مبانی نظری و پیشینه استراتژی های اکتساب تکنولوژی

مبانی نظری و پیشینه استراتژی های اکتساب تکنولوژی (docx) 52 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 52 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

HYPERLINK \l "_Toc348317690" 2- مرور ادبیات PAGEREF _Toc348317690 \h 9 2- 1- مقدمه PAGEREF _Toc348317691 \h 10 2- 2 فرایندهای پنج گانه مدیریت تکنولوژی PAGEREF _Toc348317692 \h 10 2- 2- 1 کشف و شناسايي تکنولوژي هاي مرتبط PAGEREF _Toc348317693 \h 11 2- 2- 2- انتخاب تکنولوژی های مورد نیاز بنگاه PAGEREF _Toc348317694 \h 13 2- 2- 3- اکتساب تکنولوژي PAGEREF _Toc348317695 \h 13 2- 2- 4- فرایند بکارگیری تکنولوژی PAGEREF _Toc348317696 \h 14 2- 2- 5- فرایند حفاظت از تکنولوژی PAGEREF _Toc348317697 \h 14 2- 3- استراتژی های اکتساب تکنولوژی PAGEREF _Toc348317698 \h 15 2- 4- شناسایی معیارهای اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی PAGEREF _Toc348317699 \h 16 -5-2 جوانب مختلف استراتژی های اکتساب حوزه فناوری اطلاعات PAGEREF _Toc348317700 \h 23 2- 6- عوامل موثر در برون سپاری فناوری اطلاعات در حوزه اکتساب تکنولوژی PAGEREF _Toc348317701 \h 24 2- 7- سوالات کلیدی در برون سپاری فناوری اطلاعات PAGEREF _Toc348317706 \h 27 1-7-2 اهداف استراتژیک حامیان برون سپاری در فناوری اطلاعات PAGEREF _Toc348317707 \h 27 2- 7- 2- الزامات استراتژیک فناوری اطلاعات در برون سپاری PAGEREF _Toc348317708 \h 28 2- 7- 3- بینشی برای مجریان PAGEREF _Toc348317709 \h 29 2- 7- 4- ریسک های برون سپاری در اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات PAGEREF _Toc348317710 \h 29 2- 7- 5- عوامل تعیین کننده موفقیت در برون سپاری فناوری اطلاعات PAGEREF _Toc348317711 \h 31 2- 7- 6- قابلیت های مشتریان و تامین کنندگان PAGEREF _Toc348317712 \h 35 2- 8- منبع یابی های مختلف: برون سپاری بیرونی، تدارک خدمات کاربردی و برون سپاری فرایندهای کسب و کار PAGEREF _Toc348317713 \h 37 2- 8- 1- برون سپاری بیرونی PAGEREF _Toc348317714 \h 37 2- 8- 2- تدارک خدمات کاربردی PAGEREF _Toc348317715 \h 38 2- 8- 3- برون سپاری فرایندهای کسب و کار PAGEREF _Toc348317716 \h 40 2- 9- جمع بندی مرور ادبیات PAGEREF _Toc348317717 \h 41 2- 10- مدل مفهومی استخراج شده از مرور ادبیات PAGEREF _Toc348317718 \h 44 2- 11- جمع بندی PAGEREF _Toc348317719 \h 45 مرور ادبیات مقدمه فرایند توسعه تکنولوژی از طریق دو بستر اصلی شکل می گیرد که عبارتند از فرایند انتقال تکنولوژی و فرایندایجاد تکنولوژی. فرایند انتقال تکنولوژی شامل مراحل کسب، جذب، بومی سازی و اشاعه تکنولوژی است و بر دانش و تکنولوژی منابع خارج از سازمان استوار است، در حالی که ساخت تکنولوژی با تکیه بر توانایی های داخلی بنگاه صورت می پذیرد.اکتساب تکنولوژی یکی از مراحل مشترک در هر دو روش توسعه تکنولوژی به حساب می آید. کسب تکنولوژی اشاره به دانش مورد نیاز بنگاه دارد تا محصولات جدید تولید شود و یا فرایندهای جدید به کار رود. این دانش ممکن است از داخل کشور یا از منابع خارجی تامین شود و ممکن است شامل خرید کالاهای سرمایه ای و یا نرم افزار باشد. گزینه های مورد نظر برای اکتساب تکنولوژی را می توان به اکتساب، ادغام، لیسانس دهی، سرمایه گذاری مشترک، R&D مشترک، قرارداد R&D ،اتحاد، برون سپاری و کنسرسیوم اشاره نمود(Khalil Tarek, 2000)(Lee,H et al,2008). تمامی روش های فوق را می توان در قالب سه روش کلی دسته بندی نمود که شامل ساخت، خرید و ساخت یا خرید است. انتخاب روش های مناسب برای کسب تکنولوژی یکی از چالش هایی است که سازمان ها همواره با آن درگیر هستند. یکی از تصمیمات استراتژیک کلیدی در ساختاربندی استراتژی های تکنولوژی، چگونگی اکتساب تکنولوژی های مورد نظر برای شرکت ها می تواند باشد(Chisea V,2001).ساختارهای کارا و اثربخش در استراتژی های تکنولوژی به عنوان یکی از عوامل ساخت مزیت رقابتی در سازمان است(Lee,H et al,2008). در این فصل به تبیین عوامل موثر در استراتژی های اکتساب تکنولوژی به صورت عام و سپس به صورت تخصصی به تشریح بازیگران موثر در استراتژی های اکتساب تکنولوژی و روش های برون سپاری در صنعت فناوری اطلاعات پرداخته می شود. فرایندهای پنج گانه مدیریت تکنولوژی برای درک اهمیت استراتژي تکنولوژي در سطح بنگاه لازم است نخست فرايندهاي پنج گانه ي مديريت تکنولوژي را، که در شکل (2-1) ديده مي شوند(Phall et al, 2006)، به اختصار تشريح کنيم. شکل 2-1- فرایندهای پنج گانه مدیریت تکنولوژی . ماخذ: (Phall et al, 2006) مديريت تکنولوژي از ديدگاه فرايندي مشتمل بر پنج فرايند زير است: کشف و شناسايي تکنولوژي هاي مرتبط : اين فرايند که سرآغاز يک مديريت تکنولوژي اثربخش به شمار مي آيد، به کشف و شناسايي تکنولوژي هايي اختصاص دارد که به نحوي از انحاء با مأموريت و کارکردهاي تعريف شده ي بنگاه ارتباط دارند. بايد به خاطر داشته باشيم که تکنولوژي هاي مرتبط با بنگاه به سه دسته تقسيم مي شوند : ۱) تکنولوژي هايي که در کوتاه مدت بايد در دسترس بنگاه قرار گيرند و هدف از دسترسي به آن ها بهبود عملکرد خارجي بنگاه از طريق تصحيح يا تکميل تکنولوژي هاي موجود آن است. 2) تکنولوژي هايي که در ميان مدت به کار بنگاه مي آيند. اين تکنولوژي ها براي توليد محصولات در دست توسعه ي بنگاه لازم خواهند بود. 3) تکنولوژي هايي که در بلندمدت به کار بنگاه مي آيند. اين گونه تکنولوژي ها که شايد "تکنولوژي هاي استراتژيک " عنوان مناسبي براي آن ها باشد، براي پاسخگويي به نيازي پنهان و بلندمدت بازار و به عبارت ديگر براي توليد و عرضه ي محصولاتي به کار مي آيند که هم اينک در مرحله ي "طراحي مفهومي" قرار دادند و اميد مي رود که در بلندمدت به توليد برسند. از آنجا که تکنولوژي ها همانند دارند، تکنولوژي هاي مرتبط با بنگاه از اين لحاظ به دو دسته چرخه ي عمر تقسيم مي شوند که در جدول (2-1) آمده است: 1) تکنولوژي هاي بالغ که اغلب به راحتي از طريق منابع مختلف در دسترس بنگاه قرار مي گيرند، 2) تکنولوژي هاي نوظهور، که به تازگي در سطح جهاني پديد آمده اند و هنوز نوزاد به شمار مي آيند. راه کشف و شناسايي اين دو دسته از تکنولوژي ها متفاوت است. تکنولوژي هاي بالغ اغلب از طريق نشريات و کاتالوگ هاي صنعتي و يا از طرق اينترنت معرفي مي شوند، و برخي از بنگاه هايي که مالک آن ها هستند، از طريق مختلف اعلاميه ي فروش مي دهند . اما تکنولوژي هاي نوظهور اغلب تنها از طريق ديده باني شناسايي و پايش مي شوند. لذا يکي از الزامات اولین فرايند مديريت تکنولوژي، به ويژه در بنگاه ها و سازمان هايي که ترجيح مي دهند حداقل در آينده در خط مقدم تکنولوژي به پيش روند، دايرکردن يک واحد ديده باني تکنولوژي است، که به مثابه ي "چشم مسلّح" بنگاه در شناسايي تکنولوژي هاي نوظهور عمل خواهد کرد. به هر تدبير، از اين گام فهرست بلند بالايي از تکنولوژي هاي بالغ و نو ظهور به دست مي آيد که با عملکرد بنگاه ارتباط دارند و از طريق يک ماتريس ساده به سه گروه تکنولوژي هاي مرتبط کوتاه مدت، تکنولوژي هاي مرتبط ميان مدت و تکنولوژي هاي مرتبط بلندمدت تقسيم مي شوند(Khalil, Tarek, 2000). جدول 2-1- ماتریس تکنولوژی های مرتبط بنگاه که شناسایی شده اند بازه احتمالی مورد نیازتکنولوژی های بالغتکنولوژی های نوظهورتکنولوژی 1تکنولوژی 2تکنولوژی 3تکنولوژی 1تکنولوژی 2تکنولوژی 3کوتاه مدتمیان مدتبلندمدت بديهي است آن تکنولوژي هايي که احتمالاً هم در کوتاه مدت، هم در ميان مدت و هم در بلندمدت با عملکرد بنگاه مرتبط باشند، به عنوان "تکنولوژي هاي ويژه" مشخص خواهند شد. انتخاب تکنولوژی های مورد نیاز بنگاه هيچ بنگاهي به همه ي تکنولوژي هايي که در گام يک شناسايي شده اند و فهرست بلند بالايي را تشکيل مي دهند نياز ندارد. دستور کار در اين گام، انتخاب تکنولوژي هاي مورد نياز بنگاه از ميان فهرست مذکور و اولويت بندي آن ها برحسب سه بازه ي زماني کوتاه مدت، ميان مدت و بلندمدت است. انتخاب تکنولوژي ها در هر بنگاه برپايه ي "ارزش هاي تکنولوژيک" هر بنگاه، مثلاً ارتقاي کيفيت، کاهش هزينه، سرعت دسترسي و همچنين با نگرش به ملاحظات ويژ هي بنگاه مانند منابع مالي در دسترس و کيفيت نيروي انساني آن تعيين مي شوند. براي بنگاه هاي دفاعي (صنايع دفاعي ) ممکن است ملاحظات سياسي و امنيتي نيز فاکتورهاي مهمي در انتخاب تکنولوژي ها باشند، به هر روي تمام تکنولوژي هايي که از صافي انتخاب بنگاه مي گذرند به يک اندازه اهميت نخواهند داشت(Khalil,Tarek, 2000). تکنولوژي هايي که براي بنگاه در مقايسه با رقبا "تفاوت عملکردي" ايجاد مي کنند، اصطلاحاً تکنولوژي هاي استراتژيک به معناي واقعي کلمه شناخته مي شوند. اين تکنولوژي ها را با ميزان مشارکت آن ها در تحقق چشم انداز بنگاه نيز مي توان انتخاب کرد. در واقع فرض ما بر اين است که هر بنگاه داراي يک چشم انداز و استراتژي کلان (جامع) است که هدف آن ها در نهايت، متفاوت سازي بنگاه از رقيبان است. بنگاهي که فاقد چشم انداز و استراتژي بزرگ باشد و اعتقادي هم به داشتن اين دو رکن جهت ساز نداشته باشد، احتمالاً نيازي به استراتژي تکنولوژي هم نخواهد داشت. اکتساب تکنولوژي تکنولوژي هاي منتخب در گام دو بايد به دست آيند . اما همان طور که می دانید، تکنولوژي باید از یکی از مجراهای اکتساب تکنولوژی کسب شود که در ادامه به تفصیل بدان پرداخته می شود. فرایند بکارگیری تکنولوژی تکنولوژي، که اکتساب آن اغلب با مشکلات فراوان و صرف هزينه هاي گزاف، همراه است. به اين جهت کسب مي شود که به کار گرفته شود تا به ارتقاي عملکرد بنگاه و يا به ايجاد تفاوت عملکردي ميان بنگاه و رقيبانش کمک کند . بکارگيري که صرفاً به منظور تسهيل عمليات اداری و يا توليدي بنگاه به کار گرفته مي شود، همواره با چالش ها و ملاحظاتي همراه است که پرداختن به آن ها از عهده ي اين پژوهش بيرون است. اين چالش ها و ملاحظات عموماً در ادبيات انتقال تکنولوژي و گاه در ادبيات "نوآوري" تشريح مي شوند(Khalil,Tarek,2000). فرایند حفاظت از تکنولوژی اکتساب تکنولوژي ها هميشه آسان و کم هزينه نيست. وانگهي گاه سال ها طول مي کشد تا يک بنگاه در بکارگيري يک تکنولوژي خاص خبره شود. بنابراين، هم رموز تکنولوژي و هم خبرگي در بکارگيري آن بايد به دقت مورد حفاظت قرار گيرد. بسته به اهميت و حساسيت تکنولوژي ها راه هاي گوناگوني براي حفاظت از دسترسي رقيبان و نااهلان به آن ها وجود دارد که تشريح آن ها موضوع اين پژوهش نيست. اما آنچه به ويژه اهميت دارد حفاظت از خبرگي تکنولوژيک بنگاه است که عموماً در نيروي انساني بنگاه انباشته مي شود . خروج نيروهاي انساني متخصص و خبره از بنگاه مي تواند بنگاه را از لحاظ تکنولوژيک و در مقايسه با رقيبان آسيب پذير کند. حال با شناختي اجمالي که از فرايندهاي مديريت تکنولوژي به دست آورده ايم، مي توانيم استراتژي تکنولوژي بنگاه را تعريف کنيم. استراتژي تکنولوژي در واقع نسخه ي مکتوب شده ي خروجي هاي فرايندهاي مديريت تکنولوژي در هر بنگاه است . اين استراتژي به ويژه نشان مي دهد که تکنولوژي هاي مورد نياز بنگاه، به ويژه تکنولوژي هاي استراتژيک آن کدامند، هر کدام از چه راهي قرار است به دست آيند، چگونه به کار گرفته خواهند شد، و چگونه و با استفاده از چه تهميداتي مورد حفاظت قرار خواهند گرفت . بدون وجود استراتژي تکنولوژي، اعمال فرايندهاي سوم تا پنجم در بنگاه عملاً غيرممکن و يا کاملاً سليقه اي خواهد شد؛ که اين مي تواند براي بنگاه زيانبار باشد. البته بايد بدانيم که تنها بنگاه هايي به سراغ استراتژي تکنولوژي مي روند که به "طراحي" از پيش انجام شده، سنجيده و هماهنگ اقدامات خود اعتقاد راسخ داشته و خلاف آن را موجب هرج و مرج و براي بنگاه زيان بار بدانند در بنگاه هايي که تصميم ها في البداهه و خودجوش و سليقه اي گرفته مي شوند و اين نوع تصميم گيري در آن ها به يک فرهنگ ديرپا تبديل شده است، استراتژي تکنولوژي که يکي از نمادهاي برنامه ريزي استراتژيک است محلي از اعراب نخواهد داشت. هم از اين روست که تدوين استراتژي تکنولوژي در پاره اي از بنگاه ها کاري لوکس و تفنني به شمار مي آيد، و مديران عامل حاضر نيستند براي تدوين آن هزينه کنند. در این پژوهش تمرکز بر روی فرایند اکتساب تکنولوژی است. استراتژی های اکتساب تکنولوژی الف) استراتژی ساخت (تحقیق و توسعه (R&D)) :اين راه توسط بنگاه هايي قابل پيمودن است که به واحدها یا مراکز تحقيق و توسعه ي قادر به خلق تکنولوژي مجهز هستند.(Khalil Tarek, 2000) ب) استراتژی خرید: که بیشتر به انتقال تکنولوژی اشاره دارد، يکي از روش هاي آشنا و متعارف دستيابي به تکنولوژي هاي مورد نياز است. از ديدگاه نظري اين راه تقريباً توسط تمام بنگاه ها قابل پيمايش است، اما بنگاه هايي موفق ترند که اين راه را به کمک يک "فن بازار" مي روند و بي گدار به آب نمي زنند (Khalil Tarek, 2000). پ) استراتژی ساخت یا خرید(همکاري هاي تکنولوژيک): همکاري تکنولوژيک که تلفيقي از دو روش قبلي است و عموماً مزاياي دو روش قبلي را در خود دارد، نوعي سرمايه گذاري مشترک بين بنگاه، يک بنگاه و يک دانشگاه، و يا يک بنگاه و يک مرکز تحقيقاتي برون بنگاهي براي خلق و توسعه ي يک تکنولوژي جديد است . پاره اي از تکنولوژي ها که آن ها را تکنولوژ هاي عام مي نامند از طريق ايجاد کنسرسيوم هاي تحقيقاتي نيز قابل دستيابي هستند. بديهي است کنسرسيوم هاي تحقيقاتي، نوعي از همکاري هاي تکنولوژيک چندجانبه (چند بنگاهي) به شمار مي آيند. ( به هر حال بنگاهي که واحد يا مرکز تحقيق و توسعه دارد، بايد تکنولوژي هاي مورد نياز خود را از جهت راه دستيابي به آن ها تحليل "هزينه منفعت " کند. اين تحليل که اصطلاحاً مبتني بر تحليل "ساخت يا خريد" (بسازيم يا بخريم) است، نشان مي دهد که براي دستيابي به کدام تکنولوژي ها، تحقيق و توسعه به مصلحت است، براي کدام ها انتقال تکنولوژي، و در چه مواردي نيز همکاري تکنولوژيک ترجيح دارد. در اين جا بايد خاطرنشان شود که فرض "فروش تکنولوژي" نيز مي تواند در تحليل "هزينه منفعت " روش هاي اکتساب تکنولوژي موثر باشند، بدين معنا که برخي از بنگاه ها فرض مي کنند که پاره اي از تکنولوژي ها را پس از مدتي مصرف مي توانند بفروشند، و بخشي از هزينه هاي اکتساب آن را از اين طريق جبران نمايند. به هر روي هر راهي که براي اکتساب يک تکنولوژي انتخاب شود، ملاحظات و گاه چالش هاي خاص خود را دارد. به اين جهت است که نمي توان هيچ يک از راه هاي کسب تکنولوژي را في نفسه بر ديگري مقدم دانست. و تنها مصالح تکنولوژيک بنگاه است که اين راه ها را تعيين مي کنند(آصف، 1388). استراتژی های خرید و استراتژی های ساخت یا خرید از این پس در این پژوهش برون سپاری گفته می شود. شناسایی معیارهای اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی مطالعات تجربی نشان می دهد که عوامل موجود در بررسی های بدست آمده اکتساب تکنولوژی از حیث اثرگذاری، در دنیای واقعی روایی بالایی ندارد(Lee,H et al, 2008). محققین بر روی معیارهای اثرگذار بر استراتژی های اکتساب تکنولوژی تلاش های بسیاری انجام داده اند. برخی از پژوهشگران در مطالعات خود نشان داده است که موقعیت تکنولوژیک، منابع موجود برای تحقیق و توسعه، فوریت اکتساب، میزان اهمیت برای سازمان، چرخه عمر تکنولوژی معیارهای تاثیرگذاری هستند(Ford, 1988). برخی دیگر در مطالعات خود به نقش موقعیت تکنولوژیک، نیروی انسانی تحقیق و توسعه، عدم قطعیت در فضای بازرگانی، اندازه بازار، شدت رقابتی اشاره نموده است(Cho,D H, et al, 2000). گروهی دیگر از پژوهشگران به تاثیر موقعیت تکنولوژیک تاکید زیادی داشته است(Roberts, E.B, et al,1985). دو پژوهشگر به تاثیر موقعیت تکنولوژیک، منابع تحقیق و توسعه، اندازه شرکت، دارایی های مکمل و شدت رقابت و پویایی محیط توجه نموده اند(Lowe, L, et al, 1998). یکی دیگر از محققین بر تاثیر تجربه موجود در تحقیق و توسعه توجه زیادی نشان داده است.(Moenaert,R K, et al, 1990). محقق دیگری به تجریه تحقیق و توسعه توجه زیادی نشان داده است.( Nelson,R.R, et al,1982) پژوهشگر دیگری بر تجربه موجود در تحقیق و توسعه و شدت رقابت تاکید کرده است. فردی دیگر به اندازه شرکت توجه نموده است(Hung,S W, et al, 2007) (Poon, J,et al.,2005). دارایی های مکمل، هزینه توسعه و مهیا بودن منبع خارجی نیز مورد توجه قرار گرفته اند (Chiesa, V.2001). تناسب با استراتژی کسب و کار، شدت رقابتی و پویایی محیط نیز مورد اشاره بوده اند(Allred, B.B, et al.,2004). میزان اهمیت تکنولوژی برای شرکت های خصوصی نیز عامل مهم دیگری است (Teece, D.J, 1986). برخی دیگر به چرخه عمر تکنولوژی، مرتبط بودن تکنولوژی، شدت رقابتی، تناسب استراتژی کسب و کار اشاره کرده است(Teece, D.J,1986). چرخه عمر تکنولوژی نیز زیاد مورد اشاره بوده است(Canez, L, et al, 1999). پژوهشگر دیگری به هزینه توسعه به عنوان عامل مهم در انتخاب روش اکتساب تکنولوژی اشاره کرده است(Croisier, B,1998). برخی از پژوهشگران به شایستگی تکنولوژی، پیشرفت تکنولوزی، نوآوری تکنولوژی، کلید تکنولوژی، متعلقات تکنولوژی، عام بودن تکنولوژی, ارتباطات تکنولوژیک، قابلیت توسعه تکنولوژی، اثر کسب و کار، بازگشت بالقوه سرمایه گذاری، اثر بر سهم بازار موجود، پتانسیل بازار جدید، اندازه بالقوه بازار، زمانسنجی تکنولوژی، پتانسیل توسعه تکنولوژی، مهیا بودن منابع فنی، پشتیبانی تجهیزات، فرصت موفقیت فنی، ریسک، ریسک بازرگانی، ریسک فنی و مشکلات فنی اشاره کرده است(Katukiza, A Y,2010). یک پژوهشگر چینی در مطالعات خود به نقش سه عامل فنی، اقتصادی و محیطی در اکتساب تکنولوژی اشاره نموده است (He, L,2006). یکی از پژوهشگران ترکیه به هزینه تکنولوژی، هزینه های نگهداشت، میزان همخوانی با استراتژی های شرکت و میزان تاثیرگذاری در اهداف شرکت اشاره کرده است(Yurdakul, M, 2004). در جدول (2-2) عوامل اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی در قالب معیار و زیر معیار طبقه بندی شده است. یک دسته بندی کلی در این ساختار لحاظ شده است که اقتصادی، محیطی و فنی است. لازم به ذکر است که در طبقه فنی به قابلیت های درونی سازمانی اشاره شده است که شامل قابلیت های تکنیکی و استراتژیک است. جدول 2-2- معیارهای اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی (1) معيارزير معيارمحيطيشدت رقابتیارتباطات تکنولوژیکعام بودن تکنولوژیکوضعيت شركت در چرخه عمر تکنولوژیپویایی محیطمهیا بودن منابع خارجیریسک بازرگانیمیزان عدم قطعیت در فضای بازرگانیشایستگی تکنولوژیکیاندازه بازاراقتصاديبازگشت بالقوه سرمایه گذاریهزینه تکنولوژیاندازه شرکتهزینه نگهداشت تکنولوژیاثر بر سهم بازار موجودهزینه توسعه تکنولوژی(اق 5)فنيموقعیت تکنولوژیکاندازه شرکتمنابع موجوددارایی های مکملفوریت اکتسابمیزان اهمیت برای سازمانتجربه موجود در تحقیق و توسعهتناسب با استراتژی کسب و کارنیروی انسانی برای تحقیق و توسعه پژوهشگران زیادی به ریسک تجاری و فنی به عنوان عوامل اصلی در اکتساب تکنولوژی توجه زیادی داشته اند(P. Piipo, M. Tuominen,1990). برخی بر منابع موجود فنی و تجاری و منابع مورد نیاز برای توسعه تکنولوژی، درجه همگرایی تکنولوژی ها با رسالت شرکت ها و مرحله فعلی چرخه عمر تکنولوژی نیز توجه بسیار زیادی دارند (C. Yap, W. Souder,1990). اهمیت استراتژیک، اثر بر کسب و کار، فرصت کسب و کار، ریسک، وضعیت فعلی تکنولوژی بنگاه و هزینه اکتساب تکنولوژی از نظر اقتصادی بودن نیز بسیار مهم هستند. (Yu et al. 1998). تاثیر عوامل استراتژیکی، فنی و شرکتی و سپس عوامل قانونی، بازار و ارتباط با پروژه های تحقیق و توسعه همواره در ادبیات موضوعی مطرح می شوند(S. Coldrick et al, 2005). برخی نیز شایستگی تکنولوژیکی و دانشی، مزایای بالقوه، اجرایی بودن پروژه و ریسک پروژه را در پروژه های تحقیق و توسعه دولت محور مطرح کرده اند(Huang, et al,2005). طبق نظر این دسته از پژوهشگران چهار دسته کلی در معیارهای اثرگذار اکتساب تکنولوژی می توان در نظر گرفت که به شرح زیر است: شایستگی تکنولوژیکی، اثر کسب و کار، پتانسیل توسعه تکنولوژی و ریسک. جدول معیارهای کلی ارائه شده توسط این پژوهشگران در جدول (2-3) ارائه شده است: جدول 2-3- معیارهای اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی (2) معيارزير معيارشایستگی تکنولوژیکیمیزان پیشرفته بودن تکنولوژیعام بودن تکنولوژینوآور بودن تکنولوژیارتباطات تکنولوژیکیکلیدی بودن تکنولوژیتوسعه پذیری تکنولوژیکیانحصاری بودن تکنولوژیاثرات کسب و کاریبازگشت بالقوه سرمایه گذاریاندازه بالقوه بازارتاثیر بر سهم فعلی بازارمناسبت زمانی تکنولوژیبازار بالقوه جدیدپتانسیل توسعه تکنولوژیدردسترس بودن منابع فنیفرصت موفقیت فنیپشتیبانی تجهیزاتریسکریسک تجاریمشکلات فنیریسک فنی تکنولوژی به عنوان منبع اصلی مزیت رقابتی برای صنایع توسط فعالان، دولت ها و دانشگاهیان پذیرفته شده است. بری درک مزیت رقابتی مهم است که هم تکنولوژی های خاص درک شود و هم شیوه مدیریت آن تکنولوژی توسط سازمان ها. یکی از پژوهشگران فرض کرده است که مدیریت تکنولوژی از پنج فرایند اصلی تشکیل شده است: شناسایی، انتخاب، کسب، بهره برداری و حمایت (Gregory, 1995). در میان این فرایندها اکتساب تکنولوژی به عنوان درگیر کننده گزینه های تکنولوژی است که می باید پشتیبانی شده و ارتقا یابد تعریف می گردد. در فاز اکتساب تکنولوژی تصمیم گیران باید اطلاعات را از منابع مختلف گزینه های موجود انتخاب کنند و این گزینه ها را در قیاس با یکدیگر یا مجموعه ای از معیارها ارزیابی کنند. در تایید این نظر فازهای شناسایی و اکتساب تکنولوژی را از یکدیگر جدا می کنند، در صورتی که در گذشته فقط به جمع آوری گزینه ها و بعدها به عمل تصمیم بر روی یک گزینه محدود می شد. در مقابل پژوهشگر دیگری فرایند انتخاب تکنولوژی را به عنوان شناسایی و انتخاب تکنولوژی های جدید و یا اضافی که شرکت فکر می کند مهم است تفسیر می کند (Dussauge et al,1992). اگرچه تم کلیدی در این تعاریف این است که اکتساب تکنولوژی به عنوان فرایندی است که به طرز نزدیکی با اهداف سازمانی زنجیر شده است و با محیط گسترده تر تکنولوژیکی و بازار در ارتباط است(Shehabuddeen et al,2006). از سوی دیگر انتخاب تکنولوژی صحیح بسیار سخت شده است خصوصا به دلیل افزایش تعداد تکنولوژی هایی که در حال پپیچیده تر شدن هستند(Torkkeli,2002). بعلاوه تصمیم گیران باید با چالش های دیگری مانند هزینه های در حال افزایش توسعه تکنولوژیکی، اضافه شدن گزینه های تکنولوژیکی و تغییرات سریع تکنولوژیکی درگیر باشند(Lei,2000). برای مثال تکنولوژی معمولا در بیش از یک سوم کسب و کارها به عنوان هزینه به حساب می آید (Bakos,1998). پیچیدگی گزینه های تکنولوژیکی وظیفه دسترسی به تکنولوژی را به مانند اکتساب تکنولوژی مناسب بسیار سخت می کند(Cantwel,1992). در کنار هزینه های در حال افزایش توسعه تکنولوژیکی و افزوده شدن گزینه های تکنولوژیکی مطالعات بسیاری نشان داده اند که شرکت ها برای دستیابی به تکنولوژی های جدید شکست می خورند.برخی از محققین اشاره کرده اند که پروژه هایی که با تکنولوژی های جدید همراه هستند در اغلب شرکت ها شکست خورده و نمی توانند انتظارات را براورده کنند (Greenberg,1995). برخی نیز گفته اند که شکست تکنولوژی انتخاب شده اغلب به دلیل مدیریت و دارایی ضعیف است. برخی از دلایل ناشی از ناتوانی برای درک ارتباط تکنولوژی با زمینه صنعت و سرمایه گذاری درآن تکنولوژی است(Schroder,1999) .برخی از پژوهشگران در مطالعات خود در حوزه عوامل موثر بر اکتساب تکنولوژی به عوامل زیادی اشاره کرده اند که در ادامه ارائه می شود: (A.Y. Katukiza et al ,2010) که طبق جدول (2-4) است: جدول 2-4- معیارهای اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی(3) معیارزیرمعیاراجتماعی فرهنگیمیزان پذیرشقابلیت استفادهادراکفنینیروی کار محلیتناسب با سیستم های فعلینیرومندیمواد اولیهسلامت و محیط زیستآلودگی محیط زیستیاقتصادمیزان سرمایه گذاریبازیافت انرژیعملیات و نگهدارینهادیسازگاری در سطح بومیسیاسی محقق چینی در مطالعات خود به عوامل زیر به عنوان عوامل موثر در اکتساب تکنولوژی اشاره کرده است و در جدول (2-5) آمده است(Kim Hua Tan et al., 2011): جدول 2-5- معیارهای اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی (4) معیارزیرمعیارمعیارزیرمعیارفنیکیفیتاقتصادمالیایمنی و بهداشتریسکپیچیدگی پیاده سازی تکنولوژینهادیقابلیت مالکیت معنوینوظهور بودنتقاضای مشتریبازرگانیهمسویی با استراتژی شرکتامنیت تامیناهمیت تکنولوژی برخی از پژوهشگران در بررسی های خود در حوزه عوامل موثر بر اکتساب تکنولوژی به یک مدل کلی دست پیدا کرد که در جدول (2-6) به شرح این عوامل پرداخته می شود(Shehabuddeen et al, 2006): جدول 2-6- معیارهای اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی (5) معیارزیرمعیارفنیاندازه تکنولوژیانعطاف پذیریکیفیتتکرارقابلیت اطمینانمالیسرمایه گذاریعملیاتفروشبازگشت سرمایهفشارمحیطیاستانداردهاقانونییکپارچه سازیسازگاریاثراتکاربردی بودنمفیدبودنبهره برداری کردنتناسب با تامین کنندهخدماتشراکتیکپارچگیهمسویی با استراتژیپشتیبانیسازگاریریسکعملیاتیبازرگانیفنی با توجه به اینکه این پژوهش به صورت خاص هدفگیری در حوزه فناوری اطلاعات دارد لازم است تا به برخی از جوانب مختلف در استراتژی های اکتساب تکنولوژی وجود دارد بیان شود تا درک روشنی از چرایی و چیستی این تحقیق ایجاد شود. جوانب مختلف استراتژی های اکتساب حوزه فناوری اطلاعات بررسی مقالات بینشی در 6 حوزه در استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات ارائه نموده است. سه موضوع اول مربوط به اوایل دهه 1990 تمرکز بر روی عوامل تعیین کننده برون سپاری فناوری اطلاعات، برون سپاری استراتژی فناوری اطلاعات، و کاهش خطرات برون سپاری آن است. از اواسط دهه 1990 تا اواخر دهه 2000 تمرکز بر بهترین شیوه، مشتری و تامین کننده قرار داشته است. نتیجه گیری مقاله با اشاره به چالش های آینده و تحولات در استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات است. پژوهش در برون سپاری با هدف مطالعه و بررسی جنبه های گوناگون از این پدیده نشات می گیرد. اولین خروجی های منتشر شده از تحقیقات دانشگاهی در سال 1991 انجام شده است، که در آن شرکت ها به دنبال برون سپاری در مقیاس بزرگ فناوری اطلاعات بودند. (Applegate, L.M, Montealegre, R, 1991). 18 سال پژوهش در زمینه استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات درک خوبی از این مساله ایجاد نموده است. به طور کلی ، شرکت ها برای کاهش هزینه ها ، منابع در دسترس و تمرکز بیشتر بر منابع داخلی استراتژیک برون سپاری می کنند. اما شرکت ها عمدتا چه چیزی را برون سپاری می کنند ؟ عمدتا بخشی از کل بسته فناوری اطلاعات را. چگونه شرکت ها برون سپاری می کنند؟ اغلب فرآیندهای رسمی خود را برون سپاری می کنند و پیامدهای استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات را از طریق تحقق انتظارات، رضایتمندی و مدیریت عملکرد مدیریت می کنند،) (Dibbern et al, 2004. به طور کلی، می دانیم که آمادگی مشتری، استراتژی های مناسب، فرایندهای مدون، قراردادهای کارشناسی شده و مدیریت خوب ارتباطات از عوامل بسیار کلیدی موفقیت (Teng et al, 1995) در برون سپاری بوده است. به تازگی، بسیاری از پژوهش های آکادمیک در حوزه اکتساب تکنولوژی بر برون سپاری خارج از مرزهای کشور متمرکز شده است. تحقیقات برون سپاری در خارج از مرزها، مسائل اقتصاد کلان ، قابلیت های عرضه کننده در کشورهای در حال توسعه، و شیوه های خاص مشتری و تامین کننده برای اطمینان از موفقیت را لحاظ می کند. از دیدگاه مشتری، محققان دریافته اند که در برون سپاری خارج از مرزها، فناوری اطلاعات چالش های جدیدی را در مقایسه با زمانی که برون سپاری بومی فناوری اطلاعات صورت می گیرد ایجاد می کند (Lacity et al, 2006). برخی از این مسائل آنقدر مشکل برای مدیریت ایجاد کرده است که اخیرا برخی اذعان کرده اند که شاغلان حوزه فناوری اطلاعات ​​به برون سپاری در داخل مرزها توجه نموده اند (Carmel, E, Abbott, P, 2007). بسیاری دیگر از روندهای برون سپاری در حال ظهور وجود دارد که شاغلان حوزه فناوری اطلاعات بدان علاقه دارند که از جمله می توان به فرآیند برون سپاری کسب و کار، درخواست ارائه خدمات، برون سپاری آزاد، برون سپاری داخلی، گواهی نامه های حرفه ای برون سپاری، و استانداردهای جهانی اشاره کرد. دانشگاهیان در حال حاضر بر روی دو روند اول این لیست در حال کار هستند. مبحث های باقی مانده برای دانشگاهیان فرصتی برای تحقیقات آینده ارائه می دهد. هدف ما در این پژوهش این است که به استخراج بینش هایی بپردازیم که دانشگاهیان برای مواردر مورد استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات شناسایی کرده اند. از مطالعه در عمق ادبیات برون سپاری فناوری اطلاعات، شش موضوع طبقه بندی استخراج می شود که هر موضوع به طور کامل در این پژوهش بررسی می شود که در جدول (2-7) آمده است. یک بررسی کامل در تحقیقات گذشته که برای شناسایی مقالاتی که به اندازه کافی معرف موضوعات بالا باشد، بین سالهای 1990 و 2008 صورت گرفته است. سپس این مطالعات در شش مبحث طبقه بندی شده است و در جدول (2-7) آورده شده است. برخی از مقالات بیش از یک موضوع را پوشش می دهند. عوامل موثر در برون سپاری فناوری اطلاعات در حوزه اکتساب تکنولوژی کدام نوع از شرکت به احتمال زیاد در حوزه اکتساب تکنولوژی، فناوری اطلاعات را برون سپاری می کنند؟ محققان به بررسی ویژگی های سازمان های مشتری که به استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات عمل می کنند پرداخته اند. برخی از ویژگی های چنین شرکت هایی عبارتند از ویژگی های مالی (سودآوری شرکت، بازگشت دارایی ها ، درآمد هر سهم، هزینه های عملیاتی، و کمبود منابع مالی در سازمان)، ویژگی های مرتبط با اندازه (اندازه شرکت مشتری که شامل درآمدهای کلی و یا تعداد کارکنان یا اندازه بخش فناوری اطلاعات در شرکت مشتری است) و ویژگی های صنعتی. در ادامه این یافته ها از ادبیات آکادمیک در سه نوع عوامل تعیین کننده نشان داده می شود. جدول 2-7- موضوعات مرتبط با استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات در عمل ردیفموضوعسوالات مرتبطتعداد مقالات1عوامل تعیین کننده برون سپاری فناوری اطلاعاتچه نوع شرکت هایی به احتمال بیشتر فناوری اطلاعات را برون سپاری می کنند؟732استراتژی برون سپاری فناوری اطلاعاتهدف استراتژیک در تصمیمات برون سپاری در حوزه اکتساب تکنولوژی چیست؟تاثیرات استراتژیک استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات چیست؟24ردیفموضوعسوالات مرتبطتعداد مقالات3ریسک های برون سپاری فناوری اطلاعاتریسک های استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات چیست؟344عوامل تعیین کننده موفقیت برون سپاری فناوری اطلاعاتچه کارهایی احتمال موفقیت برون سپاری در فناوری اطلاعات را افزایش می دهد؟865قابلیت های مشتری و تامین کنندهمشتریان به دنبال چه قابلیت هایی در تامین کنندگان در استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات هستند؟646تنوع در برون سپاریروش های مختلف در برون سپاری فناوری اطلاعات چگونه تاثیر می گذارند؟49 ویژگی های مالی در مورد ویژگی های مالی شرکت مشتری ،14 رابطه که به بررسی ویژگی های مالی به عنوان عوامل تعیین کننده در استراتژی های اکتساب تکنولوژی است مورد بررسی قرار گرفته اند. پنج رابطه معنی دار نبود. در میان نه رابطه باقیمانده، هشت تا نشان دادند که عملکرد مالی ضعیف تعیین کننده تصمیمات استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات بود. بنابراین، بیش از نیمی از یافته های گزارش که استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات است، عمدتا توسط شرکت های با عملکرد مالی ضعیف انجام می شود. آمارها نشان می دهد دلیل واقعی شرکت های برون سپار این است که مشکلات مالی قرار دارند. در یک نشریه یک پژوهشگر یک تجزیه و تحلیل آماری بر روی 324 شرکت انجام داد(Strassman, 2004) و نتیجه بالا تایید شد و بیان کرد که : ''ادعای 1995 من این است که برون سپاری یک بازی برای بازندگان می باشد و هنوز در سال 2002 بر روی همان تاکید دارم". " تحقیقات دانشگاهی به طور کلی یافته های استراسمن را در طول زمان تایید می کند ، از مطالعه گسترده ونکاترامن در 1992 تا مطالعه اخیر توسط موجسیلویچ و همکاران این ادعا پابرجاست. در سال 2007 شرکت های مشتری به دنبال برون سپاری کارهای بزرگ مقیاس فناوری اطلاعات بودند. بر اساس داده ها از 55 شرکت بزرگ ایالات متحده ، نویسندگان دریافتند که سطح بالای بدهی، هزینه های بالای سالیانه IT ، عملکرد ضعیف فناوری اطلاعات در مقیاس بزرگ از دیگر عوامل استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات در شرکت های مشتری است. سیزده سال بعد دو پژوهشگر در تحقیقاتشان یافته های مشابهی را تایید کردند (Hal & Liedtka 2005). آنها به بررسی عوامل تعیین کننده مالی برای تصمیم گیری در مقیاس های بزرگ فناوری اطلاعات توجه کردند. نویسندگان نتیجه گیری کردند که استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات، برون سپاری را اقدامی برای "بازندگان مالی" می دانند، بطوری که 51 شرکت در این تحقیق سود دهی پایین، هزینه های عملیاتی بالا و پول نقد کمتر نسبت به شرکت های دیگر این پژوهش داشتند (Mojsilovic et al.,2007) . در مطالعه موردی 68 شرکت سهامی عام متوجه شدند که شرکت های با سود پایین تر ودرآمد های پایین تر در هر سهم، به احتمال بیشتری فناوری اطلاعات را برون سپاری می نمایند. ویژگی اندازه در مورد اندازه شرکت مشتری، این یافته ها متناقض می باشد. از 11 رابطه که در ادبیات تجربی بررسی شده است، شش رابطه نشان می دهد که اندازه شرکت مشتری مهم نیست (Grover, V., Cheon, M., Teng, J., 1994)، این دو پژوهشگر توانستند نشان دهند که شرکت های بزرگ مشتری احتمال بیشتری دارد که برون سپاری کنند (Grover, V et al.,1996)، برخی دیگر از محققین نیز متوجه شدند که شرکت های کوچکتر، بیشتر احتمال دارد که برون سپاری نمایند (Ang, S., Straub, D., 1998). مطالعات در مورد اندازه واحد فناوری اطلاعات نیز نتایج مختلفی را نشان می دهد. از هفت رابطه ای که بررسی شد، سه رابطه نشان می داد که واحد فناوری اطلاعات بزرگتر به احتمال بیشتری، برون سپاری انجام می دهد. برخی بیان نمود که واحد فناوری اطلاعات کوچکتر با احتمال بیشتری به برون سپاری اقدام می کند (Hal & Liedtka, 2005). دو محقق دیگر نشان دادند که هیچ ارتباط معناداری بین اندازه واحد فناوری اطلاعات سازمان ها و استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات برای برون سپاری وجود ندارد (Miranda, S., Kim, Y., 2006). ویژگی صنعت 14 رابطه بین صنعت مشتری و استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات بررسی شده است. پنج رابطه نتوانستند نشان دهند که صنعت متغیر معناداری است (Barthélemy, J., Geyer, D., 2005). نه رابطه نشان دادند که صنعت معنادار است، اما شناسایی یک الگوی مشخص دشوار است. برخی از محققان استفاده از طبقه بندی استاندارد صنعت (SIC) را تجویز نموده اند. بعضی از محققان با استفاده از طبقه بندی های دوگانه از جمله عمومی در مقابل خصوصی (Slaughter, S.A., Ang, S., 1996) و یا طبقه بندی های خدماتی در مقابل صنعتی تلاش هایی نموده اند (Loh, L., Venkatraman, N., 1992). بعضی از محققان استفاده از طبقه بندی های رایج در صنایع مانند تولیدی، مالی و بهداشت صنعتی را پیشنهاد نموده اند (Grover, V., Cheon, M., Teng, J., 1994). حیطه عمل برای مجریان، این تحقیق بهترین روش ها را مشخص نمی کند اما درک عمیقی از ویژگی شرکت هایی که فناوری اطلاعات را برون سپاری می کنند فراهم می نماید. کدام نوع از شرکت ها به احتمال زیاد فناوری اطلاعات را برون سپاری می کنند؟ به طور کلی، شرکت هایی احتمال بیشتر دارد به دنبال استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات به ویژه در مقیاس بزرگ بروند که در سلامت مالی کمتری در مقایسه با شرکت های مشابه هستند. برخی از صنایع نیز هستند که با احتمال بیشتری نسبت به صنایع دیگر برون سپاری می کنند، با طبقه بندی صنایع مختلف، فهرست روشنی از صنایع خاص برای گزارش وجود دارد. اندازه شرکت مشتری و اندازه واحد فناوری اطلاعات شرکت هیچ الگوی واضحی را برای گزارش نشان نمی دهد. تحقیقات دانشگاهی نیز برای تعیین عوامل تعیین کننده تصمیم گیری برای استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات انجام شده است (Whitten, D., Leidner, D., 2006). به عنوان مثال ، برخی دریافتند که ساختارهای اقتصادی و ارتباطات از عوامل مهم تصمیم گیری در برون سپاری هستند (Whitten et al, 2006). مشتریانی که به تجدید قراردادهای فناوری اطلاعاتشان اقدام می کنند سطوح بالایی از رضایت از محصول،کیفیت، خدمات و ارتباطات بالاتر را تجربه کرده بودند. مشتریانی که تامین کنندگان خود را تغییر داده اند، محصولات و خدمات با کیفیت، اما کیفیت کم ارتباطات و هزینه های جایگزینی را ذکر کرده اند. سوالات کلیدی در برون سپاری فناوری اطلاعات چگونه استراتژی های برون سپاری بر استراتژی های شرکت و عملکرد شرکت تاثیر می گذارد و یا تاثیر می پذیرد. محققان سوالات زیر را مطرح کردند:  هدف استراتژیک در تصمیم گیری برون سپاری در چیست؟   اثرات استراتژیک برون سپاری فناوری اطلاعات چه هستند؟ اهداف استراتژیک حامیان برون سپاری در فناوری اطلاعات نتایج تجربی در شناسایی عوامل تعیین کننده در تصمیمات برون سپاری، به طور کلی نشان داده است که این تصمیمات در عملکردهای ضعیف مالی انجام می شوند، هرچند که پیشنهاد می شود که مجریان حوزه فناوری اطلاعات بیشتر بنا بر دلایل استراتژیک اقدام به این امر کنند تا به سبب کاهش هزینه ها. برای به دست آوردن مشخصات دقیق تر، انگیزه های لازم برای استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات برای شرکت های مشتری استخراج می گردد. پژوهش در مورد آنچه انگیزه سازمان مشتری در برون سپاری نامیده می شود، یک لیست طولانی از انگیزه های آشکار یا انتظارات حاصل از استراتژی های اکتساب تکنولوژی (نگاه کنید به جدول (2-8)) را نشان می دهد. کاهش هزینه، رایج ترین انگیزه شناسایی شده توسط محققان است ( et al. 1994 Lacity) (Fisher et al. 2008). با این حال در برخی از جدیدترین تحقیقات، در نظر گرفتن دلایل استراتژیک تری به غیر از کاهش هزینه ها مهم به نظر می رسد. یکی از مقالاتی که به طور گسترده ای این عوامل را ذکر کرده است توسط دو پژوهشگر بررسی شده اند (DiRomualdo, Gurbaxani, 2008). نویسندگان سه مفهوم استراتژیک در برون سپاری را معرفی کرده اند: بهبود سیستم های اطلاعاتی (از جمله صرفه جویی در هزینه)، تاثیر کسب و کار (مانند بهبود فرآیندهای کسب و کار) و بهره برداری تجاری. آن ها همچنین نشان داده اند که چه نوعی از قراردادها، سنجه ها، اقدامات و مقررات قیمت گذاری باید مورد استفاده قرار گیرد تا بیشترین تطابق را با اهداف استراتژیک داشته باشد. منطق نسخه تجویزی آن ها ایستا است، اما بسیاری از نمونه ها حاکی از آن است که تحقق هدف استراتژیک فناوری اطلاعات در برون سپاری بسیار دشوار است و نیاز به درجه بالایی از حمایت مدیریتی است. نویسندگان دیگر نیز تلاش برای به چالش کشیدن مجریان فناوری اطلاعات در برون سپاری استراتژیک را مد نظر داشتند. قابل توجه ترین مقاله ها توسط کوین (Quinn et al. 2000) انجام شده است. الزامات استراتژیک فناوری اطلاعات در برون سپاری محققان اثرات استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات در سطح عملکرد با استفاده از معیارهایی از قبیل قیمت سهام، عملکرد و عملکرد مالی انجام می دهند. در مورد قیمت سهام، مدیران ارشد می خواهند بدانند که چگونه سهامداران درک خود را در مقیاس های بزرگ فناوری اطلاعات در برون سپاری تصمیمات انجام می دهند. تعدادی از مطالعات دانشگاهی به بررسی چگونگی استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات بر قیمت سهام تمرکز کرده اند (Farag, N., Krishnan, M., 2003). در مجموع، 13 تاثیر استراتژی های اکتساب تکنولوژی بر عملکرد قیمت سهام استخراج شده اند. شش مورد نشان دهنده اثرات بسیار مثبت بر قیمت سهام (Agrawal et al. 2006 ) است، چهارتا از این موارد هیچ رابطه ای را نشان نمی دهد (Florin et al, 2005) و سه مورد اثر منفی بر قیمت سهام را نشان می دهد (Oh, W et al, 2006). جدول2-8- انگیزه های برون سپاری انگیز های برون سپاریتعداد مقالاتانگیز های برون سپاریتعداد مقالاتکاهش هزینه39دسترسی به بازارهای جهانی3تمرکز بر قابلیت های محوری24همسویی استراتژی های کسب و کار و سیستم های فناوری اطلاعات3دسترسی به متخصصین18پیش بینی هزینه2انگیز های برون سپاریتعداد مقالاتانگیز های برون سپاریتعداد مقالاتارتقای عملکرد کسب و کار17کاهش هزینه های سربار2دلایل فنی10تولید نقدینگی2کاتالیست های تغییر7دسترسی سریع2بهره برداری تجاری5نوآوری2مقیاس پذیری4 بینشی برای مجریان نزدیک به 20 سال تحقیقات پژوهشگران نشان داده است که شرکت های مشتری در درجه اول، برون سپاری را به عنوان راهی برای کاهش هزینه های کسب و کار خود انتخاب می کنند. در واقع، برخی از بزرگترین اندیشمندان مانند الیور ویلیامسون استدلال کرده اند که بهره وری هزینه تنها استراتژی دراز مدت قابل دوام یک شرکت می باشد و می گوید که : ''من به طور قطع می گویم که بین صرفه جویی و استراتژیک بودن، صرفه جویی بسیار بنیادی تر حساب می شود. از همه مهمتر من معتقدم که تلاش های استراتژیک اگر یک برنامه با افزایش هزینه های تولید بر دوش سازمان باشد، به ندرت پیروز خواهد شد (Williamson, O., 1991) در حالی که هم مجریان سازمانی و هم دانشگاهیان به شدت علاقه مند استفاده استراتژیک تری در برون سپاری Galliers, R., Leidner, D., 2009)) هستند، شواهد حکایت از آن دارد که اکثریت مطالعات انجام شده در شرکت های خاص انجام شده است. اثرات استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات در سطح شرکت های کوچک اثرات خود را نشان می دهد، حتی زمانی که آنها نظر آماری معنی دار است اما قابل اتکا نیستند. ریسک های برون سپاری در اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات موضوع مهم دیگر برای دست اندرکاران مدیریت ریسک برون سپاری ست. به طور کلی، ریسک به صورت احتمالی تعریف می شودهنگامی که یک اقدام بطور عکس بر سازمان تاثیر می گذارد. مدیریت ریسک مجموعه ای از فعالیت ها است که به شناسایی، ارزیابی، اولویت بندی، و پرداختن به خطرات به منظور به حداقل رساندن احتمال یا تاثیر آنها می پردازد. محققان دو سوال را مطرح می کنند: خطرات ناشی از برون سپاری فناوری اطلاعات چه هستند؟  چگونه استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات خطرات را کاهش می دهد؟ در ادبیات دانشگاهی 34 مقاله منتشر شده در مورد خطرات برون سپاری و مدیریت ریسک بررسی شده است، که 18 مقاله مفهومی است. مقالات مفهومی در درجه اول به شناسایی خطرات برون سپاری (Sakthivel, S., 2007) و در مرحله بعد به توسعه مدل پرداخته اند (Osei-Bryson, K., Ngwenyama, O, 2006). مقالات تجربی در درجه اول به خطرات خاص و استراتژی های مدیریت ریسک مربوط به استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات پرداخته اند(Bahli, B., Rivard, S., 2005)(Aubert et al,1999) و یا انواع خاصی از استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات مانند برون سپاری خارج از مرزهای کشور (Iacovou, 2008 Nakatsu,) و یا ارائه خدمات نرم افزاری (Kern et al.,2002) را مد نظر دارند. اندازه گیری خطرات نیز مورد مطالعه قرار گرفته است (Bahli, B et al, 2005) (Whitten, D et al,2006). مستند ترین مقاله در مورد خطرات برون سپاری توسط Earl در سال 1996 بوده است. Earl در مقاله مورد بحث 11 خطر ناشی از استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات را لیست کرده است: امکان ضعیف مدیریت،کارکنان بی تجربه، عدم اطمینان کسب و کار، مهارت های منسوخ شده تکنولوژی، عدم قطعیت، هزینه های پنهان، فقدان یادگیری سازمانی، از دست دادن ظرفیت های نوآورانه، خطرات ناشی از یک مثلث ابدی، غیر قابل تقسیم بودن فن آوری، و تمرکز فازی (Earl, M., 1996). در مرور ادبیات، تعدادی از خطرات برون سپاری که کاملا تهدید کننده است شناسایی می شود. به عنوان مثال، 43 مورد ازخطرات برون سپاری را می توان از سه منبع (Lacity, M, et al,2008) (Kern et al,2002) (Jurison, J.,1995) یافت. شایع ترین خطرات در جدول (2-9) یافت می شود. در مورد کاهش ریسک برای مجریان، محققان دانشگاهی شیوه های خاص بسیاری از طراحی به منظور کاهش خطر و در نتیجه احتمال افزایش موفقیت برون سپاری را شناسایی کرده اند. به طور کلی ، بسیاری از شیوه های کاهش خطر به عنوان خطرات برون سپاری شناسایی شده اند. به عنوان مثال، یکی از خطرات برون سپاری این است که: "به تامین کننده بیش از حد قدرت می دهد. بسیاری از شیوه های برون سپاری کاستن از این خطر مانند تعامل با تامین کنندگان متعدد (Currie, 1998)، امضای قراردادهای کوتاه مدت ( et al, 1998 Willcocks)، استانداردسازی برون سپاری خدمات فناوری اطلاعات که بسیاری از تامین کنندگان قادر به آن هستند و و درون سپاری دارایی های موارد بسیار خاص است. (Watjatrakul, 2005). دانشگاهیان همچنین در مورد خطرات به انواع خاصی از استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات مانند ارائه خدمات نرم افزار و یا برون سپاری خارج از مرزها (, 2007 Sakthivel) اشاره کرده اند. برخی از محققین نیز بررسی خطرات خاص و استراتژی های کاهش خطر برای ارائه خدمات نرم افزار را بررسی کرده اند (Kern et al, 2002). یک محقق دیگر به شناسایی 18 خطر و 18 مکانیسم کنترل ریسک خاص در توسعه سیستم های خارج از مرزها پرداخته اند (Sakhtivel, 2007). عوامل تعیین کننده موفقیت در برون سپاری فناوری اطلاعات 86 مقاله در مورد عوامل تعیین کننده موفقیت برون سپاری بررسی شده است که سوال اصلی تمامی این مقالات این است که چه فعالیت هایی احتمال اینکه برون سپاری موفق باشد را افزایش می دهد؟ جدول 2-9- ریسک های متداول در برون سپاری فناوری اطلاعات ردیفریسکردیفریسک1واکنش از سوی کارکنان داخلی واحد فناوری اطلاعات14ضعف در توانایی های بومی2خیانت فروشندگان15عدم صرفه جویی در هزینه ها3نقض پیمان توسط فروشنده16عدم میهن پرستی4تفاوت فرهنگی میان مشتری و تامین کننده17قابلیت های پایین تامین کننده در خدمات5مدیریت دشوار تیم های از راه دور18امنیت6هزینه های تراکنش بالا19ترک نمودن کارکنان تامین کننده7هزینه های بالا20کارکنان تامین کننده بی تجربه باشند8عدم توانایی درمدیریت ارتباط با تامین کننده21کارکنان تامین کننده مهارت های ارتباطی ضعیفی داشته باشند9عدم کنترل بر فروشنده22تامین کننده از این زمینه کاری خارج شود10تجاوز از حقوق مالکیت معنوی23تامین کننده قدرت زیادی بر مشتری دارد11کمبود اطمینان24مشکلات در تراکنش12ضعف اقتدار و کنترل بر تصمیمات برون سپاری25رفتار با فناوری اطلاعات بعنوان یک کالا13عدم کنترل بر داده ها26رشد قراردادهای غیرقابل کنترل محققان موفقیت برون سپاری را تعریف و اندازه گیری نموده اند و از سه واحد برای تجزیه و تحلیل سازمان و واحد فناوری اطلاعات و پروژه بهره برده اند. در سطح سازمانی، در حال حاضر تاثیر استراتژیک تصمیم گیری برون سپاری در سطح بنگاه بررسی شده است و عملکرد با استفاده از متریک هایی مانند قیمت سهام عملکرد و عملکرد مالی مورد ارزیابی قرار می گیرند. در سطح عملکرد فناوری اطلاعات ، محققان به بررسی اثرات تصمیمات برون سپاری در بهبود سازمان مانند هزینه های کاهش یا افزایش خدمات سطوح می پردازد. در سطح پروژه، محققان اثرات تصمیمات برون سپاری در هزینه، کیفیت و تکمیل بررسی پروژه های برون سپاری را مورد توجه قرار داده اند. در مورد عوامل تعیین کننده موفقیت برون سپاری، محققان به بررسی سه مقوله پرداخته اند: تصمیم برون سپاری، نظارت قراردادی و نظارت نسبی است. پژوهشگران به بررسی رابطه بین تصمیمات برون سپاری اتخاذ شده و نتایج بعدی پرداخته اند. به طور خاص، محققان به بررسی میزان برون سپاری فناوری اطلاعات، تعهد مدیریت ارشد و فرایند ارزیابی که بر موفقیت برون سپاری تاثیر می گذارند پرداخته اند.درجه برون سپاری فناوری اطلاعات، میزان برون سپاری به عنوان درصدی از بودجه فناوری اطلاعات و یا نوع و تعداد فعالیت های برون سپاری است. به طور کلی ، برون سپاری بیش از حد می تواند منجر به سطح پایین تر موفقیت خواهد شد..(Currie, 1998) (Lacity et al, 1998) (seddon, 2001) (Straub et al,2008). به عنوان مثال ، برخی از پژوهشگران دریافتند که مشتریانی که برون سپاری بیشتر از 80 ٪ در بودجه فناوری اطلاعات انجام داده اند نرخ موفقیت تنها 29 ٪ است. مشتریان که کمتر از 80 ٪ از بودجه فناوری اطلاعات را برون سپاری می کند میزان موفقیت 85 ٪ را تجربه می کنند. برخی نیز در مطالعات خود مثال دیگری از استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات برای حالت"بیش از حد" را ارائه می کند. انواع عملیات برون سپاری نیز اهمیت دارد. اکثر مشتریان توجه بیشتری به رضایت از سیستم های عملیات استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات از راه دور از آنها نسبت به برنامه های برون سپاری توسعه ، پشتیبانی کاربر ، و مدیریت سیستم داشته اند (Gover et al, 1996). تعهد مدیریت ارشد و پشتیبانی از نوآوری ها در برون سپاری یک فاکتور بسیار مهم برای رسیدن به موفقیت است. ده رابطه مورد مطالعه به ما نشان می دهد که پشتیبانی و تعهد مدیریت ارشد برای رضایت مشتری حیاتی هستند (Han, H. et al, 2008).دو پژوشهگر گزارش اثرات مثبت مشارکت مدیران فناوری اطلاعات و سایر مدیران در صرفه جویی هزینه در استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات را ارائه می دهد (Lacity et al, 1998). فرایند ارزیابی سازمان مشتری برای انتخاب تامین کنندگان به نظر می رسد که نسبت به قیمت قرارداد مهمتر است، تصمیم گیری برون سپاری، انتظار می رود صرفه جویی در هزینه ها را در پی داشته باشد و دستیابی به موفقیت برون سپاری به طور کلی مورد توجه است(Cullen et al, 2005) (Kern et al, 2002). جزئیات قرارداد اشاره به تعداد یا درجه بندهای قرارداد برون سپاری دارد، مانند بندهایی که مشخص کننده قیمت، سطح خدمات، تعیین معیارها، ضمانت ها و جریمه ناشی از عدم عملکرد است. در مجموع، 10 مورد از 12 رابطه نشانگر این است که سطوح بالاتر از جزئیات قرارداد منجر به سطوح بالاتری از موفقیت برون سپاری می شود. به عنوان مثال ، برخی از محققین دریافتند که پیچیدگی قرارداد (جزئیات قرارداد) به میزان قابل توجهی به عملکرد برون سپاری وابسته است (Poppo, L. et al, 2002). اصطلاح نوع قرارداد دلالت بر اشکال مختلف از قراردادهای مورد استفاده در برون سپاری است. مثالها عبارتند از : سفارشی ، ثابت، زمان و مواد، هزینه ها برای خدمات و بر اساس قراردادهای همکاری. به عنوان مثال برخی از محققین در مطالعات خود متوجه شدند که هزینه قراردادهای ثابت کمتر منجر به دوباره کاری قراردادها نسبت به زمان و مواد می شود (Gopal et al, 2002). طول مدت قرارداد نیز با یافته های همه مطالعات سازگار است به هر حال فرکانس های بالاتری از موفقیت نسبت به قراردادهای طولانی مدت نیست. برخی متوجه شد که قراردادهایی که سه سال یا کمتر هستند، یک فرکانس بالاتر از موفقیت نسبت به قراردادهای بیشتر از سه سال داشتند(Lacity,Wilcacson,1998). بر خلاف یافته های قبل، همه روابطی که اثر حجم قرارداد را در موفقیت برون سپاری مورد مطالعه قرارداده اند نشان داده اند که قراردادهای بزرگ به احتمال بالاتری از موفقیت نسبت به قراردادهای کوچک دست می یابند. طول مدت قرارداد در مقیاس سال اندازه گیری شده و روابط بلند مدت تمایل به از دست دادن شور و شوق در انجام قرارداد دارد. حجم قرارداد در واحد دلار هرچه بیشتر باشد به نتایج موفقیت آمیزتری منجر می شود زیرا تامین کنندگان انگیزه بیشتری برای اختصاص بهترین منابع خود به مشتریان با قراردادهای بزرگ دارند. نظارت نسبی نظارت نسبی مرتبط با برخی مسایل در مدیریت روابط تامین کنندگان و مشتریان، از جمله اعتماد، هنجار، ارتباطات باز، به اشتراک گذاری اطلاعات باز، وابستگی متقابل و همکاری است. در مجموع ، 44 رابطه در نظارت نسبی وجود دارد. در همه موارد، این تحقیق نشان می دهد که سطوح بالاتری از تمام ویژگی های نظارت نسبی در ارتباط با سطوح بالاتری از موفقیت برون سپاری حاصل می شود. در برخی از روش ها، یافته ها آشکار و بی اهمیت است. تعداد کمی از افراد استدلال می کنند که بی اعتمادی ،ارتباطات بسته و یا عدم همکاری به روابط بهتر برون سپاری می انجامد. برخی از پژوهش های جالب تر در این زمینه با استفاده از مصاحبه ها و مطالعات موردی به جای بررسی های نمونهای است (Heiskanen et al, 2008). این روش کیفی اجازه می دهد محققان به درک چرایی عوامل نظارتی بپردازند. در یکی از این پژوهش ها، محققین 18 مورد مطالعه برون سپاری انجام داده اند(Sabherwal, 1999). هفت مورد از این مطالعات موردی در سازمان های مشتری به منظور تعیین نقش اعتماد در روابط مشتری و فروشنده صورت گرفته است. پژوهش این محققین مرور کاملی بر انواع مختلف اعتماد ، از جمله (1) اعتمادی که ریشه در پاداش و مجازات های مرتبط با یک پروژه خاص دارد (2) اعتمادی که ریشه بر دانش ناشی از آگاهی طرفین دارد (3) اعتمادی که در آن دو طرف اهداف یکدیگر را شناسایی می کنند و (4) عملکرد مبتنی بر اعتماد که به موفقیت پروژه اولیه بستگی دارد. پژوهش آن ها یکی از نخستین مواردی است که ترکیب دو عامل مهم برون سپاری یعنی موفقیت در اعتماد (شکلی از نظارت نسبی) و کنترل ساختاری (شکل نظارت قراردادی) را همزمان بررسی می کند. موفقیت استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات به کیفیت و بهنگام بودن تحویل پروژه اندازه گیری شده ارتباط دارد. نظارت نسبی و نظارت قراردادی باید هر دو در جای خود ، برای اطمینان از موفقیت برون سپاری دنبال شود. با این حال ، روابط متقابل از جمله اعتماد ، نظارت قراردادی و موفقیت برون سپاری مهم هستند. موفقیت برون سپاری به اعتماد بیشتر میان مشتریان و تامین کنندگان کمک می کند. در مقابل، پروژه هایی قرار دارند که تاخیر یا عملکرد ضعیف آن ها منجر به کاهش اعتماد می شود. تعدادی از پژوهشگران به طور همزمان به مطالعه نظارت قراردادی و نسبی پرداخته اند (Kern & Willcocks, 2000). جدیدترین مطالعات نشان می دهد آنها به عنوان مکمل یکدیگر هستند. دو پژوهشگر با استفاده از 12 مطالعه استدلال می کنند که اهمیت هر دو نظارت قراردادی و نسبی وجود دارد. پژوهشگر دیگری با بررسی 151 مشتری در شرکت های ایالات متحده متوجه شد که موفقیت برون سپاری زمانی که پیچیدگی قراردادی و نسبی وجود داشته باشد بیشتر است (Poppo et al,2002). محققان همچنین به مطالعه تعامل بین تصمیم گیری برون سپاری و نظارت قراردادی پرداخته اند(Lee et al, 2004). به طور کلی، ما می دانیم تصمیمات برون سپاری درگیر با مسله انتخاب روش برون سپاری فناوری اطلاعات، دخالت مدیران ارشد و فرایندهای دقیق ارزیابی هستند. سطوح بالاتری از موفقیت برون سپاری، نظارت قراردادی مثبت تحت تاثیر موفقیت برون سپاری است. به طور کلی، جزئیات بیشتر قرارداد، قراردادهای کوتاه مدت و با ارزشتر باعث ارزش بالاتر قراردادها شد. چنین قراردادهایی باعث حفظ تعادل قدرت بین مشتریان و تامین کنندگان، شفاف سازی انتظارات، تعریف و ایجاد انگیزه در عملکرد خوب تامین کننده می شود. نظارت نسبی نیز تحت تاثیر نتایج مثبت برون سپاری است. اعتماد، هنجارها ، ارتباطات باز، به اشتراک گذاری اطلاعات، وابستگی متقابل و همکاری همیشه با سطوح بالاتری از موفقیت برون سپاری همراه بودند. در نهایت، مشخص است که موفقیت برون سپاری توسط قدرت تصمیم گیری درست ، نه تنها باعث نظارت نسبی قراردادی و قوی است، بلکه موفقیت برون سپاری به نوبه خود باعث تصمیم گیری بهتر برون سپاری و نظارت قوی تر می شود. بنابراین، رابطه بین موفقیت برون سپاری و "متغیرهای وابسته" (قدرت تصمیم گیری درست ، نظارت قراردادی و نظارت نسبی) متقابل است. به طور خاص ، موفقیت برون سپاری سطوح بالاتری از اعتماد (نظارت نسبی) ، قابلیت های قویتر مشتری و تامین کننده و تعیین نوع تصمیمات برون سپاری و قراردادهای برون سپاری مشتریان در استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات ایجاد شده است. (Whitten, D., Leidner, D., 2006)(Gopal et al, 2003)(Levina et al, 2003) در مقابل، شکست برون سپاری نیاز بیشتری برای گروه شاهد، مکانیسم های نظارت، قراردادهای پیچیده تر و با تعیین نوع تصمیم گیری برون سپاری به مشتریان ایجاد می کند. (Choudhury, V., Sabherwal, R., 2003). در عمل، پس از آن، یک تصویر پیچیده تر اما غنی تر از روابط میان تصمیمات برون سپاری ، نظارت قراردادی ، نظارت نسبی و موفقیت برون سپاری در شکل (2-3) یافت می شود. قابلیت های مشتریان و تامین کنندگان توانایی سازمانی است که به عنوان تجربه قبلی، ظرفیت تولیدی، کارکنان ، و منابع دیگر تعریف شده که نشان می دهد که این سازمان درخواست می توانید انجام دهد. به طور کلی، این موضوع تحقیق می پرسد . قابلیت سازمانی است به عنوان تجارب قبلی، ظرفیت تولیدی، کارکنان ، و سایر منابع است که نشان می دهد که این سازمان می تواند موضوعات زیر را محقق نماید: در جدول (2-10) و (2-11) ، قابلیت های کلی موجود در مقالات ما به همراه تکرار وقوع مرتب شده اند. اغلب قابلیت های ذکر شده "قابلیت های فنی / روشی" (Ross, J., Beath, C., 2006) هستند. در توانایی های عملیاتی هم مشتری و هم تامین کننده مهم است. برای برون سپاری توسعه نرم افزارهای جدید ، تحقیقات نشان داده است که بهتر است که برای مشتریان و تامین کنندگان فرآیندهای مشترک وجود داشته باشد (Davenport, T., 2005). به عنوان مثال ، دو پژوهشگر149 نفر را از هر دو گروه مشتری و سازمان های تامین کننده مصاحبه شده اند. آنها دریافتند که موفقیت برون سپاری هم به مشتری و هم به شرکت های تامین کننده که حداقل سطح 3 قابلیت ها را در CMMI داشته باشند (Lacity, Rottman, 2006). مهم ترین قابلیت برای مشتریان "قابلیت مدیریت تامین کننده است." این است که به عنوان حد تعریف شده برای سازمان مشتری قادر است به طور موثر مدیریت برون سپاری به تامین کنندگان را انجام دهد (Michell, V., Fitzgerald, G., 1997). آن ها دریافتند که در میان مشتریان است مشکلی با تامین کنندگان دارند، تقریبا چهار پنجم گفته اند : "آنها توانایی های خود را برای مدیریت فروشنده تقویت می کنند". مهم ترین قابلیت برای تامین کنندگان "قابلیت مدیریت منابع انسانی" (Beulen, E., Ribbers, P., 2003) است. این توانایی سازمان برای شناسایی ، کسب ، توسعه ، و استقرار منابع انسانی برای رسیدن به اهداف سازمانی خود است. مشتریان به سطوح بالاتری از موفقیت برون سپاری زمانی که تامین کنندگان کم بودند دست می یابند. شکل 2-2 طبقه های اصلی عوامل تعیین کننده در موفقیت برون سپاری فناوری اطلاعات ماخذ: (Lacity et al, 2009) شکل 2-3 ارتباطات متمم و دوجانبه در موفقیت برون سپاری فناوری اطلاعات ماخذ: (Lacity et al, 2009) منبع یابی های مختلف: برون سپاری بیرونی، تدارک خدمات کاربردی و برون سپاری فرایندهای کسب و کار درخواست ارائه خدمات و برون سپاری فرایندهای کسب و کار، کدام یک مناسب تر است؟ سوال مشترک برای تمام این شیوه های متفاوت اکتساب تکنولوژی سوال زیر است : ویژگی های مختلف انواع برون سپاری فناوری اطلاعات چیست؟ چواب این سوال در ادامه می آید. برون سپاری بیرونی به تازگی، دانشگاهیان بینش های مهمی در حوزه برون سپاری بیرونی فناوری اطلاعات را مشخص نموده اند. ما 69 یافته از 20 مقاله مهم در این زمینه را طبقه بندی نموده ایم. دانشگاهیان درک خوبی از چگونگی تفاوت برون سپاری داخلی و بیرونی مشخص نموده اند. شیوه های برون سپاری بیرونی بیشتر به دلیل تفاوت های منطقه ای و زمانی است (Gokhale, A.A., 2007)، نیاز به کنترل بیشتر (Choudhury, V., Sabherwal, R., 2003)، مشکلات ناشی در چگونگی انتقال دانش (Oshri, I., Kotlarsky, J., Willcocks, L., 2007)، تفاوت های فرهنگی (Carmel, E., Abbott, P., 2007)، نیاز به تعریف دقیق الزامات(Gopal et al,2003) و مشکلات و مسایل پدید آمده در مدیریت تیم های پراکنده (Oshri, I., Kotlarsky, J., Willcocks, L., 2007). هزینه های برون سپاری بیرونی هستند که بطور قابل توجهی بالاتر از برون سپاری داخلی است. ( Dibbern et al,2008). جدول 2-10- قابلیت های مشتریان و تامین کننده قابلیتتعداد مقالاتقابلیت های متدولوژیک فنی سیستم اطلاعاتی13قابلیت های مدیریت منابع انسانی سیستم اطلاعاتی10قابلیت مدیریت تامین کننده10قابلیت مذاکره در قرارداد4قابلیت های درونی7قابلیت مدیریت تغییر سیستم اطلاعاتی3قابلیت مدیریت تراکنش2قابلیت مدیریت مشتری2 جدول 2-11- امیخته قابلیت های مکمل مطالعاتپایه تجربیتمرکزقابلیت های بحرانی مشخض شدهفینی و ویلکاک (1998)تحلیل بیش از 100 تصمیم برون سپاریمشتری1-رهبری سیستم اطلاعاتی2-تفکر سیستمی کسب و کار3-ساخت ارتباطلات4-معماری فنی5-ساختار تکنولوژیک6-خرید7-تسهیل قرارداد8-نظارت بر قرارداد9-توسعه فروشلوینا و راس(2003)مطالعات موردی روابط مشتریان تامین کنندهتامین کننده1-توسعه پرسنل فناوری اطلاعات2-توسعه و انتشار تکنولوژی3-مدیریت ارتباط با مشتریفنی(2005)تحلیل بیش از 100 تصمیم برون سپاریتامین کننده1-برنامه ریزی و قرارداد2-نظارت3-طراحی سازمانی4-رهبری5-مدیریت کسب و کار6-توسعه مشتری7-تخصص بومی8- مدیریت رفتار پژوهشگران همچنین به شناسایی شیوه ها و قابلیت های خاص برون سپاری بیرونی نیز توجه داشته اند (Ranganathan, C., Balaji, S., 2007). شیوه های نمونه عبارت از استفاده از واسطه های موجود در اکتساب تکنولوژی (Mahnke et al, 2008)، طراحی رابط های ویژه بین مشتری و کارکنان تامین کننده بیرونی است (Ranganathan, C., Balaji, S, 2007). محققان همچنین به 10 قابلیت مورد نیاز برای برون سپاری بیرونی پی برده اند (Ranganathan, C., Balaji, S., 2007). دستیابی به صرفه جویی در کل هزینه یکی از مشکلات در زمینه برون سپاری بیرونی است. تدارک خدمات کاربردی تدارک خدمات کاربردی نوعی از خدمات است که در آن تامین کنندگان میزبان هستند و طبق استانداردهای کاربردی برای مشتریان از طریق اینترنت خدمات ارائه می کنند. تدارک خدمات کاربردی یکی از راه هایی است که شرکت های مشتری کوچک می توانند دسترسی به نرم افزارهای گران قیمت داشته باشند برای مثال نرم افزار برنامه ریزی منابع سازمانی توسط SAP یا اوراکل، در حالی که اجتناب از هزینه های زیرساخت های بالا، هزینه های پشتیبانی و یا هزینه های سنگین مجوز نرم افزار مدنظر است. مدل تدارک خدمات کاربردی در دوران dot.com رونق گرفت، اما اگر چه باعث ارزش به مشتریان شد، تامین کنندگان به سختی تولید درآمد می کنند. بسیاری از تامین کنندگان تدارک خدمات کاربردی ورشکسته می شدند زیرا قراردادهای مشتری خیلی کوچک بودند، طول مدت خیلی کوتاه بود، هزینه های بازاریابی و آموزش مشتریان بیش از حد بالا در مورد تدارک خدمات کاربردی بود، هزینه های معامله از خدمت به مشتریان نیازمند حد بسیار بیش از حد بالا است.(Kern et al, 2002). حباب تدارک خدمات کاربردی در سال 2001 مطرح شد، اما از زمانی که منبع یابی شبکه ای مطرح شد رونق گرفته است. منبع یابی شبکه ای با استفاده از اینترنت به عنوان مکانیزم تحویل عمل می نماید، اما تامین کنندگان، مشتریان و خدمات تغییر کرده است. تامین کنندگان منبع یابی شبکه ای، مدل های کسب و کار جدید و جذب مشتریان با اندازه بزرگ را دنبال می کنند. به جای فروش نرم افزار های دیگر، تامین کنندگان منبع یابی شبکه ای، برنامه های کاربردی (برنامه های اختصاصی طراحی شده و به طور خاص برای تحویل در اینترنت را توسعه داده اند) که تنها از طریق تحویل تدارک خدمات کاربردی است(به عنوان مثال، Salesforce.com). مشتریان می خواهند تا خدمات سفارشی حتی اگر محصولات استاندارد شده وجود داشته باشند دریافت کنند. نیاز برای دریافت خدمات سفارشی در واقع در جریان بودن ارائه دهندگان خدمات را افزایش می دهد زیرا آنها می توانند سود را با شارژ برای ارزش افزوده تولید خدمات داشته باشند. شرکتهایی مانند Xchanging قراردادهای خدماتی بسیار سفارشی ارائه کرده اند اما ارائه بسیاری از خدمات را در تدارک خدمات کاربردی توانسته اند ارائه کنند(Lacity et al, 2006). این پژوهشگران دید کلی خوبی از تدارک خدمات کاربردی بیان می کند که متفاوت از برون سپاری سنتی فناوری اطلاعات است. آنان نتیجه گرفتند که خطرات تدارک خدمات کاربردی شبیه به برون سپاری سنتی فناوری اطلاعات است اما احتمال وقوع خطرات بسیار بالاتری در تدارک خدمات کاربردی وجود دارد. برخی از پژوهشگران بررسی عوامل تعیین کننده منبع یابی شبکه ای در 88 شرکت آلمانی را انجام داده اند. نویسندگان یافته اند که شرکت هایی که برنامه های کاربردی منبع یابی شبکه ای مقادیر قابل توجهی پایین تر برای (1) ارتباط رقابتی نرم افزارهای کاربردی، (2) آسیب پذیری استراتژیک از منبع یابی استراتژیک، و (3) عدم قطعیت فنی است. بنابراین ، برنامه های کاربردی که منبع یابی شبکه ای شده اند غیر استراتژیک و از نظر فنی خاصی تلقی می شوند. (Susarlaet al,2003) به بررسی عوامل تعیین کننده موفقیت تدارک خدمات کاربردی رضایت تدارک خدمات کاربردی و عملکرد تامین کننده پرداخته اند. برون سپاری فرایندهای کسب و کار برون سپاری فرآیند کسب و کار مستلزم بیش از یک تامین کننده برای اجرای فرآیندهای کسب و کار مشتری از طریق عملیات مدیریت منابع انسانی، امور مالی و حسابداری (Lacity et al, 2003) است. این روند رو به رشد دارد و با استاندارد سازی افزایش فرآیندهای کسب و کار است و انتظار می رود به نفوذ بیشتری در سازمانهای آینده عمل می کند (Davenport, T., 2005). اگرچه پژوهش در زمینه هنوز هم در این مفهوم در حال تحول است، در راه برون سپاری تحقیقات، برخی از مهم ترین الگوهای در حال ظهور رخ می نماید. در مورد استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات ممکن است کاهش هزینه های معامله در ارتباط با این مساله (Borman, 2006) ایجاد شود. بر اساس داده ها از 287 کارخانه تولیدی، برخی از پژوهشگران گزارش کرده اند که هنگامی که فرآیندها را می توان از زیرساخت های اساسی آن در سازمان مشتری جدا نمود ممکن است برون سپاری بیرونی مناسب تر باشد (Bardhan et al, 2006). با این حال ، هنگامی که فرآیندهای اصلی با فناوری اطلاعات همراه باشد، منبع یابی داخلی ممکن است تا حدودی گزینه بهتری باشد. (Tanriverdi et al, 2007). با برون سپاری فناوری اطلاعات، صرفه جویی در هزینه، انعطاف پذیری بیشتر و دسترسی به فرایند های تخصصی محرک های کلیدی برون سپاری فرایندهای کسب و کارهستند (Davenport, T., 2005). با این حال ، شاخص برون سپاری فرایندهای کسب و کار موفقیت فراتر از کاهش هزینه و انعطاف پذیری را از طریق بهبود کیفیت، تمرکز صلاحیتی هسته تحقق و متوجه مزیت استراتژیک است (Wullenweber, K., 2008) به مطالعه تاثیر مکانیسم های نظارت های قراردادی و نظارت های نسبی که استاندارد سازی فرایند، قراردادهای کامل، هماهنگی ، و اجماع به طور مستقیم با موفقیت برون سپاری فرایندهای کسب و کار همراه است. آن ها همچنین متوجه شد که قراردادهای خوب (کامل قرارداد) و قراردادهای نسبی (ارزش های بالایی از هماهنگی و اجماع در بین سرویس گیرنده و شرکت های تامین کننده) از عوامل تعیین کننده موفقیت است. پژوهش های آینده به طور فزاینده ای بر روی بسته بندی برون سپاری و برون سپاری فرایندهای کسب و کار تمرکز کرده اند زیرا شرکت های مشتری به طور فزاینده ای دنبال این اقدام هستند. پویایی کسب و کار مدرن و بخش های دولتی ایجاب می کند که شیوه های استراتژی های اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات مورد بررسی قرار گیرد. با نگاهی به جلو،( McDonald, M., 2007) نشان می دهد که رهبران نیاز به توسعه قابلیت های سازمانی به صورت استاندارد و یکپارچه جهت دستیابی به اهداف استراتژیک هستند.نه عامل مهم در برون سپاری فناوری اطلاعات: سرمایه انسانی، سازمان، فرایندهای، امکانات و فن آوری، برنامه های کاربردی ، اطلاعات، قوانین و سنجش ، و عملیات خاص هستند.(Lacity et al, 2008) پیش بینی 13 روند در مورد اندازه و رشد بازار برون سپاری و برون سپاری فرایندهای کسب و کار، در مورد تامین کنندگان در سراسر جهان انجام شده است، و برون سپاری ارائه خدمات نرم افزار، منبع یابی درونی و منبع یابی خارجی است. برون سپاری بیرونی، دانش فرایند برون سپاری، برون سپاری آزاد از شیوه های جدید به حساب می آیند. جمع بندی مرور ادبیات با توجه به بررسی های انجام گرفته در این فصل ابتدا مولفه های اثرگذار در اکتساب تکنولوژی را به صورت عام شناسایی نمودیم.سپس به صورت خاص به شناسایی عوامل و مولفه های اثرگذار در اکتساب تکنولوژی در صنعت فناوری اطلاعات پرداختیم و جوانب مختلف آن را مورد بررسی قرار دادیم. با توجه به گستردگی معیارهای شناخته شده لازم به نظر می رسد تا در اینجا به طبقه بندی مولفه ها و عوامل اثرگذار در انتخاب تکنولوژی پرداخته شود. در این پژوهش باید مولفه های اثرگذاری را که در دامنه این پژوهش قرار می گیرد را در فصل 3 با توجه به مرور ادبیات خلاصه سازی نموده و مدلسازی صورت گیرد. برای خلاصه سازی مولفه های اثرگذار، با توجه به تعداد دفعات ارجاع در مرور ادبیات جدول (2-12) بدست می آید. در فصل 3 با توجه به نظرات خبرگان این معیارها پایش شده و معیارها و زیرمعیارهای نهایی جهت این پژوهش بدست می آید. جدول 2-12- مروری بر مولفه های اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی نام مولفهتکرار در ادبیاتمراجعنام مولفهتکرار در ادبیاتمراجعموقعیت تکنولوژیکخیلی زیاد(DiRomualdo, Gurbaxani,2008 )(Ford,1998)چرخه عمر تکنولوژیخیلی زیاد(Cho,D H, et al,2000)(Huang, et al,2005)منابع موجودخیلی زیاد(Cho,D H, et al,2000) (Ford,1998)نیروی انسانی برای تحقیق و توسعهکم(Ford,1998)فوریت اکتسابمتوسط(Ford,1998)میزان عدم قطعیت در فضای بازرگانیکم(Lee,H, et al.2008 )نام مولفهتکرار در ادبیاتمراجعنام مولفهتکرار در ادبیاتمراجعمیزان اهمیت برای سازمانزیاد(Cho,D H, et al, 2000)(DiRomualdo, Gurbaxani,)(Ford, 1998)اندازه بازارکم (DiRomualdo, Gurbaxani, 2008)شدت رقابتیخیلی زیاد(S. Coldrick et al, 2008)(Yu et al. 1998) (Lee,H, et al. 2008)هزینه توسعهخیلی زیاد(Lacity et al, 1994)(Yurdakul, M, 2004)(Fisher et al, 2008)اندازه شرکتخیلی زیاد(Yurdakul, M, 2004)(Poon, J,et al., 2005)مهیا بودن منابع خارجیزیاد(Lee,H, et al.2008)دارایی مکملمتوسط(DiRomualdo, Gurbaxani,2008 (Yurdakul, M,2004 )تناسب استراتژی کسب و کارخیلی زیاد(Kim Hua Tan et al.2011)(DiRomualdo, Gurbaxani,2008)پویایی محیطمتوسط(Lowe, L, et al. 1998)هزینه تکنولوژیخیلی زیاد(Cho,D H, et al,2000 )(Yu et al. 1998) (Yurdakul, M,2004 )تجربه موجود در تحقیق و توسعهخیلی زیاد(Ford,1998 )شایستگی تکنولوژیکم (DiRomualdo, Gurbaxani,2008)نام مولفهتکرار در ادبیاتمراجعنام مولفهتکرار در ادبیاتمراجعپیشرفت تکنولوژیکم(DiRomualdo, Gurbaxani,2008)(Huang, et al,2005)بازگشت بالقوه سرمایه گذاریزیاد(Katukiza, A Y,2010)(Shehabuddeen et al.,2006)(Huang, et al,2005)نوآوری تکنولوژیکم(Cho,D H, et al, 2000)اثر بر سهم بازار موجودکم(Katukiza, A Y,2010)(Yu et al. 1998)عام بودن تکنولوژیخیلی زیاد(Cho,D H, et al, 2000)(Huang, et al,2005)ریسک بازرگانیزیاد(Cho,D H, et al,2000)(Kim Hua Tan et al.,2011)(P. Piipo, M. Tuominen,1990)(Shehabuddeen et al.,2006)ارتباطات تکنولوژیکخیلی زیاد(Cho,D H, et al, 2000)(Huang, et al,2005)هزینه نگهداشت تکنولوژیزیاد(Yurdakul, M,2004 )(Kim Hua Tan et al.,2011 ) مدل مفهومی استخراج شده از مرور ادبیات با توجه به بررسی انجام شده در خصوص معیارهای اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی و شناسایی استراتژی های غالب اکتساب تکنولوژی مدل مفهومی زیر برای این پژوهش پیشنهاد می گردد، لازم به ذکر است که با توجه به جدول (2-12) که نشاندهنده شاخص های اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی است، برخی از معیارها بیش از سایرین در میان پژوهشگران مورد اشاره قرار گرفته اند. اینجا تمرکز بر روی شاخص هایی است که دارای تعداد تکرار خیلی زیاد و زیاد در ادبیات هستند و از سایر معیارها صرفنظر می شود. با توجه به اینکه برخی از این معیارها در یک گروه قرار می گیرند به نظر میرسد که میتوان خوشه هایی برای آن ها در نظر گرفت. طبق مرور ادبیات انجام شده، خوشه های فنی، اقتصادی، محیطی، اجتماعی، اثرات کسب و کار، شایستگی تکنولوژی و... مورد توجه پژوهشگران بوده است، با توجه به معیارهای انتخاب شده و با توجه به نظر خبرگان به این نتیجه رسیدیم که می توان این معیارها را در سه دسته اقتصادی، فنی و محیطی قرار داد. شمای کلی مدل مطابق شکل (2-4) می باشد. مدل تفصیلی تر در فصل های آتی ارائه می شود. -112395301625خرید، ساخت، ساخت یا خریدفنیاقتصادیمحیطیمنابع موجودموقعیت تکنولوژیکتجربه موجود در تحقیق و توسعهمیزان اهمیت تناسب با استراتژی کسب کارمهیا بودن منابع خارجیشدت رقابتارتباطات تکنولوژیکعام بودن تکنولوژیچرخه عمر تکنولوژیریسک بازرگانیهزینه نگهداشت تکنولوژیهزینه تکنولوژیاندازه شرکتبازگشت سرمایه گذاریریسک بازرگانی(Lee, H et al, 2009) ماخذ: 00خرید، ساخت، ساخت یا خریدفنیاقتصادیمحیطیمنابع موجودموقعیت تکنولوژیکتجربه موجود در تحقیق و توسعهمیزان اهمیت تناسب با استراتژی کسب کارمهیا بودن منابع خارجیشدت رقابتارتباطات تکنولوژیکعام بودن تکنولوژیچرخه عمر تکنولوژیریسک بازرگانیهزینه نگهداشت تکنولوژیهزینه تکنولوژیاندازه شرکتبازگشت سرمایه گذاریریسک بازرگانی(Lee, H et al, 2009) ماخذ: شکل 2-4- مدل مفهومی اکتساب تکنولوژی پیشنهادی جمع بندی در این فصل ابتدا به بررسی معیارهای اثرگذار بر اکتساب تکنولوژی پرداخته شد. با توجه به جهت گیری این پژوهش در حوزه فناوری اطلاعات، جوانب مختلف اکتساب تکنولوژی در حوزه فناوری اطلاعات نیز مورد بررسی قرار گرفت. با نگاهی به استراتژی های اکتساب تکنولوژی مشخص گردید که استراتژی های خرید، ساخت و همکاری برای شرکت هایی که به اکتساب تکنولوژی در سطح کلان می نگرند، وجود دارد. مطالعات صورت گرفته در این حوزه مشخص گردید که برای این پژوهش می توان معیارهای فنی، اقتصادی و محیطی را در نظر گرفت و سایر عوامل اثرگذار را به عنوان شاخص های موثر در هریک از معیارهای بدست آمده طبقه بندی نمود. با توجه به مرور ادبیات مشخص گردید که هر کدام از معیارها و شاخص ها(زیرمعیارها) بر یکدیگر اثرات متقابلی دارند. برای مشخص شدن این تاثیرات شایسته است از نظرات خبرگان استفاده شود که در فصل های آتی، چگونگی این روابط به تفصیل توضیح داده می شود. مدل مفهومی کلی این پژوهش در این فصل ارائه شده است که در ادامه این پژوهش تکمیل می گردد. منابع و ماخذ: Agrawal, M., Kishore, R., Rao, H.R., 2006. Market reactions to E-business outsourcing announcements: an event study. Information & Management 43, 861–873.Allred, B.B, et al. Contextual influences on international subsidiaries' product technology strategy, J. Int. Manage. 10 (2) (2004) 259_286.Al-Qirim, N.A., 2003. The strategic outsourcing decision of IT and eCommerce: the case of small businesses in New Zealand. Journal of InformationAmericas Conference on Information Systems, pp. 1623–1629.Ang, S., Straub, D., 1998. Production and transaction economies and IS outsourcing: a study of the U.S. banking industry. MIS Quarterly 22 (4), 535–552.Applegate, L.M., Montealegre, R., 1991. Eastman Kodak Company: Managing Information Systems through Strategic Alliances. Harvard Business School Case 9-192-030.Apte, U., Sobol, M., Hanaoka, S., Shimada, T., Saarinen, T., Salmela, T., Vepsalainen, A., 1997. IS outsourcing practices in the USA, Japan, and Finland: aAron, R., Clemons, E., Reddi, S., 2005. Just right outsourcing: understanding and managing risk. Journal of Management Information Systems 22 (2), 37–55.Asia. Communications of the AIS 11, 357–376.Aubert, B., Beaurivage, G., Croteau, A.M., Rivard, S., 2008. Firm strategic profile and IT outsourcing. Information Systems Frontiers 10 (2), 129–143.Aubert, B.A., Dussault, S., Patry, M., Rivard, S., 1999. Managing the risk of IT outsourcing. In: Proceedings of the Thirty-second Annual Hawaii InternationalBahli, B., Rivard, S., 2005. Validating measures of information technology outsourcing risk factors. Omega 33 (2), 175–187.Bakos.Y, (1998), The productivity payoff of computers, in: D.E. Sichel (Ed.), The Computer Revolution: An Economic Perspective, Brookings Institute Press,Washington.Bardhan, I., Whitaker, J., Mithas, S., 2006. Information technology, production process outsourcing, and manufacturing plant performance. Journal ofBarthélemy, J., 2001. The hidden costs of IT outsourcing. Sloan Management Review 42 (3), 60–69.Barthélemy, J., Geyer, D., 2004. The determinants of total IT outsourcing: an empirical investigation of French and German firms. The Journal of Computer Information Systems 44 (3), 91–98.Barthélemy, J., Geyer, D., 2005. An empirical investigation of IT outsourcing versus quasi-outsourcing in France and Germany. Information & Management 42 (4), 533–542.Beulen, E., Ribbers, P., 2003. International examples of large-scale systems – theory and practice II: a case study of managing IT outsourcing partnerships inBhalla, A., Sodhi, M.S., Son, B.-G., 2008. Is more IT offshoring better? An exploratory study of western companies offshoring to South East Asia. Journal ofBorman, M., 2006. Applying multiple perspective to the برون سپاری فرایندهای کسب و کار decision: a case study of call centers in Australia. Journal of Information Technology 21, 99–115.Canez.L, Probert.D, (1999) Technology sourcing: The link to make-or-buy, in: Proceedings of Portland International Conference on Management of Engineering and TechnologyCantwell.J,(1992), The internalization of technological activity and its implications for competitiveness, in: O. Grandstrand, L. HakanSon, S. Sjolander (Eds.), Technology Management and International Business: Internationalisation of R&D and Technology, Wiley, New YorkCarlucci, D. & Schiuma, G. (2008), Applying the analytic network process to disclose knowledge assets value creation dynamics, Expert Systems with Applications, Vol. 36, Issue 4, pp. 7687-7694.Carmel, E., 2006. Building your information systems from the other side of the world: how Infosys manages time zone differences. MIS Quarterly Executive 5 (1), 43–53.Carmel, E., Abbott, P., 2007. Why nearshore means that distance matters. Communications of the ACM 50 (10), 40–46.Carmel, E., Agarwal, R., 2002. The maturation of offshore sourcing of information technology work. MIS Quarterly Executive 1 (2), 65–78.Carmel, E., Tjia, P., 2005. Offshoring Information Technology: Sourcing and Outsourcing to a Global Workforce. Cambridge University Press, Cambridge, UK.Chiesa,V. R&D Strategy and Organization: Managing Technical Change in Dynamic Contexts, Imperial College Press, London, 2001.Cho,D H, et al. Influential factors in the choice of technology acquisition mode: An empirical analysis of small and medium size firms in KoreanChoudhury, V., Sabherwal, R., 2003. Portfolios of control in outsourced software development projects. Information Systems Research 14 (3), 291–314.Chung, S.H., A.H.L. Lee, and W.L. Pearn, (2005), Analytic network process (ANP) approach for product mix planning in semiconductor fabricator, International Journal of Production Economics, Vol. 96, pp. 15-36.Coldrick.S, Longhurst.P, Ivey.P, Hannis.J,(2005), An R&D options selection model for investment decisions, Technovation.companies. Journal of Information Technology Case and Application Research 7 (3), 25–41.comparative study. Journal of Information Technology 12, 289–304.Conference on System Sciences.Croisier, B , The governance of external research: Empirical test of some transaction-cost related factors, R&D Manage. 28 (4) (1998) 289_298.Engineering and Technology, 1999 pp. 47_52.Cross, J., 1995. IT outsourcing: British Petroleum’s competitive approach. Harvard Business Review 73 (3), 94–103.Cullen, S., Seddon, P., Willcocks, L., 2005a. Managing outsourcing: the life cycle imperative. MIS Quarterly Executive 4 (1), 229–246.Cullen, S., Seddon, P., Willcocks, L., 2005b. IT outsourcing configuration: research into defining and designing outsourcing arrangements. Journal of Strategic Information Systems 14 (4), 357–387.Currie, W., 1998. Using multiple suppliers to mitigate the risk of IT outsourcing at ICI and Wessex Water. Journal of Information Technology 13, 169–180.Currie, W., Willcocks, L., 1998. Analyzing four types of IT sourcing decisions in the context of scale, client/supplier interdependency and risk mitigation Information Systems Journal 8 (2), 119–143.Davenport, T., 2005. The coming commoditization of processes. Harvard Business Review 83 (6), 101–108.De Loof, L.A., 1995. Information systems outsourcing decision making: a framework, organizational theories and case studies. Journal of Information Technology 10, 281–297.Dibbern, J., Goles, T., Hirschheim, R., Bandula, J., 2004. Information systems outsourcing: a survey and analysis of the literature. Database for Advances in Information Systems 34 (4), 6–102.Dibbern, J., Winkler, J., Heinzl, A., 2008. Explaining variations in client extra costs between software projects offshored to India. MIS Quarterly 32 (2), 333–366.DiRomualdo, A., Gurbaxani, V., 1998. Strategic intent for IT outsourcing. Sloan Management Review 39 (4), 67–80.Domberger, S., Fernandez, P., Fiebig, D.G., 2000. Modelling the price, performance and contract characteristics of IT outsourcing. Journal of Information Technology 15, 107–118.Dussauge.P , Hart.S, Ramanatsoa.B, (1992), Strategic technology management, Wiley, New York.Earl, M., 1996. The risks of outsourcing IT. Sloan Management Review 37 (3), 26–32.Farag, N., Krishnan, M., 2003. The market value of IT outsourcing investment announcements: an event-study analysis. In: Proceedings of the NinthFeeny, D., Lacity, M., Willcocks, L., 2005. Taking the measure of outsourcing providers. Sloan Management Review 46 (3), 41–48.Feeny, D., Willcocks, L., 1998. Core IS capabilities for exploiting information technology. Sloan Management Review 39 (3), 9–21.Fisher, J., Hirschheim, R., Jacobs, R., 2008. Understanding the outsourcing learning curve: a longitudinal analysis of a large Australian company. Information Systems Frontiers 10, 165–178.Florin, J., Bradford, M., Pagach, D., 2005. Information technology outsourcing and organizational restructuring: an explanation of their effects on firm value. Journal of High Technology Management Research 16 (2), 241–253.Ford,D. Develop your technology strategy, Long. Range. Plann. 21 (5) (1988) 85_95.Galliers, R., Leidner, D., 2009. Strategic Information Management: Challenges and Strategies in Managing Information Systems, fourth ed. Routledge, United Kingdom.Garcia-Melon, Monica, Javier Ferris-Onate, Jeronimo Aznar-Bellver , Pablo Aragonés-Beltran, and Rocio Poveda-Bautista (2008), Farmland appraisal based on the analytic network Process, Journal of Global Optimization, Vol.42, pp.143-155.Gokhale, A.A., 2007. Offshore outsourcing: a Delphi study. Journal of Information Technology Case and Application Research 9 (3), 6–18.Goo, J., Kishore, R., Rao, H.R., Nam, K., 2009. The role of service level agreements in relational management of information technology outsourcing: an empirical study. MIS Quarterly 33 (1), 1–28.Gopal, A., Mukhopadhyay, T., Krishnan, M., 2002. The role of software processes and communication in offshore software development. Communications of the ACM 45 (4), 193–200.Gopal, A., Sivaramakrishnan, K., Krishnan, M., Mukhopadhyay, T., 2003. Contracts in offshore software development: an empirical analysis. Management Science 49 (12), 1671–1683.Greenberg.E, Canzoneri.C, (1995), Change management: A survey of major US corporation, American Management Association, New York.Gregory.M.J, (1995), Technology management: a process approach, Proc. IME. B. J. Eng. Manufact. Grover, V., Cheon, M., Teng, J., 1994. A descriptive study on the outsourcing of information systems functions. Information & Management 27, 33–44.Grover, V., Cheon, M., Teng, J., 1996. The effect of service quality and partnership on the outsourcing of information systems functions. Journal of Management Information Systems 12 (4), 89–116.Gupta, A., Seshasai, S., Mukherji, S., Ganguly, A., 2007. Offshoring: the transition from economic drivers toward strategic global partnership and 24-hour knowledge factory. Journal of Electronic Commerce in Organizations 5 (2), 1–23.Hall, J., Liedtka, S., 2005. Financial performance, CEO compensation, and large-scale information technology outsourcing decisions. Journal of Management Information Systems 22 (1), 193–222.Han, H., Lee, J., Seo, Y., 2008. Analyzing the impact of a firm’s capability on outsourcing success: a process perspective. Information & Management 45, 31–Hayes, D., Hunton, J., Reck, J., 2000. Information systems outsourcing announcement: investigating the impact on the market value of contract granting and receiving firms. Journal of Information Systems 14 (2), 109–125.He, L.(2006). A probabilistic reasoning-based decision support system for selection. Expert Systems with Applications , 13.Heiskanen, A., Newman, M., Eklin, M., 2008. Control, trust, power, and the dynamics of information system outsourcing relationships: a process study of contractual software development. Journal of Strategic Information Systems 17 (4), 268–286.Huber, R., 1993. How continental bank outsourced its ‘crown jewels’. Harvard Business Review 71 (1), 121–129.Hung,S W, et al. Factors affecting the choice of technology acquisition mode: An empirical analysis of the electronic firms of Japan, Korea and Taiwan, Technovation (2007) doi:10.1016/j.technovation.2007.10.005..Huang.L.C, Wu.R.Y.H.,(2005), Applying fuzzy analytic hierarchy process in the managerial talent assessment model — an empirical study in Taiwan's semiconductor industry, Int. J. Technol. Manage.Iacovou, C.L., Nakatsu, R., 2008. A risk profile of offshore-outsourced development projects. Communications of the ACM 51 (6), 89–94.Jarvenpaa, S., Mao, J., 2008. Operational capabilities development in mediated offshore software service models. Journal of Information Technology 23 (1),3–17.Jeyaraj, A., Rottman, J., Lacity, M., 2006. A review of the predictors, linkages, and biases in IT innovation adoption research. Journal of Information Technology 21 (1), 1–23.Journal of Strategic Information Systems 16, 25–49.Jurison, J., 1995. The role of risk and return in information technology outsourcing decisions. Journal of Information Technology 10, 239–247.Kaiser, K., Hawk, S., 2004. Evolution of offshore software development: from outsourcing to co-sourcing. MIS Quarterly Executive 3 (2), 69–81.Katukiza.A.Y, Ronteltap b.M, Oleja b,e.A, Niwagaba c.C.B, Kansiime d.F, (2010), Selection of sustainable sanitation technologies for urban slums — A case of Bwaise IIIKern, T., Kreijger, J., Willcocks, L., 2002c. Exploring تدارک خدمات کاربردی as a sourcing strategy: theoretical perspectives, propositions for practice. Journal of Strategic Information Systems 11 (2), 153–177.Kern, T., Lacity, M., Willcocks, L., 2002b. Netsourcing: Renting Business Applications and Services over a Network. Prentice Hall, New York.Kern, T., Willcocks, L., 2000. Exploring information technology outsourcing relationships: theory and practice. Journal of Strategic Information Systems 9 (4),321–350.Kern, T., Willcocks, L., 2002. Exploring relationships in information technology outsourcing: the interaction approach. European Journal of Information Systems 11, 3–19.Kern, T., Willcocks, L., Lacity, M., 2002a. Application service provision: risk assessment and risk mitigation. MIS Quarterly Executive 1 (2), 113–126.Khalil, Tarek, 2000, Management of Technology, The Key to Competitiveness and Wealth CreationKim HuaTan, JamesNoble b, YujiSato c, YingKeiTse, (2011), A marginal analysis guided technology evaluation and selectionKishore, R., Rao, H., Nam, K., Rajagopalan, S., Chaudhury, A., 2003. A relationship perspective on IT outsourcing. Communications of the ACM 46 (12), 86–92.Koh, C., Ang, S., Straub, D., 2004. IT outsourcing success: a psychological contract perspective. Information Systems Research 15 (4), 356–373.Kotlarsky, J., van Fenema, P., Willcocks, L., 2008. Developing a knowledge-based perspective on coordination: the case of global software projects. Information & Management 45 (2), 96–108.Lacity, M., Feeny, D., Willcocks, L., 2003. Transforming a back-office function: lessons from BAE systems’ experience with an enterprise partnership. MIS Quarterly Executive 2 (2), 86–103.Lacity, M., Feeny, D., Willcocks, L., 2004. Commercializing the back office at Lloyds of London: outsourcing and strategic partnerships revisited. European Management Journal 22 (2), 127–140.Lacity, M., Hirschheim, R., 1993. The information systems outsourcing bandwagon. Sloan Management Review 35 (1), 73–86.Lacity, M., Hirschheim, R., Willcocks, L., 1994. Realizing outsourcing expectations. Information Systems Management 11 (4), 7–18.Lacity, M., Rottman, J., 2008. Offshore Outsourcing of IT Work. Palgrave, United Kingdom.Lacity, M., Willcocks, L., 1998. An empirical investigation of information technology sourcing practices: lessons from experience. MIS Quarterly 22 (3), 363–408.Lacity, M., Willcocks, L., 2000. Survey of IT outsourcing experiences in US and UK organizations. Journal of Global Information Management 8 (2), 5–23.Lacity, M., Willcocks, L., Rottman, J., 2008. Global outsourcing of back office services: lessons, trends and enduring challenges. Strategic Outsourcing: An International Journal 1 (1), 13–34.Laurence Moore,(2002) Management ScienceLee, A., 1999. Rigor and relevance in information systems research: beyond the approach of positivism alone. MIS Quarterly 23 (1), 29–34.Lee, J., Kim, Y., 1999. Effect of partnership quality on IS outsourcing success: conceptual framework and empirical validation. Journal of Management Information Systems 15 (4), 29–61.Lee, J., Miranda, S., Kim, Y., 2004. IT outsourcing strategies: universalistic, contingency, and configurational explanations of success. Information Systems Research 15 (2), 110–131.Lee,H, et al. (2008). Selection of technology acquisition mode using the analytic network. Mathematical and Computer Modelling , 9.Lei.D.T,(2000), Industry evolution and competence development: the imperatives of technological convergence, Int. J. Technol. Manage.Leonardi, P.M., Bailey, D.E., 2008. Transformational technologies and the creation of new work practices: making implicit knowledge explicit in task-based offshoring. MIS Quarterly 32 (2), 411–436.Levina, N., Ross, J., 2003. From the vendor’s perspective: exploring the value proposition in information technology outsourcing. MIS Quarterly 27 (3), 331–364.Lin, Yu-Hsin, Kune-Muh Tsai, Wei-Jung Shiang, Tsai-Chi Kuo, and Chih-Hung Tsai (2009) "Research on using ANP to establish a performance assessment model for business intelligence systems", Expert Systems with Applications, Vol. 36, pp. 4135-4146.Linder, J., 2004. Transformational outsourcing. Sloan Management Review 45 (2), 52–58.Loebbecke, C., Huyskens, C., 2006. What drives netsourcing decisions? An empirical analysis. European Journal of Information Systems 15 (4), 415–423.Loh, L., Venkatraman, N., 1992a. Determinants of information technology outsourcing: a cross-sectional analysis. Journal of Management Information Systems 9 (1), 7–24.Loh, L., Venkatraman, N., 1992b. Stock Market Reaction to IT Outsourcing: An Event Study. Sloan School of Management, MIT, Cambridge.Lowe.J, Taylor.P (1998) , R&D and technology purchase through license agreements: Complementary strategies and complementary assets, R&D Manage.Madison, T., San Miguel, P., Padmanabhan, P., 2006. Stock market reaction to domestic outsourcing announcements by U.S. based client and vendor firms. Journal of Information Technology Case and Application Research 8 (4), 6–26.Mahnke, V., Wareham, J., Bjorn-Andersen, N., 2008. Offshore middlemen: transnational intermediation in technology sourcing. Journal of Information Technology 23 (1), 18–30.Management Information Systems 23 (2), 13–40.McDonald, M., 2007. The enterprise capability organization: a future for IT. MIS Quarterly Executive 6 (3), 179–192.Meade, L M, Analyzing organizational project alternatives for agile manufacturing processes: An analytic network approach, Int. J. Prod. Res. 37 (2) (1999) 241_261.Mescon Group, Decision Making(2001)Michell, V., Fitzgerald, G., 1997. The IT outsourcing market-place: vendors and their selection. Journal of Information Technology 12, 223–237.Miranda, S., Kim, Y., 2006. Professionalism versus political contexts: institutional mitigation and the transaction cost heuristic in information systems outsourcing. MIS Quarterly 30 (3), 725–753.Moenaert. R.K, Desschoolmeester.D , de Meyer.A, Barbe.J (1990), Organizational strategy and resource allocation for technological turnaround, R&D Manage.Mojsilovic, A., Ray, B., Lawrence, R., Takriti, S., 2007. A logistic regression framework for information technology outsourcing lifecycle management. Computers & Operations Research 34 (12), 3609–3627.Nam, K., Rajagopalan, S., Rao, H.R., Chaudhury, A., 1996. A two-level investigation of information systems outsourcing. Communications of the ACM 39 (7), 36–44.Nelson,R.R, et al. An Evolutionary Theory of Economic Change, Harvard University Press, Cambridge, 1982.Oh, W., Gallivan, M., Kim, J., 2006. The market’s perception of the transactional risks of information technology outsourcing announcements. Journal of Management Information Systems 22 (4), 271–303.Operations Management 26 (2), 322–335.Osei-Bryson, K.-M., Ngwenyama, O.K., 2006. Managing risks in information systems outsourcing: an approach to analyzing outsourcing risks and structuring incentive contracts. European Journal of Operational Research 174 (1), 245–264.Oshri, I., Kotlarsky, J., Willcocks, L., 2007a. Managing dispersed expertise in IT offshore outsourcing: lessons from Tata Consultancy Services. MIS Quarterly Executive 6 (2), 53–66.Oshri, I., Kotlarsky, J., Willcocks, L., 2007b. Global software development: exploring socialization and face-to-face meetings in distributed strategic projects.Oza, N., Hall, T., 2005. Difficulties in managing offshore software outsourcing relationships: an empirical analysis of 19 high maturity indian softwareOza, N., Hall, T., Rainer, A., Grey, S., 2006. Trust in software outsourcing relationships: an empirical investigation of Indian software companies. Information and Software Technology 48, 345–354.Phaal.R,(2006), From theory to practice: challenges in operationalising a technology selection framework, Technovation.Piipo.P , Tuominen.M, (1990), Promoting innovation management by decision support systems: facilitating new products' relevance to the corporate objectives, in: J. Allesch (Ed.), Consulting in Innovation: Practice–methods–perspectives, Elsevier Science Publishers, HollandPoon, J,et al. Asian firms' technology acquisition strategies in the United States, J. Eng. Technolog. Manage. 42 (2005) 321_342.Poppo, L., Zenger, T., 2002. Do formal contracts and relational governance function as substitutes or complements? Strategic Management Journal 23, 707–725.Quinn, J.B., 1999. Strategic outsourcing: leveraging knowledge capabilities. Sloan Management Review 40 (4), 9–21.Quinn, J.B., 2000. Outsourcing innovation: the new engine of growth. Sloan Management Review 41 (4), 13–28.Quinn, J.B., Hilmer, F., 1994. Strategic outsourcing. Sloan Management Review 35 (4), 43–55.Ranganathan, C., Balaji, S., 2007. Critical capabilities for offshore outsourcing of IS. MIS Quarterly Executive 6 (3), 147–164.Rao, M.T., Poole, W., Raven, P.V., Lockwood, D.L., 2006. Trends, implications, and responses to global IT sourcing: a field study. Journal of Global Information Technology Management 9 (3), 5–23.Roberts, E.B, et al. Entering new business: Selecting strategies for success, Sloan Manage. Rev. 26 (3) (1985) 3_17.Ross, J., Beath, C., 2006. Sustainable IT outsourcing: let enterprise architecture be your guide. MIS Quarterly Executive 5 (4), 181–192.Rottman, J., Lacity, M., 2004. Twenty practices for offshore sourcing. MIS Quarterly Executive 3 (3), 117–130.Rottman, J., Lacity, M., 2006. Proven practices for effectively offshoring IT work. Sloan Management Review 47 (3), 56–63.Sabherwal, R., 1999. The role of trust in outsourced IS development projects. Communications of the ACM 42 (2), 80–86.Sakthivel, S., 2007. Managing risk in offshore systems development. Communications of the ACM 50 (4), 69–75.Schroder.R, Sohal.A.S, (1999) Organizational characteristics associated with AMT adoption: towards a contingency framework, Int. J. Oper. Prod. Manage.Seddon, P.B., 2001. The Australian federal government’s clustered-agency IT outsourcing experiment. Communications of the AIS 5, 1–33.Shehabuddeen.N,Probert.D,Phaal.R,(2006), From theory to practice: challenges in operationalising a technology selection framework, Technovation.Slaughter, S.A., Ang, S., 1996. Employment outsourcing in information systems. Communications of the ACM 39 (7), 47–54.Smith, H.A., McKeen, J.D., 2004. Developments in practice XIV: IT outsourcing – how far can you go? Communications of the AIS 14, 508–520.Smith, M., Mitra, S., Narasimhan, S., 1998. Information systems outsourcing: a study of pre-event firm characteristics. Journal of Management Information Systems 15 (2), 61–93.Sobol, M., Apte, U., 1995. Domestic and global outsourcing practices of america’s most effective IS users. Journal of Information Technology 10, 269–280.Strassmann, P., 1995. Outsourcing: a game for losers. Computerworld. August 21.Strassmann, P., 2004. Most outsourcing is still for losers. Computerworld. February 2.Straub, D., Weill, P., Schwaig, K., 2008. Strategic dependence on the IT resource and outsourcing: a test of the strategic control model. Information Systems Frontiers 10 (2), 195–211.Susarla, A., Barua, A., Whinston, A.B., 2003. Understanding the service component of application service provision: an empirical analysis of satisfaction with تدارک خدمات کاربردی services. Management Information Systems Quarterly 27 (1), 91–123.Tanriverdi, H., Konana, P., Ge, L., 2007. The choice of sourcing mechanisms for business processes. Information Systems Research 18 (3), 280–302.Technology Cases and Applications 5 (3), 32–56.Teece, D.J, Profiting from technological innovation: Implications for integration, collaboration, licensing and public policy, Res. Policy 15 (6) (1986)285_305.Teng, J., Cheon, M., Grover, V., 1995. Decisions to outsource information systems functions: testing a strategy-theoretic discrepancy model. Decision Sciences 26 (1), 75–103.Thomas L. Saaty, (2006) Multicriteria Decision MakingThomas L.Saaty, Luis G. Vargas, Decision Making with the Analytic Network Process:Economic, Political, Social and Technological Applications with Benefits, Opportunities, Costs and … in Operations Research and Management ScienceTorkkeli.M, Tuominen.M, (2002), The contribution of technology selection to core competencies, Int. J. Prod. Econ.Wullenweber, K., Beimborn, D., Weitzel, T., K}onig, W., 2008. The impact of process standardization on business process outsourcing success. Information Systems Frontiers 10 (2), 211–224.Wang, L., Gwebu, K.L., Wang, J., Zhu, D.X., 2008. The aftermath of information technology outsourcing: an empirical study of firm performance following outsourcing decisions. Journal of Information Systems 22 (1), 125–159.Watjatrakul, B., 2005. Determinants of IS sourcing decisions: a comparative study of transaction cost theory and the resource-based view. Journal of Strategic Information Systems 14, 389–415.Westfall, R., 1999. An IS research relevance manifesto. Communications of the AIS 2 (14) ().Whitten, D., Leidner, D., 2006. Bringing back IT: an analysis of the decision to backsource or switch vendors. Decision Sciences 37 (4), 605–621.Whitten, D., Wakefield, R., 2006. Measuring switching costs in IT outsourcing services. Journal of Strategic Information Systems 15 (3), 219–248.Willcocks, L., Feeny, D., 2006. IT outsourcing and core IS Capabilities: challenges at lessons at DuPont. Information Systems Management 23 (1), 49–56.Willcocks, L., Fitzgerald, G., 1993. Market as opportunity? Case studies in outsourcing information technology and services. Journal of Strategic Information Systems 2 (3), 223–242.Willcocks, L., Lacity, M., 1999. IT outsourcing in insurance services: risk, creative contracting, and business advantage. Information Systems Journal 9 (61),1–18.Willcocks, L., Lacity, M., 2006. Global Sourcing of Business and IT Services. Palgrave, United Kingdom.Willcocks, L., Lacity, M., Kern, T., 1999. Risk mitigation in IT outsourcing strategy revisited: longitudinal research at LISA. Journal of Strategic Information Systems 8 (3), 285–314.Williamson, O., 1991. Comparative economic organization: the analysis of discrete structural alternatives. Administrative Science Quarterly 36 (2), 269–296.Worthen, B., 2009. Firms close back offices in India to cut costs. The wall street Journal, B1–B2.Yap.C, Souder.W, (1993), A filter system for technology evaluation and selection, Technovation.Yu.O.S, Hsu.G.J.Y, Chen.T.Y, (1998) Introduction to technological management: Technological forecast and planning, Wu Nan Publishing Company, Taipei.Yurdakul, M. (2004). Selection of computer-integrated manufacturing technologies using a combined analytic hierarchy process and goal programming model. Robotics and Computer-Integrated Manufacturing , 12.Zviran, M., Ahituv, N., Armoni, A., 2001. Building outsourcing relationships across the global community: the UPS-Motorola experience. Journal of Strategic Information Systems 10 (4), 313–333.آذر، ع,رجب زاده, ع. (1387). تصمیم گیری کاربردی.نگاه دانشخاکی، غ(1390)، روش تحقیق در مدیریت، مرکز انتشارات علمیسکاران، ا, صائبی، م, شیرازی، م, (1390)، روش های تحقیق در مدیریتسرمد، ز, بازرگان، ع, حجازی, ا (1391)، روش های تحقیق در علوم رفتاریفروزش، سعید، (1383)انتخاب روش مناسب تامین تکنولوژی در سطح بنگاه (مطالعه موردی در کارخانه المنت سازی لعران گرمسار)، پایان نامه در دانشگاه علامه طباطباییمجد رحیم آبادی، امید، (1389) تدوین استراتژی تکنولوژی فرایند تولید خودرو (مطالعه موردی فرایند تولید خودروی سمند)، پایان نامه دانشگاه علامه طباطبایی