مبانی نظری و پیشینه روش های پرداخت پاداش

مبانی نظری و پیشینه روش های پرداخت پاداش (docx) 67 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 67 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

HYPERLINK \l "_Toc367006812" 2-1- مقدمه PAGEREF _Toc367006812 \h 18 2-2- اهداف مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc367006813 \h 18 2-2-1- هدفهای اجتماعی PAGEREF _Toc367006814 \h 18 2-2-2- هدفهای سازمانی PAGEREF _Toc367006815 \h 18 2-2-3- هدفهای عملیاتی PAGEREF _Toc367006816 \h 19 2-2-4- هدفهای فردی PAGEREF _Toc367006817 \h 19 2-3- جایگاه نظام پاداش در مدیریت منابع انسانی PAGEREF _Toc367006818 \h 19 2-4- رابطه پاداش و انگیزش PAGEREF _Toc367006819 \h 20 2-5- تعريف انگيزش PAGEREF _Toc367006820 \h 22 2-6- نشانه‌هاي انگيزش PAGEREF _Toc367006821 \h 23 2-7- نظريات انگيزشي PAGEREF _Toc367006822 \h 23 2-7-1- نظريه‌هاي محتوايي PAGEREF _Toc367006823 \h 23 2-7-2- نظريه‌هاي فرآيندي PAGEREF _Toc367006824 \h 28 2-8- انواع پاداش PAGEREF _Toc367006825 \h 33 2-8-1- پول PAGEREF _Toc367006826 \h 33 2-8-2- مزایا PAGEREF _Toc367006827 \h 34 2-8-3- مزایای غیرنقدی PAGEREF _Toc367006828 \h 34 2-8-4- پاداش درونی PAGEREF _Toc367006829 \h 34 2-8-5- پاداش بیرونی PAGEREF _Toc367006830 \h 35 2-8-6- نکاتی درباره اعطای پاداش درونی و بیرونی PAGEREF _Toc367006831 \h 36 2- 9- ارزیابی عملکرد و پاداش PAGEREF _Toc367006832 \h 37 2-9-1- تعریف ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc367006833 \h 37 2-9-2- خطاهای ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc367006834 \h 38 2-9-3- روشهای ارزیابی عملکرد PAGEREF _Toc367006835 \h 38 2-9-4- ارتباط سیستم ارزیابی عملکرد با پاداش PAGEREF _Toc367006836 \h 38 2-9-5- مدل جامع رابطه بین پاداش و عملکرد PAGEREF _Toc367006837 \h 40 2-9-6- فرایند مبادله PAGEREF _Toc367006838 \h 43 2-10- مبانی اعطای پاداش PAGEREF _Toc367006839 \h 44 2-10-1- عضویت در سازمان PAGEREF _Toc367006840 \h 44 2-10-2- حضور در سازمان PAGEREF _Toc367006841 \h 45 2-10-3- عملکرد PAGEREF _Toc367006842 \h 45 2-10-4- ارشدیت PAGEREF _Toc367006843 \h 46 2-10-5- تخصص PAGEREF _Toc367006844 \h 46 2-10-6- دشواری کار PAGEREF _Toc367006845 \h 46 2-10-7- قضاوت و تصمیم گیری PAGEREF _Toc367006846 \h 46 2-11- سیستمهای پاداش PAGEREF _Toc367006847 \h 47 2-11-1- محرمانه بودن پرداخت PAGEREF _Toc367006848 \h 47 2-11-2- سیستمهای پرداخت مشارکتی PAGEREF _Toc367006849 \h 48 2-11-3- سیستمهای پاداش قابل انعطاف PAGEREF _Toc367006850 \h 48 2-12- مدیریت پاداش کارکنان PAGEREF _Toc367006851 \h 49 2-12-1- اهداف مدیریت پاداش PAGEREF _Toc367006852 \h 49 2-12-2- مدل مدیریت پاداش کارکنان PAGEREF _Toc367006853 \h 49 2-12-3- عوامل اثر گذاری برخط مشی های مدیریت پاداش PAGEREF _Toc367006854 \h 51 2-13- ویژگیهای سیستم پاداش مؤثر PAGEREF _Toc367006855 \h 52 2-13-1- اهمیت PAGEREF _Toc367006856 \h 52 2-13-2- انعطاف PAGEREF _Toc367006857 \h 53 2-13-3- فراوانی(دفعات) PAGEREF _Toc367006858 \h 53 2-13-4- آشکاری PAGEREF _Toc367006859 \h 53 2-13-5- توزیع منصفانه PAGEREF _Toc367006860 \h 54 2-14- برخی دلایل ناکام بودن پرداخت پاداش PAGEREF _Toc367006861 \h 55 2-14-1- چرا غالبا پاداشها ایجاد انگیزه نمی کنند؟ PAGEREF _Toc367006862 \h 55 2-14-2- چرخه معيوب PAGEREF _Toc367006863 \h 56 2-15- سیستمهای مشوق PAGEREF _Toc367006864 \h 57 2-16- برخی روشهای متداول پرداخت پاداش به مدیران PAGEREF _Toc367006865 \h 58 2-16-1- روشهای سنتی PAGEREF _Toc367006866 \h 58 2-16-2- روش های تعدیل شده PAGEREF _Toc367006867 \h 61 2-16-3- شیوه های متداول اعطای پاداش به مدیران شرکتها در ایران PAGEREF _Toc367006868 \h 62 2-17- چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک(EBRM) PAGEREF _Toc367006869 \h 63 2-18- نگاهی به وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو PAGEREF _Toc367006870 \h 68 2-19- خلاصه فصل PAGEREF _Toc367006871 \h 69 2-1- مقدمه در بررسی موضوع پاداش و قبل از ورود به جزئیات بحث، تأمل بر این نکته می تواند راهگشا باشد که اصولاً نقش پاداش در تقویت یا تضعیف انگیزه افراد چگونه است؟ و هدف از تعریف پاداش به عنوان بخشی از نظام جبران خدمت افراد چیست؟ و این بخش کدام قسم از نیازهای آنها را برآورده می کند؟ همچنین بایستی سازگاری پاداش با اهداف مدیریت منابع انسانی، شرایط تشویق و ملاکهای اعطای پاداش، انواع پاداش، رابطه ارزیابی عملکرد با پاداش و ویژگیهای یک سامانه پاداش مؤثر و مطلوب و نیز اثرات تمایز قائل شدن میان پاداش و سایر ابزارهای جبران خدمت از جنبه های مدیریتی و روانشناختی را بررسی کنیم. 2-2- اهداف مدیریت منابع انسانی به طور خلاصه اهداف مدیریت منابع انسانی را در 4 بخش؛ هدفهای اجتماعی، هدفهای سازمانی، هدفهای عملیاتی و هدفهای فردی می توان برشمرد. 2-2-1- هدفهای اجتماعی: عبارتست از داشتن مسئولیت اخلاقی و اجتماعی در برابر نیازها و چالشهای جامعه تا آثار منفی چنین نیازهایی را به حداقل برساند. 2-2-2- هدفهای سازمانی: عبارت اسـت از درک این نکتـه که مدیریـت منابع انـسانی به منظور تشریک مساعی در اثر بخشی سازمانی به وجود می آید. این واحد به خودی خود یک هدف نیست بلکه واحدی است که به منظور ارائه خدمات به بقیه سازمان بوجود می آید. 2-2-3- هدفهای عملیاتی : عبارت است از حفظ و نگهداری مشارکت واحد مدیریت منابع انسانی در سطحی که متناسب با نیازهای سازمان باشد. 2-2-4- هدفهای فردی: عبارت است از کمک به کارکنان در دستیابی به هدفهای شخصی خود تا آنجا که این هدفها، مشارکت آنها را نسبت به سازمان تشدید کند. اگر قرار است که کارکنان، حفظ و نگهداری و برانگیخته شوند باید هدفهای شخصی آنها برآورده شود. درغیر این صورت ممکن است عملکرد و رضایت کارکنان کاهش یابد و آنان سازمان را ترک کنند. (جزنی، 1375؛22) 2-3- جایگاه نظام پاداش در مدیریت منابع انسانی بسیاری از صاحبنظران علوم اداری و مدیریت بر این باورند که نخستین و نهایی ترین هدف افراد از پذیرش شغل برخورداری مادی و دریافت حقوق و دستمزد است. از طرفی اگر منابع انسانی را برجسته ترین ابزار دستیابی به هدفهای مدیریت بدانیم به سهولت در می یابیم که امر پرداخت حقوق و دستمزد جایگاهی بس حساس در قلمرو مدیریت دارد. شمار فراوانی از اعتصابات کارگری و حتی کارمندی، کم کاریها، عدم انگیزش و نارضایتی های شغلی، موارد ترک خدمت و .... زاییده بی توجهی به انگیزه های مادی و نابرابریهای پرداخت، کمبود مقررات و روشهای منظم، منطقی و منصفانه حقوق و دستمزد و پاداش است.( بووی، 1378؛ 18) یکی از مهمترین وظایف مدیران منابع انسانی طراحی و اجرای سیستمهای پاداش و جبران خدمات است. منظور از واژه جبران خدمات اشاره به تمام پاداشهای درونی و بیرونی سازمان است که کارکنان درمقابل همکاری با سازمان دریافت می دارند. طراحی سیستمهای پرداخت به منظور دستیابی به چند هدف است که مهمترین آنها عبارتست از ارائه حقوق و پاداش منصفانه و مناسب به تمام کارکنان. علاوه بر این ضمن ایجاد درآمد برای کارکنان باید شرایطی فراهم آورد تا سازمان به طور رقابتی در بازار فعالیت کند. مقوله اخیر حائز اهمیت است بخصوص با توجه به این حقیقت که بسیاری از سازمانها بیش از 50 درصد هزینه شان مستقیماً اختصاص به حقوق و مزایای کارکنان دارد. مدیریت جبران خدمت، سازمان را یاری می دهد که منابع کار آمد را کشف و نگهداری نمایند. بدون یک سیستم پرداخت مناسب کارکنان فعلی احتمالاً سازمان را ترک خواهند کرد. آثار منفی یک سیستم پرداخت را که موجب نارضایتی در سازمان می شود می توان به شکل زیر ترسیم نمود. (جزنی، 1375؛217-218). شکل2-1- نارضایتی های ناشی از یک سیستم پرداخت 2-4- رابطه پاداش و انگیزش انگیزه به عنوان میل به کوشش فراوان در جهت تأمین هدفهای سازمان به گونه ای که این تلاش در جهت ارضای برخی از نیازهای فردی سوق داده شود، تعریف شده است... همچنین نیاز به عنوان یک واژه فنی به معنی حالتی درونی است که باعث می شود، نتیجه یا پیامد خاصی، جالب به نظر برسد(رابینز،1374؛312). هنگامي كه كسي داراي انگيزه مي‌شود، سخت مي‌كوشد و به شدت كار مي‌كند. ولي احتمال آن بسيار كم است كه اين تلاش زياد، بازدهي يا عملكرد را بالا ببرد، مگر اينكه تلاش مزبور در جهتي صورت گيرد كه به نفع سازمان باشد (همان؛314). بنابراين براي هدايت انگيزه فرد به نحوي كه در جهت اهداف سازمان قرار گيرد از ابزار «پاداش» يا «مشوق» بهره گرفته مي‌شود و شيوه استفاده از اين ابزار نقش اصلي را در هدايت يا ايجاد انگيزه ايفا مي‌كند. اتخاذ استراتژي پاداش مناسب مي‌تواند نقش مهمي در تحقق اهداف كلان شركت داشته باشد اگر: اين استراتژي موجب انسجام و يكپارچگي فرآيندها و سياست‌هاي پاداش با استراتژي كليدي رشد و بهبود عملكرد گردد؛ موجب تقويت ارزش‌هاي سازمان شود، به خصوص ارزش‌هايي چون خلاقيت، کار گروهي، انعطاف‌پذيري، كيفيت و خدمات مشتري؛ فرهنگ و سبك مديريتي حاكم بر سازمان را هماهنگ كند و بهبود بخشد؛ رفتار مطلوب را در تمام سطوح ترغيب و حمايت كند و اين كار را از طريق نشان دادن رفتارهاي مطلوب به كاركنان و نحوه اعمال آن رفتارها به آنها عملی سازد؛ آستانه رقابتي لازم براي جذب و حفظ سطح مطلوب مهارتهاي مورد نياز سازمان را فراهم كند؛ به سازمان امكان دهد در قبال پولي كه به عنوان پاداش مي‌پردازد، ارزش مورد نظر خود را كسب كند (آرمسترانگ،2001؛272) «پاداش‌ها» سوخت و راهنماي اصلي انگيزش هستند. آنها سبب يا خالق انگيزه نيستند بلكه نقش آنها پشتيباني از انگيزه اصلي و قرار دادن آن در جهت درست براي تسهيل اجراي استراتژي است. پاداش‌هاي نامناسب موجب بي‌انگيزگي حتي در افرادي با كارآيي خوب مي شود. (Lawrence. G.HREBINIAK, 2005; 187-192) بررسي كارآيي شيوه هاي پاداش دهي براي انگيزش بيشتر حائز اهميت است. چرا كه اگر از ابزار «پاداش» بدرستي استفاده نشود و افراد و گروه هاي كاري پاداشي نادرست دریافت کنند و به جای آنکه برای انجام دادن كار‌هاي نادرست تنبیه شوند یعنی با آنکه رفتار و عملكردهايي كه در تناقض يا مضر به نتايج اجرايي مورد انتظار هستند، انجام داده اند باز هم پاداش بگيرند، آنگاه اجراي استراتژي و در نتيجه مديريت استراتژيك لطمه خواهد ديد. زيرا پاداش‌هاي مناسب و خوب به اهداف استراتژيك يا اهداف كوتاه مدت كه از استراتژي كلان مشتق شده‌، گره خورده اند. 2-5- تعريف انگيزش هرچند همگان بر اين باورند كه انگيزش عاملي اساسي در تعيين رفتار در درون سازمانهاست، دربارة معني واقعي و تعريف آن ميان صاحبنظران كمتر توافقي حاصل شده است. از اين رو، تعريفي يگانه از اين مفهوم كه با پذيرش وسيع روبه‌رو شده باشد، در دست نيست، اما موضوعهايي مشترك دربارة اين مفهوم وجود دارد كه صاحبنظران بيش از هر چيز به آنها توجه داشته‌اند. به‌طوركلي، انگيزش با سه حوزة وسيع كه به رفتار كاركنان مربوط است سروكار دارد: 1- سمت و سو؛ اينكه شخص مي‌خواهد چه كاري انجام دهد. 2- تلاش؛ اينكه او براي رسيدن به هدف تا چه اندازه تلاش مي‌كند. 3- پايداري؛ اينكه شخص تا چه زماني تلاش خود در اين راه را پي مي‌گيرد. انسان رفتاري پيچيده دارد و افراد اغلب دليل واقعي رفتارشان را نمي‌دانند. به دليل اين پيچيدگي، رفتار افراد در بسياري از حالتها پيشگويي‌ناپذير است (آندرسون وكيپريانو، 1377؛118). می توان گفت انگيزش يك اصطلاح كلي است كه دربارة تمامي كشش‌ها، اشتياقها، نيازها، آرزوها و نيروهاي همانند بكار برده مي‌شود. عنصر بنيادي تمامي رفتار آدمي، گونه‌اي فعاليت است، خواه اين فعاليت بدني باشد يا ذهني، ما مي توانيم به رفتار انساني، به نام يك رشته فعاليت نگاه كنيم. پرسش اين است كه انسان به چه كوششي در مقاطع مختلف زماني دست مي‌زند و چرا به اين كوشش دست مي‌يابد. انگيزش را ممكن است به عنوان خواست و اشتياق يك فرد در تلاش براي رسيدن به يك هدف يا نتيجه‌اي خاص بيان كرد. انگيزش نتيجة فعاليت بسياري از نيروهايي است كه همزمان در يك فرد يا محيط فرد عمل مي‌كنند (جزني،1380؛ 57-58). 