سازمان ...................................................................... 29
2-2-6-2 قضاوت نادرست ...........................................................................................30
2-2-6-3 اثرات زیان بار بر بازنده ................................................................................ 30
2-2-6-4 هماهنگی ضعیف .............................................................................................30
2-2-7 سطوح تعارض ........................................................................................................31
2-2-7-1 تعارض درون فردی ....................................................................................... 31
2-2-7-2 تعارض میان فردی ........................................................................................ 31
2-2-7-3 تعارض درون گروهی .................................................................................... 31
2-2-7-4 تعارض میان گروهی ...................................................................................... 32
2-2-7-5 تعارض میان سازمانی ..................................................................................... 33
2-2-8 منابع تعارض .......................................................................................................... 34
2-2-9 دلایل تعارض ........................................................................................................ 35
2-2-10 الگوی تعارض بین گروه ها در سازمان .......................................................................35
2-2-11 فرایند تعارض ..................................................................................................... 36
2-2-11-1 مرحله اول : مخالفت های بالقوه ................................................................... 37
2-2-11-1-1 ارتباطات ................................................................................. 38
2-2-11-1-2 ساختار ..................................................................................... 38
2-2-11-1-3 متغییرهای شخصی ..................................................................... 39
2-2-11-2 مرحله دوم : بروز تعارض ........................................................................... 40
2-2-11-3 مرحله سوم : نیت یا قصد ............................................................................. 41
2-2-11-4 مرحله چهارم : رفتار .................................................................................. 41
2-2-11-5 مرحله پنجم : ره آوردها (نتایج) .................................................................... 42
2-2-11-5-1 نتیجه های سازنده تعارض ............................................................. 43
2-2-11-5-2 نتیجه های ویرانگر تعارض............................................................. 43
2-2-11-5-3 وجه تمایز تعارض سازنده و ویرانگر ....................................... 44
2-2-11-5-4 ایجاد تعارض سازنده ................................................................... 45
2-2-12 فنون رفع تعارض ویرانگر ...................................................................................... 46
2-2-12-1 اهداف فراگیر ........................................................................................... 46
2-2-12-2 کاهش وابستگی دوطرفه بین واحدها ............................................................... 47
2-2-12-3 توسعه منابع .............................................................................................. 47
2-2-12-4 حل مسأله به صورت دوطرفه ....................................................................... 48
2-2- 12-5 سیستم های استیناف ................................................................................ 49
2-2-12-6 اختیار رسمی ............................................................................................ 50
2-2-12-7 افزایش روابط متقابل ................................................................................... 51
2-2-12-8 معیارها و سیستم های پاداش سازمانی .............................................................. 51
2-2-12-9 ادغام واحدهای متعارض .............................................................................. 52
2-2-13 فنون ایجاد تعارض سازنده ...................................................................................... 52
2-2-13-1 ارتباطات ................................................................................................ 52
2-2-13-2 عدم تجانس .............................................................................................. 53
2-2-13-3 رقابت ................................................................................................... 53
2-2-14 رابطه بین تعارض و سایر عوامل ............................................................................. 54
2-2-14-1 رابطه بین تعارض ، و خلاقیت و نوآوری .......................................................... 54
2-2-14-2 رابطه بین تعارض و عملکرد گروه ................................................................. 55
2-2-14-3 رابطه بین تعارض و علاقه اعضای گروه ......................................................... 56
2-2-14-4 رابطه بین تعارض و رضایت شغلی ................................................................. 56
2-2-14-5 رابطه بین تعارض و کیفیت تصمیمات .............................................................. 57
2-2-14-6 رابطه بین تعارض و اعضای ناهمگون ............................................................. 57
2-2-14-7 رابطه بین تعارض و شخصیت ........................................................................ 58
2-2-14-8 رابطه بین تعارض و فرهنگ ........................................................................ 59
2-2-14-9 رابطه بین تعارض و هوش هیجانی ................................................................ 62
2-2-14-10 رابطه بین تعارض و عدالت سازمانی ............................................................ 63
2-2-15 مدیریت تعارض .................................................................................................. 64
2-2-16 استراتژی های مدیریت تعارض ............................................................................... 66
2-3 بخش دوم : دیدگاه ها و مدل های مدیریت تعارض ................................................................. 72
2-3-1 دیدگاه برومند ......................................................................................................... 72
2-3-2 دیدگاه کنت توماس ................................................................................................. 73
2-3-3 دیدگاه پوتنام و ویلسون .......................................................................................... 76
2-3-4 دیدگاه ویکس ........................................................................................................ 77
2-3-5 دیدگاه براون ........................................................................................................ 80
2-4 بخش سوم : پیشینه پژوهش های انجام شده ........................................................................... 81
2-4-1 پیشینه پژوهش های داخلی ....................................................................................... 81
2-4-1-1 پایان نامه های کار شده ................................................................................ 81
2-4-1-2 مقالات نوشته شده ........................................................................................ 82
2-4-2 پیشینه پژوهش های خارجی .......................................................................................84
2-5 بخش چهارم : معرفی مختصری در رابطه با بانک ملت .......................................................... 86
2-5-1 تاریخچه بانک ملت ................................................................................................ 86
2-5-2 چشم انداز ، ماموریت ،استراتژی و اهداف بانک ملت .................................................... 87
2-5-2-1 چشم انداز و ماموریت بانک ملت ..................................................................... 87
2-5-2-2 استراتژی های بانک ملت .............................................................................. 87
2-5-2-3 اهداف بانک ملت ......................................................................................... 88
2-5-3 ساختار سازمانی بانک ملت ....................................................................................... 90
2-5-4 واحدهای بانک ملت ................................................................................................. 91
2-5-5 شرکت های وابسته بانک ملت ................................................................................... 91
2-5-6 معرفی خدمات بانک ملت ......................................................................................... 92
جمع بندی کلی .................................................................................................................... 93
(2-1) مقدمه
مدیران پیوسته باید درباره موارد زیر تصمیم بگیرند: چگونه از کارکنان نهایت استفاده را ببرند،بر میزان رضایت آنها از کار بیفزایند ، به تیم هویت بیشتری بدهند و سرانجام عملکرد سازمان را بهبود بخشند. یک مسأله این است که آیا باید تعارض (اختلاف افکندن) یا مشارکت و همکاری افراد را تقویت کنند. آیا باید هنگامی که با یکدیگر رقابت می کنند یا آنگاه که با هم همکاری می نمایند بیشتر تشویق وتأیید شوند؟(Daft, 2001,509)
در بسیاری از سازمان ها تعارض به صورت یک مسأله جدی وجود دارد. شاید در همه جا این پدیده دارای چنان قدرتی نباشد که موجب انحلال شرکت گردد ، ولی تردیدی نیست که می تواند بر عملکرد سازمان اثرات ناگوار بگذارد ، یا شرایطی پدید آورد که سازمان بسیاری از نیروهای کارآمد خود را از دست بدهد. ولی همان گونه که در این فصل مشاهده خواهید کرد، هر تعارض یا مخالفتی بد نیست. پدیده تعارض همانند سکه ای است که دو روی دارد ، روی مثبت و روی منفی .(Robbins, 2006,783)
در زندگی سازمانی تعارض با قدرت و سیاست در ارتباط می باشد. تعارض ممکن است بین افراد و پایین گروه ها به وجود آید واغلب اوقات با رفتار سیاسی آغاز می شود.تعارض بخصوص زمانی به وجودمی آید که اعضای یک گروه تصور کنند تلاش هایشان برای دستیابی به هدفهای مورد نظربه وسیله گروهی دیگر خنثی می شود . به عنوان مثال تعارض ممکن است برسر منابع مالی،تعداد محل سازمانی رسمی در داخل گروه یا تعداد کامپیوترهایی که قرار است خریداری شود به وجود آید . تعارض ممکن است از پیش بینی مشکل ها ناشی شود. به عنوان مثال،گروهی ممکن است نسبت به گروهی دیگر که فکرمی کند مانعهایی برسر راه تحقق هدف هایش ایجاد خواهد کرد،احساس دشمنی کند. (امیری، 1385، 51)
در فصل پیشین درباره واژه تعارض اشاره ای نمودیم. در این فصل یک بار دیگر به صورتی دقیق تر به ماهیت ،فرآیند و مدیریت تعارض می پردازیم. دوایر سازمانی هدف های مختلف و متفاوت دارند ، کارها و وظایف مختلفی را برعهده می گیرند و از نظر حیثیت واعتبار با هم متفاوتند ؛ اعضای هر دایره و هر گروه از نظر سن ، میزان تحصیلات ، سطح آموزش و تجربه با هم اختلاف دارند. بذر تعارض در زمین این اختلاف ها کاشته میشود . از این رو باید پدیده تعارض را کنترل کرد یا اینکه سازمان هرگز به هدفهای خود دست نخواهد یافت. مدیریت اثربخش تعارض به مدیران کمک می کند با تحولات جدید کنار بیایند و برای مقابله با تهدیدات و استفاده از فرصت ها راه حل های مناسب تری پیدا کنند . به هر جهت برخورد مدیران با تعارض ها و چگونگی کنترل آنها در بانک ها امر مهم بوده و مدیر بایستی دارای ویژگی های لازم جهت مدیریت صحیح تعارض ها باشد.
(ترابی پور،1389 ،46)
بخش اول : مدیریت تعارض
(2-2-1) تعریف تعارض
از تعارض تعاریف زیادی به عمل آمده است. یک نمونه از این تعاریف ، تعارض را اینگونه تشریح میکند " تعارض رفتاری است که به وسیله برخی از اعضای سازمان در جهت مخالفت با دیگر اعضا صورت می گیرد" ، یا " تعارض فرآیندی است که موقعی به وجود می آید که یک طرف چنین درک می کند که طرف مقابل در پی مقابله با اوست یا اینکه می خواهد مانع رسیدن وی به هدف مورد نظرش بشود،یا تعارض وقتی شکل می گیرد که فعالیت های ناسازگار رخ دهند".(Park ,2008,60)
تعارض به وسیله طرفین درگیر آن درک می شود ، زیرا تعارض یک موضوع ادراکی است.اگر کسی از تعارض آگاهی ندارد ، همه قبول دارند که در این حالت تعارضی وجود ندارد . البته تعارضات درک شده نیز ممکن است واقعی نباشند ، بسیاری از موقعیت ها که می توانند به عنوان موقعیت های تعارضی تشریح شوند ، اگر کارکنان آنها را تعارضی نیابند تعارضی ادارک نمی شود. از این رو شرط وجود یک تعارض این است که طرفین آن را درک کرده باشند. آنچه در این تعاریف مشترک می باشند ، مفاهیمی از قبیل : مخالفت ، کمیابی ومانع می باشد و فرضی که وجود دارد این است که برای ایجاد تعارض دو نفر یا تعداد بیشتری وجود دارند که منافع ناهمسو و ناسازگار دارند. منابع (خواه پول ، ارتقاء، وجهه، قدرت و یا هر چیزی دیگر) نامحدود نیستند و کمیاب بودن آنها ، رفتارهای مانع زا (انسدادی) ، برای دیگران را تشویق می کند. از این رو طرفین درگیر در یک تعارض با هم در تضاد قرار می گیرند . موقعی که یکی از طرفین در راه تحقق هدف دیگری مانع ایجاد میکند ، یک حالت تعارض وجود دارد.تفاوتهای بین تعاریف ارائه شده از تعارض ، برقصد یا نیت طرفین واین نکته که آیا تعارض صرفا" یک اصطلاحی است که مبین عملی بیرونی و ظاهری است ، متمرکز می باشند. (Posthuma,2011,108)
موضوع نیت یا قصد در تعارض ، بحثی است بر روی اینکه آیا رفتار تعارض باید اقدامی ارادی تلقی شود یا نتیجه شرایط تعارض به حساب آید.خواه تعارض بتواند صرفا" با رفتارها و اقدامات آشکار ارتباط داده شود، خواه به رفتارهای درونی ، تعاریف ارائه شده از تعارض باید علائمی از رفتارهای تعارضی و تنازع را به عنوان معیارهای وجود تعارض دربرداشته و نشان دهد.تعریف ما از تعارض ، ادراک تضاد ، مخالفت، کمیابی و ایجاد موانع برای یکدیگر، را دربردارد. بعلاوه چنین فرض می کنیم که در هنگام تعارض ، باید نوعی اعمال یا کردار معینی در سطح مخفی یا آشکار وجود داشته باشد . ما تعارض را اینگونه تعریف می کنیم : فرآیندی است که بر اساس آن ، شخص الف عملا" از طریق ایجاد یک سلسله موانع ، تلاش می کند تا مانع دستیابی شخص به اهدافش شود.( (Posthuma,2011,109
در حالی که رقابت به یک وضعیت برانگیزنده دلالت دارد ، تعارض برای توصیف آن رقابت جویی افراد یا گروه های کاری که علنی و آشکار می شود مورد استفاده قرار می گیرد. تعارض رفتاری است که توسط فردی یا گروهی عملا" چنان طرح شده است که مانع رسیدن افراد یا گروه های دیگر به هدف باشد. برای تعارض در بین اعضای یک سازمان مثال های روشنی وجود دارد .مانند اینکه کدامیک از دو مأمور توزیع باید رانندگی کامیون تازه شرکت را بر عهده داشته باشند ، یا بحث های داغ و پرحرارت نمایندگان مدیریت و اتحادیه کارگری درباره یک قرارداد جدید، یا رقابت دو متقاضی برای یک شغل واحد. تعارض در سازمان های کاری و در سایر حوزه های زندگی هر روزه در حقیقت یکی از روابط عادی بین مردم را تشکیل می دهد.
(E.Riggio, 2002,317)
عنصر اصلی در تعریف تعارض این است که هر دو طرف تعارض از اهداف سازش ناپذیری برخوردارند . بنابراین هر دو مأمور توزیع نمی توانند یک کامیون را به طور مشترک برانند ، اتحادیه نمیتواند به اهداف خود برسد مگر اینکه مدیریت بخواهد کمی از اهداف خود کوتاه بیاید ، و دو فرد نمیتوانند یک شغل را با هم داشته باشند . از آنجایی که در موارد حاد تعارض می تواند به انواع رفتارهای منفی مانند فریاد زدن ، اهانت کردن و پرخاشگری عملی منجر گردد ، وشاید به این علت که اکثرا" در این نوع تعارض ها بالاخره یک نفر بازنده است ، این اعتقاد به وجود آمده است که تعارض بد است . با وصف این، چنین حکمی ضرورتا" نمی تواند درست باشد. تعارض یک فرایند طبیعی است که در تمام گروه های کاری و سازمان ها رخ می دهد. تعارض میتواند نتایج منفی و ویرانگری دربرداشته باشد اما در عین حال می تواند سازنده بوده و برای گروه های کاری و سازمان ها نتایج مثبتی هم به بار آورد.به طور کلی ، تنها راه مطمئن بودن از بدی یا خوبی تعارض محک زدن این مساله است که آیا تعارض برای گروه کاری یا سازمان به مثابه یک کل به نتایج مثبت منجر شده است یا منفی. (Liu,2009,230)
(2-2-2) ضرورت وجود تعارض
ما قطعا" به شیوه تفکر نوینی برای حل مسائل ، مشاکل و آینده های دور و نزدیک خود نیاز داریم. پیشنهاد چارلزبی.هندی نظریه «مدیریت تعارض» است ، نظریه ای که خودش یک تناقض و تضاد به حساب می آید، و تضاد و تناقض در این نظریه تنها از نظر مفهوم و مفاد می تواند تحت «مدیریت» درآید. مدیریت همواره به معنای از عهده برآمدن و حریف شدن بود تا اینکه اندیشمندان معنای این واژه را تحریف کردند ، و آنرا به معنای برنامه ریزی و نظارت درآوردند. .(عباسی ، 1389 ،31)
دانشمندان فکر می کردند که تناقضات و تضادها ، علایمی قابل رویت از جهانی ناقص و کمال نایافته است، دنیایی که بالاخره روزی درک بهتری از آن خواهیم داشت، و دنیایی که یک روز سازمان یافته تر خواهد شد، آنان فکر میکردند که بالاخره روزی خواهد رسید که راه درستی برای پرورش و تربیت فرزندانمان به وجود آید. دیگر آزادی در حکم جوازی برای سوء استفاده از آزادی ، خشونت یا حتی جنگ و ستیز نخواهد بود و ثروت برای بعضی ها ، دیگر الزاما" به معنای فقر و گرسنگی برای دیگران نخواهد بود.متفکران فکر می کردند که ما تنها «دانایی» و «اراده» را برای حل یک چنین تناقضات و تضادهایی کم داریم. ما آنقدرها درباره چگونگی عملکرد چیزها اطلاع نداشتیم ، ولی بالاخره باید آن چیزی که دانشمندان آن را «نظریه ی جامع » نامیده اند ابداع شود، و آنچنانکه «استفن هاوکینگ» -فیزیکدان کمبریج- احیانا" از روی طعنه مطرح کرده با استفاده از این نظریه جامع خواهیم توانست مقصود و منظور خدا را بدانیم. در حوزه علمی چالزبی.هندی کتابهایی نوشته است که اشاره به این حقیقت داشت که بالاخره باید راه درستی برای اداره سازمان ها ،تشکیلات و حیات دنیایی ما حتی در صورتی که ماهیت آن را کاملا" نشناسیم وجود داشته باشد.او در آن زمان تحت تاثیراین عقیده بود که هر چیزی در تئوری می تواند قابل درک ، قابل پیش بینی ، و کاملا" قابل مدیریت باشد. (فیاضی، 1388، 94)
چارلز به «تئوری جامع» یا به امکان رسیدن به کمال اعتقادی ندارد. او معتقد است که تناقض و تضاد امری ضروری ،چاره ناپذیر ،همیشگی و متغییر است. هر چه زمانه آشفته تر باشد، دنیا پیچیده تر و تناقض و تضاد بیشتر خواهد بود. ما می توانیم و باید بتوانیم تیزی و تندی بعضی از تضادها و اختلافات را کاهش دهیم، بی ثباتی ها را به حداقل برسانیم و آشفتگی ها و کلاف های سردرگم موجود در تناقضات را بشناسیم ، ولی نمیتوانیم آن ها را نابود کنیم ، یا کاملا" حل و فصل کنیم ، ویا از آن ها فرار کنیم. تضاد و تناقض درست مثل هوا است ، امری که باید با آن ساخت و زندگی کرد، ونه اینکه آن را به کناری گذاشت.هرچه جنبه های بد و ناجور هوا تعدیل گردد ، موجبات فرح و انبساط مردم فراهم می شود ، و بیشترین استفاده را به عنوان نشانه هائی فرا راه ما خواهد داشت. باید وجود تناقضات و تضادها را بپذیریم ، با آن ها برخورد کنیم ، و کاری کنیم که آن ها در کار ،زندگی ، جامعه و در میان ملت ها معنا و مفهوم پیداکنند. (Fu ,2008,189)
در ذات هر چیزی تعارض و تناقض نهفته است . زندگی ، هرگز راحت و آسوده ،قابل کمال یافتن ، یا کاملا" قابل پیش بینی نخواهد بود. شاید گذشته زندگی را بتوان بخوبی شناخت، ولی ما مجبوریم آن را به آینده پیوند بزنیم.برای این که زندگی را در همه سطوح قابل زیست کنیم ، چاره ای جز این نداریم که استفاده ازتعارضات و تناقضات ( یعنی موازنه بین تعارضات و ناسازگاری ها) را به عنوان دعوتی برای یافتن راه و روشی بهتر فرا گیریم.«فرانسیس اسکات کی فیتزجرالد» نویسنده معروف آمریکایی یکبار گفته بود که « اگر می خواهید بدانید دارای قدرت مغزی فوق العاده ای هستید، خود را اینگونه بیازمائید که آیا در حالی که دو نظریه متضاد را همزمان در سر دارید می توانید قدرت عمل را در خود نگه دارید یا خیر. اگر چنین شد و توانستید ، بنابراین دیگران با مشکل مواجهند ، زیرا کمتر قدرت مغزی فوق العاده ای را می توان این روزها مشاهده کرد.» . «شوماخر» نیز در کتاب معروف خود یعنی «کوچک زیباست» چه خوب گفته است که :« بعضی از مردم همواره علاقمندند برای راه حل نهایی سرو صدا بپا کنند و سرو دست بشکنند ، ولی مگر می توان در زندگی راه حل نهایی دیگری جز مرگ پیدا کرد؟ وظیفه اساسی ما در کارهای خلاق و سازنده همواره این است که بتوانیم نوعی موازنه را برقرار سازیم. البته زندگی توام با تعارض و تناقض چندان راحت و آسوده هم نیست. این حالت می تواند شبیه به قدم زدن در جنگلی تاریک در شبی بدون مهتاب باشد. زندگی همراه با تضاد می تواند وهم آور، و در پاره ای اوقات تجربه ای ترسناک باشد. در حالی که حس جهت یابی خود را گم کرده اید ،همه درخت ها و بوته ها گویی بر سر شما فرود می آیند ، و هر قدمی که بر می دارید ، به مانع جدیدی برخورد می کنید؛ در این حالت هر صدای کوچکی چند برابر به نظر می رسد، و صدای خش خش برگها نیز بیشتر از آنچه هست به گوش می رسد ؛ بوی خطر به مشام می رسد؛ و به نظر می رسد بی حرکت ماندن به مراتب از حرکت کردن بهتر و ایمن تر است. صبح به هر حال فرا می رسد ، و شما پیش پای خود را به وضوح می بینید. بنابراین جهان ما نیز در صورتی که بتوانیم تعارض ها و تناقض ها را روشن کنیم جائی متفاوت خواهد شد، و ایمن تر به نظر میرسد.(B,Handy, 1998, 36)
(2-2-3) سیر تکاملی اندیشه تعارض
با توجه به سیر پیشرفت مکاتب فکری مدیریت در طول سال های اخیر ، سه نظریه متفاوت در مورد تعارض در سازمان ها وجود دارد:
(2-2-3-1) نظریه سنتی تعارض : اساس این نظریه براین فرض گذاشته شده بود که باید از تعارض اجتناب کرد ، چون از دیدگاه مزبور تعارض موجب ویرانی گروه و سازمان می شود.در این دیدگاه تعارض بار منفی داشت و مترادف واژگانی چون سرکشی ، تمرد ، ویرانی ، و بی منطقی بود که بدین صورت بار منفی آن فزونی می یافت چرا که از دیدگاه این نظریه کارکرد های زیان باری در درون سازمان داشت.( صلاحیان ،1389، 24)
(2-2-3-2) نظریه روابط انسانی : این نظریه تعارض را امری طبیعی می داند که در هر سازمانی پیامد های حتمی و مسلمی دارد؛ بی ضرر و به طور بالقوه نیروی مثبتی را برای کمک به عملکرد سازمان ایجاد می کند. (همان منبع، 24)
(2-2-3-3) نظریه تعاملی : این نظریه سومین نظریه و مهمترین دیدگاه در سال های اخیر می باشد . در این دیدگاه تعارض نه تنها می تواند یک نیروی مثبت در سازمان ایجاد کند بلکه یک ضرورت بدیهی برای فعالیتهای سازمانی به شمار می آید. (فیاضی، 1388، 94)
به طور واضح رویکرد تعامل گرایان استدلال نمی کند که همه تعارضات سازنده و مفید هستند. یقینا" تعارضاتی وجود دارند که بر اثربخشی تأثیر منفی دارند. بر اساس نظریه تعامل گرایان در چنین مواردی مدیریت باید در جهت کاهش تعارض برآید.نظریه تعامل گرایان نسبت به نظریه سنتی نقش وسیعی برای مدیران در برخورد با تعارض قائل است. کار مدیر ، ایجاد محیطی است که تعارض سازنده به وجود آید، اما نباید اجازه دهد که چنین تعارضاتی به حد افراطی برسد که سازمان را دچار نوعی بیماری و آسیب کند.براساس نظریه تعامل گرایان ، سطوح تعارض کم یا زیاد، نامطلوب است.و ضعیت ب، سطح بهینه و مطلوب تعارض را نشان می دهد. در ناحیه الف برعکس ناحیه ب ، مدیر را ملزم می سازد تا تعارض را برای تحقق منافع کامل آن، تحریک کند. در ناحیه سمت راست ب مدیر لازم است تلاش کند تا تعارض کاهش یابد. ( (Robbins, 2006,292
476257429500تعارض و اثربخشی سازمانی154114515811500
زیاد
287083519050015430501270001885950127000 اثر بخشی سازمانی
154114525971500206692511684000290893511684000379095011684000 ج ب الف کم
زیاد سطح تعارض کم
3048026543000نمودار( 2-1)؛ منبع: ( (Robbins, 2006,292
-819159779000وضعیت های تعارض
نتایج اثربخشی سازمانویژگی داخلی سازمان هانوع تعارضسطح تعارضوضعیتکمبی تحرکی، رکود، عدم حساسیت به تغییرمخربکم یا هیچالفزیادپرتحرک، خودمنتقد، مبدعسازندهبهینهبکممغشوش، آشوب زده، بدون همکاریمخربزیادج
جدول (2-1)
8001011049000
به نظر می رسد مدیران در تعیین وضعیت های دارای تعارض بالا و ارائه راه حل برای آن ها ، با مشکل
کمتری مواجه هستند. اما شناخت و درک اینکه چه موقع باید تعارض را تحریک کرد ، داستان دیگری است. برای خیلی از مدیران تصور ایجاد تعارض عمدی دشوار است.(رضائیان ،1381، 95 (
(2-2-4) مقایسه نگرش ها نسبت به تعارض
نگاهی تحقیقی به روند نگرش ها درباره تعارض نشان می دهد که روی هم رفته نظریات از حالت منفی به وضعی مثبت تغییر شکل داده اند.توماس معتقد است امروزه طرز فکر ها نسبت به تعارض تغییر یافته است.اکنون اعتقاد بر این است که تا زمانی که دو یا چند انسان با هم زندگی می کنند به خاطر عقاید ، تجربیات ، دیدگاه ها ، انتظارات ، آینده نگری ها و ارزش های متفاوت آن ها ، امکان پدید آمدن تعارض وجود دارد و نمیتوان آن را به طور کلی از بین برد. او می گوید حتی در جوامع اتوپیاپی (مدینه فاضله) که بیشترین هماهنگیها مورد نظر بوده باز تعارض وجود داشته است. نتیجه اینکه بهترین سازمان ها، سازمان های بدون تعارض نیستند، بلکه سازمان هایی هستند که با تعارض با مدیریت صحیح برخورد میکنند و در مسأله تعارض سهیم میشوند و آن را به طور سازنده ای حل می کنند . بنابراین درک و آگاهی از تعارض و چگونگی برخورد با آن ، می تواند هم به بالا رفتن بازدهی و بهره وری سازمان و هم به اصلاح روابط بین افراد بیانجامد.
