مبانی نظری و پیشینه تحقیق توانمندسازی کارکنان و حکمرانی خوب(فصل دوم)

مبانی نظری و پیشینه تحقیق توانمندسازی کارکنان و حکمرانی خوب(فصل دوم) (docx) 69 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 69 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

فصل دوم ادبیات تحقیق 2-1- مقدمه یک پژوهشگر، قبل از انجام تحقیق و بعد از انتخاب موضوع و تدوین عنوان و قبل از نگارش طرح تحقیق، نیاز دارد که با مراجعه به مدارک و اسناد، پیرامون موضوع و مسئله ای که برای تحقیق انتخاب کرده است، آگاهی خود را گسترش دهد؛ تا بتواند در پرتو اطلاعات به دست آمده، مسئله تحقیق و متغیرهای خود را دوباره تعریف و معین کند. این امر به او کمک می کند تا تحقیق خود را در راستای مجموعه پژوهشهای هم خانواده قرار دهد و آن را با دستاوردهای تحقیقاتی دیگران هماهنگ کند. هدف از گنجاندن بخش پیشینه تحقیق، عبارت است از:برقراری ارتباط منطقی میان اطلاعات پژوهش های قبلی با مسئله تحقیق، دست یابی به چارچوب نظری و یا تجربی برای مسئله تحقیق، آشنایی با روش های تحقیق مورد استفاده در پژوهش های گذشته. از این رو این بخش، با ارائه خلاصه ای که در بر گیرنده نکات مهمّی است، پایان میگیرد. بررسی پیشینه تحقیق، توانایی محقق را در انتخاب اطلاعات مهم و ارتباط آنها با یافته های تحقیق، نشان می دهد و چارچوبی برای اجرای تحقیق، فراهم می آورد. باید توجه کرد که در ادبیات موضوع، آخرین دستاوردهای علمی، پیرامون مسئله، بررسی می شوند و در پیشینه تحقیق، تحقیقات مشابه، مورد بررسی قرار می گیرند. درباره اهمیت پیشینه، همین اندازه کافی است که از روی تعداد پیشینه هایی که محقق به آنها مراجعه می کند، می توان به مطالعات زمینه و نیز تأمل او درباره موضوع مورد بررسی، پی برد. چه بسیار پژوهش هایی که اگر به حد کافی به بررسی های پیشینه مراجعه می کردند، دیگر لزومی برای انجام آنها پیدا نمی شد. محققانی می توانند پیشینه های مناسب برای تحقیق خود پیدا کنند که مسئله تحقیق را به خوبی مطالعه کرده باشند. در این فصل ابتدا به بیان مفاهیم نظری تحقیق پرداخته می شود و سپس مبانی نظری در چارچوب روش تحقیق ارائه خواهد شد. در ادامه ادبیات پژوهش و در پایان نیز خلاصه فصل ارائه می گردد. 2-2- بخش اول: توانمند سازی 2-2-1- تاریخچه توانمند سازی اكنون حضور فعالانه سازمان در عرصه رقابت و تكنولوژي و پيدايش مشاغل جديد و لزوم چند مهارتي شدن كاركنان، توانمندسازي آنان را امري اجتناب ناپذير كرده است. توانمندسازي، تكنيكي نوين و موثر در جهت ارتقاي بهرهوري سازمان توسط بهرهگيري از توان كاركنان است. كاركنان به واسطه دانش، تجربه و انگيزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازي آزاد كردن اين قدرت است. اين تكنيك، ظرفيتهاي بالقوهاي براي بهره برداري از سرچشمه توانايي انساني در اختيار ميگذارد و در يك محيط سالم سازماني روشي متعادل را در بين اعمال كنترل كامل از سوي مديريت و آزادي عمل كامل كاركنان پيشنهاد ميكند. از طريق برنامههاي توانمندسازي، ظرفيت هاي كاري با تفويض اختيار، افزايش مسؤوليت، خودمختاري در تصميم گيري و احساس خودكارآمدي، افزايش مي يابد و در نتيجه بهرهوري و اثربخشي سازمان نيز بالا ميرود، از سوی دیگر از طريق توانمندسازي، مديران به توانايي كاركنان براي انجام وظايف خود در سطح بالاتر اعتماد نشان ميدهند. سالیوان(1994) اشاره دارد که تا سال 1990 از توانمندی به عنوان مدیریت مشارکت جو، کنترل جامع کیفیت، توسعه فردی، دوایر کیفی و برنامهریزی استراتژیک سخن به میان آمده است. از سال 1990 به بعد تعریف دقیقتری از توانمند سازی ارائه شده وجنبه فردی و سازمانی آن مطرح شده است. موفقیت این سیاست در هر سازمانی متفاوت از سازمانهای دیگر است. توانمندسازی در هر سازمانی به طبیعت، فرهنگ و نیازهای آن بستگی دارد. محققین دیگر از زوایای مختلف به آن نگریستهاند. به عنوان مثال خود کنترلی، خود مدیریت شغلی، گروههای تیمی، سیستم های پرداخت مبتنی بر عملکرد و... همگی تواناسازی خوانده شدهاند(سالیوان، 1994، 109). منون آن را حالت توانایی ذکر میکند. موضوعاتی مانند غنی سازی شغلی، پرداخت بر اساس عملکرد، سهم کارگران از کارخانه تنها به تواناسازی فردی بر نمیگردد، بلکه اینها تکنیکهای مدیریتی هستند که توانمندی را ایجاد و تمهیداتی را فراهم مینمایند تا کارکنان به حالت توانمندی خو بگیرند، و بین توانمند سازی و محیطی که مدیران برای آن ایجاد می کنند انتخاب نمایند(منون، 1995، 71) . در ادبیات مدیریت، توانمند سازی را به پنج گروه تقسیم می کنند: رهبری و توانمند سازی سازمان توانمند، سازمانی است که در آن مدیران، افراد بیشتری را نسبت به سلسله مراتب سنتی نظارت میکنند و تصمیم گیری بیشتری را به زیر دستان واگذار میکنند(مالون،1997،20 ). مدیران مانند مربیان عمل میکنند و به کارکنان در حل مسائل کمک میکنند، لذا کارکنان پذیرای مسئولیت بیشتری میشوند. مقامات مافوق با واگذاری مسئولیت به زیردستان آنها را توانمند میسازند که این کار منجر به راضی شدن کارکنان و برآورده شدن انتظارات مافوق میشود(کلر و دن سیریو، 2004، 19). مداخله مشروط رهبران برای بدست آوردن رفتار توانمند با دستورالعمل سیستماتیک ساختاری و برنامه ریزی شده و هم چنین با مسئولیت پذیری فردی و مدیریتی مقدور است. برای مثال ایجاد یک نگرش مشترک، فراهم کردن حمایت روشن مدیران صدر سازمان، بکارگیری الگوهای تیمی و گروههای موقت سازمانی، پاسخگویی به شرایط بیرونی و توسعه یک استراتژی جهت کاوش پیوسته محیط، طراحی مجدد کار برای گنجاندن معیارهای همکاری و همبستگی در آن، بکار گیری غنی سازی شغلی، بکار گیری خلاق قبول مسئولیت و الگوهای نقشپذیری، همبستگی همسان و بدون برتری طلبی، مربیگری، مشاورت و حمایت معتمدانه و صادقانه، شناسایی و روشن نمایی اهداف کلی و توسعه سیستمهای پاداش که وضعیت برد – برد را جایگزین برد –باخت می کند از جمله ی این اقدامات میباشد(وگت و مورل، 1990، 41). 2- پنداشت فردی و توانمند سازی فراهم کردن فرصت برای کارکنان در کسب قدرت به تنهایی کافی نیست، بلکه کارکنان نیز باید در گیر شدن در موضوعات را بپذیرند.اگر قدرت واگذار شده توسط کارکنان پذیرفته نشود، توانمندی حاصل نخواهد شد. وگت و مورل در سال 1990 توانمندی را همچون عمل ایجاد، توسعه و رشد قدرت(افزایش قدرت ) به وسیله کار کردن با دیگران تعریف می کنند وآن را توانمندی فعل و انفعالی میگویند و خود توانمندی را توان تاثیرگذاری ونفوذ هر کس در رفتار خودش میدانند. مشخصه دیگر از توانمند سازی(از زاویه تصویر فردی) حالت درک وآگاهی از کنترل، اعتماد، هدف که به صورت درونی در انسانها نهادینه شده است میباشد(منون،1994، 86). کار گروهی به مثابه توانمند سازی اغلب کارکنان توانمند سازی را در شکل خود توانایی تصور می کنند. آنها این واقعیت را فراموش می کنند که کار گروهی وهمکاری، وابسته به کار جزء جزء اجزاء یک سیستم است که با جمع آنها سیستم شکل گرفته شده است(لاندس ،1997،17). از نظر روداشتاین توانمند سازی عبارت است از اقدام به ایجاد، توسعه و افزایش قدرت از طریق همکاری و مشارکت و کار با همدیگر، به عبارت دیگر توانمند سازی یعنی مدیریت سازمانها با همکاری همدیگر، به نحوی که کارکنان درآن جایگاه مشخصی دارند(گوردن،2000،18). تغییر ساختار یا خط مشی و توانمندسازی گروهی از نویسندگان تغییر رویه و خط مشی کار در یک سازمان را یک امر اساسی در رسیدن به توانمندسازی کارکنان میبینند. گیلبرت(1993) و گلاتی(1997) آن را معادل مدیریت کیفیت جامع دانستهاند. تغییر ساختار و خط مشی از سختترین نوع تغییرات است و نیاز به حمایت کارکنان و مدیران به صورت دو جانبه دارد. به طوری که افراد احساس خطر و عدم امنیت نکنند که این تغییرات موقعیت آنهارا تحت تاثیرقرار نمیدهد. این امرنیاز به داشتن بینش لازم واطلاعات کافی دارد و میتواند تعهدو مسئولیت پذیری از طرف کارکنان را موجب شود. 5-تصویر چند وجهی از توانمند سازی بیشتر محققین عنوان میکنند که راهکارهای تک بعدی برای توانمندسازی کارکنان کافی نیستند. برای اثر بخشی توانمند سازی، باید آن را از چند روش طراحی و اجرا کرد. وگت و مورل(1990) شش عامل برای توانمند سازی را این گونه عنوان می کنند: تحصیلات؛ هدایت؛ نظارت/حمایت؛ آماده سازی؛ سازماندهی؛ در نظر گرفتن هر یک از عوامل با دیگری. هر یک از این عوامل می توانند با عامل دیگر یا به همراه پنج عامل دیگر برای توانمند سازی مورد نظر قرار گیرند. دریک سازمان توانمند، کارکنان به عنوان سهامداران قادر به مشارکت کامل هستند.آنها پویایی دارندو به صورت تیمی و فردی کار میکنند و اختیار تصمیم گیری استراتژیک دارند(گارفیلد،1371،25). وظیفه مدیران از این زاویه، ایجاد فرهنگ مشارکت با فراهم کردن یک ماموریت التزامی و ساختاری تاکید بر انعطاف پذیری، خود مختاری، پاداش برای مشارکت، فقدان تنبیه برای ریسک پذیری، همین طور برنامههای عملیاتی و حمایت از ترکیب کار و زندگی خانوادگی کارکنان می باشد. مارتین(1373) در مطالعه تحلیل شرایطی که توانمند سازی کارکنان را تسهیل وترمیم می کند، می گوید که توانمند سازی فردی، نیاز به اعتماد به نفس واخلاق کاری قوی دارد. از نگاه یک شرکت باید طراحی وظایف و دوره های ویژه آموزشی، به صورت انعطاف پذیر به وجودآید. مدیران باید باز خورد مثبت، اطلا عات ومنابع کافی، اجرای سیاست های حمایتی، محیط کار با حداقل استرس را فراهم کنند. 2-2-2- تعاریف توانمند سازی واژه توانمندسازیدر فرهنگ آکسفورد «قدرتمند شدن»، «مجوز دادن »، «ارائه مدرک » و «تواناشدن» معنی شده است. اما به طور اخص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای ادارۀ خود و در تعریف سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی پویا و بالنده است. به بیان دیگر توانمند سازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود،آمادگی قبول مسئولیتهای بیشتری را نیز داشته باشند. با توجه به تعاریف مختلف میتوان توانمند سازی را چنین تعریف کرد: - دادن اختیار و مسئولیت به کارکنان برای به انجام رساندن وظایف به نحو احسن، مشارکت در تصمیم گیری، استفاده بهینه ازتواناییها و مهارت های فردی وایجاد فرصت های آموزشی و مشارکتی به منظور ارتقا مسئولیت و تعهد آنها نسبت به سازمان.- توانمندسازي عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمي كه مي‌توانند در انجام امور داشته باشند.- توانمندسازي نيروي انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند، توأم با كارايي و اثربخشي.- توانمندسازي عبارت است از توسعه و گسترش قابليت و شايستگي افراد براي نيل به بهبود مستمر در عملكردسازمان.- توانمندسازي عبارت است از ارتقاي توانايي كاركنان در استفاده بيشتر از قوه تشخيص و تحليل، داشتن بصيرت درانجام كارهايشان و مشاركت كامل در تصميم‌هايي كه بر زندگي آنها اثر مي‌گذارد.- توانمندسازي عبارت است از آزاد كردن نيروهاي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز.- توانمندسازي در مفهوم سازماني عبارت است از تغيير در فرهنگ و شهامت در ايجاد و هدايت يك محيط سازماني. - توانمندسازی بعنوان یک واقعیتی است که فرصت تصمیم گیری بوسیله گسترده شدن حیطه اختیارات را فراهم می آورد . 2-2-3- زمینه های توانمند سازی توانمند سازی از طریق چالشهای داخلی و خارجی سازمان به دست می آید(نکسون، 1375، 24). چالشهای داخلی: برحفظ و نگهداری نیروی انسانی، افزایش سطح انگیزش،رشدوشکوفایی استعداد و مهارتهای کارکنان تاکید دارد و اینکه توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعمل ها تحقق نمییابد، بلکه فرایندی است که لازمه آن پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. چالشهای خارجی: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید بازار کار. 2-2-4- سطوح توانمندسازی توانمندسازی درسطح کارکنان: دراین مدل،کارکنان با کسب مهارتها قادرهستند بدون نیاز به حضور سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان بالا رفته و در مقابل عملکرد وتصمیمات خود مسئول و پاسخگو هستند. توانمندسازی در سطح مدیران: این سطح ویژه مدیران است. آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند و تصمیم بگیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چگونه انجام گیرد. در این مرحله میتوان مهارتهای رهبری را به کارکنانی که مرحله فردی توانمند سازی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد. ریچارد کوتو از دو نوع توانمند سازی به شرح زیر نام می برد: نوع اول: توانمند سازی روانی- سیاسی است که باعث عزت نفس( احترام به خود ) شده و نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه گر می شود. به عبارت دیگر توانمند سازی مستلزم اعتماد، توقعات و مهمتر از آن توانایی کارکنان در مورد یک تغییر واقعی در رفتار است. نوع دوم: توانمند سازی روانی - نمادی است که علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعهای از پدیدههای غیر قابل تغییر می شود. 2-2-5 -كليد تواناسازي منابع انساني قبل از اينكه كليدهاي سه گانه توانا سازي كاركنـان را مورد بحث قرار دهيم، ابتدا تعريفي از مفهوم تواناسازي ارائه مي‌دهيم. اعتقاد براين است كه خلاقيت و نوآوري زماني تحقق مي يابد كه سازمان و بنگاه اقتصادي از نيروهاي پردانش، خلاق و با انگيزه برخوردار باشد. به اين اعتبار تواناسازي منابع انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در كاركنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي كه در سازمان به عهده دارند توأم با كارايي و اثربخشي. يقيناً تحقق چنين امري علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازي به نام انگيزه در كاركنان ميسرخواهد شد(ابوالقاسم فخاريان،1381، 87). به بيان ديگر، تواناسازي به معني قدرت بخشيدن است. بدين معني كه به افراد كمك كنيم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود چيره شوند. همچنين بدين معني است كه در افراد شور و شوق كار و فعاليت ايجاد كنيم و نيز بدين معني است كه انگيزه دروني را براي ايجاد يك وظيفه بسيج كنيم(وتن،1381، 27). بدين مفهوم، هدف از تواناسازي نيروي انساني استفاده از ظرفيتهاي بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني، تقويت احساس اعتماد به نفس و چيرگي بر ناتواني ها و درماندگي هاي خود. به عبارت ديگر هدف از تواناسازي، ارائه بهترين منابع فكري مربوط به هر زمينه از عملكرد سازمان است(ايران نژاد پاريزي، 1381، 11). به منظور تحقق اهداف پيش گفته و ايجاد محيطي توانمند، مؤثر و كارآمد كه در آن كاركنان به عنوان نيروي محركه اصلي و سرمايه هاي هوشمند به حساب آيند و همچنين ماندن در دنياي پويا، پيچيده، متلاطم و پر از رقابت امروزي، استفاده از سه كليد توان افزايي(سهيم كردن افراد در اطلاعات، تعيين محدوده خود مختاري و تيم سازي به جاي سلسله مراتب )، كارساز و معجزه آفرين است. اينك هر يك از كليدهاي تواناسازي را ازديدگاه كنث بلانچارد و همكاران بررسي مي كنيم.1- همه را در اطلاعات سهيم كنيد(مشاركت همگاني در اطلاعات). نخستين ركن تواناسازي مشاركت اطلاعاتي است و يكي از نقش هاي رهبران سازماني، دادن اطلاعات موثر، به موقع و كافي به كاركنان است. آن دسته از رهبراني كه تمايل ندارند افراد را در اطلاعات سهيم كنند هرگز كاركنانشان را در اداره موفقيت آميز سازمانشان شريك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندي نخواهند داشت. سهيم شدن در اطلاعات براي تواناسازي سازمان و اعتماد براي يك سازمان توانمند یک ضرورت حتمی است. مشاركت و سهيم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراري جو اعتماد و صميميت و مسئوليت پذيري ميشود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروري كار داده نشود جو بي اعتمادي ايجاد شده و ديگر نمي توان از آنان رفتار مسئولانه انتظار داشت. جو بي اعتمادي موجب اختلال در امر تصميم گيري مي شود. افراد بدون اطلاعات قادر نيستند خود را اداره كنند يا تصميمات مناسب را بگيرند. بنابراين، افراد با داشتن اطلاعات ناگزيرند مسئولانه عمل كنند.(كنث بلانچارد و همكاران،1379،58). كانتر اطلاعات را يكي از حياتي ترين ابزارقدرت مديريتي شناسايي كرد. كسب اطلاعات به ويژه اطلاعاتي كه به نظر ميرسند نقش محوري يا راهبردي در سازمان داشته باشد، ‌ميتواند براي ساختن يك پايگاه قدرت و نيز براي متنفذ كردن يك شخص در سازمان به كار رود. از طرف ديگر، وقتي مديران افراد خود را با اطلاعات بيشتر تجهيز ميكنند، آن افراد احساس توانمندي و به احتمال بيشتر با بهرهوري، كاميابي و در هماهنگي با خواستههاي مديريت كار ميكنند(كمرون و وتن،1381،51).بنابراين، داشتن اطلاعات: نسبت به سازمان شناخت بيشتري ايجاد مي كند. قدرت تحليل شرايط و موقعيت فعلي و آتي سازمان را افزايش مي دهد. براي پذيرش مسئوليتهاي بالاتر آمادگي بيشتري را ايجاد مي كند. روابط بين مديران، سرپرستان و كاركنان را تسهيل مي کند. جو اعتماد و صميميت را تقويت و توسعه می بخشد. به زعم بلانچارد و همكاران، اطلاعات در سرزمين توانا سازي به مثابه پول رايجي است براي خريد مسئوليت و اعتماد. هر رهبري به پيروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نياز دارد كه اين مهم از طريق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است. چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتي اطلاعات حساس و محرمانه سهيم کنیم، ‌اعتماد آنان به مديريت و رهبري دو چندان خواهد شد. بنابراين، افراد به اطلاعات نياز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع ص 62). كمرون و همكاران نيز براهميت فراهم آوردن اطلاعات براي افزايش توانمندي بيشتر تاكيد ميكنند، يافتههاي پژوهشي آنان نشان داد كه از طريق سهيم كردن افراد در اطلاعاتي كه براي بهبود و اصلاح سازمان به دانستن آن نياز دارند ميتوان به موفقيتهاي چشمگيري دست يافت(كمرون و وتن،1381، 53). آلن رندالف يكي از گامهاي كليدي براي ايجاد فرهنگ تواناسازي در سازمان را سهيم ساختن كاركنان در اطلاعات مي داند. سهيم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شركت در بازار، استراتژي هاي رقابت، فرصتها، هزينههاي واقعي، تقليل احتمالات، ارقام سود و نظاير آن. افراد بايستي درك كنند كه چگونه مي توانند از دانش كسب شده به بهترين وجه ممكن استفاده كنند. افراد بدون اطلاعات نمي‌توانند مسئوليت تصميم گيري را به عهده بگيرند.افراد با اطلاعات تقريباً به طور كامل ميتوانند عهده دار مسئوليت تصميم گيري شوند(رندولف، 2003). جين اسميت يكي از كليدهاي اساسي كمك به توسعه استقلال افراد را سهيم كردن آنان در اطلاعات ميداند. ايشان نيز تاكيد مي كند كه اطلاعات سبب تسهيل در تصميم سازي و تصميم گيري مي شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهيم نكنيم نميتوان از آنان انتظار داشت مسئوليت بپذيرند. بدون داشتن اطلاعات نمي توان تصميم گرفت وآن را اجرایی نمود. اگر به افراد اطلاعات دهيم به آنها كمك نكرده‌ايم بلكه به آنان مسئوليت دادهايم(اسمیت، 2000، 12). جمع بندي كليد اول: به عنوان جمع بندي از كليد اول ميتوان گفت سازمانها براي ادامه حيات خود و ماندن در دنياي رقابت ناچارند سطح آگاهيها و دانش خود را نسبت به محيط داخلي و بيروني افزايش دهند. از سوي ديگرسازمانها، مجموعه هاي انساني هستند و افراد تا تغذيه اطلاعاتي نشوند نميتوانند در راستاي تحقق اهداف،‌استراتژيها و سياستها و برنامهها و طرحها تلاش كنند. اين تلاشها زماني ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز،‌ ماموريتها، ‌استراتژيها، سياستها و برنامه عملياتي سازمان آگاهي داشته باشند و اين آگاهيها زماني افزايش مي يابد كه افراد را در اطلاعات سهيم كنيم. كنث بلانچارد و همكاران به چهار دليل مشاركت اطلاعاتي را به عنوان كليد تواناسازي ميدانند: - اگر قرار باشد كساني را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصميمهايي كنيم كه بر حيات شركت اثر ميگذارند بايد همان اطلاعاتي را كه مبناي تصميم گيريهاي مديريت است، ‌در اختيار آنها قرار دهيم. افراد بي اطلاع قادر به تصميم گيري نيستند و انگيزه خطر كردن(ريسك) را ندارند.- هنگامي ميتوانيم از افراد انتظار خطر كردن و پذيرش مسئوليت گرفتن تصميم هاي كاري را داشته باشيم كه آنها به مديريت و نظام هاي سازماني، ‌اعتماد پيدا كرده باشند. اگر افراد از پيامد تصميمهاي خود در هراس باشند(يعني به رهبري اعتماد نداشته باشند) ميل به خطر كردن و گرفتن تصميمها را نخواهند داشت. يكي از سودمندترين و سادهترين راههاي تقويت روح اعتماد در سازمان، مشاركت اطلاعاتي است. آخرين دليل مربوط مي شود به موضوع تغيير، در هر نوع تغيير افراد در شروع كار داراي انواع دلواپسي اطلاعاتي هستند كه بايد مورد توجه قرار گيرد. چنانچه در اين مرحله مشاركت اطلاعاتي صورت گيرد افراد ميتوانند به انواع پرسشهايي از قبيل اينكه چرا تغيير لازم است، دقيقاً چه چيز بايد تغيير كند و بايد منتظر چه نتيجه اي باشيم و چه قدر تغيير كنيم و با چه سرعتي؟ پاسخ گويند و نگراني هاي اطلاعاتي خود را به حداقل رسانند. بنابراین مشارکت دادن در اطلاعات: اولين كليد در تواناسازي افراد و سازمانها است. به افراد امكان مي دهد كه وضعيت فعلي سازمان را به طور روشن بدانند. در سراسر سازمان اعتماد ايجاد مي كند. طرز فكر سلسله مراتب سنتي را از ميان بر مي دارد. به افراد كمك مي كند كه بيشتر مسئول باشند. افراد را بر مي انگيزد تا مانند مالكان سازمان(سهامداران) عمل كنند. 2-با تعيين حدود، خود مختاري ايجاد كنيد(ايجاد خودگرداني در قلمرو جديد). از ديدگاه مكتبهاي مديريتي، ‌خود مختاري بدون قيد و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بي نظمي در سازمان ميشود. آزادي عمل يا خود مختاري بايستي متناسب با نوع كار و مسئوليتي باشد كه برعهده فرد است. بين آزادي عمل و اختيارات اعطا شده به فرد بايستي تعادل و تناسب باشد. خود مختاري بايستي خلاقيت، خود شكوفايي، خود كنترلي و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد.از اين منظر ميتوان به ديدگاه بلانچارد و همكاران اشاره كرد. آنان عقيده دارند كه ‌تعيين حدود خودمختاري مغايرتي با ساختار سازماني ندارد اما بايستي به گونه اي عمل كرد كه در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار مي تواند به مثابه رهنمود يا راهنمايي باشد كه افراد را به مقصد مي رساند. تعيين حدود، اين خاصيت را دارد كه انرژي را در مجراي مشخصي هدايت مي كند. ‌اين امر سبب مي شود كه انرژي انسانها جهت و قدرت تاثير داشته باشد(بلانچارد و همكاران، 1379، 65). در ساختار سلسله مراتبي، رفتار افراد از طريق قوانين، مقررات، رويه ها و دستورالعمل ها مشخص ميشود و بايدها و نبايدهاي كاري را تعيين ميكنند. در توانا سازي،‌ ساختار سازماني مقصد و شكل متفاوتي دارد. ساختار، ‌در مورد ميزان و درجهاي كه اعضاي تيم مي‌توانند با استقلال و خود مختاري عمل كنند آگاهي ميدهد. در فرايند تواناسازي هدف از ايجاد ساختارها، مطلع كردن كاركنان از حيطه و حوزه اي است كه مي توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند(كنث بلانچارد و همكاران،1378، 37‌). مرزها در فرهنگ تواناسازي،‌ تصويري از چشم انداز، اهداف مشاركتي و همكاري ارائه ميدهد. درجه آزادي عمل از طريق اين مرزها مشخص مي شود. ‌اعضاي تيم ميتوانند در مورد آنچه كه بايد انجام دهند و همچنين در مورد چگونگي انجام آن تصميم بگيرند. چنانچه براي هدايت افراد، حريم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزايي تطبيق دهند در همان مراحل اوليه، ‌به سرعت دچار نوميدي ميشوند. در هر حال در فرايند تواناسازي، ساختار مسطح باشد يا بلند، به افراد اجازه مي دهد با درجه آزادي و مسئوليت پذيري بيشتر فعاليت كنند. بلانچارد هدف از تعيين حريم و حدود را انديشيدن به كارهايي كه افراد بايد انجام دهند، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و تواناييهاي خود براي رسيدن به هدف ميداند. پیش نیاز های توانمند سازی کانتر(1983)، باندورا(1986) و هکمن و الد هام(1980) در پژوهشی نه دستور برای پرورش توانمندی ارائه داده اند. 1-شفاف کردن دیدگاه و اهداف ایجاد محیطی که احساس توانمندی در افراد ایجاد کند، یک فکر جامع و روشن آنها را هدایت نماید، بدانند که سازمان به کجا میرود وآنان به عنوان افراد آن سازمان چگونه می توانند در آن سهیم باشند. لاک و لاتهام(1990) ویژگیهای مؤثرترین هدفها را به صورت زیر شناسایی کرده اند: - قابل تشخیص و قابل مشاهده - میزان تحقق اهداف - تجانس اهداف با مقاصد وفکر اصلی سازمان - فراتر نبودن اهداف از ظرفیت افراد - مشخص کردن زمان برای تحقق اهداف 2- پرورش تجارب تسلط شخصی باندورا(1986) میگوید مهمترین چیزی که مدیر میتواند با آن موجب توانمند شدن افراد دیگر شود، این است که به آنها کمک کند تا برتری شخصی خود را در مورد برخی چالش ها یا مشکلات تجربه کنند. با انجام موفق یک کار، شکست دادن حریف و یا حل مشکل افراد احساس تسلط را در خود پرورش میدهند. تسلط شخصی میتواند فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار را به وجود آورد. کلید کار آغاز کردن با کارهای آسان و سپس ادامه با گام های کوچک به سوی کارهای دشوار است. 3-فراهم آوردن حمایت کمک به دیگران در تجربه کردن توانمندی، فراهم آوردن حمایت اجتماعی واحساسی از آنهاست. باید افراد را تشویق کرد و به آنها اطمینان داد. یک بخش اساسی از توانمند شدن داشتن مدیر پاسخگو و حامی است. مدیران باید برای قدردانی پیوسته از عملکرد کارکنان خود راهی بیابند و با ایجاد این حس که آنها پذیرفتهاند و مورد قبول هستند، آنها را توانمند سازند و این حمایت می تواند از جانب مدیریت یا همکاری باشد. 4-الگو سازی راه دیگر برای توانمند کردن افراد، الگو سازی یا نمایش دادن الگو های رفتاری صحیحی است که قرار است آنها درپیش بگیرند. (باندورا، 1977) دریافت که مشاهده افراد موفق درفعالیت های چالشی، محرک نیرومندی برای ارتقاء اعتقاد آنها در کامیابی است. 5-بر انگیختگی احساسی یعنی جایگزین کردن احساسات منفی مانند ترس، نگرانی، بد اخلاقی با احساسات مثبت مثل هیجان، اشتیاق یا سبقت جویی. 6-فراهم آوردن اطلاعات لازم کانتر(1983) اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزار قدرت مدیریتی شناسایی کرده است. به ویژه اطلا- عاتی که نقش محوری یا راهبردی در سازمان دارد و میتواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای منتفذ کردن یک شخص در سازمان به کار میرود. جهت افزایش احساس توانمندی کارکنان مدیر باید همه اطلاعات مربوط به کار را به آنها بدهد. 7-تامین منابع مورد نیاز توانمندی با فراهم آوردن منابعی که به افراد کمک می کند تا وظایف خود را انجام دهند تقویت میشود. مهمترین منابعی که مدیران توانمند ساز می توانند فراهم آورند، منابعی هستند که به افراد کمک می کنند تا کنترل بر کار و زندگی خویش را به دست آورند. 8-پیوند دادن نتایج اهمیت پیوند کارکنان با مشتریان با پژوهش (هاکمن والدهام،1980) در مورد طراحی شغل و غنی کردن شغل اثبات شده است و آنها در یافته اند زمانی که افراد بتوانند با مصرف کنندگان نهایی کنش و واکنش داشته باشند و آثارکار خود را ببینند در کار خود بر انگیخته میشوند. روشن کردن پیوندهای بین فرد و نتایج و اثرات آن،توانمندی را از طریق کمک به توسعه، احساس خودسودمندی و احساس نتیجه شخصی پرورش می دهد. 9- ایجاد اعتماد به نفس آخرین فن برای ایجاد توانمندی این است که نوعی احساس اعتماد مدیر به شایستگی به وجودآورد تا بدین طریق، عدم امنیت و ابهام درزمینه روابط بین کارکنان و مدیر از بین برود. در ایجاد چنین احساس اعتماد و قابلیت اطمینانی پنج عامل موثر است: ثبات، انصاف، توجه، گشودگی، شایستگی. مدیران هنگامی که این پنج ویژگی مرتبط با شرافتمند بودن را ابراز می کنند، اعتماد میآفرینند و در نتیجه در دیگران توانمندی ایجاد میکنند. 2-2-6- فرايند توانمندسازي از نظر فوکس( 1998) توانمندسازي کارکنان يک فرايند است و از طريق آن يک فرهنگ توانمند سازي توسعه مي‌يابد که در آن آرمان ها، اهداف، مرزهاي تصميم‌گيري و نتايج تأثيرات و تلاش هاي آنان در کل سازمان به اشتراك گذاشته مي‌شود. در چنين فرهنگي منابع و رقابت براي کسب منابع مورد نياز جهت اثربخشي فعاليتهاي آنان فراهم و حمايت مي‌شود. بلانچارد فرايند توانمندسازي را در سه مرحله خلاصه كرده است: تسهيم اطلاعات: كه به كاركنان اجازه مي دهد موقعيت هاي سازمان خود را بشناسند و مورد تجزيه و تحليل قرار دهند. تسهيم اطلاعات با اعتمادسازي در سازمان، شكستن تفكر سلسله مراتبي سنتي آغاز مي شود و در نتيجه موجب افزايش احساس مسئوليت پذيري كاركنان مي شود. خود مختاري و استقلال كاري در سرتاسر حد و مرزهاي سازمان: حد و مرزهاي سازمان از طريق مقصد(چرا كار مي كنيد)، ارزشها(چه چيز راهنماي عمل شماست)، تصورات(تصور شما از آينده چيست)، اهداف(چه چيز‌، چه وقت، كجا، چطور و چرا انجام مي‌دهيد‌)، نقشها(شما كه هستيد) و سيستم و ساختار سازماني(كاري كه شما انجام مي‌‌دهيد چطور مورد حمايت قرار ميگيرد‌) مشخص مي‌شود. جايگزين كردن تيم هاي خود گردان به جاي سلسه مراتب: هرگاه گروهي از كاركنان با مسئوليتهاي ويژه براي فرايند كار و توليد انتخاب مي‌شوند، از شروع تا پايان كار برنامه ريزي و اجرا مي كنند، همه چيز را مديريت مي‌كنند و مسئوليت را به صورت مساوي و عادلانه تقسيم ميكنند. مزيت تيم هاي خودگردان در فراهم كردن رضايت شغلي‌، تغيير نگرش، تعهد كاري، برقراري ارتباط بهتر ميان كاركنان و مديران‌، اثربخشي بيشتر فرايندهاي تصميم‌گيري، بهبود و پيشرفت عمليات‌، كاهش هزينه‌ها و بهره وري سازمان خلاصه مي‌شود. 2-2-7- استراتژي هاي توانمند سازي وظيفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهيلاتي جهت پياده سازي استراتژي توانمندسازي است. اين استراتژيها به طورمستقيم يا غيرمستقيم موجب تغيير نگرش و رفتار کارکنان مي شوند و زمينه را براي تـربيت نيروي متخصص و توانمند مهيا مي سازند. با توجه به هدف و فلسفه وجودي سازمانها، ويژگيهاي سازمان و کارکنان و نقشهاي آنان مي‌توان به پياده‌سازي انواع استراتژي ها پرداخت‌. چاديها و همکاران( 2004 ) به سه استراتژي مهم در توانمندسازي کارکنان اشاره مي کند. 1-افزايش آگاهي جمعي از طريق داستان گويي: هرگاه کارکنان مسئوليت حل مشکلات خود را بر عهده گيرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگي فردي و سازماني خود هستند. رويکرد داستان گويي به عنوان عامل ضروري توانمند سازي موجب تقويت تلاش هاي مبتني بر همکاري مي شود. راپاپورت(‌1374‌) بحث مي‌کند که وقتي افراد قصه همکاري خود را کشف و يا خلق مي کنند و يا انعـکاس مي دهند در حقيقت داستان زندگي خودشان را در سازمان به شيوه هاي مثبت بيان مي‌کنند‌. پذيرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسايي توانايي هايشان از عناصر مهم رويکرد توانمند‌سازي در عمل است. کارکنان از طريق مشارکت در گروههاي کوچک به شرح داستان فردي خود در رابطه با وظايفشان و يا تجربياتشان که در هر ماه براي آنها اتفاق افتاده است مي‌پردازند و از اين طريق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو مي پردازند. 2-آموزش مهارتهاي حل مسئله: کارکنان لازم است که ظرفيت مهارت هاي حل مسئله را در خود افزايش دهند. مهارتهاي حل مسئله ميتواند به توانمند سازي کارکنان در سطح فردي، بين فردي و گروهي به عنوان يک گام ضروري در ايجاد تغيير موقعيت نامطلوب منجر شود. در اين استراتژي بايد به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتواي داستانهايي که در يک محيط همکارانه شکل مي گيرد شناسايي و حل كنند. در اين صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندي ميکند. اين اهداف شامل شناسايي مشکل، انتخاب يکي از مشکلات مهم، انتخاب هدف براي حل مسئله و يا مشکل بزرگتر، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسايي منابع به منظور کمک به تحقق هدف است. 3- آموزش هاي مهارتهاي پشتيباني و تجهيز منابع: از طريق حمايت هاي صورت گرفته و تجهيز منابع، کارکنان از ايجاد ساختار اجتماعي بزرگ در قالب گروههاي توانمند شده مطمئن هستند. آميدي(‌1371‌) انواع حمايت ها را در سه مورد خلاصه کرده است: حمايت فرد از خود حمايت مدير از فرد حمايت قانون از فرد سازمان مي تواند از طريق نوشتن، صحبت کردن و يا سخنراني يک قانونگذار و يا فرد سياسي حمايت جمعي را در سازمان اشاعه دهد. در صورتي که کارکنان بدانند که منابع براي پيشرفت فردي آنها در سازمان مهياست و حمايتهاي لازم در اين مسير نيز وجود دارد، توانمند سازي با سرعت و شتاب بالايي انجام ميپذيرد(آميدي،‌1371، 39‌) . 2-2-8- توانمند سازی کارکنان در سازمان ها سازمانهاي امروز تحت تاثير عواملي از قبيل افزايش رقابت جهاني، دگرگوني هاي ناگهاني، نياز به كيفيت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و… زير فشارهاي زيادي قرار دارند. پس از سالهاي زيادي تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيده است كه اگر سازماني بخواهد در اقتصاد و امور كاري خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و با انگيزه بالا برخوردار باشد. منابع انساني اساس ثروت واقعي يك سازمان را تشكيل مي‌دهند. بين سرمايه انساني و بهره‌وري در سازمانها رابطه‌اي مستقيم وجود دارد. از دغدغه‌هاي مهم بنگاههاي اقتصادي موفق جهان، گردآوري سرمايه انساني فرهيخته و خردورزي است كه قادر به ايجاد تحول در سازماني كه به آن متعلق هستند، باشند. يك سازمان موفق مجموعه‌اي است مركب از انسانهايي با فرهنگ سازماني، انديشه و اهداف مشترك كه با كار گروهي در نظام انعطاف‌پذير سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پيشرفت روزافزون سازمان در اختيار مديريت خود قرار مي‌دهند. بنابراين هر فرد نسبت به سازمان و وظيفه‌اي كه انجام مي‌دهد، احساس مالكيت خواهد كرد. استفاده از توانايي هاي بالقوه منابع انساني براي هر سازماني مزيتي بزرگ به شمار مي‌رود. در بهره‌وري فردي، سازمان از مجموعه استعدادها و توانايي هاي بالقوه فرد به منظور پيشرفت سازمان استفاده مي‌كند و با بالفعل درآوردن نيروهاي بالقوه و استعدادهاي شگرف در جهت سازندگي موجب پيشرفت فرد و همسويي با سازمان خواهد شد. بنابراين لازمه دستيابي به هدفهاي سازمان، مديريت موثر اين منابع با ارزش است. دراين راستا رشد، پيشرفت، شكوفايي و ارتقاي توانمنديهاي كاركنان كه در ساليان اخير تحت عنوان توانمندسازي كاركنان مورد توجه صاحبنظران و كارشناسان مديريت منابع انساني واقع شده است. همانگونه كه سازمانها به مقابله با چالش هاي سازماني بر مي‌خيزند و بهبود مستمر را در اولويت قرار داده‌اند، نياز بيشتري به حمايت و تعهد كاركنان و درگيركردن آنها در كار احساس مي‌شود. توانمندسازي تكنيكي نوين و موثر در جهت ارتقاي بهره وري سازمان به وسيله بهره‌گيري از توان كاركنان است. كاركنان به واسطه دانش، تجربه و انگيزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازي آزاد كردن اين قدرت است. اين تكنيك ظرفيتهاي بالقوه‌اي كه براي بهره‌برداري از سرچشمه توانايي انساني كه از آن استفاده كامل نمي‌شود، در اختيار مي‌گذارد و در يك محيط سالم سازماني روشي متعادل را در بين اعمال كنترل كامل از سوي مديريت و آزادي عمل كامل كاركنان پيشنهاد مي‌كند. در بحث توانمندسازي مسائلي از اين قبيل مورد بررسي قرار مي‌گيرد كه جو مديريتي و فضاي سازمان براي كاركنان چگونه است؟ مديريت سازمان آيا امكان بروز عقايد و افكار را به كاركنان خود مي‌دهد؟ آيا اساس انتخاب و بكارگيري افراد در مشاغل شايستگيها و صلاحيتهاست يا اينكه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آيا سيستم تشويق و تنبيه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ ميزان مشاركت در سازمان چقدر است؟ مديران تا چه اندازه محيط را برای انجام کار جذاب نموده اند. امروزه مزيتي كه سازمانها براي پيشي گرفتن از يكديگر دارند نه در بكارگيري فناوري جديد، بلكه در بالا بودن اعتماد به نفس و ميزان تعهد كاركنان به اهداف سازماني نهفته است. براي گذر از مرحله‌هاي گوناگون، سازمانها بايد خود را با موقعيت هاي مختلف سازگار كنند و روشهاي جديدي را فرا گيرند. در اين صورت بايد به شناسايي مواردي كه مي‌تواند در سازندگي محيط كار توانمند و موثر باشد برسند. در سازمانهاي نو كاركنان نه تنها براي انجام وظيفه‌اي كه به عهده دارند، بلكه براي بهبود كاركرد كل سازمان احساس مسئوليت مي‌كنند. آنها براي افزايش مستمر عملكرد بهرهوري به گونه‌اي فعال با يكديگر به كار مي‌پردازند(احمدی، 1389، 22). 2-2-9- عوامل مؤثر بر توانمند سازی عوامل موثر بر توانمند سازی را می توان به صورت ذیل تقسیم بندی نمود: 1.توانمند سازی وعوامل فردی فرد باید توانمندشدن را برای خود بپذیردواحساس موثربودن،شایستگی،حق انتخاب، رضایت شغلی در وی تقویت شود. توانمندسازی یعنی تغییر در متغیرهای پنداری مانند پندار از محیط، شغل، رفتار رهبر، تعبیر و تفسیر فردی از معنی دار بودن شغل(توماس و ولتهووس،1985،24). توانمند سازی یعنی داشتن اعتماد به نفس و اخلاق کاری قوی(مارتین، 1373، 16). تغییر نگرش و به تبع آن تغییر رفتار کارکنان از داشتن به خوا ستن. جهت دار شدن تصورات فرد از آینده. تقویت عقاید و ایجاد اعتماد به نفس در خود و تلاش در جهت اثربخشی فعالیتها(گوردن، 1372، 42) توانمندی حالتی در ذهن است و هر فردی با حالت ذهنی توانمند بالندگی گوناگونی را به شرح زیر تجربه می کند(رفیق، 1381، 53 ): احساس کنترل بر نحوۀ انجام کار احساس آگاهی نسبت به محیط کار احساس مسئولیت پذیری نسبت به نتایج کار فردی احساس سهیم بودن در مسئولیت وعملکرد واحد و سازمان احساس برابری در دریافت پاداش های متناسب با عملکرد فردی و جمعی خود باوری که عواملی چون تجارب گذشته، تجزیه وتحلیل موقعیت، ارزیابی منابع و محدودیتهای فردی و قضاوت فرد، در خصوص کفایت خود بر انجام کار آن مؤثر است از عوامل فردی مؤثر بر توانمندسازی می باشد(باندورا، 1986،20). منبع توانمندی در درون افراد است. قبل از آنکه به کارکنان گفته شود چه کار کنند، باید آنها به خوبی وظایف خود را درک کنند(ماری ، 1382، 46). توانمند سازی یعنی توانایی تصمیم گیری و اقدام مناسب و به موقع. 2- توانمندسازی وعوامل سازمانی عوامل درون سازمانی دادن قدرت، آزادی، دانش و مهارت به کارکنان برای تصمیم گیری در انجام امور به صورت مؤثر(دفت، 1380، 25) توانمند سازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد همواره دارای قدرت(به صورت دانش و انگیزش) هستند که بتوانند کار خود را به طور مطلوب انجام دهند. توانمند سازی، آزاد کردن این قدرت است(جان کارلوس،1985، 15). القای حس لیاقت و شایستگی در کلیه امور. افزایش سطح مشارکت کارکنان و خود تشخیص دهی آنان. دادن قدرت، اختیار و مسئولیت به کارکنان برای تصمیم گیری با تاکید بر مسئول بودن کارکنان نسبت به نتایج کار(ریموند ، 1380،33). ایجاد قدرت تطابق با شرایط محیط اطراف، به وسیله چهار عامل اصلی(گوردن، 1372، 72). حمایت عاطفی افراد زمانی که درگیر امور استرس زا هستند. تشویق ودادن بازخورد به آنها معرفی افراد موفق واثر بخش به عنوان نمونه کسب تجربه از طریق آزمون وخطا تغییر ساختار سازمانی از هرمی به دایره ای مشخص بودن جایگاه فرد، گروه و مدیر درسازمان و وجود عدم تمرکز واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان به منظور افزایش کارایی و ایفای نقش مفید در سازمان. حفظ انعطاف پذیری ساختار سازمان. کاستن از کنترل و مدیریتهای متمرکز و سپردن آنها به گروه ها وافراد. افزایش حیطۀ نظارت(در سازمان های توانمند، مدیران افراد بیشتری را نسبت به سازمان های سنتی، سلسله مراتبی اداره می کنند و تصمیم گیری بیشتر به زیر دستان واگذار می شود( مالون، 1375، 61). مدیران بیشتر نقش مربی دارند تا فرمانده و به کارکنان در حل مسائل کمک میکنند و کارکنان مسئولیت بیشتری می پذیرند( کلر و دن سیریو، 1374، 36). در یک سازمان توانمند، کارکنان به عنوان سهام دار قادر به مشارکت هستند. آنها هم به صورت فردی و هم گروهی(تیمی ) پویا بوده ودر تصمیمات استراتژیک مشارکت دارند(گارفیلد، 1371، 28). انعطاف پذیری، پاداش برای مشارکت، فقدان تنبیه برای ریسک پذیری، برنامه عملیاتی، حمایت از ترکیب کار و زندگی خانوادگی، از ضروریات توانمند سازی است. اطلاعات لازم به کارکنان برای شکوفایی مهارت ها وتواناییهای آنها( بهبود مستمر). توانمند سازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمییابد، بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمند سازی ومشارکت کارکنان است. چند مهارتی بودن، آموزش های متعدد گروههای کاری خود گردان و ساختار افقی، عوامل سازمانی توانمند سازی در سازمان هستند( ماسی و همکاران ،1374، 46). جریان آزاد اطلاعات دربارۀ اهداف و جهت گیریهای سازمان، آموزش ضمن خدمت، توسعه مداوم مدیریت مؤثر و مهارت های رهبری در همه کارکنان، مربی بودن مدیران، وجود منابع مورد نیاز، ضوابط اندازه گیری عملکرد، بازخورد مداوم و اعمال آن در عملکرد از جمله عناصر دیگر در توانمندسازی هستند( گوردن، 1374، 31). توانمند سازی در سازمان، منحصر به تلاش یک فرد یا یک گروه نیست، بلکه رفتار فرد و گروه باید توسط خط مشیها، ارزش ها، انگیزه ها و فرهنگ سازمانی تقویت شود. توانمند سازی به عنوان فرایند انگیزش درونی وظیفه براهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آن ومعنا بخشیدن به کارها وتعیین هویت مشاغل تأ کید دارد. توسعه توانمند سازی گروهی توسعه توانمندی گروهی در قالب توسعه مداوم در چهار مرحله قابل اجرا است: مرحله اول: چرخش شغلی، مر حله دوم: تعیین حداقل مشخصات مهم گروهی مثل کنترل گروهی وغنی سازی شغلی، مرحله سوم: تأکید برخود باوری،کارگروهی، ارتباطا ت گروهی وتصمیم سازی گروه، مرحله چهارم: کشف و حل مشکلات غیر یکنواخت درراستای یادگیری دو حلقوی. این مدل به منظور وجود تعادل بین مرزهای گروهها(نه زیاد محدود و نه زیاد آزاد ) و ایجاد گروههایی که علاوه بر خود مختار بودن، پاسخگو، پویا و خلاق نیز باشند، مدیریت مرزبانی را به مرحله چهارم اضافه نموده است. به طور کلی این مدل تلاش دارد گروهها را از طریق مراحل چهار گانه زیر: 1. توسعه شغلی 2. غنی سازی شغلی 3. کار گروهی 4. خود توسعه ای و مدیریت مرز یابی، توانمند نمایدوکانون آن به طور مؤثر بر فرایندهای اولیه، ساختار کنترل، تیم سازی و ارتباطات درونی، یادگیری توسعه ای و مدیریت محیط گروه می باشد. از دیگر عوامل مؤثر درون سازمانی می توان به ویژگی های حرفه ای، محیط، سبک رهبری و... اشاره کرد: ویژگیهای حرفه ای: ویژگی های حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است که آماده کشت است. این ویژگیها عبارتند از: الف) آموزش: جهت آماده سازی کارکنان برای ایفای نقش هایی مانند فنون رهبری، مهارت های حل مشکل، ارتباطات و.... ب)ارشاد: راهنمایی هائی که افراد با تجربه به افراد کم تجربه میدهند تا یاد بگیرند و رشد کنند. سودمندترین رفتار، رفتاری است که توان بالقوه افراد را شناسایی و به الگو سازی نقش ها و ارتقاء مسئولیت پذیری و فرصتها کمک کند. این رفتارها عزت نفس و اطمینان افراد را افزایش می دهد. ج)تعلق حرفه ای: وظیفه هر سازمانی این است که برنامه های مناسبی به اجرادر آوردتا تعلق حرفه ای به وجود آید و باعث رشد شخصیت افراد و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم آورد. د) شبکه سازی: شبکه ها، تجلی ار تباطات درونی در سلسله مراتب سازمانی اند وشبکه های واقعی، در محیط واقعی سازمان جای دارند نه فقط در شکل سازمان و موجب تبادل سریع اطلاعات و بازخورد در بین اعضاء شده و بر عزت نفس آنها نیز می افزاید(فوی،1373، 57). محیط: محیط کار بر توانمند سازی افراد تأثیرمیگذارد. آنها به توانمند سازی دست نخواهند یافت مگر آن که در محیط کار نیاز های اساسی شان ارضاء شود و فرهنگ سازمانی حاکم، به ارزشهایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کار گروهی و ریسک پذیری بها دهد( فولام، 1377، 27). سبک رهبری: سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجادمحیط پرورش کارکنان توانمند است.مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی نسبت به قدرت، هرگز قادر به توانمند سازی نخواهند بود. مدیران توانمند بر عکس به عنوان هادی، تسهیل کننده و مربی عمل می کنند.این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موقعیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آنهاست(فولام، 1377، 31). به زعم بنیس توانمند سازی از طریق مدیریت مشارکتی، شامل تقویت این احساس در افراد است که آنها در مرکز رویداد های سازمان قرار دارند نه در پیرامون آن. این امر به طور کارآمد باعث خواهد شد هر فردی در سازمان احساس کند در موفقیت سازمانش نقش دارد و به همین دلیل سازمان برای او آزادی عمل و تعهد قائل است.آنها احساس خواهند کرد در فرهنگی زندگی میکنند که دارای احترام و منزلت بوده و بدون آن که از مافوق کسب تکلیف کنند می توانند خودشان کارها را انجام دهند( دانیتی و اندرسون، 1375، 65). حرکت به سمت خود رهبری یک فرایند است. فرایندی که رهبران باید به موازات بلوغ زیر دستان، سبک رهبری خود را به گونه ای تنظیم کنند که آنها را از حالت «وابستگی » به سمت عدم وابستگی و در نهایت وابستگی متقابل که همان فرایند بهبودارتباطات است، سوق دهند. غنی سازی شغلی: غنی سازی شغلی به همراه توسعه و گردش شغلی تلاش می کنند تا روند تخصص سازی را از طریق واگذاری وظایف بیشتر به کارکنان تسهیل و رشد اثر بخشی را فراهم سازند( هسپ و لیتل،1363، 29). در غنی سازی شغلی، مشاغل به گونه ای طراحی می شوند که انجام آنها مستلزم مهارت و دانش در سطح بالا بوده و به کارکنان اختیارات، کنترل و مسئولیت بیشتری در حیطه کار داده میشود. غنیسازی شغل، افزایش انگیزش، نشاط شغلی، بهبود کیفیت عملکرد و رشدو پرورش کارکنان را به همراه دارد. نظام پیشنهادها: امروزه سازمانها به موازات توجه به افزایش مشارکت کارکنان، به برنامههای پیشنهادی کارکنان روی آوردهاند. نظام پیشنهادها از یک طرف باعث صرفه جویی در هزینهها، بهبود بهره وری و افزایش سود آوری سازمانها شده و از طرف دیگر رشد کمی و کیفی ایده پردازی کارکنان را به همراه دارد. نظام پیشنهادها ارزان ترین نظام مدیریت مشارکتی است که بیشترین صرفه جویی در هزینه را عاید سازمان میکند(میشرا ،1373، 38). تیم سازی: اگر چه کار مبتنی بر تیم، برای مشارکت کارکنان ضروری نیست، اما تیم ها مورد بسیاری از سازمانها بویژه سازمان هایی که تحت فشار تغییرات محیطی مبادرت به ساختار دهی مجدد و یا کوچک سازی کردهاند، قرارگرفته است. آنها دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند که درقالب تیم ها ایفای نقش میکنند، بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییرات محیطی است. کار تیمی قابلیت های خلا قیت، نو آوری وحل مشکل را در کارکنان باور ساخته و نوعی چرخه ایده آل برای بهبود بهرهوری و کاهش هزینهها فراهم میآورد (ترن فیلد، 1377، 29). پیتر دراکرصاحب نظر مشهور مدیریت، می گوید: «موزیک جالبی که توسط یک ارکستر سمفونی نواخته می شود، چیزی فراتر از مجموع استعداد های فردی هر یک از نوازندگان آن است ». مشارکت در هدف گذاری: براساس نظریه هدف گذاری، مشارکت کارکنان در هدف گذاری، تعهد کارکنان نسبت به آن اهداف را در پی خواهد داشت. این تعهد باعث خواهد شد که آنها در جهت دستیابی به اهداف حتی اهداف مشکل، از خود تلاش بیشتری نشان دهند(گوردن، 1370، 34). مشارکت در هدف گذاری به آنها احساس غرور بخشیده و این احساس را در آنها به وجود خواهد آورد که آنها مالک سازمان هستند(کاستیلیانو و دیگران،1377، 17). بدون شک، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی غیر ممکن است. لکن، برنامههای توانمندسازی مبتنی برمدیریت مشارکتی به تنهایی کافی نیستند. چنانچه این برنامه ها با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی برعملکرد همراه نگردند، راه به جایی نخواهند برد و بنابراین با توجه به اهمیت این دو در موفقیت برنامه های توانمند سازی ذیلا به آنها پرداخته می شود. الف) عدم تمرکز قدرت، یعنی افزایش قدرت افرادی که توانمند شده اند( فورستر،2000، 10). نظریه پردازان انتقادی براین باور اصرار دارند که اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی بدون تمرکز قدرت بی ثمر خواهد بود. ب)پاداش مبتنی بر عملکرد: کانگر و کاننگو در مطالعات خود در یافته اند که پاداش، نقش مهمی در فرایند توانمندسازی کارکنان ایفا می کند. پاداش ها، به ویژه آنهایی که همراه با تحسین، قدردانی مدیران عالی هستند، به افراد احساس شخصیت داده و آنها را بر میانگیزانند تا ازتوان بالقوه خود برای ارائه عملکرد بهتراستفاده کنند(گوردن،1370، 69). نتایج تحقیقات حکایت از آن دارد که سازمانها در ارتباط با برنامههای توانمندسازی خود نیاز به نوعی رویکرد منطقی دارند. در برنامههای توانمندسازی نظیر غنیسازی شغلی، نظام پیشنهادها که عمدتا تاکید بر عملکرد فردی است باید نظامهای پاداش، مبتنی بر عملکرد فردی باشد و در برنامههای توانمند سازی مانند تیمسازی و هدف گذاری مشارکتی که عمدتا تاکید بر عملکرد گروهی است، باید پاداشها به سمت عملکردگروهی(تیمی) سوق داده شوند. گوش دادن، یکی دیگر از عوامل درون سازمانی است. اعضای یک سازمان، حرفهای زیادی برای گفتن دارند. شنیدن این حرف ها در سطح مدیریت ارشد بسیار ارزشمند است. برای مثال: نمایندگانی انتخاب کنید. مدیریت در حال چرخش در میان پرسنل داشته باشید. بازخوردرا به اجرا بگذارید. نظام پیشنهادات داشته باشید. برنامه صحبت وگفتگو به صور ت عام داشته باشید. مدیریت با درهای باز داشته باشید. حمایت رهبران با اعتماد به نفس از تیم های توانمند اعتمادبه نفس تیم های توانمند، یکی دیگر از عوامل سازمانی، دادن آزادی عمل به کارکنان در ارتباط با فعالیت های مربوط است.