صفحه محصول - مبانی نظری و پیشینه الگوي تعالي سازماني و سرآمدي

قیمت 42٬000 تومان
پرداخت و دانلود

توضیحات

مبانی نظری و پیشینه الگوي تعالي سازماني و سرآمدي (docx) 71 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 71 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

2-1- مقدمه PAGEREF _Toc335749841 \h 19 2-2- تاریخچه PAGEREF _Toc335749842 \h 21 2-3- معرفي مدل‌هاي سرآمدي PAGEREF _Toc335749843 \h 25 2-3-1- مدل جايزه دمينگ PAGEREF _Toc335749844 \h 25 2-3-1- 1- انواع جايزه دمينگ PAGEREF _Toc335749845 \h 26 2-3-1-2- معيارهای مدل دمينگ PAGEREF _Toc335749846 \h 26 2-3-2- مدل جايزه مالکوم بالدريچ PAGEREF _Toc335749847 \h 27 2-3-3- مدل جايزه کيفيت اروپا (EFQM) PAGEREF _Toc335749848 \h 29 2-3-3-1- ویرایش 2010 EFQM 2-3-3-2- روزشمار مدل EFQM در یک نگاه PAGEREF _Toc335749850 \h 31 2-3-3-3-تغییرات اصلی در عناوین توانمندسازها ونتایج ویرایش های 2003 و2010 PAGEREF _Toc335749851 \h 32 2-3-3-4- معرفی محورهای مدل جايزه ملي كيفيت اروپا(EFQM) PAGEREF _Toc335749852 \h 35 2-4- ارکان مدل‌های تعالی سازمانی (EFQM) PAGEREF _Toc335749853 \h 37 2-4-1- توانمند سازها PAGEREF _Toc335749854 \h 37 2-4-2- نتایج PAGEREF _Toc335749888 \h 51 2-5- دلايل استفاده سازمان‌ها از مدل EFQM PAGEREF _Toc335749902 \h 60 2-6- درچه سازمان‌هايی EFQM بكار گرفته شده است؟ PAGEREF _Toc335749903 \h 60 2-7- مدل تعالی سازمانی در ايران PAGEREF _Toc335749904 \h 62 2-8- معرفي اصول 8 گانه بنيادين تعالي (مدل 2003) PAGEREF _Toc335749905 \h 64 2-9- معرفي اصول 8 گانه بنيادين تعالي (ویرایش 2010) PAGEREF _Toc335749914 \h 70 2-10- مطالعات انجام شده: PAGEREF _Toc335749915 \h 72 2-10-1- تحقيقات داخلي : PAGEREF _Toc335749916 \h 72 2-10-1-1جلودار ممقاني (1385) PAGEREF _Toc335749917 \h 73 2-10-1-2-قمصري، بهبود روش‌هاي كار وبهره وري سازماني براساس اصول الگو PAGEREF _Toc335749918 \h 73 2-10-1-3- شركت قطعه ساز وابسته به صنعت خودرو اظهار نامه EFQM سال 1385 PAGEREF _Toc335749919 \h 74 2-10-2- مطالعات خارجی PAGEREF _Toc335749920 \h 74 2-10-2-1- مطالعه موردی شرکت موتورولا PAGEREF _Toc335749921 \h 76 2-10-2-2- دون لیزبرن ایرلند PAGEREF _Toc335749922 \h 76 2-10-2-3- شركت ان اس كي (انگلستان) PAGEREF _Toc335749923 \h 76 2-10-2-4- بالتر وبندل (2005)، PAGEREF _Toc335749924 \h 77 2-10-2-4-شرکت نوکيا (NOKIA) PAGEREF _Toc335749925 \h 77 2-11- ارزیابی عملکرد شرکت‌ها PAGEREF _Toc335749926 \h 79 2-1- مقدمه مدل‌های تعالی سازمانی ابزاری جامع و مناسب برای سنجش عملکرد سازمان بشمار می‌آیند که کنترل و بهبود را تسهیل می‌کنند، سازمان‌ها به دنبال رشد و پیشرفت می‌باشند و برای ارزیابی میزان موفقیت سازمان در دست‌یابی به اهداف باید سازمان را بر اساس چشم انداز, استراتژی, برنامه‌های استراتژیک و اهداف بلند مدت مورد ارزیابی قرار داد. دیگر نمی توان سازمان را بر اساس نتیجه‌ی نهایی آن مورد سنجش قرار داد. از آنجا که یک محصول نهایی به تنهایی بیان گر نحوه‌ی عملکرد سازمان نیست، برای ارزیابی کیفی سازمان باید نتایج و فرایند‌ها را در کنار هم مورد توجه قرار داد (فوینتس و همکاران،2004) مدل تعالی سازمانی چارچوبی روشمند برای ارزیابی عملکرد سازمان‌ها در دو حوزه ی فرایند‌ها و نتایج حاصل از این فرایند‌هاست (اسپاین،و سیک 1999). در نتیجه مدل تعالی سازمانی مدلی مناسب برای ارزیابی عملکرد کیفی سازمان است.دستاورد‌های حاصل از ارزیابی در این مدل شامل نقاط قوت سازمان و زمینه‌های قابل بهبود آن که برای دست‌یابی بهبود فهرستی از برنامه‌های اولویت بندی شده را نیز پیشنهاد می‌کند.( اسپاین،سیک 1999). این ابزارها با توجه به دسته بندی سیمونز از اهرم‌های کنترل در دسته سیستهای کنترل تشخیصی جای می‌گیرد (سیمونز، 1988) بررسیها هم نشان می دهد استفاده از مدل‌های تعالی سازمانی در بهبود عملکرد سازمان‌ها موثر بوده است (کریستین سن، جول 1999) با توجه به قوت اینگونه مدل‌ها بسیاری از کشورها از مدل تعالی سازمانی به عنوان مبنایی برای تدوین جایزه‌های کیفیت و بهره وری در سطح ملی استفاده کرده اند که مقیاسی را برای مقایسه شرکت‌ها در سطح ملی دست می دهد (مشبکی، اصغر 1385) در سال‌های اخیر در کشور ما نیز این ابزارها اقبال ویژه ای یافته اند و سازمان‌های ایرانی هم ( مانند شرکت‌های خودرویی وفولادی ) مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا (مدلEFQM)را که متداولترین مدل‌های تعالی در سطح جهان است(هیکز، 1997) به عنوان مبنای سنجش و مقایسه عملکرد و کارایی خود مورد استفاده قرار داده اند با گذشت زمان و اهمییت یافتن مفاهیم مدیریت کیفیت فراگیر و سرمایه‌های انسانی، ابعاد دیگری هم در نظام‌های سنجش عملکرد مورد توجه قرارگرفت. ازاینرو تلاش‌هایی درراستای جستجوی کیفیت درهمه سطوح سازمان وهمه بخش‌های زنجیره ارزش انجام گرفت که ‍‍‍پیدایش استانداردهای سری ایزو9000 دستاورد چنین دیدگاهی بود. هرچند با پیچیده تر شدن فضای کسب و کار، سازمان‌های نیازمند سازو کارهای جامع تری بودند (تیلر، 1995) و (مونستد، نونز، 2000) مدل‌های تعالی سازمانی با هدف اندازه‌گیری عملکرد کلان سازمان همراه با نگرش فراگیر به تمامی ابعاد سازمان و در بر گرفتن همه ذی نفعان ابداع شدند. نمونه ای از این مدل‌ها، جایزه دمینگ در آسیا، مدل مالکوم بالدریچ در آمریکا ومدل EFQM است، جوایز کیفیت بسیاری در سراسر دنیا با الهام از این مدل‌ها توسعه یافته اند. شایان ذکر است از آنجا که گستره فعالیت سازمان‌ها جهانی شده وهمگی از شرایط کم وبیش همانندی در رقابت برخودارند، این مدل‌ها نیز در ویرایش‌های تازه خود تا اندازه زیادی همگرا شده اند و مفاهیم وارزش‌هایی که به کار می‌گیرند به همدیگر نزدیک شده است (نجمی، منوچهر و حسینی سیروس، 1382) در ایران با توجه به همکاریهای اقتصادی وتجاری با کشورهای اروپایی و همچنین جامعیت مدل EFQMدر طراحی جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی ازاین مدل بهره گرفته شد و سازمان‌ها نیز همین مدل را به کار می‌گیرند. 2-2- تاریخچه توجه به مقوله کيفيت و اهميت آن در کسب و کارها به قبل از دهه 50 در فعاليتها بر مي‌گردد که در ابتدا تمرکز بر بازرسي صددرصد و کنترل کيفيت بوده و در ادامه اين روند با تغييراتي در سيستمها وشيوه‌هاي کنترلي تغيير يافت که اين روند در جدول و شماتيک‌های ذيل ارائه شده است: قرن بيستمقبل دهه 50بازرسي صددرصد و QCدهه 50QC & TQCدهه 60TQC & QAدهه 70 و 80QA & TQMدهه 80 و 90تحول در TQM و رويکرد تعالياواخر قرن بيستم و قرن بيست ويکممدل‌هاي تعالي سازماني با توجه به اين که همه مدل‌هاي تعالي عملکرد براساس عناصر و ارزش‌هاي مديريت کيفيت جامع TQM شکل گرفته‌اند، بررسي‌ها نشان مي‌دهد که اين مدل‌ها در حال حرکت به يک سمت و سو بوده و همگي جهت‌گيري يکساني را دنبال مي‌کنند. مدیریت کیفیت جامع روش متفاوتی را در نحوهی نگرش به شیوه ی مدیریت فراهم میسازد و نوعی فرهنگ مشارکتی را توسعه می بخشد که در آن هر یک از کارکنان می توانند مستقیما در حوزه‌های مرتبط با کارشان و تصمیم سازی در این مورد مشارکت کنند. به گونه ای که ایجاد کیفیت وظیفه ی تمام کارکنان و سیستم‌های سازمانی قرار گیرد.(تاری و سباتر.2004) در مدیریت کیفیت جامع نه تنها افراد مسئول ایجاد و حفظ کیفیت میباشد بلکه هر یک از اجزای سیستم‌های سازمانی موظفند که با ایجاد کانال‌های ارتباطی مناسب کیفیت را در سطح سازمانی ایجد و گسترش دهند (پرجوگر و سهال.2006). مفاهیم مدیریت کیفیت فراگیر می تواند هم در سازمان‌های بزرگ وهم در سازمان‌های کوچک بکار گرفته می‌شود هر چند روش‌ها وجزئیات اجرای آن‌ها متفاوت است (گلبادیان و گالیز، 1997) از این رو شاید بتوان گفت مدل EFQMنیز که از ابزارهای مدیریت کیفیت فراگیر بشمار می‌آید می تواند به صورت کلی برای همه سازمان‌ها فارغ از اندازه آن‌ها بکار بسته شود. همچنین پژوهش‌هایی در بریتانیا وکانادا انجام شده است که نشان می دهد سازمان‌های کوچک ومتوسط کمتر از سازمان‌های بزرگ از خود ارزیابی‌های مدل EFQM بهره می‌گیرند این پژوهشها فرضی ناگفته را تایید می‌کند که خود ارزیابی بر اساس این مدل با توجه به دشواری‌های عملی هزینه وزمان بری آن چندان در سازمان‌های کوچک اقبالی ندارد (کومار و انتونی، 2006) (ویل کوک وهمکاران، 2006) وبرای سازمان‌های کوچک استانداردهای مدیریت کیفیت مناسب تر از مدل EFQM ارزیابی می‌شود (مونستد و مونز، 2000). در دیگر پژهش‌ها امده است که به کارگیری این مدل‌ها می توا نند برای سازمان‌های کوچک و متوسط سود مند باشد و در اندازه‌گیری عملکرد، بهینه کاوی و همسو سازی فرایندها و استراتژی‌ها بکار گرفته شود ولی باید برای بوروکراسی فرایند پیاده سازی و کاهش انعطاف سازمان تدبیری اندیشید (مک آدام وکلی، 2002) دسته دوم پژوهش‌هایی هستند که رابطه پیاده سازی ابزارهای مدیریت کیفیت فراگیر ( از جمله مدل EFQM) و عملکردسازمان‌ها را بررسی کرده اند. پژوهش‌های انجام شده بر روی سازمان‌های کشورهای ترکیه و غنا که اثر مثبت به کارگیری این ابزارها در بهبود عملکرد سازمان‌ها را نشان می دهند (فنینگ وهمکاران، 2008)، (دمیربگ وهمکاران،2006)یا آن‌ها که اثر مثبت یا منفی را تایید نمی‌کنند (توماس وود،1996) در این دسته جا می‌گیرند.در اين خصوص سه مدل جايزه دمينگ، مالکوم بالدريج و تعالی عملکرد اروپائی از جامعيت بيشتری در دنيا برخوردار می باشند.که به معرفی هريک از اين مدل‌ها می پردازيم. 