(سلیمانی ، 1384، 23)
میرکمالی نگرشهای قدیم و جدید راجع به تعارض را مقایسه کرده است که در جدول (2-2) ملاحظه میشود:
-6667513652500مقایسه نگرش های قدیم و جدید راجع به تعارض
نگرش قدیمنگرش جدید1تعارض اجتناب پذیر است.تعارض اجتناب ناپذیر است.2تعارض یا حاصل اشتباهات مدیریت در طرح ریزی و اداره سازمان هاست یا به وسیله مشکل سازان به وجود می آید.تعارض به علل متعددی مثل ساختار سازمان ، تفاوت در اهداف، تفاوت در ادراک و ارزش های نیروی انسانی و غیره به وجود می آید.3تعارض سازمان را در هم می شکند و از اجرای بهینه ممانعت می کند.تعارض سبب همکاری و همچنین دوری سازمان از عملکرد های غیرهمگون در درجات و سطوح مختلف میشود.4وظیفه مدیریت از بین بردن تعارض است.وظیفه مدیریت اداره سطوح مختلف تعارض و حل آن برای اجرای بهینه سازمانی است.5اجرای بهینه سازمانی نیاز به از بین بردن تعارض دارد.اجرای بهینه سازمانی به سطح متعادل یا متوسطی از تعارض نیاز دارد.
جدول (2-2) ؛منبع: (میرکمالی ، 1381، 51)
-1143003048000
(2-2- 5) ماهیت تعارض
شکل 2-1 ماهیت تعارض سازمانی را نشان می دهد، هنگامی که گروه ها برای تحقق یک هدف واحد کوشش میکنند، دشمنی آنها نسبت به یکدیگر بسیار ناچیز یا صفر است. اقدامهای آنها در چارچوب مقررات و روشها انجام می گیرد و محتمل ترین نتیجه نیز رقابت است.به هر حال هنگامی که هدف های یک گروه ، هدفهای گروه دیگر را به خطر می اندازد، بین دو گروه دشمنی آشکار وجود دارد. و هنگامی که تعداد کمی مقررات و روش ، رفتار آنها را تنظیم می کند، احتمال ایجاد تعارض وجود دارد. آنگاه که تعارض ایجاد شد ، هدف های گروهی بی نهایت مهم شده ، دشمنی افزایش یافته ، مقررات و روش ها دستخوش هرج ومرج خواهند بود.
(الیاسی،1388 ،46)
5334013970000رابطه تعارض و رقابت
28289252667000-2622552667000
282892513144500
311277020383500
148907525908000
شکل (2-1)؛ منبع: (E.Riggio,2002, 318)
-1606554635500
(2-2-6) زیان های ناشی از تعارض
اگر تعارض شدید باشد ،چندین نتیجه منفی برای سازمان به بار خواهد آورد. زیان های ناشی از تعارض به شرح زیر است:
(2-2-6-1) هدر رفتن وقت و انرژی سازمان
اگر در سازمانی بین گروه ها اختلاف نظر ، تضاد یا تعارض وجود داشته باشد ، آن سازمان باید مقدار زیادی از وقت خود را صرف حل این نوع مسائل کند، در حالی که چنین نیروهایی باید صرف تامین هدفها می شدند.اگر قرار باشد همه نیروهای یک دایره صرف شکست دایره دیگر شود ، در آن صورت همه منابع به هدر خواهد رفت و هیچ فایده یا نتیجه ای به دست نخواهد آمد. در یک آزمایشگاه ایدز اختلاف نظر ، تضاد وتعارض باعث شد که متخصصان علوم آزمایشگاهی وسوسه شوند، گاهی دست به کارهای ناشایست بزنند و در اقدامات علمی همکاران خود اخلال کنند.(Daft , 2001, 534)
(2-2-6-2) قضاوت نادرست
یکی از ره آوردهای تحقیقاتی که بر روی گروه ها انجام شده گویای این است که اگر گروه ها با هم اختلاف نظر داشته یا با هم در تضاد باشند افراد نسبت به هم بدبین می شوند و نوع قضاوتی که درباره یکدیگر می کنند نادرست است. گذشته از این هنگامی که یک گروه دچار اشتباه می شود، شاید درصدد برآید که گناه آن را به گردن گروه مخالف در همان سازمان بیندازد و به ندرت آن را به حساب کوتاهی های خودش می گذارد.کسانی که با هم اختلاف نظر دارندو درگیر تقابل و تفرقه هستند نمی توانند نظرها وعقیده های تازه و سازنده طرف مقابل (گروه رقیب) را درک کنند.( Daft , 2001, 534)
(2-2-6-3) اثرات زیان بار بر بازنده
یکی دیگر از نتیجه های جانکاه تضاد یا تعارض این است که این بازی خطرناک عده ای بازنده دارد. گروه یا دایره ای که می بازد دستخوش تغییرات بسیار شدید قرار می گیرد.افراد بازنده می کوشند حقایق را کتمان کنند یا آن را وارونه جلوه دهند، شاید آنان دست به نوعی عقب نشینی بزنند؛ بیشتر در پی یک سپر بلامی گردند و ممکن است که این شخص (کسی که سپر بلا قرار می گیرد) همان رئیس گروه یا یکی دیگر از اعضای سازمان باشد. افراد به جای اینکه به یکدیگر نزدیک شوند و همکاری کنند می کوشند تا از هم فرار کنند ؛ وسازمان به جای این که یکپارچه و منسجم شود متلاشی می شود. گروه های بازنده هیچ علاقه ای به همکاری و همیاری نشان نمیدهند و به خواست ها یا نیاز های اعضای سایر گروه ها هیچ توجهی نمی کنند.(رحیمی راد،1383 ، 53)
(2-2-6-4) هماهنگی ضعیف
آخرین موضوعی که باید در مورد زیان های تضاد و تعارض مطرح کرد همان مسأله هدف گروه ها یا دوایر سازمانی است. اعضای گروه برای تأمین هدف های واحد خود انرژی زیادی مصرف می کنند ،ولی وضع نباید به گونه ای باشد که آنان تمام انرژی خود را صرف این هدف ها کنند وخود را کاملا" ناتوان سازند. هدف های گروه باید هم سو و هم جهت هدف های سازمان گردند.چون اگر در سازمانی اختلاف بین گروه ها بسیار شدید باشد، افراد و اعضای گروه هاهیچ نوع همکاری نخواهند کرد. تشریک مساعی از آن دیار رخت بر می بندد ، تماس بین گروه ها به پایین ترین حد ممکن می رسد و افراد به دیدگاه های سایر اعضا توجه نمی نمایند و نسبت به آن ها هیچ احساس همدردی نمی کنند. اگر در سازمانی مسأله تضاد وتعارض شدت پیدا کند، افراد به هدف های گروه و دایره خود الویت می دهند و آن را از هدف های سازمان برتر می شمارند، و از مصالحه و سازش هیچ خبری نیست.( نجفی ، 1385، 49)
(2-2-7) سطوح تعارض
با وجود اینکه نتایج تعارض بسیار مهم است اما اول باید سطوح متفاوت تعارضی را که در سازمان ها رخ میدهد مورد بررسی قرار داد. تعارض در یک سازمان کاری در چهار سطح رخ می دهد : تعارض درون فردی ، تعارض میان فردی ، تعارض درون گروهی ، تعارض میان گروهی. در سطح وسیع تر تعارض میان سازمانی می تواند بین سازمان های کاری رخ بدهد. اما معمولا" تعارض را مقوله ای میدانیم که بین دو فرد یا دو گروه رخ می دهد.(Lin,2010,75)
(2-2-7-1) تعارض درون فردی : سطح اول تعارض یعنی تعارض درون فردی زمانی رخ می دهد که یک فرد با دو سری اهداف ناسازگار روبرو می شود . این مورد زمانی اتفاق می افتد که فرد در مقابل تعارض نقش قرار می گیرد: اهداف وابسته با یکی از نقش های فرد با اهداف نقش دیگر در تعارض قرار می گیرد. در چنین مواردی دو نقش ، دو طرف متعارض را بازنمایی می کنند. برای مثال صاحب یک شرکت که پسر خود را استخدام کرده است با تعارض درونی بسیار جدی روبرو می شود اگر بخواهد با او مانند یک کارمند برخورد کند نقش او به مثابه یک پدر و به مثابه یک سرپرست کاری ممکن است با هم تعارض به وجود آورند.
(2-2-7-2) تعارض میان فردی : تعارض بین دو فرد ،یا تعارض میان فردی ، در گروه های کار وسازمان ها کاملا" رایج وعادی است. دو فردی که برای به دست آوردن یک مقام رقابت می کنند میتوانند درگیر تعارض میان فردی شوند، چون فردی که به مقام مورد نظر می رسد راه را برای دستیابی فرد دوم به همان مقام سد میکند. عدم موافقت بین دو ماشینکار درباره یک روش خاص کاری نیز یک نمونه تعارض بین افراد است . بسیاری از مشکلات میان فردی که در یک شغل به وجود می آید از چنین تعارضاتی ناشی می شود.(همان منبع،77)
(2-2-7-3) تعارض درون گروهی : سطح دیگر تعارض ، تعارض درون گروهی ، بین یک فرد در یک گروه یا بخشی از یک گروه با سایر اعضای گروه رخ می دهد. فردی که هنجار گروهی را نقض می کند تعارض درون گروهی ایجاد می کند، همانطور که تعدادی از اعضای یک گروه که با شیوه عمل گروه موافقت نداشته باشند نیز تعارض درون گروهی تولید می کنند. برای مثال تصور کنید که یک مؤسسه حقوقی می خواهد نحوه کار سیستم پرداخت های خود را مشخص کند. بعضی از وکلا علاقمندند کسی را که درون شرکت هست برای این کار استخدام نمایند در حالی که عده ای دیگر معتقدند برای این امر بهتر است با افرادی خارج از شرکت قرارداد بسته شود.تا زمانی که گروه روی یکی از دو برنامه به توافق نرسیده است شرکت شاهد تعارض درون گروهی شدیدی خواهد بود. (Daft, 2001,511-512)
(2-2-7-4) تعارض میان گروهی : وقتی که دو گروه با همدیگر در تعارض باشند، تعارض میان گروهی نامیده می شود . چنین تعارضی در هر سال وقتی که از بخش های مختلف خواسته می شود تا بودجه درخواستی خود را برای سال جدید اعلام کنند بروز می کند. معمولا" مجموعه درخواست ها همیشه به مقدار زیادی از بودجه اصلی شرکت فراتر می رود که خود همین مسأله تعارض شدیدی بین گروه ها به وجود می آورد، چرا که هر بخشی سعی می کند به هزینه گروهی دیگر به اهداف بودجه ای خود برسد. بعضی از بخش های درون یک سازمان به علت اهداف غیر قابل قبولی که دارند به طور مستمر تعارض میان گروهی را تجربه می کنند . یک مثال کلاسیک این نوع تعارض در سازمان های تولیدی بین بخش تولید و بخش کنترل کیفی می باشد. گروه تولید بیشتر درگیر انجام تولید سهمیه ای و مقرر خود می باشد که معمولا" در تعداد قطعه های تولید بازتاب می یابد. از طرفی هدف کنترل کیفی این است که فقط به قطعاتی اجازه عبور دهد که با ویژگی ها و استانداردهای خاص تطبیق داشته باشد. هر بار که بازرسان کنترل کیفی قطعه ای را مطابق استاندارد نیافته رد می کنند خواه نا خواه هدف برآورده شده بخش تولید را از نظر تعداد به هم می زنند که همین مسأله به تعارض دائمی این دو بخش منجر می گردد. (E.Riggio,2002, 318)
تعارض بین دو گروه می تواند درمسیرهای افقی یا عمودی رخ دهد؛ تعارض افقی بین دو گروه یا دو دایره از سازمان ( که در سلسله مراتب اختیارات سازمانی در یک سطح قرار دارند) رخ می دهد، مثلا" بین گروه ها و دوایر صفی وستادی.به عنوان نمونه، امکان دارد بین دایره تولید و کارکنان دایره کنترل کیفیت بحث و مشاجره درگیرد ، زیرا روش های جدید کنترل کیفیت موجب شود که کارایی دایره تولید کاهش یابد. برای کاهش تشنج و تعارض بین گروه ها باید در سطح افقی سازمان نوعی هماهنگی ایجاد کرد.نیز امکان دارد در سلسله مراتب اختیارات سازمانی ، تعارض در سطح عمودی پیش پدید آید. تعارض عمودی هنگامی به وجود می آید که مسائلی چون کنترل ، قدرت ، هدف ، دستمزد و مزایا مطرح می باشند. میتوان نمونه ای از این تعارض را بین دفاتر مرکزی و واحدها یا کارخانه های یک شرکت مشاهده کرد.برای مثال نتیجه یک تحقیق نشان داد که بین یک ایستگاه محلی تلویزیون و دفاتر مرکزی نیویورک اختلاف نظر یا تعارض شدید وجود دارد.
(2-2-7-5) تعارض میان سازمانی : در حالی که هر کدام از این چهار نوع تعارض درون یک سازمان مشخص رخ می دهد، در بین سازمان ها تعارض دیگری نیز رخ می دهد که تعارض میان سازمانی نامیده میشود. شرکت هایی که برای به دست آوردن یک بازار مصرف مشترک مبارزه می کنند به احتمال زیاد به این علت که هر سازمانی می خواهد به هزینه سازمان های دیگر به اهداف فروش خود دست یابد به احتمال زیاد با این نوع تعارض روبرو می شوند. بسیاری از صاحبان شرکت ها معتقدند که در بسیاری از موارد تعارض میان سازمانی چیز خوبی است ، چرا که سنگ بنای سیستم داد وستد آزاد را تشکیل می دهد . این بازار فروش رقابتی است که با تعارض میان سازمان ها تشدید یافته و به سازمان ها کمک می کند تا برای تولید بهترین کالا و خدمات برای مصرف کننده کوشش کنند. (قائمیان اسکویی،1388، 36)
(2-2-8) منابع تعارض
تعارض در گروه ها و سازمان های کاری از منابع گوناگونی سرچشمه می گیرد. گاهی اوقات تعارض از ساختار سازمانی ناشی می شود. برای مثال تفاوت در موقعیت شغلی منبع رایج تعارض محسوب میگردد.گاهی اوقات تعارض به خاطر اختلافات ساده بین دو عضو بر سر رفتار درست یا عملکرد مناسب کاری بروز می کند. اگر چه نام بردن از تمام منابع بالقوه تعارض دشوار است اما بعضی از این منابع را مورد بررسی قرار می دهیم. (نجفی ،1385، 53)
کمیاب بودن منابع مهم مانند پول ، مواد خام ، ابزار و تجهیزات شاید رایج ترین منبع تعارض در سازمانهای کاری محسوب می گردد.به ندرت می توان سازمانی را سراغ گرفت که از منابع کافی برای جلب رضایت تمام افراد خود برخوردار باشد. زمانی که اعضا برای به دست آوردن این منابع مجبور به رقابت می شوند معمولا" تعارض جریان می یابد.(همان منبع ،56)
افراد و گروه های کاری معمولا" باید با تکیه به فعالیت های سایر افراد و گروه ها وظایف خود را به انجام رسانند.بنابراین رابطه درونی افراد و گروه ها یک منبع پراهمیت تعارض محسوب می گردد. به طور کلی هر چه رابطه درونی فعالیت های کاری بیشتر و وسیع تر باشد آمادگی برای تعارض هم بیشتر می شود . برای مثال در صنایع خطوط هوایی ، خدمه پرواز باید به پرسنل خدمات نگهداری ،پرسنل خدمات حمل بار و پرسنل اداره مسافرین در آماده کردن هواپیما ، بارگیری و نظایر آن متکی باشند تا بتوانند وظیفه خود را انجام دهند. اگر پرسنل پرواز احساس کنند که بخش بار مسافرین کارش آنقدر کند است که به تأخیر در پرواز منجر می گردد و احتمالا" برای این تأخیر آنها مورد انتقاد و سرزنش قرار خواهند گرفت شرایط برای تعارض فراهم می شود. وابستگی شدید موجود بین تمام کارگران یک خط مونتاژ نیز موقعیت را برای تعارض درون گروهی فراهم میکند زیرا توانایی هر کارگر منحصر به فرد در انجام صحیح و درست وظیفه خود با نحوه کار و توانایی فرد قبل از او در خط مونتاژ ارتباط دارد.اگر یک قطعه تولیدی مونتاژ پذیرفته نشود که می تواند اشتباه فرد دیگری باشد ،کار فرد مورد پذیرش قرار نخواهد گرفت.(E.Riggio,2002,319)
دیدیم که احساس ما در انسجام گروهی نقش پر اهمیتی ایفا می کند. هیچ چیز دیگری بهتر از یک دشمن مشترک یک گروه را متحد و منسجم نمی کند.با وصف این، مشکل وقتی بروز می کند که دشمن درون خود سازمان باشد. این مسأله زمانی است که بحث درباره دستمزدها در بین کارگران و مدیران تعارض ایجاد کند. کارگران خواهان افزایش دستمزد می شوند در حالی که مدیریت به خاطر صرفه جویی در هزینه ها تقاضای اضافه دستمزد را رد می کند. آنچه که معمولا" حاصل می شود این است که هر گروه طرف مقابل را به مثابه دشمنی می بیند که مانع رسیدن او به هدف می شود. اگرچه دشمن مشترک به انسجام اعضای هر گروه کمک می کند اما در عین حال اعضای دو گروه را از هم دورتر و دورتر میکند. بنابراین در حالی که احساس ما می تواند انسجام گروهی را افزایش دهد ممکن است در عین حال به تعارض میان گروه ها نیز منجر گردد.(ترابی ، 1387 ، 60)
یکی از منابع بسیار رایج تعارض که به امکان دسترسی به منابع ، ساختار سازمانی یا تشکیل گروه کاری هیچ ربطی ندارد از این واقعیت نتیجه می شود که افراد به سادگی با هم کنار نمی آیند . بنابراین ،می بینیم که منبع مهم تعارض خود از منبع مربوط به روابط میان فردی ناشی می شود. دو عضو سازمانی که از هم خوش شان نمی آید ممکن است همکاری با یکدیگر را رد کنند . این نوع تعارض در بین افراد می تواند در رابطه با گروه های کاری بزرگتر و به طور کلی یک سازمان بسیار ویرانگر باشد ، بخصوص اگر اختلاف در بین دو آدم پرقدرت مانند دو سرپرست بخش باشد که ممکن است زیردستان خود را علیه بخش دیگر تحریک کنند. آنچه که موجب تعارض بین دو فرد بوده است می تواند از این طریق به تعارض بین دو گروه مبدل گردد.( همان منبع، 61)
نتایج تحقیقات قبلی هم نشان می دهد بعضی از افراد برای تعارض استعداد بیشتری دارند. تفاوتهای موجود در شخصیت و منش به این معناست که افرادی خاص ممکن است به احتمال بیشتر با تعارض روبرو شوند. در حقیقت ، مطالعات انجام گرفته نشان داده است که بعضی از افراد سعی می کنند به علت تمایل به کسب سود به هزینه دیگران تعارض میان فردی بیشتری از خود بروز دهند.
خصوصیت آخر دیگری که می تواند منبع تعارض باشد سن است . شواهد قابل توجهی وجود دارد که نشان میدهد کارگران جوان تر بیشتر مستعد تعارض هستند تا کارگران مسن تر.احتمالا" به این علت که در شرایط تعارض آفرین جوان ها چیز کمتری برای از دست دادن و چیز بیشتری برای به دست آوردن دارند. (E.Riggio,2002,320)
(2-2-9) دلایل تعارض
الف) افراد ، شامل: 1-نیازها 2-ارزش ها 3- قدرت ها 4- احساسات و عواطف
ب) تفاوت در نحوه انجام کارها، شامل : 1-حقایق 2- اهداف 3- روش ها 4- منابع
ج) مشکل ارتباطات : اگر اختلال یا نقضی درکانال های ارتباطی وجود داشته باشد ، یا پیام به خوبی قابل فهم نباشد، اختلاف و تعارض ایجاد می شود.(شریفی ،1389 ،69)
(2-2-10) الگوی تعارض بین گروه ها در سازمان
در شکل (2-2) الگوی تعارض بین گروه ها در سازمان نشان داه شده است.بیضی های طرف چپ این الگو همان عوامل سازمانی و بین گروهی هستند که مرحله ای از تعارض بین گروه ها را نشان می دهند. معمولا" زمانی که دو گروه در وضعی خاص قرار گیرند( اگر یک رویداد ویژه یا ناکامی یک گروه موجب ایجاد جرقه ای شود و بحث و مشاجره درگیرد) آن ها با هم برخورد خواهند کرد و پدیده تعارض یا تضاد تشدید می گردد.(Daft, 2001,517-518)
-19050129540001847850186309000184785018630900038100001863090004095750186309000286702529298900021907510344150038671501043940004953000104457500191452569151500الگوی تعارض بین گروه ها
219075749300055530759017000
21431255715000
-43434013970000156210013970000471487514541500
315277510731500
139446020891500277177518923000440055012255500
14954256477000
شکل (2- 2)؛ منبع : (Daft, 2001, 518)
-2476507302500
(2-2-11) فرآیند تعارض
فرآیند تعارض از پنج مرحله تشکیل شده است :
مرحله اول : مخالفت های بالقوه
مرحله دوم : بروز تعارض
مرحله سوم: قصد یا نیت ( به منظور اقدام)
مرحله چهارم : بروز رفتار
مرحله پنجم : ره آوردها یا نتایج
این فرآیند در شکل (2-3) ارائه شده است.(Robbins,2006,788-789)
533408445500فرآیند تعارض
مرحله اول مرحله دوم مرحله سوم مرحله چهارم مرحله پنجم
517842544767500مخالفت بالقوه بروز تعارض قصد یا نیت رفتار ره آوردها
141414514097000267970014097000
0172085003934460450850092519527813000364680527813000232854569342000489140532131000
97853518288000
4944745317500036468053175000
3934460178435005334017843500
شکل (2-3) ؛منبع: (Robbins,2006,789)
-4318018097500
(2-2-11-1) مرحله اول : مخالفت های بالقوه
در فرایند تعارض ، نخستین مرحله وجود شرایطی است که زمینه ایجاد تعارض را فراهم می آورند.این شرایط نباید الزاما" به تعارض منتهی گردد، ولی وجود یکی از آنها از جمله شرایطی است که برای بروز تعارض لازم است. برای ساده تر نمودن مطلب، این شرایط را به سه گروه عمده طبقه بندی کرده ایم : ارتباطات ، ساختار و متغییرهای شخصی ( همچنین می توان این متغییرها را به عنوان منشأ یا علل تعارض به حساب آورد).
