مبانی نظری و پیشینه تفکر استراتژیک و مزیت رقابتی (منبع محور)

مبانی نظری و پیشینه تفکر استراتژیک و مزیت رقابتی (منبع محور) (docx) 126 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 126 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

HYPERLINK \l "_Toc303295074" بخش اول : تفکر استراتژیک PAGEREF _Toc303295074 \h 17 مقدمه PAGEREF _Toc303295075 \h 17 تعریف تفکر استراتژیک: PAGEREF _Toc303295076 \h 18 مدلي برای آموزش استراتژیک PAGEREF _Toc303295077 \h 19 عناصر تفكر استراتژيك PAGEREF _Toc303295078 \h 23 تفکر استراتژیک خاستگاه برنامه ریزی استراتژیک PAGEREF _Toc303295079 \h 24 تعریف برنامه ریزی استراتژیک PAGEREF _Toc303295080 \h 24 فرآیند برنامه ریزی استراتژیک: PAGEREF _Toc303295081 \h 25 خصوصیات و فواید برنامه ریزی استراتژیک PAGEREF _Toc303295082 \h 26 اجزاء مورد نیاز جهت برنامه ریزی استراتژیک PAGEREF _Toc303295083 \h 27 ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک PAGEREF _Toc303295084 \h 28 تفکر و برنامه ریزی استراتژیک PAGEREF _Toc303295085 \h 28 تفکراستراتژیک در مقابل برنامه ریزی استراتژیک PAGEREF _Toc303295086 \h 30 وابستگی و هم ترازی اساسی PAGEREF _Toc303295087 \h 32 برخی کمبودها و محدودیتهای تفکر و برنامه ریزی استراتژیک PAGEREF _Toc303295088 \h 33 یک راه کار مناسب جهت عملکرد بهتر PAGEREF _Toc303295089 \h 34 برنامه ریزی استراتژیک طی زمان های متمادی در قالب تفکر استراتژیک تکامل یافته است PAGEREF _Toc303295090 \h 34 برنامه ریزی استراتژیک یک تفاوت اساسی را به وجود می آورد PAGEREF _Toc303295091 \h 35 چارچوب رابیک کیوب مدلی از برنامه ریزی استراتژیک با محوریت تفکر استراتژیک PAGEREF _Toc303295092 \h 36 آیا تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک سازگار است؟ PAGEREF _Toc303295093 \h 37 دلایل اهمیت برنامه ریزی و تفکر استراتژیک جهت کاربرد مکملی باهمدیگر PAGEREF _Toc303295094 \h 39 فاکتورهای اساسی موفقیت دربرنامه ریزی و تفکر استراتژیک و به کارگیری آنها PAGEREF _Toc303295095 \h 40 بازنگری درباره مدیریت استراتژیک جدید PAGEREF _Toc303295096 \h 41 جایگاه خلاقیّت و شهود در تفکر استراتژیک PAGEREF _Toc303295097 \h 42 خلاقیت استراتژیک: PAGEREF _Toc303295098 \h 43 انواع تفکر و متفکران: PAGEREF _Toc303295099 \h 46 تفکر خلاقانه و آنالیزگرا: PAGEREF _Toc303295103 \h 48 خلاقیت یک عامل کلیدی در شکل گیری استراتژی می باشد: PAGEREF _Toc303295104 \h 51 تفکر شهودی و نقش و اثرات آن در تفکر استراتژیک PAGEREF _Toc303295105 \h 51 راهکارهای شهودی کلاسیک می باشند: PAGEREF _Toc303295106 \h 55 تفکر استراتژیک بستر توسعه استراتژیک منابع انسانی در سده 21 PAGEREF _Toc303295107 \h 56 تعریف توسعه استراتژیک منابع انسانی PAGEREF _Toc303295108 \h 57 مفهوم توسعه استراتژیک منابع انسانی و کاربردآن PAGEREF _Toc303295109 \h 58 فرضیات و فلسفه توسعه استراتژیک منابع انسانی PAGEREF _Toc303295110 \h 59 رابطه بین برنامه های کسب وکار، برنامه های منابع انسانی و توسعه منابع انسانی PAGEREF _Toc303295111 \h 59 تفاوتهای بین آموزش سنتی و توسعه استراتژیک منابع انسانی PAGEREF _Toc303295112 \h 61 خصوصیات توسعه استراتژیک منابع انسانی PAGEREF _Toc303295113 \h 61 ارتباط دهی توسعه منابع انسانی واستراتژی PAGEREF _Toc303295114 \h 62 نقش فرهنگ سازمانی در توسعه تفکر استراتژیک PAGEREF _Toc303295115 \h 63 فرهنگ و مكاتب فرهنگي مديريت استراتژيك PAGEREF _Toc303295116 \h 64 ضرورت ارتباط بین استراتژی و فرهنگ و ساختار PAGEREF _Toc303295117 \h 67 فرهنگ سازماني و تفكر استراتژيك : PAGEREF _Toc303295118 \h 68 تاثير فرهنگ بر روي الگوهای شناختی : PAGEREF _Toc303295119 \h 69 ساخت فرهنگي كه مشوق تفكر استراتژيك باشد PAGEREF _Toc303295120 \h 69 بخش دوم: مزیت رقابتی PAGEREF _Toc303295121 \h 71 مقدمه: PAGEREF _Toc303295122 \h 71 مزيت رقابتي و منشأ آن PAGEREF _Toc303295123 \h 72 انواع مزیت رقابتی PAGEREF _Toc303295126 \h 80 جایگاه و مدل رقابتی PAGEREF _Toc303295132 \h 87 اساس ماهیت رقابت: PAGEREF _Toc303295133 \h 88 منابع یک سازمان یا شرکت چه چیزهایی می باشد؟ PAGEREF _Toc303295134 \h 89 کاربرد فناوری اطلاعات در ایجاد مزیت رقابتی PAGEREF _Toc303295135 \h 91 مزيت رقابتي پايدار در بازارهاي اينترنتي PAGEREF _Toc303295136 \h 92 روشهای شناسایی عوامل راهبردی در ایجاد مزیت رقابتی: PAGEREF _Toc303295137 \h 98 روشهای شناسایی عوامل داخلی راهبردی: PAGEREF _Toc303295138 \h 99 الف:رویکرد زنجیره ارزش: PAGEREF _Toc303295139 \h 99 ب)رویکرد وظیفه ای: PAGEREF _Toc303295140 \h 99 دلیل توجه به منابع انسانی به عنوان عاملی برای مزیت رقابتی PAGEREF _Toc303295141 \h 100 کسب مزیت رقابتی با ایجاد سازمان یادگیرنده: PAGEREF _Toc303295142 \h 106 بانک،بازاریابی و مزیت رقابتی PAGEREF _Toc303295143 \h 108 مروری بر 5 نیروی موثر بر رقابت در صنعت بانکداری PAGEREF _Toc303295144 \h 111 بخش سوم: تاثیرتفکر استراتژیک بر مزیت رقابتی PAGEREF _Toc303295145 \h 114 مقدمه PAGEREF _Toc303295146 \h 114 چشم انداز سیستمی و مزیت رقابتی PAGEREF _Toc303295147 \h 114 فرضیه های محرک(فرضیه محور بودن)و مزیت رقابتی PAGEREF _Toc303295148 \h 114 تمرکز بر قصد(نیت)و مزیت رقابتی PAGEREF _Toc303295149 \h 115 بخش چهارم: پیشینه تحقیق PAGEREF _Toc303295150 \h 115 الف) تحقیقات انجام شده در خارج از کشور PAGEREF _Toc303295151 \h 115 ب) تحقیقات انجام شده در داخل کشور PAGEREF _Toc303295152 \h 115 بخش اول : تفکر استراتژیک تفکر استراتژیک خلق آینده آرمانی در لحظه می باشد مقدمه برای هر سازمانی موقعیتهای استثنائی و استراتژیکی بوجود می آید(استیسی،1387)، که در این شرایط درک محیط و پیش بینی روندهای اصلی آن با دشواری و خطای زیادی همراه است که استفاده از چهار چوبها و پارادایمهای قبلی کارساز نمی باشد و نظر خبرگان غیر قابل اتکا می باشد(غفاریان و کیانی،1387)، در این چنین شرایطی است که مدیران ارشد یک سازمان می بایست از استراتژیها و روشهای جدید حل مساله استفاده نمایند. به این دلیل ما عبارت موقعیتهای استراتژیک را بکار برده ایم چون این گونه موقعیتها تابحال رخ نداده اند،در چنین وضعیتی است که تمامی ابعاد سازمان تحت الشعاع قرار می گیرد که تصمیم گیری در چنین وضعیتی با ریسک بالایی همراه است و تصمیمات نابجا در محیط متغییر و پرآشوب امروزی موجب زوال یک سازمان می گردند. برای تصمیم گیری در محیط امروزی، مدیران می بایست از مهارتهای شهودی و قدرت قضاوت خود استفاده نمایند. آنان موظفند از تفکر استراتژیک در این راستا بهره بگیرند. شهود نقش اساسی در تفکر استراتژیک دارد ولی نباید از تاثیر فراوان آموزش مدیران غافل گردید(استیسی،1387). جهان امروزی دنیای کسب و کار و تغییر است. با بررسی متون مدیریتی، می توان گرایش عمومی به تغییر مستمر را مشاهده کرد. تغییر مستمر نشانه بارز قرون بیست و بیست و یک می باشد. آلوین تافلر این روند را مرگ ثبات لقب داده است و آن را با شوک آینده در ارتباط می داند(پورحسینی،1389). پژوهشگران ریشه های تفکر استراتژیک را در طرح های نظامی که از قرن ها پیش توسط بشر یادگرفته شده است جستجو می کنند، که با واژه هایی مانند اهداف، ماموریت ها، توانایی ها و محدودیت ها جهت رویارویی با مشکلات دریک میدان نبرد به کار برده می شدند که خود آن بیانگر گوشه هایی از کاربرد تفکر استراتژیک بوده است. این در حالی است که یک مطالعه اندک در تاریخ نظامی گری ها بیان می کند که نتایج مثبت در موفقیت های نظامی به طور تصادفی نبودند بلکه آنها یک سری نتایجی قابل انتظار و نشات گرفته شده از تفکر استراتژیک بوده است. همچنین شامل یک مراقبت و توجه پیوسته و دقیق جهت تغییر شرایط و اوضاع محیط و کاربرد معقول و دقیق منابع جهت کسب نتایج بهینه است. فرآیند تفکر و اعمال آن که برنامه های استراتژیک یک سازمان و یا ارتش را هدایت می کند همواره در بخشی مهم و سطح عالی که به طور معمول قابل شناسایی هستند فرموله شده است. هر دوی سازمان و ارتش همواره سعی می کنند که قدرت هایشان را جهت بهره برداری ضعف ها و کاستی های رقبا و حریفشان به کار برند اگرچه یک تفاوت اساسی بین نحوه عملکرد آنهاست و آن این است که استراتژی سازمان ها بر پایه روحیه رقابت با دیگر سازمان ها بوده و استراتژی ارتش حول محور تهاجم و تعارض گردش می کند ( Baloch , 2008& Inam ). تعریف تفکر استراتژیک: تفكر استراتژيك، به فرآ يندي خلاقانه و واگرا بوده و با چشم انداز و دورنما ي طراحي شده توسط رهبران سازمان مرتبط است . اين امر مستلزم فراتر رفتن اند يشه مديران ازعمليات روزمره با هدف تمركز بر قصد و نيت استراتژيك بلندمدت مورد نظر بر اي كسب و كار است . تفكر استراتژ يك فعا ليتهايي چون گردآوري اطلاعات ، تحليل وبحث و تبادل نظر درخصوص شرايط حاكم بر سازمان و در شركت هاي داراي فعاليت هاي متنوع، پاسخگو يي به سؤالات اساسي در مورد پورتفو ي سازمان را شامل مي شود، آبراهام لینکلن تفكر استراتژ يك را شناسا يي استراتژ ي هاي قابل اطمينان و يا مد ل هاي كسب وكاري مي داند كه به خلق ارزش برا ي مشتر ي منجر شوند . او معتقد است جستجو برا ي يافتن گزينه ها ي استراتژ يك مناسب، كه معمولاً به عنوان بخشي از فرآ يند مد يريت استراتژيك انجام مي گيرد، در واقع نتيجه عملي تفكر استراتژيك است، (مشبکی و خزاعی ،1387، 106-107)، گرتس نيز نقش تفكر استر اتژيك را تلاش بر اي نوآور ي و تجسم آينده اي جديد وبسيار متفاوت براي سازمان مي داند كه ممكن است منجر به تعر يف مجدد استراتژ ي ها ي اصلي و يا حتي صنعتي كه شركت در آن فعاليت مي كند شود (مشبکی و خزاعی ،1387). تفکر استراتژیک مهم دیدن چیزی است که که دیگران نمی بینند،کشف یک نیاز نهفته به معنای کشف یک فرصت جدید است و این مفهوم اساس نوآوری در کسب وکار به شمار می آیدمنافع اصلی یک نوآوری به کسی تعلق دارد که نیازهای نهفته در محیط را زودتر از دیگران کشف کند و بهتر از دیگران به آن پاسخ گوید(غفاریان و کیانی،1387،46). تفکر استراتژیک عبارت است از: استفاده از چهارچوبهای مختلف ذهنی،که هنوز بسیاری از آنها برای بررسی و تحلیل و در نهایت تصمیم گیری موقعیتهای استراتژیک ناشناخته اند(استیسی،1387). تفکر استراتژیک به صورت یک فعالیت فردی شناخته شده است که در درون افراد نفوذ و جای کرده است (liedtka , 1998). گلدمن و کاسی تفکر استراتژیک را به صورت یک تفکر ادراکی، سیستم محور، هدایت کننده و یک تفکر فرصت طلبانه که افراد و سازمان را به سوی اکتشافات جدید و استراتژیهای آرمانی هدایت می کند تعریف می کنند. در ایجاد و توسعه توانائی استراتژیکی فکر کردن نیاز به این دارد که واقعاً درک کنیم که و چه چیز اتفاق می افتد و چه چیز می خواهیم . آموزش تفکر استراتژیک و بکارگیری آن نیاز به یک برنامه ریزی دقیق جهت توسعه استراتژیک منابع انسانی و آموزش استراتژیکی دارد ( Casey&Goldman, 2010) . تفكر استراتژيك مدير را قادر مي سازد تا بفهمد چه عواملي در دستيابي به اهداف موردنظر موثر است و كداميك موثر نيست و چرا، و چگونه عوامل موثر براي مشتري ارزش مي‌آفريند؟ اين بصيرت نسبت به عوامل تاثيرگذار در خلق ارزش، قدرت تشخيص ايجاد مي‌كند. بدون اين تشخيص، صرف منابع (مادي و غيرمادي) سازمان براي دستيابي به موفقيت بي‌حاصل خواهدبود. (غفاریان و احمدی، 1382). بین آموزش استراتژیک و آموزش سنتی باید تمایز قائل شد. که در آن آموزش منحصر به بهبود عملکرد فعلی افراد می شد. آموزش استراتژیک یک نوعی آموزش هدفمند است و به همین دلیل تمایز بین آنها بر اساس نتایج آموزش پایه گذاری می شود.آموزش استراتژیک یک تلاشی دارد تا دانش و مهارت فعلی مدیران و کارمندان را گسترش دهد تا باعث حصول شرکت به اهداف استراتژیک گردد. در حالی که آموزش سنتی به آن دسته از نیازها می پردازد که در حال حاضر مدیران و کارمندان بدانها نیازمند هستند. راث ول و کازانس اعلام می کنند که تفاوتهای اساسی بین توسعه منابع انسانی سنتی و استراتژیک وجود دارد در نتیجه بین ماهیت و حوزه عمل آنها نیز تفاوت وجود دارد. آموزش سنتی به افراد آموزش می دهد که چگونه با سیاستهای و روندهای مورد نظر روبه رو شوند و بر روی شکاف های موجود فعلی در سازمان از لحاظ عملکردی تاکید دارد. در حالی که آموزش استراتژیک نوعی سیستم تطبیقی است چرا که مدیران و کارمندان را برای شرایطی که احتمال وقوع آنها در آینده وجود دارد آماده می کند و به آنها می آموزد که چگونه همگام با تغییرات شرایط هماهنگ شوند. تفکر استراتژیک جزء مکاتب توصیفی است و بدین لحاظ به جای رویه‌ها و متدولوژی‌های تجویزی الگو‌های متعددی پیشنهاد شده است. هر یک از الگوها به ابعادی از مفاهیم و فرایندها شکل‌گیری تفکر استراتژیک پرداخته‌اند. الگوي پيتر ويليامسون (2001)، الگوي جين ليدكا (1998) و الگوي گري هامل از شناخته شده‌ترين اين الگوها هستند. هريك از اين الگوها، داراي ويژگي‌هاي خاص خود بوده و از منظر خاصي به اين رويكرد نگريسته‌اند، هرچند وجوه مشترك آنها نيز قابل توجه است. تاكيد الگوي ويليامسون بر توانمندسازي سازمان ازطريق توسعه قابليت‌ها و شناخت بازار است، گري هامل ايجاد شور و شوق تازه در سازمان را براي خلق ديدگاه‌هاي جديد استراتژيك توصيه مي‌كند و ليدكا تمركز انرژي سازمــان بر اهداف را امري حياتي مي‌داند. گری هامل یکی از سرشناس‌ترین نظریه پردازان رویکردهای نوین استراتژی است. وی الگویی را برای تفکر استراتژیک ارائه داده است که درون مایه اصلی آن نوآوری است. هامل نوآوری استراتژی را با دو مشخصه "خلق ارزش‌های جدید" برای مشتریان و " خلق ثروت‌های جدید " برای سهامداران تعریف می‌کند و آن را شرط بقاء و رشد بنگاه‌ها در محیط پر تحول و ناپیوسته امروز می‌داند. هامل تاکید می‌کند که این رویکرد به مفهوم راهکارهای پیچیده نیست، برعکس در محیط‌های پیچیده، نظم از قواعد ساده ولی عمیق برمی‌خیزد.(غفاریان ، 1387). مدلي برای آموزش استراتژیک مثالی از یک مدل برای آموزش استراتژیک که در نوشته ها و منابع یافت می شود به راث ول وکازانس مرتبط است. این مدل شامل11 مرحله است که عبارتنداز : مرحله اول- شناسایی فرصت هایی که در طی آن می توان از آموزش استراتژیک استفاده کرد: مرحله اول توضیح می دهد که آموزش استراتژیک باید به صورت پیش فعال استفاده شود تا یک مشکل یا موضوعی که باید در آموزش استراتژیک بدان پرداخته شود، پیدا شود. آموزش استراتژیک بیشتر بر شناخت مشکل تمرکز دارد تا حل مشکل. این موضوعات یا مشکلات با طرح سؤالات زیر شناسایی می شوند : کارمندان باید در آینده چه کاری انجام دهند؟ کارمندان در واقع در حال انجام چه کاری هستند؟ چه تفاوتهایی بین این دو حالت بالا وجو دارد؟ این تفاوتها تا چه حد مهم است؟ در مورد نیازهای آموزش داده نشده مورد انتظار در آینده چه کاری باید انجام داد؟ منبع این تفاوتها چه چیزی می تواند باشد؟ در صورت نیازهای آموزش استراتژیک چه کاری باید انجام داد؟ در طی این مرحله نوعی مقایسه بین عملکرد فعلی و آتی عوامل صورت می گیرد. راث ول و کازاناس با بررسی این مرحله اعلام کرده اند که جهت گیری استراتژیک شرکت در حال حاضر باید معلوم شود چرا که مسئولیتها و فعالیتهای کداميك از عوامل در آینده در طی این مرحله معین می شود. مرحله دوم - شناسایی نیازهای مدیران، کارمندان و عوامل اجرایی به آموزش استراتژیک : هدف از هر دو نوع آموزش ، تعیین نیازهای اجرایی عوامل است. اگر چه قبل از پرداختن به این نیازها، باید آنها را به صورت صحیح شناسایی کرد. شناسایی نیازهای آموزشی کارمندان و به ویژه عوامل اجرایی و مدیران در مرحله دوم گنجانده شده است. چنانچه نیازهای آموزشی به درستی شناسایی شوند، باعث بهبود عملکرد عوامل در هر چهار حوزه استراتژیک شرکت در آینده خواهند شد. معیارهای متفاوتی برای ارزیابی عملکرد فعلی عوامل در مقابل عملکرد آتی آنها وجود دارد. معیاری که برای ارزیابی عملکرد فعلی عوامل استفاده می شود از استانداردهای اجرا و اعمال شده برای عملکرد موثر نشات گرفته اند. عملكرد عوامل از طریق توانایی آنها برای سهیم شدن در بازارهای رقابتی سنجش می شود و چنانچه عوامل، مهارتهای کافی نداشته باشند، آموزش معینی را نیاز خواهد داشت. شرایط تغییر کننده ایجاب می کند که روش عمل عوامل نیز برای تطابق با این شرایط تغییر یابد. مدیران، کارمندان و عوامل اجرایی باید خود را برای تغییر با این شرایط مجهز کرده و مهارتهای لازم را فراگیرند. استانداردهای معین شده برای سنجش کارآمدی عملکردهای تغییر یافته در آموزش استراتژیک گنجانده شده اند. راث ول و کازاناس اعلام کرده اند که این استاندارد ها از لحاظ ماهوی غیر قطعی هستند. برای پیش بینی معیار آینده، عوامل توسعه منابع انسانی و سایرین باید نوع تاثیر تغییرات بر روی شغل و عملکرد شغلی را تعیین کنند. در مرحله دوم این مدل چنین فرض شده است که مدیران و عوامل اجرایی دخیل در فرآیندهای استراتژیک و افراد مسئول آموزش استراتژیک قادر به تفسیر جهت گیری استراتژیک و تبدیل آن به آموزش استراتژیک هستند. شناسایی نیازهای آموزشی باید منجر به ارائه طرح یا برنامه درسی آموزشی شود. بنابراین مرحله دوم یکی از مهم ترین مراحل این مدل است چرا که ماهیت و حوزه نیازهای آموزش استراتژیک در این مرحله تعیین می شود. مرحله سوم- تعیین ویژگیهای کلیدی یادگیران صورت می گیرد. هم مدیرانی که فعلاً درگیر فرآیندهای استراتژیک هستند و هم مدیران و کارمندانی که دارای قابلیت ارتقاء شغلی هستند، باید در معرض آموزش استراتژیک قرار گیرند و آموزش استراتژیک باید بر روی آموزش این دسته از افراد بیش از سایر کارمندان تاکید کند. راث ول و کازانس توضیح می دهند کارمندانی که در حال حاضر مشغول انجام شغلی هستند احتمال دارد که دچار تغییر در وظایف و نیازهای عملکرد خود در اثر تغییر شرایط محیطی خارجی یا استراتژی تجاری شوند. اما چنانچه تاکید بر روی آینده است، در آن صورت احتمال تغییر پستهای شغلی وجود دارد. بنابراین شناسایی یادگیرندگان الزامی است. این دو صاحبنظر چهارجنبه برای پایه گذاری این کار ارائه کرده اند: توانایی : آیا یادگیرندگان قادر به یادگیری نیازهای پیش بینی شده هستند. انگیزه : انگیزه آنها برای آماده شدن برای تغییرات آتی در شغلشان چقدر است؟ پایه اساسی مهارتها : یادگیرندگان تا چه حد دانش و مهارت قبلی دارند؟ مهارتهای تفکر استراتژیک : تا چه حد یادگیرندگان نسبت به آینده و کار در آن محیط علاقه مند و کنجکاو هستند؟ بنابراین در مرحله سوم چنین فرض شده است که بین جزئیات متفاوت عملکرد توسعه منابع انسانی و به ویژه بین مدیریت توسعه منابع انسانی و عملکرد توسعه منابع انسانی تعامل وجود دارد. مرحله چهارم- تجزيه و تحليل موقعیتهای کاری آتی صورت می گیرد، ماهیت و حوزه آموزش استراتژیک باید نمایانگر محیط یا شرایط کاری آتی سازمان باشد. راث ول و کازاناس علت لزوم وقوع این کار را توضیح داده اند این ایده برای شبیه سازی آینده است به نحوی که یادگیرندگان بدون وقوع نتایج پرهزینه وقوع چنین حالتی، آن را تجربه کنند. این مرحله نیازمند آن است که فرآیند و زیر ساخت های آموزشی باید برای یادگیرندگان هدایت کننده باشند. مرحله پنجم - هدایت یک تجزيه و تحليل کاری مبتنی بر آینده: تجزيه و تحليل ماهیت کاری که عوامل در آینده مسئول آن خواهند بود باید با تجزيه و تحليل شرایط کاری آینده همراه باشد. مرحله 5 به شرکت این اطمینان را می دهد که عملکرد عوامل در آینده، باعث حصول به جهت گیری استراتژیک آینده شرکت در تنظیمات کاری آینده گنجانده خواهند شد. بنابراین در این دو مرحله چنین فرض شده است که عوامل قادر به اجرای اهداف استراتژیک یک شرکت در آینده هستند. مرحله ششم - آماده سازی اهداف آموزشی و تعلیمی استراتژیک : هدف از آموزش یا نتایج آن در طی مرحله شش معین می شود. راث ول و کانزاس توضیح می دهند که اهداف تعلیمی استراتژیک باید اختلاف ها در مهارتهای عوامل را مورد توجه قرار دهند. از نظر آنها این اختلاف ها عبارت اند از : به جای توصیف یک اختلاف بین آنچه که هست و آنچه که باید وجود داشته باشد، یک هدف تعلیمی استراتژیک بر اختلاف بین آنچه که هست و آنچه که باید در آینده وجود داشته باشد، پایه گذاری شده است. مرحله ششم نیازمندیهای کاری آتی را که در مرحله پنجم معین شده اند را در اهداف آموزشی یا مهارتی که باید در طی فرآیند آموزشی استراتژیک بدانها دست یابیم، می گنجاند. مرحله هفتم- آزمونهای مرتبط با استراتژی ارائه می شوند تا میزان کارآمدی یا همبستگی آموزش استراتژیک سنجیده شوند. این روشها باید برای سه جنبه وظیفه ، هدف تعلیمی و یک واحد برای آزمایش، انجام شوند. راث ول و کازاناس این سه جنبه را به صورت زیر توضح می دهند : - وظیفه : چه کاری باید در آینده از لحاظ شغلی انجام داده شود؟ - هدف تعلیمی : نتیجه آموزش چه خواهد بود؟ - ارزیابی نتیجه : چگونگی حصول به یک هدف ارزیابی می شود. مرحله هفتم ، منجر به حصول به آموزش موثر و هدفمند می شود که در آن اهداف مرحله ششم برآورده می شوند. مرحله هشتم- توالی و ترتیب پرداختن به اهداف آموزشی مشخص شده که در مرحله ششم مشخص می شود. هدف از آموزش استراتژیک، ایجاد دانش برای تقسیم دانش در ارتباط با جهت گیری استراتژیک بروز کننده شرکت متفاوت است. ایجاد دانش جدید نوعی آموزش غیر مستقیم است در حالی که تقسیم دانش، آموزش مستقیم و هدفمند است. راث ول و کازاناس این حالت را به صورت زیر تعریف کرده اند : آموزش مستقیم براساس نیازهای آینده پیش بینی شده است. اهداف آموزشی به صورت ساده تر از مهارتهایی که عوامل در حال حاضر دارا هستند به مهارتهایی که در آینده دارا خواهند بود، تنظیم شده است. به محض آنکه توالی مورد نظر حاصل شد، روشها و واسطه های تعلیمی باید برای ارائه این نیازهای آموزشی تنظیم شوند. مرحله نهم- انتخاب و استفاده از روشهای انتقالی مناسب: هدف از آموزش ، تعیین نوع روشهای انتقال است. آموزش مستقیم با نتایج واضحی همراه است، در حالی که آموزش غیر مستقیم به این صورت نیست و به همین دلیل راث ول و کازاناس تجویز کننده استفاده از روش انتقال معین نیستند. روش انتقال به محض آنکه محتوای عمل عوامل تعريفي معین می شود. مرحله دهم- آماده سازی و انتخاب محتوا برای آموزش استراتژیک: محتوای آموزش هدفمند و مستقیم را می توان به صورت داخلی تهیه کرد یا آن را از منابع خارجی خریداری کرد. ماهیت آن از نظر راث ول و کازاناس به صورت زیر تعریف می شود : محتوا آماده می شود به روشی که تعلیم سنتی آماده شده است. آموزش غیر مستقیم نیازمند حضور تسهیل کنندگان یادگیری دست تا ایجاد دانش جدید و ماهیت آن را شبیه سازی کند. به محض آنکه محتوای آموزش انتخاب و آماده شد، آموزش در مرحله یازدهم به عوامل ارائه می شود. مرحله یازدهم- ارائه آموزش استراتژیک: ارائه موفق آموزش مستقیم تا حد زیادی از طریق مهارتهای آموزشی مربی تعیین می شود. در طی آموزش غیر مستقیم ، مربی تقریباً یک تسهیل کننده است در حالی که محتوای آموزش توسط یادگیرنده منتقل می شود. این مدل توصیف شده توسط راث ول و کازاناس، نوعی نمود از مراحل دخیل در فرآیند آموزش استراتژیک است. اگر چه این دوصاحب نظر معین نمی کنند که آیا این مدل فقط برای مدیران و عوامل اجرایی کاربردی است یا برای تمام عوامل دخیل در یک شرکت، ونیز وجود مدلهای آموزش استراتژیک این وضعیت را نشان نمی دهد که شرکتها در حقیقت از آموزش استراتژیک استفاده می کنند. به صورت طبیعی ، مدلهای آموزشی استراتژیک باید براساس نیازها و شرایط شرکتها مطابقت یابند تا در استفاده از آنها اطمینان حاصل شود .(university of Pretoria , 2008) عناصر تفكر استراتژيك ناپير و آلبرت سه جنبه برا ي تفكر استراتژ يك قائل هستند : الف - گستردگي حوزه مورد توجه فرد به هنگام تفكر در خصوص مسائل سازماني، ب- افق زماني در تصميمات، پ- افراد كليدي كه در سازمان از قابليت تفكر استراتژ يك بهره مند هستند و همچنين ميزان استفاده آنها از سيستم هاي رسمي برنامه ريزي. گراتس معتقد است كه عناصر تفكر در سمت راست مغز، از جمله خلاقيت،جستجوگري و كارآفر يني، اجزاء طراحي استراتژ ي و يا به عبارتي تفكر استراتژ يك هستند. آكور و انگليست در تحقيق خود تفكر استراتژ يك را با استفاده از عناصر ي چون آگاهي نسبت به صنعت و رقبا، نقد خود، آگاهي نسبت به مشكلات اصلي شركت ويادگيري از تجربيات گذشته تعريف مي كنند. محققان مذكور همگي تفكر استراتژيك و عناصر آن را در سطح فردي مطالعه نموده اند، اما گروهي ديگر از محققان در كنار عناصر سطح فرد ي بستر و محيط سازمان را نيز مورد توجه قرار داد ه اند. اگرچه گروه اخير نيز بيشتر بر عناصر سطح فرد ي تأكيد داشته اند. ليدكا، پنج عامل را به عنوان مشخصه هاي تفكر استراتژ يك بر مي شمارد .اين عوامل عبارتند از ديدگاه سيستمي، تمركز بر قصد و نيت استراتژ يك، فرصت طلبي هوشمندانه، تفكر در طول زمان و تفكر فرضيه محور. او همچنين اشاره مي كند اگرچه تفكر استراتژ يك از افراد آغاز مي شود اما افراد به ا ين منظور نيازمند بهره مند ي از بستر سازماني حامي تفكر و گفتمان استراتژيك در فضاي سازمان هستند.بن معتقد است درك مفهوم تفكر استراتژيك نيازمند رويكرد ي دوگانه است كه ازيك سو و يژگي هاي فرد دارا ي قابليت تفكر استراتژيك را شناسا يي كرده و از سو ي ديگر فرآيندها و بسترها ي سازما ني حاكم بر فرد را مورد بررس ي قرار دهد. او در تحقيقات بعدي خود سطح سومي را نيز با هدف بررسي تعاملات گروهي مؤثر بر تفكر استراتژيك،در نظر مي گيرد(مشبکی و خزاعی ،1387،109). دکترغفاریان و آقای کیانی در کتابشان، تحت عنوان 5فرمان برای تفکر استراتژیک،تفکر استراتژیک را در سه بُعد توصیف می نمایند:از دیدگاه ماهوی این طز تفکر یک فهم و بصیرت نامیده می شود و موجب می گردد که انسان تشخیص دهد که کدام یک از مهم و جهت دستیابی به موفقیت دارای اولویت می باشد، که این در نوبه خود در جلوگیری از اتلاف هزینه و منابع و زمان بسیار موثر می باشد.دوم از بعد ویژگیهای تفکر استراتژیک است. از مهمتریت این ویژگیها می توان به نگرش تمام نگر به فضای کسب و کار و یادگیری دو حلقه ای اشاره کرد و بعد سوم در شناخت این نوع طرز تفکر بیان کارکردهای آن است از جمله کارکردهای آن می توان به خلق چشم انداز برای سازمان اشاره کرد.(غفاریان و کیانی،1387). تفکر استراتژیک خاستگاه برنامه ریزی استراتژیک تفاوت قائل شدن بین تفکر و برنامه ریزی استراتژیک امری است که اکثر صاحبنظران در عصر کنونی بدان اذعان دارند. استراتژیستها یک تمایز ادراکی بین استراتژی و تاکتیک، تفکر و برنامه ریزی ایجاد کرده اند. ایشان ملزومات تفکر و برنامه ریزی استراتژیک در ابعاد مختلف بررسی کرده و آن ملزومات را در سطوح مختلف سازمانی و محیط سازمان جستجو می کنند. برنامه ریزی استراتژیک برای استراتژیستها دارای مفاهیمی همچون: کنترل، پیش بینی، تحلیل و برنامه نویسی است. تفکر استراتژیک نیزبرای خود مفاهیم ویژه ای قائل است که حول وحوش و پیرامون درک کردن، ترکیب واستقلال ماهیت عوامل بیرونی ودرون سازمانی می باشد(Fairholm &Card,2009)، در این خصوص مینتزبرگ بین برنامه ریزان و مدیران تمایز قائل شده و اشاره می نماید که، برنامه ریزان قدرت و توانایی اجرایی را ندارند و مدیران ارشد نیز به اطلاعاتی خیلی جزئی برای ایجاد استراتژی دسترسی ندارند، مدیران تحت فشار زمان برای تصمیم گیری و عمل به آن قرار دارند، آنها ممکن است بر اطلاعات تحلیلی مهم بصورت کلی مسلط باشند ولی بالعکس برنامه ریزان زمان کافی برای تحلیل کردن اطلاعات ریز و جزئی دارند. نقش آنها این است که فرضیات مناسبی را در رابطه با مسائل سازمان طرح کرده و برای آنها جوابهای منطقی پیدا کنند. برنامه ریزان می بایست مدیران را به تفکر برای آینده و ایجاد ویافتن راهکارهایی جهت پاسخگویی به سوالات مشکل وفرضیات چالش برانگیز وادار نمایند(Morrison,1994). از سوی دیگر برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر فعالیتهای سازمان در راستای دستیابی به بیشترین اثر بخشی است که با انجام آن فعالیتها، دستیابی به اهداف محقق می گردد(Kern Community,2006). تعریف برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک مسیرهای اساسی و عاقلانه جهت تصمیم گیری در یک سازمان را فراهم می نماید و این در موقعیتی است که یک سازمان باید استعدادها و منابعی را بر علیه سازمانی دیگر هدایت کرده و فراهم آورد و در بهترین حالت امکان دارد که به این بپردازد که چه چیز انجام دهد و چگونه آن را انجام دهد. لذا این عمل یک فرآیندی است که جهت ایجاد و فراهم کردن یک آینده بهتر در قالب مقیاس های اندازه گیری شده و انتخاب بهترین روش ها جهت کسب نتایج مطلوب است kaufman & et al , 2003) (. برنامه ریزی استراتژیک، اساس تصمیم گیری را در سازمانها را ایجاد می کند و آنها به سوی یک چشم انداز مطلوب هدایت می کند. برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند تقریبا رسمی که شامل تعریف نیازمندی ها و کسب یک بازدهی مطلوب و بالا است. لذا برای شناسایی اینکه چه چیزهایی و چگونه نیاز واقعی وضعیت جاری سازمان برای کسب آینده ای بهتر است، برنامه ریزی استراتژیک باید در یک جامعه در سطح کلان ارزش گذاری گردد. این گونه برنامه ریزی صرفا یک فرآیند یکنواخت و انعطاف ناپذیر نمی باشد ولی در عین حال یک مجموعه خود اصلاح گرا که شامل تعریف نیازها و ارتباطات برای این که چه چیز در عمل باید کسب گردیده و همواره در حالت حرکت به طرف این است که چه کاری باید صورت پذیرد که بازدهی مطلوبی حاصل گردد. برنامه ریزی استراتژیک همواره در حال جستجو جهت یافتن پاسخ این سوالات می باشد: 1- چه تغییرات شگرفی در حال و آینده بر روی عملکرد سازمان تاثیر خواهد گذاشت؟ 2- مسیرها و پاسخ مناسب برای این تغییرات چیست؟ 3- بخش های یک عنصر کلان که در جامعه باید معین شوند چه بوده و چرا؟ 4- چگونه ما باید نتایج مطلوب خودمان را در واژه های قابل اندازه گیری تعریف کنیم؟ 5- بهترین راه کارها و روش ها جهت رسیدن به آنها و اهداف مطلوب چیست؟ 6- پیشرفت در یک سازمان چگونه باید به طور صحیح اندازه گردد؟ 7- موفقیت یک سازمان نیز چگونه باید اندازه گیری شود؟ 8- چگونه باید اصلاح و تغییر یابیم به طوری که همواره قابل استفاده و مورد نیاز باشیم؟(kaufman & et al , 2003 , p.41 (. فرآیند برنامه ریزی استراتژیک: برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند تقریبا رسمی و خود اصلاح گرا می باشد که دربردارنده رویه هایی همچون: تعریف اهداف و ایجاد استراتژی هایی جهت کسب آن اهداف می باشد. یک استراتژی یک برنامه دراز مدتی از عمل می باشد که جهت کسب یک هدف خاص قالب بندی و ترسیم شده است. به طوری که آنرا از تاکتیک و یا عکس العمل های فوری با منابع قابل دسترس در یک سازمان متمایز ساخته است. در این راستا آبراهم لینکلن بیان کرده که اگر ما بتوانیم در ابتداء بدانیم که کجا قرار داریم، و همچنین به کجا قرار است که برویم، ما می توانیم تصمیم بگیریم که چه چیزی را جهت کسب اهداف مان انجام دهیم و چگونه آن ها را پیاده سازیم. نظر لینکلن به طور خلاصه عبارتست از اینکه برنامه ریزی استراتژیک یک بخشی از فرآیند مدیریتی است که یک سازمان را در حالت کلی آزمایش می کند و در نتیجه آن، سه نکته کلیدی را به صورت سوال از خود بروز می دهد که عبارتند از: 1- ما امروز کجا قرار داریم 2- به کجا و چه زمانی ما آرزو داریم که برویم ( به چه اهدافی و در طی چه دوره زمانی به آرزوهایمان می خواهیم برسیم) 3- چگونه ما می توانیم از مبداءی که قرار داریم به آن مقصد مورد نظر برسیم( Baloch , 2008& Inam ). برنامه ریزی استراتژیک در داخل سازمان یک وظیفه ای از وظایف مدیریت استراتژیک می باشد که مسئول فراهم کردن یک مسیر کلی برای سازمان و یا یک مسیر خاص در محیط های خاص برای آن سازمان می باشد. مانند استراتژی بازاریابی، منابع انسانی، استراتژی های توسعه سازمانی، آرایش و طبقه بندی فناوری اطلاعات و استراتژی هائی که بسیار در تداوم فعالیت و کارایی دراز مدت یک سازمان مهم و اساسی می باشند. جدول شماره 2-1: فرآیند برنامه ریزی استراتژیک توضیحاتمراحلواقعیتهای جدید چه چیز است؟چرا تفکر استراتژیک؟چطور تعهد را افزایش دهیم؟عوامل مهم موفقیت چه چیز است؟پیش بینی و آماده شدن برای برنامه ریزی:چه تاثیری ما می خواهیم بر جامعه بگذاریم؟هدف ما چیست؟اگر ما موفق بشویم چطور آن را خواهیم دانست؟توسعه و ترسیم یک چشم انداز ایده آل:داده های نتایج اخیر چه چیز است؟ چه داده های نرم و سختی در دسترس هستند؟ چه چیزهایی شکافهای اولیه در نتایج هستند؟تحلیل محیطی و :SOWTنتایج مطلوب ما در سطح کلی یا کلان چیست؟ نتایج مطلوب ما در سطح متوسط یا میان مدت وسطح خرد یا کوتاه مدت چیست؟چطور ما به آنجا دست خواهیم یافت؟بهترین گزینه ها چه چیزهایی هستند؟ ما چطور تغییر را اداره خواهیم کرد؟ چه تغیراتی در ساختارها نیاز هستند؟بازنگری اهداف (کلان،متوسط،خرد) استراتژیک:ماچطور عملکرد را اداره خواهیم کرد؟ چطور به بهبود مستمر دست خواهیم یافت؟ چطور ما موقعی که موفق هستیم، خواهیم دانست؟توسعه تاکتیکها یا روشها :اجراء – ارزیابی - بهبود مستمر Source: kaufman & et al , 2003” Strategic planning for success” خصوصیات و فواید برنامه ریزی استراتژیک آن دسته برنامه های استراتژیکی موفق هستند که با مستنداتی کار کنند که شرح دهند کجا می خواهید بروید و چه تغیرات سودمندی می بایست ایجاد کنید تا به آنجا که می خواهید دست بیابید. برنامه ریزی استراتژیک به سازمانها اجازه می دهد که تصمیمات اساسی بگیرند که آنها را به توسعه چشم انداز آینده سازمان راهنمایی کند. نتیجه این تلاشها "برنامه ریزی استراتژیک" فعالیتهایی است که همه منابع را به سوی چشم انداز آینده هدایت می کند، برنامه ریزی استراتژیک می بایست هم عملی و هم انعطاف پذیر باشد ونیز راهنمای تصمیمات روزانه باشد. از جمله فوایدی که برنامه ریزی استراتژیک دارد می توان به موارد ذیل اشاره کرد: ارائه یک رشد و توسعه منظم و بقاء در رقابت. برانگیختن سازمانها جهت اینکه پاسخگو در قبال نیازهای مشتریان باشند. تحریک و یا برانگیختن آینده نیرویی است جهت تنظیم کردن اهداف بلند مدت و کوتاه مدت افزایش کارآیی بکار بردن یک رویکرد سیستمی در طرح ریزی و کسب یک نتیجه منطقی ایجاد یک مبنا برای ارزیابی عملکرد و پاسخگویی ارائه یک مدیریت کارکنان اثربخش و موثر،با استفاده از محک زنی های عملکرد واقعی و عملی ارائه یک چارچوب تصمیم گیری تسهیل مدیریت بحران و تصمیم گیری برای فرضیه هایی در حالت بحرانی پیش بینی تأثیر تغییر و نفوذ نیروهای خارجی بهبود روحیه کارکنان بخاطر روشنی و وضوح تمرکز،هدایت و رهبری،ارتباطات ساخت یک شبکه ارتباطی ((Texas workforce commission , 2005. و نیز می بایست اشاره گردد که از مهمترین خواص برنامه ریزی استراتژیک هادی بودن آن است به این صورت که مسیر فعالیتها و عملیات سازمان را مشخص می سازد و همچنین مخاطرات را در تصمیم گیری کاهش می دهد(الوانی،1387،65). اجزاء مورد نیاز جهت برنامه ریزی استراتژیک برنامه ریزی استراتژیک بر اساس گفته هایی بر پایه سه جزء اساسی به شرح زیر می باشد: تعریف استراتژی: استراتژی طرح شده میبایست مبتنی براهداف بلند مدت، میان مدت وکوتاه مدت سازمان بنا شده باشد و چارچوبها و طرحهای مهمی برای دستیابی به اهداف داشته باشد. استراتژی ترکیب شده از دو عنصر اصلی و محوری: شکل گیری و اجراء. شکل گیری استراتژی نیاز به یک اجراء مکملی جهت ایجاد یک سینرژی بین موارد گفته شده زیر دارد: نقاط قوت و ضعفهای یک شرکت فرصتها و تهدیدات محیط خارجی ارزشها و استعدادهای کلیدی و مدیران امید اجتماعی و سازمانی برنامه ریزی استراتژیک شما را قادر می سازد تا بتوانید به سوالات زیر پاسخ بدهید: ما چه کسی هستیم؟ چه استعدادهایی داریم؟ چه چیزی می توانیم انجام بدهیم؟ چه مشکلاتی را می توانیم مسیریابی بکنیم؟ چه تفاوتهایی را می خواهیم ایجاد نمایم؟ چه موضوعات مهمی را ما باید پاسخگو باشیم؟ کجا و کی ما باید منابع خود را تقسیم کنیم؟ و در نهایت قادر هستید به این سوال پاسخ دهید که اولویتهای ما چه چیزهایی باید باشد؟ .