2-6- نشانه‌هاي انگيزش طرز برخوردها و رفتارهای کارکنان اغلب نمایشگر وجود یا نبود انگیزش در آنان است. نمونه‌هاي نمايشگر نشانه‌هاي انگيزش به شرح زير است: دستيابي هميشگي به عملكرد و نتايج عالي؛ نيرو، شور و تصميم به كسب موفقيت؛ همكاري در زمينة حل مسائل؛ علاقه‌مندي افراد به پذيرش مسئوليت؛ علاقه‌مندي به پذيرش دگرگونيهاي لازم. در مقابل، كاركنان بي‌تحرك يا بي‌بهره از انگيزش، اغلب ويژگيهاي زير را نشان مي‌دهند: بي‌احساسي و بي‌قيدي به شغل خود؛ پيشينه‌هاي نامطلوب در زمينة سر وقت بودن و غيبت بيش از اندازه؛ اغراق كردن دربارة اثرها و دشواريهاي پديد آمده به سبب بروز مسائل، بحث و جدلها و نارضاييها؛ نبود همكاري در رويارويي با مسائل و دشواريها؛ مقاومت ناموجه در برابر دگرگوني. (آندرسون و كيپريانو، 1377؛119). 2-7- نظريات انگيزشي نظريه‌هاي انگيزش را به دو گروه تئوري‌هاي «محتوايي» و «فرآيندي» تقسيم مي‌كنيم. 2-7-1- نظريه‌هاي محتوايي نظريه‌هاي محتوايي عمدتاً به حالت دروني شخص يا محيط او مربوط مي‌شود كه به رفتار او انرژي يا تداوم مي‌بخشد. ... اين تئوريها مفيد هستند، چون شناختي از نيازهاي انسان به دست مي‌دهند و درنتيجه مديران را در درك ارزشهاي انسانی در خصوص پاداش‌ها و عوامل ارضاكننده نيازها ياري مي‌كنند. با اين حال، اين تئوري‌ها فقط گاهي به دليل ايستايي و توصيفي بودن، مورد انتقاد قرار مي‌گيرند. (شرمرهورن و همکاران، 1378؛97). نظريه‌هاي محتوايي انگيزش مي‌كوشند تا عوامل نيروبخش و راهنماي رفتار، يعني عوامل برانگيزندة رفتار افراد را توضيح دهند. چهار نظرية مهم محتوايي انگيزش به شرح ذيل است: 1- نظرية سلسله مراتب نيازهاي مزلو (1954) 2- نظرية ارگ (ERG) آلدرفر (1969) 3- نظرية نيازهاي سه گانه (نياز به موفقيت، نياز به كسب قدرت، نياز به ايجاد ارتباط با ديگران) مك كلِلند (1961) 4- نظرية دو عاملي هرزبرگ (1959) در نظريه‌هاي محتوايي انگيزش، روي اين مساله تأكيد مي‌شود كه «چه» يا «چه چيز» موجب تحريك فرد يا افراد مي‌گردد. (يعني محتواي هدفها و آرزوهاي فردي). برعكس، در نظريه‌هاي فرايندي بر «چگونگي» انگيزش تأكيد مي‌شود (يعني فراگرد يا فرآيند افكاري كه به انگيزش مي‌پردازند). (استونر و فریمن، 1375؛930) نظـريه‌هاي محتوايي چند وجه مشـترك دارند: همة آنها بر مفـاهيم انگيزشي اساسي، شامل نيـازها، انگيزش براي موفقيت و انگيزشگرهاي پيشگير تأكيد دارند. نظرية سلسله مراتب نيازهاي مزلو، اساس نظرية ارگ (ERG) را در بر دارد. از اين رو، مشابهت‌هايي مهم ميان اين دو نظريه موجود است: نياز به «خود شكوفايي» و نياز به عزت نفس، نياز به رشد را مي‌سازند؛ نيازهاي اجتماعي با نياز به ارتباط همانند است؛ و نياز به ايمني و نيازهاي فيزيولوژيك اجزاء تشكيل‌دهندة نيازهاي زيستي نظرية ارگ (ERG) هستند. اما، تفاوت عمده ميان اين دو نظريه اين است كه نظرية مزلو سلسلة مراتبي ايستا از نيازها را مطرح كرده است كه در راس آن نياز به شكوفايي قرار دارد؛ اما نظرية ارگ (ERG) نظامي انعطاف‌پذير و «سه – نيازي» را معرفي كرده است. در نظرية دو عاملي هرزبرگ نشانه‌هايي از هر دو نظرية پيش گفته يافت مي‌شود. مثلاً اينكه، اگر عوامل پيشگير وجود داشته باشد، احتمال پديد آمدن كاستي در نياز به ارتباط و نيازهاي زيستي (نظرية ارگ (ERG)) از ميان مي‌رود. عوامل انگيزشگر به خود شغل و فرصت كاركنان براي تأمين نيازها مرتبة والاترشان، يا نياز به رشد (نظرية ارگ (ERG)) توجه دارد. نيازهاي مرتبة پايين‌تر در نظرية نياز به موفقيت جايي ندارد؛ فرد مي‌تواند نياز خويش به پيوندجويي را برآورده كند، مشروط بر اينكه عوامل پيشگير در زمينة فعاليتهاي شغلي را تأمين كرده باشد؛ اگر خود شغل چالش‌انگيز باشد و فرصت گرفتن تصميم‌هاي مهم را براي شخص فراهم كند، برانگيزنده نيز هست. وجود چنين شرايطي تأثير چشمگيري در تأمين نياز شخص به پيشرفت دارد.نظريه‌هاي محتوايي امكان درك عوامل «كار – وابستة» ويژه‌اي را كه آغازگر فرآيند انگيزش است را فراهم مي‌كند؛ اما اين نظريه‌ها دركي اندك را دربارة اينكه افراد چگونه رفتاري ويژه براي دستيابي به هدفهاي «وظيفه – وابسته» برمي‌گزينند، فراهم مي‌آورد. (آندرسون و كيپريانو، 1377؛128) از میان نظریه های فوق با توجه به اینکه نظریه دوعاملی هرزبرگ اشاره مستقیمی به عامل حقوق و مزایا و پرداختهای نقدی در انگیزش دارد، مختصری به آن می پردازیم. 2-7-1-1- نظريه دو عاملي هرزبرگ در آخرين سالهاي دهه 1950 فردريك هرزبرگ تحقيق خود را بر روي انگيزش با طرح دو سئوال زير از كاركنان، شروع نمود: 1- چه وقت شما يك «احساس استثنايي خوب» در مورد شغل خود داشتيد؟ 2- چه وقت شما يك «احساس استثنايي بد» درباره شغل خود داشتيد؟ او به اتفاق همكارانش، پس از بررسي پاسخها، تئوري عوامل دوگانه يا تئوري انگيزشي – بهداشتي را (كه باز هم يك تئوري محتوايي است) تدوين نمودند. آنان متوجه شدند كه پاسخ‌دهندگان چيزهاي مختلفي را به عنوان عوامل رضايت (كه بعداً عوامل بهداشتي ناميده شدند) و عوامل مختلفي را به عنوان منابع رضايت (كه بعداً عوامل انگيزشي ناميده شدند) مشخص نمودند. (استونر و فریمن، 1375؛940) 2-7-1-1-1- عوامل راضي‌كننده يا انگيزشي براي بهبود رضايت شغلي كاركنان، مدير بايد اين عوامل را مورد استفاده قرار دهد: توفيق در انجام كار قدرداني نفس كار مسئوليت پيشرفت رشد اين عوامل به محتواي شغل مربوط مي‌شوند، يعني همان چيزهايي كه مردم عملاً در شغلشان انجام مي‌دهند. طبق نظرات هرزبرگ، هنگامي كه اين فرصتها وجود نداشته باشند، كاركنان از كارشان رضايت ندارند و لذا عملكرد مطلوب نخواهند داشت. (شرمرهورن و همکاران،1378؛102) 2-7-1-1-2- عوامل بهداشتي يا عدم رضايت عوامل بهداشتي با جوانب كار مرتبط است، يعني عواملي كه به محيط كار شخص مربوط است. عدم رضايت شغلي، بيشتر به محيطي كه افراد در آنجا انجام وظيفه مي‌كنند، مربوط است تا ماهيت كار. عوامل بهداشتي عبارتند از: طرز ادارة شركت و سياستهاي آن سرپرستي ارتباط با سرپرست شرايط كاري حقوق و مزايا ارتباط با همكاران زندگي شخصي ارتباط با زيردستان مقام يا منصب امنيت عامل «حقوق و مزايا» در اين فهرست احتمالاً، بيش از ديگر عوامل باعث تعجب است. هرزبرگ دريافت كه حقوق پايين موجب عدم رضايت است ولي افزايش حقوق هم ، باعث انگيزش يا رضايت كاركنان نمي‌شود. بهبود شرايط كاري (مانند داشتن دفتر كار، تهويه مطبوع) نيز همين وضع را دارد. دليل اين نتيجه‌گيري اين است كه در تئوري عوامل دوگانه، رضايت شغلي و عدم رضايت شغلي دو مقوله جدا از هم هستند. بهبود عوامل بهداشتي مثل شرايط كار، موجب رضايت افراد از كارشان نمي‌شود، بلكه فقط باعث مي‌شوند كه از عدم رضايت جلوگيري به عمل آيد. (همان؛103). درباره محسنات تئوري هرزبرگ اختلاف نظر وجود دارد. جدي‌ترين انتقاد اين است كه اين نظريه به روش خاصي متكي است. يعني اثبات آن صرفاً با اعمال روش اصلي هرزبرگ، مقدور است. اين انتقاد بسيار مهم است، چون نتيجه‌گيري علمي، مستلزم آن است كه تئوري با اعمال روشهاي مختلف قابل تأييد باشد.با وجود اين و انتقادهاي ديگر، تئوري هرزبرگ به دلايلي مفيد است:‌ اول اينكه باعث مي‌شود مديريت در مقابل انتظارات حقوق و مزاياي بيشتر كاركنان، محتاط باشد. چون حقوق و مزايا، عامل اصلي براي انگيزش كارمندان براي سخت‌كوشي نيست. دوم اينكه، عوامل انگيزشي مي‌توانند در افزايش محتواي شغل مفيد باشند و به غناي شغلي كمك كنند. (همان؛104). نظريه هرزبرگ، به ويژه به خاطر روشهاي پژوهشي مورد استفاده (شيوة رخداد بحراني و محدود بودن نمونه) و اين حقيقت كه انواع ديگر پژوهش نتيجه‌هاي حاصل از آن را تأييد نكرده است، دستخوش انتقاد شديد قرار گرفت.اما مدل مربوط به آن در ميان دست‌اندركاران مديريت همچنان كاربرد گسترده‌اي دارد؛ دليل اين موضوع به طور عمده روشني آن مدل و نيز اين حقيقت است كه به نظر مي‌رسد مدل نامبرده جوابهايي عملي براي مسئله‌هاي مربوط به انگيزش كاري و ناراضي بودن از كار فراهم مي‌آورد. (آندرسون و كيپريانو،1377؛124) بعلاوه در كار هرزبرگ (برعكس تحقيقات پيشين) اختلاف فردي اشخاص مورد ملاحظه قرار نمي‌گيرد. عاملي كه در يك فرد موجب نارضايتي مي‌شود ممكن است موجب رضايت ديگري را فراهم آورد. آنچه اهميت بيشتري دارد اين است كه تحقيق بعدي نشان داد كه در تئوري مبتني بر دو عامل رابطه بين رضايت شغلي و انگيزه، دست كم گرفته شده است (آن را بيش از حد ساده تلقي كرده است). با وجود اينكه هرزبرگ اساس فرضيه خود را بر وجود رابطه بين رضايت شغلي و توليد يا بازدهي گذاشت، او تنها رضايت شغلي را بررسي كرد و نه بازدهي يا رابطه آن با رضايت شغلي(استونر و فریمن،1375؛940-941). در یک مقایسه کلی می توان نظریه های محتوایی انگیزش را به شکل زیر ترسیم کرد: شکل2-2- مقايسه تئوري‌هاي محتوايي انگيزش (شرمرهورن و همکاران، 1378؛ 111) 2-7-2- نظريه‌هاي فرآيندي نظريه‌هاي فرآيندي راهبردهاي پوياتري ارائه مي‌دهند. آنها سعي دارند ادراكي از تفكر و فرآيند شناختي فراهم نمايند كه در درون ذهن انسانها شكل مي‌گيرد و در رفتارها تأثير مي‌كند.(شرمرهورن و همکاران، 1378؛97). نظريه‌هاي فرآيندي مي‌كوشند تا چگونگي كنش– واكنش و تأثيرگذاري عوامل شخصي (نظريه‌هاي محتوايي) بر يكديگر به منظور پديد آوردن انواع معيني از رفتار را توصيف و تحليل كنند. (اندرسون و کیپریانو، 1377؛128) . بجاي تاكيد و توجه بر محتواي نيازها و قدرتي كه آنها در تشديد رفتار فرد دارند، در نظريه‌هاي فرآيندي نيازها به صورت يك عامل به حساب مي‌آيند كه فرد به هنگام تصميم‌گيري، در رابطه با شيوه رفتار، آن را مدنظر قرار مي‌دهد. عوامل ديگر عبارتند از توانائيهاي فردي، پنداشتي كه وي از نقش خود در سازمان دارد (پنداشت از نقش)، يعني شناخت رفتارهايي كه براي دستيابي به عملكردي عالي لازم است و نيز انتظارات وي از نتايج حاصل از چنان رفتار يا رفتارهايي. براي مثال، اگر كسي در خود احساس شديد به پيشرفت و كسب موفقيت كند، انتظار دارد كه پس از انجام يا تكميل يك طرح مشكل در زمان معين، به پاداشي مناسب برسد؛ اين جايزه يا پاداش فرد را تحريك مي‌كند كه رفتار خاصي در پيش گيرد. مهمترين نظريه های فرآيندي عبارتند از: تئوري انتظار، تئوري برابری و تئوری مبتنی بر تعیین هدف. (استونر و فریمن،1375؛945-946). 2-7-2-1- نظريه برابري يكي از نظريه‌هاي فرآيندي انگيزش است. اين نظريه بر اساس مقايسه اجتماعي بنا نهاده شده و از طريق نوشته‌هاي جي استسي آدامز (J. Stacy Adams, 1965) معروف شده است. آدامز مي‌گويد، وقتي آدمها در ارزيابي نتايج كارشان در مقايسه با ديگران، بي‌عدالتي مي بينند احساس نابرابري در ذهن خود مي‌كنند. هنگامي كه برداشت نابرابري در كار داشته باشند، براي برطرف نمودن آن برانگيخته مي‌شوند و براي ايجاد شرايط برابر اقدام مي‌كنند. نابرابري زماني بروز مي‌كند كه پاداشها و تشويقاتي كه افراد بابت كارشان دريافت مي‌كنند، متناسب با پاداش سايرين نباشد. براي افراد مقايسه برابري يا فرايند ذهني كه چنين احساسي را ايجاد مي‌كند، به شرح ذيل است: پاداش‌هاي فردي393703111500تلاشهاي فردي-1143023241000 در مقايسه باپاداشهاي سايرين717553111500تلاشهاي سايرين شکل2-3- فرآیند ذهنی نظریه برابری (شرمرهورن و همکاران، 1378؛104) پاداشهايي كه با احساس برابري دريافت شوند، موجب رضايت شغلي و بهره‌وري مي‌شوند. بعكس، پاداشهايي كه با احساس منفي نابرابري، دريافت شوند، باعث خدشه‌دار شدن نتايج كار خواهند بود. مديران بايد كنترل اوضاع را در دست داشته باشند و در تخصيص پاداشها سعي كنند كه آثار منفي مقايسه برابري، حذف و يا به حداقل برسد. (شرمرهورن و همکاران، 1378؛106). قضاوت فرد در مورد منصفانه و عادلانه بودن پاداشي كه دريافت كرده است مي‌تواند عامل مهمي در ايجاد انگيزه، نوع عملكرد، و رضايت شغلي فرد باشد. بيشتر بحثها و تحقيقاتي كه در رابطه با تئوري برابري انجام شده است، پول را به عنوان مهمترين عامل (يا پاداش در محل كار) به حساب مي‌آورند. افراد آنچه را كه دريافت مي‌كنند نسبت به تلاشي كه در راه كسب آن مي‌نمايند با آنچه كه ديگران در شرايط مشابه در ازاء تلاش خود دريافت مي‌كنند، مقايسه مي‌نمايند. هنگامي كه احساس كنند نابرابري يا بي‌عدالتي وجود دارد تنش افزايش مي‌يابد و امكان دارد كه از طريق تعديل يا تغيير در رفتار به اين نابرابري پاسخ مناسب بدهند. (استونر و فریمن، 1375؛951). مشكل اصلي در اجراي نظرية برابري آن است كه افراد و گروههاي متفاوت مي‌توانند برداشتهاي مختلفي از آنچه عدالت و انصاف ناميده مي‌شود، داشته باشند. نظر به تفاوت