(سلیمانی، 1384، 19)
(2-2-11-1-1) ارتباطات : می دانیم که ارتباطات ضعیف دلیل اصلی تعارضهاست ؛ یعنی "اگر میتوانستیم با همدیگر ارتباط برقرار کنیم یا اگر زبان یکدیگر را می فهمیدیم ، اختلاف ها از بین میرفت." با توجه به مدت زمانی که هر یک از ما صرف ارتباطات می کنیم، یک چنین نتیجه گیری نامعقول میباشد . ولی بدیهی است که ارتباطات ضعیف نمی تواند منبع یا منشأ همه تعارض ها باشد؛ اگرچه به اندازه کافی مدارک و شواهد وجود دارد تا بتوان ثابت کرد که مسائل و مشکلات موجود در فرایند ارتباطات موجب ایجاد سوء تفاهم ها، تضعیف همکاریها و تشریک مساعی افراد می شود.(Thomas ,2008,153)
بررسی تحقیقات نشان می دهد که مشکلات موجود در تعبیر و تفسیر گفتار، مبادله اطلاعات نارسا و وجود سرو صدا در کانال ارتباطی ، هریک به صورت سد یا مانعی برسر راه ارتباطات قرار می گیرند و از پیش درآمدهای بروز پدیده تعارض به شمار می روند. به ویژه نتیجه تحقیقات پیشین نشان می دهد که موارد زیر موجب بروز مشکلاتی در تعبیر و تفسیر گفتار می شود: اختلاف در آموزش ، متفاوت بودن پنداشت ها و برداشتهای فردی و نارسا بودن اطلاعات. و باز اینکه تحقیقات به دستاوردی شگفت انجامیده است؛ یعنی اگر ارتباطات به مقدار زیاد یا برعکس، به مقدار بسیار کم، برقرار گردد، زمینه افزایش تعارض فراهم می شود. ظاهرا" افزایش ارتباطات تا نقطه معینی سازنده است ، و از آن نقطه به بعد هر قدر ارتباطات بیشتر شود ، زمینه تشدید تعارض بیشتر فراهم می شود.(علوی ،1382 ،84)
(2-2-11-1-2) ساختار : تضاد و تعارض بین دو فرد زمانی دارای ماهیت ساختاری است که واژه ساختار دربرگیرنده متغییر های زیر باشد: اندازه یا بزرگی گروه، میزان تخصصی بودن کارهایی که به اعضای گروه محول می شود، مرز مسئولیت ها و وظایف ، سازگاری هدف عضو با گروه، شیوه یا سبک رهبری ، سیستم پرداخت حقوق و پاداش و میزان وابستگی گروه ها به یکدیگر. نتیجه تحقیقات نشان میدهد که اندازه یا بزرگی گروه وتخصصی بودن کاری که باید انجام شود به عنوان نیروها یا عواملی عمل میکنند که موجب تشدید تعارض می گردند. هر قدر گروه بزرگتر و هر قدر کارهایش تخصصی تر باشد ، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد. همچنین هر قدر حدود و مرز مسئولیت ها و وظایف مبهم تر باشد، احتمال بروز تعارض بیشتر خواهد شد.وجود یک چنین ابهامی در تعیین مرز مسئولیت ها و نامشخص بودن وظیفه ها موجب بروز نزاع وکشمکش (بین اعضای گروه) برسر کنترل منابع و حوزه میشود.گروههای موجود دردرون سازمان هدف هایی گوناگون (و احتمالا" ضد و نقیض) دارند. برای مثال، دایره خرید همواره می کوشد تا موارد مورد نیاز را با قیمتی پایین و به موقع خریداری نماید ، در حالی که هدف دایره بازاریابی این است که محصولات و تولیدات را به فروش رساند و میزان درآمد را بالا ببرد ، دایره کنترل کیفیت می کوشد تا کیفیت محصولات را بهبود بخشد و اطمینان حاصل کند که محصولات سازمان طبق استاندارد هستند و واحد تولید در پی بهبود عملیات است و می کوشد تا جریان تولید را به صورتی پایدار و ثابت درآورد. گوناگونی هدف های گروه ها یکی از منابع اصلی تعارض است. در آنجا که گروه ها در درون سازمان درصدد تامین هدف های متضاد برمی آیند(مثل دایره فروش و دایره اعتبارات)، امکان بسیار زیادی برای بروز تعارض وجود دارد.(نجفی، 1385، 56)
مدارکی در دست است که نشان می دهد سبک یا شیوه ای که مبتنی برکنترل شدید باشد (یعنی شدت عمل به خرج دادن و به صورت دائم ودقیق بر رفتار دیگران نظارت کردن) موجب تشدید تعارض می شود، ولی این مدارک چندان قوی نیستند. اگر به مسأله مشارکت توجه زیادی شود یا آن را بیش از حد مورد تأکید قرار دهند ،تعارض تشدید می گردد. نتیجه تحقیقات نشان می دهد که همبستگی بین مشارکت واعضای گروه بسیار بالاست و ظاهرا" این بدان علت است که مشارکت موجب تشدید اختلافات می شود. همچنین نتیجه تحقیقات نشان می دهد که سیستم پاداش موجب بروز تعارض خواهد شد، البته اگر سود یک نفر به هزینه یا ضرر دیگری تمام شود. (Robbins,2006, 791)
(2-2-11-1-3) متغییرهای شخصی : آیا هرگز با کس یا کسانی روبرو شده اید که از همان برخورد اول از آنها خوشتان نیامده باشد؟ کسانی که با بیشتر پیشنهادهای آنها مخالفت کرده اید، حتی از لحن حرف زدن وآهنگ صدایشان رنج برده اید.ما معمولا" با چنین افرادی روبرو می شویم.امکان زیادی هست که در محل کار هم با چنین افرادی برخورد کنیم. بنابراین منبع شخصی به عنوان یکی از منابع تضاد وتعارض عبارتست از سیستم ارزشی شخص و ویژگی های شخصیتی او درمقایسه با ارزش ها و ویژگی های شخصیتی دیگر.
(فیاضی ،1388 ،96)
نتیجه تحقیقات نشان می دهد که برخی از شخصیت ها موجب بروز تعارض می شوند؛ برای مثال افرادی که بیش از اندازه خودکامه هستند، اندیشه جزمی دارند و از نظر مناعت طبع در سطح بالایی نیستند. متفاوت بودن سیستم های ارزشی از مهم ترین متغییرهایی است که در فرایند تحقیق و مطالعه بر روی تعارض اجتماعی مورد توجه قرار نگرفته و به دست فراموشی سپرده شده است.برای مثال اختلافات ارزشی می توانند مسایلی چون تعصب ، عدم توافق در مورد نقش فرد در گروه و میزان پاداش متناسب برای شخص ، یا قضاوت در مورد مفید بودن این تحقیق را به بهترین نحو توجیه کنند.اختلاف در سیستمهای ارزشی از جمله منابع مهمی هستند که زمینه های بالقوه ای را برای بروز تعارض فراهم میآورند.(پیرزاده ، 1389 ،38)
(2-2-11-2) مرحله دوم : بروز تعارض
اگر شرایطی را که در مرحله اول برشمردیم موجب استیصال گردند، در آن صورت در مرحله دوم زمینه فعال شدن مخالفت ها فراهم می شود.تنها زمانی این شرایط به تعارض منجر خواهد شد که چند گروه در معرض پدیده تعارض قرار گیرند.همانطور که در تعریف واژه تعارض بیان کردیم تعارض مستلزم وجود پنداشت یا ادراک است . از این رو یکی از طرفین (یا تعدادی از گروه ها) باید از وجود پیش شرط ها آگاه باشند. ولی اینکه تعارض باید پنداشته یا ادراک شود، به این معنی نیست که پدیده مزبور بروز کند.به بیان دیگر، "امکان دارد آقای (الف) از این امر آگاه باشد که او و آقای (ب) به شدت با هم مخالفند...، ولی این امر نمی تواند موجب ناراحتی و اضطراب آقای (الف) گردد و احتمال بسیار زیادی دارد که این آگاهی هیچ اثری بر علاقه ای که آقای (الف) به (ب) دارد نگذارد.تنها به هنگام بروز احساسات است که افراد به صورت عاطفی درگیر مسأله می شوند و طرفین نوعی اضطراب، تنش ، استیصال ، دشمنی یا کینه توزی را تجربه می کنند.(نیستانی ،1388 ،168)
دو نکته را باید یادآوری نماییم . نخست آنکه مرحله دوم از آن جهت اهمیت دارد که در این مقطع می توان مسائلی را که موجب بروز تعارض شده اند را شناسایی کرد. در اینجاست که طرفها تعیین می کنند، تعارض یا اختلاف نظر درباره چیست؟ و این که اهمیت موضوع در این است که با تعیین تعارض یا مشخص کردن اختلاف نظر می توان نتیجه کار را مشخص کرد و درصدد علاج آن برآمد.برای مثال اگر قرار باشد افزایش حقوق یکی از کارکنان به زیان دیگری تمام شود، یعنی به همان اندازه حقوق و دریافتی او کاهش یابد، تردیدی نیست که وی مخالف افزایش حقوق همکار خود خواهد بود و به ندرت امکان دارد که در این مورد تن به مصالحه وسازش دهد در حالی که اگر در این قضیه افزایش حقوق موجب زیان او نمی شد، یا اینکه او هم در این راه چیزی نصیبش می گردید احتمالا" مخالفت نمی نمود.بنابراین تعیین تضاد و ارائه تعریفی از تعارض دارای اهمیت زیادی است و برآن اساس می توان مجموعه ای از راه ها را ارائه نمود. نکته دیگری را که باید یادآور شویم نقشی است که احساسات و عواطف در نوع پنداشت یا برداشت طرف های مخالف ایفا میکند. برای مثال مشاهده شده است که وجود احساسات منفی باعث میشود که فرد موضوع یا مسأله را بیش از حد ساده بپندارد، اعتماد او را کاهش یابد و رفتار طرف دیگر را به شیوه ای منفی تعبیر و تفسیر نماید. همچنین مشاهده شده است که وجود احساسات مثبت باعث می گردد که فرد بین اجزای تشکیل دهنده مساله یک رابطه بالقوه مشاهده کند ، موضوع یا مسأله را از دیدگاهی گسترده ترمورد توجه قرار دهد و در پی راه حل های خلاق و تازه برآید. (A.Olaniran,2010,49)
(2-2-11-3) مرحله سوم : نیت یا قصد
نیت و قصد انجام کار یعنی فاصله ای که بین پنداشت و احساس فرد از یک سو و از رفتار آشکار او از سوی دیگر قرار دارد.در اینجا قصد یا نیت یعنی تصمیم به انجام کار به شیوه ای مشخص ومعین.
چرا ما قصد یا نیت به انجام کار را در یک مرحله خاص قرار داده ایم؟ در پاسخ باید گفت برای اینکه شخص بداند چگونه در برابر رفتار دیگری باید از خود واکنش نشان دهد و بتواند از قصد و نیت او آگاه گردد.مقدار زیادی از تضادها و تعارض ها از آن جهت به وجود می آید که یک گروه دیگری را متهم به داشتن قصد یا نیت نادرست می کند. گذشته از این ، بین نیت یا قصد شخص و رفتار او فاصله وجود دارد. بنابراین همیشه آنچه را که شخص انجام می دهدآینه تمام نمایی از قصد و نیت او نمی باشد.
(قائمیان اسکویی، 1388، 39)
(2-2-11-4) مرحله چهارم : رفتار
بیشتر مردم زمانی که درباره تعارض یا مخالفت می اندیشند به مرحله چهارم توجه می کنند، چرا؟ زیرا این همان جایی است که تعارض پدیدار می گردد. مرحله رفتار شامل ابراز مخالفت ، کنش و واکنشی است که طرف های درگیر و مخالف از خود نشان می دهند.هریک از طرف های درگیر که مخالف دیگری است ، در این مرحله میکوشد تا اقداماتی آشکار به عمل آورد. نوع کار به گونه ای است که با قصد یا نیت متفاوت است . گاهی اشتباهاتی که در محاسبات انجام می شود یا کنش و واکنش بی محابا باعث میشود که نوع رفتار به گونه ای درآید که با قصد یا نیت اولیه متفاوت باشد.(سلیمی ،1390، 12)
بهتر است مرحله چهارم را یک فرایند پویا از تعامل یا رابطه متقابل بین افراد بنامیم. در شکل (2-4) نوع رفتاری را که در فرایند تعارض به نمایش گذارده می شود، نشان می دهد.
425459334500طیف شدت و ضعف تعارض
4540250508000045402505080000تعارض شدید برای از بین بردن طرف مقابل از جان مایه گذاشتن
454025012636500 به هم پریدن
454025014859000 تهدید و التیماتم
454025014986000 برخورد های لفظی و مشاجره
454025012954000 آشکارا از دیگران انتقاد کردن
454025015176500نبود تعارض سوء استفاده و اختلاف نظر جزئی
شکل ( 2-4 )؛ منبع: (Robbins,2006,798)
4254521018500
در نمودار بالا هر نوع تعارض و تضادی در نقطه ای بر روی این طیف واقع می شوند.در بخش انتهایی طیف ما شاهد گونه ای از تعارض هستیم که بسیار ظریف ، غیرمستقیم و تحت کنترل شدید است . نمونه آن پرسشی است که دانش آموز در کلاس درس با بالا آوردن دست خود ابراز می کند.چون به قسمت بالای طیف می رسیم تعارض شدید و گاهی ویرانگر می شود. اعتصاب ها ، آشوب ها ، و جنگ ها، در این نقطه از طیف قرار میگیرند. بیشتر کسانی که مخالف یکدیگرند یعنی تضاد یا تعارض دارند در این بخش از طیف قرار می گیرند و این تعارض بسیار ویرانگر است . تعارض های سازنده در بخش پایینی طیف قرار می گیرند.
.(Macintosh , 2008, 117)
(2-2-11-5) مرحله پنجم : ره آوردها یا نتایج
گفته می شود تعارض در محیط های کاری هم نتایج مثبت دربر دارد و هم نتایج منفی. کنش و واکنش بین طرف های مخالف به نتیجه هایی می انجامد. این نتیجه ها می توانند سازنده باشند، یعنی تعارض موجب بهبود عملکرد گروه گردد ، یا ویرانگر باشند که در نتیجه عملکرد گروه خراب خواهد شد.معمولا" به این مطلب اهمیت داده میشود که چگونه تعارض روی نتایج عملکرد شغلی پراهمیت سازمانی یعنی بهره وری ، میزان رضایت شغلی و عدم غیبت از کار تاثیر می گذارد. به همین علت از نظر سازمانی تعارض هم به عنوان امری مثبت و هم منفی شهرت یافته است. البته به بررسی جوانب مثبت تعارض میپردازیم.(Rabbins,2006,801)
(2-2-11-5-1) نتیجه های سازنده تعارض : شاید نتوان حالت یا موردی را در نظر گرفت نزاع ، برخورد یا کشمکش توانسته باشد موجب بهبود عملکرد گروه شود. ولی می توان مواردی را نشان داد که سطح متعادلی از تعارض توانسته است اثربخشی گروه را بالا ببرد و عملکرد آن را بهبود بخشد.از آنجا که به تصور درآوردن مورد یا حالتی که تعارض بتواند سازنده باشدچندان ساده نیست ، بنابراین دراین خصوص نمونه هایی را ارائه می کنیم و سپس به نتیجه تحقیقاتی می پردازیم که در این زمینه صورت گرفته است. در موارد زیر تعارض میتواند سازنده باشد : هنگامی که بتواند کیفیت تصمیمات و راه حلها را بهبود بخشد، زمانی که موجب ابتکار عمل ، نوآوری و خلاقیت شود ، زمانی که موجب کنجکاوی و تشدید علاقه اعضای گروه به یکدیگر شود یا بتواند موجب حل مسائل ، کاهش فشارهای روانی و تنشهای درون گروهی گردد و در نهایت هنگامی که بتواند جو و محیط داوری و پدیده تحول را تقویت نماید. (الوانی ،1385، 306)
(2-2-11-5-2) نتیجه های ویرانگر تعارض : در بین نتایج منفی گوناگون تعارض از همه برجسته تر کاهش انسجام گروهی است. در حالی که مقدار کمی از تعارض می تواند به اعضای گروه نیرو دهد، اما مقدار زیاد آن انسجام گروهی را نابود می کند ، و در حد افراطی توانایی های اعضای گروه را برای کار با یکدیگر به حداقل می رساند. این مسأله ممکن است به افزایش غیبت از کار عمدی و در نهایت به جابجایی کارمند منجر گردد.(نکویی مقدم ،1389، 32).
تعارض می تواند به کارایی عملکرد گروهی به این علت که ارتباط را مختل می کند نیز صدمه شدید وارد کند. افرادی که با هم تعارض دارند ممکن است از برقراری ارتباط با یکدیگر پرهیز کرده، کار با همدیگر را با مشکل روبرو کنند.تعارض زمانی که افراد متعارض برای همدیگر پیام های غلط می فرستند و یا سعی می کنند همدیگر را گمراه کنند یا زمانی که به شایعه سازی و یا اطلاعات غلط متوسل میشوند میتواند روی رضایت اعضای گروه تاثیر ویرانگری داشته باشد. شواهد موجود نشان می دهد وقتی که تعارض درون گروهی در میان اعضا شدید باشد سرپرستان ممکن است از مشارکت زیردستان در فرایند تصمیم گیری ها ممانعت به عمل آورده و لاجرم این نوع برقراری ارتباط را تنها به دلیل پرهیز از تعارض بیشتر تعطیل کنند.تعارض بخصوص به کارکرد گروه لطمه شدید می زند وقتی که به علت آن،اهداف گروهی نسبت به ستیزه گری در درجه دوم قرار بگیرد.گاهی اوقات اعضای گروه انرژی فراوانی را صرف هدایت تعارض کرده و لاجرم وظیفه شغلی خود را مورد غفلت قرار می دهند. زمانی که در تعارض پیروزی به طرف مقابل از رسیدن به اهداف کاری اهمیت بیشتری داشته باشد نتایج تعارض هم برای افراد و هم برای سازمان منفی و ویرانگر خواهد بود.
(Moorhead ,1989,330)
این که تضاد یا تعارض بین اعضای گروه نتیجه های مخرب به بار می آوردو بر عملکرد گروه اثرات منفی میگذارد ، چیزی است که نیاز به اثبات ندارد . معمولا" در بسیاری از تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده است، می توان چنین گفتارها یا جملاتی را شنید: تضاد و مخالفت های کنترل نشده موجب نارضایتی اعضا می شود و در نتیجه رشته ها و پیوند ها را می گسلد و سرانجام موجب از هم پاشیدن گروه می شود. بدیهی است که در این زمینه مطالب و نوشته های زیادی وجود دارد مبنی بر اینکه تعارض (یا مخالفت ها و تضاد های ویرانگر) باعث می شود اثربخشی گروه کاهش یابد. از جمله نتیجه های نامطلوبی که در اثر تعارض ویرانگر حاصل می شوداین است که ارتباطات ضعیف می شود، گروه انسجام خود را از دست می دهد و نیز اینکه هدف های گروه تحت الشعاع نزاع ها و کشمکش هایی قرار می گیرد که بین اعضای گروه وجود دارد. این نوع تعارض در حالت بسیار شدید موجب متوقف شدن عملیات و احتمالا" از هم پاشیدن گروه می شود.(Daft,2002 ,514)
(2-2-11-5-3) وجه تمایز تعارض سازنده و ویرانگر: تحقیقاتی که روی موضوع تعارض انجام شده هنوز نتوانسته است شرایطی را تعیین کند که در آنها تعارض شدیدترموجب سازندگی بیشتری شود. ولی تفاوت بین تعارض سازنده و تعارض ویرانگر به آن اندازه اهمیت دارد که ما را وادار می کند پای خود را از حد و مرز مدارک و شواهد مستند فراتر نهیم و دست کم دو فرضیه را ارائه کنیم: نخست حالتی که در آن تعارض در شدیدترین وضع خود وجود دارد، تعارض نمی تواند به هیچ وجه سازنده باشداحتمالا" تعارض می تواند در وضع و حالتی سازنده باشد که سطح تضاد و اختلاف بین اعضای گروه اندک ، معتدل ، و کنترل شده باشد. دوم؛ نوع فعالیت گروه هم به عنوان عاملی در نظر گرفته شود که تعیین کننده میزان سازندگی گروه می باشد . ماچنین فرض می کنیم که هر قدر گروه در فرایند تصمیم گیری های خود خلاق تر باشد و ابتکار عمل بیشتری به خرج دهد، احتمال ان بیشتر است که تضاد بین اعضای گروه موجب سازندگی بیشتری شود. گروه هایی که برای مسائل خود باید در پی راه حل های جدید و ابتکاری برآیند ( مثل گروه های تحقیق ، تبلیغات و سایر گروه های حرفه ای و متخصص) ، از پدیده تعارض و اختلاف نظر بین اعضا سود بیشتری خواهند برد، البته در مقایسه با گروه های مشابهی که اعضای آن با هم کنار آمده اند و نظر یکدیگر را تأیید می کنند. کارکنان یک خط مونتاژ اتومبیل نمونه ای از گروهی هستند که کارهایشان برنامه ریزی شده است و برای مسائلی که پیش می آید نباید هیچ کار ابتکاری ارائه نمایند.(فیاضی، 1388، 94)
(2-2-11-5-4) ایجاد تعارض سازنده : به طور خلاصه، نه تعارض بیش از حد زیاد و نه تعارض بیش از حد کم ، هیچ کدام، برای اعضای گروه کاری و سازمانی مفید نیستند. این حکم به آن معناست که باید سطح حداقلی از تعارض در گروه کاری وجود داشته باشد. از آنجایی که تعارض در گروه های کاری و سازمان ها بسیار گسترده است سنجش این مسأله که آیا همه انواع تعارض در یک زمان مشخص در حد مناسب است یا نه، کاری بسیار مشکل است. بنابراین وقتی که تعارض از حد معمول خود فراتر می رود برای عملکرد گروه کاری به طور کلی زیان آور می شود.از طرف دیگر زمانی که گروه کاری به علت رضایت بیش از حد بی انگیزه می شود مقداری تعارض برای فعال کردن و درگیری اعضا ضرورت مییابد. از آنجایی که تعارض ممکن است هم در حد افراط و هم در حد بسیار ناچیز آن به طور اجتناب ناپذیری در محیط کار وجود داشته باشد لاجرم درهرزمان و در هر گروه کاری باید اقدامات هوشمندانه ای برای یادگیری مدیریت تعارض انجام پذیرد. یکی از جنبه های اصلی سازمان هایی که توانسته اند به صورت موفقیت آمیزی تعارض سازنده در سازمان به وجود آورند ، این است که به دیدگاه های مخالف ارج می نهند و کسانی را که با پدیده تعارض مخالف هستند را تنبیه می کنند. برای مثال رئیس ای نوویس تکنولوژیز، یکی از مدیران ارشد اجرایی را که دیدگاه مخالف را نپذیرفته بود اخراج کرد و در توجیه کار خود چنین گفت : " او در رأس هرم به صورت بله قربان گو در آمده بود ، من نمی توانم در این سازمان به کسی پول بدهم که تأیید کننده اعتقادها و نظریه های من باشد." مدیران زمانی با مشکل واقعی روبرو میشوند که باید خبرهایی بشنوند که علاقه ای به شنیدن آن ها ندارند. این خبر ها ممکن است خون آن ها را به جوش آورد و امید هایشان را به یأس تبدیل کند ولی آن ها چاره ای جز شنیدن آن ها ندارند و باید با آرامش خاطر خبرهای بد را بشنوند. این مدیران بدون هیچ نوع عصبانیت یا ابراز خشم ،باید با آرامش این پرسش را مطرح کنند:" آیا می توانید مطالب بیشتری درباره آنچه رخ داده است بگویید؟" یا " به نظر شما چه باید بکنیم؟" ولی اگر تنها به گفتن این جمله اکتفا کنند " از این که شما این خبر را به من رساندید کمال تشکر را دارم" باعث می شوند که در آینده کسی این خبر ها را به آن ها نرساند.(نیکنامی ، 1387 ،50)
(2-2-12) فنون رفع تعارض ویرانگر
وقتی که عوامل ایجاد کننده تعارض خیلی زیاد هستند ، می گوییم تعارض مخرب یا غیرکارکردی است. این تعارض تأثیر منفی روی اثربخشی سازمانی دارد.یک سلسه اقداماتی باید انجام شود ، تا تعارض به یک سطح قابل قبول برسد. ذیلا" فنون ساختاری برای کاهش شدت تعارض را تشریح می کنیم :
(2-2-12-1) اهداف فراگیر : یک هدف فراگیر مشترک ، هدفی است که که مورد پذیرش دو یا چند واحد میباشد، که چنان جالب توجه و فوق العاده جذاب است که نمی تواند صرفا" از طریق بکارگیری منابع یک واحد به تنهایی ، محقق شود. یک هدف فراگیر با تعریفی از یک هدف مشترک آغاز می شود و بر اساس این تعریف مشخص می شود که حصول این هدف بدون مشارکت و مساعدت همه واحدها نمیتواند حصول شود. اهداف فراگیر فوق العاده ارزشمند می باشند و به وسیله یک گروه به تنهایی قابل حصول نیستند و به صورت همگانی قابل دستیابی اند. این اهداف فراگیر برای اینکه اثربخش باشند بایستی جانشین دیگر اهدافی که واحدها ممکن است به صورت جداگانه داشته باشند ، گردد. این اهداف از طریق ملزم کردن طرفین ناراضی به کار کردن با یکدیگر برای تحقق این اهداف ، که بایستی به صورت متقابل انجام شود ،تعارض را کاهش می دهند.
