مبانی نظری و پیشینه تحقیق سيستم ERP (docx) 75 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 75 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
مبانی نظری و پیشینه تحقیق سيستم ERP
فصل دوم : ادبيات تحقيق
مقدمه16
بخش اول :
1-2- معرفي و ويژگي ها18
1-1-2-سير تكاملي ERP18
2-1-2-معرفي جامع ERP21
3-1-2- ERP از ديدگاه مديريتي24
4-1-2- تفاوت بين ERP يك بانك اطلاعات مركزي26
2628900612775005-1-2- ERP در ايران27
6-1-2- مراحل بهره برداري از يك راه حل ERP29
7-1-2- بررسي هزينه ها و امكان سنجي ERP30
8-1-2- استقرار پلكاني ERP راهي براي كاهش هزينه33
9-1-2- مهندسي مجدد ( BPR) و تفاوت آن با ERP38
10-1-2- مهندسي مجدد مبتني بر فناوري40
11-1-2- مختصري از MRPII, MRP (از زير سيستمهاي erp)44
12-1-2-ERPII49
14-1-2- تفاوت ERPII, ERP53
15-1-2- ERP, MIS53
16-1-2- عوامل مؤثر در پيروزي و شکست پروژه هاي ERP55
17-1-2- انواع روشهاي پياده سازي ERP از لحاظ وسعت فعاليت64
18-1-2- مباحث انساني در پياده سازي پروژه هاي ERP (نقش نيروي انساني در انجام پروژه)65
19-1-2- اجزاي تشکيل دهنده ي سيستم هاي ERP67
20-1-2- امنيت در سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني69
21-1-2- مزايا و معايب بکارگيري ERP72
22-1-2- چرا سازمان به ERP نياز دارد؟ (لزوم پياده سازي)74
23-1-2- گزينه هاي پياده سازي ERP 76
24-1-2- معرفي دو عرضه کنندة عمده نرم افزار Oracle , SAP /EPR78
274320064452500
بخش دوم :
2-2- معرفي شرکت آب منطقه اي استان يزد81
1-2-2- معرفي سازمان81
مقدمه :
سير تكاملي سيستم هاي برنامه ريزي بيش از 40 سال است كه آغاز شده است . اين سيستم ها از تمركز بر مباحث مالي و حسابداري تا تبديل شدن به يك مركز اطلاعاتي براي شركت را طي كرده اند . در دنياي امروز ، هر سازمان توليدي يا خدماتي از روش ها و سيستم هاي مختلفي جهت برنامه ريزي و تحقق محصولات (خدمات)خود و ارائه آن به بازار مصرف بهره برداري مي نمايد .
اين سيستم ها ممكن است به صورت سنتي ( دستي و كاغذي ) باشند و يا از سيستم هاي نرم افزاري مدرن كمك گرفته شود آنچه كه مهم است نقش اساسي و حياتي استراتژي هاي خود را به طور واحد و جامع در كل سازمان هدايت كرده و بازخورهاي مربوطه را جهت تصحيح برنامه ريزي و برنامه هاي آتي دريافت نمايد.
فشارهاي رقابتي باعث مي شود تا سازمان ها مجبور به كاهش قيمت در ارائه ي كالاها و خدمات خود شوند در حاليكه هزينه هاي داخلي آن ها روز به روز در حال افزايش است يكي از مهمترين راه هاي كاهش هزينه ها حذف زبان ها و ضايعاتي است كه از ارتباطات، هماهنگي هاي ضعيف در سرتاسر سازمان و نيز ارتباط با مشتريان و تأمين كنندگان منتج مي گردد. ERP همچون يك مركز اطلاعاتي با جمع آوري و يكپارچه سازي كليه ي داده ها و اطلاعات جاري ، پردازش و تحويل آن ها به مكان مورد نياز پرداخته و ضمن مديريت كامل ارتباطات درون سازماني ، هريك از كاربران را جهت تصميم گيري بهتر ياري مي كنند.
ICT: كاربرد فن آوري اطلاعات و ارتباطات در ايران به گستردگي كاربرد آن در كشورهاي پيشرفته نيست . برنامه ريزي منابع سازمان يكي از جنبه هاي نسبتاً جديد كاربرد ICT است كه در كشور ما هنوز خيلي جوان است . اخيراً برخي از سازمان ها در داخل كشور تمايل زيادي به پياده سازي اين سيستم ها نشان داده اند از جمله ذوب آهن اصفهان ، شركت ملي صنايع مس سرچشمه و..
با توجه به مقدمه ذكر شده و همچنين مزايا و معايب ERPكه در ادامه خواهد آمد و مشكلات متعدد سازمان هاي ايراني در خصوص سيستم هاي اطلاعاتي كه هميشه گريبانگير آن ها بوده است نياز به اين سيستم ها از سوي سازمان هاي آگاه و مطلع از پيشرفت هاي تكنولوژيك و سيستمي در دنيا احساس
گرديد.
اين سازمان ها كه همواره در طول سال هاي فعاليت خود، به طريقي دست اندركار ايجاد ، توسعه و يا بهبود سيستم هاي اطلاعاتي خود بوده اند و متأسفانه به سر منزل مقصود نرسيده اند درواقع همواره با سرابي روبرو بوده اند كه به محض رسيدن به آن هدف خود را نيافته و جستجوي جديدي را آغاز نموده اند.
از سوي ديگر آمار و اطلاعات موجود در خصوص استفاده اكثر شركت هاي پيش رو در دنيا از سيستم هاي ERP رشد بازار فروش اين سيستم و پيش بيني مربوط به تقاضاي آينده آن در ايران و جهان و ساير عوامل به عنوان سيگنال هايي براي تعيين به وضوح توسط شركت هاي فعال و پيشرو در زمينه ي صنعت نرم افزار دريافت گرديد . و اين موضوع به عنوان يكي از اهداف اساسي و داراي اهميت سر منشأ فعاليت هاي اين شركت ها قرار گرفت.
پاره اي از نشانه ها براي تعيير عبارتند از :
بيشتر از 87% سازماني ها با ابعاد متوسط در اروپا از ERP استفاده مي كنند
100% سازمان هاي بزرگ در اروپا از ERP استفاده مي كنند
حدود 85% شركت هاي صنعتي در آمريكا از ERP استفاده مي كنند يا در حال پياده سازي آن هستند و 11% نيز در حال برنامه ريزي جهت پياده سازي مي باشند .
98% سازمان ها با ابعاد متوسط (Midsize) در كره از ERP استفاده مي كنند.
بخش اول :
1-2- معرفي و ويژگي ها
1-1-2- سير تكاملي ERP
از اواخر دهه 60با توسعه نيازها بحث برنامه ريزي مواد كه اختصاراًMRP ناميده مي شود مطرح گرديد نرم افزارهايي با همين نام بوجود آمدند كه اطلاعات طرح توليد، موجود انبار ، سفارشات در راه را دريافت مي كردند و بر اين اساس آن برنامه ريزي چگونگي تأمين مواد و قطعات مورد نياز را از جهت ميزان و زمان مورد نياز خريد يا ساخت قطعات و مواد مشخص نموده و كمبودها را در هر دو زمينه اعلام مي كردند . در اواخر دهه 70 با تشديد فضاي رقابتي در بازارهاي صنعتي و پيشرفته برنامه ريزي مواد به تدريج ارتقاء يافته و به برنامه ريزي منابع ساخت كه اصطلاحاً MRPII ناميده مي شود تغيير يافت.
در MRPII حوزه مواد به كليت فرآيند ساخت گسترش يافت و برنامه ريزي و كنترل صنايع موثر در فرآيند ساخت شامل مواد، تجهيزات و نيروي انساني را پوشش داد . ضمناً در كنار كليه رويدادها و تراكنش هاي عملياتي بازتاب مالي فعاليت ها نيز انعكاس داده شده در اواخر دهه 80 ميلادي بحث مديريت منابع مالي در واحدهاي صنعتي به مثابه يك نياز به مراتب جدي تر از گذشته و به صورت برجسته مطرح گرديد و با تقويت مباني سيستمي مديريت منابع مالي در MRPII در محصولات نرم افزاري تحت همين عنوان جهت پاسخگويي به شرايط پيچيده بازار د رتوليد و اثرات مالي آن جهت تصميم گيري مطرح گرديد.
در نيمه ي اول دهه ي 90 ميلادي ،با تشديد فضاي رقابتي و استقرار تفكر مشتري مداري و حركت بر مبناي نياز مشخص مشتريان و نيازها و انتظارات محيط جهت تسريع در تصميم گيري و اجراء و به موازات آن تغييرات ناشي از پيشرفت هاي فناوري اطلاعات و ارتباطات، به تدريج تحولي كيفي در سازمان ها از شيوه و مشي محصول مداري به مشتري مداري صورت گرفت . ادغام ها و تركيب هاي بنگاه هاي كسب و كار و تصميم كار جديد در مقياس فراسازماني و به موازات آن تعيين بنيادي در جايگزيني تفكر و رويكرد فرآيندي به جاي رويكرد وظيفه مداري، همگي سازمان هاي در مقياس بزرگ و در عين حال نوين موسوم به Enter prise را بوجود آوردند و همزمان اولين محصولات نرم افزاري تحت عنوان سيستم هاي برنامه ريزي منابع موسوم به ERP به بازار عرضه شدند نسل نخست ERP با اتخاذ رويكرد سيستمي توأم درون و برون سازماني و استقرار مباني اطلاعاتي جهت تحقق ايدة مشتري مداري و رفع بخش قابل توجهي از فواصل و تنگناهاي اطلاعاتي و نيز پوشش همه جانبه نيازهاي جديد سازمان هاي خدماتي و صنعتي در دة 90 ميلادي راهكار برتر مورد استفاده سازمان هاي پيشرفته و عمدتاً متوسط به بالا بود . در اوايل دهه جاري ميلادي با رشد و توسعه ي زير ساخت هاي اينترنتي در مقياس جهاني ، نسل جديدي از محصولات نرم افزاري تحت عنوان ERPII مطرح شده اند . كه گرايش آن ها به سمت استقرار سيستم هاي تماماً «رويداد محوري » مي باشد به گونه اي كه حداكثر امكانات پردازش پيوسته درآن ديده شده و هر رويداد مستقلاً از لحظه ي شروع تا مقطع پايان آن بصورت يك فرآيند بر اساس پردازش پيوسته انجام و نتيجه آن مشخص مي شود و تأثيرات پنهان سيستمي آن در رابطه با كنترل هاي متقابل با ديگر حوزه هاي عملياتي و نيز آثار مالي ناشي از فعاليت هاي اجرايي همگي به صورت لحظه اي و خودكار توسط سيستم عملي مي گردند.
پس به طور جامع مي توان سير تكاملي تاريخچه ERP را بصورت ذيل طبقه بندي كرد .
قبل از سال 1960 ميلادي : در اين مدت نرم افزارهايي به نام Bom Processors توسعه پيدا كرده بودند كه هدف عمده ي آنها استخراج مواد لازم براي توليد تعدادي محصول بود .
بين سالهاي 1960 و 1970 ميلادي : در اوايل اين دهه تمركز نرم افزاري بيشتر برروي سيستم هاي كنترل موجودي بود . در اين مدت همچنان بيشتر از مفاهيم سنتي كنترل موجودي براي توسعه نرم افزارهاي مرتبط استفاده مي شد اما در اواخر اين دهه ي مفهوم MRP و با برنامه ريزي مواد مورد نياز معرفي و نرم افزار MPPI توسط شركت IBM توسعه پيدا كرد .
بين سالهاي 1970 و 1980 ميلادي : تمركز به MRPI با توجه به برنامه كلان توليد با MPS و توسعه MRP حلقه بسته در اين سيستم ها امكان بروز نارسايي در ذخيره توليد به حداقل رسيد اما همچنان اين سيستم ها فقط برنامه ريزي توليد را انجام مي داد در اويل همين دهه سيستم هاي DRP يا سيستم هاي برنامه ريزي توزيع كه مستقل از MRPII عمل مي كردند وارد اين سيستم شده و عملاً مشكل عدم ارتباط اين دو سيستم با يكديگر مرتفع گرديد.
بين سال هاي1990 و 2000 ميلادي و پس از آن :
گسترش MRPII به ساير حوزه هاي و اضافه نمودن سيستم هاي پشتيباني تصميم به MRPII توسعه يافته كه در تمام عرضه هاي توليدي، خدماتي ، تجارتي توزيع و...كارايي داشت و ظهور ERP مشكل عمده سيستم هاي MRPII و توسعه يافته اي آن اين بود كه تنهات سيستم توليدي ساخت را پشتيباني مي كرد و ساير سيستم هاي توليدي را چندان پوشش نمي داد .
اما با ظهور ERP در حوزه ي توليد تمامي سيستم هاي توليدي تحت پوشش قرار گرفتند .
در سال 1995 ، مقوله اينترنت وارد ERP شده و در سال هاي 1998-2000 ERP , EDI با يكديگر پيوند خوردند .
در سال 2000 اينترنت به عنوان جزيي تفكيك ناپذير از ERP محسوب و سيستم هاي ERP تحت وب توسعه يافتند كه فن آوري چند لايه اي در معماري سيستم اطلاعاتي را پشتيباني مي كنند .امروزه هم سيستم هاي جديدي با عنوان ERPII در حال توسعه هستند كه اساس آن ها وب مي باشد قابل ذكر است كه در سال 1998 بيش از 000/25 سازمان در سرتاسر جهان مبلغي افزون بر 17 ميليارد دلار در زمينه ERP سرمايه گذاري نموده اند كه اين رقم در سال هاي بعدي بين 30 تا 50 درصد رشد داشته و در سال 2003 به رقمي نزديك به 100 ميليارد دلار رسيده است.
2-1-2-معرفي جامع ERP
سيستم هاي ERP بسته هاي نرم افزاري جامعي هستند كه به صورت راه حل هاي ارائه شده اي به يكپارچگي همه فرآيندها و حوزه هاي وظيفه اي موجود در كسب و كار كمك ميكنند . واژه ERP بعنوان يك نام عمومي براي اين گروه از بسته هاي نرم افزاري مورد استفاده قرار مي گيرند . مزيت اصلي و اوليه اين سيستم ها ايجاد يك بستر نرم افزاري يكپارچه مشترك براي فرآيندهاي يكپارچه موجود در كسب و كار مربوطه مي باشد . اين سيستم ها داراي دو ويژگي مهم مي باشند ، اولاً سيستم هاي ERP باعث ايجاد ارتباطي بين فرآيندهاي تجاري و بكارگيري نرم افزاري اين فرآيندها مي گردند و ثانياً آن ها باعث ايجاد يك انسجام و امنيت د رهمه ي بخش هاي كسب و كار مي شوند. اين سيستم ها قابليت ارائه خدمات به شرکت هايي در هر اندازه و حجم فعاليت و هر گونه گستردگي جغرافيايي را دارا هستند .
در مورد سيستم هيا ERP تعاريف متعددي ارائه شده است كه در ادامه به چند مورد از اين تعاريف اشاره شده است .
ERP سيستم جامعي است كه سعي در يكپارچه سازي همه وظايف و بخش هاي موجود در يك سازمان با استفاده از يك سيستم كامپيوتري واحد را دارد بطوريكه بتواند نيازهاي خاص و ويژه اين بخش ها را فراهم سازد.
ERP يك تفكر ، فناوري و سيستمي براي مديريت مؤثر منابع مختلف در يك سازمان است كه اين مديريت از طريق اتومات ويكپارچه كردن تمام فرآيندها و در نتيجه بالا بردن كارايي سازمان و افزايش رضايت مشتري انجام مي گيرد.
ERP يك راه حل مبتني بر فناوري اطلاعات است كه منابع سازمان را توسط يك سيستم بهم پيوسته به سرعت ، دقت و كيفيت بالا در كنترل بالا مديران سطوح مختلف سازمان قرار ميدهد تا بطور مناسب فرآيند برنامه ريزي و عمليات سازمان را مديريت نمايند.
هدف اصلي و اوليه ي ERP گرد آوري دپارتمانها و حوزه هاي مختلف يك سازمان در داخل يك سيستم يكپارچه به گونه اي است كه اين سيستم بتواند جوابگوي تمامي نيازهاي بخش هاي متفاوت يك سازمان باشد .
ساختن يك نرم افزار واحد كه بتواند تمام نيازهاي كاربران بخش مالي را همانند نيازهاي بخش منابع انساني و يا انبار و تجهيزات پاسخ دهد . كار چندان ساده اي نيست . معمولاً هر بخش از سازمان داراي نرم افزارها و برنامه هاي واحدي است كه متناسب با نيازهاي آن ساخته شده است و آنگونه كه آن بخش نياز دارد كار مي كند ولي ERP سعي در تركيب آنها و ايجاد يك نرم افزار يك پارچه كه از يك بانك نرم افزاري واحد استفاده مي نمايد دارد در اين حالت تمام بخش ها و واحدهاي يك سازمان به سهولت قادر به استفاده مشترك از اطلاعات بوده و ارتباط هر واحد با ديگري نيز به سهولت برقرار خواهد بود .