برداشتها دربارة اينكه كدام داده‌ها بهترين است، كدام رفتارهاي عملكرد، بيشترين ارزش را دارد و كدام پاداشها با ارزش‌ترين است، مي‌تواند اختلاف نظر قابل ملاحظه‌اي در مورد تخصيص مناسب تشويقها و تنبيه‌ها وجود داشته باشد. بسياري از مشكلات مديريت حقوق و دستمزد و روابط كار ريشه در برداشتهاي گوناگون دارند. (جزني،1380؛216). نظريه‌هاي انتظار و برابري بر جنبه‌هاي گوناگون انگيزش تأكيد مي‌ورزد. نظريه انتظار، افراد را خردگرا فرض مي‌كند و پاداش شايسته از نظر آنان را پيش از انجام شغلشان ارزيابي مي‌كند. از اين رو چگونگي انجام مشاغل افراد تا اندازه‌اي به باورشان دربارة اينكه مدير يا سهامدار چه انتظاراتي از ايشان دارد، وابسته است. بر خلاف نظريه انتظار كه در آن افراد به داوريهاي دروني دربارة ارزش پاداشهاي دريافتيشان مي‌پردازند، در نظرية برابري فرض بر اين است كه پاداش منصفانه را خود افراد از طريق مقايسة عملكرد خود با همكاران ديگرشان كه موقعيتي همانند آنان دارند، تعيين مي‌كنند. بر پاية نظريه برابري، گريز از موقعيتهاي نابرابر موجب ايجاد انگيزش در افراد مي‌شود و وجود موقعيتهاي برابر، جذب افراد به شغل خويش و بالا بردن سطح عملكرد آنان را به همراه دارد. چون نظرية برابري با ادراك افراد از برقراري شرايط منصفانه در ميان آنان سروكار دارد انتظار واكنش آنان در برابر موقعيتهاي نابرابر از راههاي مختلف انتظاري معقول است. هر دو نظريه بر نقش پاداش در آينده و فرآيندهاي تصميم‌گيري فرد تأكيد دارد و بر آن است كه «مديران نگران بهبود عملكرد كاركنان» بايد فعالانه براي ايجاد محيطهاي كار مناسب، انطباق كاركنان با شغلهايشان و برقراري نظامهاي روشن عملكرد – پاداش بكوشند. انگيزش در جهت بهبود عملكرد پديد نخواهد آمد مگر اينكه مديران به محض مشاهدة هر گونه بهبود در عملكرد افراد آن را ارج نهند و پاداش دهند.. نظرية برابري بر اين باور است كه افراد از مقايسة موقعيت خود با افراد ديگري كه موقعيتهايي همانند يا يكسان با آنان دارند برانگيخته مي‌شوند، اما نظرية انتظار سمت‌وسويي دروني‌تر دارد.(آندرسون و كيپريانو،1377؛131-132) به گفته آدامز نظرية برابري سه جزء دارد: 1- درون داده ها، يعني هر چيز كه فرد آن را به منزلة سرمايه‌گذاري برخوردار از ارزش برگشت، در موقعيت كاري خود به حساب مي‌آورد. مثل آموزش، كارآموزي، تجربه، تلاش و مانند آن؛ 2- پيامدها، يعني هر چيز كه فرد آن را به منزلة برگشت از سوي سازمان، در مقابل سرمايه‌گذاري خويش، مي‌شمارد. مانند مبالغ پرداختي، مزايايي غير نقدي، شرايط كار خوشايند و مانند آن؛ 3- فرد (افراد) مقايسه‌اي ديگر، يعني فرد يا گروه ديگري كه افراد مورد نظر در عرصة داوري دربارة برابري، خود را با او (يا آنان) مقايسه مي‌كنند. نظرية نامبرده بر پاية اين باور است كه افراد تحت تأثير پيامد درون دادهاي خود قرار مي‌گيرند. هر درون داد يا پيامد بر حسب اهميت آن براي فرد سنجيده مي‌شود و اين نسبت با نسبتي كه وجود آن در فرد (افراد) مقايسه‌اي ديگر درك مي‌شود در معرض مقايسه قرار مي‌گيرد. اگر اين نسبتها هم ارز باشد موقعيت را «برابر»‌ مي‌نامند؛ اين حالتي است دلپذير كه هيچ گونه دگرگوني اي در رفتار يا طرز برخوردها پديد نمي‌آورد. اگر نسبت مربوط به فرد (افراد) مقايسه‌اي ديگر بالاتر از نسبت مربوط به فرد مورد نظر باشد، موقعيتي «نابرابر» پديد مي‌آيد كه در آن فرد پاداشي كمتر از آنچه بايد، دريافت مي‌كند. در چنين موقعيتي فرد مورد نظر ناخرسند است و به كاستن از نابرابري پديد آمده برانگيخته مي‌شود. هر چه نابرابري افزونتر باشد درماندگي فرد زيادتر خواهد بود و او بيشتر به كاهش نابرابري برانگيخته خواهد شد (آندرسون و كيپريانو،1377؛130). 2-7-2-2- نظريه انتظار در سال 1964، كتاب «كار و انگيزش» اثر ويكتور وروم كه نظريه انتظار انگيزش را در برداشت، مطالب مهمي بر نوشته‌هاي مربوط به رفتار سازماني افزود. نظريه وروم (دومين نظريه فرآيندي انگيزش) در پي توضيح يا پيش‌بينيِ تلاش مرتبط با شغل است. سئوال اصلي اين نظريه اين است كه چه چيزي باعث علاقة شخص براي ارائه تلاش در انجام وظيفه مي‌شود كه به بهره‌وري واحد يا سازمان كمك مي‌كند. براي پاسخگويي به اين سئوال، وروم استدلال مي‌كند كه مديران بايد سه چيز را بدانند: 1- باور شخص به اينكه، سخت‌كوشي موجب بازدهي مطلوب كار در سطوح مختلف عملكرد مي‌شود. 2- باور شخص به اينكه، ستاده‌ها يا پاداشها، از دستيابي به سطوح متفاوت عملكرد حاصل مي‌شود. 3- ارزشي كه شخص براي پاداشها، قائل مي‌شود. نظرية انتظار، استدلال مي‌كند كه انگيزش كاري به وسيله اعتقادات شخص راجع به «ارتباط تلاش با بازدهي»‌ و «نتايج مطلوب كار ناشي از عملكرد متفاوت»‌ تعيين مي‌گردد. به عبارت ساده‌تر، اين نظريه بر اساس اين منطق استوار است كه «افراد كاري را انجام مي‌دهند كه بتوانند و هنگامي كه بخواهند». (شرمرهورن و همکاران، 1378؛107) 2-7-2-3- تئوری مبتنی بر تعیین هدف تئوری مبتنی بر هدف (مثل تئوری فرآیند) یک تئوری شناختی از انگیزش کار است. (یعنی کارگر را موجودی می شناسد که فکر می کند و در جهت تامین هدف تلاش می نماید) در تئوری مبتنی بر تعیین هدف به فرآیند تعیین هدفها توجه می شود. از دیدگاه روانشناس معروف، ادوین لاک، انسان طبیعتا تمایل دارد هدفهایی را تامین و در جهت تامین آنها تلاش کند، تنها مشروط بر اینکه فرد یک هدف خاص را درک کند و آن را بپذیرد. گذشته از این، اگر کارگران و کارکنان مهارت لازم را، برای رسیدن به هدف نداشته باشند (و اگر از این امر آگاه باشند که چنین مهارتهایی را ندارند) تحریک نخواهند شد. هنگامی که هدفها مشکل و به اصطلاح ایجاد چالش نمایند، می توانند برای فرد و گروه به عنوان عوامل محرک در آیند. همچنین نتایج تحقیقات نشان می دهد؛ هنگامی که کارکنان یا زیردستان در تعیین هدفها مشارکت نمایند، دارای تعهد و انگیزه بسیار بالایی خواهند شد. کارکنان باید نتیجه دقیق عملکرد خود را بگیرند تا در صورت لزوم بتوانند شیوه کار خود را، تعدیل کنند و به همین صورت تشویق گردند تا در جهت تامین هدفها کار یا فعالیتی مناسبتر داشته باشند. (جیمز استونر و ادوارد فریمن، 1375؛ 953) 2-8- انواع پاداش به طور معمول از کلمه پاداش، پول ، مزایا و مزایای غیرنقدی در ذهن اکثر افراد متبادر می شود: 2-8-1- پول پول برای بیشتر اشخاص مهمترین پاداش سازمانی است. پول بدلیل آنکه می توان چیزهای مختلفی را با آن خریداری نمود از اهمیت ویژه ای برخوردار است. پول حتی می تواند تعیین کننده ارزش فرد در سازمان باشد. پرداختهای سازمان به کارکنان بخش عمده ای از هزینه ها، شاید بین50 تا60 درصد را بخود اختصاص می دهد. پرداخت به عنوان یکی از منابع اصلی ایجاد نارضایتی در کارکنان مورد توجه می باشد. پول به عنوان ملموس ترین قسمت رابطه مبادله بین فرد و سازمان می تواند به عنوان وسیله تغییر در داخل سازمان نیز مورد استفاده قرار گیرد. (مورهد و گریفین، 1374؛152) 2-8-2- مزایا دومین جزء مهم از مجموعه پرداختهای جبرانی، طرح مزایای کارکنان است. مزایا را اغلب پرداختهای جبرانی غیرمستقیم می نامند. مزایایی که توسط سازمانها داده می شوند عبارتند از: پرداخت ایام بیکاری؛ در هنگام کار یا خارج از کار، خدمات تامین اجتماعی، پرداختهای جبرانی ایام بیکاری (بدون شغل)، از کار افتادگی، برنامه های بیمه عمر و سلامتی، طرحهای بازنشستگی. بعضی سازمانها خدمات بیشتری ارائه می دهند، بعضی سازمانها کل هزینه و بعضی مزایای ویژه مانند بیمه بهداشت را پرداخت می کنند، اما بعضی دیگر درصدی از آن را پرداخت می کنند. (همان؛154و 155) 2-8-3- مزایای غیرنقدی مزایای غیرنقدی یکی از ابعاد رابطه مبادله است که بعد نظری آن تاکنون مورد توجه قابل ملاحظه ای قرار نگرفته است. ولی قانونگذار و ارباب جراید توجه زیادی به آن داشته اند. چنین به نظر می رسد که مزایای غیرنقدی بیش از هر چیز دیگر به منزلت کسانی که آنها را دریافت می کنند، می افزایند بنابراین باعث بالا رفتن رضایت شغلی و کاهش ترک کار می شوند. (همان؛155) در یک دسته بندی کامل، صاحب نظران پاداش ها را به 2 دسته پاداش های درونی و بیرونی تقسیم کرده اند: 2-8-4- پاداش درونی پاداشهای درونی (باطنی) آنهایی است که فرد به خودش می دهد. این نوع پاداش ها تا حد زیادی نتیجه رضایتی است که فرد از کار و شغل خود به دست می آورد. روشهایی چون غنی سازی شغل یا طرح ریزی مجدد شغل موجب افزایش ارزش شخصی برای کارگر یا کارمند می شود و بدین وسیله شخص احساس می کند که از نظر درونی یا باطنی به پاداش هایی دست می یابد.(رابینز،1384؛366) مزیت پاداش درونی این است که بخاطر وجود انگیزه درونی، حرکت و فعالیت فرد ریشه در وجود خود او دارد. در نتیجه نیاز به حضور و دخالت سرپرستی که او را به حرکت در آورد به حداقل می رسد. علاوه بر خود انگیزگی و خود جوشی پاداش درونی مزیت دیگری نیز برای سازمان دارد و آن هزینه کمتر در مقایسه با پاداش بیرونی است. درحالی که اعطای پاداش بیرونی معمولاً به شکل پرداختهای نقدی یا چیزی معادل آن می باشد.(سعادت،1385؛254) 2-8-5- پاداش بیرونی پاداش های ظاهری (بیرونی) شامل پاداش های مستقیم، غیرمستقیم و غیر پولی هم می شود. بدیهی است کارمند یا کارگری که انتظار نوعی پاداش مستقیم دارد یک پایه دستمزد، حقوق یا اضافه کاری به هنگام زمان تعطیل، یا جایزه ای که برمبنای عملکرد به او می دهند، سهیم شدن در سود شرکت یا دریافت حق تقدم خرید از سهام شرکت می تواند برخی از پاداش های او را تعیین کند. (رابینز،1384؛366) پاداش های بیرونی را سازمان در اختیار فرد قرار می دهد، بنابراین خارج از وجود فرد قرار دارد. پاداش های بیرونی ریشه در شغل ندارند و انجام کار، فی نفسه برای فرد با پاداش همراه نیست. بدین لحاظ پاداش های بیرونی وسیله و ابزاری در دست مسئولین سازمان است و با ایجاد شرایط و مکانیسمهایی برای دریافت آنها، رفتار کارکنان را درجهت مطلوب سوق می دهند. رایج ترین پاداش بیرونی پرداخت نقدی است که به صورتهای مختلف به کارکنان اعطا می شود. حقوق، دستمزد، انعام ، جایزه نقدی ، کوپن و ... از جمله مثالهای پرداخت نقدی است. پاداش های بیرونی به صورت نقدی و یا غیر نقدی است. منظور از پاداش نقدی دریافتهایی هستند که موجب افزایش رفاه مادی شخص می گردد. پاداشهای غیر نقدی دریافتهایی هستند که تأثیر در وضعیت مادی فرد ندارند بلکه با دریافت آنها محیط کار وزندگی کاری او مطلوبتر می گردد. به طور مثال برای برخی از افراد، دفتر بزرگ با اسباب و وسایل زیبا، عنوان شغلی پر زرق و برق و گیرا و داشتن رئیس دفتر و منشی مخصوص ارزش به حساب می آید و نشانه شأن و بزرگی است. ولی باید پذیرفت که پاداشهای بیرونی منحصر به پرداخت پول یا اعطای کمکهای مادی نیست. ستایش و قدردانی از مرئوس، ارتقا، اتومبیل، راننده و .... از جمله پاداشهای بیرونی است که بخاطر عملکرد خوب به کارمندان داده می شود. برخلاف پاداشهای درونی، دریافت پاداشهای بیرونی به عواملی به جز خود کارمند بستگی دارد. یعنی اعطای پاداش تابع سیاستهای سازمان است. همان طور که تقدیر از فرد و ارتقاء یافتن به مقامی بالاتر و مهمتر نیز بستگی به تصمیم گیری و قضاوت دیگری دارد. بنابراین در مقایسه با پاداشهای درونی، پاداشهای بیرونی اولاً تابع مجموعه ای از قوانین و مقررات سازمانی و همچنین تصمیم گیری و قضاوت سرپرستان و مسئولان است. ثانیاً هزینه های سنگین برای سازمان در بر دارد. (سعادت،1385؛256) 2-8-6- نکاتی درباره اعطای پاداش درونی و بیرونی در اعطای پاداش باید توجه شود که چگونه پاداشهای درونی و بیرونی را با هم در آمیخت تا نتیجه مطلوب کسب شود. اوضاع سازمانی و مشاغل هم از این جهت با هم متفاوتند. این اوضاع اقتضا می کند تا درباره پاداشها روش اقتضایی در پیش گرفته شود. در روش اقتضایی نیازهای کارکنان، نوع مشاغل پیرامون سازمانی و برخی از پاداشهای مهم که در قالب مزایای جانبی به کارکنان داده می شود مورد توجه قرار می گیرند. پاداشهای جانبی گاهی برای کارکنان از ارزش بالاتری برخوردار است. زیرا معنی و مفهوم روان شناختی و اجتماعی بالاتری را در بر دارند. مزایای ویژه می تواند قدر شناسی، بالا بودن جایگاه سازمان یا دیگر ارزشهای مهم اجتماعی باشد. پاداشها را می توان به فرد، گروه یا سازمان داد. سازمانها انواع پاداشهای غیر مستقیم به افراد می دهند، مثل بیمه، پرداخت حقوق برای روزهای تعطیل و وسیله نقلیه برای رفت و برگشت به محل کار. چون صرف نظر از پست سازمانی و نوع کار یا عملکرد افراد، این