2-3- معرفي مدل‌هاي سرآمدي 2-3-1- مدل جايزه دمينگ در سال 1950 موسسه علمی ومهندسی ژاپنآقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني‌هاي مختلفي در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 اين موسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينه كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد. مدلي كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش‌هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است. اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر نگرش فراگير منجر به ظهور «كنترل كيفيت فراگير» در دهه 60 ميلادي گرديد. مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذي‌نفعان بدست مي آيد. موفقيت ژاپن در بكارگيري روش‌هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت‌هاي آمريكائي ايجاد كرد به طوريكه در دهه 80 بسياري از آن‌ها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت‌هاي غربي در روش‌هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را به طور گسترده بكار گيرند -38061906921500 لوگوی جايزه دمينگ 2-3-1- 1- انواع جايزه دمينگ 1- جايزه دمينگ براي افراد حقيقي بـه افرادي اهدا ميشود كه مطالعات جامـع و نقش مهمـي در گستـرش و پياده سازي موفق TQM با استفاده از روش‌هاي آماري داشته اند. 2- جايزه كاربردي دمينگ بـه شركتهاي اهـدا ميشود كـه در پياده سازي و استفاده از TQM بـه نتايج درخشاني رسيده اند و از اين طريق بهبود‌هاي مهم و قابل توجهي در عملكرد خود ايجاد كرده‌اند. 3- جايزه كنترل كيفيت براي كارخانجات بـه كارخانجاتـي اهـدا ميشود كه بـا بكارگيـري مفاهيـم و تكنيكهـاي كنترل كيفيت به موفقيتهاي برجسته اي دست يافته اند. 2-3-1-2- معيارهای مدل دمينگ 1- خط مشي 2- سازمان و عمليات آن 3- آموزش و جريان توسعه آموزشي 4- گردآوري و توزيع اطلاعات و ميزان مفيد بودن آن‌ها 5- تجزيه و تحليل اطلاعات 6- استانداردسازي 7- كنترل و مديريت 8- تضمين كيفيت 9- نتايج 10- برنامه‌ها ي آينده 2-3-2- مدل جايزه مالکوم بالدريچ در سال 1978 و به دنبال مطالعات انجام شده در وزارت بازرگانی امريکا درباره علل توفيق ژاپن در مقايسه با امريکا، جايزه ملی کيفيت امريکا تهيه و با توجه به نقش «مالکوم بالدريج» در تهيه آن، به نام جايزه ملی کيفيت «مالکوم بالدريج» نام‌گذاری شد. معيارهای مدل بالدريج بر مبنای يک سری ارزش‌های محوری و مفاهيم اساسی و در جهت تحقق آن‌ها تنظيم شده است. جايزه كيفيت وسرآمدي از اولين گام‌هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل‌هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غيرصنعتي مورد استفاده قرار مي گرفتند برداشته شد و اين مدل‌ها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب وكار با درنظر گرفتن منافع تمامي ذي‌نفعان بود. آغاز بكار مدل در سال 1987 بـا امضاي قانون شماره 107-100 توسط رونالد ريگان و اعطاي جايزه همه ساله در كاخ سفيـد توسط ريـاست جمهور وقت آمريكا مي‌باشد. 225488528892500 لوگوی جايزه مالکوم بالدريچ مدل جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج امريكا (MBNQA) و محورهای آن 2-3-3- مدل جايزه کيفيت اروپا (EFQM) به دنبال مدل مالكوم بالدريج MBNQA) ( در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمان‌هاي اروپايي توسط بنیاد کیفیت اروپا ابداع شد و در این سال‌ها بازنگریهایی در آن صورت گرفته است این مدل با همکاری 14 شرکت معتبر اروپایی ( بوش، رنو، فيات، بي تي، بول، الكترولوكس، ك ال ام، نستله، اوليوتي، فيليپس، سولزر، فولكس واگن، رازالت، سيبا ) وبا استفاده از تجربه آن‌ها وهمچنان مدل‌های تعالی پیشین توسعه یافت(کونتی وتی تو، 2007) براساس تعریف بنیاد کیفیت اروپا، تعالی "ایجاد و استقرار تجارب مدیریتی موفق ورسیدن به نتایج مثبت پایدار " تعریف می‌شود. این مدل بر پایه مفاهیم هشتگانه تعالی شامل نتیجه گرایی، مشتر گرایی، رهبری وثبات در مقاصد، مدیریت مبتنی بر فرایندها وواقعیتها، توسعه ومشارکت کارکنان، یادگیری ونوآوری وبهبود مستمر، توسعه شراکتها ومسئولیت اجتماعی سازمان بنا شده است. ساختار این مدل مشتمل بر نه معیار در دو دسته کلی توانمند سازها ونتایج می با شد معیارها ضوابطی هستند که سازمان متعالی باید در آن‌ها دارای رویکرد تعریف شده باشد و در واقع باز نمایی مفاهیم بنیادین تعالی هستند معیارها و وزن‌های آن عبارت انداز: رهبری(100)، خط مشی و راهبرد (80)، کارکنان (90)،مشارکت‌ها و منابع (90)، فرایندها (140) (5معیار توانمندساز)،نتایج مشتری (200)، نتایج کارکنان (90)، نتایج جامعه (60) و نتایج کلیدی عملکرد (150) (4معیار نتایج). چنانچه دیده می‌شود معیارها سرجمع داری 1000 امتیاز هستند که به تساوی بین توامندسازها و نتایج تقسیم شده اند و وزن هریک از معیارها متفاوت از دیگری است (نجمی، منوچهر و حسینی، سیروس، 1382). گفتنی است این مدل از دیدگاه منبع محور (RBV) بهره گرفته است (روئیز و همکاران، 2005 ) مدل EFQM در سال 1991 به عنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت‌هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آن‌ها دست يابد. اين مدل به سرعت مورد توجه شركت‌هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمان‌هاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند. در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمان‌هاي كوچك توسعه داده شد. در سال 1999 مهمترين بازبيني مدل EFQM صورت گرفت. در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمان‌هاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت. 2-3-3-1- ویرایش 2010 EFQM جدید ترین ویرایش EFQM مربوط به ویرایش سال 2010 می‌باشد که تفاوت چندان زیادی نسبت به 2003 ندارد و در این ویرایش در دو معیار توانمند ساز و نتایج امتیازها همچنان هر کدام 500 می‌باشد با این تفاوت که در تمامی معیار های توانمند ساز امتیازات هر محور 100 می‌باشد و به جای تکیه بر فرایندها در معیار پنج از فرآيندها و محصولات و خدمات استفاده شده است همچنین در معیار نتایج به جای استفاده از معیار" نتایج کلیدی عملکردی" از واژه "کلیدی" استفاده شده است همچنین در نحوه امتیاز دهی، همه معیار ها 100 امتیازی شده فقط نتایج مشتریان ونتایج کلیدی 150 امتیاز دارند در واقع در این ویرایش همه محورها 100 امتیاز ولی نتایج مشتری وکلیدی 150 امتیاز دارند. 2-3-3-2- روزشمار مدل EFQM در یک نگاه 1988- تشكيل بنياد مديريت كيفيت اروپا (EFQM) توسط روساي 14 شركت برجسته اروپايي 1991- شكل‌گيري و معرفي جايزه كيفت اروپا (EQA) 1995- شكل‌گيري و معرفي جايزه بخش خدمات عمومي 1996- شكل‌گيري و معرفي جايزه واحدهاي عملياتي 1996- طراحي مدل سرآمدي براي بنگاه‌هاي كوچك و متوسط 1999- بازنگري اساسي مدل قبلي و معرفي مدل بهبود يافته 2001- معرفي ويرايش مدل سرآمدي بنگاه‌هاي كوچك ومتوسط 2003- بازنگري در مدل و معرفي ويرايش جديد 2010- بازنگري در مدل و معرفي ويرايش جديد 2-3-3-3-تغییرات اصلی در عناوین توانمندسازها ونتایج ویرایش های 2003 و2010 ویرایش 2003 ویرایش 2010 1- رهبری (10%) 1- رهبری (10%) 2- خط مشی و استراتژی (8%) 2- استراتژی (10%) 3- کارکنان (9%)3- کارکنان (10%)4- مشارکت ها و منابع (9%) 4- مشارکت ها و منابع (10%) 5- فرایندها (14%) 5- فرآیندها، محصولات و خدمات (10%) 6- نتایج مشتریان(20٪)6- نتایج مشتریان(15٪)7- نتایج کارکنان(9٪)7- نتایج کارکنان(10٪)8- نتایج جامعه(6٪)8- نتایج جامعه(10٪)9- نتایج کلیدی عملکردی(15٪)9- نتایج کلیدی (15٪) مدل EFQM در اصل به مدل مالكوم بالدريج بسيار شبيه است و تفاوت اصولي در مفاهيم و مباني با مدل مالكوم بالدريج ندارد. هر دو اين مدل‌ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع قرار ميگيرند و ابزاري هستند براي استقرار سيستم در درون سازمان‌ها و نيز ابزاري هستند براي سنجش اينك يك سازمان تا چه اندازه در جهت استقرار سيستم‌ها در چارچوب مديريت كيفيت جامع موفق بوده است.تفاوت‌هايي كه بين اين دو مدل وجود دارد عمدتاًَ در حد تعداد معيارها، امتياز دهي و رويه‌هاي اجرائي است و چار چوب كلي هر دو مدل در واقع يكي است. از ميان سه مدل دمينگ و مالكوم بالدريج و EFQM كه از معروف ترين مدل‌هاي تعالي سازماني هستند مدل EFQM عموميت و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است. اعضاي كميته مركزي EFQM از مديران عامل شركت‌هاي اروپايي هستند كه براي چهار سال انتخاب و براي 5 سال نيز به عنوان عضو ذخيره كه هر سال يكبار انتخاب مي‌شوند مي‌باشند. كميته اجرائي نيز مركب از 20 عضو از همان سازمان‌ها بوده كه نه تنها به عنوان نماينده تام الاختيار در زمينه كيفيت جامع انجام وظيفه مي نمايند بلكه گزارشات لازم را به كميته مركزي ارائه مي نمايند. اعضاي كميته اجرائي EFQM در واقع نقش هدايت گر و پشتيباني كننده استراتژيها طرحهاي عملياتي كسب و كار، نظارت بر پيشرقت طرحها و نهايت تدوين جهت كلي مناسب براي تحقق اهدا ف اين سازمان‌ها را به عهده دارند. در حال حاضر 19 كشور اروپايي با EFQM مشاركت مي نمايند. 217170011176000 لوگوی جايزه کيفيت اروپا مدل جايزه ملي كيفيت اروپا(EFQM) و محورهای آن با توجه به اين که اين مدل دارای 1000 امتياز می‌باشد بر اساس هرامتياز کسب شده برابر شماتيک ذيل سازمان‌ها در رتبه‌های مرتبط با خود قرار می گيرند. 2-3-3-4- معرفی محورهای مدل جايزه ملي كيفيت اروپا(EFQM) منطق رادار(RADAR) سازمان‌ها جهت خودارزيابي و سنجش خود با ديگر سازمان‌ها نيازمند ابزاري ويژه و مناسب و داراي ساختار مديريتي ميباشند که مدل‌هاي تعالي داراي اين ويژگي است. رویکرد سنجش درخودارزیابی مدل EFQM براساس منطق رادار (RADAR) می‌باشد به این معنی که در تمامی معیار‌های مدل، سازمان نخست باید هدف‌گذاری مناسب انجام دهد و سپس رویکرد منطقی و در خور جهت گیری‌های کلان سازمان تعریف کند وبرای استقرار نظامند آن‌ها راهکاری ارائه دهد وسازو کاری برای ارزیابی وبهبود رویکرد مورد نظر توسعه دهد (امیری، محمد رضا و سکاکی، 1384) خروجی ارزیابی‌ها، نقاط قوت وزمینه‌های قابل بهبود سازمان است که بر اساس آن‌ها برنامه‌های بهبود برای افزایش اثر بخشی سازمان پیشنهاد می‌شود چنانچه پیشتر آمد می توان مدل EFQMرا برای سازمان‌های بخش‌های مختلف بکار گرفت(کالو و رولند، 2006) (هیدز و همکاران، 2004) از آنچه آمد می توان دریافت که مدل EFQMابزاری است که تصویری از عملکرد سازمان در 9 حوزه را ایجاد می‌کند. این مدل هم آنچه در سازمان انجام می‌گیرد (حوزه توانمندسازها ) وهم نتایج برخاسته از آنچه انجام شده (حوزه نتایج) را در بر میگیرد که این دو حوزه با منطق رادار نگریسته وسنجیده می‌شود چارچوب مدل برتری بر پایه نه حوزه ایجاد شده است.پنج حوزه از آن‌ها گروه توانمند سازها را تشکیل میدهند و بیان کننده ی نوع فعالیت‌های سازمان و چگونگی انجام آن‌ها است.چهار حوزه ی باقیمانده گروه نتایج را تشکیل میدهند و خواسته‌هایی را مشخص میکنند که سازمان باید با اجرای توانمند سازها به آن‌ها دست یابد.