براي مثال دريافت يك سفارش از مشتري را در نظر بگيريد معمولاً اين سفارش روي برگه اي ثبت شده و گردش خود را ازبخشي به بخش ديگر در قسمتهاي مختلف سازمان آغاز مي نمايد . هر بخش متناسب با سيستم خود گدگزاريهايي را انجام داده و پس از انجام مراحلي آن را به بخش ديگر ارجاع مي نمايند .و در اين سفر طولاني اجراي اين عمليات باعث تأخيرات و گم شدن سوابق و حتي برخي موارد بروز اشتباهاتي مي گردد ضمن آنكه كسي بطور صحيح از وضعيت سفارش و مراحلي كه طي كرده است آگاه نيست زيرا كه سيستم واحدي براي انجام امور بين بخش ها وجود ندارد . لذا مثلاً براي بخش مالي امكان دستيابي به سيستم انبار و ارسال كالا وجود نداشته و اطلاع از وضعيت حمل سفارش از اين طريق ميسر نيست . در حالي كه ERP، سيستم هاي منفرد بخش هاي مالي ، انبار ، منابع انساني و توليد را كنار زده و آن ها را با يك نرم افزار يكپارچه ي متحد كه به طور كامل وظايف و نيازهاي تمامي بخش هاي را كاملتر از سيستم قبلي برآورده مي سازد جايگزين مي نمايد بسياري از فروشندگان ERP به اندازه كافي انعطاف پذيرند تا بتوان بخش هايي ( ماژول) از نرم افزار ها را بدون خريد تمام بسته نرم افزاري ، از آنها خريداري و نصب كرد. براي مثال يك شركت توليدي قادر است از اجزاي نرم افزاري موجود فقط بخش هاي توليد ، مالي ، انبار ، فروش و تداركات را خريداري كند و يك شركت خدماتي فقط اجزاي مالي و منابع انساني را مورد استفاده قرار دهد در يك جمع بندي مي توان گفت سيستم هاي ERP تنها حاصل اجتماع فرآيندهاي و وظايف مختلف سازماني در قالب يك بسته نرم افزاري نمي باشد بلكه حداقل بايد داراي چند مشخصه كليدي باشد تا بتواند به عنوان يك راه حل صحيح مطرح گردد.
اين ويژگي ها عبارتند از :
1) انعطاف پذيري (Flexibility): سيستم هاي ERP بايد قادر به پاسخگويي به نيازهاي متغير سازمانها و شرکت هاي استفاده كننده باشند .
2) ماژول مدار باز (Modular & open): اين سيستم ها بايد به گونه اي باشد كه هر جزئي از بسته نرم افزاري بدون تأثير در رويه هاي ديگر در هر زماني تغيير كرده، اضافه يا حذف گردد.
3) فراگير بودن (Comprehensive): سيستم هاي erp بايد وظايف سازماني مختلفي را مورد پشتيباني قرار داده و متناسب با طيف وسيعي از سازمان ها مورد استفاده باشد .
4) فراشركتي (Beyond the : اين سيستم ها بايد به صورت online به سازمان هاي ديگر و ساير شركت هاي تجاري از جمله تأمين كنندگان و مشتريان نيز متصل باشد .
5) بهترين روشهاي موجود (Best Business Practices) :مجموعه اي از بهترين روش هاي مورد استفاده و تجربه شده در سرتاسر جهان در اين نرم افزار ها گرد آوري شده باشد .
6) شبيه سازي واقعيت Simulation of Reality))
- ساير ويژگيها: علاوه بر موارد كليدي مطرح شده در بالا يكپارچگي بين ماژولها جهت به صر فه جويي در زمان ،كاهش كارها ،حذف دوباره كاري ها و بهينه سازي منابع ، محيط كاربر پسند ،انعطاف پذيري در انطباق با قوانين كشورها در زمينه هاي مالي ، مالياتي ، فروش ،صادرات و واردات ، ايمن بودن دردسترسي افراد به سيستم و همچنين انتقال و تبادل اطلاعات و نامحدود بودن در ثبت اطلاعات از نظر حجم ركوردهاي اطلاعاتي رامي توان عنوان كرد.
3-1-2- ERP از ديدگاه مديريتي
بايد اذعان كرد كه برروي تعريف ERP همانند بسياري از مفاهيم ديگر از قبيل DSS,MIS و .. در بين متخصصان و اهل فن اتفاق نظر وجود ندارد و به همين دليل اين گونه مفاهيم را اصطلاحاًContents – free مي گويند به منظور نزديك كردن ديدگاه هاي مختلف لازم است از ابعاد گوناگون به اين مفهوم پرداخته شود .
به طور كلي از دو ديدگاه مي تون به مفهومERP نگريست . يكي از منظر فني و ديگري از منظر مديريتي .
تصوررايج( و شايد نادرست )از مفهوم ERP اين است كه آن را مجموعه اي نرم افزاري تلقي مي نمايند . اين مطلب كه نرم افزارهاي ERP موجود در بازار نظير Baan , Oracle , sap و غيره نه يك ERP ، بلكه ابزارهايي در خدمت ERP هستند واقعيت اين است كه ما از دهه 90، به بعد شاهد يك چرخش اساسي در نحوه مديريت امور واجراي كار در سازمان ها هستيم . مديران لازم است بدانند كه حركت به سمت ERP نه يك پروژه بلكه تحول در نحوه ي زندگي سازمان است . با توجه به سطح پنجگانه ارزشي كه در شكل زير نشان داده شده ، مديران بايد به روشني بدانند كه از سرمايه گذاري در زمينه ي ERP به چه سطحي از ارزش دست خواهند يافت .
114300-62230سلسله مراتب پيچيدگي ERPمديريت دانشفلسفه كسب و كار فلسفه توليد برنامه هاي توليد نرم افزاري يا پايگاه داده مشترك سيستم مديريت داده ها سطح ارزش براي سازمان سطح پيچيدگي 00سلسله مراتب پيچيدگي ERPمديريت دانشفلسفه كسب و كار فلسفه توليد برنامه هاي توليد نرم افزاري يا پايگاه داده مشترك سيستم مديريت داده ها سطح ارزش براي سازمان سطح پيچيدگي
از آن جايي كه ERP يك سيستم اطلاعاتي است اگرما
بتوانيم فرق بين مفهوم فناوري اطلاعات و سيستمهاي
اطلاعاتي (IS) را مشخص كنيم به فهم مفهوم ERP
كمك كرده ايم . پروفسور چكلند اين تفاوت را اينگونه
بيان مي كند، بسياري از افراد در درك تفاوت ميان IT
, IS مشكل دارند، زيرا به نظر مي رسد،تكنولوژي تمامي ذهن آنان را در ارتباط با سيستم هاي اطلاعاتي که قرار است تکنولوژي پشتيبان آن باشد ، تسخير كرده است. به منظور ايجاد سيستمي كه به طور مؤثر كاربران را پشتيباني نمايند . قبل از هر چيز لازم است آنچه را كه قرار است مورد پشتيباني قرار گيرد به تصور و انديشه درآوريم (The IS) ، زيرا راهي را كه سيستم هاي اطلاعاتي مشخص مي كنند آنچه را كه به منظور خدمت رساني يا پشتيباني آن لازم است ، ديكته خواهد كرد (The IT)
نقش هاي ابزاري و توسعه اي
اگر در تعريف ERP دو نقش همزمان قائل شويم ، يكي از اين نقش ها ، نقش ابزاري است و ديگري نقش توسعه اي . يعنيERP علاوه بر نقش ابزاري مي تواند با استفاده از ظرفيت هاي ناشناخته سازمان را از نظر مديريتي ، دانشي و استفاده از منابع سازمان توسعه دهد . در جايگاه ابزاري نيز مي تواند در تسهيل امور كاربرد داشته باشد .
اگر اين دونقش به طور متوازن و همزمان در سازمان مورد توجه قرار گيرد ، نشان مي دهد ،كه ماتوانسته ايم از ERP به عنوان يك ابزار توانمند ساز در سازمان در بستر سيستم هاي اطلاعاتي بهره بگيريم.
4-1-2- تفاوت بين ERP يك بانك اطلاعات مركزي
Jaeobs (2000) به شيوه اي ساده به اين سئوال پاسخ مي دهد. در يك بانك اطلاعاتي مركزي ، اطلاعات از نواحي عملياتي مختلف به بانك اطلاعاتي مركزي مي آيند، در حالي كه در يك سيستم ERP هر كدام از بخش هاي عمليات با يكديگر و همچنين با بانك اطلاعاتي مرتبط هستند به شكل هاي زير دقت كنيد .
68580022542500171450022542500خريد ساخت
6248401473200016078202159000075565024511000168910015621000بانك اطلاعاتي مركزي در يك نگاه منابع انساني بانك اطلاعاتي بازاريابي
حسابداري مالي
68580022542500171450022542500خريد ساخت
1607820215900007556502451100016891001562100063373014732000سيستم ERP در يك سازمان منابع انساني بانك اطلاعاتي بازاريابي
حسابداري مالي
به اين معنا كه ERP همة ارتباطات بين نواحي عملياتي مختلف مانند ساخت ، مالي ، حسابداري ، بازاريابي و.. را برقرار مي كند. ERP بايد در انجام دو عمل بسيار مهم توانايي داشته باشد ؛ نخست به اشتراك گذاشتن اطلاعات (همان كاري كه بانك اطلاعاتي مركزي انجام مي دهد ) و دوم يكپارچه كردن فرآيند ( ويژگي يكتاي سيستم هاي ERP) زماني كه اين دو فعاليت توسط يك سيستم ERP به خوبي انجام شود ، منابع سازمان بهينه مي شوند، هزينه ها كاهش و درآمدها افزايش مي يابد.
5-1-2- ERP در ايران
بر خلاف سير تكاملي ERP در سطح اول صنايع و سازمان هاي دنيا ، اين سيستم در ايران به يكباره و چون دارويي شفا بخش بر پيكره سازمان هاي سنتي ايران نازل شد . آنان كه از دور و نزديك تا صنايع و سازمان هاي ما آشنايي دارند گواه اين ادعا مي باشند كه ضعف در سيستم هاي مديريتي و برنامه ريزي، سكون و عدم پويايي در برخي سازمان ها ، نبود سيستم يكپارچه ( حتي در حوزه MIS)و مقاومت پرسنل و بعضاً مديران سازمان ها در برابر به كارگيري سيتسم هاي منسجم حقايقي غير قابل انكار در اين عرصه مي باشند .
پياده سازي سيستم نرم افزاري حجيم و پيچيده اي چون ERP در حالي در برنامه برخي شركت ها قرار گرفته است كه نه تنها سيستم فعلي شان سنتي و مبتني بر كاغذ است و برخي از پرسنل نيز آشنايي كافي با كامپيوتر ندارند، بلكه هنوز تصوير دقيق و شفافي از فعاليت هاي وضع موجود خود نيز ندارند . در بهترين حالت در سازمان هاي ايراني شاهد به كارگيري سيستم هاي مديريت كيفيت از جمله ISO 9000 مي باشيم. بنابراين پر واضح است كه حركت نا آگاهانه و بدون برنامه ريزي به سوي پياده سازي سيستمي همچون ERP نه تنها مشكلي از سازمان ها مرتفع نخواهد نمود ،بلكه هزينه هاي گزاف و از دست دادن زمان به مشكلات آنها خواهد افزود .
لذا در ذيل به برخي از مشكلات اساسي موجود در سازمان ها اشاره مي نماييم :
اتخاذ راه حل هاي موضعي در برابر مشكلات اساسي به حاي يافتن راه حل ريشه اي
عدم آشنايي مسئولان و تصميم گيرندگان اصلي سازمان با مفاهيم و اهداف ERP
عدم وجود ارگان، مؤسسه يا انجمن خاص به عنوان مرجعي جهت اطلاع رساني و آگاه سازي
سوء استفاده برخي مؤسسات و شركت هاي ارائه دهنده راه حل هاي ERP از شرايط موجود جهت منابع مالي خود
عدم توجه به تخصص گرايي در سازمان ها
برنامه ريزي هاي نامنسجم و عدم توجه كافي به امكان سنجي اين برنامه ها و اهداف آن
توجه صرف به ابزارها به جاي تمركز بر مفاهيم آن ها
وجود ساختار سنتي و مبتني بر اشخاص در سازمان ها
فرهنگ سازماني ضعيف و عدم توجه به فرهنگ سازي
10- مشكلات سيستم هاي اموزشي و رفع تكليف بودن برنامه هاي آموزشي
11- عدم شفاف سازي و مستند سازي فرآيندهاي موجود كسب و كار و شناسايي مشكلات
12- عدم تعيين استراتژي ها و اهداف كلي سازمان
به طور كلي اگر به شناخت ERP به عنوان يك «مفهوم » به جاي «ابزار » اهتمام ورزيده شود . اولين قدم در رفع مشكلات و نابساماني هاي فوق ، فرهنگ سازي صحيح و تسري مفاهيم پيش نياز و همراه با راه حل هاي ERP بوده و مسير را در جهت بهره برداري موفقيت آميز از اين سيستم ها هموار سازد .
همچنين با وجود تاريخچه تكاملي 30 الي 40 ساله سيستم هاي ERP ،قابل ذكر است كه فاصله ما تا دستيابي به اين هدف ، بسيار كوتاه تر خواهد بود و ايجاد شرايط و پيش نيازهاي ذكر شده مطمئناًدر زماني بسيار كوتاه تر مقدور خواهد بود ؛ بشرط آنكه نقشه و مسير حركت كاملاً آگاهانه ترسيم شده و برنامه ريزي منسجم و هدفمند نيز به اين حركت شتاب افزون تري بخشد . به طور كلي در جهت كسب بهترين نتايج از يك پروژه ERP در سازمان هاي ايراني بررسي و امكان سنجي و حركت آگاهانه ريسك هاي موجود به حداقل رسانده و متضمم موفقيت سازمانها در جهت ميل به اهداف از پيش تعيين شده خواهد بود.
6-1-2- مراحل بهره برداري از يك راه حل ERP
1- فرهنگ سازي و رفع جزئي مشكلات ريشه اي و ديدگاه هاي نادرست
2- تجهيز سازمان از نظر نيروي انساني آگاه و متخصص جهت مطالعات قبل از اجرا
3- امكان سنجي و مطالعات مقدماتي
4- تهيه RFP و انتخاب تأمين كننده برتر
بندهاي 3 و 4 مي توانند توسط مشاورين زبده و داراي متدولوژي هاي استاندارد در اين زمينه انجام شده يا در صورت وجود تخصص هاي مورد نياز در داخل سازمان، به صورت داخلي انجام شوند.
5- انتخاب ناظم پروژه «قابل ذكر است كه انتخاب ناظر در پروژه ERP داراي اهميت بسيار زيادي مي باشد و اين امر مي بايست قبل از انعقاد قرارداد و پياده سازي ERP انجام گيرد تا ناظر انتخاب شده از جريان انعقاد قرارداد و مفاد آن نظارت داشته باشد».
6- عقد قراردادهاي License پياده سازي و نظارت بر اجرا
7- تجهيز سازمان از نظر نيروي انساني و برخي زير ساخت ها جهت پياده سازي ( سخت افزار ،شبكه،..)
8- پياده سازي راه حل ERP ( شامل كليه مراحل بومي سازي راه حل، مهندسي فرآيندهاي تجاري و ..)
9- پشتيباني و نگهداري ( عموماً توسط ارائه كننده راه حل License انجام مي شود )
10- آموزش و فرهنگ سازي «اين امر از ابتداي پروژه ERP تا پايان پياده سازي به تناسب نوع آموزش مورد نياز و به تفكيك افراد آموزش گيرنده مي بايست توسط خود سازمان ( قبل از اجرا ) و متولي و پياده سازي سيستم ( بعد از قرارداد ) مد نظر قرار گيرد.
7-1-2- بررسي هزينه ها و امكان سنجي ERP
اجراي سيستم برنامه ريزي منابع سازمان ( ERP)هزينه سنگيني را بر دوش سازمان ها مي گذارد. مشخص كردن ميزان هزينه دقيق براي اين سيستم بسيار مشكل است و اين به دليل ماهيت اجرايي آن است طبق آخرين تحقيقات انجام شده پياده سازي اين سيستم بين 000/400 تا 000/000/300 ميليون دلار هزينه به دنبال داشته است كه متوسط آن نيز حدود$ 000/000/15 بوده است . بنابراين اجراي ERP به طور كلي هزينه هاي اجراي اين سيستم به دو قسمت هزينه هاي مستقيم شامل خريد نرم افزار و سخت افزار لازم ، تيم اجرايي ، نصب و راه اندازي و هزينه هاي پنهان نظير آموزش و فرهنگ سازي ، انجام اصلاحات به مرور زمان ، به روز نگه داشتن نرم افزار ، انتقال داده ها و اطلاعات به سيستم جديد ، هافت راندمان كاري را شامل مي شوند . بايستي در برآورد هاي اوليه و قبل از اجرا به دقت بررسي شده و اعمال گردند . چه بسا پروژه هايي كه به علت عدم توجه به اين هزينه ها در بررسي هاي اوليه و پنهان ماندن آن ها ، در زمان اجرا با مشكلات عديده اي از جمله عدم عدم تأمين مالي مواجه گشته و حتي به شكست انجاميده اند . در اين زمينه بهترين راهكار موجود انجام مطالعات امكانسنجي به عنوان پيش نياز اساسي قبل از هرگونه اقدام عملي مي باشد . د راين مطالعات علاوه بر مباحث فني و تكنولوژيكي اجراي سيستم از منظر مالي و اقتصادي مورد بررسي و تحليل قرار گرفته و توجيه سرمايه گذاري به وسيله شاخص ها و عوامل كيفي و كمي مربوطه صورت مي پذيرد . از اين جمله م يتوان به دورة برگشت سرمايه ( ROI) و آناليز هزينه ها – منفعت (Cast benefit analysis) اشاره كرد كه بايستي به نتايج مثبت و مورد انتظاري از آن ها دست يافت تا بتوان طرح را به فاز اجرايي رهنمون ساخت . مطالعات امكانسنجي در حوزه سيستم هاي It از پيچيدگي خاص خود برخوردار است ، چرا كه در اينجا عوامل بايد مورد بررسي و آناليز قرار گيرد كه كيفي بوده و تبديل آن ها به عوامل كمي كاري بس دشوار است . به طور مثال نحوه اندازه گيري و سنجش ميزان منفعت حاصل از اجراي ERP در سطح استراتژيك و تصميم گيري سازمان يا نحوه برآورد ميزان مزيت رقابتي ناشي از به خدمت گرفتن اين سيستم در بازار رقابتي از اين قبيل مواردند كه بايستي به خوبي تعريف شده متدولوژي و ابزار لازم براي ارزيابي آن ها مشخص گردد شناسايي و تعيين اين شاخص ها و پارامترهاي مؤثر كاربردي نيز نيازمند تجربه و تخصص لازم در اين زمينه است .