(الوانی ،1385، 75)
بعد از بررسی های وسیعی که در مورد فنون رفع تعارض صورت گرفته ، یکی از محققین نتیجه گیری کرده است که در جاهایی که وجود اهداف ناسازگار دوجانبه باعث ایجاد تعارض شده است ،استفاده از اهداف فراگیر همکاری بین طرفین درگیر را افزایش می دهد. همانطور که تلاش و کوشش ها، به جای تمرکز بر واحدهای مستقل و جداگانه به این شناخت متمرکز می شود که واحدهای متعارض بخشی از یک گروه بزرگ هستند، جو همکاری افزایش می یابد و ماحصل آن یک هم افزایی است که از همکاری مبتنی بر اعتماد بین واحد حاصل شده است.(همان منبع ،76)
کشمکش بین اتحادیه و مدیریت، کارکردی نمودن اهداف فراگیر را نشان می دهد. در شرایط رونق اقتصادی ، اتحادیه در برآوردن خواسته های خود اصرار زیاد می کند. اما وقتی سازمان به وسیله فشارهای اقتصادی ، شدیدا" تهدید می شود ،به خاطر تداوم فعالیت تجاری سازمان ، به پرداخت جزئی نیز راضی می شود. وقتی بحران خاتمه می یابد، تقاضا برای دستمزدهای بیشتر دوباره آغاز می شود. یک هدف فراگیر و ارزشمند، بر دیگر اهداف فردی تقدم می یابد و تعارض بین کارگران و مدیریت را موقتا" خاتمه می دهد. مدارک و شواهد دلالت بر این دارد که اهداف فراگیر موقعی که به صورت جمعی استفاده شوند، نوعی عامل بالقوه مسالمت آمیز بلندمدت ایجاد می کنند که وابستگی و توسعه همکاری متقابل را تقویت می کند.(برومند ،1389، 89).
(2-2-12-2) کاهش وابستگی دوطرفه بین واحدها
موقعی که وابستگی های دوطرفه و یک طرفه ، موجب تعارضاتی می شوند ،کاهش این وابستگی ها باید به عنوان یک راه حل ممکن، مورد توجه قرار گیرد. برای مثال ،استفاده از عوامل ایمن ساز می تواند برای کاهش این نوع وابستگی ها معرفی گردد. اگر ستاده ی دایره X ، نهاده ی دایره Y است، پس Y به X وابسته است. وقتی مشکلی برای دایره X پیش آید، Y نیز عملکرد بدی دارد. به طور معکوس اگر X ، ستاده ها را زودتر از Y می تواند پردازش کند ،عملکرد Y زیر سوال می رود. یک راه حل این است که موجودی واحد X ، به عنوان یک ضربه گیر عمل کند. در نتیجه وابستگی X وY کاهش پیدا می کند.
همچنین پست های ایجاد کننده هماهنگی می تواند در کاهش وابستگی بین واحدها مؤثر باشد. گاهگاهی ، وقتی در شرکت های صنعتی تعارضاتی بین واحدهای آن ها نظیر دوایر حسابداری و مهندسی وجود دارد، شرکت ها فردی را جستجو می کنند که از سوابق هر دو دایره اطلاعاتی داشته باشد سپس پست ایجاد کننده هماهنگی بین این دو واحد را به او می سپارند.زیرا وی به زبان هر دو دایره صحبت می کند و به عنوان یک فرد هماهنگ کننده بین واحدهای جداگانه ،عمل می کند.(غفوریان ،1389، 39)
(2-2-12-3) توسعه منابع
موقعی که پیش بینی می شود کمیاب بودن نوعی تعارض ایجاد می کند، ساده ترین روش برای حل آن ، این است که منابع در دسترس توسعه داده شوند. اگرچه ممکن است این امر برای واحدهایی که درگیر این نوع تعارض نیستند نامطلوب باشد ،اما قدرت و قوت این راه حل به عنوان یک ابزار رفع تعارض در این است که هر دو طرف در تعارض به ظاهر پیروز می شوند.
(T.Coleman ,2009,115)
اگر به دایره خرید یک مدرسه ، برای افزایش حقوق ماهانه ، فقط 400 دلار تخصیص داده شده است ، تا بین اعضاء چهارگانه دایره توزیع کند، سهم هر فرد 100 دلار در ازای مخارج آن ها می شود.اگر هر کدام از این اعضاء چهارگانه دایره ، افزایش 150 دلاری در هر ماه را انتظار داشته باشند ، نوعی تعارض وجود دارد: تقاضا برای یک منبع ثابت از عرضه آن بیشتر است. یک راه حل این است که پول بیشتری برای تعدیل حقوق ها تخصیص داده شود. افزایش 200دلار در تخصیص حقوق و دستمزد میتواند این تعارض را رفع کند.
توسعه منابع به عنوان یک راه حل فوق العاده مفید است زیرا هر دو طرف متعارض را راضی می کند. اما استفاده از آن به علت ماهیت محدودیت های ماهوی در آن، محدود است. منابع سازمانی به ندرت با سهولت قابل اضافه شدن و توسعه یافتن هستند. (همان منبع ، 117)
(2-2-12-4) حل مسأله به صورت دو طرفه : حل مسأله به صورت دو طرفه به عنوان معتبرترین روش برای حل تعارضات بین گروه ها توصیف شده است. این فن ، طرفین متعارض را ملزم می سازد که برای بحث پیرامون موضوعات مورد اختلاف رو در روی هم قرار گیرند و مسئولیت مشترک حل تعارض را به عهده بگیرند. هدف باید حل مساله باشد نه صرفا" تعدیل تفاوت ها در نقطه نظرات.
حل مساله به صورت دو جانبه مستلزم این است که طرفین متعارض به صورت بالقوه میل به تحقق یک راه حل بهتر از طریق همکاری مبتنی بر اعتماد متقابل داشته باشند. اگر چه تحقق چنین الزامی ممکن است دشوار باشد، ولی این امر متکی بر یافتن اختلاف نظرات بنیادی است نه تعیین اینکه حق با کیست ، باطل کیست ، برنده چه کسی است ،و کدام یک از طرفین بازنده هستند. بایستی پس از یافتن اختلاف نظر از طریق مشارکت و ارتباطات، مسأله به صورت متقابل تعریف شود. مشارکت کنندگان ، یا حداقل نمایندگان آنها ، بایستی دامنه ای از راه کارها را در نظر بگیرند ، و بر مشترکات تأکید گردد. از طریق این فرایند ، علل شک و تردید و سوء تفاهماتی که تعارض را موجب شده اند ، مورد شناسایی قرار می گیرند.(نکویی مقدم ،1389، 32)
اضافه بر مورد بالا ، فن حل مسأله به صورت دو طرفه با توجه کردن به نقطه نظرات مشترک طرفین ، بر اهمیت دو طرف تأکید می کند. این امر یادآور جنبه ای از تعارض است که غالبا" نادیده گرفته میشود.این جنبه در هر مسأله تعارض ، وجوهی است که طرفین نسبت به آن توافق دارند. این نظرات مشابه غالبا" مورد غفلت قرار گرفته و چیزی حاصل می شود که، قانون تعارض گری شام نام گرفته است. بر اساس این قانون نظرات مشابه به وسیله نظرات مخالف از دور خارج می شود. نیروهای خوب ، نیروهای بد را از میدان بدر می کنند. در حالی که روش های حل مسأله تأکید بر نظرات مشابه داشته و از نضج گرفتن یک فضای خصمانه پرهیز میکنند. تلاش برای حل اختلافات از طریق رویکرد حل مسأله ، بارها مورد استفاده قرار گرفته و متأسفانه مدارک و شواهد نشان می دهدکه بارها با شکست مواجه شده است.چنان که اغلب از کسانی که از فلسفه وجودی یک تعارض مطلعند می شنویم که می گویند « آنچه که طرفین متعارض باید انجام دهند این است که بنشیند و در مورد وضعیت به وجود آمده بحث کنند» اما حل مسأله اغلب محدود به انواع تعارضاتی می شود که به کمک آن می توان به طور اثربخش برخورد کرد. عیوب این فن ، به کاربردهای نادرست آن مرتبط می شود. به طور واضح این فن در تعارضات لفظی (معنایی) بیشتر موفق است. تضادها و تعارضاتی که از سوءتفاهم ها حاصل می شوند ضرورت تجزیه و تحلیل عمقی حل مسأله ، تعریف شرایط و درک ایده های طرفین مخالف با هم را ضروری می سازد.
(2-2-12-5) سیستم های استیناف
رفع تعارضات می تواند از طریق ایجاد مجاری رسمی برای ارائه شکایات توسط طرفین درگیر ، و انجام یک سلسله اقدامات بر اساس شکایات ارائه شده ، صورت گیرد. اگر یکی از کارکنان یا گروهی از آن ها بر این باورند که حقوق آن ها به وسیله اقدامات یک مافوق با یک همکار به مخاطره افتاده است ، یک سیستم استیناف حق دارد به یک مسأله به طور رسمی بپردازد و حقوق ضایع شده را جبران کند . سیستم رسیدگی به شکایات ممکن است به وسیله یک رئیس ، یک مدیر اجرائی بالاتر در سازمان یا یک نفر شخص ثالث هدایت شود.(B.Ayoko, 2008,299)
سازمان هایی که اعضاء آن ها عضو اتحادیه هستند ، نمونه عالی از فن ایجاد سیستم های رسیدگی به شکایات برای رفع تعارضات فراهم می کنند. در راستای رویه رسیدگی به شکایات ، اتحادیه ها برای حل تعارضات خود با مدیریت یک سیستم رسیدگی به شکایات درست و حسابی ایجاد کرده اند. اگر بر عضوی از اتحادیه ظلمی روا داشته و از طریق بحث با مافوق رضایتش حاصل نشود ، وی ممکن است شکایت خود را از طریق سازمان به سیستم رسیدگی به شکایات ارائه دهد؛ در یک شرکت صنعتی روال کار اینطور است که موارد اتفاق افتاده را به سرپرست حوزه ، سرپرست شیفت کاری ، رئیس کارخانه ، مدیر روابط صنعتی ، مدیر کارخانه، و حتی یک شخص ثالث بیطرف گزارش شده و به وسیله این افراد مورد رسیدگی قرار می گیرند.
(B.Ayoko, 2008,299)
تعداد محدودی از سازمان ها برای داوری پیرامون اختلافات نوعی پست حکمیت ایجاد کرده اند. برای مثال دانشکده ها و دانشگاه ها برای شنیدن مسائل و اختلافات و حل مسائل بین اعضا هیئت علمی ، دانشجویان و کارکنان از نوعی حکمیت استفاده کرده اند. حکمیت نوعا" با استفاده از فن حل مسأله به صورت دو طرفه آغاز می شود. اگر این فن نتیجه نداد ، حاکم ممکن است مذاکره را به کار گیرد یا پیشنهاد کند که یک مدیر ارشد در سازمان (کسی که بر هر دو طرف متعارض اقتدار دارد) از طریق اجرای یک راه حل ،اختلافات را مرتفع سازد.(افشار ،1390، 48)
(2-2-12-6) اختیار رسمی
اختیاری که مافوق بر طرفین درگیر دارد ،فوق العاده مهم می باشد و استفاده از آن چنان متداول است که میتواند به عنوان یک فن جداگانه حل تعارض مد نظر قرار گیرد.
وقتی اختلافی بین دو پرستار صورت می گیرد که نمی توانند این اختلاف را بین خودشان حل کنند ، برای اتخاذ تصمیمی راجع به آن ، به سرپرستانش ارجاع داده می شوند. به طور مشابه ، موقعی که در یک شرکت تولیدی بین واحدهای فروش و تولید تعارضی ایجاد می شود ، این تعارض به دو مدیر اجرایی بلافصل که مسئولیت هر واحد را بر عهده دارند و کسانی که اختیار حل اختلافات را دارا هستند ارجاع داده می شود. اگر در این سطح مورد نظر ،توافق نتواند حاصل شود ،مافوق دو طرف آن ها، به عنوان داور نهایی عمل خواهد کرد و در اکثر موارد اقتدار و اختیار مافوق به وسیله طرفین پذیرفته می شود.
به استثنای موارد ناد ر، افراد داخل سازمان ، اختیار مافوق های خود را به عنوان روشی قابل قبول برای حل تعارضات به رسمیت شناخته و قبول می کنند. اگرچه ممکن است آن ها با این تصمیمات موافق نباشند ولی از مافوق های خود اطاعت می کنند. بنابراین اختیار رسمی ، در کاهش تعارضات فوق العاده موفق است.
(Ma, 2008, 239)
(2-2-12-7) افزایش روابط متقابل
در صورت مساوی بودن سایر شرایط ، تعامل بیشتر افراد با همدیگر ، به احتمال زیاد موجب می شود که آن ها منافع و پیوندهای مشترکی بیابند که می توانند همکاری را تسهیل کنند.یقینا" اگر افراد با ارزش های کاملا" متضاد ، مجبور به تعامل با هم شوند ، احتمال زیادی برای ایجاد تعارض وجود دارد.اما نقطه نظر ما این است که تعامل مداوم بایستی تعارض را کاهش دهد. هرگز مدیر نباید تمایل به برقراری اجباری ارتباطات یا تعاملات داشته باشد ، ولی لازم است جهت دهی تعاملات را اعمال کند. این مهم میتواند از طریق انتقال یا مبادله اعضاء واحد ها صورت گیرد.(میرکمالی، 1381، 53)
با انتقال افراد به داخل یا خارج از یک واحد، در واقع ما ساختار داخلی آن را تغییر می دهیم. نیروهای مسبب تعارض درون واحد یا بین واحدها ، ممکن است از طریق این انتقال ، پیوند های مشترکشان را از هم بگسلند. انتقال فردی یا شخصی از واحد خود و وارد کردن خود به یک واحد رقیب ، می تواند باعث ایجاد پیوند متقابل بین طرفین تعارض شده و برخورد بین واحد ها را حل کند.پیوند متقابل ممکن است از طریق ملزم ساختن برخی از پرسنل درگیر در واحد های متعارض برای مبادله مشاغل خود بسیار اثربخش تر انجام شود . از این طریق اغلب موانع سازمانی گذشته کاهش می یابد .( همان منبع، 54)
(2-2-12--8) معیارها و سیستم های پاداش جامع سازمانی
اگر جدایی ها ، در ارزشیابی ها و پرداخت ها ایجاد تعارض می کند ، مدیریت بایستی معیار هایی برای عملکرد را مد نظر قرار دهد که واحدها بر اساس همکاریشان مورد ارزشیابی قرار گیرند و پرداخت برای این پایه صورت گیرد. حذف وضعیت های برد و باخت ( مجموع صفر) بایستی سودمند باشد.برای نمونه ، اطمینان از اینکه کنترل کیفی ، حسابرسی و دیگر تدابیر اتخاذ شده به خاطر نقش آن ها در جلوگیری از اشتباهات ارزیابی می شوند و نه به خاطر موفقیت در یافتن اشتباهات ، تعارضات را کاهش خواهد داد. مضافا" ، نهادی کردن طرح پاداش یا مشارکت در سود یک سازمان فراگیر چنین در ذهن افراد انعکاس می دهد که سازمان اثربخشی کل سازمان را مد نظر دارد نه اثربخشی یک واحد خاص را.(نجفی،1385 ،47)
(2-2-12-9) ادغام واحد های متعارض
پیشنهاد نهایی برای حل تعارض ، این است که واحد های متعارض مرزهای خود را گسترش دهند و منبع محرک تعارض را جذب کنند. این فن ادغام ، از روی راه حل کاربردی که به وسیله یک دانشکده بازرگانی برای حل تعارضات راجع به برنامه ریزی دروس اقتصاد که متکی به گروه اقتصاد بود ، اقتباس شده است.
تعارضاتی که اغلب بین گروه های اقتصاد و بازرگانی د ردانشکده بازرگانی ایجاد می شود ، می تواند از طریق گسترش برنامه های بازرگانی به بخش اقتصاد خاتمه یابد. نتیجه حاصل این است که به طور مکرر دانشکده اقتصاد و بازرگانی رودر روی هم قرار می گیرند.(بازرگان ، 1390، 53)
(2-2-13) فنون ایجاد تعارض سازنده
نظریه تعامل گرایان تأیید می کند که تعارض در هر زمان ، ممکن است خیلی کم یا خیلی زیاد باشد. موقعی که تعارض خیلی کم است ، مدیران برای ایجاد تعارض سازنده (کارکردی ) ملزم به ایجاد تضاد هستند. متأسفانه از دید نظری ، در خصوص چگونگی حل تعارضات به صورت اثربخشی مطالبی را خوب میدانیم ولی راجع به چگونگی ایجاد تعارض کمتر اطلاع داریم. این امر نتیجه این واقعیت است که ایده ایجاد تعارض به طور نسبی ایده ای نو بوده و مستلزم توجه بیشتر محققین سازمانی است. در اینجا فنون ایجاد تعارض را اشاره میکنیم.(B.Handy,1998, 89)
(2-2-13-1) ارتباطات
مدیران می توانند پیام ها و مجاری ارتباطی را تحریف و دستکاری کنند و بدین طریق تعارض ایجاد کنند. ایجاد ابهام در پیام ها و دادن حالت تهدیدی به آن ها ، تعارض را تشویق و ایجاد می کند. اطلاعاتی از قبیل این که یک کارخانه تعطیل خواهد شد ، یا یک دایره سازمانی باید حذف شود و یا اینکه یک بیکاری موقت باید صورت گیرد ، شدت تعارض را تسریع می کند. این نوع پیام ها می تواند از طریق سلسله مراتب اختیار رسمی یا مجاری غیر رسمی انتقال داده شوند. مجاری غیر رسمی شامل شبکه های دارای ساختار ضعیف یا نا منظم می شوند. شایعات از طریق شبکه ارتباطات غیر رسمی به ارتباطات بی مدرک و شاهد که از طریق مجاری غیر رسمی انتقال می یابد اشاره دارد. با انتخاب دقیق پیام ها که باید از طریق شبکه ارتباطات غیر رسمی منتقل شود و همچنین گزینش دقیق افرادی که باید آن ها را انتقال دهند ، مدیر میتواند تعارض را افزایش دهد. مدیر می تواند ، عمدا" پیام های دریافتی را دستکاری و به محتوای پیام ها بیفزاید ، جنبه منفی به آنها بدهد یا پیا مهایی را که از طریق کانال های رسمی انتقال داده می شوند ، مبهم سازد. شما ممکن است سوال کنید ، چگونه این رویه میتواند نتایج سودمندی برای سازمان حاصل کند؟ برای مثال ، آن ممکن است جمودی و بی تحرکی را کاهش دهد و اعضا را وادار به اظهار اختلافات کند یا ارزیابی مجدد از رویه های جاری را تشویق یا ایده جدید ر ا ترغیب و تشویق کند. (B.Handy,1998, 90)
(2-2-13-2) عدم تجانس
یکی از را ه های ایجاد تحرک در واحدی که رکود و بی تحرکی بر آن حاکم است ، افزودن افرادی به آن واحد است که دارای پیشینه تجربه و ارزش های خیلی متفاوت تر از اعضای فعلی آن واحد هستند. عدم تجانس میتواند واقعی یا ساختگی باشد. ممکن است فردی نقش مخالف با نظرات و ایده های گروه را ایفا کند و آن ها را زیر سوال ببرد. و یا آن که واقعا" آن ها را قبول نداشته باشد. در هر حال ورود چنین افرادی به واحد یا گروه موجب به هم خوردن وضعیت موجود و حالت ایستا خواهد شد. (B.Handy,1998, 89)
(2-2-12-3) رقابت
مدیریت می تواند به وسیله ایجاد موفقیت های رقابتی بین واحد ها ، تعارض را تحریک کند. البته ، جاهایی که برد و باخت مطرح است شما می توانید انتظار داشته باشید که تعارض خیلی شدید باشد. برای نمونه، موقعی که واحد های آتش نشانی با هم رقابت می کنند تا جایزه بهترین واحد اتش نشانی را ببرند، برنده نهایی یک سازمان آتش نشانی بسیار اثربخش است . تجهیزات به بهترین وجه محافظت می شوند، واحد به طور سریع به علایم خطر پاسخ می دهد و کارگروهی در حد بالایی است. خیلی از شرکت ها که به طور پیوسته رقابت در فروش را بین کارکنان فروش زیاد می کنند، بر این باورند که رقابت منجر به اثربخشتر شدن نیروهای فروش می شوند. یکی از بهترین راه ها برای ایجاد تعارض تغییر دادن ساختار از طریق افزایش تفکیک افقی است.
( الوانی،1385، 65)
(2-2-14) رابطه بین تعارض و سایر عوامل
(2-2-14-1) رابطه بین تعارض، و خلاقیت و نوآوری : یکی دیگر از نتایج مثبت تعارض این است که میتواند خلاقیت و نوآوری را برانگیزد. وقتی که مردم نظام موجود را به چالش می طلبند نوعی از تعارض به وجود می آید .معمولا" از یک چنین تعارضی است که اغلب عقاید بهتر و جدید پدیدار می شود. برای مثال در بسیاری از گروه ها کارگران به همان روش قدیمی کاریعنی "روش آزمایش شده روش درستی است"متوسل می شوند. وقتی که کارگری روش جدید و پیشرفته ای را پیشنهاد می کند کارگران با مقاومت در مقابل آموختن شیوه جدید تعارض خود را به نمایش می گذارند.با وصف این اگر روش جدید کارآمد باشد بهره وری گروه ممکن است افزایش یابد. بنابراین اگرچه افراد در مقابل تغییرات مقاومت نشان می دهند، اما وقتی که تغییر به نتیجه مطلوبتر برسد سازمان واعضای آن ازنتیجه مطلوب بهره مند می شوند.(عباسی ،1389 ،32)
پدیده تعارض اجازه نمی دهد که سیاست حفظ وضع موجود به اجرا درآید و در برابر آن به چالشگری بر میخیزد؛ از این رو موجب خلاقیت ، نوآوری ها وارائه نظرات وعقاید جدید می شود، گروه را وادار می کند تا در هدف ها و اقدامات خود تجدید نظر کند و یک بار دیگر آنها را مورد ارزیابی قرار دهد، از این رو احتمال اینکه گروه در برابر تغییرات و تحولات از خود واکنش نشان دهد بالاست.برای مثال ، شرکت هایی چون سیرز و جنرال موتورز به سبب نداشتن پدیده تعارض در سازمان محتمل زیان های زیادی شده اند. بسیاری از مسائل و مشکلاتی که این دو شرکت در دهه 1970 و1980 با آن ها روبرو شدند به سبب نبودن اختلاف نظر های سازنده بین مقامات مدیریت بود. این دو شرکت کسانی را استخدام کردند و آموزش دادند که به اصطلاح "بله قربان گو" باشند و برای نشان دادن وفاداری خود به سازمان هیچ گاه از کار ها انتقاد ننمودند. وجود نوعی تعارض در یک محیط نه تنها باعث می شود تا راه حل های ابتکاری بیشتری ارائه و تصمیمات خلاق و ابداعی گرفته شود ، بلکه مدارک وشواهدی در دست است که نشان می دهد تعارض می تواند با بازدهی و تولید رابطه مستقیم داشته باشد.(Robbins, 2006,802)
(2-2-14-2) رابطه بین تعارض و عملکرد گروه : سؤال اصلی این است که چگونه تعارض در یک گروه یا سازمان کاری با عملکرد ارتباط پیدا می کند. یکی از روش هایی که تعارض می تواند غیر مستقیم روی عملکرد تاثیر بگذارد از طریق افزایش انگیزه و انرژی اعضای گروه می باشد . اینطور به نظر میرسد که مقدار کمی از تعارض به اعضا انرژی می دهد، درنتیجه تعارض ممکن است انگیزه انجام وظایف فردی را افزایش دهد . عدم وجود مطلق تعارض در گروه های کاری می تواند کارگران را به رضایت مطلق ولاجرم بی انگیزگی سوق دهد(این وضعیت می تواند بسیار خسته کننده هم باشد).(امیری ، 1385، 52)
نتیجه تحقیقاتی که در این زمینه انجام شده نشان می دهد که تعارض موجب سازندگی و بهبود عملکرد گروه میشود. به نتیجه تحقیقات زیر توجه کنید:مقایسه شش تصمیم مهمی که در دوران ریاست چهار رئیس جمهور آمریکا گرفته شده است نشان می دهد که پدیده تعارض توانسته است احتمال اینکه پدیده همرنگ جماعت شدن بتواند تصمیمات سیاسی را تحت الشعاع قرار دهد، کاهش داده است. در مطالعه و بررسی این تصمیمات مشاهده شد ، در مواردی که بین مشاوران رئیس جمهوری سازش و توافق وجود داشته ، تصمیمات بسیار ضعیفی گرفته شده است ، ولی هر گاه تعارض سازنده وجود داشته ، سطح اندیشه بالاتر رفته و تصمیمات عالی گرفته شده است. نتیجه برخی تحقیقاتی که روی گروه ها انجام شده نشان میدهد که در هر کجا تعارض بین اعضا وجود داشته باشد عملکرد بهتر بوده است.همچنین نتیجه تحقیقات نشان می دهد به طور متوسط عملکرد گروه هایی که در آن ها اختلاف نظرها شدید است 73 درصد بهتر از عملکرد گروه هایی است که اختلاف نظر چندان زیادی با هم ندارند و تضاد و تعارض بین اعضای گروه در سطح پایینی است .به همین شیوه، تحقیقاتی که روی گروه های حرفه ای و متخصص (یعنی تحلیلگران سیستم ها و دانشمندان یا متخصصان دوایر تحقیق و توسعه) انجام شده است دیدگاه سازنده بودن تعارض را تأیید می کنند. تحقیقی که روی 22 گروه تحلیلگر سیستم ها انجام شد ،نشان داد که هر قدر اعضای گروه با هم توافق نظر کمتری داشته باشند، عملکرد بهتری ارائه می کنندو تولید یا بازدهی بیشتری دارند و باز نتیجه تحقیقات نشان می دهد که اگر بین اعضای گروه تحقیق و توسعه مقداری اختلاف نظر وجود داشته باشد ، بازدهی گروه افزایش چشمگیری خواهد داشت.(Posthuma,2011,109)
(2-2-14-3) رابطه بین تعارض و علاقه اعضای گروه : برای تفهیم بهتر با یک مثال آغاز می کنیم؛ شرکت راه آهن پنسیلوانیا ورشکست شد و همه می دانند که ضعف مدیریت و ناتوانی هیأت مدیره در نظارت بر امور و مطرح نکردن هیچ پرسشی در زمینه اقدامات مدیریت ، موجب این ورشکستگی شده است. اعضای هیات مدیره از افراد خارج از سازمان بودند و ماهی یک بار تشکیل جلسه می دادند تا کارها و فعالیت های شرکت را بررسی کنند. به ندرت امکان داشت که مدیریت اجرایی تصمیم مهمی بگیرد. همچنین مدارک و شواهدی در دست است که نشان می دهد چندین نفر از اعضای هیأت مدیره نسبت به تصمیماتی که آن ها می گرفتند ناخشنود بودند. بی علاقگی ، بی تفاوتی و دوری جستن از برخورد (یا اجتناب از تعارض) باعث شد که هیچ کس درباره آن تصمیمات ضعیف هیچ نوع پرسشی را مطرح نکند.ولی این مطلب نباید موجب شگفتی شود زیرا بررسی رابطه بین دیوانسالاری و تعارض نشان میدهد که تعارض موجب می شودتا راه حل های ابتکاری ارائه گردد. چنین به نظر می رسد که نتیجه ای فرعی هم که از این دستاورد گرفته می شود درست باشد ، یعنی نبودن تعارض باعث می شود تا محیطی بی حال و غیر فعال به وجود آید که در آن همواره اندیشه حفظ وضع موجود تقویت شود.
(Fu ,2008,190)
(2-2-14-4) رابطه بین تعارض و رضایت شغلی : طبق تحقیقات پیشین محققان، کارکنانی که احساس میکنند در فرایندهای گروهی یا سازمانی نقش فعالی به عهده دارند از آنهایی که در این فرآیند نقشی ندارنداز رضایت شغلی بیشتری برخوردارند. توانایی برقراری ارتباط آزادانه با همکاران ، مشارکت در تصمیم گیری ، و اجازه ارائه پیشنهاد یا انتقاد از عملکرد گروهی یا سازمانی همه شیوه هایی هستند که کارگران می توانند از طریق آنها در فرایندهای گروهی تاثیر بگذارند. اگرچه ، هر بار که کارگران اجازه داشته باشند عقاید خود را ابراز کنند احتمال بروز تعارض وجود دارد ، اما این واقعیت که آنها می توانند در این نوع تعارض مثبت سهمی داشته باشند با رضایت بیشتر اعضای گروه کاری ارتباط دارد. بنابراین بعضی از صور تعارض می تواند مستقیما" با اعضا و تعهد آنها نسبت به گروه کاری وابسته باشد.(صلاحیان ، 1387 ،22)
(2-2-14-5) رابطه بین تعارض و کیفیت تصمیمات : یکی دیگر از نتایج مثبت تعارض وابسته به عملکرد زمانی است که تعارض کیفیت تصمیم گیری را بهبود می بخشد. وقتی که به تمام اعضای گروه حق تصمیم گیری تفویض می گردد فرآیند تصمیم گیری به تعارض منجر می شود، چرا که گروه باید دامنه وسیع عقاید گاه متفاوت و متضاد را در نظر بگیرد.تعارض زمانی رخ می دهد که هر عضو سعی می کند صدایش شنیده شود و آنچه را که او فکر می کند درست است اجرا گردد.نتیجه مثبت همه این عقاید ابراز شده اخذ تصمیمی با بالاترین کیفیت است که نتیجه تمام فرایندهای انتقادی محسوب می گردد. مدارک و شواهد موجود نشان می دهد که تعارض میتواند کیفیت تصمیمات را بهبود بخشد زیرا به هنگام تصمیم گیری های مهم تعارض باعث می شود تا همه دیدگاه ها مورد توجه قرار گیرد(به ویژه راه حل های غیر عادی و آنها که به وسیله اقلیت ها ارائه می شود). دررمورد پدیده همرنگ جماعت شدن ، تعارض به صورت یک پادزهر عمل می کند.در این مورد باید گفت که تعارض به اعضای گروه اجازه نمی دهد که در مورد همه بگویند:"اقدام مقتضی معمول گردد" و برای هر مسأله مهم یک راه حل معمولی وبیهوده ارائه نمایند. .(Thomas , 2008, 152)
(2-2-14-6) رابطه بین تعارض و اعضای ناهمگون: وقتی افراد با فرهنگ های مختلف در گروه گرد هم آیند، به نفع سازمان تمام خواهد شد.نتیجه تحقیقات همین مطالب را تأیید می کند. پژوهش هایی که در این زمینه انجام شده نشان می دهد که اگر اعضای گروه ناهمگون و به گروه های مختلف تعلق داشته باشند تصمیماتی با کیفیتی بسیار بالاتر در سازمان گرفته می شود و اعضای سازمان خلاق تر خواهند بود.در پژوهشی که در این باره انجام شده، دو تصمیم با هم مقایسه شد، یک تصمیم در سازمانی گرفته شده بود که همه اعضای آن از نژاد آنگلوساکسن بود و تصمیم دیگر در سازمانی که اعضای آن را سیاهپوستان ،مکزیکی ها و آسیایی ها تشکیل میدادند. سازمانی که اعضای آن از نژادها و قومیت های مختلف پدید آمده بود ، توانست عقاید ونظرهای بسیار بهتری ارائه کند و راه حل های بسیار ابتکاری ارائه نماید . (Liu , 2009,231)
(2-2-14-7) رابطه بین تعارض و شخصیت : در عصر کنونی شناخت ویژگی های شخصیتی افراد در بسیاری از موقعیت های زندگی ضرورت پیدا می کند. شخصیت مدیران در فرآیند و انتخاب روش حل تعارض و سبک مدیریت تاثیرگذار است. تحقیقات نشان می دهد بین ویژگی های شخصیتی و سبک مدیریت تعارض رابطه معناداری وجود دارد. مدیر خونسرد از کنار مسأله گذشته و آن را نادیده می گیرد ، در حالی که مدیر دیگر واکنش شدید از خود نشان می دهد. بنابراین برای دستیابی به اهداف سازمان ، توجه به این عوامل ضرورت دارد.چرا که هر مدیری با هر تیپ شخصیتی از سبک مدیریتی خاص پیروی می کند. مطالعات نشان می دهد که یکی از علل و عوامل به وجود آورنده تعارض در سازمان ها ، وجود تفاوت های فردی و شخصیتی افراد است. تفاوت های شخصیتی مدیران می تواند منبع توسعه و خلاقیت یا ریشه بسیاری از مشکلات سازمانی باشد و بر عمل ، تصمیمات و رفتار سازمانی آن ها تأثیر بگذارد. به عبارت دیگر تعارض همیشه به این علت بروز می کند که همیشه در خصوص اهداف ، موضوعات ، عقاید و موارد مشابه توافق ندارد و از آن جا که افراد شاغل در سازمان ها با ویژگی های شخصیتی متفاوتی از جمله کانون کنترل (درون گرا ، برون گرا) ، قدرت طلبی ، عزت نفس، سازگاری با موقعیت و ریسک پذیر بودن مشغول فعالیت هستند، موجبات تعارض بیشتر در بین افراد فراهم می شود.(سلیمی ،1390 ، 12)و(حسینی نسب ،1388، 58).
مدیرانی که از لحاظ شخصیتی خود مدار، سلطه جو و اقتدارطلب هستند از طریق اعمال قدرت و تسلط دهی در کنترل و سرکوب تعارض نقش دارند. یکی از محققین ، در تحقیق روی دانشجویانی که درباره همکلاسان خود در رابطه با میزان نیاز به اعمال کنترل اظهار نظر می نمودند، دریافت افرادی که نیازمند نیستند ، میل بیشتری به رقابت (تسلط) و علاقه کمتری به مصالحه از خود نشان می دهند. برخی مطالعات ثابت کرده اند که رهبران قائل به فاصله اجتماعی مایلند در سبک رفتاری خود آمرانه تر باشند. همچنین افرادی که نمره ساطه گرایی بالایی درآزمون های شخصیتی می گیرند ، بر این باورند که وجود پایگاه و تفاوت قدرت میان مردم امری درست و اعمال سیاست در محیط های سازمانی مناسب و شایسته است. این گونه افراد رفتاری آمرانه دارند، به پیروزی از قواعد ونظامات متمایلند، و به طور کلی ، هنگامی که به عنوان رهبر مطرح می شوند، سبکی خودکامه و خشن از خود نشان می دهند. (قائمیان اسکویی،1388، 56)
6667513970000رابطه تعارض و ویژگی های شخصیتی
سبک مدیریت تعارض منش ها و ویژگی های شخصیتی مرتبطاعمال قدرت (سرکوب)- سلطه جویی و برتری طلبی - نیاز به اعمال کنترل- اقتدار طلبی و خود کامگی - قائل به فاصله اجتماعیمدارا (از خود گذشتگی)- نیاز به تعلق و وابستگی - اجتماعی بودن- محبوبیت طلبی - نیاز به مورد تایید دیگران واقع شدنبی تفاوتی (کناره گیری)- تامین طلبی - منزوی و کناره گیر بودن- غیرماجراجو بودن - بی طرف ، دلسرد و مایوس بودنسازش (مصالحه)- میانه رو و غیرافراطی بودن - سازگار و معامله گر بودن- انعطاف پذیر بودن - نیاز به احترام و منزلت اجتماعی- همرنگ اکثریت بودن - طرفدار آداب و موازین اجتماعی بودنمواجهه (تشریک مساعی)- اعتماد به نفس و استقلال رای داشتن - انتقاد پذیر بودن- منطقی و واقع بین بودن - خلاق و خود یاب بودن- احترام به خود و دیگران قائل شدن - اعتماد به دیگران کردن
6667538290500جدول( 2-3 ): (منبع: قائمیان اسکویی، 1388، 62)
(2-2-14-8) رابطه بین تعارض و فرهنگ : فرهنگ عبارت از ارزشهایی است که اعضای یک گروه معین دارند و هنجارهایی است که از آن پیروی می کنند و کالاهای مادی که تولید می کنند. فرهنگ از پراکندگی نیازهای مادی و معنوی انسان در جامعه می کاهد و در شکل و محتوا آن ها را تقارن می بخشد. بر همین اساس است که گیدنز معتقد است اختلاف فرهنگی میان انسان ها با انواع گوناگون جامعه ارتباط دارد. از طرف دیگر ، وجود افراد مختلف درجامعه و در سازمان ها ایجاد پدیده تعارض بین افراد را اجتناب ناپذیر می کند.برهمین اساس است که در پی مطالعاتی که توسط آدلر در مورد اداره صحیح تفاوتهای فرهنگی در میان گروه های کاری و با فرهنگی ناهمگون انجام داد به این نتیجه رسید که اگر در بین گروه های کاری یک مدیر توانا وجود داشته باشد و همچنین بتواند تفاوت های فرهنگی را به درستی اداره کند ، باعث افزایش عملکرد این گروه ها و کسب نتایج بهتری می شود. (علوی ،1382 ،82-81)
وجود افرادی با عدم درک یکسان، استعدادها ، آگاهی ها و نیازهای متفاوت ، جنس ، تحصیلات و علایق غیرمشترک ، ایده ها ، هنجارها ، و ارزش ها و اهداف گوناگون ، همچنین منابع محدود و مشترک در سازمان ، افزون بر ابهام در مسئولیت ها و اختیارات سازمانی ، عوامل مهم دیگری است که وجود تعارض بین افراد را در سازمان اجتناب ناپذیر می سازند.یکی از مهم ترین عوامل مرتبط با نحوه برخورد با پدیده تعارض ، فرهنگ است. به گفته رابینز نتیجه تحقیقات حاکی از آن است که اثرات فرهنگ ملی از فرهنگ سازمانی بیشتر است یعنی به منظور پیش بینی رفتار اعضای سازمان علاوه بر شناخت فرهنگ حاکم بر آن سازمان ، بایستی فرهنگ ملی کشوری که سازمان در آن قرار دارد نیز مورد بررسی قرار گیرد. بر اساس تحقیق دو کانادایی نتیجه گرفته شد که ارزش های فرهنگی مختلف موجب می گردد که دانشجویان هر کشوری دارای ارزش های خاصی شوند. برای مثال دانشجویان کانادایی انگلیسی الاصل ، بیشتر به ارزش های رقابت ، استقلال و عدم وابستگی ، همچنین کسب موفقیت و مرد عمل بودن ارج مینهند ، درحالی که دانشجویان فرانسوی الاصل ، برای دستاوردهایی که جنبه اجتماعی و معنوی دارند ، ارزش بیشتری قائل می شوند.همچنین بر اساس نتیجه یک تحقیق ، سبک زندگی و تجربیات عاطفی فرد و نحوه بیان اندیشه ها از طرف او و همچنین واکنش شخص نسبت به چیزها و افراد، به محیط فرهنگی وی بستگی دارد.(همان منبع ،82)
برای بررسی رابطه بین سبک مدیریت تعارض و فرهنگ، پژوهشی توسط کامل کازان انجام شده است.به این منظورشیوه های حل تعارض را بر روی مدیران ترک (215نفر) و مدیران اردنی (134 نفر) مورد مطالعه قرار داده و یافته های خود را با نتایج پژوهش رحیم که بر روی برخی مدیران آمریکایی انجام گرفته مقایسه کرده است. نتایج پژوهش حاکی از آن است که مدیران سه کشور از نظر الویت قائل شدن برای «سبک تشریک مساعی» با یکدیگر شباهت داشتند . لکن در مورد سبک های دیگر به ویژه سبک های «تسلط» (اعمال قدرت) و «مدارا» (نرمش) با یکدیگر اختلاف فاحشی داشتند. جدول (2-4) نتایج این تحقیق را به طور خلاصه بیان میکند.(الیاسی ، 1388، 47).
5715011684000مقایسه سبک های مدیریت تعارض در ترکیه ، اردن و آمریکا
ویژگی سازمانترکیهاردنآمریکاسبک مدیریت تعارضتشریک مساعی ومتعاقب آن تسلط و مصالحهتشریک مساعی ومتعاقب آن تسلط و مصالحهتشریک مساعی ومتعاقب آن تسلط و مصالحهچگونگی حل تعارض با همکاراناحترازمصالحه و احترازمصالحهچگونگی حل تعارض با مافوقمداراقابل تفکیک از سایرین نیستمداراچگونگی حل تعارض با زیردستانتسلطدقیقا"قابل تمایز نیست، تا حدی مداراتشریک مساعی
033147000جدول (2-4)؛ منبع :( الیاسی ، 1388، 48)
در آمریکا سبک های «مصالحه و مدارا» بعد از تشریک مساعی می آیند و «اعمال قدرت» یا تسلط در رتبه آخر قرار می گیرند. برخلاف ترکیه که در آن جا گرایش به «اعمال قدرت» کاملا" بالاست ،اردن خیلی به آمریکا نزدیک است. به طور کلی سبک های مدیریت تعارض در ترکیه ، برحسب اینکه طرف مقابل هم قطاران بیشتر از احتراز استفاده می شود.ولی در اردن سبک های مدیریت بر حسب اینکه طرف مقابل چه کسی باشد ، زیاد از یکدیگر قابل تفکیک نیستند. مدیران اردن مشابه با هم رتبه هایشان در آمریکا تمایل به اعمال قدرت در مقابل زیر دستان ندارند.اما نه هیچ سبک دیگر به عنوان سبک ممتاز و بارز در مقابل زیر دستان در این کشور(اردن) مشاهده نشد. به علاوه از نظر استفاده خیلی کم از سبک «مدارا» در برابر مافوق ها به نظر می رسد که مدیران اردنی به طور قابل ملاحظه ای با مدیران ترک و آمریکایی متفاوت هستند.(همان منبع ،49)
(2-2-14-9) رابطه بین تعارض و هوش هیجانی : در سال های اخیر یکی از موضوعات مهمی که در زمینه ی تعارضات سازمانی توسط محققان بحث شده، تأثیر هوش هیجانی مدیران بر سبک مدیریت تعارض کارکنانشان است. با این وجود تحقیقات عملی در این زمینه به ندرت صورت گرفته است . مایر و سالووی هوش هیجانی را چنین تعریف کرده اند: « توانایی تشخیص و کنترل هیجانات خود و دیگران به منظور هدایت افکار و اعمال خود و دیگران ».یکی از عامل هایی که رفتار سازمانی هر فرد را به شدت تحت تاثیر قرار می دهد، هوش هیجانی است.توجه به هیجان ها و کاربرد مناسب آن ها ، در روابط انسانی، درک هیجان های خود و دیگران و مدیریت آن ها، همدلی با دیگران و استفاده مثبت از احساسات ، موضوعی است که در دهه گذشته با عنوان هوش هیجانی احساسی یا عاطفی معرفی شده و پیشینه آن را می توان در ایده های وکسر به هنگام تبیین جنبه های غیر شناختی هوش عمومی جستجو کرد که معتقد بود علاوه بر عامل هوشی ، عوامل غیرهوشی ویژه ای نیز وجود دارد که می تواند رفتار هوشمندانه را مشخص کند.( جهانیان ، 1390، 3) و( پیرزاده ، 1389، 27)
هوش هيجاني از نظر مايرو سالووي تنها يك ويژگي مثبت نيست بلكه مجمو عه اي از توانایی های استدلالي و هيجاني متمايز است و نسبت به هوش اجتماعی توجهی بيشتر به مسائل اساسي هيجاني و فرونشاندن مشكلات شخصي و اجتماعي افراد دا د. افراد داراي هوش هيجاني بالا در داشتن رضايت بيشتر از زندگي، بهره مندي از محيط خانوادگي و شريك شدن در احساسات اطرافيان نسبت به ديگران متفاوتند و معمولاً افرادي منظم، خونگرم، موفق، با انگيزه و خوش بين هستند.( جهانیان ،1390، 2-1)
سريواسان ( 2005 ) در تحقيقات خود رابطه اي مثبت بين تجارب مديريتي با هوش هيجاني نشان داده است و سونينديو و هاديكوزومو (2005) با بررسي اين رابطه در ميان رهبران، نشان داده اند كه رهبراني با هوش هيجاني بالا به استفاده از سبك هاي تطبيقي و همكاري گرايش بيشتري دارند. سوزانتو (2006) نشان داده است وقتي آزمودني ها نسبت به رئيسشان با تعارض مواجه مي شوند به استفاده از سبك همكاري به دنبال سبك مصالحه متمايل مي شوند. يو، ساردساي و همكاران(2006) نيز بين هوش هيجاني و سبك مديريت تعارض همكاري و مصالحه، رابطه ي مثبتي را گزارش كرد و نشان دادند كه سبك همكاري از طريق هوش هيجاني، قابل پيش بيني است.(زند ،1387 ،38)
(2-2-14-10) رابطه بین تعارض وعدالت سازمانی : اگر چه در بسیاری از موارد تعارض می تواند سازنده باشد ، ولی اگر عدالت و انصاف در سازمان رعایت نشود تعارض می تواند بسیار مضر و مخرب باشد. صرف نظر از پیامد ها و نتایجش ، تعارض می تواند هزینه های عاطفی زیادی به وجود آورد . حتی پس از مدت های طولانی از حل تعارض ، این اثرات عاطفی باقی خواهند ماند. فرد یا گروهی که خود را بازنده می بیند ممکن است به رقیب طرف مقابل تبدیل ، یا همیشه خود را به دلیل از دست دادن آن موقعیت مورد سرزنش قرار دهد. اگر توجه صحیحی به عدالت سازمانی شود این اثرات عاطفی پس از تعارض می تواند کاهش یافته و یا حذف شوند. عدالت در سازمان یا عدالت سازمانی بیانگر ادراک کارکنان از رفتار منصفانه سازمان است. مطالعه و بررسی عدالت در سازمان به سه جزء متفاوت از عدالت در سازمان ، یعنی عدالت توزیعی ،عدالت رویه ای، عدالت مراوده ای (تعاملی)، منجر گردید. (برومند ،1389، 83)
تحقیقات متعددی نشان می دهند که مدیران حساس به عدالت سازمانی در حالی که توزیع عادلانه ای از پاداش ها را حفظ می کنند به دنبال تشویق و نشان دادن توجه شان به کارکنان هستند. دیدگاهی که بیشترین کاربرد و سودمندی را برای حل تعارض - برای مدیرانی که نسبت به تعارض حساسیت دارند- دارد مشارکت و همکاری است . سبک های حل تعارض رقابتی ، اجتنابی و انطباق پذیر ، معمولا" توسط مدیرانی که نسبت به عدالت حساس هستند ،استفاده نمی شود.مدیر غیر حساس به عدالت سازمانی ، بیشتر مراقب و نگران رویه ها است تا نگران عدالت فرآیندها. لذا در یک موقعیتی که دارای ظرفیت تعارض بالاست ، این مدیران به سادگی سبک هایی را برای حل تعارض انتخاب می کنند که یک تاکتیک رقابتی یا چیرگی را تحمیل کند. مدیری که نسبت به مسائل عدالت سازمانی غیر حساس است ، مدیری است که میخواهد با تلاش و زمان کمی به هدف خود برسد.مدیری که قادر به توجه به عناصر عدالت به طور جدی نباشد به احتمال زیاد سبک اجتناب از تعارض را نیز به منظور صرفه جویی در زمان وتلاش انتخاب میکند.(همان منبع، 84)
(2-2-15) مدیریت تعارض
با توجه به اثرهای مخرب تعارض ، مدیران باید در مورد چگونگی برخورد با آن حساس باشند. در صورت پدید آمدن تعارض مضر ، مدیر باید بداند چگونه برای حل آن اقدام کند.همانطور که شکل (2-5) نشان می دهد، تعارض هنگامیکه موجب شکاف های عمده در داخل سازمان شود، وقت و کوششی را که می توانستند برای بهره وری بیشتر به کار روند به خود اختصاص می دهد پس باید از بین برود.علاوه بر این ،هنگامیکه بین هدفهای داخلی گروه ها تعارض وجود داشته باشد ، تعارض باید از میان برداشته شود.(C.Avgar, 2010,241))
البته لازم به توضیح است که گاهی مدیر باید نگران فقدان تعارض در سازمان باشد. ممکن است فقدان تعارض علامت رکود سازمان و خو گرفتن کارکنان با وضع موجود باشد یا ممکن است حاکی از آن باشد که گروه ها انگیزه ای برای بحث و گفتگو بر سر عقاید سنتی و پذیرفته شده ندارند.