(Bellenfant & Nelson , 2005) درادامه مطالب مذکور، نهایتا می بایست خاطر نشان کرد خروجی برنامه ریزی استراتژیک بدون هیچ تردیدی در نبود تفکر استراتژیک، برنامه ای بیش نیست. در عوض هنگامی که تفکر استراتژیک وجود داشته باشد می توان امیدوار بود خروجی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک نیز استراتژیک، خلاقانه و اثر بخش باشد که این خود اهمیت موضوع تفکر استراتژیک را در سازمان اذعان می کند(ایران نژاد و صادقی،1387،89). ابزارهای برنامه ریزی استراتژیک یک دامنه وسیعی از ابزار آلات برنامه ریزی استراتژیک و رویه هایی که اغلب به کار برده می شوند وجود دارند تا برنامه ریزی استراتژیک ایجاد، و توسعه یابد و موفقیت یک سازمان و توسعه سازمانی به همراه شناسایی مزایای رقابتی حاصل گردد. آنالیز اسوات (SwoT Analysis): یک ابزار استراتژیک که بر پایه نقاط قوت و ضعف ها وتهدیدها و فرصت های یک سازمان ایجاد گردیده است و به عنوان یک بخشی از برنامه ریزی استراتژیک جهت شناسایی فرصت ها و تهدیدات در کاوش محیطی یک سازمان به کار می رود و هدف آن یافتن نقاط قوت و ضعف های یک سازمان می باشد که بر وضعیت محیط خارجی و داخلی یک سازمان غلبه می کنند. آنالیز رقابتی و یا محیطی: تجارت واقعی در جایی اتفاق می افتد که محیط آن بسیار رقابتی و غیر قابل پیش بینی باشد بنابراین درک رقابت و ایجاد محیطی برای آن همواره بسیار مهم و اساسی برای سازمان ها و مدیران آنها می باشد. یکی از قوانین و اصل ها برای رقابتی شدن و ایجاد فضای رقابتی حداکثر سازی نقاط قوت و حداقل سازی نقاط ضعف یک سازمان البته با در نظر گرفتن اقدامات سایر رقبا می باشد. بنابراین، آنالیز رقابتی شامل جستجوی اطلاعاتی از سایر سازمان های رقیب در هر محیط تجاری بوده تا جایی که یک شناخت از آنها به دست آید( Baloch , 2008& Inam )که به مسائلی نظیر قدرت شما و سازمانتان در کدام بخش ها در ارتباط با سایر رقبا چگونه می باشد؟ می پردازد، سوالاتی مانند سوال بالا می توانند جهت کسب شناخت و آگاهی از سایر رقبا راهنما و موثر باشند. لذا در این راستا سوالات دیگری مانند سوالات زیر باید بررسی گردند. 1- کدامیک از سازمان ها رقبای نزدیکی برای سازمان شما هستند. 2- چه کسانی برنده های واقعی و غیر مستقیم این رقابت ها می باشند. 3- آیا تجارت سازمان های رقیب در حال رشد و یا رکود و یا حتی در حالت سکون است؟ 4- چه چیزهایی می توان از عملیات و یا از تجارت و بازاریابی آنها (رقبا) آموخت 5- نقاط قوت و ضعف آنها چه چیزهایی می باشند. 6- چگونه محصولات و خدمات آنها با محصولات شما در تفاوت می باشند. تفکر و برنامه ریزی استراتژیک تفکر استراتژیک می تواند یک مهارت اکتسابی و بر پایه ساختار برنامه ریزی استراتژیک، مرتب و به روز شود تا بتواند جهت ارتقاء مدیریت یک سازمان به کار برده شود. تفکر و برنامه ریزی استراتژیک شامل کاربرد استراتژی در عمل به جای ارتقاء و توسعه انتزاعی استراتژی در ذهن را شامل می گردد، البته جهت اجرای برنامه ریزی استراتژیک در کنار آن تفکر استراتژیک الزامی بوده و هرگز بدون تفکر استراتژیک امکان پذیر نخواهد بود. از طرف دیگر برنامه ریزی استراتژیک همواره شامل ارزیابی عملکرد ما نسبت به گذشته را نیز شامل می گردد که مثلاً چه کاری را در سال گذشته انجام داده ایم و حال وضعیت مان نسبت به گذشته چگونه است و آیا عملکرد گذشته خود را بهبود و توسعه داده ایم یا خیر؟ و این عمل قسمت عمده ای از ارتقاء حاشیه ای عملکرد ما را در بهترین حالت ممکن، ایجاد می کند(.(Horwath ,2006 برنامه های استراتژیک به نیازهای بلند مدت می پردازند و جهات عملیاتی جامعی را برای کل سازمان یا واحدهای فرعی عمده، تعیین می کنند. اینها به مدیران در جهت دستیابی به نتایج بلند مدت ممکن، کمک می کنند که وجه تشابه آن نیز با تفکر استراتزیک نیز در همین امر می باشد(ایران نژاد و صادقی،1387،168). تفکر هر کس در هر سازمانی در دنیای واقعی و پویای امروزی همواره به طرف جستجوی رده کارهایی جهت توسعه خلاقیت و نوآوری است. در این راستا نیز تفکر استراتژیک همواره مبداء کسب نوآوری بوده و پس از آن جهت کسب اهداف با برنامه ریزی استراتژیک ترکیب می گردد. یک نمونه از این نوع فرآیند برنامه ریزی که در بردارنده تفکر استراتژیک است در یک یا چند گروه از سیستم های برنامه ریزی استراتژیک مانند کارت امتیازی متوازن یافت می گردد. انتقاد اصلی که بر دیدگاه سنتی وارد است این می باشدکه همواره به طور عمده بر روی تصویر سازی و اندازه گیری اهداف مورد نظر در سازمان را شامل می گردد که فاقد هرگونه تفکر استراتژیک بوده و از آن غفلت و قصور نماید. و این خود نیز دلیلی برآنست که همواره برنامه ریزی استراتژیک سنتی توسط متخصصان و محافل دانشگاهی (پروفسور هنری مینتزبرگ) به باد انتقاد گرفته شده است. به طور مشابه کسانی که همواره بیان می کنند که برنامه ریزی استراتژیک فقط در خدمت عوامل ثابت بوده و تنها به طور حاشیه ای اهداف را در سازمان تحت تاثیر قرار می دهد که سخت در اشتباهند. این در حالی است که این گونه افراد می خواهند از به کار گیری برنامه ریزی استراتژیک در جوار تفکر استراتژیک خودداری بورزند، در صورتی که یکی ازجنبه های برنامه ریزی استراتژیک که خود یک بخش لایتغییر و جداناپذیر از تفکر استراتژیک است. در اینجا ذکر هفت دلیل که چرا اجرا و بهم پیوسته بودن هر دو تفکر و برنامه ریزی استراتژیک بسیار مهم است لازم و ضروری است. 1- ایجاد یک مسیر بنیانی و چهارچوب اساسی برای عمل 2- محرک هایی برای نوآوری 3- ارتقاء و بهبود تصمیم گیری 4- تغییرات ایده ها از حالت انفعالی و ارتجاعی به حالت تعاملی و پویا و خلاق 5- ارتقاء ارتباطات 6- رهاسازی و تمرکز بر روی قدرت یک سازمان 7- ایجاد کردن اذهان آماده و فعال و پذیرا(.(Horwath ,2006,p2 هنگامی که درک و فهم و تعقل صحیح در ترکیب تفکر استراتژیک در بافت یک سازمان قرار می گیرد تفکر به صورت عملی و قابل اجراء تغییر شکل یافته و یک سازمان را در جهت طراحی و اجرای تمامی استراتژیهایش کمک وهدایت می کند. خانم لیدکا، تفکر استراتژیک را مبنایی برای خلق استراتژیهای نو می داند که قادر است قواعد رقابت را تغیییر دهد و چشم انداز کاملا متفاوت از وضع موجود را ترسیم نماید. او برنامه ریزی استراتژیک را ابزاری برای پیاده سازی استراتژی خلق شده از طریق تفکر استراتژیک می داند(ایران نژاد و صادقی،1387،ص93).اگر برنامه ریزی و اجرای آن در یک سازمان فاقد تفکر استراتژیک باشد می توان تصور کرد که نحوه عمل طوری خواهد بود که یک محیط سنتی با ابزارها و ایده های قدیمی و کهنه و فرسوده را ایجاد خواهد نمود.(Horwath ,2006) برنامه ریزی و تفکر استراتژیک دو عنصر ممتاز و جدایی ناپذیر از یکدیگر هستند. لذا تفکر استراتژیک بایستی آغازگر برنامه ریزی استراتژیک بر اساس این دیدگاه باشد، زیرا خود برنامه ریزی در یک سازمان به تنهایی نمی تواند همه استراتژی های لازم را در خلال اجراء تولید کند به خاطر اینکه خود برنامه یک فرآیند تقریبا ازپیش تعیین شده و تحلیل آن برنامه ریزی شده وثابت است و شامل هیچ گونه عناصر و یا متغیرهای انعطاف پذیر نیست و همچنین تقریبا آن همواره چیزی را که بعد ازاجرای استراتژی هایی که از قبل ایده پردازی و تصمیم گیری شده اند را بیان می کند. این خود یک دیدگاهی است که با دیدگاه هنری مینتزبرگ در ارتباط است که خود به طور مستدل یک انتقاد تاثیر گذار درباره طراحی برنامه ریزی استراتژیک می باشد. مینتزبرگ بیان کرده است که بر اساس برخی فرضهای نظری و انتزاعی که تصور می شود برنامه ریزی استراتژیک بر پایه انتزاعات و تصورات پیشرفته ذهنی است نادرست می باشد. در این راستا وی به چند مورد از فرضیات اشتباه دیگر اشاره می نماید، اول: پیش داوریها و تصورات غلط ذهنی بر روی پیش بینی ها می باشد، باوری که بیان می کند که برنامه ریزان استراتژیک می توانند چیزی که در بازار کالاها و خدمات اتفاق خواهند افتاد را پیش گویی کنند. دوم: در ما یک تصور و پیش داوری ذهنی غلط درباره تفکیک که بیان می کند که همواره استراتژی های اثرگذار می توانند بر پایه فرایندهای فرموله بندی شده ای تولید شوند که خود آنها از عملیات و محیط تجاری یک سازمان قابل تفکیک هستند. و سوم؛ تصور و پیش داوری غلط درباره ساختار بندی یک ایده، که قابل سوال است که رویه ها را به گونه ای که در واقع استراژی ها را در یک سازمان تولید کند ساختاربندی می کنند در حالی که کاربرد مناسب و واقعی آنها درعملیاتی کردن و به اجرا درآوردن استراتژی های قبلی و جدید در یک سازمان می باشد( .( Heracleous,1998 تفکراستراتژیک در مقابل برنامه ریزی استراتژیک در حالت عمومی به نظر می رسد که هردوی واژه های بالا یعنی تفکر استراتژیک و برنامه یزی استراتژیک اغلب و به طور معمول به جای یکدیگر به کار برده می شوند. اما زمانی که این واژه ها به طور دقیق آنالیز و بررسی می گردند تفاوت های اساسی بین آنها معین می گردد در جدول زیر به بررسی این دو مقوله پرداخته می شود: جدول شماره2-2: تمایز بین تفکر و برنامه ریزی استراتژیک تفکر استراتژیکبرنامه ریزی استراتژیکچشم انداز آیندهفقط شکلی از آینده را می تواند پیش بینینماید.آینده قابل پیش بینی و نیز قابلیت تعیین جزئیات آن وجود دارد.شکل گیری و اجراء استراتژیکشکل گیری و اجراء در تعامل با یکدیگر هستند اداره آنها نسبتا هم بصورت زنجیره ای و هم گسسته می باشد.نقشهای شکل گیری و اجراء می تواند بصورت منظم تقسیم شده باشد.نقش مدیریتی در ایجاد استراتژیمدیران سطوح پایین به صورت شفاهی و خیلی کم در ایجاد استراتژی دخالت دارند ولی آزادی عمل فرصت طلبانه ای در پاسخ به وضعیتهای بوجود آمده دارند.مدیران اجرایی ارشد اطلاعات مورد نیاز خود را از سطوح پایین تر کسب کرده و از آن در ایجاد یک برنامه استفاده کرده و به مدیران سطوح پایین جهت اجرا،ارجاءمی دهند.کنترلمبتنی بر خود ارجاعی-یک احساس نیت استراتژیک و هدف گذاری شده در ذهن مدیران و در سرتاسر سازمان و نیز به عموان یک راهنما در انتخابهایشان در فرآیندهای روزمره که اغلب مشکل ارزیابی و نظارت دارند.اظهار به کنترل توسط ارزیابی سیستمها،فرض اینکه سازمانها می توانند ارزیابی و نظارت متغییرهای مهم هر دوی آنها را با دقت و بطور سریع انجام دهند.نقش مدیریتی در اجراءهمه مدیران به درستی سیستمهای برگتر و ارتباط بین نقش هایشان و وظایف آن سیستم را درک می کنند،و این به همراه وابستگی بین نقشهای متفاوتی که شامل سیستم می شود.مدیران سطوح پایین نیاز دارند فقط بدانند نقششان خوب است و می تواند انتظارات ایشان را برآورده سازد.ایجاد استراتژیدیدن استراتژی و تغیر آن مثل یک پیوند ناگسستنی و پنداشتن اینکه یافتن گزینه های جدید استراتژیک و اجراء موفقیت آمیز آنها، سخت تر و مهمتر ار ارزیابی آنها است.چالش تنظیم رهبری استراتژیک یک تحلیل اولیه است.فرآیند ها و خروجیدیدن فرآیند های برنامه ریزی،خودش مثل یک عنصر که دارای ارزش افزوده است مهم است.تمرکز بر خلق برنامه مثل اهداف نهایی است. Source: Baloch & Inam,2008” Strategic Thinking: Catalyst to Competitive Advantage” ازسوی دیگر اگر به تفاوت های بین این دو دقت فراوان شود، می توانیم فرق بین آنها را به صورت زیر خلاصه کنیم: 1- تفاوت اول را می توان این گونه بیان کرد که تفکر استراتژیک فرایند شناختی است و با همه ویژگی هایی که ذکر می شود آن همواره آغازگر برنامه ریزی و عملا جهت پیاده سازی برنامه های استراتژیک است که به موجب آن یک شخص همواره به نحوه توسعه آتی سازمان، در حالی که ویژگی های آن سازمان را به همراه گذشته و حال در نظر دارد پی برده و درک می کند. 2- تفکر استراتژیک یک تجربه شخصی بوده و به طور کاملاً برنامه ریزی نشده و بدون هیچ گونه تصمیم و یا عمل که ملزم به اجرا و طرح ریزی باشد در ذهن انسان متبلور می گردد. به عبارت دیگر، این نوع تفکر، نیازمند فقط درجه ای خفیف تر از برنامه ریزی است که دربردارنده تصمیمات وعمل مرتبط به آن باشد. لذا در این راستا برنامه ریزی نامطلوب می تواند به طور معکوس نتیجه تفکر استراتژیک را سست و تضعیف نماید. به عنوان مثال و نمونه می توان به مواردی اشاره کرد، فرضاً زمانی که ایده های استراتژی و مدل ها کاملاً به طور خودکار و با اطلاعات نامناسب به کار برده شوند و یا فقط مدیران به طور سلسله مراتب وار نقش تصمیم گیری و اساسی و مهم را در سازمان عهده دار باشند نتایج کاملا ضعیف خواهد بود((tavakoli & Lawton , 2005. وابستگی و هم ترازی اساسی هراکلئوس در سال1998می گوید که تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک به هم مرتبط بوده و وابستگی و شاید هم ترازی مهمی با هم دارند، سامپسون و استریکلند بیان می کنند که یک سیستم مدیریتی استراتژیک و طراحی شده دقیق، خود تفکر استراتژیک را در یک سازمان تسهیل و ترغیب می نماید. برنامه ریزی استراتژیک به طور معمول در بالاترین رده های سازمانی اتفاق می افتد ولی استراتژی خلق الساعه می تواند در همه سطوح سازمانی اتفاق افتد. عکس العمل فی البداهه اگر موفقیت آمیز باشد (در سطوح پایین)، دلیل آن این است که آن معمولاً در داخل برنامه های استراتژیک توسط مدیریت ارشد سازمان تطبیق و برنامه ریزی شده است ((tavakoli & Lawton , 2005,p.158 .طبق نظر اُ شاناسی وابستگی تفکر و برنامه ریزی استراتژیک اینگونه بیان گردیده است: شکل شماره2-1: تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک 191452525400داده های انعطاف پذیرتکنولوژیافراد/مهارتها/سبکها/ارزشهای به اشتراک گذاشته شدهساختارسیستمها و فرآیند ها00داده های انعطاف پذیرتکنولوژیافراد/مهارتها/سبکها/ارزشهای به اشتراک گذاشته شدهساختارسیستمها و فرآیند ها 27432099060حل کردن مشکل00حل کردن مشکل4638675139065نیت استراتژیک00نیت استراتژیک 14173201263650039223955588000312229512636500 2219325181610تفکر استراتژیک00تفکر استراتژیک 3970020102870001464945838200019812083820مشارکت ذینفعان داخلی و خارجی00مشارکت ذینفعان داخلی و خارجی4638675102870تفکر در زمان00تفکر در زمان 312229517399000 1524000194945خروجیحل کردن مشکلات استراتژیکدرک و ترسیم چشم انداز برای آینده شرکتشکستن انطباق مدل 7Sمکنزیشکل گیری و انجام استراتژی هم بصورت پیوسته و گسسته واقع می شودتسریع پاسخگویی به مشتری و بازارهاافزایش توانایی اداره تغیر: " مدیریت تحول"توانایی تغیر سریع: "انعطاف پذیری"00خروجیحل کردن مشکلات استراتژیکدرک و ترسیم چشم انداز برای آینده شرکتشکستن انطباق مدل 7Sمکنزیشکل گیری و انجام استراتژی هم بصورت پیوسته و گسسته واقع می شودتسریع پاسخگویی به مشتری و بازارهاافزایش توانایی اداره تغیر: " مدیریت تحول"توانایی تغیر سریع: "انعطاف پذیری" 312293011303000 2171700149225برنامه ریزی استراتژیک- تعیین نمودن،ایراد تمامی جزئیات و چشم انداز عملی آینده- تفسیر هر مرحله استراتژی در سطوح مختلف(شبکه،سازمان،کسب وکار و وظیفه- طرح یک برنامه عملی00برنامه ریزی استراتژیک- تعیین نمودن،ایراد تمامی جزئیات و چشم انداز عملی آینده- تفسیر هر مرحله استراتژی در سطوح مختلف(شبکه،سازمان،کسب وکار و وظیفه- طرح یک برنامه عملی O’shannassy ,2002” Modern strategic managemen” Source: برخی کمبودها و محدودیتهای تفکر و برنامه ریزی استراتژیک هر دوی برنامه ریزی و تفکر استراتژیک کاستی ها و کمبودهایی را دارند. اولا: برنامه ریزی و تفکر استراتژیک در رده های بالای سازمانی است و مدیریت معمولاً مجبور است که بر روی اطلاعات قدیمی تکیه کند. اطلاعاتی که معمولاً یک یا چند دوره را درگذشته بیان می کنند که با پیشرفت ها و توسعه های جاری، جهت آنالیز و بررسی کردن، مرتبط نیستند. و همچنین ضعف دیگر آن اینست که در بعضی شرایط، به استفاده از دانش و تجربه ای از کارکنان زبده و کارآموزده توجه نمی شود، این موضوع توسط صاحب نظران مدیریت برای مدت زمان مدیدی است که شناخته شده است ولی هنوز در قالب اکثر بخش های سازمانی، تایید شده و به کار گرفته می شود و رویه ای است که علارغم انتقادهای وارده بر آن، به طور گسترده در سازمان ها استفاده گشته و شاید رهایی از آن را غیرقابل امکان گردانیده است((tavakoli & Lawton , 2005. از دیگر محدودیتها می توان به نیاز به هزینه بسیار بالا برای این نوع برنامه ریزی اشاره کرد که موجب می گردد اغلب سازمانهای کوچک از آن استفاده نکنند.همچنین این نوع برنامه ریزی احتیاج به زمان طولانی دارد. در بعضی از موارد بیان شده که برنامه ریزی استراتژیک از انعطاف پذیری مناسب برخوردار نیست که در نوبه خود همین امر به عنوان مانعی برای خلاقیت و نوآوری است(الوانی،1387،65). یک راه کار مناسب جهت عملکرد بهتر پورتر در این باب می گوید: راه کار بهتر و معقول، زمانی اجرایی و عملی است که هر دو عمل برنامه ریزی و تفکر استراتژیک در قالب یکدیگر و با هم اتفاق افتند. گر چه نقش بندی آن آسان تر از عمل کردن آن است، انحراف در برنامه های استراتژیک و خطاهای بالقوه ناشی از عکس العمل های استراتژیک فی البداهه(تفکر استراتژیک) می توانند فقط توسط درگیری هر دوی آنها اصلاح و بهبود یابند. گری همل و پاراهالاد می گویند: در فرایند برنامه ریزی استراتژیک، با توجه به کاهش تصمیم های صحیح استراتژیک، (چون اطلاعات مورد استفاده در برنامه ریزی استراتژیک با برنامه ریزی عادی فرق می کند و بیشتر اطلاعات بصورت کلی است در این صورت احتمال ریسک تصمیمات بالا می رود) بهترین راه کار زمانی است که هر دو سطح برنامه ریزی(از قبل طراحی شده و خلق الساعه) و تفکر استراتژیک در تعامل و ارتباط با یکدیگر باشند فقط دراین حالت است که مدیریت ارشد می تواند ایجاد تفکرو ایده های استراتژیک جامع را تسهیل و آسان نماید و یا وی می تواند اهداف استراتژیک یک سازمان را معین کند. و همچنین این کار توسط طرح های تشریح شده توسط مدیران ارشد صورت خواهد پذیرفت، به طوری که فرصت های بیشتری را برای کارکنان رده پایین فراهم خواهد آورد که خلاق بوده و ایده های استراتژیک خودشان را جهت اجرای کارهای عملیاتی در کنار هم قرار دهند. لذا این طریقه عمل در مجموع ، قابلیت های یک سازمان را در قالب تفکر و تصمیم گیری استراتژیک افزایش خواهد داد. گرچه کیفیت تفکر می تواند توسط انتقال سریع اطلاعات اقتصادی و مالی به همراه تجارب و درک و فهم کارشناس یک سازمان و به طور سلسله وار نسبت به همدیگر، افزایش یابد((tavakoli & Lawton , 2005. برنامه ریزی استراتژیک طی زمان های متمادی در قالب تفکر استراتژیک تکامل یافته است برنامه ریزی استراتژیک به طور چشمگیر از اوایل 1970 رشد و توسعه یافته است. و همچنین با حفظ کاستی های ایده های ابتدایی خود، به مرور زمان در قالب یک سیستم کارا و پویا تکامل یافته است. تغییرات مهمی که بنابه این دیدگاه وجود دارند عبارتند از: ایجاد تغیر در مسئولیت پذیری برنامه ها از طرف کارکنان به طرف مدیران خطی تمرکز زدایی از طرف مدیران به طرف سایر بخش های تجاری و واحدهای طبقه بندی شده یک سازمان- توجه بیشتر به طرف تغییرات محیطی و فرهنگی سازمان- انتخاب گلچینی از تکنیک های برنامه ریزی پیچیده- وتوجه بیشتر به آداب و رسوم و فرهنگ یک سازمان به عنوان واقعیت های کارهای اساسی. در ارتباط با این، دیدگاه سنتی دیگری وجود دارد که بحث می کند که برنامه ریزی استراتژیک می تواند در همه بخش های یک سازمان مفید گردد اگر، در قالب یک سیاست مناسب و صحیح اجرا گردد به طوری که تمام مدیران به طور سلسله وار درگیر مسئله کرده و واحدهای تجاری را در قالب ساختارهای سازمانی به طور صریح و صحیح توجیح کنند و همچنین یک سری مراحل صریح و واضح در همه بخش های یک سازمان با ترکیب کردن طرح ها با کنترل های سازمانی دیگر داشته باشند. از نتایج حاصل از این دیدگاه چنین استنباط می شود که اینها در حقیقت استراتژی هایی جهت پاسخ گویی به تغییرات در قالب بندی برنامه های سنتی می باشند. در این دیدگاه بنابراین برنامه ریزی وتفکر استراتژیک بیشتر با کارهای سازمانی که یک سازمان را احاطه کرده است شناخته شده هستند، با توجه به اینکه فرآیندهای عقلانی و تفکر نیز درگیر مساله می باشند، تفکر استراتژیک لذا به عنوان یک مرحله تکامل از برنامه ریزی استراتژیک به تصویر کشیده شده است و گفته می شود که در ریشه های آن کمتر تمایل به طرف رئیس گرایی در یک سازمان داشته و بیشتر به روش ها و راه کارهای ارایه شده هر چند پیچیده توسط کارکنان یک سازمان گرایش دارد( .( Heracleous,1998,p.483 برنامه ریزی استراتژیک یک تفاوت اساسی را به وجود می آورد اگرمبنای استراتژی های جاری بر پایه کسب وکار گذشته باشد باعث می شوده که یک سازمان تولید گرا به وجود آمده و سازمان را به طرف یک سازمان بدون تحرک (غیر منفعل) هدایت می کند تا جایی که موجب می گردد افراد آن سازمان، فعالیتهایی غیر اثر بخش و یا غیرخلاقانه و غیر مبتکرانه ای را دنبال کنند. جهت ارزش گذاری به زمان، انرژی، و منابعی که یک سازمان نیاز دارند باید فرآیند برنامه ریزی استراتژیک بایستی بیشتر صورت پذیرد. این عمل یک تفاوتی را در یک سازمان ایجاد کند که افراد آن، سازمان را مدیریت و هدایت کرده و همچنین باث می شود افراد، سازمان را در ساختن تصمیمات بهینه و اینکه چگونه این تصمیمات را عملی نمایند هدایت و راهبری کنند و از نظر تعهد و سرسپردگی به سازمان، کارکنان سازمان وحتی تک تک اشخاص آن سازمان طوری به بار می آیند که بهترین اشخاص در انجام وظایف محوله، تربیت شده و در اذهان کارکنان سازمان این فکر که همیشه باید یک دید کلی وجامع نگر به جای بخشی و سطحی نگر بودن را به وجود آورند. برنامه ریزی استراتژیک باید بصورت یک چهارچوب جامع و کلی باشد که بسیار فراتر از کنار گذاشتن یک یا چند طرح که جهت راضی و خوشنود ساختن یک مدیر صورت می پذیرد باشد. نیازهای استراتژیکی که جهت برنامه ریزی استراتژیک سازمان لازم است باید شناسایی گردد مثل : 1- ارزیابی فرهنگ یک سازمان مثل: در رهبری آن، مدیریت و حتی نظارت کنندگان 2- شناختن خوب (البته نه درصد بسیار عالی) از اینکه افراد در یک سازمان در کجا قرار دارند و چگونه عمل می کنند. 3- کشف و تشخیص دادن یک جریان جاری از ایده ها و روشها و اعمال صورت گرفته نشده جدید در یک سازمان 4- تفکر و ایده پردازی در راه کارهای جدید و دیدن روابط بین تمام قسمتها وامکانات موجود در یک سازمان و برنامه ریزی در جهتی که مطابق با محیط های خارجی و داخل یک سازمان باشد 5- در نظر داشتن یک دیدگاه صادقانه وصریح در مورد چالش هایی که شما در یک سازمان مواجه می شوید و قدرت ها و شایستگی و تخصص هایی که شما وکارکنان شما جهت مقابله با آن چالش ها را در اختیار دارید. 6- شناختن و بکاربردن فرهنگ تهاجمی در یک سازمان و به طور ویژه اثرات آن بر روی امکانات و امنیت قابل قبول در یک سازمان 7- درک اثر امکانات و منابع بر روی رفتارهای تهاجمی و در نتیجه بر روی امنیت منابع 8- بنا کردن و راه اندازی ارزیابی های موفقیت و ابزارآلات آن جهت مقایسه و تخمین نتایج ومکانیزم هایی برای اندازه گیری نتایج جاری و بازخورد و بازدهی کارکنان یک سازمان 9- توسعه و ارتقاء یک طرح جهت مدیریت تغییرات 10- ساختن یک تعهد دراز مدت جهت تفکر استراتژیک و همچنین برنامه ریزی استراتژیک در جای جای منابع موجود kaufman & et al , 2003) (. چارچوب رابیک کیوب مدلی از برنامه ریزی استراتژیک با محوریت تفکر استراتژیک تفکر استراتژیک بیان می کند که چه گونه این نوع طرز تفکر می تواند عامل توسعه شود و همچنین با توجه به امکانات موجود یک سازمان چه معنایی می دهد و اثر آن بر روی اینکه چگونه امکانات یک سازمان عمل خواهند کرد چه خواهد بود. لذا دراین راستا باید در جوانب برنامه ریزی استراتژیک زیر در نظر گرفته شوند. مدل زیر به برنامه ریزی استراتژیک با محوریت تفکر استراتژیک پرداخته است.همانگونه که در اکثر جوانب این مدل دیده می شود تفکر استراتژیک نقش محوری را ایفا می نماید و چون این مدل بر اساس تفکر استراتژیک است به خاطر همین امر، به مسائل به صورت کلی نگریسته شده است. جنبه1، (سبز)، صحنه پردازی کردن: شناخت همه مواردی که لازم و واجب است جهت پیش برد تفکر استراتژیک و اطمینان از منابع موثر (کارا) جهت برنامه ریزی در محیط با توجه به امکانات موجود و با در نظر گرفتن تاثیرات خارجی آن. جنبه2، (قرمز)، شناسایی کردن موارد استراتژیک: شناسایی کردن چالش هایی که منابع سازمان با آنها مواجه هستند، مانند شایستگی های محوری، مهارت ها و ارزش هایی که جهت مواجه شدن با آن چالش ها لازم و ضروری است و همچنین عناوین استراتژیک متعدد که امکانات موجود در یک سازمان نیاز دارند تا پردازش و بارگذاری گردند. جنبه 3، (نارنجی)، ترسیم و تصویرسازی در مورد آینده: ایجاد یک چشم انداز و دیدی برای کارهای برنامه ریزی شده، و همچنین ترکیب بندی و طراحی دیدگاه برای آینده و آماده شدن جهت مواجه شدن با تغییرات. جنبه 4، (آبی)، مهارت سازی وآماده سازی برای استراتژی ها: آزمایش کارایی و موثر بودن فرهنگ جاری درسازمان ها و برنامه ها وخدمات و شناسایی اینکه چه چیزی جهت تغییرات نیاز بوده و درک اینکه این تغییرات و امکانات لازم جهت ایجاد آنها چگونه برآورد و تخمین زده شوند تا یک طرح و برنامه ریزی را به وجود آورند. جنبه5، (سفید)، آوردن و پیاده کردن استراتژی ها در محیط واقعی: بنیان گذاری اهداف و شناسایی راه کارهایی جهت آوردن تفکر استراتژیک در قالب عملیات روزانه و ارزیابی پیشرفت ها جهت مواجه شدن با اهداف مدنظر. جنبه6، (زرد)، حمایت و پشتیبانی از تغییرات: کشف راه کارها جهت درگیری همه سهامداران در تضمین موفقیت ها و آگاهی دادن و تشریک اطلاعات، بازسازی پیشرفت سازمانی وساختن اینکه چه چیزی را ما نیاز داریم که یاد بگیریم و انجام دهیم تا موفقیت مورد نظر در سازمان کسب گرددFlaherty,2007,p.51)& (Associates. آیا تفکر استراتژیک با برنامه ریزی استراتژیک سازگار است؟ همانطور که در قسمتهای قبل تر اشاره گردید لازمه برنامه ریزی استراتژیک داشتن تفکر استراتژیک است.در محیط کنونی سازمانها می توانند بدون داشتن برنامه ریزی استراتژیک به حیات خود ادامه دهند ولی بدون داشتن تفکر استراتژیک محکوم به فنا می باشند. با استفاده از ادغام تفکر و برنامه ریزی استراتژیک سازمانها می توانند به یک مزیت رقابتی دست یابند. تفکر و برنامه ریزی استراتژیک ، تاثیر حیاتی بر سازمان و بقاء آن دارند چراکه با استفاده از تفکر و برنامه ریزی استراتژِیک ، فرصتها و تهدیدها، نقاط قوت و ضعفها در سازمان و محیط خارجی آن شناسایی می گردد وجهت پاسخگویی، تدابیر لازم اندیشیده می شود و به اجراء درمی آید(گلکار و ناصحی فر،1384). تفكر استراتژيك و برنامه ريزي استراتژيك دو مفهوم جدا از هم هستند و برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بعداز تفكر استراتژيك اتفاق مي افتد. چنانچه قبلا گفته شد:مينتزبرگ تمايز آشكاري بين تفكر استراتژيك و مفاهيمي چون برنامه ريزي استراتژيك قائل است. او اشاره مي كند كه برنامه ريزي استراتژيك، تفكر استراتژيك نيست و استدلال مي كند كه هركدام از واژه ها بر مراحل مختلفي از فرايند توسعه استراتژي توجه دارند. از ديد وي، برنامه ريزي استراتژيك بر تجزيه وتحليل تمركز داشته و با تعيين و فرموله كردن استراتژي هاي موجود سروكار دارد. درحالي كه تفكر استراتژيك بر تركيب تاكيد داشته و با استفاده از شهود وخلاقيت يك نگرش منسجم در سازمان ايجاد مي كند. او ادعا مي كند كه برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه بايد بعد از تفكر استراتژيك اتفاق بيفتد. هراكلـیـوس با مقايسه يادگيري تك حلقه اي و دوحلقه اي، بين برنامه ريزي استراتژيك و تفكر استراتژيك تفاوت قائل شده است. از ديدگاه وي اولي (يادگيــري تك حلقه اي) مشابه برنامه ريزي استراتژيك و دومي (يادگيري دوحلقه اي) مشابه تفكر استراتژيك است. وي ادعا مي كند كه يادگيري تك حلقه اي شامل تفكر در قالب مفروضات موجود و اقدام براساس مجموعه ثابتي از اقدامات بالقوه جايگزين است. درمقابل، يادگيري دو حلقه اي مفروضات موجود را به چالش وامي دارد و راه حلهــاي جديد و نوآورانه اي را توسعه مي دهد كه به اقدامات بالقوه مناسبتري منجر ميشوند.هراكلوس استدلال كرد كه يادگيري تك حلقه اي و دو حلقه اي، برنامه ريزي استراتژيك و تفكر استراتژيك در يك فـــرايند مباحثه اي مرتبط به هم هستند و براي مديريت استراتژيك اثربخش از اهميت يكساني برخوردارند (آقازاده،1384،19). همه شکستها و پیروزیها و توانایی پیشرفت، بالا و پایین شدن ها ، بالا رفتن از نردبان انتزاع (یک جور دیگر دیدن و دیدن پدیده ها بدون رابطه های عینی آنها) و در عین حال دیدن هم یک تصویر بزرگ عینی وهم پیامدهای عملیاتی آن، از نشانه های رهبران برجسته و استراتژیست است ( .( Heracleous,1998با توجه به همین مساله، افکار سنتی حاکم بر برنامه ریزی استراتژیک، بطور شدیدی از سوی عوامل محیط تجاری نوین مورد انتقاد قرار گرفته است. برنامه ریزی استراتژیک از قدیم با استفاده از رهبری استراتژیک به تصمیم گیری استراتژیستها کمک کرده و بیان می نماید که سازمانها چطور تشکیل شده اند و نیز موجب می گردد که تخصیص منابع بخوبی هدایت شود. از مهمترین انتقاداتی که بر برنامه ریزی روتین وارد شده این است که آن تنها به جستجوی محیط بیرونی در حال و گذشته اکتفا می کند و این در حالی است که محیط کنونی طلب می کند که با در نظر داشتن آنها، بر چگونگی ترسیم دوباره آینده تمرکز نماید، جهت بودن در راستای این مسیر، نیاز به تفکر استراتژیک بیشتر بارز و نمایان است. تفکر استراتژیک بطور واضح اشاره به خلاقیت و فرآیند تفکر واگرا دارد.آن یک روش ایجاد استراتژی است که متصل به طراحی دوباره آینده و خلق فضای جدید رقابتی، که مخالف رشد اهسته یا بازارهای منقبض وابسته، است(Lawrence ,1998 (. تفکر و برنامه ریزی استراتژیک می توانند مکمل یکدیگر باشند. تفکر استراتژیک، استراتژی می آفریند و راستای حرکت موفقیت آمیز سازمان را معین می سازد و برنامه ریزی استراتژیک به عملیاتی کردن آن کمک می کند. هنری مینتزبرگ "متفکران" و "برنامه ریزان" استراتژیک در عین حال که از هم جدا می کند آنها را با ابعاد خلاقانه استراتژی به یکدیگر مرتبط می سازد(غفاریان و کیانی،1387). اگر بازهم بخواهیم از یک بعد دیگر به این مسئله بنگریم می بایست متذکر شویم که تفکر استراتژیک یک تصویر کلی از آینده که سمت و سوی حرکت سازمان را مشخص کرده و استراتژی لازم جهت رسیدن به اهداف آرمانی را با استفاده از عاملی به نام "نیت استراتژیک " ارائه می نماید، شایان ذکر است که اشاره نماییم نیت استراتژیک توسط دو صاحبنظر در امر استراتژی به نامهای همل و پاراهالاد ابداع نموده اند، نیت استراتژیک درحالت کلی به بلندپروازیهای معقول سازمانها و شرکتها گفته می شود. برنامه ریزی استراتژیک نیز مراحل رسیدن به اهداف را با استفاده از داده هایی با درصد اطمینان بالا و مطابق با استراتژی حاصل از تفکر استراتژیک پیش بینی می نماید. دلایل اهمیت برنامه ریزی و تفکر استراتژیک جهت کاربرد مکملی باهمدیگر هفت دلیل وجود دارد که چرا ما به برنامه ریزی و تفکر استراتژیک بصورت مکمل هم اهمیت می دهیم: 1. ایجاد یک مسیر و چارچوب برای عمل. 2. برانگیختن و تحریک نوآوری. 3. بهبود تصمیم گیری 4. تغییر ذهنیت از واکنشی به تعاملی. 5. افزایش ارتباطات. 6. آزادسازی و توجه به منابع قدرت و قدرت سازمان. 7. ایجاد اذهان آماده و مجهز(Horwath,2006). فاکتورهای اساسی موفقیت دربرنامه ریزی و تفکر استراتژیک و به کارگیری آنها عوامل بنیادین زیادی جهت موفقیت در این دو مورد بیان گشته است که در زیر به چکیده ای از آنها اشاره شده است: تغییر وجابجایی مدل: مدل ذهنی خود را در سازمان تغییر دهید وآن را به گونه ای تغییر دهید که همواره بزرگترین و فراگیرترین موفقیت های را در ذهن در برداشته باشد. همواره راحت طلبی و راحتی را از تفکر خود عاری و دور ساخته و دو راه کار زیر در نظر بگیرید، الف: اثر مثبت بر روی جامعه و کیفیت توسعه یافته در زندگی ب: سوددهی طولانی مدت. 2- نتایج و راهکارها و مفاهیم: بین نتایج وراه کارها همواره تمایز قائل شوید وهمواره نتایج خود را در سطوح کلان، متوسط و خرد تعریف و قالب بندی کنید. طوری آنها را مدنظر قرار دهید به طوری که بیان نگر نحوه تصمیم گیری شما در چگونگی انتخاب کردن راهکارها و روشها و اینکه چگونه باید آنها را کسب کنید باشند. 3-ارتباط دهی برنامه های کلان،متوسط و خرد و استفاده از هر سه سطح برنامه ریزی در نتایج کلان،متوسط و خرد. 4-اهداف قابل سنجش،توسعه اهداف قابل سنجش در هر سه سطح نتایج که بطور سیستماتیک در یک زنجیره ارزش افزوده ارتباط داده شوند. 5- چشم انداز ایده آل:استفاده از یک چشم انداز ایده آل مثل یک اساس برای تفکر و برنامه ریزی استراتژیک. در محدودیتها و پارادایم های جاری سازمانتان گرفتارنشوید. 6- نیازهایی که موجب شکاف در نتایج هستند: تعریف نیازهایی که موجب شکاف در نتایج می باشند. مثل: منابع نامطلوب، دارائیها و روشهای غیرمفید( اگر اینگونه نیازها که موجب شکاف بین نتایج مطلوب و نتایج بدست آمده می گردند مشخص شوند برنامه ریزی استراتژیک به خاطر اطلاع از نقاط ضعف سازمان با ریسک پذیری کمتری همراه بوده و تفکر استراتژیک نیز بر پایه اطلاعات مفید بنا می گردد kaufman & et al , 2003,pp44-46) (. حال اگر بخواهیم بصورت کلی فاکتورهای مهم را بیان نماییم باید به این مسائل اشاره نماییم: توجه به دورنماهای گوناگون و فواید و ارزشها بوسیله جمع آوری اطلاعات تاثیر گذار.*تصمیم گیری آگاهانه و معقول بوسیله تحلیل فرضیات*افزیش عملکرد سازمانی بوسیله تحلیل معانی ضمنی*افزایش یادگیری سازمانی بوسیله مشارکت و تیم های کاری*درک اینکه ماهیت برنامه ریزی استراتژیک چه چیز است یا نیست*ایجاد یک فرآیند ساختاریافته معقول*موضوعات مهم بطور واضح شناسایی شده باشند*استراتژیها،دسیافتنی واقع گرایانه باشند*ورود کارشناسان خارج از سازمان(درموقع نیاز)*تاکید بر تفکر و عمل استراتژیک(Killian,2003). بازنگری درباره مدیریت استراتژیک جدید پیرس و رابینسون اعتقاد دارند که مدیریت استراتژیک به طور سنتی شناخته شده، که دربرگیرنده برنامه ریزی، پیشبرد، سازمان دهی، و کنترل استراتژی سازمان را می باشد. اگرچه در فرآیند استراتژیک پیچیده و مدرن بسیار مشهود است که یک رابطه خطی مابین ساختار بندی استراتژیک وانجام آن وجود دارد ولی کسب آن رابطه و اجرای آن بسیار پیچیده وبه آسانی که قابل تصور است نمی باشد. به طوری که هراکلئوس استنباط می کند که در حال حاضر تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک در فرآیندهای منطقی به هم وابسته و مرتبط می باشندبگونه ای که هردوی آنها لازم بوده و بسیار کارآ برای مدیریت استراتژیک می باشند. هراکلئوس یک صاحبنظر مدیریتی است که می گوید تفکر استراتژیک در ارتباط با خلاقیت و برنامه ریزی استراتژیک می باشد البته وی بعد از تحلیل و پردازش دقیق موضوع، این مطالب را بیان می کند. او متوجه می شود که مدیران دائماً محل دو فرایند متمایز (برنامه ریزی و تفکر) را تغییر می دهند ولی در عین حال در می یابند که این دو فرآیند کاملاً از نظر مفاهیم مرتبط به یکدیگر می باشند ( .( Heracleous,1998در ابعاد وسیع اگر بیشتر در مورد موضوع بحث گردد روشن می شود که تفکر استراتژیک همواره خلاقیت و تحلیل و آنالیز ها را در برگرفته به طوری که حتی در حل یک مشکل و یا رویکرد و فرضیه نیز می تواند الهام بخش باشد. وپس از آن است که نتایج حاصل از فرآیند تفکر استراتژیک شعله ور می گردد. عملیاتی کردن و مستندسازی در برنامه ریزی استراتژیک همواره بیان می کند که یک فرآیند تکراری جاری، در کجای یک سازمان قرار دارد. به طوری که حتی اکلس بیان کرده که تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک حتی می توانند با هم متقارن و هم زمان باشند و به صورت ترتیبی و سلسله وار در جای جای یک سازمان در پیش هم بوده که بدون اینکه چیزی هم مابین آنها پدیدار گردد(O’shannassy ,2002 ). شکل شماره2-2: رابطه تفکر استراتژیک و برنامه ریزی استراتژیک با مدیریت استراتژیک 171450097155تفکر استراتژیکترکیبیواگرا و انشعاب پذیرخلاقیتشهودیابتکاری00تفکر استراتژیکترکیبیواگرا و انشعاب پذیرخلاقیتشهودیابتکاری 7620048895نقش برنامه ریزی استراتژیک:درک کردن و پشتیبانی از توسعه استراتژیها بوسیله فرآیند تفکر استراتژیک و ترکیب اینها و تقویت کسب و کار 00نقش برنامه ریزی استراتژیک:درک کردن و پشتیبانی از توسعه استراتژیها بوسیله فرآیند تفکر استراتژیک و ترکیب اینها و تقویت کسب و کار 358140019685نقش تفکر استراتژیک:جستجوی نوآوری و چشم اندازهای جدید و آینده خیلی متفاوت که یک سازمان را ممکن است به تعریف دوباره استراتژیهای اصلی و حتی صنعت آن هدایت کند.00نقش تفکر استراتژیک:جستجوی نوآوری و چشم اندازهای جدید و آینده خیلی متفاوت که یک سازمان را ممکن است به تعریف دوباره استراتژیهای اصلی و حتی صنعت آن هدایت کند. 1933575154305مدیریت استراتژیک00مدیریت استراتژیک 185547078740برنامه ریزی استراتژیکمنطقیمنظم و به صورت سیستمیقراردادیتجویزیهمگرا00برنامه ریزی استراتژیکمنطقیمنظم و به صورت سیستمیقراردادیتجویزیهمگرا Source: Loizos heracleous” Strategic thinking or strategic planning” جایگاه خلاقیّت و شهود در تفکر استراتژیک تفکر استراتژیک ترکیبی از خلاقیت و کارآمدی و درگیری شهودی و ادراکی افراد در یک سازمان می باشد، تفکر استراتژیک به عنوان یک فرضیه تصور شده که تولید ایده ها و نیز آزمایش آنها و اهداف و راه کارهای تاثیر گذار را شامل می گردد. این نوع نگرش به تفکرشهودی و آنالیز گرایانه را که نیز مینتزبرگ به آن اشاره دارد نیز برمی گردد (Liedtka,1998)،و همچنین بایذ اشاره کنیم که این نوع تفکر یک ایده پردازی خطی با پردازش مرحله به مرحله ای نمی باشد و این نوع تفکر صد درصد نیاز به ایده پردازی غیرخطی دارد تا بسط و توسعه یابد. صاحب نظران بسیاری بیان می کنند که مفاهیم تفکر شهودی به مشابه یک فرآیند تفکری است که داده های آن اغلب و بیشتر توسط دانش و اطلاعات کسب شده بطور اتوماتیک و خودکار می باشد و ستاده ها و خروجی های آن، یک احساس و یا بیان یک نتیجه گیری است، مانند ساختاری که در خدمت تصمیمات و قضاوت ها می باشد. خلاقیت در ایجاد یک راهکار جهت سازگاری با اوضاع موجود و یا حتی تغییر شرایط موجود نیز می تواند بکار آید. در کنار سایر عوامل خارج از یک سازمان، افرادی در درون یک سازمان وجود دارند که فقط تنها دلیل حضور آنها، حضور در یک سیستم اجتماعی است که در سازمان به ایفای نقش و عمل محول شده می پردازند که در جهت غریزه می کنند و در این وضعیت، حضور و نقش آنها ممکن است به عنوان تهدید و یا حتی فرصت برای خلاقیت در نظر گرفته شود (Jelenc, 2008 , p. 66). خلاقیت استراتژیک: یک بخش مهم از تفکر استراتژیک، نوآوری و خلاقیت استراتژیک می باشد، برای اینکه این نوع تفکر بطور خاص در حال یافتن راه کارهایی برای مشکلات نامعلوم، پیچیده و مبهم است و همواره در حال یافتن راه کارهایی می باشد که شاید دیگران از آن ها غفلت کنند، لذا این موضوع بسیار مهم و اساسی است که مثلاً یک کارمند در مواجه با مشکلی در یک سازمان خلاقانه عمل نماید (Loehle, 2010)، خلاقیت یک واژه کلیدی می باشد که منجربه تفکر استراتژیک نیز می شود و ویژگی اصلی آن این است که قادر است تفکر و عملکرد سنتی را از خود دور سازد (Jelenc, 2008, p.76). تفکراستراتژیک نیاز به خلاقیت و نوآوری دارد که شامل و نیازمند کلیه کارها و تحقیقاتی می باشد که بر پایه ارزیابی و آزمون عوامل گوناگون مانند نوع و تنوع متقاضیان و نیازهایشان در یک سازمان، و حتی کارمندان یک شرکت صنعتی، در بهترین وجه ممکن است. این نوع تفکر بیان می کند که چه چیز و چرا باید در فرآیند تصمیم گیری در نظر گرفته شود. و همواره پاسخگوی این سوال است که چه کاری باید صورت پذیرد و چرا؟ این نوع تفکر و ایده پردازی، یک فرایندی از آزمایش همه عوامل در حالتهای گوناگون و مختلف پیش آمده می باشد. مثلاً درک احتیاجات مشتریان و مطمئن بودن از اینکه تمام آنها در رابطه با الزامات استراتژیک تعریف شده شفاف و واضح بوده، که از دیگر ویژگیهای این نوع تفکر و ایده پردازی است (Baloch & Inam ,2008, p.4). از جهت دیگر دیدگاه استاندارد درباره خلاقیت بطور جدی در ارتباط با تقاضا برای حل مشکلات استراتژیکی است. یک تصویر واضح از شخص خلاق می تواند شامل هنرمند، و یا مثلاً موسیقی دان باشد که حتی امکان دارد نوع خاصی از سبک زندگی، مثلاً دارای زندگی ماجراجویانه ای باشد، مانند نوع پوشش لباس در حالت های بسیار عجیب و غریب. لذا این موضوع خود بیانگر یک تضاد و تعارض بین چنین شخصی با شخصی که بسیار عادی و متعارف زندگی می کند، می باشد. خلاقیت بطور معمول توسط روانشناسان به گونه ای مطالعه و ارزیابی می گردد که معمولاً فقط در بردارنده نو آوری ابتدایی است. انواع بررسی ها و مطالعات که بطور معمول شامل تولید پاسخ های نو و بدیع مانند کاربرد قیاس و تناسب و شباهت و همسانی و یا توانایی وصل دادن توسعه تفکر مثلاً در یک موضوع و ... نیز خود نوعی دربردارنده خلاقیت و نوآوری است. خلاقیت امکان دارد که بطور مستقیم مربوط به هنرمندان باشد خصوصاً یک هنرمند مدرن و خلاق، چون بدعت و نوآوری خود فی النفسه یک عنصر کلیدی از موفقیت می داند، و از نگاهی دیگر پاسخ هایی شبیه پاسخ های دست اول و بدیع و نو غالباً پاسخ های خلاقی نبوده و به خلاقیت استراتژیک مربوط نمی شود ((Loehle, 2000, P.9-15. عادت های کاری، خود عنصر مهم تأثیرگذار بر روی خلاقیت استراتژیک می باشند، به عنوان مثال تعدادی از افراد خلاق و حتی بسیاری از آنها قادر نیستند فقط یک ایده و راهکار را که از قبل معین شده باشد دنبال و پیروی کنند و در نتیجه برخی از این افراد بازدهی کاری کمتری از خود در چنین محیط هایی نشان دهند و حتی ممکن است رفتار متعارضانه ای از خود بروز دهند(Loehle, 2000, P.20). درتفکر استراتژیک ، اگریک سازمان در ارائه و گرفتن تصمیمات خود کمتر از خلاقیت و درک وسیع از تفکر استراتژیک، استفاده نماید با ریسک و خطرات قابل ملاحظه ای برخورد خواهد نمود و مدیران آن سازمان ها ممکن است که بعدها پی برند سازمان آنها در حال حرکت به سوی یک مسیر سراشیبی و انحطاط است که در عین حال خود مدیران نمی خواستند در آن جهت حرکت کنند و این موضوعی نیست که به سادگی از آن صرفنظر گردد. تفکر استراتژیک برای یک سازمان می تواند در قالب کلی سازمان و یا حتی در قالب اجزاء و بخش های تشکیل دهنده آن سازمان در نظر گرفته و اجرا شود. و هدف از این نوع تفکر در یک سازمان در حالت کلی دستیابی به تفکری کلی و جامع و ماورایی برای اخذ و ارائه تصمیمات و برنامه ریزیهای جامع و ماورایی و حتی در برخی موارد انجام مانورهایی فراتر از سطح سازمان در جهت مقابله با رقبا و دیگر سازمان های مشابه در یک جامعه می باشد(Baloch & Inam, 2008, p. 24). بعضی از وقت ها، تعدادی از مشتریان تجاری و بیرونی یک سازمان، حتی خودشان تمایل دارند که خلاقیت و استدلال گرایی را در یک سازمان با مقایسه با سایر سازمانهای صنعت ارزیابی کنند، و از جنبه دیگر، سازمانها با ارائه استراتژیهایی تصور می نمایند که اگر آنها تنها بر روی توسعه خلاقیت تمرکز بیشتری نمایند بطور خارق العادی خواهند توانست قضاوتهای درونی و شهودی از سوی محیط را در رابطه با سازمان توسعه دهند. ولی متأسفانه هر دوی این ها یعنی تفکر خلاق و تفکر شهودی و درونی بطور مناسب و کارآمدی همیشه با یکدیگر سازگار نیستند، لذا در این جا تذکر این نکته بسیار جالب و شنیدنی است که خلاقیت در تعریف خود ربط کمتری به تجارب و مهارت های اکتسابی گذشته ما دارد و این در حالیست که درک و شهود یکسری از الگوهای معمولی و متعارف می باشد که ما در گذشته تجربه کرده ایم و آنها را در ارتقای شناخت الگوی قالب بندی شده ای در جهت چهارچوب یک سازمان بسط و توسعه داده ایم. لذا یک رویکرد شهودی (سنجش شهودی و انتزاعی)، علاوه بر اینکه بر پایه تجارب گذشته باشد نیاز دارد که حتی فراتر از آن بوده و باشد تا اینکه خلاقیت و تفکر خلاقانه را رشد و بارور نماید(Bonn,2000). با هر ارزیابی مدیریت و استراتژی های آن بطور معمول و خاص، یک بخشی از اجزاء خلاقیت در نظر گرفته نمی شوند و یا به عبارت دیگر خلاقیت ربطی به تجارب گذشته مدیریتی و استراتژیهای آن ندارد. این بیان و درک آن بسیار آسان است حال چرا؟ بخاطر اینکه مدیریت بطور معمول بیان می کند که به یک گروهی از مطلوبیت ها و عوامل متعددی تعلق دارد و بیانگر یک سلسله طرح ها و راه کارهای مطلوب و قابل فهم آسان تحت عنوان هنجارها و یا ضوابط مدیریتی و بر پایه تجارب گذشته است، در حالی که خلاقیت محصول ترکیب عوامل مختلف ذهن بشری و دنیای بیرونی است که به ابعاد و جنبه هایی که مربوط به تجارب و یا آموخته های ما باشد مربوط نمی شود و در اصل، ذات خلاقیت و نوآوری خود هنجارشکن و عدم مطابقت و پیروی از ضوابط و محدودیت ها می باشد محدودیت هایی که فقط مجموعه ای از وقایع جاری که برای ما قابل قبول هستند می باشد(Goldman&Casy,2010). در حالت کلی همان گونه که بیان شد، خلاقیت که بنیان تفکر استراتژیک است محصول ترکیب عوامل گوناگون که هیچ ربطی به تجارب گذشته ما و مدیران ندارد، می باشد. در اینجا ذکر این مثال که بطور ناآگاهانه ای خلاقیت و نوآوری را در سازمان ها و شرکت ها از بین می برد جالب و شنیدنی است. مثلاً امروزه شرکتها و سازمان هایی هستند که همواره بیان می کنند که بسیار از داشتن تفکر خلاقانه که بر پایه نوآوری باشد حمایت می کنند ولی وقتی نوبت به خودشان و انجام کارهایشان در قالب واقعی و عملی می رسد همواره وظایف و کارهایشان را بر پایه تصمیمات سنتی و متعارف که بر آنها تکلیف شده است انجام می دهند و در واقع خودشان را با دست خودشان از حرکت به سوی خلاقیت و پیشرفت باز می دارند و در این حالت است که افراد خلاق راستین نیز اغلب در این شرکتها احساس می کنند که هیچ تعلقی به آن شرکتها و سازمان ها ندارند(Sadler,2003)، نکته دیگر که ذکر آن حائز اهمیت می باشد این است که در درون بیشتر شرکتها و سازمان ها همواره یک مغایرت و ناسازگاری از کاربرد واژه خلاقیت وجود دارد و دلیل آن اینست که اشخاص و کارکنان این سازمان ها چون خود را به شرایط سنتی و متعارف کار در داخل یک سازمان وفق ومطابقت داده اند، لذا هرگز نمی توانند افراد خلاق و ایده پردازی بوده و از کاربرد این کلمه وحشت دارند. در این جا تنها راه کاری که باید درجهت مقابله با این چنین شرایط وضع گردد اینست که آنها همواره باید فرآیندهای خلاقانه را به همراه رویکردهایی که خلاقیت می تواند در محیط های آن سازمان ها و شرکتها توسعه یابد بررسی و ارزیابی و تعیین کرده و با هر عاملی که باعث عدم بروز تفکر استراتژیک و خلاقانه شود مبارزه کرده و همواره پذیرای تفکر خلاق باشند. استراتژی نوآورانه فقط در مورد ترکیبی از رویکردها و ایده های مختلف و گوناگون در شرایط مختلف برای تصمیمات خاص و ویژه می تواند پاسخگو باشد و جهت کسب آن باید تصور سازی و تصویر سازی ذهنی خلاق ارج و قدردانی و سپاس گردد و به عنوان بخشی از فرآیند تفکر استراتژیک بکار برده شود (Sloan, 2006). انواع تفکر و متفکران: تفکر خطی (طولی): متفکر خطی یک سازمان می تواند مدیر، رئیس و یا مدیرعامل آن سازمان باشد، حتی یک متخصص در انجام کارهای خود، و یا یک فیزیکدان، اقتصاددان و مهندس و دانشمند می توانند تفکر خطی داشته باشند. این نوع تفکر و ایده پردازی بر پایه دیدگاه و رویکردی که بیشتر به صورت طولی و خطی و سلسله مراتب وار در یک سازمان صورت می پذیرد است. این گونه اشخاص (ایده پردازان طولی) کسانی هستند که فقط بر پایه نتایج حاصله در یک سازمان برنامه ریزی و تصمیم گیری می کنند مثلاً یک قالب بندی عمومی طراحی شده را بطور سلسله وار مثلاً بر پایه سفارش تولیدی برای هر بخش در یک سازمان بکار می برند، افرادی مانند پزشکان، وکلا، مهندسین، مدیران اجرایی، و مدیران عملیاتی و روئسا افرادی هستند که افراد و اشخاص خلاق و نوآور مانند روابط عمومی ها دوست دارند و آنها بیزار از متفکران خطی می باشند زیرا بنظر افراد خلاق و نوآور،آنان خود را با نظم و اصل و قاعده های بسیاری محدود کرده اند لذا تعداد بسیار کمی از افراد خلاق و یا نوآوران به صورت مدت زمان طولانی می توانند آنها را تحمل نمایند و این دلیلی است بر اینکه چرا مثلاً متخصصان و افرادی که ایده پرداز و نوآور هستند تا به حال به عنوان مدیران عامل یک سازمان نتوانسته اند کارآمدی و بهره وری بارزی از خود نشان دهند وحدس زده می شود که بیشتر این گونه افراد (خلاق) دوست دارند با مشتریان و افراد بیشتری در سازمانی در ارتباط باشند تا در شرایط مواجه شده گوناگون روز به روز به خلاقیت و نوآوری آنها اضافه گردد. بهرحال با ایده پردازی خطی نتایجی که در انتها یک شرکت و یا سازمان کسب خواهد کرد، خیلی زودتر از موعد قابل شناخت و بررسی است و این خود نیز دلیل بر آنست که مثلاً یک طرح در این چنین سازمان هایی که مدیریت آنها خطی است مرتباً به دلیل بررسی وسواسانه جوانب و عوامل آن به عقب انداخته می شود. متفکران شهودی ویا شناختی: متخصصین روابط عمومی و دیگر افراد خلاق مانند هنرمندان، نقاشان، گزارشگران روزنامه ها و نویسنده ها نمونه ای از ایده پردازان شهودی نیز می توانند باشند. این گونه افراد در شناخت و درک موشکافانه هر موضوعی زیاد تعلل و افراط به خرج نمی دهند. هدف آنها پیدا کردن یک ایده عالی و حتی بهترین و جالب ترین جواب خلاقانه ممکن جهت حل مشکلات ولو با راه کارهای سنتی و متعارف پذیرفته شده یک جامعه در تضاد باشد، است. پدیده ساخت ژله بهترین مثال جهت توصیف اینکه چگونه متفکران شهودی عمل می نمایند می باشد. همه ما تا به حال ژله درست کرده ایم و برای ما واضح است آب ابتدا جوشانده می شود و با پودر ژله تا زمانی که بطور کامل حل شود بهم زده می شود، سپس ظرف را در یخچال در هوای سرد و خنک می گذاریم و بعد از گذشت زمانی ژله سفت شده و آماده خوردن می گردد. این پدیده یک پدیده شگفت انگیزی است. در این پدیده ما بطور دقیق و کامل نمی دانیم که چه موقع ژله سفت خواهد شد فقط بر پایه استدلال شهودی و انتزاعی خود می دانیم که ژله بالاخره سفت خواهد گشت و این مثالی برای تفکر شهودی است. همانگونه که بیان شد ایده پردازان ومتفکران خطی به صورت ترتیبی و برنامه ریزی شده و سلسله وار و با یک خروجی از قبل تعیین شده که حتی بطور عمده تمام بخش های آن شناخته شده است عمل می کنند. و این در حالیست که ایده پردازان شهودی بر پایه عاقبت و آخرکار طرح ریزی و برنامه ریزی می نمایند و استدلال آنها بیشتر انتزاعی است تا واقعی . بنابراین دراین موضوع، حتی شواهدی در دسترس است که نشان می دهد که ایده پردازان خطی (مانند مدیران عامل) از طرز عملکرد ایده پردازان شهودی (مانند گزارشگران و افراد روابط عمومی) خرسند نیستند و بالعکس چرا که شیوه عملکرد هر کدام برای طرف مقابل قابل درک و فهم و تصور نیست. متفکران استراتژیک: متفکران استراتژیک طبق نظر اوهمی یک رویکرد کلی مختلفی را نسبت به ایده پردازیهای قبلی بیان شده در نظر می گیرند. در این نوع تفکر، تغییرپذیری یکی از ویژگیهای کلیدی در تفکر استراتژیک است. این گونه ایده پردازان به طور آگاهانه و سرسختانه ای رویکردهای مختلفی را جهت کسب اهدافشان دنبال می کنند. یک استراتژیست بطور آگاهانه و معتمدانه همواره تلاش می کند که نتایجی که ممکن است حتی کسی در مورد آنها فکر نکند بشناسد و در صدد دستیابی به آنها برآید. بنابه نظر تغییر اوهمی تفکر استراتژیک یک فرآیندی است که شامل چهار بخش زیر است: 1- کالبد شکافی و موشکافی مشکلات؛ 2- سبک و سنگین کردن و بررسی اجزاء سازننده آن؛ 3- توسعه و بسط سناریویی بر پایه پیکربندی اهداف و اجزاء مختلف؛ 4- استقرار مجدد خلاقانه اجزاء از نو با نگاه کردن به تفسیر اوهمی براحتی مشاهده می شود که چگونه این سه سبک تفکر با هم فرق دارند لذا: الف) متفکران خطی پیرامون ایده ها و افکار پدیده های متقارن به طور سلسله وار حرکت می کنند و بیشتر دنباله رو هستند تا خلاق و مبتکر. ب) متفکران شهودی بیشتر واقعیت های واقعی و ایده ها و افکاری که در میان یک گروهی از افکار و مفاهیم بالقوه رایج است را جستجو می کنند. ج) متفکران استراتژیک بطور واضح ساختاربندی و پیکره مشکلات را بررسی کرده و راه کارهایی را که بهترین آنها باشد را جستجو و بیان می کنند. لذا با مقایسه آنها با همدیگر درمی یابیم که تصورات و الگوهای ساخته شده توسط ایده پردازان شهودی و خطی بطور مطلق و کلی قابل چالش توسط تفکر استراتژیک هستند. بطوریکه اگر راه کارها و راه حل های ارایه شده توسط هر کدام از آنها بررسی گردد براحتی تفاوت حاصله ایجاد شده در محصول هر یک از این ایده پردازیها قابل مشاهده است(Lokaszewskis, 1998). تفکر خلاقانه و آنالیزگرا: یک سازمان در ابتدا باید یک طرح و دیدگاه برای خود داشته باشد، اما اگر کنترلی که جهت اعمال بر روی طرح ها و دیدگاه ها بکار خواهند رفت بسیار محدود و ناچیز باشد ممکن است توسعه و پیشرفت یک سازمان را در آینده به مخاطره و محدودیت بیندازد. خلاقیت و نوآوری از تشویق گسترده و وسیع کارکنان در تعامل و همکاری باهم و در درگیری بیشتر در کارهای یک سازمان بدست می آید (Flahery & Associates , 2007, p.253). مدیریت بر روی رویکردهای آنالیز گرایانه جهت فراهم آوردن اطلاعات وبرای فهم و درک جایگاه استراتژیکی آنها در یک سازمان تکیه دارد. جایگاه استراتژیکی در یک سازمان نیز در ارایه تأثیرات قوی محیط خارجی یک سازمان بر روی سازمان و توانمندیهای داخلی منابع و شایستگی های کارکنان سازمان در داخل سازمان موثر است و حتی بر روی دیدگاه های سهامداران یک سازمان گردد (Johnson& et al, 2008, p.13). تفکر استراتژیک همچنین یک پردازش که همه چیز را بر پایه درک و شهود که در برداشته باشد ویا یک آنالیز و بررسی و جستجو و تفکیک واقعی از موضوعات نمی باشد. این نوع آنالیز شامل طبقه بندی کردن یک وضعیت و یا یک موضوع به بخش ها و قسمت های ریزتر و کوچکتر جهت کسب درک کاملی از ویژگی و واقعیت هربخش است. و در نهایت قدرت حافظه بشری را در بازسازی و بهم چیدن بخش ها در بهترین و کاملترین شیوه و راه بکار می برد . بدون آنالیز جامع ، تفکر استراتژیک خلاقانه حتی راه کارهای استراتژیک موفقیت آمیز جهت تفسیر آنها نیز مشکل است. خلاقیت شامل درک، ایده پردازی، تصویرسازی ذهنی و قابلیت سازگاری که همگی از توانمندیها و ویژگیهای فکری بشر است می باشد. بطوریکه اوهمی در نظر خود در این باره به جهندگی و بالندگی ذهنی به همراه قابلیت سازگاری هوشمندانه جهت ارایه یکسری پاسخ های واقع گرایانه برای تغییر شرایط اشاره می کند. بررسی ها و دقت نظرها در این نوع طرز تفکر، خلاقیت را هم سو با حل مشکلات هدایت می کند تا یک سری ایده هایی که مشکلات را به طرز معقول و مناسب حل کند به بار آیند. و حتی در این باره لیدکا نیز بیان می کند که این نوع تفکر یک فرضیه پردازی که در ارتباط با تفکر آنالیز گرایانه و خلاقیت است می باشد . ولی بحث می کند که تفکر استراتژیک فقط ارایه جواب برای یک سوال نیست بلکه این نوع طرز تفکر باید یک بررسی و آنالیز وسیعی را بهمراه درک وسیعی از مشکلات جهت بررسی هزاران سوال ممکن در ارتباط با موضوع و یافتن چندین جواب ممکن و انتخاب بهترین جواب ها از میان آنها باشد(Liedtka 1998, pp.123-124)، در این راستا گرتز نیز این دیدگاه را حمایت کرده و اضافه می کند که تفکر استراتژیک باید در راستا با کاربرد بدعت و نوآوری برای تغییر موارد ابهام و بلاتکلیف در یک سازمان باشد و در انتها باید تمام یافته ها و تغییرات مطابق با تغییرات محیطی در یک سازمان باشد. این بیان همچنین با نظر اُشانسی که اظهار می دارد راه کارها و چالش ها باید مطابق با حل مشکلات و ارایه راه کاری جهت فائق آمدن با آنها باشد در نظر گرفته شوند و همواره یک سیستم آینده نگر به همراه توسعه فرضیه ها و ایده ها و موضوعات، برای بررسی و تحقیق بیشتر به همراه کاربرد آنها با آنالیز و درک موضوعات جهت حل کردن مشکلات باید در نظر گرفته شود. به عبارتی موفقیت تفکر استراتژیک طبق نظر آکور و انگیست که همواره بیان می کنند که آگاهی از نکات کلیدی یک مشکل بر پایه انتقاد شخص، اگر صرف نظر از توانایی ها، ضعف ها، فرصت ها و تهدیدات باشد بسیار مهم و حیاتی است و طبیعت کاوش گرایانه این موضوعات بر پایه آنالیزها و خلاقیت ها و کاربرد آنها با همدیگر می باشد. برای ونکاترامن کاربرد تمامی جنبه ها تا جایی که تمرکز بر روی تقلیل هزینه ها و کارآمدی هر چه بیشتر باشد بسیار مهم و حیاتی است و لذا وی هرچه بیشتر راه کارهایی را که هر دوی آنالیز و خلاقیت را بکار برند جستجو کرده و بیان می کنند که آن راه کارها بسیار لازم و ضروری است و باید بکار برده شود(Malan&et al,2009).. یک دلیلی بزرگ برای آن، باوری است که در تعدادی از مدیران اجرایی رده بالای یک سازمان رایج است، آنها عقیده دارند که چارت های سازمانی خود همواره خلاقیت و ابتکار عمل را به مراتبی که یک شرکت نو و توسعه پیدا کرده است تقلیل و کاهش داده است گرچه، تعداد زیادی از افراد در داخل و حتی خارج از این سازمان ها همواره می خواهند که هرچه بیشتر در مورد شفافیت نقش ها و مسئولیت هایشان بدانند. برای مثال آنها همواره دریافتن پاسخ پرسش هایی از این قبیل اند که برای انجام کارها و مشکلاتشان به چه کسی باید رجوع کنند و یا چه کسی در قبال آنها پاسخگو است؟ و بنابراین اگر ساختار یک سازمان ضعیف باشد مثلاً چارت های سازمانی در نظر گرفته شوند که همواره پریشانی، ابهام و تعارض در عملکرد خود به وجود می آورند و در عین حال افراد گروه های متخصص خلاق که همواره بطور استراتژیک فکر می کنند در چنین سازمان هایی همواره دچار سردرگمی و گیجی خواهند بود و در بعضی مواقع حتی در پاسخ به سوالات ابتدایی و پایه ای یک سازمان ضعیف عمل خواهند کرد مانند اینکه همواره از خود خواهند پرسید آیا ما تا به حال به دلیل نادیده گرفتن مثلاً چارت سازمانی که وظایف هر شخص را صریح و دقیق نشان می دهد موفق و کارآمد عمل کرده ایم و یا عدم موفقیت درکارمان است (Hughes & Colarelli, 2005, p. 194). خلاقیت و نوآوری حتی امکان دارد در موارد بسیار نادری در یک سازمان اتفاق افتد و سپس نادیده گرفته شود. لذا باید همواره توجه کرد که اگر در یک سازمان خلاقیت از طرف کارکنان آن سازمان بروز گردید، ظرفیت های آن فوراً برای یک دوره طولانی مدت یعنی زمانی که کارآمدی و اثربخشی را بالا برده باشد در نظر گرفته شده و اجرا گردد. سطح استراتژیک در ساختن تصمیمات کمتر بر پایه منطق و بیشتر بر پایه درک و بصیرت درونی منابع انسانی و افراد یک سازمان می باشد. بنابراین کسب یک روش حساب شده که در راستای خلاقیت و نوآوری در هنگام اعمال یک راه کار و استفاده از آن روش حساب شده بدون شک و تردید مشکل و سخت خواهد بود (Jelenc, 2008, p.15). خلاقیت یک عامل کلیدی در شکل گیری استراتژی می باشد: فرآیند خلاقیت و نوآوری دربردارنده تمام مهارت ها و فنونی که قابل دسترس در درون یک سازمان است می باشد اگر استراتژی یک سازمان بنابه روش های مدیریت ساخته شده باشد و فقط جنبه آمرانه و دستوری از طرف مدیریت داشته باشددر این صورت هر دو بخش کارمندان و مدیران، محور حرکت خود و روحیه تیمی خود را جهت اجرای وظایف خود بطور موفقیت آمیز در یک سازمان گم خواهند کرد. مدیریت باید بداند که موفقیت استراتژیکی یک سازمان زمانی کسب خواهد گردید که از تمرکز قدرت و رهنمودهای آمرانه همواره اجتناب کرده و تا جایی که ممکن است به تشویق سایر کارکنان در سهیم بودن اطلاعات و وظایف محوله بپردازد و این کار باعث افزایش خلاقیت و تفکر استراتژیک در یک سازمان خواهد شد. بنابه ایده دراکر دانشی در یک سازمان کارآمد خواهد بود که همواه طرز تفکر استراتژیکی مدیریت و کارکنان را افزایش دهد و در این صورت است که آگاهی و دانش کارکنان در جهت توسعه و بسط خلاقیت آنها منجربه ارایه استراتژی رقابتی در ساختارهای جاری و آینده نگر یک شرکت و سازمان خواهد شد. در حقیقت، تفکر استراتژیکی که دانش کاری و مشارکت داشتن سایر کارکنان را نادیده و ناچیز شمارد، موفقیت یک سازمان را حتی در آینده به مخاطره خواهد انداخت .(Zand , 2010) تفکر شهودی و نقش و اثرات آن در تفکر استراتژیک مغز ما همواره توسط چشمانمان یکسری از پرتوهای باریک مختلف نوری را از یک شیئی دریافت کرده و در عرض یک میلیونیوم ثانیه آنها را پردازش کرده و مکان و موقعیت و حتی تمام حالتهای ممکن یک شیئی را شناسایی می کند. این پدیده حتی با داشتن یک ماشین حساب در دسترس برای موقعیتهای بسیار سخت و حتی غیر ممکن است که بطور دقیق آن را در عرض مدت زمانی کوتاه به صورت ماشینی محاسبه کند. مهم نیست که حافظه ما درک این واقعیت ها را به شکل طراحی شده ای از قبل می دانسته یا خیر. در حقیقت فهم آن تا این حد کافی است که پی بردن و درک این واقعیت که در حافظه و ذهن بشر صورت می پذیرد بسیار مهم و نیزپیچیده است (Myers, 2004). اگرچه درک واقعیت ها بر مبنای تفکر و استدلال شهودی به عنوان یک بخش اساسی و مهم در تفکر استراتژیک است و حتی خود ادبیات مدیریت برای درک و تفسیر موضوع آن به طور شگرفی ساکت و صامت است. و این واقعیت شامل یک دیدگاه تفسیری تاریخی که در ارتباط با فلسفه و تئوری مدیریت می باشد است و حتی درک و فهم اجزاء یک پدیده را نیز شامل می گردد (Shannassy ,1999) . در این راستا کارل جانگ بیان می کند که تفکر شهودی پدیده ای را برخلاف و عکس آن پدیده را تفکیک و شناسایی نمی کند و آن را همانطور که هست می بیند، لذا فقط نکته ای که در اینجا حائز اهمیت است اینست که چیزی که در ارتباط با این نوع تفکر است نوعی استدلال گرایی از طریق حواس شش گانه بشری و مانند آن می باشد لذا این نوع تفکر بر پایه استدلال شهودی و انتزاعی است پدیده ای را برخلاف عقلانیت نیز قبول نمی کند و حتی می تواند یک فرایند کاملاً تصادفی که شامل حدس و گمان است نیز باشد. این نوع استدلال یک فرم پیچیده ای از استنباط و استدلال بر پایه اطلاعات و تجارب کسب شده چندین و چندساله یک کارشناس نیز می تواند باشد، تفکر شهودی یا استدلال گرایی شهودی به مفهوم اینست که شخص قادر باشد که هر شرایط و وضعیتی را به هر چیزی که تابحال دیده و شنیده و یا تجربه کرده است نسبت دهد مانند احساس، مزه وحتی تجارب کسب شده در مورد یک پدیده(Khatri & Alvinng, 1993) . در این راستا نیز پلسنر و همکارانش بیان می کند که یک سری شواهد تجربی که از کارهای صورت گرفته شده کلاسیک و اخیر در این زمینه وجود دارد ثابت کننده ادعاهای اساسی و پایه ای از این رویکرد می باشند (Plessner&et al, 2008) و درادامه گفته پلسنر، اوهمی بحث را با متن توصیفی خود این چنین بسط می دهد که ذهن یک استراتژیست در هنگام ساختن تصمیمات، اطلاعات را بر روی هر دو نیمکره چپ و راست مغز خود وفق داده و این عمل پیوسته، با فایده درک و فهم مفاهیم و خلاقیت بنابر آنالیز و تحلیل سختی که بر روی آن صورت می پذیرد همراه است. پس بهترین روش قابل استناد و تکیه جهت موشکافی و کالبدشکافی یک وضعیت به صورت اجزاء تشکیل دهنده آن و شباهت سازی آنها در قالب یک الگوی رفتار مطلوب فقط کاربرد یک متدولوژی مرحله به مرحله مانند آنالیز مرحله ای سیستم ها نمی باشد. و این عمل حتی اگر صورت پذیرد به مشابه ابزاری است که یک ایده پردازی غیرخطی می تواند بکار برد. لذا متفکران استراتژیک حتی فکرهای خود را به زیرکی و ذکاوت با رویکرد سیستم های سنتی و متعارف که بر پایه تفکر خطی است مقایسه می کنند و همواره ایده های خود را با روش های تفکر شهودی نیز مقایسه کرده و در انتها نتایج را بررسی و بر مبنای انواع آنالیزها و تجزیه تحلیل های گوناگون بهترین فکر را بیان می کنند. در این راستا بهترین راه کار ممکن ترکیبی از آنالیز معقول و منظم است که بر پایه ذات و طبیعت واقعی پدیده هاست و استقرار مجدد اجزاء یک پدیده بر مبنای تصویرسازی ذهنی یک استراتژیست که همه آیتم های مختلف را به شکل یک الگوی جدید که از کاربرد تفکر غیرخطی ذهن بشری خود حاصل گشته است بیان می کند (Shannassy, 1999, P.4). هنگامی که به فلسفه یونان باستان و خصوصاً فلسفه ایده پردازی ارسطویی- افلاطونی نظری افکنیم بیانگر اینست که کاربرد این نوع ایده پردازی و طرز تفکر در آن دوران بین فیلسوفان آن زمان رایج بوده است و آنها آن را استدلالی و یا تفکر برهانی می نامیدند که خود حتی دربردارنده تفکر شهودی و انتزاعی نیز بوده است. واژه عادی برای این نوع تفکر در یونان باستان " دیانویا " به معنای آخرین درک و تفکر به کار برده می شد. از تعدادی از ویژگی هایی که به تفکر شهودی مرتبط هستند تا به اکنون از آن تاریخ فقط یک مورد بقای خود را حفظ کرده است و آن بیشتر در مسیر اصلی فلسفه آنگلوفون کاربرد دارد و معنای آن ایده ای از دانش غیر استنتاجی است. بنا به نظر امیلسون در فسلفه بین قاره ای موضوعات بسیار پیچیده هستند و برخی دیگر از جنبه های تفکر شهودی تا حدی نیز در ایده پردازی های آلمانیان ایده آلیسم باقی مانده است. جدول 2-3مقایسه تفکر استدلالی و شهودی تفکر استدلالیتفکر شهودی و انتزاعیاستناجیدوره ایبازبا چهارچوببا بیان صریحدارای خطاغیر استنتاجی غیره دوره ایتقریباً بستهبدون چهارچوببدون بیان صریحمصون از خطا Source: Henden,2004” Intuition and its Role in Strategic Thinking” مدیران رده بالای سازمانی در شرکت های بزرگ ابتدا احتیاجات و نیازهای خود را به صورت ذهنی تصویر سازی می نمایند تا مقدمه ای برای تفکر استراتژیک صریح در آن شرکت ها باشد. در خود جنگ جهانی دوم، یک نیاز بسیار اساسی برای تفکر استراتژیک جهت بخش های مختلف اقتصاد و تجارت به همراه کنترل نظامی در آن بخش ها بیان شد. به طوری که منجر به تخصیص منابع نایاب و کمیاب در همه بخش های یک اقتصاد گشت. در این راستا نیز تفکر مینتزبرگ موجب تصویرسازی از توسعه یک سری از تلاش های تحقیقاتی به دست آمده گردیده، تا جایی که بیان می کند این واژه منحصرا برای همه انواع تفکر در مدیریت استراتژیک نمی باشد که وی تائید می کند که تفکر استراتژیک یک بخشی اساسی از تفکر با ویژگی های مخصوص و منحصر به فرد می باشد و همچنین ادعا می کند که برنامه ریزی استراتژیک یک فرآیند آنالیز گرایانه با هدف برنامه ریزی استراتژی های شناخته شده پیشین بوده تا برای اینکه یک شمای یکپارچه ای را از یک سازمان نتیجه دهد(henden , 2004). در کنار آن لیدکا بیان می کند که تفکر استراتژیک یک روش مخصوصی از تفکراست که به پنج بخش خاص طبقه بندی شده است و متذکر می گردد که این بخش ها باید در کنار هم و باهم به سوی اهداف سازمان در حرکت باشند که عبارتند از: 1- چشم انداز سیستمی2- تمرکز برقصد(نیت استراتژیک) 3- تفکر فرضیه محور 4- تفکر در زمان 5 - درانتها فرصتطلبی هوشمندانه (Liedtka , 1998)، صاحبنظران فوق، بیان می کنند که این گروه از افکار و ضابط بیشتر قابل انعطاف تر از ایدولوژی شناخت سازمانی است و در این بیان ها، ما به تعدادی از مفاهیم سنگین که به تفکر شهودی وابسته هستند پی می بریم برای مثال تفکر تاکور و کالینگو نمونه ای از این افکار هستند، آنها تفکر استراتژیک را به مشابه یک چهارچوب که بخش های مختلف یک سازمان را ثابت و پابرجا و مرتبط به همدیگر نگاه می دارند و عمل می کند معرفی می کنند. اجزاء تفکر استراتژیک به مشابه یک رشته ای از طناب که یک سلسله از دانه های مروارید (به مانند تسبیح) در کنار هم بدون اینکه از هم جدا شده و ایستاده اند و رشته نخ نیز بدون اینکه خود قابل روئیت و دیدن باشد آنها را محکم به هم وصل و ارتباط داده، است. این رویکرد شباهت زیادی نیز به تفکر و ایده پردازی توناکا و کونا و شیمرزی که مربوط به مدیران رده بالای ژاپنی است دارد و بیان می کند که درک و فهم این نوع تفکر به مشابه تفکر شهودی و یا همانند آنست که منجر به جذب یک توانایی به طور وسیع و گسترده جهت درک جامعی از ساختار کلی از اطلاعات در یک سازمان می شود. و آن به مشابه حواس ششم می باشد که در تضاد با طرز فکر خطی است. اینسهاردت و زباراکی نیز در مورد پیچیدگی تفکر استراتژیک و شناخت آن بیان می کند که مطالعه تفکر شهودی یک روش و راه کاری است که منجر به ایجاد دیدگاهی واقع گرایانه از اینکه چگونه متفکران استراتژیک عمل می کنند می گردد. آنها می گویند که مدیران همواره به اطلاعات واقعی به موقع که منجر به رشد توسعه تفکر و استدلال شهودی و انتزاعی آنها می گردد و به کمک آن می توانند واکنش و عکس العمل سریع و صحیح نسبت به تغییرات محرک وانگیزش ها پاسخ دهند، نیاز دارند و لذا این عمل همواره با دو عنصر جدانشدنی تفکر استراتژیک یعنی قوه درک و آنالیز گرای خلاق حاصل خواهد شد، این نظر حتی توسط دی ویت و میر به گونه ای بیان می گردد به طوری که در ارتباط عمیق در حوزه استراتژی آنها همواره می پرسند که ساختار بنیانی درک فرایند استراتژیک و تفکر آن چه چیزی می باشد؟ طیف وسیعی که جهت پاسخ به این سوال وجود دارد ناشی از دیدگاهی است که به هیچ گروهی از ایده های آینده نگر به هم پیوسته نیز مرتبط نمی گردد، گرچه آن تاکید دارد بر روی اینکه تفکر معتدل و تولید نگر چه چیز نامیده شود.این شناخت و تمایز سازی خود بیشتر بر روی پیچیدگی های این تفکر در خلال ایده پردازی آن نیز اشاره داشته و بیانگر تا حدودی نظرات قابل لمس نیز می باشد اگرچه حتی ممکن است که صحیح نباشد (henden , 2004). راهکارهای شهودی کلاسیک می باشند: راه کار استراتژیک اغلب برای حل یک مشکل کمتر به اذهان خطور می کند ولی اگرمورد استفاده قرار گیرد و بخش هایی از یک مشکل بدیع و اساسی بطور دقیق تر موشکافی و بررسی گردد منجربه ارایه یک راه کار بهتر که به راحتی قابل فهم باشد می گردد. هدف یک استراتژی برگرداندن و تغییر و ریشه یابی یک مشکل بدیع به صورت یک فرصت بهینه، و یا حتی استقرار نوع دیگری از استراتژیهای بهینه با یک سری از اعمال و رفتارها که منجربه یک نتیجه اساسی و یا یک سری نتایج بهتر و قابل درک تر شود، می باشد. صراحتاً مدیران و تصمیم گیرندگان و حتی کارکنان خوب در یک سازمان ایده پردازان موقعیت شناس هستند. این گونه افراد حتی می توانند افرادی با تفکر شهودی و یا تفکر استراتژیکی و یا حتی ترکیبی از هر دو تفکر باشند. اما برای یک سازمان اجرا کردن یک استراتژی با یک فرآیند کاملاً تعریف شده و معین و مشخص باید به اینصورت باشد که ابتدا استراتژی در داخل یک سازمان بسط یافته و به طور دقیق و کلی به صورت زبانی قابل فهم و درک در نوع دستورات تصمیم گیریها و طرح های عملی برای کارکنان یک سازمان ترجمه شود و سپس مراحل اجرای آن بصورت کاملاً هماهنگ و تیمی توسط افراد سازمان پیگیری گردد، در این صورت است که هر شخص در یک سازمان می تواند حتی حامی و پشتیبانی برای اجرای آن باشد. بطور خاص، مدیران می توانند تصمیمات استراتژیک در قالب ایده پردازیهای شهودی و استراتژیکی گرفته و ایده ها و طرح ها و راه کارها را در ارایه پاسخ هایی که هم سو و هم جهت با قابلیت درک و مقبولیت و کارآمدی بیشتری در یک سازمان باشد بکار برند (Lokaszewskis, 1998). تفکر استراتژیک بستر توسعه استراتژیک منابع انسانی در سده 21 مفهوم توسعه استراتژیک منابع انسانی نسبت به مفاهیمی همچون آموزش دادن و ادبیات توسعه یک اصطلاح جدیدی است. در سال 1991 توماس گاراوان یک مدل توسعه استراتژیک منابع انسانی را ارائه کرد که شامل نه خصوصیت کلیدی می شد. این خصوصيات نه گانه شامل ترکیب فعالیتهای توسعه منابع انسانی با ماموریت سازمان و اهداف می شود که با خطوط مدیریت در طراحی و اجراء توسعه منابع انسانی سروکار داشته واستحکام توسعه منابع انسانی و همترازی آن با فرهنگ سازمانی و ارزشهای موجود در سازمان به آن مربوط می شود. دراین دوره زمانی کمک شایانی نسبت به شکل گیری ادبیات توسعه منابع انسانی از سوی صاحبنظرانی همچون:هرویتز(1991)، والتون(1999)،کراکن و والاس(2000)، هریسون(2004)، یورک(2004) سادلر- اسمسی(2006) شده است. برخی تعاریف ارائه شده از این اصول و ادبیات سرچشمه می گرفت: اولاً: تسهیلات توسعه استراتژیک منابع انسانی ، توسعه امکانات محوری که در توسعه دادن و نگهداری مقاومت مزیت رقابتی مهم و نقش اصلی دارند. لئونارد بارتون چهار بعد شایستگیهای محوری را چنین بیان می کند:1. دانش و مهارت، 2. سیستمهای فیزیکی و تخصصی، 3 .سیستمهای مدیریتی توسعه و آموزش، 4. ارزش های سازمانی و هنجارها. دوماً: توسعه استراتژیک منابع انسانی قادر است بهترین استفاده را از امکانات موجود بوسیله توسعه امکانات و مهارتها و توانا سازی آنها با تغییر بهینه در آنها فراهم نماید. سوماً: ادبیات مدیریت منابع انسانی استراتژیک پیشنهاد می کند که هرگونه برداشت و ادراک از توسعه استراتژیک منابع انسانی باید با ارزیابی پیوندهای استراتژیهای سازمانی، سیستمهای توسعه منابع انسانی، عملکردها و روشها و خط مشی ها، رویکردهای داخل سازمان و سهامداران چندگانه متمرکز شود. چهارماً: توسعه استراتژیک منابع انسانی باید حساس به استراتژیهای خلق الساعه و برنامه ریزی شده باشد.( Garavan, 2007) تعریف توسعه استراتژیک منابع انسانی از زمان ظهور و رواج اصطلاح " توسعه منابع انسانی "، این اصطلاح در موارد متفاوت باعث به وجود آمدن تغیییرات قابل توجهی در بافتهای سازمانی، حرفه ای و فردی که دارای فعالیتهای متفاوتی هستند، گردیده است. مدیریت منابع انسانی از طریق اطمینان از توسعه استعداد مدیریتی،وجود نظامهای پرداخت و سایر نظامهای اداری و توسعه کارکنانی ماهر و دارای انگیزه،به اجرای استراتژی اصلی کمک میکند. وجود یک عامل استراتژیکی همچون تفکر استراتژیک در ورای منابع انسانی، موجب بهره گیری اثربخش از منابع انسانی در جهت رسیدن به اهداف سالانه موسسه و رضایت و پیشرفت کارکنان گردد(پیرس و رابینسون،1385). داشتن پیچیدگی زیاد و محیطهای گوناگون جهانی که سازمانها در آن قرار دارند اهمیت شکلهای سازمانی که در فراسوی مرزهای سنتی شناخته شده سازمانها را از زمان قبل تر بیشتر می کند. محدوده مرزی هر سازمان اهمیت بیشتری را موفقیت استراتژیها در جهان ایفا می کند و این در حالی است که پیچیدگی و هرج ومرج محیط بیرونی افزایش پیدا کرده است. اینگونه مسائل برای مدیران شرکتها هشدار مهمی است که اغلب ناتوان از رویارویی با محیط داخلی و خارجی هستند.تفکر استراتژیک می تواند به روشها و راههای مختلف با تاثیر گذاری و ایجاد و شکل دهی به منابع انسانی موجب توسعه آنان گردیده تا بتوانند در این محیط پیچیده، سازمانها مرزهای خود را هر روز جهت پایداری و بقاءو پیشرفت بیشترگسترش دهند.( ul Hassan, Zafar Yaqub ,2010) نادلر توسعه منابع انسانی را به عنوان تجارب آموخته شده سازمان یافته ای تعریف می کند که بوسیله کارفرمایان در یک دوره معینی اززمان به منظور افزایش عملکرد شغلی و فراهم آوردن امکان پیشرفت افراد، ارائه می شود. صاحبنظران جوامع آمریکایی، توسعه منابع انسانی را شامل آموزش و توسعه ، توسعه سازمانی و توسعه شغلی ، تعریف کرده اند. اگر چه بعضی از مفسران این دو فعالیت آخر را از توسعه منابع انسانی مجزا کرده اند. در تعریف دیگری که توسط کاکوپه و هال و همکارانش ارائه شده است بر روی ابعاد استراتژیک تاکید شده است. هر یسون اعلام می کند که توسعه استراتژیک منابع انسانی باعث ناراحتی افرادی شده است که تمایل دارند از اصطلاحات ساده تری از قبیل توسعه کارکنان و آموزش و پیشرفت استفاده کنند. او توسعه منابع انسانی را به عنوان محتوایی برای پیشرفت اعلام می کند که مردم نیز در آن به عنوان استراتژی منابع انسانی نقش دارند و از طریق افزایش مهارتها، دانش، توانایی یادگیری و انگیزش کارمندان، باعث افزایش عملکرد کلی سازمان می شود. او چنین استدلال می کند که این امر شامل صف آرایی فعالیتهای آموزش و توسعه با ماموریت سازمان و اهداف استراتژیک است. هدف از توسعه منابع انسانی استراتژیک ، تولید چارچوبی است فراگیر و یکپارچه برای پرورش کارکنان. محیطی که کارکنان در آن کار می کنند نقش عظیمی در یادگیری و توسعه دانش و کسب مهارت دارد که بیشتر فرایند توسعه منابع انسانی شامل این عامل می گردد (اعرابی، 1385). گاراوان توسعه منابع انسانی استراتژیک را به عنوان مدیریت استراتژیک توسعه آموزش و یادگیری به نحوی که باعث تسهیل حصول به اهداف سازمانی شود، تعریف می کند. گاست نیز اعلام می کند که توسعه منابع انسانی می تواند از این تعریف حمایت کند و اعلام می کند که منابع انسانی را می توان در برنامه های استراتژیک ادغام کرد. چنانچه سیاست های منابع انسانی به هم مرتبط باشند و چنانچه مدیران واقعاً به اهمیت آن واقف باشند، در آن صورت احتمال موفقیت اهداف استراتژیک یک شرکت بیشتر خواهد شد. اصطلاحات استراتژی و استراتژیک بسیار مورد اشاره در توسعه منابع انسانی هستند. اگبان و ویلکینسون هار استراتژی هماهنگ را به عنوان یک رابطه سازمان با محیط اطراف آن تعریف کرده اند. توسعه استراتژیک منابع انسانی را می توان به عنوان مداخله پیش فعال و هماهنگ با سیستم در نظر گرفت که به تغییر فرهنگی و برنامه ریزی استراتژیک مرتبط است .( N.Garavan & et-al, 1995)پویایی منابع انسانی بوسیله توسعه مستمر آنها حاصل می شود . بنابراین منابع انسانی جزء عوامل قدرتمند و عامل موفقیت هرسازمان و شرکتی می باشد. توسعه استراتژیک منابع انسانی یکی از ملزومات اساسی برای هر شرکت می باشد که می خواهد برنامه هایش موفقیت آمیز باشد.توسعه منابع انسانی به نوعی تعریف شده است که مجموعه ای از ارزیابیها و فعالیتها در درون سازمان که بر روی تعدیل دانش، امکانات و مهارتهای منابع انسانی جهت نیازهای آتی شرکتهای تجاری متمرکز هستند. توسعه استراتژیک منابع انسانی فعالیتها و دانش افراد سازمان را به سوی کیفیتی بهترهدایت می کند.((durkovic, 2009, p.62 مفهوم توسعه استراتژیک منابع انسانی و کاربردآن توسعه استراتژیک منابع انسانی روشی است که با استفاده از آن یادگیری یا اجرای فرآیندهای دانش (تولید، تقسیم و استفاده از دانش) مرتبط با جهت گیری استراتژیک شرکت ، امکان پذیر می شود. این مفهوم بر روی پرورش مهارتهایی که مدیران، کارمندان و عوامل اجرایی احتمال دارد در آینده به آن نیاز داشته باشند متمرکز شده است. جهت گیری استراتژیک شرکت از استراتژی عمده آن شرکت نشات می گیرد که حاوی نوع فعالیتهایی است که شرکت در حال حاضر درآن دخیل است یا احتمال دارد در آینده در آن دخیل شود و استراتژیک نیزشامل نحوه عمل واجرای استراتژی عمده است .( university of Pretoria , 2008,p.98) توسعه استراتژیک منابع انسانی به موضوعات زیر می پردازد: طراحی استراتژیهای پویایی فرد طراحی و توسعه پویایی سازمانی و ایجاد سازمانی پویا مدیریت دانش و آگاهی های کارکنان توسعه سرمایه معنوی توسعه و پرورش مدیران توسعه و پرورش آگاهی عاطفی توسعه قابلیت استراتژیک ( اعرابی، 1385، 94). فرضیات و فلسفه توسعه استراتژیک منابع انسانی هرسیون، راث ول و کازاناس به یک سری از ارزشها و فرضیات مرتبط با توسعه استراتژیک منابع انسانی اشاره کرده اند. توسعه استراتژیک منابع انسانی چنین فرض می کند که ; سازمان یک ماموریت دارد و توسعه منابع انسانی باید به آن مرتبط باشد. مهم است که ماموریت تجاری(کسب و کار) را به تجارب یادگیری برنامه ریزی شده مرتبط کنیم. هر برنامه مهمی که سازمان دارد از لحاظ مهارتهای انسانی آن سازمان برای اجرای آن برنامه ارزش گذاری می شود. آموزش و توسعه تنها راه ممکن برای حصول به مهارتهای مورد نیاز نیست. بلکه راههای دیگر نیز وجود دارد و چگونگی حصول به این مهارتها نیز باید مد توجه قرار گیرد. افراد در هر سطحی در یک سازمان پاسخگویی و مسئولیتها را از بین خود برای آموزش و توسعه تقسیم می کنند. یادگیری هدفمند یک جزء اساسی از کار هر کارمند است. توسعه استراتژیک منابع انسانی اذعان می کند که مدیران، ناظران و کارمندان باید مورد ارزیابی قرار گیرند و نحوه بهبود کارکرد آنها مشخص شود. نحوه پرداخت حقوق، ارتقای شغلی و انتقالات شغلی نیز بستگی به میزان برآورده شدن این عامل دارد .( Garavan&et al, 1995, p.4) رابطه بین برنامه های کسب وکار، برنامه های منابع انسانی و توسعه منابع انسانی : راث ول و کازاناس یک سری از روابط محتمل بین برنامه های استراتژیک، برنامه های منابع انسانی و توسعه منابع انسانی را معین کرده اند که همان رویکرد (بالا به پایین) است که در آن مدیران ارشد با سازمانی مواجه می شوند که گویی در آینده هم وجود خواهد داشت و این نگرش را در برنامه استراتژیک فرمان خود می گنجانند. در این رویکرد یک برنامه منابع انسانی جامع قبل از تدوین استراتژی مورد نیاز است تا به تلاشهای توسعه منابع انسانی سمت و سوق دهد چرا که دانش و مهارتها از منابع دیگر نیز در دسترس قرار می گیرند. رویکرد بازار محور نیز اعلام می کند که فعالان توسعه منابع انسانی باید سازمان را از نظر فروش تولیدات و خدمات خود مطمئن سازند. زمکر چنین بحث می کند که یک مشکل اصلی در ارتباط با این رویکرد تمایل مدیران و کارمندان به تفکر در مورد نیازهای یادگیری بر اساس مشکلات قبلی است. رویکرد برنامه ریزی شغلی از نظر اسکین راهی است که می توان از طریق آن رابطه بین برنامه های تجاری، برنامه های منابع انسانی و توسعه منابع انسانی را بررسی کرد . او می گوید که برنامه های شغلی فردی باید مد نظر قرار گیرند چنانچه کارمندان باید در برنامه های تجاری(کسب وکار) استراتژیک گنجانده شوند. در رویکرد آینده نگری نیز الگوهای توسعه منابع انسانی را می توان به برنامه های تجاری استراتژیک به واسطه خود فرآیند فرمول بندی رسمی یا غیر رسمی استراتژی مرتبط کرد. رویکرد تشخیص عملکرد از روشهایی برای ارزیابی قدرت دفاعی سازمان و شناسایی ضعف های آن استفاده می شود. ارزیابی ضعف ها و نقاط قوت باعث می شود که به استراتژی محتمل دسترسی پیدا کرد. می توان از این روش برای جمع آوری اطلاعات در مورد چگونگی اجرای طرحهای استراتژیک نیز استفاده کرد. توسعه منابع انسانی را می توان به برنامه های توسعه منابع انسانی و برنامه های کسب و کار از طریق ارائه دستورالعملهایی در مورد تفکر استراتژیک ارتباط داد. یک سری راههای دیگر برای دستیابی به این مهارتها وجود دارد و ما باید چگونگی و محل دسترسی به آنها را به درستی و با شفافیت کامل مد نظر قرار دهیم. راث ول چنین فرضیه پردازی کرده است که واحدهای توسعه منابع انسانی که در مورد برنامه ریزی استراتژیک آموزش ارائه می دهد، بیشتر احتمال دارد که در شکل گیری استراتژی دخیل شود. فعالان توسعه منابع انسانی ، باید در ابتدا اهداف اولیه و اصلی خود به عبارت دیگر (آموزش یا تربیت) را معین و سپس روشهای مناسب با آن را اتخاذ کنند. و برای این منظور باید با مدیران ارشد به صورت موثر ارتباط برقرار کنند. و این افراد باید همچنین از مهارتها، دانش و صلاحیت کافی برخوردار باشند. همچنین باید بتوانند سؤال های دقیق مطرح و به دنبال پاسخ آنها باشند. این رویکرد تدافعی نیز اذعان می کند تلاشهای توسعه منابع انسانی باید معطوف به پرکردن تعداد محدودی از اهداف سازمان باشد و به صورت متمرکز و هدفمند درآید. برای این منظور فعالان توسعه منابع انسانی باید یک یا دو مشکل را شناسایی و به دنبال راه حل آنها باشند. راث ول می گوید که فعالان توسعه منابع انسانی باید به ایجاد استراتژی جهت تعیین درونمای آینده کمک کنند. در رویکرد آموزشی نیز توسعه منابع انسانی را می توان به برنامه های توسعه منابع انسانی یا برنامه های کسب وکار(تجاری) به واسطه ارائه روشهای جدید آموزشی و تربیتی توسط فعالان توسعه منابع انسانی مرتبط کرد. احتمال دارد که این آموزش شکلهای متعددی داشته باشد. آموزش درمورد تئوری تفکراستراتژیک، آموزشی مرتبط ومنظم، که شامل تئوری تفکر استراتژیک و برنامه استراتژیک سازمان می باشد؛ ترتیب زمانی که فعالان حس می کنند نیاز به یک سری مهارتهای خاص است تا به یک سری اهداف معین دست یابند. به صورت کلی چنین فرض می شود که فعالان توسعه منابع انسانی باید به دنبال ارتباطات فراوان بین فعالیتهای توسعه منابع انسانی و برنامه های کسب وکار باشند راث ول چنین بحث می کند که فعالان توسعه منابع انسانی باید به استراتژی پردازان در تعیین دورنمای آینده کمک کنند ( .( Garavan & et al, 1995, p.7 تفاوتهای بین آموزش سنتی و توسعه استراتژیک منابع انسانی توسعه استراتژیک منابع انسانی نسبت به آموزش سنتی بسیار موثرتر و مثبت تر است و در آن ذینفعان نقش بیشتری دارند که در آن تایید کمی بر روی نقش تجربه می شود. فعالیتهای آموزش سنتی افراد بی تجربه را انتخاب می کند تا به آنها مطابق نیازهای سازمان مهارت بیاموزد.مؤلفه توسعه و آموزش باید اقدامات لازم جهت برآورده ساختن نیازهای آینده استراتژی اصلی به نیروی انسانی را به عمل آورد که این نیز با تاثیر گذاری تفکر استراتژیک امکان پذیر است(پیرس و رابینسون،1385). یک اصل و واقعیت بزرگي وجود دارد وآن این است که تدارک آموزش دادن و توسعه کارکنان برای سازمانها مثل ابزارهایی برای رقابت هستند. توسعه کارکنان و آموزش دادن کارکنان قسمت اصلی از مفهوم توسعه منابع انسانی استراتژیک می باشند.آموزش دان فقط یکی از راههای ممکن سازمان در جهت سازمان دهی و اجرای فرآیند یادگیری در سازمانها است (Cribb , 2006). در هنگام بررسی به این شیوه، تربیت و گسترش یک زیر مجموعه تداومی است که تلاش دارد کارآمدی سازمان را از طریق افزایش میزان قابلیت پیش بینی رفتارمنابع انسانی افزایش دهد. می توان به تجربه زمانی اتکا کرد که موقعیتهای آتی مشابه موقعیتهای قبلی باشند. اگر چه، تجربه همیشه درآماده سازی برای آینده مناسب نیست. توسعه استراتژیک منابع انسانی چنین فرض می کند که افراد باید مهارتها و دانش مورد نیاز در آینده را پیش بینی کنند به جای اینکه بعد از وقوع مشکل به فکر یافتن مهارتهای مورد نیاز با آن باشند. مگ اینسون و پرلار اشاره می کند که توسعه منابع انسانی فقط صرفاً راجع به آموزش نیست اگر چه فعالیتهای آموزشی جزئی مهم از آن هستند. آنها همچنین اشاره می کنند که واحدهای آموزشی از محدودیتهای مدیریتی و ساختاری رنج می برند که به این معناست که نمی توانند مطابق با انتظارات به افراد و سازمانها، آموزش لازم را ارائه کنند (.(Garavan & et al , 1995 خصوصیات توسعه استراتژیک منابع انسانی برای توسعه استراتژیک منابع انسانی ویژگی های متعددی در نوشته ها و متن ها یافت می شود که می توان از آنها به عنوان راهنمایی برای تعیین ماهیت و دامنه توسعه منابع انسانی استفاده کرد. مک کارن و والاسی اعلام کرده اند که تحقیق کمی در زمینه توسعه منابع انسانی استراتژیک صورت گرفته است، در حالی که تعیین ویژگی های آن حائز اهمیت فراوانی است. صف بندی استراتژی کلی و جهت گیری استراتژیک سازمان به اضافه توسعه منابع انسانی . رابطه بین مدیریت و توسعه منابع انسانی سازمان، مسئولیت ها و رابطه بین ایفا کنندگان نقش در توسعه منابع انسانی و در نهایت تاثیر توسعه منابع انسانی بر روی سازمان، جزئی از ویژگیهایی هستند که در مورد توسعه منابع انسانی یافت می شوند. 1. همترازی بین استراتژی اصلی و محوری سازمان با توسعه منابع انسانی استراتژیک:که در این وضعیت مدیران اجرائی و مدیران ارشد و کارکنان برای استراتژیهای خلق الساعه سازمان توسعه یافته می شوند. 2. ارتباط بین مدیریت و توسعه منابع انسانی سازمان استراتژیک: در این وضعیت اگر بین مدیریت ومنابع انسانی سازمان رابطه برقرار شود با برقراری ارتباط بین این سطوح، نیازهای آینده سازمان در زمان حال پدیدار می شود. 3. مسئولیت پذیری و پاسخگویی و برقراری ارتباط بین نقش بازیگران در توسعه منابع انسانی استراتژیک. 4. تاثیر عمده توسعه منابع انسانی بر سازمان: توسعه منابع انسانی بر رقابتهای مستمر سازمان تاثیر دارد و این با نفوذ بر فرهنگ سازمانی و توانائیها و فرآیند دانش انجام می پذیرد و منابع انسانی را برای زمان مواجهه با استراتژیهای خلق الساعه آماده می سازد(university of Pretoria , 2008 , p.104) . عنصر کلیدی در بهبود دارائیهای شرکت و کارکنان به منظور افزایش تولید و همچنین حفظ مزیت رقابتی است. جهت حفظ مزیت رقابتی، سرمایه انسانی جهت افزایش بهره وری استفاده می شود. توسعه سرمایه انسانی اشاره به فرآیندهایی دارد که مربوط به دوره های آموزشی، آموزش و پرورش دیگر طرحهای حرفه های به منظور افزایش سطح دانش، مهارتها و توانائیها، ارزشها و دارائیهای اجتماعی که منجر به رضایت کارمندی و در نهایت به بهبود عملکرد شرکت می گردد ( marimuthu & et al , 2009). ارتباط دهی توسعه منابع انسانی واستراتژی اسوانسون و توراکودو نقش کلیدی توسعه استراتژیک منابع انسانی را بدینگونه تعریف کرده اند : 1. حمایت از استراتژی سازمانی 2. شکل دهی استراتژی سازمانی این دو صاحبنظر همچنین چندین دلیل منطقی برای ارتباط دهی توسعه منابع انسانی به استراتژی از طریق نیازمندی اصلی سازمانی به تخصص کارشناسان ارائه داده اند که بر فرضیات زیر استوار است : 1. توسعه مهارت و تخصص انسانی یک منبع محتمل و ناپایان از ایده ها را برای نوآوری های آتی و افزایش تولید فراهم می آورد. 2. توصیف استراتژی در غالب سطوح متعدد سازمانی و قرار دادن دانش به عنوان یک عامل برابری رشد و پیشرفت نمایانگر بازنگری عمده از عملکرد سازمان ، تخصص ها و استراتژی است. 3. استراتژی هم باید به عنوان چیزی که می توان آن را فرم بندی کرد و هم به عنوان چیزی که خود به خود شکل بندی می شود، مدنظر قرار گیرد. 4. پیشرفت در توسعه منابع انسانی شاید بصورت فرضیات بدیهی به نظر برسند اما به فعل در آوردن آنها صرفاً محدود به برنامه ریزی و یا فعالیت برنامه ریزی تجاری نیست..( Swanson& Chermack , 2008) بارتلت و قوسال در این زمینه به بحث پرداخته و اعلام کرده اند که در قلب یک مشکل نوعی شکست در شناسایی آن وجود دارد. اگر چه در طی سه دهه گذشته ، تغییرات زیادی در منابع استراتژیک داخلی و ضروریات استراتژیک خارجی صورت گرفته است اما اکثر شرکتها هنوز هم درونمای استراتژیک از پیش ساخته شده دارند. اسوانسون و توراکو چنین نتیجه گیری کرده اند که : از این رو که شرکتها به جنگ برای استعداد پرداخته اند و از آنجا که افراد با دانش ، مهارت و تخصص خاصی به عنوان منبع کمیاب استراتژیک شناخته می شوند، متخصصان توسعه منابع انسانی باید ایفاکنندگان نقش کلیدی در طراحی ، توسعه و انتقال استراتژی شرکت باشند . در حقیقت چنین استنباط می شود که برنامه ریزی استراتژیکی طبیعتاً هدایت کننده تر است چرا که نوعی نظر امروزی از استراتژی است که بر روی فهم هدایت کنندگان تغییر بنا نهاده شده است. آماده به کار کردن برنامه ریزی استراتژیکی نوعی اقتباس از یک حالت منقطع در گسترش استراتژی است که در نهایت هدف از آن، کمک به عوامل برای درک جهان به صورت متفاوت است به نحوی که تصمیم گیرندگان بتوانند چیزها را خارج از محدوده ی دید خود ببینند.( Swanson & Chermack , 2008,p. 4) نقش فرهنگ سازمانی در توسعه تفکر استراتژیک احتمال دارد كسي از خود بپرسد كه آيا تفكر استراتژيك جهت موفقیت به تنهايي كافي است؟ البته كه جواب اين سوال " نه " است. در يك جهان سرشار از تكنولوژيهاي در حال تغيير ، هيچ تضميني براي موفقيت يا اشتغال دائمي وجود ندارد، و نیز فقط و صرفا به اين دليل كه كسي محصولي جديد را اختراع كرده است نمي توان انتظار گسترش آن محصول را داشت. همچنین به علت وجود چنين شرايط بی ثباتي ، متخصصين مي توانند تبديل به يك مشاور شوند وموجب بازده بهينه ابتكاراتی که وجود دارد گردد و كارهای موجود را با كيفيت انجام دهند. يك سري از موضوعاتي كه بر روي موفقيت حرفه اي تاثير دارند شامل فرهنگ سازمانی، روابط رؤسا و مرئوسين و مفهوم كار تيمي مي باشد..(Loehle , 2000) در سازمانهایي با عملكرد بالا، يك تصوير كلي از آنچه كه سازمان است و آنچه كه انجام مي دهد (ماموريت)، هدف و مقصد نهايي سازمان ( چشم انداز) آنچه كه براي سازمان مهم است ( ارزشها ) و دليل تعقيب و دنبال كردن مسير اعلام شده توسط رهبران ( استراتژي ها)، وجود دارد. دراين نوع از سازمان ها، اينكه بهترين رهبران، بهترين معلمان هم هستند يك امر تصادفي نيست، وهمچنين ارتباط بين ارزشها، نگرش، ماموريت و ارتباطات هم اساس فرهنگ سازماني هستند واينكه اين سازمان مي تواند با موفقيت، تغييرات را پشت سر گذارد هم امري تصادفي و ناخودآگاه محسوب نمي شود. ارزشها ، نگرش و ماموريت تبديل به ابزاري مي شوند كه رهبران با بهره گيري از آنها مي توانند يك سازمان را هدايت و تعليم دهند و بر روي آن تاثير گذارند. بنابراين فرهنگ تبديل به يك حوزه مغناطيسي مي شود كه مي تواند نگرش را با عمل همسو و هم جهت كند.( Whitlock , 2003). فرهنگ و مكاتب فرهنگي مديريت استراتژيك : فرهنگ همیشه در مركز توجه و مطالعه روان شناسان و جامع شناسان قرار دارد. مكتب فرهنگي تلاش مي كند تا افراد را در يك واحد، يكپارچه– متحد، بگنجاند. فرهنگ به بحث در مورد تفاوتهايي مي پردازد كه باعث متفاوت بودن ما مي شوند ودر عين حال به دنبال يافتن خصوصياتي است كه ما را شبيه هم مي كند. اهميت فرهنگ درون حوزه مديريت استراتژيك در دهه 1980 كشف شد. در طي اين دهه بشر به دنبال بررسي و مطالعه دليل موفقيت شركت هاي ژاپني بود .(Mintzberg&et al , 1998, p.264) درون بعضي از شركت ها، تاثير فرهنگ به اندازه اي قوي است كه فرهنگ تبديل به يك نيروي ايدئولوژيكي شده است كه بر ساير خصوصيات شركت فائق آمده و غالب است. البته فقط فرهنگ نيست كه بر روي محيط شركت تاثير دارد بلكه اين روش و روند كار شركت هم است كه از فرهنگ تبعیّت مي كند(Jelenc, 2008) . واكنش هايي كه ما در فرهنگ سازمانی به دنبال آنها هستيم شامل حالات فعلي و قبلي متغييرهاي فرهنگ سازماني است : مشارکت در كار شامل: اعتماد، اخلاقيات، تصميم گيري، اتحاد، نوآوري وارزش گذاري سبك مديريت شامل: تقسيم اطلاعات، داده ها، تداوم و تعقیب مسير، مسيردهي، ميزان نظارت و ميزان آزادي عمل. سنجش موفقيت شامل: ماهيت ارزيابي، نوع داده هاي جمع آوري شده، نوع داده هاي مورداستفاده، شاخصها و شفافيت آنها، سرو کار داشتن با موفقيت وشكست، مطلوبیت، تمركز بر روي انواع نتايج موردانتظار. سازمان شامل: محيط كاري، فضاي كاري، گردانندگان عملكرد سازماني، سياست ها، خط مشی ها روابط با مشتریان شامل: بازخوردمشتري، برنامه ريزي براي مشتريان و با مشتريان، تقسيم اهداف، انواع جمع آوري داده ها، اهداف و چشم انداز.(Kaufman&Gueraaa-Lopez,2008) می بایست اشاره کرد که فرهنگ سازمانی اغلب از سوی بنیانگذاران کارآفرین سازمانها ایجاد می شود. بنیانگذاران اغلب فرهنگ سازمانی را بر مبنای تصورات قبلی خود(بصورت یک طرح کلی فرهنگی) که در ذهن دارند ایجاد می کنند، بطوریکه می توان بیان کرد که بنیانگذاران و معاونین آنها بصورت مستمر در پی تغییر شکل ارزشهای مشترک و فرضیات مستعمل قبلی در سازمان و هدایت و رهبری آنها بر اساس باورهای شخصی خود می باشند. موفقیت و شکست یک سازمان وابسته به رابطه فلسفه عقاید بنیانگذاران سازمان در مواجهه با فرصتها و تهدیدات محیطی جاری می باشد . ( Bass&et al, 1993, p.114) يك فرهنگ سازماني شامل يك مجموعه پيچيده از فرضيات ، باورها و ارزشهاي كليدي است كه در كل سازمان تقسيم شده اند وبر روي نحوه هدايت كسب و كار تاثير دارد (Bonn,2005,p.346). فرهنگ سازماني به صورت زير تعريف مي شود: اعتقادات تقسيم شده اي كه در سنت ها ، عادات و باورهای ملموس تري از قبيل داستان ها، نحارها، سازه ها، نحوه پوشش و مخاطب قراردهي كارمندان توسط يكديگرو... نمود مي يابند (Sadler, 1998 , p.21). فرهنگ سازماني به صورت زير هم تعريف مي شود: يك مجموعه از اعتقادات، عادات، روشهای انجام کار و روش تفكر كه حامي همديگر وبه واسطه يك كار بطور متقابل تقسيم مي كنيم. دريك سطح واضح، فرهنگ محيطي به شكل رفتار مذهبي، سمبل ها، افسانه ها، داستان ها، و آوازها نمود مي يابد .(Stacey, 1993, p.41) فرهنگ ، يك سری از ارزشها، اعتقادات که درفرم متقابل است. ارزشهاي متقابل و دو جانبه به مسائلي برمي گردند كه سازمان در مورد جنبه كيفي محصولات - خدمات و رفتار كارمندان نسبت به آنها اهميت مي دهد. اعتقادات، نظرياتي هستند كه كارمندان در مورد خود و سازمان دارند. فرم ها يك سري قواعد نانوشته اي هستند كه افراد را در مورد تعاملات و رفتارهايشان هدايت مي كند.(Jelenc, 2008 , p.49) فرهنگ سازماني به صورت ارزشها، فرضيات و اعتقداتي كه افراد در يك سازمان دارند و بر روي تفكر و رفتار آنها درون سازمان تاثير مي گذارد، تعريف مي شود. فرهنگ سازماني براي كساني كه در سازمان كار مي كنند، واضح و تعريف شده است اگرچه اغلب به صورت آشكارا تعريف نشده است، مردم فرهنگ خود را از طريق تعاملات، مكالمات ، سبك هاي كاري، سبك هاي نظارت، مديريت و رهبري، تشريفات مذهبي، تداوم امكانات ، ارزيابي عملكرد، جلسات كارمندي، چارت سازماني و غيره بروز مي- دهند(Flaherty&Associate,2007, p.45). باید در نظر داشت که بخشهای مهم فرهنگ سازمانی از از تجربه گروهی افراد آن پدید می آید.این جنبه های فرهنگی هستند که سازمان را منحصر به فرد می سازد و مزیت رقابتی برای آن فراهم می آورد.بعضی از این جنبه ها در فعالیتهای روزانه مستقیماَ قابل مشاهده هستند و بعضی دیگر باید از طریق سوال از افراد در مورد وقایع مهم تاریخچه سازمان،کشف شوند.از جنبه های قابل مشاهده فرهنگ سازمانی می توان به مواردی نظیر:داستانها،آداب،شعائر و نمادها و مفاهیم مشترک اشاره کرد(شرمرهورن وهمکاران ،1386). حال باید به این مساله توجه کرد که چه نوع فرهنگي يك سازمان بايد براي ايجاد موفقيت بوجود آورد؟ چه توانايي ها و دورنماهايي بايد رهبران و تيم ها براي موفقيت داشته باشند؟ چه كاري بايد انجام دهند تا اين مهارت ها گسترش يابند؟ اكثر سازمانها در توجه كردن به مباحث ساده كه براي موفقيت الزامي هستند، دچار نقص مي شوند. جهان ادغام ها واكتساب ها مثالهایی برجسته از مشكلاتي را فراهم مي كند كه در صورت عدم توجه به اين مباحث ساده، پيش خواهند آمد. تيموتي گالفين و مارك هرندون (1999) اشاره كرده اند كه 70 درصد از ادغام ها واكتساب ها به اشتراك مساعي هدف گذاري شده، نائل نمي آيند. آنها مطالعات فراواني داشته اند كه نشان مي دهد مباحث اوليه و اساسي دراين شكست ها مباحث مرتبط با مردم و فرهنگ سازماني است(Hughes&beatty, 2005). رهبران تاثير فرهنگ را بر روي مديران وكارمندان مديريت مي كنند. مديريت فرهنگي معمولا از نوع استراتژي موجود در مستندات برنامه ریزی استراتژيك نيست زیرا ارزشهاي فرهنگ سازماني هم از نوع رسمي و هم از نوع غير رسمي می باشند. فرمول بندي و حمايت از ارزشهاي رسمي مثل " كار گروهي " " ارتباط آزاد و صادقانه " ،" سرويس دهي به مشتري" و " اتحاد" به خودي خود در مقابل تغيير مقاومت ايجاد نمي كنند و آن در صورتی پیش می آید که ادغام های صورت گرفته بصورت صحیح نباشند(whitlock, 2003). برخلاف اكثر حوزه هاي روان شناسي از قبيل مطالعه ادراك كه بر روي چگونگي تاكيد دارند، اكثر مطالعات مربوط به تفكر به مقايسه روشهايي كه ما اكثرا با آنها فكر مي كنيم وبا بعضي از آنها ایده پردازی می نماییم. اين تفاوت موجود با ساير حوزه ها تا حدودي بیانگر این است كه ما مقدار زیادی كنترل بر روي نحوه تفكر خود داريم. درحالي كه در مابقي موارد اينگونه نيست براي مثال به غير از چكاپ چشم پزشكي هراز چندگاهي ما ديگر كنترلي بر روي سيستم بصري خودنداريم. براي پاسخ به سوال " ما چگونه فكر مي كنيم " بايد به اين سوال هم پاسخ دهيم كه " ما چگونه روشی براي فكر كردن انتخاب مي كنيم" روش فكر كردن ما تا حد زيادي تحت تاثير فرهنگ ما قرار دارد. ابزارهايي از قبيل تئوري احتمالات، علم حساب که منطق ابتكارات فرهنگي محسوب مي شود. بنابراين روشي كه ما فكر مي كنيم يك مبحث فرهنگي محسوب مي شود. صرفا مطالعه نحوه فكر كردن ما در يك فرهنگ معين در طي يك دوره معين نمي تواند پاسخگوي احتمالات وسيع در اين حوزه باشد. اعتقادات كلي در مورد خود تفكر مي تواند يك نقش كليدي ايفا كند. مردم استانداردهاي خود را براي تفكر دارند كه بعضي از آن استانداردها باعث تفكر ضعيف مي شوند. ابتكاراتي كه ما براي شكل دهي اعتقاداتمان استفاده مي كنيم، بواسطه باورهای روشن در مورد نحوه هدايت تفكر تداوم مي يابند واین اعتقادات از طريق فرهنگ مبادله مي شوند(Baron , 2008) و همچنين فرهنگ، مدلهاي ذهني را هم منتقل مي كنند. اين نوع تاثیرگذاری، نيازمند تمركز بر روي بهبود كانالهاي ارتباطي درون وبين گروههاي استراتژيك با ايجاد يك فرهنگ يادگيري مرتبط است كه در آن كارمندان تشويق به تقسيم دانش، و تجربيات مي شوند و تمايل دارند از يكديگر درس بگيرند و مدلهاي ذهني فردي در مورد تفكر استراتژيك را تقويت كرده و گسترش دهند ومدلهاي ذهني را در ميان گروهها در سازمانها پرورش دهند. احتمالا اين حالت در نهايت منجربه حصول به سطوح بالاتر تفكر و رقابت خواهد شد(Karp&Helgo, 2008). در این قسمت بجا می باشد که برخی از ویژگیهایی که استیفن رابینز در کتاب خود برای فرهنگ سازمانی برشمرده و در آن اولین ویژگی که اشاره کرده به خلاقیت بوده که یک عنصر مهم در تفکر استراتژیک می باشد: نوآوری و ریسک پذیری: اندازه ای که اعضاء را به خلاقیت و نوآوری و ریسک پذیری تشویق می شوند. ملاحظه جزئیات: به اندازه که در آن کارکنان کارهای خود را به صورت دقیق انجام دهند و توانایی تجزیه و تحلیل مسائل را داشته باشند. نتیجه گرایی: به میزانی که مدیریت فقط به نتایج توجه دارد به فرآیند های منتهی به نتایج توجه ندارد. کارمندگرایی(توجه به کارمند): به چه میزان مدیریت در تصمیم گیری به کارکنان اجازه دخالت داده و بر اثرات نتایج کارها بر افراد توجه می کند. تیم گرایی: میزانی که فعالیتهای کاری در حول وحوش تیم های کاری انجام می شود نه افراد. تحول: اندازه ای که افراد دارای روحیه انتقادی، رقابتی می باشندو نه راحت طلبی. ثبات: حد واندازه ای که سازمان به فعالیتهایی دست می زند که وضع موجود را حفظ نماید و با رشد مقابله می کند..(Robbins, 2003) ضرورت ارتباط بین استراتژی و فرهنگ و ساختار: فرهنگ به کارکنان ، احساسی از نحوه رفتار، نوع اعمال و چگونگی تعیین اولویتها را در اجرای کار می دهد. فرهنگ به کارکنان کمک می کند تا فاصله میان آن چه که رسماَ اعلام شده و آن چه که روی می دهد را پر کنند. در این حالت است که نقش اساسی در تدوین و اجرای استراتژی ایفا می کند(پیرس و رابینسون ، 1385،ص424)، پس در اینصورت می بایست بعد از اینکه استراتژي ها تدوين و توسعه داده شد، بايد با ساختار و فرهنگ سازماني مطابقت يافته و به نحوي عمل شود كه فرهنگ و ساختار از اين استراتژي ها حمايت كنند. در صورت وجود هر نوع عدم تطابق و مطابقت، استراتژی سازمان بايد دوباره بازسازي شده و سازمان فرهنگ خود را تا قبل از آغاز و استفاده از استراتژي بازبيني كند(Bloch& Inam , 2008). فرهنگ سازماني و تفكر استراتژيك : چرا بايد تفكر استراتژيك را در ارتباط با فرهنگ اجتماعي- سازمانی مدنظر قرار دهيم ؟ چون موضوعي است كه در صف اول ذهنها قرار دارد يا در اعماق فراموشي اذهان افرادي جاي گرفته است كه مسئول موفقيت استراتژيك شركت ها وساير سازمان ها هستند. براي بررسي اين موضوع ما بايد فرآيند يادگيري موثر در تفكر استراتژيك را درك كنيم تا به درک نقش فرهنگ در تفكر استراتژيك دست يابيم(solan , 2006). فرهنگ سازماني به عنوان ريشه اي ترين عامل مؤثر بر ظرفيت تفكر استراتژيك سازمان شناخته شده است. فرهنگ سازماني پشتيبان رفتار اثربخش و اخلاقي و همسو با مثبت انديشي و صراحت و صداقت و نیز موجب كاهش " تعارض رابط هاي" كه داراي تأثير منفي برقابليت تفكر استراتژيك است و تقويت "تعارض مرتبط با وظيفه" كه تقويت خلاقيت و قابليت تجزيه و تحليل گزينه هاي استراتژيك در سازمان را در پي دارد مي شود. اين عامل همچنين به عنوان بسترساز شرایط لازم جهت شكوفايي مهارت هاي مرتبط با تفكراستراتژيك در سطح فردي به شمار مي رود(مشبكي و خزاعی،1387، ص116). از یک نگرشی دیگر، تفكر استراتژيك يك جنبه نرم ترهم دارد كه بخش الزامي استراتژي که شامل توسعه و ادراک، نگرش و ارزشها، فرهنگ و شرايط می باشد. استفاده از كلمه نرم تر به معناي ضعيف تر نيست بلكه شامل مهارت هاي تفكر كيفي مي شود كه در مقابل خشونت كمي قرار دارند(Hughes&beatty,2005). تفكر استراتژيك موثر شامل توجه به فرهنگ سازماني در اجراي کارها در يك مسير جديد و ايجاد ابداعات موثر مي باشد. شاین روابط بين رهبري و فرهنگ را به صورت زير نشان داده است: فرهنگ و رهبري دو روي يك سكه هستند كه در آن رهبران در ابتدا زماني كه گروهها وسازمانها را بوجود مي آورند، فرهنگ ها را هم ايجاد مي كنند. زماني كه فرهنگ بوجود آمد، مجددا آنها ملاكي براي رهبري تعيين مي كنند در نتيجه رهبر را هم معين مي كنند اما چنانچه فرهنگ ها غير اجرايي شوند، اين وظيفه منحصربه فرد رهبري است كه جوانب عملكردي و غيرعملكردي را درك كرده وتكامل فرهنگي را مديريت كنند و تغييرات را به نحوي اعمال كنند كه گروه بتواند دريك محيط در حال تغيير دوام بياورد(Whitlock , 2003). یک جنبه از فرهنگ این است که مشارکتی است، و بر خلاف سلسله مراتب و خود کامگی است. لیدکا نیز بیان می کند که مدیران ارشد باید مهارتهای تفکر استراتژیک اعضای سازمان را توسعه داده و هدایت نمایند(رحمانسرشت و کفچه ، 1387). فرهنگ سازمانی در ریسک پذیری سازمانها نیز تاثیر بسزایی دارد جهت روشن شدن این گفته می توان بصورت مثال اینگونه بیان کرد که تداوم سرمايه گذاري در بعضي از تجارت ها از لحاظ شواهد موجود مقرون به صرفه نمی باشد، اما اگر يك فرهنگ سازماني كه در آن رشد روبه جلوهمگام با بازگشت سرمايه گذاري(فرهنگ تهاجمی) یک ارزش اصلی باشد در این حالت مدیران از هرگونه کاهش فعالیت و یا خروج از تجارت مقابله می نمایند (zend, 2010). خط انتهايي براي رهبران آن است كه چنانچه آنها از فرهنگ هايي كه جزئي از آن هستند آگاه نباشند، دراين حالت فرهنگ ها هستند كه آنها را مديريت خواهند كرد. فهم فرهنگي براي همه ما مطلوب است اما براي رهبران كه مي خواهند رهبري كنند الزامي است(Whitlock, 2003). تاثير فرهنگ بر روي الگوهای شناختی : چه نقشی فرهنگ اجتماعی– سازمانی در يادگيري براي تفكر به صورت استراتژيك ايفا مي كند؟ فرهنگ يك نقش مهم در شكل دهي چارچوبهایی از منابع ايفا مي كند، چراكه فرهنگ به ما ياد مي دهد به چه چيزي توجه كنيم و به صورت دقيق الگوهايي را كه بايد شناسايي كنيم را به ما نشان مي دهد و براي يادگيري از آنها به ما پاداش مي دهد. الگوهاي معين به ما ياد مي دهند كه از چه چيزي پرهيز كنيم و بترسيم، به چه چيزي اعتماد كنيم وبه چه چيزي نه ؟ ارزشها را كجا کسب كنيم وچه ارزشهايي را براي الگوها وفريم هاي خاص تخصيص دهيم(Solan , 2006). در صورت حاكم نبودن فرهنگ سازماني باويژگي هاي خاص خود، فضاي مناسب و مشوق گفتمان استراتژ يك در سطوح مختلف سازمان فراهم نشده و مد يريت سازمان از بسياري اطلاعات و ا يده هاي خلاقانه كاركنان در جهت استفاده بهينه از فرصت هاي شناسايي شده محروم خواهد ماند. با توجه به ويژگي هاي خاص فرهنگ شرقي، انجام كار تيمي با هدف شناسايي گزينه هاي استراتژيك منحصر به فرد و خلاقانه در سازمان ها نيازمند توجه خاص و بستر سازي در حوزه فرهنگ است( مشبكي و خزاعی،1387،ص111). ساخت فرهنگي كه مشوق تفكر استراتژيك باشد ايجاد و تغییر فرهنگ سازماني يكي از مهمترين وظايف رهبري است. شاین ایجاد وتغییر فرهنگ را به عنوان شغل رهبر قلمداد مي كند و مسئوليتی متمايز از مديران است و اشاره مي كند كه رهبران مي توانند قرباني فرهنگ شوند چنانچه به آن رسيدگي نكنند. اگر تاثير فرهنگ در رابطه با استراتژي سازماني مدنظر قرار گرفته نشود: اعتقادات در مورد صلاحيت ها، نگرش، اهداف، بازارها، رقبا، تمايزگذاري و عملكرد محصول يك سازمان، مي تواند باعث شود كه رهبران، استراتژي را (به واسطه سطحی نگری) محدود كنند يا آن را بیش از اندازه گسترش دهند . گلدمن و کیسی برای رهبری برخی از اعمال را ترسیم نموده اند تا اینکه ایشان بتوانند در سازمانهایشان فرهنگی را ایجاد نمایند که پشتیبان و حامی تفکر استراتژیک باشد و بصورت مستمر آن را افزایش داده و تقویت نماید. البته شایان ذکر است اشاره نماییم که جدول ترسیمی توسط ایشان از برگرفته از نظریات شاین 2004می باشد(F.goldman&Casy, 2010, p.122). مثالهای برای رفتار رهبری که تفکر استراژیک را ترغیب نمایدمکانیسم اولیه پیاده سازی فرهنگ شاینسبک رهبری استراتژیک می بایست چیزی متفاوت از سایر سبکها باشد و در عین متفاوت بودن، در همان راستا چشم اناز سازمان و هدفهای مالی و عملیاتی بالای 5 تا 10 ساله را بطور مستمرمورد بازبینی و ارزیابی قرار دهد.بر چه چیز متمرکز شده و چه چیزمورد ارزیابی قرار داده شود؟کالاها و خدمات ، ایده ها و رویکردهایی که برای موفقیت یک سازمان در 5 تا 10 سال آینده باید پیش بینی و تهیه گردد و در عین حال آموزش همگام با محیط خارجی و مطابق با موضوعاتی که در 5 تا 10 سال آینده ، سازمان با آنها روبه رو خواهد شد.ایجاد مبنایی برای تخصیص منابع.در هنگام جذب، از متقاضیان شغل سوالاتی درباره توانائی آنها در رابطه با تفکر استراتژیک بپرسید سوالاتی درباره توانائی آنها در رابطه با تفکر استراتژیک بپرسید.برنامه ها و آموزشهای توسعه شخصیتی یکساله ویژه جهت افزایش تفکر استراتژیک را شناسایی نمایید. به صراحت بیان نماید که ارتقاء فقط بر مبنای توانایی تفکر استراتژیک است.ایجاد مبنایی برای جذب،ارتقاء و تنزل.رفتارهای مربوط به بررسی محیطی و شناسایی الگوهای موثر بر آینده. رفتارهای مربوط به ایجاد چالشهایی در جهت بدست آوردن دورنماهای مختلف. رفتارهای مربوط با درک نمودن احتمالات گوناگون.رفتارهای مرتبط با ارزیابی تاثیر تغییرات بر عملکرد.چه چیز را الگو قرار داده و تعلیم بر چه مبنایی باشد؟هدایت پروژه ها و فعالیتها به صورت چرخشی، آن نیازمند تفکر استراتژیک که خود آن نیز شامل یک ارزیابی توانایی تفکر استراتژیک در یک ارزیابی عملکرد یکساله می باشد که منجر به پاداشهای مالی فردی و تفکر استراتژیکی تیمی می گردد.قرار دادن مبنایی برای اعطاء پاداش و سایر وضعیتها.ایجاد یک چالش و بحث کلی که چه چیز اتفاق افتاده است، و شامل نکته نظر ها و نگرشهای گوناگون در باره سوالات مربوط به بحران و توجه به خط مشی ها و رویه های سازمانی چگونه با بحران تعامل می نمایند.عکس العمل به بحران ها و وقایع. جدول 2-4 اعمال رهبری که منجر به ایجاد یک فرهنگ استراتژیک می شود Source: Goldman& Casey, 2010” Building a Culture That Encourages Strategic Thinking” بخش دوم: مزیت رقابتی مقدمه: از زمان آدام اسمیت که تئوری مزیت مطلق را مطرح کرد، اقتصاددانان تمایل پیدا کردند تا عوامل مؤثر بر عملکرد صنعت داخلی را بررسی قرارکنند. بعد از آدام اسمیت،ریکاردو تئوری مزیت نسبی را ارائه کردديويد ريكاردو اين ديدگاه را اصلاح كرد و مقوله‌اي را كه به "مزيت نسبي" معروف شده مطرح كرد. منظور ديويد ريكاردو آن بود كه عوامل بازار، منابع كشور را به صنايعي سوق ميدهند كه كشور در آنها بيشترين بهره‌وري نسبي را داشته باشد. بعني كشور ممكن است كالايي را وارد كند كه خودش ميتواند با هزينه كم توليد كند، ولي در توليد كالاي ديگري بهره‌ورتر باشد. در تئوري ريكاردو، تجارت، مبتني بر تفاوت بهره‌‌وري نيروي كار در كشورهاي مختلف بود. وي اين موضوع را به تفاوتهاي تشريح نشده در فضاي حاكم بر كشورهاي مختلف در زمينة صنايع گوناگون ارتباط ميداد. ريكاردو مسير درستي را انتخاب كرده بود ولي مفروضاتش به صنايع متكي بر منابع، كه عمدتاً از كارگر ساده و نيمه‌ماهر استفاده مي‌كردند (و در قرنهاي هيجدهم و نوزدهم اهميت اصلي را داشتند) مربوط مي‌شد ( شاهمیرزایی ، 1389). وجه غالب در تئوري "مزيت نسبي" مبتني بر مطالعات هكشرو اوهلين و اين فرض است كه ملل مختلف از تكنولوژي معادلي برخوردارند و تفاوت آنها از فراواني عوامل توليد، از قبيل زمين، نيروي كار، منابع طبيعي و سرمايه، ناشي ميشود. اين عوامل داده‌هاي اوليه براي توليد هستند. كشورها مزيت نسبي متكي بر منابع را در صنايعي به دست مي‌آورند كه در آنها از منابعي كه در آن كشورها فراوان است بيشترين استفاده را به عمل مي‌آورند. آنها اين كالاها را صادر ميكنند و كالاهايي را كه در آنها مزيت نسبي ندارند وارد ميكنند. براي مثال، كشورهاي برخوردار از نيروي كار فراوان و ارزان، مثل كره جنوبي، كالاهاي كاربر از قبيل تجهيزات الكترونيكي را صادر مي‌كنند و كشورهاي برخوردار از منابع اولية فراوان و زمينهاي گستردة قابل كشت، محصولات مبتني بر آنها را صادر مي‌كنند. سوئد در صنعت فولاد بدين دليل پيشرفته است كه ذخاير قابل توجهي با كمترين ناخالصي دارد و همين موجب ميشود كه محصول مرغوب توليد كند. در اين تئوري مزيت نسبي، مواردي از قبيل صرفة مقياس، تفاوت تكنولوژي در نقاط مختلف و تمايز بين محصولات در همه جا ثابت فرض شده است و جابجايي نيروي انساني ماهر و سرمايه نيز ناديده انگاشته شده است. به بيان ديگر، تئوري مزيت نسبتي كه در عصر انقلاب صنعتي كارايي داشت، امروه كه بسياري از صنايع دانش‌بر شده‌اند مستلزم بازنگري است. امروزه صرفة مقياس، تمايز محصولات، خواستهاي مشتري و تفاوت آن در كشورهاي مختلف، تغييرات مدام تكنولوژي، و كاربرد گستردة تكنولوژيهاي نوين، از قبيل ميكروالكترونيك، مواد پيشرفته و سيستمهاي اطلاعاتي موجب كاهش اهميت عوامل سنتي توليد شده است. رقابت در بسياري از صنايع به صورت بين‌المللي درآمده است. اين رقابت نه فقط در توليد كارخانه‌اي بلكه به طور روزافزون در بخش خدمات مشاهده ميشود) نصيرزاده ،1379). مزيت رقابتي و منشأ آن مزيت رقابتي به قابليت شركت در عملكرد برتر، نسبت به صنعتي كه در آن مشغول به فعاليت است، اطلاق مي شود. بهره مندي از عملكرد برتر به معني ارا ئه ارزشي بالاتر به مشتريان است . مشتريان خواهان كالاها وخدماتي هستند كه بهتر و در عين حال ارزانترباشد. در ادبيات تحقيق، اين دو شكل ارزش را باسه شكل مزيت رقابتي:۱- تمايز و ۲- هزينة پايين و3-تمرکز مي شناسيم . رهبری و پیشرو بودن در یک مزیت رقابتی, یکی از ملزومات موفقیت است. به عقیده آقای گرسنر مدیر عاملIBM ،«اولین تولیدکننده، بهترین تولیدکننده است».در یک صنعت جاافتاده, هرکدام از رقبای اصلی, مزیت رقابتی خاصی را برای خود در نظر گرفته و حفظ می‌کنند(تمایزسازی) تا بدینوسیله سهمی از بازار را به خود اختصاص دهند و چنانچه مدیریت نام و نشان و بازاریابی مناسبی داشته باشند، بازار خود را تثبیت می‌نمایند. کیفیت، قیمت، امنیت و بازاریابی نمونه‌هایی از این مزیت‌ها هستند. مثلاً در صنعت خودرو, شرکت ولوو بر امنیت، بنز بر لوکس بودن و تشریفاتی بودن, شرکتهای آمریکایی بر راحتی و شرکت کره‌ای دوو بر ارزان بودن تأکید نموده و هریک بخشی از بازار را تصاحب کرده‌اند ( شاهمیرزایی ، 1389). جهاني شدن توليد موجب شده كه مواد اوليه، ماشين‌آلات و بسياري از خدمات مرتبط در سطح بين‌المللي در دسترس باشد. جابجايي نيروي انساني و سرمايه نيز مشكل كمبود آنها را در بسياري از كشورها از بين برده است. امروزه كاربرد عوامل ( ونه صرفاً امكان دسترسي به آنها) نقش تعيين‌كننده در موقعيت رقابتي دارد. جهاني شدن صنايع و بين‌المللي شدن شركتها ما را با اين پرسش روبرو مي‌سازد كه آيا نقش كشورها در موفقيت بين‌المللي شركتها كاهش يافته است يا اهميت پيدا كرده است. در نظر اول احساس ميشود كه شركتها مرزهاي ملي را پشت سر گذاشته‌اند، ولي تعمق بيشتر نشان ميدهد كه شركتهايي كه مركز رشد آنها در كشورهايي است كه "مزيت رقابتي" ايجاد ميكنند به صورت موفقيت‌آميزي نقش پيشرو در رشتة صنعتي خاص پيدا مي‌كنند. مزيت رقابتي از طريق فرايند محلي پيچيده‌اي ايجاد ميشود. تفاوت در ساختار اقتصاد ملي، فرهنگ، ارزشها، نهادها و تاريخ كشوها در رقابت‌پذيري بنگاهها تاثير دارد و كشوري كه بتواند از اين عوامل در توسعة نقش بنگاههاي خود استفاده موثر كند شرايطي را فراهم مي‌آورد كه نقش بنگاههاي اقتصادي آن در اقتصاد بين‌المللي افزايش يابد. تلاشهاي گسترده‌اي براي كمي كردن مقولة رقابت‌پذيري ملي به عمل آمده است. يكي از اين تلاشها توسط گردهمايي اقتصادي جهاني در سويس انجام شده است كه گزارش سالانه‌اي در زمينة رقابت‌پذيري كشورها ارائه مي‌دهد) نصيرزاده ،1379). نسخه های بعدی تئوری مزیت نسبی برتفاوت کشورها در آب و هوا، حاصل خیزی زمین یا منابع طبیعی تأکید کردند. در ادامه مدل هکشر-اهلین مطرح شد که عمدتاً بر تفاوت کشورها در زمینه ی با عوامل اصلی غیر قابل تحرّک تولید و تفاوت در قیمت عوامل منتج از تفاوت نسبی در موجودی عوامل تأکید می کرد . با گذر زمان و با تغییر ماهیت تجارت جهانی و ، تحوّل در شرایط و واقعیت های تجارت بین الملل، نظریه های تجارت بین الملل دچارتغییرات عمده ای شده است. مشخصاً در نیمه ی دوم قرن بیستم، مدل هایی نظیر شکاف تکنولوژیکی به دست افرادی چون پوزنر ورنن مطرح شد نیز لیندر بر شرایط بازار محصول و تقاضا در تجارت بین الملل تأکید کرد، بعد از آن کروگمن نظریه ی مزیت نسبی پویا، و نهایتاً پورترمزیت رقابتی را مطرح کردند که نظریه ی اخیر با واقعیت های اقتصاد نوین و شرایط جدیدتجارت بین الملل سازگاری بیشتری دارد.(راسخی و ذبیحی، 1387). طی دهه های گذشته از سوی صاحبنظران مدیریت نیز دیدگاهها و نظرات مختلفی در زمینه توضیح مزیت رقابتی و چگونگی کسب آن در سطح بنگاه مطرح شده است.بطورکلی دیدگاههای موجود در این زمینه را می توان به دو دسته درون گرا و برون گرا تقسیم نمود.برخی از صاحبنظران، منابع و قابلیتهای خاص شرکت را مبنای تدویت استراتژی سازمان دانسته و معتقدند که سازمان می تواند با تدوین استراتژی مبتنی بر شایستگیهای محوری خود از فرصتهای محیط خارجی استفاده لازم را ببرد.آنان معتقدند که مدیران می بایست پیش از تدوین استراتژیهای سازمان،به شناخت نقاط قوت و ضعف سازمانی خود پرداخته و استراتژیهای شرکت را بر اساس نقاط قوت و کاهش یا برطرف نمودن نقاط ضعف سازمان تدوین نمایند.بدین ترتیب خواهند توانست برای سازمان خود مزیت رقابتی ایجاد نمایند. لازمه بقاء در کسب و کار امروزی داشتن چیزی برای ارائه یا همان مزیت رقابتی است. دنیای رقابت بی رحم است، هرکس که نتواند در کمترین زمان ممکن خود را با روند تحولات سازگار نماید محکوم به فنا در محیط رقابتی امروز می باشد. اینچنین اموری، مورگان، نظریه پرداز معروف را به بحث در مورد چگونگی ایجاد و توسعه مزیتهای رقابتی جدید در کسب و کار، وا داشته است. در حالت کلی می توان گفت، مزیت رقابتی عامل بقاء و در مرحله بعدی موفقیت می باشد. تفکر استراتژیک نیز کلید دستیابی به مزیت رقابتی است(استیسی،1387). برخی از صاحبنظران نیز بر این باورند که تفاوت در عملکرد شرکتها در طول زمان بیشتر از طریق منابع و قابلیتهای خاص آنها قابل توجیه است. این دیدگاه که به مکتب مبنی بر منابع مشهور است،سازمان را مجموعه از منابع خاص و قابلیتهایی می داند که زیر بنای ایجاد و تدوین استراتژی بوده و منبع اصلی بازدهی سازمانی می باشند.در این دیدگاه فرض بر آن است که اگر سازمان بتواند منابع مشهود و نامشهود را با تواناییهای خود ترکیب نماید. می تواند به شایستگی هایی دست یابد که تضمین کننده مزیت رقابتی شرکت در محیط رقابتی خواهد بود. در این مکتب اعتقاد بر آن است که سازمانها برای کسب مزیت رقابتی می بایست بر تواناییها و شایستگیهای محوری خود تمرکز نماید. از دیگر مفروضات این دیدگاه آن است که منابع سازمان سیال نبوده و تحرک کمی دارند. لذا، تفاوت در منابع می تواند مبنایی برای مزیت رقابتی سازمانها باشد. برخی دیگر از اندیشمندان نیز بر این باورند که چگونگی مدیریت زنجیره ارزش شرکت تعیین کننده شایستگیهای متمایز کننده و مزیت رقابتی پایدار آن می باشد. به اعتقاد آنها می توان با تجزیه و تحلیل زنجیره ارزش شرکت ، منابع و فرآیندهای کلیدی ایجاد کننده نقاط قوت و مزیت رقابتی آن را شناسایی نمود. در مقابل دیدگاه برون گرا اثر محیط خارجی را بر تدوین استراتژی سازمان مهمتر از محیط داخلی دانسته و چگونگی انطباق با محیط خارجی را عامل موفقیت سازمان می داند. البته باید به این نکته نیز اشاره کرد که تقریبا در هیچ یک از مکاتب مدیریت استراتژیک، نقش محیط نادیده گرفته نشده است(حسینی و پناهی ،1386،153-151). ادبيات استراتژي در خصوص مزيت رقابتي از ديربازتحت تسلط دو تئوري مهم: 1-تئوري سازمان صنعتي ۲- تئوري منبع مدار بوده است. الف) تئوري سازمان صنعتي: اين تئوري تأكيد اوليه خود را بر تجزيه و تحليل خارجي رقابت متمركز نموده است . مدل پنج نيروي رقابتي پورتر نمونه اي بارز از جمله مدل هاي ار ائ ه شده در چارچوب اين تئوري است . اين تئوري معتقد است چون نيروي خارجي بازار فشارهاي خاصي را بركسب و كار تحميل مي نمايد، بنابراين، استراتژي به وسيلة الزامات بازار تعيين شده و مزيت رقابتي از اجزای استراتژي حاصل مي شود كه با آن الزامات سازگاري دارد . اين تئوري هم به خاطر واقعيت هاي موجود در بازار و هم به خاطر ظهور نگرشي بنام نگرش منبع مدار به استراتژي مورد ترديد قرار گرفته است. ب) تئوري منبع مدار اين تئوري شركت را متشکل از مجموعه اي از دارا يي هاي ملموس و ناملموسي مي داندكه اين دارا يي ها با توجه به قابليت هاي استفاده از آنها تركيب شده و صلاحيت هاي شركت را به وجود مي آورند. اين صلاحيت ها نيز به نوبه خود شركت را در دستيابي به مزيت رقابتي و در نتيجه سود راهنمايي مي نمايند. فيليپ سلزينك از جمله اولين نويسندگان معتقد به اين مطلب بود كه فاكتورهاي موجود در درون يك سازمان، مانند تجربة پرسنل وگذشته سازمان، عوامل اصلي در اجراي موفق خط مشي انتخابي هستند . بعد از او نيز نويسندگاني چون آنسف، سن آندروز، استيونس، هوفر، هايس، ايتامي و بارني نيز دراين باره به تحقيق و چاپ مقالات پرداختند . از اين بين، شايد بتوان بارني را يكي ازتأثيرگذارترين نظريه پردازان اين تئوري به حساب آورد . او در مقالة سال ۱۹۹۵ خود به بررسي اين تئوري و اجراء مهم آن از جمله منابع، قابليت ها و صلاحيت هاي اصلي و متمايز پرداخته است . او در اين مقاله شرايطي را كه از آن طريق صلاحيت هاي اصلي به مزيت رقابتي پايدار تبديل مي شوند، بيان نموده است(انواری و دهیادگاری،1384،137-140). تئوری پردازان و مدیران در طول سالهای متمادی به دنبال درک عواملی که سودآوری سازمانها را مشخص می‌کنند، بوده‌اند. نگاه منبع محور به سازمان ، یک زیر ساخت اقتصادی برای بررسی نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی فراهم می‌آورد. این دیدگاه بر منابعی از سازمان که می‌توانند منشأ مزیت رقابتی در آن صنعت قرار گیرند، تمرکز دارد. سه نوع اساسی از منابع می‌توانند این مزیت رقابتی را فراهم آورند. منابع سرمایه فیزیکی که شامل ماشین‌آلات، تجهیزات و داراییهای سازمان می‌شود. منابع سرمایه‌ سازمانی که مواردی از قبیل ساختار سازمانی، سیستم‌های منابع انسانی، برنامه‌ریزی، کنترل و هماهنگی را در برمی‌گیرد و منابع سرمایه انسانی که شامل مواردی چون مهارتها، قضاوتها و تواناییهای ذهنی کارکنان سازمان می‌شود. بسیاری از نویسندگان آکادمیک بدین دلیل که پتانسیل داراییهای انسانی سازمانها در فراهم آوردن مزیت رقابتی را می‌شناسند، برای درک نقش منابع انسانی در سازمان دیدگاه منابع محور را به کار بسته‌اند. به عنوان مثال، رایت، مک‌ماهان و مک‌ویلیامز، چارچوب منبع محور را برای بررسی اینکه چگونه منابع انسانی سازمان می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند به کار برده‌اند. لادو و ویلسون(۱۹۹۴) امکان اینکه رویه‌های منابع انسانی بتوانند منبع رقابتی باشند را بررسی کرده‌اند. اسنل، یوند و رایت (۱۹۹۶) تلاش کردند تا دیدگاه منبع محور را با مفهوم یادگیری سازمانی مورد تحقیق قرار دهند. دیگر بهره‌گیریها از دیدگاه منبع محور به منابع انسانی، در مطالعات جکسول و شولر (۱۹۹۵) مورد بحث قرار گرفته‌اند. به منظور بحث حول نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی، مانند رایت و همکارانش(۱۹۹۴) بر ویژگیهای منابع انسانی سازمان از جمله دانش، تجربه، مهارت و تعهد کارکنان سازمان و روابط آنان با یکدیگر و با افراد خارج از سازمان، تمرکز می‌شود. در حالی که بسیاری سرسختانه معتقدند که این ویژگیها می‌توانند برای یک سازمان مزیت رقابتی ایجاد کنند، مشخص کردن اینکه کدامیک از این ویژگیها این کار را می‌کند اغلب دشوار است. افزون بر این، رویه‌های منابع انسانی به گونه‌ای در نظر گرفته‌شده‌است که همگی برنامه‌ها، سیاستها و اعمالی را که سازمانها برای مدیریت منابع انسانی‌شان به کار می‌برند، در بر گیرد. با در نظر داشتن این موضوع، لازم است که برای تشخیص ارزش منابع انسانی سازمان و به همان اندازه نقش در‌خور کارکرد منابع انسانی در مدیریت نیروی انسانی سازمان برای کسب مزیت رقابتی، چهار پرسش طرح شود، این پرسشها سوالاتی از ارزش، کمیابی، تقلید ‌پذیری و حمایت و استفاده سازمان از آن منبع یا آنچه چارچوب VRIO خوانده می‌شود را شامل می‌شود. چارچوبVRIOپرسش از ارزش سازمانها یا از طریق کاهش هزینه‌های محصول یا خدمت و یا از طریق متمایز کردن محصول یا خدمت خلق ارزش می‌کنند. بدین ترتیب هدف نهایی هر مدیر منابع انسانی این است که از طریق کارکرد منابع انسانی خلق ارزش کند. نخستین پرسشی که یک مدیر منابع انسانی باید راجع به آن صحبت کند، این است که چگونه کارکرد منابع انسانی می‌تواند به کاهش هزینه‌ها یا افزایش درآمد کمک کند. یکی از رویه‌های منابع انسانی که بیشتر به عنوان مسبب این جهش بیان می‌شود، پاداش بموقع است؛ یک نظام انگیزش که در آن هر کارمند به ازای هر ماهی که شرکت در زمینه عملکرد بموقع جایگاهی در صدر صنعت داشته باشد، یک پاداش ۶۵ دلاری دریافت می‌دارد. در حالی که این مطلب به قدری ساده است که به نظر می‌رسد مستقیماً از یک کتاب درسی مقدماتی آورده شده است. این پاداش نتیجه حرکت شرکت از آخرین به اولین در صنعت در زمینه عملکرد بموقع است و در نتیجه هم کاهش مخارج و هم افزایش عایدات را در پی داشته است(پناهی وحسینی،1386). در مورد هزینه، سال ۱۹۹۸، ۵۱ میلیون دلار پاداش پرداخت شد. اما ۷۵ میلیون دلار هزینه‌های اسکان مسافر مانند هزینه‌های غذا و هتل صرفه‌جویی شد. در زمینه درآمد، پاداشها در تجدید روحیه کارکنان و در نتیجه در افزایش رضایت مشتری مؤثر بود. پرسش از کمیابی ارزش ایجاد شده توسط منابع انسانی سازمان ملاکی لازم برای مزیت است، اما کافی نیست. اگر همان ویژگی منابع انسانی در بسیاری از سازمانهای رقیب نیز یافت شود، آن ویژگی‌ نمی‌تواند منبع مزیت رقابتی پایدار برای هیچ‌یک از آن دو باشد. آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی که ارزشمند اما رایج هستند تنها برابری رقابتی ایجاد می‌کنند، با تضمین اینکه یک سازمان به علت اینکه فاقد آن ویژگی است، دارای نقطه ضعف رقابتی مهمی نیست. بنابراین، یک مدیر منابع انسانی باید بررسی کند که چگونه ویژگیهای نادر منابع انسانی سازمان را برای کسب مزیت رقابتی توسعه دهد و از آنها بهره ببرد. برای نمونه، شرکت نوردستروم در جایگاه رقابتی بالایی در صنعت خرده فروشی قرار دارد. این صنعت معمولاً به عنوان صنعتی که مهارت نسبتا کمی نیاز دارد و درآمد بالایی به خاطر فروشندگان همراه دارد، توصیف می‌شود. با این حال نوردستروم سعی کرد تا بر افراد فروشنده به عنوان کلیدی برای مزیت رقابتی‌اش تمرکز کند. این شرکت بر جذب و بکارگیری فروشندگان جوان و دارای تحصیلات عالی که به کار خرده‌ فروشی علاقه‌مند هستند، سرمایه‌گذاری کرد. با فراهم آوردن یک نظام جبران خدمات انگیزش محور، برای فروشندگان نوردستروم این امکان فراهم آمد تا هر فرد دو برابر میانگین صنعت دریافت کند. فرهنگ نوردستروم فروشندگان را تشویق می‌کرد که برای رسیدگی به نیازهای مشتریان حتی درحد تعویض لاستیک پنجر مشتری در پارکینگ، تلاشی حماسی داشته باشند. نوردستروم آنچه که تیم کاری نسبتاً بزرگی به حساب می‌آید، به کار گرفت و از ویژگیهای کمیاب کارکنانش برای کسب مزیت رقابتی سود جست. پرسش از تقلید پذیری اگر چه ویژگیهای ارزشمند و کمیاب منابع انسانی می‌توانند در کوتاه مدت سودی بیشتر از حد معمول برای سازمان به ارمغان آورند، اما اگر سایر سازمانها از این ویژگیها تقلید کنند، با گذشت زمان این ویژگی‌ها چیزی بیشتر از برابری رقابتی فراهم نمی‌آورد. مدیر منابع انسانی باید بکوشد تا آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی سازمان را توسعه و پرورش دهد که به سادگی توسط رقبا قابل تقلید نیستند (یداللهی وحسینی،1385). این نکته به تمرکز بر اهمیت پدیده‌های به لحاظ اجتماعی پیچیده‌ای نظیر فرهنگ یا تاریخچه منحصر به فرد سازمان در ایجاد مزیت رقابتی اشاره می‌کند. هر سازمان تجاری یک تاریخچه منحصر به فرد دارد که موقعیت کنونی را معین می‌سازد. این تاریخچه اغلب شالوده‌ای برای یک مزیت رقابتی فراهم می‌آورد که سایر سازمانها قادر به تقلید آن نیستند. به عنوان نمونه اخیراً در یک گفتگو، یک مدیر سطح بالا در یکی از رقبای شرکت دوپونت از این واقعیت که سازمان او هر کاری که انجام دهد (از جمله خرید برنامه‌های آموزش ایمنی دوپونت) باز هم به سادگی نمی‌تواند با رکورد امنیت دوپونت رقابت کند، اظهار ناراحتی کرده است. زمانی که از او پرسیده شد، چرا؟ پاسخ او ساده بود: «زمانی که یک سازمان با تولید دینامیت شروع به کار می‌کند اتفاقاتی می‌افتد که به ذهن کارکنان اهمیت ایمنی را القا می‌کند.» بنابراین عملکرد ممتاز ایمنی دوپونت که لااقل تا اندازه‌ای از تاریخچه منحصر به فرد آن ناشی می‌شود، تقلید را برای رقبا ناممکن می‌سازد. شرکت هواپیمایی لولوست، نمونه‌ای است از نقشی که پدیده‌های به لحاظ اجتماعی پیچیده مانند فرهنگ در مزیت رقابتی بازی می‌کنند. طبق گفته‌های مدیر ارشد این شرکت،‌ موفقیت شرکت را می‌توان به «شخصیت» آن نسبت داد: یک فرهنگ مبتنی بر تفریح و اعتماد که شور و شعوری در کارکنان ایجاد می‌کند که هر آنچه برای تأمین نیازهای مشتریان لازم است، انجام دهند. این شرکت هواپیمایی، از فرایند گزینش گسترده‌ای برای بکارگیری خدمتکاران پروازی استفاده می‌کند. متقاضیان باید در یک تمرین شبیه آزمونهای بازیگری شرکت کنند که در آن توسط گروهی از خدمتکاران پرواز فعلی، مدیران و مشتریان مصاحبه می‌شوند. متقاضیان در مقابل هیئت داوران و سایر متقاضیان، داستانهایی مانند ناراحت کننده‌ترین تجربه خود را تعریف می‌کنند. آنهایی که مصاحبه با هیئت داوران را با موفقیت پشت سر می‌گذرانند، سپس باید با یک شرح حال روانشناختی‌ای که بین خدمتکاران برتر گذشته و آنهایی که متوسط یا پایین‌تر بوده‌اند تمایز ایجاد می‌کند، آزموده شوند. علاوه بر فرایند گزینش گسترده ، با یک فرهنگ سازمانی قوی که برای رضایت مشتری ارزش قائل است، به کارکنان این اختیار داده می‌شود که محیطی تفریحی برای مسافرت ایجاد کنند. این فرایند گسترده گزینش و فرهنگ غنی سازمانی سهم بسزایی در خدمات متمایزی دارد که شرکت هواپیمایی لولوست را به لحاظ مالی موفق‌ترین شرکتهای هواپیمایی در طول بیست سال گذشته کرده است(نصیرزاده،1379). پرسش از حمایت و استفاده سازمان در نهایت، برای اینکه یک ویژگی منابع انسانی سازمان، منشأ رقابتی پایدار شود، سازمان باید به گونه‌ای سازمان یافته باشد که بتواند از این منبع استفاده کند. در سازمان لازم است که سیستم‌ها ورویه‌ها طوری در جای خود قرار گیرند که ویژگیهای منابع انسانی اجازه یابند میوه مزیت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند. پرسش از حمایت و استفاده سازمانی بر سیستم‌ها، در مقابل رویه‌های منفرد منابع انسانی تمرکز دارد. مطالعات اخیر بر روی رویه‌های منابع انسانی و عملکرد سازمان به نظر چنین نشان می‌دهد که رویه‌های منابع انسانی زمانی که در سیستمی منسجم هستند، بیشترین اثر بخشی را دارند. رایت و اسنل(۱۹۹۱) استدلال می‌کنند که مدیریت منابع انسانی راهبردی مستلزم یکپارچگی افقی رویه‌های مختلف منابع انسانی به جای منفرد دیدن آنهاست. لادو و ویلسون(۱۹۹۴) این فرضیه را مطرح می‌کنند که هر چه سیستم منابع انسانی پیچیده‌تر باشد، احتمال اینکه کار یک منبع مزیت رقابتی را انجام دهد، بیشتر است(طالبی،1389). مک‌رانی(۱۹۹۵) در مطالعه‌ای در مورد سازمانهای تولید خودرو، متوجه شد که عملکرد، موقعی بیشینه است که «بسته‌هایی» از رویه‌های منابع انسانی با نظامهای کاری مشارکتی و سیستم‌های تولیدی منعطف پیوند خورده‌اند. با این وجود، اطلاعات کمی و کیفی جمع‌آوری شده از یک مطالعه پژوهشی که توسط رایت انجام می‌شود، نشان می‌دهد که تعداد بسیار کمی از شرکتها وقت و توجه خود را در هماهنگ کردن ریز وظایف‌ مختلف منابع انسانی ( مانند کارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و غیره …) با یکدیگر صرف می‌کنند. از ۱۳سازمان مورد مطالعه ، تنها دو سازمان به طور فعال به رسیدن به یکپارچگی بین نظامها و فرایندهای جبران خدمات، گزینش، آموزش و ارزش‌یابی توجه می‌کردند. روشن شد که سازمانهایی که این اقدامات را انجام می‌دهند، لااقل برتری موقتی بر سایر رقبا دارند. این نمونه‌ها نشان می‌دهد که چگونه چارچوب VRIO می‌تواند برای تجزیه و تحلیل منابع مورد استفاده قرار گیرد که از طریق آنها سازمانهای مختلف تلاش کرده‌اند که منابع انسانی‌شان را به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار توسعه دهند. طبق این چارچوب، آن جنبه‌های منابع انسانی که ارزشی تولید نمی‌کنند تنها می‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتی باشند. این منابع یا فعالیتها، آنهایی هستند که مدیران منابع انسانی باید از بکارگیری آن صرف نظر نمایند. جنبه‌هایی از منابع انسانی که ارزش ایجاد کنند، اما کمیاب نیستند، منشأ برابری رقابتی هستند . این منابع نباید بی‌فایده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتی است، اما چون سایر سازمانها نیز از آنها برخوردارند، آنها نمی‌توانند در عرصه رقابت، مزیتی فراهم آورند(وارن وکیگان،1380). در نهایت، جنبه‌هایی از منابع انسانی که با ارزش ، کمیاب و به سختی تقلید‌پذیر باشند می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند؛ اما تنها زمانی که سازمان به گونه‌ای سازماندهی شده باشد که بر این منابع سرمایه‌گذاری و از آن استفاده کند، حمایت سازمان از منابع به این معنا است. برای اینکه منابع انسانی واقعاً منشأ مزیت رقابتی را ایجاد و حفظ کند، مدیران منابع انسانی باید بر فعالیتهایی در جهت آن جنبه‌هایی از منابع انسانی که مزیت رقابتی غیرقابل تقلید را فراهم می‌آورند، متمرکز شوند. الزامهای مزیت رقابتیچارچوبVRIO برای هر نوع منابع اعم از اینکه قادر باشند منشأ مزیت رقابتی پایدار قرار گیرند یا خیر الزامهایی را به همراه دارد: مزیت رقابتی پایدار بیشتر از مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه می‌‌گیرد تا از مهارت‌های عمومی آن. تئوری سرمایه انسانی فلمهولتز و لیسی در ۱۹۸۱ بین مهارتهای عمومی و مهارت‌های ویژه منابع انسانی سازمان تفاوت قائل می‌شود. مهارت‌های عمومی مهارتهایی هستند که برخی از افراد از آنها برخوردار هستند و می‌توانند برای یک سازمان ارزش تولید کنند و بین سازمانهای مختلف منتقل شوند. برای نمونه هر سازمان رقیبی این امکان را دارد که از طریق بکارگیری کارکنانی که دانش عمومی دارند، آن تواناییها را کسب کند و ارزش برابر خود را افزایش دهد. در مقابل مهارتهای ویژه، تنها برای سازمان خاصی ارزش ایجاد می‌کنند و هیچ ارزشی برای سازمانهای رقیب ایجاد نمی‌کنند. برای مثال، دانش چگونگی استفاده از فناوری خاصی که تنها توسط یک سازمان به کار گرفته شده است، یا دانش مربوط به سیاستها و رویه‌های یک سازمان برای آن سازمان ارزش ایجاد می‌کند، ولی معمولاً برای سایر سازمانها نمی‌تواند ارزشمند باشد(تریسی و ویزرما،1378). از آنجا که مهارتهای عمومی برای همه سازمان‌ها ارزش یکسانی ایجاد می‌کند، انتظار می‌رود حتی با وجود بازارکار نسبتاً کارآمد، این مهارتها منشأ مزیت رقابتی برای هیچ سازمانی نباشد، پس تلاش برای کسب مزیت رقابتی پایدار از طریق مهارتهای عمومی بی فایده خواهد بود. از سوی دیگر، به دو دلیل این گفته به این معنی نیست که این مهارتها مهم نیستند. نخست اینکه مهارتهای عمومی برای حفظ برابری رقابتی ضروری هستند. برای مثال، توانایی پایه‌ای خواندن و نوشتن از مهارتهای عمومی هستند که برای هیچ سازمان مزیتی رقابتی ایجاد نخواهد کرد، با این وجود، سازمانی که تعداد زیادی کارکنان بی‌سواد به کار گیرد، نقطه ضعف قابل توجهی در بازار خواهد داشت. دلیل دوم این است که بسیاری از سازمانها «تعامل جدیدی» بین سازمان و کارکنانشان تعریف کرده‌اند. این قرارداد روانی را روسو و گریلردر ۱۹۹۴چنین توصیف شده است که کارفرمایان اطمینان می‌دهند که آنها شغل را تضمین نخواهند کرد، اما توانایی مربوط به آن را تضمین می‌کنند. این مستلزم فراهم آوردن آموزش و توسعه برای کارکنان است؛ به گونه‌ای که برای آنها قابلیت عرضه به سایر سازمانها را قطعی کند‌. (مانند مهارتهای عمومی) سازمانهایی که در سرمایه‌گذاری بر مهارتهای عمومی ناموفق هستند قادر به جذب و حفظ کارکنان شایسته نخواهد بود. افزون بر این، مهارتهای عمومی در همه سازمانها قابل اجرا هستند و بنابراین به احتمال قوی تنها به برابری رقابتی منجر می‌شوند. این مانع کسب مزیت رقابتی از طریق بکارگیری بالاترین سطح این مهارتها نمی‌شود. به عنوان مثال رایت و سایرین(۱۹۹۴) نشان دادند که سازمانهایی که قادر به بکارگیری بالاترین سطح توانایی شناختی متوسط بوده‌اند، مزیتی رقابتی (احتمالا پایدار) دارند. نمی شود در مورد نادیده گرفتن اهمیت مهارتهای عمومی استدلال ‌آورد، بلکه این مهارتها ارزش ایجاد می کنند و اگر در بالاترین سطح باشند، کمیاب هستند. امکان مهمتر برای مزیت رقابتی پایدار از سرمایه‌گذاری در مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه می‌گیرد. یک راه رسیدن به مزیت رقابتی پایدار تمرکز بر توسعه پایگاه مهارتهای ویژه سازمان در سازمان است زیرا این مهارتها به سادگی توسط سایر رقبا قابل نسخه برداری نیستند. این مهارتها مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند، چون برای سازمان ارزش تولید می‌کنند. اما به سادگی توسط کارکنانی که از آنها برخوردار هستند قابل عرضه نیستند(شهابی،1386). یک سازمان می‌تواند از طریق سرمایه‌گذاری در توسعه آموزش مستمر کارکنان برای انجام فرایندها و رویه‌های ویژه سازمان به این مزیت دست یابد. مفهوم اساسی یادگیری سازمانی عبارت است از فرایند توسعه و ترویج دانش ضمنی (مانند دانش ویژه سازمان) در میان سازمان ( میلر ۱۹۹۶) اهمیت مهارتهای ویژه سازمان، امکان کوته‌بینی در برون سپاری بیشتر فعالیتهای آموزش (واگذاری به بخش خصوصی غیر سازمانی) و توسعه سازمان را برجسته می‌سازد. برون سپاری برنامه های آموزشی سازمان ،هنگامی که مربوط به مهارتهای عمومی باشد اثربخشی بیشتری دارد، اما هنگامی که آموزش مهارتهای ویژه سازمان برون سپاری شود، امکان تقلید آن از سوی رقبا را افزایش می دهد بدین صورت که مؤسسه آموزشی که برنامه‌های سفارشی را اجرا می‌کند، مهارتها را فرا می‌گیرد و می‌تواند فرضاً (هر چند به نحو غیر اخلاقی و احتمالاً غیر قانونی) آنها را برای سازمانهای رقیب به کار گیرد. بنابراین برون سپاری همه فعالیتهای آموزشی نمی تواند به عنوان اهرمی برای کسب فرصت رقابتی پایدار از طریق کارکنان به کار آید. مزیت رقابتی پایدار حاصل فعالیت گروههاست به نظر می‌رسد بسیاری از ادبیات رایج در زمینه مدیریت ارشد به مدیرعاملانی نظیر لی لوکاتا در شرکت کرایسلر، جک ولش در جنرال الکتریک، یالارنس بوسیدی در الایدسیگنال، به عنوان منابع مزیت رقابتی پایدار اشاره می‌کند. به طور مشابه، بسیاری از مطالعات نظری در هماهنگ ساختن منابع انسانی با راهبر‌دهای سازمانی بر مدیران ارشد تمرکز کرده و کارکنان سطوح پایین‌تر را نادیده گرفته‌اند (جعفري ،1382). فرض ذاتی در این تحقیقات این است که مهارتهای نیروی کار در همه سازمانها به طور معمول وجود دارد، ولی مدیران با مهارت بالا یا گروههای مدیریت ارشد کمیاب‌تر هستند. این بدین معنی است که سازمانی که مدیرعامل یا رئیس مناسبی دارد از یک منبع رقابتی پایدار برخوردار است. هر چند این افراد تا حدودی ارزشمند هستند، اما اگر بازار کار به طور کلی کارآمد باشد ، آنها احتمالا منبع مزیت رقابتی پایدار نخواهند بود.معمولا” افرادی که از مهارتهای ارزشمند و کمیاب برخوردار هستند، ممکن است بیشتر سودهایی که می‌تواند به مهارتهای آنها نسبت داده شود را مطالبه کنند. با یک مدیر ارشد برتر ، به علت نمایانی عملکردش، بزودی از طرف سایر سازمانها، باپیشنهاد دستمزدی بالاتر، تماس گرفته می‌شود. در فرایند پیشنهاد قیمت برای خدمت آن فرد، او ممکن است بیشتر سودها را مطالبه کند و بنابراین این سودها در نهایت به هیچ کدام از سازمانهایی که از خدمت او بهره‌می‌برند، نخواهد رسید. بسیاری از جا به جاییهای اخیر مدیران ارشد از سازمانی به سازمان دیگر و به همان میزان افزایش دستمزد مدیران ارشد بیانگر بیهودگی تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار از طریق تواناییهای یک فرد است. از سوی دیگر، بهره‌برداری از ارزش حاصل از هم کوشی گروه بزرگی از افراد که با هم کار می‌کنند، تقلید آن برای رقبا اگر ناممکن نباشد، بسیار پرهزینه است. گروههای بزرگ یا تیم‌ها، به دلیل ابهام غیر رسمی و پیچیدگی اجتماعی‌ای که دارند، امکان بیشتری برای اینکه منبع مزیت رقابتی شوند فراهم می‌آورند(بلانچارد ،1379).آلکاین و دمستز در۱۹۷۲ تولید تیمی را این چنین تعریف کرده‌اند: «تولیدی که در آن ۱- انواع مختلف منابع انسانی مورد استفاده قرار می‌گیرند. ۲- محصول، مجموعه‌ای از خروجیهای همکاری هر یک از منابع به صورت جدا از هم نیست.» به علت اینکه خروجی فراتر از جمع جبری خروجیهای هر یک از منابع به صورت مجزاست، تشخیص منشأ خاصی برای مزیت رقابتی اگر ناممکن نباشد، دشوار است. به عبارت دیگر، مزیت رقابتی از تولید تیمی‌ای سرچشمه می‌گیرد که با ابهام توصیف می‌شود و تقلید آن برای رقبا دشوار است. فایده دیگر تولید تیمی این است که افراد با روابط کاری ویژه‌ای با هم پیوند می‌خورند که به سرمایه نیروی انسانی کاری ویژه‌ای منجر می‌شود. به عبارت دیگر، اعضای تیم در روابط به لحاظ اجتماعی پیچیده‌ای شرکت می‌کنند که در سازمانها قابل انتقال نیست و تنها به سازمانی که در آن این روابط توسعه یافته‌اند، سود می‌رساند. این غیر قابل انتقال بودن، مستلزم توسعه درک از موقعیت تیمی است. همان‌طور که در مورد مدیران ارشد در شرکت کانتیننتال توضیح داده شد. یک بخش از جهش این شرکت تعویض ۳۶ نفر از کارکنان ارشد آن در یک دوره زمانی ۱۲ ماهه بود. مدیر عامل شرکت، گودن بتون‌، می‌گوید: «شما فکر می‌کنید چرا بیشتر آن معاونان ناپدید شدند؟ بسیاری از ایشان نمی‌توانستند بازیکن تیم باشند.» این موجب شد که مدیران ارشد این شرکت به درک دوباره موقعیت بپردازند و به جای تمرکز بر اهداف فردی خودشان، بر اهداف گروهی متمرکز شوند(گانز،1378). انواع مزیت رقابتی باتوجه به مبانی نظری موضوع و پویائیهای واقعی و عینی رقابت می توان مزیت رقابتی را به پنج نوع کلی زیر تقسیم بندی کرد.الف - مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی (پویا)؛ب - مزیت متجانس در مقابل مزیت نامتجانس؛ج - مزیت مشهود در مقابل مزیت نامشهود؛د - مزیت ساده در مقابل مزیت مرکب؛ها- مزیت موقتی در مقابل مزیت پایدار؛در ادامـه هر کدام از انواع مزیتها به اجمال تشریح مـی گردد:الف- مزیت موقعیتی در مقابل جنبشی (پویا): مزیتهای موقعیتی از ویژگیها و موجودیهای شرکت ایجاد می شود که عوامل ایجادکننده این نوع مزیتها معمولاً ایستا بوده و براساس مالکیت منابع و دارائیها و یا براساس دسترسی هستند. بـه عنوان مثال در بازار سس ماینز کشور موقعیت محصولات شرکت مهرام نسبت به سایر رقبا به خاطر قدرت اقناع سازی مشتری است که نتیجه آن تسهیل فروش محصولات شرکت است. یا به عنوان مثال دیگر می توان به فضای قفسه اشاره کرد که در بازار محصولات خرده فروشی محصولات بعضی از شرکتها در مقایسه با محصولات رقبا فضای قفسه فروشگاههای خرده فروشی را بیشتر اشغال می کنند که نتیجه آن دسترسی مطلوبتر به مشتریان است. به طور کلی چند مثال از مزیت رقابتی موقعیتی شامل مزیت رقابتی براساس موهبتها (شامل استعدادهای مدیریتی، کارکنان ماهر و متخصص و فرهنگ سازمانی برتر، مزیت رقابتی براساس اندازه (شامل قدرت بازار، اقتصاد مقیاس و اقتصاد تجزیه ، مزیت براساس دسترسی (شامل رابطه خوب با همکاران، رابطه مناسب با تکمیل کننده ها ، کنترل بهتر شبکه عرضه و دسترسی مطلوب به شبکه توزیعو داشتن استاندارد فنی صنعت مانند اینتل درPC است. مزیتهای رقابتی جنبشی (پویا) اساس کارایی و اثربخشی شرکتها در بازار است زیرا این نوع مزایا باعث می شود که شرکتها فعالیتهای کسب و کار خود را کاراتر و اثربخـش تر از رقبا انجام دهند که معمولاً برمبنای دانش و قابلیتهای سازمان استوار است. به چند نمونه از این نوع مزیت در چند شرکت به شرح زیر اشاره می شود. توانایی برتر سونی در کوچک سازی باعث تقویت رهبری شرکت در بازار جهانی دستگاههای شخصی و پرتابل می شود یا توانایی تولید انعطاف پذیر تویوتا باعث پاسخگویی سریعتر شرکت به تغییرات بازار و انتظارات جدید نسبت به رقبا است. یا در کسب و کار کارتهای اعتباریMBNA آمریکا قادر به شناسایی سریع و ارائه خدمت مطلوب به گروه بزرگی از مشتریانی است که درآمد زیاد دارند مزیتهای رقابتی جنبشی (پویا) را می توان در چهار طبقه کلی زیر طبقه بندی کرد:  1- قابلیتهای کارآفرینی : این نوع قابلیتها بیانگر توانایی شرکت در شناسایی و جذب مشتریان باارزش و بهره برداری از فرصتهای موجود بازار و ایجاد فرصتهای جدید است؛2- قابلیتهای فنی : این نوع قابلیتها باعث توسعه و ارتقای خلاقیت، کارایی، انعطاف پذیری، سرعت یا کیفیت فرایندهای شرکت و نیز بهبود کیفیت محصولات شرکت می گردد؛3- قابلیت سازمانی : این نوع قابلیتها شامل ویژگیهای ساختاری و فرهنگی سازمان است که برای تحرک و پویایی کارکنان، یادگیری سریعتر سازمانی و تسهیل تغییرات ضروری لازم است؛4- قابلیتهای استراتژیک: این نوع قابلیتها برای ایجاد، انسجام بخشی و هماهنگیهای کارآمد و موثر دانش و شایستگیهای گوناگون شرکت و نیز ساختاردهی مجدد و ایجاد تحرک و نقل و انتقال موثر آنها به موازات تغییرات و پویائیهای محیطی و فرصتهای فراروی، ضرورت دارد.بدیهی است که بین مزیتهای موقعیتی و مزیتهای پویا تعامل وجود دارد و این دو روی همدیگر تاثیر گذاشته و از یکدیگر ناشی می شوند. در واقع مزیتهای پویا می توانند مزیتهای موقعیتی را تقویت کنند و به موازات ارتقای موقعیت سازمان و شاخصهای موقعیتی و به کارگیری سازوکار مدیریتی کارآمد، معیارهای مزیتهای پویا نیز ارتقاء می یابند. بـــه عنوان مثال، قابلیتهای تحقیق و توسعه و نیز تولید کانن در تحکیم موقعیت مسلط و شهرت جهانی شرکت در کسب و کارهای اتوماسیون اداری بسیار موثر بوده است ضمن اینکه ادامه این وضعیت توسعه قابلیتهایR&D و تولیدی شرکت را می تواند به دنبال داشته باشد. ب - مزیت متجانس در مقابل نامتجانس : مزیتهای موقعیتی و مزیتهای پویا می توانند متجانس یا غیر متجانس باشند وقتی که شرکت و رقبایش اساساً بااستفاده از مهارتها و قابلیتهای متجانس و مشابه به روش یکسان رقابت می کنند. در این صورت مزیت رقابتی از انجام فعالیتهای مشابه به صورت بهتر حاصل می شود. به بیان دیگر وقتی مزیت رقابتی شرکتها از منابع و روشهای مشابهی حاصل می شود در این صورت شرکتهایی به مزیت رقابتی بادوام دست خواهند یافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روشها را اجرا کنند زیرا در این صورت شرکتها بدون اینکه فرصت متمایزبودن در بازی مشابه را داشته باشند مجبور به ایفای نقش هستند و لذا تنها تعیین کننده مزیت رقابتی بادوامکارایی عملیاتی است. در این رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژیک گفتنی است که اینگونه مزیتها نمی توانند استراتژیک باشند زیرا انجام برخی امور به صورت متمایز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتر یکی از ضرورتهای اساسی استراتژی است. البته این مطلب اهمیت مزیتهای متجانس برای عملکرد برتر یک بنگاه اقتصادی را با چالش جدی مواجه نمی کند.