به طور خلاصه دلايل اهميت امكان سنجي در پروژه هاي ERP به شرح ذيل مي باشند:
1) هزينه بالاي اجرا و استقرار سيستم و ريسك بالا در دستيابي به نتايج مورد انتظار
2)پيچيدگي و مشكلات موجود در اجراي اين سيستم ها
تنوع بسيار در راه حل هاي ERP ارائه شده و موجود در بازار
آمار بالاي پروژه هايي كه به دليل طي نكردن اين مرحله به شكست منجر شده اند
عدم آگاهي و شناخت از ERP و قابليت هاي آن
لزوم شناخت كافي و دقيق نيازهاي سازمان و يافتن بهترين راه حل هاي ممكن براي رفع آن ها
در حال حاضر جهت امكان سنجي و انتخاب Vendor متدولوژي هاي مختلفي وجود دارند . البته به طور كلي ، مبناي اين متدولوژي داراي چارچوب يكساني مي باشد ، به اين نحوكه تعدادي سئوال در قالب چك ليست هاي استاندارد ، شامل كاركردها و ويژگي ها وجود دارند كه در دو حالت 1- وضع موجود 2- وضع مطلوب و در قالب دسته بندي هاي كلي تر كه بي ارتباط با ماژول هاي اصلي ERP نمي باشند مطرح شده و وضعيت موجود و مطلوب سازمان را مستند مي سازد .
براي مثال اين دسته بندي ها شامل فرآيندهاي اصلي سازمان از قبيل مالي ، منابع انساني ، خريد ، فروش و...و ساير فرآيندهايي مي باشند كه مبناي طراحي راه حل هاي استاندارد ERP بوده اند .
در قدم بعدي فاصله بين وضع موجود و مطلوب سنجيده مي شود و اينجاست كه مي توان از اين تحليل ، اين تصميم دست يافت كه آيا با وجود فاصله اي كه براي مثال بيش از 50% بين وضع موجود و مطلوب وجود دارد ، آيا سازمان تاب و تحمل اين تغيير و مهندسي مجدد را دارد و آيا امكانات و منابع كافي و بالاخص فرهنگ سازماني و آمادگي پذيرش اين تغيير در اين بعد در سازمان دارد ياخير ؟ همچنين در مرحله انتخاب تأمين كننده ، پس از مستند سازي وضعيت مطلوب سازمان و مقايسه با مشخصات راه حل هاي استاندارد ERP مي توان به بهترين انتخاب در اين خصوص دست يافت ، به طريقي كه تأمين كننده انتخاب شده از نظر فني و فرآيندي نزديكتري فاصله را با نيازمندي هاي سازمان داشته باشد .
بنابراين مراحل كلي انتخاب تأمين كننده را مي توان به شرح ذيل بيان نمود :
تكميل چك ليست وضعيت موجود و بررسي نيازمندي هاي سيستم
تعيين نيازمندي هاي سيستم و ميزان الزام سيستم به آن ها
ارزيابي محصولات تأمين كنندگان ERP و ميزان تطابق با نيازمندي هاي تعريف شده وانتخاب تأمين كنندگان منتخب اوليه .
8-1-2- استقرار پلكاني ERP راهي براي كاهش هزينه
اما سئوالي كه در اينجا پيش مي آيد دليل اصلي اينكه ERP پر ريسك و هزينه است چيست ؟ در يك جمع بندي كلي نكات زير را به عنوان مهمترين دلايل اين امر مي توان بر شمرد :
تغيير فرهنگ سازماني : استقرار ERP بسيار فراتر از نصب و آموزش يك نرم افزار است ، بلكه تعيين فرهنگ سازمان و جايگزين كردن نگاه وظيفه گرا با نگاه فرايندگراست . تغييرات فرهنگي معمولاً بسيار به كندي و پرهزينه صورت مي گيرد خصوصاً اگر اعتماد كافي به تغييرات در سازمان ايجاد نشده باشد .
كار كارشناسي زياد : پروژه ERP پروژه پركاري است زيرا اطلاعات زيادي از وضعيت جاري بايد جمع آوري گردد فرآيندهاي بهينه شناسايي شود ، مستندات تهيه گردد ؛ نرم افزار متناسب با شرايط تنظيم آماده گردند. كاربران در تمام سطوح توجيه شوند و مشكلات اجرايي بررسي و رفع گردد . خصوصاً قسمت عمده اين فعاليت ها توسط كارشناسان توانا و مجرب انجام م يگيرد كه ارزان نيستند .
نرم افزار گران: تهيه ي نرم افزاري كه فرآيندهاي سازمان را به طور كامل پوشش دهد ، گرچه تحت تأثير عوامل زيادي از قبيل ابعاد سازماني قرار دارد ولي عموما ارزان نيست.هزينه تهيه اين نرم افزار به دو بخش تقسيم مي شود ، هزينه خريد نرم افزار و هزينه تنظيم و آماده سازي آن متناسب با فرآيندهاي مورد نظر معمولاً هزينه هاي تهيه نرم افزار 50% هزينه هاي مشهودي است كه مجري پروژه دريافت مي دارد.
اختلال در امور جاري : پروژه هاي ERP در شركت هايي اجرا مي شود كه سيستم هاي در حال كار دارند . سيستم هايي كه به هر شكل وضعيت موجود شركت را پوشش مي دهد و توقف آن بدون جايگزيني مناسب ،شركت را در وضعيت بسيار نامطلوبي قرار مي دهد و از سوي ديگر نمي توان انتظار داشت سيستم جديد يکباره، جايگزين سيستم قديم گردد خصوصاً آنكه سيستم قديم، از مجموعه سيستم هاي منفصل و تك كاربرد تشكيل شده باشد و سيستم جديد ، سيستمي يكپارچه و فراگير باشد .
هم خوردن توان قوا : از آنجائيكه استقرار يك سيستم به جابجايي قدرت و بهم خوردن توازن قوا در يك سازمان منجر مي شود، با منافع مديران مياني برخوردار پيدا مي كند و پروژه در هزارتوي اختلاف نظر مديران مياني متوقف مي شود . بخشنامه هاي اداري كه توسط مديران عالي براي بكارگيري ERP صادر مي شود نه تنها منجر به اجراي سيستم نخواهد شد ،بلكه عموماً نوعي نگرش منفي و مقاومت نامطلوب ناشي از تحميل سيستم جديد در كاربران و مديران مياني ايجاد مي كند ، زيرا مديران مياني و كاربران مايل نيستند سيستمي كه در طراحي آن نقش نداشته اند و به آنان تحميل شده است را بپذيرند و عادات جاري خود را باعادات جديد عوض كنند مگر آنكه ارجحيت عادات جديد را درك كنند . همچنين به سادگي وضعيت امن موجود را با وضعيت نا امني كه ممكن است با استقرار سيستم جديد به وجود آيد عوض نمي كنند . تغييرات در سيستم كه احتمالاً منجر به جابجايي توازن قوا در سازمان مي گردد را به سهولت نمي پذيرند و از اينكه سيستم هاي تك كاربرد را كه در محدوده مديريت ايشان قرار دارد با سيستم يكپارچه اي كه ممكن است استقلال اداري ايشان را خدشه دار كند تعويض نمايند هراس دارند .
سازماندهي و امكانات: براي اجراي پروژه ERP سازماندهي و امكانات زيادي مورد نياز است كه تهيه سخت افزار و زير ساخت مخابراتي از آن جمله است .همچنين در دوره اجراي پروژه كه همزمان با بهره برداري از سيستم هاي جاري است ، عملاً كار كاربران چند برابر مي شود ، زيرا كاري را كه سابقاً بر اساس عادات تثبيت شده براحتي انجام مي دادند بايد مجدداً و در ساختاري متفاوت انجام دهند و با كار انجام شده مقايسه نموده و مغايرت ها را تحليل كنند بديهي است اين عمليات خسته كننده نمي توانند در دوره طولاني تدوام يابد خصوصاً اگر سيستم جديد از بلوغ لازم برخوردار نباشد .
نقص طراحي يكي از خطاهاي رايج در پروژه هاي ERP عدم درك متقابل بين كاربران و تحليل گران است
تغيير شرايط و نيازها : يكي از عوامل مهم افزايش هزينه و ريسك پروژه هاي ERP ،طولاني شدن پروژه است . زيرا به مرور و قبل از استقرار سيستم شرايط و نيازها عوض مي شود و سيستم كارائي خود را از دست مي دهد . خصوصاً اگر اين اتفاق با تغييرات مديريتي در سازمان نيز همراه باشد استقرار پلكاني چيست ؟ عبارتست از توسعه تدريجي فرآيندها در چند فاز تا رسيدن به فرآيند مطلوب
براي مثال فرض مي نماييم فرآيند مطلوب در يك شركت به شرح ذيل است :
-45720020891500
همانطور كه مي بينيم بر اساس قرارداد چندين برنامه تحويل صادر مي شود و بر اساس برنامه تحويل هاي ثبت شده و دورة توليد و دورة تدارك كالا ،سيستم به صورت هوشمند اقدام به صدور برنامه توليد ( به عنوان نقطه شروع فرآيند توليد ) و درخواست خريد و به عنوان نقطه شروع فرآيند خريد ) مي نمايد . حال فرض مي كنيم شركت مورد نظر در وضعيت فعلي از سيستم هاي تك كاربرد براي انبار و حسابداري مالي استفاده نمايد ، طبيعي است آماده سازي نرم افزار با فرآيند فوق و در يك مرحله براي اين مجموعه عملي نيست و اگر عملي باشد پر هزينه و پرريسك است .
قدم اول در استقرار پلكاني ،در اختيار گرفتن شاهرگ اطلاعات شركت يعني انبار و حسابداري مالي است . براي اين منظور اقدامات زير به ترتيب بايد انجام شود :
انتقال كدينگ كالا از سيستم قديم به سيستم جديد
انتقال اطلاعات موجودي اول دوره
طراحي فرآيند فروش
راه اندازي سيستم با فرآيند فو ق و تطبيق و مقايسه اطلاعات با سيستم قديم .
ويژگي هاي ابزار :
اجراي فرآيند فوق تنها زماني عملي است كه نرم افزار از توانائي ها و ويژگي هاي خاصي برخوردار باشد :
فعاليت محور( activity Base)به جاي فرآيند محور process Base :
بنا به اين نكه نرم افزارهايي كه بر مبناي مخزن فرآيند طراحي شده اند مناسب نيستند .
تغيير در صفات فعاليت : تكامل در فرآيند معمولاً متفاوت است با تكامل در فعاليت پس از ابراز بايد قادر به تغيير در صفات فعاليت باشد .
تغيير شكل ارتباط فعاليت با يكديگر : به مرور و با تكامل فرآيند ، ساير صفات فرآيند كنترل ها و محاسبات نيز بايد متناسب با آن تكامل يابند .
نگهداري سابقه اطلاعات : يكي از مهمترين عوارض تغيير در سيستم هاي اطلاعاتي ، تخريب و نابود شدن سابقه اطلاعات است نرم افزار مورد استفاده بايد قادر باشد بدون تخريب اطلاعات گذشته ، تغيرات را اعمال نمايد . خصوصاً توجه به تأثيرات در حوزه مالي و كنترل هاي داخلي بسيار اهميت دارد .
نتايج استقرار پلكاني : در صورت استقرار صحيح نتايج فوق العاده اي به شرح زير خواهد داشت :
كاهش هزينه : به نمودار دقت كنيد نمودار هزينه و سطح اتوماسيون .
با توجه به افزايش نمائي هزينه ها، بديهي است توسعه پلكاني در عمل با هزينه بسيار كمتري انجام مي شود.
بازدهي سريع : اجزاي پلكاني ERP باعث مي شود نتايج پروژه به سرعت ديده شود اين موضوع خصوصاً دردوره اعتماد سازي بسيار مفيد است .
كاهش ريسك : فازاول پروژه فرصت مناسبي است كه اگر هريك از طرفين ( سازمان يا مجري ) توانايي اجرا را ندارد با كمترين عارضه موضوع خاتمه يابد .
كاهش مقاومت سازماني : استقرار پلكاني ERP در مقايسه با اجراي فراگير آن با مقاومت سازماني كمتري مواجه است .
كاهش تنش : اگر فاز اول به خوبي اجرا گردد ، اعتماد و شناخت ايجاد شده ، سرمايه مغتنمي است كه تنش اجراي فازهاي بعد را كاهش مي دهد
كاهش زمان : گرچه در ابتداي امر به نظر مي رسد استقرار پلكاني موجب اختلاف وقت و كندي استقرار ERP در سطح قابل قبول است ولي در عمل اينطور نيست . زيرا در صورتي كه فاز اول به درستي به انجام رسد آمادگي لازم در سازمان براي اجراي سريع فازهاي بعد ايجاد شده و از سوي ديگر ابزار نيز از زير ساخت مناسب براي تكامل برخوردار مي شود .
بروز نيازهاي نهفته و افزايش بلوغ فرآيند :در استقرار پلكاني ، فرآيندها از پختگي و بلوغ بيشتري برخوردار مي شوند زيرا واقعيت امر آنست كه در ابتداي كار، سازمان قادر نيست فرآيندهاي مطلوب خود را كاملاً شناسايي مكند استقرار تدريجي ERP به بروز نيازهاي نهفته و پختگي بيشتر فرآيند كمك مي كند
افزايش ثبات : در صورتي كه در فازهاي اول ؛ شاهرگ اطلاعاتي سازمان تحت كنترل قرار مي گيرد ؛ حاشيه امنيتي مناسبي براي پروژه ERP ايجاد مينمايد و ثبات سيستمي بيشتري براي سازمان در مقايسه با اجراي يكباره ERP ايجاد مي نمايد .
بهبود مستمر
9-1-2- مهندسي مجدد ( BPR) و تفاوت آن با ERP
مهندسي مجددبا هدف شناسايي بهترين روش انجام كار در مجموعه فعاليت هاي خاص ، فرآيندهاي سازمان را مورد تجزيه وتحليل قرا رمي دهد . براي اين كه سيستم برنامه ريزي منابع سازمان بتواند براي سازمان سودمند و اثر بخش باشد بايد دست كم برخي از روشهاي كسب و كار سازمان تغيير يافته و روشهاي جديدي توسعه يابند از اين رو مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار با پياده سازي و استقرار ERP ارتباط نزديك دارد .
مهندسي مجدد فرآيندها، روش هاي مختلف انجام يك فرآيند خاص را بررسي كرده و مهمترين روش ها را برمي گزيند. پيشنيه ي مهندسي مجدد فرآيندهاي كسب و كار ، به قبل از شكل گيري سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان بر مي گردد. نخستين فعاليتهاي مهندسي مجدد در دهه 1980 آغاز شد . طي آن سال ها فعاليت هاي مختلفي براي بهبود فرآيندهاي و ايجاد فرآيندهاي كارا صورت گرفت . مهندسي مجدد تأثيرات بسياري بر سازمان ها به جاي گذارده است . كاهش نيروي انساني ، كاهش زمان سيكل توليد محصولات واريزي خدمات و افزايش انعطاف پذيري سازمان ها را مي توان به عنوان اصلي ترين تأثيرات مهندسي مجدد برسازمان ها بر شمرد . اعتبار اصيل سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان ، پيروي از فلسفه مهندسي مجدد در طراحي مجدد فرآيندها و جريان هاي اطلاعاتي سازمان ها بوده است . ERP فراتر از يك سيستم اطلاعاتي يك پارچه سازمان ها را به سمت بازنگري و بازبيني فرآيندها و ساختارهاي خود سوق داده اند . اين سيستم ها با انتقال تجربيات برتر در حوزه ي فرآيندهاي عملياتي و زير ساختاري ، سازمان ها را به سمت افزايش كارايي فرآيندها و ارتقاي انعطاف پذيري سازمان ها هدايت كرده اند . سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان ، فرآيندها را به گونه اي تغيير مي دهد تا قابليت پاسخگويي سازمان به نيازهاي مشتريان افزايش يافته و يكپارچگي عملياتي ميان تمامي فرآيندهاي كسب و كار ايجاد شود . مهندسي مجدد آزاد در اين روش ، مهندسي مجدد بدون در نظر گرفتن سيستم يا فناوري خاص و بر اساس نيازهاي سازمان اجرا شده وهيچ محدوديت از پيش تعريف شده اي براي بازنگري و طراحي فرآيندها تعريف نشده است .در اين روش فرآيندهاي بهينه براي سازمان طراحي مي شود . اين در مقايسه با روش مهندسي مجدد مبتني بر فناوري ، گران تر است ليكن براين پاسخگويي به نيازهاي سازمان ، انعطاف پذيي بيشتري دارد .اين روش ، از روش مهندسي مجدد بر مبناي فناوري كندتر و پياده سازي آن نيز مشكل تر است با بهره گيري از اين روش سازمان ها مي توانند به مزيت رقابتي دست يابد . چون فرآيندها نيز براي آنهاايجاد شده و رقبا نمي توانند به اين فرآيندها دسترسي داشته باشند اجراي مهندسي مجدد با اين روش ممكن است تغييرات اساسي و ريشه اي را براي سازمان به همراه داشته باشد اين روش در صورتي كه بار آموزش ، فرهنگ سازي و مشاركت كاركنان همراه باشد در عمل با مشكلات كمتري از لحاظ حمايت كاركنان روبه رو خواهد شد.
هر چند كه اين روش ممكن است فرآيندهايي كه كاربران با آنها درگير هستند به صورت كامل تغيير كنند.
10-1-2- مهندسي مجدد مبتني بر فناوري :
در اين روش ابتدا سيستم ERP انتخاب شده و سپس بر اساس اين سيستم مهندسي مجدد فرآيندها صورت مي گيرد اليري از اين روش با عنوان مهندسي مجدد محدود ، ياد مي كنند . اين روش نسبت به روش آزاد ساده تر و ارزان تر است چون نياز به تغيير سيستم نيست و تنها فرآيندهاي سازمان با توجه به سيستم تغيير مي كنند اين روش فرآيندهاي سازمان را بر اساس قابليت هاي سيستم طراحي مي كنند . به عنوان مثال فرآيندهاي محصولات شركت SAP به گونه اي طراحي شده اند كه بتوانند كارها را به بهترين نحو انجام دهند . شركت هايي كه محصولات SAP را به صورت كامل پياده مي كنند فرآيندهاي خود را به گونه اي طراحي مي كنند كه با فرآيندهاي سيستم SAP مطابق باشد روش مهندسي مجدد بر مبناي فناوري سازمان را با چالش هايي نيز روبرو مي سازد . طراحي فرآيندها بر اساس يك سيستم جديد بدون در نظر گرفتن خواسته ها و نيازهاي كاربران ، مقاومت و نارضايتي آنها را برانگيخته و هزينه هاي آموزشي قابل توجهي را متوجه شركت ها مي كند.
طي مطالعاتي كه در خصوص پياده سازي سيستم صورت گرفته ، مشخص شده است كه حدود 16% از شركت ها قبل از پياده سازي اين سيستم ، فرآيندهاي خود را مهندسي مجدد نموده اند .30% از اين شركت ها نيز اعتقاد داشته كه نيازي به مهندسي مجدد فرآيندهاي شان ندارند و 10% نيز پس از پياده سازي سيستم قصد مهندسي مجدد فرآيند داشته اند اغلب شركت ها اعتقاد داشته اند كه مهندسي مجدد بايد به صورت همزمان با پياده سيستم برنامه ريزي خود پرداز روش مهندسي مجدد مبتني بر فن آوري ، براي سازمان هاي كوچكي مناسب است كه با محدوديت بودجه و هزينه روبرو هستند هر چه فرآيندهاي سازمان استانداردتر باشد امكان استفاده از روش مهندسي مجدد مبتني بر فناوري بيشتر خواهد بود . به هر حال طبق نظر اليري مهندسي مجدد فرآيندها يكي از اقدامات اساسي قبل از پياده سازي ERP است .
در كتاب Michel Hammer & James champy's عنوان شده است . 80%0-75% از كمپاني هاي بزرگ آمريكايي مهندس مجدد را در شركت هاي خود آغاز نموده اند كمپاني هايي مثل IBM، ابزار آلات تگزاس ، امريكن اكسپرس ، كرايسلر ، فورد ،شركت نفت شل و ... كه تعداد زيادي از آن ها به موفقيت هاي بزرگي درنتيجه انجام باز مهندسي شركت دست يافته اند هم اكنون مطالعات تحقيق متنوعي در زمينه مشاوره ي مديريت توسط شركت هاي مشاور اي صورت مي گيرد كه از جمله آن ها مي توان به شركت فورستراشاره نمود . اين شركت درتحقيقات خود در همين زمينه اعلام كرده است
70% -60% از تلاش هايي كه در زمينه اجراي پروژه BPR توسط شركت هاي مختلف صورت گرفته با شكست مواجه گرديده و اين شركت ها به نتايج مورد نظر خود دست نيافته اند . ميشل همر درمقاله اي خودبا عنوان مهندسي مجدد يعني اصلاح نكنيد .نابود نمايد !
BPR را اينگونه تعريف مي نمايد: « استفاده از تكنولوژي اطلاعات مدرن جهت طراحي مجدد فرآيندهاي كسب و كار بمنظور دستيابي به پيشرفت هاي شگرف در عمل»براي آنكه پروژه BPR به موفقيت دست يابد و به منافع موردنظر خود نائل گردد. تكنولوژي اطلاعات در اين راستا نقش يك عامل كليدي قدرتمند در فرآيندهاي كسب و كار را بر عهده دارد .
سازمان ها در برخورد با اين قضيه 2 گزينه پيش روي خود دارند:
فرآيندهاي كسب و كار را باز مهندسي نمايند قبل از آنكه ERP را به انجام برسانند.
مستقيماً به انجام ERP پرداخته و از باز مهندسي صرف نظر كنند.
در گزينه اول ، از باز مهندسي فرآيندهاي كسب و كار قبل از بكارگيري ERP سخن به ميان آمده است .
سازمان نياز دارد كه فرآيندهاي اخير خود را مورد مهندسي مجدد قرار دهد تا اينكه منجر به خلق ارزش افزوده براي مشتريان شود و در مرحله بعد به توسعه كاربردهاي درون سازماني آن ها دست بزند و يا اينكه با استفاده از يك سيستم ERP به برآوردن نيازهاي سازمان پرداخته و اين سيستم را مطابق با اين احتياجات داخلي سازمان اصلاح كند . در اين گزينه احساس خوب مالكيت نسبت به فرآيندها در كاركنان پيش آمده و اين همراه با درك درست آن ها نسبت به نتيجه اي كه در آن نقش دارند مي باشد .
اين راه حلي مشتري پسند است كه مستلزم تأمل در ساختار سازمان ، فرهنگ آن ، منابع موجود ، تكنولوژي اطلاعات و نيازهاي كاركنان و ايجاد اين اطمينان كه آنان كه تغييرات در دوران انجام تغيير در سازمان موجب جدايي و تجزيه ( تعديل ) آن ها از سازمان و كارها نخواهد شد . در اين صورت مي توان به تحقق اجراي تغييرات با حداكثر احتمال كسب موفقيت آن اميدوار بود . اما فرآيندي كه برروي آن مهندسي مجدد صورت گرفته است ممكن است در وضع بهترين موقعيت ( Best-Class) خود قرار نداشته باشد همان طور كه براي سازمان اين امر چيزي دور از ذهن نيست و امكان دارد فعاليتهايي كه انجام مي دهد منطبق بر استاندارد جهاني ( world- Class)نباشد و دارند. بهترين عملكرد ها نيز نباشند بعلاوه موقعيت فعلي سازمان به آن دست يافته تنها شانس براي سازمان جهت ايجاد بهبود بنيادين در آينده اي نزديك و دستيابي به رتبه اي هر چند پايين تر از مقام بهترين بوده است . و تغيير در شكل حاضر فرآيندها همراه خواهد بود .و با اتلاف هزينه هاي سازمان علاوه بر اين توسعه استفاده خانگي ( سازماني ) با ايجاد يك تغيير به وسيله سيستم erp مي تواند زماني زيادي را از سازمان تلف نمايد .
در گزينه دوم اجراي erp با كمترين انحراف از ابزارهاي استاندارد انجام آن قرار دارد .
به عنوان مثال« يك سايز به همه مي خورد» ( استانداردهاي جهاني اين سيستم در تمام سازمان ها قابل استفاده است ) مد نظر است همة فرآيندهاي در شركت بايد مطابق erp در آمده و سازمان بايد روشهاي كاري اخير خود را اصلاح كند و كارها را به همان شكل كه در سيستم erp مي كند در آورد .
اين گزينه يك كلاس جهاني براي فرآيندهاي كارا و مؤثر پيشنهاد مي كند كه با ابزارهاي كنترلي و شيبه به نصب و راه اندازي سريع يك سيستم مي باشد . اما اگر كاركنان تصويري روشن از فرآيندهاي موجود و همچنين درك خوبي از نيازهاي مشتريان داخلي نداشته باشند و اگر فرآيندهاي اخير به خوبي نزد كارمندان شناسانده نشده و مستند سازي درستي نيز صورت نگرفته باشد ، با انتخاب فرآيندهاي استاندارد از بسته نرم افزاري erp كاملا اين امر آشكار است كه كارمندان درك درستي از اين تغييرات نداشته و احتمالاً در مرحلة اجرا با اين سيستم دچار مشكل خواهند شد . كاركنان احساس مالكيت نسبت به فرآيندها را از دست خواهد داد و همچنين در آگاهي نسبت به فرآيند حاضر نيز ابهام براي آن ها به وجود مي آيد . به غير از اين موارد نگرش صرف فني روي ساختار سازماني ، فرهنگ و فقدان مشاركت كاركنان مي تواند مشكلات بزرگتري را بر سر راه اجراي پروژه erp به وجود آورد و در ضمن رسيدن به منافع استاندارد پيش بيني شده در erp نيز به صورت كامل امكان ناپذير است . پيامد ناشي از انجام پروژه erp در سازمان اين خواهد بود كه سازمان فقط فرآيندهاي خود را بر طبق استانداردها ، باز مهندسي نموده ، و دچار هزينه هاي زياد ناشي از اشتباه خود خواهد شد .
11-1-2- مختصري از MRPII, MRP (از زير سيستمهاي erp)
در فرآيند ارضاي مشتريان ، سه حوزه اصلي بازاريابي ، تداركات و توليد درگير هستند كه در هريك از اين حوزه ها كاربر سيستم هاي اطلاعاتي نقش مهمي را ايفا مي كند. همواره اين حوزه ها با مشكلات عديده مواجه بوده اند اين امر تلاش را در جهت ايجاد يك سيستم اطلاعات مديريت يك پارچه سوق داد اين سيستم ها بايد بتوانند به طور ايده ال نه فقط براي پشتيباني از فرآيند تصميم گيري بلكه بعنوان ابزاري ارتباطي بين اعضاي حوزه هاي مختلف كاري سازمان عمل نمايند. اولين تلاشي كه دستيابي به اين نياز صورت پذيرفت در قالب يك گروه از نرم افزار ها بنام پردازنده هاي صورت مواد ( BOMPS) بمنظور استفاده بهينه از مواد ، تجهيزات و نيروي انساني مورد استفاده قرار گرفت . روش كار در اين برنامه ها بدين صورت بود كه مقدار مورد نياز محصول همراه اجزاء و قطعات مورد نياز براي توليد آن محصول به سيستم وارد مي شود .
و سيستم مي توانست بر اساس آن ، همة موارد مورد نياز براي توليد آن مقدار محصول محاسبه كنند.
بر اساس اين نتايج ، پرسنل تداركات قادر بودند برا ي خريد و تدارك مواد مورد نياز ، برنامه ريزي لازم را به عمل آوردند ، ولي مشكل عمده اي كه اين نرم افزارها داشت آن بود كه مقادير مواد و قطعات موجوددر خط توليد يا مقادير موجودي مانده در انبار كه از توليدهاي قبلي باقي مانده بود را در نظر نمي گرفت . بنابراين ميزان موجودي انبار به مقدار قابل توجهي افزايش يافت .از سوي ديگر زمان تأخير در سفارش مواد و بقيه آن نيز در محاسبات مد نظر قرار نمي گرفت . بنابراين سعي در توليد نرم افزارهايي براي كنترل موجودي انبار گسترش يافت و توجه مديران به سمت سيستمهاي برنامه ريزي مواد مورد نياز MRP سوق يافت و. در اين ديدگاه جديد كه شكل پيشرفته BOMPS بود ، با در دست داشتن اطلاعات لازم در مورد ميزان تقاضا براي محصولات و همچنين ساختار محصولات مورد نياز مي توان به راحتي مقدار مورد نياز براي هر محصول و اجزاي آن را محاسبه كرد و اين كار باعث كاهش خطاي موجود در زمان پيش بيني مي گردد.در اين روش ، مشكلات موجود در نرم افزارهاي پردازشگر صورت مواد نيز حل شده بود . به عبارت ديگر اين سيستم ؛ ميزان موجودي در گردش و زمان تهيه مواد را نيز در نظر مي گرفت و بر اساس برنامه زمانبدي شده اي براي خريد و توليد مواد ارائه مي داد . سيستم هاي MRP اوليه كه با MRPI شناخته مي شوند اطلاعات بازاريابي موجود در برنامه كلان توليد (MPS) را با اطلاعات مربوط به سطوح جاري موجوديها و سفارشات توليد ، خريد ،اطلاعات تكنولوژيك در مورد ساختار محصول و فرآيندهاي توليد آن محصول تركيب مي كند. نتايج بدست آمده به اين صورت خواهد بود كه از هر قطعه ، ماده اوليه ، محصول و ... چه ميزان خريداري ، توليد و يا مونتاژ مي شود . و چه موقع سفاش خريد يا توليد صادر شود ؟ در نيمه دوم دهه 1980 ميلادي سيستم MRPII كه شكل توسعه يافته MRP بود توسط شخصي به نام اوليور وايت ارائه شد . در اين سيستم علاوه بر اطلاعات مواد مورد نياز ، براي ساير منابع از جمله ماشين آلات و تجهيزات، پرسنل ،ابزار ،ظرفيت انبار و ... نيز برنامه ريزي انجام مي شود . بدين ترتيب بهره وري منابع و كارايي سازمان به شكل چشم گيري افزايش يافت . با گذشت زمان، عمليات مربوط به برنامه ريزي توزيع نيز در مجموعه نرم افزارهاي MIPII به نام DRP وارد شد و بصورت يكپارچه اي با عمليات توليد مرتبط گرديد .
به طور كلي از اوايل دهه 1980 كه استفاده از كامپيوتر ها بطور گسترده در فرآيندهاي تجاري افزايش يافت از اين كامپيوترهاي اتوماتيك كردن وظايف ساده و معمولي تجاري استفاده مي شود در آن زمان در هر شركت، نرم افزارهاي مورد استفاده بر حسب نياز آن شركت توسط متخصصان بخش سيستمهاي اطلاعاتي، تهيه و برنامه نويسي مي شود .
بنابراين هر شركتي نرم افزارهاي كاربردي تجاري از قبيل حقوق ، حسابداري ،انبار و ... مخصوص به خود را دارا بود ولي از آن جا كه اين متخصصان سابقه كارهاي تجاري و مالي را دارا نبودند . اغلب ، نرم افزارهاي توليد شده نمي توانست جوابگوي نيازهاي شركت ها به نحو مطلوب و بهينه باشد . بنابراين در دهة 1970 بعضي از مشاوران و برنامه نويسان كامپيوتر به ارائه راهكار بهتري افتادند تا از اين طريق بتوانند نرم افزارهاي مورد نياز شركت هاي تجاري را نه به صورت خاص و ويژه براي هر شركت بلكه بصورت نرم افزاري استاندارد ارائه كنند بعنوان مثال كاركنان شركت IBM در آلمان در سال 1972 تصميم به تأسيس شركتي براي طراحي توليد نرم افزارهاي مالي استاندارد گرفتند و توانستند با تأسيس شركت SAPAG و توليد نرم افزارهاي SAP بعنوان اولين شركتي كه ERP رادر قالب نرم افزار توسعه و پياده سازي كرد، در آمدي بالغ بر 5ميليارد دلار در سال 1999 كسب كنند.
تعريف واساس كار MRP:
MRP يك سيستم اطلاعاتي است كه براي برنامه ر يزي مواد مورد نياز براي توليد موارد و اقلام شخص شده در سر برنامه توليد (MPS) Master production Scheclule)) بكار مي رود.
اساس كار :
به صورت Back ward از MPS شروع و نيازمندي هاي هر جزء را تعيين مي كند.
ورودي ها
سر برنامه توليد ( MPS)
صورت حساب مواد (Bill of Materials (BOM
پايگاه داده مالي (Inventory Data base)
زمانبندي مديريتي ( Lead Times)
خروجي ها
برنامه ريزي مواد مورد استفاده به صورت كامل مشخص مي گردد كه ممكن است به توليد يا خريد آن ها منجر شود .
تعيين اينكه چه چيزي را به چه اندازه و چه موقع سفارش دهيم ( يا توليد كنيم )
تعيين اولويت ها جهت برنامه ريزي موجودي ها ، ظرفيت مورد نياز
نكته مهم كه بايد مد نظر قرار گيرد اين است كه برنامه MRP عمليات پيش بيني ، ثبت سفارش و ... نيست ، بلكه قسمتي از مجموعه ساخت و توليد است .
MRPII
يك توسعه از MRP مي باشد
برنامه ريزي كل منابع مورد نياز براي اجراي يك Business است
عمليات و محدوده كاري MRPII
پيش بيني Forecasting
قابليت ثبت درخواست مشتري
برنامه ريزي توليد Master Production
ساختار توليد Production structure/Bill of Material Processor
كنترل مالي Inventory Control
MRP
برنامه ريزي
كنترل سطح كارخانه اي
برنامه خريد
حسابداري
تحليل مالي
اين شكل قسمت هاي مختلف درگير در MRPII را نمايش مي دهد
685800167640Resource planingAggregatepraduction planningDemanlManagementRough cut capoeity planningMaster Production scheduclingCapacity Requirements PalntningMaterials Requirements planningBills of materialInventory DataRouting filesShop floorSystemsVemdor systems00Resource planingAggregatepraduction planningDemanlManagementRough cut capoeity planningMaster Production scheduclingCapacity Requirements PalntningMaterials Requirements planningBills of materialInventory DataRouting filesShop floorSystemsVemdor systems
12-1-2-ERPII
در زنجيره تكامل سيستم هاي برنامه ريزي و با پررنگ تر شدن نقش فناوري اطلاعات و ارتباطات به عنوان يك زير ساختار در فعاليت هاي تجاري در بين شركت هاي متوسط و بزرگ شاهد ظهور تكنولوژي تكامل يافته تري با نام ERPII هستيم كه عبارتست از اتوماسيون و تركيب اطلاعات ، فرآيندها و نقشهاي مختلف در محيط هاي توليدي در راستاي تركيب وظايف، تسريع در برنامه ريزي ، اجرا و ايجاد سيستم كنترلي كه مستقل از مكان و زمان بوده و در برگيرند تمام مشتريان فروشندگان و شركا است .
سيستم توسعه يافتة برنامه ريزي بنگاه هاي اقتصادي
1176020301117000 در روند تكامل سيستمهاي برنامه ريزي و با پررنگ تر شدن نقش IT بعنوان يك زير ساختار در فعاليتهاي تجاري اكنون شاهد ظهور تكنولوژي تكامل يافته تري به نام ERPIIهستيم پس از تحولات بوجود آمده توسط IT و تأثير آن بر سازمانهاي دولتي مالياتي و امنيتي امروزه شاهد اين هستيم كه اكثر قريب به اتفاق سيستم هاي تجاري به سمت تغييرات تجاري در حركت هستند امروزه هيچ صنعتي از هزينه هاي مورد استفاده براي توسعه زير ساختاري It واهمه اي نداشته و بكارگيري آنرا راز بقاء خود تلقي مي كند . در بسياري از شركتهاي و صنايع سيستمهاي MRPII , MRPI توسط سيستمهاي ERP در حال جايگزين شدن هستند .
چرا سيستمهاي ERPII نياز به انتقال داده ها بدون داشتن محدوديتهاي زماني و مکاني در طول سازمان و زنجيره هاي عرضه ( شامل مشتريان و فروشندگان ) با علم به دقيق بودن آنها و عدم وابستگي شان به زبان خاص باعث شکل گيري سيستمهاي ERPII شد .
چشم انداز آينده و جريان اطلاعات ERPII :
طرحهايي و موضوعات کلاني وجود دارند که باعث تثبيت جايگاه آتي سيستمهاي تجاري و توسعه يافته همچون ERPII خواهند شد . اين طرحهاي که پاية اصلي آنها شامل تغييرات فن آوري مي شود بر استراتژي تجاري و ايده هاي اساسي در خصوص ارائه خدمات بهتر به مشتريان ارائه محصولات و خدمات متمايز تأکيد مي کنند.
راه حل ها در سيستم ERPII: طبق اظهارات جانستون (2002) بازار شرکتهاي فروشندةنرم افزار اين سيستمها در سال 2001 قريب به چهل و هفت ميليارد دلار بوده که 40% آن ERP اختصاص يافته است اين بازار وسيع موجب تثبيت دومين موضوع مهم براي سيستم ERPII شده و آن عبارت است از « تشخيص ميزان اهميت راه حل ها و گزينه هاي مختلف » بعبارت ديگر توجه به اين امر که کاربرد بعضي از نرم افزارها در مقايسه با بقيه از اهميت بيشتري برخوردار است در اين بين سازمانها نيز بايد ياد بگيرند که چگونه کاربردها و عملکردها را اولويت بندي کنند تا برروي عملکرد سود و زيان بيشترين تأثير را بگذارند سومين موضوعي که باعث تثبيت ERPII مي شود جريان صحيح اطلاعات و تمرکز بر کاربردهايي است که تأثير عمده آن بر درآمدها ، هزينه ها و رضايت مشتريان يعني خدمات از طريق وب است . شبکه هاي اينترنت ، اکسترانت و اينترانت نقش اصلي را در اين ارتباطات ايفا نموده و سرعت و اطمينان در آنها به عنوان نقطة اصلي فروش است چهارمين عاملي که باعث تثبيت سير آتي ERPII مي شوند ، توسعه هاي تکنولوژيک و پشتيباني مراکزي همچون ارائه دهندگان خدمات کاربردي ، تبادلات و بازارها و سازمانهاي استاندارد است بايد گفت هر طرحي در راستاي اجرا و پياده سازي سيستم ERPII مي بايست موضوعات مديرتي و انساني مرتبط با آن را پوشش دهد در پايان اين بحث نتايج زيرامي توان بيان نمود.
فن آوري اطلاعات بعنوان اصلي ترين زير ساخت سيستمهاي تجاري توسعه يافته است از اين رو لازم است صنايع مختلف براي پياده سازي سيستمها برنامه ريزي پيشرفته اقدام به تبيين استراتژيهاي تجاري و سرمايه گذاري در زمينه گسترش It کنند که نتيجة نهايي آن کسب مزيتهاي رقابتي و دستيابي به استانداردهاي جهاني کيفيت است .
جذب سرمايه گذاران خارجي در راستاي توسعة زير ساختارهاي اقتصادي کشور مي تواند ضمن تجهيز منابع مالي باعث تسريع در دستيابي به تکنولوژيهاي نوين جهاني شود .
بکارگيري تکنيکهاي عمليات سلولي در اجرا و پياده سازي پروژه هاي عظيمي همچون ERPII مي تواند باعث پيشرفت زمان اتمام پروژه شود .
آموزش کاربران قبلي و استخدام کاربران متخصص مي تواند ضمن جلب توافق آنها براي جايگزيني سيستمهاي نوين برنامه ريزي باعث تعامل بهينه تجربه و علم شود.
بايد توجه داشت عدم تعيين زمان واقعي براي اتمام پروژه هاي سازماني باعث نواخته شدن آهنگ مرگ در هر صنعتي خواهد شد .
با توجه به داده هاي کاربري و جلوگيري از انباشت داده هاي غير مفيد پس از اجرا و پياده سازي سيستمهاي ERPII ضمن حداکثر ساختن کارايي سيستم باعث پشتيباني از تصميمات مديران عالي سازمان مي شود .
جلب حمايت هاي اجرايي مديريت عالي سازمان ، بکارگيري مديران با تجربه در اجراي پروژه تعيين هزينه هاي واقعي و پنهان اجرا و پياده سازي سيستمهاي تجاري توسعه يافته باعث تسريع در رسيدن به موارد فوق مي شود .
برآورد ريسکهاي احتمالي و تعيين نرخ بازگشت سرمايه گذاري در فرآيند اجراي سيستم ERPII باعث برنامه ريزي واقعه گرايانه خواهد شد .
ويژگيهاي سيستم ERPII
1- گسترده در تمامي زنجيره تأمين
برقرار کننده ارتباط بين توليد کنندگان - تأمين کنندگان
قابليت برنامه ريزي پيشرفته زنجيره تأمين
امکان هدايت و راهبري زنجير تأمين براي برآوردن نياز مشتريان
2- معماري باز
امکان دسترسي و اتصال به سيستم با استفاده از پلت فرم ها و فن آوري هاي مختلف
قابليت پشتيباني ابزارها و کانال هاي دسترسي چندگانه ( وب ، تلفن همراه ، فاکس ،پست الکترونيک و..)
3- در برگيرنده تمامي صنايع و خدمات
امکان ايجاد بازارهاي الکترونيکي براي پوشش صنايع وابسته
برقراري ارتباط بين اعضاي مختلف يک زنجيره تأمين که در صنايع مختلفي فعالي مي باشند
4- جهاني
قابليت دسترسي از هر نقطه و در هر زمان
قابليت پشتيباني زبان ها ، واحدهاي پول و رويه هاي محلي
فراتر از محدوديت هاي زماني و مکاني
14-1-2- تفاوت ERPII, ERP
ERPIIERP1-بهبود زنجيره ارزش سازمان و کمک به يکپارچگي سازمان27432020383500نقشبهبود کسب و کار2- تمامي بخش هاي صنعتي وخدماتي27432022161500دامنه تعريفتوليد و توزيع3 تمامي فرآيندهاي داخلي ،رده بالا و رده پايين سازمان27432023749000کارکردساخت ،فروش ، توزيع و تمامي فرآيندهاي مالي4- خارجي و متصل27432021971000فرآيندداخلي و مخفي5- مبتني بر وب و معماري باز Web Base25336522860000معماريمبتني بر شبکه داخلي (LAN base)6- توليد و مصرف داخلي و خارجي27432017399000داده هاتوليد و مصرف داخلي
15-1-2- ERP, MIS
در گذشته سيستم هاي پيشرفته MIS مبتني بر مفاهيم MRPII متشکل از چهار لايه سيستم هاي عملياتي (TPS) سيستم گزارش دهي به مديريت MRS)) ، امکانات پشتيبان تصميم گيري DSS)) و سيستم هاي اطلاعاتي مديريت سازمان (EIS) خود به تنهايي پاسخگوي همه نيازهاي سيستمي در سازمان ها بودند . ليکن در شرايط حاضر با توجه به شدت تغييرات محيطي وارد بر سازمان ها و ضرورت تعامل پيوسته سازمان با محيط و برخورداري از انعطاف پذيري ساختاري و سيستمي بالا چنين راهکاري قابل ادامه نمي باشد و با تکيه به ظرفيت ها و برتري هاي ERP نياز به عبور از سيستم هاي MIS و استقرار ERP به عنوان يک ضرورت مطرح شده است
در ذيل وجوه اشتراک و نهايي سيستم هاي ERP , MIS به اختصار انعکاس داده شده است .
وجوه اشتراک
استراتژي هاي برنامه ريزي
برنامه ريزي کلي
مانبندي توليد اقلام عمده
MRP
روشهاي دسته بندي در توليد (Lot- Sizing)
برنامهر يزي ظرفيت در MPS , MRP
تحليل سناريوهاي احتمالي مختلف (what – if – Analysis)
وجوه تمايز :
« وجوه مقايسه اي MIS»«وجود مقايسه اي متناظر MRP»رويکرد درون سازمانيرويکرد درون و برون سازماني نگرش وظيفه مدارنگرش فرآيند مدار ضعف در انعطاف پذيري انعطاف پذيري از طريق امکان تعريف و تغيير فرآيندهاي عملياتي وجود فواصل اطلاعاتي و کندي مراحل تصميم گيري شفافيت اطلاعاتي ، حداقل کردن فواصل اطلاعاتي عدم پوشش کامل مشتري مداري به لحاظ الزام پوشش نسبتاًکامل شيوه مشتري مداري به دليل قابليت بالاي انطباق تطبيق بيشتر مشتري با سيستم سيستم با نيازهاي مشتري
16-1-2- عوامل مؤثر در پيروزي و شکست پروژه هاي ERP
بکارگيري و پياده سازي سيستم هاي ERP معمولاً در قالب پروسه هاي پيچيده و عظيمي است که در آن
گروه هاي وسيعي از نيروي انساني و ساير منابع در کنار يکديگر به فعاليت مي پردازند ولي گاهي اوقات در فرآيند اجراي اين پروژه ها وقايع غير قابل پيش بيني رخ مي دهد و روند پيشرفت آن را با شکست و تأخير مواجه مي کند . بنابراين لازم است قبل از هر اقدامي، فاکتورهاي اساسي و کليدي موفقيت و عوامل مؤثر در شکست اين پروژه ها بخوبي شناسايي شود . تا بتوان بطور مناسب از اين فاکتورها در فرآيند پياده سازي پروژه هاي ERP استفاده لازم را بعمل آورد بر همين اساس در چند سال اخير مطالعات و تحقيقات زيادي در مورد فاکتورهاي بحراني و موفقيت و عوامل مؤثر در شکست اين پروژه ها بخوبي شناسايي شود تا بتوان بطور مناسب از اين فاکتورها در فرآيند پياده سازي پروژه هاي ERP استفاده لازم را بعمل آورد بر همين اساس در چند سال اخير مطالعات و تحقيقات زيادي در مورد فاکتورهاي بحراني و موفقيت در فرايند پياده سازي پروژه هاي ERP انجام شده است . در يکي از اين تحقيقات که توسط توني سامرز و کلارانيلسون انجام شده است : ليستي از 22 عامل و بر اساس اولويت مرتب شده است که به همراه ساير عوامل شناسايي شده از تحقيقات مشابه در زير به مهمترين اين عوامل اشاره مي شود :
- حمايت مديريت ارشد :
تحقيقات نشان داده است اين حمايت بخصوص در مراحل اوليه پروژه از اهميت بالايي برخوردار است و اگر مديريت ارشد بطور دائمي مسئوليتها و وظايف اين پروژه را به ديگران تفويض نمايد ،احتمال شکست پروژه بسيار افزايش خواهد يافت . حمايت و تعهد مديريت ارشد نه فقط در مراحل ابتدايي و فراهم آوردن امکانات لازم براي پروژه ، بلکه در تمام مراحل پيشرفت پروژه اين مديران بايد نظارت مستمر و راهنماييهاي لازم را در مورد پروژه انجام دهند نقش و اهميت سيستم جديد و ساختار آن را براي پرسنل جهت دستيابي به اهداف مشترک سازمان بيان کنند و سياست ها ، اهداف ، مسئوليتها و نقش هاي جديد در سازمان بايد توسط اين مديران بطور کامل معين شود
شايستگي تيم پروژه : تيم پروژه بايد شامل بهترين پرسنل موجود در سازمان باشد و ايجاد يک تيم از حوزه هاي مختلف کاري بسيار لازم بنظر مي رسد . اين تيم بايد مشاوراني از خارج شرکت نيز اختيار داشته باشد که از هر دو نوع دانش تجاري و فني بهره مند باشند ، پروژه ERP در اولويت اول کاري آنان باشد و بصورت تمام وقت در اين حوزه فعاليت کنند در صورت امکان اعضاي تيم بايد در يک محل استقرار داشته باشند تا امکان برقراري ارتباط و همکاري را بايکديگر داشته باشند .
همکاري بين بخش ها :
از آنجا که هدف اصلي و اوليه پروژه هاي ERP، ايجاد انجام يکپارچگي بين حوزه هاي مختلف کاري مي باشد وجود يک همکاري نزديک بين اين بخش ها به عنوان يک بخش پيش نياز طبيعي شناخته مي شود .
مديريت ارتباط مؤثر و انتظارات موجود در سطوح مختلف سازمان بسيار ضروري بنظر مي رسد بطوريکه کارکنان بطور کامل از اهداف ، فعاليتها ، حوزه عمل و تغييراتي که در سازمان ايجاد خواهد شد اطلاع کامل پيدا کند . اهداف و مقاصد روشن و مشخص : دستيابي به يک درک کامل از اهداف و مقاصد همچنين راههاي دستيابي به اين اهداف دراولين مرحله از اجراي هر پروژه فناوري اطلاعات بعنوان يک امر ضروري و پيش نياز شناخته مي شود.
اين برنامه بايد مزايا و منافع موردنظر و استراتژيک ، منابع ، هزينه ها ، ريسک و زمان مورد نظر در اجراي پروژه و ساير موارد را بوضوح بيان نمايد ،مسئوليت هاي سازمان در قبال انجام پروژه بايد مشخص باشد ، توجيه سرمايه گذاري در اين پروژه بايد وجود داشته باشد و فلسفه وجودي اين پروژه بايد در جهت نيازهاي سازمان و مرتبط با اين نيازها باشد .
مديريت پروژه : شخص يا گروهي از افراد بايد مسئوليت پيشبرد موفقيت آميز پروژه را بر عهده داشته باشند .
اين گروه در ابتدا حوزه عمل و فعاليت پروژه را کاملاً مشخص بيان نمايند که شامل تعداد سيستم هاي مورد استفاده ، ميزان مشارکت واحدهاي کسب و کار و ميزان مهندسي مجدد مورد نياز در فرآيندها مي باشد.
از آنجايي که انجام اين پروژه با ريسک ، هزينه و چالش بالايي همراه خواهد بود . نيازمند مديريت دقيق در همه مراحل اجرايي آن مي باشد . به عقيدة( 1998) Bancroft etal پياده سازي ERP فرآيند پيچيده است و نيازمند ترکيبي از مديريت فني ، مديريت تغيير و مديريت کسب و کار مي باشد ،مديريت پروژه فعاليت هاي برنامه ريزي ، سازماندهي زمانبدي شده ، نظارت و دريافت بازخورد و مديريت ريسک را بر عهده خواهد داشت .
مديريت پروژه به همراه کميته راهبري پروژه ، اعضاي تيم پروژه را انتخاب خواهند کرد .
ارتباطات بين بخشي : اهميت ارتباطات بين بخش هاي مختلف در ادبيات پياده سازي و بکاگيري پروژه هاي فناوري اطلاعات بر هيچ کس پوشيده نيست . در دستيابي به اين هدف استفاده از ابزار ارتباطي مناسب از قبيل E-mail براي استفاده از تلفن و ارتباطات رودررو مؤثر واقع خواهد شد. از آن جا که هدف اصلي و اوليه erp ، انسجام بين بخش هاي مختلف کسب و کار مي باشد مي توان گفت ارتباطات و همکاري بين بخش هاي مختلف هسته مرکزي فرآيند پياده سازي سيستم هايERP هستند .
اگر ارتباطات مناسب باشد ، روحيه همکاري بين بخش هاي مختلف شکل خواهد گرفت و همين امر به موفقيت پروژه کمک خواهد کرد.
قهرمان پروژه :
موفقيت اين پروژه ها به وجود يک سمبل و قهرمان که بتواند وظايف اصلي و مهم ، رهبري ، تسهيل امور و ايجاد حس رضايت در کاربران را ايجاد کند بستگي زيادي خواهد داشت ، معمولاً چنين فردي کسي است که اختيارات لازم براي انجام تغييرات اساسي و اصلي را در سازمان داشته باشد به عبارت ديگر اين فرد نقش بازاريابي پروژه را در سازمان بر عهده دارد .
پشتيباني فروشنده :
پروژه اي در اين ابعاد وسيع را نمي توان به يک مشاور خارج از کشور تفويض کرد . از طرفي از آنجا که شرکت معمولاً همه مهارتهاي لازم براي مديريت چنين پروژه اي را در داخل شرکت موجود ندارد ، بين موفقيت پروژه و وجود يک تناسب و سازگاري بين شرکت خريدار و فروشنده نرم افزار ارتباط و همبستگي مثبت وجود دارد .
دقت در انتخاب بسته نرم افزاري : بسته هاي نرم افزاري موجود در بازار ممکن است براي سازمان ها و مؤسسات در اندازه هاي مختلف وجود داشته باشد بنابراين لازم است قبل ازانتخاب به اين نکته توجه کرد که کدام يک مي توانند به بهترين نحو نيازهاي سازمان را برآورده سازند هريک از اين بسته هاي نرم افزاري ويژگي ها و قابليت هاي خاصي را ارائه مي کنند.
به عنوان مثال شرکت اوراکل بسته نرم افزاري خود را بصورت يکپارچه و شامل اجزاي مختلف از جمله E-Procurement , CRM ارائه کرده ولي شرکت J-D-Edwards اين قابليت را ايجاد کرده که بسته نرم افزاري بتواند با برخي از نرم افزاريهاي ديگر ترکيب شده و تشکيل يک راه حل جامع را بدهد .
- انطباق با نيازهاي سازمان :
اکثر سازمان ها نياز خواهند داشت فرآيندهاي خود را با استفاده از يک مديريت تغيير مناسب در داخل سازمان تغيير داده و آن را با رويه هاي موجود در ERP منطبق سازند . بدون شک اين کار در موقعي که از ابتدا نرم افزاري منطبق با نيازهاو فرآيندهاي سازمان انتخاب و خريداري شود ، سريعتر و راحتتر انجام پذير خواهد بود .
اينکه نرم افزار از انطباق لازم برخوردار است يا اينکه بايد فرآيندها در يک روال مشخص و بدون هيچگونه تغييري توسط سيستم نرم افزاري اجرا شود ؟ آيا سيستم توان شناسايي خطاهاي کاربر و اعلام هشدار در زمان مناسب را دارد يا نه آيا زبان و اصطلاحات بکار رفته در بسته نرم افزاري با آنچه که در سازمان یا نرم افنرمم
يا صنعت ما رايج و مورد استفاده است منطبق مي باشد ؟ از سئوالاتي است که بايد در اين مرحله مورد بررسي قرار گيرند .
-پشتيباني و پاسخگويي به نيازهاي خاص هر صنعت :
هر سازمان در هر صنعتي که فعاليت مي کند نيازمند استفاده از قابليت هاي خاص آن صنعت مشخص مي باشد به عبارتي علاوه بر برنامه هاي کاربردي مالي و منابع انساني که به طور مشترک ممکن است توسط همه سازمان ها مورد استفاده قرار گيرد برنامه هايي هم وجود دارد که براي هر صنعت بطور خاص لازم بوده و مورد استفاده قرار خواهند گرفت ولي نکته مهم اينجاست که امکان ايجاد تغيير در کد برنامه نويسي erp جهت خلق قابليتهاي متناسب با اين صنايع وجود ندارد و در صورت امکان نيز مشکلاتي را در آينده ايجاد خواهد کرد بعنوان مثال باعث بروز مشکلاتي در بروز رساني به نسخه هاي جديد نرم افزار خواهد شد زيرا لازم است نسخه هاي جديد نزي براي اين صنعت خاص تغير يابد که کاري بس دشوار و همراه با ريسک بالا خواهد بود . بنابراين فروشندگان نرم افزارها سعي مي کنند بسته هاي نرم افزاري خاص هر صنعت را نيز تهيه و در دسترس آنان قرار دهند .
وجود انعطاف پذيري لازم در محيط کسب و کار و متغيير امروزي :
نيازمندي سازمان ها دائماً در حال تغيير است . بنابراين بسته نرم افزاري بايد قابليت انجام يکسري از اين تغييرات را داشته باشد . بعنوان مثال چارچوب و شکل گزارشات بايد قابل طراحي باشد . امکان تغيير پارامترها درداخل سيستم وجود داشته باشد و براي اينکار لازم است ابزار مناسب همراه نرم افزار ارائه گردد. براي مثال نرم افزار بايد امکان افزودن مراکز هزينه جديد ، تغيير ساختار سازماني و مشاغل و پستها را متناسب با تغييرات صورت گرفته در داخل شرکت داشته باشد .
امکان يکپارچه سازي نرم افزار با ساير نرم افزارهاي موجود :
با پيشرفت و توسعه سيستم هاي ERP و ايجاد قابليتهاي جديد SCM , CRM در آن ها لازم است سازمان ها بتوانند با مشتريان و عرضه کنندگان خود در ارتباط باشند حال اگر اين دو گروه از شرکاي تجاري سازمان ها از سيستم هاي نرم افزاري ديگري متفاوت از آنچه سازمان ها استفاده مي کنند، بهره گيرند بايد اين امکان در بسته نرم افزاري ERP وجود داشته باشد که اطلاعات مورد نياز بين اين سه گروه تسهيم شده و مورد استفاده قرار گيرد .
فراهم بودن امکان پشتيباني براي پياده سازي نرم افزار :
فروشنده نرم افزار بايد پشتيباني مورد نياز براي راه اندازي پروژه را فراهم آورده و از طريق متخصصان و کارشناسان ماهر اين کار را به بهترين نحو ممکن انجام دهد .
کامل بودن ، با ثبات بودن و داشتن پشتيباني خوب نرم افزار
وجود اسناد و پيشنياز هاي مورد نياز براي شروع پروژه :
ابزاري از قبيل رويه هاي آموزشي مورد نياز و بهنگام شدن اسناد کمکي در مورد نرم افزارها ، ابزار تبديل داده ها ، چک ليست ها، جزئيات برنامه هاي کاربردي و فايل هاي مربوط به ارائه موارد آموزشي و .. لازم است در اختيار تيم پروژه قرار گيرد تا نياز به طراحي و توليد آنها از صفر وجود نداشته باشد . از اين ابزار بعنوان تسريع کننده هاي فرايند راه اندازي سيستم هاي ERP ياد مي شود .
استراتژيها و سياست هاي آينده فروشنده نرم افزارها :
بررسي وضعيت نسخه هاي جديد نرم افزار و اينکه آيا فروشنده تمايل به بروز آوري نرم افزار خود را دارد يا خير ؟ از سئوالات مهمي است که در هنگام انتخاب نرم افزار بايد پاسخ داده شودآن است که آيا فروشنده مربوطه تا مدت زمان طولاني براي چند سال در بازار باقي خواهد ماند يا خير؟
- مديريت تغيير : تقريباً نيمي از پروژه هاي ناکام مانده ERP به اين دليل شکست خورده اند که مديران آن ها تلاش لازم براي اعمال مديريت تغيير صحيح و مناسب را در نظر نگرفته اند مقاومت در برابر تغيير از دلايل اصلي شکست پروژه هاست / مارتين و چينگ پيشنهاد مي کنند راه کاهش اين مقاومت مشارکت دادن کارکنان در فرآيند تغيير مي باشد به عقيده (2000) Norris et ابزارهاي مديريت تغيير را مي توان رهبري ، ارتباطات ، آموزش برنامه ريزي و استفاده از سيستم هاي مشوق برشمرد .
ERP تأثير شگرفي بر سازمان و بخصوص پرسنل آن خواهند داشت .دراينجاست که نقش مديريت تغير بسيار ضروري بنظر مي رسد. براي بکارگيري ERP لازم است فرآيندهاي تجاري و وظايفي که پرسنل انجام داده اند در جهت صحيح مورد تغيير قرار گيرد فرهنگ موجود در سازمان و تغيير سازماني بايد بطور مؤثر مديريت شود . فرهنگي با عقايد و ارزشهاي مشترک براي موفقيت پروژه بسيار ضروري است و تأکيد بر کيفيت ، توانايي بالا و تمايل قوي به پذيرش فناوري جديد بايد در سازمان تقويت شود .
آموزش : سيستم براي ERP سيستم هاي پيچيده اي بود و نيازمند آموزش سخت گيران هستند .
آموزش ناکافي يا عدم و جود آن مي تواند منجر به شکست پروژه شود . سطوح مختلف موجود در شرکت نيازمند آموزش هاي متفاوتي در مورد اين سيستم ها هستند . به عنوان مثال اعضاي تيم پروژه و کميته راهبردي بايد اطلاعات کافي در مورد چگونگي عملکرد سيستم و تحليل بخش هاي مختلف آن را در اختيار کاربران آن قرار دهند و کاربران نهايي نيز نيازمند آموزش بخش هاي مربوطه هستند آموزش بايد پس از فرهنگ سازي در سطح سازمان مشتري ، سطوح مختلف سازمان از جمله تيم پروژه ، سطوح مديريت، کاربران عملياتي ، و کاربران پشتيباني صورت پذيرد .
برخي از کاربران نيز واقعاً توانايي لازم براي ايجاد تعامل و ارتباط با سيستم کامپيوتري مورد استفاده را ندارند زيرا از دانش کافي در اين زمينه برخوردار نيستند با وجود چنين مشکلاتي شکي نيست که کاربران قادر نيستند اطلاعات و گزارشات جامع و مورد نياز خود را در سازمان مناسب از سيستم استخراج کنند . و اين خود عاملي در جهت تضعيف قابليتهاي نرم افزار و کاهش اعتماد به آن از سوي مديران ارشد و کاربران مي گردد.
مستند سازي : يکي از وظايف اصلي مديريت پروژه و همچنين عوامل موفقيت پروژه ها مستند سازي پروژه از قبيل مستندات فني و پشتيباني مي باشد مستندات فني شامل گزارشهاي شناخت ، مدل هاي تحليل و طراحي سيستم ، مدل هاي اطلاعاتي سيستم و مستندات آموزشي سيستم و مستندات پشتيباني پروژه شامل قرارداد پروژه گزارشدهي فعاليتها ، برنامه ريزي فعاليت ها و مکاتبات پروژه مي باشد مستندات بايد با ابزار استانداردي مثل Ms project ,Ms office و .. تهيه شده و قابل بازيابي در محيط مشتري باشد .
مديريت انتظار در مورد انتظارات عوامل بحراني ( CSFS) با يکديگر در پياده سازي ERP نيز مطالعاتي صورت گرفته که از آن جمله مي توان به مطالعه موردي هلدن – آکرمن اشاره کرد که طي سالهاي1997 تا 1999 در يک شرکت هواپيمايي انجام شده است .در اين تحقيق 10 فاکتور از فاکتورهاي موجود در ليست عوامل 22 گانه سامرز و نلسون جهت بررسي ارتباط بين اين عوامل مورد بررسي قرار گرفت و به اين نتيجه دست يافتند از آنجا که ارتباطات بين اعضاي تيم پروژه بر اساس مباحث فقر و تنها متمرکز بر اين مباحث بوده است (عمدتاً در مورد انتخاب نرم افزار ) .و مدير پروژه بيشتر برمباحث فني امر تأکيد داشته است اين امر ، بر عقايد مديريت ارشد نيز تأثير گذار بوده است . بنابراين انتظارات موجود در مورد ساير عوامل غير فني بخوبي مديرتي نشده و اهداف و مقاصد اجراي پروژه نيز به طور واضح و مشخص بيان نشده است بنابراين مي توان نتيجه گرفت که همه اين عوامل به طور مستقيم يا غير مستقيم بر يکديگر مؤثرند.
در تحقيق ديگري که توسط Kumar , Mahesshwari در سال 2002 انجام شده است معيارهاي انتخاب فروشنده بسته نرم افزاري يا خود بسته نرم افزاري و موانع اصلي موجود در راه پياده سازي اين سيتسم ها در قالب فاکتورهايي با نظر خواهي از شرکت هاي استفاده کننده از سيستم هاي ERP شناخته شده اند که در ادامه به آن ها اشاره خواهد شد .
معيار :کاربردي بودنقابل اعتماد بودندارا بودن بهترين وريه هاي موجودانسجام اجزاء نرم افزاريفناوري موجودشهرت فروشندهدرصد :79%64%50%50%43%43%
17-1-2- انواع روشهاي پياده سازي ERP از لحاظ وسعت فعاليت :
در پروژه هايERP به علت درگيري همه واحدهاي سازمان و همچنين پيچيدگي خاصي که اين پروژه ها دارند ، مديريت پروژه از اهميت خاصي برخوردار است مديران پروژه اغلب بر اساس نوع سازمان ، وسعت فعاليتهاي آن و حجم ماژول هاي مورد استفاده از ERP اقدام به برنامه ريزي و مديريت اين پروژه ها مي کنند .
به طور کلي سه روش را در پياده سازي اين پروژه ها مي توان از ادبيات تحقيق اين پروژه ها برداشت کرد.
Big Bang Approach: اين روش در گذشته زياد مورد استفاده قرار مي گرفت بطوري که همه سيستم قديمي ، يکپارچه کنار گذاشته مي شود و سيستم جديد جايگزين آن مي شد ولي بدليل ريسک بالاي اين کار و مقاومت شديد کارکنان و ساير مسائل اين روش امورزه به هيچ وجه پيشنهاد نمي شود و کمتر مورد استفاده قرار مي گيرد.
Pilot Approach : در اين روش بخش از سازمان را که به روند کارسازمان نقش کليدي و اصلي را ايفا نمي کند به عنوان آزمايش مورد استفاده قرار داده و سيستم ها را در آن راه اندازي مي کنند و پس از حصول اطمينان از موفقيت اين کار ساير بخش هاي اصلي نيز شروع به راه اندازي مي کنند و در اين راه از تجربيات حاصل از پروژه آزمايشي استفاده مي کنند در اين روش مي تون از اشکالات احتمال به وجود آمده را در زمان لازم شناسايي کرد و نسبت به رفع آنها ، به بهترين شکل اقدام نمود. از طرفي اين رويکرد از ريسک کمتري برخوردار است و توجه مديران ارشد و تيم راه اندازي متوجه بخش خاصي از سازمان خواهد شد ولي اين روش ، ممکن است زمان راه اندازي کل پروژه را طولاني کند .
Phased Approach : در اين روش هدف بجاي پياده سازي کل پروژه ERP بر ماژول ها و اجزايي از اين سيستم ها متمرکز است به اين ترتيب که ابتدا تيم راه اندازي با مديران ارشد در مورد اينکه چه اجزايي پياده سازي شود به اتفاق نظر رسيده و در نهايت اقدام به راه اندازي آن مي کنند از آنجا که در عمل چنين اجزايي معمولاً سيستم هاي حسابداري و مالي بوده است و در اين بخش ها معمولاً تعداد نسبتاً محدودي از پرسنل کل سازمان فعاليت دادند ، موفقيت پروژه در اين بخش ها دليل قاطع بر موفقيت پروژه در سطح کل سازمان نخواهد بود . نهايتاً پس از تکميل وعملياتي شدن اين بخش ها ، ساير اجزاي ERP نيز به ترتيب اولويت در سازمان پياده سازي خواهد شد .
در اين روش طي هر مرحله تيم راه اندازي مي تواند تجارب خوبي را بدست آورد و از طرفي مقاومت کارکنان نيز در سازمان کمتر خواهد شد . ولي از انجا که سيستم هاي ERP داراي ويژگي اصلي و اساسي يکپارچگي هستند در اکثر موارد اجراي مرحله اي مي تواند مشکلاتي را براي تيم راه اندازي ايجاد کند . به عنوان مثال سيستم هاي انبار ، پرسنلي ، فروش و... لازم است اسناد مالي خود را بطور اتوماتيک به حسابداري ارسال کنند در حالتي که ابتدا حسابداري طي يک مرحله پياده سازي شود ، لازم است اين اسناد ابتدا به صورت دستي وارد سيستم شود که علاوه بر مشکل ورود داده ها ، امکان خطا نيز افزايش مي يابد .
18-1-2- مباحث انساني در پياده سازي پروژه هاي ERP ( نقش نيروي انساني در انجام پروژه )
اغلب افراد دليل ناکافي در پياده سازي پروژه هاي ERP را چالش هاي مربوط به فناوري اطلاعات و ظهور مباحث جديد در اين حوزه در داخل سازمان از قبيل پايگاه هاي داده به اشتراک گذاشته شده ، معماري مبتني بر Client-server فناوري اينترنت – و.. مي دانند تحقيقات به عمل آمده در اين مورد حاکي از اين نکته است که عامل اصلي اين ناکامي ها مسائل مربوط به نيروي انساني در سازمان ها مي باشد و در تحقيقاتي که بوسيله (1998)Defloiatte &Touchéانجام شده اين موضوع به روشني اثبات شده است که دليل اصلي و اوليه ناکامي اين پروژه ها مباحث غير تکنولوژيکي بوده است در اين تحقيق يکي از سئوالاتي که از سازمان ها پرسيده شده است اين است که موانع کليدي دستيابي به موفقيت در اجراي پروژه هاي ERP چه عواملي هستند؟ از اين عوال 10 عامل اساسي و اوليه که مهمتر از ساير عوامل است به شرح ذيل مي باشد : مقاومت در برابر تغيير (82%) مهارتهاي ناکافي تيم پروژه (44%) حمايت ناکافي( 72%) حوزه فعاليت نامشخص 44% انتظارات غير واقعي (65%) عدم وجود برنامه مشخص مديريت تغيير (43%) مديريت ضعيف پروژه (54%) عدم وجود يک نگرش فرآيندي مسئله (41%) جالب توجه نبودن عامل تغيير (46%) عدم وجود انسجام در جنبه فن آوري اطلاعات مسئله ( 36%) اين 10 عامل مربوط به بحث فنآوري اطلاعات مي باشد و ساير عوامل مربوط به مباحث انساني و مديريت تغيير در سازمان مي باشند .
نياز به متخصصاني خارج از سازمان جهت پشتيباني از اجراي پروژه با مهارتهاي خاص را بايد مد نظر قرار داداين افراد در قالب گروه هايي با عناوين متخصصان بسته نرم افزاري ، متخصصان فني و متخصصان سازماني تيم پروژه را پشتيباني خواهند کرد . گروه اول از افراي تشکيل شده است که نسبت به ماژول هاي نرم افزار به همراه ارتباط آنها با يکديگر ، قابليت هاي آن ها و امکان ارتباط اين نرم افزار با ساير نرم افزارهاي موجود در بازار شناخت کامل دارند.
گروه دوم را متخصصان فني به کار گرفته شده درنرم افزار از قبيل سيستمهاي عامل خاص ( Os/4 Linux,unix,NT) و باپايگاه هاي داده مورد استفاده( …,Informix , Oracle , SQL Server) تشکيل مي دهند اين افراد وظيفه ايجاد امنيت براي سيستم جديد ايجاد تطابق لازم بين نرم افزار و پايگاه داده ، طراحي بهينه معماري شبکه و .. را بر عهده دارند و نهايتاً متخصصان سازماني در مورد بحث مديريت تغيير و طراحي فرآيندهاي سازماني ساختار سازمان ، طراحي شغل ، استراتژي هاي ارتباطي ، تکنيک هاي آموزشي و برنامه هاي تشويقي براي توسعه بهتر و بهينه تر سيستم جديد در سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت.
19-1-2- اجزاي تشکيل دهنده ي سيستم هاي ERP
اگر اجراي ERP توليد شده توسط شرکت هاي مختلف در اين حوزه فعاليت را مورد بررسي قرار دهيم مي بينيم که اين سيستم هاي داراي چند بخش کلي هستند که تقريباً در سيستم هاي همه فروشندگان ERP ارائه شده است . در يک تقسيم بندي کلي مي توان اين اجزاء را در قالب گروه هاي زيرمورد بررسي قرار داد.
بخش اصلي سيستم ERP شامل ماژول هاي کاربردي مي با شد که هر شرکت بنا بر نياز خود از طريق بخش ها استفاده مي کنند ولي نکتة مهم آن است که همه اين بخش ها به يکديگر مرتبط بوده و از انسجام خاصي برخوردارند .
به طور کلي اين بخش ها را مي توان به صورت زير بر شمرد .
حسابداري مالي : سيستمي است که براي مديريت اتوماتيک و گرزارشدهي مربوط به دفاتر کل ، حسابهاي دريافتي و پرداختي و ساير موارد مربوط به سيستم حسابداري و نگهداري حساب ها
کنترل: براي نگهداري جريان درآمدها و هزينه ها در يک شرکت استفاده مي شود و بعنوان يک ابزار مديريتي براي تصميم گيري هاي سازماني کاربرد دارد .
مديريت دارايي ها : که براي نگهداري اطلاعات مربوط به دارائيها از جمله خريد ، فروش ، استهلاک و مديريت سرمايه گذاري در دارايي ها کاربردارد .
سيستم پروژه : اين سيستم جهت برنامه ريزي ، کنترل، نظارت بر پروژه هاي پيچيده و بلند مدت داراي اهداف مشخص و تعريف شده کاربرد دارد.
سيستم جريان کار : سيستمي است که براي ارتباط ماژول هاي کاربردي ERP با ابزار خدمات و فناوري هاي مختلف ديگر
راه حل صنعتي : سيستمي است که ماژول هاي کاربردي ERP را با برنامه هاي کاربردي ديگر که خاص برخي از صنايع از جمله نفت ، گاز ، دارويي و بانکداري نوشته شده است ترکيب مي کند.
منابع انساني : سيستمي است کاملاً يکپارچه که براي پشتيباني و برنامه ريزي از فعاليتهاي پرسنل در شرکت ها کاربرد دارد .
سيستم نگهداري شرکت : اين سيستم وظيفه برنامه ريزي نيازمندي هاي مربوط به نگهداري از ماشين آلات و ساير امکانات موجود در شرکت بخصوص شرکت هاي توليدي را بر عهده دارد .
مديريت مواد : اين سيستم وظايف مربوط به تدارکات و انبار مواد ، سفارش مجدد و.. را بر عهده دارد .
مديريت کيفيت : يک سيستم اطلاعاتي و کنترل کيفي است که برنامه ريزي کيفيت ، بازرسي و کنترل تدارکات و توليد را بر عهده دارد .
برنامه ريزي توليد : براي برنامه ريزي و کنترل فعاليتهاي توليدي يک شرکت کاربرد دارد .
اين ماژول شامل اجزاي فرعي BOM ، مراکز کاري ، رديابي ، برنامه ريزي عمليات و فروش ، برنامه کلان توليد (MRP , MPS) کنترل سطح کارخانه ، سفارشات توليد ، هزينه يابي مواد و .. مي باشد .
فروش و توزيع :
اين سيستم ، بهينه سازي همه وظايف مربوط به فروش ، ارسال و صدور صورتحساب را در بر مي گيرد اجزاي فرعي اين ماژول شامل پشتيباني قبل از فروش ، پردازش درخواست مشتري ، پردازش اعتبار مشتري، پردازش سفارشات فروش ، پردازش ارسال کالا و سيستم اطلاعات فروش مي باشد .
اين اجزا مي توانند خود داراي اجزاي فرعي باشند که براي وظايف و مقاصد ويژه اي کاربرد دارد ، که عبارتند از :
ساختار سازماني شرکت ، طراحي چارچوب گزارشات داخلي و خارجي ، سازمان فروش ،کانالهاي توزيع کالا ، سلف سرويس کارمندان و..
20-1-2- امنيت در سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازماني
سيستم هاي ERP ، سيستم هاي پيچيده اي هستند که معمولاً کل سازمان را تحت پوشش قرار مي دهند پس هر نوع عاملي که باعث اختلال در عملکرد اين گونه سيستم ها گردد مي تواند صدمات سنگين و جبران ناپذيري به سازمان وارد نمايد.
وجوه امنيتي در حوزه اطلاعات :
از بين رفتن اطلاعات
افشاء اطلاعات
دستکاري اطلاعات
مشکلات امنيتي در حوزه نرم افزار ERP:
وقفه در انجام عمليات
تخريب
سيستم هاي سازمان ممکن است به طرق مختلف مورد حمله قرار گيرند:
رد کردن خدمات: در اين مدل از حملات ، حمله کننده جريان پيوسته اطلاعات را در سيستم از طريق از کار انداختن يا بيش از کردن يکي از اجزا اصلي سيستم مانند يک سرو ، روتر يا ديوار آتش مختل مي کند اين حمله از نوع حمله به،در دسترس بودن اطلاعات است .
دزدي اطلاعات :
حمله کننده در اين روش اطلاعاتي را که براي سازمان مهم است به دست مي آورد اين کار مي تواند از طريق قرار گرفتن در سر راه انتقال اطلاعات يا اينکه شخص حمله کننده به عنوان يک کاربر مجاز با استفاده از روش هايي Brute- force براي حدس زدن رمز عبور برنامه ها ، سيستم عامل يا بانک اطلاعاتي انجام شود .
تخريب اطلاعات :
حمله کننده مبادرت به تخريب يا تغيير اطلاعات هنگام انتقال درشبکه يا اطلاعات ذخيره شده در سيستم مي نمايد اين حمله به يکپارچگي اطلاعات است .
حفاظت از يکپارچگي اطلاعات و اعتبار آن :
براي جلوگيري از مشکلات امنيتي ، مواد زير بايد در پياده سازي ERP مورد توجه قرار گيرد :
هر قطعه از اطلاعات بايد مورد سنجش اعتبار قرار گيرد.همچنين ارائه کننده اطلاعات نيز د رهر مرحله بايد توسط سيستم شناسايي شده و مجوزهاي آن بررسي شود يک خطا و يا ووردي خراب ( به صورت عمد ) در هر مرحله مي تواند در تمام مسير پردازش جلو رود و باعث خرابي کل عمليات گردد . براي جلوگيري از اين مشکل کليه افراد و مبادي ورودي اطلاعات بايد در سيستم تعريف شده وظايف و دسترسي هاي هريک به صورت واضح در سيستم و فرآيند سازمان مشخص گردد دسترسي به کليه بخش هاي سيستم نيز بايد توسط واحد کنترل دسترسي ( Access control module) کنترل شوند .
بسياري از فرآيندها و ثبت داده ها در سيستم ERP به صورت خودکار و بدون دخالت کاربر انجام مي شود .اين عمليات معمولاً بر اساس تنظيمات داخلي ERP صورت مي گيرند .به همين دليل تمام اين تنظيمات بايد کاملاً صحيح و منطبق با نيازهاي کنترلي عمليات سازمان انجام شده و نگهداري شوند . بسياري از ERP ها به صورت بسته هاي مجرد طراحي شده اند تا بتوانند در کشورهاي مختلف به سازمان هاي مختلف و تحت شرايط مختلف کار کنند. به همين دليل حجم زيادي از اين دست پارامترها و تنظيمات در سيستم وجود دارد که عدم دقت در تنظيم صحيح آن ها ممکن است منجربه ضعف هاي اساسي در سيستم گردد.
تحقيقات نشان مي دهد که سيستم هاي سازمانهايي که به نحوي نسبت به ارائه سرويس از طريق اينترنت ننمايند و داراي سيستم هاي اطلاعاتي سازماني نباشند ، در پنج سال آينده با مشکلاتي مواجه خواهند شد . از طرف ديگر ، وابستگي سازمان ها به ERP به قدري است که بدون اطمينان از امنيت کافي اين سيستم ها نمي توان ريسک اتصال به اينترنت را در اين سازمان ها پذيرفت . از طرف ديگر، اين سيستم ها در داخل سازمان نيز ممکن است مسائل امنيتي خاص خود را به همراه داشته باشند به همين دليل پياده سازي يک سيستم مديريت امنيت در سطوح مديريتي سازمان و سيستم کاملاً اجتناب ناپذير است چنين سيستمي بايد امنيت را درسطوح زير تأمين نمايد :
-احراز هويت و تعيين اعتبار افراد ، پيام ها و فعاليت هاي سيستم
- کنترل دسترسي به منابع بر اساس هويت
- تأمين حفاظت در تمام قسمت هاي سيستم
- حفاظت از يکپارچگي و اعتبار اطلاعات
-استفاده از روش هاي رمزگذاري که به سهولت قابل شکستن نباشند.
از طرفي ديگر خود سيستم هاي ERP نيز بايد از لحاظ امنيتي بازرسي وارزيابي شوند
21-1-2- مزايا و معايب بکارگيري ERP
اگر بخواهيم تمامي مزاياي ERP بعد از نصب و بکارگيري آن دست يابيم بايد بدانيم پياده سازي موفق آن بستگي بسيار زيادي به انتخاب سيستم مناسب ، تأمين کننده مناسب ، نحوه بومي سازي نرم افزار در سازمان با توجه به استراتژي ، فرهنگ و ساختار سازمان ، تعهد و حمايت مديريت سازمان از پياده سازي نرم افزار ، شايستگي مشاوران در پياده سازي نرم افزار کنترل کننده پروژه مناسب در طول فرآيند پياده سازي و انجام پروژه در زمان مشخص و بودجه پيش بيني شده و مواردي از اين قبيل دارد .
مزاياي ERP فراتر از بهبود موقعيت فعلي بوده و هدف اصلي آن تأمين نيازهاي دراز مدت سازمان و توانمند نمودن آن در حوزه هاي مختلف مي باشد .
1- مزاياي پياده سازي ERP در حوزه استراتژيک
ايجاد نگرش سيستمي در سازمان
نظام مند نمودن چگونگي انجام فرآيندهاي کاري
کمک در دستيابي به مزايا رقابتي از طريق بهبود فرآيندها
توانايي هماهنگي سريع با تغيير شرايط برون سازماني ( تجارت الکترونيک )
توانايي هماهنگ نمودن سيستم سازمان با تکنولوژيي روند ( و ..)
توسعه زير ساخت لازم به منظور وارد شدن در بحث کسب و کار الکترونيکي ( E- Business)
امکان يا تسهيل توسعه سيستم ها و تکنولوژيها جديد از جمله ((Just in time ) JIT)
ايجاد يکپارچگي سازماني از بعد اطلاعاتي و افزايش سازگاري در اطلاعات موجود در سازمان
2- مزاياي پياده سازي ERP در حوزه عملياتي :
بهبود کيفيت اطلاعات و سرعت دستيابي به آن
به روز نمودن اطلاعات و عملياتي
کاهش هزينه هاي عملياتي ( پردازش اطلاعات ، خريد ، فروش ، پشتيباني ،تدارکات و ...
بهبود تعاملات با مشتريان ، تأمين کنندگان و پيمانکاران
بهبود مديريت سفارشات
سازماندهي و بهينه سازي روشهاي وورد دادهها در سيستم
کاهش زمان تحويل و توزيع کالا
کاهش زمان دوره انبارداري
کاهش هزينه هاي دوره نگهداري و تعميرات
انجام صحيح کارها و کاهش دوباره کاري
افزايش راندمان کاري کارکنان
3-مزاياي پيده سازي ERP در حوزه فني
دسترسي سريع و ايمن به اطلاعات به دليل طراحي و پياده سازي سيستم هاي مبتني بر اينترنت
کاهش ميزان سطوح آموزش مورد نياز جهت مديريت سازمان به دليل يکپارچگي سيستم ها
همبستگي کامل و خودکار بين سيستم ها
4- مزاياي ERP در حوزه مالي
به حداقل رساندن هزينه هاي سازمان ( بالاخص هزينه هاي عملياتي )
استفاده بهينه از دارايي ها
افزايش برگشت سرمايه
بهينه سازي گردش مالي
کاهش زمان بستن حسابهاي مالي
کنترل منابع جهت استفاده بهينه
معايب :
خريداري آن بسيار گران و سفارش کردن آن بسيار پر هزينه تر است .
به کارگيري آن ممکن ا ست به تغييرات اساسي در ساختار و فرآيند شرکت نياز داشته باشد .
استفاده از آن بسيار پيچيده است به گونه اي که همه ي شرکت ها نمي توانند خود را با آن تعديل کنند .
وقت گير است تا جايي که بهتر است از طريق تأکيد برروي مباحث حساس و سياست هاي داخلي زمان صرف شده را به حداقل رساند .
22-1-2- چرا سازمان به ERP نياز دارد ؟( لزوم پياده سازي )
لزوم بکارگيري ERP براي يک شرکت که قصد انجام آن را دارد حائز اهميت است در توضيح اين جمله مي توان به نکات زير اشاره کرد .
بقاي سازمان ها وابسته به کسب موفقيت در فضاي رقابتي است
در بازارهاي رقابتي امروز طول عمر مزاياي رقابتي سازمان ها کاهش يافته است .
به سرعت مي بايست روندها را در جهت بدست آوردن مزاياي جديد رقابتي بهينه سازي کرد .
جهت افزايش کارايي سازمان نياز به شناخت و برنامه ريزي روندها در تمام ابعاد سازمان ضروري است .
نياز به امکاناتي از قبيل : قيمت تمام شده و هزينه يابي ، برنامه ريزي و شبيه سازي خريد و توليد، برنامه ريزي منابع مالي و انساني براي اين منظور نياز به ابزاري است که در لحظه توانايي جمع آوري سريع اطلاعات از همه ابعاد سازمان و مدل سازي دقيق بر اساس شرايط کل سازمان را داشته باشد .
سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان در حال تبديل ، ابزاري هستند که تنها براي بقاء بلکه براي ايجاد مزيت رقابتي در روش توليد ناب بکار گرفته مي شوند. در همان حال که سيستم هاي ERP از اتلاف جلوگيري کرده و هزينه ها را کاهش مي دهند ، به شرکت هاي متوسط نيز کمک مي کنند که در بازار رشد کرده و سهم بازار خود را افزايش دهند و با تزريق فرآيندهاي ناب ، يک توليد کننده قادر مي شود تا در مدت زمان کمتري ، کالاها را به دست مشتريان برساند . زيرا به واسطه اين کار زمان تحويل کاهش پيدا مي کند زماني که هزينه هاي توليد کاهش يابد شرکت هايي که از سيستم ERP سود جسته اند ، مي توانند در ارتباطات خود با مشتريان انعطاف پذير تر عمل نموده و با کسب اعتبار در بازار سهم خود را افزايش دهند.
ERP به عنوان يک سيستم پشيتباني عمل نموده و با تزريق فرآيندهاي ناب به چارچوب شرکت ها باعث مي شود تا بتوانند در بازار زنده مانده به رقابت بپردازند. در نهايت پيشرفت نمايد شرکت هاي بزرگ در زنجيره تأمين براي تطابق با نيازهاي مشتريان سعي مي کنند تا حد امکان هزينه ها را به سمت تأمين کنندگان خود انتقال دهند . در اين حال شرکت هاي کوچک و متوسط که تأمين کننده شرکت هاي بزرگ مي باشند ERP را به عنوان يک راهکار مديريت هزينه انتخاب مي نمايند شرکت هاي گوناگون دريافته اند که اطلاعات با کيفيت مناسب در ERP مي تواند به طور مؤثري به آن ها کمک نمايد که به فشارهاي وارده به درستي پاسخ داده و با کارايي بالاتري حرکت نموده و ناب تر توليد نمايد در تکنيک هايي مانند توليد بهنگام و سيستم هايي که در آن تأمين کنندگان و مشتريان به يکديگر وابسته باشند پاسخگويي يک فرآيند بسيار مهم و حياتي تر به شمار مي آيد . اگر مشکلات فرآيندي در هر کدام از اجزاء ERP رخنه کرده باشد اين موضوع مي تواند کارايي و کيفيت تک تک اجزاي زنجيره را با مشکل روبرو نمايد . ERP به توليد کنندگان کمک مي نمايند تا عمليات خود را کنترل کرده و مشکلات را بسرعت شناسايي کرده و با برطرف کردن گلوگاه سراغ علل ريشه اي بروند.
23-1-2- گزينه هاي پياده سازي ERP
سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان از لحاظ اندازه ، حجم فعاليت ها و دامنه شمول بزرگترين سيستم هاي اطلاعاتي موجود به شمار مي آيند روشهاي مختلفي براي پياده سازي ERP وجود دارد :
1- پياه سازي کامل سيستم يک شرکت خاص : در اين حالت سيستم ERP يک فروشنده خاص خريداري شده و بدون اعمال تغيرات به صورت کامل خريداري مي شود . اين روش يکي از سريعترين ، کم خطرترين و کم هزينه ترين روشهاي پياده سازي سيستم است . ليکن ممکن است به دليل عدم تطابق فرآيندهاي سازمان با سيستم مشکلاتي براي سازمان بوجود آيد در اين حالت روش کار کارکنان تغيير يافته آنها بايد با گذراندن دوره هاي آموزشي براي کار بر اساس فرآيندهاي جديد آماده شوند اين روش ممکن است مقاومت کارکنان در مقابل تغيير را به همراه داشته باشد
2- گزينش يک محصول خاص و تغيير و تطبيق سيستم با فرآيندهاي سازمان :
در اين روش محصول نرم افزاري يک فروشنده خاص حريداري شده و پس از تغيير و تطبيق با فرآيندهاي سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد . در اين حالت به دليل اعمال تغييراتي در سيستم زمان و هزينه پياده سازي افزايش يافته و ريسک پياده سازي نيز بيشتر مي شود.
ليکن به علت تطابق فرآيندها با سيستم ؛ مقبوليت سيستم در سازمان افزايش يافته و هزينه آموزش کارکنان کاهش خواهد يافت .
1- گلچين کردن مجموعه اي از ماژول ها از محصولات شرکت هاي مختلف : در اين رويکرد ماژول هاي مختلفي از محصولات توليد کنندگان مختلف گلچين شده و در کنار يکديگر قرار مي گيرند اين روش بر اساس فلسفه انتخاب بهرتين ماژول آن انتخاب شود . اين روش در تئوري يک روش ايده آل است ليکن در اجرا با مشکلاتي همراه مي باشد .
2- گزينش چند ماژول از محصولات يک شرکت خاص : در اين رويکرد ماژول هايي که براي سازمان از اهميت بيشتري برخوردار هستند براي اجرا انتخاب مي شوند در اين روش زمان و هزينه پياده سازي نسبت به ساير روشها کمتر بوده و ريسک بکارگيري سيستم نيز کاهش مي يابد .
3- توسعه کامل سيستم درون سازمان : در اين حالت سازمان با بهره گيري از نيروهاي داخلي و خارجي نسبت به طراحي و توسعه سيستم اقدام مي نمايد . در اين حالت سازمان بهره گيري از نيروهاي داخلي و خارجي نسبت به طراحي و توسعه سيستم اقدام مي نمايد .
در اين حالت سيستم توليد شده بيشترين درجه تطابق با فرآيندهاي سازمان را داشته و مي تواند به راحتي مورد پذيرش کارکنان قرار گيرد .اين روش مشکل ترين هزينه بر ترين ، و طولاني ترين روش پياده سازي سيستم است که به ندرت مورد استفاده قرار گيرد .در اين روش وجود يک تيم قوي براي اجراي سيستم و تلاش و اهتمام بسيار زياد اين تصميم ضروري است .
4- توسعه دروني سيستم و بهره گيري از محصولات و ماژول هاي ساير شرکت ها :
اين روش ترکيبي از ساير روشهاست در اين حالت بخشي از سيستم درون سازمان توسعه مي يابد بخش ديگري نيز با استفاده از محصولات و ماژول هاي ساير شرکت ها تکميل مي شود در اين روش علاوه برتوسعه دروني ، گلچين کردن و يکپارچه کردن ماژول هاي نيز صورت مي گيرد .
5- اجاره سيستم از يک فراهم کننده خدمات کاربردي : اين روش ساده ترين روش پياده سازي سيستم ERP است . در اين حالت با اجراه سيستم از يک فراهم کننده خدمات کاربردي امکان استفاده از سيستم براي سازمان فراهم مي شوند اين روش لزوماً کم هزينه ترين روش نيست و نسبت به ساير روش ها نيز ممکن است فوايدي کمتري را عايد سازمان نمايد مابرت تحقيقات گسترده اي را بين 497 شرکت توليدي در امريکا اانجام داد و رويکردهاي مختلف پياده سازي ERP را بررسي نمود ؛طي اين مطالعات مشخص شد که پياده سازي ERP با تکيه بر محصول يک شرکت خاص ، متداولترين روش بين روشهاي مختلف پياده سازي اين سيستم است در جدول زير نتيجه اين مطالعات نشان داده شده است .
6- روش هاي پياده سازي سيستم هاي برنامه ريزي منابع سازمان
روشدرصد استفادهگزينش يک محصول خاص و تغيير و تطبيق سيستم با فرآيندهاي سازمان 50%پياده سازي کامل سيستم يک شرکت 40%گزينش چند ماژول از محصولات يک شرکت خاص5%گلچين کردن مجموعه اي از ماژول هاي مختلف از منحصولات شرکت هاي مختلف4%توسعه دروني سيستم 1%توسعه کامل سيستم درون سازماني کمتر از 1%
24-1-2- معرفي دو عرضه کنندة عمده نرم افزار Oracle , SAP /EPR
SAPAG توليد کننده بسته هاي نرم افزاري my SAP Com, R/3 در سال 1979 فعاليت خود را در کشور آلمان آغاز کرد بيانگذاران اين شرکت 5 نفر از مهندسين شرکت IBM بودند که در زمينه توليد نرم افزارهاي تجاري براي سازمان هاي توليدي فعاليت مي کردند. اولين نرم افزار ERP آن ها ERP Product R/2 نام داشت که در سال 1979 برروي Main Frame قرار گرفت و در سال 1992 با نام R/3 با معماري Client /Server عرضه شد سيستم R/3 انقلابي را در صنعت بسته هاي نرم افزاري يکپارچه بوجود آورد و در سال SAP 1999 به عنوان سومين شرکت بزرگ نرم افزاري جهان و اولين عرضه کنندة ERP در سراسر جهان مطرح شد . بگونه اي که 36% اين بازار را با 17000 مشتري در 100 کشور جهان در اختيار داشت . در سال SAP 1999 نرم افزار ERP خود را توسعه داده و ماژول هايي چون S.C.M , C.R.M , Sales - Force automation به آن اضافه نمود .
همچنين SAP سرمايه گذاري عظيمي را در بخش R&D خود صورت داد که نتيجه آن نسخه هاي 4.6 , 4.0, R/3.1 بود که قابليت فعاليت برروي اينترنت را نيز داشتند . در حال حاضر SAP نسخه اي web Based را با عنوان my SAP .com روانه بازار نموده است . SAP باداشتن يک نگرش بلند مدت گسترده ترين حيطه فعاليتي را در ERP را داشته و در صنايع مختلفي در حال فعاليت است.
Oracle توليد کنندة Oracle Applications: شرکت Oracle در سال 1997 در آمريکا بنيان گذاري شد و در حال حاضر بانک اطلاعاتي و بسته هاي کاربردي مرتبط توليد شده توسط اين شرکت را از شهرت زيادي برخوردار است. اين شرکت بعد از مايکروسافت ، بزرگترين توليد کننده نرم افزار در سطح جهان است . ERP توليدي توسط اين شرکت در سال 1987 به بازار عرضه شد. درآمد اين شرکت از محل فروش نرم افزار ERP در سال 1999 به حدود 5/2 ميليارد دلار بالغ شد که رقم قابل توجهي در مقابل فروش کل اين شرکت در همان سال يعني رقم 93 ميليارد دلار بود اين شرکت بعد از SAP بخش بزرگي از بازار با حدود 5000 مشتري در 140 کشور جهان در اختيار دارد .
سيستم هاي ERP توليدي اين شرکت که با نام تجاري Oracle Application شناخته مي شوند.
اين سيستم قريب به 50 ماژول در 6 شاخه اصلي زير است :
Finance
Accounts
Human Resource
Manufacturing
Supply chain
Projects and Front office
همچنين اين شرکت محصولات و خدمات مهم ديگري در شاخه هاي administration , data ware Housing , Work Flow دارد .Oracle در حال حاضر هم به عنوان رقيب و هم به عنوان شريک تجاري شرکت هايي چون People Soft ،SAP , Boon است .يک نمونه از محصولات شرکت OSBS , Oracle است که فعاليتهايي چون مالي ، دريافت و پرداخت ، کنترل موجودي ، سفارشات ، خريد و مديريت ارتباط بامشتريان را بر روي وب پشتيباني مي کند.
بخش دوم
2-2- معرفي شرکت آب منطقه اي استان يزد
1-2-2- معرفي سازمان
تاريخچه :
تا قبل از سال 1366 رسيدگي به مسائل آب استان زير نظر آب منطقه اي اصفهان و توسط اداره اي به نام «امور آب » صورت مي گرفت . و در مهرماه 66بر اساس مصوبه هيئت محترم وزيران شرکت سهامي آب منطقه اي يزد بطور مستقل تأسيس و کار خود را آغاز نمود. از عمده ترين وظايف شرکت اجراي طرح هاي تأمين آب ، انتقال آب و بهره برداري از منابع آب موجود در حوزه عمل خود و حفاظت از منابع آب و بالاخره اجراي طرح هاي توسعه اي منابع آب مي باشد .
بيانيه خط مشي کيفيت
شرکت سهامي آب منطقه اي يزد که عهده دار تهيه و اجراي طرح مالي تأمين و انتقال آب و بهره برداري وحفاظت از منابع آب و تأسيسات مربوط در حوزه عمل خود براي مصارف شهري ، صنعتي و کشاورزي است . به منظور تأمين آب شرب ، بهداشت ، و صنعت مورد نياز شهرهاي يزد ، اردکان و ميبد ، طرح انتقال آب از زاينده رود را به اجرا درآورده است .معاون انتقال آب از سال 1378 مسئوليت بهره برداري و نگهداري از تأسيسات ايجاد شده را بر عهده دارد . انجام و استقرار يک سيستم مديريت کيفيت بر اساس استاندارد ملي ايران – ايزو9001(1380) در اين معاونت به عنوان يک روش مؤثر جهت رسيدن به اهداف زير نظر گرفته شده است :
تداوم تأمين آب شرب بهداشتي و سالم مطابق با استانداردهاي سازمان بهداشت جهاني
ارتقاء دانش و مهارت سرمايه هاي انساني
ايجاد محيطي مناسب براي مشارکت کارکنان د رتصميم گيري ها
نگهداري از تأسيسات تصفيه و انتقال آب
ارتقاء مداوم اثر بخشي فرآيندهاي برداشت ، تصفيه و انتقال آب
کسب و ارتقاء دائمي رضايت افراد ذينفع
وظيفه و اهداف
مطالعه و شناسايي منابع آب سطحي و زير زميني استان يزد
حفاظت و بهره برداري بهينه از منابع آب
آبرساني به شهرها و صنايع استان
انتقال آب زاينده رود به يزد
اجراي طرح هاي تغذيه مصنوعي و کنترل سيالات
ايجاد و بهره برداري و نگهداري از تأسيسات و سازه هاي آبي
اهم وظايف حوزه معاونت طرح توسعه
مطالعه و اجراي طرح هاي تأمين آب شرب
مطالعه و اجراي سدهاي ذخيره اي جهت آب کشاورزي
اجراي ساختمان اداري شرکت
مطالعه و اجراي طرح هاي تغذيه مصنوعي و تقويت آبخوان
سرمايه انساني شرکت سهامي آب منطقه اي يزد به تفکيک سطح تحصيلات :
دکترا 1 نفر/ فوق ليسانس 12 نفر/ ليسانس 72 نفر/ فوق ديپلم 42 نفر/ ديپلم 27 نفر/ زير ديپلم 32 نفر .
چارت سازماني شرکت
589026011112500576453013271500 مدير عامل
565023014160500 مدير عامل : خورشيد نام ، محمد حسن
565404015748000571373015938500 رئيس دفتر مدير عامل : ضلل اللهي
536384512827000 متصدي دفتري مدير عامل : ايماني ، محمد
535940017716500 رئيس دفتر مدير عامل : ضلل الهي ، سيد علي آقا
564578511874500 ذيحساب طرحهاي عمراني : نورايماني ، سعيد
565721513525500565975513716000 امور حراست
531812514668500رئيس امور حراست : سليميان ، حسين
531368015494000کارشناس حراست : رحيمي ، حسين
566737514986000565785015113000 معاونت توسعه و آبرساني
532384016002000 معاون توسعه و آبرساني : غفوري ، حسين
566547015176500566737515176500 معاونت مالي و پشتيباني
532384016129000معاون مالي و پشتيباني : بابايي ، محمدرضا
565023014541500 رئيس دفتر : ظل اللهي ، سيد علي آقا
565150015494000 مشاور :
567944013716000566547013906500 معاونت حفاظت و بهره برداري
533590514668500 معاون حفاظت و بهره برداري : سادات اخوي ،سيد علي
563943515049500 ذيحساب طرحهاي عمراني : هاشمي ،سيد جواد
564070516002000 کارشناس مسئول قراردادها : خوش آمدي ، محمدولي
564261013335000564197514351000 مديريت برنامه ريزي و بهبود مديريت
529907514351000 مدير برنامه ريزي و بهبود مديريت : کوثري ، حسين
564896014668500 کارشناس رسيدگي به شکايات :
565721512763500565023013081000 معاونت مطالعه پايه منابع آب
531368013716000 معاون مطالعه پايه منابع آب : کهدوئي ، محمدرضا
همانطور که در چارت سازماني مشاهده مي نماييد ، به دليل وجود بخشها و زيرمجموعه هاي گوناگون در سازمان ،جهت سهولت انجام امور سازماني در حوزه هاي مختلف شرکت تمايل به اجرا و نصب سيستمي داشت که بتواند از اطلاعاتي جامع ،دقيق و يکپارچه را در همه سطوح جهت کاربرد هاي مختلف فراهم سازداين امر سازمان را در بررسي در حوزه ي ERP مصصمم تر ساخت .
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان