مبانی نظری و پیشینه تحقیق جوی سازمانی و مشارکت در تصمیم گیری

مبانی نظری و پیشینه تحقیق جوی سازمانی و مشارکت در تصمیم گیری (docx) 75 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 75 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری وپیشینه تحقیق جوی سازمانی ومشارکت در تصمیم گیری مبانی نظری پژوهش 1-2) جو سازماني: 1-1-2) مفهوم جو سازمانی امروزه جو سازمانی یکی از مفاهیم بسیار مهم در زمینه مدیریت است که به عناوین و طرق مختلف در منابع مربوط به رفتار سازمانی به آن اشاره می شود و تشریح آن به لحاظ اینکه ارتباط نزدیکی با بعضی دیگر از عوامل موثر در اثربخشی سازمانی از قبیل فرهنگ سازمانی، روحیه، انگیزش کارکنان و همچنین اثربخشی رفتاری مدیر دارد بسیار مهم است. مفهوم جوسازمانی بر این واقعیت دلالت دارد که رفتار انسان در سازمان فقط بر اثر تعامل با رویدادهای مستقیم و بلاواسطه شکل نمی گیرد بلکه همچنین تحت تاثیر تعامل با نیروهای نامحسوس و ناپیدای سازمانی نیز قرار دارد. به طور کلی جو سازمانی ادراکاتی است که افراد از جنبه های گوناگون محیط سازمان دارند.(مزدارانی،1378) جو سازمانی بعنوان یک مفهوم، موضوعی است که مجادله بسیاری را برانگیخته و آنانی که به این مفهوم علاقه مندند جو سازمانی را بعنوان مجموعه ای از ادراکهای توصیفی و غیر ارزشی از خصوصیات سازمان مانند رهبری، خط مشی های سازمانی،خصوصیات شغلی و وظیفه ای و غیره می دانند. از این دیدگاه جو سازمانی یک متغیر وابسته است که دست کم تا اندازه ای ناشی از سازوکارهای مدیریت می باشد. همچنین جو سازمانی به لحاظ اینکه می تواند های رفتارها و نگرشهای شغلی را تحت تأثیر قرار دهد یک متغیر مستقل است .برخی از روانشناسان مانند گایان و جو هانس هم علیه این دیدگاه استدلال می کنند.یکی از استدلالهای آنها این است که جو سازمانی صرفا نام دیگری برای نگرشهای شغلی است. به نظر آنان اظهار این مطلب از جانب فرد که سازمان از لحاظ ویژگی حمایت از"من" در سطحی بالاست مانند این است که چیزی خوب و مطلوب در مورد آن سازمان گفته باشد(یعنی خشنودی شغلی دارد)از سوی دیگر اگر فرد اظهار کند که در سازمان مورد حمایت کم قرار می گیرد مانند این است که چیزی نامطلوب درباره آن سازمان گفته باشد(یعنی خشنودی اندکی دارد) اگر این را تشخیص بدهیم که درباره مجموعه ای از خصوصیات اجتماعی و محیط ویژه سخن می گوییم این خصوصیات رفتار ما را تحت تأثیر قرار می دهند می توان استدلال منطقی خوبی برای مفهوم جو سازمانی به عمل آورد. (شکرکن،1370) به طور خلاصه باید گفت تأکید بر سازمان غیر رسمی که آزمایشات هاثورن شروع گردید محققین را متوجه احساس اعضای سازمان نسبت به عوامل موجود در محیط کار نمود. آنها هبستگی و انسجام گروهی، احساسات شخصی اعضای گروه نسبت به یکدیگر و سازمان، انگیزش، روحیه و رضایت شغلی افراد را مورد بررسی و تحلیل قرار دادند. از این مطالعات به تدریج مفهوم جو سازمانی متولد گردید(مزدارانی،1378) . 2-1-2) تعاریف جو سازمانی : در فرهنگ آکسفورد (2005) واژه‌ي جو از حيث لغوي به نگرش يا احساس عمومي، وضع و حالت در يک مکان خاص اشاره دارد. از جمله مباحثي که در ادبيات مديريت به ميزان زيادي محل بحث و جدل بوده و در حد محدودي مورد شناخت قرار گرفته جو سازماني است. از اين‌رو گرچه تحقيقات مرتبط با جو سازماني و تلاش براي تدوين تعريفي قابل قبول از حداقل‌ 40 سال پيش آغاز شده، ولي هنوز تعريف واحدي که مورد پذيرش همگان باشد ارائه نشده است به عبارت ديگر تعاريف ارائه شده‌ از مفهوم جو سازماني با هم سازگاري ندارند (گليک، 1985، منوريان1377). جو سازماني اصطلاح وسيعي است که به ادراک کارکنان از محيط عمومي کار سازمان اطلاق شده و متأثر از سازمان رسمي، غيررسمي، شخصيت افراد و رهبري سازماني است به عبارت دقيق‌تر جو سازماني عبارت است از کيفيت نسبتاً پايدار محيط سازمان است که کارکنان آن را تجربه کرده و بر رفتار آنان تأثير گذاشته و مبتني بر ادراک جمعي رفتار در سازمان مي‌باشد (هوي و ميسکل، 1376). «نوانکو (1979) بيان مي‌دارد که جو به عنوان احساس مشترک، حوزه فرهنگ، خرده فرهنگ‌هاي گروهي يا زندگي تعاملي سازمان تلقي مي‌شود. فرانک و همکاران به نقل از کمپل و همکارانش (1980) درباره جو سازماني اظهار مي‌دارند که جوسازمان، شيوه‌ي برخورد سازمان را با اعضا نشان مي‌دهد و بنابراين مي‌توان آن را شخصيت سازمان فرض کرد. وندل و همکاران (1995) جو سازماني را به عنوان مجموعه‌ي نسبتاً پايداري از ادراک اعضاي سازمان درباره‌ي ويژگي‌هاي فرهنگ سازمان است، تعريف مي‌کند که اين ادراکات بر احساس، نگرش و رفتار افراد در محل کار تأثير مي‌گذارد» (گودرزي، کمينيان، 1381). جو سازماني مطالعه ادراکاتي است که افراد از جنبه‌هاي گوناگون محيط سازماني دارند (اونز ، 1987). جو سازماني عبارت از محيطي انساني است که کارکنان کارشان را در آنجا انجام داده و ممکن است به محيط دروني يک اداره يا سازمان مربوط گردد هرچند که ما قادر به ديدن و لمس کردن آن نيستيم امّا واقعيت اين است که آن وجود دارد همانند هواي يک اتاق و هرچيزي که در سازمان رخ مي‌دهد، آن را احاطه مي‌کند. در مقابل جو به وسيله هر چيزي که در يک سازمان اتفاق مي‌افتد تحت تأثير قرار مي‌گيرد. آن يک مفهوم سيستمي پوياست (ديويس و نيواستورم ، 1985). مکلري و هنسلي جو سازماني را جنبه کيفي روابط بين افراد در يک سازمان تعريف مي‌کند که بستگي به درک فرد و مقام او و ديگر اعضا در سازمان دارد. اين ادراکات عمدتاً بوسيله مشارکت افراد در سازمان تعيين مي‌شود و مجموعه رفتار آنها روابط کاري افراد را بوجود مي‌آورد (مزداراني، 1378). جو سازماني، مجموعه نسبتاً پايداري از ادراك اعضاي سازمان دربارۀ ويژگي هاي فرهنگ سازمان است كه اين ادراك بر احساس، نگرش و رفتار افراد در محل كار تأثير مي گذارد.(فرنچ و همكاران، 1985) . از نظر براون و موبرگ، جو سازماني بر فضاي حاکم بر محيط داخلي سازمان اشاره دارد. به عبارت ديگر جو سازماني شامل مجموعه‌اي از ويژگي‌هاست که بوسيله اعضا سازمان مشاهده شده يا ادراک مي‌شود از جمله: 1ـ سازمان را شرح مي‌دهد 2ـ يک سازمان را از ساير سازمان‌ها مجزا مي‌کند. 3‌ـ در طول زمان نسبتاً با دوام است 4ـ افراد از آن اثر مي‌پذيرند و هدايت مي‌شوند (اميرشيباني، 1380). امّا اگر بخواهيم به تعاريف نسبتاً جامعي که پيرامون جو سازماني بيان شده، بپردازيم بايد لاجرم از نظريه‌پردازاني چون هالپين و کرافت و يا موران و ولکوين سخن برانيم. هالپين و کرافت (1970) در تعريف جو سازماني مي‌گويند: «ويژگي‌هاي دروني که يک سازمان را از سازمان ديگر متمايز ساخته و روي رفتار افراد آن تأثير مي‌گذارد جو سازماني ناميده مي‌شود. اين جو سازماني به وسيله ادراکات کارکنان و توصيف‌هاي آنان از ويژگي‌هاي دروني سازمان سنجيده مي‌شود. هالپين و کرافت (1963) جو اجتماعي سازمان را به عنوان ترکيبي از دو بعد تصور مي‌کردند: رهبري مدير سازمان و تعامل‌هاي کارکنان (گودرزي، کمينيان، 1381). موران و ولکوين (1992) جو سازماني را اين چنين تعريف مي‌کنند. جو سازماني ويژگي نسبتاً با دوامي از سازمان است که موجب تمايز آن سازمان از ساير سازمانها مي‌شود و متضمن ادراک جمعي متجلي شده در عواملي چون استقلال، اعتماد و پيوستگي، حمايت، هويت، شناسايي، ابداع و بي‌طرفي است و از طريق تعامل بين اعضا ايجاد مي‌شود، به عنوان مبنايي جهت تفسير موقعيت مورد استفاده قرار مي‌گيرد و منعکس‌کننده‌ي هنجارها، ارزش‌ها، طرز تلقي‌ها و نگرش‌ها از فرهنگ سازماني است همچنين به عنوان منبعي مؤثر و با نفوذ جهت شکل‌دهي رفتار عمل مي‌کند (جمشيديان و همکاران، 1376). طي يک بررسي پيرامون تعاريف مطرح شده درباره جو سازماني ملاحظه مي‌شود که افراد مختلف از ديدگاه‌هاي متفاوتي جو سازماني را تعريف مي‌کنند ولي نکته‌‌اي که در اکثر تعاريف مشترک است آن است که جو سازماني براساس ادراک کارکنان از محيط سازمان سنجيده مي‌شود در واقع جو سازماني، مجموعه‌اي از ويژگي‌ها و عواملي است که بوسيله کارکنان درباره‌ي سازمانشان ادراک مي‌شود که عاملي جهت تکوين و تکامل اعمال و رفتارشان تلقي مي‌گردد. 3-1-2) نظریه ها ومطالعات در زمينه جو سازمانی : در این قسمت به برخي از مطالعات انجام شده در زمينه جو سازماني به اختصار پرداخته می شود. . 1-3-1-2) جو سازمانی از نگاه تاجی یوری از نظر تاجی یوری ،جو سازمانی شامل چهار بعد است : 1- محیط فیزیکی: که به عوامل مادی و فیزیکی در داخل سازمان اشاره دارد . 2- محیط داخلی انسانی: بعد اجتماعی در سازمان است.این بعد هر چزی را که با افراد در سازمانها ارتباط دارد در بر می گیرد . 3- سیستم اجتماعی: به ساختار سازمانی و مدیریتی سازمان اشاره دارد . 4- فرهنگ: به ارزشها، سیستم های اقتصادی،هنجارها و شیوه های فکرکردن که ویژگی افراد در سازمان است اشاره دارد(گودرزی و همکاران1381) . center-114300ويژگي هاي روانياجتماعي . هنجارهاسيستم اعتقادات وارزشهاجو سازمان سازمان. ساختارسازمانيبرنامه آموزشي . اعمالتصميم گيريالگوهاي ارتباطيمحيط فيزيكيعوامل فيزيكي مادياندازه ساختمانطراحي ساختمانتكنولوژيمحيط داخليانساني . ويژگي هاي افراد . انگيزش رضايت شغليروحيه00ويژگي هاي روانياجتماعي . هنجارهاسيستم اعتقادات وارزشهاجو سازمان سازمان. ساختارسازمانيبرنامه آموزشي . اعمالتصميم گيريالگوهاي ارتباطيمحيط فيزيكيعوامل فيزيكي مادياندازه ساختمانطراحي ساختمانتكنولوژيمحيط داخليانساني . ويژگي هاي افراد . انگيزش رضايت شغليروحيه شكل شماره (2-1)مدل تعاملي ابعاد جو سازماني 2-3-1-2) جو سازمانی از منظر استرن و استینهوف جرج استرن و کارل استینهوف شخصیت انسان و شخصیت سازمان را قابل مقایسه می دانستند و با تکیه بر کار روان شناس دیگری به نام موری مفهوم نیاز _ فشار را به عنوان شکل دهنده شخصیت آدمی مطرح نمود . موری می پنداشت که شخصیت حاصل تعامل پویایی میان نیاز (درونی ) و فشار که به تقریب برابر فشارهای بیرونی است .موری حدود 30 نیروی تشخیص داد که نیازهای روانی یا نیروی درونی فرد را تشکیل می دهد. همین نیروها ،قرینه های بیرونی یا محیطی دارند که به عنوان فشار اجتماعی یا نیروی بیرونی عمل می کنند .بنابراین رفتار فرد نتیجه تعامل پویایی میان نیازهای روان شناختی و فشار محیطی برابر شكل(2-2) است (اونز 1991). 1257300249555نيازها فشارهارفتارها00نيازها فشارهارفتارها شكل(2-2). الگوي نياز – فشار 3-3-1-2) جو سازمانی از نگاه هاجتس هاجتس عوامل تشكيل دهنده جو سازمانی را به دو دسته عمده طبقه بندی کرده است . او جوسازمانی را با یک توده یخ مقایسه کرده که قسمتی از آن روی آب است و دیده می شود(قسمت بیرونی) و قسمتی از آن قابل رؤیت نیست ودر زیر آب است(قسمت درونی یا نامرئی)می باشد.درشکل ذیل این دو دسته عوامل که برروی هم جو سازمانی را ایجاد می کنند به صورت یک توده یخ شناور نشان داده شده اندگودرزي و همكاران،1381). 1134110-12382500 شكل(2-3)عوامل مرئي و نامرئي جو سازماني از نظر هاجتس 4-3-1-2) جو سازماني از نگاه هريسون هريسون : چهار نوع جو را در سازمانهاي امروزي با توجه به سبك رهبري فرد مدير، تشخيص داده است . اين چهار نوع جو عبارتند از : جو قدرت محور : سازمانهايي كه به وسيله رهبري دستوري ،اداره مي شوند،در اين نوع سازمانها ساختار قدرت به ميزان بالايي قابل رؤيت مي باشد و زيردستان براي امنيت داشتن و پيشرفت شغلي به سرپرستان خود متكي هستند، همه تصميمات سازمان در رأس سازمان گرفته مي شود . جو نقش محور :در اين نوع سازمان نقش كاركنان و مديريت سازمان به طور واضح مشخص و تعريف مي شوند، قوانين علمي و شيوه هاي منظم عمليات از منطق وعقلانيت برخوردار است ،تغييرات در اين نوع سازمانها به كندي صورت مي گيرد و افراد سازمان مسئول و پاسخگوي كارهايي هستند كه انجام مي دهند. جو وظيفه محور:در اين نوع سازمانها، همة كوششها در جهت تحقق اهداف هدايت مي شوند، پاداش ها بر اساس ميزان همكاري افراد براي رسيدن به اهداف سازمان صورت مي گيرد، فعاليتها،قوانين و مقررات با توجه به هدف اصلي سازمان انجام مي گيرند و افراد غيرماهر در اينگونه سازمانها آموزش مي بينند. جو مردم محور : سازمانهايي هستند كه سرپرستان آنها به زير دستان خود اجازه توانمندسازي مي دهند . قوانين و مقررات اينگونه سازمانها انعطاف پذير مي باشد و ارزشها ، تمايلات و نيازهاي كاركنان رادر بر مي گيرد . درضمن هدف مهم و اصلي اينگونه سازمانها ارضاي نيازهاي كاركنان مي باشد. هريسون همچنين اشاره مي كند كه هر سازماني داراي فقط يكي از اين جو ها نيست و ممكن است يك سازمان در آن واحد تركيبي از اين جوها را داشته باشد (گودرزي ،1381). 5-3-1-2) جو سازمانی از منظر هالپین و کرافت هالپين و كرافت در سال 1962 نظريه جو سازماني خود را ارائه نمودند .و از آنجا كه جو سازماني به وسيله افراد در سازمان تجربه مي شود آنها فرض نمودند كه ادراكات اين افراد منبع معتبري از داده ها هستند. آنها جو اجتماعي مؤسسات آموزشي را به عنوان تركيبي از دو بعد تصور مي كردند: رهبري مدير مدرسه و تعامل هاي معلمان . اين تركيب رفتار رهبر و رفتار معلم كه جو سازماني را به وجود مي آورد در شكل زير نشان داده شده است . 1485900191135رفتار هاي مدير مدرسه00رفتار هاي مدير مدرسه 49530039370جو مدرسه00جو مدرسه49149003937000 1600200459105 رفتارهاي معلمان00 رفتارهاي معلمان شكل (2-4). جو مدرسه به عنوان تركيبي از رفتار مدير و رفتارهاي معلمان هالپين و كرافت در پژوهش خود شش نوع جو سازماني را تشخيص دادند كه در طول يك پيوستار قرار مي گرفتند و عبارت بودند از: 1-باز ، 2- بسته ، 3- خود مختار ، 4- نظارت شده ، 5- پدرانه ، 6- آشنا (لي فام و همكاران 1985). 1-5-3-1-2) انواع جو سازماني طبق مدل هالپين و كرافت جو آشنا :نشان دهنده جوي است كه در آن روابط اجتماعي مطلوب به زيان انجام كارها تمام مي شود.كاركنان در ارتباط با كار يكديگر نمي جوشند اما در ارتباط با زندگي اجتماعيشان با هم صميمي هستند . مدير اگر چه در سطح شخصي بسيار ملاحظه گر است ولي به هيچ وحه كناره گير نيست،بر بهره وري تأكيد نمي كند و بر انجام كار نظارت ندارد.به طور خلاصه محيط سازمان بسياردوستانه است ليكن كاركنان فعاليت اندكي دارند. جو باز : سازمان با جو باز، "داراي عدم تعهد پايين، موانع و محدوديت كم ، نشاط و صميميت بسيار زياد، كناره گيري كم و سرپرستي نزديك(تأكيد بر توليد)كم است "مدير سازمان تا حد زيادي فعال و ملاحظه گر است و به هيچ وجه كناره گير نيست. جو بسته : ويژگي مشخص جو بسته به صورت عدم تعهد بسيار زياد، مانع زياد، نشاط خيلي كم، صميميت متوسط، كناره گيري بالا، سرپرستي نزديك(تأكيد بر توليد)،اعتماد كم، ملاحظه گري پايين ، ترسيم مي شود. جو پدرانه : يك محيط اجتماعي را نشان مي دهد كه در آن مدير سخت تلاش مي كند ولي متأسفانه تلاش او بي تأثير است. كاركنان كار زيادي بر دوش ندارد ولي آنها به خوبي با هم كنار نمي آيند و گرايش به تشكيل گروههاي رقيب دارند. مدير به هيچ وجه كناره گير نيست اما از نظر تأكيد بر بهره وري غير معقول عمل مي كند. مدير ملاحظه گر و تا حدي فعال در نظر گرفته مي شود. جو خود مختار : جوي است كه تقريبا آزادي كامل را براي كاركنان به منظور هدايت كارشان و ارضاء نيازهاي اجتماعي مطابق ميلشان توصيف مي كند. در اين جو روحيه و صميميت نسبتا بالا هستند و عدم جوشش يا بازدارندگي كمتري وجود دارد. از طرف ديگر مدير اگرچه سخت كوش است ولي در ارتباط با نظارت نسبتا كناره گير و آسان گير است. مهمترين عناصر اين جو، كناره گيري بالا و ملاحظه گري پايين است . جو كنترل شده : اشاره به جو پركاري دارد كه به زيان زندگي اجتماعي اعضاء تمام مي شود. با وجود اين روحيه بسيار بالا است، كاركنان در كارشان فعال و متعهدند اما تكاليف بيش از حد دارند و تعامل شخصي كمتري دارند. مدير به اندازه كافي سخت كوش است تا مطمئن شود كارها به خوبي پيش مي رود اما الگوئي براي تعهد و وفاداري براي كاركنان نمي باشد. يك سازمان با جو كنترل شده اساسا خصوصيات زير را دارد: تأكيد بر توليد بالا ، بازدارندگي بالا و صميميت پايين(ناظم،1378) . در تركيب ابعاد جو سازماني و انواع جو سازماني مي توان به جدول شماره (2-1) دست يافت كه در آن خصوصيات انواع جو سازماني كه ممكن است در مؤسسات آموزشي ديده شود نماينگر است. center34290000جدول (2-1).ويژگي هاي انواع جو سازماني در مدرسه 6-3-1-2) مطالعات رنسيس ليكرت رنسيس ليكرت نيز در زمينه مطالعه و بررسي جو سازماني،نمودار ويژگي هاي سازماني به نام " سيماي ويژگي هاي سازماني " را ارايه كرده است كه داراي هشت بعد از ويژگي هاي بنيادي سازمان است. اين ابعاد با توجه به نظريه نظام هاي مديريتي چهار گانه وي كه به صورت پيوستاري از نظام هاي مديريتي خودكامه تا نظام هاي مديريتي مشاركتي مي باشد، در جدول شماره(2-2) مورد مقايسه و تطبيق قرار گرفته اند(گيبسون و همكاران،1973). جدول شماره(2-2) : سيماي ويژگي هاي سازماني center21463000 114300355600001143001270000 1143001187450011430050927000 11430035750500 4-1-2) رويکردهاي جوّ سازماني 1-4-1-2) رويکرد ساختاري : اين رويکرد، به جوّ اساساً به عنوان ويژگي‌ها و خصوصيات وابسته به يک سازمان توجه دارد. اين ويژگي‌ها همواره با سازمان وجود داشته و از ادراک اعضاء سازمان، مستقل است. رويکرد ساختاري ما را به ارتباط بين هدف و معيارهاي ادراکي جوّ سازماني هدايت مي‌کند. پين و پاگ تجزيه و تحليل عمده اي از اجزاء ديدگاه ساختاري ارائه نموده‌اند که براين‌اساس، موقعيت‌هاي واقعي در شرايط سازماني عامل تعيين‌کننده‌ي نظريات، ارزش‌ها و ادراکات کارکنان از وقايع سازمان است. بنابراين جو‌هاي مختلف در ابعاد مختلف ساختار سازماني مانند اندازه سازمان، درجه تمرکز در تصميم‌گيري، تعداد سطوح سلسله مراتب، ماهيت تکنولوژي مورد استفاده و حوزه‌اي که قوانين رسمي و خط‌مشي‌هايي که رفتار فرد را نهي مي‌کند، ظاهر مي‌گردد (گودرزي، 1381). شكل شماره(2-5).فرايند ايجاد سازماني در رويكرد ساختاري -114300130175فرد مشاهده كننده(ادراكات فردي)جو سازمانيساختار سازماني00فرد مشاهده كننده(ادراكات فردي)جو سازمانيساختار سازماني 2-4-1-2) رويکرد ادراکي: رويکرد ادراکي اساس و ريشه ي جو سازماني را در افراد متمرکز مي‌داند. اين رويکرد اظهار مي‌دارد که افراد متغيرهاي موقعيتي را به روشي که از لحاظ روان‌شناختي براي آنها معني‌دار است، تفسير نموده و به آن پاسخ مي‌دهند. در اين رويکرد، فرد موقعيت‌هاي سازماني را درک نموده و يک نمونه مجرّد يا روان‌شناختي از «جوّ» را بوجود مي‌آورد. اصول بنيادي رويکرد ادراکي آن است که تفسير «جوّ» يک هدف کارکردي براي افرادي است که براساس آن به افراد کمک مي‌شود تا خود را با موقعيت‌هاي سازماني تطبيق دهند. اين‌کار بوسيله يک نقشه شناختي يا راهنماي رفتاري شايسته به افراد ارائه مي‌گردد. مسأله اصلي در رويکرد ادراکي اين است که اين رويکرد منبع جو سازماني را در درون افراد مي‌داند (ناظم،1381) 228600282575موقعيت سازمانفرد دريافت كنندهجو سازماني00موقعيت سازمانفرد دريافت كنندهجو سازمانيشكل شماره(2-6).فرايندايجاد جو سازماني در رويكرد ادراكي 3-4-1-2) رويکرد تعاملي : اساس رويکرد تعاملي اين است که تعامل افراد در پاسخگويي به موقعيت، توافق مشارکتي را که منبع جوّ سازماني است، بارور مي‌سازد. بعضي از محققين به روشني جوّ سازماني را به عنوان تأثيرات ترکيب يافته از ويژگي‌هاي شخصيتي در تعامل با عناصر ساختاري سازمان تعريف نموده‌اند. در اين ميان ارتباط جزء اساسي در شکل‌گيري جوّ سازماني است. در اين رويکرد جو سازماني بوسيله‌ي تعامل اعضاء گروه ايجاد مي‌گردد. اين رويکرد به تعامل بين افراد به عنوان کساني‌که در فرآيند درک و تغيير واقعيت‌هاي سازماني درگير هستند توجه شايان دارد در حالي‌که رويکرد ساختاري مدعي است که اين واقعيت از شرايط عيني سازمان مشتق مي‌گردد، و رويکرد ادراکي مشاهده را دليلي بر اين مي‌داند که واقعيت در بخش خودآگاه ذهني افراد قرار دارد(ناظم، 1381). 17145000جو سازماني تعامل ميان اعضاءفرد مشاهده كننده يا دريافت كنندهموقعيت هاي سازماني00جو سازماني تعامل ميان اعضاءفرد مشاهده كننده يا دريافت كنندهموقعيت هاي سازماني شكل (2-7).فرايند ايجاد جو سازماني در رويكرد تعاملي 4-4-1-2) رويکرد فرهنگي : رويکرد فرهنگي نوع تکامل يافته رويکرد تعاملي است. طبق اين رويکرد، گروه‌هاي سازماني يک حس مشترک را از ارزش‌ها، تاريخ، مقاصد و اهدافي که حاصل تعبير و تفسير جمعي است، ايجاد مي‌نمايند. رويکرد فرهنگي بر اين مطلب تأکيد دارد که گروه‌ها در بردارنده‌ي ارزش‌ها، هنجارها، اطلاعات حاصل از توافق جمعي و معاني که بطور تاريخي شکل يافته‌اند مي‌باشند. جو سازماني بوسيله گروهي از افراد که با يکديگر تعامل دارند و در جمع مشارکت مي‌کنند، خلق مي‌گردد. رويکرد فرهنگي ضمن توجه به اين اصل که جوّ سازماني پيوسته به ادراکات فرد به عنوان يک منبع در شکل‌گيري جوّ مؤثر است بر تعامل اعضاي سازمان نيز تأکيد دارد (موران، و لکوين، به نقل از گودرزي 1381). 0419735ويژگيها يا سرايط سازمانيبوسيله شخصيت تعديل مي گرددفرآيندهاي ذهنيجو سازمانيادراكات فردي00ويژگيها يا سرايط سازمانيبوسيله شخصيت تعديل مي گرددفرآيندهاي ذهنيجو سازمانيادراكات فردي فرهنگ سازمانيهنجارها-4559300112395زمينه ساختار فرآيندهاتأثيرمحيط00زمينه ساختار فرآيندهاتأثيرمحيط-34963105334000ايدئولوژيهاارزشهازبان آيين ها نمادها شكل شماره(2-8) رويكرد فرهنگي به جو سازماني 5-1-2) ابعاد جو سازماني از جمله مسايل مورد اختلاف در ارتباط با جو سازماني ابعاد جو مي باشد. برخي از مطالعات با استفاده از تحليل عاملي به تشخيص دو تا هشت بعد منتهي شده اند ولي برخي از محققان معتقدند كه جو مفهومي عام است و اشاره به مجموعه اي از ابعاد دارد. اين ابعاد آنچنان گسترده اند كه با مشخصه هايي چون ساختار، تكنولوژي، رسمي گرايي(جميز و جونز،1974) و رضايت (جو هانسون،1973) تداخل دارند و به ابهام كلي مفهوم دامن زده اند. ماهيت چند بعدي جو، هم نقطه ضعف و هم نقطه قوت اين مفهوم تلقي شده است(گليك ،1985). در مطالعات مختلف، ابعاد متفاوتي از جو مورد توجه قرار گرفته اند. در پرسشنامه جو سازماني ليتوين و استرينگر، ساختار، مسووليت، پاداش، خطرپذيري، روابط گرم، حمايت، استانداردها، برخورد و هويت از جمله ابعادي بودند كه از طريق تحليل عاملي بدست آمدند. همچنين، كاپلمن و همكارانش (1990) پنج بعد را به عنوان عناصر مشترك جو شناخته اند: تأكيد بر هدف، تأكيد بر وسيله، جهت گيري پاداش دهي، حمايت كاري و حمايت اجتماعي- رواني . تصميم گيري، روابط گرم، خطرپذيري، شفاف بودن ارتباطات، پاداش و ساختار ابعاد بدست آمده از مطالعه صورت گرفته توسط داني و همكارانش(1974)بود.(منوريان، 1377) بر اساس تحقيقات پژوهشگران مي توان بيان داشت كه جو سازماني از اجزاء يا ابعاد خاصي تشكيل شده است؛ بعضي از محققان به ويژگي هاي رواني اجتماعي سازمان و جنبه هاي انساني محيط كار مانند ارتباطات دروني سازمان توجه بيشتري دارند، بعضي ديگر خصوصيات غير مادي و خصوصيات عيني را تواماً به عنوان شاخص هاي تشكيل دهندۀ جو مورد تأكيد قرار داده اند (گودرزي،1381). جدول زير ابعاد جو سازماني را از نظر برخي از پژوهشگران نشان مي دهد. جدول شماره (2-3) ابعاد جو سازماني ابعاد جوپژوهشگرانسالعدم اشتغال،بازدارندگي،روحيه،صميميت،كناره گيري، ايجادفشار، ملاحظه گري، تأكيد بر توليد هالپين و كرافت1962محيط فيزيكي، ويژگي هاي رواني، اجتماعي، محيط داخلي انساني، انسانتاجي يوري1968عوامل مرئي :ساختار سلسله مراتب، منابع مالي، اهداف سازمان ، تكنولوژي سازمان. عوامل نامرئي: نگرشها، احساسات، ارزشها، هنجارها،رضايت شغلي،تعامل اجتماعي و شخصيهاجتس1968حمايتي، دستوري، تهديدي، همكارانه، صميمي، عدم اشتغال(ابعادشش گانه)آندروهيز1973حمايتي، دستوري، مشغول، نااميدانه (ابعاد چهار گانه) آندروهيز1973نحوه رهبري، چگونگي روابط انساني، چگونگي صداقت اهداف، نحوۀ مشاركت معلمان در برنامه ها و تصميم گيري ها، پذيرش و حمايت از دانش آموزان ليكرت1974حمايتي،آمرانه، متعهدانه، بازدارنده، صميميت سولون و كاتكامپ1985تطابق، مسئوليت، استانداردها، پاداش ها،صميميت، حمايت، روشني سازمان ،رهبري ،سر جيوانيساخت، مسئوليت،پاداش، قبول خطر،صميميت، حمايت،ضوابط، برخورد،هويتليتوين و استرينجر1968يكپارچگي نهادي،ساختار ،رسيدگي و ملاحظه،پشتيباني،منابع،نفوذ مدير،روحيه، تأكيدعلمي هوي و تارتر1992حمايت سازماني، كيفيت اعضاي سازمان ،بازبودن، سلب نظارت ، تضاد اعضاي سازمان، توانمندسازي اعضادونالد و همكارانش1997حمايتي، دستوري،تهديدي، همكارانه ، متعهدانه ، غير متعهدانههوي و سيبو1998ساختار اجتماعي،رشد سازماني، رفتار مديران، سيستم انضباطي، تعاملات گروهي ، روحيه ، نتايج آموزشي، فرهنگ سازمان، عملكرد شاگردان، اثربخشي مدرسه، نيازهاي شخصيتي، انتظارات معلم، روابط مدير-معلم، مشاركت والدين ،رشد رواني-اجتماعي،رهبري آموزشي. خلخالي1377 6-1-2) شاخص‌هاي جوّ سالم سازماني تحقيقات نشان داده‌اند که جوّ سالم سازماني به طور مثبت روي کارکنان تأثيرات عميقي دارد از عوامل و عناصر تشکيل‌دهنده‌ي جو از اين قرار است: صداقت (شفافيت) : هرکسي در سازمان مي‌داند که چه انتظاري از او مي‌رود. استانداردها : چالش‌زا، امّا اهداف قابل حصول تنظيم مي‌شود. مسؤوليت‌ها : کارکنان، اختيارات مشخصي براي انجام دادن وظايف دارند. انعطاف‌پذيري : قوانين، سياست‌ها و خط‌مشي‌هاي غير ضروري وجود ندارد. پاداش‌ها : کارکنان شناخته شده و به جهت عملکرد خوب پاداش داده مي‌شوند. تعهد گروهي : افراد از وابستگي خود نسبت به سازمان احساس غرور و تفاخر دارند (مک بر، 2000). در واقع مي‌توان بيان داشت زماني که ميزان اين ابعاد در کارکنان بالا رود افراد به وسيله ي محيط کارشان برانگيخته مي‌شوند يعني محيط کار به عنوان مکاني لذت‌بخش و سودآور تلقي شده و به تبع آن مطمئن خواهند بود که به خاطر همکاري و مساعدتشان شناخته خواهند شد. امّا زماني که ميزان اين ابعاد در افراد به حداقل مي‌رسد، اوضاع کاملاً عکس مي‌شود و سازمان همچنان به استقبال اين انتقال به صورت روحيه و عملکرد با سود پايين مي‌رود (همان، 80). 7-1-2) بررسي ارتباط بين جو سازماني با شاخص هاي سازماني 1-7-1-2) ساختار سازمان و جو سازماني ساختار سازماني يكي از جنبه هاي محسوس سازمان است كه در جو آن تأثير مي گذارد.براي مثال مي دانيم كه نهادهايي كه در چهار چوب سلسله مراتب اداري عمل مي كنند و قواعد و مقررات معتنابهي را به كار مي گيرند به احتمال قوي به عنوان جو بسته و محدود ادراك مي شوند.(دسلر،1371) شكل شماره(2-9) رابطه بين جو و ساختار سازمان درسازمان ماشيني در سازمان زنده 346710014287500ساختار سازماني ساختار زيادتر ساختار كمتر كاربرد مقررات زياد،خاص حداقل، انعطاف پذير جو سازماني بسته ،خشك باز، قابل تطبيق 2-7-1-2) شاخصهاي روابط انساني و جو سازماني به طور كلي مي توان بيان داشت، مفهوم جو سازماني با پيدايش نهضت روابط انساني متولد گرديد. ميركمالي(1373) بعضي از شاخصهاي روابط انساني را چنين بيان داشته است: "درك نيازها، استعدادها و مشكلات ديگران و كوشش براي تأمين، شكوفايي و حل آنها، پذيرش تفاوتهاي فردي، دوست داشتن ديگران، خوب گوش دادن و پذيرفتن افراد، برقراري بهداشت رواني در محيط آموزشي" هر چه جو سازماني بازتر باشد، برقراري روابط انساني آسان تر خواهد بود. بالعكس، جو هاي بسته و منفي سبب بي اعتمادي، ترس، دوري و نفرت افراد از هم مي شود. بنابراين جو باز و مثبت در سازمان باعث بهتر شدن روابط انساني مي شود. 3-7-1-2) مديران و جو سازماني پاركينسون اشاره مي نمايد كه:كاركنان در بدو ورود به سازمان انتظار دارند با جو سازماني مطلوب و حمايت آميزي مواجه شوند تا در لواي آن نيازهاي خود را تأمين كنند. اين مسئوليت مديران است كه امور مربوطه به گونه اي سازماندهي شود كه افراد با تمام وجودشان در فعاليتها شركت نمايند. در واقع مسئوليت مشترك مبناي خلاقيت و ابتكار جمعي است (گودرزي،1381). به طور كلي مي توان گفت مديران نقش اساسي در بهبود جو سازماني بر عهده دارند. 4-7-1-2) انگيزش و جو سازماني انگيزش به عنوان نيروي اساسي در رفتار انساني يكي ازمهمترين مباحثي است كه بايستي مورد توجه خاص مديران آموزشي قرار گيرد. شيرازي(1373) بيان مي دارد كه: تحقيقات نشان مي دهند توجه به نيازهاي افراد در به وجود آوردن محيط مناسب كار و فراهم آوردن زمينه هاي رشد و شكوفايي در جهت نيل به اهداف فردي ، نقش مهمي در رضايت شغلي افراد و افزايش اثربخشي و كارايي آنها ايفا مي نمايد. 5-7-1-2) رهبري و جو سازماني كازلوسكي و دوهرتي مفاهيم رهبري و جو سازماني را به هم تنيده و مرتبط مي دانند. در ادبيات سازماني، رهبري به عنوان يك عنصر ضروري در تعيين جو و بهره وري سازماني شناخته مي شود. جرج ليتوين و روبرت استرينجر در پژوهشي نشان دادند كه شيوۀ رهبري از عواملي است كه درجو تأثير مي گذارد. آنها سه مؤسسه آزمايشي را بررسي كردند. رهبران هر كدام از آنها به اتخاذ شيوۀ متفاوتي آموزش داده شده بودند. مثلاً در مؤسسه الف، رهبر بيشتر سخت گير بود و به حفظ نظم و انتقاد از عملكرد تأكيد داشت. در مقابل آن رهبر مؤسسه ج به ايجاد جو غير رسمي و اعطاي پاداش و جايزه تأكيد داشت. ليتوين و استرينجر سپس پرسشنامه جو سازماني خود را تهيه كردند. آنها به اين نتيجه رسيدند كه كارمندان هر مؤسسه به وضوح با آثار متفاوت ناشي از جو سازماني موجود كنار آمده اند. افراد مؤسسه الف احساس مي كردند كه سازمانشان غيرحامي و بسيار ساختاري است.افراد مؤسسه ج احساس مي كردند كه سازمانشان داراي ساختار محدود بوده و ابداع و ابتكار مورد تشويق است. بنابراين يك رهبر مي تواند تأثير عميقي در جو سازمان خود داشته باشد (دسلر،1371). 6-7-1-2) بهداشت رواني و جو سازماني محيط زندگي انسان نقش اساسي در احساس خوشبختي و يا تيره بختي او دارد. محيط مناسب رشد، محيطي است كه فرد به طور آگاهانه و با آزادي نسبي بتواندراه خود را انتخاب و مسئو ليت هاي ناشي از انتخاب خود را بپذيرد. محيط هايي كه با همكاري، احساسات گرم و مثبت، اعتماد متقابل، دادن مسئوليت و اختيار تصميم گيري اداره مي شود از بهداشت رواني بهتري برخوردارند. در مقابل روشهاي خود كامه و مستبد كه همراه با تهديد، ترس و اجبار باشد به بهداشت رواني كاركنان آسيب مي رساند(مير كمالي،1373). 7-7-1-2) عملكرد و جو سازماني يافته هاي تجربي مبين آن است كه برخي جنبه هاي جو تأثيراتي بر عملكرد سازماني دارند. كمپل و پريچارد(1976) عملكرد را تابعي از شرايط تسهيل كننده و بازدارنده مي دانند كه افراد كنترلي بر آنها ندارند. كاپلمن و همكارانش (1990) خاطر نشان مي سازند كه شرايط تسهيل كننده و بازدارنده روابط موجود ميان تلاش ها و عملكرد را تحت تأثير قرار مي دهند. آنها اين شرايط را در قالب حمايت هاي كاري تعريف مي كنند كه بر انگيزش تأثير گذارده و نهايتاً تلاش و فعاليت را موجب مي شوند. نكته مرتبط با تحقيقات ناظر بر جو، آن است كه يافته هاي مطالعات مختلف الزاماً در موقعيت هاي مختلف قابليت كاربرد ندارد. به عبارت ديگر، اگرچه به طور كلي مي توان گفت كه شرايط تسهيل كننده، عملكرد را بهبود مي بخشند ولي تعيين اينكه چه عواملي تسهيل كننده، و كداميك بازدارنده هستند به عوامل مختلف و از جمله به ماهيت سازمان مورد نظر ارتباط دارد. چون جو سازمان هاي مختلف متفاوتند، نمي توان هيچ عامل خاصي را قطعاً تسهيل كننده يا بازدارنده دانست(منوريان،1377). 8-1-2) جو سازماني چگونه عمل مي كند ؟ همانطور كه در شكل شماره (2-10)ديده مي شود، جو سازماني به منزلۀ يك پل عمل مي كند. در يك طرف جنبه هاي عيني و محسوس سازمان از قبيل ساختار، مقررات و شيوه هاي رهبري قرار دارند و جو عبارت است از درك يا احساسي كه كارمندان نسبت به اين جنبه هاي محسوس سازمان بدست مي آورند. در طرف ديگر " پل " ، روحيه و رفتار كاركنان واقع شده اند. بدين ترتيب روحيه و رفتار فقط تابعي از شيوۀ رهبري عملي يا ساختار سازماني نيست، بلكه هر كس از دريچه اي كه به رنگ ارزشها، نيازها و شخصيت خودش است به دنيا مي نگرد. و اين همان ادراكاتي از جهان است كه در طرز تفكر و رفتارش تأثير مي گذارد.قابل ذكر است كه عواملي كه در درك فرد(كارمند شما دنيا را چگونه مي بيند)تأثير گذار مي باشند عبارتند از :تصور از خويش، فشار گروهي، نقش فرد، گروههاي مرجع (دسلر،1371). شكل شماره (2-10) پل جو سازماني 1143000812800034290081280جنبه هاي عيني و محسوس سازمان:ساختار سازمانيسياستها و روشهاشيوه رهبريروشهاي ارزشيابي كار ، و غيرهروحيه و رفتار كارمندجو سازماني:احساس كاركنان نسبت به جنبه هاي عيني و محسوس سازمان00جنبه هاي عيني و محسوس سازمان:ساختار سازمانيسياستها و روشهاشيوه رهبريروشهاي ارزشيابي كار ، و غيرهروحيه و رفتار كارمندجو سازماني:احساس كاركنان نسبت به جنبه هاي عيني و محسوس سازمان 9-1-2) تفاوت جو سازماني با فرهنگ سازماني مروري در ادبيات جو سازماني نشان مي دهد اصطلاح ديگري نيز به نام فرهنگ سازماني وجود دارد و مطالعاتي در جهت وجوه تمايز بين اين دو انجام شده است. جو سازماني و فرهنگ سازماني در معنا وجوه مشتركي دارند. هر دو الزاماً به صورت جمعي مطرح مي شوند، و هر دو در طول زمان كوتاه پايدار هستند، ولي فرهنگ سازماني در طول زمان از جو سازماني پايدارتر است. اين دو مفهوم، وجوه افتراق نيز دارند. جو به صورت احساس مشترك مشاهده مي شود حال اينكه فرهنگ به صورت باورها يا فرضيات مشترك قابل توصيف است. شاين(1985) در تعريف فرهنگ بيان مي دارد كه: اگرچه جو و فرهنگ مفاهيم مشابهي هستند ولي فرهنگ سازماني مربوط به مفروضات ناخودآگاه و عميقي است كه منجر به هدايت و راهنمايي اعضاي سازمان مي گردد. اشنايدر(1983)هنجارها و ارزشهاي سازماني را به سه سطح طبقه بندي مي كند: سطح يك شامل هنجارهايي است كه اغلب قابل مشاهده بوده، ولي اندازه گيري آنها مشكل است ؛مانند انتظارات غيررسمي اعضاي يك سازمان. سطح دو شامل ارزشهاست. ارزشها ادراكهاي مشترك امور به صورت مطلوب است و در ضمير انسان قابل تشخيص است. سطح سه شامل فرضيات اساسي فرهنگ است.در اين سطح، ديد مشترك اعضاي سازمان نسبت به جهان پيرامون، ماهيت روابط انسان همراه با واقعيت و حقيقت مطرح مي شود. موران و ولكوين(1992) در مورد وجوه افتراق و اشتراك جو و فرهنگ معتقدند، جو در سطح يك و قسمتي از سطح دو خودنمايي مي كند؛حال اينكه فرهنگ بيشتر در سطوح دو و سه ظهور مي كند.جو سازماني پاسخي نوسانات كوتاه مدت درون سازماني و برون سازماني است و بر حسب مقتضاي موقعيتي و تعاملات گروهي آشكار مي شود. جو سازماني كم عمق تر و سطحي تر از فرهنگ سازماني است(جمشيديان و همكاران1376). اسوين تك و بات(2004) تعاريفي را ارائه نمودند كه به تمايز بين فرهنگ و جو سازماني كمك مي نمايد. آنها فرهنگ سازماني را به عنوان مجموعه اي از ارزشها و هنجارهايي كه كاركنان به آنها عقيده داشته و راهنماي آنها در تعاملات شان با همكاران، مديريت و ارباب رجوع مي باشد، در نظر گرفته اند. و جو سازماني كه بيشتر رفتار مدار است، نشان دهندۀ ادراك كاركنان از خط مشي ها، رويه ها، روشها و الگوهاي رفتاري كه از خلاقيت، نوآوري، ايمني و خدمات در سازمان حمايت مي كنند،مي باشد.شاين(1985)و اشنايدر(1990)معتقدند كه مي توان جو را به عنوان تجلي بيروني فرهنگ در نظر گرفت. 10-1-2) مراحل بهبود جو سازماني بهبود جو مؤسسات آموزش عالي يكي از نيازهاي آشكار آموزشي است بسياري از محققين وضعيت موجود را مأيوس كننده و نامطلوب تلقي مي كنند. مثلاَ گودلد (1994) اشاره به عدم وجود رابطه نزديك بين مديران‏‎، كاركنان و معلمين دارد. دارلينگ هاموند(1997)معتقد است كه «قوانين و مقررات حاكم بر مؤسسات آموزشي به صورت متمركز باعث شده كه اين مؤسسات بي روحيه، بي تفاوت و به طور كلي نسبت به اعضاء غير حساس شوند». از سوي ديگر جو سازماني مؤسسات آموزشي در ميان ساير متغيرهاي سازماني مربوط به اين مؤسسات از عوامل نادري است كه مي توان با بهبود آن به تحقق اهداف آموزشي كمك كرد. در اين زمينه سكني(2001) در رويكردي پنج مرحله اي راهكارهايي جهت بهبود جو سازماني به شرح ذيل ارائه داده است: الف) درك / ابداع : اولين مرحله از مراحل بهبود جو سازماني يعني درك و ابداع برنامه، درست از زماني آغاز مي شود كه مسئولين و يا ساير كاركنان نظام آموزشي متوجه مسأله بهبود جو مؤسسه مي شوند. اين مرحله ممكن است مبتني بر حدسيات و فرضيات و يا شاخص هايي باشد نمايانگر اين است كه جو مؤسسه در آن كيفيتي كه بايد باشد،نيست. به بيان ديگربين وضعيت موجود و وضعيت ايده آل شكاف و فاصله وجود دارد. ب) تشخيص و سنجش مسائل : به طور كلي همة مؤسسات به يك مدل جهت سنجش اثربخشي عملكردشان نياز دارند. اين مرحله به عنوان فاز سنجش نيازها شناخته مي شود. مسئولين نظام آموزشي مي توانند جهت شناخت نيازها هم از ابزارهاي كمي(پرسشنامه هاي جو سازماني) و هم از ابزارهاي كيفي(مانند رويكردهاي مصاحبه) استفاده نمايند. پ) تدوين راهبردها براي غلبه بر شكاف ها : در اين مرحله ازفرايند، طراحان و برنامه ريزان نيازمند: تدوين راه حل ها براي مسائل، اولويت بندي راه حل ها، تصميم گيري در مورد راهبردها مي باشند. ت) بكارگيري راه حل ها : در اين مرحله راه حلهاي تدوين شده و اولويت بندي شده در مرحلة قبل،براي حل مسائل آماده به كارگيري مي باشد. نكته مهم اين است كه همزمان با كاربرد راه حل ها، اصلاحات لازم و مقتضي جهت رفع ابهامات و نقاط ضعف برنامه به كار گرفته مي شود. مسئولين ضمن اجرا، بايد از انعطاف پذيري لازم جهت تنظيم مجدد و اصلاح نقاط ضعف مورد نظر برخوردار باشند. ث) نظارت /ارزشيابي : در اين مرحله برنامه مدوني براي ارزشيابي وضعيت حاصله جهت اطمينان از اين امر كه آيا راه حلها و اقدامات اصلاحي به كار گرفته شده منجر به بهبود امور شده است (بهبود وضع موجود) اجرا مي گردد(گودرزي،1381). 2643505294005مرحله100مرحله1234569011430000 755650296545مرحله 500مرحله 52544445116840درك و ابداع برنامه00درك و ابداع برنامه35382203860800016662401168400045720020637500 3972560398780مرحله 200مرحله 2375094521907500655955119380نظارت و ارزشيابي پرو‍ژه ها (نتايج)00نظارت و ارزشيابي پرو‍ژه ها (نتايج) 3850005220980تشخيص و سنجش مسائل00تشخيص و سنجش مسائل104013040449500 371411535560000 3113405297180مرحله 300مرحله 31252220127000مرحله400مرحله41153160396240راهبردهاي كاربردي00راهبردهاي كاربردي9544053683000284289521653500 294195539370راهبريهاي برنامه ريزي براي غلبه بر مشكلات و نقاط ضعف00راهبريهاي برنامه ريزي براي غلبه بر مشكلات و نقاط ضعف22459953937000 شكل(2-11) مراحل بهبود جو سازماني 2-2) مشاركت در تصميم گيري 1-2-2) مفهوم مشاركت مشارکت به عنوان نوعي درگيري احساسي ـ رواني يک شخص در يک موقعيت گروهي که فرد را به ياري رساندن و همکاري کردن در پيشبرد اهداف گروه و پذيرفتن مسؤوليت بخشي از آن دلگرم و تشويق‌ مي‌‌کند، تعريف شده است (اونز، 1987). کرت لوين مشارکت را به صورت زير تعريف نموده است: هرگاه مردم فرصت بيان انديشه‌هاي خود را بيابند و در تصميمي که بر سرنوشت آنان اثر مي‌گذارد شرکت جويند به خلاقيت و نوآوري بيشتري روي مي‌آورند و به پذيرش مسؤوليت وابسته مي‌شوند (لوين، 1982). بركنش متقابل اجنماعي كه در آن افراد يا گروه ها،كار و فعاليت خود را به صورتي كم و بيش سازمان يافته و با كمك متقابل به هم مي آميزند تا هدفي مشترك تحقق پذيرد مشاركت گويند (ساروقي ،1370) چند مفهوم اساسي مشارکت به شرح ذيل است: 1ـ مشارکت درگير شدن فکري، عاطفي فرد در وضع و حال گروهي که آنان را برمي‌‌انگيزد تا براي دستيابي به اهداف گروهي در مسؤوليت شريک شوند. 2ـ مشارکت درگير شدن فرد در فراگرد تصميم‌گيري است. 3ـ‌ مشارکت وارد کردن هدف‌هاي گروهي در حوزه‌ي هدف‌هاي فردي است و پرورش و بالنده کردن هستي است (طوسي، 1372). 2-2-2) فلسفه مشاركت : از ديد فلسفي در مفهوم مشاركت انديشه هايي راستين و راهبر جاي دارد. بنيادي‌ترين انديشه‌هاي زيرساز مشارکت عبارتند از: 1- پذيرش اصل برابري ارزش انسان‌ها. انسانها هرگاه در پيوند با يكديگر از اهميت و وزن برابر برخوردار شوند آنگاه مشاركت ميان آنان ميتواند سودوبهره مندي هاي بسيار براي همه فراهم آورد. 2- مشارکت يک فراگرد است که ازطريق آن کارکنان به دگرگوني‌هايي دست مي‌‌يابند و خود را جزيي از تحولات به شمار آورده و به آن تعهد و دلبستگي دارند.مفهوم فراگردي بودن مشاركت بر سه ارزش بنيادي ذيل تأكيد دارد: الف) سهيم كردن افراد در قدرت واختيار ب) راه دادن افراد به نظارت بر سرنوشت خويش ج ) بازگشودن فرصتهاي پيشرفت به روي افراد . 3- ساختن انسان به صورت خود فرمان كه در سراسر هستي زندگي را چنان مي پيمايد كه از پشتيباني و نگهباني ديگران بي نياز مي شود و راه زندگي خود را هم درست تر ترسيم مي كند و هم درست تر مي پيمايد(طوسي،1372، 8-5) فرايند مشاركت اين فرصت را به وجود مي آورد تا كساني كه بيشترين آگاهي را دارند در تصميم گيري هاي سازماني مشاركت نمايند،بنابراين تصميمات بهتري گرفته مي شود و ميزان تعهد افراد نسبت به اجراي تصميم ها افزايش مي يابد(رابينز،1374، 401). مشاركت دهي كاركنان در تصميم گيري هاي خرد و كلان سازمان يكي از اصول مؤثر و زمينه ساز بهبود جو سازماني در مؤسسات آموزش عالي مي باشد،كه در صورت تحقق آن مؤسسات آموزش عالي رادر پيشبرد اهداف متعالي خود ياري خواهد نمود. 3-2-2) ريشه هاي مشاركت ريشه هاي مشاركت را مي توان در تئوري دموكراسي،تئوري سوسياليستي و در تئوري هاي نئوكلاسيك و انسان گرايانه مديريت يافت. سنت و فرهنگ دموكراتيك، مشاركت مساوي كليه افراد در تمامي امور و تصميم گيري ها را تأكيد مي كند. فرضيه اصلي تئوري دموكراسي اين است كه هنگامي كه دانش تك تك افراد به يكديگر ملحق و از آن به طور جمعي استفاده شود ، انسان مي تواند با خردمندي و هوشياري بيشتري تصميم بگيرد. بنابراين مشاركت، يكي از اركان اصلي تئوري دموكراسي است و تلاش براي ايجاد مديريت مشاركتي، تلاش براي معرفي و وارد كردن مفاهيم دموكراتيك در فعاليت هاي مختلف اجتماعي است و اين امر باعث مي شود رئيس و مرئوس هر دو چاره جويي ها،تصميم گيري ها و در مسئوليت ها با يكديگر سهيم گردند. انسان گراياني چون هرزبرگ و مزلو معتقدند كه برآوردن نيازهاي اساسي افراد، نقش مهمي در رضامندي، كارايي و توليد آن ها ايفا مي كند و شركت داشتن كارمند در تصميم گيري ها و" مطرح بودن" او از جمله اين نيازهاي اساسي به شمار آمده است.در حالي كه در سوسياليسم وبر اساس نوشته هاي ماركس و دوركهايم، مساٌله مشاركت در چارچوبي وسيع تر و به عنوان مكانيسم و حربه اي در مبارزه طبقه كارگر عليه طبقه كار فرما مطرح مي شود. از ديدگاه انسان گرايان، مشاركت توزيع قدرت در سازمان است و مكانيسمي مي باشد كه بوسيله آن مديريت در پي تأمين هر چه بيشتر منابع هر دو گروه كارفرما و كارگر است. به طور خلاصه، بر خلاف مكتب سوسياليسم كه هدف از مشاركت، تحول در رشد كلي جامعه است، هدف انسان گرايان در پشتيباني از مشاركت كاركنان در امور،رشد و شكوفايي طبيعي فرد در چارچوب سازمان است. انسان گرايان معتقدند كه مشاركت افراد در امور و تصميم گيري ها مي تواند به يكپارچگي گروه هاي كاري بيفزايد،باعث تقويت روحيه كاركنان شود و تعهد بيشتري در آن ها نسبت به اهداف سازماني ايجاد نمايد. مكتب نئوكلاسيك نيز مشاركت را يكي از عناصر اصلي سازمان و مديريت به شمار مي آورد و بر فرديت انسان و هم چنين براي گروه و فعل و انفعالات درون گروهي ارزش زيادي قايل است. محققاني كه مطالعات هاثورن را انجام داده اند نيز بر مشاركت و اهميت آن پي بردند(سعادت،1372، 185) به دنبال پيدايش مكتب نظريه هاي سيستمي و اقتضايي و رواج و گسترش جنبش روابط انساني، سرانجام «مشاركت» نيز به سان يكي از انديشه هاي غالب در مديريت و سازمان و روشي كارساز و وسيله اي مناسب براي انگيزش افراد و تلفيق بينش و ارزيابي كاركنان و مديريت، جايگاهي ويژه و استوار را در طرحها و انديشه هاي نوين علم مديريت به خود اختصاص داد.به بياني ديگر، طبق اين نظريه،ضمن اينكه تصميم گيري هاي نهايي و قطعي به عهدۀ مديران و در حيطه مسئوليت آنان است، توجه و التفات،به ديدگاههاي كاركنان(به سان مهمترين سرمايۀ دولتها و نظامها و تشكيل دهندۀ ساختار اصلي سازمان كه در صف مقدم مواجهه با معضل هاي سازمان قرار دارند) يكي از ضرورتهاي اصلي شيوۀ نوين مديريت مشاركت جويانه قلمداد شده است. 4-2-2) فرايند مشاركت مشاركت يك فراگرد است و نه كوششي كه به طور قطع بايد به نتيجه يا هدفي برسد. مشاركت فرايندي است تعاملي ، نه صرفاً فرايندي براي كسب اطلاع هنگامي كه مشاركت به عنوان فراگرد در نظر گرفته مي شود و بالندگي ذهني و نوشدن نگرشها اهميت پيدا مي كند. از چنين ديدگاهي مشاركت هرگز به معناي دستيابي به نتيجه يا فرآورده هاي محسوس و قابل اندازه گيري نيست. به عبارت ديگر مشاركت چيزي نيست كه بتوان به آساني آن را اندازه گيري نمود يا به نتيجه ملموس آن اشاره داشت. افراد در فراگرد مشاركت از طريق تبادل انديشه، نكته هاي تازه مي آموزند و به متحول كردن ذهن خود اقدام مي كنند و از حالت ايستايي به حالت پويايي مي رسند (طوسي،1371،9). در اين معنا مشاركت به عنوان فرايندي به شمار مي آيد كه فرصت مشاركت براي حل مسائل سازماني را در اختيار افراد قرار داده و از اين طريق باعث ايجاد تعهد و تعلق به تصميمات سازماني در آنان مي گردد. 5-2-2) شرايط مشاركت : موفقيت در مشاركت به سازگاري و تناسب با بعضي از حالات و شرايط وابسته است كه برخي از اين عوامل عبارتند از: طرز تلقي ها، توانايي هاي افراد، امكان برقراري روابط متقابل، فرصت مشاركت و هزينۀ مشاركت. هرسي و بلانچارد شرايط مناسب مشاركت را شامل اين موارد ميدانند: 1ـ افراد از لحاظ بلوغ کاري و رواني در سطح بالايي قرار داشته باشند. 2ـ نيازهاي ثانويه افراد غالب باشد. 3ـ عوامل انگيزشي در سطح سازمان مطرح باشد. 4ـ سيکل تغيير در سازمان در مراحل تغيير رفتار و تثبيت مجدد رفتار باشد. 5ـ از لحاظ مراوده‌اي افراد در حالت من والديني پرورشي و من بزرگسالي باشند. 6ـ سازمان از لحاظ رشد در مرحله همکاري و واگذاري باشد (هرسي و بلانچارد، 1988) تاننبوم و ماساريك شرايط زير را براي مشاركت مفيد مطرح نموده اند : 1- زيردستان بايد توانايي آن را داشته باشند كه از نظر رواني در فعاليتهاي مشاركتي درگير باشند. 2- زيردستان بايد فعاليتهاي مشاركتي را مطلوب و سودمند بدانند. 3- زمان عامل بحراني نباشد. داشتن زمان كافي براي كسب آمادگي در برنامۀ مشاركت لازم و ضروري است.زيرا تصميم گيري تدريجي به دخالت و علاقه مندي مشاركت كنندگان منجر ميشود. 4- هزينه هاي مشاركت به اندازه اي نباشد كه ارزشهاي مثبت آن را خدشه دار كند . يكي از هدفهاي مهم برنامه مشاركت كاهش هزينه است. 5- افراد براي مشاركت احساس امنيت داشته باشند و مطمئن باشند امنيت شغلي آنان مورد تهديد قرار نمي گيرد . 6- مديران نبايد احساس كنند كه مشاركت موقعيت آنان را تهديد مي كند. 7-به منظوردستيابي به مشاركت مؤثرومفيد بايدكانالهاي ارتباطي بطور پيوسته دردسترس افرادباشد. 8- زيردستان جهت مشاركت بايد تحت پوشش آموزش هاي لازم قرار گيرند(تاننبوم،1961). 6-2-2) برنامه هاي مشاركت : برنامه هاي مشاركت از آسان ترين تا پيچيده ترين آنها را مي توان به شكل زير تقسيم بندي نمود: 1-6-2-2) مديريت مشورتي مديريت مشورتي نوعي برنامۀ مشاركت است كه مديران معمولاً دربارۀ موضوع هايي كه با كار و زندگي كاري كاركنان مرتبط است مشورت مي كنند. در اين شيوه مدير در پذيرش نظرهاي كاركنان آزاد است. در اين روش موجبات انگيزش و علاقمندي كاركنان را به كار خود در سازمان فراهم مي سازد و مديريت را از نظرهاي كارشناسانۀ افراد صاحب نظر بهره مند مي كند. 2-6-2-2) مديريت مردم سالاري در اين شيوه مديريت شرايطي را فراهم مي كند تا كاركنان در مورد موضوع هاي مهم و عمدۀ سازمان به صورت مداوم و پيوسته و بر اساس الگويي مشخص تصميم گيري كنند. از طريق مديريت مردم سالار سازمان مي تواند از انديشه ها و ياري هاي فكري و نفوذ جمعي كاركنان در پيشبرد برنامه ها استفاده كند و راه داد وستد افكار و انديشه را ميان گروه هاي مختلف سازمان بازگشايد. 3-6-2-2) حلقه هاي كيفيت حلقه هاي كيفيت متشكل از گروه هاي كوچكي از كاركنان است كه به صورت داوطلبانه در اين گروه ها عضو مي شوند و هفته اي يك بار گرد هم آمده و به بررسي، تحليل و حل مشكلات مربوط به كيفيت كار مي پردازند.اين گروه ها معمولاً از8 تا 12 نفر تشكيل شده اند. 4-6-2-2) نظام پذيرش پيشنهادها اين نظام نوعي از طرح هاي رسمي است كه بر اساس آن كاركنان براي بهتر شدن كارها پيشنهادهايي را به سازمان ارائه مي دهند. اين پيشنهادها مي تواند در جهت بهتر كردن شيوه هاي كار، كاهش ضايعات، ، صرفه جويي در هزينه و كيفيت زندگي كاري كاركنان با شد. 5-6-2-2) شوراهاي مديريتي به منظور گسترش مشاركت مديران در رده هاي مياني و عملياتي از اين شوراها استفاده مي شود.در اين شوراها به مديران تازه كار فرصت داده مي شود تا مشكلات سازمان خود را بررسي كرده و راه حل هاي پيشنهادي خود را به مديريت رده بالاي سازمان ارائه دهد. حضور مديران ارشد در اين شوراها الزامي نيست و اطلاعات لازم و كافي در اختيار اعضاي شورا قرار داده مي شود.انديشه ها، پيشنهادها و راه حل ها در اين شورا مورد بررسي قرار گرفته و نتيجۀ آن به مديريت بالاي سازمان گزارش داده مي شود. 6-6-2-2) مردم سالاري سازماني شكلي از مديريت مشاركت جو است كه موجبات شركت اجباري كاركنان را براي تصميم گيري دربارۀ موضوع هايي كه بر كار آنان اثر مي گذارد،فراهم مي سازد. اين شوراها به تناسب خدماتي كه سازمان ارائه مي دهد و يا محصولاتي كه توليد مي كند تشكيل مي شود. مردم سالاري سازماني مي كوشد تا مشاركت كارگران و كاركنان را در مديريت سازمان نهادينه و قانونمند كند تا به طريقي فاصلۀ ميان كاركنان و مديران كمتر شده و همكاري و همدلي در بين آنان افزايش يابد. 7-6-2-2) طرح مالكيت كاركنان اين طرح بيشتر در شركت هاي صنعتي و توليدي كاربرد دارد تا سازمان هاي خدماتي و آموزشي، و بيشتر به اين منظور به اجرا در مي آيد تا كاركنان بخشي از سهام را خريداري نموده و در حمايت و نگهداري آن تعهد و كوشش لازم را معمول دارند(اسمعيلي، 1381) . 7-2-2) طرفداران مشاركت آنهايي كه موافق مشاركت هستند،بحث مي كنند كه از طريق مشورت با كاركنان و اجازه به كاركنان براي سهيم شدن درتصميم هايي كه بر كار آنها تاثير مي گذارد، سازمان ها مي توانند نگراني هاي آنها را منعكس ،ايده هاي جديد را كسب ،و حس يكپارچگي در بين كاركنان را ترويج كنند .برنامه هاي مشاركت بهبود كيفيت، بهره وري، روحيهو انگيزش كاركنان را نويد مي دهند. مديريت مشاركتي چيزي بيش از يك چالش براي استقلال كاركنان است. چنين مديريتي ابزاري براي بقاء در محيط رقابتي امروز محسوب مي شود. طرفداران مشاركت با تاكيد بر نتايج ديگر تحقيقات ،مديريت مشاركتي را يك بهترين روش قلمداد مي كنند.نتايج اين دسته از تحقيقات نشان مي دهد كه: 1- مشاركت گرايش هاي كاركنان را بهبود مي بخشد(كانر؛1992؛سيجي و كوزوسكي،1994). 2- مزاياي شناختي مشاركت از اثرات انگيزشي آن مهم تر هستند(لاتام و همكاران،1994) 3- تصميم گيري مشاركتي راهي است براي مبارزه با بوروكراسي و راهي است براي خوديابي و ايجادانگيزش (رهنورد،1377) كول و همكاران (1993) نقاط قوت مشاركت را به طور عميق تري طبقه بندي و خلاصه كرده اند كه عبارتست از : 1- مشاركت زماني بهترين نتيجه را مي دهد كه به طور داوطلبانه شكل بگيرد. در اين صورت مشاركت مي تواند به خوديابي و يكپارچگي انساني بيانجامد. 2- مشاركت روشي براي همسوسازي اهداف سازماني و افراد به شمار مي آيد. 3- مشاركت تاكيد زيادي بر فرايندهاي انساني نظير ارتباطات، كارتيمي، تنش زدايي و بهبود كيفيت تصميم گيري دارد. 4- مشاركت بهبود سرمايه انساني را از طريق آموزش تشويق مي كند. 5- مشاركت استراتژي مناسبي را براي يكپارچگي وظايف مستقل فراهم مي سازد. 6- مشاركت كاركنان سطوح پايين سازمان را براي نگهداري و بهبود فرايندهاي كاري مسوول مي سازد . 7- مشاركت اين امكان را براي كاركنان فراهم مي سازدتا سهم اساسي در بهبود عملكرد كاري داشته باشند. 8- بعضي از دانشمندان و فعالان نيروي كارگري ، مشاركت را نيروي دموكراتيزه قوي مي دانند كه سرانجام مزاياي دموكراسي سياسي را به محيط هاي كاري تعميم مي دهد. 8-2-2) منتقدين مشاركت آنهايي كه مخالف مديريت مشاركتي هستند مدعي هستند كه برنامه هاي مشاركت آخرين شكل از كوشش هاي مديريت سنتي براي تامين همكاري داوطلبانه كاركنان در تحقق اهداف سازمان است. مديران و كاركنان ممكن است در شرايط سخت با هم همكاري كنند اما بعد از آن به همان روش هاي قديمي برگشت خواهند كرد .زيرا مديران مشاركت را پرهزينه ارزيابي خواهند كرد و كاركنان در مي يابند كه مزاياي همكاري بسيار جزيي است(لويتان و جانسون؛1983).مطابق نظر اين نويسندگان مديريت مشاركتي به هر دو طرف تحميل شده است.آنها بحث مي كنند كه ارتباطات نمي تواند شكاف بين منافع متضاد مديران و كاركنان را پر كند.به جز سهيم شدن در مسووليت ها، قدرت و سود حاصل ،ترتيبات مديران مشاركتي نمي تواند نيروي كار را به همكاري درست و بي ريا وادار سازد.مديريت مشاركتي ممكن است منافع محدودي را براي مديران و كاركنان ببار آورد، اما در عصر جديد، روابط مديريت - نيروي كار را تنظيم نخواهد كرد .زيرا مديريت كنترل نهايي ترتيبات مديريت مشاركتي را بر عهده خواهد داشت كه به طور ذاتي با روح همكاري واقعي و درست سازگار نيست.(رهنورد،1377) هلال و براون(1981)در برسي مسايل عمده و محدوديت ها ،اعتراضات انتقادي زيادي را عليه مديريت مشاركتي مطرح ساخته اند .به عقيده آنها مشاركت: 1- انتظارات و قول هاي غير واقعي ايجاد مي كند. 2- وقت گير است. 3- به تصميمات ميانه اي منجر مي شود. 4- جوابگويي را خدشه دار مي سازد. 5- تضاد هاي شكننده اي را ايجاد و موجب از بين رفتن اقتدار مديريتي مي شود. كول و همكاران (1993) اين نقاط ضعف را به شرح زير خلاصه كرده اند: 1-افراد اغلب برنامه هاي مشاركتي را عامل تهديد كننده اي براي امنيت اقتصادي خود مي دانند كه باعث كاهش تقاضا براي نيروي كار مي شود. 2- سرپرستان سطوح پايين و مديران مياني برنامه هاي مشاركتي را تهديد براي نقش و حق سنتي خود به حساب مي آورند و منافع شخصي كمتري براي حمايت از آنها دارند. 3- مشاركت بيشتر به عنوان يك فلسفه و به موازات فرايند هاي كاري ديده مي شود كه جداي از فعاليت هاي اصلي سازمان به راه انداخته شده است. 4- تأكيد شديد روي مزاياي انگيزشي مشاركت ،ديگر شرايط لازم براي موفقيت سازماني را ناديده مي گيرد. 9-2-2) تصميم‌گيري تصميم‌گيري چهارچوبي براي عملکرد کارکنان سازمان فراهم مي‌سازد و از اين‌رو نقشي پراهميت در مديريت ايفا مي‌کند. برخي از صاحب‌نظران تصميم‌گيري را از پر اهميت‌ترين وظايف مديريت دانسته‌اند بعضاً مديريت و تصميم‌گيري را به عنوان يک مقوله تعريف نموده‌اند. گريفيث معتقد است که تصميم‌گيري عصاره يا چکيده شغل مديريت است و تصميم‌گيري را قلب سازمان و مديريت مي‌کند (رابينز، 1989). سايمون مفهوم مديريت و تصميم‌گيري را مترادف دانسته و فرايند مديريت در يک سازمان را در فرآيندهاي تصميم‌گيري سازماني خلاصه مي‌کند. وي معتقد است تصميم‌گيري يک فرآيند سازماني است که به موجب آن کوشش سازمان يافته‌ي خود محوري مديران کاهش يافته و تصميم‌گيري سازماني جايگزين آن مي‌شود (سايمون، 1957). نيومن، مديريت، تصميم‌گيري و برنامه‌ريزي را مترادف دانسته است (علاقه‌بند، 1374). ميرکمالي، تصميم‌گيري را فرآيند انتخاب بهترين راه حل ممکن از ميان راه‌حل‌هاي موجود براي حل يک مسأله مي‌داند (ميرکمالي، 1382). 10-2-2) الگوها و مدل‌هاي تصميم‌گيري: 1-10-2-2) الگوي تصميم‌گيري عقلاني (كلاسيك) اين الگو بر اين فرضيه استوار است که تصميم‌گيري يک فرآيند منطقي عقلاني است که براساس آن افراد تصميم‌گيرندگان بر آنند که احتمال دستيابي به اهداف موردنظر را زياد کنند و با بررسي کليه راه‌هاي ممکن، گزينه‌ها را از بين ساير راه‌حل‌ها پيدا کنند، سپس براساس آن تصميم‌گيري نمايند(رئوفي ، 1381). اين الگو بر مفروضات زير استوار است : - اهداف تصميم گيرنده مشخص است. - هدف ، حداكثر نمودن سود يا حداقل نمودن هزينه است. - راه كارهاي مسأله و نتايج راه كارها براي تصميم گيرنده معلوم و مشخص است. - همه پيامدهاي احتمالي شناخته شده است. - همه اطلاعات مرتبط در دسترس است. با نظر به مفروضات فوق به دليل وجود اهداف چندگانه، مشخص نبودن تمامي راه كارها و دشواري در تعيين معيار گزينش راه كار بهينه، كاربرد عملي اين الگو كاهش مي يابد(مدهوشي،1381). هم چنين برخي از دانشمندان ديگر اين الگو را يک مدل ساده و غيرواقعي مي‌دانند و برخي نيز معتقدند که هرچند تصميم‌گيري درباره‌ي مسائل پيچيده نياز به اطلاعات وسيع دارد ولي ذهن توانايي دريافت و پردازش سريع همه‌ي آنها را ندارد و مجبور است به ساده‌سازي و تلخيص اطلاعات بپردازد (رئوفي، 1381). 2-10-2-2) الگوي تصميم‌گيري رفتاري (اداري) به نظر مارچ و سايمون (1958) افراد براي غلبه بر محدوديت‌هاي الگوي منطقي، به جاي راه کار بهينه به دنبال رضايت بخش‌ترين راه‌کارها هستند. به نظر سايمون، عقلانيت در سازمان با اطلاعات غيرکافي و ناکامل، پيچيدگي مسائل، ظرفيت محدود انسان براي پردازش اطلاعات، زمان موجود براي فرآيندهاي تصميم‌گيري و تمايلات متناقضي که تصميم‌گيرندگان نسبت به اهداف سازماني دارند، محدود شده است. به همين دليل سايمون اين الگو را مطرح نمود. در اين الگو، اولين راه‌حلي که فرد را به هدف نزديکتر سازد انتخاب مي‌گردد. به اين ترتيب، مسأله به صورت رضايت‌بخشي حل مي‌شود. بنابراين، اهداف دسته‌بندي مي‌شوند تا مستقل از يکديگر مورد بررسي قرار گيرند (مدهوشي، 1381). در اين الگو، مارچ و سايمون سعي كرده اند پاسخ سؤال «كدام تصميم بهترين است» را ارايه دهند. برخلاف نظريه پردازان در تئوري كلاسيك تصميم گيري، مارچ و سايمون عقلانيت را مفهومي مطلق به شمار نمي آورند، زيرا معتقدند كه محيط هاي سازماني و اجتماعي كه تصميم گيرنده در آن قرار گرفته است در شيوه و نحوه تصميم گيري او مؤثر است و در نتيجه اين كه چه هدفي مهم شمرده شود و چه وسيله(راهي) براي نيل به آن برگزيده شود، تابع اين شرايط محيطي خواهد بود(سعادت،1372). 3-10-2-2) مدل باز تصميم‌گيري ليندبلوم مدل افزايشي (باز) را معرفي و صورت‌بندي کرد. وي اين روش تصميم‌گيري را به عنوان علم به هم آميختن معلومات از طريق مباحثي مي‌داند که در شرايطي که مسايل پيچيده و داراي عدم قطعيت زيادي هستند، تنها رويکرد ممکن تصميم‌گيري منظم مي‌باشد. اين فراگرد مي‌تواند به عنوان مقايسه محدود و متوالي بيان گردد زيرا مستلزم تحليل خسته‌کننده راه‌حل‌ها و پيامد آنها، يا تعيين قبلي نتايج رضايت‌بخش يا ايده‌ال نمي‌باشد. به جاي آن، فقط مجموعه محدودي از راه‌حل‌ها، مشابه آن چه که در وضعيت موجود وجود دارد به وسيله مقايسه متوالي پيامدهاي آنها در نظر گرفته مي‌شود تا اين که تصميم‌گيرندگان در مورد عمل توافق‌کننده (هوي و ميسکل، 2001 به نقل از ظهور،83). به عبارتي در اين الگو تصميم‌گيرندگان راه‌کار مشخصي را از قبل انتخاب نمي‌کنند بلکه تصميم‌گيرندگان گزينه‌اي را انتخاب مي‌کنند که فقط تفاوت کمي با روند فعلي عملکردشان دارد، که نتيجه آن تغييرات جزيي در عملکرد سازمان است (مدهوشي، 1381). 4-10-2-2) الگوي ديوان سالاري وقتي مسايل سازماني بسيار بزرگ و پيچيده هستند‏‏، سازمان نمي تواند به عنوان يك كل با آن برخورد نمايد. در اين الگو با تكيه بر اين كه هر بخشي در سازمان، رويه هاي عملياتي استاندارد خاص خود را دارد، مسايل بين بخش ها توزيع و توسط آن ها حل مي گردد. در اين الگو، هر بخش براي تصميم گيري تنها به اطلاعاتي كه مربوط به كار خود است نياز دارد و به اطلاعات ديگر بخش ها كاري ندارد. ضمناَ هماهنگي تصميمات بخشي توسط مديران ارشد سازمان از طريق اطلاعاتي كه توسط بخش ها و مديران در اختيار آن ها قرار مي گيرد انجام مي پذيرد(مدهوشي،1381). در الگو ديوان سالاري در سازمان روش بخردانة مبتني بر رويه ها جايگزين روش بخردانة مبتني بر محتوا شده است(سايمون،1979). به جاي اينكه تصميمي گرفته و گزينه اي يا راهي انتخاب شود كه ارزش يا مقدار مورد نظر به حداكثر برسد ، اين تصميمات بر مبناي مقررات و رويه ها اتخاذ مي گردند، يعني همان هايي كه در گذشته اثربخش بوده اند و سازمان توانسته است خود را با آن ها سازگار نمايد(شفرتيز،استيون اوت،1944). 5-10-2-2) الگوي سياسي بر اساس اين الگو، تصميمات در سازمان ها به جاي اين كه بر اساس جمع آوري اطلاعات و پردازش آن ها اتخاذ گردد، در حقيقت نوعي معامله بين افراد يا ائتلاف ها است. بر اين اساس، تصميم گيري نوعي جستجوي راه حل ها است، به نحوي كه مورد قبول تمام بخش ها باشد و هم چنين اين راه حل يك سياست كلي را به سوي آن چه كه ممكن است و نه آن چه بهترين يا رضايت بخش ترين است، دنبال مي كند(حسن زاده،1381). از ويژگيهاي اين نوع تصميم گيري مي توان به موارد زير اشاره نمود : ـ تصميمات بر اساس چانه زني اعضاي شركت كننده در جلسه صورت مي گيرد. ـ تعداد مسايل مورد بررسي محدود است. ـ فرايند تصميم گيري متأثر از اعمال نفوذها، كج فهمي ها، ارتباطات ضعيف و فشارهاي گوناگون مي باشد. ـ چون تصميمات از نظر افق معطوف به مسايل جاري و كوتاه مدت مي گردد، مسايل راهبردي از گردونه بحث هاي خارج مي گردد و مورد توجه قرار نمي گيرد(مدهوشي،1381). در الگوي سياسي، تعارض در سازمان امري عادي يا دست كم نوعي عرف تلقي مي شود. عمليات يا فعاليت ها بر اساس يك قصد يا نيت عمده(هدف مورد قبول همگان) انجام نمي شوند. بلكه هر اقدامي نتيجة مسابقه هايي است كه بين بازيگران صحنه انجام مي شود وهر يك از آن ها مي پندارد كه با مسأله هاي خاصي روبه رو است و ترجيح مي دهد به عملياتي دست بزند كه با عمل ديگران تفاوت فاحش دارد(آليسان،1971). از آن جا كه هر عمل نتيجة مذاكره ها و مصالحه هايي است كه بين اعضاي سازمان انجام شده است، به ندرت امكان دارد تصميم نهايي به طور كامل بازتابي از سليقه ها يا اولويت هاي يك گروه يا واحد سازمان باشد(شفرتيز،استيون اوت،1944). 6-10-2-2) الگوي فرايندي در اين الگو تصميمات بر اساس استانداردهاي علمي با شيوه هاي از قبل تعيين شده اتخاذ مي شوند. گذشته از آن، سازمان بندي وقايع مربوط به گذشته، حال و آينده و هم چنين ايجاد سازگاري در گروه جز لاينفك مدل فرايندي است. سازمان گذشته، حال و وقايع آينده مهم مي باشند چرا كه آن ها به عنوان پايه اي با ثبات عمل مي نمايند و در تصميم گيري ها اساسي و بنيادي مي باشد. توجه به اين وقايع(گذشته-حال-آينده) باعث اتخاذ خط مشي هايي مي شود كه به دريافت پيامدها كمك مي كند. سازگاري و تطابق، بخش تفكيك ناپذير مدل فرايندي است و به عنوان يك وسيله در مواقع بروز شك و ترديد ها در تصميم ها عمل مي نمايد (رسولي، 1384). در اين الگو چنين فرض مي شود كه خط مشي سازمان گزينه اي است كه چندين تصميم گيرنده آن را برگزيده اند. اين گزينه(تصميم اتخاذ شده) به وسيلة شرايطي تعيين مي شود كه تصميم گيرنده در آن محيط قرار دارد(خود معلول محيط است). چنين وضع يا شرايطي، به نوبة خود معلول فرايندهايي است كه پيش از گزينش قرار گرفته اند. بنابراين نمي توان بدون آگاهي از جزئيات دربارة فرايندهاي پيشين خط مشي هايي را پيش بيني كرد(استاوا،1976). 7-10-2-2) الگوي آشفته الگوي آشفته يا الگوي سبد زباله الگوي نسبتاَ تازه در زمينه تصميم گيري است كه توسط مايكل كاهن، جيمز مارچ و جوهان آلسن در سال 1972 و در خصوص سازماني كه داراي هرج ومرج است و آن را «هرج و مرج سازمان يافته» ناميده اند، ارايه شده است(احمدي،1381). اين الگو مناسب با سازمان هايي است كه در آن ها فناوري ها نامشخص اند، مشغله دست اندركاران با توجه به ميزان كار و زمان انجام شده در نوسان است، از اهداف، مشكلات، راه كارها و راه حل ها تعريف درستي ارايه نشده، گزينه ها نامتجانس اند و كاركنان به طور مستمر جابجا مي گردند (رسولي،1384).اين الگو سبد زباله ناميده مي شود تا بر تصادفي بودن فرايند تصميم گيري تأكيد نمايد. به عبارتي، اين الگو اظهار مي دارد كه سازمان ها از منطق پيروي نمي كنند و تصميمات تا اندازه اي به صورت تصادفي اخذ مي گردد(مدهوشي،1381). در سازمان هايي متناسب با اين الگو، فرصت تصميم گيري به سطل زباله اي تعبير مي شود كه در درون آن انواع مسائل و راه حل هايي ريخته مي شود كه از منظر تصميم گيران ارتباطي با هم ندارند. آن ها از يك فرصت تصميم به فرصت ديگر حركت مي كنند به طوري كه راه حل ها؛ زمان مورد نياز و مسائل به نظر مي رسد كه يك مسير شانسي يا تصادفي از اجزا در حهت كامل كردن تصميم مورد نظر متكي است. اين اجزا تركيبي از اختيارات در دسترس در يك زمان معين؛ تركيبي از مسائل؛ تركيبي از راه حل هاي مورد نياز و تقاضاهاي خارجي بر تصميم گيران هستند(رسولي،1384). 8-10-2-2) مدل استاندارد وروم ـ يتون (الگوي تصميم‌گيري مشارکتي) ويکتور وروم و فليپ يتون مدلي را که براساس آن حدس و گماني روشن از آنچه را که مدير مي‌خواهد انجام دهد ارائه مي‌دهند که شامل: 1ـ کيفيت تصميم 2ـ پذيرش تصميم و 3ـ مسير زمان است. (وروم، ياگو،1998). اين مدل پنج سبک تصميم‌گيري را ارائه مي‌دهد که به صورت توالي از سبک خيلي مستبدانه تا سبک خيلي مشارکت‌جويانه امتداد مي‌يابد. سبک‌هايي که A را شامل مي‌شوند اساساً مستبدانه ياآمرانه هستند، سبک‌هايي که C را شامل مي‌شوند مشورتي هستند، سبک‌هايي که G را شامل مي‌شوند سبک‌هاي مشارکتي يا گروهي هستند (رئوفي، 1383). درجات مشارکت کارکنان در پنج سبک تصميم‌گيري وروم و يتون عبارتند از: 1ـ تصميم‌گيري توسط مدير و با استفاده از اطلاعات در دسترس. (AI) 2ـ کسب اطلاعات توسط مدير از زيردستان، اما اتخاذ تصميم به تنهايي (AII) 3ـ کسب ايده‌ها و پيشنهادهاي افراد به طور مجزا و اخذ تصميم که ممکن است انعکاسي از نظريه زيردستان باشد يا نباشد (CI) 4ـ کسب نظر زيردستان در قالب يک گروه و اتخاذ تصميم‌هاي مناسب که ممکن است انعکاسي از نظر آنها باشد يا نباشد (CII). 5ـ تصميم‌گيري مشارکتي با زيردستان (GII) (همان، 148). 1-8-10-2-2) فوايد تصميم‌گيري مشارکتي 1ـ کيفيت تصميم‌گيري 2ـ رشد خلاقيت 3ـ قبول تصميم4ـ درک 5ـ قضاوت در تصميم6ـ دقت در تصميم‌گيري (همان، 150) 2-8-10-2-2) روش‌هاي تصميم‌گيري مشارکتي الف) تكنيك طوفان مغزي الگوي تراوشات فكري يا طوفان مغزي كه توسط الكس اسبور(1957) ابداع گرديد، روشي براي خلاقيت در ارائه راههاي مختلف براي حل يك مسأله مي باشد. سيماي تكنيك طوفان مغزي ، جدايي عقايد از ارزشيابي است(رئوفي،1381). در اين تكنيك مسأله اي به يك گروه كوچك ارايه مي گردد و از آنان خواسته مي شود في البداهه و به سرعت نسبت به آن واكنش نشان داده و براي آن پاسخي بيابند. پاسخ ها بر روي تابلويي نوشته مي شود به طوري كه همه اعضاي جلسه مي توانند آن ها ببينند. اين امر باعث مي شود كه ذهن اعضا به فعاليت بيشتري پرداخته و جرقه اي از يك ذهن باعث روشني ذهن ديگري شود. مسأله مهم در اين تكنيك اين است كه زمان جمع آوري ايده ها نبايد هيچ يك از آن ها مورد ارزيابي و قضاوت قرار گيرد(الواني،1379). انتقاد عمده بر اين روش اين است كه در اين جلسات ممكن است، ايده هاي صوري و ظاهري توليد گردد و از سوي ديگر براي حل مسايل پيچيده و يا توسعه راهبرد ها نامناسب است. ب) تكنيك گروه اسمي تكنيك گروه اسمي زماني به كار مي رود كه تيم يا گروه خيلي بزرگ است و بحث آزاد دشوار است يا زماني كه اتفاق نظر ميان اعضاي جلسه دشوار است. به اعتقاد ويز(1996) در اين تكنيك، اعضا با پيروي از توالي زير اتفاق نظر حاصل مي كنند : 1- شركت كنندگان در گروه هاي 5 تا 7 نفري گماشته مي شوند و يك مسأله براي آن ها طرح مي شود و سپس شركت كنندگان هر يك مستقلاَ نظر خود را يادداشت مي نمايند. 2- سپس با كمك يك منشي پاسخ هر يك از شركت كنندگان بدون هيچ قضاوت و انتقادي ثبت مي گردد. 3- شركت كنندگان در اين مرحله ايده هاي مطروحه را طبقه بندي مي كنند. 4- با استفاده از رأي مخفي از شركت كنندگان خواسته مي شود تا چند پاسخ عالي را برگزينند. 5- پاسخ هاي مطروحه مجدداَ به بحث گذاشته مي شوند تا بهترين آن ها انتخاب گردد(ظهور،1382). ج) تكنيك دلفي پژوهشگران كمپاني رند در دهه 1960 روش دلفي را ارائه دادند. در اين روش شركت كنندگان در بحث رو در رو قرار نمي گيرند، بلكه اظهارنظرها به صورت غير مستقيم و از طريق درخواست و تقاضا بوسيله پست انجام مي گيرد. اين روش بهترين فن است زماني كه افراد از نظر جغرافيايي متفرق هستند و بايد تصميمي اتخاذ شود و امكان ملاقات مستقيم هم وجود ندارد. يا زماني كه اطلاعات تخصصي مورد نياز بايد از منابع خارج از سازمان كسب گردد. جوول و ريتز (1981) مراحل روش دلفي به شرح ذيل ارائه مي نمايند : 1- سازمان صاحب نظران داخل و خارج خود را شناسايي مي كند و از آن ها تقاضاي همكاري مينمايد. 2- هر يك از اعضاي متخصص، مسأله اصلي را دريافت مي دارد. 3- هر فرد متخصص و كارشناس پيشنهادها و نيز راه حل هاي مسأله را مي نويسد. 4- پيشنهادهاي كارشناسان در يك جا جمع آوري شده، رونويسي و بازنويسي مي گردد. 5- هر يك از افراد يك رونوشت از كليه پيشنهادها و راه حل ها را دريافت مي دارد. 6- هر كارشناس و متخصص بازخوردي از نظريه ديگران ارائه مي دهد، عقايد جديدي را بر اساس ساير نظريه ها ابراز مي دارد و آن را به بخش مركزي ارائه مي دهد. 7- سازمان مرحله پنج و شش را مجدداَ تا آن جا كه لازم باشد تكرار مي كند تا همه نظريه ها دريافت گرديده يا زماني كه برخي از آراء به تصميم گيري منتج گردد. موفقيت روش دلفي بستگي به كارشناسان و متخصصان، مهارت هاي ارتباطي، وجود انگيزه شركت كنندگان و نيز مدت زمان سازمان براي تصميم گيري ،دارد(رئوفي،1381) 11-2-2) مشارکت در تصميم‌گيري منظور از مشارکت در تصمیم گیری، فرآيند سهيم شدن مديران و کارکنان در کارها و امور سازمان است. مديراني که سياست مشارکت در تصميم‌گيري را اتخاذ نموده‌اند، مديراني هستند که با دخالت دادن کارکنان در تصميم‌گيري زمينه را براي همکاري و همياري همه‌ي اعضا فراهم مي‌کنند. مشارکت در تصميم‌گيري به دخالت عملي، ذهني و عاطفي افراد در نحوه‌ي انجام امور اشاره مي‌کند و از تمرکز تصميم‌گيري‌ها جلوگيري مي‌کند. با توجه به اين‌که ميزان نفوذ کارکنان يک سازمان در تصميم‌‌گيري‌ها متغير است، مشارکت در تصميم‌گيري‌ها هم مي‌تواند درجات مختلفي داشته باشد که از حداقل ميزان مشارکت شروع و به مشارکت کامل ختم مي‌شود مشارکت از ارائه يک عقيده شروع و به عضويت در يک تيم خاتمه مي‌يابد (رهنورد، 1379). 12-2-2) درجات مشاركت در تصميم گيري ديويس معتقد است كه مشاركت داراي سه درجة عمده است كه شامل موارد ذيل مي باشد : درك متقابل بين افراد : اين درجه از مشاركت به افراد كمك مي كند تا به شناخت از وظايف و گرايش هاي يكديگر برسند و تفاهم و درك متقابل نسبت به نگرشها، انگيزه ها و تصميمات احتمالي همديگر داشته باشند. مشورتي : در اين سطح فرد مي تواند پيشنهادهاي سازنده را براي تصميم گيري ارائه نمايد اما در زمينة اجرا و پيگيري مسئوليتي متوجه او نمي باشد. تصميم گيري مشاركتي : در اين مرحله ، گروهي كه اختيارات تصميم گيري به آنان تفويض شده است داراي قدرت براي اتخاذ تصميمات مطابق نظر اعضاي گروه هستند. 13-2-2) سطوح مشاركت در تصميم گيري پانسفورد و كارپنتر سطوح عمدة مشاركت را در پنج سطح به شرح زير قرار داده اند : مشاركت در سطح فردي : مشاركت در اين سطح به ارتباطات و برقراري روابط بين فرد و سازمان اشاره مي كند. مشاركت در سطح عملياتي : به تصميم گيري هاي گروه هاي رسمي كوچك در ارتباط با كار و محيط كاري آنان اشاره مي كند. مشاركت در سطح جمعي : در اين سطح روابط و مناسبات بين كليه كاركنان در سطح گسترده اي برقرار است . مشاركت در سطح سازماني : در اين سطح سياست گذاري ها، خط مشي گذاري ها، طرح ريزي ها و عمليات لازم در جهت رسيدن به اهداف سازمان اتخاذ مي شوند. مشاركت در سطح استراتژيك : به تعيين اهداف استراتژيك و سياست گذاري هاي كلي سازمان اشاره دارد. 14-2-2) اثرات مشاركت در تصميم گيري اولين مطالعه مهم درباره مشاركت در تصميم گيري توسط كاچ و فرنچ(1948)انجام شد. اين پژوهشگران علاقمند به عواملي بودند كه تعهد كارمند به تصميمات سازماني را بالا مي برد و براي اين فرضيه خود مشاركت در تصميم گيري باعث مي شود كه كارمندان در مقابل تغيير كمتر مقاوم باشند،تاييدهايي يافتند .از زمان اين مطالعه اوليه تا كنون، پژوهشگران، مجموعه وسيعي از اثرات نگرشي شناختي ،و رفتاري ،مشاركت را مورد توجه قرار داده اند. گسترده ترين اثر مورد مطالعه نگرش مشاركت ، رضايت شغلي است.ديگر اثرات نگرشي كه تصور مي شود در نتيجه مشاركت در تصميم گيري باشد، شامل درگير بودن در شغل و تعهد سازماني است .اثرات شناختي پيشنهاد شده براي مشاركت در تصميم گيري ،شامل استفاده توسعه يافته اطلاعات از دامنه وسيعي از اعضاي سازماني و درك بيشتر كاركنان از تصميمات و به طور كلي از سازمان مي باشد.نهايتا ،تاثيرات رفتاري پيشنهاد شده مشاركت شامل كارآمدي افزايش يافته تصميم و بهروري بيشتر است(عليزاده اقدم،1380). 15-2-2) مدلهاي فرآيند مشاركت علاوه بر بررسي اثرات احتمالي مشاركت در تصميم گيري، بررسي فرايندهايي كه از طريق آنها مشاركت در تصميم گيري روي نتايج تأثير گذار مي باشند، مهم است.ميلر و مانج(1986)، سه مدل را كه ارتباط ميان مشاركت، رضايت شغلي و بهره وري را نشان مي دهد،خلاصه وار تشريح كرده اند،اين مدلها، از چارچوبهاي توضيحي كاملا متفاوت در در مرتبط كردن مشاركت در تصميم گيري با اين متغير هاي مهم نتايج استفاده مي كنند. 1-15-2-2) مدل عاطفي مدل عاطفي مشاركت بر پايۀ تلاش نظريه پردازان روابط انساني بنا نهاده شده است. اين مدل نشان مي دهدكه مشاركت در تصميم گيري يك ممارست سازماني است كه بايد نيازهاي رده بالاي كاركنان (نظير نيازهاي احترام و نيازهاي خوديابي)را برآورده سازد . وقتي كه اين نيازها بر آورده مي شودنتيجه،قاعدتا، رضايت شغلي است.ريتچي و مايلز (1970) اظهار مي دارندكه طرفداران اين مدل "صرفاً به درگير بودن به خاطر درگير بودن اعتقاد دارند و بيان مي دارند كه تا زماني كه افراد از احساس تبعيت مي كنند در حال مشاركت هستند و با آنها مشورت مي شود، نيازهاي شخصيتي آنهاارضاء مي شوند و داراي حس همكاري بيشتر مي شوند". بنابر اين،حاميان اين مدل اظهار مي دارند كه كاركنان راضي ، با انگيزه تر هستند و در نتيجه ثمر بخش تر (فرنچ و همكاران ، 1960). مدل عاطفي در شكل (2-12) ترسيم شده است. center-342900بهره وريرضايت شغليانگيزهارضاءنيازهاي رده بالامشاركت در تصميم گيري00بهره وريرضايت شغليانگيزهارضاءنيازهاي رده بالامشاركت در تصميم گيري 2-15-2-2) مدل شناختي مدل شناختي بر پايه اصول رويكرد منابع انساني بنا نهاده شده است. در اين مدل مشاركت در تصميم گيري پيشنهاد شده است تا جريان اطلاعات هم رو به بالا و هم رو به پايين را از طريق سازمان بهبود بخشد . بهبود جريان اطلاعات رو به بالا بر اين ايده استوار است كه افراد نزديك به كار (يعني در "انتهاي"سلسله مراتب سازماني) بيشترين اطلاعات را راجع به چگونگي به انجام رساندن كار دارا هستند. بنابراين ، هنگامي كه كه اين افراد در فرآيند تصميم گيري مشاركت دارند يك تصميم با اطلاعاتي با كيفيت بالاتر اتخاذ مي شود ، بهبود جريان اطلاعات رو به پايين بر اين نظر استوار است كه افرادي كه در تصميمات مشاركت دارند ، بهتر قادر هستند كه تصميمات رو به پايين را اجرا كنند . هنگامي كه تصميمات با محدودۀ وسيعتري از اطلاعات اتخاذ مي شوند و بهتراجرا مي گردند ، بهره وري بايد بهبود يابد. بنابراين ،رضايت بيشتر كاركنان "به عنوان يك محصول جانبي مشاركت آنها در تصميمات مهم سازماني"تلقي مي شود(عليزاده اقدم،1380) 295275393700رضايتبهره وريجريان اطلاعات رو به بالاجريان اطلاعات رو به پايينمشاركت در تصميم گيري00رضايتبهره وريجريان اطلاعات رو به بالاجريان اطلاعات رو به پايينمشاركت در تصميم گيريمدل شناختي در شكل(2-13) ترسيم شده است. 3-15-2-2) مدلهاي وابستگي نهايتاً ،برخي نظريه پردازان ابراز داشته اند كه مشاركت فقط در موقعيتهاي خاص سازماني براي انواعي خاص از كاركنان موثر خواهد بود.به عنوان مثال،وروم(1960)اظهارمي دارد كه مشاركت فقط براي كاركناني با نياز مبرم به استقلال موثر خواهد بود .ديگر نظريه پردازان بيان داشته اند كه همه كاركنان ،به طور يكسان به مشاركت اهميت نمي دهند(سينگر،1974)احتمالا موثرترين مدل وابستگي مشاركت توسط وروم و يتون (1973)پيشنهاد شد كه ابراز داشتند "موقعيت تصميم"،مناسب بودن تصميم مشاركتي را در مقايسه با تصميمات مشاوره اي و مستبدانه تعيين مي كند. 2-2) مرور پژوهش ‌هاي انجام شده 1-2-2) پژوهش‌هاي انجام شده در زمينه جو سازماني توجه به زمينه‌هاي اجتماعي رفتار انسان با تحقيقات کرت لوين در دهه‌هاي 1930 و 1940 آغاز شد. لوين معتقد بود که رفتار انسان تابع تعامل شخصيت يا نيازهاي فرد با نيروي رواني، اجتماعي محيط فرد است. پس توجه به توصيف و تحليل محيط‌ها به عنوان ميدان‌هاي نيروهايي که رفتار انسان را تحت تأثير قرار مي‌دهند حائز اهميت است. حاصل اين امر توجه به محيط‌هاي سازماني و تحقيقات درباره جو سازماني و مفاهيمي نظير آن است. (علاقه‌بند، 1377). در اين بخش ابتدا تحقيقات خارجي و سپس تحقيقات داخلي در زمينه جو سازماني ارايه مي‌شود. اسکولينگ در سال (1988) تحقيقي تحت عنوان «بررسي رابطه بين جو سازماني با سطوح تعارض مدارس» انجام داد. يافته‌هاي تحقيق عبارت بودند از اين که هرچه جو مدرسه بازتر باشد ميزان تعارض کمتر است. در مدارسي که مديران آنها رفتارهاي آمرانه توأم با خشونت و بي‌‌توجهي يا حمايت کم از معلمان دارند، ميزان تعارض بيشتر است. همچنين نتايج اين تحقيق نشان داد که مديراني که نسبت به حل احتياجات شخصي و ضروري معلمان موفقيت بيشتري دارند و با آنان همکاري مي‌کنند و در مدرسه روح اخلاقي حاکم است، معلمانشان از ميزان تعارض کمتري برخوردار هستند. ليتوين و استرينجر(1986) در پژوهشي به اين نتيجه رسيدند كه جو سازماني خودكامه مبتني بر تصميم گيري متمركز موجب كاهش بهره وري و رضايت شغلي در كاركنان مي شود. در مقابل جو دوستانه موجب افزايش رضايت شغلي و نگرش مثبت در كاركنان مي شود. مک دانل در سال 1993 تحقيقي تحت عنوان «مقايسه مدارس راهنمايي و ابتدايي با توجه به ميزان تعارض و جو سازمان» انجام داد. نتايج حاصله از اين پژوهش بيانگر اين مطلب است که بين ميزان تعارض در معلمان مدارس راهنمايي و مدارس ابتدايي تفاوت وجود دارد و همچنين بين جو سازماني مدارس و ميزان تعارض رابطه منفي وجود دارد. استراتون، توما و پلتون(1993) در پژوهشي نشان دادند كه جو سازماني مطلوب به ايجاد وفاداري در بين افراد و گروهها، رضايت و خدمات دهي مطلوب به مشتري منجر مي شود. از طرف ديگر، جو سازماني نامطلوب، منجر به پيامدهاي نامطلوب مانند صرف زمان كاري به بحث و مشاجره، بالا بردن تنيدگي، جستجو براي يافتن شغل ديگر و غيره مي شود(براري، 1384) در پژوهش ديگري كه توسط ليتوين و استرينجر در زمينه رابطه بين رهبري و جو سازماني انجام گرفت، آنها سه مؤسسه انتخابي را بررسي كردند كه رهبران هر كدام از آنها به اتخاذ شيوة متفاوتي آموزش ديده بودند. حاصل پژوهش نشان دهندة اين بود كه شيوة رهبري در به وجود آوردن جو سازماني مشخص اثر عميق دارد. (مدني، 1382، 163) در تحقيقي که توسط پيسکوپو (1994) انجام گرفت. رابطه بين جو سازماني و تعارض نقش بررسي شد. نتيجه اين تحقيق نشان داد که بين جو سازماني و تعارض نقش همبستگي مثبتي وجود دارد. مارتينز جاكوبز (1994) تحقيقي با عنوان «ارتباط بين جو سازماني، توسعه مديريت و رضايت شغلي دبيران » انجام داد و هدف آن مشخص كردن اين بود كه چطور اين عوامل قادر هستند عملكرد يك معلم را به عنوان يك شاغل ورزيده افزايش دهند. نتايج تحقيق نشان داد كه جو سازماني مثبت به طور مؤثري از طريق برانگيختن معلمين در انجام وظايف تعليم و تربيتي خودشان، كار مديريت را آسان مي كند و توانايي معلمين را در رسيدن به اهداف شان ترغيب و افزايش مي دهد. هدف غايي مديريت بايستي رشد معلمين را به عنوان آموزگاراني كه در ساخت حرفه اي شدن به خودشان كمك مي كنند را ترغيب كند. در مطالعه‌‌اي که توسط سابو (1995) انجام گرفت، رابطه بين جو سازماني مدارس متوسطه و کيفيت زندگي دانش‌آموزان بررسي شد. يافته‌هاي تحقيق بيانگر اين است که بين جو سازماني مدرسه و کيفيت زندگي دانش‌آموزان رابطه کمي وجود دارد، ولي بين جو کلاس و کيفيت زندگي دانش‌آموزان رابطه زيادي مشاهده شده است، بدين معني که دانش‌آموزان اعلام کردند جو مدرسه تأثير زيادي در کيفيت زندگي آنان ندارد ولي جو کلاس شديداً کيفيت زندگي آنان را تحت تأثير قرار مي‌دهد. رافرتي (1995) تحقيقي را با عنوان «ابعاد جو ارتباطي و نگرش معلمين به ارتباط مترقي و بالا در جو باز و بسته مدارس راهنمايي» انجام داد كه نتايج نشان دادند كه، معلمين در جو سازماني باز به طور مشخص تري ادراكشان و نگرش آن ها به سمت داشتن ارتباطي بالا با مدير خودشان رشديافته تر هستند تا معلميني كه در جو بسته مشغول به كار هستند. جو مدرسه اختصاصاً وابسته به جريان مواج اطلاعات مربوط به مديريت است كه معلمين مدارس راهنمايي دارند. هم چنين ادراكات معلمين تأكيد بر اين داشت كه مديريت بايستي موقعيت و شرايط لازم را براي انجام بهترين كار در اختيار معلمين قرار دهد. احساس اين مسأله كه نظرات معلمين در تصميمات دخالت داده مي شود و مي تواند تغييراتي را ايجاد كند باعث ارتباط معلمين با مديريت مي گردد. در پژوهشي که توسط هوي و همکارانش (1996) انجام گرفت، جو سازماني مدارس متوسطه مورد بررسي قرار گرفت. هدف اين تحقيق بررسي رابطه بين رفتار صادقانه معلمان با جو سازماني باز مي‌باشد، يافته‌هاي پژوهش بيانگر اين است که جو سازماني باز همبستگي مثبتي با رفتار صادقانه مدير و رفتار صادقانه معلمان دارد. در تحقيق ديگري كه توسط هوي و ميسكل(1376) با عنوان «جو سازماني و روحيه كاركنان» انجام گرفت بخشي از نتايج آن عبارت است از : روحيه كاركنان به عوامل زيادي بستگي دارد و جو سازماني مطلوب يكي از عوامل بسيار مهم در بالا بردن روحيه فرد است. از سوي ديگر روحيه يكي از شاخص هاي اثريخشي و موفقيت يك مدير در سازمان است. مديران بايد تلاش كنند تا با ايجاد جو سازماني مناسب در سازمان، منجر به ايجاد روحيه بالا در كاركنان گردند. در واقع روحيه خوب نشانة مديريت سالم و خوب است(نويسندگان مديريت،1370، 107). بويد(1997) در پژوهشي دربارة جو سازماني دانشكده ها و تأثير آن بر گروه هاي آموزشي نشان داد كه در دانشكده هايي كه جو سازماني باز دارند ميزان خلاقيت، رضايت شغلي و بهره وري كاركنان و گروه هاي آموزشي رابطه معناداري وجود دارد. همچنين رايهامر(1997) در تحقيقي نشان داد كه بين جو سازماني و عملكرد گروه هاي آموزشي رابطة معناداري وجود دارد. 2-2-2) پژوهش‌هاي انجام شده داخلي در زمينه جو سازماني: مراتب(1369) تحقيقي را تحت عنوان «بررسي و مقايسه جو سازماني دانشگاه تهران و دانشگاه اصفهان» انجام داد كه نتايج زير را در پي داشت : - نمودار ترسيمي از دو دانشگاه در عين تشابه با يكديگر با نمودار ترسيمي هالپين و كرافت از جو بسته شباهت دارد. - از مقايسه صفات حاصله از ابعاد 8گانه دو دانشگاه با جداول انواع شش گانه جو سازماني پيشنهادي هالپين و كرافت، محل هاي جو سازماني هر دو دانشگاه به جو بسته نزديكتر است تا باز. - نتايج استفاده از فرمول شاخص باز بودن براي دو دانشگاه حاكي از آن است كه جو دانشگاه تهران به دانشگاه اصفهان بازتر است. مقدسي (1375) در تحقيقي با عنوان «بررسي و مقايسه جو سازماني مدارس ابتدايي دولتي و غير انتفاعي شهر اراک» به نتايج زير دست يافت: _ بين جو سازماني مدارس ابتدايي دولتي و غيرانتفاعي اختلاف معني‌داري مشاهده نشد. _ بين جو سازماني مدارس دخترانه و مدارس پسرانه ابتدايي تفاوت معني‌داري مشاهده شده است. _ بين نگرش معلمان جوان و معلمان غيرجوان مدارس ابتدايي نسبت به جو سازماني تفاوت معني‌داري مشاهده نشد. حبيب پورگودرزي (1375) در تحقيقي تحت عنوان «بررسي رابطه بين جو سازماني و اثربخشي رفتاري مديران مدارس ابتدايي بابل به نتايج زير دست يافت. ـ بين اثربخشي رفتاري مديران در مدارس داراي جو باز و مدارس داراي جو بسته تفاوت وجود دارد. ـ بين اثربخشي رفتاري مديران مدارس دولتي و غيرانتفاعي تفاوت معني‌داري وجود دارد. ـ بين جو سازماني مدارس دخترانه و مدارس پسرانه تفاوت وجود دارد. در تحقيقي كه توسط سعيد فرهادي (1375) با عنوان «مطالعه و بررسي جو سازماني مدارس راهنمايي نوشهر بر اساس مدل هالپين و كرافت» انجام گرفت و هدف آن بررسي ميزان باز و بسته بودن جو مدارس راهنمايي نوشهر و طبقه بندي انواع جو اين مدارس بود. نتايج عبارت بودند از : - از 29 مدرسه راهنمايي نوشهر، 9 مدرسه جو باز، 8 مدرسه جو بسته، 8 مدرسه جو خودمختار، 4مدرسه جو كنترل شده داشتند. - مدارس راهنمايي نوشهر به سوي جو باز گرايش داشتند - بين جو سازماني مدارس دخترانه و پسرانه و همچنين بين جو سازماني مدارس روستايي و شهري تفاوت معني داري وجود نداشت. جمشيدي (1375) در تحقيقي تحت عنوان «بررسي رابطه بين جو سازماني و اثربخشي مدارس ابتدايي شهرستان مشکين شهر» به نتايج زير دست يافت. ـ بين جو سازماني و اثربخشي مدارس ابتدايي رابطه معني‌داري مشاهده شده است. ـ بين جو سازماني مدارس دخترانه و مدارس پسرانه تفاوت معني‌داري مشاهده نشد. ـ نتايج پژوهش نشان داد که 45% مدارس بين جو سازماني و اثربخشي همبستگي بالاي متوسط، 15% زير متوسط و 10% همبستگي معکوس دارند. در تحقيقي كه توسط هاشمي طاهري(1378) با عنوان «بررسي رابطه بين ارتباطات اثربخش و جو سازماني دبيرستان هاي دخترانه دولتي شهر تهران از ديدگاه دبيران» انجام گرفت كه نتايج حاصله از آن عبارت بودند از : - بين ارتباطات اثربخش و جو سازماني رابطه معني داري وجود دارد . - اثربخشي ارتباطات در مدارس با جو باز بيشتر از اثربخشي ارتباطات در مدارسي هست كه جو بسته دارند. - بين همدلي،حمايت گرايي،مثبت گرايي،تساوي و جو سازماني رابطه معني داري وجود دارد. - نگرش دبيران درباره ارتباطات اثربخش برحسب سن و سابقه آن ها تفاوت معني داري دارد. در تحقيقي که توسط کامران مزداراني (1378) با عنوان «بررسي رابطه بين جو سازماني و تعارض معلمان مدارس راهنمايي شهرستان دماوند در سال تحصيلي 79-1378» انجام گرفت نتايج تحقيق عبارت بودند از: ـ بين جو سازماني و ميزان تعارض معلمان در مدارس راهنمايي رابطه وجود دارد که اين رابطه در سطح 01/0 معني‌دار است. ـ‌ بين جو سازماني مدارس راهنمايي دخترانه و مدارس راهنمايي پسرانه تفاوت وجود دارد به عبارت ديگر جو سازماني مدارس پسرانه به طور معني‌داري بازتر از جو سازماني مدارس دخترانه است. در تحقيقي كه توسط عرب شيباني(1378) تحت عنوان «بررسي اثرات جو سازماني مدارس بر روحيه دبيران دبيرستان هاي دولتي دخترانه» انجام گرفت، كه نتايج تحقيق عبارت بود از : - جو سازماني مدارس داراي تأثير معني داري بر روي ميزان تفاهم و همكاري معلمان مي باشد. - جو سازماني مدارس به طور معني داري در تمايل به افزايش دانش و مهارت خويش مؤثر است. - جو سازماني مدارس به طور معني داري در پذيرش مسئوليت معلمان، ارائه پيشنهاداتي در زمينه مسائل شغلي، نگرش مثبت شغلي و ميزان غيبت معلمان مؤثر است. ناظم(1378) در پژوهشي تحت عنوان «رابطه سبك رهبري و جو سازماني با بهره وري خدمات مديران آموزشگاهي در دبيرستانهاي شهر تهران » به اين نتيجه دست يافت كه: بين بهره وري خدمات مديران آموزشگاه ها با جو سازماني رابطه وجود دارد اما بين بهره وري خدمات مديران آموزشگاه ها با سبك رهبري رابطه وجودندارد. ناظم(1380) در پژوهش ديگري تحت عنوان بررسي رابطه جو سازماني با بهره وري خدمات مديران صنايع به اين نتيجه دست يافت كه بين جو سازماني و بهره وري خدمات مديران صنايع رابطه معناداري وجود دارد. در تحقيقي که توسط جعفر آدين(1379) با عنوان «تأثير جو سازماني مدارس راهنمايي بر تعهد سازماني دبيران» انجام گرفت نتايج تحقيق عبارت بودند از: ـ بين تعهد سازماني دبيران مدارس با جو سازماني باز با تعهد سازماني دبيران مدارس داراي جو بسته تفاوت معني‌‌داري وجود دارد. ـ بين جو سازماني مدارس دخترانه راهنمايي و جو سازماني مدارس پسرانه راهنمايي با اطمينان 99% تفاوت معني‌داري وجود دارد. امير شيباني(1380) تحقيقي را تحت عنوان «رابطه بين جو سازماني و رفتار سياسي كاركنان شركت توزيع برق شهر مشهد» انجام داد.اهداف اين تحقيق عبارت بودند از : - شناسايي وضعيت موجود جو سازماني حاكم بر شركت توزيع نيروي برق شهر مشهد - شناسايي ارتباط بين جو سازماني و رفتار سياسي كاركنان شركت توزيع نيروي برق شهر مشهد. و يافته هاي اين تحقيق عبارت بودند از : - بين جو سازماني و رفتار سياسي كاركنان با اطمينان 99% رابطه معكوس و معني دار وجود دارد.بدين معني كه هر چه جو سازماني مطلوب تر باشد رفتار سياسي كاهش پيدا مي كند. - بين ويژگي هاي شغل و رفتار سياسي كاركنان رابطه معكوس و معني دار وجود دارد. بدين معني كه هر چه ويژگي هاي شغل مطلوب تر تعريف شود رفتار سياسي كاهش پيدا مي كند. - بين ارتباطات سازماني و رفتار سياسي كاركنان رابطه معكوس و معني دار وجود دارد. - بين مديريت سازمان ورفتار سياسي كاركنان با اطمينان 99%رابطه معكوس ومعني دار وجود دارد. 3-2-2) پژوهش‌هاي انجام شده خارجي در زمينه مشاركت در تصميم گيري : فرنچ و کوچ (1948) در مطالعات مشهوري که در کارخانه لباس‌دوزي هي وود انجام دادند، نشان دادند که مشارکت کارکنان در تصميم‌گيريها مي‌تواند در تغيير نگرش و همچنين در کاستن از مقاومت آنها در مقابل تغيير مؤثر باشد. در مجموع اين تحقيقات نشان داد که مشارکت در تصميم‌گيري‌ها مي‌تواند عقيده و نظرات نسبي مشارکت‌کنندگان را تغيير دهد، زمينه را براي پذيرش تغييرات تکنولوژي آماده و مستعد نمايد، منجر به افزايش بيشتري در توليد گردد و همچنين باعث ايجاد روحيه قوي‌تر و سازنده‌تر براي افراد گردد (سعادت، 1372). هوي و ميسكل (1950) مطالعات مختلف دربارة مشاركت معلمان در امور سازمان هاي آموزشي را مورد بررسي قرار دادند و همبستگي مشاركت، انگيزش و رضايت در روحيه را با توجه به نتايج پژوهش هاي صاحب نظران چنين خلاصه كردند : ـ فرصت مشاركت در تصميم گيري هاي سازمان آموزشي عامل مهمي در روحية اعضاء و طرفداري آنان از سازمان آموزشي است. ـ مشاركت در تصميم گيري ها به طور مثبتي با رضايت معلمان از حرفه خود همبستگي دارد. ـ معلمان از مديران، بدون توجه به سطح نيازهاي وابستگي خود، انتظار دارند كه در تصميمات و به خصوص تصميمات مهم شركت داده شوند(هوي و ميسكل،1370 ). نرتن (1976) در تحقيقي به بررسي رابطه تئوري انگيزش ـ بهداشت هرزبرگ و نظريه مديريت ليکرت پرداخت و نتايج نشان داد، مديراني که به سبک مديريت کارمند‌مدار گرايش دارند، افراد را به مشارکت بيشتر در تصميم‌گيري‌ها دخالت مي‌دهند که منجر به رضايت بيشتر کارکنان نسبت به کار مي‌گردد (نرتن، 1976). در پژوهشي كه توسط جكسون (1983) در زمينه تأثير مشاركت در تصميم گيري و كاهش فشارهاي شغلي بر اساس طرح چهارگروهي «سالمون» و با استفاده از دو پس آزمون در مورد كاركنان دفتري و پرستاران انجام گرفت. نتيجه مطالعه پس از شش ماه نشان داد كه مشاركت بر تضاد و دوگانگي نقش و نفوذ دريافت شده تأثير منفي دارد و مشاركت دادن افراد در تصميم گيري ها عامل تعيين كننده كاهش فشارهاي شغلي است. مارشال (1991) پژوهشي تحت عنوان بررسي رابطه بين ابعاد شخصيتي مدير با سبک تصميم‌گيري او و نيز ميزان مشارکت ديگران در فرآيند تصميم‌گيري انجام داد و به اين نتيجه دست يافت که مديراني که به صورت مطمئن مسؤوليت ديگران را در تصميم‌گيري مي‌پذيرند از نظر شخصيتي در درجه بالايي از روابط انساني و صميميت با افراد قرار دارند (ابراهيمي، 1375). در تحقيقي كه توسط كوي و بلولاي در سال 1995 بر اساس چهار فرايند سازماني كليدي لاولر(اطلاعات، آموزش، تصميم گيري و پاداش ها) در مورد مشاركت كاركنان صورت گرفت، نتايج تحقيق نشان داد كه يك همبستگي مثبت و معني داري بين هر يك ازمقياس هاي چهارگانه فوق وجود دارد و سه مقياس از چهار مقياس به كار رفته براي اندازه گيري ميزان مشاركت كاركنان به نحو چشمگيري در محاسبه واريانس كلي دخالت داشته است و تنها پاداش ها علي رغم معني دار بودن آن، يك متغير بازدارنده محسوب مي شود(شريفي،1381،73). تحقيقات جان اف فرنچ و رابرت كپلن كه در يك سازمان فضايي و هوانوردي انجام گرفت، نتايج نشان داد كه از ميان همه فشارهاي عصبي بررسي شده، كمي يا نبود مشاركت بزرگترين اثر زيان آور را برخشنودي شغلي دارد. بدين ترتيب، مشاركت نسبتاَ عامل تعيين كننده اي در بهروزي روان شناختي است(طوسي، 1377،107). در يك بررسي كه توسط ريچارد فريمن و جويل راجرز انجام گرفت، اين نتيجه حاصل شد كه اكثريت بالايي از كاركنان طالب درگير شدن و نظر دادن بيشتر در آن دسته از تصميمات سازمان هستند كه به محل كار آنان اثر مي گذارد. سه چهارم كاركنان كه در بررسي شركت داشتند بدين باور بودند كه اگر كاركنان بتوانند در زمينه عمليات به تصميم گيري بپردازند، سازمان شان قدرت رقابتي بيشتر پيدا خواهد كرد و بيش از سه چهارم آنان باور داشتند كه كيفيت محصول و خشنودي شغلي افزايش خواهد يافت(فرنچ،1998،21). 4-2-2)پژوهش هاي داخلي انجام شده در زمينه مشاركت در تصميم گيري : در تحقيقي كه توسط پاپيان(1373) تحت عنوان « ميزان مشاركت اعضاي هيئت علمي در فرايند تصميم گيري مديران دانشگاه هاي صنعتي شهر تهران » انجام گرفته است، نتايج به دست آمده به شرح زير مي باشد : ـ تفاوت و عدم تفاوت در ميزان مشاركت دانشگاه هاي مورد مطالعه ناشي از برخي تشابهات و تفاوت هاي ساختاري موجود در تشكيلات دانشگاه هاي صنعتي مذكور است. ـ ميزان خدمت و مدت تأسيس دانشگاه ها در ميزان مشاركت بي تأثير نبوده است. ـ ميزان مشاركت اعضاي هيئت علمي با ميزان عناوين دانشگاهي آنان در دانشگاه هاي مورد نظر رابطه مستقيم دارد. ـ ميزان مشاركت در كليه دانشگاه هاي مذكور با سطح مشاركت پيش بيني شده در آيين نامه مصوب مديريت دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالي، مطابق نبوده است. محسني(1374) تحقيقي را با عنوان «بررسي عوامل محيطي تأثيرگذار بر كاهش كيفيت تصميمات مديران ادارات آموزش و پرورش شهر تهران» انجام داد. در اين تحقيق عوامل محيطي در قالب پنج متغير داخلي(عدم دسترسي به اطلاعات،كمبود بودجه،محدوديت زمان،وجود گروه هاي غيررسمي و وجود گروه هاي فشار) و چهار متغير خارجي(تحولات اقتصادي،عدم ثبات قوانين و مقررات،تزلزل مديريت ها و درخواست هاي افراد خارج از سازمان) مبناي تدوين فرضيه ها قرار گرفت. اهم نتايج اين تحقيق عبارت بودند از : نخست اينكه، تمامي متغير هاي داخلي و خارجي به جز متغير گروه هاي غيررسمي به طور معناداري موجب كاهش كيفيت تصميمات مديران مي شود.دوم اينكه، مشخص شد اطلاعات از نظر تأثير بر كيفيت تصميمات در مرتبه اول و متغيرهاي تزلزل مديريت، عدم ثبات قوانين و مقررات، بودجه، گروه هاي فشار، تحولات اقتصادي، درخواست ها و توصيه هاي افراد بيرون از سازمان و گروه هاي غيررسمي در مراتب بعدي قرار دارند. ابراهيمي(1375) تحقيقي را به منظور بررسي الگوهاي تصميم گيري مديران مدارس راهنمايي شهر اصفهان بر اساس نظرات دبيران انجام داد و در پايان به اين نتايج دست يافت كه : ـ تصميم گيري فردي مديران در مسائل اداري در بالاترين حد و مسائل آموزشي در پايين ترين حد است. ـ تصميم گيري مشورتي در مسائل آموزشي در بالاترين حد و در مسائل اداري در پايين ترين حد مي باشد. ـ تصميم گيري مشاركتي در مسائل انضباطي در بالاترين حد و در مسائل اداري در پايين ترين حد است. ـ تصميم گيري گروهي در مسائل آموزشي در بالاترين حد و در مسائل اداري در پايين ترين حد مي باشد. هم چنين نتايج اين تحقيق تفاوت معناداري را بين مديران مرد و زن در استفاده از الگوهاي تصميم گيري فردي نشان مي دهد. به اين معنا كه مديران زن بيشتر از مديران مرد از الگوهاي تصميم گيري فردي استفاده مي كنند. و هم چنين مديران داراي تحصيلات مديريت بيشتر از ساير مديران از الگوهاي تصميم گيري مشورتي، مشاركتي و گروهي استفاده مي نمايند. حيدري (1377) تحقيقي را تحت عنوان «بررسي رابطه بين ميزان مشارکت دبيران دبيرستان‌هاي دخترانه و پسرانه شهر شيراز در تصميم‌گيري مديران مدارس با ويژگي‌هاي دموگرافيکي آنان انجام داد از جمله يافته‌هاي تحقيق مي‌توان به موارد ذيل اشاره کرد: مشارکت زنان نسبت به مردان در کليه ابعاد، بيشتر بوده و همچنين از نظر سن بيشترين مشارکت مربوط به دبيران ميانسال مي‌باشد. دبيران نواحي کم درآمد در تصميمات اداري و مالي بيشتر مشارکت مي‌کنند و دبيران نواحي داراي درآمد بيشتر به مشارکت در امور آموزشي و پرورشي مي‌پردازند. همچنين دبيران داراي مدرک بالاتر گرايش بيشتري به مشارکت در امور اداري نشان مي‌دهند. قرباني (1378) در تحقيق خود با عنوان «بررسي رابطه ميان مشارکت در فرآيند تصميم‌گيري مديران با ميزان رضايت شغلي معلمين در مدارس استثنائي شهر مشهد به نتايج زير دست يافت: ـ به طور کلي معلمان مراکز استثنايي در فرايند تصميم‌گيري مديران اين مراکز مشارکت دارند و شيوه تصميم‌گيري اين مديران در اکثر موارد به صورت شورايي مي باشد و رأي اکثريت تعيين‌کننده تصميم است. ـ ميان مشارکت معلمان در مراکز استثنايي در تصميم‌گيريها با ميزان رضايت شغلي آنان رابطه معناداري وجود دارد. روحي (1379) پژوهشي با عنوان «بررسي رابطه بين شيوه‌هاي تصميم‌گيري مديران با سلامت سازماني مدارس متوسط شهر اصفهان انجام داد. به طور کلي نتايج تحقيق بيانگر اين بود که اگر مديران مدارس در به کار بردن تصميم‌گيري مشارکتي اهتمام ورزند، سلامت سازماني مدرسه آنان در تمام ابعاد بهبود خواهد يافت. در تحقيقي كه توسط زارع محمدآبادي(1379) با عنوان «بررسي شيوه هاي تصميم گيري مديران گروه هاي آموزشي از نظر اعضاي هيئت علمي دانشگاه اصفهان بر اساس مدل PAEI «آديزس» انجام گرفت، نتايج زير به دست آمد : ـ مديران گروه هاي آموزشي در هر چهار شيوه تصميم گيري مدل PAEI بيش از حد متوسط عمل كرده اند ولي بيشترين پيروي از الگوي وحدت آفريني بوده است. ـ بين نظرات اعضاي هيئت علمي زن و مرد در خصوص وظايف چهارگانه مديران گروه هاي آموزشي تفاوت معني داري وجود نداشت . ـ نتايج هم چنين نشان داد كه بين نظرات اعضاي هيئت علمي با توجه به جنسيت، سابقه و رتبه علمي آنها در خصوص وظايف چهارگانه تفاوت معني داري وجود ندارد. مرتضايي مقدم(1380) تحقيقي با عنوان «تأثير ذهن فلسفي مديران بر شيوه تصميم‌گيري آنان در دانشگاه فردوسي مشهد انجام داد که اهم نتايج تحقيق عبارتند از: ـ مديراني که از سبک تصميم‌گيري مشارکتي استفاده کرده‌اند به طور معناداري از ذهن فلسفي بالاتري نسبت به مديراني که سبک آمرانه را اتخاذ کرده‌اند، برخوردارند. ـ بين مديراني که سبک تصميم‌گيري مشارکتي را اتخاذ کرده‌اند با مديراني که سبک مشورتي را اتخاذ کرده‌اند در زمينه ذهن فلسفي تفاوت معني‌داري وجود ندارد. در تحقيقي که توسط ظهور پرونده (1383) با عنوان «رابطه دانش مديريتي مديران ستادي آموزش و پرورش مشهد با سبک تصميم‌گيري آنان» انجام گرفت به اين نتيجه دست يافت که بين ذهن فلسفي مديراني که از سبک تصميم‌گيري مشورتي استفاده مي‌کنند و مديراني که از سبک تصميم‌گري آمرانه استفاده مي‌کنند تفاوت معني‌داري وجود ندارد. 5-2-2) استنتاج كلي بر اساس پيشينه مشاهده شد كه بين جو سازماني با متغيرهايي نظير :تعهد سازماني كاركنان، كيفيت زندگي كاري كاركنان، ميزان تعارض ، رفتار صادقانه مدير و كاركنان، ايجاد وفاداري بين افراد و گروه ها به سازمان، خدمات دهي مطلوب به مشتري، ميزان خلاقيت كاركنان، برقراري بهتر روابط انساني، بهداشت رواني، عملكرد كاركنان،رضايت شغلي كاركنان، كارايي و ... رابطه معناداري وجود دارد. و از سوي ديگر مشاهده شد كه بين مشاركت كاركنان در تصميم گيري هاي سازماني با كاهش مقاومت كاركنان در برابر تغيير، ميزان رضايت شغلي، بهبود سلامت سازماني در تمام ابعاد، انگيزش كاركنان، بهره وري، كارآمدي بيشتر تصميم، حس يكپارچگي در بين كاركنان ، و ايجاد روحيه قوي تر و سازنده تر كاركنان رابطه معناداري وجود دارد. لذا با توجه به اهميت هر دو متغير جو سازماني و مشاركت كاركنان در تصميم گيري هاي سازماني در اين پژوهش سعي بر آن است كه رابطه اين دو متغير مطالعه گرديده و همچنين وضعيت اين دو متغير و رابطه بين آنها در مؤسسات آموزش عالي دولتي و غير انتفاعي مقايسه گردد. 6-2-2) الگوي نظري پژوهش امروزه مؤسسات آموزش عالي نقشي انكار ناپذير در توليد علم و دانش و پيشرفت جامعه بر عهده دارند. رسالت ارزيابي و تحليل منطقي وضع موجود ، اشاعه آزادانه افكار، تبيين پديده ها در گستره جهاني، توليد دانش و اطلاعات و هدايت افكار جامعه بر عهده اين مؤسسات مي باشد. لذا با توجه به نقش حياتي اين مراكز، شاهد گسترش روزافزون آنها در جامعه مي باشيم . و در ساليان اخير در كشور ما، علاوه بر مراكز آموزش عالي دولتي ، مراكز آموزش عالي غيرانتفاعي نيز اين مسئوليت خطير را به عهده گرفته اند. همانطور كه مي دانيم چگونگي اداره و تأمين منابع و ويژگي هاي سازماني در اين مراكز با يكديگر متفاوت مي باشد.در اين پژوهش با توجه به مرور پيشينه تجربي و نظريه ها فرض گرديده كه مراكز آموزش عالي دولتي داراي خصوصيات سازماني نظير: انتصاب مديران، دولتي بودن، عدم ثبات مديريت، ثبات كاركنان، دورنگري اجتماعي، مقاومت در برابر تغيير، اثربخشي و.... مي باشند و مراكز آموزش عالي غير انتفاعي خصوصيات سازماني نظير: ثبات مديريت، خودفرما، عدم ثبات كاركنان، دورنگري اقتصادي، ميل به تغيير، كارايي و.... را دارا مي باشند كه اين عوامل بر جو سازماني (تعامل بين كاركنان و مدير با كاركنان) اين مراكز اثرگذار خواهد بود. و در نتيجه وضعيت جو سازماني در اين مؤسسات بر ميزان تمايل كاركنان به مشاركت در تصميم گيري هاي سازماني تأثيرگذار خواهد بود.براساس مطالب ذكر شده الگوي نظري پژوهش به شكل ذيل ترسيم مي گردد. در اين فصل هدف، نوع و روش انجام پژوهش، مشخصات جامعه آماري، حجم و روش نمونه گيري، ابزار پژوهش، پايايي و روايي ابزار و در پايان روش تجزيه و تحليل داده ها مورد بحث و بررسي قرار خواهد گرفت.