در نقطه مقابل مزیت متجانس مزیتهای نامتجانس قرار دارد که اساساً ایفای نقش متمایز در بازی یا به طور کلی ایفای نقش در بازی متفاوت است. در این نوع مزیت <متفاوت بودن»> نقش تعیین کننده و اساسی دارد به نحوی که بـه وسیله مهارتها ترکیبات متفاوت منابع و یا محصولات متفاوت، خدمات بهتر و ارزش بیشتری برای مشتری فراهم سازد، شرکتهایی که محور مزیت رقابتی خود را انجام متفاوت امور قرار داده اند این کار را از طریق ایجاد تمایز در فرهنگ سازمانی، فرایندها و سیستـــم های سازمانی، ساختار سازمانی، شیوه های متفاوت هماهنگی و همکاری، روشهای متفاوت بازاریابی و استراتژی های متفاوت تعقیب می کنند. به عنوان مثال، در کسب و کار کپی کانن نسبت به زیراکس دارای مزیت رقابتی است اما این مزیت رقابتی ناشی از انجام بهتر آنچه که به صورت سنتی توسط زیراکس انجام می شود نیست، بلکه کانن از طریق دژ مستحکم فروش و نیروهای صف به مزیت رقابتی زیراکس پیش دستی کرد ضمن اینکه فرایند نوآوری جدید این شرکت اجازه تولید دستگاههای کپی با هزینه پایین و کیفیت بالا را به او می دهد. از سوی دیگر، کانن با تولید محصولات در اندازه های کوچکتر (نسبت به زیراکس) آن بخشی از بازار را که امکان استفاده از محصولات زیراکس را نداشتند مورد توجه قرار داد و لذا دسترسی ادارات و سازمانهای کوچکتر به محصولات کانن به خاطر اندازه کوچک آن و سازگاری بیشتر با امکانات آنها تسهیل شد. نتیجه این نوع مزیتهای رقابتی نامتجانس دسترسی شرکت به نیچ های جدید بازار و توسعه قلمرو کلی بازار کپی است. دیدگاه مزیت رقابتی بر مبنای منابع و قابلیتها بر اهمیت مزیتهای نامتجانس تاکید دارد. وقتی منابع و قابلیتهای شرکت منحصر به فرد، خاص و مشکل برای تقلید باشد در آن صورت مزیت رقابتی ایجاد می شود (BARNEY, 1991,PP.99 - 120) . ج - مزیت مشهود در مقابل نامشهود: مزیت رقابتی مشهود آن نوع مزیتی است که منشاء آن منابع مشهود بوده که به صورت داده فیزیکی مانند ماشین آلات، تجهیزات و... می توان آن را مشاهده کرد. مزایای مشهود معمولاً ناشی از تعهد شرکت به مقدار زیادی منابع در عرصه های خاص است که به راحتی قابل تغییر نیست که از آن جمله می توان به سرمایه گذاری سنگین در ماشین آلات اشاره کرد. در مقابل مزیت نامشهود آن نوع مزیتی است که امکان مشاهده آن در شکل فیزیکی به راحتی مقدور نیست. این نوع مزیتها معمولاً پشت عوامل مشخصی پنهان است. این نوع مزیت می تواند ناشی از رازهای تجاری شهرت، یادگیری و شیوه یادگیری و دانستن کارکنان، فرهنگ سازمانی و... باشد. به عنوان مثال، مزیت رقابتی ناشی از فرهنگ سازمانی مبتنی بر نوآوری بازار محور آنست که آن شرکت را قادر می سازد که در هر سال بخش قابل ملاحظه ای از فروش خود را از محل محصولات نوآور به دست آورد ضمن اینکه سیاست شرکت مبنی بر اینکه مهندسان بتوانند 15 درصد وقت اداری خود را روی پروژه های خود صرف کنند تا حدود زیادی به نوآوری محصولات شرکت کمک کرده است. به طور کلی می توان گفت که هرچقدر مزیتهای رقابتی سازمان مبتنی بر مزیتهای نامشهود باشد. امکان تقلید آن مشکل تر و زمان برتر خواهد بود ضمن اینکه جابه جایی و جذب مزیت نامشهود بسیار مشکل تر از مزیت مشهود است زیرا به احتمال زیاد مزیت نامشهود از خصائص، مشخصات و قابلیتهای سازمان مشتق می شوند که از نظر علّی مبهم و از نظر اجتماعی پیچیده هستند (BARNEY, 1991).د - مزیت ساده در مقابل مرکب: مزیت رقابتی از حیث عملکرد می تواند به تنهایی عمل کرده یا به صورت ترکیبی از مزیتهای چندگانه به عنوان یک کلیت ادغامی و در تعامل با یکدیگر کار کند که در حالت اول مزیت رقابتی از نوع ساده و در حالت دوم از نوع ترکیبی یا مرکب است. بدیهی است که مزیت ترکیبی از حیث رتبه نسبت به مزیت ساده جایگاه بالاتر و تعیین کننده تری دارد. برای روشن شدن مطلب دو مثال ارائه می گردد. در کسب و کار ارتباطات مالکیت AT & T به شبکه وسیعی از خطوط کابلی و فیبر نوری این امکان را برای شرکت فراهم می آورد که خدمات تلفنی مسافتهای طولانی را به صورت اثربخش مورد پشتیبانی و حمایت قرار دهد. این مزیت که از نوع ساده است مستقیماً به عملکرد رقابتی شرکت کمک می کند ضمن اینکه مزیتهای ساده وقتی که در ابتدا از مالکیت یا منابع برمبنای دسترسی ناشی می شوند معمولاً از نوع مزیتهای موقعیتی هستند. چندنمونه از این نوع مزیتها عبارت از موقعیت محلی، دارائیهای منحصر به فرد فیزیکی، امتیازات، ویژگیها و داراییهای فکری، قراردادهای همکاری، توان بالای نقدینگی است. در مقابل ملاحظه می شود که در صنعت نوشیدنی عملکرد عالی کوکاکولا تا حدود زیادی بستگی به نام تجاری آن دارد. چنین مزیت رقابتی یک مزیت رقابتی از نوع ترکیبی است زیرا ترکیب و تعامل چندین مزیت ساده به ایجاد چنین مزیت مسلط و تعیین کننده منجر شده است که از آن جمله می توان به راز فرمول مزه خوب، دسترسی به سیستم های توزیع پیشرفته، حدود یک قرن تبلیغات و فعالیتهای پیشبرد فروش و... اشاره کرد.ه- مزیت موقتی در مقابل پایدار: مزیت رقابتی از هرنوع که باشد می تواند از حیث عملکرد رقابتی به صورت پایدار یا موقتی باشد. مزیت موقتی اشاره به مزیتی دارد که کوتاه مدت و انتقالی است. به عنوان مثال، سیستـم رزرو رایانه ای هوشمند «آمریکن ایرلاینز» در زمان معرفی از حیث بهره برداری از ظرفیت و دسترسی سریع به مشتریان و سایر جنبه های عملیاتی مزیتی را برای شرکت ایجاد کرد. می توان گفت که هرچه ویژگیهای مشهود و ساده بودن مزیت رقابتی بیشتر باشد، به طور بالقوه قابلیت آن بیشتر است. باوجود این، اگر شرکت دارای فرهنگ سازمانی نوآور محور و قابلیت نوآوری بازار محوری بالا داشته باشد می تواند اولاً به صورت هوشمندانه از ویژگی پیش دستی خود بهره برده و مزیت موقعیتی خود را ارتقا دهد ثانیاً قبل از اینکه رقبا به مزیت موقتی آن دست یابند مزیت جدیدی را خلق کرده و رقبا را همواره پشت سر خود داشته باشند. در مقابل مزیت رقابتی موقتی، مزیت رقابتی پایدار قرار دارد که اولاً از نظر زمانی طولانی مدت بوده و زودگذر نیست و ثانیاً به راحتی توسط رقبا قابل دسترسی نیست. مثال بارز آن نام تجاری قوی و شهرت کوکاکولا است که بیش از یک قرن است ادامه داشته و باعث غبطه همه رقبا می شود. به طور کلی می توان گفت که مزیت رقابتی پایدار از ویژگیهای نظیر بادوام بودن، قابلیت پدافندی بالا، تحمل پذیری مناسب، دارای قابلیت مدارا، قابلیت زیستی بالا، قابلیت حمایتی و پشتیبانی زیاد، قابلیت پذیرش بالا، قدرت توجیه پذیری و اقناع سازی مناسب، توان مذاکره ای قابل ملاحظه برخوردار است که البته متناسب با شدت و قدرت پایداری مزیت رقابتی همه یا بعضی از ویژگیهای فوق در آن وجود خواهد داشت. یک مزیت رقابتی به طرق مختلف از جمله تهدیدات تقلید رقابتی، غفلت یا عملکرد غلط شرکت، جایگزینی، تغییرات پیش بینی نشده محیطی، قوانین و مقررات دولتی و... از بین می رود .(Evans & Wurster ,1997) علاوه بر تقسیم بندی پنجگانه فـوق مــــی توان مزیت نسبی در مقابل مطلق و مزیت مستقیم در مقابل غیرمستقیم را نیز به تقسیم بندی مذکور اضافه کرد. در یک مقیاس مقایسه ای چنانچه مزیت سازمان نسبت به رقبا در تفاوتهای کوچک باشد مزیت از نوع نسبی است. ولی در صورتی که مزیت سازمان نسبت به رقبا مسلط و تعیین کننده موقعیت بازار باشد مزیت از نوع مطلق است. در این راستا مزیت مستقیم به آن نوع مزیتی اطلاق می شود که به صورت مستقیم در ایجاد ارزشهای رقابتی سازمان تاثیر می گذارد. در حالی که مزیت غیرمستقیم بااستفاده از عوامل واسطه ای نقش خود را ایفا می کند. قلمرو علّی مزیت رقابتی از آنجا که هدف این بخش از مقاله تبیین چارچوب کلی برای درک و شناخت بهتر خاستگاه ها و علل مزیت رقابتی است. لذا در این راستا این سوالات مطرح است: خاستگاه و منشاهای مزیت رقابتی کجاست؟ مزیت رقابتی در عمل در کجای سازمان قرار داشته و به چه چیزهایی چسبیده است؟ آیا سازمان می تواند از مزیت موجود خود بهـره برداری مناسب داشته باشد؟(CHAHARBAGHI, LYNCH, 1999) . در این رابطه می توان منابع را به چهار طبقه کلی منابع اساسی، منابع پیرامونی، منابع رقابتی و منابع استراتژیک تقسیم کرد منابع اساسی: این منابع برای سازمان ضروری بوده و سازمان بدون آن نمی تواند عملیاتی داشته باشد. به بیان دیگر، هر سازمانی فلسفه وجودی دارد که بدون وجود منابع مناسب و ضروری برای آن، امکان تحقق فلسفه وجودی وتحقق اهداف سازمانی میسور نخواهد بود. به عنوان مثال، فلسفه وجودی نهادها و موسسات آموزشی، ارائه خدمات آموزشی و تعمیق و توسعه آموزش است. طبیعی است که این موضوع بدون معلم و استاد امکان پذیر نخواهد بود و وجود معلم در کنار سایر منابع ضروری به عنوان بلیت ورودی یا حداقل الزام جهت فعالیت در محیط آموزشی است ولو اینکه سازمان فاقد مزیت رقابتی باشد. منابع پیرامونی: این منابع اساسی و ضروری نیستند و به راحتی نیز قابل استخدام، خرید یا اکتساب هستند. از این نوع منابع در اکثر سازمانها که فاقد مدیریت کارآمد است می توان در قالب نیروی انسانی مازاد، تجهیزات غیرضروری، فرایندهای زائد، سیستم های عریض؛ طویل و پاگیر، سطوح زیاد مدیریتی و... مشاهده کرد. این نوع منابع به جای کمک به مزیت رقابتی سازمان موجبات ناکارآمدی آن را فراهم می آورند.منابع رقابتی: منابع رقابتی منابعی هستند که سازمان را قادر به تولید و عرضه فرآورده های باارزش رقابتی در محیط بازار می کند. تقاضا، کمیابی، ارتباط و تناسب را می توان از جمله عواملی دانست که باعث رقابتی شدن این منابع می شوند. از مثالهای منابع رقابتی می توان به فناوریهای ویژه و منحصر به فرد، یادگیری و منابع دانشی سازمان، حق الامتیاز و حق الثبت، شهرت و نام تجاری اشاره کرد. منابع استراتژیک: منابع استراتژیک شامل آن دسته از منابع منحصر به فرد سازمان است که باعث تمایز و تفاوت در عملکرد سازمان با رقبایش شده و از حیث عملکرد بازار، فاصله دست نیافتنی برای سازمان ایجاد می کند که به وسیله اقدامات رقابتی، به راحتی نمی توانند به آن برسند یا آن را پر کنند. البته تقسیم بندی بین منابع استراتژیک و منابع رقابتی دقیق نیست) آقازاده و همکاران ،1383). ج - مزیتهای رقابتی قلمرو مجازی: مزیتهای رقابتی مجازی آن دسته از مزیتها است که خارج از مرزهای شرکت ولی در شبکه های مشخص، روابط و سایر موجودیتهایی که شرکت با آنها ارتباط دارد، قرار می گیرد. از آن جمله می توان به رابطه با مشتریان، رابطه با تامین کنندگان، رابطه با تولیدکنندگان، رابطه با رقبا، رابطه با نهادهای اجتماعی و اقتصادی، رابطه با سیستم های پولی و مالی و نیز رابطه با تصمیم گیران اقتصادی و سیاسی اشاره کرد که می تواند منبع مزیت رقابتی برای شرکت باشند. به عنوان مثال، در بیشتر بازارهای صنعتی فعالیتهای ایجاد اعتماد با شبکه های تامین (مانند تامین شرایط حمل و کیفیت مورد انتظار) و نیز ایجاد معاهدات و میثاقهای پرسنلی و اجتماعی با مشتریان بسیار حائز اهمیت بوده و برای حفظ موقعیت رقابتی شرکت در صنعت ضروری است. به علاوه، ممکن است روابط کسب و کار با بازیگران موثر صنعت، زمینه دستیابی سازمان به منابع و قابلیتهای موجود در فراسوی مرزهای سازمان را برای شرکت فراهم آورد که گاهی اوقات مهمتر از منابع درون سازمانی هستند ضمن اینکه برقراری تعاملات مناسب در هماهنگی و تخصیص کارآمد منابع و پیشبرد فعالیتهای ضروری و در نتیجه عملکرد رقابتی شرکت موثر است. این بدان معناست که نه فقط بخش اعظمی از قابلیتهای مورد نیاز شرکت از روابط با افراد و موجودیتهای خارج از شرکت ناشی می شود بلکه ایجاد قابلیتهای ضروری در سطح وسیع در متن این روابط صورت می گیرد. در برخی موارد شرکت می تواند از طریق بهره برداری از منابع تامین کنندگان اصلی و مشتریان و بالعکس به قابلیتهای کلیدی دست یابد و در برخی موارد فعالیتهای هماهنگی بین شرکا کسب و کار به این معناست که وابستگیهای متقابل بین منابع اداری- بازاریابی- تولید و... بازسازی شده و سازگاری بهتر و بیشتری بین سازمان و همکاران مجازی آن ایجاد می شود که نتیجه آن تغییرات محتوایی عمیق در محصولات، سیستم های تولید و نیز فرایندهاست. که به نوبه خود زمینه های رقابـت پذیری شرکت را بیش از گذشته فراهم می آورد.د - مزیتهای رقابتی قلمرو محیطی: سازمانها در محیط فعالیت می کنند و عوامل محیطی آنها را احاطه کرده است و مستقیماً برعملکرد آنها تاثیر می گذارد. به بیان دیگر، سازمانها عوامل مورد نیاز را از محیط تامین کرده و در مقابل محصولات و خدمات خود را در محیط عرضه می کنند، ضمن اینکه سازمان به مشابه موجود زنده برای ادامه حیات نیازمند شریانهای حیاتی محیطی است. به علاوه محیط به عنوان منبع فرصتها و تهدیدات نقش عمده ای در موفقیت یا شکست سازمانها ایفا می کند مخصوصاً در شرایط جهانی شدن و شدت رقابتهای جهانی ویژگیهای محیطهای ملی شرکتها می توانند نقش بسیار موثری در کسب مزیت رقابتی یا از بین رفتن مزیت رقابتی سازمانهای ملی ایفا کند(Dennis& Adcock, 2000).به طور کلی می توان عوامل محیطی را در پنج طبقه کلی زیر قرار داد:1- عوامل قانونی و سیاسی: که اشاره به قوانین و مقررات دولتی، کارایی و پاسخگوی دولت، میزان مداخله دولت در عرصه های مختلف اقتصادی، اجتماعی،... دارد؛2- عوامل اقتصادی: که اشاره به نهادهای اقتصادی، کارایی نهادهای اقتصادی مانند: سیستم های پولی و سرمایه ای، ساختار اقتصادی، سیاستهای پولی و ارزی، نرخهای بهره، تورم، سیاستهای سرمایه گذاری و... دارد.3- عوامل فرهنگی و اجتماعی: که اشاره به ساختار اجتماعی، طبقات اجتماعی، نرمهای فرهنگی، سبکهای زندگی، الگوهای رفتاری و... دارد.4- عوامل تکنولوژیکی: که اشاره به دانش فنی در کشور، تکنولوژی های موجود، قابلیت انعطاف و تغییرات تکنولوژیکی... دارد.5- ساختار صنعت: هدف از رقابت در هر صنعتی کسب سودآوری مناسب از سرمایـــــه گذاریها است. سودآوری صنعت از یکسو به عوامل ساختاری صنعت و از سوی دیگر به میزان رقابت درون صنعت بستگی دارد. طبق نظر مایکل پورتر نیروهای موثر بر رقابت و سودآوری صنعت عبارت از قدرت چانه زنی خریداران، قدرت چانه زنی تولیدکنندگان، تهدید کالاهای جانشین، تهدید شرکتهای جدید، شدت رقابت بین شرکتهای موجود است(وارن کیگان، 1380) . جایگاه و مدل رقابتی: بدیهی است که جهت دستیابی به یک مزیت رقابتی، یک شرکت نیاز دارد نوع و سطح مزیت رقابتی خود را انتخاب نماید و این امر به خاطر جستجو جهت دستیابی به حوزه ای در میان آن چیزی است که می خواهد بدان نائل شود. انتخاب حیطه مزیت رقابتی یا دامنه فعالیتهای شرکت می تواند نقش قدرتمندی در تعیین مزیت رقابتی بازی نماید زیرا هدف آن ایجاد یک قابلیت سود دهی و یک جایگاه ثابت رقابتی در برابر نیروهایی که رقابت صنعتی شما را تعیین می نمایند. استراتژی رقابتی شما چه چیز است؟ همچنین پورتر استراتژیهای رقابتی را تعیین کرده است. مثل: موقعیت یابی یک شرکت یا سازمان در محیط رقابتی آن. همچنین پورتر دو سوال مهم مطرح کرده است: ساختار یا جذابیت صنعت چه چیز است؟ جایگاه رقابتی سازمان در محیط رقابتی آن چیست؟ جهت پاسخگویی به این سوالات می بایست صنعت مربوطه را با نیروهای موثر بر آن تجزیه و تحلیل کرد. در آغاز صنعت مربوط به شما می بایست درک گردد. تمرکز و توجه بر نیروهای مهم.(در صنعت مربوطه) مراقبت بودن از تغییرات صنعتی(توجه به تغییرات روی داده های صنعت). در ارستای پاسخ به دو سوال (جایگاه رقابتی) و به دنباله این سوالات می بایست پرسیده شود:*چطور یک شرکت به عملکرد ممتاز دست پیدا می کند تا یک مجری عالی در مهندسی صنعت مربوطه یا هر صنعت دیگر بشود؟ چگونه شرکتها و سازمانها باید یک مزیت رقابتی پایدار داشته باشند که در چشم و هم چشمی، مورد تقلید و کپی برداری واقع نشود. البته یک مزیت رقابتی ممکن است در یک یا دو رشته پایدار باشد(Porter,1985). سازمانها و شرکتها می توانند در مطرح شدن با چیزهایی که در چشم و هم چشمی نمی شود آن مزیتهای کمیاب را کپی کرد خوش اقبال باشند. یا اینکه بهبود و ترمیم سازمانها به قدری سریع باشد که موجب شود در چشم و هم چشمی آن مزیت ربوده نشود. پورتر نشان می دهد که پنج نیروی رقابتی که نقش مهمی در موفقیت و شکست سازمانها بازی می کنند. ورود رقبای جدید و چشم و هم چشمی بین رقبای موجود،قدرت چانه زنی خریداران و تامین کنندگان و تهدیدات کالاهای جایگزین. مجموع قدرتهای این پنج نیرو توانایی یک شرکت را در صنعت تعیین می کند، و نیز پورتر اشاره می کند که تجارت و کسب و کار می تواند به وسیله سه استراتژی که در ذیل بدان اشاره گردیده توسعه داده شود: استراتژی رهبری هزینه و استراتژی متمایز کردن و استراتژی تمرکز. اساس ماهیت رقابت: در این قسمت شرح استراتژیهای سه کارآفرین را نشان می دهیم که سادگی خیلی از مزیتهای رقابتی موفق را نشان می دهد: ران سان سولی در طول دو سال با دستور العمل عالی سالسالا و مهمتر آن، آنها با استفاده از بسته بندی آن توسط یک بطری دهن گشاد و معمولی که از یک برچسب معمولی استفاده شده بود، این امر موجب جستجو شدن توسط مشتریان در میان خیلی از مارکهای دیگر شده بود، عامل پیشرفت آنها گردید. در سال 1991، سن سولی فروشی نزدیک به 500000 بطری فروخته شد. دال دونینگ و دو همکارش لباس فروشی سنتی وال استریت در سال 1986 با فروش 700 تا 2000 دلار پایه گذاری نمودند. دونینگ و افراد شرکتش سفر می کردند، بجای اینکه منتظر مشتری در مغازه برای خرده فروشی باشند. آلن کانوی نیز بنیانگذار اجناس و برچسب های تخفیف دار است. ارائه برخی اجناس تخفیف دار موجب می گردد که همان اجناس به تعداد زیاد فروش رود که فروش زیاد موجب جبران تخفیفات داده شده می گردد و علاوه بر فواید زیاد(حسن شهرت، کسب اعتبار، تجدید موجودی و ...) که دارد موجب می گردد که دیگر اجناس بدون تخفیف نیز به فروش رسد. حال باید توجه بکنیم که چه چیز هایی عوامل پایداری در رقابت بازار می باشند؟برخی از عوامل در سطوح مختلف رقابت در صنعت تعیین شده اند. چندین روش با مجموعه ای از عوامل رقابتی، توسعه یافته و بیان گردیده اند،برای مثال:پورتر در کتابش با عنوان «مزیت رقابتی» 5 نیرو را شناسایی کرده است که ماهیت و اساس رقابت را تعیین می کند که به شرح زیر می باشد: 1.قدرت چانه زنی خریداران 2. تهدیدات جایگزین ها 3. قدرت چانه زنی تامین کنندگان 4. چشم و هم چشمی بین رقبای موجود5. تهدید رقبای جدید. در سطوح بالاتر این 5 نیرو جمعا توانایی یک شرکت را تعیین می کنند که آیا موفقیت آن زیاد است یا کم.بدیهی است که این چند نیرو شبیه هم نیستند بنابراین هر یک از نیروها تاثیر متفاوتی از موقعیت نسبت به موقعیت دیگر دارند. پورتر عوامل بیشمار ساختار صنعت را که این پنج نیرو در آنها موثر هستند را شناسایی نموده است. بطور خلاصه این چند نیرو به این طریق بر روی مزیت رقابتی تاثیر می گذارند: قدرت خریداران می تواند بر روی هزینه ها و سرمایه گذاری تاثیر داشته باشد، زیرا خریداران قدرتمند خدمات گران قیمت را تقاضا می کنند. قدرت چانه زنی تامین کنندگان نیز هزینه مواد خام و دیگر داده ها را تعیین می کنند.شدت چشم و هم چشمی نیز بر قیمت به همراه هزینه رقابت در حوزه هایی مثل کارخانجات،پیشرفت کالا،تبلیغات و فروشندگان موثر است.تهدید رقبای جدید الورود یک محدودیت بر قیمت و تغییر شکل سرمایه گذاری مورد نیاز در بر حذر داشتن رقبای جدید الورود به صنعت می باشد. در حالت کلی کار آفرینان می بایست نیروهای اساسی موثر در رقابت را شناسایی و درک نمایند و بهتر است که آنان قادر به ارزیابی فرقهای بازار و یا تهدیدات در مشارکتها و معاملات تجاری اشان باشند. بدیهی است که هر نیرویی که بر رقابت در محیط صنعت تسلط دارد وابسته به اوضاع خاص آن صنعت می باشد. پورتر چندین نقص مهلک که موجب افت تفکر استراتژیک کار آفرینان راجع موقعیت و جایگاه رقابتی شان شناسایی کرده است که این سه نقص به این شرح می باشد: 1. کسب یک مزیت رقابتی نادرست، تقلید و چشم و هم چشمی بسیار سخت و پر از ریسک که بازتاب هیچ گونه مزیت رقابتی نباشد. 2. دنبال کردن یک مزیت رقابتی که قابلیت ثبات ندارد. کارآفرینان می بایست مطمئن باشند که مزیت رقابتی آنان سریع قابل تقلید نیست. 3. برداشت نادرست از جذابیت صنعت. خیلی از جذابیتهای صنعت ممکن است موجب رشد سریع نگردد و فقط فریبنده باشد(Dess &et al,2005). منابع یک سازمان یا شرکت چه چیزهایی می باشد؟ منابع یک شرکت شامل تمامی سرمایه ها(مال و اموال)،امکانات، فرآیندهای سازمانی،شهرت سازمان،اطلاعات،دانش و ...می باشد. تمامی چیزهایی که بوسیله شرکت کنترل می شوند و آن را قادر به درک و اجراء استراتژی می سازند و کارآیی و اثربخشی آن را بهبود می بخشند. در زبانهای تجزیه و تحلیل استراتژیک سنتی،منابع شرکت،قدرتی می باشندکه بوسیله آن شرکتها می توانند استراتژیها را درک و اجراء نمایند.منابع شرکتها می توانند بصورت خیلی آسان در سه مجموعه طبقه بندی شوند: 1.منابع سرمایه ای فیزیکی 2. منابع سرمایه ای انسانی 3. منابع سرمایه ای سازمانی. منابع سرمایه ای فیزیکی شامل :تکنولوژی فیزیکی استفاده شده در سازمان می باشد. تاسیسات سازمانها و تجهیزات،موقعیت جغرافیایی آن، دسترسی به مواد خام. منابع سرمایه ای انسانی شامل: آموزش، تجارب، عدالت، استعدادها، ارتباطات و بینش انفرادی مدیران و کارکنان در شرکت می باشد. منابع سرمایه ای سازمانی شامل: ساختار گزارش دهی رسمی سازمانها، برنامه ریزی رسمی و غیر رسمی آن، کنترل،هماهنگی و همکاری سیستمی به همراه ارتباط بین گروهی در داخل سازمان و بین سازمانها و بین محیط آنها(Barney,1991,p.101) . منابع مبتنی بر نگرش سازمان در سال 1985 توسط پورتر اذهان عمومی را به خود جذب کرد و گزینه تئوری استراتژیک را ارائه کرد. او در عوض تمرکز بر جایگاه شرکت در بازار تولید می گوید: شرکتها جهت دستیابی به مزیت رقابتی پایدار بوسیله منابع انسانی می توانند بفهمند که کدام واحدها اضافی و یا باارزش و کمیاب بوده و کدام یک به راحتی توسط دیگران کپی برداری نمی گردد. بنابراین شرکتها با دسترسی به منابع فیزیکی عالی که دیگران از تهیه آن عاجزند به عنوان یک مزیت رقابتی عالی می بایست از آن نگهداری نمایند. برای مثال تولیدات یک شرکت که بوسیله یک تکنولوژی پیشرفته تولید می شوند به عنوان یک مزیت از دید و چشم و هم چشمی سایر سازمانها پنهان نگهداری می شود(Jassim,1998). مزیت رقابتی می تواند بوسیله تفاوتهای جانبی سرعت، دقت و صحت و ماهیت جامع اطلاعات موجود داده شده به مدیران، پیروز شود یا زائل گردد(Solan&Green,1995)کلید گرفتن مزیت رقابتی در بازارهای هوشمند، به موقع بودن و استفاده صحیح از هوشمندی بازار و مزیتهای رقابتی نهفته در یک سازمان از اطلاعات بازار است. البته در تحقیقات انجام شده معلوم گردیده که 75% از مدیران اطلاعات موجود در بازار را بررسی نمی نمایند تا بتوانند در جهت پاسخگویی به سوالات خاص صنعت برآیند(Souchon &et al,2004) . مزیت رقابتی مبتنی بر منابع از دید بارنی در ادامه تشریح مزیت رقابتی مبتنی بر منابع، براساس دیدگاه بارنی می پردازیم و سعی می کنیم که این نظریه را از دید بارنی به صورت نسبتا کامل و خلاصه چهار مشخصه مهم را برای منابعی که می توانند به عنوان مزیت رقابتی در سازمان عمل کنند تشریح کنیم، ذکر می کند که عبارتند از: 1- ارزشمندی : منابع ارزشمند، منابعی هستند که بتوان از آن ها در جهت بهره برداری از فرصت ها و خنثی نمودن تهدیدهای محیطی استفاده کرد؛ 2- کمیابی : منابع باید در میان سازما نهای فعلی و رقبای بالقوه کمیاب باشند؛ 3- تقلید ناپذیری : منابع باید به صورت کامل قابل تقلید نباشند؛ 4- جانشین ناپذیری : از لحاظ استراتژیک نباید جانشین های یکسانی برای این منابع وجود داشته باشد. در ادامه به صورت کامل تر به تشریح هر کدام از مفاهیم ذکر شده م یپردازیم: منابع ارزشمند: همان طور که قبلا گفته شد، منابع سازمانی، تنها زمانی ارزشمند می باشندکه به سازمان در اجرای استراتژی هایی که موجب بهبود کارایی و بهره وری سازمان می شوند،براساس چارچوب سنتی تحلیل قوت، ضعف، کمک نمایند فرصت و تهدید سازمان ها تنها زمانی می توانند عملکرد خود را بهبود بخشند که استراتژی های بکار گرفته شده، توان بهره برداری از فرصت ها و مقابله با تهدیدات را به سازمان عرضه کند . اما باید توجه داشت که بدون داشتن منابع ارزشمند، یعنی منابعی که امکان بهره برداری از فرصت ها و اجتناب از تهدیدات را فراهم آورند، چنین کاری عم لا بی معناست . در کل هر مشخصه ای از منابع که امکان بهره برداری از فرصت ها و مقابله با تهدیدات را برای سازمان فراهم آورد، می تواند به عنوان عنصری از مجموعه مشخصه های ارزشمند منابع به حساب آید منابع کمیاب: روشن است که اگر منابع ارزشمند در اختیار تمامی سازمان ها قرار داشته باشد، نمی توانند برای یک سازمان خاص مزیت رقابتی پایدار ایجاد کنند؛ لذا دومین مشخصه ای که یک منابع باید برای خلق مزیت رقابتی پایدار داشته باشند، کمیابی آنهاست . همان طور که قبلا گفته شد، یک سازمان تنها زمانی م ی تواند از مزیت رقابتی پایدار برخوردار شود که نوعی استراتژی ارزش مدار را به کار گرفته که همزمان توسط هیچ کدام از رقبای بالقوه و بالفعل به کار گرفته نشده باشد و این امر فقط در صورت وجود کمیابی منابع امکان پذیر استباید توجه کرد که منابع ارزشمندی که فاقد مشخصه کمیابی هستند، تنها می توانند به بقای سازمان در صنعتی که برابری رقابتی مهم می باشد، کمک کرده، نمی توانند برای سازمان مزیت ایجاد کنند. منابعی که به صورت کامل قابل تقلید نباشند: روشن است که منابعی که دو خصوصیت ارزشمندی و کمیابی را دارا باشند، می توانند به عنوان منبع مزیت رقابتی عمل کنند . سازمان هایی که این نوع منابع را در اختیار دارند، معمولا به عنوان نوآوران استراتژیک در عرصه صنعت، عمل می کنند. اما برای این که مزیت رقابتی به دست آمده پایدار باقی بماند باید این نوآور ی ها قابل تقلید نباشند . منابع سازمان ها به چند دلیل می توانند تقلیدناپذیر باشند که عبارتند از: 1- توانمندی کسب منابع توسط سازمانی خاص به دلیل شرایط تاریخی خاصی که آن سازمان دارد. 2- زمانی که رابطه بین منابع سازمان ومزیت رقابتی پایدار سازمان دارای ابهام علی باشد. 3-منابع سازمان نوعی مزیت ایجاد کنند که از لحاظ اجتماعی بسیار پیچیده باشد (یداللهی و حسینی،1385، 75-79). کاربرد فناوری اطلاعات در ایجاد مزیت رقابتی سازمان همواره به دنبال خلق مزيت رقابتي و حفظ پايداري آن مي باشد. آنچه در فرايند خلق مزيت رقابتي واضح مي نمايد، ايجاد ارزش مي باشد. بررسي تاريخي تكامل نظريه هاي ارزش آفريني حاكي از وجود رويكردهاي مختلف نسبت به اين مقوله مي باشد. هر كدام از اين رويكردها به اقتضاي شرايطي كه در آن مطرح شده اند، ويژگي هاي منحصر به فردي به خود گرفته اند . با اين وجود جايگاه بهره گيري از دانش و فناوري روزآمد، مبحث مشتركي است كه به گونه اي متفاوت، در همه اين رويكردها مورد توجه قرار گرفته است. به طور رويكردهاي غالب ارزش آفريني را مي توان به دو دسته كلي تقسيم نمود: رويكرد اقتصادي و رويكرد هم افزايي. در رويكرد اقتصادي صاحب نظران، ريشه هاي ارزش آفريني را در بهينه سازي فعاليت هاي و فرايندهاي انجام كار جستجو مي كنند. در اين رويكرد، منابع (انساني و غير انساني) به عنوان درون داده اي سازمان و به عنوان عوامل هزينه ارزش آفريني تلقي مي شوند. بر اين اساس، زماني ارزش به حداكثر مي رسد كه هزينه هايي كه براي تامين منابع صرف مي شود به حداقل برسد. در اين ديدگاه، مزيت رقابتي از طريق كاهش هزينه در منابع و فرايندها خلق مي شود در رويكرد هم افزايي، منابع به عنوان درون داده اي معمولي سازمان تلقي نمي شوند بلكه نقش كليدي در موقيت هاي سازماني ايفا مي كنند. بر اساس اين رويكرد منابع زماني در سازمان ارزش آفريني مي كنند كه به گونه اي مديريت شوند كه در يك ارتباط تعاملي در راستاي بهبود عملكرد سازمان به صورت هم افزا عمل نمايند. از نظر اين ديدگاه، شركتها با تركيب بهينه منابع و فعاليتها مي توانند به مزيت رقابتي دست يابند. به رغم اينكه در رويكرد هم افزايي، تكامل قابل قبولي نيست به رويكرد اقتصادي حاصل شده است ولي با ورود به اقتصاد دانش محور و با وجود الزامات عصر اطلاعات اطلاعات و ارتباطات الكترونيكي دهكده جهاني و در فضاي به شدت رقابتي مبتني بر فن آوري اطلاعات، رويكرد هم افزايي هم كامل نبوده و با وجود لازم بودن آن، كافي نميباشد، چرا كه در عصر جديد هم افزايي صرف نمي تواند منجر به ايجاد ازرش بشود و حتما بايد مبتني بر دانش فن آوري روز باشد. بنابراين در اقتصاد مبتني بر دانش، رويكرد هاي ارزش آفريني مستلزم تحولي اساسي است تا پاسخگويي نيازهاي نوين حاصل از فضاي رقابتي شديد و با گستره جهاني باشد. در واقع اگر با بهره مندي از دانش و فن آوري روز بتوان در سازمان ارزش خلق كرد، مي توان به ايجاد شدن مزيت رقابتي و پايداري آن بواسطه فناوري اطلاعات اميدوار بود. سازمان ها بايد در قالب رويكرد دانش طوري منابع و قابليت هاي خود را مديريت نمايند كه از طريق هم افزايي دانشي براي سازمان ارزش و مزيت هاي رقابتي پايدار خلق شود و موجب پيشتازي سازمان شود. اين امر مستلزم آن است كه سازمان هاي امروزي بتوانند به زنجيره هم ايجادي دانش دست يافته و از آن استفاده بهينه نمايند. مزيت رقابتي پايدار در بازارهاي اينترنتي در عصر جديد، مديريت دانش و فناوري اطلاعات و ارتباطات از نقشي محوري در ايجاد و پايدارسازي مزيت رقابتي براي شركت ها برخوردار است. ورود اينترنت به عرصه كسب و كار، به سرعت و بطور قابل ملاحظه اي آن را متحول ساخته است . اينترنت شركت ها را با اين واقعيت مواجه ساخته است كه مزيت رقابتي مي تواند بطور لحظه اي ايجاد گردد و يا از بين برود . محيط اينترنت ب ه دليل پويايي و سرعت زياد انتقال اطلاعات، محيط رقابتي را نيز بيش از پيش پوياتر ساخته است ، به گونه اي كه رقابت در چنين محيطي، شركت ها را به بررسي هاي بيشتر در مورد محيط وادار مي سازد . بنابراين خلق و حفظ مزيت رقابتي در بازارهاي اينترنتي مستلزم بازنگري در موضع خارجي و قابليت هاي داخلي است. به اعتقاد پورتر و ميلر ( ۱۹۸۵ ) انقلاب اطلاعات و اينترنت رقابت را از سه مسير حياتي تحت تأثير قرار مي دهد: ‐ تغيير ساختار صنعت و تغيير قوانين رقابت ‐ ايجاد مزيت رقابتي از طريق ارائه روش هاي جديد غلبه بر رقبا ‐ گسترش کسب و کارها، حتي از درون فعاليت هاي موجود شرکت ها در هر شرکتي فناوري اطلاعات يک اثر قدرتمند بر مزيت رقابتي از طريق کاهش هزينه يا ايجاد تمايز دارد . فناوري يا خود بر فعاليت هاي ارزش زاي سازمان اثر مي گذارد يا سازمان را قادر مي سازد از طريق نشان دادن تغييراتي در حوزه رقابتي به مزيت رقابتي دست يابد ، به منظور ايجاد و پايدارسازي مزيت رقابتي جهت تدوين استراتژي هايي كه منجر به نيازمند توجه و VIRO رقابت پذيري شوند، سازمان ها علاوه بر معيارهاي چارچوب اتكا يا تاكيد بر معيارهايي جديد مي باشند. اين الزامات مواردي مانند : تمركز بر كيفيت و سرعت، گرايش به بازار و مشتري، توجه به رقبا، خلاقيت و نوآوري زياد، و ساير عوامل كلان و خرد را شامل مي شوند. دانش نوآورانه كه بر مبناي اطلاعات خارجي و داخلي ايجاد مي شود، همه موارد فوق را در حد قابل قبولي پوشش مي دهد. ايجاد و بكارگيري دانش نوآورانه ويادگيري از آن معيار مهمي علاوه بر معيارهاي چارچوب اتكا به منظور خلق و حفظ مزيت رقابتي در راستاي رقابت پذيري سازمان مي باشد. اکثر ديدگاه هاي جديد در زمينه ايجاد و پايدارسازي مزيت رقابتي در بازارهاي اينترنتي بر مواردي اشاره داشتند که نشات گرفته از ويژگي هاي اينترنت مي باشند . همانگونه که عنوان شد، ظهور فناوري اطلاعات و ارتباطات و به ويژه اينترنت ماهيت کسب و کارها را به گونه اي متحول ساخته اند که گردآوري، ايجاد و پخش اطلاعات و دانش کاربردي، يادگيري مستمر، خلاقيت و نوآوري، بازارگرايي و مشتري گرايي و برقراري ارتباط نزديک با آنها، خصوصيات بارز و لاينفک بازارهاي اينترنتي شده است . ويژگي هايي که نسبت به ساير موارد جامعيت و اهميت بيشتري دارند، اطلاعات کافي از بازار، مشتريان و رقبا و دانش نوآورانه و کاربردي براي سياست گذاري و مديريت فعاليت ها و نيز برقراري ارتباط سازنده با ذينفعان سازمان مي باشد . بنابراين به منظور نشان دادن عملکرد عالي و رقابت پذيري در بازارهاي رقابتي اينترنتي، لازم است تا سازمان ها در زمينه ويژگي هاي مذکور قابليت هاي مناسبي کسب نموده و بکار گيرند(آقازاده و اسفیدانی،1387،97-102). کسب و کارهای الکترونیکی این شیوه، نوع جدیدی از کسب و کار است که به صورت الکترونیکی و با استفاده از شبکه ها و اینترنت است و تمامی فرایندهای خرید ، فروش ، تبادلات را از راه شبکه های کامپیوتری و مخابراتی در اینترنت صورت می دهد. به عبارتی بهتر کسب و کارالکترونیکی، عبارتست از: کسب مشتری و بازرگانان برای مبادلات تجاری از راه خودکارکردن تراکنش‌ها‌، تبادلات، ارتباطات و تعاملات از راه تکنولوژی های ارتباطی و کامپیوتری در جهت هدفهای اقتصادی که شامل سیستم‌های بین سازمانی، مانند: تلفن اینترنت ، ایمیل ، یا رشته های کامپیوتری داخلی در جهت پشتیبانی معاملات آن لاین تجاری است. پس می توان گفت که هدف این نوع کسب وکار های جدید، خودکار سازی تراکنشهای کسب و کار و جریان کار است. گام فراتر از کسب و کارهای الکترونیکی مفهومی به نام کسب و کارهای الکترونیکی پویا است که می توان آنرا موج سوم تکامل کسب و کارهای الکترونیکی بعد از B2B و B2C دانست . کسب و کارهای الکترونیکی پویا در رابطه با این است که چگونه سازمانها می توانند سیستم ها را در سه بعد اینترانت ، اکسترانت و اینترنت در یک حالت پویا ، یکپارچه و منسجم کنند .کسب و کار الکترونیکی پویا به آنها اجازه اصلاح سریع تر و ساده تر سیستم‌های موجود در زمانی که فرآیندهای کسب و کار نیازمند تغییرات است می دهد و تمرکز روی یکپارچگی و پیچیدگی زیر ساختاری B2B از راه اهرم قرار دادن و قدرت نفوذ مزایای استانداردهای اینترنت و زیر ساختارهای عمومی برای ایجاد کارایی های بهینه برای رشته های کامپیوتری درون و بیرون سازمانی ، دارد) فیاض‌بخش،1388). مزیت عمده کسب و کارهای الکترونیکی پویا، خارجی کردن فرایندهای کسب و کاری یک شرکت به شیوه ای استاندارد و بهره برداری از فرایندهای کسب و کاری فراهم شده از راه بخشهای دیگر برای خلق کاربردها یا فرایندهای جدید که از راه یک‌پارچه سازی عواملی، مانند: فرآیندهای خارجی و داخلی به صورت پویا حاصل می‌شود. پس بایستی گفت که وب به عنوان خانواده ای از استانداردها است که به شرکت کنندگان در کسب و کار الکترونیکی اجازه کشف یکدیگر را می دهد و ارتباطی بر مبنای پروتکل های مشابه و آشنا را برقرار می‌سازد؛ پرسشها را پاسخ داده، داده ها و اطلاعات را مبادله می کند. اندازه گیری سطح بلوغ IT شرکت پیش از اینکه هر سازمانی وارد کسب و کارهای الکترونیکی در مراحل مختلف شود ، حتما” بایستی از لحاظ پیچیدگی و بلوغ IT مورد ارزیابی قرار بگیرد تا ببیند که آیا قادر به وارد شدن به این محیط است یا خیر؟ و باید بداند که چه تدارکاتی را برای ورود به این نوع کسب و کار مهیا کند؟ گفتنی است که سطح بلوغ، تنها به جنبه تکنولوژیکی وابسته نیست، بلکه به مجموعه ای از مشخصه های سازمانی نیز وابسته است . هرچه سطح بلوغ بیشتر باشد‌، رسیدن به این نوع کسب و کار راحت تر ، سریعتر و سرعت رسیدن به کسب مزیت رقابتی، بیشتر خواهد بود(شاهمیرزایی،1388). به طور کلی معیارهای اندازه گیری سطح پیچیدگی و بلوغ IT در یک سازمان را می توان به این صورت بیان کرد: فاکتورهای سازمانی : که شامل مجموعه مواردی، مانند: منابع مالی و تکنولوژی ، حمایت مدیریت عالی از برقراری سطوح IT در سازمان ، سطح بلوغ مدیریت IT سازمان که از راه آگاهی مدیران IT از برنامه های استراتژیک بلند مدت شرکت‌، ملاحظه روشن برنامه های آینده شرکت در طول برنامه ریزی IS و ارزشیابی ماهیت عملکرد IS بر مبنای مشارکت آنها در تامین هدفهای کلی شرکت مشخص می شود. فاکتور سازمانی دیگر، سطح شایستگی IT در رابطه با منابع انسانی است . در اینجا سازمان بایستی به نیروی انسانی به عنوان مهمترین منبعی نگاه کند که باعث کسب مزیت رقابتی می شود. پس بایستی سطح دانش و آگاهی آنها را ارتقا دهد. سطح آگاهی پرسنل نسبت به IT از مهمترین عوامل اثر گذار روی پذیرش و پخش نوآوریهای کسب و کار الکترونیکی است. فاکتورهای تکنولوژیک: شامل مجموعه معیارهایی از جمله: زیر ساختار و وسایل ویژه خدمات وب ، تکنولوژی های اطلاعات اساسی، مانند: تکنولوژی های وب و اینترنت محور ، آمادگی بهره برداری از IT که شامل توانایی برای بهره برداری تکنولوژی اینترنت در جهت هدفهای اقتصادی از راه سازگاری و پذیرش سریع کسب و کارهای الکترونیکی است . وجود آمادگی بیشتر منتج به سطح کمتری از ریسک نوآوری خواهد شد . آخرین فاکتور تکنولوژیکی قابلیت همکاری و یکپارچگی IT در کل گستره سازمان است.عوامل ویژه برای اکسترانت و اینترانت : حضور خط مشی های تجارت الکترونیک B2B , B2C به عنوان نشان کلیدی پیچیدگی تکنولوژی است. یک معیار اندازه گیری استاندارد برای سنجش توانایی تجارت الکترونیک سازمانها، ایجاد شده که کسب و کارها را به سمت اینترنت هدایت می کند. این معیار توانایی هایی از جمله اطلاعات ، تبادلات و تراکنشها، تطابق پذیری و اتصال عرضه کنندگان را مورد سنجش قرار می دهد‌، در حالی که خدمات ویژه وب ها بیشتر به دنبال امنیت تراکنشها، بین سازمانها است. آخرین معیار برای اندازه گیری سطح بلوغ IT در هرسازمانی را می توان میزان پراکندگی جاری در داخل آن سازمان خاص دانست. اینترنت و بازارهای مجازی یکی از بارزترین نتایج که بعد از ظهور اینترنت به روشنی خود را نشان داد ، ایجاد بازارهای مجازی است . ایجاد این بازارها، چه به صورت بازارهای عمومی و یا تخصصی در صنایع به سرعت رو به رشد می باشد و یکی از عوامل موفقیت زا در کسب و کارهای امروزی تلقی می شود. برای این بازارها می توان مجموعه ویژگیهایی از جمله دسترسی ، غنی سازی و توانگری و نمایش دیجیتالی را بیان کرد. دسترسی : به عنوان توانایی، برای اتصال با تعداد گسترده ای از بازیگران یا محصولات است . به عبارتی دیگر: اتصال تعداد زیادی از تامین کنندگان ، مشتریان‌، فروشندگان و به طور غیر مستقیم رقبا و تامین کنندگان خدمات جانبی را انجام می‌دهد که باعث حذف مرزهای جغرافیایی، کاهش محدودیت‌های زمانی در مناطق جغرافیایی مختلف و ارتباط مستحکم عوامل اقتصادی از راه شبکه های الکترونیکی می شود. غنی سازی و توانگری : وجود اینترنت در این بازارها باعث می شود که اطلاعات در هر دو جهت سازمانی ، بیشتر ، عمیق‌تر و سریعتر از بازارهای سنتی جریان داشته باشد و موجب یکپارچگی اطلاعات و حذف عدم تقارنها در اطلاعات شده و ارتباطات یک به یک و مساوی میان شرکت و مشتری برقرار می کند. انطباق پذیری محصول با نیازها را افزایش داده و سرعت تراکنشها و تبادلات را افزایش داده، در نهایت باعث توانا سازی همه بخشها از راه دانش است. نمایش دیجیتالی: این مشخصه، نمایانگر عدم حضور تماسهای فیزیکی در یک کسب و کار بوده و این ویژگی ممکن است مانعی برای خرید شود. زیرا مشتری بایستی بر این عدم اطمینان حاصل شده از عدم تماس انسانی و کمبود اطمینان در روابط و پرداختها غلبه کرده، خود را برای خرید متقاعد سازد. این ویژگی باعث افزایش بی نامی در مبادلات و تراکنشها مطمئن شده و مشتری کنترل بیشتری بر افشای اطلاعات شخصی خود داشته تماسهای انسانی را کاهش می دهد. در نهایت باعث خودکار کردن فرایندهایی همچون دریافت سفارش خواهد شد. وجود این بازارها با استفاده از اینترنت، حضور سازمانها را با توجه به ویژگیهای یاد شده در کسب و کارهای الکترونیکی تسهیل کرده، ورود آنها را به این نوع کسب و کارهای نوی تسریع می کند.اینترنت و فعالیت های خلق کننده ارزش مهمترین دلیلی که باعث می شود سازمانها به استفاده از اینترنت رو بیاورند‌، مجموعه فعالیتهای ارزش آفرین است که باعث تحولی عمیق در فعالیتهای بنگاه‌های اقتصادی و حتی زندگی شهروندان شده است . آنها را می توان به ترتیب زیر بیان کرد؛ فعالیتهای جستجو: عبارت است از جمع آوری اطلاعات و تعریف گزینه‌های خرید. این فعالیت علاوه بر این که سرعت جمع آوری اطلاعات را افزایش داده ، وسعت اطلاعات قابل دسترس را می‌افزاید و باعث می شود اطلاعات حیاتی به سرعت در دسترس مشتری و خریدار واقع شود. فعالیتهای ارزشیابی: اشاره به فرایند لحاظ کردن جایگزین‌ها و مقایسه هزینه/منفعت گزینه های مختلفی است که از راه اینترنت در دسترس قرار می گیرد و از طرفی دیگر قدرت خرید خریدار را افزایش داده، شرکت های تولید کننده بایستی در این رقابت سنگین خود را بهبود و ارتقا دهند که در نهایت باز هم به نفع مشتری خواهد بود. فعالیتهای حل مسئله: اشاره به فرایند تعیین و تعریف مشکلات یا نیازها و تعمیم ایده ها و برنامه های عملیاتی برای آماده شدن، برای آن نیازها است.فعالیتهای ارزشیابی، کالا محور بوده در حالی که این فعالیت خدمت محور است و به دنبال ارائه خدماتی است که افراد بتوانند نیازهای خود را ( که معمولا” اطلاعاتی است) بر طرف کنند. فعالیتهای تراکنشی : تراکنش اشاره به فرآیند خرید دارد که، شامل: مذاکرات‌، توافق بر سر قرار داد ، پرداخت وجه ، ارسال و دریافت محصول است.پس می توان گفت اینترنت علاوه بر اینکه سرعت را افزایش داده ، هزینه ها را کاهش می دهد و ارزش هر فعالیت در مجموعه فعالیتهای کاری را می افزاید. ولی برای اینکه بتوان مجموعه فعالیتهای گفته شده را با حداکثر ارزش مشاهده کرد باید این سه مفهوم را در طرح یک وب سایت لحاظ کرد ؛ بازخورهای مشتری : خریدار اغلب به صحبت دیگر خریداران بیشتر اعتماد می‌کند تا صحبتهای فروشنده. پس یک عامل مهم که می تواند باعث ارتقا فعالیتها در یک وب شود ، گواهی بر درستی کار شرکت فروشنده از طرف مشتریان است که منجر به افزایش احتمال خرید می‌شود؛. مانند: مشارکت خریدار در طراحی محصول و دریافت نظرات او در مورد محصولات. اظهار نظر فنی و تخصصی دادن: بسیاری از افراد، اینترنت را با کتابخانه ها مقایسه می کنند، زیرا از راه آن می توانند به اطلاعاتی با ارزش که در فرآیندهای حل مسئله به آنها کمک خواهد کرد ، دست پیدا کنند و سطح علمی و تخصصی خود را افزایش دهند. وجود برنامه های سرگرمی : وب‌سایت‌ها علاوه بر اینکه ارائه اطلاعات می کنند، بایستی مجموعه فعالیتهای سرگرم کننده‌ای را نیز فراهم کنند که حتی از راه این برنامه‌ها می توانند مجموعه محصولات خود را به نمایش گذاشته، تبلیغ کنند. برای خلق ارزش بیشتر به کمک اینترنت، استراتژی هایی وجود دارد که می توان از این استراتژی ها برای ایجاد کسب مزیت رقابتی در سازمانها و وب آنها استفاده کرد. ارتقای کارایی تراکنشها و تبادلات : برای انجام این استراتژی بایستی مجموعه فعالیتهایی از جمله تحکیم و قدرت بخشی زنجیره عرضه از راه کاهش هزینه های تامین کننده و ادغام عمودی ، ایجاد یک طیف وسیعی از محصولات و خدمات‌، ساخت تبادلات و تراکنشهای مناسب برای مصرف کننده و ایجاد یکپارچگی اطلاعاتی، انجام شود.ایجاد چسبندگی از راه تسهیل سازی تکرار تراکنشها : بدین معنا است که وب سایتها توانایی جذب و حفظ مشتری را داشته باشند . این چسبندگی از راه افزایش حجم تبادلات و تراکنشها نشان داده خواهد شد و از راه عواملی، مانند: اعطای جوایز به مشتری برای وفاداریشان‌، شخصی سازی محصول یا تطابق پذیری خدمت ، ایجاد انجمن های مجازی و دست و پا کردن شهرت به خاطر وجود امنیت در تبادلات حاصل می شود.اینترنت و مدلهای کسب و کار نومدل های کسب و کار ، یک روش یا مجموعه ای از فرضیه هایی است که چگونگی ارزش آفرینی و سودآوری یک کسب و کار را شرح می دهد ولی با وجود اینترنت مدلهای کسب و کاری کاملا” متحول شده، رویکردی آنلاین به مدلهای کسب و کار را فراهم می کند.در جدول هفت مدل کسب و کار اینترنتی که برای هدایت اکثریت عظیمی از کسب و کارهای آنلاین به حساب می‌آید، بیان خواهد شد: جدول 2-5هفت مدل كسب كار اينترنتي معمولا شرکتها از ترکیبی از این مدلهای کسب و کاری اینترنتی استفاده می کنند، تا بتوانند به مجموعه مزایای آنها دست یابند و بتوانند منابع مزیتهای رقابتی خود را ارتقا دهند .شرکتها از این مدلهای کسب و کاری برای ایجاد یک سیستم کسب و کاری منعطف وبا پاسخ دهی سریع استفاده می‌کنند و باعث ایجاد فعالیتهای ارزش‌آفرین خواهند شد و استراتژی ها را به سمت فعالیت هایی با حداکثر ارزش می‌برند(سایت علمی نخبگان جوان،1389). روشهای شناسایی عوامل راهبردی در ایجاد مزیت رقابتی: کشورهای در حال توسعه با چالشهای شگرفی در زمینه رقابت روبه رو هستند. کشورهای جهان سوم نسبت به کشورهای صنعتی ،توانایی بالقوه ای برای رابت در بازاری بدون حد و مرز ندارند و باید این توانایی را در خود پرورش دهند. برای شناسایی و پرورش این توانایها،شرکتها باید به منابع درونی خود متکی باشند، و با توجه به تواناییهای ذاتی و درونی خود،مزیتهای رقابتی خود را شناسایی و پرورش دهند.برای تعیین و بهره گیری از تواناییهای داخلی،باید از رویکردی سیستماتیک و منظم بهره بگیرند تا بتوانند به کمک آن،مزیتهای رقابتی خود را شناسایی کنند.نگرش راهبردی، به کمک رویکردهای وظیفه ای و تحلیل زنجیره ارزش در تجزیه و تحلیل عوامل داخلی، روشی منسجم را برای تعیین برتری های رقابتی منابع داخلی نشان می دهد. روشهای شناسایی عوامل داخلی راهبردی: الف:رویکرد زنجیره ارزش: این رویکرد توسط مایکل پورتر ابداء گردیده است.در این دیدگاه ،شرکتها مزیت رقابتی را از طریق عملکرد بهتر و ارزان تر فعالیتهای راهبردی نسبت به رقبا کسب خواهد کرد(عوامل کلیدی داخلی).بنابراین ، فعالیتهای هر شرکت و سازمان را می توان به فعالیتهای ارزشی تجزیه کرد که حاصل آنها،طراحی،تولید،بازاریابی،تحویل و پشتیبانی محصول است. همچنین این فعالیتها را برای یک واحد راهبردی می توان در 9 طبقه تقسیم کرد(قره چه و ابوالفضلی،1386)که این فعالیتها را می توان به دو دسته فعالیتهای اصلی و پشتیبانی تقسیم نمود: فعالیتهای اصلی: لجستیک ورودی:دریافت-انبار داری-حمل مواد- نگهداری—کنترل موجودی-جدول زمانی و ... عملیات:تبدیل ورودی ها به شکل محصول نهایی. مانن عملیات ماشین کاری-بسته بندی- مونتاژ لجستیک خروجی: توزیع کالاهای ساخته شده مانند انبار کردن کالاهای ساخته شده- دریافت سفارش و زمان بندی. بازاریابی و فروش: ترغیب و ایجاد تسهیلات برای خریداران،گزینش مجاری توزیع،قیمت گذاری خدمات: حفظ یا افزایش ارزش کالا ها بعد از فروش فعالیتهای پشتیبانی: تدارکات:خرید مواد خام توسعه تکنولوژی: دانش فنی –رویه ها و ورودی تکنولوژی که در فعالیت زنجیره ارزش مورد نیاز می باشد. مدیریت منابع انسانی:گزینش ، بهسازی و انتصاب،ارزشیابی و ... زیر ساخت شرکت:مدیریت عمومی- طرح ریزی مالی-حسابداری- حقوق و ...(هکس و مجلوف،1387). ب)رویکرد وظیفه ای: در این نوع رویکرد عوامل داخلی سازمانها با توجه به صنعت،بازار،عمر مصرفی کالا و موقعیت جاری آنها است ، عواملی که برای موفقیت در محیط رقابت خاص هر شرکت اهمیت دارد و به عنوان عامل راهبردی شناخته می شود.برای مثال عوامل راهبردی برای یک سازمان و یا شرکت صنعتی با یک شرکت با ماموریت خدماتی فرق دارد. بنا براین مدیدران بر حسب بررسی عملکرد گذشته شرکت از آن به عنوان نقطه شروع برای شناسایی عوامل موفقیت برای سازمان یا شرکت استفاده می نمایند. این بررسی ها نشان می دهد درچه حوزه هایی عملکرد سازمان قوی بوده و یا از خود ضعف نشان داده است(قره چه و ابوالفضلی،1386). دلیل توجه به منابع انسانی به عنوان عاملی برای مزیت رقابتی: هنگامی که از مدیران پرسیده شود : " اگر به طور ناگهانی نیمی از منابع خود را از دست بدهید چه خواهید کرد ؟ " آنان پاسخ هایی دارند ؛ برای مثال می گویند از بیمه استفاده می کنیم یا وام می گیریم . ولی اگر از همین مدیران پرسیده شود : " اگر به طور ناگهانی نیمی از کارکنان خود را از دست بدهید چه خواهید کرد ؟ " پاسخی ندارند ، زیرا استخدام ، آموزش و پرورش تعداد زیادی کارمند جدید سالها طول می کشد و در یک محیط رقابتی تقریباً می توان گفت کار محالی است . اکنون سازمانها دریافته اند که مهمترین سرمایه های آنان منابع انسانی است و مدیریت این منابع یکی از حساسترین کارهای آنان است (رضائیان ،1385). عبارات منابع ، دارائی و سرمایه همگی ریشه در علم اقتصاد داشته و از ماهیت انسانی آن فاصله گرفته است . اگرچه در مبحث مدیریت منابع انسانی علاوه بر جنبه سخت آن که حاکی از وجوه کمّی ، محاسباتی و تجاری به شیوه ای عقلایی همانند سایر عوامل اقتصادی تأکید می کند ، به جنبه نرم آن نیز که از مفاهیمی چون مکتب روابط انسانی ، تأکید بر ارتباطات ، انگیزش و رهبری تأکید شده است ، ولی نامگذاری همچنان بر نگرش اقتصادی همچون سایر منابع سازمان دلالت دارد . حتی در خوشبینانه ترین حالت به منابع انسانی سازمان همچون دارائی های با ارزش و به عنوان منشأ برتری رقابتی شرکت نگریسته می شود . ولی تأکید آن بر فلسفه ای مبتنی بر کسب و کار سازگار بوده و براین اصل تأکید می کند که کارکنان را باید جوری مدیریت کرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نموده و بنابراین بتوان برای شرکت مزیت رقابتی خلق کرد . در فلسفه مبتنی بر کسب و کار ، کارکنان را سرمایه های انسانی دانسته که با سرمایه گذاری روی آنها از طریق آموزش و توسعه ، می توان به سود دست یافت (آرمسترانگ ،1384). متأسفانه انگیزه اصلی در بیشتر توجهات به منابع انسانی نه بخاطر ماهیت انسانی آنها بلکه بخاطر مشکلات حاصل شده در کسب و کار برای پاسخگویی به تهدیدهای خارجی حاصل از رقابت در حال افزایش می باشد . مدیرانی که به اهمیت مزیت رقابتی واقف شده اند به این باور رسیده اند که برای نایل شدن به این هدف مهم باید روی منابع انسانی ؛ همچون سایر منابع و تکنولوژی های جدید سرمایه گذاری کرد .جنبه نرم مدیریت منابع انسانی به کارکنان همچون دارایی های با ارزش که از طریق رفتار کردن ، تعهد ، سازگاری و مهارت های آنها که موجب ایجاد مزیت رقابتی می گردد ، تأکید می کند . در این وجه به کارکنان به دیدهٔ وسیله و نه هدف می نگرد . این وجه مدیریت منابع انسانی بر بدست آوردن و جلب تعهد – قلب و فکر – کارکنان از طریق مشارکت دادن آنها ، ارتباطات و دیگر روش های مناسب تأکید می کند (آرمسترانگ ،1384) .باید به این واقعیت مهم توجه کرد که بدون توجه به اندازه و شکل سازمان ، هنوز هم سازمانها تابع ابتکارعمل های پیچیده و واکنشهای غیر قابل پیش بینی انسانهایی هستند که آنها را به وجود آورده اند . در حقیقت این ماهیت انسانی سازمانها می باشد (داگلاس براون،1382). منابع ، دارائی ها و سرمایه پس از نابودی دیگر هیچ ارزشی نخواهند داشت و از طرف دیگر آنها سریعاً قابلیت جایگزینی و تبدیل شدن را داشته ، ولی در مورد انسانهای یک سازمان نمی توان چنین تصوری را داشت . انسانهای یک سازمان می توانند ارزش های واقعی آن باشند ، بطوریکه با خروج از سازمان و یا حتی مرگ همچنان ارزش های آنها شامل : آثار، فعالیت ها ، ابتکارات ، خلاقیت ها ، نوآوریها و ... تا سالها باقی خواهد ماند . به همین دلیل سازمانها به سمت یادگیری حرکت کرده و اهمیت سازمانهای یادگیرنده هر روز پررنگ تر می گردد . سازمانها می آموزند که چگونه از افراد و محیط های انسانی خود یاد بگیرند تا پس از خروج آنها و یا عدم دسترسی بتوانند از آموخته ها ، سالها استفاده نمایند . بنابراین انسانها در چنین شرایطی منابع ، دارائی و سرمایه نمی باشند ، بلکه فراتر، وسیع تر و با ارزش تر از این واژه ها هستند . اگر بتوانیم به درستی آنها را پرورش و توسعه داده و بکار بگیریم . " زندگی گروهی ،‌ سازمانی و اجتماعی می طلبد که در چند و چون روابط میان افراد و گروهها تفاهم حاصل شود . تفاهمی که انضباط در ابعاد گوناگون را به ارمغان آورد . بهترین راه برای ایجاد چنین تفاهمی ، ارزشهاست . در سایهٔ ارزشها تفاهم پایدار امکان پذیر است ؛ زیرا ارزشها عبارتند از باورها یا مطلوب های پایداری که برای انسان مهم هستند و فکر و رفتار او را تحت تأثیر قرار می دهند . نخستین گام در این راستا تفاهم و بسط ارزشهای انسانی (تأکیدی) است ؛ زیرا پیش نیاز تحول ،‌ تزکیه است (رضائیان ،1385). ارزش هر فرد ، یا هر جامعه به میزان فاصله او یا جامعه از حرمت ها بستگی دارد . اگر چه ارزشها اکتسابی و از طرف والدین و اطرافیان می باشد لذا ارزشهای غالب در یک جامعه و یا سازمان ، تأثیر زیادی بر یادگیری افراد خواهد داشت . از آنجائی که انسان های درون هر سازمان ارزش های آن را ایجاد ، پرورش و توسعه می دهند ، لذا ارزش آفرینان سازمان می باشند. این ارزشها شامل نظری که به کشف حقیقت بها می دهد و بر رهیافت های منطقی و حیاتی نسبت به مسائل تاکید دارد. اقتصادی که به مطلوبیت و عملی بودن بها می دهد و بر استاندارد زندگی تاکید دارد. زیبائی شناسی که به شکل ، ظرافت موزون بودن بها می دهد و بر جنبه های هنری زندگی تاکید دارد. اجتماعی که محبت به مردم و نوعدوستی را بها می دهد و برعلاقه نسبت به دیگران تاکید می کند. سیاسی که قدرت ، پست و نفوذ را بها می دهد و بر رقابت و پیروزی تاکید می کند. دینی که به وحدت و رابطه مردم با جهان هستی بها می دهد (رضائیان ،1385).بنابراین از آنجائیکه ارزشها اکتسابی بوده لذا انسانها می توانند از خود ارزشهای خوب ، سازنده و متعالی و یا عکس آن را از بدو تولد بوسیله والدین ، خانواده، سازمان و جامعه و با توجه به حرفه و تخصص خود یاد بگیرند . در این راه سازمانهایی موفق هستند که بتوانند ارزش های انسانی والاتری را در هر6 گروه مذکور ایجاد نمایند . به نظر می رسد که ارزش های انسانی را دیگر نمی توان مدیریت کرد بلکه آنها نیازمند رهبری می باشند ، چرا که توسعه پیوسته یک نظام اجتماعی مستلزم رهبری است . مدیریت متضمن هدایت دیگران در جهت تحقق اهداف و با استفاده از ابزارهاست و این اهداف و ابزارها توسط مدیران تعیین می شوند . ولی رهبری متضمن هدایت ، تهییج و تسهیل حرکت دیگران در جهت اهداف و با استفاده از ابزارهاست ، اهداف و ابزارهایی که آنان یا خود برگزیده اند و یا گزینش آنها را تأیید کرده اند . لذا انسانها در این حالت نیازمند الهام بخشی هستند و این رهبران هستند که اقدام به الهام بخشی همراه با اجرا می نمایند (ایکاف،1386). متأسفانه سازمانها در حوزه مدیریت منابع انسانی ، فقط بر وجه اقتصادی ارزشها توجه کرده و به سایر وجوه کمتر توجه کرده اند . در صورتیکه نیازمند توجه به تمامی این وجوه هستیم چرا که در عمل ما نیازمند نفوذ در کارکنان ، ایجاد بصیرت و الهام بخشی در آنها برای فرآیند تغییردر هر 6 گروه ارزشها می باشیم و می بایست پای را از وجه اقتصادی فراتر برده و به تمام ارزشهای مورد نیاز سازمان توجه کرد . به نظر می رسد عبارت « رهبری ارزشهای انسانی » واژه ای مناسب تر برای هدایت ، تهییج و تسهیل حرکت انسانهای داخل یک سازمان در تمامی وجوه باشد . بکارگیری واژه هایی چون منابع ، دارائی ، سرمایه اهمیت انسان را تا حد پول ، ماشین ، مواد ، ساختمان ، ملک تنزل می دهد . حتی در دنیای تکنولوژی های نوین نیز باید بپذیریم که این تحول حاصل ارزشهای انسانهای درون سازمانها می باشد . به همین دلیل چند سالی است که واژه هایی چون دارائی های نامرئی و یا سرمایه های نامشهود مطرح شده است . حتی در این حالت که این دارائی ها و سرمایه ها حاکی از روابط مناسب با مشتریان ، خدمات مطلوب ، کیفیت بالا ، توانمندی و فرهنگ سازمان قوی ، سیستم های اطلاعاتی سریع و نام های تجاری معتبر بوده و ارزش پایه ای را برای سازمانها به ارمغان آورده است ، عامل اصلی آن از حالت بالقوه به فعل در آوردن ارزشهای نهفته انسانهای درون سازمانی نشأت گرفته است . بنابراین اگر چه دارائی های نامشهود منبع نهائی خلق ارزش پایدارهستند ولی این انسانها هستند که با ارزش آفرینی خود دارائی های نامشهود و نهایتاً خلق ارزش پایدارمی کند و هر چه سازمانها به سمت انسانی تر شدن حرکت می کنند نقش رهبر در سازمانهای انسانی مهمتر و با معناتر خواهد بود (کاپلان ونورتون،1386). چرا كه در يك سازمان ، رهبران ، ارزش هاي آن سازمان را شكل مي دهند ، سپس آنها را گسترش داده ، همواره از آنها حمايت و محافظت به عمل مي آورند . همچنين براي حفظ و گسترش هر چه بيشتر اين ارزش ها ، شروع به اجراي آنها نموده ، همچون پيامبران ، با رفتار خويش ، اين ارزش ها را با روح سازمان عجين مي سازند . مطابق عقيده ي « برنز » رهبران و پيروان ، انگيزه يكديگر را بالا برده ، پيشرفت سازمان را با اين ارتباط دوجانبه رقم مي زنند . مديريتي كه بر پايه ي معيارهاي اخلاقي و انساني صورت گيرد ، باعث رشد و دگرگوني ارزش ها در رهبر و سازمان تحت هدايت او خواهد شد (جعفري،1382). كسب مزیت رقابتی با توسط نیروی کار برخلاف برخی نوشته های دانشگاهی و عقاید عامه، شواهد كمی دالّ بر این امر وجود دارد كه اقدامات موثر و كارآمد مدیریت: 1 - لحظه ای و دمدمی بوده؛ 2- درك و فهم دلایل موثر و كارآمد بودن آنها مشكل بود؛3- ضرورتاً وابسته به یك استراتژی رقابتی خاص سازمان است.چنین به نظر می رسد كه مجموعه اقداماتی به هم وابسته وجود دارند كه مبین ویژگیهای آن دسته از شركتهایی هستند كه در كسب موفقیت رقابتی از طریق نحوه مدیریت افراد خود، موفق و موثر بوده اند. این عوامل و اقدامات به شرح ذیل است:1- امنیت استخدامی: امنیت استخدام مبین تعهد بلندمدت سازمان نسبت به نیروی كار خود است. با این حال، كارفرمایی كه از طریق گفتار و كردار خود چنین نشان می دهد كه كاركنان وی، غیرضروری هستند، قادر نخواهدبود، وفاداری بالا و یا ایجاد تمایل در افراد برای گسترش میزان تلاشهای خود و برای نفع رسانی به سازمان، دست یابند. به علاوه، امنیت استخدامی، به افزایش میزان تمایل كاركنان به شركت منجر خواهدبود. زیرا وقتی آنها نیازمند این باشند كه شغل خود و یا حتی همكاران خود را از دست ندهند تمایل بیشتری برای مشاركت در فرایند كار از خود نشان خواهند داد. امنیت استخدامی به حضور ومشاركت هرچه بیشتر افراد درجلسات آموزشی منجر می گردد، زیرا هم كارمند و هم كارفرما از انگیزه و تمایل بالاتری برای سرمایــه گذاری روی آموزش برخوردار خواهند گشت.2- انتخاب در استخدام: امنیت استخدامی و تكیه بر نیروی كار به منظور حصول موفقیت در رقابت، بدین معنی است كه فرد باید در انتخاب افراد شایسته و ذیصلاح، به شیوه ای مناسب، دقت بسیار كند. بیشتر نگرانی خط هوایی ساوت وست مربوط به استخدام وبه كارگیری افراد شایسته بود. درواقع این شركت تعدادی از بهترین مشتریان خود را به دالاس برد و آنها را در فرایند استخدام متصدیان پرواز قرار داد، زیرا عقیده شركت بر این بود آنهایی كه در تماس مستقیم با كاركنان شركت هستند بهتر نسبت به عواملی آگاهی دارد كه از یك فرد، كارمندی عالی می سازد. سوای از شناسایی و به كارگیری افراد شایسته، استخدام دارای بعدی نمادین و مهم است. اگر فردی از یك فرایند دقیق و سخت بگذرد، احساس خواهدكرد كه وی به سازمانی نخبه وارد شده است.3- دستمزدهای بالا: اگر شما خواهان استخدام افرادی خارج از سازمان بوده و بخواهید كه آنها در سازمان باقی بمانند شما باید منابع بیشتری به آنها بپردازید. پرداخت دستمزدهای بالا به جذب داوطلبان بیشتری منجر می شود و دست سازمان را برای یافتن افرادی آموزش پذیر و تعهدپذیر نسبت به سازمان باز می گذارد. نكته مهمتر اینكه دستمزدهای بالا مبین این پیام است كه سازمان برای افراد خود ارزش و احترام قایل است خصوصاً اگر این دستمزدها از میزان متوسط بازار بیشتر باشد. كاركنان درآمد بیشتر را به عنوان هدیه و پاداش سازمان به آنها برداشت كرده و با جدیت بیشتری برای سازمان كار خواهندكرد. اغلب شركتها معتقدند كه كاهش هزینه های نیروی كار امری اساسی در كسب موفقیت رقابتی است. این اعتقاد چندان درست نیست چرا كه در بسیاری از سازمانها هزینه های نیروی كار تنها بخش كوچكی از هزینه های كلی سازمان را تشكیل می دهد.4- پرداختهای تشویقی: همیشه این تمایل وجود داشته باشد كه از پول برای حل هزاران مشكل سازمان استفاده گردد. اگر حالتی را درنظر بگیریم كه در آن تمامی منافع حاصل از تلاشهای اضافی افراد فقط به مدیریت ارشد یا سهامداران تعلق یابد افراد به زودی موقعیت و شرایط را شرایطی ناعادلانه خوانده، از انگیزه آنان كاسته خواهدشد.5- مالكیت كارمندان: اعطای مالكیت به كارمندان متضمن دو منفعت است، اولاً این امر می تواند منافع كاركنان و سهامداران را با یكدیگر سازگار و متوازن سازد و كاركنان را تبدیل به سهامداران كند، ثانیاً اعطای مالكیت به كاركنان سبب می شود كه سهام در دست افرادی قرار گیرد كه از تمایل بیشتری نسبت به اتخاذ دیدگاهی بلندمدت نسبت به سازمان، استراتژی آن و سیاستهای سرمایه گذاری آن برخوردارند.6- تسهیم اطلاعات: اگر قرار است كه افراد منبع مزیت رقابتی باشند واضح است كه آنها باید به اطلاعات لازم برای انجام آنچه كه برای موفقیت لازم است دسترسی داشته باشند. یكی از دلایلی كه غالباً برای عدم افشای اطلاعات برای تعداد زیادی از كارمندان ذكر می شود این است كه این اطلاعات ممكن است به بیرون رخنه كرده و به دست رقبا بیفتد.7-مشاركت و تفویض اختیار (توانمندسازی كاركنان): تسهیم اطلاعات یكی از پیش شرطهای لازم برای ویژگی مهم دیگری است كه در بسیاری از سیستم های كاری موفق یافت می شود. شواهد موجود حاكی از آن است كه مشاركت به افزایش سطح رضایت و بهره وری افراد منجر می شود استقلال «یكی از ابعاد مهم شغل بوده و كانون توجه بسیاری از تلاشهای صورت گرفته برای طراحی مجدد شغل به عنوان بخشی از جنبش كیفیت زندگی كاری در دهه های 1960 و 1970 است. ایجاد تغییراساسی شامل حركت از یك سیستم دارای كنترل سلسله مراتبی به سوی سیستمی است كه در آن سطوح پایین تر از اطلاعات بیشتر و بهتری برای انجام امور خود برخوردارند و به آنها اجازه انجام امور مختلف برای تقویت عملكرد داده شده است.8- تیم های خودگردان: آن دسته از سازمانهایی كه از قدرت تیم های استفاده موثر كرده اند به نتایج عالی دست یافته اند، چرا كه در تیم هر فرد از سوی همكار خود نظارت شده و انتظارات دوجانبه هریك از افراد تیم از یكدیگر سبب هماهنگی كارها و نظارت بر كار می گردد. 9- آموزش و توسعه مهارتها: یكی از عناصر اساسی ولاینفك بسیاری از سیستم های كاری جدید تعهد و پایبندی بیشتر به آموزش و توسعه مهارتهاست. باید به این نكته توجه داشت كه این آموزش درصورتی بازده و نتایج مثبت به بار خواهدآورد كه افراد آموزش دیده اجازه وفرصت استفاده از مهارتهای آموخته شده را پیدا كنند. یكی از اشتباهات سازمانها این است كه ســــاختار كار را به گونه ای تغییر نمی دهند كه امكان انجام امور مختلفی را برای افراد سازمان فراهم آورد. درچنین شرایطی مسلماً آموزش كمترین نتیجه را به بار خواهدآورد.10-گذراندن دوره های آموزشی مختلف: داشتن افرادی در سازمان كه قادر به انجام امور مختلف باشند می تواند برای سازمان منافعی را فراهم سازد. یكی از این منافع آشكار این امر آن است كه انجام كارهای مختلف می تواند به هر چه جذاب شدن كار منجر گردد (تنوع، یكی از ابعاد اساسی شغل است كه بر چگونگی واكنش افراد در برابر كارشان تاثیر می گذارد). وجود تنوع در مشاغل امكان ایجاد تغییر در سرعت، فعالیت و حتی در افرادی كه فرد با آنها تماس برقرار می سازد را فراهم می كند. به گونه ای كه هر كدام از این موارد می توانند به هرچه چالشی تر شدن زندگی كاری منجر گردد. یكی دیگــر از مزایای این افراد، ساده سازی و شفاف سازی فرایند انجام كار تاجایی است كه امكان پذیر است. برخورداری از چندین مهارت مختلف، همچنین سبب تضمین امنیت استخدامی و شغلی فرد می شود به گونه ای كه نگهداری و حفظ افراد دارای چندین مهارت برای سازمان ساده تر است.11- مساوات طلبی: یكی از مهمترین موانع موجود برسر راه تمركززدایی تصمیمات، استفاده از تیم های خودگردان و تقویت تعهدو مشاركت كارمند، نمادهایی هستند كه افراد را از یكدیگر جدا می سازند. لذا این نكته جالب توجه خواهدبود كه بسیاری از شركتهایی كه به نیل به مزیت رقـــابتی ازطریق افراد، شناخته می شونـــــد دارای اشكال مختلفی از مساوات طلبی نمادین (راههایی كه از آن طریق به افراد درون و برون سازمان اعلام می گردد كه عدالت نسبی موجود بوده و وضع به گونه ای نیست كه عده ای فكر كنند و عده ای دیگر به انجام امور بپردازند) باشند. این نمادها شامل شیوه لباس پوشیدن و در بعضی از سازمانها مكان فیزیكی است. 12-فاصله كم میان پرداختها: اگر موضوعهای مربوط به فاصله كم دستمزدها خصوصاً میزان پرداختی به مدیران ارشد اجرایی نسبت به سایرین، مطرح می گردد، اما فشردگی دستمزد دارای بعدی افقی نیز هست. یادآوری این نكته مهم است كه فاصله كم دستمزدها سوای از پرداختهای تشویقی است. پرداختهای تشویقی به معنای اعطای پاداش به افراد به خاطر عملكردشان است. زمانی كه وظایف تاحدی به هم وابسته بوده مشاركت می تواند مفید و سازنده باشد لذا فاصله كم پرداخت با كاهش میزان رقابت میان فردی و تقویت مشــاركت می تواند به منافع كارآمدی منجر گردد.13-ترفیع از داخل: ترفیع از داخل، سبب تقویت آموزش و توسعه فعالیتها می شود. زیرا وجود فرصتهای ارتقا در درون سازمان سبب متعهد شدن كاركنان نسبت به كارفرمایان و همچنین به متعهد شدن كارفرمایان نسبت به كاركنان منجر می شود. این امر موجب تسهیل تمركززدایــــی، مشاركت و تفویض اختیار می گردد. همچنین افراد به موقعیت مدیران درجایگاه بالاتر از خود اعتقاد می یابند و سبب ایجاد انگیزه برای انجام بهتر كارها می گردد و احساس وجود عـــدالت و برابری در افراد را به وجود می آورد. یكی دیگر ازمزایا، آن است كه افرادی كــــــه در پستهای مدیریتی قرار می گیرند واقعاً چیزی درباره كسب و كار سازمان، فناوری آن و اقداماتی كه آنها مدیریت می كنند، می دانند.14-اتخاذ دیدگاهی بلندمدت: بدترین اخبار درباره كسب مزایای رقابتی از طریق نیروی كار این است كه انجام این كار بسیار زمان بر است و بهترین خبر آن است كه مزیت رقابتی كسب شده پایدارتر بوده و تقلید و نسخه برداری از آن بسیار مشكل است. با این حال، زمان لازم برای انجام این كارها و آغاز جستجوی نتایج دستاوردها، نیازمند به اتخاذ دیدگاهی بلندمدت است. در كوتاه مدت، اخراج افراد در مقایسه با تلاش برای حفظ امنیت استخدامی احتمالاً بهترین و سودمندترین راه است. قطع آموزش نیز روشی سریع برای حفظ منافع كوتاه مدت است.15-سنجش اقدامات كارهـــا: سنجش و اندازه گیری، عنصری مهم در تمام فرایندهای مدیریتی است و این نكته درمورد فرایند مدیریت نیروی كار سازمان نیز صادق است. اندازه گیری دارای كاركردهای مختلفی است: الف) بازخورهای لازم درباره نحوه كاركرد سازمان را فراهم می سازد. به عنوان مثال اغلب سازمـــانها از سیاست ارتقا از داخل حمایت می كنند اما بـــــه علت عدم وجود سیستم جمع آوری و گزارش دهی اطلاعات امكان نمی یابد ب) انـــــدازه گیری این اطمینان را به وجود می آورد، آنچه كه سنجش شده موردتوجه سازمان قرار دارد.16- فلسفه فراگیر: داشتن فلسفه یا دیدگاهی فراگیر از مدیریت بسیار مهم است. این امر سبب مرتبط ساختن اقدامات مختلف فردی با یك كل منسجم شده و افراد را قادر می سازد تا كوشش بیشتری از خود درمورد كارهایی كه انجام سریع آنها با مشكل مواجه شده است از خود نشان دهند. همچنین وجود یك چنین فلسفه ای تشریح فعال و پویا بودن سازمان، توجیه آن و جلب حمایت از جانب ذینفعان داخلی و خارجی را تسهیل می كند. به طور ساده، اگر شما ندانید به كجا می خواهید بروید به جایی نخواهیدرسید.اقداماتی كه بدون وجود دركی عمیق از دلیل انجام آنها ودلیل اهمیت آنها برای سازمان اتخاذ می شوند، مزیتی را برای سازمان فراهم نیاورده، بقای درونی و بیرونی سازمان را با مشكل مواجه كرده و نتایج درخشانی را به بار نخواهدآورد. (فیاض‌بخش،1388). کسب مزیت رقابتی با ایجاد سازمان یادگیرنده: سازمان یادگیرنده به عنوان یک مزیت رقابتی پایدار محیط متلاطم و متغیر شرکتها که مشخصه اصلی آن جهانی شدن بازارها، تغییر نیازهای مشتریان و افزایش رقابت در بازار محصولات است، شرکتها را مجبور می سازد تا پیوسته به دنبال بهبود عملکرد خود باشند. در این عرصه رقابت، شرکتها به دنبال کسب مزیتهایی هستند که نه تنها برای شرکت ایجاد ارزش می کنند، بلکه امکان کپی برداری و تقلید از آنها توسط شرکت رقبا مشکل است. واژه مزیت رقابتی پایدار اولین بار توسط مایکل پورتر ارایه شد. در سال ۱۹۹۱، بارنی بیان کرد:” زمانی گفته می شود یک سازمان دارای مزیت رقابتی پایدار است که سازمان یک استراتژی ایجاد ارزش اجرا کند که به طور همزمان رقبای فعلی و بالقوه نتوانند آن را اجرا کنند و قادر به کپی برداری منافع این استراتژی نباشند. یکی از راههای کسب مزیت رقابتی، توجه به امر آموزش و یادگیری کارکنان است که این امر از طریق سازمانهای یادگیرنده میسر می‌شود. امروزه، آموزش و یادگیری شرط اصلی پیشرفت و موفقیت هر سازمانی است؛ چرا که آموزش از یک طرف، کارکنان را ورزیده می سازد و تواناییهای بیشتری را درآنها به وجود می آورد و از طرف دیگر با پیشرفت و افزایش مهارتهای کارکنان، سازمان در راستای کسب تعالی و اهداف سازمانی با مشکلی مواجه نخواهد شد. بنابراین چنانچه افراد و کارکنان سازمان پیوسته آموزش ببینند و در انجام وظایف محوله خود مهارت کسب کنند، می توانند در جهت رفع و ارضای نیازهای مشتریان گام مثبتی را بردارند و بدین ترتیب سهم بیشتری از بازار محصولات و خدمات را به دست بیاورند. بدون شک امر یادگیری و توانمندسازی کارکنان، گامی مهم در راستای پیشرفت کارکنان و سازمان است. برای یادگیری مستمر و پایدار کارکنان لازم است که از طریق هدفگذاری و تعیین اهداف سازمانی، آنها را ازوظایف و مسیولیتشان آگاه نمود و به آنها یادآورشد که یادگیری و آموزش‌، تنها راه ارتقای آنها و در نتیجه پیشرفت سازمان است. این مشارکت در هدفگذاری، موجب انگیزش و یادگیری کارکنان جهت یادگیری می شود. حال که فرد انگیخته شد، لازم است که رهبر هوشمندی با سبکهای رهبری مقتضی ومناسب، به هدایت و ارشاد کارکنان بپردازد. همچنین، برای افزایش روحیه تعاون و همکاری میان کارکنان، لازم است که ازسیستم های ارتباطی مطلوب و ساختار سازمانی مناسب استفاده شود. میل واشتیاق کارکنان برای یادگیری، از طریق نظام پاداش وجبران خدمات بالا برد. در این صورت است که کارکنان از هیچ کوششی برای رشد و بالندگی سازمان دریغ نخواهند کرد و در نتیجه این امر می تواند نوعی مزیت رقابتی نسبت به رقبا، برای سازمان به شمار آید. ازطرفی، با مرور و بازنگری مسیرحرکت سازمان می توان به کارکنان بازخورد داد تا هر چه سریعتر نقصان و کاستیها را جبران و از پتانسیل وجودی خود به نحو احسن استفاده کنند. سازمان یادگیرنده رقابتی را می توان اینگونه توصیف نمود: “سازمانی که به طورمستمر، یادگیری فردی، تیمی و سازمانی را ارتقا می‌بخشد که این امر از طریق ارضای نیازهای متغیر مشتری، درک پویاییهای نیرو‌های رقابتی و ترغیب تفکر سیستمی حاصل می‌شود “. بر مبنای ماهیت سازمان یاد گیرنده ، مدل‌های مفهومی زیادی تدوین شده است. بیشتر این مدل‌ها که مبتنی بر توانایی سازمان در یادگیری سریعتر نسبت به رقبایش ساخته شده‌اند، ممکن است تنها شکل مزیت رقابتی پایدار آن سازمان باشند. هر چند در این زمینه، نزدیکترین مدل توسط پیتر سنگه تدوین شد. سنگه نقش ارزشمندی را از طریق زمینه هایی چون بصیرت مشترک، مهارت شخصی، مدل‌های ذهنی، یادگیری تیمی و تفکر سیستمی در امر یاد گیری فراهم می آورد.در مدل دیگر، گارات سه زنجیره خط مشی، استراتژی و عملیات را برای سازمان یاد گیرنده مفروض می دارد. مدل گارات، یک ساختارسازمانی سلسله مراتبی را در نظر دارد و از اثرات یادگیری دو حلقه ای در محیط های دیگر نظیر سازمانهای حرفه‌ای و ساختارهای موقت چشم پوشی می کند(شهابی،1386). بانک،بازاریابی و مزیت رقابتی بانکداری سودآورترین صنعت در دنیاست که در رتبه بندی صنایع مختلف دنیا در سال 2006 با داشتن حدود 800 میلیارد دلار،بالاترین سود را به خود اختصاص داده است و صنایع: نفت ،گاز، معادن ، فلزات و ... با فاصله بیشتری در رتبه های بعدی قرار دارند. همچنین پیش بینی می شود که در ده سال آینده، رشد سود آوری آن ، دو برابر افزایش رشد ناخالص داخلی دنیا بشود. آنچه که امروزه مهار بازدهی و سودآوری موسسات و شرکتها را در بر گرفته و توانایی آن را دارد که حتی بتواند به یک اسکیمو، یخچال بفروشد، عاملی پیچیده و با مفهومی گسترده به نام بازاریابی است که از شاخه های مهم آن تبلیغات است و اهمیت آن در عصر حاضر تا جایی است که سالیانه در سطح دنیا، بیش از 400 میلیارد دلار صرف تبلیغات می‌شود که از این میان، آمریکا با حدود 50 درصد(با داشتن 6 درصد جمعیت کل جهان) بالاترین سهم و کشورهای در حال توسعه با کمتر از 20 درصد ، کمترین سهم را دارند. آمریکایی ها اگر ده دلار داشته باشند یک دلار را خرج تولید و 9 دلار را خرج تبلیغ می‌کنند.در شبکه بانکی، بازاریابی در صورتی محقق می‌شود که در برابر مشتریان بنا به تقسیم بندی آنها و با توجه به نیاز آنها، انعطاف پذیری وجود داشته باشد، زیرا انتظارات مشتری از طرفی منجر به افزایش درآمد می‌شود، از جمله :تکرار خرید مشتری راضی، خرید کالای جدید توسط مشتری راضی با کمترین هزینه تبلیغات، خرید کالا توسط مشتری جدید که تبلیغ برای آنها، توسط مشتریان راضی صورت گرفته است.بنابراین می بینیم که رضایت یک مشتری، تعدادی مشتری جدید را برای سیستم به ارمغان می‌آورد. از طرفی تمام برنامه ریزی ها برای این تبلیغات، باید متناسب با نوع مشتری ، محیط و ...انجام شده، پیش از آن نیز بستر سازی مناسب برای این اقدامات فراهم شود.اصلی‌ترین تقسیم بندی مشتریان در بانک، تقسیم بندی آنها به دو دسته مشتریان داخلی و خارجی است . مدیران بانکها همواره باید به این نکته توجه کنند که راه جذب مشتری خارجی ، جلب نظر مشتریان داخلی است و این افراد کسانی نیستند جز کارمندان سیستم بانکی. مشتریان بانکها هیچگاه خدمات بانکی را از ارائه کننده آن جدا نمی بینند.و حتی گاهی این دو را مترادف با هم می‌بینند از این‌رو خدمات داخلی به کارکنان منجربه افزایش کیفیت رفتاری و عملکردی کارکنان شده، این امر سبب ساز افزایش رضایت مشتریان خارج از سیستم بانکی می شود، بنابراین در رویارویی با مشتریان خارجی، توجه به این عامل ضروری است که در بانکداری رابطه مند همه مشتریان به یک چشم نگریسته نشوند(براون،1382). از بهترین روشهای بازاریابی خارجی ، کسب رضایت گروه های مختلف مشتریان است که این کار نیاز به یک پایگاه داده‌های غنی دارد. به طور کلی می‌توان مشتریان بانک را به صورت کاملا عمده به دو گروه تقسیم کرد: مشتریان کلان و مشتریان خرد (ازجنبه جذب منابع و فراهم کردن سودآوری بانک ) که هر یک از این گروه‌ها، بازاریابی خاص خود را می‌طلبد. ولی نباید با اهمیت دادن بیشتر به مشتریان کلان ، توجه به مشتریان خرد را نادیده گرفت، زیرا :1. آنها از راه تبلیغات زبان به زبان، به نسبت بیشتری از مشتریان کلان برای بانک، بازاریابی را انجام می‌دهند.2. یک مشتری راضی مشتری جدید را وارد سیستم و یک مشتری ناراضی مشتری را از سیستم خارج می‌کند.3. تحقیقات بازاریابی در دنیا نشان داده است که هزینه یافتن مشتری جدید با توجه به نوع تولیدات و خدمات 3 تا 30 برابر هزینه حفظ مشتریان فعلی است .4. در صورت رسیدگی، می‌توان این مشتریان را به مشتریان دائمی و همیشگی تبدیل کرد .بنابراین بانک باید متناسب با هر گروه، تدابیر خاصی را اتخاذ کند که از منافع هر دوی آنها منتفع شود.توجه به ظاهر : مشتریان در ابتدای ورود به بانک، به ساختمان ، نما و تجهیزات آن توجه می‌کنند و آراستگی ظاهری را نمادی از انسجام و مدیریت آگاه سیستم می‌دانند. ساختمانهای اداری به صورت میانگین دارای ظاهری مناسب و در شان بانک است ولی انسجام واحدی در بین شعب دیده نمی شود . سر در شعب بانک که در روی آن نام بانک قرار دارد، در هر منطقه با رنگ و طرحی ویژه است.لباس یک شکل با نشان بانک ، رفتار معقول و محترمانه ،رعایت ارگونومی ( انطباق و تناسب محیط ، تجهیزات و... با انسانها ) نیز تاثیر شگرفی بر جلب نظر آنها دارد. همچنین پوشش رسمی و یک شکل سبب می شود تا رفتارکارمندان معقول تر و با احترام بیشتری به نظر برسد. همچنین ارتفاع کانترها و شرایطی که مشتری در برابر باجه توقف می‌کند (ایستادن یا نشستن روی صندلی ) از لحاظ روانی بر رضایت وی اثر گذار بوده، و شعبه با موقعیت راحت تر باجه ها را به این شرایط ترجیح می دهد. و از آنجا که اکثر مشتریان به ویژه مشتریان پلاتینیومی(کلان) بانک به آراستگی محیط و برخورد کارمندان، بیشتر از خدمات آنها توجه می‌کنند بنابراین توجه نداشتن به این عامل در برخی موارد، نوعی عامل منفی تلقی می‌شود . از طرفی نشان بانک که روی سینه کارمندان نصب می‌شود، پایبندی آنان را به سیستم در ذهن مشتری تداعی می‌کند، از این‌رو در جلب اعتماد آنها بسیار موثر است.مورد دیگر این است که در حال حاضر در برخی از شعب بانک، باجه های صندوق و سایر باجه‌ها به صورت جدا فعالیت کرده، مشتری برای انجام کار خود مجبور است که به چند نفر مراجعه و وقت بیشتری را صرف کند که این امر نیاز به بازنگری دارد. مورد بسیار اساسی که در انتخاب شعب و بانک تاثیر گذار است، امکانات رفاهی از جمله جای پارک اتومبیل است. بنابراین پیشنهاد می‌شود که در کنار هر شعبه فضای کوچکی برای پارک موقت وسائل نقلیه مشتریان ایجاد شود. این عامل ممکن است هزینه ای را به بانک تحمیل کند ولی پس از مدتی درآمدی که در نتیجه افزایش مشتریان، به ویژه مشتریان کلان ، نصیب آن بانک می‌شود، بر هزینه احداث آن محل فزونی می‌گیرد. افزایش خدمات بانکداری الکترونیک : امروزه 60درصد مراجعات فعلی مردم به بانک ،برای مبادله پول نقد است بنابراین باید از ابزارهای الکترونیک برای افزایش رضایت مشتریان و تلاش در راستای فراهم کردن رفاه آنها به گونه‌ای کارا بهره برد زیرا امروزه ابزارهای جدید توانسته اند بیشتر در جلب نظر مشتریان موفق باشند؛ از جمله تلفن همراه و پیام کوتاه. تا سال 2007 حدود 2 میلیارد نفر مشترک تلفن همراه بوده اند. طبق برآوردها تا سال 2008 ،89 درصد شرکتها از این ابزار استفاده کرده، شرکتها حدود 10 درصد از بودجه تبلیغاتی خود را در بخش تکنولوژی‌های مرتبط با تلفن همراه صرف خواهند کرد. همچنین مقام نخست استفاده از پیام کوتاه متعلق به آسیایی ها است و این عامل وجود بازار فعال در این قاره را نشان می‌دهد. بازاریابی تلفنی یکی از کانالهای بازاریابی مستقیم است. مزایای این عامل سرعت انتقال پیام به بازار هدف باوجود ارسال به تک تک مشتریان و مخاطبان و تحقق بازاریابی تک به تک، هزینه پایین در برابر سایر رسانه‌ها باوجود امکان ایجاد بازاریابی ویروسی (‌در صورت جذابیت برای فرد به دیگران ارسال می‌کند) است. همچنین توسعه شبکه های اتوماسیون بانکی و اینترنتی نیزباید در اولویت قرار گیرد. به ویژه در آستانه واگذاری به بخش خصوصی و ورود به عرصه رقابت جدی‌تر، توجه به سازمانهای کارگزاری، مثل بیمه، معاملات، بورس و ... ضروری است. در حال حاضر صنعت فناوری اطلاعات پرتغییر ترین صنعت در دنیاست و بانک نیز به عنوان مهمترین نهاد فعال در خدمات مالی باید بیشترین توجه خود را به این سمت منعطف سازد.اختصاص منابع کمتر به مشتریان بیشتر‌: توجه به آمار ارائه شده در هجدهمین همایش بانکداری اسلامی در شهریور ماه 87 ، نشان می دهد که چرا مشتریان‌، بانکهای خصوصی را برای دریافت تسهیلات، به بانکهای دولتی ترجیح می‌دهند. بنابراین بانکهای خصوصی با توجه به این سیاست، توانسته اند باوجود سابقه اندک خود، منابع و مشتریان فراوانی را فراخوانند. بانکهای خصوصی ، مطالبات کمتری از سیستم بانکی دارند. البته با در نظر گرفتن سهم بیشتر بانکهای دولتی از تسهیلات سیستم بانکی ، می‌توان این‌گونه استدلال کرد که ارائه تسهیلات بیشتر منجر به ایجاد مطالبات بیشتر شده است. از طرفی با توجه به اینکه سرانه تسهیلات به شعبه در بانکهای خصوصی بیشتر از دولتی است ، این‌گونه نتیجه می‌شود که بخش عمده تسهیلات ارائه شده در بانکهای دولتی، شامل تسهیلاتی است که بیشتر از اندازه شعب بوده و در مدیریت شعب یا اداره کل اعتبارات مورد بررسی و کارشناسی قرار می‌گیرد. بنابراین در صورتی که این تسهیلات وصول نشوند به سبب زیادی مبالغ ، میزان مطالبات را افزایش داده، بانکهای دولتی را در مقایسه با بانکهای خصوصی از نظر مطالبات در جایگاه بالاتری قرار می دهد و سبب افزایش نا کارایی و کاهش بازدهی، به سبب عدم تخصیص بهینه منابع می‌شود. از طرفی در بانکهای خصوصی، با توجه به اینکه سرانه تسهیلات شعب نسبت به بانکهای دولتی بیشتر است، می تواند حاکی از این مطلب باشد که آنها تسهیلات را با مبالغ کمتر و به تعداد بیشتری از مشتریان ارائه می‌کنند، شاید همین موضوع سبب رشد آنها در راستای مشتری‌مداری با توجه به عمر اندکشان شده است.همچنین سایر عوامل از جمله فرایند بوروکراسی کمتر‌،تکریم بیشتر مشتریان ، سرعت در ارائه خدمات و ... نیز آنها را در بازاریابی موفق تر کرده است.افزایش سرعت خدمات دهی : برای جلب نظر مشتری، کاستن از شکاف زمانی تصمیم گیری تا اجرا و خدمات‌دهی سریع می تواند موثر باشد . به عنوان مثال یک مشتری با توجه به شرایط اقتصادی و مزیت های ایجاد شده، در یک دوره زمانی نیاز فوری به منابع مالی پیدا می‌کند و بانک را گزینه اول برای رفع نیاز خود می‌داند ولی زمانی که می بیند برای گرفتن این منابع باید علاوه بر گذراندن بوروکراسی و فرایند گسترده اداری، زمان طولانی منتظر باشد و چه بسا به دلیل هدررفتن زمانی زمینه سرمایه گذاری از بین برود، نه تنها برای فعالیت اقتصادی خود به آن بانک اعتماد نمی‌کند، بلکه در بین همکاران خود نیز نوعی تبلیغ منفی انجام داده، زمینه ورود مشتریان دیگر را نیز از بین می برد. از این رو پیشنهاد می شود که در راستای جلب رضایت مشتری ، مشتریان فعال شناسایی شده، در صورت درخواست آنها و زمانی که فوریت مسئله برای بانک قطعی شده پرونده اعتباری آنها ، به سرعت و با زمان کمتری نسبت به سایر پرونده ها بررسی شده، تا مشتری بتواند از این منابع در جهت هدفهای خود استفاده کند. همچنین شناسایی این مشتریان می تواند به صورت تشویقی باشد. مثلا پرونده مشتریان دائمی بانک که مطالبات معوق نداشته و از نظر بانک خوش حساب محسوب می شوند ، به نوعی متمایز شود که در صورت لزوم‌، فوریت مسئله در رابطه با آنها رعایت شود (طالبی، 1389). مروری بر 5 نیروی موثر بر رقابت در صنعت بانکداری   ساختار یک صنعت ریشه در 5 عامل اساسی رقابت دارد که به لحاظ شکلي قابل شناسایی اند. توان جمعمی این 5 عامل است که سودآوری یک صنعت را مشخص می کند.از سوی دیگر این 5 عامل هستند که موقعیت رقابتی شرکت را درون آن صنعت مشخص می کنند. هدف استراتژی با این وصف،یافتن موقعیتی است که شرکت در آن موقعيت به بهترین وجه در مقابل این عوامل از خود دفاع می کند و یا آنها را در راستای اهداف خود متاثر می سازد. شناخت این عوامل نقاط ضعف و قوت شرکت فعال در یک صنعت را نيز نمايان می سازد.نکته قابل توجه در این مدل آن است که سطح رقابت در آن  فراتر از سطح بازیگران جا افتاده و فعال در آن صنعت است.همه این 5 عامل با هم شدت رقابت در یک صنعت و سودآوری آن را تعیین می کنند،پس لازم است تمامی آنها در تحلیل ها مورد ارزیابی قرار گیرند،اما این 5 نیروبه طور خلاصه کدامند ؟ تازه واردها :    تحلیل تازه واردها وتهدیدهايي كه آنها متوجه ساختار صنعت مي سازند،مورد علاقه تحلیل گران استراتژیک است. رقباي تازه وارد معمولا با هدف كسب سهم بازار وارد يك صننعت مي شون؛ آنها به همراه خود  ظرفيتها و منابع جديدي را وارد صنعت مي كنند . موانعي كه بر سر راه  ورود رقباي تازه وارد در صنعت بانكداري موجود است،  به طور خلاصه موارد ذيل اند: -     تمايز محصولات و خدمات : -     نياز به سرمايه : -     هزينه هاي تغيير -     خسارتهاي هزينه (مستقل از مقياس ) -      كاهش هزينه ناشي از افزايش تجربه -     سياستهاي دولت : شدت رقابت در بين رقباي موجود    دليل رقابت در بين رقباي موجود به طور معمول به 2 اصل بر مي گردد:يكي اينكه اين سازمانها احساس فشار مي كنند و ديگري  اينكه احساس مي كنند فرصتهايي براي پيشرفت برايشان فراهم شده است. به عنوان مثال،بانکهای دولتی با نگاه اول و خصوصی ها با نگاه دوم دست به رقابت می زنند.اين رقابت البته مانند چاقويي 2 لبه است كه مي تواند همه را دچار درد سر سازد يا اينكه موجب پيشرفت كل صنعت شود. بدین معنی که رقابت شدید هم می تواند سودآوری را تضعیف کند، هم می تواند با رشد پتانسیلهای صنعت زمینه سودآوری را فراهم آورد.يكي از معمول ترين دردسر هاي رقابت در بين رقباي موجود جنگ قيمتهاست كه  توان سوددهي يك صنعت را به شدت تضعيف مي كند.  نكته قابل ذكر ديگر در خصوص رقابت بين رقباي موجود آن است كه رقابت كنندگان از نظر استراتژي، منشا و روابط شان اهداف متفاوتي را دنبال مي كنند.پس شركتها زمان زيادي را صرف درك اين موضوعات مي كنند،اگرچه ممكن است مقررات رفتاري خاصي را براي رقابت در يك صنعت وضع كنند،چنان که به طور مثال شاهدیم که بانکهای خصوصی برای ایجاد این مقررات رفتاری دست به تشکیل کانون هماهنگی بانکهای خصوصی زده اند؛البته اينكه الزام به اين مقررات چگونه و تا چه حد است هميشه مناقشه برانگيز بوده است. تجربه عدول از قرارهاي رفتاري در عرصه رقابت را در همین کانون هماهنگی بارها شاهد بوده ایم. فشار ناشي از محصولات جايگزين : محصولات جايگزين با ايجاد سقفي براي قيمتهايي كه شركت ها مي توانند با هدف سودآوري براي محصولات خود معين كنند پا به عرصه می گذارند. بديهي است هر چه اين قيمت مناسب تر باشد محدوديتهاي ايجاد شده در صنعت پايدارتر خواهد بود.شناسايي محصولات جايگزين نيازمند جستجو موشكافانه براي محصولاتي است كه مي تواند عملكردي مشابه داشته باشند.اين جستجوي موشكافانه حتي ممكن است شركت را به مرزهاي صنايعي ببرد كه در نگاه اول هيچ ربط و نسبتي با محصولات صنعت ندارند،اما از پتانسيل هاي خاصي براي جايگزيني برخوردارند.خدمات و محصولات ارايه شده در بورس اوراق بهادار،بانكها با كاركردهاي ديگر و همچنين بازار ارز و فلزات گرانبها و ... محصولات بالقوه و بالفعل جايگزين محصولات بانكي محسوب مي شوند. توان چانه زني خريداران    خريداران هم با تلاشهاي خود براي كاهش قيمت محصولات مورد نياز با صنعت رقابت مي كنند؛یعنی با قدرت چانه زنی خود سودآوری صنعت را تحت تاثیر قرار می دهند. خریداران همواره در تلاش اند محصولاتي با خدمات بيشتر و كيفيت بالاتر و قيمت كمتر دريافت كنند. آنها حتي به صورت مستقيم و غير مستقيم شركتهاي حاضر در يك صنعت را بر عليه هم بر مي انگيزانند. عوامل زير در بالا بردن توان چانه زنی خريدار موثر است: 1- حجم خريد بالا 2- نقش و درصد سهم محصولات صنعت در ساختار هزينه و خريدهاي خريدار  3- عدم تمایز خاص یا تنوع محصولات خريداري شده به طوري كه جايگزيني آنها با دشواري همراه باشد 4- تغييرات هزينه اي كم براي خریدار   5-تهديد به ادغام رو به عقب خریداران؛ يعني خودشان محصول را توليد كنند و بر همين مبنا درخواست تخفيفات بيشتري كنند 6-  نقش ضعيف خدمات و محصولات در كيفيت محصولات خريداري شده   7-  اطلاعات كافي و به موقع خریداران توان چانه زني تامين كنندگان :    تامين كنندگان هم مي توانند شركتهاي درون يك صنعت را با افزايش قيمتها يا كاهش كيفيت تهديد كنند.تامين كنندگان قادرند سودآوري را براي شركتهايي كه قادر به تامين هزينه هاي افزوده شده نيستند از ميان ببرند.اگر شرايطي مانند شرايط زير برقرار باشد تامين كنندگان مي توانند قدرت خود را به رخ بكشند. -اگر تامين كنندگان معدود بوده و نسبت به شركتهاي فعال در  صنعت متمركزتر باشند.  2- اگر تامين كننده مجبور نباشد براي ارايه محصول و خدمات خود با ديگر محصولات و خدمات رقابت كند 3- اگر محصول تامين كننده درون داد مهمي براي كسب و كار خريدار به شمار بيايد .  4- اگر محصول تامين كننده تمايز و تنوع داشته و هزينه جابه جايي به شركت هاي درون صنعت تحميل كند و ... در اين نيرو موثر بر رقابت آن است كه بيشتر افراد تامین کنندگان را صرفا بنگاه فرض مي كنند،در حالي كه  به عنوان مثال نيروي انساني هم جزيي از اين نيرو محسوب مي شود؛ چرا که این نیروها می توانند سود بالقوه یک صنعت را از طریق چانه زنی از میان بر دارند.  از سوی دیگر در صنعت بانکداری به جز تامین کننده گان نرم افزارها و سخت افزارهای بانکداری سپرده گذاران از جمله تامین کنندگان اصلی محسوب می شوند که قدرت چانه زنی انها در سوداوری این صنعت حرف اول را می زند.این نیرو جزو معدود نیروهای اثرگذاری است که توجه مدیران بانکی را به خود مشغول داشته است(هکس ومجلوف،1387). بخش سوم: تاثیرتفکر استراتژیک بر مزیت رقابتی مقدمه لازمه بقاء در کسب و کار امروزی داشتن چیزی برای ارائه یا همان مزیت رقابتی است. دنیای رقابت بی رحم است و هرکس که نتواند در کمترین زمان ممکن خود را با روند تحولات سازگار نماید محکوم به فنا در محیط رقابتی امروز می باشد. اینچنین اموری، مورگان، نظریه پرداز معروف را به بحث در مورد چگونگی ایجاد و توسعه مزیتهای رقابتی جدید در کسب و کار، وا داشته است. در حالت کلی می توان گفت، مزیت رقابتی عامل بقاء و در مرحله بعدی موفقیت می باشد. تفکر استراتژیک نیز کلید دستیابی به مزیت رقابتی است. (استیسی،1387). چشم انداز سیستمی: چشم انداز راه دستیابی به مزیتهای رقابتی را نشان می دهد و سازمان را قادر می سازد تا در مقابل تحولات و پدیده های نو ظهور به درستی عمل نماید. چشم انداز علاوه بر راستای حرکت، انگیزه حرکت نیز ایجاد می کند. تعهد کارکنان سازمان به یک چشم انداز حقیقی و استراتژی مرتبط با آن است جاذبه"حقیقت" سرچشمه می گیرد. آنتونی سن اکسوپری می گوید: "اگر می خواهید کشتی بسازید لازم نیست مردم را فراخوان کنید،چوب گرد آورید و برای هرکس وظیفه ای مشخص سازید، کافی است به آنها عظمت بی پایان دریا را نشان دهید. "بدین ترتیب چشم انداز بصورت یک آرمان مشترک، سازمان را یکپارچه و "هم انگیزه" می سازد. این تعهد و انگیزه به مرزهای سازمان محدود نمی ماند، یک چشم انداز حقیقی زنجیره تامین (تامین کنندگان،همکاران،توزیع کنندگان و ...)را در جهت خلق ارزش های مجذوب کننده به حرکت در می آورد و با استراتژی سازمان همگام می سازد. حاصل کار خلق بالاترین ارزش برای مشتری، مزیت رقابتی برای سازمان و تمایز رقبا است.(غفاریان و کیانی،1387). فرضیه های محرک(فرضیه محور بودن): لیدکا برای کشف قواعد موفقیت ساز محیط کسب وکار، روش علمی "فرض و آزمون فرض" را توصیه می کند. او این روش را در شرایطی که پیچیدگی کار به مراتب بیش از الگوهای تحلیلی است و زمان برای تصمیم گیری و حرکت محدود است، بسیار موثر می داند. به اعتقاد وی یک متفکر استراتژیک باید قادر باشد بصورت خلاقانه فرضیه سازی نماید و آنها را مورد آزمون قرار دهد و با این روش از محیط و تحولات آن درس بیاموزد.و بدین ترتیب بین تفکر واگرا (خلاقیت) و تفکر همگرا (تحلیل)پیوند برقرار می شود و راه جدیدی برای فهم قواعد پیچیده کسب و کار و ایجاد یک مزیت رقابتی گشوده می شود(Liedtka,1998). تمرکز بر قصد(نیت): دو نفر به نامهای همل و پاراهالاد عبارت نیت استراتژیک را ابداع نمودهاند.جین لیدکا نیز عنصر تمرکز بر نیت خود را طبق نوشته های خود از همین عبارت گرفته است. نیت استراتژیک شکل خاصی از رهبری را طلب می کند و معیاری را برای اندازه گیری رشد در اختیار سازمان قرار می دهد. نیت استراتژیک دربرگیرنده پیروزی واقعی است.نیت استراتژیک مدیریت فعالی را در بر می گیرد که شامل: احساس ضرورت یک کار خاص برای سازمان، تمرکز و توجه سازمان به کسب پیروزی و ایجاد انگیزه در کارکنان ازطریق فعالیتهای خاص خود می باشد. نیت استراتژیک از رویکردهایی که به رویکردهای کلاسیک نزدیکترند دوری جسته و به دنبال تناسب بین فرصتهای ارائه شده توسط صنعت و موقعیت رقابتی سازمان برای کسب مزیت رقابتی است(هکس و مجلوف،1387،10). بخش چهارم: پیشینه تحقیق در رابطه با تفکر استراتژیک، مزیت رقابتی و جوانب آنها تحقیقاتی در داخل و خارج از کشور انجام شده است که به چند مورد اشاره می گردد: الف) تحقیقات انجام شده در خارج از کشور 1. ارزیابی نوع(مدل)تفکر استراتژیک برای مدیران عالی در سازمانهای دولتی عراق –رویکرد شناختی .توسط دو تن به نامهای مونکیس م داقیر((munqith m.daghir و کایس الزیدی( kais.i.h.zaydie)در دانشگاه مدیریت و اقتصاد بغداد درسال 2005 در قالب طرح پژوهشی انجام شده است. نتایج تحقیق نشان می دهد تفکر استراتژیک یک نوع خاصی از فرایند استراتژیک است که می تواند بوسیله ارزیابی ترکیب نگرشها و ارزیابی فرایند تفکر ارزیابی شود ( ( zaydie &daghir 2005,34 . ب) تحقیقات انجام شده در داخل کشور 2. مدلی سازمانی برای تفکر راهبردی توسط دانشجوی دکتری پرویز کفچه در قالب یک تحقیق تجربی و به راهنمایی دکتر حسین رحمانسرشت در دانشگاه شهید بهشتی در سال 1387 انجام پذیرفته است.هدف این تحقیق ارائه مدلی از تفکر راهبردی است که در سطح سازمان ارائه و آزمایش شود.این مدل بیانگر مشارکت افراد گوناگون در سطوح سازمانی در فرایند تفکر راهبردی و عوامل گوناگون اثر گذار براین سطح از مشارکت است.مدل مفهومی تحقیق حاضر به شکل زیر است: )رحمانسرشت وکفچه،1387،49). شكل 2-8 عوامل زمينه اي منبع:رحمانسرشت و کفچه، 1387،مدلی سازمانی برای تفکر استراتژیک، پیام مدیریت در تحقیق حاضر با استفاده از ابعاد مطرح شده برای تفکر استراتژیک تعداد 20 فرضیه ارائه گردیده که از آن تعداد عوامل محیطی رد گردیده و بقیه فرضیه ها تایید گردیده اند.پژوهش حاضر از نظر هدف تحقیق ،پژوهشی توسعه ای و از نظر گرد آوری داده،پژوهشی توصیفی(غیر آزمایشی)است.روشهای آماری مورد استفاده عبارتند از:تحلیل آماری و مدل معادلات ساختاری است.در تجزیه و تحلیل ها از ماتریس هم بستگی یا کوواریانس استفاده شده است.ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه بوده که در آن هم از طیف لیکرت استفاده گردیده است.جامعه آماری این تحقیق عبارت بود از شرکتهای فعا در صنایع غذایی که از آن هم نمونه آماری به تعداد 393 شرکت انتخاب گردیده است. 3. عنوان طراحی مدل عناصر تفکر استراتژیک در سازمانهای ایرانی که توسط خانم آناهیتا خزاعی دانشجوی دکتری مدیریت به راهنمایی دکتر اصغر مشبکی در دانشگاه تربیت مدرس در سال 1387 انجام پذیرفته است.این تحقیق که از طریق شناسایی عناصر تفکر استراتژیک و روابط میان آنها با بهره گیری از متدولوژی مدلسازی ساختاری تفسیری،مدل عناصر تفکر استراتژیک را طراحی کرده است.ابزار جمع آوری اطلاعات پرسشنامه بوده است. هدف از تحقیق حاضر تعیین عناصر تفكر استراتژيك در سازما نهاي ايرا نی و همچنين شناسايي روابط و تعاملات موجود ميان عناصر مذكور است . شناسايي عناصر تفكر استراتژ يك وتعيين روابط متقابل و تعاملات آنها از طريق بررسي ادبيات موضوع و نظرات خبرگان انجام شده است. نتايج با بهره گيري از متدولوژي مدل ساز ي ساختار ي تفسيري مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته و در قالب يك مدل ارائه شده است .(خزاعی،105،1387) 4. بررسي رابطه بين ابعاد مزيت رقابتي و عملكرد صادراتي شركت هاي ايراني صادركنندة سنگهاي تزئيني که توسط سعید دهیادگاری در قالب توصيفي از نوع پيمايشي به راهنمایی جناب دکتر علی اصغر رستمی انواری و دکتراسدالله نائیجکرد در دانشگاه دانشگاه تربیت مدرس در سال 1384 انجام شده است.هدف تحقیق بررسی رابطه میان ابعاد مزیت رقابتی و عملکرد صادراتی شرکتهای ایرانی صادرکننده سنگ هاي تزئيني است. فرضيات تحقيق فرضیات تحقیق به دو فرضیه اصلی و هر یک از آنها به چهار فرضیه فرعی تقسیم می شدند که برخی از آنها رد گردیدند. جامعة آماري اين تحقيق، كليه صادركنند گان سنگ هاي تزئيني كشور مي باشد که تعداد آنها ۷۸ شرکت است . با توجه به محدود بودن جامعه آماري، کل جامعه مورد بررسي قرار گرفته و نيازي به نمونه گيري نبوده است . لذا پرسشنامه هاي تحقيق در ميان کليه جامعه توزيع گرديد، پس از جمع آوري پرسشنامه ها، تعداد ۵۰ پرسشنا مه كامل تشخيص داده شد که جهت بررسي هاي آماري مورد استفاده قرار گرفتند. روش آماري تجزيه و تحليل اطلاعات:از آنجايي كه فرضية اول و فرض يات فرعي مرتبط با آن به دنبال آزمون سطح ابعادمزيت رقابتي در شركت هاي صادركننده بوده اند و چون تعداد آزمودني ها بيشتر از ۳۰ بوده استفاده شد . براي آزمون فرضيه دو، آزمون z است، براي آزمودن اين فرضيه از آزمون ضريب همبستگي پيرسون به كاربرده شده است. همچنين براي تعميم نتايج حاصله، ازآزمون گشتاوري ضريب همبستگي پيرسون استفاده شده است. ( دهیادگاری، 133،1384) منابع فارسي: آرمسترانگ ، مایکل ؛1384، مدیریت استراتژیک منابع انسانی ، ترجمه دکتر سید محمد اعرابی ،‌ داود ایزدی ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ،‌چاپ دوم . آقازاده هاشم و اسفیدانی محمد رحیم،1387،کاربرد فنآوری اطلاعات در مزیت رقابتی پایدار،فصلنامه پژوهشنامه بازرگانی،بهار ،شماره46. آقازاده هاشم،1383، توسعه تفکر استراتژیک یک قابلیت اصلی، تدبیر، مهر، شماره 149. آقازاده هاشم و اسفيداني محمدرحيم و ناطق محمد، عيوضلو رضا،1383، مزيت رقابتي پايدار مبتني بر فناوري اطلاعات: ارزش آفريني دانش محور، اولين كنفرانس بين المللي مديريت فناوري اطلاعات و ارتباطات. اعرابی، سید محمد، 1385، مدیریت استراتژیک منابع انسانی، تهران،چاپ نیل انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی، چاپ اول . ایکاف ، راسل . ال ؛ بازآفرینی سازمان ، ترجمهٔ تقی ناصر شریعتی ، دکتر اسماعیل مردانی گیوی ، دکتر سیاوش مریدی ، سازمان مدیریت صنعتی ،‌ چاپ سوم . 1386 ایران زاده سلیمان و صادقی علی، 1387، تعیین رابطه مهارت تفکر استراتژیک و هوش چندگانه،علوم مدیریت،بهار87،شماره 4. ايچي اومي كن،1371، تفكر يك استراتژيست، داوود مسگريان حقيقي، سازمان مديريت صنعتي. الوانی سید مهدی، 1386،مدیریت عمومی، تهران،چاپ غزال، نشر نی،ویراست سوم، چاپ سی ویک. ایران نژاد پاریزی مهدی، 1387، اصول و مبانی مدیریت(در جهان معاصر)، تهران، نشر مدیران ایران، چاپ دوم. استیسی رالف،1387، تفکر استراتژیک و مدیریت تحول،مصطفی جعفری و کاظمی موحد مهزیار،انتشارات رسا، تهران،چاپ دوم. باب گانز،1378، سازمان تندآموز، خدایار ابیلی، نشر ساپکو، تهران. پیرس.الف و رابینسون، جان،1385،برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک،ترجمه خلیلی شورینی سهراب،تهران،انتشارات یادواره کتاب،چاپ چهارم. تریسی مایکل و ویزرما فرد ،1378، راهکارهای پیشتازان بازار، عبدالرضا رضائی نژاد، موسسه خدمات فرهنگی رسا،تهران. جعفري مصطفي و ساير همكاران ، مديريت كيفيت فراگير ، موسسه خدمات فرهنگي رسا ، چاپ دوم . 1382 حسینی سید محمود و پناهی منیره،1386،ایجاد مزیت رقابتی در صنعت با رویکرد عوامل کلیدی موفقیت،فصلنامه پژوهشنامه بازرگانی،زمستان،شماره 45. خداداد حسینی سید حمید و عزیزی شهریار،1385، مدیریت و برنامه ریزی استراتژیک با رویکردی جامع،تهران،انتشارات صفار- اشراقی، چاپ اول. داگلاس براون ،‌ جی ؛1382 ، ماهیت انسانی سازمانها ، ترجمهٔ دکتر محمد حسین لطیفی ، سمت ، چاپ اول . راسخی سعید و ذبیحی لهرمی المیرا،1387، مزیت رقابتی در سطح بنگاه:مفهوم و تئوری،پژوهشنامه علوم اقتصادی و اجتماعی،سال هشتم،شماره 28. رحمانسرشت حسین و کفچه پرویز، 1387، مدلی سازمانی برای تفکر استراتژیک، پیام مدیریت،پاییز،شماره28. رضائیان ، علی ؛ 1385، مبانی مدیریت رفتار سازمانی ، ‌سمت ، چاپ هفتم . سایت علمی نخبگان جوان،1389/10/12، راهی برای کسب مزیت رقابتی،http://njavan.ir/forum/showthread.php?p=158682 شاهمیرزایی، علیرضا،1389/11/22،12.24AM، مزیت رقابتی، راهی برای نفوذ به بازار،سایت شبکه تحلیل گران تکنولوژی ایران، شهابی بهنام،1386،کسب مزیت رقابتی با ایجاد سازمان یادگیرنده،تدبیر،شهریور،شماره184 شرمرهورن.جان آر و هانت جیمز جی وازبورن ریچارد ان،1386،مدیریت رفتار سازمانی،ایران نژاد پاریزی مهدی وبابایی زکلیکی محمد علی و سبحان الهی محمدعلی،موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت،کرج،چاپ چهارم. طالبی،بانک،1389،بازاریابی و مزیت رقابتی، روزنامه دنیای اقتصاد،پنجشنبه 21 بهمن. غفاریان، وفا وکیانی ،غلامرضا،1387، پنج فرمان برای تفکر استراتژیک،تهران،نشر فرا،چاپ سوم. غفاریان، وفا و علی، احمدی علیرضا،1382،تفکراستراتژیک،ماهنامه تدبیر،شماره 137،مهر82،ص37. فیاض‌بخش احمد، تاریخ شنبه 21 آذر 1388 ، مزیت رقابتی پایدار،سایت روش موردی بر آموزش بازاریابی، 09:12 ب.ظ،آدرس: http://casemethod.mihanblog.com/post/1209 قره چه منیژه و ابوالفضلی ابوالفضل،1386،بررسی و تجزیه و تحلیل عوامل راهبردی داخلی برای کسب مزیت رقابتی،پیام مدیریت،شماره 25. کاپلان ،‌ رابرت ؛ نورتون ، دیوید ؛1386، نقشه استراتژی ، ترجمه حسین اکبری ، مسعود اکبری ، امیر ملکی ، گروه پژوهشی صنعتی آریانا ،‌ چاپ دوم . کنت بلانچارد،1379، سه کلید توان افزایی، فضل ا... امینی، نشر فرا، تهران. كرد نائيج اسدالله وانواری رستمی علی اصغرودهیادگاری سعید،1384، بررسي رابطه بين ابعاد مزيت رقابتي و عملكرد صادراتي، فصلنامه پژوهشنامه بازرگاني ،زمستان،شماره37. مشبکی اصغر و خزاعی آناهیتا، 1387،طراحی مدل عناصر تفکر استراتژیک در سازمانهای ایرانی،نشریه مدیریت بازرگانی،دوره 1،شماره1. مجله اینترنتی تیک،11آبان 1389 ، نقش مهارتهای انسانی در کسب مزیت رقابتی،،آدرس: http://tikmag.com/?p=3856. نصیرزاده، رقابت‌پذيري بين‌المللي،مجله فراز،1379،بهمن ماه،شماره 6و7. ناصحی فر وحیدوگلکار بهزاد،1381،مروری بر جنبه های مختلف تفکر استراتژیک،توسعه مدیریت،شهریور،شماره 41. نوري شمس آباد، محمود، 1389 ، مقاله آینده را پیش بینی نکنید آن را بسازید ، انجمن مدیریت ایران، دوماهنامه آذر و دي،32تا38 . وارن جی، کیگان،1380، مدیریت بازاریابی جهانی، عبدالحمید ابراهیمی، انتشارات دفتر پژوهش های فرهنگی،تهران. هکس آرنولد،نیکلاس مجلوف،1387،مدیریت استراتژیک،غلامرضا معمارزاده طهران وناصر پورصادق وسعید صیاد،اندیشه های گوهربار،چاپ اول. یداللهی فارسی جهانگیر و حسینی مجتبی،1385،چشم اندازی نو در باب مزیت رقابتی مبتنی بر منابع،فرهنگ مدیریت،سال پنجم،بهار و تابستان،شماره 15. منابع انگليسي: A.Swanson Richard & J. Chermack Thomas, (2008), Scenario Planning: Human Resource Development’s Strategic Learning Tool, Advances in Developing Human Resources, Sage Publications. Baloch Qadar Bakhsh& Inam Maria,2008, Strategic Thinking: Catalyst to Competitive Advantage , Journal of Managerial Sciences, Volume I, Number 2 pp3-12 Baron Jonathan,2008, Thinking and Deciding, CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS, United States of America, Fourth Edition. Barney Jay, Write Patric, 1991،Human Resource Management, Vol 37, p 31-46. Bonn Ingrid,2000, Staying on top: characteristics of long-term survival, emerald-library, Journal of Organizational Change Management,Vol.13 No.1 Bonn Ingrid,2005, Improving strategic thinking :a multilevel approach, Leadership & Organization Development Journal , Emerald , Vol. 26 No. 5. Bernard M. BASS&Avolio Bruce J& Binghamton Suny,1993, Transformational leadership and organizational culture, PAQ Spring, Journal of European industrial training,vol.15,pp.112-114 Bellenfant William&Nelson Matt,2010, Improving Performance Through Execution of Strategy,FinancialResourceGroup,LLC,Dallas,or:http://frgroup.net/articles/article_strategic_planning.pdf. Casey Andrea & F. Goldman Ellen, (2010), Building a Culture That Encourages Strategic Thinking, sage,Journal of Leadership &Organizational Studies17(2), pp.119–128. Durkovic Jelena Vemic,2009, DEVELOPMENT OF HUMAN RESOURCES AS STRATEGIC FACTORS OF THE COMPANIES' COMPETITIVE ADVANTAGE, Economics and Organization Vol. 6, No 1,pp. 59 – 67. Dess, Gregory G., G.T. Lumpkin and Marilyn L. Taylor, 2005, Strategic Management,New York: McGraw-Hill Irwin,Secend Edition. E. Zand Dale,2010, Drucker’s strategic thinking process: three key techniques, Emerald Group: STRATEGY & LEADERSHIP, VOL. 38 NO. 3. E. Zand Dale,2010, Drucker’s strategic thinking process: three key techniques, Emerald Group: STRATEGY & LEADERSHIP, VOL. 38 NO. 3. Fairholm Matthew& Card Michael,2009, Perspectives of strategic thinking:From controlling chaos toembracing it, JOURNAL OF MANAGEMENT & ORGANIZATION, Volume 15, Issue 1,p25 F. Goldman Ellen& Casey Andrea,2010,Building a Culture That Encourages Strategic Thinking,SAGE, Journal of Leadership & Organizational Studies, Washington, D.C, 17(2) 119 –128 Flaherty Carol& Associates Zonis,2007, Building Culture Strategically, National Institute of Corrections, Washington,first edition. G. Myers David, 2004, intuition, Yale Nota Bene, United States, yale university press,first edition. Gulcin Cribb, 2006, Human Resource Development : a Strategic Approach, Bond University. Horwath Rich,2006, The Skills of Strategic Thinking, Strategic Thinking Institute,p2 Heracleous Loizos ,1998, Strategic Thinking or Strategic Planning?, Elsevier Science, Vol.31, No.3, pp.481-487 Henden Gisle,2004,Intuition and its Role in Strategic Thinking, BI Norwegian School of Management, N-1302 Sandvika. Hamel Gary& Prahalad C.K.,2005, Strategic Intent, HARVARD BUSINESS REVIEW, July-August,pp.148-161. Jassim Rahim,1998, Competitive Advantage Through the Employees, Colleg of Technology at jaddeh,pp.387-413. Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R,2008, Exploring corporate strategy ,England: Pearson Education Limited,8th ed. Jelenc Lara,2009, The impact of strategic management schools and strategic thinking on the performance of Croatian entrepreneurial practice, Doctoral dissertation, University of Ljubljana :Faculty of Economics. Jassim Rahim,1998, Competitive Advantage Through the Employees, Colleg of Technology at jaddeh,pp.387-413. Kaufman,roger&Oakley-rowne,hugh&Watkins,ryan&heigh,doug,2003,Strategic planning for success ,Jossey-Bass/PFEIFFER,San Francisco,p41-52 Kern Community College,2006, Strategic Plan, Board of Trustees,p.VII Killian Jerri,2003, Keys to Organizational Success: Strategic Thinking, Planning, and Management, Khatri Naresh& H. Alvin NG,1994, ROLE OF INTUITION IN STRATEGIC DECISION MAKING, Nanyang Technological University. Kaufman Roger& Guerra-López Ingrid,2008, The Assessment Book: Applied Strategic Thinking and Performance Improvement Through Self-Assessments, HRD Press, U.S. and Canada,first edition Lawrence Eton,1998, Strategic Thinking, Personnel Development and Resourcing Group, Public Service Commission of Canada , April 27,pp9-12 L. Hughes Richard & Colarelli Beatty Katherine,2005, Becoming a Strategic Leader, Jossey-Bass, United States of America, FIRST EDITION. L. Whitlock John,2003, Strategic thinking, Planning, and doing: How to reunite leadership and Management to connect vision with action , Florida, Center for Excellence in Municipal Management,The George Washington University. Loehle craig ,2010, Becoming a Successful Scientist: Strategic Thinking for Scientific Discovery , CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS, New York, second edition Loehle craig,2000, Thinking Strategically:Power Tools for Personal and Professional Advancement, CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS, United States of America,third edition. lukaszewski's Jim,1998, Strategy How to develop to The mind of a strategist?,20july,no.2. L. Hughes Richard& Colarelli Beatty Katherine,2005, Becoming a Strategic Leader, Jossey-Bass, United States of America, FIRST EDITION Morrison James,1994,From strategic planning to strategic thinking,Jossey Bass Publisher, Volume 2,pp3-4 Liedtka Jeanne, 1998, Strategic Thinking: Can it be Taught?, long range planning Elsevier science ltd ,vol.31 ,no.1,pp120-129 Marimuthu maran & arokiasamy lawarence & ismail maimunah,2009,human capital development and its impact on frim performance:evidence from developmental economics, uluslarasi sosyal arastimalar dergisi the jurnal of international social research. Malan, Renee&Erwee, Ronel&Rose, Dennis M,2009, The importance of individual mental models for strategic thinking in organisations, ANZAM , Sustainable Management and Marketing, 01-04 Dec 2009, Melbourne, Australia. Myers David, 2004, intuition, Yale Nota Bene, United States, yale university press,first edition. N. Garavan Thomas, (2007), A Strategic Perspective on Human Resource Development, Sage Publications, Vol. 9, pp. 11-30. N. Garavan Thomas& Costine Pat& Heraty Noreen,(1995), The emergence of strategic human resource development, Journal of European Industrial Training, Vol.19 No.10, pp. 4-10. Mintzberg. H& Ahlstrand. B& Lampel. J , 1998, Strategy Safari, A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management ,New York, The Free Press. O’shannassy Tim,2002,Modern strategic management:Balancing strategic thinking ad strategic planning for internal and external stakeholders,Mingapore Management review,Volume25,no1,pp58-60 Plessner Henning&Betsch Cornelia&Betsch Tilmann,2008, Intuition in judgment and decision making , Taylor & Francis Group, LLC, New York. Porter, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press New York. Plessner Henning&Betsch Cornelia&Betsch Tilmann,2008, Intuition in judgment and decision making , Taylor & Francis Group, LLC, New York. Robbins Stephen ,2003, Organizational Behavior ,San Diego state University ,Ninth Edition. Texas Workforce Commission ,2005, STRATEGIC PLANNING,may, Training and Development Department,pp6-8 Tavakoli iraj & Lawton Judith,2005,Hand book of business strategy: Strategic thinking and knowledge management,emerad group,pp157-159 Sloan Julia,2006, Learning to Think Strategically,ELSEVIER, United States of America. Sadler Philip,2003, Strategic management, Kogan Page Limited, UK, Great Britain,second edition. Sloan, R.L., & Green, H.H. (1995). Manufacturing decision support architecture. Information Systems Management, 12(Winter), 7–16. Souchon, A.L., Cadogan, J.W., Procter, D.B., & Dewsnap, B. (2004). Marketing information use and organizational performance: The mediating role of responsiveness. Journal of Strategic Marketing, 12(4), 231–243. shannassy Tim, 1999, A Continuum of Views and Conceptualisation, School of Management, November, ISSN 1038-7448, No.WP 99/21. Zafar Yaqub Muhammad & ul Hassan Masood, (2010), Strategic Role of Human Resource Development as Boundary Spanner, European Journal of Economics, Finance and Administrative Sciences, Issue 19,pp.146-154. University fo Pretoria, (2008), strategic human resource development, university of Pretoria,chapte4,pp.96-136 internet address: upetd.up.ac.za/thesis/available/etd-07282008.../03chapter4.pdf.