( باون و لاولر ،1371، 44). کلی(1372) سه نوع آزادی عمل را بیان کرده است: آزادی عمل عادی: جایی اعمال می شود که کارکنان یک گزینه را از میان فهرستی از گزینه ها برای انجام کار خود انتخاب کنند. آزادی عمل خلاق: جایی اعمال می شود که خود کارکنان روش های جایگزینی برای انجام وظایف ابداع کنند. آزادی عمل منحرفِ: شامل رفتارهایی می باشد که جزء شرح شغل افراد نیست و ازحدود و اختیارات آنها خارج است. ب) عوامل برون سازمانی با توجه به افزایش انتظارات مشتریان، تشدید رقابت، انتظار سهامداران، انتظار دولت و قانون، توسعه تکنولوژی، سرعت نو آوری و خلاقیت، تغییر ماهیت سرمایه مالی به نیروی انسانی و اطلاعاتی و عکس العمل سریع نسبت به تغییرات محیطی، توانمند سازی یک ضرورت است. پیشرفت تکنولوژی مستلزم تغییر مهارت های فرد در سازمان است. تغییر مهارتها مستلزم توانمندی فرد در بعد روانی،فکری، دانشی، انگیزشی وعملکرد وی است. 2-2-10- فرهنگ توانمند سازی هر چند فرهنگ عنصر پیچیده ای است، اما عدهای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمند سازی میدانند.سازمانهایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی میشوند که دارای اصول ارزشی(ارزشها تقویت کننده فعالیتها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمند سازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند، قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندی کنند. وقتی یک گروه کاری موفق است که محیطی فراهم شود تا اعضای آن بتوانند با بکارگیری استعدادها، دانشها، مهارت و تجربیات برای تحقق اهداف سازمان گام بر دارند، به این فرایند فرهنگ توانمند سازی گفته میشود. فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین وعملیاتی سازمان آغاز و به صورت پله ای تا مدیریت عالی سازمان جاری میشود. توانمندی کارکنان مترادف با ناتوانی مدیر نمیباشد، بلکه آنها قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثری استفاده کنند. در سازمانی مانند مزدا، با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق وانگیزش، کارکنان توانستند از مهارتهای خود برای رسیدن به اهداف سازمان استفاده کنند. یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمند سازی میتواند نقش سازندهای داشته باشد وجود منابع است. کارکنان توانمند، اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشند به فعالیتهایی میافتند که به آن تله منابع انسانی میگویند. 2-2-11- توانمندسازی، اختیار و قدرت دو مفهوم توانمندسازی و توانا ساختن لازم و ملزوم یکدیگرند. بکار بردن اولی بدون دومی خطرناک است. هرچند توانمندی از واگذاری قدرت به فرد دیگر حاصل میشود، اما فرد باید توانمند شدن را برای خودش بپذیرد. منبع توانمند شدن در درون انسان است. قدرت هر فرد بادیگری در تعارض است. اما با توانمند شدن یک فرد، مقام یا موقعیت فرد دیگری تحت تاثیر قرار نمیگیرد. (توماس و ولتهووس،1990) بعد جدیدی از قدرت و توانمند سازی را مورد توجه قرار دادند. به اعتقاد آنها قدرت معنای مختلفی دارد. در اصطلاح حقوقی، قدرت به معنای اختیار است وممکن است برای تشریح صلاحیت(توان انجام کارها)، یعنی همان کفایت نفس(کانگر و کاننگو )، بکار گرفته شود.قدرت به معنای انرژی نیز هست. از طرف دیگرتوانمندسازی هم به معنای نیرو بخشیدن( نیرو بخش بودن ) توسعه پیدا کرد. به باور آنها اصطلاح توانمندسازی به عنوان الگوی جدید انگیزش، زمانی گسترش پیدا کردکه رقابت های جهانی، انجام پژوهش های متعدد برای یافتن شکل های جدیدی از مدیریت را ضروری دانست که افرادرا به ریسک پذیری، تعدد و نوآوری تشویق و ترغیب کند. این امر بر اهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آن و معنادار ساختن کارها، تعیین هویت و شفاف سازی مشاغل تاکید میورزد. آنها توانمندسازی را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی وظیفه، تعریف کردهاند. انگیزش درونی وظیفه،تجارت مثبتی است که افراد، مستقیم از وظیفه شان کسب می کنند و شرایط نیروزایی است که به آنها در ارتباط مستقیم با وظیفه، انگیزش و رضایتمندی می دهد. این تجارت ها عبارتند از احساس موثر بودن، شایستگی، معناداری وحق انتخاب و... که با توجه به اهمیت هریک از موارد فوق به توضیحاتی در آن خصوص پرداخته شده است: 1.خود اثربخشی یا احساس برتری شخصی افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان دارند که می توانند کار را با کفایت انجام دهند و معتقدند که می توانند با چالش های تازه تر روبرو شوند.خود اثر بخشی بر بهداشت جسم و روح نیز اثر دارد. سه شرط لازم است تا افراد احساس خود اثربخشی کنند(باندورا، 1366، 58): باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند. باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند. باور به اینکه هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت. 2.خود سامانی( داشتن حق انتخاب ) به معنی تجربه احساس انتخاب دراجرا وتنظیم بخشیدن شخص به فعالیتهای مربوط به خود است. (دنسی و همکاران ،1989،35). اشخاص توانمند در مورد فعالیتهای خویش احساس مسئولیت و مالکیت میکنند و چنین است که بر آنچه برای آنان اتفاق می افتد کنترل دارند. 3. پذیرفتن نتیجه شخصی احساس توانایی درتغییر نتایج و اینکه می توانند نتایج را تغییر دهند. اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی اش برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب، از دست دادن اندکی کنترل شخصی ، از لحاظ جسمی و عاطفی زیان آور است و داشتن آن برای سلامتی و نیز توانمندی ضروری است. از طرف دیگرحتی توانمندترین افراد نمی توانند آنچه را برای آنان اتفاق می افتد به طور کامل کنترل کنند. باوجوداین، توانمند شدن به افراد کمک می کند تا شمار نتایجی را که می توانند کنترل کنند افزایش دهند. 4. معنی دار بودن افراد توانمند برای اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائل اند. معنی دار بودن به نگرش ارزشی معطوف است. افراد به کاری که احساس می کنند معنی دار است بیشتر به آن می پردازند. 5. اعتماد افرادتوانمند مطمئن هستندکه با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. اعتماد به معنی داشتن احساس امنیت شخصی است. افرادی که اعتماد می کنند آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند. آنان بیشتر مستعد صراحت، صداقت، سازگاری هستند تا فریب کاری و ظاهر بینی. 2-2-12- توانمند سازی و سازمان توانمندسازی نیاز به اقداماتی در زمینههای ساختار، مدیریت و رفتار فردی و سازمانی دارد که برای پیاده کردن توانمند سازی باید این سه زمینه در سازمان مورد توجه و تغییر قرار گیرد. همچنین باید شاخصهایی را تعیین کردتا براساس آن تغییرات مورد نیاز را مشخص کرد. توانمند سازی، تنها معطوف به تلاش یک فرد یا گروه نیست، بلکه رفتار فرد و گروه باید توسط خط مشیها، ارزشها، انگیزه و فرهنگ سازمانی تقویت شود واغلب ساختارها، سخت ترین زمینه های تغییر هستند. قدرت و نفوذ مدیربه عنوان یک فرد، محدود بوده و تحول در ساختار سازمانی توام با ریسک است. توانمند سازی به زبان ساده یعنی کسب قدرت برای رساندن حرف خود به گوش مدیران. استفاده از توان تخصصی کارکنان برای اخذ تصمیماتی که در سرنوشت آنها تاثیر دارد موجب بهبود عملکرد خود افراد و در نهایت بهبود عملکرد کل سازمان می شود. در سازمان های توانمند، افراد می دانند که سازمان از آنها چه می خواهد وآنها خود را با اهداف سازمان متناسب می کنند،آنها در هدف گذاری و توسعه آن به سازمان کمک میکنند و از توانایی های خود در توسعه استراتژی های ارزشمند بهره میگیرند. این رویه هم برای افراد و هم برای سازمان متناسب می باشد. در راستای ایجاد یک سازمان توانمند، آگاهی مدیراز چگونگی تضاد میان خط مشی سازمان با رفتار تیمی که او سعی در تقویت آن دارد، الزامی است. در صورت لزوم مدیر باید کوشش نماید خط مشی سازمانی را اصلاح نماید. مثلا وقتی که پاداش ها و مشوق ها تنها برای موفقیت های فردی تخصیص می یابند. فعالیت گروهی در کار و کمک به یکدیگر، با مشکل مواجه و این سوال مطرح می شود که چرا افراد باید از یکدیگر حمایت کنند. بعد مدیریتیبعد ساختاریبعد رفتاریتوانمند سازی منبع: (ساغرواني، 1388، 22) شکل2-2:ارتباط ابعاد توانمندسازی نقش مدیرضامن فعالیت های توانمند سازی وحمایت از تغییر در درون سازمان است. بنابراین لازم است مدیران به جای احساس محصور شدن و عاجز بودن، مدافع استوار توانمند سازی باشند. نقش حساس وغیر قابل آشکار مدیر در این تحقیق به عنوان یکی از ابعاد مهم توانمند سازی تلقی شده است(ساغرواني، 1388، 26). 2-2-13- ویژگی سازمان های توانمند کارکنان توانا شده تمرکز بر عملکرد گروههای کاری واقعی(طبق اصل سینرژی تشکیل گروههای کاری خوب موجب بازده بیشتر نسبت به بازده تک تک افراد می شود). رهبری مشهود و مرئی ارتباطات خوب(تجربه و تحقیقات نشان داده است که ارتباطات باز، قدم اول در جهت دادن افراد میباشد). 2-2-14- مزایای توانمند سازی رضایت مندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع افزایش می یابد. اعتماد به نفس کارکنان افزایش می یابد. کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خود پیدا می کنند. بهبود عملکرد و کیفیت خدمات و بهره وری را منجر می شود. کارکنان از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقای عملکردشان استفاده می کنند. احساس تعهد و تعلق در کارکنان رشد و استحکام می یابد. تحقق اهداف سازمان آسان تر می شود. احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان افزایش می یابد. ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی کاهش مییابد و در نتیجه سود دهی افزایش پیدا میکند. نظارت مستقیم برعملکردکارکنان کاهش می یابد. استرس حوادث، سوانح، در محیط کار به حداقل میرسد. شرایط ایمنی درمحیط کار بهبود می یابد. نگرش کارکنان از داشتن به خواستن تغییر مییابد(یعنی همیشه باید به خواستن ها فکر کرد ). بهبود روانی ارتباطات میان مدیریت وکارکنان که مانع از تشکیل جلسات وقت گیر می شود. باعث ایجاد چالش در افراد با شوق کسب موفقیت می شود. 2-2-15- دامهای توانمندسازی برسرراه فرایندتوانمندسازی کارکنان دامهایی وجود دارد که دآور، در سال 1999 آن را به دو گروه درونی و بیرونی تقسیم کرده است. الف) دام های درونی: تعریف قدرت به معنای اختیارات بی حدو مرز ارتباط قدرت و اختیارات مدیریتی انتظار تعهد از کارکنان تصور اینکه کارکنان از مهارتهای لازم برخوردارند نظارت بر توانمند سازی ب) دامهای بیرونی: دامهایی که عمدتاً از طریق حوادث ناگهانی و غیر منتظره ایجاد میشوند. تعدیل نیروی انسانی سازمانها تغییرات نا مناسب توسط مدیران ادغام و تملیکها(فرهنگی، 1384، 17). 2-2-16- نظرات منتقدین دربارۀ توانمندسازی کارکنان عدهای قبول ندارند که توانمندسازی کارکنان(توانمندی کارکنان)یک روش مناسب برای مدیریت سازمان است. بعضی ها ادعا میکنند،توانمندسازی شکل جدیدی از بهره کشی از کارکنان توسط مدیریت است. کوچ و گودن(1997) مدعی هستند که اقدامات انجام گرفته در توانمند سازی کارکنان، ناکار آمد است. نظر آنها براین است که توانمندی کارکنان با رهبری قدرتمند سازگار و برای کنترل سازمان یک روش ناکارا است. این دسته از منتقدان نتیجه گیری میکنند که به نظر میرسد توانمندسازی یک رویه جذاب و گاهی موفق است، اما چیزی درحد یک بلند پروازی بی اثر می باشد. در یک مطالعه موردی تحت عنوان «تلاش توانمندسازی بی فرجام » روداشتاین(1974) وضعی را تشریح میکند که در آن رئیس کارخانه، گروهی را برای حل مشکل کاهش فروش توانمند نمود. این کار با شکست مواجه شد. چون توصیههای آنها به تیم مدیریت کارخانه به عنوان راه حل مشکل، به علت غیرقابل اجرا بودن مورد انتقاد قرار گرفت. لکن پنج نفر از متخصصین امر در تعبیر و تفسیری، شکست این تلاش را ناشی از عدم کارایی توانمندسازی ندانستند،بلکه اظهارداشتند که مدیران آن را خوب اعمال نکردند. رئیس کارخانه از تیم حل مشکل حمایت نکرده و مذاکره فی مابین آنها و مدیریت را فراهم ننموده است تا به گروه کمک شودواختلاف نظرخود را با مدیران منتقد رفع کنند. کارکنان اختیار نداشتند تا در پیاده سازی آن سهم داشته باشند. محدودیتها به روشنی رفع نشده بود، انتظارات زیاد و سریع مورد نظر بود درحالیکه تضمینی برای اینکه همه افراد در کارخانه بدانند توانمندسازی چیست وجود نداشت. در حالت مشابه دیگری فوستر فیشمن(1974) دریافت که بدون فرهنگ متناسب دریک سازمان، تلاشهای توانمند سازی کارکنان با شکست مواجه خواهد شد. مدیریت باید مشتاق دادن کنترل بیشتر در کار به کارکنان باشد و اجازه دهد که آنها دسترسی بیشتری به منابع داشته و دامنه انتخاب بیشتری در انجام کار خود داشته باشند. باید یک محیط اعتماد و با دامنه ریسک پذیری متعارف وجود داشته باشد. این محققین پیشنهاد میکنند که توانمندسازی کارکنان مناسب همه سازمانها نیست. وقتی باید بکارگرفته شود که متناسب نیاز های داخلی و خارجی سازمان بوده، همچنین افراد و سازمان نیز مشتاق تغییر باشند. این اشتیاق میتواند با نگاهی به موضوعات کنترل و قدرت، اعتماد، جامعیت و ریسک پذیری که در سازمان جاری است، مشخص شود. بابسون درسال1974به این نتیجه رسیدکه اگر توانمندسازی درسازمان ها موفق باشد، اتحادیه ها نهایتا مازاد برنیاز می شوند، چرا که نقش مداخله جویانه آنها میان مدیریت و کارکنان لازم نخواهد بود. وی نگرانیهای خود را درباره توانمندسازی کارکنان بابیان توضیحی به سازمان اتحادیه کارگران اتومبیل سازی، اظهار میکند،وی میگوید: کارگران مرد و زن اغلب در بهترین شرایط برای مشارکت در تصمیم گیری هوشیارانه وآگاهانه آماده هستند ودرعین حال ما با تلاش کارخانه ها برای بکارگیری برنامه های دمکراتیک واضح به عنوان یک فضای تاریک تخصیص یافته برای تضعیف مذاکره و معامله جمعی کارگران و حقوق آنان مخالفت میکنیم. علاوه بر این مخالفت، توجه به بسته شدن کارخانجاتی که برنامه های مشارکتی و توانمند سازی را عنوان کردهاند، مطرح می باشد. از نظر آقای بابسون، در بعضی از موارد توانمند سازی کارکنان چیزی بیشتر از یک شکل جدید بهره کشی، بهره کشی از مغز و بازوی افراد در حالیکه هیچ گونه کنترلی واقعی در کار به آنها واگذار نمیشود، نیست. به نظر میرسد این کارکنان توانمندی را به مثابه نیروهای تولیدی که مسئولیتی رابه دوش گرفتهاند که قبلا توسط سرپرستان بایک بازرگان ماهرانجام میگرفت، می شناسند. آقای بابسون این مطلب را همچون فقدان اختیار و ظرفیت در تحرک منابع برای انجام کاری، ناقص می بیند. برای اینکه توانمند سازی کارکنان واقعی باشد نه یک هدیه اسمی، باید قدرت یکسانی واگذارشود تا ظرفیت پذیرش و نگهداری آن را داشته باشند(همان منبع، 29). آدلر( 1974) توانمند سازی را همچون کارکردن، اما فقط به یک مقصد می داند. وی در آزمایش کار کارخانهای دید کارگرانی که کنترل بر کارهای خود دارند، نظیر توقف خط تولید به خاطر مصوبات کیفیت و کارورزی کمی و کیفی، هنوز کاری که انجام میدهند، استاندارد و کنترل شده بوسیله مدیر کارخانه می باشد. بابسون(1974) اتفاق مشابهی را نیز در یک کارخانه ماشین سازی مشاهده کرد. مسئولیتهایی که به کارکنان منتقل شده بود نظیرتوان دادن چکهای پرداخت در روزهای پرداخت حقوق، این مواردبیشتر سمبولیک بودند تا اقدام واقعی. جالب است که کارخانههای موردآزمایش بابسون و آدلر با مالکیت ژاپنی در ایالات متحده بوده اند، این ممکن است گویای تفاوت میان توانمند سازی ژاپنی با آمریکائی باشد. این انتقادها از توانمندسازی کارکنان، از تلاشهای نیم بند کارفرمایانی است که اختیارات محدودی رابرای تصمیم گیری و کنترل به پرسنل واگذارمی کنند، نشأت می گیرد. صاحبنظران از منظر متعدد به توانمند سازی نگاه کرده اند. روش تک بعدی توانمند سازی که میسر نیست این است که مدیران، قدرت را به زیردستان تفویض کنند. اماتحقیقات نشان می دهد که توانمندسازی کارکنان یک موضوع چند بعدی بوده وباچگونگی رهبری رهبران، چگونگی عکس العمل افراد، نحوه تعامل افراد، چگونگی ساختار فرایند مرتبط با کار درگیر می باشد(ساغرواني، 1388، 31). 2-2-17- نتایج تحقیقات قبلی در مطالعه ای از یک کارخانه برق با 75 نفرپرسنل(وارد،1997،40) برای توانمندسازی کارکنان سه عنصر اساسی شناسایی شده است: وضوح و پایداری اهداف سازمان در همه امور، وجود یک توازن در همه سطوح سیستم، مدیریت و کارکنان در رسیدن به اهداف. ارزیابی و توسعه مداوم نیازهای حرفه ای کارکنان با درک بیشتری از مالکیت و مقبولیت فرایندی. ضمانت اجرایی متناسب میان اهداف شرکت، مدیریت و کارکنان آن. منون در سال 1974،در یک شرکت 311 نفر را برای مشخص کردن آثار توانمندی مورد مطالعه قرار داد که نتایج ذیل بدست آمد: پنداشت نا مطمئن از شغل، رسمیت گرایی، تمرکز گرایی، ارتباطات ضعیف، سیستم های پاداش غیرواقع و ساختگی، مبهم بودن یا ابهام در نقش، تضاد نقش در محیط کار و... که منجر به کاهش درک و آگاهی از کنترل و در نتیجه کاهش توانمندی می شود. افزایش خود مختاری و معنی دار بودن کار، منجر به درک وآگاهی کنترل و توانمندی بیشتر می شود. رفتارهای مشاوره ای، تشویق و ترغیب کردن، راهنمایی سرپرستان سیستم منجر به کنترل ادراکی و توانمندی بیشتر شده و می تواند حتی اثر عوامل زمینه ای ضعیف توانمندی را تعدیل نماید. هر چه توانمندی بیشتر باشد، انگیزه درونی کار بیشتر خواهد بود. هرچه رضایت شغلی بیشتر باشد استرس کار کمتر، مشغولیت کاری بیشتر، درگیر شدن در مسائل فراشغلی خود بیشترو بالاخره عملکرد سازمان بهتر می شود. بر اساس تحقیقات انجام شده کارکنانی که توانمند شده اند ابهام کمتری نسبت به نقش خود در سازمان دارند. رهبران درسازمان های توانمند، کنترل وسیعی را برعهده دارند که منجر به خودمختاری کارکنان می شود. کارکنان توانمند احساس می کنند که سازمانشان از آنها حمایت سیاسی - اجتماعی می کند. لذا آنها دسترسی بیشتری(نسبت به سازمان های سنتی) به اطلاعات و منابع دارند و در نتیجه محیط کار، مشارکت جویانه است. این تحقیق نشان داد که دسترسی به اطلا عات در عین خوب بودن، ارتباط قابل توجهی به آگاهی از توانمندی ندارد. در مطالعه یک مورد موفق در زمینه توانمند سازی، عوامل موثر به شرح ذیل شناسایی شده اند: تمرکز بر رفتارهای مثبت تشویق کارکنان جهت مشارکت در تصمیم گیری ارتباط به صورت داوطلبانه با پرسنل، خصوصا ارتباط رو در رو برنامه های کار آموزی و آموزشی برای موفقیت کارکنان سیستم های ارزیابی موثر تاکید بر ارتقاء سراسری درکل سازمان انتخاب مدیران وسرپرستانی که مظهر مهارتهای انسانی شایسته و شایستگی فنی هستند. و در مطالعۀ دیگری از بکارگیری توانمند سازی، عوامل زیر موثر شناخته شده است: کارکنان باید ارتباط بین عملکرد و پاداش را درک کنند. کارکنان باید شایستگی و اعتماد به نفس برای تبدیل تلاش به عملکردمناسب را داشته باشند. سازمان وتغییرات شغلی باید از طریق مذاکره و مشاوره معرفی شوند. سیستم های کنترل معرفی شوند. عملکرد باید در قالب اهداف بزرگ، اما قابل دسترس بیان شوند. کارکنان باید درتعیین این اهداف و اهداف بزرگ مشارکت داشته باشند. بازخورد باید به صورت مرتب و شفاف برای اطلاع رسانی وهمچنین ساده جهت تحلیل به کارکنان داده شود. کارکنان باید برای عملکرد خوب تقدیر شوند. مطالعه کارخانجات خودروسازی نشان داد که داشتن ترکیبی از پرسنل توانمند و اهداف عالی از عوامل موفقیت آنها بوده است. مشخصات این کارخانجات عبارتند از: داشتن نتایج ملموس داشتن معیار و مقیاس برای اندازه گیری عملکرد داشتن الگو تمرکز روی مشتری( مشتری مداری ) حمایت و پیگیری مدیریت ارشد گروههای توانمند شده حمایت از تلاش کارکنان عواملی که موجب شکست برخی از شرکتها در امر توانمندسازی شده است عبارتند از: کمبود منابع عدم اقدام موثر توسط مدیریت ارشد اهداف وارزیابی عملکرد را به روشنی بیان نکرده اند(عدم وضوح اهداف وارزیابی عملکرد ) ضعیف بودن ارتباطات داخلی زیاد بودن گروهها و تیمها عدم اعلام منافع و مزایای قابل حصول فشار زیاد بر روی آموزش ضمن خدمت عدم وجود هماهنگی و تلفیق مناسب و نبودن هدایت کافی و مناسب. 2-3- بخش دوم: حکمرانی خوب 2-3-1- مقدمه جهان امروز با چالش هایی مواجه است که ناشی از دگرگونی های حاصل از پیشرفت علم و صنعت و طرح نیازهای جدید سازمانی و اجتماعی است. یکی از مهم ترین آن، چالش های فراروی بخش عمومی در تولید کالاوخدمات عمومی است. دگرگونیهای پدید آمده در زمینه علم و فن آوری، ضمن آنکه افقهای نوینی را فراروی خدمات گوناگون گشوده، مسئولیت های جدیدی را نیز برای بخش عمومی ایجاد نموده است. این دگرگونی ها به یک مفهوم به معنای پدید آمدن نقش های جدید و متفاوت برای بخش عمومی و بطور خاص برای دولت تلقی می شود. در جهان متحول امروز، نقش دولت نیز متحول و مسئولیت آن متفاوت خواهد بود. دولت ها به تنهایی قادر به پاسخگویی به نیازهای جدید نخواهند بود. آنان بایستی با افزایش قابلیت های خود از طریق بازدمیدن نیروی تازه در نهادهای عمومی توان پاسخگویی به نیازهای جدید را افزایش دهند. این مهم نیازمند الگوهای جدیداست که بتوان از همه ظرفیت های جامعه در بخش های دولتی، خصوصی و مدنی استفاده نمود، تا تولید و ارائه خدمات عمومی را حداکثر ساخت. الگوی حکمرانی خوب می تواند نظریه ای نوین درپاسخگویی به انتظارات و مسئولیت های جدید باشد. الگویی که می تواند راه برون رفت از وضعیت فعلی و روشی برای ارائه خدمات عمومی بهتر باشد(شریف زاده و قلی پور،1382، 94). 2-3-2- تعریف حکمرانی از نظر واژه شناسی، حکمرانی به واژه یونانی کوبرمن به معنی هدایت کردن یا اداره کردن بر می گردد و توسط افلاطون در رابطه با چگونگی طراحی نظام حکومت استفاده شده است. این اصطلاح یونانی قرون وسطی بود که بر همان مفاهیم هدایت کردن، قانون گذاری یا راندن دلالت میکند. در اینجا حکمرانی، عمل یا روش حکم راندن و همچنین اداره یا وظیفه حکم راندن است. حکم راندن به معنی حکم فرمایی یا کنترل کردن با استفاده از اختیار و همچنین بودن در حکومت است(نقیبی مفرد،1389، 99). بانک جهانی«حکمرانی را به عنوان روشی که براساس آن قدرت بر مدیریت اقتصادی یک کشور و منابع اجتماعی آن برای رسیدن به توسعه اعمال می شود» تعریف میکند. در حالی که بوئینگر حکمرانی را به عنوان دولت مطلوب جامعه تعریف می کند. لاندل – میلز و سراجدین،1971) حکمرانی را چگونگی حکومت کردن و فرمان دادن بر مردم و چگونگی اداره و تنظیم امور دولت معنا کرده اند. این مسأله به نظام سیاسی یک ملت و چگونگی عملکرد آن در ارتباط با اداره امور عمومی و قانون بر میگردد. بنابراین مفهوم حکمرانی دارای یک بعد سیاسی است. دریکی ازگزارشهای بانک جهانی(1989،60) درباره قاره آفریقا، حکمرانی به صورت «اعمال قدرت سیاسی به منظور اداره امور یک ملت» معنا شده است(میدری و خیرخواهان،1383، 194). موسسه حکمرانی اتاوا، حکمرانی را شامل موسسات، فرایندها و مقرراتی در جامعه می داند که تعیین می کنند چگونه قدرت اعمال می شود، چگونه تصمیمات مهمی که جامعه را تحت تأثیر قرار می دهند اتخاذ می گردند و چگونه منافع متفاوت جایی در چنین تصمیماتی برای خود پیدا می کنند. موسسه بین المللی علوم اداری مستقر در بروکسل نیز حکمرانی را به فرایندی اطلاق می نماید که به موجب آن معیارهای موجود در جامعه قدرت و اقتدار را به خوبی به کار می گیرند و سیاست گذاری ها و تصمیماتی را در مورد زندگی عمومی و توسعه اقتصادی و اجتماعی به تصویب رسانده و تحت تأثیر قرار می دهند. این موسسه در تعریف خود اذعان می کند که حکمرانی مفهومی گسترده از حکومت است؛ چرا که در بردارنده تعاملات بین نهادهای دولتی و جامعه مدنی است(نقیبی مفرد،1389، 100). شایددراین بین دقیقترین تعریف حکمرانی درگزارش کمیسیون جهانی یا «همسایگی جهانی ما(1374)» آمده باشد: حکمرانی مجموعه ای از روش های فردی و نهادی، عمومی و خصوصی است که امور مشترک مردم را اداره می کند. حکمرانی فرایندی پیوسته است که از طریق آن منافع متضاد یا متنوع را همساز نموده و اقدام همکاری جویانه اتخاذ می گردد. حکمرانی شامل نهادهای رسمی و نظام هایی است که برای تضمین رعایت قانون، قدرت پیدا کرده اند، همچنین قرارهای غیر رسمی که مردم و نهادها بر سر آنها توافق نمودهاند درک می کنند که به نفع آنها است(همان منبع،101). 2-3-3- پیشینه نظری حکمرانی خوب از هنگام ظهور علم اقتصاد، توسعه درسالهای پس از جنگ جهانی دوم، سیاست گذاری توسعه اقتصادی به سه دوره متمایز قایل تفکیک است. دوره نخست از پایان جنگ جهانی دوم شروع می شود و تا اواخر دهه 1970 ادامه می یابد. این دوره مقارن با بازسازی ویرانیهای جنگ در اروپا و طرح مارشال بود و از طرفی بحران بزرگ 1929 را نیز پشت سر داشت. لذا اکثر نظریه پردازان و سیاست گذاران اعتقاد به دولت بزرگی داشتند که زمام امور را در دست بگیرد و شرکتهای دولتی به مثابه «قهرمان ملی» تصور میشدند. در کشورهای درحال توسعه نیز استدلال بر این بود که چون بخش خصوصی توان و سرمایه مورد نیاز برای بسیج توسعه را ندارد، پس دولت از طریق شرکتهای دولتی، منابع لازم را تجهیز می کند. نظریات کینزی نیز دولت را عامل تصحیح کننده شکست بازار می دانستند که با طرح های عمرانی دولتی و صرفه های مقیاس حاصل شده از آن، فرایند توسعه را تسریع می بخشید. این دوره تا اواخر دهه 1970 ادامه یافت. اما شرکتهای دولتی در عمل نشان دادند که کارایی و انعطاف پذیری لازم را نداشته، در معرض فشارهای سیاسی و تورم نیروی کار قرار دارند و اکثریت آنها زیان دیده اند. در چنین شرایطی دیدگاه طرفداران اقتصاد بازار(مکتب شیکاگو یا نئولیبرال ها) که خصوصی سازی را یک غایت و کمال مطلوب دانسته و خواهان کاهش سهم دولت در تولید ناخالص داخلی و محدود کردن نقش دولت در اقتصاد بودند به شدت رواج یافت. در رویکرد مکتب شیکاگو که در ابتدای دهه 1990 به اجماع واشنگتنی معروف شد باور به قدرت بازارها و انتخاب مردم بود و کارآمدی رقابت و قیمت های بازار جای تخصیص دولتی منابع را می گرفت. طبق این دیدگاه، بازارها بهترین نتایج را به بار می آوردند و قیمت ها بهترین تخصیص دهنده منابع هستند. هرگونه دخالت دولتی برای تغییر در آنچه بازارها بوجود می آورند ضد تولیدی است. نگاه به دولت از «عامل توسعه»، به جدی ترین «مانع توسعه» تغییر یافت. فرض می شدکه نهاد دولت تحت فشار گروههای هم سود، به دستگاه تولید و توزیع افزونه تبدیل می شود؛ پس هراندازه دولت کوچکتر شود بهتر است. این دوره که از اواخر دهه 1970 آغاز شده بود در اواخر دهه 1990 پایان یافت و از آن پس موجی تازه از نظریات و رویکردها آغاز شد. اگر شعار دوره اول را «دولت، موتور توسعه» و دوره دوم را «دولت کوچک» بدانیم، شعار دوره سوم «حکمرانی خوب» است(میدری و خیرخواهان،1383). با همه توصیفات فوق برخی معتقدند که واژه حکمرانی خوب برای اولین بار در سال 1979 توسط ویلیام سون درادبیات اقتصادی بکار رفته و از سال 1980 به بعد کاربرد این واژه بیشتر گردیده و هنگامی که بانک جهانی در سال 1989 گزارش سالانه خود را به حکمرانی خوب اختصاص داد، هیچ کس تصور نمی کرد که حکمرانی خوب جایگاه خود را بدین شکل در ادبیات توسعه گسترش دهد(روبرت و همکاران،2007). 2-3-4 - تعریف حکمرانی خوب یکی از مباحث بسیار مهم و در عین حال جدید که از دهه 1980 به بعد در ادبیات توسعه مطرح شده، موضوع حکمرانی خوب است. این مساله به ویژه در کشورهای در حال توسعه در راستای استقرار و نهادینه سازی جامعه مدنی در سیاست های مربوط به اعطای کمک ها از جایگاه ویژه ای بر خوردار شده است. موضوع حکمرانی خوب با هدف دستیابی به توسعه پایدار مطرح شده که در آن بر کاهش فقر، ایجاد شغل و رفاه پایدار، حفاظت و تجدید حیات محیط زیست و رشد و توسعه زنان تأکید می شود، که همه این ها با حکمرانی خوب امکان تحقق می یابد(شریف زاده و قلی پور،1382، 95). حکمرانی خوب، واژه ای است که حاکی از تغییر پارادایم نقش دولت و حکومت ها می باشد. حکمرانی تنها در مورد دستگاه ها یا بازیگران نمی باشد، بلکه از آن مهم تر در مورد کیفیت حکمرانی است که توسط شاخصها و ابعادی آن را تشریح می کند(عبداللطیف،2003). حکمرانی خوب در واقع مشارکت یکسان و برابر تمام شهروندان در فرایند تصمیم گیری میباشد. حکمرانی خوب یعنی شفافیت، پاسخ گویی، عدالت و ارتقاء تساوی افراد در برابر قانون. لذا حکمرانی خوب باعث می شود که صدای عامه مردم، زمانی که تصمیمات اخذ و منابع تخصیص می یابند، به گوش برسد. این حکمرانی است که متعلق به مردم است و توسط مردم شکل میگیرد(برنامه توسعه سازمان ملل). براساس تعریف برنامه عمران سازمان ملل،حکمرانی خوب عبارت است از مدیریت امور عمومی بر اساس حاکمیت قانون،دستگاه قضایی کارآمد و عادلانه و مشارکت گسترده مردم درفرایندحکومت داری(میدری،1385، 265). حکمرانی خوب فرایند تصمیم گیری است و جریان تصمیم های اجرا شده هستند. حکمرانی خوب تنها به بخش دولتی(عمومی) اختصاص ندارد بلکه به همه نهادها و جریانات دخیل در تصمیم گیری مربوط است. بر طبق نظر صندوق بین المللی پول، تهیه نمودن کیفیت نظم دهنده، بهبود اثربخشی و پاسخگویی بخش دولتی،از بین بردن فساد همین طور پیشرفت های اقتصادی ابزارحکمرانی خوب است(پری هار،2012). 2-3-5- شاخص های حکمرانی خوب شاخص ها، ساز و کار مناسب برای معرفی و سنجش یک پدیده است. در این راستا عده ای در تعریف و شناسایی حکمرانی خوب به بیان شاخص های آن پرداختند، تا ضمن شناسایی حکمرانی خوب، با استفاده از شاخص ها به اندازه گیری و سنجش آن در جوامع مختلف بپردازند. برای این منظور افراد، گروهها و نهادهای ملی و بین المللی هر یک شاخص ها و ویژگی هایی برای حکمرانی خوب معرفی نموده اند(شریف زاده و قلی پور،1382،99). در ادامه به تشریح هر یک از شاخص های مطرح شده از سوی افراد و نهادهای مختلف در خصوص حکمرانی خوب پرداخته می شود. 2-3-5-1 - شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه بانک جهانی بانک جهانی حکمرانی خوب را براساس شش ویژگی تعریف می کند: حق اظهار نظر و پاسخگویی: میزان مشارکت مردم در انتخاب نوع حکومت و دولت مورد نظرشان، آزادی بیان، آزادی انجمن های حقیقی و حقوقی و آزادی رسانه ها. بی ثباتی سیاسی و خشونت: میزان تحت تأثیر قرارگرفتن دولت ها و حکومت ها ناشی از خطرات خشونت آمیز و غیر قانونی مثل تروریسم و غیره جهت براندازی و سرنگونی حکومت. اثربخشی دولت: میزان کیفیت خدمات دولتی، خدمات مدنی و میزان عدم وابستگی این خدمات از فشارهای سیاسی، کیفیت تدوین و اجرای خط مشی و اعتبار التزام و تعهد دولت به اجرای این سیاست ها و خط مشی ها. بار مالی مقررات(کیفیت نظم دهنده): میزان توانایی دولت به تدوین و اجرای خط مشی ها و تنظیم آنها در جهت حصول و بهبود توسعه بخش های خصوصی. حاکمیت قانون: میزان برابری افراد، نهادها و گروهها در برابر حاکمیت قانون. کنترل فساد: میزان اقدامات انجام گرفته از سوی دولت و تأثیر آنها بر کاهش میزان فساد اداری در سطح جامعه و سازمان های دولتی(کافمن و همکاران، 2007) 2-3-5-2- شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه سازمان ملل متحد 1 – مشارکت: مشارکت افراد(مرد و زن) کلید اصلی حکمرانی خوب میباشد. مشارکت در امور می- تواند عاملی برای رهبری و هدایت و همچنین مشروعیت بخشیدن به سازمان ها و نهادها باشد. مشارکت نیازمند اطلاع رسانی و سازماندهی می باشد. این بدین معنی است که آزادی بیان و مشارکت از یک سو و یک جامعه متمدن سازماندهی شده از سوی دیگر، لازمه این امر می باشد. 2- تساوی در برابر قانون: حکمرانی خوب مستلزم یک نظام و چارچوب قانونی عادل و منصف که به طور بی طرفانه اجرا گردد، می باشد. تحقق این امر نیز مستلزم حفظ حقوق انسانها، حتی آن دسته از افراد که در اقلیت قرار دارند، نیز می باشد. اجرای به دور از هرگونه تعصب و غرض ورزی قوانین نیز مستلزم یک نظام قضایی مستقل و قوای انتظامی درستکار و سالم می باشد. 3- شفافیت: شفافیت یعنی تصمیم گیری و اجرای آن در چارچوبی که از قانون تبعیت می کند. به عبارتی دیگر اطلاعات می بایست روشن، آزاد و قابل دسترس برای آن دسته از افرادی که در امر تصمیم گیری و اجرای آن سهیم هستند، باشد. 4- مسئولیت پذیری: حکمرانی خوب نیازمند فرایندها و نهادهایی است که سعی در خدمات رسانی به تمام ذینفعان در یک چارچوب زمانی مناسب و معقول می باشد. 5- اجماع گرایی: حکمرانی خوب نیازمند علایق و سلیقه های متفاوتی در جامعه است که در جهت رسیدن به یک اجماع عمومی تلاش می کند. این امر مستلزم نگرش بلند مدت و گسترده در زمینه گردآوری و استفاده از انسانهای صبور و مقاوم می باشد که بتواند در راستای حصول اهداف با هم توافق نظر داشته باشند. همچنین این افراد می بایست از تاریخچه، فرهنگ و زمینه های اجتماعی در یک اجتماع آگاه باشند. 6- عدالت و فراگیر بودن: یک جامعه آرمانی بستگی به ایجاد اعتماد برای اعضای آن دارد که تک تک اعضا درجامعه دارای سهم و ارزش می باشند و این حس را نداشته باشند که از جریان اصلی جامعه به دور می باشند. این مستلزم آن است که همه گروهها به ویژه قشر آسیب پذیر بایستی از فرصت پیشرفت توسعه برخوردار باشند. 7- کارایی و اثربخشی: حکمرانی خوب بدین معنی است که فرایندها، نتایجی را ببار آورد که نیازهای جامعه را برآورده سازد، به نحوی که از منابع محدود تحت اختیار، بیشترین استفاده را ببرد. همچنین مفهوم اثربخشی در زمینه حکمرانی خوب، استفاده از منابع طبیعی و حفظ محیط را نیز در بر می گیرد. 8 – پاسخگویی: پاسخگویی، نیاز کلیدی برای حکمرانی خوب می باشد. نه تنها سازمان ها و بخش های دولتی، بلکه بخش های خصوصی و نهادهای مدنی نیز بایستی نسبت به عامه مردم و ذینفعان خود پاسخگو باشند. اینکه کسی در مقابل چه کسی پاسخگوست بسته به این است که تصمیمات و فعالیت های اتخاذی در یک سازمان یا نهاد، درونی است یا بیرونی. در حالت کلی، یک سازمان یا نهاد در قبال آن دسته از افرادی که برروی تصمیمات و اجرای آنها تأثیرگذار است، پاسخگو می باشند. پاسخگویی بدون شفافیت و تبعیت از قوانین و حکمیت آن، قابل اجرا نمی باشد(کمیسیون اقتصادی اتحادیه اروپا،2002). شکل شماره 2-2- 1: ویژگیها و شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه سازمان ملل متحد منبع: (شریف زاده و قلی پور،1382) همچنین برنامه عمران ملل متحد در بخشی از فعالیت های خود شاخص های ذیل را برای اجرای برنامه حکمرانی خوب در کشورهای عربی معرفی نموده است و در آن بر مولفه هایی نظیر شفافیت، حاکمیت قانون، مشارکت و پاسخگویی تأکید دارد. اقدامات سازمان ملل متحد در کشورهای عربی برای اعمال حکمرانی خوب بشرح ذیل است: بسط و دستیابی به عدالت بهبود فرایندهای حقوقی ایجاد سیستم ها و مکانیزم های انتخابی کارآمد پاسخگو بودن نهادهای عمومی گسترش دستیابی به عدالت در ایران نیز این مرکز در سال های گذشته فعالیتهای خود را شروع نموده است و به مطالعات در بخش- های مختلف دولتی و مدنی به منظور بستریابی حکومت داری خوب پرداخته است(شریف زاده و قلی پور،1382، 102). 2-3-5-3- شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه کمیسیون اقتصادی اتحادیه اروپا این کمیسیون به طور خلاصه شاخص های حکمرانی را به شرح زیر بر می شمارد: مشارکت: میزان مشارکت تمام ذینفعان. انطباق با قانون: میزان تکوین و نظارت قانون اتخاذ شده بدون اذیت و آسیب رسانی به مردم. شفافیت: میزان شفافیت و آشکاری تصمیمات اتخاذ شده. پاسخگویی: میزان مسئولیت عاملان سیاسی در قبال کارهایی که انجام می دهند یا حرف هایی که می زنند. انصاف: میزان برابری افراد در برابر قانون. کارایی: نحوه استفاده ازمنابع مادی و انسانی بدون اسراف، تعلل یا فساد در انجام امور(کمیسیون اقتصادی اتحادیه اروپا،2007). 2-2-5-4- شاخص های حکمرانی خوب در سازمان های دولتی و خدماتی: همان طور که از مباحث مربوط به شناسایی شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه کلان و در سطح ملی و بین المللی بدان نگریسته شده است، کمیسیون مستقل حکمرانی خوب در خدمات دولتی با همکاری مشترک نهاد صاحب امتیاز مالیه و حسابداری دولتی و سازمان مدیریت دولتی در لندن در سال 2004، اصول و شاخص ها و استانداردهای حکمرانی خوب را در سازمان های دولتی و خدماتی، طی بیانیه ای منتشر کردند- که این دیدگاه در سطح خُردتر ارائه شده است - این شاخص ها عبارتند از: نتیجه گرایی: داشتن يك هدف سازماني روشن، نشاني از حكمراني خوب است. اگر اين هدف به طوري مؤثر تدوين شده باشد، مي تواند فعاليت ها و تصميم هاي افراد را در تمام سطوح در يك سازمان، هدايت و مديريت نمايد. اثربخشي نقشها و وظايف: حكمراني خوب مستلزم اين است كه تمام وظايف حكمراني، نقش- هاومسئوليت هاي وابسته به آن روشن وواضح باشد و افراد طوري رفتار كنند كه مطابق با نقششان باشد. ارتقاء ارزشها: نشانه حكمراني خوب در توسعه ارزشهاي مشترك، اين است كه بخشي از فرهنگ سازماني، خط مشي و زيرساخت رفتاري را از كارگزاران به تمام كارمندان و اعضاي سازمان انتقال دهد. شفاف سازي: شفافيت شامل اتخاذ و اجراي تصميمات بر طبق روش هاي توافق شده است. اطلاعات بايد به صورت آزادانه و مستقيم در دسترس ارباب رجوعان، كاربران خدمات و عموم مردم قرار گيرد. اين وظيفه نه تنها در دولت هاي مركزي و حكومت هاي محلي امري انكار ناشدني است، بلكه در هر سازمان مستقل ديگري نيز بايد اجرا شود. ظرفيت سازي: سازمان ها نياز به افرادي با مهارت هاي بالا دارد تا بتواند آنها را به نحو مؤثري راهنمايي و كنترل كند. براي يافتن افراد مناسب و لايق، شايسته است سازمان افراد را از اقشار مختلف استخدام نمايد. بنابراين،درنهايت باعث هم افزايي مهارت ها شده و سازمان را در دسترسي به اهداف فردي ياري مي رساند. پاسخگويي: پاسخگويي، شامل فرايندتوافق در قبال فعاليت هاي انجام شده ازطرف شما به طرف مقابل است.يك رويكرد سيستماتيك نياز است تا اين فرايندرا به اجرا گذارد . پاسخگويي واقعي تنها شامل گزارش دهي يا تشريح فعاليت هاي قبلي نيستند، بلكه شامل جذب ذينفعان براي فهماندن و پاسخ به نقطه نظرهاي آنها، تحت عنوان طرح هاي سازماني و اجراي آن نظرها نيز است(مقیمی و اعلایی اردکانی،1390). شکل شماره 2-2-2: شاخص‌ها و استاندارد های حکمرانی خوب در سازمان‌های دولتی و خدماتی منبع: مقیمی و اعلایی اردکانی (1390، 176) 2-3-5-5- شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه هاتر و شاه(2000): هاتر و شاه شاخص هایی مانند مشارکت شهروندان، دولت محوری، توسعه اجتماعی و مدیریت اقتصادی را برای حکمرانی خوب معرفی نموده اندومعتقدند که به هر میزان در دستیابی به ویژگی های معرفی شده موفقیت حاصل شود، به حکمرانی خوب نزدیک می شود. جدول ذیل به بیان شاخص های یاد شده می پردازد. جدول شماره 2-2-1: شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه هاتر و شاه نام شاخصشاخص های جزءمشارکت شهروندانآزادی سیاسی پایداری سیاسیدولت محوریکارایی قضایی کارایی اداری فساد پایینتوسعه اجتماعیتوسعه انسانی توزیع عادلانهمدیریت اقتصادیتوجه به بیرون استقلال بانک مرکزی برگشت سود نسبت به نرخ تولید ناخالص داخلی منبع: (شریف زاده و قلی پور ،1382) همان طور که ملاحظه می شود شاخصهای چهارگانه فوق در راستای دستیابی به اهداف حکمرانی پیشنهاد شده و کارکردهای هر یک نیز در ستون دوم پیش بینی شده است. برای مثال، دولت محوری ویژگی حکمرانی خوب است که نتیجه آن کارایی قضایی، کارایی اداری و فساد پایین خواهد بود(شریف زاده و قلی پور،1382) 2-3-6- حکمرانی خوب و پاسخگویی از دیگر شاخصههای حکمرانی خوب پاسخگویی همه جانبه دولت(به عنوان وکیل) به شهروندان(به عنوان اصیل) و نیز شفاف سازی از طریق اطلاعات مرتبط، بهنگام، با کیفیت و قابل اعتماد است. پاسخگویی در بخش دولتی مبتنی بر این فرض است که تصمیمات و اقدامات کارگزاران همواره بر امور اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی جوامع به شدت تأثیر می گذارد. در نظام های سیاسی مردم سالار، آراء و نظریات مردم در تصمیمات و آراء نمایندگان منتخب آنان متجلی می شود و نمایندگان مردم، مدیران و کارگزاران دستگاه حکومتی را تعیین می کنند. از این رو مردم به طور مستقیم در انتخاب مدیران و کارگزاران اجرایی دولت دخالت ندارند. از سوی دیگر مدیران سازمان های دولتی، خود سایر کارگزاران را مصوب و به آنان اختیارات واگذار می کنند. بنابراین پرسش اساسی این است که چگونه می توان رفتار و تصمیمات کارگزاران را درجهت تأمین منافع مردم هدایت کرد و اطمینان یافت که سازمان ها و دستگاههای اجرایی دولت در راستای منافع عمومی گام برمی دارند. پاسخگویی در مفهومی عام به فرایندهایی گفته می شود که شهروندان طی آن حاکمان را درقبال رفتار و عملکردشان مسئولیت پذیر می کنند. این امر که بیشتر از راه انتخابات انجام می شود به نمایندگان مردم در مجالس قانون گذاری اختیار میدهد که مدیران سیاسی و کارکنان دولتی را از راه ساز و کارهای نظارتی و ممیزی پاسخگو نمایند. مدیران سیاسی نیز ماموران فرودست خود را در برابر قانون پاسخگو نگه می دارند. دیوید بیتهام و کویر بویل با اشاره به گونه های سه گانه پاسخگویی حقوقی، سیاسی و مالی دولت تأکید میکنند که اشکال مختلف پاسخگویی در قبال خدمت، اصل اول مردم سالاری یعنی نظارت مردم بر دولت است. از این رو ساز وکارهای نظارتی باید به گونه ای طراحی شود که با تقویت این اصل، امکان عدول از ضوابط تعیین شده برای دولت مردان وجود نداشته باشد. پاسخگویی حقوقی با مسئول قلمداد کردن همه مقامات دولتی، اعم از انتخابی و انتصابی در برابردادگاهها درصورت قانون شکنی، پاسخگویی سیاسی با مسئول قلمداد کردن دولت و مسئولان اجرایی کشور در مقابل مجلس و نمایندگان مردم و پاسخگویی مالی با مسئول قلمداد کردن دولت در قبال برقراری ارتباط مستقیم میان هزینه ها و اهداف مشخص شده از سوی مجلس و همچنین بهره گیری از کارآمدترین ساز و کارهای هزینه کرد درآمدها، درصدد تقویت اصل اول مردم سالاری یعنی نظارت مردم بر دولت است. براساس شاخص پاسخگویی در نظام حکمرانی، هر اندازه نظارت مردم بر دولت تقویت گردد و میزان پاسخگویی دولت در ابعاد سه گانه حقوقی، سیاسی و مالی بیشتر شود، می توان به همان میزان انتظار استقرار حکمرانی خوب داشت و هر اندازه نظارت مردم تضعیف شود و پاسخگویی دولت در ابعاد سه گانه کمتر شود به همان میزان حکمرانی بد در جامعه مسلط می شود(یعقوبی،1389، 27). 2-3-7- حکمرانی خوب و شفاف سازی با این که اصطلاح «شفافیت» ظاهراً امروزه همه جا گیر شده است، به ندرت با دقت و موشکافی تعریف می شود. اطلاعات را از چه کسی مطالبه کنید؟ چه اطلاعاتی برای چه اهدافی بیشترین فایده را دارد و چه میزان اطلاعات مورد نیاز است؟ یکی از دلایل ابهام این اصطلاح این واقعیت است که در حوزه های مختلفی به کار رفته است. در علم سیاست، شفافیت به معنای این است که با اطلاعاتی که دولت در اختیار شهروندان قرار میدهد به آنها امکان دهیم تا از آنچه دولت ها انجام می دهند آگاه شوند. این اصطلاح به ویژه در بحثهای جامعه اروپا کاربرد فراوانی دارد. در واقع فرهنگ علوم سیاسی بریور این اصطلاح را این گونه تعریف میکند: «واژه ای که به علنی بودن عملیات جامعه اروپا در برابر نگاه عامه مردم اشاره دارد ». در اقتصاد و امور مالی، گروه کاری شفافیت و پاسخگویی گروه22، شفافیت را به صورت کلی چنین تعریف می کند: «فرایندی که اطلاعات مربوط به شرایط موجود، تصمیمات و اقدامات را قابل دسترسی، رویت و فهم می کند. » در حوزه کنترل تسلیحات و امنیت ملی، تعریف نسبتاً محدودی از شفافیت بکار می رود که ارائه منظم اطلاعات درباره جنبه های خاص فعالیت های نظامی تحت ترتیبات بین المللی رسمی یا غیر رسمی است. این تعاریف متنوع که از حوزههای مختلف میآید، روشن میسازد که شفافیت همیشه رابطه نزدیکی با پاسخگویی دارد. هدف از درخواست شفافیت اجازه دادن به شهروندان، بازارها یا دولتها است تا سایرین را در قبال سیاستها و عملکردهایشان پاسخگو نگه دارند. بنابراین شفافیت را می توان به منزله اطلاعاتی دانست که توسط نهادها منتشر میشوند و مربوط به ارزیابی این نهاده ها است. از آنجا که شفافیت ابزاری برای ارزیابی است، ارزش آن در نقش خود برای غلبه بر مسأله کارفرما - کارگزار یا عامل- نماینده است. اگر دنیا را همچون شرکت فرض کنیم مدیران شرکت، کارگزارانِ مالکانی به شمار میروند که صاحب سهام هستند، ولی بدون شفافیت، مالکان نمی توانند بدانند آیا شرکت به خوبی اداره می شود یا خیر و سرمایه گذاران به درستی نمی دانند که آیا باید سهام آن شرکت را بخرند یا خیر(و اگر مدیران شرکتهای سرمایه گذاری برای قضاوت های خود بجزاقدامات سایر سرمایه گذاران نشانه های دیگری نداشته باشند، عدم شفافیت به رفتار گله وار آنها منجر می شود). در قلمرو سیاست، دولت ها کارگزاران شهروندان هستند، اما موج رسوایی های مالی در دهه 1990 حکایت از آن دارد که بسیاری از مقامات دولتی هر زمان که کسی مراقب اعمالشان نبوده است، به جای اهداف عمومی در خدمت اهداف خصوصی بوده اند. اگر عدم شفافیت چنین آثار منفی دارد، افزایش شفافیت ظاهراً در خدمت منافع عمومی خواهد بود و برای حکمرانی خوب و کارکرد مناسب بازارها لازم است. این اصلی کلی در حکمرانی خوب است که تصمیم گیران باید در قبال تصمیمات خود پاسخگو باشند، در غیر اینصورت تصمیمات نادرست به تصمیمات نادرست بیشتر انجامیده و فساد بدون هیچ نظارتی ریشه دوانده و گسترش می یابد(میدری و خیرخواهان،1383، 14). 2-3-8- معماری حکمرانی خوب پیاده سازی حاکمیت خوب مستلزم معماری حاکمیتی در سطح جامعه است. معماری حاکمیت شامل ایجاد و مدیریت مستمر چارچوبی برای حاکمیت آینده است. این چارچوب دگرگونی بنیادی و مستمر در گستره دولت را هدایت می کند و توجه توأمان بر تغییر محتوا(چرایی) و فرایند(چگونگی) در مقیاس وسیع را امکانپذیر می سازد. تغییر الگوی حاکمیت با گستره وسیع یک تغییر پایدار در ابعاد سازمان دولت است که به طور معنی داری عملکرد آن را تغییر میدهد. مدل معماری حاکمیت خوب مبنایی برای اعمال اقتدار اداری، سیاسی و اقتصادی در مدیریت یک کشوراست. عناصرهشت گانه این چارچوب با اقتباس از نظریه معماری دولت(شورای CIO، 1999)عبارتند از: محرکهای معماری: انگیزههای معماری در سطح حاکمیت می تواند تسریع توسعه، ابتکارات مدیریتی جدید و الزامات بین المللی باشد. جهت استراتژیک: راهنمایی است برای طراحی حاکمیت خوب و شامل چشم انداز، اصول و اهداف کیفی و کمی است. معماری فعلی: به تعریف حاکمیت موجود می پردازد و نمایشی است از نحوه اعمال اقتدار اداری، سیاسی و اقتصادی در وضع موجود و شامل دو بخش اعمال اقتدار در سطح ملی و بین المللی است. معماری مطلوب: به تعریف حاکمیت مورد انتظار میپردازد و شامل دو بخش معماری ملی و بینالمللی است. این معماری نمایشی است از چگونگی اعمال اقتدار آتی در مدیریت کشور که باید در نقش تسهیل کننده و پاسخگویی به نیازهای مردم ظاهر شود. فرایندهای انتقالی: که نحوه گذر از حاکمیت موجود به حاکمیت خوب را نشان می دهد. فرایندهای کلیدی انتقال شامل برنامه ریزی برای تحقق ویژگی های حاکمیت خوب است. بخشهای معماری: شامل تلاش هایی است که بر زمینههای کاری عمده نظیر سیستمهای اداری، سیاسی و اقتصادی متمرکز می شود. مدلهای معماری: به تعریف مدلهای حاکمیت خوب میپردازد که در معماری به کارگرفته میشوند. استانداردها: به کلیه استانداردها، دستورالعمل ها و بخشنامه های مرتبط با معماری حاکمیت خوب در سطح جامعه اشاره می کند. حرکت به سوی حاکمیت خوب زمانی اتفاق می افتد که انگیزه های ملی و بین المللی کافی در این خصوص وجود داشته باشد. در چنین صورتی نیاز به تجدید نظر در الگوی حاکمیتی احساس خواهد شد. بی شک حاکمیت سنتی درجاتی از پاسخگویی، شفاف سازی، مشارکت جویی، قانون گرایی و عدالت جویی را دنبال می کند، اما با انتظارات مردم و محیط های متلاطم جوابگو نیست. ضروری است تحت عنوان مدل حاکمیت خوب نظام های مطلوب پاسخگویی، مشارکتی و مانند اینها طراحی شوند. آنگاه میتوان انتظار داشت تا برنامههای گذر از معماری موجود حاکمیتی به معماری خوب(مطلوب) آن تدوین و به اجرا گذاشته شوند. چنین برنامههایی در حوزههای کلان سیاسی، اقتصادی، حقوقی و اداری کشور به طور متوازن تدوین و به اجرا گذاشته خواهند شد(رهنورد و عباسپور،1386). 2-3-9- نهضت حکومت داری خوب ظهور مفاهیمی از جمله حکومت داری خوب، بیانگر نقش در حال تغییر حکومت ها در اداره جوامع و تغییر نگرش نسبت به کارکرد حکومت در جهان امروز است. در حال حاضر حتی در اقتصادهای مبتنی بر بازار نیز از حکومت ها انتظار می رود که چند وظیفه عمده را به خوبی انجام دهند؛حفظ ثبات اقتصاد کلان، تأمین کالاها و خدمات عمومی، توسعه زیرساخت های اقتصادی و فنی، جلوگیری از رکود بازار، توسعه برابری و عدالت اجتماعی و کنترل فساد اداری و اقتصادی. اگر به این فهرست صیانت از حقوق بشر، توسعه پایدار منابع انسانی و محیط زیست را اضافه کنیم، یقیناً در راستای موج جهانی غنی سازی وظایف دولت حرکت خواهیم کرد. با توجه به آنچه تحت عنوان حکومت داری خوب عنوان شد می توان دشواری مدیریت توسعه مورد نیاز امروز را به خوبی احساس کرد. اگر در گذشته توسعه به معنای محدود، بالا بودن نرخ رشد اقتصادی بود، امروزه متغیرهای کیفی پیچیده ای در ارزیابی عملکرد دولت های در مسیر توسعه، ملاک عمل قرار گرفته اند. به عنوان مثال کمیسیون حقوق بشر سازمان ملل، عواملی از جمله دموکراسی، مشارکت، برابری، مدیریت زیست محیطی و حفاظت از محیط زیست، صیانت از حقوق بشر، قانون محوری، ارائه خدمات مطلوب به مردم، شفافیت و پاسخگویی، امنیت، صلح، مدیریت تعارض، ارتقای سطح آگاهی شهروندان و دولت الکترونیک را معیارهای ارزیابی حکومت ها معرفی کرده است. از سویی به نظر می رسد که تحقق یک حکومت داری خوب، تا حدی به میزان تحقق این امر در سطوح بین المللی بستگی دارد. اگر با دیدگاهی نظام گرایانه به این مقوله بنگریم، در خواهیم یافت که متغیرهای کلان محیط بین الملل، شفافیت فرایندهای مالی، سلامت نظام پولی جهان و درجه سلامت سازمان های بین المللی در حوزه سیاسی و قضایی می تواند در روند تحقق حکومت داری خوب در کشورهای جهان تأثیرات قابل ملاحظه ای داشته باشد. با این ملاحظات به برخی از اقداماتی که می تواندجوامع را در مسیر حکومت داری خوب قرار دهد، اشاره می شود: جایگزین کردن فرایندهای اداری ساده، شفاف و کارآمد با رویه های کند و ناکارآمد فعلی تعریف روشنتر وظایف و ماموریتهای موسسات دولتی به منظور پرهیز از انجام کارهای موازی و کاهش هزینهها معقول تر ساختن ساختار فعلی سازمانهای دولتی اصلاح سازمان های محلی و منطقه ای و تعریف مجدد روابط آنها با سازمانهای مرکزی در راستای مرکز زدایی کاهش کاغذبازی و مبارزه جدی با فساد اداری ارتقای کیفیت خدمات بخش دولتی اصلاح قوانین و مقررات و نظام حقوق و دستمزد در بخش خصوصی تحقق دولت الکترونیک از طریق به کارگیری فناوری اطلاعات در دستگاه های دولتی اصلاح نظام های مدیریتی، به ویژه توجه به شایستگی در انتخاب، انتصاب و ارتقای مأموران دولتی اصلاح نظام بودجه ریزی و نظام مالیاتی تمرکز بر نتایج حاصل از خط مشیهای توسعه اقتصادی در راستای توسعه پایدار منابع انسانی، گسترش عدالت اجتماعی و به فعلیت درآوردن ظرفیتهای اقتصادی واستفاده بهینه ازمنابع موجود(فرهادی نژاد،1385). 2-3-10- بازیگران عرصه حکمرانی خوب حکمرانی یا حاکمیت در مفهوم اولیهی آن اعمال تصمیمات و مجموعه اقداماتی است که دولتها در جوامع انجام میدادهاند. این مفهوم مبتنی بر مدل دولت قدرتمند و نیروی فائقه بوده و همان دولتی است که هابز آن را در لوتیان توصیف میکند. اما امروزه دولت تنها بازیگر صحنه کشور محسوب نمیشود و حکمرانی صرفاً حاصل عمل او نمیباشد(الوانی،1388، 1). سازمان ملل متحد در گزارش «توسعه نیروی انسانی تاجیکستان»، حکمرانی مطلوب را بر بنیانهای ذیل استوار میداند: نظام صحیح نمایندگی(عملکرد مناسب سیاسی و همکاری مبتنی بر منافع)، نظام انتخاباتی صحیح، نظام صحیح نظارت و کنترل(مبتنی بر توزیع قدرت)، جامعه مدنی زنده و پویا(که کنترل کننده دولت و تجارت بخش خصوصی باشد)،رسانه های مستقل و آزاد و کنترل موثر شهروندی بر ارتش و سایر نیروهای نظامی، حکمرانی مطلوب با توجه به تعریف، الگوی متعادل کننده قدرت بین دولت و دو بخش خصوصی مدنی،نظارت کننده رفتاردولت و شهروندان، شفاف کننده روابط طرفین،تسهیل کننده فعالیت- های موجود جامعه و مشروعیت دهنده قدرت موجود در هر بخش است(نقیبی مفرد،1389). بازیگران حکمرانی در جامعه دولت، بخش خصوصی، بخش سوم یا تشکل های غیردولتی، گروههای ذی نفوذ،نهادهای مذهبی، رسانه ها و در برخی جوامع نیروی انتظامی است. شکل 2-2-3 بازیگران عرصه حکمرانی منبع: (الوانی،1388) همان گونه که در شکل 2-2-3 ملاحظه می شود نهاد دولت مرکب از سه قوه اصلی و سایر اجزاء تشکیل دهنده آن است. رسانه ها نقش پیوند دهنده بازیگران را ایفا میکنند و اطلاعات را میان آنها توزیع مینمایند و جزء مهمی در شفاف سازی فعالیتها به شمار میروند. نیروی انتظامی نیز اگرچه بخشی از دولت محسوب میشود اما به علت اهمیت و قدرت آن در شکل دادن به رفتارهای جامعه مدنی به طور مستقل جزء بازیگران آمده است. از این منظر حکمرانی به صورت فرایندی در می آید که روابط بین بازیگران شکل دهنده آن است. این شکل از حکمرانی شبیه صورت های اولیه دولت است که ضمن آن مفهوم دولت دربرگیرنده فرایند روابط بین شهروندان بود. در آن دوران برای حکمرانی نهادی به نام دولت نبود بلکه در قالب فرایندی که ناشی از روابط بین مردمان بود تحقق پیدا می کرد. به عبارت دیگر در آن زمان دولت، نهاد یا سازمان معینی با سلسله مراتب دیوان سالارانه نبود. بلکه فرایندی بود که در روابط میان شهروندان شکل میگرفت و قبل از آنکه تابع ساختاری خاص باشد تابع گرایشات و نظرات مردم بود. اما بتدریج و با گذشت زمان حکمرانی از حالت فرایند خارج شد و در نهادی بنام دولت خلاصه گردید. اکنون و در شرایط فعلی رجعتی به گذشته ها صورت گرفته و حکمرانی حاصل عمل بازیگران مختلفی شده است که به همراه هم و در تقابل با یکدیگر آن را محقق می سازند. بنابراین شائبه حکمرانی خوب به عنوان عمل دولت باید از ذهنها زدوده شود و این اندیشه که برای به فعلیت درآوردن حکمرانی خوب باید دولت به تنهایی اقدام نماید اصلاح گردد. حال که روشن شد حکمرانی خوب حاصل عمل بازیگران متعدد و متنوعی در جامعه می باشد، دیگر نباید انتظار داشت که استقرار حکمرانی خوب از عهده دولت به تنهایی برآید. دیگر نمی توان توصیه هایی را صرفاً به دولت پیشنهاد نمود و امید بهبودی و اصلاح داشت.در چنین وضعیتی روابط هم افزا بین بازیگران و همکاری و همراهی آنان با یکدیگر تضمین کننده حکمرانی خوب درجامعه است. برای تحقق حکمرانی خوب، پذیرش دیدگاه شبکه ای میان بازیگران، وجود سرمایه اجتماعی در مراودات آنان و داشتن آرمان مشترک از الزامات اولیه و اساسی محسوب می- شود(الوانی،1388، 36). 2-4- بخش سوم : آشنایی با شرکت سهامی بیمه ایران 2-4-1- تاریخچه تاسیس شرکت سهامی بیمه ایران نخستین شرکت بیمه ایرانی و دولتی است که در تاریخ پانزدهم آبان ماه سال1314به عنوان بینانگذار صنعت بیمه در کشور شروع به فعالیت نمود. آغاز فعالیت بیمه ایران را به تعبیری میتوان ملی شدن صنعت بیمه درایران تلقی نمود. بیمه ایران درآذرماه همان سال صدور بیمه نامه در رشته های مختلف را آغازو ظرف یکسال در شهرهای مشهد، شیراز، اصفهان، همدان، اهواز و بوشهر نمایندگی تاسیس کرد. HYPERLINK "http://www.iraninsurance.ir/photo_gallery/func/showimages/fid/391/" \o "اساسنامه شرکت سهامی بیمه ایران 1336" 2-4-2- سرمایه شرکت سهامی بیمه ایران اگرچه در بدو تاسیس، بیمه ایران با سرمایه ای معادل 20میلیون ریال آغاز به کارکرد ، اما با افزایش سرمایه اش درمراحل مختلف فعالیت ، هم اکنون دارای سرمایه ای بالغ بر 2 هزار میلیارد ریال است که تمامی آن متعلق به دولت جمهوری اسلامی ایران است. درحال حاضر، بیمه ایران با گسترش روز افزون فعالیت سرمایه گذاری خود درچارچوب مقررات در بیش از 115شرکت سرمایه پذیر بورسی و 29 شرکت خارج از بورس و ارائه نرخ مناسب بیمه توانسته است طی سالیان اخیر خود را به عنوان یکی از 10 شرکت برتر معرفی کند . 2-4-3- موضوع فعالیت بیمه ایران در کلیه ی رشتههای بیمه زندگی وغیرزندگی فعالیت می کند و با عرضه بیمههای تجاری و خانواده شامل بیمههای اتومبیل، اشخاص (عمر، حادثه، درمان)، آتش سوزی، باربری، مهندسی و مسئولیت بیش از 50% فروش بیمه های بازرگانی کشور را در اختیاردارد. در بخش حمایت های ملی نیز اکثریت پروژههای بزرگ ملی نظیر نفت وگاز و پتروشیمی، هواپیمایی، سدسازی، نیروگاهها وصنایع تحت پوشش بیمه ایران است که درمواقع لزوم خطربیمه شده خود را نزد بازارهای بین المللی بیمه اتکایی میکند. بیمه ایران باتوجه به ظرفیت بالای ریسک پذیری خود، علاوه برانجام بیمههای مستقیم، نسبت به پذیرش ریسک به صورت بیمه اتکایی قبولی از شرکتهای بیمه داخلی و خارجی اقدام میکند. 2-4-4- اهداف و وظایف اساسی * تعامل مستمر با ذینفعان کلیدی شرکت شامل بیمه گزاران عمده ، نمایندگی ها ، بنگاههای اقتصادی و واحدهای صنعتی وارائه تسهیلات جانبی وخدمات مشاوره فنی درامرتوسعه پوشش هاوخدمات بیمه ای. * استاندارد سازی خدمات بیمه ای . * ارتقاء فرهنگ بیمه و افزایش ضریب نفوذ بیمه ای درکشور . * تبادل دانش فنی، بیمه ای با بیمه گزاران و مدیریت و مشارکت فعالانه در ارزیابی ریسک و توصیه های ایمنی به بنگاه های اقتصادی و واحدهای صنعتی بزرگ . * برنامه ریزی، سیاست گذاری، شفاف سازی و اعمال بهینه بر عملکرد درکلیه سطوح شرکت . * ارتقاء و توسعه پوشش ها و خدمات بیمه گری الکترونیک دربخش عملیات حرفه ای . 2-4-5- نیروی انسانی مجموع نیروی انسانی شاغل درشرکت اعم از (رسمی ، پیمانی ، قراردادی )حدود 4739 نفرمی باشندکه 53درصد آنها تحصیلات دانشگاهی وبالاترازدیپلم دارند.علاوه براین ، باتوجه به گسترش بازاربیمه ، بیمه ایران در 10سال گذشته بخشی از نیروی انسانی خود را از طریق شرکت تخصصی خدماتی کارگستران -راهبر(امین سابق )تامین کرده است . 2-4-6- شبکه فروش بیمه ایران با دارابودن 205 شعبه فعال و مجتمع خدمات بیمه ای درسراسر کشور و12شعبه ونمایندگی درخارج از مرزها و با بکارگیری بیش از3770 دفتر نمایندگی حقیقی و156نماینده حقوقی تحت عنوان شرکت خدمات بیمه ای (درمجموع 4256 نمایندگی ، کارگزار وشرکت خدمات بیمه ای ) ، بزرگترین شبکه عرضه بیمه درکشور را دراختیاردارد. 2-5- بخش چهارم : پیشینه تحقیق 2-5-1- پیشینه توانمندسازی زاهدی و همکاران(1389)، در تحقیقی با عنوان "تحليل رابطه توانمند سازي روانشناختي و تعهد سازماني" به این نتیجه رسیدند که تغييرات سريع محيطي سازمان ها را وادار مي سازد تا براي سازگاري با محيط به سازوکارهاي مديريتي مختلفي روي بياورند. توانمندسازي يکي از اين سازوکارهاست و نقش کليدي در حيات سازمانهاي نوين در عصر دانش دارد. از سويي، امروزه با سرعت فزاينده تغيير در سازمان ها، مديران به دنبال راه هايي براي افزايش تعهد سازماني کارکنان هستند تا از اين طريق با حصول اطمينان از تعهد کارکنان و وفاداري آنها در روزهاي سخت، به مزيت رقابتي دست يابند. تحقيق حاضر در پي بررسي رابطه بين توانمندسازي روانشناختي و تعهد سازماني است و به اين منظور از ميان کارشناسان اداره امور کل کارکنان بانک ملت، عده اي از کارشناسان به صورت نمونه گيري تصادفي ساده (125نفر) انتخاب شدند. نتايج تحقيق به طور کلي حاکي از وجود رابطه معني دار ميان توانمندي روانشناختي و تعهد سازماني بود. اما ابعاد شايستگي، معني داري و انتخاب فاقد ارتباط معني دار با تعهد سازماني بودند و رابطه بعد موثر بودن با تعهد سازماني تاييد گرديد. هر چند نتايج حاصل از آزمون رگرسيون اثرات معکوس اين دو متغير بر يکديگر را نشان داد. به اين معني که هر چقدر افراد توانمندي روانشناختي بيشتري را احساس مي نمودند تعهد آنان به سازمان کمتر مي گرديد. آزمون رتبه بندي ابعاد توانمندي روانشناختي به ترتيب شايستگي، موثر بودن، معني دار بودن و انتخاب را نشان داد. عابسی و کرد(1388)، در تحقیقی با عنوان" شناسايي و تبيين مدل توانمندسازي كاركنان در سازمانهاي دولتي ايران " به این نتیجه می رسند که توانمندسازي از نگاه معنايي، آزاد كردن نيروي دروني افراد براي كسب دستاوردهاي شگفت انگيز است، با اين نگاه و با هدف كشف عوامل موثر بر اين آزادسازي در اين مقاله به تعيين ميزان ارتباط وتشخيص متغييرهاي مستقيم و غير مستقيم در الگوي توانمندسازي نيروي انساني پرداخته مي شود. اين هدف با توجه به نمونه در نظر گرفته شده از جامعه آماري موردنظر كاركنان سازمانهاي دولتي استان يزد ك به صورت تصادفي چند مرحله اي انتخاب شده اند انجام گرفته است. در اينجا با استفاده روش تحقيق توصيفي- همبستگي و به كارگيري تحليل ماتريس همبستگي يا كواريانس كه با روش تحليل مسير شكل گرفته در يك مقطع زماني چندماهه در سال هاي 1386-1385 به انجام تحقيق پرداخته شده است. اطلاعات و داده هاي پژوهش با استفاده از پرسشنامهي كه پايايي و روايي آن به ترتيب توسط ضريب آلفاي كرونباخ و اعتبار محتوا و تركيب پرسشنامههاي استاندارد تأييدشده، جمع آوري گرديده است . يافته هاي پژوهش بيانگر اين است كه بين متغييرهاي مستقل مدل و توانمندسازي به عنوان متغيير وابسته؛ تاثير متغييرهاي تعهد، سازگاري، و مشاركت بر توانمندسازي به صورت مستقيم و ارتباطات، آموزش، حقوق و دستمزد و شرايط كاركنان بر توانمندسازي به صورت غير مستقيم ميباشد. به طور كلي مدل تهيه شده و عوامل موجود آن 35 درصد از كل تغييرات توانمندسازي را نشان ميدهد و همچنين عوامل مستقيم يعني مشاركت با 43 درصد، تعهد با 23 درصد و سازگاري با 16 درصد به ترتيب بيشترين تا كمترين تاتثير را بر متغير وابسته تحقيق يعني توانمندسازي مي گذارند؛ متغيرهاي سن،جنسيت و سطح تحصيلات از طريق تعهد با توانمند سازي ارتباط برقرار مي كنند، متغيرهاي ارتباطات و حقوق و دستمزد از دو طريق رابطه با مشاركت و سازگاري با توانمندي ارتباط مثبت برقرار مي نمايند، و در نهايت متغير آموزش از طريق ارتباط مثبت با سازگاري با توانمندسازي مرتبط ميگردد. از نكات جالب الگوي طراحيشده تاثير منفي تاهل و سطح تحصيلات بر توانمنندسازي با تاثير منفي بر مشاركت و تعهد ميباشد كه ميتواند حاصل بومي سازي مدل در زمينه تحقيقاتي آن يعني سازمانهاي دولتي استان يزد باشد همين دو نكته ميتواند راه را براي تحقيقات بيشتري را در اين زمينه باز گرداند. در انتها پيشنهاد ميگردد محققان با شناسايي مدلهاي توانمندسازي براي جامعه آماري ديگر چون سازمانهاي خصوصي و سازمانهاي دولتي شهرهاي ديگر ، به مقايسه شاخصهاي موثر در توانمندسازي به طور انطباقي در اين جوامع و نتايج حاصله از هريك بپردازند و به تهيه يك مدل جامع در راستاي توانمندسازي منابع انساني سازمانهاي ايراني كمك كنند. پاک طینت و فتحی زاده(1387)، در پژوهشی با عنوان "توانمندسازي كاركنان: ضرورتها و راهكارها " به این نتیجه میرسند که امروزه توانمندسازي به عنوان يكي از ابزارهاي سودمند ارتقا كيفي كاركنان و افزايش اثربخشي سازماني تلقي مي گردد. به منظور كسب موفقيت در محيط در حال تغيير كسب و كار امروزي، سازمانها به دانش، نظرات، انرژي و خلاقيت كليه كاركنان، اعم از كاركنان خط مقدم تا مديران سطح بالا، نيازمندند. جهت تحقق اين امر،سازمانها از طريق توانمند سازي كاركنان مربوطه به منظور تشويق آنان به ابتكار عمل بدون اعمال فشار، ارج نهادن به منافع جمعي سازمان با كمترين نظارت و انجام وظيفه به عنوان مالكان سازمان،اقدام مي نمايند. توانمند سازي مخصوصا در محيطهاي كاري مجازي كه اعضاي سازمان از تعاملات چهره به چهره محروم مي باشند و مجبورند كه به طور مستقل عمل نمايند، بسيار مهم مي باشد. همچنين، توانمند سازي جهت حفظ اميد و وابستگي كاركنان باقيمانده در طي زمان هاي كوچك سازي سازمان حايز اهميت مي باشد. توانمند سازي، كاركنان را قادر مي سازد تا در مواجهه با مشكلات و تهديدها، از مقاومت و انعطاف پذيري بيشتري برخوردار باشند. لذا مي تواند به عنوان منبعي كه از آسيب پذيري كاركنان جلو گيري نمايد و بذر اميد را در شرايط بحراني از جمله انهدام سرمايه هاي مالي و از بين رفتن زندگي انساني، در دل آنان بكارد، مفيد واقع گردد. در اين مقاله پس از تعريف توانمند سازي، ضرورت، علل گرايش سازمانها، اهداف، عوامل موثر، پيش نيازها، برنامه ها و موانع توانمندسازي كاركنان مورد امعان نظر قرار گرفته است و در پايان، راهكارهايي عملي جهت توانمندسازي كاركنان به انضمام نتايج حاصل از اجراي توانمندسازي آنان و نيز ترسيم عوامل اصلي توانمندسازي در قالب يك مدل، ارايه گرديده است. حلاجيان و همکاران(1389).در تحقیقی با عنوان بررسي عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان دانشگاه آزاد اسلامي استان مازندران"به این نتیجه میرسند که كاركنان سازمانهاي امروزي بايد توانمندگردند و توانمندسازي كاركنان، مستلزم بكارگيري كارا و مؤثر كليدهاي توا نافزايي نيروي انساني است كه مطالعه و بررسي اين كليدها و تعيين نقش و تأثيرات آ نها در توانمندي كاركنان يك رويكرد انساني مديريتي در سازمانها تلقي ميشود. چهارچوب، محتوا و نتايج اين مقاله درباب طي يك فرآيند تحقيق توصيفي پيمايشي تنظيم شده است كه هدف اصلي و عمده توانمندسازي كاركنان تحقيق، مطالعه مباني نظري، مدلهاي اداركي توانمندي و مؤلفههاي اين مدل و سرانجام تأثير هر يك از مؤلفهها در ميزان توانمندسازي كاركنان يك مركز دانشگاهي ميباشد. تحقيق مربوطه در قالب مطالعه موردي در واحدهاي دانشگاه آزاد اسلامي استان مازندران با تأكيد بر سه مؤلفه كلي كارگروهي(مشاركتي)، تسهيم و توزيع اطلاعات در ميان كاركنان ، تفويض اختيار به كاركنان، با بهرهگيري از سنجش نظرات نمونههاي آماري كاركنان و كارشناسان خبره واحدهاي دانشگاهي بسيار بزرگ شامل: دانشگاههاي آزاد اسلامي تنك ابن، چالوس، بابل، آمل، قائمشهر و ساري با ابزار اندازهگيري پرسشنامه و صورت گرفته است. نتايج تحقيق، نشان داده است كه به ترتيب؛ كارگروهي(رتبه اول)، تفويض اختيار و تسهيم و توزيع اطلاعات مشتركاً (رتبه دوم)، در توانمندسازي كاركنان ايفاء نقش مینمايند و به موازات مطالعات نظري و پيشينههاي تحقيقاتي، هر يك از عوامل سه گانه ياد شده بترتيب اولويت، بيشترين نقش و تأثير را در امر توانمندسازي كاركنان دانشگاه آزاد اسلامي دارند. 2-5-2- پیشینه حکمرانی خوب مهري پرگو(1390) در نامه كارشناسي ارشد خود با عنوان"بررسي حکمراني خوب و امکان سنجي آن در ايران 1376در روابط جديد" بیان می کند ، دولت چارچوب حقوقي و محدوده عمل سياسي را تعيين مي کند و جامعه مدني از طريق بسيج عمومي براي مشارکت در فعاليتهاي اقتصادي ، اجتماعي و سياسي ارتباط متقابل ميان جامعه و سياست را تسهيل مي کند . از آنجا که هر يک از اين حوزه ها ، ضعفها و قوتهايي دارند ، حکمراني خوب به ويژه در ارتباط با الزام توسعه پايدار مانند پل ارتباطي سازنده ميان اين حوزه ها را فراهم مي کند . حکمراني خوب به رابطه تعاملي ميان بخش دولتي و جامعه مدني مي انديشد و سازو کارهاي استفاده حداکثري از توان بالفعل و بالقوه اين بخش ها را پيشنهاد مي کند . حکمراني خوب رويکردي است که در نتيجه ناکامي سياست هاي دولت رفاه و اقتصاد ليبرالي ، شکل گرفت و نظريه اي است که در بر ارائه خدمات عمومي کارامد ، نظام قضايي قابل اعتماد و نظام اداري پاسخگو ، تاکيد مي شود . الگوي حکمراني پس از اجراي سياستهاي تعديل ساختاري مورد نظر بانک جهاني و تشويق کشورهاي درحال توسعه به خصوصي سازي ، مقررات زدايي و ساير اصلاحاتي که عمدتاً رويکرد اقتصادي داشتند و با مشخص شدن نتايج اين سیاستها و ناکامي ها در تحقق اهداف مورد نظر ، معرفي شد. بي ترديد دولت به عنوان يکي از ارکان و حوزه مهم حکمراني ، در تحقق اهداف فوق نقش موثر و سازنده اي دارد . دولت با سياستها و راهبردهاي توسعه اي خود ، مي تواند در تهسيل حکمراني خوب محور توجه خواهد بود . در اين راستا در مجموعه اي که پيش رو داريد؛ ضمن بررسي مفاهيم مرتبط با حکمراني خوب ، ادبيات و روند شکل گيري نظريه حکمراني خوب ، نقش و الگوي ساختاري دولت ايران در قالب يک مطالعه تحقيقاتي از طريق سنجش عملکردهاي آن در انطباق با شاخص هاي مورد پذيرش جهاني در زمينه حکمراني خوب مورد بررسي قرار گرفته است. میدری و همکاران(1383) در تحقیقی با عنوان "حکمرانی خوب" به این نتیجه می رسند که یکی از مباحث مهم و در عین حال جدید که از دهه ۱۹۸۰ به بعد در ادبیات توسعه مطرح شده، موضوع حکمرانی خوب است. این موضوع به خصوص در کشورهای در حال توسعه و در راستای استقرار و نهادینه سازی جامعه مدنی از جایگاه ویژه ای برخوردار شده است. حکمرانی ایده جدیدی است که جایگزین مفهوم حکومت شده است. طبق مفهوم فوق، تصمیم گیری های مربوط به شهر و کلان شهرها با اجماع کل صاحبان منافع دخیل در شهر صورت می گیرد. برای هموار سازی بستر تحقق گذار از حکومت گرایی به شهروند مداری نیازمند آموزش های جدید برای ایجاد و تثبیت حاکمیت قانون و حقوق شهروندی، وفاق گرایی، مشارکت، پاسخگویی و شفافیت، کارایی و اثربخشی هستیم که ضرورت اخذ آن هم برای شهروندان و هم مدیران و کارگزاران شهری روشن و واضح است. برنامه ریزی ها و سیاستگذاری های از بالا به پایین و آمرانه که توسط دولت مرکزی صورت می پذیرفت، توسط مدیریت مشارکتی که مبتنی بر حکمرانی خوب است، به چالش کشیده شده است. مفهوم حکمرانی بر همیاری حکومت و جامعه مدنی مبتنی است. این مفهوم بر این اصل بنیادی استوار است که حکومتها به جای آنکه به تنهایی مسئولیت کامل اداره جامعه را در تمام سطوح آن بر عهده گیرند، بهتر است در کنار شهروندان، بخش خصوصی و نهادهای مردمی، به عنوان یکی از نهادها یا عوامل مسئول اداره جامعه محسوب شوند. با این تعبیر، حکومت نقش تسهیل کننده و زمینه ساز توسعه جامعه را در سطوح ملی، محلی و شهری ایفا می کند. با ورود شهروندان یا به مفهوم سازمان یافته تر آن، جامعه مدنی، به عرصه تصمیم گیری و سیاستگذاری، جریان اداره کشور از یک نظام اقتدارگرا و آمرانه به فرایندی مردم سالار و مشارکتی تبدیل خواهد شد. شيرواني و فرجاد(1390)، در مقالهای با عنوان" حکمراني خوب با تاکيد بر سازمان هاي غير دولتي"، به بررسي مولفه هاي حکمراني خوب بر روي سازمان هاي غير دولتي پرداخته است. نوع تحقيق، توصيفي و روش تحقيق مورد استفاده، روش پيمايشي (زمينه يابي) است و هدف آن کاربردي است. ابزار گردآوري اطلاعات پرسشنامه است. سنجش روايي پرسشنامه از طريق بررسي محتوايي توسط اساتيد مورد تاييد قرار گرفته است. همچنين براي پايايي پرسشنامه ضريب آلفاي کرونباخ محاسبه شده است که بعد از اصلاح پرسشنامه 0.879 درصد مي باشد. جامعه آماري اين پژوهش شرکت ارتباطات و زيرساخت مي باشد که از روش تصادفي طبقه اي براي نمونه گيري استفاده شده است. همچنين پرسشنامه بين مجموع مديران ستادي و معاونت هاي مجموعه ارتباطات و زيرساخت توزيع شده است. به منظور تجزيه و تحليل داده ها از روش هاي آماري ضريب همبستگي پيرسون استفاده شده است. یافتههاي تحقيق در بررسي روابط بين متغيرهاي مستقل (نتيجه گرايي، اثربخشي نقش ها و وظايف، ارتقا ارزش ها، شفاف سازي، ظرفيت سازي و پاسخگويي) و متغير وابسته (سازمان هاي غير دولتي) نشان داد که مولفه نتيجه گرايي بيشترين تاثير را در سازمان هاي غير دولتي و همچنين مولفه پاسخگويي کمترين تاثير را روي سازمان هاي غير دولتي دارد. منابع و مآخذ منابع فارسی : ابراهیم زاده، فریمان. کوهستانی ،حسینعلی. و اسماعیل، مهرانگیز.(1389). بررسی نقش روشهای توانمندسازی بر افزایش عملکرد منابع انسانی ، دانشگاه های پیام نور استان گلستان. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه بیرجند. احمدی، پرویز، صفری کهره، محمد و نعمتی، سمیه،(1389).مدیریت توانمند سازی کارکنان، تهران: انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی. الوانی، سیدمهدی،(1388). حکمرانی خوب شبکه ای از کنش گران جامعه مدنی، مجله مدیریت توسعه و تحول، شماره 1، ص 2. آذري نيا ، محمد علي.(1387). توانمندسازي کارکنان کليد افزايش بهره وري. روزنامه سرمايه شماره 810. آقایار، سیروس(1383). توانمندسازی کارکنان و توانمندسازی سازمان، اصفهان: انتشارات سپاهان. آقايار، سيروس.(1382) توانمندسازي روش نوين در محيط رقابتي. ماهنامه تدبير. شماره 135. ص 28. بارانی ،صمد و افخمی اردکانی ،مهدی و رادمرد، سیدقادر (1391). بررسی عوامل سازمانی زمینه ساز توانمندسازی کارکنان پژوهشگاه صنعت نفت. فصلنامه مدیریت صنعتی دانشکده علوم انسانی ، دانشگاه آزاد اسلامی واحدسنندج ، سال هفتم ، شماره 2. بختيارى، حسن و احمدى مقدم، اسماعيل(1389). نقش راهبردهاى مديريتى در توانمندسازى مديران. فصلنامه مطالعات مديريت انتظامى، سال پنجم، شمارة اول. 53-39. برادران شرکاء، حمید رضا و ملک الساداتی، سعید،( 1387). حکمرانی خوب؛ کلید توسعه آسیاي جنوب غربی، فصلنامه راهبرد، شماره 46 ، صص. 35. بلانچارد، كنت. كارلوس، جان. راندولف، آلن.(1374) مديريت توانا سازي كاركنان .ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي. تهران. نشر مديران. بلانچارد، کن، جان کارلوس (1996). مدیریت توانا سازی کارکنان. (ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی) تهران: نشر مدیران ، 1378. بیگی نیا، عبدالرضا و سرداری، احمد و نجاری نژاد،حسن (1389). تأثیر توانمندسازی شناختی کارکنان بر عوامل بهره وری نیروی انسانی، چشم انداز مدیریت دولتی، شماره3 ،102-79 . پاك طينت ا، فتحي زاده ع(1387)، توانمندسازي كاركنان: ضرورتها و راهكارها، پژوهشگر (مديريت)، دوره 5 ، شماره11 ؛47-33 . حلاجيان ا، ثريايي ع، حسينزاده احمدي ف(1389). بررسي عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان دانشگاه آزاد اسلامي استان مازندران، فصلنامه مدیریت، سال نهم،127-113. رجایی پور،سعید. جمشیدیان، عبدالرسول.ونادری،ناهید.(1385). مفاهیم و راهبرد های توانمندسازی کارکنان.ماهنامه تدبیر.سال هجدهم. شماره186. رسولی، رضا (1390). مدیریت منابع انسانی، دانشگاه پیام نور، تهران، چاپ دوم. رضائی تبار،رضا و زارع ، حمید و مقیمی ، سیدمحمد(1391). الگوی تعاملی توانمندسازی از طریق مشارکت های اجتماعی در کمیته امدادامام خمینی با رویکرد مسجدمحوری . دوفصلنامه علمی –پژوهشی مدیریت اسلامی ، سال 20، شماره 2. رهنمود ، فرج الله،(1382). توانمندسازی کارکنان گامی به سوی مشتری مداری، مجله مدیریت و توسعه، شماره 9. زاهدي، ش.، بودلايي ح.، ستاري نسب ر، كوشكي جهرمي ا(1389)، تحليل رابطه توانمندسازي روانشناختي و تعهد سازماني، رشد فناوري، دوره 6 ، شماره 24 ؛ صص61-59. ساجدی، فضل الله و امیدواری،اعظم.(1385). بررسي عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان به همراه پرسشنامه طراحي شده جهت اولويت بندي عوامل .هفتمين كنفرانس بين المللي مديران كيفيت . تهران. سایت بیمه ایران: www.iraninsurance.ir سحابی،بهرام و اعتصامی،منصور و امین پور،خالد (1392) . بررسی اثرحکمرانی خوب و اندازه دولت برتوسعه مالی در کشورهای منتخب . فصلنامه پژوهش های رشدوتوسعه اقتصادی ، سال سوم،شماره 12، صص105- 115. سوري، ح.،و بيک زاده مرزباني، ن.، (1385)، "رهبري سازماني و توانمندسازي منابع انساني در مدل راهبردي مديريت دانش، چهارمين کنفرانس بين المللي مديريت،" تهران. شریفزاده فتاح؛ قلیپور رحمتاله، (1382). حکمرانی خوب و نقش دولت، فرهنگ مدیریت، سال اول، شماره 4، 109-93. شيرواني عليرضا و رجبي فرجاد حاجيه(1390). حکمراني خوب با تاکيد بر سازمان هاي غير دولتي (NGO)، رسالت مديريت دولتي (مديريت دولتي)، دوره2، شماره 3 صص37-29. طالبیان، احمدرضا. و وفائی،فاطمه.(1388). الگوي جامع تـوانمندسازي منـابع انـساني. ماهنامه تدبیر- سال بیستم- شماره 203. عابسی س. و کرد ب،(1388)، شناسايي و تبيين مدل توانمندسازي كاركنان در سازمانهاي دولتي ايران، پژوهش های مدیریت، سال دوم، شماره سوم، صص 94-75. عبدالهي، بيژن و نوه ابراهيم، عبدالرحيم،(1385). توانمندسازي كاركنان كليد طلايي مديريت منابع انساني. تهران: انتشارات ويرايش. فرهنگي، علي اكبر و اسكندري، مجتبي(1382)، معرفي توانمندسازي در مديريت و الگوهاي آن. فصلنامه مطالعات مديريت، شماره40-39. قلیپور، رحمت اله، (1383). تحلیل و امکانسنجی الگوی حکمرانی خوب در ایران با تأکید بر نقش دولت، دانش مدیریت، شماره 67، 111-85. قنبری، حسین.(1386)، بررسی عوامل موثربر توانمندسازی منابع انسانی در شرکت بهره برداری و توزیع آب گلستان. مرکزآموزش مدیریت دولتی استان گلستان.پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه بیرجند. کارول، ک.،(1383)، مديريت دانش از ديدگاه يک استراتژي تجاري، ترجمه صديقه احمدي فصيح، فصل نامه علوم اطلاع رساني، دوره 18، شماره 3. کروبی،مهدی.ومتانی،مهرداد.(1388). توانمندسازی منابع انسانی از طریق آموزش های ضمن خدمت. نشریه فراسوی مدیریت. شماره 9 ص 30-7. کینلا،دنیس(1386). توانمند سازی منابع انسانی، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی و معصومعلی سلیمیان، تهران: نشر مدیران. محمدي،محمد.(1380). توانمندسازي نيروي انساني. فصلنامه مطالعات مديريت. شماره هاي 31 و32. مشبکی، اصغر. مهیدزاده، هدایت. و خاتمی،بهزاد .(1389). ارزيابي عوامل موثر بر توانمند سازي كاركنان در سازمانهاي توليدي- صنعتي شهر تبريز.نشریه فراسوی مدیریت شماره 11. منوريان ،عباس و نيازي، حميد رضا (1385). عوامل مؤثر بر توانمندسازي كاركنان سازمان مديريت و برنامه ريزي.سومین کنفرانس توسعه منابع انسانی . تهران. مهري پرگو، و(1390). بررسي حکمراني خوب و امکان سنجي آن در ايران 1376 - 1384 ، پایان نامه كارشناسي ارشد، رشته روابط بين الملل، دانشگاه آزاد اسلامي واحد كرج، گروه علوم انساني. میدری ا، خیرخواهان ج، (1383). حکمرانی خوب؛ بنیان توسعه، مرکز پژوهش های مجلس. میدري، احمد(1382)، تغییر در سیاستهاي بانک جهانی و پیدایش نظریه حکمرانی خوب، فصلنامه علمی پژوهشی نامه مفید، تیر 1383 ، شماره 42 . صفحه 118- 93 . میدري، احمد(1385). مقدمه اي بر نظریه حکمرانی خوب، فصلنامه علمی پژوهشی رفاه اجتماعی، سال ششم شماره 22 . صفحه 287- 261 . نقیبی مفرد، حسام (1389). حکمرانی مطلوب در پرتو جهانی شدن حقوق بشر، موسسه مطالعات پژوهش هاي حقوقی شهر دانش. وتن، د. اي و کمرون، ک. اس،(1381)، تواناسازي و تفويض اختيار، ترجمه اورعي يزدي، موسسه تحقيقات و آموزش مديريت، تهران. منابع انگلیسی : Sexena, K.B.C., (2005). Towars Excellence in e-governance, International Journal of  Public Sector Management 18, No 6, pp. 498-513. Bandura, Albert.(2000)."Cultivate self-efficacy for personal and organizational effectiveness.". Handbook of principles of organization behavior Oxford, UK: Blachwell.pp.120-139. Barnard, C. E.(2007), “Key drivers in environmental legislation towards good governance” Water Policy 9 Supplement 2 (2007) 31–50 Bowen, David. E. & Edward. E, Lawler. 1992),'The Empowerment of service works: what, why, how, and when? "Sloan management, V.33. pp. 31-39. Bryant R.L. and S. Bailey,( 1997)" regional, and global levels that will entail conflict and struggle.p.52 Carter, M. (2001), Strategic planning (in nonprofit or for profit organizations), http://www. Strategic planning .com. Conger, J, A. Kanungo, R., N. (1988) The Empowerment Process: Integrating theory and practice. Academy of Management Review, vol. 13, No. 3, pp 471-482. Harman Sirjohn (2008). the Relationship between Good Governance and Environmental Compliance and Enforcement Seventh International Conference on Environmental Compliance and Enforcement. Human Development Report (2000-2009), Available from http://hdr.undp.org. Kauffman, D., Kraay, A., & Mastruzzi, M. 2006, Governance matters V: Governance indicators for 1996–2005. World Bank. Kaufmann, D., Kraay, A., and Zoido-Lobatón, P., (1999), Governance Matters, World Bank Policy Research Working Paper No. 2196 (Washington: World Bank). Kettani, Driss, Bernard, Moulin, Gurstein, Michael and El Mahdi, asmae, (2008). Government and Local Good Governance٫ The Electronic Journal on Information Systems in Developing Countries 4. pp. 1-18. Lockwood, Michael. (2010) Good governance for terrestrial protected areas: A framework, principles and performance outcomes, Journal of Environmental Management, pp. 754-766. Lopez, R., Mitra, S., (2000) Corruption, pollution, and the Kuznets environment curve. Journal of Environmental Economics and Management 2000, 40, 137– 150. Mary, R, (2005)."The contribution of Knowledge management to learning: practice and potential and Newzealand School". Maleon, Y. (1997), The antecedents of customer contact employees empowerment Employee Relation, Vol. 26 N.1, p.72-93. Mishra, A., Spreitzer (1997), Gretchen m, survivor responses to downsizing: the Mitigating Effect of Trust and empowerment, Southern California Studies Center. Mishra, Aneil, Gretchen. M. Spreitzer (1997), "Survivor Responses to Downsizing: the mitigating effects of trust and empowerment ", Southern California studies center. Menon, Tatiana,(1995) “conceptualizing civil society within Good Governanace and solial capital policies “, DA Ho – USIE, university Canada. Oxford, Advanced learners Dictionary of current English, (2000), 6thed. Randolph.w .alan (2000). Re – thinking empowerment: why is it so hard to achive? Jurnal of organization dynamics, vol.29. Robbins, T.L.,Crino, M.D.,Fredendall, L.D. (2002), An integrative model of the empowerment process, Human Resource management Vol. 12 N.1. 419-443. Smith, B. (1997)." Empowerment the challenge is now". Journal of Empowerment in Organization. Vol: 5, Issue 3 .pp. 120-122. Sulivan, S.W (1994), Empowered to lead: the role of psychological empowerment in leadership, Journal of Organizational Behavior, 20, pp.511 -526. Spreitzer, G.M (1955), An empirical test of a comprehensive model of intrapersonal empowerment in the workplace, American journal of community psychology, 23(5), pp.601 -629. Thomas, Kenneth. W & Betty A. Velthouse ,(1990), "Cognitive elements of empowerment : An interpretive model of intrinsic task motivation", Academy of Management Journal, V 15, N 4. pp. 666-681. Thomas, Kenneth. W & Betty A. Velthouse, (1990), Cognitive elements of empowerment: An interpretive model of intrinsic task motivation", Academy of Management Journal, V 15, N 4. pp. 666-681. UNDP, (2000) “what is good Governance”, at PAPP list of projects contact us, online at http:/www. Papp. Undp. Org. governance/about. Htm. World Bank (2008), Available from info.worldbank.org. UNDP (1997), “Governance for Sustainable Human Development”, presen at: www. Undp – pogar. Or publications/ governance/ good gov. pdf. Stowe, Kenneth (1992), “Good Piano wo’nt play bad music: Adminisvative reform and Good Governance”, public Administration. Vol, 70. Huther and shah (2000), “Applying a simple measure of good Governance,” present at: www. World bonk, orwli/governance/pdf/wps. Kruiter (1996),”Good Governance for Africa: Whose Governance,” mastricht: E CDPM. Chan C.M.L, Yi Meng Lau, Shan L.Pan, (2008). E-Government Implementation: A Macro Analysis of Singapore's E-Government Initiatives. Government Information Quarterly; 25: 238-255. Landes T.Y, (1997). Adoption of EGovernment in Three Latin American Countries: Argentina, Brazil and Mexico. Telecommunications Policy; 32: 88-100. Gorden G. (2000). Generic Regulation Model: The Evolution of a Practical Theory for E-Government. Transforming Government: People, Process and Policy 2011; 5(3): 249-267.