پاداشها به صورت یکنواخت به همه افراد مشغول در یک واحد یا یک سازمان داده می شود، پس آنها نمی توانند از نوع پاداشهایی به حساب آیند که موجب انگیزه می گردند. ولی اگر وضع به گونه ای باشد که این پاداشها در اختیار مدیریت سازمان باشد و آن دستگاه آنها را بر اساس نوع و میزان عملکرد به افراد بدهد، در آن صورت باید آنها را به عنوان پاداشهایی به حساب آورد که موجب انگیزه می شوند. همانند پاداشهای مستقیم، به پاداشهای غیر مستقیم هم می توان از دیدگاه فردی، گروهی یا سازمانی نگاه کرد. به هر حال اگر نوع پاداش به گونه ای است که با عملکرد رابطه مستقیم دارد در آن صورت باید بر پاداشهای فردی تاکید داشت. ولی اگر چندین نفر از مدیران در به ثمر رسانیدن یک کار نقش داشته اند آنگاه باید نوعی پاداش دسته جمعی داد. اگر پاداشها به گونه ای داده شوند که نیازهای فردی را تأمین کنند، بازتاب بسیار بهتری خواهند داشت و نیز اینکه پاداشهای گروهی که به صورت یکنواخت به همه اعضای سازمان داده می شوند، نمی توانند موجب انگیزه یا تحریک افراد شوند، تنها در مواردی این امتیازات کار ساز خواهند بود که سازمان بخواهد در سایه دادن چنین پاداشهایی بر انسجام و یکپارچگی خود بیافزاید، در چنین مواردی هر یک از اعضای گروه با دریافت پاداش احساس رضایت شخصی خواهد کرد. پاداشهای غیر مالی همانند میزهایی است که روی آن انواع غذاها چیده شده و همه آنها در اختیار سازمان است، این نوع پاداشها معمولاً ساخته مدیران است و می کوشند تا چیزهایی را در نظر بگیرند که مورد توجه اعضا و کارکنان است و دادن یا ندادن آنها هم به نظر مدیران بستگی دارد. (رابینز،1375؛ 1027) یک نوع پاداش ممکن است برای یک کارمند بسیار پسندیده و مطلوب باشد ولی برای دیگری چیزی بیهوده و بی ارزش باشد. بنابراین واکنش افراد در برابر پاداشها متفاوت است. اگر دریافت نوعی پاداش مستلزم تلاش بیشتری باشد، در آن صورت مزایایی که سازمان از دادن چنین پاداشی به دست خواهد آورد، چشمگیر خواهد بود. هیچ پاداشی برای هر سازمانی بطور منحصر بفرد در تمام ابعاد نمی تواند بهترین و ایده آل باشد. یعنی سیستمهای پاداش و نحوه تخصیص آنها توسط مدیران، بایستی از یک الگوی تصمیم گیری اقتضایی پیروی کند. از طرف دیگر باید بر اساس یک برنامه زمانی متغیر باشد. ( آر.کی.جین ،1380؛ 182) 2- 9- ارزیابی عملکرد و پاداش 2-9-1- تعریف ارزیابی عملکرد ارزیابی عملکرد شامل سنجش منظم عملکرد، از جمله بازخور است، به نحوی که موجب اصلاح و بهبود شغل می شود. به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد به فرآیند منظم سنجش عملکرد و فراهم نمودن بازخور، اطلاق می گردد. (شرمرهورن و همکاران،1378؛135) ارزیابی و رشد دو جنبه کلی ارزیابی عملکرد به شمار می روند. ارزیابی فرصت می دهد تا کارکنان از جایگاه خود، در مقایسه با اهداف و استاندارد، اطلاع حاصل کنند. رشد، باعث می شود که اجرای تصمیمات در رابطه با برنامه ریزی، برای متعهد کردن کارکنان به آموزش پیشرفت مستمر، تسهیل شوند. (همان؛154) 2-9-2- خطاهای ارزیابی عملکرد خطاهای اندازه گیری، ویژگیهای قابل اتکا بودن و قابل اعتبار بودن ارزیابی عملکرد را مورد تهدید قرار می دهند. 5 خطای معمول عبارتند از: هاله ای (امتیاز مشترک برای معیارهای مختلف قائل شدن)، نرمش/ سختگیری (ارزیاب به همه امتیازات بالا یا پایین بدهد)، گرایش به مرکز (ارزیاب همه را بصورت متوسط ارزیابی کند)، خطای وقایع اخیر (اتفاقات اخیر بیش از اتفاقات گذشته در امتیاز تاثیر بگذارد) و تعصبات شخصی (تعصبات ویژه نژادی در امتیاز دادن اثر بگذارد). (همان؛155) 2-9-3- روشهای ارزیابی عملکرد روشهای متعددی برای ارزیابی عملکرد، هر یک با نقاط ضعف و قوت مخصوص به خود، وجود دارد. 6 روش متدوال ارزیابی مشاغل عبارتند از: رتبه بندی (هر فرد بر اساس یک معیار، رتبه بندی می شود)، مقایسه زوجی (هر فرد مستقیما با فرد دیگر مقایسه می شود)، توزیع اجباری (گروههایی از افراد تعیین می شوند و ارزیابی برای تعیین گروه هر فرد انجام می گیرد)، مقیاس امتیازبندی عددی (هر فرد امتیازی بر اساس هر معیار می گیرد)، رویدادهای مهم روزانه (رویدادهایی که موجب توفیق یا شکست شغلی می شوند، ثبت می گردد) و مقیاس درجه بندی رفتاری (رفتارهایی که موجب موفقیت عملکرد نسبی می گردد، تعیین می شود) (همان؛155) 2-9-4- ارتباط سیستم ارزیابی عملکرد با پاداش منظور از ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن کارِ کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است.(سعادت،1385؛214) پیش از این ضمن بحث درباره پاداش های برونی، مدیر را مسؤول تخصیص پاداش های برونی (مانند حقوق و مزایا، ترفیع و تمجید شفاهی از کارمندان) قلمداد کردیم. بنابراین یک مدیر باید مهارت ارزیابی عملکرد و برقراری نظام ارزشی پاداش های کاری و اعطای آنها به کارمندان ذیصلاح را دارا باشد. (شرمرهورن و همکاران،1378؛135) می توان با استفاده از ارزیابی های عملکرد، پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین کرد. تصمیم گیری درباره اینکه کدام یک از افراد، شایسته چه مقدار افزایش حقوق است، براساس ارزیابی عملکردها مشخص می شود. (رابینز،1384؛347) جدول 2-1- میزان استفاده از ارزیابی عملکرد در سازمانها (رابینز،1375) کاربرددرصدحقوق و پاداش بازخورد نتیجه عملکردبرنامه های آموزشی ارتقاء کارکنان برنامه ریزی نیروی انسانی نگهداری یا اخراج تحقیق 6/85%1/65%3/64%3/45%1/43%13/30%2/17% در اینجا قصد ورود به مباحث مربوط به ارزیابی عملکرد را نداریم و هدف بیان ارتباط بسیار قوی موضوع پاداش با ارزیابی عملکرد است، بطوری که نتایج تحقیقات در 600 سازمان در رابطه با کاربرد و هدف ارزیابی عملکرد (جدول 2-1) نشان می دهد که سازمانها بیشترین بهره را از نتایج ارزیابی عملکرد در پرداخت حقوق و اعطای پاداش می برند. (رابینز،1375؛1010). 2-9-5- مدل جامع رابطه بین پاداش و عملکرد دراینکه باید رابطه ای بین عملکرد و پاداش وجود داشته باشد شکی نیست، ولی ایجاد چنین رابطه ای معمولاً کار دشواری است زیرا: باید یک سیستم ارزیابی عملکرد بسیار دقیق در سازمان وجود داشته باشد تا به وسیله آن بتوان به درستی معلوم کرد چه نوع عملکردی سزاوار دریافت پاداش است. مسئولین سازمان باید بتوانند بدرستی تعیین کنند چه پاداشی برای چه کسی مهم و ارزنده است. باید برای کارکنان چگونگی ارتباط میان عملکرد بهتر و دریافت پاداش کاملاً معلوم و معین باشد. کـارکنـان باید به سرپرسـت خود اعتمـاد داشته باشند. وجود چنیـن اعتمـادی لازم است، زیرا پاداش هنگامی به عنوان مکانیسمی برای ایجاد انگیزه موثر خواهد بود که کارکنان مطمئن شوند عملکرد خوب آنها بی پاداش نخواهد بود و سرپرست قادر خواهد بود پاداشی که قول آن را داده اعطا نماید. با وجود این مشکلات، پورتر و لاولر نظریات دانشمندانی چون مزلو، هرزبرگ، مک کلِلند و وروم درباره انگیزش را با هم ترکیب کردند و بر اساس آن مدلی جامع طراحی نمودند که در آن رابطه میان عملکرد، پاداش و رضایت بخوبی نشان داده شده است. (شکل2-4) برای فهم مدل لازم است متغیرهای اصلی این مدل یعنی تلاش، عملکرد، پاداش و رضایت بدرستی تعریف و رابطه میان آنها مشخص شود: شکل 2-4- مدل پورتر و لاولر (سعادت ، 1385؛261) تلاش: منظور از تلاش انرژی و نیرویی است که کارمند صرف انجام آن کار می کند. باید دانست که تلاش و عملکرد یک معنی ندارد. در هر صورت تلاش به مفهومی که در این مدل از آن استفاده می گردد، بیشتر انگیزه را در بر می گیرد تا عملکرد را. میزان تلاشی که از کارمند دیده می شود تابع دو متغیر است: ارزش پاداش برای کارمند (خانه1) و احتمال دریافت پاداش در صورت تلاش (خانه2) ... عامل مؤثر دیگر در تلاش، برداشتی است که کارمند از رابطه میان تلاش و پاداش دارد. یعنی تا چه اندازه کارمند دریافت پاداش را محتمل می داند و تا چه اندازه احساس می کند که تلاش منتج به دریافت پاداش خواهد شد. عملکرد: عملکرد نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری تلاش است. اگر چه تلاش منجر به عملکرد می گردد اما این دو را نمی توان با یکدیگر برابر دانست؛ میان این دو تفاوت فاحشی وجود دارد . اختلاف میان تلاش (یعنی آنچه که کارمند می کوشد تا حاصل آید) و عملکرد (یعنی آنچه واقعاً حاصل شده است) بستگی به ترکیب دو متغیر دارد: خصوصیات و توانایی کارمند (خانه4) و تصوری که کارمند از نقش خود دارد (خانه5). پس نتیجه گیری از تلاش، اولاً به تخصص، مهارت و دانش شغلی کارمند و ثانیاً به برداشت و تصور او از کار بستگی دارد. پاداش: عملکرد منتهی به دریافت پاداش می شود (خانه های 7 الف و 7 ب) خطی که خانه 6 (عملکرد) را به خانه 7 ب (پاداش های بیرونی) متصل می کند، به این دلیل شکسته ترسیم شده است که دریافت پاداش های بیرونی قطعی نیست و بستگی به ارزیابی مثبت سرپرست از عملکرد کارمند و آمادگی و توانایی سازمان به اعطای پاداشی دارد که سرپرست توصیه نموده است. رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد. رضایت فرد بستگی به این دارد که آیا پاداشی که دریافت می نماید همان پاداشی است که او انتظار آن را داشته است یا خیر؟ بنابراین پاداشی که کارمند از سازمان دریافت می کند به تنهایی برای رضایت او کافی نیست و فقط در صورتی حاصل می شود که به فرد پاداش مورد نظرش داده شود. نتیجه اینکه اگر فرد بخاطر عملکردش پاداش مناسب و منصفانه ای دریافت نموده باشد اولاً این امر منجر به رضایت وی می شود و ثانیاً با بازخورد مثبتی که او از این تجربه موفق به دست می آورد احتمال تکرار و ادامه عملکردش در آینده افزایش می یابد. (سعادت، 1385؛259-262) الگوی فوق برای مدیران، کاربردهای روشن و مشخصی دارد که می توانند بدان وسیله موجبات انگیزش زیردستان را فراهم آورند. این روشها که بوسیله نادلر و لاولر ارائه شده اند، به شرح زیر است: 1. تعیین میزان ارزشی که زیردست برای نوع پاداش قائل است. پاداشهایی موجب تحریک کارکنان می شوند که افراد آنها را مناسب بدانند. مدیران می توانند با مشاهده واکنش کارکنان در شرایط مختلف دریابند که به چه پاداشهایی ارزش می دهند و سپس درباره پاداشی که خواستار آن هستند پرسشهایی را مطرح کنند. 2. تعیین سطح عملکرد. مدیران باید مشخص کنند که خواستار چه سطحی از عملکرد یا رفتار هستند. بنابراین آنها می توانند به کارکنان و زیردستان خود بگویند که باید چه نوع عمل یا رفتاری داشته باشند تا به پاداش مشخصی برسند. 3. امکان پذیر بودن عملکرد مورد نظر. اگر زیردستان احساس کنند که آنچه از آنان خواسته شده است (هدف مورد نظر مدیریت و سازمان) به اندازه ای مشکل است که نمی توان به آن رسید، انگیزشی برای آن کار نخواهند داشت. 4. مرتبط ساختن پاداش با عملکرد. برای ایجاد و حفظ انگیزش در کارکنان پاداش باید متناسب با عملکرد باشد و افراد بتوانند در کوتاه مدت به آن دست یابند. 5. تجزیه و تحلیل عواملی که پاداش را خنثی می کنند.تعارض بین سیستم پاداش مدیر و سایر نیروهای مؤثر در کار احتمالا ایجاب کند که مدیر در دیدگاه خود، برای دادن پاداش تجدیدنظر کند. برای مثال، اگر گروه کارکنان و زیردستان طرفدار تولید اندک باشند، مدیر باید پاداش را برای سطحی از تولید تعیین نماید که اندکی بالاتر از میانگین یا سطح متوسط تولید باشد تا بتواند افراد را تشویق یا تحریک به تولید بیشتر بنماید. 6. حصول اطمینان از متناسب بودن پاداش. پاداشهای کم ارزشتر و در سطح پائینتر موجب تحریکات اندک می شوند (موجبات انگیزش چندان زیادی برای افراد فراهم نمی کنند). (استونر و فریمن،1375؛948و950) 2-9-6- فرایند مبادله سیستم پاداش سازمانی و سیستم ارزیابی عملکرد حلقه های اتصال اصلی در فرایند مبادله بین هر یک از کارکنان و سازمان می باشند. فرایند مبادله نیز همانند بیشتر موضوعات رفتار سازمانی پویاست. اگر هر یک از طرفین مبادله (فرد و سازمان) احساس کنند که مبادله دو طرفه نیست ممکن است سعی کنند تا به یک توافق دو جانبه برسند. در غیر این صورت رابطه مبادله قطع خواهد شد. هر دو طرف تا حدودی از رابطه مبادله کماکان (همچون سایر سازمانها) آگاهی دارند. از آنجایی که سیستم پاداش یک سازمان فقط یکی از طرفهای فرایند مبادله می باشد سازمان می تواند نسبت به آن اعمال کنترل کند. بنابراین سیستم باید به شکل مناسبی طراحی شده و به دقت مدیریت شود. (مورهد و گریفین،1374؛148) 2-10- مبانی اعطای پاداش معیارهایی که معمولاً بر اساس و مبنای آنها به کارکنان پاداش پرداخت می شود، به این شرح است؛ 2-10-1- عضویت در سازمان اگر چه معمولا مدیران و مسؤولان سازمان سعی می کنند خود و دیگران را متقاعد سازند که مبنای اعطای پاداش به کارکنان شایستگی و عملکرد موثر آنهاست ولی حقیقت جز این است و در واقع عضویت افراد در سازمان، در تخصیص و اعطای پاداش همیشه عامل مهمتر از عملکرد آنها بوده است. معمولاً در هر سازمانی صرفاً بخاطر عضویت فرد در سازمان امتیازاتی برای او در نظر گرفته و اعطا می شود. افزایش پرداخت بخاطر تورم و بالارفتن هزینه زندگی، سهیم کردن کارکنان در سود بیمه و سایر مزایا و افزایش حقوق بخاطر حفظ نیروها، ارشدیت و سنوات یا دارا بودن درجه دانشگاهی و تحصیلات عالیه همگی نمونه هایی از اعطای پاداش بر مبنای عضویت است. اعطای پاداش بخاطر عضویت در سازمان از دو نظر حائز اهمیت است اولاً این امر درجذب و استخدام نیروهای توانا و شایسته موثر است و اگر پاداشها از نظر کسانی که داوطلب در سازمان هستند کافی نباشد سازمان به دشواری می تواند نیروهای متخصص وکاردانی که حیات و موفقیتش بستگی به وجود آنها دارد جذب و استخدام نماید. ثانیاً کم و کیف سیستم پاداش در باقی ماندن اعضا در سازمان نیز مؤثر است. تحقیقات نشان می دهد هنگامی که کارکنان از پاداشهایی که بخاطرکار خود دریافت می کنند راضی باشند احتمال ترک سازمان کمتر از موقعی است که از این جهت رضایت وجود نداشته باشد. بنابراین سیستم پاداش در سازمان باید طوری طراحی شده باشد که کارکنان پرتوان و شایسته به نسبت سهم بیشتری که در پیشبرد اهداف سازمان دارند دریافتهای بیشتری داشته باشند. در چنین سیستمی باعث می شود که اعضای سازمان احساس کنند خدمات ارزنده آنها نادیده گرفته نمی شود. (سعادت،1385؛257-258) 2-10-2- حضور در سازمان بدیهی است که تاخیر یا غیبت کارکنان خساراتی را متوجه سازمان می نماید. اگر کارمندی غایب باشد، کار او یا معطل می ماند یا اگر وظایف وی به کس دیگری سپرده شود که از همان تخصص و مهارت برخوردار نیست طبیعتاً به کیفیت کار صدمه وارد می شود. روشن است که از نظر سازمان هیج یک از این دو حالت یعنی متوقف شدن کار یا انجام آن با کیفیتی پایین تر مطلوب نخواهد بود. البته اگر کارمندی غیبت کند و کسان دیگری در سازمان بتوانند بلافاصله جای او را بگیرند معلوم می شود که در سازمان نیروهای اضافی وجود دارد. از آنجا که میان غیبت و رضایت از شغل رابطه معکوس وجود دارد سیستم پاداش باید طوری طراحی شود که در کاهش غیبت کارکنان موثر باشد. یعنی تدابیری پیش بینی شود که سیستم پاداش اولاً عامل مهمی در رضایت اعضای سازمان گردد و ثانیاً در این سیستم کارکنانی که به طور منظم در سازمان حضور دارند تشویق و کارکنان نامنظم تنبیه شوند. (همان؛258) 2-10-3- عملکرد دریافت پاداش از سازمان بخاطر کار و فعالیت یکی از منطقی ترین اصولی است که در هر سازمان رعایت می شود و در هر جامعه ای نیز مورد قبول است. شاید مهمترین نقشی که یک سیستم پاداش می تواند در سازمان ایفا کند تأثیر بالقوه ای است که انتظار دریافت پاداش در عملکرد کارکنان می گذارد. چنانچه کارکنان سازمانی عقیده داشته باشند که عملکرد بهتر منجر به دریافت می شود امید به دریافت پاداش نقش مثبت در عملکرد بهتر و مؤثرتر آنها خواهد گذاشت. (همان؛258) بنابراین پاداشهایی که فرد از سازمان دریافت می کند باید مربوط به عملکرد باشد. (آر.جی.کین ،1376؛174) 2-10-4- ارشدیت دراکثر مشاغل دولتی و همچنین مشاغل کارگری، تعیین ارشدیت (سنوات خدمت) به عنوان معیاری برای تخصیص و اعطای پاداش، سنتی دیرینه و متداول است. در مقایسه با سایر معیارها بزرگترین مزیت ارشدیت به عنوان مبنایی برای اعطای پاداش، سهولت محاسبه و قابلیت اندازه گیری دقیق آن است. زیرا ممکن است نتوان به آسانی کیفیت کار کارکنان را تعیین کرد و با قاطعیت عملکرد یکی را بهتر از دیگری دانست در حالی که سابقه کار را براحتی می توان تعیین نمود. (سعادت،1385؛262) 2-10-5- تخصص پاداش را می توان بر اساس تخصصهای کارکنان نیز تعیین نمود. برای اشخاص که تحصیلات و معلومات عالیه دارند یا در زمینه خاصی از مهارت و استعداد زیادی برخوردارند معمولاً پاداش متناسب با وضعیت ویژه آنها تعیین می گردد. برای مثال مشروط کردن ارتقا به دارا بودن درجه تحصیلی دانشگاهی نمونه ای از شرط تخصص برای دریافت پاداش است. (همان؛262) 2-10-6- دشواری کار پیچیدگی و سختی کار معیار دیگری برای پاداش است که بر اساس آن تعیین می گردد. معمولاً هر فرد با توان عادی می تواند کارهای ساده و تکراری را به سرعت و براحتی یادگرفته انجام دهد و متصدیان این مشاغل معمولاً مزد و اجرت معمول و متعارف را دریافت می دارند، در مقابل معمولاً برای کارهای پیچیده و مشکل که انجام آن دشوار بوده یا تحت شرایط طاقت فرسا انجام می گیرد اضافه پرداخت و فوق العاده های خاص پیش بینی می گردد. (همان؛262) 2-10-7- قضاوت و تصمیم گیری در برخی از مشاغل جزئیات کار کاملاً تشریح و روش انجام آن از قبل مشخص می شود، در نتیجه انجام این قبیل مشاغل نیاز چندانی به تفکر، چاره اندیشی، قضاوت و تصمیم گیری متصدیان آنها ندارد. در مقابل مشاغلی وجود دارد که دارای چارچوب یا ماهیت مشخصی نبوده و روش از پیش تعیین شده ای برای آنها وجود ندارد. در نتیجه انجام این قبیل مشاغل نیاز به تعقل و تفکر، ابتکار، خلاقیت، قضاوت و تصمیم گیری شاغل را دارد. او باید به اتکا به فکر و ذهن خویش مسائل را حل کند. بدیهی است که در حالت اول کار راحت تر و احتمال خطر و اشتباه کمتر و درحالت دوم کار مشکلتر و احتمال خطا و اشتباه بیشتر است. بنابراین هرچه انجام کار نیاز به تصمیم گیری و ابتکار عمل شاغل داشته باشد به همان نسبت باید پرداختهای سازمان به او بیشتر باشد. (همان؛263) 2-11- سیستمهای پاداش سیستمهای پاداش از جمله ابزارهای مهمی است که مدیران می توانند با استفاده از آن انگیزش کارکنان را به سمت مورد نظر هدایت کنند. سیستم پاداش از تمامی عناصر تشکیل دهنده سازمان مانند اشخاص، فرآیندها، قوانین و مقررات و فعالیتهای تصمیم گیری – که در تخصیص پرداختهای جبرانی و مزایایی که در قبال تشریک مساعی کارکنان به آنان پرداخت می شود و مؤثر می باشند – تشکیل شده است. (مورهد و گریفین، 1374؛148) طبق آمار موجود برای اینکه یک سیستم پاداش بعد از ایجاد و اجرا کماکان موثر باقی بماند به سه عامل دیگر نیز باید توجه کرد. این سه عامل عبارتند از: درجه محرمانه بودن پرداخت، مشارکت و قابلیت انعطاف 2-11-1- محرمانه بودن پرداخت سیاست اطلاعات آشکار در پرداخت، یعنی اینکه حقوق کارکنان دقیقا همان مقداری است که همگان از آن اطلاع دارند. به عنوان مثال دولت حقوق کارکنان خود را آشکار و در فهرست حقوق پرداخت می کند. محرمانه بودن کامل یعنی اینکه هیچ گونه اطلاعی درباره حقوق سایر کارکنان، میانگین یا درصد افزایش، یا طیف حقوق در اختیار کارکنان سازمان قرار نمی گیرد. هرچند تعداد محدودی از سازمانها دارای سیستمهای کاملا آشکار و یا کاملا محرمانه می باشند، ولی اکثر سازمانها در حد فاصل این دو سیاست قرار دارند. پرداخت محرمانه یا آشکار حقوق با موضوعهای گوناگونی ارتباط دارد. بعضی از کارکنان معتقدند که حقوقشان یک موضوع خصوصی و شخصی است و دیگران نباید از آن اطلاع داشته باشند. سایرین علاقه دارند بدانند که جایگاه واقعی آنها در مقایسه با دیگران کجاست (موضوع اخیر، مثال بسیار مناسبی از بحث احساس برابری است). مدیران باید بتوانند در یک سیستم پرداخت آشکار از دلایل وجود نابرابری در حقوقها دفاع کنند و به اعتراضهای کسانی که حقوق کمتری دریافت می کنند، پاسخ لازم بدهند. از نقطه نظر انگیزشی، ممکن است یک سیستم پرداخت آشکار بیان کننده رابطه موجود بین حقوق و عملکرد باشد. علاوه بر آن، شواهد تحقیقی نشان می دهد که در یک سیستم پرداخت محرمانه، کارکنان حقوق دیگران را بیش از اندازه معمول تخمین می زنند. همین موضوع می تواند مشکلات انگیزشی در پی داشته باشد. در پرتو این ملاحظات است که بسیاری از سازمانها راه میانه را انتخاب کرده اند، یعنی انتخاب سیستمی که به نسبت آشکار است و به کارکنان اجازه می دهد حقوق طبقات مختلف شغلی و میانگین افزایش حقوق در هر طبقه را بدانند. 2-11-2- سیستمهای پرداخت مشارکتی در ادامه روند دخالت کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی ، مشارکت کارکنان در فرآیند پرداخت نیز رو به افزایش است. ممکن است کارکنان سازمان در طراحی، اداره و یا در هر دو زمینه یک سیستم پرداخت مشارکتی، دخالت داشته باشند. سیستم پرداخت ممکن است توسط عناصر ستادی بخش مدیریت منابع انسانی سازمان، کمیته ای متشکل از مدیران سازمان، مشاور خارجی، کارکنان و یا ترکیبی از این منابع طراحی شود. سازمانهایی که با تشکیل گروههای ویژه متشکل از مدیران و کارکنان، سیستم پرداختهای جبرانی خود را طراحی کرده اند عموما در طراحی و اجرای طرحی که مدیران قادر به اجرای آن باشند و کارکنان آن را پذیرفته باشند، موفق بوده اند. مشارکت کارکنان در اجرای سیستم پرداخت طبیعتا در امتداد مشارکت در طراحی آن قرار دارد. 2-11-3- سیستمهای پاداش قابل انعطاف سیستمهای پاداش قابل انعطاف، یا سبک کافه تریا، یکی از شاخه های جدید سیستم استاندارد پرداخت است که روز به روز در حال گسترش است. یک سیستم پاداش قابل انعطاف این امکان را فراهم می آورد که کارکنان ترکیبی از بهترین مزایا که بیشترین تطبیق را با نیازهای آنها دارد انتخاب کنند. به عنوان مثال کارگر جوانی که درصدد تشکیل خانواده است، مزایای عائله مندی و یا خدمات درمانی را که صد در صد مخارج را می پردازد ترجیح می دهد، در حالی که کارگری که در حال بازنشستگی است ممکن است خواهان افزایش مزایای بازنشستگی باشد. سازمانها با اجرای سیستم قابل انعطاف عواید بیشتری را نصیب خود می کنند. اجرای سیستم قابل انعطاف مستلزم صرف وقت و هزینه بیشتری است ولی چنین به نظر می رسد که محاسن آن بر این عیبها فزونی دارند. (مورهد و گریفین، 1374؛ 157-159) 2-12- مدیریت پاداش کارکنان مدیریت پاداش فرآیند توسعه اجرای استراتژی ها، خط مشی ها و سیستم هایی است که در تحقق اهداف سازمانی از طریق ارضای نیازهای افراد و ایجاد انگیزش و تعهد در آنان کمک می نماید. هدفی که با پاداش دادن دنبال می کنیم این است که پاداش به افراد در مطابقت با ارزشی که آنها در سازمان ایجاد می کنند از طریق میزان مشارکت بالقوه و واقعی آنان در سازمان سنجیده می شود. باید توجه داشت که افراد هر کدام دارای نیازها و اهداف خاص خود هستند که سازمان بطور مداوم باید بداند که پاداشها درجهت ایجاد انگیزش در آنان باشد. مدیریت پاداش از آنجائی که با پاداشهای مالی و غیر مالی در ارتباط است، بایستی هر دو بخش را مورد مطالعه و کنکاش قرار دهد. 2-12-1- اهداف مدیریت پاداش مدیریت پاداش کارکنان به دنبال چهار هدف اساسی زیر است: 1- سیستماتیک کردن پاداشهای غیرمالی کارکنان 2-تصحیح کردن عملکرد کارکنان 3- توسعه و آموزش کارکنان 4-ساختارمند کردن پرداختها به کارکنان بر اساس ارزش زمانی آنان 2-12-2- مدل مدیریت پاداش کارکنان مدل مدیریت پاداش کارکنان از فرآیندی تبعیت می کند که در شکل 2-5 نشان داده شده است. مدیریت پاداش مجموعه ای از روابط بین فرآیندهای مختلف مدیریت پاداش و استراتژی های سازمان می باشد. سیاست ها و استراتژی های مدیریت پاداش توسط استراتژی های مدیریت منابع انسانی و استراتژی های سازمان هدایت می گردد. هدایت فرآیندها در چهار سطح اصلی زیر تحقق می یابد. الف) پاداش غیر مادی: ارضای نیاز کارکنان درجهت تنوع، چالشی بودن، مسئولیت پذیری، مشارکت در تصمیم گیری و نیاز به شناسایی وضعیت های موجود را پاداش غیر مالی گویند. ب) مزایای کارکنان: ارضای نیاز کارکنان درجهت امنیت شخصی و پاداش در اشکال غیر از پرداخت که نیازهای دیگری را ارضاء می نماید، مزایای کارکنان گویند. ج) ساختار پرداختها: ساختار پرداخت ها در جهت ادغام پاداش غیر مادی و مزایای پرداختی به کارکنان است. بررسی وضع بازار مالی که در تصمیم گیری روی سطح مزایا اثر می گذارد و ارزیابی شغل به عنوان سطوح پرداختها و اختلافات ناشی از آن و سقف افزایش پرداخت تعریف می گردد. شکل2-5- مدل مدیریت پاداش کارکنان (حاج کریمی،1379؛244) د) مدیریت عملکرد: ارزیابی مداوم و رسمی عملکرد با اهداف و استاندارهای تعیین شده برای آنها، منجر به هدایت و طراحی سیستم های پرداخت بر اساس عملکرد و ایجاد برنامه های آموزشی می شود. ترکیب مزایای کارکنان ، ساختار پرداخت و پرداخت بر اساس مدیریت عملکرد جمع پاداش ها را تشکیل می دهد. (حاج کریمی،1379؛243-245) 2-12-3- عوامل اثر گذاری برخط مشی های مدیریت پاداش خط مشی های مدیریت پاداش می بایستی بر اساس درک عوامل زیر ایجاد گردد: عوامل اثر گذار بر عملکرد و انگیزش کارکنان عواملی که موجب عملکرد بالایی می شوند: عملکرد بالا نیازمند این است که کارکنان در انجام کار نیرو بخش، قدرتمند و قادر به انجام کار باشند. عواملی که موجب انگیزش بالایی می شوند: مثل پول و پرداختهای مالی عوامل اثر گذار بر سطوح پاداش کارکنان ارزش فردی: میزان مشارکتی که فرد در انجام اهداف سازمان بعهده می گیرد ارزش پاداش او را معین می سازد. وابستگی های خارجی: یک شغل زمانی دارای ارزش است که ارزش آنرا بازار تعیین کند. رعایت نرخ بازار هدف اساسی هر سیستم پاداش است. وابستگی های داخلی: ارزش یک شغل در سازمان نسبی و سطوح پرداخت متأثر از تفاوت های واقعی بین ارزش شغل و میزان مشارکت شاغل است. فشار اتحادیه های تجاری: اتحادیه ها در تحقق اهداف خود، اعمال فشار روی سطوح پرداخت می نمایند. فرهنگ سازمانی: سیستم پاداش می تواند درشکل گیری فرهنگ از طریق درک ارزش هایی همچون عملکرد بالا داشتن، کمک نماید. سازماندهی: نوع سازماندهی مؤسسه تاثیر مهمی در انتخاب شیوه پرداخت پاداش دارد. شکل 2-6 عوامل اثر گذار بر خط مشی های مدیریت پاداش را نشان می دهد. (همان؛258-263) شکل 2-6-عوامل اثرگذار بر خط مشی های مدیریت پاداش (حاج کریمی،1379؛263) 2-13- ویژگیهای سیستم پاداش مؤثر همانطوری که گذشت از جمله مهمترین اهداف اعطای پاداش، جذب و حفظ نیروها، تشویق کارکنان به حضور منظم و مرتب در سازمان و ترغیب آنها بر عملکرد بهتر می باشد. پاداش هنگامی در نیل به این اهداف موثر است که از ویژگیهای زیر برخوردار باشد. 2-13-1- اهمیت اگر پاداشی که قول آن داده می شود برای کارمند مهم و با ارزش نباشد تأثیری در عملکرد و رفتار او نخواهد داشت. سیستم پاداش باید به گونه ای باشد که تفاوتهای انفرادی میان اعضای سازمان و آنچه را برای هر کدام از آنها اهمیت دارد در نظر بگیرد و هر سیستم پاداشی که تفاوتهای سلیقه ای و شخصیتی میان افراد را نایده بگیرد به احتمال زیاد در ایجاد انگیزه در کارکنان موفق نخواهد بود معمولاً سن، جنس، وضعیت تأهل، تعداد فرزندان تحت تکفل، سنوات خدمت در سازمان از جمله متغیرهایی هستند که در ترجیح نوع پاداشها نقش دارند. بخاطر تفاوتهای شخصیتی و سلیقه ای که میان افراد وجود دارد عملاً نمی توان پاداشی را تعیین کرد که برای همه کارکنان ارزش و اهمیت یکسانی داشته باشد. بنابراین کار دشوار در طراحی سیستم پاداش این است که اولاً سیستم باید در حد امکان برای تعداد بیشتری از کارکنان جذابیت داشته باشد، ثانیاً پاداشهای متنوع و گوناگونی را شامل گردد که هر کدام از آنها برای عضوی در سازمان مهم و با ارزش باشد. 2-13-2- انعطاف سیستم پاداش باید انعطاف پذیر باشد به این معنی که باید بتوان مقدار یا میزان پاداش را متناسب با افزایش یا کاهش عملکرد موثر تغییر داد. علاوه بر این سیستم باید در اعطای پاداش به کارکنان نیز انعطاف پذیر باشد. یعنی باید بتوان به کسانی که واقعاً سزاوار هستند پاداش داد. اعطای جایزه به کارکنان نمونه سال مثالی از انعطاف پذیری در اعطای پاداش است. زیرا اولاً به همه کارکنان جایزه داده نمی شود و ثانیاً به کسی که در حال حاضر کارمند نمونه است جایزه داده می شود نه کسی که مثلاً سال گذشته کارمند نمونه بوده است. 2-13-3- فراوانی(دفعات) یکی از مشکلات در اعطای پاداش بازده نزولی آن است. یعنی اعطای مکرر یک پاداش باعث کاهش یا از بین رفتن ارزش و اهمیت آن می گردد. در صورتی که سیستم پاداش چنین مشکلی نداشته باشد هر اندازه که دفعات اعطای آن بیشتر باشد تاثیر بالقوه اش در عملکرد فرد بیشتر خواهد بود. بنابراین پاداشی مورد نظر است که بی آنکه ارزش و اهمیت خود را از دست بدهد بتوان به دفعات از آن استفاده نمود. 2-13-4- آشکاری پاداشی موثر است که برای فرد مشهود و ملموس باشد. پاداشی که نمایان باشد نه تنها در تشویق وایجاد انگیزه در شخص گیرنده پاداش موثر است بلکه معمولاً همان احساس و آثار مثبت را در کسانی که شاهد اعطای پاداش هستند نیز به وجود می آورد. پس چنین پاداشی با ایجاد اعتبار و وجهه اجتماعی برای فرد در تامین نیاز او به احترام نیز موثر است. به راه انداختن تبلیغات یکی از راههای آشکار سازی پاداش است. برای مثال چنانچه قرار باشد کارگرانی بخاطر تولید بیشتر به خرج سازمان به سفر زیارتی یا سیاحتی فرستاده شوند، در صورتی که جشنی در محیط کار به این خاطر برپا شود و آنان در حضور سایرکارکنان مورد بدرقه مدیران عالی رتبه سازمان قرار گیرند، مسلماً تاثیر پاداش بیشتر خواهد بود تا اینکه این کار در خفا و بدون اطلاع دیگران انجام گیرد. 2-13-5- توزیع منصفانه پاداشهایی که کارکنان از سازمان دریافت می نمایند باید قابل مقایسه با سازمانهای دیگر باشد به عبارت دیگر، پاداش باید درحد متعارف در اجتماع و صنعت باشد. طوری که اگر کارکنان یک سازمان خود را با کارکنان که همان مشاغل را در سایر سازمانهای مشابه دارند، مقایسه نمایند، اطمینان یابند که با آنها با عدل و انصاف رفتار شده است. سیستم پاداش که این ویژگی را داشته باشد از «برابری بیرونی» برخوردار است. توزیع پاداش در داخل سازمان نیز باید عادلانه باشد.کارکنان هنگامی سیستم پاداش را درست می دانند که احساس نمایند تبعیضی در توزیع پاداش میان آنها و سایر کارکنان وجود ندارد و اشخاص برای کار و عملکرد مشابه، دریافت مشابه دارند یا کسانی که دارای بازده برابرند، دریافتشان یکسان است. بدین ترتیب علاوه بر «برابری بیرونی»، «برابری درونی» نیز در سیستم پرداخت وجود خواهد داشت. البته چنانچه قبلاً نیز اشاره شد نکته مهم این است که کارکنان سازمان، سیستم پاداش را عادلانه و منصفانه بدانند و اینکه سیستم پاداش از نظر سازمان درست و عادلانه طراحی شده باشد به تنهایی کافی نخواهد بود. البته باید در طراحی یک سیستم پاداش مؤثر به هزینه و بارمالی که بر دوش سازمان قرار می گیرد، توجه کرد. بدیهی است که از نظر سازمان پاداشهایی مناسبتر و مطلوبترند که هزینه کمتری داشته باشند. پاداشهای کم هزینه را می توان به دفعات و به افراد بیشتری اعطا نمود. درحالی که طبیعتاً این امر در مورد پاداشهای پر هزینه و گران قیمت عملی یا اقتصادی نخواهد بود. در هرحال، اگر هدف و انگیزه مهم و اولیه در اعطای پاداش، افزایش عملکرد کارکنان و در نتیجه کاهش هزینه های عملیاتی باشد، اعطای پاداشهای پرهزینه غیر منطقی خواهد بود. (سعادت،1378؛263-265) 2-14- برخی دلایل ناکام بودن پرداخت پاداش همانگونه که گفته شد پرداخت پاداش به عنوان یک ابزار مؤثر در انگیزش نقش مهمی در ارتقای اثربخشی فعالیتهای سازمان دارد و اگر از این ابزار بدرستی استفاده نشود ممکن است نتیجه عکس داده و موجب از دست رفتن منافع ذینفعان شود. 2-14-1- چرا غالبا پاداشها ایجاد انگیزه نمی کنند؟ علی رغم سرمایه گذاریهای مالی و زمان طولانی که صرف ایجاد سیستمهای پاداش سازمانی می شود، نتایج حاصله بیانگر این مطلب هستند که غالبا اثر انگیزشی مورد نظر حاصل نمی شود. اخیرا یک مشاور و نویسنده در زمینه مدیریت به 8 علت عمده در خصوص این مساله اشاره کرده است: تاکید زیاد بر پاداشهای نقدی ارائه پاداشهایی که فاقد اثر تشویقی هستند منافع حاصل از پاداش تداوم چندانی ندارند و عمدتا به مالیات تبدیل می شوند به رفتارهایی که با بهره وری متناقض هستند، پاداش داده می شود (مثلا یک شرکت توزیع پیتزا سیستم پاداش دهی خود را بر مبنای تحویل به موقع پیتزا به مشتریان قرار داده است، در نتیجه رانندگان با سرعت و بی احتیاط رانندگی کرده تا سرموقع رسیده و پاداش کسب کنند) وجود تاخیر میان عملکرد و اعطای پاداش ارائه پاداشهای مشابه و یکسان آن هم در دفعات زیاد به کارگیری پاداشهای یکنواخت با تاثیر انگیزشی کوتاه مدت تداوم تجارب غیرانگیزشی نظیر انتظار خدمت، ترفیعها و تنزلها که در برگیرنده تمام طبقات است و پاداشهای بالای مدیران اجرایی. توجه به این مسائل و سعی در اجتناب از آنها، باعث افزایش علاقه و ارتقا تلاش در راستای دریافت پاداش(اثر انگیزشی پاداش) و انجام فعالیتهایی جهت جبران خدمات می شود. (کریتنر و کینیکی، 1384؛292-293) 2-14-2- چرخه معيوب شكل2-7 چرخه معيوب عدم توجه به منافع مدير را نشان مي‌دهد. اين چرخه با استفاده از روش دلفاي از طريق اخذ نظرات كارشناسان برجسته صنعت و جمع‌بندي و خلاصه نمودن نظرات آنان به تصوير كشيده شده است.عدم توجه به منافع مدير و همچنين عدم ارتباط پاداش با عملكرد، داراي دو اثر مهم مي‌باشد: باعث كاهش و يا از دست دادن انگيزه براي ايجاد ارزش مي‌شود (1) از علل روي آوردن برخي از مديران به شيوه‌هاي غيرمعمول براي جبران زحمات خود مي‌شود (2). اين دو عامل، در كنار عوامل ديگر،باعث تضييع منافع مصرف‌كنندگان(3) و همچنين كاهش پتانسيل سودآوري و از بين رفتن رقابتي شركت مي‌گردد(4). كاهش پتانسيل سودآوري تضييع منافع سهامداران(5) را در پي دارد كه اين امر منجر به كاهش انگيزه سهامداران براي سرمايه‌گذاري مي‌گردد(6). كاهش سرمايه‌گذاري، كاهش پتانسيل سودآوري(7) را به دنبال دارد. از سوي ديگر تضييع منافع سهامداران منجر به عدم توجه به منافع مدير(8) مي‌گردد. (سیرانی، 1383؛22-23) شکل2-7- چرخه معيوب عدم توجه به منافع مدير (سیرانی، 1383؛22) 2-15- سیستمهای مشوق معمولا در سیستمهای مشوق وعده پرداخت پول اضافی در برابر نوع خاصی از عملکرد داده می شود. موارد زیر مثالهایی از برنامه های مشوق است: برنامه های کارمزدی؛ که درآمد کارگر را به تعداد کالای تولیدی او مرتبط می سازد. برنامه های مشارکت در سود؛ که متناسب با تلاشها و نظرهای کارکنان و گروههایی که باعث کاهش هزینه شده باشند درآمد بیشتری عاید آنها می شود. برنامه های حق فروش؛ که متناسب با تعداد کالای فروخته شده درآمد بیشتری عاید فروشندگان می شود. سیستمهای جایزه؛ که به موجب آن مدیران بر اساس عملکرد مالی سازمان و یا بخشی از سازمان مبالغی از سرمایه ای را که به این کار اختصاص داده شده است، دریافت می دارند. پرداختهای جبرانی بلندمدت؛ که درآمدهای اضافی قابل ملاحظه براساس عملکرد قیمت، سود هر سهم و بازگشت سرمایه گذاری به مدیران تعلق می گیرد. طرحهای پرداخت بر اساس شایستگی؛ که مبنای افزایش عملکرد شخص را اندازه گیری عینی بهره وری و یا نتایج ارزیابی قرار می دهد. طرحهای حق کارکنان از کالا؛ که به موجب آن اغلب سازمانها قسمتی از کالای خود را برای خرید کارکنان با قیمت ارزانتر اختصاص می دهند و انتظار آن است که کارکنانی که انجام بخشی از فعالیتهای سازمان را به عهده دارند، تعهد بیشتری احساس کرده و برای افزایش کالای سهم خود تلاش بیشتری بعمل آورند. (مورهد و گریفین، 1374؛156) 2-16- برخی روشهای متداول پرداخت پاداش به مدیران در این بخش به بررسی برخی روشهای متداول اعطای پاداش به مدیران به منظور افزایش عملکرد آنان می پردازیم. این روشها را می توان به دو دسته عمده تقسیم کرد: روشهای سنتی، روشهای تعدیل شده 2-16-1- روشهای سنتی عبارتند از: * پرداخت حقوق ثابت * پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از سود خالص و یا بازده شرکت. * پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه. پرداخت حقوق ثابت: در این روش مدیر صرفاً حقوق ثابتی را دریافت می نماید. بنابراین طبیعی است که وی هیچ انگیزه ای برای بهبود عملکرد ندارد. این بدترین روشی است که وجود دارد، چرا که مدیران برای افزایش عملکرد و کارایی نیاز به محرکی دارند تا انگیزه لازم را برای آنها بوجود آورد. بنابراین چنین روشی فاقد محرک و انگیزش لازم می باشد. از طرف دیگر در این روش مجازات هم پیش بینی نشده است. یعنی اگر نتیجه فعالیت مدیران به زیان شرکت باشد، مدیر در عواقب این زیان که حاصل عملکرد خود او بوده، سهیم نیست. پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از سود خالص و یا بازده شرکت: این روش یک گام به جلو بوده و تا حدی کارآمدتر از روش اول است به همین خاطر در دهه 1980 بیش از 90% از مجموعه هزار شرکت صنعتی اول آمریکا پاداش به مدیران خود را براساس روشهای مبتنی بر سود خالص پرداخت می کردند. این روش نیز دارای ایرادات اساسی می باشد از جمله: الف: سبب می شود تا مدیران ترغیب شوند با تغییر روشهای حسابداری باعث افزایش میزان سود به صورت کاذب شوند و در نتیجه پاداش بیشتری دریافت نمایند. به عنوان مثال نتیجه یک تحقیق نشان داده شرکتهای مورد بررسی که چنین طرحهایی را برای پرداخت پاداش مدیران خود بکار می برند در مورد قیمت گذاری موجودی کالا روش Fifo و در مورد استهلاک دارائیهای ثابت، روش خط مستقیم را بکار می بردند. این روشها باعث افزایش سود گزارش شده می شوند، بدون اینکه سود واقعی شرکت تغییری یافته باشد و با توجه به اینکه افزایش سود ابراز شده باعث افزایش مالیات شرکت می شود، می توان نتیجه گرفت که این روش پاداش به زیان سهام داران می باشد. ب: ایراد دوم روش مرتبط کردن پاداش مدیران با سود شرکت، این است که صرف افزایش سود و یا بازده باعث افزایش ثروت سهام داران نمی شود. چرا که رشد سود تابع دو چیز است: یکی میزان سرمایه گذاری و دیگری نرخ بازده سرمایه گذاری. مهم کسب بازده بیشتر از هزینه سرمایه گذاری می باشد و نه صرفاً کسب بازده. به عبارت دیگر بسیار از شرکتها که دارای نرخ رشد مشابه هستند ممکن است که میزان سرمایه گذاری آنها متفاوت باشد. بنابراین اگر پاداش مدیر تابعی از سود و یا بازده باشد، این امر سبب می شود تا مدیران ضعیف هم منافعی (پاداشی) را سرانجام کسب نمایند که در اصل مربوط به سرمایه است و نه عملکرد ایشان، این روش باعث ایجاد این انگیزه در مدیران می شود که روی پروژه هایی سرمایه گذاری کنند که گاه حتی بازده شان برابر با هزینه سرمایۀ آنها است (پروژه هایی که اصطلاحاً فقط چربی ایجاد می کنند و نه ماهیچه). ج: در این روش همانند روش قبل مدیر فقط پاداش می گیرد و بابت عملکرد نامطلوب مجازات نمی شود. پرداخت حقوق ثابت به علاوه درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه: در این روش هنگامی که سود خالص از حد معین و پیش بینی شده (بودجه شده) بالاتر رود، نسبت به مبالغ سود اضافی کسب شده (به صورت محدود یا نامحدود) پاداش داده می شود. در این روش یک حرکت معکوس صورت گرفته است. در واقع به جای آنکه روش پاداش، ایجاد کننده بودجه و مشوق برای کسب سودهای بیشتر باشد، مدیران سعی خواهند کرد که میزان بودجه را در حد پائینی تعیین کنند تا پاداش بیشتری بدست آورند به طور خلاصه ایرادات این روش عبارتند از: الف: از آنجا که اغلب در سطوح بالاتر سودآوری، پاداش مدیر از سود حاصله کمتر می شود این موضوع سبب می شود تا تلاش و کارایی مدیر محدود گردد. علاوه بر این می دانیم که مطلوبیت نهایی افراد به طور طبیعی نزولی است، یعنی مدیر در صورتی حاضر به تلاش بیشتر از قبل می شود که پاداشی بیشتر از حالت قبل برایش متصور باشد. این دو موضوع (محدود کردن میزان پاداش و نزولی بودن مطلوبیت نهایی افراد) سبب می شود تا تلاش و انگیزه مدیران برای عملکرد بهتر و کسب ارزش بیشتر محدود شود. ب: در این روش مدیر تشویق می شود تا صورتهای مالی را آرایش کند یعنی مدیر تشویق می شود تا با تغییر در روشهای حسابداری سود را به میزان بودجه مورد نظر رسانده و نسبت به مازاد بودجه، پاداش دریافت نماید. ج: این شیوه پرداخت پاداش باعث می شود تا بین مدیر و منبع تشویق یک سیستم چانه زنی ایجاد شده و برای سالهای بعد نیز ادامه یابد. د: آنچه در این روش از همه مهمتر است، آنکه مجازات ندارد، یعنی اگر نتیجه عملکرد مدیر ایجاد زیان برای شرکت باشد، وی در این زیان سهیم نیست و این عیب بزرگی به شمار می آید. (جهانمیری،1380؛ 8-11) 2-16-2- روش های تعدیل شده آنچه که در شیوه های ایجاد انگیزه اهمیت دارد، این است که از طریق بوجود آوردن احساس مالکیت در مدیران و پرداخت پاداش طبق فرمول مناسب، انگیزش لازم و کافی را در مدیران به منظور تلاش بیشتر و کسب عملکرد مثبت بوجود آورند. در این بخش به ابزارهای مالی که باعث سهیم کردن مدیران در مالکیت شرکت شده و در نتیجه باعث ایجاد انگیزه در مدیران برای تلاش بیشتر و کسب ارزش بالاتری برای شرکت می شوند اشاره می کنیم این ابزارها عمدتاً به دو دسته تقسیم می شوند: ابزارهای مالی سهیم نمودن مدیران در مالکیت از طریق کاهش اندازه شرکت: طرح خرید سهام به صورت اهرمی (LEPP) طرح پرداخت وجوه نقد اضافی به سهام داران بیرونی (LCO) بازخرید سهام ابزارهای مالی مبتنی بر توسعه اندازه شرکت: عرضه عمومی بخشی از سهام (PPO) واگذاری سهام شرکت به کارکنان از طریق طرح بازنشستگی (ESOP) طبقه بندی دیگری ابزارهای مالی موجد انگیزش در مدیران برای کسب عملکرد مثبت در جهت افزایش ثروت سهام داران نیز وجود دارد که اصطلاحاً طرحهای پاداشی بلند مدت نامیده می شود، از این جهت که صرفاً زمانی به مدیران قابل پرداخت است که آنها در یک دورۀ زمانی چند ساله فعالیت کرده باشند با طرحهای پاداش کوتاه مدت متفاوت است. در یک طبقه بندی کلی طرحهای پاداش بلند مدت را به 5 طرح، طبقه بندی می کنند که عبارتند از : طرح اعطای اختیار خرید سهام، طرح اعطای حق دریافت افزایش قیمت سهام (SAR`s)، طرح اعطای سهام غیر قابل معامله، طرح پاداش مدیران اجرائی و طرح پاداش مبتنی بر عملکرد. (همان؛11-18) 2-16-3- شیوه های متداول اعطای پاداش به مدیران شرکتها در ایران طبق بررسی های انجام شده تقریبا در تمام شرکتهای ایران شیوه های پاداش دهی سنتی مورد استفاده است. شیوه های پاداش دهی و درصد هر یک از آنها در جدول 2-2 ارائه شده است. جدول 2-2- شیوه های پاداش دهی در ایران منبع: (جهانمیری،1380) شرحدرصد1. شیوه اعطای پاداش به مدیران:الف. درصدی از حقوق ثابت15%ب. درصدی از سود خالص25%ج. درصدی از مازاد عملکرد نسبت به بودجه8%د. درصدی از ارزش افزوده اقتصادی (EVA)-ه. درصدی از ارزش افزوده بازار (MVA)-و. اعطای امتیاز خرید سهام3%ز. تعداد تولید 41%ح. سایر شیوه ها (به تفکیک بند 2)-جمع100%2. سایر شیوه های اعطای پاداش- براساس درصدی از سوء تقسیم شده بین سهام داران9%- براساس نظر سهام داران عمده و فاقد مبنای مشخص 25%- براساس فرمول ترکیبی 66%جمع100% برخی از شرکتها و یا سازمانهایی که به عنوان شرکت مادر و سرمایه گذاران اصلی دارای تعدادی شرکت تابعه (وابسته) می باشند پاداش مدیران خود را به صورت فرمول ترکیبی یکسانی پرداخت می نمایند. شیوه های پرداخت بر اساس فرمول ترکیبی به این شرح است: * براساس درصدی از سود خالص و درصدی از مازاد تولید نسبت به رقم بودجه (پیش بینی شده) * تحقق سود خالص مورد انتظار (کسب حداقل نسبت سود خالص به فروش) * اصلاح ساختار مالی و پرسنلی (کسب نسبتهای مالی در حد مورد انتظار و کاهش پرسنل غیرمتخصص و افزایش پرسنل متخصص)، استقرار و کاربرد سیستم های مورد نیاز (نظیر سیستم حسابداری صنعتی، کنترل داخلی، سیستم خدماتی و فروش نگهداری و کنترل کیفیت). * عوامل ناشی از عملکرد عمومی مدیریت (نظیر رعایت بخشنامه ها و دستورالعملها، گزارش دهی منظم، شرکت منظم در جلسات و ارسال صورتجلسات مجامع و عیأت مدیره). (همان؛37-38) 2-17- چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک(EBRM) مایکل آرمسترانگ، دانکن براون و پیتر رییلی در سال 2009 در مقاله ای تحت عنوان «افزایش اثربخشی مدیریت پاداش؛ رویکردی برپایه ملاک» که در دومین کنفرانس اروپایی مدیریت پاداش (26-27 نوامبر2009) نیز ارائه شده است، ضمن بررسی تجربیات درباره ارزیابی سامانه پاداش، چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) ارائه کرده اند. آنها در بررسی خود ابتدای با مطالعه وضع موجود روش ها و معیارها مورد استفاده برای ارزیابی اثربخش بودن سامانه های پاداش، پرطرفدارترین آنها را استخراج کردند که در جدول 2-3 آمده است. جدول2-3- روشهای استفاده شده توسط پاسخ دهندگان به تحقیق سایت ای ریوارد درباره ارزیابی اثربخشی پاداش پنج روش پرطرفدار استفاده شده برای ارزیابی اثربخشی پاداشپنج معیار پرطرفدار استفاده شده برای ارزیابی اثربخشی پاداشروشتعداد پاسخ دهندگانمعیار تعداد پاسخ دهندگانبررسی بازار خارجی113اثر مالی103بررسی رفتار کارکنان99مقایسه با بهترین های خارجی92مقایسه با بهترین ها (benchmarking)71ستاده های منابع انسانی مثل جابجایی کارگر91تحلیل داده های داخلی66دیدگاه سهامداران70بازنگری در پرداختهای مشابه41ستاده های کسب وکار مثل خدمات مشتریان58 در این چارچوب که بر اساس بررسی نظام پرداخت پاداش 7 شرکت مطرح جهانی در عرصه های مختلف استخراج شده است، خصوصیات لازم برای اثربخش بودن یک سامانه پاداش در 10 جنبه برشمرده شده است، که عبارتند از : همگرایی با استراتژی کسب و کار، ارزشها، مهارتها و رفتارهای مورد نیاز همکاری و کارآیی سیستم پاداش تطبیق پذیری با نیازهای گروه های مختلف کارکنان متعهدکنندگی و انگیزه بخشی به کارکنان مراوده پذیری؛ درک خوب و ارزشمند تلقی شدن توسط کارمندان مقرون به صرفگی و قابل پرداخت بودن تغییر پذیری در واکنش به نیازهای مختلف کنترل کنندگی موثر برای مدیریت و اداره کردن قانع کنندگی؛ از لحاظ حقوقی، درونی، منصفانه و خوب بودن رقابت پذیری بیرونی برای استخدام و نگهداشت نیرو شکل2-8- چارچوب مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) نویسندگان در این مقاله براساس مطالعات موردی و تجربیات خود، تعدادی از مؤلفه های متداول در شکل گیری فرآیند مدل EBRM را برشمردند که در جدول 2-4 آورده شده است. جدول2-4- مؤلفه های مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) مؤلفه نمونه کارنتیجه 1)تعیین اهداف و ضوابط پاداشمصاحبه های اجراییهمایشهای مدیریت ارشدتحلیل استراتژی سازمان و منابع انسانیتعریف خط سیر پاداش، تعیین هدف و تحلیل شکافها اصول بنیادی برای بازنگری فرآیندهااهداف مورد توافق برای ترکیب پاداش هااولویت بندی اهداف و ضوابطپیوندهای تعریف شده به نیازمندیهای کسب و کار، نیازهای کارکنان و دیگر کارکردهای منابع انسانی2) بازنگری سیاستها و اقدامات جاری پاداش شکل دهی گروه برنامه ریزیتحقیق داخلی درباره رفتارهای کارکنان و سیاستها و اقدامات جاری پاداشتحقیق خارجی- تحلیل نرخ بازار، الگو قرار دادن اقدامات خوب، بازنگری تحقیقات مرتبطفهم کامل جایگاه کنونی پاداشبرجسته کردن پیامدهای و مشکلات اصلی پاداش برای اصلاح کردن آنها3) اندازه گیری اثربخشی پاداشتصمیم گیری درباره آنچه باید اندازه گیری شود-کدام داده، از کجا آمده، چگونه گردآوری شدهمشخص کردن مقیاس ها با ارجاع به اهداف پاداش و ضوابط موفقیتجمع آوری و تحلیل داده هااطلاعات لازم برای ارزیابی اثربخشی پاداشمجموعه ای از مقیاس ها برای ارزیابی مداوم4) ارزیابی نتایج پاداشمرتبط کردن به اهداف پاداش و ضوابط موفقیتاستفاده از مقیاس ها برای ارزیابی میزان تحقق اهداف و ضوابطاطلاعات مورد نیاز برای توسعه یا اجرای کارکردهای پاداشی جدید یا بازنگری شدهیک فرآیند تعریف شده برای بازنگری مداوم5) گسترش جهت گیری و کارکردهای آتی پاداشمرتبط کردن به نتایج بررسی، مقیاس و ارزیابی برای برجسته کردن پیامدهای و مشکلات اصلی پاداش برای اصلاح کردن آنهاتطبیق جهت تغییرات و معماری پاداش برای آیندهتحلیل جایگزینها و تغییرات ممکنتعریف اهداف کارکردهای جدید پاداشطراحی/گسترش کارکردهای جدید پاداشتغییرات هزینه و مدلدرگیر کردن کارکنانآشنایی و تربیت کردن مدیران خطوط تولیدیک فهم شفاف از آنچه باید بدست بیاید و چرایی و چگونگی زیرساختها برای بازنگری و ارزیابی آیندهطرحهای کاملا آزموده شده و تغییرات برپایه تحلیل کامل ملاکهای پشتیبانی کننده تغییرتوسعه ظرفیتهای سازمانی برای اجرا و عملیاتی کردن موفق تغییرات6) اجرای کارکردهای جدید یا ارتقا یافته پاداشگفتگو کردن درباره توسعه پاداشهای پیشنهادیمعرفی کارکردهای جدید پاداشهدایت بازنگری های معمول اثربخشیتوسعه و اجرای تغییرات بیشتر براساس نیازهاتغییرات پاداش های که بطور قابل اثبات اثربخشی خود را افزوده اندیک فرآیند ایجاد شده برای اندازه گیری و ارزیابی اثربخشی پاداش ارزیابی اثربخش بودن نوآوری های پاداش و کارکرد آن را می توان پس از تعیین اهداف، بازنگری و اندازه گیری مؤلفه های مدل، استنتاج کرد. جدول 2-5، نمونه ای از اهداف ممکن و معیارهای موفقیتِ قابل دستیابی را نشان می دهد. (Armstrong & et al., 2009; 15) جدول2-5- اهداف پاداش و ضوابط موفقیت اهداف نوآوری در پاداشضوابط موفقیت-این اهداف بطور موفقیت آمیز بدست آمده اند وقتی که:توسعه فرهنگ کارآییگزارشهای بازنگری کارآیی نشان دهد که کارآیی ارتقا یافته استدر اینجا ملاک نسبت به سایر شاخص های کارآیی استافزودن درگیر بودندر بررسی ها به امتیازات درگیر بودن % Xافزوده شده استافزایش سرجمع رضایت شغلی کارکنان بدلیل پاداشهادر بررسی ها به امتیازات پاداش ها % Xافزوده شده استافزایش سطح نگهداشت کارکنان کلیدیکاسته شدن % Xجابجایی کارکنان در گروههای کلیدی جذب داوطلبان با کیفیت بالابررسی شروع بکار کنندگان جدید آشکار می کند که % X آنها براساس ارزش پیشنهادی مستخدم که بوسیله شرکت ارائه شده، جذب شده اندتوسعه ارزش پیشنهادی مستخدمدر اینجا ملاک، ارتقا یافتن نرخ جذب و نگهداشت نیرو استارتقا پرداخت رقابت پذیربررسی داده ها نشان می دهد که نرخ نگهداشت و جذب نیرو افزایش یافته استافزایش رضایت کارکنان با تصمیمات پرداخت گروهیبه امتیازات در بخش پرداخت گروهی از بررسی پاداش ها % X افزوده شده استجایگزینی طرح فاسد ارزیابی مشاغل و بکارگیری توسعه ساختار رتبه بندی جدیدکارکنان به خوبی طرح ارزیابی را پذیرفته باشندهزینه اجرا کردن طرح در داخل بودجه قرار گرفته باشددرخواست های مورد قبول برضد رتبه بندی کمتر از % X کارکنان باشدهزینه اجرا از % X کل دستمزد پرداختی تجاوز نکندارائه ساختار مسیر ارتقای شغلی برای پشتیبانی برنامه ریزی شغلیدر اینجا ملاک آن است که مسیر ارتقا شغلی به عنوان سطوح مهارتی تعریف شده باشد بطوری که برای هدایتِ برنامه ریزی مسیر شغلی و توسعه استفاده شودکاهش ریزش رتبه بندیدر اینجا ملاک، ارتقاهایی است که بطور شایسته با ارزیابی شغل توجیه شده باشدارائه طرح پرداخت مرتبط با همکاریدر اینجا ملاک چیزی است که کارآیی را بهبود داده است کارکنان احساس کنند که طرح، همکاری آنها را به خوبی به رسمیت می شناسدهدایت یک بازنگری در پرداختهای مشابه و عمل بر مبنای آنبازنگری در پرداختهای مشابه به عنوان امر برنامه ریزی شده هدایت شود اقدامی انجام شود که فاصله پرداخت را % X کاهش دهدارائه مزایای انعطاف پذیربالا بردن سطح رضایت طرح در بررسی رویکرد پاداش 2-18- نگاهی به وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو هر چند که به دلیل حفظ اسرار حرفه ای، محقق از بیان جزئیات شیوه کنونی پاداش دهی در شرکت پارس خودرو منع شده است اما بطور کلی می توان گفت که سامانه پاداش (آکورد) که اکنون در شرکت اجرا می شود و توسط معاونت طرح و برنامه، تدوین شده است بر مبنای تعیین تعدادی ضریب برای کارکنان عمل می نماید. این ضرایب و تعاریف آنها عبارتند از ضريب واحد: ضریبی است که با توجه به مأموریت و اهمیت کار به واحد تعلق میگیرد و برای هر واحد ضریب متغیر می باشد. ضريب سرپرستی: ضریبی است که با توجه به سمت هر فرد در سازمان تعلق می گیرد. ضریب سابقه: بر اساس تعداد سالهایی که افراد در شرکت سابقه خدمت دارند، تعیین می شود. ضریب حضور: تفاضل مجموع امتیازهای منفی کسر کار و اضافه کار از 100 به عنوان ضریب حضور تعریف می شود. اضافه كاري تا ميزان 100 ساعت از كسر امتياز معاف و بيش از آن به ازا هر ساعت 25/0 امتياز مشمول كسر خواهد شد. ضریب کارآیی: با توجه به نحوه عملكرد كاركنان و بويژه با تكيه بر عامل جلوگيري از ضايعات تعيين مي گردد. ضریب کیفی: ضريبي است كه بعنوان معيار براي تشخيص كيفيت محصول در نظر گرفته مي شود. هر قدر اين ضريب به عدد يك نزديكتر باشد كيفيت محصول مرغوبتر است. كسر امتياز تا ميزان عدد يك موجب كاهش و افزايش امتياز از ميزان عدد يك موجب افزايش ميزان آكورد خواهد شد. ضریب شیفت: کارکنانی که در طول ماه 3 شیفت انجام وظیفه می نمایند مقدار آکورد آنان در 05/1 ضرب مي شود. بدیهی است سایر افراد که بصورت تک شیفت فعالیت می کنند ضریب آنها همان یک است. درصد افزایش سود: درصدی است که در دامنه حداقل سود تعیین شده برای تولید مازاد (30 درصد) تا حداکثر درصد سود قابل تخصیص به تولید مازاد (40 درصد) به ازای هر 20 عدد 1.1 درصد و به ترتیب زیر تعلق می گیرد: 30 + (20 / (0.1) * تولید مازاد بر مبنا) = ضریب افزایش ضریب افزایش * 0.01 = درصد افزایش سود حداقل و حداکثر درصد سود قابل تخصیص از تولید مازاد بر مبنا و ضریب افزایش این درصد با توجه به موقعیت زمانی و شرایط تعیین می شود. البته در شرکت پارس خودرو، برای جبران خدمات کارکنان بجز حقوق و پاداش، تسهیلاتی همچون وام (عادی، رهن و اجاره و خرید مسکن، ضروری، ازدواج)، هدیه ازدواج، اهدایی مدیریت (بن کالا، شارژ بن کارت)، هزینه حمل اثاث کارکنان، تسهیلات واگذاری خودرو، حواله خودرو، تسهیلات سفر، کمک هزینه تحصیلی و تشویقی فرزندان کارکنان، تعمیرات و نگهداری خودرو و قدردانی از بازنشستگان از سوی مدیریت خدمات عمومی به کارکنان ارائه می شود که البته هیچ کدام در چارچوب پاداش تعریف نشده اند. 2-19- خلاصه فصل در این فصل با مرور ادبیات و مبانی نظری پژوهش و مروری بر تحقیقات پیشین، به اهداف مدیریت منابع انسانی و جایگاه نظام پاداش در مدیریت منابع انسانی اشاره کرده و به بررسی رابطه پاداش و انگیزش و همچنین نظريات انگيزشي شامل نظريه‌هاي محتوايي و فرآيندي پرداخته و سپس انواع پاداش و شرایط تشویق را برشمردیم. آنگاه با ذکر اجمالی مبحث ارزیابی عملکرد، ارتباط سیستم ارزیابی عملکرد با پاداش را تبیین کرده و سپس به مبانی اعطای پاداش، مدیریت سیستمهای پاداش و عوامل اثرگذاری برخط مشی های مدیریت پاداش پرداخته و ویژگیهای سیستم پاداش مؤثر را بیان کردیم. در قسمت بعد پس از بیان برخی دلایل ناکام بودن پرداخت پاداش، به برخی روشهای متداول پرداخت پاداش به مدیران و نحوه متداول اعطای پاداش به مدیران شرکتها در ایران پرداخته و نهایتاً به تشریح چارچوبی برای مدیریت پاداش برپایه ملاک (EBRM) به عنوان مدل مبنای تحقیق پرداخته و با اشاره به وضع کنونی پرداخت پاداش در شرکت پارس خودرو این فصل را به پایان بردیم. منابع تحقیق آذر، عادل و مؤمنی، منصور. (1379). آمار و کاربرد آن در مدیریت(تحلیل آماری). تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها آرمسترانگ، مایکل (1384). مدیریت استراتژیک منابع انسانی (راهنمای عمل) . (ترجمه: اعرابی، سید محمد و ایزدی، داود) ، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی (تاریخ انتشار به زبان اصلی 2001) استونر، جیمز و فریمن، ادوارد (1375). مدیریت (جلد سوم) رهبری و کنترل. (ترجمه: پارسائیان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی وابسته به موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی اعرابی، سید محمد. (1385). مدیریت . تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی الوانی، سید مهدی. (1379). مدیریت عمومی . تهران: نشر نی اندرسون، آلن و کیپریانو، آنا . (1377). رفتار سازمانی اثربخش؛ رویکردی مبتنی بر مهارتها و فعالیتها. (ترجمه: جباری، علیرضا و پسران قادر، مجید و کحالزاده، عباس). تهران: شرکت سیم لاکی فارس (تاریخ انتشار به زبان اصلی 1994) بازرگان، عباس و سرمد، زهره و حجازی، الهه. (1381). روش‌هاي تحقيق درعلوم رفتاري. تهران: انتشارات آگاه بروئرتون، پل و میلوارد، لینه. (1385). تحقیق سازمانی: راهنمایی برای دانشجویان و پژوهشگران. (ترجمه اعرابی ، محمد و آقازاده ، هاشم). تهران : دفتر پژوهشهای فرهنگی بووی، آنجلا ام. (1369). مدیریت نظامهای حقوق و دستمزد . (ترجمه: صائبی، محمد). تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی جزنی، نسرین. (1375). مدیریت منابع انسانی . تهران: نشر نی جزنی، نسرین. (1380). مدیریت منابع انسانی. (چاپ سوم). تهران: نشرنی جین، آر.کی. و تریاندیس اچ.سی. (1381). مدیریت بر مدیریت ناپذیر؛ مدیریت سازمانهای تحقیقاتی. (ترجمه: سرحدی، مهیار و محمدرضائی بیدگلی، حسن) تهران: موسسه آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاعی (تاریخ انتشار به زبان اصلی 1990) حاج کریمی، عباس علی. (1379). مدیریت منابع انسانی. تهران: شرکت چاپ نشر بازرگانی حافظ‌نيا، محمدرضا(1387). مقدمه‌اي بر روش تحقيق در علوم انساني. تهران: سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاهها (سمت) خاكي، غلامرضا. (1378). روش تحقيق با رويكردي به پايان نامه ‌نويسي. تهران: كانون فرهنگي انتشارات درايت دانايي‌فرد، حسن و الوانی، سید مهدی و آذر، عادل (1387). روش‌شناسي پژوهش كمي در مديريت : رویکردی جامع. تهران: انتشارات صفار دلاور،علی. (1388). روش تحقیق در روان شناسی و علوم تربیتی. تهران: نشر ویرایش دلاور،علی. (1374). مباني نظري و عملي پژوهش در علوم انساني و اجتماعي. تهران: رشد دولان، شیمون و شولر، رندال. (1378). مدیریت امورکارکنان ومنابع انسانی. (ترجمه:طوسی، محمدعلی و صائبی، محمد). تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی رابینز، استیفن پی. (1377). رفتار سازمانی (مفاهیم، نظریه ها و کاربردها). جلد 1 و 3 (ترجمه: پارسائیان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران:موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی رابينز، استيفن(1384)؛ مباني رفتار سازماني. (ترجمه: پارساييان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی ؛ چاپ نهم رابینز، استیفن پی. (1374). مدیریت رفتار سازمانی. جلد اول (ترجمه: پارسائیان، علی و اعرابی، سیدمحمد). تهران:موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی رضائیان، علی. (1372). مدیریت رفتار سازمانی(مفاهیم، نظریه ها و کاربردها). تهران: انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ساروخاني، باقر. (1377). روشهاي تحقيق در علوم اجتماعي. تهران: پژوهشگاه علوم انساني و مطالعات فرهنگي سعادت، اسفندیار. (1385). مدیریت منابع انسانی . تهران: سمت سکاران، اوما (1381). روشهای تحقیق در مدیریت. (ترجمه صائبی، محمد و شیرازی، محمود). تهران: مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی شرمرهورن، جان آر. و هانت، جیمز جی. و ازبورن، ریچارد ان. (1378). مدیریت رفتار سازمانی. (ترجمه: ایران نژاد پاریزی، مهدی و بابایی زکلیکی، محمدعلی و سبحان اللهی، محمدعلی). تهران:موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت وزارت نیرو صالحی صدقیانی، جمشید و ابراهیمی، جمشید (1381). تحلیل آماری پیشرفته. تهران: نشر هوای تازه کریتنر، رابرت و کینیکی، آنجلو. (1384). مدیریت رفتار سازمانی. (ترجمه: فرهنگی، علی اکبر و صفرزاده، حسین). تهران: موسسه انتشارات و پخش کتاب پویش کونتز، هرولد. (1370). اصول‌ مديريت‌. تهران: مرکز آموزش‌ مديريت‌ دولتي مقيمي‌، محمد. (1385). سازمان و مديريت؛ رويكردي پژوهشي. تهران: نشر ترمه مورهد، جی. و گریفین، آر. (1374). رفتار سازمانی. (ترجمه: الوانی، سید مهدی و معمارزاده، غلامرضا). تهران: انتشارات مروارید. (تاریخ انتشار به زبان اصلی 1989) نادري، عزت‌الله و سيف نراقي، مريم(1381). روشهاي تحقيق و چگونگي ارزشيابي آن در علوم انساني. تهران: انتشارات بدر اميري، جهانبخش. (1379). سنجش كارايي نظام تشويق كاركنان در صنعت خودروسازي. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبايي. باستان، مصطفي. (1384). عوامل ضروري در تدوين استراتژي سامانه پاداش. پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه علامه طباطبايي. جهانمیری، محمد حسام. (1380). بررسی روشهای موجود پاداش دهی به مدیران صنعتی و مقایسه آنها با روش EVA (ارزش افزوده اقتصادی) به منظور انتخاب بهترین روش جهت افزایش ثروت سهام داران با تکنیک AHP. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران. جهاني، جهانگير. (1378). بررسي موانع ارتباطي بين مديران و زيردستان و تأثير آن بر اثربخشي سازماني در ادارات تابعه اداره كل آموزش و پرورش شهر تهران (از ديدگاه مديران و زيردستان). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علامه طباطبايي حسيني، سید محمد حسین. (1375). استراتژي پاداش و تاثير آن بر انگيزش و عملكرد. پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه علم و صنعت ایران. سیرانی، محمد. (1383). الگوی پرداخت پاداش مدیران عامل با سود حسابداری و ارزش افزوده بازار(MVA). پایان نامه دکتری، دانشگاه تهران. قربانی، محمد رضا. (1378). بررسی وضعیت نظام پاداش در دانشگاه امام حسین(ع). پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه امام حسین(ع). Hrebiniak, Lawrence G. (2006). MAKING STRATEGY WORK; Leading Effective Execution and Chang. Pennsylvania:Wharton School Publishing Armstrong, Michael & Brown, Duncan & Reilly, Peter . (2010). Evidence-Based Reward Management: Creating Measurable Business Impact from Your Pay and Reward Practices. London: Koganpage Paul M. Healy & Sok- Hyon Kanq. (1987). The Effect of Accounting Procedure change on CEO’S Cash Salary and Bones Compensation. Jouranal of Accounting & Economics No. 9