مبانی نظری و پیشینه تحقیق تعارض

مبانی نظری و پیشینه تحقیق تعارض (docx) 42 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 42 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

تعارض مديريت تعارض نگرش¬ها نسبت به تعارض 1-نگرش سنتي 2-نگرش نوين 2-5. تعارض از ديدگاه مكاتب مکتب کلاسیک مکتب روابط انسانی نظریه بوروکراسی نظریه رفتار اداری نظریه سیستم¬های اجتماعی 2-6. منابع تعارض تفاوت¬هاي فردي تفاوت در ارزش¬ها و اهداف تفاوت¬هاي ادراكي تضاد وظيفه اي تفاوت¬هاي عملكردي و خصوصيات سازماني 2-7. انواع تعارض سازماني 1-تعارض درون فردي تعارض خواست- خواست: تعارض اجتناب- اجتناب: تعارض خواست- اجتناب: 2-تعارض بين فردي 3-تعارض درون¬گروهي 4-تعارض بين گروهي 5-تعارض درون سازمان¬ها 2-8. فرايند تعارض مخالفت بالقوه: شناخت تعارض و شخصي تلقي كردن آن: رفتار: نتيجه: 2-9. آثار و پیامدهای تعارض بروز نگرش¬ها و احساسات منفی تغییر در ساختار درونی گروه¬هاي درگیر کاهش سطح تعامل آيا تعارض لزوماً بد است؟ تعارض و عملکرد سازمانی ارتباط بين تعارض و عملكرد شغلي ارتباط بين سطح تعارض و پيامد¬هاي سازماني پيامدهاي زيانبار تعارض پیامدهای سازنده تعارض 2-10. سبك¬ها و راهبردهاي مديريت تعارض 2-11. مدل¬هاي مختلف رويارويي با تعارض مدل دو سبكي مدل سه سبكي مدل چهار سبكي مدل پنج سبكي 2-12. راهبردهاي مهم و اساسي مديران براي مقابله با تعارض رقابت مدارا و نرمش اجتناب سازش يا مصالحه تشريك مساعي فرايند رويارويي با تعارض 2-13. اثربخشي سبك¬هاي مديريت تعارض جدول 2-2: شيوه¬هاي مديريت تعارض و موقعيت و شرايط آن (رابينز، 1998، به نقل از مقيمي، 1385) پيشينه تحقيقات 2-19. تحقيقات انجام شده در داخل كشور 2-20. تحقيقات انجام شده در خارج از كشور منابع فارسي منابع انگلیسی: تعارض اصطلاح تعارض از جمله مفاهيمي است كه معاني مختلفي از آن مستفاد ميشود. روانشناسان بيشتر به جنبه روانشناختي آن، يعني تضادهاي دروني و جامعهشناسان بيشتر به جنبه اجتماعي تعارض، يعني تضادهاي ميان افراد و گروهها پرداختهاند. در اين ميان پژوهشگران و نظريه پردازان علوم رفتاري و مديريت، به اقتضاي مباحث خود، هر دو بعد را مبناي مطالعات خود قرار دادهاند ( ايزدي، 1379). پوتنام و پل(1987) تعارض را اينگونه بيان كردهاند " افرادی که با یکدیگر ارتباط متقابل داشته و در زمینه اهداف اصلی، اهداف فرعی و ارزشها بین آنها اختلاف وجود دارد و افراد، دیگران را به عنوان مانعی بالقوه در جهت اهداف خود تلقی میکنند. در اين تعريف به سه ويژگي تعارض يعني تعامل افراد با يكديگر، وابستگي متقابل و اهداف ناسازگار اشاره شده است. تعارض فرايند مقاومت و مقابله است كه بين گروهها و افراد در سازمانها رخ ميدهد. در واقع تعارض استفاده از قدرت در مشاجره و مقابله بر خلاف علائق را شامل ميشود و زمان زيادي را براي پديدار شدن، بيشتر از رويدادي كه به طور آني رخ ميدهد و ناپديد ميشود به خود اختصاص ميدهد. اين تعريف اشاره ميكند كه تعارض مشكلي است كه مديران بايد قادر باشند آن را كنترل كنند ( وگنر و هالنبك، 2009). كنتون و پن (2009) دو تعريف از تعارض ارائه دادهاند كه جنبههاي مختلف آن را نشان ميدهد. تعارض، نزاع، مخالفت، ناسازگاري، تناقض، دعوا و عدم توافق و تضاد است. اين تعريف اشاره دارد كه تعارض به نوعي بيرون از خودمان و بين دو يا چند نفر وجود دارد. يك حالت عاطفي كه به وسيله دو دلي، بي قراري، ترديد و تيرگي روابط مشخص شده است. تعارض عبارت است از رفتار عمدي و آگاهانه كه به منظور جلوگيري و ممانعت از تحقق اهداف ساير افراد صورت مي گيرد (مولينز، 1999). والتون و مك كري كه تا حدي بر روي اين مشكل سازماني كار كردهاند، تعارض را تعامل عمدي و آگاهانه دو يا چند واحد پيچيده اجتماعي كه براي تعريف يا بازشناسي شرايط و به هم مرتبط بودن خود در تلاش و تقلا هستند تعريف كردهاند (ايزدي، 1379). تعارض فرايندي است كه وقتي يك شخص يا گروه، تفاوتها و تضاد بين خودشان و افراد يا گروههاي ديگر را درك ميكنند آغاز ميشود. اين تفاوتها و تضادها ممكن است در مورد علاقهها، منابع، باورها و ارزشها يا فعاليتهايي كه براي آنها اهميت دارد باشد (گلفند و دروا، 2008). مارچ و سايمون (1958) تعارض را به عنوان شكست و ناكامي در مكانيزمهاي استاندارد تصميمگيري به گونهاي كه به واسطه آن فرد يا گروه، در انتخاب يك راه حل عملي جهت اقدام با مشكلاتي مواجه ميشود، تعريف ميكنند (رحيم، 2001). تعارض نوعي رفتار است كه ممکن است دو يا چند قسمت در تضاد يا ستيز باشند كه خود از محروميت از فعاليت-ها يا تاثيرگذاري اشخاص يا گروهها بر يكديگر ناشي ميشود (ليترر، 1966؛ به نقل از رحيم، 2001). مديريت تعارض مديريت تعارض شيوهاي است كه تعارضات سازماني را به استخدام اهداف سازماني در آورده و از جنبههاي غير كاراي آن ميكاهد و به جنبههاي كاركردي آن ميافزايد. مديران بايد اين حقيقت را بپذيرند كه تعارض جزء انكار ناپذير زندگي است و مديريت سازماني چارهاي ندارد جز آنكه به استقبال آن برود و از تعارض براي افزايش اثربخشي سازمان بهره جويد. مديريت تعارض فرايند رفع و بر طرف كردن موانع ادراكي موجود، كه بر سر راه رسيدن به توافق قرار گرفتهاند تعريف شده است (گرين ها لف، 1989). در سطح آرماني مديريت تعارض، يعني " مديريتي كه بتواند در شرايطي كه تعارض وجود دارد به بهترين شكل سازمان را اداره كند". بنابراين از اين ديدگاه، مديريت تعارض به معني ترس، جلوگيري يا سركوب تعارض نيست؛ بلكه برخورد درست و بهرهگيري مناسب از آن در جهت تامين نيازها، ايجاد خلاقيت و شكوفايي استعدادهاست (ميركمالي، 1371). حل تعارض ممكن است به خاتمه دادن، كاهش و حذف تعارض اشاره كند ولي مديريت تعارض لزوماً به اجتناب، كاهش يا خاتمه دادن به تعارض اشاره نميكند بلكه شامل طراحي استراتژي موثر براي كاهش عملكرد نامناسب تعارض و افزايش عملكرد سودمند و بناكننده تعارض و به عبارت ديگر افزايش دادن يادگيري و اثربخشي در سازمان ميشود (رحيم، 2001). مديريت تعارض سعي ميكند كه براي رويارويي با وضع به وجود آمده كوشش به عمل آورد و تعارض را به عنوان يك نيروي خلاق در ايجاد تغيير مثبت به كار گيرد (نايلي، 1364). نگرشها نسبت به تعارض طرز فكر و نگرش جوامع، افراد، مديران، صاحبنظران مديريت نسبت به تعارض متفاوت است. به طور كلي دو نگرش يا طرز تلقي در مورد مديريت تعارض وجود دارد، نگرش سنتي و نگرش مثبت يا نوين (ايزدي، 1379). نگرش سنتي اين نگرش بر آن است كه بروز كشمكش براي سازمانها بد و نامطلوب است و نشانگر نوعي رفتار تخلفآميز و انحرافي است كه بايستي تحت كنترل قرار گرفته و به رفتارهاي مطلوبتر مبدل شود (مولينز، 1999). بر اساس ديدگاه سنتي، شيوه برخورد با كشمكشهاي سازماني بسيار ساده لوحانه، سطحي و خوش بينانه ميباشد و در واقع تعارض به منزله مسالهاي قابل اجتناب شناخته ميشود كه ميتوان از بروز آن جلوگيري كرد و استفاده از سپرهاي بلا در مقابل تعارضات به عنوان عناصري مسلم مورد تاييد است (لوتانز، 1992). مديري كه ديدگاه سنتي راجع به تعارض دارد به آن به عنوان يك پديده غير ضروري و مضر مينگرد و از آن ميترسد و تمامي زمينههاي پديدار شدن تعارض را در سازمان از بين ميبرد. اگر تعارض رخ دهد، مدير آن را يك اشتباه و عيب فردي ميشناسد و براي بر طرف كردن آن تلاش مينمايد (پولنكت وآتنر، 1997). نگرش نوين مفروضات افرادي كه داراي نگرش مثبت به تعارض هستند درست در قطب مخالف مفروضات مذكور است. بر اساس اين ديدگاه تعارض جنبه اجتنابناپذيري از زندگي سازماني است حال چه خوب باشد و چه بد. حتي اگر سازمانها توجه و تلاش زيادي براي مقابله با تعارض و اجتناب از آن به خرج دهند باز هم به وقوع خواهد پيوست (مولينز، 1999). طرز فكري كه در حال حاضر بر انديشمندان مديريت و سازمان در مورد مديريت تعارض حاكميت يافته است مكتب فكري " تعاملگرايي" است كه مبتني بر نگرش نوين ميباشد. اين مكتب فكري به اين علت كه گروههاي هماهنگ، آرام، صلح طلب و همكار آمادگي اين را دارند كه به گروه هايايستا و بياعتنا به نياز به تغيير و نوآوري بدل شوند، تعارض را مطلقاً، خوب يا بد دانستن، ناثواب و ساده انديشانه است (ايزدي، 1379). نقش عمده ديدگاه تعاملگرايي اين است كه مديران را ترغيب كند كه يك سطح حداقل و مداوم تعارض را باقي گذارند. بنابراين مدير ممكن است حتي اقدام به تحريك براي ايجاد تعارض در موقعيتهايي نمايد كه عدم وجود تعارض، احتمالاً مانع ابتكار خلاقيت و اثربخشي در سازمان ميشود (رحيم، 2001). 2-5. تعارض از ديدگاه مكاتب ماري پاركت فالت اولين نظريه پرداز مديريتي بود كه نقش تعارض را در رفتار سازماني نمايان ساخت. در سال 1920 به طور برجسته و محسوسي با بيشتر نظريه پردازان مشهور هم دورهاش همچون فردريك تيلور مقابله كرد. تيلور و ديگران به روشي كه ساختار سازمانها از تعارض اجتناب كنند اشاره ميكردند؛ در صورتي كه فالت عقيده داشت كه تعارض قابل جذب و حتي براي عملكرد مؤثر سازماني لازم بود. به گونهاي كه بيشتر نظريههاي او به عنوان پايهاي براي مطالعات اخير مديريت تعارض، در محيطهاي كاري استفاده ميشوند (استرو، 2002). مکتب کلاسیک کلاسیکها نگرش بدبینانهای نسبت به تعارض دارند. در این میان پیروان مدیریت علمی معتقدند چنانچه کلیه امور بر اساس اصول و روشهای علمی تیلوریسم حل و فصل شود، دیگر محلی برای تضاد و برخورد باقي نمیماند. این مکتب مبتنی بر هارمونی و هماهنگی است و در آن، جایی برای تضاد و بر خورد میان افراد و گروههای مختلف وجود ندارد (كوكلان، 1358). به طور کلی از دیدگاه نظریه مدیریت علمی و سایر کلاسیکها تعارض مانعی در برابر کنش ایجاد میکند و از این رو باید از میان بر داشته شود، نظریه پردازان مدیریت کلاسیک معتقدند که تعارض در نتیجه کوتاهی در نظارت، کنترل، برنامهریزی و اجرای کافی پدید میآید (ايزدي، 1379). مکتب روابط انسانی از دیدگاه نظریه پردازان روابط انسانی، مهمترین علت تعارض، نارسایی سیستم ارتباطات است؛ بدین معنی که افراد در اثر نواقص مجاری ارتباطات از قصد نیت و احساسات دیگران به درستی آگاه نمیشوند و در نتیجه سوء تفاهم و اختلاف حاصل میشود. همچنین عواملی چون مدیریت و ضعف رهبری، عدم مدیریت مشارکتی، یا عدم مدیریت سازنده در جاییکه نیاز به آن است باعث بروز تعارض میشود (ايزدي، 1379). " فالت " دیگر نظریه پرداز این مکتب تعارض را به عنوان یک مساله بد و زیان آور که بتواند در سازمان اختلال به وجود آورد، نمیپندارد. به اعتقاد وی، هیچ سازمانی فارغ از تضاد و برخورد نیست. زندگی بدون تضاد و برخورد ملالآور است (ايران نژاد، 1370). مديري كه اين ديدگاه را دارد انتظار وقوع تعارض در سازمان را دارد و باور دارد كه تعارض در جاي خود ميتواند نتايج مثبت ايجاد كند. ولي به طور كلي اين دسته از مديران معتقدند كه تعارض مضر است و به خاطر همين به تعارض واكنش نشان داده و نسبت به حل آن و يا از بين بردن موقعيت تعارض اقدام مينمايند (پولنكت و آتنر، 1987). نظریه بوروکراسی مدل بوروکراسی کلاسیک بر این باور است که اجرای دقیق قوانین و مقررات، ساختار سلسله مراتبی، تقسیم کار بر اساس تخصص و مراعات سایر اصول بوروکراسی، ثبات و هماهنگی بین گروهها و کارکنان را میسر خواهد کرد. شرایط کار در یک بوروکراسی، تسلط روحیه رسمی و رفتار شخصی بدون مهر وکین و حب و بغض شخصی، عاطفه و هیجان را ایجاب میکند (ايزدي، 1370). نظریه رفتار اداری از دیدگاه " مارچ و سایمون " به عنوان تئوریپردازان این نظریه، تعارض عمدتا˝و اساسا˝ یک مساله فردی و خصوصی است؛ هر چند که دو فرد درگیر در تعارض گروهی میشوند، در این نظریه نیز تعارض به عنوان یک واقعیت زندگی سازمانی مود پذیرش قرار گرفته است. به نظر " مارچ و سایمون " در سازمانها با چهار اقدام عمده در مقابل تعارض واکنش نشان داده میشود: " حل مسأله "، " متقاعد سازی "، چانه زنی " و " سیاسی کاری " آنها بر اساس عنایت خاصشان به "انتخاب عقلایی" به حل مسأله توجه بیشتری مبذول میدارند و "متقاعد سازی" و "سیاسی کاری" را کما بیش نادیده میگیرند. ضمن اینکه تلاشهايی را که برای بسط قواعد "چانه زنی" که از طریق نظریه بازیها صورت گرفته است، نیز مورد بررسی قرار میدهند (برترام، 1964 به نقل از ايزدي، 1379). نظریه سیستمهای اجتماعی بر اساس این تئوری در اغلب موارد تعارض کنشی سازنده و وجود آن اجتنابناپذیر است. " الوین " که عنصر تنش- فشار را به مدل سیستم اجتماعی " لومیز " اضافه کرده است در این مورد چنین مینویسد: "در همه سیستمهای اجتماعی وجود عنصر تنش- فشار حتمی و اجتنابناپذیر است به لحاظ اینکه اعضا نمیتوانند به طور همسان جامعهپذیر باشند، هدفها هرگز نمیتوانند کاملا˝ صریح باشند؛ و پایگاه – نقشها دقیقا˝ نمیتوانند مشخص گردند. لذا همواره سیستم در معرض فشار واقع میشود. تنش، نمود رفتاری شرایط زیر فشار است (نائلي، 1364). 2-6. منابع تعارض عوامل ايجادكننده تعارض در سازمان متعددند كه در اين قسمت به مهمترين آنها اشاره ميشود: تفاوتهاي فردي سرشت و طبيعت مردم متفاوت است. بعضي افراد پرخاشگر و سلطه جويند و برخي ديگر بي اراده و عده‌اي ديگر مدعي و اظهار كننده. يك كارگر ممكن است مشكلات را با درجه بالايي از استقامت تحمل كند ولي فرد ديگري ممكن است در رقابت شخصي ناچيزي به طور عاطفي عكس العمل نشان دهد (هريس و هارتمن، 2002). تفاوت در ارزشها و اهداف واحدهاي توليد و فروش با يكديگر تضاد دارند، چرا كه واحد فروش بر توليد بيشتر تاُكيد دارد تا ارزش فروش محصولات افزايش يابد، در حالي كه واحد توليد، به توليد كمتر تاُكيد دارد تا كيفيت محصولات مورد توجه قرار گيرد (مقيمي، 1385). تفاوتهاي ادراكي ادراك افراد، آگاهي از رخدادها و حوادث يا اتفاقات در محيط است. كارگران رويدادهايي كه آنها را در محيط كارشان محاصره ميكند درك ميكنند و بر اساس همين ادراكشان از محيط ممكن است تعارض را توسعه دهند، يا اينكه از آن اجتناب كنند (هريس و هارتمن، 2002). تضاد وظيفه اي بين افرادي كه داراي وظايف وابسته به هم بوده و در عين حال نقشهاي نا سازگار با يكديگر دارند، تضاد وظيفهاي به وجود ميآيد (مقيمي، 1385). تفاوتهاي عملكردي و خصوصيات سازماني چندين خصوصيت سازماني در توسعه يا اجتناب از تعارض نقش دارند. براي مثال اندازه سازمان ميتواند يك فاكتور براي توسعه تعارض باشد. وقتي تعداد مردم در يك واحد يا بخش سازماني افزايش مييابد، افراد يك قسمت كمتر با افراد ناحيه ديگر تماس پيدا كرده و خود را جدا از ديگر افراد تصور ميكنند. از ديگر خصوصياتي كه بر تعارض تاُثير ميگذارد، روش سازماني مورد استفاده براي تعيين عملكرد سازماني واحد است (هريس و هارتمن، 2002). در محيط كاري تعارض ممكن است به علت محركهاي درون وابسته (تعارض منافع، تعارض منابع)، نياز براي توسعه و حفظ شخصيت مثبت ( تعارض ارزشها)، نياز براي توسعه و حفظ دانستنيهاي پايدار و نگهداري اعتبار اجتماعي (تعارض اطلاعات) ناشي شود (گلفند، 2008). 2-7. انواع تعارض سازماني تعارض به عنوان يك رفتار سازماني تابعي است از خصوصيات فردي و محيطي (در اين جا، محيط به معناي اعم آن يعني محيط فيزيكي و جغرافيايي، محيط اجتماعي، اقتصادي و سياسي، محيط سازماني و تمامي عوامل و محركهاي خارجي مورد نظر است). به عبارت ديگر، رفتارهاي ناسازگارانه يا به علت اختلال و اشكال در درون فرد به وجود ميآيند، يا ناشي از شرايط نامطلوب محيطي (از جمله سازمان) هستند و يا اينكه تاثير متقابل اين دو وجه (فرد و محيط) باعث بروز اينگونه رفتارهاي نا خوشايند مي‌شود. در تحليل بعد فردي تعارض، تاثير ويژگيهاي شخصيتي و مسائل درون فردي در ايجاد و تشديد كشمكشهاي فردي مورد بررسي قرار ميگيرد و در تحليل بعد سازماني اثرات ساختار سازماني و شيوه‌هاي مديريت، ارتباطات، تغيير سازماني و ... در بروز تعارض مورد توجه هستند ( ايزدي، 1379). تعارض را ميتوان به انواع زير تقسيم كرد: تعارض درون فردي تعارض در سطح فردي ميتواند شكلي از تعارض به نام تعارض درون فردي و يا شكلي ديگر به نام تعارض بين فردي را شامل شود. در مورد تعارض درون فردي، انتخاب يك هدف و انتخاب يك گزينه مقتضي براي به حداكثر رساندن اين هدف، ديگر گزينهها را از ميان بر ميدارد (استرو، 2002). اين تعارض وقتي رخ ميدهد كه يك عضو بايد كار و نقش مشخصي را كه با تجربه، علاقه، اهداف، و ارزشهايش مطابقت ندارد اجرا كند (رحيم، 2002). انواع تعارض درون فردي عبارتند از : تعارض خواست- خواست: زماني رخ ميدهد كه فردي بايد بين دو گزينه جذاب يكي را انتخاب كند(مانند دو پيشنهاد شغلي مهم). بنابراين وقتي گزينهها جذاب باشند انتخاب بين آن دو مشكل است. تعارض اجتناب- اجتناب: زماني ايجاد ميشود كه ما با دو انتخاب غير جذاب يكسان كه هر دو با پيامد منفي همراهند رو به رو شويم. تعارض خواست- اجتناب: عموميترين نوع تعارض درون فردي است و زماني رخ ميدهد كه ما بايد بين دو كار كه هم نتايج مثبت دارد و هم نتايج منفي يكي را انتخاب كنيم. براي مثال يك شخص ممكن است مجبور شود كه بين شغل فعلياش و يك موقعيت بزرگتر و بهتر ولي در يك مكان بد، يكي را انتخاب كند (استرو، 2002). تعارض بين فردي اين نوع تعارض، به تعارض بين دو يا چند عضو سازماني با سطح سلسله مراتبي مختلف يا واحد اشاره دارد. مطالعات روي تعارض بين سرپرست- زيردست به اين نوع تعارض اشاره دارد (رحيم، 2001). تعارض درونگروهي اين نوع تعارض به تعارض ميان اعضاي يك گروه يا بين دو زير گروه در ارتباط با اهداف، كار، روشها، و عواملي از اين قبيل اشاره دارد. همچنين تعارض ممكن است به عنوان يك ناسازگاري و عدم توافق بين برخي يا همه اعضاي يك گروه و رهبرشان رخ دهد (رحيم، 2002). تعارض بين گروهي اين نوع تعارض شامل سيستم روابطي كه ميان دو گروه يا تعداد بيشتري از افرادي كه داراي هدفهاي نا همسازند ميباشد. تعارض بين دو گروه هنگامي پديدار ميآيد كه يك گروه نسبت به ساير گروهها در موقعيت، وضعيت يا موضع بهتري قرار ميگيرد و در واقع نوعي رفتار بين گروههاي سازماني است، هنگامي كه عدهاي خود را متعلق به يك گروه ميدانند و چنين ميپندارند كه ساير گروهها مانع رسيدن آنها به هدف و مقصودشان ميشوند (ايزدي، 1379). تعارض درون سازمانها در سطح سازماني تعارض فردي و گروهي به طور منظمي رخ ميدهد. سازمان خود عرصه را براي تعارض مهيا ميكند. تعدادي از الگوهاي ممكن تعارض عبارتند از تعارض بين دو فرد، يك فرد و يك گروه، بين دو گروه يا ميان دو يا چند گروه. هم چنين تعارض ميتواند در سطح يكساني از سلسله مراتب سازماني يا سرتا سر سطوح سازمان (بين سرپرستان و زيردستان) رخ دهد. تعارض بين دو فرد در سطوح گوناگون سازماني، به تعارض عمودي اشاره دارد. تعارض بين دو فرد در سطوح يكساني در سازمان، به تعارض افقي اشاره دارد. هر چه مقادير منابع موجود كمتر باشد احتمال بيشتري براي وقوع تعارض افقي وجود دارد (استرو، 2002). 2-8. فرايند تعارض تعارض طي چهار مرحله رخ ميدهد: مخالفت بالقوه: براي بروز تعارض فراهم آمدن و حضور فرصتها و شرايطي ضرورت دارد. اين شرايط يا علل تعارض در سه دسته كلي ارتباطات، ساختار و متغيرهاي شخصي خلاصه شدهاند (ايزدي، 1379). شناخت تعارض و شخصي تلقي كردن آن: پيش زمينههاي تعارض در صورتي موجب تعارض ميشوند كه يك يا چند نفر از طرفين، وجود تعارض را تشخيص داده، به طور احساسي درگير آن شده باشند؛ زيرا صرف تشخيص وجود تعارض به معني شخصي تلقي كردن آن نميباشد. براي مثال ممكن است كسي بداند كه همكاري در برخي زمينهها ديدگاهي كاملاً مخالف با وي به وجود ميآورد ولي از اين بابت احساس تنش و اضطراب نكند و بر عواطف وي نسبت به همكارش تأثيري نداشته باشد؛ ولي هنگامي كه فرد به طور احساسي درگير تعارض ميشود در آن صورت طرفين، نگراني، عجز يا خصومت پيدا ميكنند (پوندي، 1967 به نقل از رضائيان، 1382). رفتار: در اين مرحله تعارض به طور واضح در رفتار افراد بروز ميكند. بنابراين در اين مرحله است كه تعارض رو ميشود. تعارض آشكار سلسله اعمالي را شامل ميشود كه از درگيري غير مستقيم بسيار زيركانه و تحت كنترل شروع ميشود و به اشكال تهاجمي خشونت بار و مبارزه مهار ناشدني ختم ميشود (ايزدي، 1379). نتيجه: تأثير متقابل رفتار تعارضآميز علني و رفتار مقابله با تعارض پيامدهايي در بر دارد. اين پيامدها ممكن است مثبت و سازنده باشند و منجر به بهبود عملكرد گروه و سازمان شوند و يا بالعكس مانع عملكرد گروه شده، يعني منفي و زيان آور باشند. فرايند تعارض در جدول 1-2 نشان داده شده است (ايزدي، 1379). تعارض، رفتار، روابط و عملکرد افراد و گروهها را تحت تأثیر قرار میدهد. تحقیقات " شریف " و به دنبال آن " بلیک و موتون " نشان داد که گروههایی که با یکدیگر تعارض دارند هم، از لحاظ برونی ( نسبت به یکدیگر ) دچار تغییر میشوند. متأسفانه این تغییرات به طور کلی یا باعث ماندگاری و دوام تعارض می‌شوند و یا آن را تشدید میکنند. این تغییرات در ساختار درون گروهی، نگرشها و احساسات افراد و روابط متقابل گروهها به وقوع میپیوندد و نتایج پایانی تعارض را تحت تأثیر قرار میدهد (لوتانز، 1992). 2-9. آثار و پیامدهای تعارض بروز نگرشها و احساسات منفی وجه مشخصه تعارض، نسبت به سایر فرایندهای اجتماعی، وجود احساسات منفی در بین طرفین درگیر است. به طوری که " شوستروم " تعارض را به عنوان " وجود احساسات منفی بین دو نفر (یا دوگروه) که به علت تنوع نیازها یا هدفهای آنها ایجاد میشود تعریف میکند (ايزدي، 1379). تغییر در ساختار درونی گروههاي درگیر در حین تعارض اعضای هر گروه همبستگی بیشتری پیدا میکنند، هر گروه از وفاداری بیشتر اعضای خود بر خوردار میشود، اعضا رتبههای شغلی را کنار گذاشته و اختلافات داخلی را فراموش میکنند، جو گروهی از حالت غیر رسمی و اتفاقی خارج و به حالت تکلیف مداری و انجام وظیفه تبدیل میشود. بدین ترتیب، الگوی رهبری از دموکراسی به استبدادی تغییر و گروه، تحمل بیشتری برای تمکین از دستورات آمرانه منبع اقتدار از خود نشان میدهد و بالاخره سازماندهی درونی هر گروه بیشتر میشود (شاين، 1980). کاهش سطح تعامل در همان حال که خصومت و دشمنی در بین گروهها افزایش مییابد، میزان روابط متقابل در میان آنها به پایینترین حد خود میرسد؛ به طوری که در صورت لزوم تنها نمایندگان رسمی گروهها، و از طریق جلساتی که به دقت بر نامهریزی شدهاند، به طور رسمی با یکدیگر ارتباط بر قرار میکنند. کاهش تعامل باعث دوام و بقای تصورات قالبی میشود. به علت عدم وجود مناسبات آزاد و روان و تعامل منظم بین گروههای متخاصم، اطلاعاتی که روشن کننده و تصحیح کننده این تصورات باشند، رد و بدل نخواهند شد. اعضای گروه به حرفهای گروه مقابل گوش نمیدهند و برای بیانات آن هیچ ارزشی قایل نمیشوند (ميشل و لارسون، 1988، به نقل از ايزدي، 1379). آيا تعارض لزوماً بد است؟ تعارض ممكن است به طور ذاتي نامطلوب به نظر رسد. تئوري كلاسيك، اغلب سازمانها را به ماشين تشبيه كرده است و تعارض را به عنوان عامل شكست اين ماشين توصيف كرده است. مديراني چون فايول و تيلور توجه شان را به كشف روشي معطوف كردهاند كه از تعارض اجتناب كنند يا آن را به طور مؤثري موقوف كنند. در مقايسه تئوريهاي معاصر بيان ميكنند كه تعارض لزوماً چيز بدي نيست. آنها ميگويند تعارض غير كاركردي از پيشرفت در جهت دستيابي به اهداف جلوگيري ميكند. به هر حال تحقيقات جديد پيشنهاد ميكنند كه تعارض اغلب كاركردي است و تأثير مثبتي دارد. اين تأثيرات مثبت عبارتند از اينكه تعارض كشمكشهاي اجتماعي را كمتر ميكند و به تثبيت و يكپارچه كردن ارتباطات كمك ميكند. هم چنين تعارض به حفظ سطح تحريك يا فعاليت مورد نياز براي عملكرد نوآورانه كمك ميكند (وگنر و هالنبك، 2009). تعارض و عملکرد سازمانی تعارض بین افراد و گروههای سازمانی همانگونه که نتایج مثبت و منفی برای خود افراد و گروهها به دنبال دارد، به احتمال قوی فرایندهای سازمانی را نیز تحت تأثیر قرار میدهد. تعارضی که حامی اهداف گروه بوده و عملکرد آن را بهبود بخشد تعارض کارآمد یا سازنده خوانده میشود. در مقابل، تعارضی که مانع پیشرفت و بهبود عملکرد گروهی باشد " تعارض غیر کارآمد " یا مخرب نام دارد ( كبيري، 1369). تعیین مرز میان تعارض سازنده و غیر سازنده مشکل و غیر روشن است. هیچ تعارضی را در هیچ سطحی نمیتوان به عنوان تعارض مقبول یا نامقبول برای همه شرایط پذیرفت. تعارضی که برای یک گروه نتایج سازنده و مثبتی به دنبال دارد، چه بسا که برای گروه دیگر، و یا همان گروه در زمان دیگر، عواقب زیانباری داشته باشد (ايزدي، 1379). ارتباط بين تعارض و عملكرد شغلي سازمان اگر مقدار بسيار كمي تعارض داشته باشد، يا هيچ تعارضي در سازمان وجود نداشته باشد، با ركود مواجه ميشود؛ در عين حال تعارض سازماني كنترل نشده ممكن است تأثير غير كاركردي داشته باشد. مطالعات اخير روي تعارض سازماني اشاره ميكند كه، يك مقدار متوسط از تعارض، براي دست يافتن به سطح مناسبي از عملكرد شغلي لازم است. بنابر اين ارتباط ميان تعارض و عملكرد شغلي شبيه U وارونه است كه در شكل 2-1 نشان داده شده است. اين شكل نشان ميدهد كه يك سطح پائين از عملكرد شغلي، وقتي ميزان تعارض خيلي پائين يا خيلي بالا باشد رخ ميدهد. در مقدار متوسطي از تعارض سطح مناسبي از عملكرد شغلي وجود دارد ( رحيم و بونوما، 2001). 22796501579880سطح تعارض00سطح تعارض24320501297940متوسط00متوسط34855151372870بالا00بالا17157701297940پايين00پايين1457960977265پائين00پائين909955474345عملكرد شغلي00عملكرد شغلي143637030480بالا00بالا نمودار 1-2: ارتباط بين ميزان تعارض و عملكرد شغلي (به نقل از رحيم و بونوما، 2001). ارتباط بين سطح تعارض و پيامدهاي سازماني وقتي نگرش نسبت به تعارض به طور مؤثري مديريت ميشود به راه حل مناسبي منجر ميشود. مديران بايد به خاطر بياورند كه تعارض خيلي كم ميتواند به عنوان علامت جدي سازماني يا مشكل گروهي باشد. گاهي اوقات نيز تعارض خيلي بالاست كه نتايج در هر دو موقعيت به طور مساوي آسيبزاست. وقتي تعارض خيلي پائين است گروهها ممكن است به كمبود انگيزش براي توليد بيشتر و تصميمگيري با كيفيتتر مواجه شوند. وقتي تعارض در سازمان خيلي بالا باشد، نگراني و تشويش كاركنان را بر مي‌انگيزاند و به ميزان پائيني از رضايت شغلي و كاهش بهره وري، افزايش جابجاييها و كاهش مشورت و ايجاد ريسك در سازمان منجر ميشود. اين ارتباط در نمودار 2-2 نشان داده شده است ( استرو، 2002). 180657512065001014730-214630پيامد هاي سازماني00پيامد هاي سازماني1597024179705001035050174625مثبت00مثبت159702585915400 873125256540طبيعي00طبيعي 1054100291465منفي00منفي 2399030188595متوسط00متوسط158686514795400 154940048260پائين00پائين341566533655بالا00بالا229679549530سطح تعارض00سطح تعارض نمودار2-2: ارتباط بين سطح تعارض و پيامد هاي سازماني پيامدهاي زيانبار تعارض عواقب نامطلوبی که تعارض بر عملکرد گروه و یا سازمان دارد تا حدی مورد شناسايی قرار گرفته است. "رابینز" خلاصهای از این پیامدها را بدین شرح بیان میکند: 1 _ تعارض و مخالفت مهار نشده موجبات نارضایتی افراد را فراهم میآورد. 2 _ تعارض باعث از هم گسیختن پیوندها و وابستگیهای مشترک اعضای گروه شده و ممکن است به انهدام و متلاشی شدن گروه بینجامد. 3 _ تعارض (گونه غیر کارآمدش) میتواند موجب کاهش اثربخشی گروه شود. در حالت افراطی، تعارض میتواند عملیات گروه را متوقف کرده و تهدیدی بالقوه برای حیات آن باشد. 4 _ تعارض و نزاع میان افراد ممکن است از چنان اولویت و اهمیتی برخوردار شود که اهداف اصلی گروه به فراموشی سپرده شده و یا در مرتبه دوم اهمیت قرار گیرند (كبيري، 1369). پیامدهای سازنده تعارض تصور این که تعارض، با آن ویژگیهای منفی (وجود احساسات منفی، نگرشهای خصمانه و رفتارهای تهاجمگونه و خشونتآمیز)، بتواند نقش سازندهای در سازمان داشته باشد مشکل است؛ اما این واقعیتی است که بسیاری از صاحب نظران بدان اذعان داشتهاند. از جمله نتايج مثبت تعارض عبارتند از: 1 – تعارض، ایدهها و نظرات بهتر و سازندهتری را خلق میکند. 2 _ افراد وادار به جستجوی شیوههای نوین میشوند. 3 _ مسایلی که مدتها راکد و پشت پرده مانده بودند، رو میشوند، در معرض دید قرار میگیرند و حل میشوند. 4 _ دیدگاهها و نظرات هر یک از افراد در مورد مسایل مختلف روشن میشود. 5 _ علایق، تمایلات و خلاقیتها برانگیخته میشوند. 6 _ فرصتی برای افراد به وجود میآید تا تواناییها و استعدادهای خود را مورد ارزیابی قرار دهند (ايزدي، 1379). 2-10. سبكها و راهبردهاي مديريت تعارض بسیاری از صاحبنظران اخیر سازمان به این باور رسیدهاند که علی رغم کوششهای سازمان و مدیریت برای اجتناب، جلوگیری و در نطفه خفه کردن تعارض، باز هم به وقوع خواهد پیوست و حضور دائمی خود را در سازمان حفظ خواهد کرد. بنابراین مسأله این نیست که آیا کشمکش و اختلاف وجود دارد یا نه، زیرا در هر حال وجود خواهد داشت. نکته حائز اهمیت این است که چگونه با مساله برخورد میشود و مورد رسیدگی قرار میگیرد (مولینز، 1990). از سوي ديگر، سازنده يا مخرب بودن تعارض تا حد زيادي بستگي به چگونگي مديريت و كنترل آن دارد. يك موقعيت تعارض و عدم توافق ممكن است آنقدر براي سازمان مسأله ساز و بحراني نباشد و حتي ممكن است براي سازمان مفيد واقع گردد، اما كيفيت برخورد حل تعارض توسط مدير، ممكن است چنان بحران و آشفتگي در سازمان و در روابط ميان افراد ايجاد كند كه ضربات جبرانناپذيري بر اثربخشي و تحقق مطلوب اهداف سازماني فرود آورد (ايزدي، 1379). معمولاً شيوههايي كه افراد به هنگام وقوع تعارض و براي حل و فصل آن مورد استفاده قرار ميدهند، در متون مختلف رفتار سازماني، به عنوان مديريت تعارض تعريف شده است. مديريت تعارض فرايند رفع و بر طرف كردن موانع ادراكي موجود، كه بر سر راه رسيدن به توافق قرار گرفتهاند تعريف شده است (گرين هالف، 1989). بليك و موتون ضمن تحقيق پيرامون سبكهاي كلي مديريت بر اساس مدل دو بعدي شبكه مديريت توجه به افراد و توجه به توليد، شيوههاي حل تعارض را نيز مورد بررسي قرار داده و در نهايت، مطابق با سبكهاي پنج گانه مديريت، موفق به شناسايي پنج راهبرد مهم و اساسي مديران براي مقابله با تعارض ميشوند كه مبناي تحقيقات بعدي پژوهشگراني چون "لارش" (1996) "هال" (1969) "پوتنام" و "ويلسون" (1982) و ديگران قرار گرفته و توسط آنان بسط و توسعه مييابند (ايزدي، 1379). 2-11. مدلهاي مختلف رويارويي با تعارض تعارضات درون فردي با سبكهاي مختلف رفتاري سروكار دارد. چهار مدل از سبكهاي رويارويي با تعارض در سازمان شناخته شده است، كه شباهت ها و تفاوت هايي با هم دارند. اين سبكها عبارتند از: مدل دو سبكي ديوتچ (1949) اولين بار مدل ساده همكاري- رقابتي را در تحقيق روي تعارضات اجتماعي پيشنهاد كرد. اگرچه سبك همكاري- رقابتي به سختي در ادبيات تعارض مورد استفاده است، ديوتچ و پيروانش به استفاده از اين مفهوم سازي ادامه دادند. نوع ديگر مدل دو سبكي درگيري – اجتناب بود كه به وسيله كنودسن و سومرز و گلدينگ (1980) پيشنهاد شده است. مدل سه سبكي پوتنام و ويلسون (1982) شواهد اوليهاي را براي تجزيه و تحليل فاكتورهاي ابزار تعارض سازماني‌شان مهيا كردند، كه سه سبك رويارويي با تعارض را شامل ميشود. اين سه سبك عبارتند از: عدم مقابله (اجبار و الزام)، تشريك مساعي (همكاري و مصالحه) و كنترل (رقابت). لارنس و لارش 25 مثل را براي اندازهگيري 5 فاكتور حل تعارض انتخاب كردند، اما تجزيه و تحليل فاكتورهايشان در درون سه فاكتور نشان داده شد، كه شامل، اجبار، نرمش، مقابله است. مدل چهار سبكي پرويت(1983) برخي شواهد تجربي از مطالعاتش پيشنهاد كرد كه شامل چهار سبك رويارويي با تعارض است. اين چهار سبك عبارتند از: تسليم شدن، حل مسأله، بياثري و مخالفت. اين مدل بيشتر، از دو مدل قبلي توسعه يافته است. مدل پنج سبكي اولين بار پنج سبك رويارويي با تعارض توسط ماري پاركت فالت (1926) توسعه يافت. او سه روش اصلي رويارويي با تعارض را مفهوم سازي كرد كه شامل، رقابت، مصالحه و همكاري است و دو روش فرعي آن شامل اجتناب و توقيف است (رحيم، 2002). 2-12. راهبردهاي مهم و اساسي مديران براي مقابله با تعارض رقابت شيوه رقابت در متون مختلف، با اصطلاحاتي چون" تحميل زور و اجبار"، " اعمال قدرت"، "كنترل" و "قاطعيت نشان دادن"، كه همه به نحوي مبين بكارگيري شيوههاي استبدادي، آمرانه و تحكمآميز جهت كنترل تعارض است، مورد بحث واقع شده است. هنگامي كه يكي از طرفين تعارض تمايل خيلي شديدي جهت نيل به اهداف يا خواستههاي مورد نظر خود داشته و خواستههاي طرف مقابل را ناديده بگيرد يا تمايل خيلي كمي براي ارضاي علايق آنها از خود نشان دهد، وي به سوي تحكم يا رقابت جهتگيري كرده است (ميشل و لارسون، 1988). مديري كه پيرو اين سبك براي حل تعارض است در هر موقعيت تعارض، چه هنگامي كه خود يكي از طرف هاي درگير است و چه هنگامي كه خود به عنوان شخص ثالث وارد عمل ميشود، تنها ابزار عمده‌اش براي كنترل تعارض استفاده از قدرت رسمي ميباشد. هدف عمده اينگونه مديران در نطفه خفه كردن تعارض است. به كار بردن اينگونه شيوهها، جوي از فشار و اختناق در سازمان به وجود ميآورد (توتونچيان، 1357). مزيت عمده سبك رقابت، سرعت آن و عيب عمده آن ايجاد ناخشنودي ميان كاركنان است (رابينز، 1989 به نقل از رضائيان، 1382). مدارا و نرمش "مدارا" يا نرمش و از خود گذشتگي، كه در قطب مخالف "تحكم" قرار دارد، عبارت است از تلاش براي ارضاي خواستهها و منافع طرف مقابل، حتي اگر خواستهها و منافع خود در اين راستا فدا شود ( كوزان، 1989). مدير يا فردي كه پيرو اين سبك است به منظور حفظ رابطه، حفظ آرامش و برقرار ماندن جو دوستي و رفاقت، منافع طرف مقابل را بر منافع خود مقدم ميشمارد، يعني از خود گذشتگي و فداكاري از خود نشان ميدهد. به هنگام مواجهه با يك موقعيت تعارض هدف عمده اينگونه مديران، قبل از هر چيز ديگر كاهش و از جوشش انداختن تنشها، هيجانات و احساسات خصمانه در بين طرفهاي درگير از طريق پايين جلوه دادن اهميت تعارض ميباشد (ايزدي، 1379). مزيت عمده اين سبك آن است كه همكاري را مورد تشويق قرار ميدهد و عيب عمده آن موقتي بودن حل تعارض و عدم رفع زير بنايي تعارض است (رحيم، 2001). اجتناب هنگامي كه فرد وجود تعارض را تشخيص ميدهد ولي به طور انفعالي عقب نشيني ميكند يا موضوع را سركوب مينمايد، گفته ميشود سبك اجتناب را در پيش گرفته است. بي تفاوتي يا عدم تمايل به مخالفت آشكار ميتواند به عقب نشيني منجر شود. در اين حالت، افراد طرفين تعارض، ميان خود جدايي فيزيكي ايجاد ميكنند و هريك ناحيهاي را براي خود تعيين ميكند كه متمايز از ناحيه ديگري باشد. مزيت عمده اين سبك اين است كه در وضعيتهاي مبهم يا آشكار، فرد زمان كافي براي روشن شدن وضعيت يا تصميمگيري خواهد داشت. ضعف عمده آن اين است كه اثر موقتي دارد و به مسائل بنيادي نميپردازد (رضائيان، 1382). سازش يا مصالحه در صورتي كه يك يا هر دو طرف ديگر تا حدي تمايل متعادلي هم به منافع و خواستههاي مرجع خود داشته باشد و هم به منافع و خواستههاي طرف مقابل، "مصالحه" يا سازش صورت خواهد گرفت. به عبارت ديگر، در اينجا يك طرف تمايل پيدا ميكند از برخي، اما نه همهی، خواستهها و منافع خود دست بكشد، تا طرف مقابل بتواند برخي از خواستههاي خود را ارضا نمايد. تحت اين شرايط، به خاطر حل تعارض دو طرف درگير تصميم ميگيرند كه نتايج يا منافع را در بين يكديگر تقسيم كنند (ميشل و لارسون، 1988). مزيت عمده اين سبك آن است كه در فراگرد مردم سالارانه بازندهاي وجود ندارد، ولي در عين حال اين سبك راه حل موقتي تعارض به شمار ميآيد كه ميتواند حل خلاقانه مسأله را برهم زند (كريتنر و كينيكي، 2004 به نقل از رضائيان، 1382). تشريك مساعي راهبردي كه غالب تئوري پردازان مديريت نسبت به مطلوبيت و اثربخش بودن آن اتفاقنظر دارند، "تشريك مساعي" است. اين همان راهبردي است كه فالت از آن به عنوان "وحدت بخشيدن" ياد مي‌كند و مارچ و سايمون آن را "حل مسأله" ميخوانند. در هر حال، هنگامي كه يك يا هر دو طرف درگير تمايل زيادي به تحقق اهداف و منافع خود داشته و هم به ميزان زيادي اهداف و منافع طرف مقابل را در نظر بگيرد، جهتگيري وي به سمت تشريك مساعي خواهد بود، اين راهبرد به راه حلي كه كليه توقعات و ترجيحات هر دو طرف درگير در تعارض را تأمين نمايد، اشاره دارد (ميشل و لارسون، 1988). مزيت عمده اين سبك، اثر ماندگار آن است؛ زيرا به جاي صرف پرداختن به علائم تعارض به مسائل زير بنايي ميپردازد. عيب عمده اين سبك وقتگير بودن آن است (هل ريگل، 1998 به نقل از رضائيان، 1382). در پژوهش حاضر برای تعیین راهبرد مدیریت تعارض مدیران از مدل سه سبکی پوتنام و ویلسون (1982) که پنج شیوه مدیریت تعارض، شامل اجتناب، تطبيق يا سازش، همكاري، مصالحه، رقابت را در درون سه راهبرد کنترل، عدم مقابله و راه حلگرایی مورد سنجش قرار میدهد، استفاده شد. راهبرد کنترل با شیوهی رقابتی یکسان است و مبین بکارگیری شیوههای استبدادی، آمرانه و تحکمآمیز است. راهبرد عدم مقابله شامل شيوههاي اجتناب، تطبيق يا سازش (مدارا و نرمش) است. در این حالت فرد براي ارضاي خواستهها و منافع طرف مقابل، حتي اگر خواستهها و منافع خود در اين راستا فدا شود تلاش میکند ( كوزان، 1989). راهبرد راه حل گرایی شامل شیوه های همکاری و مصالحه میباشد. در اين حالت يك طرف تمايل پيدا ميكند از برخي، اما نه همهی، خواستهها و منافع خود دست بكشد، تا طرف مقابل بتواند برخي از خواستههاي خود را ارضا نمايد (ایزدی، 1379). فرايند رويارويي با تعارض مديريت تعارض سازماني شامل تشخيص و مداخله در تعارض ميباشد. تشخيص، پايه و اساسي براي مداخله است. اين فرايند در شكل 2-2 نشان داده شده است. اولين مرحله در فرايند حل مشكل تشخيص مشكل است، كه شامل دريافت و فرمولبندي مشكل مي‌شود. غالباً مرحله مداخله بدون فهم صحيح و درستي از ماهيت مشكل انجام ميشود كه ميتواند به پيامدهاي غيرمؤثر منتج شود. يك تشخيص جامع و فراگيرنده، شامل اندازهگيري تعارض و منابع آن و تجزيه و تحليل ارتباط ميان آنهاست. مرحله اندازهگيري شامل اندازهگيري مقدار تعارض و مرحله تجزيه و تحليل شامل تعيين مقدار تعارض و سبكهاي رويارويي تعارض دستهبندي شده به وسيله سازمان، واحد، بخش و... و تعيين ارتباط ميان تعارض و سبكهاي تعارض با منابع و ارتباط ميان تعارض و سبك‌هاي تعارض با يادگيري و اثربخشي سازماني ميشود (رحيم، 1983). مرحله مداخله شامل فرايند سازي و ساختارسازي است. فرايند سازي به مراحل كار فعاليت هايي كه براي فراهم آوردن برخي نتايج، طراحي شده است اشاره دارد. ساختارسازي براي بهبود اثربخشي سازماني به وسيله تغيير طراحي ساختار سازماني تلاش ميكند كه شامل تمايز و يكپارچگي مكانيسمها، سلسله مراتب و روشها و آگاهي از سيستمها ميشود (رحيم، 2002). مشاور سازماني ممكن است هم از فرايند سازي و هم از ساختارسازي فرايند مداخله براي مديريت كردن تعارض استفاده كند، و بايد توجه داشته باشد كه اگرچه فرايند مداخله در مرحله اوليه طراحي شده است، سبكهاي رويارويي با تعارض اعضاي سازمان را دگرگون مي كند. بنابراين مداخله بر ميزان ادراك مقاديرتعارض نيز تأثير ميگذارد (همان منبع). 2-13. اثربخشي سبكهاي مديريت تعارض هيچ يك از سبكهاي مديريت تعارض در همه شرايط اثربخش نيست. تحقيقات نشان ميدهد كه هر فرد براي مديريت تعارض به شيوه خاص خود پيش فرضهايي دارد؛ يعني هركس سبكهايي را در مديريت تعارض ترجيح ميدهد. سبك هركس را ميتوان با استفاده از تركيب افكار و ويژگيهاي شخصيتي وي پيشبيني كرد. از اين رو برخي معتقدند كه سبك هر كس ثابت است؛ ولي در حقيقت اين شرايط موجود است كه تعيين ميكند فرد كدامين سبك را حتي با وجود عدم سازگاري با خلق و خوي خويش برگزيند (كبيري، 1373). بنابراين، اگرچه روش مواجه يا تشريك مساعي به عنوان مؤثرترين شيوه مديريت تعارض شناخته شده است، اما موفقيت در يك شيوه خاص، به موقعيت و شرايط مختلف بستگي دارد به طوري كه مي توان گفت هيچ يك از سبكهاي مديريت تعارض قابل كاربرد در تمام موقعيتها نيست. مدير با تجربه كسي است كه ميداند هر يك از آنها در چه موقعي كاربرد دارد (بزاز جزايري، 1377). جدول 2-2 شرايط مناسب براي اعمال هريك از سبكهاي مديريت تعارض را به طور خلاصه بيان ميكند: جدول 2-2: شيوههاي مديريت تعارض و موقعيت و شرايط آن (رابينز، 1998، به نقل از مقيمي، 1385) سبكشرايط مناسبرقابتهنگامی که اقدام سریع و قاطع حیاتی باشد. در زمینه مسائل مهمی که اجرای اقدامهای غیر معمول (خلاق) را برای بقا و اثربخشی سازمانی طلب میکند. در زمینه موضوعاتی که برای سلامت سازمان حیاتی است و هنگامی که فرد میداند حق با اوست. علیه کسانی که از رفتار و شرایط غیر رقابتی سود میبرند. تشريك مساعيبرای یافتن راه حل مورد قبول همه (اجماع نظرها) هنگامی که خواستههای طرفین تعارض مهمتر از آن هستند که مورد مصالحه قرار گیرند. هنگامی که هدف فرد یادگیری باشد. برای تلفیق بینشهای افراد دارای دیدگاههای متفاوت برای جلب تعهد افراد از طریق تلفیق خواستههای آنان برای رسیدن به اتفاق آرا (اجماع) در تصمیمگیری برای از بین بردن عواطف و احساسهای تندی که مانع برقراری ارتباط هستند. هنگامی که حمایت سازمانی کافی برای صرف وقت و انرژی به منظور حل تعارض وجود داشته باشد. هنگامی که همبستگی کافی میان طرفین تعارض وجود داشته باشد و صرف وقت و انرژی برای حل تعارض بیاورد. اجتنابهنگامی که موضوع جزئی باشد یا لازم باشد به موضوعهای مهمتری رسیدگی شود. هنگامی که فرد تحقق خواستههای خود را محتمل نمیداند و قدرت خود را بسیار کمتر از دیگری ارزیابی میکند. هنگامی که هزینه گسیختگی احتمالی ارتباط، از مزایای حل اختلاف بیشتر است..برای آرام سازی افراد تا نسبت به موضوع دید صحیح پیدا کنند. هنگامی که جمعآوری اطلاعات بر تصمیمگیری فوری برتری داشته باشد. هنگامی که دیگران تعارض را به طور اثربخشتری حل و فصل میکنند. هنگامی که به نظر میرسد موضوعهای مورد اختلاف نشانه موضوعهای دیگر یا مماس با آنها باشد. مدارا يا نرمشهنگامی که به اشتباه خود پیببرید اجازه دهید موضع بهتری مطرح شود و شما نیز از آن درس بگیرید و منطقی بودن خود را نیز به نمایش بگذارید. هنگامی که موضوعهای مورد اختلاف برای دیگران اهمیت بیشتری دارند تا برای شما در این صورت برای راضی کردن آنان و حفظ همکاری آتی با آنها از خود نرمش نشان می‌دهید. ایجاد اعتبار اجتماعی برای استفاده در موضوعهای مورد اختلاف بعدی. برای به حداقل رساندن صور هنگامی که شخص بازنده باشد. هنگامی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژهای دارد. . هنگامی که میخواهید به کارکنان این امکان را بدهید که با درس گرفتن از خطاهایشان رشد یابند. هنگامی که تعارض عمدتاً به دلیل اختلاف شخصیتی است و به آسانی حل نمیشود. مصالحههنگامی که هدفها مهماند ولی ارزش تلاش بیشتر یا مواجهه با برخوردهای تندتر را ندارند. هنگامی که طرفین تعارض دارای قدرت برابر بوده برای رسیدن به هدفهای خود اصرار دارند. برای دستیابی به توافق موقت در زمینه مسائل پیچیده. برای دستیابی به راه حلهای سریع هنگامی که طرفین تعارض تحت فشار زمان قرار دارند. به عنوان سبک احتیاطی / پشتیبانی هنگامی که سبکهای همکاری مبتنی بر اعتماد یا رقابت ناموفق باشند. پيشينه تحقيقات 2-19. تحقيقات انجام شده در داخل كشور مهکویی و همکاران(1393) در پژوهشی با عنوان رابطه میان ویژگیهای شخصیتی و مدیریت تعارض دبیران تربیت بدنی ناحیه3 شیراز نتایج یافته ها نشان می دهد همبستگی ساده میان ویژگی های فراخ ذهنی، خوشایندی و وجدانی بودن با راهبرد راه حل گرایی ، رابطه مثبت و معنی داری مشاهده شد . و میان ویژگی های خوشایندی و وجدانی بودن با راهبرد عدم مقابله رابطه منفی معنی داری مشاهده گردید . همچنین میان ویژگی برون گرایی با هیچ یک از سه راهبرد مدیریت حل تعارض ، رابطه معنی داری مشاهده نشود. خدابخشی (1391) در تحقیقات خود تحت عنوان بررسی رابطه ویژگی های شخصیتی با تعارض کار - خانواده در معلمان منطقه 5 تهران نشان دادند بين ابعاد شخصيتي برون گرايي، خوشايندي، وظيفه شناسي و گشودگي، با تعارض كا ر – خانواده رابطه منفي و معني دار وجود دارد از طرفي، بين روان رنجور خويي و تعارض كار -خانواده، رابطه مثبت و معني دار وجود دارد. نتايج آزمون t ،تفاوت معني داري را در ميزان ويژگي هاي شخصيت و تعارض كار – خانواده معلمان زن و مرد نشان نداد .يافته هاي پژوهش نشان داد بين ابعاد شخصيتي و تعارض كار– خانواده رابطه وجود دارد . همچنين، نتايج پژوهش نشان داد رابطة معناداري بين ويژگيهاي شخصيت و تعارض كار– خانواده در معلمان زن و مرد وجود ندارد. سید حسین سلیمی و همکاران (1390) در مقاله خود تحت عنوان (( ویژگی های شخصیتی ،سبک های مدیریتی و مدیریت تعارض در یک واحد نظامی)) به این نتیجه رسید که سبک آمرانه خیرخواهانه-مشورتی بیشترین سبک رهبری مورد استفاده در بین مدیران ارشد واحدهای نظامی مورد مطالعه و ویژگی شخصیت توافق پذیر بیشترین ویژگی شخصیتی مدیران ارشد واحد میباشد. سبک حل تعارض راه حل جو و سبک اعمال کنترل با ویژگی شخصیتی برون گرایی رابطه مثبت و معنی دار وجود دارد. بین ویژگی شخصیت روان آزرده گرایی با نمره مدیریت رابطه منفی و معنی دار وجود دارد حیدری نژاد و همکاران (1389) در مفاله خود تحت عنوان ((ارتباط میان ویژگی های شخصیتی و راهبردهای مدیریت تعارض مدیران تربیت بدنی استان خوزستان)) نشان داد که میان ویژگی روان رنجور خویی با راهبردهای عدم مقابله و کنترل رابطه مثبت و معنادار و با راهبرد راه حل گرایی رابطه منفی معنا دار وجود دارد؛ همچنین میان ویژگی های برون گرایی، خویشاوندی، وجدانی بودن با راهبرد راه حل گرایی ، رابطه مثبت معنا دار نشان داد؛ ومیان ویژگی فراخ ذهنی با هیچ یک از سه راهبرد مدیریت تعارض رابطه معنا داری وجود ندارد. نتایج تحلیل رگرسیون چندگانه نشان داد وجدانی بودن، بهترین پیش بینی کننده برای راهبرد عدم مقابله است؛ همچنین برون گرایی و خویشاوندی ، بهترین پیش بینی کننده ها برای راهبرد راه حل گرایی بودند. یخوابی (1389) در پایان نامه کارشناسی ارشد خود تحت عنوان( بررسی رابطه بین ویژگی های شخصیتی و سبک های حل مساله با پرخاشگری در دانش آموزان دختر و پسر مقطع سوم دبیرستان های شهر تهران) به این نتایج دست یافت که میان ویژگی های شخصیتی ، برون گرایی به جز با پرخاشگری جسمانی با انواع پرخاشگری رابطه منفی معنی دار ، توافق پذیری و با وجدان بودن با انواع پرخاشگری رابطه منفی معنا دار و انعطاف پذیری فقط با خصومت ، رابطه منفی معنا دار دارد و روان رنجور خویی با انواع پرخاشگری رابطه مثبت معنا دار دارد. از میان سبک های حل مساله ، درماندگی و مهارگری با همه انواع پرخاشگری رابطه مثبت معنا دار و سبک خلاقانه و اعتماد با انواع پرخاشگری رابطه منفی معنادار دارد و سبک گرایش فقط با خصومت و نمره کل رابطه منفی معنا دار دارد و سبک اجتناب با هیچ یک از انواع پرخاشگری رابطه معنا دار ندارد. حسینی نسب (1388) در مقاله خود تحت عنوان ((رابطه ويژگي هاي شخصيتي و سبك هاي حل تعارض بين فردي با سازگاري زناشويي دانشجويان متاهل دانشگاه آزاد اسلامي واحد تبريز)) به این نتیجه رسید که بين ويژگي هاي شخصيتي (توافق پذيري، برونگرايي، دلپذير بودن، انعطاف پذيري) و سازگاري زناشويي همبستگي مثبت معني دار، و بين ويژگي روان رنجورخويي و سازگاري زناشويي همبستگي منفي معني داري بدست آمد. از اين ميان (باوجدان بودن، توافق پذيري، روان رنجوري) توان پيش بيني سازگاري زناشويي را داشتند. سبك همراهانه و سبك مصالحه گرانه همبستگي مثبت معني داري با سازگاري زناشويي داشتند و دو سبك همراهانه و حاضر خدمتي توان پيش بيني سازگاري زناشويي را داشتند. تحليل رگرسيون گام به گام با ورود ويژگي هاي شخصيتي و سبك هاي حل تعارض نشان داد با وجدان بودن، توافق پذيري، روان رنجورخويي و سبك همراهانه توان پيش بيني سازگاري زناشويي را به صورت معني داري دارند. بين زن و مرد از نظر ميزان سازگاري زناشويي تفاوت آماري معني داري بدست نيامد. در مداخلات روان شناختي و آموزش مهارت هاي زندگي، توجه به ويژگي هاي شخصيت در كنار شيوه هاي حل تعارض بين فردي اهميت دارد. مولایی (1387)، تحقيقي را با عنوان «بررسی رابطه سبک مدیریت تعارض و هوش هیجانی در مدیران اداره کل تربیت بدنی استان خوزستان» انجام داد. ابزار مورد استفاده شامل پرسشنامه مدیریت تعارض پوتنام و ویلسون و پرسشنامه هوش هیجانی بار-آن بود. نتایج تجزیه و تحلیل آماری دادههای تحقیق نشان داد که بین استراتژی عدم مقابله و استراتژی کنترل و هوش هیجانی رابطه منفی معنیدار وجود دارد و بین استراتژی راه حل گرایی و هوش هیجانی مدیران رابطه مثبت معنیدار وجود دارد. هم چنین براساس تحلیل رگرسیون بین استراتژیهای مدیریت تعارض با هوش هیجانی مدیران رابطه چندگانه وجود دارد. نكويي مقدم و همكاران (1387)، تحقيقي را با عنوان «رابطه بين ويژگيهاي شخصيتي كاركنان و تعارض سازماني (بين فردي) در سازمانهاي دولتي» انجام دادند. نتايج تحقيق نشان داد كه رابطه مثبت معنيداري بين ويژگيهاي شخصيتي كانون كنترل و قدرت طلبي كاركنان و تعارض سازماني (بين فردي) وجود دارد و همچنين بين ويژگيهاي شخصيتي عزت نفس و سازگاري با موقعيت كاركنان و تعارض سازماني (بين فردي) ارتباط منفي معنيداري وجود دارد. وطن خواه و همكاران (1387)، پژوهشي با عنوان « تعيين همبستگي هوشهيجاني با راهبردهاي مديريت تعارض بين مديران بيمارستانهاي آموزشي قزوين » انجام دادند. دادهها با استفاده از پرسشنامه هوش هيجاني شرينگ و پرسشنامه راهبرد مديريت تعارض رابينز و پرسشنامه ويژگيهاي دموگرافيكي جمعآوري شد. يافتهها نشان داد كه از ميان راهبردهاي مورد مطالعه، راهبرد راه حل گرايي راهبرد غالب مديران مورد مطالعه است. هم چنين يافتهها نشان داد بين ميزان هوش هيجاني مديران مورد مطالعه با راهبرد عدم مقابله در مديريت تعارض همبستگي معنيدار معكوس وجود دارد. بين ميزان هوش هيجاني مديران با دو راهبرد راهحل گرايي و كنترل همبستگي از لحاظ آماري مشاهده نشد. كلانتري (1386)، تحقيقي با عنوان «بررسي رابطه بين سبكهاي مديريت تعارض با ويژگيهاي شخصيتي مديران دانشگاههاي شهر يزد» انجام داد. ابزار جمع آوري دادهها پرسشنامه محقق ساخته سبكهاي مديريت تعارض و پرسشنامه ويژگيهاي شخصيتي آيزنك بود. يافتهها نشان داد كه ويژگي شخصيتي برونگرايي و روان رنجورخويي با سبك مديريت تعارض به شيوه اجبار و اعمال قدرت رابطه دارد و در ساير موارد ويژگيهاي شخصيتي با سبكهاي مديريت تعارض رابطهاي ندارد. بين ويژگيهاي شخصيتي بر اساس سابقه مديريت و مدرك تحصيلي در زمينه ويژگي شخصيتي برونگرايي تفاوت معني‌داري مشاهده شد. بين ساير متغيرها و ويژگيهاي شخصيتي تفاوت معنيداري مشاهده نشد. بين سبكهاي مديريت تعارض به شيوه مصالحه، سازش، اجتناب و احتراز بر اساس جنسيت تفاوت معنيداري مشاهده شد و در سبك همكاري و تشريك مساعي بر اساس سابقه مديريتي نيز چنين بود و تفاوت معنيداري را در سبك مديريت تعارض به شيوه مصالحه و سازش بر اساس مدرك تحصيلي نشان مي‌دهد. بين ساير متغيرها و سبکهاي مديريت تعارض تفاوت معنيداري مشاهده نشد. جهرمی و امیر حسینی (1386)، تحقیقی با عنوان «رابطه ویژگیهای شخصیتی و دموگرافیکی مدیران ورزشی با مهارتهای شغلی آنان » انجام دادند. بدین منظور از پرسشنامه ویژگیهای شخصیتی آیزنک براي تعيين ويژگي شخصيتي برونگرايي و درونگرايي مديران و پرسشنامه محقق ساخته برای تعيين مهارتهای سه گانه مدیریتی استفاده کردند. نتایج این تحقیق نشان داد ویژگی شخصیتی درونگرایی مدیران با مهارتهای ادراکی و فنی ارتباط معنیدار دارد. هم چنین بین ویژگی شخصیتی برونگرایی مدیران با مهارتهای انسانی ارتباط معنیدار وجود دارد. متغيرهاي دموگرافيكي مديران مثل سن، جنسيت، سابقه خدمت، سابقه مديريت، وضعيت تأهل، و سابقه ورزشي رابطه معنیداري با مهارت انساني ندارند، اما ميزان تحصيلات و سابقه مديريت با مهارتهاي ادراكي و سابقه ورزشي و رشته تحصيلي با مهارتهاي فني رابطه معنیدار دارند. فهیم دوین و همکاران (1386)، تحقیقی با عنوان «رابطه بین هوش عاطفی با راهبردهای مدیریت تعارض در مدیران آموزشی و اجرایی دانشکدههای تربیتبدنی دانشگاههای کشور» انجام دادند. ابزار مورد استفاده پرسشنامه راهبرد مدیریت تعارض رابینز و پرسشنامه محقق ساخته مشخصات فردی مدیران بوده است. نتایج این پژوهش نشان داد بین هوش عاطفی و انتخاب راهبرد کنترل همبستگی معنیدار منفی وجود دارد. بین هوش عاطفی و انتخاب راهبرد راهحل گرایی همبستگی معنیدار مثبت مشاهده شد و بین هوش عاطفی و راهبرد عدم مقابله هیچ گونه همبستگی مشاهده نشد. اصانلو و همكاران (1385)، تحقيقي با عنوان «بررسي ارتباط بين ويژگيهاي فردي مديران سازمان تربيت بدني و وزارت علوم، تحقيقات و فناوري بر خلاقيت و مديريت تضاد» انجام دادند. نتايج بدست آمده نشان داد كه ويژگيهاي فردي (سن، جنسيت، سابقه ورزشي، سابقه خدمت، ميزان تحصيلات، رشته تحصيلي) تأثيري بر ميزان خلاقيت و نوع مديريت تضاد مديران سازمانهاي مورد بررسي ندارد. رضوي و همكاران (1384)، تحقيقي با عنوان « بررسي سبكهاي مديريت تعارض و رهبري مديران تربيت بدني استان مازندران» انجام دادند. ابزار جمعآوري دادهها شامل، پرسشنامه استاندارد سبك رهبري لوتانز و پرسشنامه استاندارد سبك مديريت تعارض پوتنام و ويلسون بود. نتايج تحقيق حاكي از آن بود كه سبكهاي مديريت تعارض مورد استفاده مديران به ترتيب شامل سبك تشريك مساعي، مصالحه و مدارا بود. بين سبك رهبري سازمانگرايي و سبك مديريت مصالحه و هم چنين بين سبك رهبري انسانگرايي با سبك تشريك مساعي و سبك مصالحه ارتباط معنيداري مشاهده گرديد. شعباني بهار و همكاران (1383)، تحقيقي با عنوان « ارتباط ويژگيهاي شخصيتي با اثربخشي مديران تربيت بدني دانشگاههاي سراسر كشور» انجام دادند. ابزار اندازهگيري اين تحقيق شامل پرسشنامه ويژگي شخصيتي آيزنك كه توسط مديران كل تربيت بدني تكميل گرديد و پرسشنامه اثربخشي مديريت كه توسط مربيان تيمهاي ورزشي تكميل شده است. در پرسشنامه ويژگيهاي شخصيتي، شخصيت مديران در دو بعد درونگرايي- برونگرايي و باثبات – بيثباتي و در پرسشنامه اثربخشي، اثربخشي مديران در سه بعد مديريتي، روابط انساني و آموزشي سنجيده گرديد. نتايج حاصل از تجزيه و تحليل دادهها نشان داد كه از 68 نفر از مديران و معاونين اداره كل تربيتبدني دانشگاهها 88 درصد برونگرا 7/11 درصد از آنان درونگرا بودند و از همين تعداد 97 درصد باثبات و 2/9 درصد بيثبات بودند. هم چنين نتايج نشان داد كه بين ويژگي شخصيتي (درونگرايي، برونگرايي) مديران با اثربخشي آنان رابطه وجود ندارد. بين ويژگي شخصيتي (باثبات و بيثباتي ) مديران تربيتبدني با اثربخشي آنان رابطه معنيدار وجود دارد. پيماني زاد (1381)، تحقيقي با عنوان « تعيين تيپ شخصيتي مديران تربيت بدني دانشگاههاي كشور و ارتباط آن با موفقيت شغلي» انجام دادند. جامعه مورد نظر در اين پژوهش، شامل مديران آموزشي (روساي دانشكدهها، مديران گروهها، معاونين آموزشي تربيتبدني) و مديران اجرايي (مديران ادارههاي تربيتبدني دانشگاهها) بود. نتايج تحقيق نشان داد كه 86 درصد مديران تيپ A، 4/3 درصد تيپ B و 9/7 درصد تيپ X يا بينابين بودند. از نظر موفقيت شغلي، 88 درصد مديران موقعيت برد – برد را ترجيح داده و در زمره افراد موفقيت طلب قرار داشتند و 12 درصد موقعيت برد – باخت را پذيرفته بودند. هم چنين تحقيقات نشان داد كه ارتباط ضعيفي بين مديران آموزشي تيپ A و موفقيت شغلي وجود دارد، اما ارتباط بين موفقيت شغلي و افراد تيپ B از نظر آماري معنيدار بود. 2-20. تحقيقات انجام شده در خارج از كشور جوانی و همکاران(2014) در تحقیق خود که به بررسی مدیریت تعارض، هوش هیجانی و ویژگی های شخصیتی دانشجویان پرداختند پی بردند که افرادی که دارای روحیه شخصیتی انعطاف پذیری می باشند، بیشتر احتمال می رود که در برخورد با تعارض، موفق نباشند و از خود واکنش منفی نشان دهند. شهرینا و همکاران (2014) در تحقیق خود به اهمیت مدیریت تعارض پی بردند. آنان در بخشی از یافته های خود اعلام نمودند که مدیریت تعارض چنان در هر سازمانی مهم و ضروری می باشد که انجام آن توسط کارکنان و مدیریت به عنوان وظیفه ای اساسی می باشد. یوسف و همکاران(2009)، در تحقیقی به « بررسی مدیریت تعارض در سازمانهای ورزشی مالزی» پرداختهاند. در این تحقیق منابع تعارضاتی که سازمانهای ورزشی مالزی با آن روبه رو شدهاند بررسی شد. مرکزیت یافتن قدرت، رسمی سازی افراطی، تفکیک و تمایز سازمانی و عدم استقلال روی منابع مشترک و وضعیتهای تمایز بین حوزهها ، بعضی از منابع تعارض تشخیص داده شده در این بررسی هستند. هم چنین در این بررسی به این نتیجه رسیدند که استراتژیهایی چون تعدیل ساختار سازمان‌های ورزشی و کمتر اداری بودن و پذیرفتن ساختاری که عدم تمرکز را افزایش دهد تعارض را در سازمان کاهش میدهد. پولوسکی و سونتور (2009)، تحقیقی با عنوان « ارتباط بین خصوصیات فردی و شیوههای رویارویی با تعارض در میان کارکنان کروشان» انجام دادند. بر این اساس متغیرهایی همچون جنسیت، سن، سطح تحصیلات، حوزهکاری، سطح سلسله مراتبی، وضعیت تأهل و وظایف والدینی بررسی شد. شیوه حل تعارض مصالحه روی هم رفته شیوهای بود که بیشتر اوقات توسط کارکنان مورد استفاده قرار میگرفت. سه تا از هفت خصوصیت فردی بررسی شده ارتباط بیشتری با شیوههای رویارویی با تعارض مورد استفاده کارکنان داشت. به صراحت میتوان گفت جنسیت، وضعیت تأهل و وظیفه والدینی با روش مصالحه ارتباط معنیداری داشته است و هم چنین جنسیت و وظیفه والدینی با شیوه اجتناب ارتباط معنیداری داشت. سن، تحصیلات، حوزه کاری و سطح سلسله مراتبی ارتباطی با استفاده از شیوههای مختلف رویارویی با تعارض نداشتند. فورد وود و بل (2008)، تحقیقی با عنوان « پیشبینی سبکهای حل تعارض درون فردی، از روی ویژگیهای شخصیتی دانشجویان دانشگاه ایالت کلورادو» انجام دادند و ارتباط میان دوفاکتور از پنج فاکتور بزرگ تئوری شخصیتی (کاستا و مککری 1992) را با سبکهای حل تعارض رقابت جویی، تشریک مساعی، تطابق و اجتناب (توماس و کیلمن،1974 ) بررسی کردند. از بین پنج ویژگی شخصیتی، توافقی بودن (A) و برونگرایی (E) به طور معنیداری پیشبینی کننده همه چهار سبک حل تعارض بود. يافتهها نشان داد كه خوشايندي (توافق)، پيشگويي كننده معنيداري براي سبك تشريك مساعي بوده و خوشايندي و برونگرايي به طور معنيداري پيش گويي كننده سبك مدارا و برونگرايي پيشگويي كننده معنيداري براي سبك اجتناب بود. هم چنين يافته ها نشان داد برونگرايي و خوشايندي به طور معني‌داري پيشگويي كننده سبك رقابت ميباشد. این یافتهها نشان داد که به طور همزمان اندازهگیری ویژگیهای شخصیتی پیشبینی کننده معنیدار شیوههای حل تعارض هستند. یافتهها پیشنهاد میکند که اندازهگیریهای شخصیتی ممکن است برای پیشبینی راهبردهای حل تعارض در موقعیتهای مذاکره مفید باشد. پارك و آنتونيوني (2007)، در تحقيقي به بررسي رابطه « شخصيت و نيرومندي استراتژيهاي حل تعارض» پرداختند. در اين پژوهش اين عامل كه چگونه رفتار حل تعارض درون فردي افراد تحت تأثير ويژگيهاي شخصيتي افراد كه به وسيله پنج ويژگي بزرگ شخصيتي تعيين شده مورد بررسي قرار گرفته است. تجزيه و تحليل رگرسيون سلسله مراتبي روي 256 دانشجو نشان داد كه برونگرايي و پذيرا بودن به طور معنيداري با بيشتر استراتژيهاي حل تعارض مورد استفاده دانشجويان مرتبط بود. به گونهاي كه برونگرايي و خوشايندي (توافق) با استفاده از استراتژي تشريك مساعي مرتبط بود. هم چنين روان رنجور خويي دانشجويان به طور مثبتي با تشريك مساعي مرتبط بود و بازبودن به طور منفي با سبك تشريك مساعي مرتبط بود. خوشايندي با استفاده از استراتژي سازش مرتبط بود و برونگرايي به طور منفي با آن مرتبط بود. سرانجام اينكه برونگرايي دانشجويان با سبك اجتناب به طور منفي مرتبط بود. شبيب (2007)، تحقيقي را با عنوان «تأثير ويژگيهاي شخصي بر سبكهاي مديريت تعارض» با هدف بررسي تفاوت در انتخاب سبك مديريت تعارض با ويژگيهاي شخصي در 420 نفر از كاركنان 5 سازمان دولتي مختلف انجام دادند. نتايج نشان داد كه تفاوت معنيداري بين انتخاب سبك مديريت تعارض با سوابق كاري، سطح مديريتي و جنسيت يافت شد و هيچ تفاوتي با سن يافت نشد. سرين واسان و همكاران (2007)، تحقيقي را با عنوان « ارتباط بين هوش هيجاني و سبكهاي مديريت تضاد در بين دانشجويان رشته مديريت در هندوستان » انجام دادند. تعداد 516 نفر دانشجو از دانشكده تجارت در تاميلاند در اين تحقيق مشاركت داشتند. اطلاعات لازم با استفاده از پرسشنامههاي استاندارد گرداوري و مورد بررسي قرار گرفت. نتايج تحقيق حاكي از آن بود كه هوش هيجاني ارتباط معنيداري با سبكهاي مديريت تضاد ( استراتژي عدم مقابله، استراتژي راهحل گرايي و استراتژي كنترل) دارد. هم چنين تفاوتهاي جنسي و سابقه كار دانشجويان ارتباطي با هوش هيجاني و سبكهاي مديريت تضاد نداشت. مايزگلو (2007)، تحقيقي را با عنوان «مطالعه تعارض سازماني و مديريت در مدارس تربيت بدني و ورزش انجام داد». هدف از اين مطالعه بررسي روشهاي مديريت تعارض مورد استفاده اداره كنندگان و دركي كه آنها از زيردستانشان دارند، بود. نتايج اين مطالعه بين 38 مدير و 70 آموزشيار از 9 دانشگاه در تركيه نشان داد كه مديران به ترتيب سبكهاي حل مساله، مصالحه، اجتناب و تسلط را به كار بردند. بنابراين بين استادان و مديران تفاوت وجود داشت. براي اين منظور ارشديت، سمت و تحصيلات در كاربرد سبكهاي مديريت تعارض متغيرهاي مهمي بودند. اوساچ و لواندوسكي (2006)، تحقيقي با عنوان «شخصيت و سبكهاي مديريت تعارض» در دانشجويان دانشگاه وارسا و مدرسه اقتصادي وارسا انجام دادند و از پرسشنامه تعارض افضل الرحيم و پرسشنامه ويژگيهاي شخصيتي NEO-FFI استفاده كردند. نتايج يافتهها نشان داد كه سبك اجتناب به طور معنيداري با روان رنجورخويي و برونگرايي و سطح پائيني از انعطاف پذيري مرتبط بود. سبك تسلط به طور منفي با خوشايندي و به طور مثبتي با برونگرايي مرتبط بود. سبك مدارا به طور مثبتي با روان رنجورخويي و به طور منفي با انعطاف پذيري مرتبط بود. سبك مصالحه به طور مثبتي با خوشايندي و برونگرايي مرتبط بود. تجزيه و تحليل يافتههاي بدست آمده از متغيرهاي شخصيتي نشان داد كه روان رنجور خويي بالا و انعطاف پذيري پائين با استفاده از سبك اجتناب مرتبط بود.هم چنين نمره بالاي برونگرايي و نمره پائين خوشايندي با سبك تسلط مرتبط بود. روان رنجورخويي و خوشايندي به طور مثبتي با سبك مدارا مرتبط بوده و انعطاف پذيري ارتباط منفي با سبك مدارا داشت. بر طبق نتايج بدست آمده خوشايندي تنها با سبك مصالحه مرتبط بود. ما (2005)، پژوهشي با عنوان « بررسي ارتباط بين 5 فاكتور بزرگ شخصيتي و سبكهاي تعارض» بر روي 138 نفر از دانشجويان دوره كارشناسي يك دانشگاه مهم در كانادا انجام داده است. نتايج حاصل از تجزيه و تحليل دادهها نشان داد كه روان رنجور خويي با سبكهاي غير مقابلهاي همچون ( اجتناب، مصالحه، مدارا) به طور منفي مرتبط بود. بين روانرنجورخويي و سبك مصالحه ارتباط منفي يافت شد، بدين معني كه افرادي كه در روان رنجور خويي بالا هستند كمتر احتمال دارد كه براي رويارويي با تعارض از سبك مصالحه استفاده كنند. ارتباط مثبت پيشگويي كنندهاي بين روان رنجور خويي و رقابت يا اجتناب تائيد نشد. برونگرايي به طور مثبتي با سبكهاي مقابلهاي شامل رقابت و تشريك مساعي مرتبط بود و به طور منفي با سبكهاي غير مقابلهاي (اجتناب، مصالحه و مدارا) مرتبط بود. بين برونگرايي و مصالحه و مدارا ارتباط منفي يافت شد. براي خوشايندي ارتباط مثبتي با مصالحه و ارتبا ط منفي با سبك رقابت يافت شد. انعطاف پذيري و وجداني بودن با هيچ يك از سبكهاي مديريت تعارض مرتبط نبود. آنتونيوني (2000)، تحقيقي را با عنوان « ارتباط بين پنج فاكتور بزرگ شخصتيي و سبكهاي مديريت تعارض» در 351 دانشجو و 110 مدير انجام دادند. نتايج نشان داد برونگرايي، وجداني بودن، باز بودن و خوشايندي (توافق) ارتباط مثبتي با سبك تلفيقي دارد. برونگرايي ارتباط مثبتي با تسلط و خوشايندي و روان رنجورخويي ارتباط منفي با سبك اجتناب دارد. برونگرايي، باز بودن و وجداني بودن ارتباط منفي با سبك اجتناب دارد و هم چنين خوشايندي و روان رنجور خويي ارتباط مثبتي با سبك اجتناب دارد. ارنست (2000)، مطالعهاي را در زمينه «تعيين سبكهاي مديريت تعارض و نوع شخصيت مديران يك شركت تعاوني» انجام داد. در اين پژوهش سبك مديريت تعارض تلفيقي، مدارا، اجتناب، تسلط، مصالحه و ويژگيهاي شخصيتي چون برونگرايي- درونگرايي، احساسي- شهودي، تفكري- احساسي و قضاوتي- ادراكي مورد بررسي قرار گرفت. بيشترين سبك مديريت تعارض مورد استفاده به ترتيب شامل سبك تلفيقي، مصالحه، مدارا، تسلط و در آخر اجتناب بود. يافتهها نشان داد كه 61 درصد برونگراها و 85 درصد درونگراها سبك مديريت تعارض تلفيقي را ترجيح دادند. مآخذ منابع فارسي آذر، عادل و مومني، منصور (1385). آمار و كاربرد آن در مديريت. تهران: نشر سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاه ها. اصانلو، پرستو؛ اسدی، حسن؛ گودرزی، محمود و کاظم نژاد، انوشیروان (1385). بررسي ارتباط بين ويژگي هاي فردي مديران سازمان تربيت بدني و وزارت علوم، تحقيقات و فناوري بر خلاقيت و مديريت تضاد. نشريه حركت، شماره 30، صص29-41. اقتداري، علي محمد (1381). سازمان و مديريت. تهران: نشر مولوي. الواني، سيد مهدي و دانايي‌فرد، حسن (1380). مديريت تعارض. كرج: موسسه تحقيقات و آموزش مديريت. امان الهي فرد، عباس (1384). بررسي رابطه ويژگي هاي شخصيتي و عوامل فردي- خانوادگي با رضايت زناشويي در كاركنان اداره هاي دولتي شهر اهواز. پايان نامه كارشناسي ارشد مشاوره، دانشگاه شهيد چمران اهواز. ایزدی یزدان ابادی، احمد (1379). مدیریت تعارض. تهران: موسسه چاپ و انتشارات دانشگاه امام حسین(ع) ايران نژاد، مهدي و ساسان كهر، پرويز (1371). سازمان و مديريت از تئوري تا عمل. تهران: موسسه بانكداري ايران. بزاز جزايري، سيد احمد (1377). مهارت هاي مديريت تعارض. نشريه تدبير، شماره 86، ص22. پاركينسون، نورث؛ رستم، جي (1387). انديشه هاي بزرگ در مديريت (چاپ ششم). ترجمه مهدي ايران نژادپاريزي. تهران: موسسه‌ي بانكداري ايران. پروين، لارنس ا. و جان، اليور بي. (2001). شخصيت، نظريه و پژوهش، ترجمه محمد جعفر جوادي و پروين كديور (1381). تهران: نشر آييژ. پيماني زاد، حسين (1381). تعيين تيپ شخصيتي مديران تربيت بدني دانشگاه هاي كشور و ارتباط آن باموفقيت شغلي. نشريه حركت، شماره 14، صص 125-140. جان بست (1384). روش هاي تحقيق در علوم تربيتي. ترجمه حسن پاشا شريفي و نرگس طالقاني. تهران: انتشارات رشد. جكسون، راجر و پالمر، ريچارد (1988). راهنماي مديريت ورزشي. ترجمه محمد خبيري و همكاران (1382). انتشارات كميته بين المللي المپيك. چلادوراي، پاكيناتان (2005). مديريت منابع انساني در ورزش و تفريحات سالم. ترجمه مهدي طالب پور و صمد لعل بذري (1387). مشهد: دانشگاه فردوسي. داودی، ایران (1386). بررسی عوامل شناختی، شخصیتی، فشار روانی و سابقه خانوادگی به عنوان پیش بین‌های ابتلا به اختلال وسواسی-اجباری و مقایسه زیرگروهای علائم اختلال براساس برخی متغیرهای پیش بین در شهرستان اهواز. رساله دکتری روانشناسی، دانشگاه شهید چمران اهواز. دلاور، علي (1387). روش تحقيق در روانشناسي و علوم تربيتي. تهران: نشر ويرايش. رابرت، بليك و موتون، جين (1357). شبكه مديريت. ترجمه حسين توتونچيان. تهران انتشارات دانشگاه تهران. رابينز، استيفن (1998). مديريت رفتار سازماني. ترجمه علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي (1387). انتشارات سمت. رضائیان، علی (1382). مدیریت تعارض و مذاکره (مدیریت رفتار سازمانی پیشرفته). تهران: سمت. رضائیان، علی (1378). مديريت رفتار سازماني. تهران: دانشگاه تهران. رضوي، محمد حسين و همكاران (1384). بررسي سبك هاي مديريت تعارض و رهبري مديران تربيت بدني استان مازندران. پژوهش نامه علوم ورزشي، ص 35-46. روشن چلسي، رسول؛ شعيري، محمدرضا؛ عطري فرد، مهديه؛ نيكخواه، اكبر؛ قائم مقامي، بهاره و رحيمي راد، اكرم (1385). بررسي ويژگي هاي روان سنجي پرسشنامه شخصيتي 5 عاملي نئو. ماهنامه علمي- پژوهشي دانشور رفتار/ دانشگاه شاهد، سال سيزدهم، شماره 16، صص27-36. سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس و حجازي، الهه (1388). روش هاي تحقيق در علوم رفتاري. تهران: انتشارات آگاه. شاملو، سعيد (1384). مكتب ها و نظريه ها در روانشناسي شخصيت. تهران: انتشارات رشد. شولتز، دوان (1990). نظريه هاي شخصيت. ترجمه يوسف كريمي و همكاران (1377). تهران: نشر ارسباران. شولتز، دوان و شولتز، سيدني آلن (1998). نظريه هاي شخصيت. ترجمه يحيي سيد محمدي (1378). تهران: موسسه نشر هما. شعباني بهار، غلامرضا و همكاران (1383). ارتباط ويژگي هاي شخصيتي با اثر بخشي مديران تربيت بدني دانشگاه هاي سراسر كشور. نشريه علوم حركتي و ورزشي، جلد اول، شماره 3،صص 12-30. فهیم دوین، حسن؛ امیر تاش علیمحمد؛ کریمی، یوسف و هادوی، فریده (1386). رابطه هوش عاطفی با راهبردهای مدیریت تعارض بین مدیران آموزشی و اجرایی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاه های کشور و ارائه الگو. نشریه حرکت، شماره32، ص216. قلي‌پور، آرين (1386). مديريت رفتار سازماني (رفتار فردي). تهران: سمت. كلانتري، محمد علي (1386). بررسي رابطه بين سبك هاي مديريت تعارض با ويژگي هاي شخصيتي مديران دانشگاه هاي شهر يزد. پايان نامه كارشناسي ارشد مديريت آموزشي، دانشگاه اصفهان. کوزه‌چیان، هاشم (1380). مدیریت ورزشی: راهنمای مدیران، مربیان و معلمان ورزشی. تهران: دانش افروز. كونتز، هارولد (1371). اصول مديريت. ترجمه محمد علي طوسي. تهران: مركز آموزش مديريت دولتي. مقیمی، سید محمد (1385). سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی. تهران: انتشارات ترمه. مولایی سفید دشتی، افشین (1387). بررسی رابطه هوش عاطفی و سبک های مدیریت تضاد مدیران ادارات تربیت بدنی استان خوزستان. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد شوشتر. ميركمالي، سيد محمد (1371). مديريت تعارض. فصلنامه دانش مديريت، شماره19، ص 48. محسني، پرستو (1388). رابطه هوش هيجاني و صفات شخصيتي پرستاران با رضايت از خدمات پرستاري بيماران. پايان نامه كارشناسي ارشد روانشناسي، دانشكده علوم انساني، دانشگاه پيام نور تهران. محمدزاده ملايي، رجبعلي (1384). مقايسه دانشجويان پسر دانشگاه شهيد چمران اهواز داراي سبك هاي‌يادگيري متفاوت از لحاظ ويژگي هاي شگفت انگيز ، پيشرفت و عملكرد. پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه شهيد چمران اهواز. مورهد و گريفين (1387). رفتار سازماني. ترجمه سيد مهدي الواني و غلامرضا معمار زاده (1387). نشر مرواريد. نادریان جهرمی، مسعود و امیر حسینی، احسان (1386). بررسی رابطه ویژگی های شخصیتی و دموگرافیکی مدیران ورزشی با مهارتهای شغلی آنان. فصلنامه المپیک، سال پانزدهم، شماره (پیاپی40)، صص105-114. نكويي مقدم، محمود و پير مرادي، نرگس (1387). رابطه بين ويژگي هاي شخصيتي كاركنان و تعارض سازماني (بين فردي) در سازمان هاي دولتي. نشريه مديريت دولتي، شماره 1، صص 105 – 122. وطن خواه، سودابه؛ رئیسی، پوران و کلهر، روح اله (1387). تعيين همبستگي هوش هيجاني با راهبرد هاي مديريت تعارض بين مديران بيمارستان هاي آموزشي قزوين. فصلنامه علمي- پژوهشي مديريت سلامت، شماره 32، صص 41-46. هرسی، پال و بلانچارد، کنت (1972). مدیریت رفتار سازمانی. ترجمه علی علاقه بند (1365). تهران: امیر کبیر. منابع انگلیسی: Antonioni, D. (2000). Relationship between the big five personality factors and conflict management styles. International Journal of Conflict Management, 9(4), 336 – 355. Behling, O. (1998). Employee selection: Will intelligence Conscientiousness do the job? Academy of Management Executive, 12, 77-86. Chelladurai, P. (2006). Human Resource Management in Sport and Recreational. Human Kinetics. Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1992). Normal personality assessment in clinical practice: The NEO Personality Inventory. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 7, 5-13. Costa, P. T., & McCrae, R. R. (1989). The NEO- PI/ NEO- FFI manual supplement. Psychological Assessment Resources, Odessa, FL. Digman, J. M. (1990). Personality Structure: Emergence of the Five Factor model. Annual Review of Psychology, 41 , 417-440. Earnest, W., & G, McCaslin. N. L. (2000). extension administrators approach to conflict management: A study of relationships between conflict management styles and personality type. Journal of Agricultural Education, Vol 35, No 3. Ford Wood, V., & Bell, P. A. (2008). Predicting interpersonal conflict resolution styles from personality characteristics. Personality and Individual Differences, 45, 126–131. Gelfand, J. M., & Dreu, W. K. (2008). The Psychological of Conflict and Conflict Management in Organizations. New York, London: Imprint of Taylor & Francis Group. Goldberg, L. R. (1993). The Development of Markers of the Big Five Factor Structure. Psychological Assessment, 4, 26-42. Greenhalgh, L. (1989). Managing Conflict. J. Newstorm and K. Davis (eds), Organizational Behavior. Hamm, S., & Doherty, A. (2008). The nature and impact of conflict in provincial sport organization boards. North American Society for Sport Management Conference (NASSM) . May 28 - 31, 2008. Toronto, Ontario.p 131-132 Harris, O. J., & Hartman, S. J. (2002). Organizational Behavior. Best Business Books, an imprint of The Haworth Press, Inc. Hurtz, G., & Donovan. (2000). Personality and job performance: the Big Five revisited. Journal of Applied Psychology, 85 (6), 869-879. Kelly, J. (1974). Organizational Behavior: An Existential Systems Approach. Riard D. Irwin Inc. Kenton, B., & Penn, S. (2009). Change, Confl ict and Community Challenging Thought and Action. Elsevier Ltd. All rights reserved. Kozan, K. (1989). Cultural Influences on Styles of Handling Interpersonal Conflict. Human Relation, 42, 9. Luthans, F. (1992). Organizational Behavior, 6th.Ed Mcgraw- Hill. Schein, E. (1980). Organizational Psychology, 3th . Ed Englewood Cliffs, N. J: PrenticE- Hall. Ma, Z. (2005). Exploring the Relationships between the Big Five Personality Factors, Conflict Styles, and Bargaining Behaviors. Odette School of Business University of Windsor,401 Sunset. Mirzeoglu, N. (2007). Organizational Conflict and Management: A Study at Schools of Physical Education and Sport in Turkey., Journal of Ichper Sd, 43 (2) ,5-8. Mitchel, T ,& Larson. T. (1988). People in Organization. New york Mcgraw- Hill. Mullins, L. (2002).˝Management and Organizational Behavior˝6nd.Ed .Londen: Pitman. Mullins, L. (1990).˝Managementand Organizational Behavior ˝2nd. Ed .Londen: Pitman, p.495. Osuch, K., & Lewandowski, M. (2006). Personality and conflict Management styles: synergy of nomothetic and idiomatic approach. University of Warsaw, Faculty of Psychology. Park, H ,& Antonioni, D. (2007). Personality, reciprocity, and strength of conflict resolution strategy. Journal of Research in Personality, 41 ,110–125. Pervin, L. A. (1994). A critical analysis of current trait theory. Psycological Inquiry, 5, 103-131. Pološki, V. N., & Sontor, S. (2009).Conflict Management Styles in Croatian Enterprises – The Relationship between Individual Characteristics and Conflict Handling Styles. Working Paper Series. Faculty of Economics and Business, University of Zagreb. Putnam, I. I., & Pool, M. S. (1987). Conflict and Negotiation: Hand bookof Organization Communication. NewBury Park, CA: sage publications. Rahim, A. M. (2001). Managing conflict in organizations, 3rd ed. London: Quorum Books. Rahim, A., & Bonoma, T. V. (1979). Managing Organizational Conflict: A model Diagnosis and Interrelation. Psycological (reports, 44). Shebeeb. R. A (2007). The effect of personal characteristics on conflict Kuwait. Journal of Global Competitiveness. 17(3), 181-192. Srinvassan, T. (2007). A Study on the Relationship of Emotional Intelligence and Conflict Management Style among Management Student. www. Ssrn. Com. Stroh. L. K., Northcraft. G. B., & Neale. M. A(2002). Organizational Behavior: A Management Challenge,3nd. Ed, London: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Wagner. J. A., & Hollenbeck, J. R. (2009). Organizational Behavior Securing Competitive Advantage. New York, London: Taylor & Francis e-Library. Yusof, A., & Fauzee. O. M., Hakim Abdullah. M., & Mohd, S. (2009). Managing Conflict in Malaysian Sports, International Bulletin of Business, Administration.