در مدل تعالی سازمانی برای هر یک از حوزه‌ها امتیازی در نظر گرفته میشود که کسب امتیازاتی در میزان پیشرفت زمانی در آن حوزه ی عملکرد می‌باشد(وآن‌هام، 1998). از دیگر ارکان اصلی مدل می توان معیار‌های سنجش مورد استفاده در مدل اشاره نمود مدل تعالی سازمانی مبتنی بر 9 معیار است که 5 معیار مربوط به قابلیت‌ها (توانمندسازها) و 4 معیار مربوط به نتایج هستند که سازمان‌ها با تمرکز بر قابلیت‌ها و افزایش توان آن‌ها به نتایج دست می یابد به عبارت دیگر نتایج معلول قابلیت‌ها هستند معیار‌های "توانمند ساز" آنچه را یک سازمان انجام می دهد پوشش میدهند و معیار‌های "نتایج" آنچه را که یک سازمان به دست می آورد" نتایج گبر اثر اجرای "توانمند سازها" بدست می‌آیند و "توانمند سازها " با گرفتن بازخورد از" نتایج" بهبود می یابند (بزرگی،1383 ) 2-4- ارکان مدل‌های تعالی سازمانی (EFQM) 2-4-1- توانمند سازها 1- معيار يک : رهبري رهبران متعالي آرمان و ماموريت سازمان را تدوين و دست‌يابي به آن‌ها را تسهيل مي کنند. آن‌ها ارزش‌ها و سيستم‌هاي مورد نظر براي موفقيت پايدار سازمان را ايجاد کرده و با عمل و رفتار مناسب خود آن‌ها را به اجرا در مي آورند در دوران تغيير و تحولات سازمان، ثبات در مقاصد دارند و هر کجا که لازم باشد قادر هستند جهت گيري سازمان را متحول ساخته و کارکنان را به پيروي آن ترغيب کنند. 1-1- رهبران الگوي فرهنگ تعالي در سازمان هستند ماموريت، آرمان، ارزش‌ها و اخلاق سازماني را ايجاد کرده و خود الگوي فرهنگ تعالي در سازمان هستند. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: ايجاد و توسعه مأموريت، آرمان و فرهنگ سازماني ايجاد، توسعه و. ايفاي نقش الگو در ارزشها، اخلاق سازماني و مسئوليتهاي اجتماعي به منظور حمايت از فرهنگ سازماني بازنگري و بهبود اثر بخشي رفتار‌هاي شخصي رهبري مشارکت فعالانه در فعاليتهاي بهبود ترغيب و تشويق به توانمند سازي ( تفويض اختياري)، خلاقيت و. نو آوري، به عنوان مثال از طريق تغيير ساختار سازمان، سرمايه گذاري در اموزش و فعاليت‌هاي بهبود. تشويق، حمايت و عمل بر اساس يافته‌هاي فعاليت‌هاي يادگيري اولويت بنمدي فعاليت‌هاي بهبود ترغيب و تشويق همکاري‌هاي درون سازماني 1-2- شخصاً در مشارکت شرکت می‌کنند مشارکت براي اطمينان از ايجاد و استفاده از سيسستم‌هاي مديريت و بهبود مستمر آن‌ها، شخصا مشارکت مي‌کنند. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: همسوسازي ساختار سازمان به منظور حمايت از پياده سازي خط مشي و استراتژي. تعمين مالکين شفاف براي فرآيندها. اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيندي جهت توسعه، جاري سازي و به روز آوري خط مشي و استراتژي اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيندي جهت اداره مؤثر سازمان اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيندي به منظور اندازه گيري، بازنگري و بهبود نتايج کليدي اطمينان از ايجاد و استقرار فرآيند يا فرآيند‌هايي به منظور ترغيب، شناسايي، برنامه ريزي، و استقرار برنامه بهبود در جهت توانمندسازي رويکردها،به عنوان مثال از طريق خلاقيت، نوآوري و فعاليت‌هاي يادگيري. 1-3- رهبران با مشتريان، شرکاي تجاري و نمايندگان جامعه در تعامل هستند. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: برآوردن، درک و پاسخگويي به نيازها و انتظارات برقراري شراکت‌هاي تجاري و مشارکت در آن‌ها برقراري فعاليتهاي بهبود مشترک و مشارکت در آن‌ها قدرداني از افراد و تيم‌هاي ذينفع بخاطر همکاري در کسب و کار، وفاداري و غيره مشارکت در مجامع حرفه اي، کنفرانس هخا و سمينارها، به ويژه موارد مرتبط با ترويج و حمايت از تعالي ترويج، حمايت و مشارکت در فعاليتهايي با هدف بهبود محيط جهاني و. همکاري سازمان با جامعه يا با در نظر گرفتن احترام به حقوق و منافع نسلهاي آتي 1-4- رهبران، فرهنگ تعالي را بين کارکنان سازمان تقويت مي کنند. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: تفهيم مأموريت، آرمان، ارزشها، خط مشي و استراتژي، برنامه‌ها، اهداف ومقاصد به کارکنان به طور شخصي در دسترس کارکنان هستند به طور فعالانه و الهام بخش به سخنان آنان گوش مي سپارند، آنان را متحد ميکنند و پاسخگوي آنان هستند. کمک وپشتيباني از کارکنان جهت دست‌يابي آن‌ها به برنامه‌ها، اهداف و مقاصد خود. انگيزش و توانمندسازي کارکنان به منظور مشارکت در فهاليهاي بهبود قدرداني به موقع و مناسب از تلاشهاي فردي و تيمي در کليه سطوح سازمان. ترويج ترويج و تشويق فرصتهاي برابر و تمايزات 1-5- رهبران تحولات سازماني را شناسايي و از آن حمايت مي کنند. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: درک محرکهاي دروني و بيروني تحولات سازماني شناسايي تحولات مورد نيز در سازمان شامل مدل سازماني و روابط بيروني آن رهبري ايجاد برنامه‌هاي تحول ايجاد اطمينان و سرمايه گزاري و تخصص منابع و حمايت از تحول مديريت ريسک و ارائه مجموعه کلي برنامه‌هاي تحول اطمينان از اعمال مؤثر تحولات و مديريت ذي‌نفعان تفهيم تحولات سازماني و دلايل اعمال آن‌ها به کارکنان و ساير ذي‌نفعان حمايت و توانمندسازي کارکنان در مديريت تحول اندازه گيري و بازنگري اثر بخشي تحولات و تبادل دانش بدست آمده 2- معيار دو : خط مشي و استراتژي سازمان‌هاي متعالي ماموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد و تدوين يک استراتژي و متمرکز بر منافع ذي‌نفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشي که در آن فعاليت مي کنند به اجرا در مي آورند. خط مشي‌ها، برنامه‌ها، اهداف و فرآيندها به منظور تحقق استراتژي‌ها تدوين و جاري مي‌شوند 2-1- خط مشي و استراتژي مبتني بر نياز و انتظارات حال و آينده ذي‌نفعان است. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: جمع آوري و درک اطلاعات به منظور تعيين بازارها و بخشيهايي از بازار که سازمان در حال و آينده در آن فعاليت مي کند. شناسايي، درک و پيش بيني نيازها و انتظارات فعلي و آينده ذي‌نفعان شامل مشتريان،کارکنان،شرکاء جامعه و سهام داران شناسايي، درک و پيش بيني توسعه وضعيت بازار شامل فعاليتهاي رقبا. 2-2- خط مشي مبتني بر اطلاعات بيروني است. و استراتژي مبتني بر اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملکرد، تحقيقات، يادگيري و فعاليتهاي بيروني مرتبط است. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: تجزيه و تحليل خروجي حاطل از شخص‌هاي عملکرد داخلي تجزيه و تحليل خروجي حاصل از فعاليتهاي يادگيري تجزيه و تحليل تصوير بيروني سازمان و داده‌هاي مرتبط با آگاهي از نام تجاري تجزيه و تحليل عملکرد رقبا و بهترين سازمان‌ها در همان رده. تجزيه و تحليل داده‌هاي مرتبط با شايستگي‌هاي محوري شرکاء تجاري بالفعل و بالقوه تجزيه وتحليل داده‌هاي کوتاه مدت و بلند مدت موضوعات اجتماعي، زيست محيطي، ايمني و قانوني. تجزيه و تحليل داده‌هاي اثرات و محصولات و خدمات در تمامي طول چرخه عمر آن‌ها. شناسايي و درک شاخص‌هاي اقتصادي و آماري جمعيت شناسي. تجزيه و تحليل داده‌ها به منظور تعيين تأثير تکنولوژي و مدل‌هاي کسب و کار جديد در عملکرد سازمان. 2-3- خط مشي و استراتژي، ايجاد، بازنگري و به روز مي‌شوند. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: ايجاد، بازنگري و به روز آوري خط مشي و استراتژي سازگار با مأموريت و آرمان سازماني و مفاهيم تعالي ايجاد تعادل بين نيازها و انتظارات کوتاه مدت و بلند مدت ذي‌نفعان ارزيابي ريسکها و شناسايي راههاي مقابله با آن‌ها شناسايي مزيتهاي رقابتي حال و آينده شناسايي نيازها و قابليتهاي محوري براي شراکتها و پيمآن‌ها به منظور تحقق خط مشي و استراتژي تاکيد مجدد بر حضور در بازارهاي فعلي و يا نياز به تغيير در رويکرد بازار. همسو کردن استراتژي سازمان با شرکاء تجاري و هم پيمانان. شناسايي عوامل بحراني موفقيت همسو کردن و توسعه مستمر استانداردهاي اجتماعي و زيست محيطي با شرکاء تجاري ارزيابي تناسب و اثر بخشي و خط مشي و استراتژي 2-4- خط مشي و استراتژي تفهيم شده و از طريق چارچوب فرآيند‌هاي کليدي جاري مي‌شوند. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: شناسايي، طراحي و تفهسم چارچوب فرآيندهاي کليدي مورد نياز، به منظور تحقق خط مشي و استراتژي سازمان. تفهيم خط مشي و استراتژي به ذي‌نفعان و ارزيابي آگاهي آن‌ها از آن. همسو کردن، اولويت بندي،توافق، جاري سازي و تفهيم برنامه‌ها، اهداف و مقاصد و پيگيري دستاوردها. ايجاد مکانيزم‌هاي گزارش دهي گسترده در تمام سازمان به منظور پيگيري مراحل پيشرفت. 3- معيار سه : کارکنان سازمان‌هاي متعالي تمامي‌توان بالقوه کارکنان خود را در سطوح فردي، تيمي و سازماني اداره کرده توسعه بخشيده و از آن بهره مي گيرند. آن‌ها عدالت و برابري را ترويج کرده، کارکنان را در امور مشارکت داده و به آنان تفويض اختيار ميکنند. اين سازمان‌ها به گونه اي به کارکنان خود توجه کرده، ارتباط برقرار ساخته و آن‌ها را مورد تشويق و تقدير قرار ميدهند که در آن‌ها انگيزه و تعهد براي استفاده از مهارت و دانش شان در جهت منافع سازماني ايجاد شود. 3-1- منابع انساني برنامه ريزي و مديريت شده و بهبود مي يابند. اين اجزاء معيار مي‌تواند شامل نکات زير باشد: ايجاد و توسعه خط مشي‌ها، استراتژي‌ها و برنامه‌هاي منابع انساني مشارکت کارکنان و نمايندگان آن‌ها در ايجاد و توسعه خط مشي‌ها، استراتژيها و برنامه ريزي‌هاي منابع انساني همسو کردن برنامه‌هاي منابع انساني با خط مشي، استراتژي، ساختار سازماني و چارچوب فرآيندهاي کليدي مديريت استخدام، توسعه راه کاره شغلي و برنامه ريزي جانشين پروري ترويج و اطمينان از وجود عدالت در تمامي شرايط استخدام شامل خط مشي‌ها، استراتژي‌ها و برنامه‌ها به منظور ايجاد فرصتهاي برابر. استفاده از نظر سنجي کارکنان و ساير روش‌هاي دريافت بازخور جچهت بهبود خط مشي‌ها، استراتژيها و برنامه‌هاي منابع انساني استفاده از روش‌هاي نوآورانه سازماني به منظور بهبود روش‌هاي انجام مار مانند: سازماندهي مجدد زنجيره تأمين و کار تيمي منعطف. 3-2- دانش و شايستگي کارکنان شناسايي شده، توسعه يافته و نگهداري مي‌شود. اين جزء معيار مي‌تواند شامل نکات زير باشد: شناسايي، دسته بندي و انطباق دانش و شايستگي‌هاي کارکنان با نيزهاي سازمان ايجاد، توسعه و استفاده از برنامه‌هاي آموزشي و توسعه جهت اطمينان از انطباق کارکنان با قابليتهاي مورد نياز سازمان در حال و آينده. توسعه هدايت و آموزش کليه افراد به منظور کمک به تحقيق و دست‌يابي به تمامي‌توانايي‌هاي بالقوه خود. طراحي و ترويج فرصتهاي يادگيري فردي، تيمي و سازماني توسعه کارکنان از طريق تجربه کاري. توسعه مهارتهاي کار تيمي همسو کردن اهداف فردي و تيمي با مقاصد سازمان بازنگري و به روز نمودن اهداف فردي و تيمي ارزيابي عملکرد کارکنان و کمک به آنان جهت بهبود عملکردشان 3-3- کارکنان مشارکت داده شده و توانمند مي‌شوند. اين جزء معيار مي‌تواند شامل نکات زير باشد: تشويق و حمايت و مشارکت فردي و تيمي در فعاليتهاي بهبود تشويق وحمايت از مشارکت کارکنان ب عنوان مثال از طريق حضور در کنفرانسهاي داخلي، مراسم و پروژه‌هاي اجتماعي ايجاد فرصتهاي ترغيب کننده مشارکت و حمايت از رفتارهاي نوآورانه و خلاقانه آموزش مديران به منظور ايجاد، توسعه و استقرار خطوط توانمندسازي کارکنان در انجام فعاليتهايشان تشويق کارکنان به کار با يکديگر به صورت تيمي 3-4- کارکنان و سازمان گفتگو دارند اين جزء معيار مي‌تواند شامل نکات زير باشد: شناسايي نيازهاي ارتباطي ايجاد و توسعه خط مشي، استراتژي وبرنامه‌هاي ارتباطات بر اساس نيازهاي ارتباطي ايجاد، توسعه و استفاده از کانالهخاي ارتباطي بالا به پايين، به بالا و افقي شناسايي و اطمينان از فرصتهاي تبادل تجارب و دانش 3-5- به کارکنان پاداش داده مي‌شود مورد تقدير قرار مي گيرند و به آن‌ها توجه مي‌شود. اين جزء معيار مي‌تواند شامل نکات زير باشد: همسو کردن پرداختها، آرايش مجدد، تعديل نيرو و ساير امور استخدامي با خط مشي و استراتژي تقدير از کارکنان به منظور حفظ مشارکت و توانمندسازي آن‌ها ارتقاء آگاهي‌ها و مشارکت در امور بهداشتي، ايمني، زيست محيطي و مسائل مرتبط با مسئوليتهاي اجتماعي تعيين سطوح مزايا از قبيل برنامه‌هاي بازنشستگي، مراقبتهاي بهداشتي از کودکان شناسايي و توجه و تمايز و تفاوت در زمينه‌هاي فرهنگي به منظور ترويج فعاليتهاي فرهنگي و اجتماعي فرآهم آوردن منابع و خدماتي که الزامات قانوني را برآورده نموده و در برخي موارد از اين الزامات فراتر رود. 4- معيار چهار : شرکاي تجاري و منافع سازمان‌هاي متعالي مشارکتها و همکاريهاي تجاري بيروني، تامين کنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط مشي و استراتژي و اجراي اثر بخش فرآيندهايشان برنامه‌هايشان برنامه ريزي و مدييت مي کنند 4-1- شراکت‌هاي بيروني، مدیريت مي‌شود اين جزء معيار مي‌تواند شامل نکات زير باشد: شناسايي فرصتهاي کليدي براي شراکت‌هاي سازماني و. اجتماعي در راستاي خط مشي، استراتژي و مأموريت سازمان ساختار دهي شراکت و روابط با تأمين کنندگان به منظور ايجاد و حداکثر نمودن ارزش شکل دهي شراکت‌هاي زنجيره تأمين به منظور ايجاد ارزش افزوئه براي مشتريان شناسايي و همتراز کردن شايستگي‌هاي محور همکاران تجاري و حمايت از توسعه‌هاي دو جانبه اطمينان از سازگاري فرهنگي و. تبادل دانش با سازمان‌هاي همکار ايجاد و حمايت از تفکر نوآور و اخلاق از طريق بکارگيري شراکت‌ها ايجاد هم افزايي در کار با يکديگر جهت بهبود فرآينها و ايجاد ارزش در زنجيره مشتري / تأمين کننده 4-2- منابع مالي، مديريت مي‌شود. اين جزء معيار مي‌تواند شامل نکات زير باشد: ايجاد توسعه و استقرار استراتژي‌ها و فرآيندهاي مالي به منظور استفاده از منابع مالي در حمايت از خط مشي و استراتژي کلان طراحي سيستم برنامه ريزي و گزارش دهي به منظور جاري سازي انتظارات مالي ذي‌نفعان در گسترده سازمان تعيين و استقرار مکانيزم‌هاي گزارش دهي ارزيابي ميزان سرمايه گذاري و برداشت سرمايه از دارايي‌هاي مشهود و نامشهود بکارگيري پارامترها و مکانيزم‌هاي مالي به منظور اطمينان از کارايي و اثر بخشي ساختار تخصصي منابع ايجاد توسعه و معرفير مکتدولوژي‌هاي مديريت ريسک منابع مالي در کليه سطوح متناسب سازمان برقراري و استقرار فرآيندهاي محوري اداره سازمان در کليه سطوح متناسب 4-3- ساختمآن‌ها، تجهيزات و مواد، مديريت مي‌شود و اين جزء معيار مي‌تواند شامل نکات زير باشد: ايجاد و توسعه استراتژي به منظور مديريت ساختمآن‌ها، تجهيزات و مواد در حمايت از خط مشي و استراتژي سازمان مديريت نگهداري و استفاده از دارايي‌ها در جهت بهبود عملکرد آن‌ها در کل چرخه عمر مديريت امنيت دارايي اندازه گيري و مديريت هر گونه تأثير زيان آور و دارايي‌ها سازمان بر روي جامعه و کارکنان( از جمله مسائل ارگونومي، بهداشت و ايمني ) استفاده از منابع به صورت مناسب و سازگار با محيط زيست در طول چرخه يک محصول بهينه کردن موجودي‌هاي مواد بهينه کردن استفده از خئدمات عمومي( مثل تلفن، برق و...) کاهش و بازيافت ضايعات حداقل سازي هر گونه تأثير زيان آور ناشي از محصولات و فرآيندهاي توليد و خدمات بهينه کردن کاربرد حمل و نقل 4-4- فناوري مدريت مي‌شود: اين جزء معيار مي‌تواند شامل نکات زير باشد: ايجاد و توسعه استراتژي جهت مديريت و فناوري به نحوي که خط مشي و استراتژي سازمان را حمايت کند. شناسايي و ارزيابي فناوري‌هاي جايگزين و نو در راستاي خط مشي و استراتژي و اثر آن‌ها بر روي کسب و کار جامعه مديريت سرمايه گذاري در فن آوري شامل شناسايي و جايگزيني فناوريهاي منسوخ بکارانداختن و بهره برداري کامل از فناوريهاي نوآورانه و سازگار با محيط( صرفه جويي در انرژي و منابع، حداقل کردن ضايعات و آلودگي‌ها، ترغيب به بازيافت و استفاده مجدد) استفده از فناوريهاي ارتباطات و اطلاعات در حمايت و بهبود عملياتهاي مؤثر سازمان استفاده از فتاوري در حمايت از بهبود. 4-5- اطلاعات و دانش، مديريت مي‌شود اين جزء معيار مي‌تواند شامل نکات زير باشد: ايجاد و توسعه يک استراتژي جهت مديريت اطلاعات و دانش به نحوي که خط مشي و استراتژي سازمان را حمايت نمايد. شناسايي نيازهاي اطلاعاتي و دانش سازمان جمع آوري، ساختاردهي و مديريت اطلاعات و دانش در حايت از خط مشي و استراتژي ايجاد دسترسي مطلوب براي استفاده کنندگان داخل و خارج سازمان به اطلاعات و دانش مرتبط با آن‌ها بهره گيري ازفناوري اطلاعات درحمايت ازارتباطات درون سازماني ومديريت دانش و اطلاعات تضمين و بهبود اعتبار، يکپارچگي و امنيت اطلاعات پرورش، توسعه و حفاظتن مناسب از دارايي‌هاي فکري انحصاري جهت پيشينه سازي ارزش براي مشتري جستجو جهت دست‌يابي، افزايش و استفاده از دانش به صورت مؤثر ايجاد تفکر خلاق و نوآور در سازمان با استفاده از منابع اطلاعاتي و دانش مرتبط 5- معيار پنج : فرآيندها سازمان‌هاي متعالي فرآيندهاي خود را به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان طراحي نموده، مديريت کرده و بهبود مي بخشند. 5-1- فرآيندها به طور نظام مند طراحي و مديريت مي‌شوند. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: طراحي فرآيند‌هاي سازمان، شامل فرآيندهاي کليدي مورد مياز براي تحقق خط مشي و استراتژي شناسايي ذي‌نفعان فرآيندها و مديريت مسائل مشترک در درون سازمان و با شرکاي بيروني، به منظور مديريت و مؤثر فرآينهاي به هم مرتبط. برقراري سيستم مديريت فرآيندها. به کارگيري استانداردهاي سيستمي به منظور پوشش سيستمهايي مانند سيستمهاي مديريت کيفيت، سيستم‌هاي زيست محيطي و سيستم‌هاي ايمني و بهداشت شغلي در مديريت فرآيند. بکارگيري شاخص‌هاي فرآيند و تعيين اهداف عملکرد. بازنگري اثر بخشي چارچوب فرآيندها در تحقق خط مشي و استراتژي. 5-2- فرآيند‌ها در صورت نياز بهبود می‌یابند با استفاده از نوآوري به منظور کسب رضايت کامل و ايجاد ارزش زاينده براي مشتريان و ساير ذي‌نفعان بهبود مي يابند. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: شناسايي و اولويت بندي فرصتهاي بهبود و ساير تغييرات اعم از تغييرات تدريجي و جهشي. استفاده از نتايج عملکردي و ادراکي و اطلاعات به دست امده از فهعاليتهاي يادگيري به منظور اولويت‌ها و اهداف بهبود و روش‌هاي بهبود يافته عملياتي ترغيب و به ظهور رساندن استعدادهاي خلاق و نوآور کارکنان، مشتريان و شرکاي تجاري در بهبودهاي تدريجي کشف و به کار گيري طراحي‌هاي جديد فرآيند، فلسفه‌هاي عملياتي و فناوري‌هاي توانمندساز. برقراري روش‌هاي مناسب براي استقرار تغييرات. اجراي آزمايشي و کنترل استقرار فرآيندهاي جديد يا تغيير يافته. مطلع تمامي ذي‌نفعان مرتبط از تغييرات فرآيندها اطمينان از آموزش کارکنان براي اجراي فرآيندهاي جديد يا تغيير يافته، قبل از استقرار آن‌ها. اطمينان از دست‌يابي تغييرات فرآيند به نتايج پيش بيني شده 5-3- محصولات و خدمات بر اساس نيازها و انتظارات مشتري طراحي و ايجاد مي‌شوند. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: استفاده از تحقيقات بازار، نظرسنجي مشتريان و ساير باز خورها براي تعمين نيازهها و انتظارات حال مشتريان براي محصولات و خدمات پيش بيني و شناسايي بهبودها با هدف بهتر کردن محصولات و خذمات در جهت برآورده کردن نيازها و انتظارات آينده مشتريان و ساير ذي‌نفعان. طراحي و ايجاد محصولات و خدمات جديد با همکاري مشتريان و شرکاء به منظور ايجاد ارزش افزوده براي مشتريان درک و پيش بيني تأثير و قابليت فناوري‌هاي جديد بر محصولات و خدمات. ايجاد محصولات و خدمات جديد براي بازار تثبيت شده فعلي و دست‌يابي به ساير بازارها. به کارگيري خلايت، نوآوري و شايستگي‌هاي کليدي کارکنان درون سازمان و همکاري تجاري بيرون براي طراحي و ايجاد محصولات و خدمات رقابت پذير. 5-4- محصولات و خدمات، توليدي، تحويل و پشتيباني مي‌شوند. ميتواند شامل تکات زير باشد: توليد يا تأمين محصولات و خدمات هماهنگ با طراحي و توسعه. بازاريابي و اطلاع رساني ارزش ايجاد شده و فروش محصولات و خدمات به مشتريان بالفعل و بالقوه. تحويل محصولات و خدمات به مشتريان. ارائه خدمات بهتر محصولات و خدمات شامل بازيافت خدمات و محصولات در صورت نياز. 5-5- ارتباط با مشتري مديريت شده تقويت مي‌شود. مي‌تواند شامل نکات زير باشد: تعيين و برآورده کردن خو.استه‌هاي ارتباطي روزانه مشتريان. رسيدگي به بازخوري‌هاي دريافتي از ارتباط روزانه با مشتريان شامل شکايات. مشارکت آينده نگر با مشتريان به منظور تبادل نظر و برآورده کردن نيازها، انتظارات و علايق آنان. پيگيري و بررسي فروش‌ها، پشتيباني و ساير تماسها به منظور تعيين سطح رضايت مشتريان از محصولات، خدمات و ديگر فرآيندهاي مرتبط با مشتريان در زمينه فروش و پشتيباني. تلاش براي حفظ خلاقيت و نوآوري در روابط فروش و پشتيباني با مشتريان. شراکت با مشتريان ايجاد کننده ارزش افزوده در زنجيره تأمين. بکار گيري نظرسنجي‌هاي منظم و ساير روش‌هاي ساختاريافته جمع آوري داده‌ها و داده‌هاي جمع آوري شده در تماسهاي روزانه با مشتريان به منظور تعيين و تقويت سطح رضايت روابط با مشتريان. توصيه به مشتريان براي بکارگيري مسئولانه محصولات. 2-4-2- نتایج 1- معيار شش: نتايج مشتريان سازمان‌هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان خود را اندازه گيري کرده و به آن‌ها دست مييابند. در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط با مشتريان بيروني خود چه نتايجي بدست مي آورد. 1-1- مقياس‌هاي ادراکي اين مقياسها، بيانگر ادراک مشتريان از سازمان است. به عنوان مثال از نظرسنجي‌هاي مشتري، گروههاي نمونه، رتبه بندي فروشندگان، تقديرها و شکايات به دست مي آيند. با توجه به ماهيت سازمان‌هايي ازاين مقياسها مي‌تواند شامل موارد زير باشد: تصوير سازمان قابليت دسترسي ارتباطات شفافيت انعطاف پذيري رفتارآينده نگر پاسخگويي محصولات و خدمات کيفيت ارزش قابليت اطمينان نوآوري در طراحي تحويل جنبه‌هاي زيست محيطي فروش و پشتيباني پس از فروش توانايي‌ها و رفتا رکارکنان توصيه و پشتيباني متون مستندات فني تهيه شده براي براي مشتريان رسيدگي به شکايات آموزش بکارگيري محصول زمان پاسخگويي پشتيباني فني تدارک گارانتي و ضمانت وفاداري تصميم به خريد مجدد تمايل به خريد ساير محصولات و خدمات سازمان تمايل به معرفي و توصيه سازمان به ديگران 1-2- شاخص‌هاي عملکردي اين شاخص‌ها، شاخص‌هاي داخلي هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک و پيش بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش بيني ادراک مشتريان بيروني بکار گرفته مي‌شود. با توجه به ماهيت سازمان نمونه ههايي از اين مقياسها مي‌تواند شامل موارد زير باشد: تصوير سازمان تعداد تقدير نامه‌هاي مشتريان و نامزدي براي جوايز پوشش مطبوعاتي محصولات و خدمات رقابت پذيري نرخ عيوب، خطا و مرجوعي مهرهاي تأييد و برچسب‌هاي زيست محيطي تدارک گارانتي و ضمانت شکايات شاخص‌هاي لجستيکي چرخه عمر محصول نوآوري در طراحي زمان ارائه محصول به بازار فروش و پشتيباني پس از فروش تقاضا براي آموزش رسيدگي به شکايات نرخ پاسخگويي وفاداري طول مدت ارتباط توصيه‌هاي مؤثر تناوب/ ارزش سفارشات ارزش طول مدت ارتباط تعداد شکايات و قدرداني‌ها کسب و کارهاي جديد و يا از دست رفته نگهداري مشتري 2- معيار هفت : نتايج کارکنان سازمان‌هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با کارکنان خود را اندازه گيري کرده و به آن‌ها دست مييابند. در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط با منابع انساني خود چه نتايجي بدست مي آورد. 2-1- مقياس ادراکي اين مقياسها، بيانگر ادراک کارکنان از سازمان است به عنوان مثال از طريق نظرسنجي‌ها، گروه‌هاي نمونه، مصاحبه و ارزيابي‌هاي ساختار يافته بدست مي آيند. با توجه به ماهيت سازمان نمونه‌هايي از اين مقياسها ميتواند شامل موارد زير باشد: انگيزش توصيه کار راهه ارتباطات توانمند سازي فرصتهاي برابر مشارکت رهبري فرصتهاي يادگيري و کسب موفقيت قدرداني تعيين اهداف و ارزيابي‌ها ارزش‌هاي سازماني، مأموريت، آرمان، خط مشي و استراتژي آموزش و توسعه رضايت امور اداري سازمان شرايط استخدام تسهيلات و خدمات شرايط ايمني و بهداشتي امنيت شغلي حقوق و مزايا روابط همکاران مديريت تحول خط مشي و اثرات زيست محيطي سازمان نقش سازمان در جامعه و اجتماع 2-2- شاخص‌هاي عملکردي اين شاخص‌ها، شاخص‌هاي داخلي هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک، پيش بيني و بهبود عملکرد کارکنان سازمان و پيش بيني ادراک آنان به کار گرفته مي‌شوند. با توجه به ماهيت سازمان نمونه‌هايي ازاين مقياسها مي‌تواند شامل موارد زير باشد: دستاوردها شايستگي‌هاي مورد نياز سازمان در مقايسه با شايستگي‌هاي مورد نياز بهره وري نرخ موفقيت آموزش و توسعه کارکنان در دست‌يابي به اهداف جوايز و تقدير نامه‌هاي بيروني انگيزه و مشارکت مشارکت در تيم‌هاي بهبود مشارکت در نظام پيشنهادات سطوح آموزش و توسعه، مزاياي قابل اندازه گيري کار تيمي قدرداني از اشخاص و تيمها نرخ نظر سنجي‌هاي کارکنان رضايت سطوح غيبت و بيماري ميزان حوادث گله منديها روند استخدام ميزان جذب و ترک سارمان و وفاداري کارکنان اعتصاب‌ها ميزان استفاده از تسهيلات و مزاياي ايجاد شده توسط سازمان. خدمات مهيا شده براي کارکنان سازمان دقت در امور اداري کارکنان سرعت پاسخگويي به درخواستها 3- معيار هشت : نتايج جامعه سازمان‌هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گيري کرده و به آن‌ها دست مي يابند. در اينجا مشخص ميگردد که سازمان درارتباط با جامعه محلي، ملي و بين المللي چه نتايجي بدست مي آورد. 3-1- مقياس ادراکي اين مقياسها، بيانگر ادراک جامعه از سازمان است. به عنوان مثال از طريق نظرسنجي‌ها، گزارشها ف مقالات، مطبوعات، گردهمايي‌هاي عمومي و نمايندگان جامعه و مقامات دولتي به دست مي آيند. برخي از مقياسها که به عنوان مقياس ادراکي مطرح شده قابل طرح در شاخص‌هاي عملکردي هستند و بالعکس. با توجه به ماهيت سازمان نمونه‌هايي از اين مقياسها مي‌تواند شامل موارد زير باشد: تصوير سازمان پاسخگويي به تماسها به عنوان يک کارفرما به عنوان يک عضو مسئول در جامعه عملکرد به عنوان يک شهروند مسئول انتشار اطلاعات مرتبط با جامعه ايجاد فرصتهاي برابر تأثير بر اقتصاد محلي، ملي و جهاني ارتباط با مسئولين مرتبط رفتار اخلاقي مشارکت با مجامع محلي که سازمان در آن فعاليت مي کند. مشارکت در تحصيلات و آموزش مشارکت در مجامع حرفه اي در فعاليتهاي مرتبط حمايت از تدارکات رفاهي و درماني حمايت از فعاليتهاي ورزشي و تفريحي کارهاي داوطلبانه و بشر دوستانه کاهش و پيش گيري اذيت و خسارت ناشي از عمليات سازمان و يا در طول چرخه عمر محصولات و خدمات مخاطرات بهداشتي و سوانح صدا و بوي نامطبوع خطرات( ايمني ) آلودگي و انتشار سموم تحليل و بررسي زنجيره تأمين ارزيابي عملکرد زيست محيطي و ارزيابي دوره عمر محصول گزارش دهي از فعاليتها به منظور کمک به حفاتظت و پايداري منابع انتخاب روش حمل و نقل پيامدهاي زيست محيطي کاهش و حذف ضايعات و بسته بندي جايگزيني مواد اوليه و ساير ورودي‌ها استفاده از خدمات عمومي نظير گاز، آب و برق بازيافت 3-2- شاخص‌هاي عملکرد اين شاخص‌ها، شاخص‌هايي داخلي هستند که توسط سازمان به منظور پايش، درک، پيش بيني و بهبود عملکرد سازمان و پيش بيني ادراک جامعه به کار گرفته مي‌شوند. با توجه به ماهيت سازمان نمونه‌هايي از اين مقياسها مي‌تواند شامل موارد زير باشد: مديريت تغييرات در سطوح استخدام مراودات با مراجع رسمي در مسايل نظير گواهينامه، تأييديه‌ها، واردات يا صادرات، برنامه ريزي، ترخيص محصول، تقدير نامه‌ها و جوايز دريافتي تبادل اطلاعات مرتبط با بهترين تجارب در زمينه مسؤوليت اجتماعي، مميزها و گزارش به جامعه. 4- معيار نه : نتايج کليدي عملکرد سازمان‌هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري کرده و به آن‌ها دست مي يابند. در اينجا مشخص ميگردد که سازمان در ارتباط با عملکرد برنامه ريزي شده خود چه نتايجي بدست مي آورد. 4-1- دستاوردهاي کليدي عملکرد اين شاخص‌ها، نتايج کليدي تعريف شده توسط سازمان هستند که در خط مشي و استراتژي سازمان مورد تعلق قرار گرفته اند. با توجه به ماهيت واهداف سازمان برخي از مقياسهاي مورد اشاره در راهنماي دستاوردهاي کليدي عملکرد مي‌توانند در شاخص‌هاي کليدي عملکرد به کار برده شوند و بالعکس. دستاوردهاي مالي مي‌تواند شامل موارد زير باشد: داده‌هاي عمومي و مرتبط با بازار( فروش، قيمت، سهام، سود سهام و...) سود آوري( حاشيه سود ناخالص، درآمد هر سهم، درآمدهاي قبل از بهره و ماليات، حاشيه و...) اطلاعات مرتبط با سرمايه گذاري و دارايي‌ها( بازگشت سرمايه، بازگشت دارايي خالص، بازگشت سرمايه بکار گرفته شده و...) عملکرد بودجه اي ( عملکرد در کل سازمان و يا بودجه واحد) دستاوردهاي غير مالي مي‌تواند شامل موارد زير باشد: سهم بازار زمان معرفي محصولات يا خدمات به بازار نرخ موفقيت حجم عملکرد فرآيند 4-2- شاخص‌هاي کليدي عملکرد اين شاخص‌ها، شاخص‌هايي عملياتي هستند که به منظور پايش و درک فرآيندها و پيش بيني بهبود احتمالي دستاوردهاي کليدي عملکرد به کار گرفته مي‌شوند. با توجه به ماهيت سازمان نمونه‌هايي از اين مقياسها مي‌تواند شامل موارد زير باشد: مالي جريان نقدينگي استهلاک هزينه‌هاي نگهداري و تعميرات هزينه‌هاي پروژه ميزان اعتبار غير مالي فرآيندها ( عملکرد، ارزيابي‌ها، نوآوري‌ها، سازمان سيکل) منابع بيروني از جمله مشارکت‌ها ( عملکرد تأمين کنندگان، تعداد و ارزش افزوده مشارکت‌ها، تعداد و ارزش در نتيجه بهبودهاي مشترک با شرکاء تجاري) ساختمآن‌ها، تجهيزات و مواد( نرخ عيوب، گردش موجودي‌ها، نحوه اسفاده) تکنولوژي ( نرخ نوآوري، ارزش دارايي‌هاي معنوي، ثبت اختراع، حق مالکيت) اطلاعات و دانش ( قابليت دسترسي، يکپارچگي، ارزش سرمايه‌هاي معنوي) 2-5- دلايل استفاده سازمان‌ها از مدل EFQM به منظور نشان دادن تصويري واقعي از كيفيت فعاليت‌هاي سازمان به منظور شناسايي و ساماندهي حوزه‌هاي تمركز فعاليت‌هاي بهبود به منظور تشويق يادگيري از طريق بهينه‌كاوي‌هاي داخلي و خارجي به منظور درك محرك‌هايي كه موجب نتايج كسب وكار مي‌شوند به منظور ايجاد زبان مشترك درسازمان به منظور گذر از « يا » به « و » در دستبابي به نتايج به منظور ايجاد تعادل بين ذي‌نفعان مختلف 2-6- درچه سازمان‌هايی EFQM بكار گرفته شده است؟ در بيش از 20000 سازمان صنعتي، اقتصادي و خدماتي اروپا در 60% از 25 شركت بزرگ اروپايي در 9 شركت از 13 شركت اروپايي كه در ليست 50 شركت برترفايشنال تايمز سال 2001 معرفي شده‌اند درحدود 20000 بنگاه كوچك و متوسط اروپا (SME) دربیش از 50000 سازمان غیراروپایی ضرورت جايزه ملي کيـفيت در ايـران بيش از 80كشور داراي برنامه جايزه ملي كيفيت هستند ! 15614654133850014090653238500كشورهاي داراي برنامه جايزه ملي كيفيت كشورهاي فاقد برنامه جايزه ملي كيفيت 2-7- مدل تعالی سازمانی در ايران مدل تعالي سازماني در شرايطي در ايران مطرح مي‌شود كه در جهان بيش از 80 مدل سرآمدي ملي و 90 جايزه كيفيت وجود دارد كه عموماً بهره گرفته از مدل‌هاي EFQM و بالدريج بوده و بسوي يكديگر همگرا شده اند. گويا زبان رقابت در همه جاي دنيا يكي است که موسسات اقتصادي را از آموختن الفباي مديريت فراگير سازماني گريزي نيست. لزوم رقابت پذيرشدن بخش صنعت و معدن با رويكرد جهاني و توصيه‌هاي مشاركت‌ها و ادغام‌هاي صنعتي با جهان براي امكان دست‌يابي به بازار جهاني و ايجاد اعتبار جهاني براي اين بخش باعث شد كه در وزارت صنايع و معادن طراحي مدلي جهاني مورد توجه و اقدام قرار گيرد مدل‌هايي كه چندين سال بود جوامع صنعتي جهاني آن‌ها را پذيرفته و دنبال كرده بودند. طي سال‌هاي 1378 تا 1381 دو مدل اصلي مالكوم بالدريج و EFQM و تغييراتي كه احياناًُ برخي كشورهاي ديگر روي اين دو مدل صورت داده بودند توسط وزارت صنايع و معادن و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مورد بررسي قرار گرفت. فرآيند انتخاب نيز با تشكيل گروههاي كارشناسي و جمع آوري اطلاعات وانجام ارتباطات با موسساتي كه اين مدل‌ها را دنبال مي كردند و تهيه پيش نويس‌هاي لازم صورت گرفت پس در جلسات متعدد كميته‌هاي علمي مركب از كارشناسان و متخصصين سيستمهاي مديريت اين پيش نويس‌ها مطرح و در نهايت توسط كميته علمي مدل تعالي سازماني EFQM در تاريخ 10/3/82 به تصويب رسيد. با تصويب مدل EFQM از سال 1382 اين مدل در زير مجموعه‌هاي وزارت صنايع و معادن به اجرا در آمد و اين وزارتخانه و موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني مقدمات جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني را پي ريزي کردند که در طول دو دوره از برگزاري جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني تعدادي از سازمان‌هاي بزرگ دولتي و تعداد محدودي از سازمان‌هاي بخش خصوصي اين مدل را دنبال کردند که پس از طي مرحله خودارزيابي موفق به پر کردن اظهار نامه جهت دريافت گواهينامه شدند. سطوح جايـزه ملي كيـفيت ايران 2-8- معرفي اصول 8 گانه بنيادين تعالي (مدل 2003) مديريت كيفيت جامع (‌TQM) توجه به ارزش‏ها و مفاهيم اصولي هشتگانه مشروحه زير را لازمه موفقيت و ايجاد بهبود مستمر سازمان‌ها مي‏داند : 1- نتيجه گرايي 2- مشتري مداري 3- رهبري و ثبات در مقاصد 4- مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيت‌ها 5- مشاركت و توسعه كاركنان 6- يادگيري نوآوري و بهبود مستمر 7- توسعه شراکت‌ها 8- مسئوليت‌هاي اجتماعي نتيجه گراييResults Orientationمشتري مداريCustomer Focusمديريت بر اساس فرآيندها و واقعياتManagement by Processes and Factsمشاركت و توسعه كاركنانPeople Development &Involvementيادگيري، نوآوري و بهبود مستمرContinuous Learning,Improvement & Innovationتوسعه شراكت‌هاPartnership Developmentمسئوليت‌هاي اجتماعيPublic Responsibilityرهبري و ثبات در مقاصدLeadership &Constancy of Purposeنتيجه گراييResults Orientationمشتري مداريCustomer Focusمديريت بر اساس فرآيندها و واقعياتManagement by Processes and Factsمشاركت و توسعه كاركنانPeople Development &Involvementيادگيري، نوآوري و بهبود مستمرContinuous Learning,Improvement & Innovationتوسعه شراكت‌هاPartnership Developmentمسئوليت‌هاي اجتماعيPublic Responsibilityرهبري و ثبات در مقاصدLeadership &Constancy of Purpose از آنجا كه ارزش‏ها و مفاهيم هشت‏گانه فوق پايه‏هاي اصلي برنامه‏ريزي و استقرار سيستم‏ها را تشكيل مي‏دهند، براي شناخت وضعيت عملكردي سازمان‌ها بايد از معيارهايي بهره گرفت كه ارتباط تنگاتنگي با مفاهيم فوق‏الذكر داشته باشند. يعني معيارهايي كه ميزان تحقق مفاهيم بنيادين و موفقيت سازمان در دست‌يابي به نتايج را اندازه‏گيري مي‏كنند. 1- نتيجه گرايي تعالي يعني دست‌يابي به نتايجي كه رضايت كليه ذي‌نفعان سازمان را جلب كند. سازمان‌هاي متعالي در محيط متغير امروز همواره و به سرعت در برابر تغيير نيازها و انتظارات ذي‌نفعان فعال، منعطف و پاسخگو هستند. سازمان‌هاي متعالي نيازها و انتظارات ذي‌نفعان خود را ارزيابي و پيش بيني كرده، نقطه نظرات و برداشت‏هاي آن‌ها را بازنگري و عملكرد ساير سازمان‌ها را نيز بررسي مي‏كنند. در اين سازمان‌ها اطلاعات مربوط به ذي‌نفعان فعلي و آينده جمع‏آوري شده به منظور تعيين، به كارگيري و بازنگري خط مشي‏ها، استراتژي‏ها، اهداف و برنامه‏هاي كوتاه‏مدت، ميان مدت و بلندمدت مورد استفاده قرار مي‏گيرد. اين اطلاعات مي‏تواند دست‌يابي به مجموعه متو ازني از نتايج مورد انتظار ذي‌نفعان را تسهيل كند. 2- مشتري مداري تعالي يعني خلق ارزش‌هاي مطلوب مشتري. سازمان‌هاي متعالي مشتريان خود را درك و خوب مي‏شناسند چرا كه مشتريان، قضاوت‏كنندگان نهايي كيفيت محصولات و خدمات هستند. همچنين مي‏دانند كه حصول به وفاداري، ماندگاري و سهم بازار از طريق تمركز بر خواسته‏ها و انتظارات فعلي و بالقوه مشتريان افزايش مي‏يابد. اين سازمان‌ها پاسخگوي خواسته‏ها و انتظارات فعلي مشتريان خود هستند. هر كجا كه مناسب باشد به منظور بهبود و اثر بخشي پاسخگويي‏ها مشتريان خود را دسته بندي مي‏كنند. فعاليت‏هاي رقبا را بررسي و وضعيت رقابتي خود را شناسايي مي‏كنند. به گونه‏اي موثر خواسته‏ها و انتظارات آينده مشتريان را پيش بيني و در جهت نيل، ارتقا و افزايش آن‌ها اقدام مي‏كنند. چنين سازمان‌هايي تجربيات و نقطه نظرات مشتريانشان را بررسي و بازنگري كرده و در صورت بروز هرگونه اشتباه يا نقصان به سرعت به اصلاح موثر آن مي‏پردازند. اين سازمان‌ها معتقد به برقراري و حفظ رابطه‏اي متعالي با مشتريانشان مي‌باشند. مشتری مداری يعنی: تحقيق و درك نيازها و انتظارات اطمينان از ارتباط مقاصد سازمان با نيازها و انتظارات اشاعه نيازها و انتظارات در سطح سازمان اندازه‌گيري رضايت مشتري و اقدام در خصوص نتايج مديريت سيستماتيك ارتباطات با مشتري 3- رهبري و ثبات در مقاصد تعالي يعني رهبري دورانديش و الهام بخش همراه با ثبات در مقاصد. رهبران سازمان‌هاي متعالي مسيرهاي روشني براي سازمان خود تعيين مي‏كنند. اين رهبران ساير رهبران سازمان را متحد و آن‌ها را به تشويق و به حركت درآوردن كاركنانشان ترغيب مي‏كنند. ارزش‏ها، اصول اخلاقي، فرهنگ و ساختار اداري را بگونه‏اي در سازمان برقرار مي‏كنند كه جذابيت و مفهوم واحدي در ذهن ذي‌نفعان ايجاد كند. در سازمان‌هاي متعالي رهبران در سطوح مختلف ساير كاركنان را به طور مداوم به سمت تعالي سوق مي‏دهند تا جايي كه به عنوان شاخص ارزيابي رفتار و عملكرد تلقي مي‏شود. آن‌ها با تقدير از ذي‌نفعان و همكاري با آنان دراجراي فعاليت‏هاي بهبود مشترك به رهبري سازمان مي‏پردازند. در شرايط بحراني باثبات قدم اطمينان خاطر ذي‌نفعانشان را در حصول مقاصد سازماني جلب مي‏كنند در چنين شرايطي توانمندي‏هاي خود را با انعطاف جهت‏گيري‏هاي سازماني در مقابل عوامل و تغييرات سريع محيط خارجي نشان مي‏دهند و كاركنانشان را نيز با خود همگام مي‏سازند. رهبری يعنی: برقراري چشم‌اندازي روشن از آتيه سازمان برقراري و پايش مقاصد و اهداف چالش آفرين ايجاد و پايداشت ارزشهاي سازماني حاكي از اصول عدالت و اخلاق در كليه سطوح ايجاد امكانات تامين منابع و آموزشهاي لازم متناسب با وظايف و مسئوليتهاي كاركنان هدايت و تشويق و شناخت دست‌آوردهاي مثبت كاركنان 4- تعالي يعني مديريت سازمان از طريق مجموعه‏اي از سيستم‏ها، فرآيندها و واقعيت‏هاي مرتبط و بهم پيوسته. اطمينان از اجراي نظام مند خط مشي‏ها، استراتژي‏ها، اهداف و برنامه‏هاي سازمان از طريق مجموعه‏اي شفاف و يكپارچه از فرآيندها تضمين مي‏شود. اين فرآيندها بگونه اي موثر، اجرا و مديريت شده و همواره بهبود مي‏يابند. تصميم‏گيري براساس اطلاعات واقعي و قابل اطمينان از عملكرد فعلي و مورد انتظار، توانمندي‏هاي فرآيندها و سيستم‏ها، خواسته‏ها، انتظارات و نقطه نظرات ذي‌نفعان و همچنين عملكرد ساير سازمان‌ها از جمله رقبا انجام مي‏شود. ريسك‏ها و مخاطرات براساس شاخص‌هاي مناسب عملكردي شناسايي شده و به شكلي موثر مديريت مي‌شوند. سازمان‌ها با روش‌هاي كاملا حرفه‏اي اداره مي‏شوند و تمامي نيازهاي بيروني را برآورده و حتي از آن فراتر هم مي‏روند. مديريت بر اساس فرآيندها و واقعيت‌ها يعنی: اطمينان از صحت و قابليت اعتماد داده‌ها و اطلاعات در حد كفايت اطمينان از وجود مجموعه داده‌ها و اطلاعات كامل براي ايجاد امكان تصميمات موثر دسترسي افراد به داده‌ها و اطلاعات مورد نياز آنان تحليل داده‌ها و اطلاعات با استفاده از روش‌هاي معتبر اتخاذ تصميمات و اقدام مبتني ير تحليل واقع‌گرايانه و متو ازن با تجربيات 5- مشارکت و توسعه كاركنان تعالي يعني حداكثرنمودن مشاركت كاركنان ازطريق دخالت دادن آن‌هادرامور سازمان‌هاي متعالي شرايط لازم حال و آينده جهت به اجرا درآوردن خط مشي‏ها و استراتژي‏ها، اهداف و برنامه‏ها را شناسايي مي‌كنند. آن‌ها با جذب و توسعه كاركنانشان به ويژگي‏هاي موردنظر دست يافته و آنان را فعالانه ومثبت بگونه اي همه جانبه حمايت مي‏كنند تقويت كاركنان را ترويج و بروز قابليت‏هايشان را ممكن مي‏سازند. اين سازمان‌ها كاركنان را بمنظور مواجهه و تطبيق با تغييرات موردنياز عملياتي با استفاده از قابليت‏هاي فردي آماده مي‏كنند. اهميت سرمايه فكري‏شان را درك و از دانش آنان در جهت منافع سازمان بهره مي‏گيرند. به دنبال روش‌هايي براي توجه، پاداش‏دهي و تقدير از كاركنان هستند كه به خلق و اجراي ايده‏هاي بهبود مي‏پردازند. مشارکت و توسعه كاركنان يعنی: درك كاركنان از اهميت فعاليتها و نقش خود در سازمان وجود سيستم و معلوم بودن سطوح اختيار كاركنان براي اطمينان از پذيرش مسايل و مسئوليت‌پذيري آنان در حل مسائل سيستمي در راستاي ارزيابي عملكرد با توجه به خواسته‌هاي كاركنان ايجاد فرصت مشاركت فعال براي كاركنان در راستاي ارتقاء صلاحيت و دانش و تجربه آنان فراهم بودن فرصت بحث و بررسي آزادانه مسايل براي كاركنان و از جمله محدوديت‌هاي موثر بر عملكرد آنان و امكانات اظهار صريح اطلاعات و تجربيات خود 6- يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر تعالي يعني چالش وضع موجود و تغيير آن به منظور نوآوري و خلق فرصت‏هاي بهبود. سازمان‌هاي متعالي همواره در حال يادگيري و بهره گيري از فعاليت‏ها و عملكرد خود و ديگران هستند. بهينه‏كاري داخلي و خارجي را جدي مي‏گيرند. دانش كاركنانشان را به منظور حداكثر نمودن يادگيري در سراسر سازمان به كار گرفته و همگان را از آن بهره‏مند مي‏كنند. عقايد ذي‌نفعان به خوبي مورد پذيرش و استقبال قرار مي‏گيرد و ديدگاه كاركنان به وراي زمان حال و قابليت‏هاي كنوني سوق داده مي‏شود. آن‌ها به دقت سرمايه‏هاي فكري خود را حفظ و از آن براي دستاوردهاي تجاري سازمان به صورت مناسب استفاده مي‏كنند. كاركنان آن‌ها همواره شرايط فعلي را به چالش طلبيده و در جستجوي فرصت‏هاي نوآوري و بهبود مستمري هستند كه به ارزش افزوده بيانجامد. يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر يعنی: بكارگيري رويكردي واحد در سطح سازمان براي بهبود مستمر عملكرد ارائه آموزشهاي لازم به كاركنان در خصوص روش‌ها و ابزار بهبود مستمر در نظر گرفتن بهبود مستمر محصولات و فرآيندها و سيستمهاي سازمان به عنوان هدفي براي تمام كاركنان برقراري روش‌ها و معيارهاي پيگيري بهبود مستمر شناسايي و رسميت دادن به بهبودها 7- توسعه شراکت‌ها تعالي يعني توسعه و حفظ همكاري‏هايي كه براي سازمان ارزش افزوده ايجاد كند. سازمان‌هاي متعالي بخوبي مي‏دانند كه در دنياي متغير كنوني كه همواره با افزايش تقاضا همراه است دست‌يابي به موقعيت در بازار كاملاً به توسعه همكاري‏ها بستگي دارد. بر اين اساس همواره در پي توسعه همكاري‏ها با ديگر سازمان‌ها هستند اين همكاري‏ها از طريق بهينه نمودن شايستگي‏ها و صلاحيت‏هاي محوري، آن‌ها را به ايجاد ارزش افزوده براي ذي‌نفعانشان قادر مي‏سازد. اين همكاري‏ها مي‏تواند با مشتريان، جامعه، تامين‏كنندگان و حتي رقبا و بر مبناي بهره‏مندي دوجانبه‏اي كه به روشني شناسايي و تعريف شده است انجام پذيرد. رقباي تجاري براي دست‌يابي به اهداف مشترك با يكديگر همكاري و با در اختيار گذاشتن تجربيات، منابع و دانش خود ارتباط پايداري را برمبناي احترام و اعتماد متقابل و صداقت برقرار مي‏كنند. توسعه شراکت‌ها يعنی: شناسايي و انتخاب عرضه‌كنندگان كليدي تجميع دانش فني و منابع با شركاي كاري ارتباطات روشن و صريح برقراري امكانات توسعه و بهبود فعاليتهاي مشترك شناسايي و تشويق و ترغيب بهبود و پيشرفت عرضه‌كنندگان 8- مسئوليت اجتماعي تعالي يعني فراتر رفتن از چارچوب حداقل الزامات قانوني كه سازمان مطابق با آن فعاليت مي‏كند و تلاش براي درك و پاسخگويي به انتظارات ذي‌نفعان سازمان در جامعه. سازمان‌هاي متعالي به عنوان سازمان‌هايي مسئول با شفاف‏سازي و پاسخگويي مناسب به ذي‌نفعانشان درقبال عملكرد خود رويكردهايي اخلاقي اتخاذ مي‏كنند. به مسئوليت اجتماعي و حفظ محيط زيست حال و آينده توجه كرده و فعالانه آن را ترويج مي‏‏دهند. مسئوليت‏هاي اجتماعي سازمان همراه با ارزش‏هاي سازمان تبين و با ساير فعاليت‏هاي سازمان يكپارچه شده است. اين سازمان‌ها ضمن اعمال صحيح مديريت ريسك براي اجراي پروژه‏هايي تلاش مي‏كنند كه هم منافع سازمان و هم منافع جامعه را تامين كند آن‌ها از تاثيرات حال و‌ آينده خود بر جامعه آگاه بوده و مراقبت‏هاي لازم را براي حداقل نمودن اثرات زيان‏بار اعمال مي‏كنند. 2-9- معرفي اصول 8 گانه بنيادين تعالي (ویرایش 2010) با توجه به این که اصول بنیادین از لحاظ محتوا تغییر چندانی نداشته در اینجا فقط به معرفی آن پرداخته و از ذکر جزییات خود داری می شود ودر انتها جدول مقایسه ایی از دو ویرایش آورده می شود رهبری با دوراندیشی و الهام بخشی و درستی ساختن مشارکتها مسئولیت پذیری برای آینده پایدار مدیریت بوسیله فرایندها دست‌یابی به نتایج متو ازن پرورش خلاقیت و نوآوری ارزش آفرینی برای مشتریان موفقیت از طریق کارکنان تغییرات در عناوین مفاهیم بنیادین در یک نگاه ویرایش 2003 ویرایش 2010 نتیجه گرایی دست‌یابی به نتایج متو ازن مشتری مداری ارزش افزایی برای مشتریان رهبری و ثبات در مقاصد رهبری با دوراندیشی، الهام بخشی و درستی مدیریت مبتنی برفرآیندها و واقعیت ها مدیریت به وسیله فرآیندها توسعه و مشارکت کارکنان موفقیت از طریق کارکنان یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر پرورش خلاقیت و نوآوری توسعه شراکتها ساختن مشارکت ها مسئولیت اجتماعی شرکت مسئولیت پذیری برای آینده ای پایدار 2-10- مطالعات انجام شده: 2-10-1- تحقيقات داخلي : با تمهیدات در نظر گرفته شده توسط شرکت نوسازی صنایع ایران، استقبال و اقبال عمومی و قابل توجیهی از سوی صنایع کشور به اجرای پروژه تعالی سازمانی در سطح ملی شده است. به نحوی که در طی 5 سال گذشته بیش از 300 واحد صنعتی از طریق مشاوران مورد تأیید شرکت نوسازی صنایع ایران، اقدام به اجرای پروژه سرآمدی سازمانی نموده اند، در جهت تحقق رویكردهای متعالی شركتهای ایرانی نظیر سایپا، ایران خودرو، فولاد مبارکه و سازمان صنایع دفاع در مباحث جهانی شدن از طریق كسب رضایت مشتریان، بازاریابی نوین، بهبود كیفیت و سایر مقولات تعریف شده مستلزم تدارك بستری مناسب برای حركت سریع و پرشتاب مجموعه فعالیت‌ها و فرآیندهای عملیاتی در قالبی هدفمند و سنجش اثر بخشی و ارزیابی نحوه عملكرد فرآیند‌ها با هدف ترسیم چرخه بهبود مستمر و بهره مندی از نتایج حاصله بصورت یك فعالیت یادگیری مستمر در اصلاح رویكرد سازمان، درك نقاط قوت و ضعف آن بصورت چرخه ای دائمی از طریق انجام ارزیابی‌های مستمر و ارائه اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه می تواند مسیر تعالی سازمان‌ها و حركت آن‌ها به جلو را تسهیل و تسریع نماید. مدل تعالی سازمانی EFQM به عنوان الگویی جامع در سنجش توان عملكردی سازمان‌ها از طریق طراحی و اجرای نظام ارزیابی عملكرد سازمان‌ها، میزان تحرك هوشمندانه آن‌ها را در طراحی مطلوب مسیر حركتی،اجرای بهینه اهداف، بررسی نتایج حاصله و سنجش اثر بخشی اقدامات انجام شده، را موردتحلیل قرار داده و سطح كامیابی سازمان‌ها را در نیل به تعالی مشخص می سازد. انتخاب این مدل به منظور استقرار دراین شركتها و نیل به تحقق هرچه بهتر اهداف عالیه شركت در راستای جهانی شدن می‌باشد. 2-10-1-1جلودار ممقاني (1385) نويسنده پس از بيان مزاياي استقرار يك سيستم مديريت كيفيت جامع در شركتها ولزوم تعهد مديران ارشد وكاركنان به اجراي تمام موارد بنيادي و اعتقاد به ارزش آفريني چنين بيان مي‌كند: اگر اين فرض را بپذيريم كه استقرار سيستمهاي مديريت كيفيت صرفاً براي اخذ يك مدرك وگواهينامه انجام نمي‌شود، مي بايست اين استقرار بتواند فرآيندهاي سازمان را در جهت سودآوري بيشتر واقتصادي بودن سوق دهد وبه عبارت ديگر فرآيندهاي مد نظر سيستم مديريت كيفيت موقعي اثربخش خواهد بود كه بتواند ارزش افزوده در سازمان وفرآيندها ايجاد نمايد. درصورتي كه عمليات سازمان به صورت موفق وبا رويكرد فرآيندي مديريت شوند، اثرات مالي زير برشركت مترتب مي‌گردد : 1)بهبود در فرآيند برگشت سرمايه 2)بهبود در فرآيند تخصيص منابع 3)كاهش هزينه‌هاي پرت شده درسازمان 4)دسترسي به ارزشهاي بالا وكاهش هزينه فرآيند‌ها 6)كاهش زمان تحويل محصول به بازار 6)كاهش زمان توقفات توليد وزمان نهايي محصول 7)افزايش اثر بخشي ارتباطات داخلي وخارجي 2-10-1-2-قمصري، بهبود روش‌هاي كار وبهره وري سازماني براساس اصول الگو بنياد اروپايي مديريت كيفيت در شركت ايران فسفات : محقق دراين تحقيق به معرفي الگوي بنياد اروپايي مديريت كيفيت وشركت ايران فسفات (روش‌ها وفرآيندها ) مي پردازد. وي درنهايت فرآيندهاي اصلاح شده شركت را معرفي مي نمايد 2-10-1-3- شركت قطعه ساز وابسته به صنعت خودرو اظهار نامه EFQM سال 1385 شركت تا سال 1382 استانداردهاي ايزو 9001و 9002 و14001 را اخذ كرده ودرسال 1383 موفق به دريافت گواهينامه تعهد به تعالي سازماني ودرسال 1384 لوح تقدير جايزه ملي كيفيت و همچنين گواهي تعهد به تعالي وجايزه ملي بهره وري وتعالي سازماني را دريافت كرده است اين شركت با هدف تحقق سيستم مديريت كيفيت جامع TQMو بهره مندي از پتاسيل بالاي نيروي انساني وتجهيزات سخت افزاري اتوماتيك ونيمه اتوماتيك، بكارگيري الگوي سرآمدي EFQM را به عنوان راهي درجهت دست‌يابي به اثربخشي وكارايي بيشتر پذيرفته وآن را به عنوان چهارچوبي جهت ارزيابي وبهبود مستمر سازماني اجرا مي‌كند. 2-10-2- مطالعات خارجی در سال 1950 موسسه علوم ومهندسی ژاپن آقاي دكتر ادوارد دمينگ را براي انجام سخنراني‌هاي مختلفي در زمينه كيفيت به ژاپن دعوت نمود و در سال 1951 اين موسسه به پاس خدمات دكتر دمينگ در زمينه كيفيت جايزه اي به نام ايشان بنيان نهاد. الگویی كه جايزه دمينگ بر اساس آن تهيه گرديد و از دهه پنجاه ميلادي در ژاپن به اجرا در آمد عمدتاً بر كيفيت محصولات و روش‌هاي كنترل كيفي استوار است به بيان ديگر مدل جايزه دمينگ بر اين اصل استوار است كه براي توليد محصولات وخدمات با كيفيت بالا نياز به هماهنگي همه جانبه و فراگير در سطح سازمان است. اين مدل نگرش جديدي در بحث كيفيت ايجاد كرد و همين تفكر نگرش فراگير منجر به ظهور «كنترل كيفيت فراگير» در دهه 60 ميلادي گرديد.مديريت كيفيت فراگير روشي است براي مديريت و اداره سازمان جهت تعيين كيفيت با مشاركت همه اعضاي سازمان كه از طريق جلب رضايت مشتري و تامين منافع همه ذي‌نفعان بدست مي آيد.موفقيت ژاپن در بكارگيري روش‌هاي علمي كسب و كار تهديدي جدي براي شركت‌هاي آمريكائي ايجاد كرد به طوريكه در دهه 80 بسياري از آن‌ها با واگذار كردن بازار به رقباي ژاپني در آستانه ورشكستگي قرار گرفتند اين تهديدات منجر گرديد كه شركت‌هاي غربي در روش‌هاي كسب و كار خود تجديد نظر كرده و مديريت كيفيت فراگير را به طور گسترده بكار گيرند.جايزه كيفيت و سرآمدي كانادا در سال 1983 و پس از آن در سال 1987 جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج در آمريكا از اولين گام‌هايي بودند كه براي بخشيدن ديد فراگير به مدل‌هايي كه براي ارزيابي در موسسات صنعتي و غير صنعتي مورد استفاده قرار مي گرفتند برداشته شد و اين مدل‌ها در واقع پوشش دهنده تمامي اجزاي يك كسب و كار با در نظر گرفتن منافع تمامي ذي‌نفعان بود.به دنبال مدل مالكوم بالدريج در سال 1988 مدل تعالي سازماني EFQM در پاسخ به نياز بهبود رقابت پذيري سازمان‌هاي اروپايي توسط چهارده كمپاني بزرگ اروپايي ( بوش، رنو، فيات، بي تي، بول، الكترولوكس، ك ال ام، نستله، اوليوتي، فيليپس، سولزر، فولكس واگن، رازالت، سيبا ) در كميسيون اروپايي مورد توافق واقع و امضاء گرديده است. اين اقدام متهورانه از شبكه قدرتمند مديريت در حال حاضر داراي 800 عضو از 38 كشور جهان در بخش خصوصي و دولتي مي‌باشد كه در چارچوب يك جامعه اروپايي و در زمينه بهبود كيفيت در ادامه مدل مالكوم بالدريج از آمريكا و همچنين مدل دكتر دمينگ در ژاپن به پيش ميرود.الگوی EFQM در سال 1991 به عنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد كه در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابي سازماني و نهايتا دريافت پاداش كيفيت اروپايي ارائه شد، اين اقدام در سال 1992 عملي گرديد. اين مدل نشان دهنده مزيت‌هاي پايداري است كه يك سازمان متعالي بايد به آن‌ها دست يابد. اين الگو به سرعت مورد توجه شركت‌هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمان‌هاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن استفاده كنند.در سال 1995 ويرايش مربوط به بخش عمومي و در سال 1996 مدلي مربوط به سازمان‌هاي كوچك توسعه داده شد.در سال 1999 مهمترين بازبيني الگوی EFQM صورت گرفت. در سال 2001 مدل سرآمدي EFQM ويرايش سازمان‌هاي كوچك و متوسط و درسال 2003 ويرايش جديدتري از مدل EFQM ارائه شد كه در زير معيارها و نكات راهنما تغييرات قابل ملاحظه اي نسبت به ويرايش سال 1999 داشت ودرنهایت ویرایش سال 2010 مدل EFQM حاصل سال‌ها تجربه بوده که چالش‌های حال وآینده را مورد توجه قرارمی دهد. در طی این سال‌ها شرکت‌های زیادی این الگو را پیاده نموده اند که به اختصار به برخی از آن‌ها اشاره می‌گردد 2-10-2-1- مطالعه موردی شرکت موتورولا کارخانه موتورولا جزو پیشگامان پیاده سازی الگوهای برتر کیفیت است. هرچند الگو مورد استفاده این واحد صنعتی حالت ابتدایی و تلفیقی از شش سیگما ومعیارهای مالکوم بالدریج بود لکن اجرای موفق طرح پس از دو سال منجر به رشد سالانه 200-300 میلیون دلاری درآمدهای عملیاتی وکاهش چشمگیر ضایعات شد این تجربه در امر پیاده سازی یک الگوی تلفیقی وابتدایی کیفیت، موید اثرات مالی ناشی از پیاده سازی الگوهای خود ارزیابی ومدیریت کیفیت است 2-10-2-2- دون لیزبرن ایرلند دون لیزبرن یکی از 18 نهاد بزرگ خدمات درمانی واجتماعی در ایرلند شمالی است که سالانه بالغ بر125 میلیون پوند درآمد دارد و به 180000 نفر خدمات مختلف اجتماعی ودرمانی عرضه می نماید. این نهاد قبل از پذیرفتن چارچوب الگوی تعالی، عنوان مثلث کیفیت را دارا بود که رئوس آن پرسنل، مشتری وفرآیند تشکیل می داد و از سال 1994 تا 1998 الگوی قالب در تمام رویه‌ها بود. این نهاد همچنین تا سال 1998 موفق به اخذ ایزو 9001، 14001 وHQS در رابطه با خدمات بهداشت روانی شده بود لکن در این سال الگو جدید خود ارزیابی EFQM را مبنای عمل قرار داد 2-10-2-3- شركت ان اس كي (انگلستان) شركت علي رغم دارا بودن ايزو 9001 ايزو14001 اقدام به پياده سازي الگوي تعالي نموده است شركت ان اس كي نتايج اجراي الگوي تعالي سازماني را بهبود ارتباط با پرسنل، مشتريان وتامين كنندگان مي داند. كاهش هزينه‌هايي از جمله مواد،دستمزد وسربار منجر به 14 ميليون پوند صرفه جويي در هزينه‌ها (كل هزينه‌ها در حدود 90 ميليون پوند) و18 درصد رشد در حجم فروش شده است 2-10-2-4- بالتر وبندل (2005)، اثر پياده سازي موثر استرات‍ژيها ي سرآمدي سازماني بر نتايج كليدي عملكرد. در سال 2005 تحقيقي را در مورد ميزان اثرگذاري اجراي تعالي سازماني (EFQM) بر متغيرهاي مالي انجام دادند.در اين تحقيق 120 شركت برنده جايزه كيفيت و براي يك دوره 11 ساله مورد مطالعه قرار گرفته اند.جامعه آماري شامل شركتهاي برنده جايزه وشركتهاي مشابه (به عنوان كنترل نتايج ) بود. دوره ارزيابي شامل بر 5 سال قبل از برنده شدن ودوره 6 سال بعد از برنده شدن جايزه است ( درحقيقت رشد شاخص‌ها براي دوره 11ساله ارزيابي شده). همچنين دو دسته معيار شامل بر ارزش سهم ومعيار‌هاي حسابداري همچون فروش وسودآوري به عنوان متغيرهاي مورد تحقيق، بررسي شده اند. تحقيق مذكور نشانگر اين است كه ارزش سهام شركتهاي مورد بررسي پس از يك سال 6% وپس از سه سال 36% رشد داشته است. همچنين فروش اين شركت‌ها پس از يك سال، سه سال وپنج سال به ترتيب 8%، 17% و 77% رشد داشته و نسبت فروش به داراييها نيز 4%، 6% و 8% رشد پيدا كرده است به طور كلي در شركت‌هايي كه الگوي تعالي سازماني به صورت موفقيت آميز اجرا گرديده وتعهد به آن ادامه داشته باشد، بهبود شاخص‌هاي عملكردي در كوتاه مدت وبلند مدت قابل توجه است. از جمله ساير متغيرهاي مورد بررسي در اين تحقيق مي‌توان به هزينه‌هاي فروش، هزينه‌هاي سرمايه ايي به فروش ونيز به كل دارايي‌ها اشاره كرد 2-10-2-4-شرکت نوکيا (NOKIA) - بررسي نتايج حاصل از اجراي EFQM شايد عجيب به نظر رسد كه شركتي با سابقه 140 سال فعاليت، كه بيشترين آن در توليد كاغذ و چكمه‌هاي لاستيكي پشت سر گذاشته شده است، در دو دهه اخير با كنار گذاشتن كسب وكارهاي سنتي به مدرنترين حوزه فناوري اطلاعات (IT) يعني ارتباطات راه دور روي آورد و از سال 1998 به بزرگترين توليدكننده تلفن همراه در جهان تبديل شود. اين معجزه اما با تلاش مديران آينده نگر و كاركنان خلاق «نوكيا» (NOKIA) رخ داده و هم اينك فراروي ماست. فروش 40 ميليون گوشي تلفن همراه توسط نوكيا در آن سال، اكنون به 250 ميليون دستگاه رسيده است به گونه اي كه از هر 3 تلفن همراه دنيا، يك دستگاه آن را اين شركت توليد كرده است.) شرکت نوکيا توليد کننده پيشرو در زمينه تلفن‌هاي همراه و عرضه کننده برتر شبکه‌هاي سيار و ثابت و سرويس‌هاي مربوط به آن‌ها و همچنين پايانه‌هاي چند زسانه اي مي‌باشد دفتر مرکزي شرکت در کشور فنلاند واقع شده است اين شرکت يک شرکت سهامي عام است که بازارهاي بورس هلسينکي، استکلهم، لندن، فرانکفورت، پاريس و نيويورک پذيرفته شده است. توليدات نوکيا در بيش از 130 کشور به فروش رسيده و در سزتاسز جهان حدود 60000 پرسنل استخدام کرده است. درآمد شركت نوكيا در سال 2005، 4/36 ميليارد دلار بود كه در فهرست جهاني 500FORTUN در رتبه 130 جاي گرفته است. فروش خالص شركت در سال 2004، 4/29 ميليارد يورو بوده كه ازطريق فعاليت 55 هزار نيروي انساني و 15 كارخانه توليدي مستقر در 9 كشور به دست آمده است. درحالي كه فروش خالص به اروپا در دهه 80 و 90، حدود دو ميليارد دلار بود، اكنون به بيش از 30 ميليارد دلار رسيده است. سهم فروش در بازار آمريكا 4/3 ميليارد، چين 6/2، انگلستان 2/2، آلمان 7/1، هند 3/1 و برزيل يك ميليارد يورو در سال 2004 بوده است. در اين سال، سود عملياتي 3/4 ميليارد يورو، سود قبل از عمليات 7/4 ميليارد يورو وسودخالص 2/3 ميليارد يورو بوده است كه 77 درصد آن به حوزه تلفن همراه، 21 درصد به حوزه شبكه‌ها و 2 درصد به ساير حوزه‌هاي فعاليت برمي‌گردد. فروش خالص : از زمان تشکيل مناطق ادر سال 1996 گروه NMP به طور مستمر عملکردهاي مالي خود را در خصوص فروش خالص اصلاح کرده و هميشه فراتر از پيش بيني‌ها بوده است. ارزش نشان تجاري : طبق مطالعاتي که توسط Inter-Brand در جولاي 2000 از 60 مارک برتر جهاني به عمل آمد مارک نوکيا به عنوان پنجمين مارک ارزشمند جهان شناخته شده است.. همچنين طبق بررسي‌هاي بعمل آمده ارزشمندترين مارک غير آمريکائي و مقتدرترين مارک تجاري در صنعت مخابرات شناخته شده است. 2-11- ارزیابی عملکرد شرکت‌ها در تمامی شرکت‌ها برای ارزیابی علاوه بر معیارهای مالی از معیارهای غیر مالی نیز استفاده می شود. سود سالانه برای ارزیابی عملکرد دارای مشکلات زیادی است وسایر معیارها مانند نوآوری محصولات، مدیریت تولید، رضایت کارکنان، مهارت های کارکنان و مشتری مداری نسبت به سود سالانه ، منابع آتی بهتری دارند وباعث ایجاد انگیزه در مدیران و کارکنان می شوند. از طرفی، سود سالانه نمی تواند کلیه فعالیت های اقتصادی شرکت را اندازه‌گیری کند.( نورتون کاپلان، 1992) به اعتقاد آن‌ها معیارهای ارزیابی چندگانه راهی برای دست‌یابی به موفقیت های آینده است. به کار گیری سیستم ارزیابی عملکرد چندگانه ، محرک فعالیت ها و کارهای مهم سازمان است. بنابراین، معیارهای ارزیابی عملکرد چندگانه باعث ایجاد رضایت شغلی می شوند وپیامدهای رفتاری مثبت در سازمان‌ها خواهند داشت. (هوکو وهمکاران، 1998) اگر مدیران وصاحبان صنایع وظایف خود را در قبال کارکنان به صورت مطلوب ومنصفانه انجام دهند وبر اساس عملکردشان آن‌ها را تشویق کنند ، آنگاه کارکنان نظر مثبتی به مطلوبیت رویه های ارزیابی عملکرد خواهند داشت که این موضوع باعث رضایت شغلی ، تعهد سازمانی ومسئولیت پذیری آنان و نیز در کلان مسئله باعث افزایش سود سازمانی خواهد شد. (تانگ وسارفید، 2001) براساس این بحث ع معیارهای غیر مالی ارزیابی عملکرد، به واسطه ی مطلوبیت رویه های ارزیابی واعتماد کارکنان به صداقت روسا منجر به رضایت شغلی می شوند. ولی برخی از پژوهشگران استدلال می‌کنند که این بدان معنی نیست که معیارهای مالی دارای نتایج معکوس خواهد بود بلکه ممکن است معیارهای مالی دارای نتایج سود مند باشند، زیرا نسبت به معیارهای غیر مالی عینیت واتکای بیشتری دارند.(هاپود، 1997) و(راس، 2001) به نظر راس معیارهای حسابداری ممکن است موجب حتی نتایج رفتاری مطلوب تری شوند زیرا ماهیت معیارهای استفاده شده در سبک ارزیابی عملکرد غیر مالی به گونه ای است که امکان دارد متاثر از تبعیض ها وویژگی ا ی ذهنی وشخصی مدیران باشد ، در صورتی که اطلاعات حسابداری دارای قابلیت اثبات وعینیت هستند وهمواره ممکن است مدیران نسبت به معیارهای ذهنی ارزیابی عملکرد شک وتردید داشته باشند(راس، 2001) معیارهای مالی جزو ابزارهای مهم ومتداول حسابداری مدیریتهستند وتمرکز این معیارها بر عواملی است که بیشترین تاثیر را بر سودشرکت دارند.(کاپلان واتکینسون، 2000) آن‌ها استفاده از معیارهای مالی را به دو صورت حمایت می‌کنند : 1 – معیارهای مالی در ارتباط با اهداف سازمان هستند(مانند سود شرکت‌ها). 2 – معیارهای مالی بر اساس فعالیت های سودآوری، نقدینگی وعملیاتی طبه بندی می شوند و هر معیار ، فعالیت بخش خاصی از سازمان را ارزیابی می‌کند. دوینی معتقد است عملکردسازمانی بخشی از مفهوم اثر بخشی سازمان است که مبنای آن اهداف بیرونی سازمان یعنی اهداف گروه های ذی نفع می‌باشد. وی عملکرد سازمانی را بدین صورت تعریف می‌کند که : عبارت است از معیارهای بیرونی اثربخشی]یک سازمان[ که سه حوزه دارد 1) عملکرد مالی( سود، بازده دارایی و بازده سرمایه گذاری و...)، 2) عملکرد بازار(فروش، سهم بازار و...) و3( بازده صاحبان سهام(بازده کل صاحبان سهام، ارزش افزوده اقتصادی و...). ( دوینی، 1384) با توجه به این که در این تحقیق به دنبال رابطه بین تعالی سازمانی ودستاوردهای مالی سازمان هستیم بنابر این : دستاوردهای مالی که برای هر سازمان وجود دارد به صورت های زیر تعریف می شود: سودآوري : سودآوري ميزان موفقيت واحد انتفاعي را در تحصيل بازده خالص نسبت به درآمد يا نسبت به سرمايه گذاري اندازه گيري مي کند فــروش : درآمدها نمايانگر شاخصي هستند که انتظارات سود شرکت و پتانسيل آن براي رشد و افزايش سرمايه را نشان مي‌دهند. حاشيه سود ناخالص: حاشیه سود ناويژه، سوددهي شركت را با در نظر گرفتن هزينه‌هاي فروش يا بعبارتي بهاي تمام شده كالاي فروش رفته بيان مي‌كند. به عبارتي بيان مي‌كند كه كارآيي مديريت در بكارگيري منابع و نيروي كار در چه سطح است. حاشيه سود خالص:رابطه بین سود خالص و فروش را بیان می‌کند و برابر است با سود خالص تقسیم بر مبلغ فروش. بازده حقوق صاحبان سهام(ROE): با استفاده از این نسبت رابطه بین سود و ارزش ویژه شرکت مشخص می شود. این نسبت نشان می دهد که به ازاء هر ریال از حقوق صاحبان سهام چقدر سود نصیب شرکت می شود بازده داراييها(ROA): تصويري قابل اتكا از توانايي مديران در تبديل دارايي ها به سود در اختيار سرمايه گذارها قرار مي دهد. اين شاخص همچنين ديدگاهي مناسب از حاشيه سود و گردش دارايي ها معرفي مي‌كند. سود هر سهم(EPS) :سود سهام معرف آن بخش از منافع و درآمدهاي واحد تجاري است که پس از کسر هزينه‌ها اعم از عملياتي و غيرعملياتي و بنابر پيشنهاد هيئت مديره و تصويب مجمع عمومي به صاحبان سهام تعلق مي‌گیرد و بنابر تعريف به سود خالص (پس از کسرماليات) هر سهم گفته مي‌شود و از حاصل تقسيم سود خالص بر تعداد سهام منتشر شده شرکت که در دست سرمايه‌گذاران است، به صورت زير به دست مي‌آيد.