-22288515240000راهنمای مدیریت تعارض
20377151524000
144843547498000360362531051500
3505200194945003429019494500
-22288534925000شکل (2-5)؛ منبع : (Moorhead ,1989,329)
تحریک تعارض ؛ عبارت است از خلق و استفاده سازنده از تعارض به وسیله مدیریت. منظور از تحریک تعارض فراهم آوردن موقعیت هایی است که درآن نظریه ها و عقیده های مختلف در معرض قضاوت گذارده میشوند تا به وسیله یکدیگر مورد سنجش قرار گیرند.به عنوان مثال اگر سازمان های رقیب می خواهند تغییرهای مهمی در تولید ، بازار یا تکنولوژی خود به وجود آورند ، وظیفه مدیر این است که به منظور مبارزه با وضع موجود ، نوآوری و خلاقیت را تحریک کند. تحریک تعارض ممکن است این انگیزه و فرصت را در کارکنان ایجاد کند که اختلاف نظرهای خود را که مخفی نگه داشته اند، آشکار سازند.(میرکمالی ،1378 ،59)
برای تحریک تعارض در موقعیت های کنترل شده ، شیوه های متعددی وجود دارد. در این راستا می توان از تغییر مکان فیزیکی گروه ها برای تحریک مراوده بیشتر، تشویق برای استفاده بیشتر از منابع مشترک و دیگر تغییرها در روابط بین گروه ها نام برد. علاوه بر این می توان از برنامه های آموزشی به منظور بالا بردن آگاهی کارکنان از وجود مشکلهای بالقوه در تصمیم گیری و مراودات گروهی استفاده کرد.یکی دیگر از شیوه های تحریک تعارض بین گروه ها اختیار کردن نقش مدافع موضوع هایی که مورد تأیید دیگران نمی باشد در جلسه های بحث و گفتگو است. مدیر در این نقش سعی می کند در برابر عقیده هایی که مورد تأیید اکثریت بوده و جلسه را تحت الشعاع قرار داده است ، بحث و مجادله کند تا به این ترتیب اطمینان حاصل نماید که همه راه های ممکن انجام کار با دیدی انتقادی مورد ارزیابی و و تجزیه و تحلیل قرار گرفته اند. هر چند ایفای این چنین نقشی مورد پسند همگان نیست ، ولی در هر صورت روش مناسبی برای ایجاد تعارض سازنده می باشد. البته وجود تعارض زیاده از حد نیز خود سؤال برانگیز است. اگر تعارض به صورت گسترده و مخرب درآید ، مدیریت باید با انتخاب استراتژی مناسب نسبت به کاهش یا مدیریت آن اقدام کند. .(G.Canen , 2008,17)
(2-2-16) استراتژی های مدیریت تعارض
برای بیشتر سازمان ها ، موقعیت آرمانی این است که نوعی رقابت و تعارض متعادل بین دوایر و واحدهای سازمانی وجود داشته باشد. مدیران نباید اجازه بدهند تعارض به حدی برسد که زیان هایی به بار آورد. تا آنجا که امکان دارد ، آنها باید همکاری کارکنان را تقویت کنند تا بدین وسیله همه تلاش ها متوجه هدف های سازمان شود.(قائمیان اسکویی، 1388،89)
تغییر در نگرش و رفتار: معمولا" حل مسأله تضاد یا تعارض مشکل و به اصطلاح مردافکن است. اگر در سازمانی تعارض بسیار شدید باشد گروه ها از یکدیگر تنفر پیدا می کنند و تمایلی به تغییر نشان نمیدهند. برای حل مسأله تعارض مدیریت باید سعی کند روش یا نگرش اعضای گروه را تغییردهد. با تغییر دادن رفتار تعارض عریان یا اختلاف فاحش بین گروه ها کاهش می یابد یا به کلی از بین می رود، ولی امکان دارددر اجرای چنین روشی نتوان بین اعضای دو گروه دوستی ایجاد کرد.تغییر در رفتار باعث میشود که تضاد یا تعارض کم رنگ تر شود، کمتر به چشم آید یا اینکه گروه ها از یکدیگر تفکیک گردند. ولی تغییر در نگرش ژرفای بیشتری دارد و بیشتر طول می کشد. نمی توان به راحتی به نگرش جدید دست یافت ، باید در نگرش واحساس فرد یا گروه نسبت به دوایر دیگر تغییری مثبت صورت گیرد.تغییر در نگرش اساس همکاری مناسب و را برای سازمان پی ریزی می کند.(Daft, 2001,536)
روش هایی را که می توان برای حل مسأله تعارض به کاربرد در شکل (2-6) ارائه شده است.روش هایی که در قسمت بالای این شکل نوشته شده است ، مثل اختیارات رسمی که موجب تغییر رفتار(و نه تغییر نگرش) خواهد شد. روش هایی که در بخش انتهایی این شکل نوشته شده ،مثل گردش کارکنان واحدها یا دادن آموزش هایی به اعضای گروه باعث می شوند که دو گروه تغییر نگرش داده و با هم بیشترهمکاری کنند.
اختیارات رسمی : مقصود از اختیارات رسمی این است که مدیریت ارشد سازمان برای حل مسأله تعارض از اختیارات رسمی خود استفادهمی کند و قوانین و مقرراتی را وضع می نماید. برای مثال، امکان دارد دو دایره تبلیغ و فروش درباره استراتژی تبلیغ نتوانند به توافق نظر برسند و از این نظر تضاد یا تعارض بین آنها وجود داشته باشد. دایره فروش می خواهد نوعی استراتژی به اجرا درآورد که مبتنی بر ارسال نامه به صورت مستقیم برای مشتریان باشد، در حالی که دایره تبلیغات ترجیح می دهد که از رادیو و تلویزیون استفاده شود. برای حل این مسأله و رفع این اختلاف نظر می توان آن را به معاونت بازاریابی ارجاع داد، و او هم برای حل آن از اختیارات قانونی خود استفاده خواهد کرد.
( Daft, 2001,536)
2286010858500استراتژی های مدیریت تعارض
4366260297180009906015430500با تغییر دادن تعارض کاهش می یابد
452818518923000
43662608445500
با تغییر دادن نگرش ها همکاری تقویت می شود
شکل (2-6)؛ منبع: (Daft, 2001,537)
-4381513398500
ارتباطات محدود : تقویت نوعی ارتباط (ایجاد گونه ای ارتباط) بین گروه های مخالف اجازه نمیدهد که اعضای یک گروه نسبت به توانایی ها، مهارت ها و ویژگی های شخصیتی اعضای گروه های دیگر استنباط یا درک نادرستی داشته باشند. اگر واحدها و دوایر سازمانی به شدت با یکدیگر مخالف باشند (یعنی پدیده تعارض شدید باشد)ایجاد رابطه متقابل یا تعامل کنترل شده می تواندتا حدی مساله تعارض را حل کند. اغلب این رابطه متقابل یا تعامل بر مسائلی متمرکز می شود که گروه ها و دوایر در آن خصوص هدف مشترک دارند. مقصود از هدف مشترک این است که این گروه ها برای رسیدن به آن هدف باید با هم صحبت کنند و همکاری نمایند. (شریفی ، 1389، 53)
ایجاد هماهنگی : ایجاد هماهنگی عبارت است از تشکیل تیم، گروه های کاری و تخصصی که بین دوایر سازمانی ارتباط برقرار می کنند واعضای آن ها را به هم پیوند می دهند. یکی از راه های مؤثر برای حل تعارض این است؛ در جلسه ای که برای حل مسأله تعارض و رفع اختلاف تشکیل می شود هر یک از گروه ها نماینده ای داشته باشد ، زیرا این نمایندگان می توانند از دیدگاه های طرف مقابل یا مخالف آگاه شوند. کسانی که نقش هماهنگ کننده را بر عهده می گیرند باید از نظر هر دو گروه افرادی موجه و مورد اعتماد باشند، چون در غیر این صورت ، افراد به آنان و گفته هایشان اعتماد و اعتنا نخواهند کرد. گاهی این وظیفه مهم را به هماهنگ کنندگان تمام وقت واگذار می کنند و آن ها با تشکیل جلسه با اعضای گروه های مخالف و تبادل نظر (رد و بدل کردن اطلاعات) اختلافها و سوء تفاهم ها را از بین می برند و گروه ها را به همکاری و همیاری تشویق و ترغیب می نمایند. این هماهنگ کننده ها باید مسائل هر دو گروه را درک کنند و بتوانند هر دو گروه را در جهت یک راه حل سوق دهند، یعنی همان راه حلی که مورد قبول هر دو طرف است.یکی از ره آوردهای تشکیل تیم و گروه ضربت این است که بسیاری از شرکت ها دست به کار تجدید ساختارشده و تیمهای خود مدار با تخصص های چندگانه به وجود آورده اند و سازمان را در سطح افقی گسترش داده اند. موجودیت تیم های خود مدار باعث می شود مرزهای بین دوایر سازمان از میان برداشته شود و کارکنان دوایر طرح ریزی، مهندسی، تولید، فروش، تبلیغات و مالی در یک جا جمع شوند. (Daft, 2001,538-539)
مذاکره : مذاکره زمانی رخ می دهد که گروه های مخالف و درگیر گرد هم آیند و بکوشند مسائل مورد اختلاف را به کمک یکدیگر حل کنند. مذاکره فرآیندی است که به هنگام گرد هم آمدن افراد روی می دهد و طرفین را قادر می سازد به صورتی منظم (سیستماتیک) به یک راه حل برسند. در اجرای این روش ها ، نمایندگان دوایر باید جلسه تشکیل دهند و به بحث های داغ بپردازند. رویارویی و مذاکره بدون خطر نیستند. کسی نمی تواند تضمین کند که بحث ها تنها حول محور موضوع مورد بحث بچرخند یا مانع از این شود که افراد احساساتی نشوند. ولی اگر اعضا بتوانند اختلافات خود را با بحث های رو در رو حل کنند آن ها احترام تازه ای برای هم قائل خواهند شد و همکاری های آینده راحت تر می شود. این کارها نقطه آغازی است برای تغییر دادن نگرش افراد که از مجرای مذاکره امکان پذیر می شود. برای مثال روشی را که شرکت ها به کار می برند این است که مسئولان و رؤسای دوایر می خواهند ماهی یک بار گرد هم آیند و انتظاری را که از یکدیگر دارند، رو در رو ابراز کنند. پس از بحث، مذاکره و چانه زدن ها، این افراد تعهدات خود را می پذیرند و می کوشند خدمات تعهد شده را ارائه نمایند. تماس منظم باعث می شود که مهارت مدیران افزایش یابد، تعارض کم شود و افراد درصدد حل مسأله های سازمان برآیند. (الیاسی، 1388، 69)
رویارویی زمانی به نتیجه مثبت می رسد و این اقدام موفقیت آمیز می شود که استراتژی مبتنی بر برد طرفین به اجرا درآید. مقصود از برد طرفین این است که نماینده هر دایره با نگرش مثبت در جلسه شرکت کند و بکوشد به گونه ای که منافع هر دو طرف تأمین شود مسأله مورد اختلاف را حل کند. اگر مذاکره سیر قهقرایی بپیماید و به استراتژی برد و باخت تبدیل شود (که در آن یک گروه درصدد بر می آید گروه دیگر را شکست دهد) آن رویارویی بی اثر خواهد بود. مدیریت عالی سازمان میتواند به اعضای هر دو گروه توصیه کند و از آن ها بخواهد تا به نتایج قابل قبول طرفین برسند. تفاوت بین این دو استراتژی (استراتژی مبتنی بر برد هر دو طرف و استراتژی مبتنی بر برد وباخت) در جدول (2-5) ارائه شده است. در استراتژی اولی ، یعنی استراتژی مبتنی بر برد طرفین نخست باید مساله را به صورتی که قابل درک هر دو گروه است شناسایی کرد . آن ها در این مرحله نباید به گونه ای عمل کنند که موجب ترس یا تهدید دیگری شود. بدیهی است پس از حل مشکل، طرفین در دیدگاه خود تجدید نظر خواهند کرد و عینک بدبینی را از چشم خود برمی دارند.
-4381510477500استراتژی های مذاکره یا چانه زدن
استراتژی مبتنی بر برد هر دو طرفاستراتژی مبتنی بر برد و باختتعارض را به عنوان یک مساله متقابل مطرح کنید.نتایجی را که از مذاکرات به دست می آورید دنبال کنید.در پی توافق هایی برآیید که هر دو گروه را ارضاء کند.ارتباطات را بی پرده و آشکارا برقرار کنید و نیازها، هدف ها و پیشنهادهای طرفین را مطرح سازید.از هر نوع تهدید اجتناب کنید( تا افراد در موضع دفاعی قرار نگیرند.)در موضع خود انعطاف پذیری نشان دهید.موضوع مورد تعارض یا مساله ساز را به صورت مساله ای که برد و باخت دارد مطرح کنید.تنها در پی نظرها و خواسته های گروه خود باشید.گروه دیگر را مجبور به تسلیم نکنید.ارتباطات را بر اساس و پایه نادرست و گمراه کننده بگذارید و اجازه ندهید نیازها، هدف ها و پیشنهادهای گروه دیگر به درستی مطرح شود.طرف را بترسانید، او را تهدید کنید.در رابطه با نظرها یا تعهدات خود هیچ نوع انعطاف پذیری نشان ندهید و یک ذره کوتاه نیایید.
جدول (2-5)؛ منبع: (Daft, 2001,539-541)
-438159080500
داوری شخص ثالث : هنگامی که اختلاف نظر شدید است و اعضای دوایر نسبت به هم بد بین هستند و برای حل اختلاف نظر مساعدی ندارند از شخص ثالث خواسته می شود که در جلسه این نمایندگان شرکت کند. این مشاور (مشاوران) که خارج از سازمان است درباره رفتار انسان تخصص ویژه ای دارد و هر دو طرف باید برای نظر و اقدامات وی ارزش قائل شوند. این داور یا مشاور که به صورت شخص ثالث در این کمیته ها شرکت می کند اقدامات جدی به عمل می آورد و برای تقویت نگرش همکاری و کاهش تعارض گام های بزرگی بر می دارد. (Daft, 2001,540)
گردش اعضاء : مقصود از گردش افراد این است که از اعضای گروه ها و واحدها خواسته شود که به صورت موقت یا دائم در گروه یا واحد دیگر کار کنند. مزیت اقدام مزبور این است که افراد در معرض ارزش ها، نگرش ها، مسائل و هدف های گروه اصلی خود را برای همکاران جدید توضیح دهند و توجیه نمایند. این کار باعث می شود که افراد با روی باز و با صداقت تبادل نظر کنند و اطلاعات مبادله نمایند. اگرچه گردش کارکنان با سرعتی اندک پدیده تعارض را تضعیف می کند ، ولی برای تغییر دادن نگرش ها یا پنداشت ها و اندیشه هایی که کوجب تشدید تعارض شده اند بسیار موثر واقع خواهد شد.(رحیمی راد ،1383، 92)
هدف های اصلی : استراتژی دیگر این است که مدیریت عالی سازمان هدف های اصلی را تعیین کند ، به گونه ای که گروه ها و دوایر سازمانی (جهت تأمین آن هدف ها) مجبور به همکاری شوند. در آن صورت دایره هایی که با هم اختلاف نظر دارند دارای هدف مشترک خواهند شد و برای رسیدن به آن به یکدیگر وابسته می شوند. اگر سازمانی دارای یک فرهنگ قوی و سازشکار باشد، کارکنان نسبت به تأمین هدف های بلندمدت یا رؤیای شرکت همنوا هستند، اتحادیه بیشتری بین آنها وجود دارد و بیشتر همکاری می کنند. نتیجه تحقیقاتی که به تازگی انجام شد، نشان داد که کارکنان دوایر مختلف سازمان دارای هدف های مشترک هستند و منابع و اطلاعات را بی پروا رد و بدل می کنند. یک هدف اصلی یا عالی باید از اهمیت زیادی برخوردار باشد تا از این بابت اثربخش گردد، و نیز برای رسیدن به آن، گروهها باید مجبور شوند مقدار زیادی از وقت و انرژی خود را صرف کنند. همچنین می توان سیستم پاداش را به گونه ای طرح ریزی کرد که آن هدف اصلی یا عالی سازمان (و نه هدف های گروه ها) تأیید شود.
بقای سازمان می تواند به عنوان یکی از هدف های اصلی یا عالی به حساب آید. اگر سازمان رو به ورشکستگی رود اعضا و کارکنان مشاغل خود را از دست خواهند داد، از این رو، گروه ها باید اختلافها را فراموش کنند و کوشش نمایند تا سازمان را نجات دهند. (Daft, 2001,542)
آموزش بین گروهی : برای کاهش اختلاف نظر گروه ها، یکی از راه های بسیار مؤثر این است که آن ها را در کارگاه های آموزشی مشارکت داد. روان شناسانی چون رابرت بیک، جین موتون و ریچارد والتون این روش را ارائه کردند. هنگامی که نتوان اختلاف نظرها را از بین برد یا تعارض را به سطح مناسبی رساند، یا زمانی که روش های دیگر مناسب سازمان مورد بحث نباشند می توان با آموزش دادن اعضای گروه ها سوء تفاهم ها را از بین برد. در اجرای این روش اعضای گروه ها باید در کارگاهی خارج از سازمان مشارکت کنند و کارگاه باید از سازمانی که موجب بروز مسأله یا مشکل شده است فاصله داشته باشد. این مشارکت در کارگاه آموزشی باید چند روز طول بکشد و در آنجا اقدامات زیادی انجام شود. این روش پرهزینه است، ولی برای تقویت روح همکاری بین اعضا و تغییر نگرش آنان مفید واقع می شود.(همان منبع،543)
(2-3) بخش دوم : دیدگاه ها و مدل های مدیریت تعارض
سبک های مدیریت تعارض الگو های رفتاری خاصی است که مدیر به هنگام رویارویی با تعارض از خود نشان می دهد.محققین روش های مختلفی را در ارتباط با حل تعارض بین افراد و گروه ها مورد شناسایی قرار داده اند.
(2-3-1) دیدگاه برومند: محققی به نام برومند(1374) سه استراتژی را در حل تعارض بین فردی معرفی مینماید. این استراتژی ها شامل «باخت-باخت» ، «برد-باخت» و «برد-برد» هستند:
الف) استراتژی «باخت-باخت» : در این استراتژی هر دو طرف بازنده هستند. این روش می تواند به اشکال مختلفی انجام شود. یکی از معمول ترین روش ها سازش یا انتخاب راه میانه در یک نزاع است. روش دیگر پرداختن یکی از طرفین دعوا به رشوه دادن است.سومین روش در استراتژی «باخت-باخت» متوسل شدن به قوانین و مقررات موجود برای حل تعارض است. در تمام این روش ها دو طرف بازنده هستند. این کمتر از استراتژی ها ی برد-باخت یا برد-برد مورد توجه است.( رحیمی راد ،1383 ،49)
ب) استراتژی «برد-باخت» : یکی از معمول ترین راه های حل تعارض، استراتژی برد-باخت می باشد. در این شیوه یکی از طرفین می کوشد تمام نیروهای خود را جهت برنده شدن به کار می گیرد تا طرف دیگر ببازد. از ویژگی های این وضعیت می توان موارد زیر را برشمرد: طرفین تعارض به روشنی از یکدیگر متمایز هستند و تمام نیروی خود را در یک سو (شکست یا پیروزی) رو در روی یکدیگر قرار می دهند و هرکدام تعارض را از دید خود می بینند.استراتژی برد-باخت می تواند نتایج مفید و مضر داشته باشد. نتیجه مثبت آن ایجاد انگیزه جهت پیروز شدن و ایجاد انسجام است و روح یگانگی و صمیمیت در میان افراد و گروه ها را جهت پیروز شدن افزایش می دهد. اما در مورد سوء عملکرد ، سایر راه حل ها مثل همکاری و توافق دو جانبه را رد می کند و با ایجاد فشار جو پرسشی و خلاق را برای تعارض خاموش می کند. بزرگترین مشکل استراتژی برد-باخت این است که یک نفر همواره می بازد. آن کسی که می بازد ممکن است چیزی بیاموزد ، اما بازندگان همواره بدخلق و کینه توز هستند.
ج) استراتژی «برد-برد» : این استراتژی مطلوب ترین شکل برطرف نمودن تعارض هم از نظر انسانی و هم سازمانی است . کلیه نیروها و خلاقیت ها به جای ضربه زدن به طرف مقابل صرف حل مشکلات میشود. این استراتژی از بسیاری از جنبه ها ی مفید برد-باخت بهره می برد و تعدادی از جنبه های سوء عملکردی آن را حذف می کند.در این شیوه نیازهای هر دو طرف تعارض برآورده می شود و از نتایج کار بهره می گیرند.اگرچه اغلب کاربرد استراتژی برد-برد در موقعیت تعارضی بین افراد مشکل است؛ اما بایستی هدف عمده مدیریت به کارگیری این شیوه درحل مسأله تعارض باشد(سلیمانی، ،1384، 46-45)
(2-3-2) دیدگاه کنت توماس : کنت توماس در یک طبقه بندی دیگر، شیوه های حل تعارض در سازمان ها را به پنج سبک ؛ رقابتی ، همکاری ، اجتناب ، سازش و مصالحه تفکیک نمود :
سبک رقابتی : در سبک رقابتی یکی از طرفین ، طرف مقابل را سرکوب نموده و می خواهد به منافع خود بیفزاید.یعنی تمایل به برآوردن منافع خود بدون توجه به اینکه این امرمنجر به تعارض با فرد دیگر خواهد شد.
سبک همکاری : سبک همکاری موقعیتی است که طرفین برای به دست آوردن منافع، ثابت قدم هستند ولی در عین حال خواهان همکاری با یکدیگر می باشند ومنافع طرف مقابل را نیز مورد توجه قرار میدهند. به بیان دیگر در این سبک کارکنان می کوشند تا خواسته های یکدیگر را تأمین کنند و برای یافتن راه حل مناسب نیروهایشان را در یک راستا به کار می گیرند.
سبک اجتناب : در سبک اجتناب کارکنان حالت بی تفاوتی به خود می گیرند یعنی در حالی که متوجه تعارض هستند آن را نادیده می گیرند. به تعبیری دیگردر این وضعیت فرد تمایل به کناره گیری یا جلوگیری از تعارض دارد.
سبک سازش : در این سبک یکی از طرفین منافع طرف مقابل را بر منافع خود ترجیح داده و تسلیم خواسته های طرف مقابل می شود.یعنی در سبک ایثار فرد تمایل دارد به طرف مقابل امتیاز بدهد و این حاکی از آن است که طرف مقابل بالاتر از اوست.
سبک مصالحه : در سبک مصالحه هر دو طرف تعارض ، مسئولیت نتیجه را مشترکا" میپذیرند. یعنی این حالت موقعیتی است که طرفین دعوا توافق می کنند تا از بخشی از مواضع خود عقب نشینی نمایند و مقداری امتیاز به حریف مقابل بدهند و در مقابل مقداری امتیاز بگیرند.
(Thomas ,2008,150)
هر یک از این سبک ها بر اساس ترکیب دو بعد توجه به خود و توجه به دیگران است. که شناخت این سبک ها به حل درست و مؤثر تعارض تعارض و مدیریت کارآمد آن کمک می کند. نمودار2-3 که مدل تحقیق براساس آن شکل گرفته است ،سبک های مختلف مدیریت تعارض را نشان می دهد.
24193510604500سبک های مدیریت تعارض( مدل مفهومی پژوهش)
373761028321000204216023558500174244011366500
زیاد
290893518415000
توجه به خود
3737610476250020897854762500
کم
17424402603500
زیاد توجه به دیگران کم
نمودار (2-3 )؛
Refrence: (Robbins, 2006,289)
374652667000
همچنین از منظری دیگر براساس مطالعه مدل های تبیین فرایند تعارض توماس با استفاده از نظریه رابینز، شیوه های برخورد با تعارض رادر پنج سبک مطابق نمودار 2-4 تبیین می کند:
)شریفی،1389 ،92)
17145010160000استراتژی های مدیریت تعارض
428244026987500
351472523431500124777523431500 مدعی بودن رقابت همکاری
23183852095500
میزان ادعا مصالحه
3448050209550013049252095500
بی ادعا اجتناب گذشت
765810444500
همکاری نکردن میزان همکاری و تعاون همکاری
نمودار( 2-4 )
Refrence : (Komarraju ,2008, 26)
1079511684000
(2-3-3) دیدگاه پوتنام و ویلسون : در تقسیم بندی دیگر، پوتنام و ویلسون پنج شیوه در مدیریت تعارض را مورد بررسی قرار دادند. آن ها در یک تحقیقی میدانی این پنج شیوه را در درون سه استراتژی تضاد قرار داده اند:
الف) استراتژی عدم مقابله : شامل اجتناب و تطبیق می باشد. این راهبرد زمانی اتخاذ می شود که اختلافی وجود دارد ولی موضوع خیلی مهم نیست و نرمش در یک موضوع پیش پا افتاده ، اعتباری برای موضوع دیگری که برای فرد مهم است کسب می نماید. همچنین زمانی که فرد در موضوعی توان مقابله با رقیب را در خود نمی بیند یا در خواسته های خود چندان مصمم نیست ؛ از این استراتژی استفاده می کند.
(عباسی ، 1389 ،33).
ب) استراتژی راه حل گرایی : شامل شیوه های همکاری و مصالحه می باشد. این حالتی است که افراد هم روحیه همکاری خوبی از خود نشان می دهند و هم اینکه مصمم اند به خواسته های خود برسند ، یعنی استراتژی طرفین "برد - برد " است. در این جا هم ما و هم رقیب ، می خواهیم به خواسته خود برسیم. در چنین وضعی از استراتژی "همکاری مبتنی بر اعتماد" استفاده می کنیم.
ج ) استراتژی کنترل: این استراتژی با شیوه رقابتی یکسان است.این راهبرد زمانی شکل می گیرد که دو فرد و یا دو گروه مصمم باشند به خواسته های خود دست یابند و روحیه همکاری هم با یکدیگر نداشته باشند و با هم رقابت کنند.استراتژی طرفین در رقابت "برد – باخت" است و زمانی از استراتژی رقابت استفاده می شود که به اقدام سریع و قاطع نیاز باشد و برای رسیدن به تصمیم صحیح ، رقابت ایجاد میشود.
(مقیمی ،1385، 495 )و( زند ، 1387، 38)
(2-3-4) دیدگاه ویکس : دانشمندی به نام ویکس (1998) برآن است که مشارکت در مدیریت تعارض فرآیندی است که افراد را در ایجاد روابط متقابل سودمند و اداره مؤثر تعارض یاری می بخشد . از نظر وی فرآیند مشارکت دادن کارکنان در مدیریت تعارض یکی از شیوه های مؤثر مدیریت تعارض است. این فرآیند دارای هشت گام است:
گام اول - ایجاد فضای مؤثر : در فرآیند حل تعارض ، ایجاد یک فضای مؤثر در جلسه بسیار مهم به شمار میآید. وقتی که مدیران در مورد ایجاد فضای مؤثر تفکر می نمایند ، به ایده های زیر باید توجه داشته باشند:
1. آمادگی شخصی: مدیران بایستی حداکثر تلاش خود را به کار گیرند که خود را برای به کارگیری شیوه های مناسب آماده نمایند و موضوعات را صادقانه به بحث بکشانند.
2. انتخاب وقت مناسب: انتخاب زمانی که برای همه افراد مناسب باشد. زمانی باید انتخاب شود که هیچ یک از افراد مجبور به عجله کردن نباشند یا به نوعی تحت فشار نباشند.
3. انتخاب مکان مناسب: محل ملاقات به اندازه زمان ملاقات دارای اهمیت است. بهترین مکان جایی است که همه افراد بتوانند احساس راحتی و آرامش داشته باشند.
4. جملات آغازین: مدیران باید سعی نمایند که بحث را با یک سخن جذاب شروع نمایند.جملات آغازین موجب شناخت افراد از مدیر می شود . مبنی بر این که مدیر آمادگی و تمایل لازم برای برخورد با تعارض را با اتکاء به نگرش گروهی و تکیه بر نتایج مثبت دارد.جملات آغازین باید اعتماد و اطمینان لازم را در گروه های شرکت کننده به وجود آورد.(سلیمانی، 1384، 54)
گام دوم - تعریف مسئله (روشن نمودن مفاهیم و ادراکات) : مدیر باید مطمئن شود که مسئله روشن و واضح است و بایستی که دیدگاه های افراد درگیر در تعارض را جویا شود ، چون اگر نداند که مشکل در چه مورد است قطعا" نمی تواند آن را حل نماید.مدیر در این مرحله باید از تعارض های فرعی و بی مورد پرهیز کند و مستقیما" به سراغ خود موضوع برود و از موضوعات فرعی و حاشیه ای دوری کند ،مسائل ارزشی را مشخص نموده ، و تأکید نماید که افراد شرکت کننده به یکدیگر به طور کامل احتیاج دارند. سرانجام مدیر باید اطمینان حاصل کند که هر نفر از ماهیت مسئله آگاهی دارد.(رحیمی راد، 1383، 61)
گام سوم – تأکید روی نیازهای فردی و گروهی ( بیان نمودن حقایق و احساسات مرتبط با مسئله) : در این مرحله مدیر باید مطمئن شود که همه افراد از وضعیت برابر برای صحبت کردن برخوردارند. افراد و احساسات افراد درگیر تعارض چنانچه به طور مؤثر بیان شود. نیازهای آنان روشن می شود. چنانچه با کمی دقت به موضوع نگریسته شود مشخص می شود که افراد اغلب دارای نیازهای مشترکی هستند.
گام چهارم : با ایجاد نیروی مثبت مشترک همه راه حل های ممکن مشخص شود : نیرو و قدرت متشکل از دیدگاه ها ، عقاید ، توانایی ها و اعمال هر یک از افراد است . یک دیدگاه مثبت به قدرت ، افراد را قادر می سازد که مؤثر باشند و بالعکس دیدگاه منفی ، نسبت به قدرت تضعیف کننده است. به جای اصطلاح به "قدرت بر" باید بر "قدرت با " تأکید شود.قدرت مثبت باعث نزدیک شدن افراد به یکدیگر و تقویت مشارکت می شود.موقعی که طرف های درگیر تعارض این دیدگاه را داشته باشند، می توانند همدیگر را برای استفاده از نیروی مثبت تشویق نمایند.این نهایتا" به سود همه افراد درگیر منجر خواهد شد. زیرا انرژی مثبت هر فرد برای ایجاد یک راه حل ارزشمند به کار گرفته شده است. بنابراین همه راه حل ها باید در نظر گرفته شود و همه کس فرصت یکسان برای مشارکت داشته باشند.
گام پنجم – به آینده نگاه کردن و از گذشته درس گرفتن : اگر افراد روی تعارض های منفی گذشته تکیه نمایند ، دیگر قادر نخواهند بود با تعارض های مثبت در حال حاضر و آینده درست برخورد نمایند.بنابراین بایستی تلاش شود آنچه در گذشته اتفاق افتاده به درستی فهمیده شود و از تکرار اشتباهات پرهیز شود.مدیر در این مرحله بایستی به دیگران تفهیم نماید که با شخص خود آن ها کار ندارد ، بلکه عملی که انجام داده یا خواهند داد برای وی اهمیت دارد.(سلیمانی ،1384، 55-54)
گام ششم – انتخاب راه حل ها : در این مرحله مدیر باید موارد زیر را در نظر داشته باشد:
دوری جستن از پاسخ های تعصب آمیز.
جستجو برای سر نخ های کلی .
اطمینان حاصل کردن از اینکه راه حل ها برای همه افراد سودمند هستند.
گوش دادن و توجه نمودن به راه حل هایی که هر کدام از افراد درگیر در تعارض عنوان می نمایند.
به همه نظرات توجه کردن، هرقدر که ممکن است احمقانه به نظر می رسد.
راه حل های مشابه را دسته بندی کردن.
فهرست راه حل ها را تنظیم نمودن.
نتایج احتمالی هر یک از راه حل ها را پیش بینی نمودن.
و سرانجام راه حل های کلیدی را مشخص نمودن.(Robinss,2006,241).
گام هفتم - توسعه دادن اعمال مثبت : اعمال مثبت کارهای خاصی هستند که احتمال موفقیت را بالا میبرند. این اعمال :
عقایدی هستند که بهترین شانس را برای موفقیت دارند.
هرگز سود ناعادلانه ای را برای هیچ کدام از افراد به وجود نمی آورند.
مبتنی بر درونداد مشترک و اطلاعاتی از همه افراد است.
اطمینان بخش هستند.
نیازهای مشترک را برآورده می سازند.(B,Handy, 1994,58).
گام هشتم – روی سود چند جانبه به توافق رسیدن : فرآیند مشارکت در مدیریت تعارض بر اصول پنج گانه زیر مبتنی است . افراد وقتی در تعارض درگیر شدند باید برای مدیریت تعارض اصول پنج گانه زیر را در نظر داشته باشند :
فکر کنند «ما» به جای «من» و با همدیگر فعالیت نمودن تا تعارض مدیریت شود.
سعی به نگداری اصطلاح «رابطه» در ذهن به مدت طولانی
مدیریت مناسب تعارض رابطه را بهبود می بخشد.
مدیریت مناسب تعارض به طرفین سود می رساند.
مدیریت تعارض و ایجاد رابطه دست در دست هم به پیش می روند.( B,Handy, 1994,59)
(2-3-5) دیدگاه براون : محققی با نام براون (1998) مراحل و اقدامات زیر را جهت مدیریت تعارض در سازمان ها برای مدیران پیشنهاد داده است. این اقدامات عبارت است از:
شناخت نسبت به این که تعارض وجود دارد.
تحلیل موقعیت موجود.
آسان کردن ارتباطات .
مذاکره کردن.
مبادرت ورزیدن به امر تشویق ، تقویت ، پایداری و سازگاری در میان افراد.
معمولی و عادی پنداشتن تعارض ، و باور به اینکه همه تعارض ها را نمی توان حل کرد.
(سلیمانی ،1384، 57)
(2-4) بخش سوم : پیشینه پژوهش های انجام شده
(2-4-1) پیشینه پژوهش های داخلی
(2-4-1-1) پایان نامه های کار شده
رحیمی راد (1383) ، در پایان نامه کارشناسی ارشد با عنوان «بررسی نگرش معلمان در موارد مدیریت تعارض در دبیرستان های دولتی تبریز و رابطه آن با عملکرد مدیران در سال تحصیلی 83-82 » به این نتایج رسیده است که ، استراتژی غالب مورد استفاده مدیران راه حل گرایی بوده و استراتژی های کنترل و عدم مقابله به ترتیب در رتبه های دوم و سوم قرار دارند؛ عملکرد مدیران با توجه به استراتژی های مدیریت تعارض متفاوت است؛ جنسیت بر استراتژی راه حل گرایی و عدم مقابله تأثیر نداشته ولی بر استراتژی کنترل تأثیر دارد ؛عملکرد مدیران زن و مرد در هر سه استراتژی راه حل گرایی، عدم مقابله و کنترل مشابه هم بوده و بین آنها تفاوت معنی داری وجود ندارد ؛ بین نگرش مدیران و دبیران در مورد استراتژی راه حل گرایی و عدم مقابله تفاوت وجود ندارد ولی در مورد استراتژی کنترل تفاوت معنی دار است.
نجفی (1385) ، در پایان نامه کارشناسی ارشد با عنوان « رابطه شخصیت مدیران و استراتژی مدیریت تعارض آنان در مدارس شهرستان عجب شیر در سال تحصیلی 85-84 » به این نتایج رسیده است که ، شخصیت مدیران با استراتژی مدیریت تعارض آنان ارتباط دارد ؛ مدیرانی که شخصیت منفعل و غیرفعال دارند هنگام رویارویی با تعارض بیشتر از استراتژی عدم مقابله استفاده می کنند ؛ مدیرانی که شخصیت قاطع و فعال دارند هنگام رویارویی با تعارض بیشتر از استراتژی راه حل گرایی استفاده می کنند ؛ مدیرانی که شخصیت پرخاشگر و تهاجمی دارند هنگام رویارویی با تعارض بیشتر از استراتژی کنترل استفاده می کنند ؛ استراتژی های مدیریت تعارض مدیران مدارس در مقاطع سه گانه متفاوت نیست ؛ جنسیت مدیران در استفاده از استراتژی های مدیریت تعارض تأثیر دارد ؛مدیران زن بیشتر از مدیران مرد از استراتژی عدم مقابله استفاده میکنند ؛ مدیران مرد بیشتر از مدیران زن از استراتژی راه حل گرایی و کنترل استفاده می کنند ؛ شخصیت مدیران مرد و زن متفاوت می باشد ؛ مدیران مرد بیشتر از مدیران زن پرخاشگرند ؛ مدیران زن بیشتر از مدیران مرد منفعل ترند ؛ شخصیت مدیران مدارس در مقاطع سه گانه متفاوت نیست.
فیاضی (1388) در پایان نامه دکتری با عنوان « بررسی تعارض ادراک شده و سبک های مدیریت آن در بین مدیران و کارکنان دانشگاه علامه طباطبایی تهران» به این نتایج رسیده است که ، اگر چه اختلاف معناداری بین مدیران و کارکنان از لحاظ ادراک تعارض در سازمان وجود ندارد ، اما مدیران تعارض بیشتری را در سازمان تشخیص داده اند و اگر چه اختلاف معناداری در استفاده از سبک های تعارض بین مدیران و کارکنان وجود ندارد ، اما نتایج نشان می دهد کارکنان به نسبت مدیران تمایل بیشتری برای استفاده از سبک اجتناب و مصالحه دارند.
قائمیان اسکویی (1388) در پایان نامه کارشناسی ارشد با عنوان « بررسی رابطه تیپهای شخصیتی و شیوه های حل تعارض بین فردی با سازگاری زناشویی در دانشجویان دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز» به این نتایج رسیده است که ، بین ویژگی روان رنجور خویی و سازگاری زناشویی همبستگی منفی معنی داری وجود داشت اما سایر ویژگی های شخصیتی (توافق پذیری، برونگرایی، دلپذیر بودن، انعطاف پذیری) با سازگاری زناشویی همبستگی مثبت معنی دار داشتند. به ترتیب قدرت پیش بینی سه ویژگی باوجدان بودن، توافق پذیری و روان رنجور خویی توان تبیین سازگاری زناشویی را داشتند ؛ از میان سبک های حل تعارض بین فردی سبک همراهانه و سبک مصالحه گرانه همبستگی مثبت معناداری با سازگاری زناشویی داشتند ؛ از میان سبک های حل تعارض بین فردی دو سبک همراهانه و حاضرخدمتی توان پیش بینی سازگاری زناشویی را داشتند ؛ سه ویژگی شخصیتی با وجدان بودن، توافق پذیری، روان رنجورخویی و سبک همراهانه توان تبیین سازگاری زناشویی را به صورت معناداری داشتند.
(2-4-1-2) مقالات نوشته شده
نکویی مقدم و پیرمرادی بزنجانی (1387) در پژوهشی با عنوان « بررسی رابطه بین ویژگی های شخصیتی کارکنان و تعارض سازمانی ( بین فردی ) در سازمان های دولتی » به این نتایج رسیده اند که، رابطه مثبت معنادار آماری بین ویژگی های شخصیتی کانون کنترل و قدرت طلبی کارکنان و تعارض سازمانی (بین فردی) وجود دارد و بین ویژگی های شخصیتی عزت نفس و سازگاری با موقعیت کارکنان و تعارض سازمانی (بین فردی) ارتباط منفی معناداری وجود دارد.
نیستانی و منفردی راز (1388) در پژوهشی با عنوان « بررسی رابطه بین خویشتن شناسی مدیران و کاربرد سبک های مدیریت تعارض توسط آن ها در مدارس مقطع متوسطه شهر بجنورد» به این نتایج رسیده اند که ، بین خویشتن شناسی مدیران و کاربرد سبک های مدیریت تعارض توسط آن ها در سطح اطمینان 99% رابطه معناداری وجود دارد و بین خویشتن شناسی مدیران و هر یک از سبک ها ( همکاری ، مصالحه، رقابت، سازش و اجتناب) در سطح اطمینان 95% رابطه معناداری وجود دارد. همچنین مشخص گردید، مدیرانی که از سبک همکاری، مصالحه و سازش استفاده نموده اند از خویشتن شناسی بالایی برخوردارند.
مردانی حموله ، شهرکی واحد و حامدی شهرکی (1389) در پژوهشی با عنوان «بررسی باور های نظارتی و سبک های حل تعارض در کارکنان پرستاری بیمارستان فاطمه زهرا(س) اصفهان » به این نتایج رسیده اند که ، باورهای نظارتی پرستاران در به کارگیری سبک های حل تعارض آن ها مؤثر بوده است ، به طوری که پرستاران برخوردار از باورهای نظارتی غیرمستقیم به ترتیب از سبک های حل تعارض همکاری ، سپس سبک های مصالحه و ایثار بیش تر استفاده کردند.
ترابی پور، ابراهیمی دستگردی، حقیقی زاده (1389) در پژوهشی با عنوان « بررسی رابطه بین راهبردهای مدیریت تعارض و سبک های مذاکره در مدیران پرستاری بیمارستان های منتخب شهر اهواز» به این نتایج رسیده اند که ، اکثر پرستاران مورد مطالعه از رهبرد مدیریت تعارض راه حل گرایی استفاده می کنند یعنی در برخورد با مسائل به دنبال راه حل بوده و در زمان مذاکره واقع گرا هستند. این پژوهش همچنین نشان داد که انتخاب سبک مدیریت تعارض و روش های مذاکره تا حدی به شرایط محیط و ویژگی های فردی بستگی دارد.
سلیمی، کرمی نیا واسماعیلی (1390) در پژوهشی با عنوان « ویژگی های شخصیتی ،سبک های مدیریتی و مدیریت تعارض در یک واحد نظامی » به این نتایج رسیده اند که ، سبک امرانه خیرخواهانه – مشورتی بیشترین سبک رهبری مورد استفاده در بین مدیران ارشد واحد نظامی مورد مطالعه است و ویژگی شخصیت توافق پذیر ، بیشترین ویژگی شخصیتی مدیران ارشد این واحد است. سبک راه حل جو و سبک اعمال اکنترل با نمره سبک مدیریت رابطه مثبت دارد.بین ویژگی شخصیت روان آزرده گرایی با نمره مدیریت رابطه منفی و معنی دار وجود دارد.
افشار ، رجایی پور و مدنی (1390) در پژوهشی با عنوان « بررسی به کارگیری سبک های مدیریت تعارض توسط مدیران کتابخانه های دانشگاهی » به این نتایج رسیده اند که ،ترجیح مدیران کتابخانه های دانشگاهی در مدیرت تعارض به ترتیب ، سبک همکاری ، سپس سازش و اجبار است. سبک های گذشت و اجتناب کمتر مورد نظر آن ها می باشد.
(2-4-2) پیشینه پژوهش های خارجی
Posthuma (2011) در پژوهشی با عنوان «مدیریت تعارض و نتایج عملکرد » به این نتایج رسیده است که ، رابطه مثبتی بین تعارض کار و رفتارهای ابتکاری وجود دارد که به نظر می رسد وقتی حمایت بیشتری از نوآوری گردد، این رابطه افزایش می یابد و نیز رابطه مثبتی بین رفتار ابتکاری و تعارض با همکاران وجود دارد که به نظر می رسد وقتی عدالت توزیعی بیشتری در محل کار وجود داشته باشد ، این رابطه کاهش می یابد. در مجموع مطالعات پوستاما نشان داد که یک رابطه ی معنی داری بین مدیریت تعارض و نتایج ذهنی از قبیل ادراکات ذهنی مذاکرات ، رضایت شغلی ، و ارتباط بین همکاران وجود دارد.
Zhenzhong Ma (2010) در پژوهشی با عنوان « تأثیر گروه گرایی روی سبک های مدیریت تعارض؛یک مطالعه ترکیه ای » به این نتایج رسیده است که، همانطوری که از یک فرهنگ دسته جمعی انتظار می رود، مردم ترکیه به جای سبک مصالحه و یا اجتناب، بیشتر تمایل به استفاده از سبک همکاری دارند. این مطالعات همچنین نشان می دهد که جنبه های مختلف گروه گرایی ، تأثیرات متفاوتی روی سبکهای مدیریت تعارض ترکیه ای دارد؛ موفقیت سبک رقابتی منجر به برتری سبک رقابتی میشود؛ به تنهایی کار کردن منجر به همکاری کمتر می گردد؛ علاقه گروهی به طور مثبت با همکاری و سازگاری رابطه دارد.
Barbuto & Phipps (2010) در پژوهشی با عنوان « ارتباط بین شخصیت ، سبک های تعارض و کارایی » به این نتایج رسیده اند که ، یک سبک مدیریت تعارض بین عصبانیت و کارایی مدیر کاملا" رابطه برقرار کرده و به طور جزئی بین وظیفه شناسی و کارایی ارتباط ایجاد می کند و وظیفه شناسی بهتر از سایر متغییرهای مطالعه شده در این تحقیق ، کارایی را تخمین می زند( با محاسبه 10% تنوع).
Lin (2010) در پژوهشی با عنوان « مطالعه فرهنگ و تعارض چینی ها » به این نتیجه رسیده است که اگر در بین گروه های کاری یک مدیر توانا وجود داشته باشد و او بتواند تفاوت های فرهنگی را به درستی اداره کند ، این امر باعث افزایش عملکرد این گروه ها و کسب نتایج بهتری می شود.
Liu & Fu & Liu (2009) در پژوهشی با عنوان « تعارض در تیم مدیریت عالی اثرات متوسطی را روی سبک های مدیریت تعارض می گذارد» به این نتیجه رسیده است که، کاهش تعارض می تواند اثرات مخربی بر عملکرد در سازمان داشته باشد. در مدیریت تعارض استفاده از روش مواجهه ،فقط در جهت کاهش تعارض در سازمان هایی موثر است که در آن ها تعارض در سطح بالایی وجود دارد ولی تعارض درون شخصی در آن کم است. سبک مدیریت تعارض سازشی فقط بر کاهش تعارض درون شخصی تاثیر می گذارد و مدیریت تعارض با استفاده از سبک های همکاری و تشریک مساعی در اداره تعارض و تعارض درون شخصی بسیار موثر است.
بخش چهارم : معرفی مختصری در رابطه با بانک ملت
(2-5-1) تاریخچه بانک ملت
بانک ملت به موجب مصوبه‌ی مورخ 29 آذر 1358 مجمع عمومی بانک‌ها از ادغام بانکهای تهران، داریوش، بین‌المللی ایران، عمران، بیمه‌ی ایران، ایران و عرب، پارس، اعتبارات تعاونی و توزیع، تجارت خارجی و فرهنگیان در تاریخ 31 تیر 1359 تشکیل و تحت شماره 38077 در اداره‌ی ثبت شرکت‌ها به ثبت رسید. عملیات اجرایی بانک نیز از همان تاریخ آغازشد.
شکل (2-7): ادغام بانک ها
سرمایه‌ی اولیه‌ی بانک ملت معادل 5/33 میلیارد ریال، در اثر ادغام بانکهای یادشده شکل گرفت . به اين ترتيب براساس طرح ادغام بانك‌ها ، كليه سرمايه‌ها ، دارايي‌ها ، تعهدات، نيروي انساني و واحدهاي متعلق به بانك‌هاي ياد شده به بانك ملت منتقل گرديد و از آن زمان ، بانك ملت به موجب اساسنامه مصوب سال 10/2/1359 با هدف ارائه خدمات بانكي و تسهيل امور بازرگاني داخلي و خارجي و فعاليت در رشته‌هاي توليدي در جهت خدمت به اقتصاد كشور با سرمايه اوليه 5/33ميليارد ريال و 13هزار و 680نفر پرسنل و يك هزار و 225واحد بانكي در سطح كشور آغاز به فعاليت كرد.آخرین افزایش سرمایه شرکت در تاریخ 19 مرداد 1384 بالغ بر 11,861 میلیارد ریال از محل تجدید ارزیابی دارایی‌های ثابت و اندوخته‌ی تسعیر دارایی ها و بدهی های ارزی انجام شد.به استناد مجمع عمومی فوق‌العاده بانک‌ها مورخ 17 فروردین 87 و تصویب نامه هیات محترم وزیران به شماره 68985/ت 37925 مورخ 2 مرداد 86 شخصیت حقوقی بانک ملت به سهامی عام تبدیل گردید. بانک ملت در حال حاضر با سرمایه 20.000 میلیارد ریال به‌عنوان یکی از بزرگترین بانکهای کشور جمهوری اسلامی ایران فعالیت می‌نمایند.
(2-5-2) چشم انداز ، مأموریت ، استراتژی و اهداف بانک ملت
بانک ملت همواره گسترش بانکداری الکترونیک را به عنوان یکی از اهداف استراتژیک خود در عرصه فناوری اطلاعات و ارتباطات دنبال نموده است.
(2-5-2-1) چشم‌انداز و ماموريت بانك ملت تبديل شدن به يك بانك پيشگام ايراني به منظور:- ارائه خدمات مطلوب تجاري در بازار پول- ايجاد ارزش‌هاي منحصر‌به‌فرد براي مشتريان- ارائه خدمات موثر به جامعه- تسهيل فعاليت‌هاي اقتصادي اعم از تجاري، صنعتي و كشاورزي
(2-5-2-2) استراتژي های بانك ملت - توسعه تكنولوژي اطلاعات و ارتباطات- مديريت روابط مشتريان- بهبود كيفيت خدمات- توسعه منابع انساني- بهبود شاخص‌هاي عملكرد
(2-5-2-3 ) اهداف بانك ملت - افزايش سرعت ارائه خدمات بانكي- دسترسي مشتريان به خدمات بانكي Online- گرايش به سوي بانكداري الكترونيكي و استفاده بهينه از نيروي انساني- پاسخگويي به نيازهاي جديد مشتريان- ارائه خدمات و محصولات جديد- توسعه خطوط و زيرساخت‌هاي IT- شناسايي و جذب مشتريان كليدي- تسهيل دسترسي مشتريان به خدمات بانكي- تكريم ارباب رجوع و مشتري‌مداري- استانداردسازي ارائه خدمات- تمركززدايي و تفويض اختيار در جهت تسريع ارائه خدمات- ارزيابي عملكرد و كنترل استراتژيك فعاليت‌هاي كليدي- بهبود روش‌هاي جذب و نگهداري منابع انساني در جهت افزايش ميزان رضايت مشتريان اصلاح تركيب تحصيلات نيروي انساني- آموزش، بهسازي و توانمندسازي نيروي انساني- افزايش ميزان مشاركت كاركنان بانك در تصميم‌گيري از طريق پياده‌سازي سيستم پيشنهادها و نظام مشاركت- نهادينه‌سازي و گسترش ديدگاه علمي در بانك از طريق توسعه و تعميق فعاليت‌هاي علمي و پژوهشي- مديريت بهينه تركيب سپرده‌هاي مشتريان- بهينه‌سازي پرتفوي مصارف- بهبود نرخ‌هاي سرانه جذب منابع براساس كاركنان و شعب- افزايش سودآوري و امكان پرداخت سود قطعي به سپرده‌ها- گسترش سطح ارائه خدمات ارزي و ضمانتنامه- طرح جمع‌آوري و تعويض خودروهاي فرسوده- همكاري با صندوق مهر امام رضا (ع)- طرح تاسيس مركز توسعه كارآفريني نخبگان – شعبه دانشگاه صنعتي شريف
نمودار(2-5) شامل: نمودار مقايسه‌اي سهم درصد چهار سپرده اصلي بانك ملت از مجموع چهار سپرده اصلي بانك‌هاي تجاري طي سال‌هاي 1376، 1380، 1384 و 1385و نمودار سرانه كاركنان بانك ملت در جذب چهار سپرده اصلي طي ماه‌هاي 1385-1380 می باشد.
نمودار(2-5): نمودار مقايسه‌اي سهم درصد چهار سپرده اصلي بانك ملت
(2-5-3) ساختار سازمانی بانک ملت :
269494022034500
3204845377825004310380377825001190625421640002694940110490003204845317500
21780503467100021780504762500431038020447000119062525717500
32048451708150043103803721100043103804127500
25380958890000-25146042735500320484588900032048453670300056324542735500133921542735500-25146042735500654875542735500465074044005500350075545402500243776544005500551751544005500
-25209542862500-493395125730003314701244600011506201250950052768504279900059715401250950050234851130300041605201130300065487554152900035007554279900046507404159250023869654152900013398504152900046355041529000203517511303000308292511239500
-4622809525000-46228042545000-4381523050500-243205406400034925-127000-508040640003492523050500342906350010985541783000109855901700060642541910000606425901700010591802305050011233151270000641731037084000641731041275006704965-635006259195-635006259195127000059715403498850059715404127500537654536004500537654541275005276850422275005276850177165004704080412750004916805-635004401820-635004401820000470408090170004160520417830004160520850900038366706350032448500003244850635002130425635002645410635002130425000158813523050500168529000013398500001190625412750001190625850900018154654222750023869654222750030016454222750035820354222750018154659017000238696590170003001645901700035820358509000
-46228019748500-4381531750000-4381530480003429073660001059180304800064173101314450059715401314450053765451409700052768501892300047040804019550047040801657350041605204394200041605201892300015982957366000159829536893500119062523622000181546519875500238696519875500300164523622000358203547688500358203516573500
470408015811500416052045402500416052021209000120078511557000159829515811500181546526606500181546588900023869652660650023869658890003001645266065003001645889000358203546926500358203521209000
181546527051000181546523495002386965270510002386965234950030016452705100030016452349500
181546530607000181546546990002386965359410002386965469900030016453060700030016455588000
شکل(2-8): ساختار سازمانی بانک ملت
(2-5-4) واحد های بانک ملت
بانک ملت دارای 1815 شعبه در داخل کشور و 5 شعبه در خارج از کشور می باشد. که 51 شعبه آن در نقاط مختلف شهرتبریز واقع شده است. تعداد پرسنل این بانک در حال حاضردر کل کشور، 24757 نفر می باشند که از این تعداد 860 نفر در شهرستان تبریز مشغول به کار می باشند.
(2-5-5) شرکتهای وابسته بانک ملت
شرکت کارگزاری بانک ملت
شرکت بهسازان ملت
شرکت سرمایه گذاری ملت
شرکت بهساز مشارکتهای ملت
شرکت چاپ بانک ملت
شرکت آزادراه تهران - ساوه
شرکت صرافی ملت
شرکت قند و تصفیه شکر اهواز
شرکت تدبیرگران بهساز ملت
شرکت واسپاری ملت
شرکت طرح و اندیشه بهساز ملت
شرکت تامین سرمایه بانک ملت
صندوق سرمایه گذاری کارگزاری ملت
شرکت بیمه ما
(2-5-6) معرفی خدمات بانک ملت
خدمات در حال ارائه بانک ملت تاکنون شامل : خدمات ریالی ، ارزی ، الکترونیکی ، طرحهای ویژه ، و آموزش پرداخت الکترونیکی قبوض از توسط سامانه می باشد که به طور خلاصه در زیر طبقه بندی گردیده است.
خدمات ریالی شامل : سپرده ها (شامل: جاری جام ، جاری مهام ، پس انداز قرض الحسنه ، سرمایه گذاری ، موج ، مهر ماندگار ، احسان ملت ، هدف)، تسهیلات (قرض الحسنه ، فروش اقساطی ، مشارکت مدنی ) ، سایر خدمات
خدمات ارزی شامل : سپرده ها (قرض الحسنه ، جاری ، کوتاه مدت) ، تسهیلات ( اعتبارات اسنادی ، ضمانت نامه ارزی ،ذخیره ارزی) ، نقل و انتقالات ، سایر خدمات ، راهنمای مشتریان
خدمات الکترونیکی شامل : بانکداری اینترنتی ، باشگاه مشتریان بانک ملت ، مرکز ارتباط ملت ، کارت ها ، پایانه ها ، سامانه ها ، سایر خدمات
طرح های ویژه شامل : طرح خدمات بانکی ویژه بازار سرمایه ، طرح پرداخت حقوق ملت ، طرح بنگاه های کوچک زود بازده و کارآفرین ، طرح خرید نقدی محصولات کشاورزی ، طرح نوسازی خودروهای فرسوده ، طرح اعطای تسهیلات به مددجویان بدهکار ، طرح تسهیلات ویژه متخصصین ، طرح اعطای تسهیلات پرداخت بهای سوخت به تاکسی داران
آموزش پرداخت الکترونیک قبوض توسط سامانه.(www.bankmellat.ir)
جمع بندی کلی
در فصل دوم بعد از بیان مقدمه ، مطالب مورد بحث در قالب چهار بخش مطرح گردید. در بخش اول که با عنوان مدیریت تعارض بیان شده ،مطالبی نظیر ضرورت تعارض، سطوح و منابع تعارض ، دلایل و فرآیند تعارض ، رابطه تعارض با برخی عوامل و مطالبی از این قبیل مطرح گردید. در بخش دوم به بیان دیدگاه ها و مدل های مدیریت تعارض پرداخته شد و دیدگاه های افرادی چون برومند، کنت توماس، پوتنام و ویلسون ، ویکس و براون تشریح شد. بخش سوم یعنی پیشینه پژوهش های انجام شده شامل پیشینه پژوهش های داخلی (پایان نامه ها و مقالات داخلی نوشته شده) و خارجی بود. در انتهای فصل، بخش چهارم به معرفی مختصری در رابطه با بانک ملت پرداخته و در این قسمت تاریخچه، استراتژی ،اهداف ، ساختار سازمانی ، خدمات بانک ملت و مواردی در رابطه با بانک ملت مطرح گردید.
فهرست منابع
منابع فارسی
آذر،عادل. و مؤمنی،منصور.، (1382)، آمار و کاربرد آن در مدیریت ، تهران : انتشارات سمت ، چاپ نهم
ابزری،مهدی. و نجفی،مهدیه.، (1386)، اهمیت عوامل فردی، ساختاری و ارتباطی حل تعارض از نظر کارکنان دانشگاه آزاد اسلامی یزد، دانش و پژوهش در روانشناسی، شماره 31 :132-115
افشار،ابراهیم. و رجایی پور،سعید. و مدنی،آزاده.، (1390)، بررسی به کار گیری سبک های مدیریت تعارض توسط مدیران کتابخانه های دانشگاهی. پژوهشنامه کتابداری و اطلاع رسانی، دوره 1، شماره 1: 66-45
الوانی،سید مهدی.، (1385)، مدیریت عمومی ، تهران : نشر نی ، چاپ شانزدهم
الیاسی،سارا.، (1388)، بررسی عوامل اجتماعی مرتبط با تعارض نقش خانوادگی زنان(مطالعه موردی زنان شاغل همسردار شهر سراب، پایان نامه کارشناسی ارشد ،دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز
امیری،محمد.، (1385)، بررسی آگاهی نگرش و عملکرد مدیران دانشکده علوم پرشکی شاهرود در زمینه مدیریت تعارض. مجله دانشکده علوم پزشکی و خدمات بهداشتی درمانی گناباد، دوره 12، شماره 4 : 56-50
ای.ریجو،رونالد.، (1383)، زمینه روان شناسی صنعتی/سازمانی، ترجمه : حسین زاده،داوود. و لبادی،زهرا. و صالحی،پرویز.، تهران: انتشارت مازیار، چاپ اول
بازرگان،زهرا.، (1390)، مدیریت تعارض در مدرسه، تهران :انتشارات سخن، چاپ اول
برومند،مجتبی. و کوثرنشان،محمد رضا. و غلامی،بهمن.، (1389)، رابطه ی بین عدالت سازمانی و سبک مدیریت تعارض.، دوماهنامه توسعه انسانی پلیس، سال هفتم ، شماره 32 :84-73
پیرزاده،آفرین. و علوی،بابک.، (1389)، رابطه بین هوش هیجانی مدیران و سبک مدیریت تعارض کارکنان در شرکت های کوچک و بزرگ، فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال پنجم ، شماره 20: 48-27
ترابی،امین. و اکبری،فیض الله و عرب،محمد.، (1387)، راهبردهای مدیریت تعارض در بین مدیران بیمارستان های استان لرستان، مجله پژوهشی حکیم، 58-54
ترابی پور،امین. و ابراهیمی دستگردی،بتول. و حقیقی زاده،محمد حسین.، (1389)، بررسی رابطه بین راهبردهای مدیریت تعارض و سبک های مذاکره در مدیران پرستاری بیمارستان های منتخب شهر اهواز. فصلنامه علمی پژوهشی علوم بهداشتی ، سال دوم، شماره 3. 56-45
جهانیان،رمضان.، (1390)، بررسی رابطه بین هوش هیجانی و مدیریت تعارض در مدیران، فصلنامه مدیریت ، سال هشتم، ویژه نامه: 8-1
حافظ نیا،محمد رضا.، (1386)، مقدمه ای بر روش تحقیق در علوم انسانی ، تهران : انتشارات سمت
حسینی نسب،سید داوود. و بدری،رحیم. و قائمیان اسکویی،آیسان.، (1388)، رابطه ویژگی های شخصیتی و سبک های حل تعارض بین فردی با سازگاری زناشویی دانشجویان متأهل دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز، فصلنامه تحقیقات مدیریت آموزشی، شماره 2 : 78-57
خاکی،غلامرضا.، (1388)، روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی، تهران: انتشارات بازتاب، چاپ پنجم
خاکی،غلامرضا.، (1387)، روش تحقیق در مدیریت، تهران: انتشارات بازتاب، چاپ سوم
دفت،ریچاردال.،(1381)، مبانی تئوری و طراحی سازمان، ترجمه: پارسیان،علی. و اعرابی،سید محمد.، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی ، چاپ دوم
رابینز،استیفن.،(1384)، تئوری سازمان (ساختار، طراحی، کاربردها)، ترجمه : الوانی،سیدمهدی. و دانائی فرد،حسن.، انتشارات صفار، چاپ دهم
رابینزپ،استیفن.(1386)، مدیریت رفتار سازمانی . ترجمه : پارسیان،علی. و اعرابی،سید محمد.، تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ، چاپ یازدهم
رابینزپ،استیفن.،(1387)، رفتار سازمانی .ترجمه : پارسیان،علی. و اعرابی،سید محمد.، تهران : دفتر پژوهش های فرهنگی ، چاپ پانزدهم
رحیمی راد،حسین.، (1382)، بررسی نگرش معلمان در موارد مدیریت تعارض در دبیرستان های دولتی تبریز و رابطه آن با عملکرد مدیران در سال تحصیلی 83-82، پایان نامه کارشناسی ارشد ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز
رضائیان،علی.، (1382)، مدیریت تعارض و مذاکره ، تهران : سمت ، چاپ دوم
رضائیان،علی.، (1381)، تعارض چالش مدیران ، فصلنامه کمال مدیریت، شماره 1
رضائیان،علی.، (1381)، مبانی سازمان و مدیریت، تهران: سمت ، چاپ چهارم
زند،فریده. و جمهری،فرهاد. و میرزایی، بهشته.، (1387)، رابطه هوش هیجانی با انواع سبک های مدیریت تعارض ، مجله اندیشه و رفتار، دوره دوم ، شماره 8 : 44-35
سلیمانی،نادر.،(1384)، مدیریت تعارض در مدرسه ، تهران : آرمان رشد، چاپ اول
سلیمی،سید حسین. و کرمی نیا،رضا. و اسماعیلی،علی اکبر.، (1390)، ویژگی های شخصیتی ،سبک های مدیریتی و مدیریت تعارض در یک واحد نظامی ، مجله طب نظامی ، دوره 13، شماره1: 16-11
شریفی،اصغر. و مقامی،علی.، (1389)، بررسی رابطه بین انواع قدرت مورد استفاده مدیران با شیوه های برخورد با تعارض در مدارس راهنمایی و متوسطه شهرستان نمین در سال تحصیلی 89-88، فصلنامه علمی پژوهشی مدیریت آموزشی، شماره 5 : 104-83
صلاحیان،افشین. و کجباف،محمد باقر. و نوری،ابوالقاسم. و مولوی،حسین. و حسین زاده مجید.، (1389)، برخی عوامل سازمانی مؤثر برتعارض کار-خانواده، دوماهنامه علمی پژوهشی، سال هفدهم ، شماره 43 : 30-21
عباسی،روح الله. و عباسی،رضا. و عابدی،یوسف.، (1389)، نحوه اتخاذ راهبردهای مدیریت تعارض در میان کتابداران کتابخانه های عمومی. فصلنامه علمی پژوهشی نهاد کتابخانه های عمومی کشور، دوره 16 ، شماره 2 : 44-29
علوی،سید حمیدرضا. و یداللهی،حسین.، (1382)، بررسی فرهنگ و روش اداره تعارض های درون پرسنلی برطبق الگوی هافستد و توماس، مجله علوم اجتماعی و انسانی ، دوره بیستم، شماره 1 : 93-81
غفوریان،هما. و فلامرزی،آمنه.، (1389)، فصلنامه تازه های روانشناسی صنعتی/سازمانی، سال اول، شماره 2: 49-35
فیاضی،مرجان.، (1388) ، بررسی تعارض ادراک شده و سبک های مدیریت آن در بین مدیران و کارکنان دانشگاه علامه طباطبایی تهران ، پایان نامه دکتری ، دانشگاه علامه طباطبایی تهران
قائمیان اسکویی،آیسان.، (1388)، بررسی رابطه تیپهای شخصیتی و شیوه های حل تعارض بین فردی با سازگاری زناشویی در دانشجویان دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز، پایان نامه کارشناسی ارشد ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز
مقیمی،سید محمد.، (1385)، سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی ، تهران : ترمه ، چاپ سوم
مورهد،گریفین.، (1389)، رفتار سازمانی ، ترجمه الوانی،سید مهدی. و معمار زاده،غلامرضا. تهران : مروارید ، چاپ پنجم
میرکمالی،محمد.،(1381)، مدیریت تعارض ، فصلنامه دانش مدیریت ، شماره 11 ،55-51
میرکمالی ،محمد.، (1378)، رفتار وروابط در سازمان مدیریت ، تهران : انتشارات رامین
مردانی حموله،مرجان. و شهرکی واحد،عزیز. و حامدی شهرکی،سودابه.، (1389)، بررسی باورهای نظارتی و سبک های حل تعارض در کارکنان پرستاری، مجله اخلاق و تاریخ پزشکی، دوره 3، شماره 3: 73-64
نجفی، داریوش.، (1385)، رابطه شخصیت مدیران و استراتژی مدیریت تعارض آنان در مدارس شهرستان عجب شیر در سال تحصیلی 85-84 ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تبریز
نکویی مقدم،محمود. و پیرمرادی بزنجانی،نرگس.، (1387)، بررسی رابطه بین ویژگی های شخصیتی کارکنان و تعارض سازمانی (بین فردی) درسازمان های دولتی، نشریه مدیریت دولتی، دوره 1، شماره 4: 122-105
نکویی مقدم،محمود. و تقوی راد،آزاده. و حکیمی پور،سعیده. و شفیعی،میلاد. و گودرزی،غلامرضا.، (1389)، بررسی رابطه بین سبک های مدیریت تعارض و خلاقیت کارکنان در بیمارستان های آموزشی شهر کرمان در سال 1387، فصلنامه بیمارستان، سال نهم ، شماره 3 و4: 37-29
نیستانی،مهناز. و منفردی راز،براتعلی.، (1388) ، بررسی رابطه بین خویشتن شناسی مدیران و کاربرد سبک های مدیریت تعارض توسط آنان در مدارس مقطع متوسطه شهر بجنورد، پژوهشنامه تربیتی. شماره 18 : 184-165
نیکنامی،مصطفی. و مشفقی،زینب. و مشفقی،مرجان.، (1387) ، بررسی تاثیر پیشینه های آموزشی و تجربی مدیران بر سبک مدیریت تعارض آن ها از دیدگاه دبیران. مجله فناوری و آموزش، سال سوم، جلد 3، شماره 1 : 65-49
هندی،چارلزبی.،(1375)، عصر تضاد و تناقض، ترجمه : طلوع، محمود.، تهران : موسسه خدمات فرهنگی رسا ، چاپ اول
منابع لاتین
A.Chung-Yan,Greg. & Moeller,Christin.,(2010), The psychosocial costs of conflict management styles, Vol.21, pp.382-399
A.Olaniran,Bolanle.,(2010), Group communication and conflict management in an electronic medium, Vol.21 , pp.44-69
Barbuto Jr,John E. & A. Phipps,Kelly & Xu,Ye.,(2010), Testing relationships between personality, conflict styles and effectiveness, Vol.21, pp.434-447
B.Ayoko,Oluremi. & A. Pekerti,Andre., (2008), The mediating and moderating effects of conflict and communication openness on workplace trust, Vol.19, pp.297-318
Fu,Ping Ping. & Yan,Xue Huang. & Li,Yongjuan. & Wang,Erping. & Peng,Siqing.,(2008), Examining conflict-handling approaches by Chinese top management teams in IT firms, Vol.19, pp.188-209
G.Canen,Alberto. & Canen,Ana., (2008) , Multicultural leadership The costs of its absence in organizational conflict management. Vol.19, pp.4-19
Green,Connie., (2008), Leader member exchange and the use of moderating conflict management styles, Vol.19, pp.92-111
G.Zarankin,Tal.,(2008), A new look at conflict styles:goal orientation and outcome preferences Vol.19, pp.167-184
Han,Guohong. & Harms,P.D. ,(2010), Team identification, trust and conflict: a mediation model, Vol.21, pp.20-30
Huang,Jia-chi., (2010), Unbundling task conflict and relationship conflict, Vol.21 , pp.334-355
Komarraju,Meera. & J.Dollinger,Stephen. & L.Lovell,Jennifer. ,(2008), Individualism-collectivism in horizontal and vertical directions as predictors of conflict management styles, Vol.19, pp.20-35
Lin,Canchu., (2010), Studying Chinese culture and conflict: a research agenda, Vol.21 ,pp.70-93
Liu,Jun. & Fu,Pingping., & Liu,Songbo.( 2009), Conflict in top management teams and team/firm outcomes the moderating effects of conflict-handling approaches,Vol.20, pp.228-250
Macintosh,Gerrard. & Stevens,Charles., (2008), Personality, motives, and conflict strategies in everyday service encounter, Vol.19, pp.112-131
Ma,Zhenzhong. & Erkus,Ahmet,. & Tabak,Akif., (2010), Explore the impact of collectivism on conflict management styles: a Turkish study, Vol.21, pp. 169-185
Ma,Zhenzhong. & Lee,Yender. & Yu,Kuo-Hsun., (2008), Ten years of conflict management studies: themes, concepts and relationship, Vol.19, pp.234-248
Nair,Nisha., (2008), Towards understanding the role of emotions in conflict: a review and future directions, Vol.19, pp.359-381
Oetzel,John. & J. Garcia,Adolfo. & Ting-Toomey,Stella ., (2008), An analysis of the relationships among face concerns and facework behaviors in perceived conflict situations, Vol.19, pp.382-403
Olson,Bradley J. & Bao,Yongjian. & Parayitam,Satyanarayana., (2010), Task conflict, relationship conflict and agreement-seeking behavior in Chinese top management teams, Vol.21, pp.94-116
Park,Sun Hee. & Park,Mijeang., (2008), Multilevel effects of conflict management perferences on satisfaction with group processes, Vol.19, pp.57-71
Posthuma,Richard.,(2011), Conflict management performance outcomes, Vol.22, pp.108-110
Speakman, James. & Ryals, Lynette., (2010), A re-evaluation of conflict theoryfor the management of multiple,simultaneous conflict episodes, Vol.21, pp.186-201
T.Coleman,Peter. & S.Goldman,Jennifer. & Kugler,Katharina., (2009), Emotional intractability:gender, anger, aggression and rumination in conflict, Vol.20, pp.113-131
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان