مبانی نظری و پیشینه عدالت سازمانی و عملکرد شغلی

مبانی نظری و پیشینه عدالت سازمانی و عملکرد شغلی (docx) 32 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 32 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مقدمه11 بخش اول: ادبیات تحقیق12 گفتار اول: عدالت12 مفهوم لغوي عدالت13 اهميت رعايت عدالت13 عدالت سازمانی14 عدالت و ارتباط آن با سازمان14 عوامل ایجاد کننده بی عدالتی15 ابعاد عدالت سازمانی16 عدالت توزیعی16 عدالت رویه ای19 عوامل شکل دهنده عدالت رویه ای19 مدل های عدالت رویه ای 20 پیامدهای عدالت رویه ای20 اصول فرعی ساختاری و میان فردی21 ویژگی های ساختار عدالت رویه ای21 تعیین کننده های میان فردی عدالت رویه ای21 عدالت تعاملی (مراوده ای)22 عدالت اطلاعاتی23 تشابه عدالت توزيعي و رويه اي23 تفاوت عدالت رويه اي با عدالت مراوده ای23 عوامل موثر بر درک عدالت سازمانی24 موانع تحقق عدالت در سازمان25 عدالت ومديريت عملكرد27 گفتار دوم: عملکرد شغلی28 عملکرد وظیفه ای28 رفتار شهروندی سازمانی29 ابعاد و طبقه بندی رفتار شهروندی30 سیاستهای تشویق رفتار شهروندی33 چارچوبهای مرتبط با رفتار شهروندی سازمانی34 رفتار ضد بهره ور35 بخش دوم: پیشینیه ی تحقیق37 الف) پيشينه تحقيق در داخل کشور37 ب) پيشينه تحقيق در خارج از کشور38 مقدمه سازمان سيستمي اجتماعي است كه حيات و پايداري آن وابسته به وجود پيوندي قوي ميان اجزا و عناصر تشكيل دهنده آن است. ادراك بي عدالتي اثرات مخربي بر روحيه كارجمعي دارد؛ زيرا اهتمام نيروي انساني و انگيزش كاركنان را تحت الشعاع خود قرارمي دهد. بي عدالتي و توزيع غير منصفانه دستاوردها و ستاده هاي سازمان، موجب تضعيف روحيه كاركنان و تنزل روحيه تلاش و فعاليت در آنان ميشود؛ بنابراين رعايت عدالت،رمز بقا و پايداري جريان توسعه و پيشرفت سازمان و كاركنان آن است. بنابراين از جمله وظايف اصلي مديريت، حفظ و توسعه رفتارهاي عادلانه در مديران، و احساس عدالت در كاركنان است. رعايت عدالت بويژه در برخي رفتارهاي مديريت با كاركنان( توزيع پاداش ها، روابط سرپرستي، ارتقاها و انتصاب) براي كاركنان حائز اهميت است. در فراگرد توسعه رفتارهاي عادلانه و مهمتر از آن شكل دادن احساس عدالت در كاركنان، شناخت چگونگي تاثيرگذاري رفتارهاي مبتني بر عدالت بر هر يك از ابعاد تعهد كاركنان حائز اهميت است (سيد جوادين و ديگران ،1387). بي عدالتي موجب خدشه بر كرامت انساني، خروج سرمايه هاي اجتماعي و كاهش عزم ملي براي فعاليت و تهديد سلامت جامعه مي شودو ادراك عدالت سازماني، يك الزام اساسي براي كاركرد موثر سازمان ها، و رضايت شخصي كاركنان بوده و در شكل دادن نگرش ها و رفتارهاي آنها، نقش بسيار مهمي را ايفا مي كند (اميرخاني و پورعزت،1387، ص20) در این فصل سعی شده عدالت سازمانی و ابعاد مربوط به آن که متغیر مستقل این تحقیق را تشکیل می دهند و عملکرد شغلی و ابعاد و عناصر آن به عنوان متغیر وابسته مورد بررسی قرار گیرند و در آخر فصل هم به پیشینیه تحقیق پرداخته شده است. بخش اول: ادبیات تحقیق گفتار اول: عدالت در طول تاريخ يكي از آرزوهاي اساسي انسان اجراي عدالت و تحقق آن در جامعه بوده است. در اين خصوص مكتبها وانديشه هاي گوناگون بشري و الهي راه حلهاي متفاوتي را براي تبيين و استقرار آن پيشنهاد كرده اند. (مرامی، 1378، ص 15) در تعریف عدالت گفته اند عدالت یعنی نهادن هر چیز در جای خود. اولين تعاريف درباره عدالت به سقراط، افلاطون و ارسطو منسوب است. يكي از مهمترين پرسشهاي سقراط در مورد سرشت عدالت بود. بعد از سقراط، شاگردش افلاطون در كتاب جمهوري، مهمترين اثر خود، بحثي را عدالت ناميد كه نخستين و قديمي ترين بحث تفصيلي درباره عدالت در فلسفه سياسي قديم است. افلاطون در كتاب جمهوريت در پي اين پرسش بود كه چرا مرد با فضيلتي مانند سقراط حكيم در جامعه آن روز يونان محكوم به مرگ شد ،انگيزه او تحليل و تبيين عدالت در جامعه آتن بود و اينكه مفهوم عدالت چيست . به نظر افلاطون عدالت وقتي حاصل مي شود كه در دولت هر كسي به كاري كه شايسته آن است بپردازد،به همانگونه انسان عادل نيز انساني است كه اجزاي سه گانه روح او (غضب ،شهوت وعقل)تحت فرمانروايي عقل ،هماهنگ باشند.از نظر ارسطو - شاگرد افلاطون - نيز عدالت داشتن رفتاري برابر با افراد برابر است. ارسطو معتقد بود كه توده هاي مردم به اين دليل انقلاب مي كنند كه با آنان با بي‌عدالتي رفتار مي شود. در تمامي انديشه هاي سياسي اسلام، مبنا و زير بناي تمامي اصول نيز عدالت است. آيات الهي اشاره دارند كه پيامبران را با مشعلهاي هدايت فرستاديم و به آنها كتاب و ميزان داديم تا عدالت را بر پا دارند. (اخوان کاظمی، 1382، ص 51) بعثت پيامبران و تشريع اديان به منظور تحقق قسط و عدل با مفهوم وسيع كلمه در نظام حيات انسان بوده است تا آنجا كه از رسول خدا (ص)نقل شده است: «كشور با كفر مي ماند اما باظلم ماندني نيست». روشن ترین و مهم ترین ویژگی پیامبر بزرگوار اسلام (ص) این است که سراسر زندگی و رفتار آن حضرت براساس عدالت بوده و در هیچ شرایطی از کمک و یاری ستمدیدگان دریغ نفرموده است. همچنین این سفارش ایشان که فرموده اند انسان هرچه برای خود می خواهد برای دیگران نیز بخواهد از جمله نکات برجسته ای است که در زندگی ایشان به خوبی نمود دارد. حضرت علی (ع) از عدالت به عنوان زینت و آرایه فرمانروایی یاد می کند و عدالت را برابر با حیات و زندگی و ستم را موجب مرگ و فنا معرفی می نماید. ساختار و بنای اصلی مدیریت اسلامی بر همین اصل عدالت استوار شده است. زیرا اگر عدالت نباشد ظلم جایگزین آن می شود و نظام و مدیریتی که بر مبنای ظلم حرکت کند هرگز مورد رضایت حق نیست. (کاظمی، 1382). به اين ترتيب ملاحظه مي شود كه عدالت و استقرار آن به عنوان يك نياز براي جوامع انساني مطرح بوده است. آبراهام مازلو به عنوان برجسته ترين روانشناس در حوزه انگيزش، سلسله مراتبي از نيازهاي انساني را مطرح كرد كه اگر چه عدالت در اين سلسله مراتب جايي ندارد، اما با اين حال مازلو از اهميت آن آگاه بوده و نسبت به پيامدهاي ناشي از بي عدالتي هشدار داده است . مازلو عدالت راتقريبا يك نياز اساسي مطرح كرده و آن رابه همراه انصاف، صداقت ونظم دريك گروه قرارداده است وازآنها به عنوان پيش شرط‌هاي اساسي براي ارضاي نيازها ياد كرده است. اما در حوزه سازمان و مديريت، مطالعات و تحقيقات اوليه در مورد عدالت به اوايل دهه 1960وكارهاي جي استيسي آدامز برمي گردد (ناصري و حسين زاده ،1386، ص18) مفهوم لغوي عدالت كلمه معادل عدالت در فرانسه و انگليسي justice و در لاتين justitia است. فرهنگ لغات آكسفورد عدالت را به عنوان حفظ حقوق با اعمال اختيار و قدرت و دفاع از حقوق با تعيين پاداش يا تنبيه توصيف كرده است. اما آنچه در تعاريف اين واژه به مقاصد ما نزديكتر است مفهوم عدالت به معناي برابري و تساوي، دادگري و انصاف، داوري با راستي و درستي و مفاهيم ديگري از اين قبيل است (همان منبع: ص 18). چهار معني يا كاربرد ديگر براي كلمه عدل عبارت است از : 1)موزون بودن 2)تساوي و نفي هر گونه تبعيض 3)رعايت حقوق افراد و دادن حق به صاحب حق 4)رعايت استحقاقها در افاضه وجود و رحمت به آنچه امكان وجود يا كمال وجود دارد (رضاييان، 1384) . عدالت مفهومي انتزاعي است كه از آن تعابير گوناگوني مد نظر قرار مي گيرد . هنگامي كه از اين مفهوم در محيط سازماني استفاده مي شود، اصطلاح عدالت سازماني به كار ميرود. (اميرخاني، پورعزت 1387، ص 21) اهميت رعايت عدالت بيشتر عمر انسانها در نهادهاي اجتماعي نظير مدرسه و كسب و كار صرف مي شود.به منظور انجام وظيفه اثربخش در نهادهاي اجتماعي تعلق و همكاري در روابط ميان فردي بايد ايجاد شود و هر عضوي از نهاد بايد هزينه معيني را از نظر زمان و تلاش و تحمل فشار سنگين بپردازد.در ازاي آن نهادهاي اجتماعي به افراد مزاياي گوناگوني ارايه مي دهند كه پ‍ژوهشگران به طور كلي آنها را به دو دسته اقتصادي و احساسي/ اجتماعي طبقه بندي مي كنند.مزاياي اقتصادي يا مزاياي ابزاري مزايايي است كه با رفاه مادي و آسايش و سطح زندگي افراد ارتباط دارد.اين گونه مزايا را به سهولت مي توان به صورت پول در آورد و به طور نسبي مشخص كرد. مزاياي احساسي/ اجتماعي به جايگاه فرد و هويت وي در گروه بر مي گردد و گاهي آنرا مزاياي نمادين مي نامند زيرا بيانگر وجهه و اعتبار فرد و ارزش وي در بافت يگ گروه اجتماعي است.چگونگي توزيع اين مزايا اهميت زيادي براي افراد سازمان دارد.پاسخهاي افراد به آنچه به دست مي آورند و در مقابل آنچه ارايه ميدهند موضوع محتوايي پ‍‍ژوهش اجتماعي در زمينه عدالت اجتماعي را شكل مي دهد.اعضاي نهادها روشي را كه مزايا توزيع مي شوند و همچنين ماهيت مزاياي توزيع شده را ارزيابي مي كنند و ادراكاتي را از عادلانه يا ناعادلانه بودن آنها شكل مي دهند.اين ادراكات از انصاف زمينه پيش بيني درباره درآمدهاي احتمالي و نحوه برخوردسازمان با آنها را در آينده را فراهم مي سازد.براي مثال در صورتي كه سازماني پاداشي را نا عادلانه توزيع كند فرد به احتمال توزيع پاداشها را در آينده نيز ناعادلانه پيش بيني خواهد كرد. اين گونه ارزيابيها به افراد امكان مي دهد درباره نحوه تخصيص منابع خود به سازمان با توجه به مزاياي اقتصادي و اجتماعي/احساسي آن تصميم گيري كنند.به طور كلي چنانچه جنبه هاي خوب و بد زندگي اجتماعي به يك روش منصفانه توزيع شود افراد متعهد تر شده تمايل بيشتري به فداكاري براي جمع نشان خواهند داد. در مقابل هنگامي كه رخدادها ناعادلانه ديده شوندافراد به وفاداري و تلاش كمتر تمايل نشان مي دهند و حتي ممكن است به دزدي و تهاجم و شورش دست بزنند (رضاييان، 1384). ادراک بی عدالتی در سازمان منجر به استرس های روانی و بیماری در کارکنان گردیده و باعث غیبت از شغل و بروز حادثه می شود. به همین دلیل است که پیشنهاد می شود عدالت در محیط کار ممکن است یک پیشگویی کننده قوی برای بروز برخی رفتارها باشد (Mary and et all ,2000) . عدالت سازمانی عدالت سازماني به طور گسترده اي در رشته هاي مديريت، روانشناسي کاربردي و رفتار سازماني مورد تحقيق و مطالعه قرار گرفته است. تحقيقات نشان داده اند که فرايندهاي عدالت نقش مهمي را در سازمان ايفا مي کنند و چطور برخورد با افراد در سازمانها ممکن است باورها، احساسات، نگرشها و رفتار کارکنان را تحت تاثير قرار دهد.افرادي که احساس بي عدالتي کنند، به احتمال بيشتري سازمان را رها مي كنند يا سطوح پاييني از تعهد سازماني را از خود نشان مي دهند و حتي ممکن است شروع به رفتارهاي ناهنجار مثل انتقامجويي کنند. بنابراين درک اينکه چگونه افراد در مورد عدالت در سازمانشان قضاوت مي کنند و چطور آنها به عدالت يا بي عدالتي درک شده پاسخ مي دهند، از مباحث اساسي خصوصا براي درک رفتار سازماني است. (ناصري و حسين زاده ،1386، ص19) الكساندر و راندرمن (1997) تاكيد مينمايند كه احساس عدالت در سازمان به صورت مستقيم بر تمايل به جابجايي و ترك خدمت تاثيرگذارخواهد بود. علاوه براين، اين احساس بر رضايت شغلي، تعهد ، اعتماد به مديران، ميزان تعارض سازماني، ميزان تنش/ استرس، و ارزيابي ها از سرپرستان تاثيرگذار بوده است در ادبيات سازمان و مديريت، واژه عدالت سازماني ابتدا توسط گرينبرگ (1987) به كارگرفته شده است (سید جوادین ،1387، ص 58) عدالت سازماني اصطلاحي است كه براي توصيف نقش عدالت كه به طور مستقيم با موقعيتهاي شغلي ارتباط دارد به كار مي رود.علي الخصوص در عدالت سازماني مطرح مي شود كه بايد با چه شيوه هايي با كاركنان رفتار شود تا احساس كنند به صورت عادلانه با آنها برخورد شده است (نعامی و شکرشکن،1385، ص 80) جیمز در سال 1993 عدالت سازماني را اينگونه تعريف كرده است که ادراك يك فرد يا گروه از انصاف در رفتارهايي كه در يك سازمان با آنها شده است و واكنش رفتاري نسبت به اينگونه ادراكات (nadiri ,2010). گرینبرگ در 1990 معتقد است عدالت سازماني نقش انصاف و مخصوصا ادراك از انصاف در محيط كار را بررسي مي كند (mahnoy , 2010) . کول کویت در سال2001 بر این باور است که عدالت سازماني بر تصميم گيري مدير ، برابري درك شده، اثرات عدالت، وروابط بين فردي و محيطي و توصيف ادراك افراد از انصاف در سازمان تاكيد دارد. عدالت سازماني منجر به تعهد بالا نسبت به سازمان و رفتار شهروندي فرانقش، رضاييت شغلي ، جابجايي كم، اعتماد، رضايت مشتري، عملكرد بالا، كاهش دزدي كاركنان و مبادلات رهبر- عضو مي‌شود. ادراك رفتار نامنصفانه ممكن است موجب آسيب زدن به داراييهاي شركت ياپخش شايعه و دزدي و رفتارهاي ضد توليدي شود (Bakhshi etal ,2009) پژوهشهاي انجام شده نشان ميدهند كه عدالت سازماني متغيري است كه پيش بيني كننده بسياري از متغيرهاي سازماني است .به عنوان مثال، تحقيقات نشان مي دهند كه عدالت سازماني با عملكرد شغلي (براكنر و ويزنفلد ١٩٩٦، ماسترسون وهمكاران ٢٠٠٠ ) اعتماد به سرپرستان (بيس و شاپيرو، ١٩٧٨) و، خشنودي شغلي (آگهو، مالر و پرايس، ١٩٩٣) ارتباط دارد. (نعامی وشکرشکن ،1385، ص82) عدالت و ارتباط آن با سازمان هرچند که موضوع عدالت و ارتباط آن با سازمان در دو مقوله جدا از هم شامل عدالت درون سازمانی و عدالت برون سازمانی قابل بحث است، ولی در یک نمای کلی می توان عناصر عدالت انسان و سازمان را به عنوان سه راس مثلث بقای زندگی در نظر گرفت. بدیهی است که در این صورت وجود هر سه عنصر نسبت به هم لازم و ملزوم یکدیگرند و بدون یکی چرخه زندگی لنگ خواهد شد. اما اینکه عدالت درون سازمانی و برون سازمانی چیست و تاثیر آنها چگونه است خود بحث مفصلی است که تنها به تعاریف و اشاره ای به آنها بسنده می کنیم (اخوان کاظمی بهرام، 1382). عدالت درون سازمانی: یا عدالت درون سازمانها عبارت است از عدالتی که بین کارکنان سازمان توسط سرپرستان و مدیران و یا خود سازمان لحاظ می گردد. از آنجائیکه هر سازمان اعم از تولیدی و خدماتی اهداف ویژه ای را دنبال می کنند، روشن است که کارکنان نیز سعی خواهند نمود تا عدالت اجرا شده بین کارکنان را تعدیل کنند که این کار ممکن است به روشهای گوناگون مانند کم کاری و تنش و غیره بروز گردد. نهایتاً اینکه کارکنان با توجه به استباط و تفسیر خود از عدالت، میزان حقوق و دستمزد و هرگونه پاداش دیگر دریافتی نسبت به حجم و اهمیت و نیز زمان فعالیتهای خود را میسنجند و با سایر کارکنان و کارمندان مقایسه می کنند و اگر حاصل به دست آمده برای خود کمتر از دیگران باشد نوعی بیعدالتی و یا تبعیض را احساس می کنند و اگر چنانچه این کسری با اضافه کردن حقوق و اضافه کار و یا به هر نحو دیگری (ارزشیابی و..) جبران نگردد کارکنان با کم کاری و یا به هر نحو دیگری که متعقبا توضیح داده خواهد شد آن را تعدیل می نماید. عدالت برون سازمانی: یا عدالت در بیرون سازمان عبارت است از عدالتی که اشخاص و افراد خارج از سازمان احساس می کنند. به عنوان مثال فرض کنید در یک بانک سرپرست یا رئیس آن شعبه عدالت درون سازمانی یا عدالت بین کارکنان خود را کاملاً رعایت نماید به طوریکه هیچ یک از کارکنان بی عدالتی را احساس نکنند اما در هنگام پرداخت تسهیلات رئیس آن شعبه به دور از هر گونه امتیازات مدنظر در سیستم بانکی صرفاً براساس معیارهای شخصی عمل کند روشن است که صاحبان حسابها و متقاضیان وامها نوعی تبعیض و بی عدالتی را احساس خواهند نمود و این عمل ممکن است با اعتراضات شدید سرمایه گذاران بانکی و متقاضیان وامها روبرو شود و یا اینکه اشخاص با خارج نمودن سپرده های خود از آن بانک بی عدالتی ایجاد شده را تعدیل نمایند. به هر تقدیر در هر دو صورت بی عدالتی ایجاد شده اگرچنانچه توسط مدیر یا سرپرست تعدیل نگردد توسط دیگران تعدیل خواهد شد. نباید فراموش کرد که اعضای سازمانی نیز همانند سایر اعضای خارج سازمان انتظار عدالت در خارج سازمان را به عنوان یک شهروند دارند. عوامل ایجاد کننده بی عدالتی عوامل ایجاد کننده ی بی عدالتی در درون و بیرون سازمان تقریباً مشابه هم هستند که در اینجا به عوامل درون سازمان اشاره می کنیم (مرامی، علیرضا، 1378) 1. اولین عامل ساختار سازمانی و خودسازمان است. بدین گونه که در اهداف و شغلهای سازمانی تفاوتهایی وجود دارد. اگر در ساختار و مقررات حاکم بر سازمان مواردی باشد که تبعیض به وجود آورد، مسلماً بی عدالتی را نیز به دنبال خواهد داشت. فرض کنید در یک سازمان برای شغل تخصصی و زیان آور دستمزد کمتری نسبت به یک شغل غیرتخصصی و ساده منظور شده باشد. بدیهی است که نوعی بی عدالتی در داخل سازمان پدید خواهد آمد، ولی از آنجایی که افراد با میل خود شغل خودش را انتخاب می کنند این تبعیض چندان محسوس نبوده و اعضای سازمان آن را بدون کمترین مقاومتی خواهند پذیرفت. لذا آثار این نوع بی عدالتی در میزان کارائی کارکنان کمتر احساس خواهد شد. تغییر در ساختار مقررات سازمان و تجدیدنظر در مقررات موجود، بی عدالتی را تعدیل خواهد ساخت. 2. دومین عامل و مهمترین عوامل ها سرپرست یا مدیر سازمان است. در کنار مقررات و قوانین حاکم بر سازمانها؛ یکسری اختیارات و امکاناتی در اختیار سرپرست قرار می گیرد تا از طریق آنها سازمان را در جهت رسیدن به اهداف هدایت نماید. اگر سرپرست یا مدیر از امکانات و اختیارات خود به صورت ناعادلانه توام با تبعیض استفاده کند، اگر سرپرست یا مدیر از امکانات و اختیارات خود به صورت ناعادلانه توام با تبعیض استفاده کند، کارکنان تحت تاثیر قرار خواهند گرفت و این تبعیض و بی عدالتی را به عنوان یک عامل بازدارنده فعالیت احساس خواهند کرد. بدین سان سعی در تعدیل تبعیض خواهند نمود که نهایتاً اهداف سازمان را تحت الشعاع خود قرار خواهد داد. ابعاد عدالت سازمانی همانطور که گفته شد مطالعات عدالت در سازمانها داده های اولیه خود را از تحقیقات آدامز در سال 1965 روی مفهوم برابری گرفته است ولی بلوع این مطالعات از سال 1990 به بعد اتفاق افتاده است و اخیراً به نظر می رسد که علاقمندی به عدالت سازمانی شهرت و محبوبیت زیادی یافته و در مطالعات فراتحلیل به اوج خود رسیده است. تا قبل از 1975 مطالعه عدالت به طور کلی بر عدالت توزیعی متمرکز بود. عدالت توزیعی به ادراک کارکنان از منصفانه بودن توزیع منابع و پیامدها در سازمان اشاره دارد. بسیاری از این مطالعات همان طور که ذکر شد مبتنی بر کار اولیه آدامز در سال 1965 بود که چارچوب تئوری مبادله اجتماعی را برای ارزیابی انصاف به کار گرفت. تحقیقات نخستین که بر عدالت توزیعی متمرکز بود، توان تشریح و پیش بینی واکنش افراد نسبت به عدالت را نداشتند، به علت همین نقصان، تحقیقات به سمت عدالت رویه ای گرویدند. نتایج تحقیقات حاکی از آن است که افراد فقط به دریافتی خود واکنش نشان نمی دهند بلکه نسبت به رویه هایی که منجر به دریافتی آنها می شود نیز واکنش نشان می دهند و در برخی از شرایط واکنش افراد نسبت به عدالت رویه ای بیشتر از عدالت توزیعی است. (قلی پور، و پیران نژاد، 1386، ص360) تی باوت و الکر مطالعه فرایند را به ادبیات عدالت معرفی کردند. آنها رویه های تجزیه و تحلیل بحث و جدل همانند وساطت و داوری و همچنین دو مرحله فرایند و مرحله تصمیم را بیان نمودند. آنها به میزان تاثیری که طرفهای نزاع به هر مرحله داشتند به عنوان شواهدی از مهار تصمیم و بررسی فرایند اشاره داشتند. تی باورت و والکر این بررسی فرایند را معادل عدالت رویه ای دانستند. تی باورت و والکر این بررسی فرایند را معادل عدالت رویه ای دانستند. بعد سوم عدالت را با یاس و موآگ در سال 1986 به ادبیات عدالت معرفی کردند. آنها بر توجه به اهمیت کیفیت رفتارهای بین شخصی افراد در طی اجرای رویه ها تمرکز کردند. و به این بعد از عدالت به عنوان عدالت مراوده ای اشاره کردند که اخیراً این بعد عدالت، دو نوع را شامل می شود. (مثل گرینبرگ در سال 1990 و 1993) نوع اول که عدالت بین شخصی نامیده شده، درجه ای را که با افراد توسط حاکمانشان با احترام، ادب و بزرگی رفتار می شود منعکس می کند و نوع دوم عدالت اطلاعاتی نامیده شده که بر توضیحاتی که برای افراد فراهم می شود تا اطلاعاتی در مورد چرایی به کارگیری رویه ها در یک روش خاص یا چرایی توزیع پیامدها به شیوه ای خاص منتقل کند، تمرکز دارد. (Colquitt , 2001) عدالت توزیعی تعداد زیادی از تحقیقات در مورد عدالت در زمینه های سازمانی به طور تاریخی بر توزیع پرداختها و یا پاداشهای مرتبط با کار تمرکز می نماید که از نظریه برابری و مبادله اجتماعی آدامز منتج شده است. عدالت توزیعی به انصاف ادراک شده از ستادها و پیامدهایی که افراد دریافت می دارند اشاره دارد (مک دوال، 2004). البته عدالت توزیعی فقط بر درجه انصاف ادراک شده در خصوص توزیع و تخصیص پیامدها و دستاوردهای سازمان در مقایسه با عملکرد و آورده های کارکنان اشاره دارد (لمبارت، 2003). مبنای مفهوم عدالت توزیعی در نظریه برابری آدامز و مدل قضاوت عادلانه لوندال قرار دارد که در اینجا به طور مختصر به شرح این دو مبنا پرداخته می شود (الوانی سیدمهدی و پورعزت علی اصغر، 1382). 1. نظریه برابری: اجزاء ساختاری اصلی نظریه برابری؛ درون داده ها و پیامدها هستند. درون داده ها آن مواردی را که شخص به مثابه کمکهای خود به سازمان در نظر می گیرد، شامل می شوند و پیامدها پاداشهایی را در بر می گیرد که یک فرد از سازمان دریافت می کند. در نظریه برابری چنین بحث می شود که افراد هنگامی که نسبت درون داده ها به پیامدهای خودشان در مقایسه با نسبت درون داده ها به پیامدهای دیگران مساوی باشد احساس رضایت می کنند. اگر عدم تساوی ادراک گردد باعث احساس ناخوشایندی می شود و افراد برای رفع این احساس ناخوشایند برانگیخته می شوند. وجود عدم تساوی باعث برانگیخته شدن افراد برای دستیابی به تساوی یا کاهش عدم تساوی می گردد و قدرت این انگیزش به طور مستقیم با اندازه عدم تساوی ادراک شده تغییر می کند. به طور خلاصه نظریه برابری بر عکس العملها نسبت به پیامدهای نامنصفانه متمرکز می گردد. اگر یک فرد ادراک نماید که پیامدی که او دریافت داشته است نسبت به بعضی استاندارها نامناسب است، آن فرد عدم رعایت عدالت توزیعی را تجربه می نماید. نظریه برابری یک مفهوم تک بعدی از عدالت توزیعی را بکار می گیرد و فرض می کند که افراد در مورد میزان رعایت انصاف در پاداشهای خودشان یا دیگران تنها براساس اصل شایستگی قضاوت می کنند. 2. مدل قضاوت عادلانه: عدالت توزیعی غالباً از دیدگاه افرادی که پیامدها را دریافت می کنند مورد بحث قرار گرفته است. اما لوندال (1976) عدالت توزیعی را از دیدگاه افرادی که عمل تخصیص را انجام می دهند مورد بحث قرار داده است. مدل قضاوت عادلانه لوندال یک نگرش فعالنه تری را نسبت به نظریه برابری در نظر می گیرد. در این نظریه لوندال بیان می دارد که افراد در مورد میزان استحقاقشان با استفاده از چندین قانون عدالت مختلف قضاوت می نمایند. او بیان می دارد که اساساً به قانون عدالت توزیعی وجود دارد که عبارتند از الف: قانون کمک؛ ب: قانون تساوی؛ ج: قانون نیازها. الف) اصل انصاف (قانون کمک) این اصل که اصل جبران نیز به آن گفته می شود چنین بیان می دارد که مردم انتظار دارند، دریافتی هایشان مطابق با تلاش و کوششی که انجام می دهند و یا موفقیتی که بدست می آورند باشد. به عبارت دیگر مزایا بایستی متناسب با میزان مشارکت افراد در سازمان توزیع گردد.این اصل ریشه در تئوری برابر آدامز (1965) دارد که در آن افراد دایماً در حال مقایسه نسبت آورده ها و دریافتی های دیگران می باشند. ب) اصل مساوات (قانون تساوی) اصل مساوات در توزیع بیان می دارد افراد انتظار دارند بدون در نظر گرفتن تفاوت در ویژگیهایی چون تواناییها و یا عملکردشان درای شانس مساوی برای دریافت پیامد و پاداش باشند. ج) اصل نیازها (قانون نیازها) اصل توزیعی نیازها چنین بیان می دارد که پیامدها باید متناسب با نیازهای افراد توزیع شود. یعنی اینکه هر فردی که نیاز بیشتری به یک پیامد خاص دارد به نسبت از شانس بیشتری برای دریافت آن برخوردار باشد. مدل قضاوت عادلانه یک توالی چهار مرحله ای را که فردطی آن عدالت، پیامدها را ارزیابی می کند در نظر می گیرد. بدین صورت که: 1) فرد تصمیم می گیرد که کدام یک از قوانین عدالت را استفاده کند و چگونه به آن وزن بدهد؛ 2) فرد بر مبنای قانون عدالتی که در نظر گرفته است در مورد میزان و انواع پیامدهایی که استحقاق آن را دارد تخمین می زند؛ 3) فرد با توجه به قانون مورد نظر پیامدهایی را که مستحق آن بوده است درون یک تخمین نهایی ترکیب می کند؛ 4) فرد انصاف رعایت شده در پیامدهای واقعی دریافت شده را در مقایسه با آنچه واقعاً استحقاق آن را داشته ارزیابی می کند. (طالب زاده، 1390، ص 93) به عبارت دیگر لونتال (1976) در انتقادی نسبت به تئوری معتقد است که پیامدها در سازمان نه تنها بر مبنای مشارکت افراد بلکه بایستی بر مبنای تساوی حقوق افراد همچون (جنسیت یا نژاد) و همچنین شدت نیاز آنان به این پیامدها تخصیص یابد. (لی، 2000) در عمل و اینکه افراد کدام یک از اصول را ترجیح می دهند و به آن وزن بیشتری می دهند، بستگی به شرایط مختلفی دارد. لیونگ (1997) ارتباطی بین موقعیتهای فرهنگی و رجحانهای اختصاص پاداش را ارائه کرده است. بعضی از فرهنگها مانند آمریکای شمالی متمایل به ارزش فردگرایی بوده وبیشتر به علایق شخصی، نیازها و اهداف فردی متمایل و علاقمند هستند. فرهنگهای دیگر مانند آسیایی متمایل به ارزشهای جمع گرایی بوده و بیشتر به علایق، نیازها و اهداف گروه توجه دارند. فرهنگهای فردگرایانه اصل انصاف را ترجیح می دهند چرا که آنها روی وحدت، هماهنگی و یکپارچگی تاکید دارند. کابانف چنین پیشنهاد کرد که ملیتها در رجحانهای جمع گرایانه شان برای راهبردهای اختصاص پاداش بر مبنای تاکید بر فرد گرایی و جمع گرایی متفاوت هستند و اغلب یک توافق عام و کلی روی مساله «عدالت» مشکل و در عمل دستیابی به آن برای سازمان غیرقابل دسترسی می باشد. (مهداد، 1385). به طور کلی یک مدیر در توزیع پیامدها به اینکه چه چیزی توزیع می گردد و هدف از توزیع چه بوده و بیستر و زمینه ای که در آن توزیع صورت می گیرد چگونه می باشد؛ بایستی توجه داشته و همواره ترکیب مناسبی از این سه اصل را به کار گیرد. کراپانزانو و همکاران (2007) معتقدند که در ترکیب این سه اصل در توزیع پاداشها مدیر باید چندین نکته را رعایت نماید. اول اینکه هدف استراتژیک مدیر و سازمان چه می باشد. در صورتیکه تاکید استراتژیک مدیر بر عملکرد بالا باشد پرداختها بیشتر مبتنی بر شایستگی و عملکرد افراد صورت می گیرد. بدین ترتیب مدیر باید تاکید بیشتری بر اصل انصاف در توزیع پاداشها داشته باشد. و همین طور اگر هدف استراتژیک مدیر و سازمان ارتقای تعهد و انسجام و یکپارچگی گروهی در میان اعضای سازمان است؛ پاداشها باید به طور مساوی و بیشتر بر مبنای اصل مساوات در میان کارکنان توزیع گردد. دومین نکته مورد توجه در این زمینه این است که کارکنان توقع دارند که حداقل نیازهای اساسی آنان از پرداختها تأمین گردد، در این صورت مدیر باید بر مبنای اصل برابری، حداقل نیازهای اساسی را برای کارکنان تأمین گردد، در این صورت مدیر باید بر مبنای اصل برابری، حداقل نیازهای اساسی را برای اشخاص انجام دهد. در این صورت است که افراد انگیزش می یابند تا عملکردی فراتر از استانداردها از خود نشان دهند. سومین نکته ای که مدیر باید به آن توجه داشته باشد نوع پرداختها و نقشی است که آنها ایفا می کنند. پرداخت برخی چیزها که نقش اقتصادی دارند همچون پول، بهتر است بر مبنای اصل انصاف و مبتنی بر عملکرد افراد صورت گیرد. در صورتیکه رعایت اصل انصاف در توزیع برخی چیزهای دیگر که جنبه نمادین دارد توصیه نمی گردد و بهتر است که اینها بیشتر بر مبنای نیاز و برابری توزیع گردند. در میان مدیران آمریکایی اغلب منافع اقتصادی بر مبنای انصاف توزیع می گردد (مثل درآمد بالاتر در ازای عملکرد بالاتر)، در حالیکه توزیع منافع اجتماعی- عاطفی (همچون حق استفاده از جای پارک) بر مبنای مساوات است (کروپانزانو، 2007). بنابراین مدیران بر اینکه توزیعی با حداکثر ادراک عدالت و بیشترین اثربخشی را داشته باشند، باید دقت کنند که در چه جو و فرهنگی قرار داشته چه چیزی را توزیع می کنند، همین طور هدف از توزیع چیست و به دنبال تحقق چه اهدافی در سازمان می باشند. این نوع عدالت کاربردهای زیادی در محیط سازمان داشته است و محققان رابطه این عدالت را با متغیرهای زیادی همچون کیفیت و کمیت کار بررسی کرده اند. به خاطر تمرکز این عدالت بر پیامدها، پیش بینی شده است که این شکل از عدالت عمدتاً مرتبط با واکنشهای شناختی، عاطفی و رفتاری باشد. بنابراین زمانی که یک پیامد خاص ناعادلانه درک می شود این بی عدالتی می بایست احساسات شخص (مثل عصبانیت، رضایت خاطر، احساس غرور یا گناه) شناختها (مثلاً شناخت تحریفی ورودیها و خروجیهای خود یا دیگران) و نهایتاً رفتارش (مثل عملکرد یا ترک شغل) را تحت تاثیر قرار دهد (چاراش و اسپکتور، 2001) عدالت رویه ای واژه «عدالت رویه ای» به تبع پیدایش بحث از «عدالت سازمانی» مطرح گردید. از اوایل دهه 1980 مباحث مرتبط با عدالت رویه ای نیز مدنظر قرار گرفت (مک دوال و فلچر، 2004). از این دیدگاه عدالت باید با استفاده از رویه هایی منصفانه تعریف شود؛ یعنی تصمیات عادلانه تصمیماتی هستند که نتیجه رویه هایی منصفانه باشند. در میان اصول عدالت رویه ای، می توان به بی طرفی، حق اظهارنظر یا فرصت برای شنیده شدن سخنان و مشارکت در تصمیمات اشاره نمود (گرینبرگ، 1994). عدالت رویه ای به بررسی آثار مثبت و منفی تصمیم های مدیران بر کارمندان آنها از نظر میزان شفاف و منصفانه بودن اجرای این تصمیمات می پردازد (طالب زاده، 1390، ص 96) این نظریه به عنوان یک رویکرد جدید به انگیزش به عدالت ادراک شده نسبت به رویه های مورد استفاده مرتبط می شود که در تصمیم گیری نسبت به توزیع نتایج (و نه نسبت به توزیع خود نتایج) کاربرد دارد. تصمیم های رویه ای به چگونگی ارزیابی سطوح عملکرد، چگونگی رسیدگی به شکایات و اختلافات و چگونگی توزیع نتایج میان کارگران مربوط می گردد. در این نظریه ادراکات کارکنان نکته کلیدی است. واکنش کارمندان به جای خود رویه ها به چگونگی درک آنها از رویه ها بستگی دارد (جورج، جنیفر و جونز، 1999) این تئوری به دنبال این است که توضیح بدهد چه عواملی باعث می شوند که کارگران رویه ها را عادلانه یا ناعادلانه بدانند و نیز پیامدهای این ادراکات را بررسی کنند. عوامل شکل دهنده عدالت رویه ای دو عامل در شکل دهی ادراکات افراد از عادلانه یا ناعادلانه بودن رویه نقش مهمّی دارد. نخستین عامل نحوه برخورد با افراد درروابط متقابل شخصی است و این که مدیران در توزیع درآمدها و پاداش ها چگونه با افراد برخوردی دارند. صداقت و تواضع مدیران، احترام به حقوق و عقاید افراد و دادن بازخورد به موقع درباره کیفیت کارشان اهمیت ویژه ای دارد. همچنین لازم است که به کارمندان اجازه داده شود تا دیدگاه ها، عقاید و نقطه نظرات خود را در فرآیند تصمیم گیری ارائه دهند. (علیزاده، 1387، نقل از جورج، جنیفر و جونز، 1999، ص 207) عامل دیگر حدی است که مدیران در سطح سازمان تصمیم های خود را برای کارمندان تشریح می کنند. اگر مدیران نسبت به موارد زیر به کارمندان آگاهی کافی بدهند کارسازخواهد بود: 1) چگونگی ارزیابی تلاش کارکنان و زمانی که صرف می کنند؛ 2) چگونگی ارزیابی عملکرد کارکنان؛ 3) چگونگی تصمیم گیری در زمینه جبران خدمات افراد. شاخص های عدالت رویه ای (رضائیان، علی؛ انتظار عدل و عدالت در سازمان، 1388): طبق تحقیقاات انجام شده مردم رویه هایی را عادلانه می دانند که با قواعد شش گانه زیر سازگار باشند: 1) متناقض یکدیگر نباشند؛ 2) از تعصب به دور باشند؛ 3) دقیق باشند؛ 4) قابل اصلاح باشند؛ 5) بیانگر تمام نظرات افراد ذی نفع باشند؛ 6) مبتنی بر استانداردهای اخلاقی غالب باشند. مدل های عدالت رویه ای به طور کلی دو مدل برای مطالعه عدالت رویه ای ارائه شده است. هیچ یک از این دو مدل دیگری را نفی نمی کند و هر دو می توانند توأمان درست باشند. مدل ابزاری (نفع خود)؛ براساس این مدل افراد برای نتایج کوتاه مدت در فعالیت های جمعی مشارکت نمی کنند؛ بلکه آنان در عملکرد خود به داد و ستدهای آتی نیز توجه دارند. در واقع رویه تصمیم گیری از آن جهت اهمیت دارد که می تواند اطلاعات مربوط به منافع آتی افراد را آشکار سازد و آنها می توانندتخمین بزنند که فرصت های آتی برایشان نوید بخش خواهد بود یا نومید کننده. مطابق مدل ابزاری رویه هایی که جاذب ترین نتایج آتی را به ارمغان آورد عادلانه ترین رویه ها به شمار می آیند. در مدل ابزاری هنگامی که افراد قضاوتی درباره عدالت رویه ای می کنند، در واقع به نتایج ابزاری یا اقتصادی بلندمدت خود توجه دارند. با این دیدگاه عدالت رویه ای را می توان نوعی از نتایج منصفانه روشن در نظر گرفت و رویه ها به نتایج اقتصادیی که ممکن است به بر آورند ارزیابی خواهند شد. مدل رابطه ای (ارزش گروهی)؛ مدل رابطه ای مدعی است که گروه های اجتماعیابزار مفیدی برای کسب منافع اجتماعی – احساسی اند. برای مثال گروه ها می توانند حس قدر و منزلت و قدرت به فرد بدهند؛ در نتیجه افراد انرژی زیادی صرف تلاش برای بهبود روابط اجتماعی خود با دیگران می کنند. مطابق مدل رابطه ای رویه ها تا حدی که حاکی از احترام گروه نسبت به افراد باشد عادلانه ارزیابی می شوند. رویه های که عدم احترام گروه را می رسانند، ناعادلانه به شمار می آیند. (رضائیان، علی؛ انتظار عدل و عدالت در سازمان، 1388) پیامدهای عدالت رویه ای با ملاحظه الزامات عدالت رویه ای برای نظریه های انتظار و برابری در انگیزش می توان نتایج قابل توجهی رابه دست آورد: نظریه انتظار: ادعای نظریه انتظار این است که افراد زمانی انگیزه کافی برای کار پیدا می کنند که معتقد باشند: 1) تلاششان منجر به کسب سطحی رضایت بخش از عملکرد می شود (انتظار بالا)؛ 2) و عملکرد آن ها منجر به نتایج مطلوب مثل پاداش یا ارتقای شغلی می شود. اگر تصویر کارکنان این باشد که رویه های توزیع نتایج عادلانه نیستند، مثلاً کارکنان معتقدند سیستم ارزیابی عملکرد غیر دقیق و تبعیض آمیز است و اطمینان وجود ندارد که عملکرد در سطح عالی منتج به ارزیابی عملکرد خوب شود و عملکرد ضعیف نیز به صورت ضعیف ارزیابی شود، در این صورت انگیزه تلاش را نخواهند داشت. نظریه برابری: طبق نظریه برابری نیز اگر عدالت رویه ای در سطح پایین ادراک شود، انگیزش برای سخت کار کردن با مشکل مواجه می شود. ممکن است کارکنان تصور کنند که آورده هایشان در سازمان به طور منصفانه مورد ارزیابی قرار نمی گیرد یا ستانده ها براساس نسبت آورده ها توزیع نمی شود. در چنین شرایطی کارکنان انگیزه مشارکت بیشتر در آورده هایشان نخواهدداشت؛ چون هیچ تضمینی برای رسیدن به نتایج مورد انتظار وجود ندارد. (جورج؛ جنیفر؛ جونز؛ ال بید، 1999) تحقیقات نشان می دهد افرادی که نتایج متوسط یا بالا دریافت می کنند، صرف نظر از منصفانه بودن رویه های توزیع این نتایج را منصفانه قلمداد می کنند. اما فقط زمانی نتایج سطح پایین را منصفانه می دانند که رویه ها را عادلانه بدانند. به طور خلاصه عدالت رویه ای عامل مهمی در زمینه درک و شناخت انگیزش در سازمان به حساب می آید. اصول فرعی ساختاری و میان فردی از میان یافته های تحقیقی در مورد عدالت رویه ای پدیده ای ظهور یافته است که می تواند به عنوان یک اصل در رفتار سازمانی در نظر گرفته شود. این یافته عبارت است از اینکه: رویه های عادلانه باعث پذیرش ستانده های فرد از سازمان می شود. به این معنی که افراد مایلند پیامدهای تصمیم های سازمانی ای را که با استفاده از رویه های منصفانه اتخاذ شده اند بپذیرند. در این زمینه دو سئوال به وجود می آید: 1) کارکنان «رویه های عادلانه» را چگونه تعریف می کنند؟ 2) چه نتایج خاص و مشخص سازمانی مورد انتظار است؟ در پاسخ به این دو سئوال دو اصل فرعی در زمینه عدالت رویه ای به وجود می آید: اصل فرعی ساختاری و اصل فرعی میان فردی. اصل فرعی اول بر ویژگی های ساختاری عدالت تمرکز دارد؛ که عبارت از عوامل زمینه ای تاثیرگذار بر چگونگی تخصیص منابع است. اصل فرعی دوم بر ویژگی های میان فردی عدالت؛ یعنی بر شیوه های رفتار با افراد در زمینه تخصیص منابع متمرکز است. (لوک؛ ادوین، 2003) ویژگی های ساختار عدالت رویه ای اولین عامل تعیین کننده عدالت رویه ای که مورد توجه محققین قرار گرفته که بیان آن در تصمیمات سازمانی است. به این معنا که افراد به میزانی تصمیمات سازمان را بهتر می پذیرند که در تعیین آنها نقش داشته باشند. مجموعه دوم از معیارهای ساختاری توسط لوینتال و همکارانش مشخص شده است؛ که به طور مشخص مدعی است که عدالت از طریق رویه هایی ارتقا می یابد که به طور مستمر به کار گرفته می شوند، مبتنی بر اطلاعات دقیق هستند، نماینده تمایل همه گروه ها است و از استانداردهای اخلاقی رایج پیروی می کنند. (علیزاده، 1387 نقل از لوک، ادوین، 2003) تعیین کننده های میان فردی عدالت رویه ای عدالت رویه ای فقط از طریق مکانیزم های ساختاری و تصمیم ها درک نمی شود؛ بلکه رفتارهای میان فردی که آنها در زمینه اتخاذ تصمیمات ادراک می کنند نیز ادراک عدالت رویه ای تاثیرگذار است. این مسئله اصل فرعی دومِ عدالت رویه ای را توضیح می دهد؛ که می گوید: افراد به میزانی که با آنها در زمینه معرفی نتایج سازمانی به طور مثبت رفتار شده آن نتایج را می پذیرند. دوعامل تعیین کننده رفتار میان فردی مثبت است؛ که در کاهش عکس العمل منفی افراد نسبت به نتایج مطلوب تاثیر گذار است: 1) حساسیت اجتماعی؛ میزانی که افراد معتقدند با آنها با وقار و احترام رفتار شده است 2) توجیه اطلاعاتی؛ میزانی که افراد معتقدند اطلاعات کافی درباره رویه ای تاثیرگذار بر آنها را دارا هستند. (علیزاده، 1387) به نظر لونتال (1976) شش قانون وجود دارد که هنگامی که به کار گرفته شوند رویه های عادلانه ای به وجود می آورد: 1. قانون ثبات: حالتی که تخصیص رویه ها بایستی برای همه در طی زمان ثابت باشد.2. قانون جلوگیری از تعصب و غرض ورزی: حالتی که از کسب منافع شخصی تصمیم گیران استفاده در فرایند تخصیص ممانعت به عمل آید. 3. قانون درستی: اشاره سودمندی اطلاعات مورد ناعادلانه اشاره دارد. 5. قانون نمایندگی: حالتی که نیازها، ارزشها و چشم اندازهای همه بخشهای متاثر توسط فرآیند تخصیص بایستی در نظر گرفته شود و 6. قانون اخلاقی: مطابق با این قانون فرایند تخصیص بایستی با ارزشهای اخلاقی و وجدانی سازگار باشد (کوهن؛ کراش؛ اسپکتور، 2001). عدالت تعاملی (مراوده ای) نوع سوم از عدالت در سازمانها عدالت تعاملی نامیده می شود. همزمان با مطالعه بر روی مبحث «عدالت رویه ای» بیز و موآگ (1975) بحث عدالت مرواده ای را مطرح نمودند که بر جنبه بین شخصی اعمال سازمانی به ویژه رفتار و ارتباطات بین مدیریت و کارکنان تمرکز می نماید. گرچه بسیاری از محققان قائل به وجود تمایز بین عدالت مراورده ای و عدالت رویه ای بودند، اما محققان زیادی از جمله کروپانزانو و بیرن (1999) تیلر و بیز (1990) این تمایز را زیر سئوال برده اند به جای اینکه آنرا یک سازه مجرای از عدالت سازمانی در نظر بگیرند، یک جنبه ازعدالت رویه ای در نظر گرفته اند (ساندرس؛ تورنهیل، 2002). با آغاز دهه 1980 پژوهشگران عدالت سازمانی مفهوم عدالت مراوده ای را توسعه دادند که به عنوان کیفیت رفتار بین فردی دریافت شده در طی مدت تصویب رویه ای سازمانی تعریف می شود (نباتچی، بینگهام، 2007). عدالت مراوده ای شامل روشی است که عدالت سازمانی توسط سرپرستان به زیردستان منتقل می شود این نوع عدالت مرتبط با جنبه های فرایند ارتباطات (همچون ادب، صداقت و احترام) بین فرستنده و گیرنده عدالت است. به خاطر اینکه عدالت مراوده ای توسط رفتار مدیریت تعیین می شود، این نوع عدالت مرتبط با واکنشهای شناختی، احساسی و رفتاری نسبت به مدیریت یا به عبارت دیگر سرپرست است. بنابراین زمانی که کارمندی احساس بی عدالتی تعاملی می کند، به احتمال زیاد این کارمند واکنش منفی به سرپرستش به جای سازمان نشان می دهد. از این رو پیش بینی می شود که کارمند از سرپرست مستقیمش به جای سازمان در کل ناراضی باشد و کارمند تعهد کمتری نسبت به سرپرست تا سازمان در خود احساس کند. همچنی نگرشهای منفی وی عمدتاً نسبت به سرپرست است و قسمت کمی از این نگرشهای منفی به سازمان بر می گردد (چاراش و اسپکتور، 2001) به نظر مورمن عدالت توزیعی، رویه ای و عدالت تعاملی همبسته است و هر کدام جنبه های متمایزی از عدالت سازمانی اند. به نظر وی عدالت سازمانی به صورت مجموع عدالت توزیع، رویه ای و تعاملی تعریف می شود دو بخش عدالت مراوده ای عبارتند از: عدالت بین فردی (رفتار محترمانه در خور و مناسب شان و منزلت افراد) و عدالت اطلاعاتی (درستی و صداقت در ارائه اطلاعات و توضیحات درباره اعمال ناگوار و ناخوشایند) (طالب زاده، 1390، نقل از کورپانزا و همکاران، 2007) برخی دیگر از این دو جزء عدالت مراوده ای را ابعادی مستقل برای عدالت در نظر می گیرند. کالکویت (2001) یک مدل چهار بعدی برای عدالت معرفی می کنند که دو بعد آن عدالت توزیعی و رویه ای و دو بعد دیگر آن عدالت اطلاعاتی و بین فردی است. عدالت بین فردی، رفتار توأم با احترام و به دور از سیاسی کاری صاحبان قدرت در سازمان می باشد در حالیکه عدالت اطلاعاتی به اتخاذ تصمیمات روشن و ارائه توضیحات و دلایل کافی درباره آنها اشاره دارد. محققان معتقدند که توضیحات روشن درباره رویه هایی که ازطریق آنها پیامدها تخصیص می یابند، باعث ارتقای ادراک عدالت در افراد می شود. توضیحات باید دارای اطلاعات مورد نیاز برای ارزیابی جنبه ساختاری فرآیندهای تصمیم گیری و چگونگی اتخاذ آنها باشد. این توضیحات باید صادقانه و بدون هیچ قصد وانگیزه دیگری که بر مبنای دلایل و اطلاعات منطقی بوده و از مشروعیت کافی برخوردار باشد تا باعث تقویت ادراک عدالت در افراد گردد. (نباتچی؛ بینهگام؛ گود، 2007). عدالت اطلاعاتی در نهایت، کارکنان می توانند نوعی از اطلاعات را در نظر بگیرند که مقامات ذیصلاح در طی دوره تصمیم گیری سازمانی آن را ارائه می دهند. عدالت اطلاعاتی انصاف درک شده از ارتباطاتی است که مقامات ذیصلاح و اولیای امور آن را برای کارکنان فراهم می نمایند. عدالت اطلاعاتی زمانی تقویت می شود که مقامات ذیصلاح از دو قاعده ویژه طرفداری و تبعیت نمایند: قاعده توجیه یا متقاعدسازی بیانگر این است که مقامات ذیصلاح رویه ها و پیامدهای تصمیم گیری را با یک شیوه جامع و منطقی تشریح می نمایند و قاعده صداقت ملزم می نماید که ارتباطات صادقانه و بدون ریا باشد. اگر چه مشابه یک مفهوم کلی به نظر می رسد که در آن سازمانها تصمیمات خود را به شیوه ای جامع و کافی تشریح می نمایند، اما مواردی نیز وجود دارد که بر خلاف آن عمل شده است. به عنوان مثال Radio shack که یک فروشگاه لوازم الکترونیکی خانگی در تگزاس می باشد اخیراً 400 کارمند را بوسیله ایمیل اخراج نموده است. کارکنان صبح روز سه شنبه پیامی را از سوی اداره مرکزی بدین مضمون دریافت نمودند: کاهش نیروی کاری هم اکنون در حال اجرا است. متاسفانه پست شما نیز در این راستا حذف شده است. پس از دریافت این متن 18 کلمه ای کارکنان 30 دقیقه فرصت داشتند که قبل از جمع آوری وسایل خود با همکاران خود آن هم از طریق تلفن خداحافظی نمایند. چنین مواردی که به عدالت اطلاعاتی مرتبط هستند به دلایل مختلفی مرسوم می باشد. یک دلیل آن است که انتشار اخبار بد، بدترین قسمت کار مدیران است و زمانی که مدیران این کار را انجام می دهند از ماهیت خودشان فاصله می گیرند. دومین دلیل آن است که اگر مدیران به طور کامل و صادقانه دلایل عواملی چون اخراج، ارزیابی ضعیف کارکنان یا ترفیع اشتباه و غیره را به کارکنان توضیح دهند، از بوجود آمدن دعوی حقوقی نگران می شوند. می توان استنباط نمود که به کارگیری مکانیزمهای دفاعی معمولاً در نقطه مخالف بهره وری قرار دارد، زیرا تحقیقات نشان داده اند که توضیحات صادقانه و کافی در واقع یک استراتژی قدرتمند برای کاهش پاسخهای انتقام جویانه در برابر سازمان است. در واقع سطوح پایین عدالت اطلاعاتی در صورت وجود ادعایی مبنی بر اخراج نادرست می تواند سازمان را به خطر اندازد. (کول کویت و همکاران، نقل از فیضی و همکاران، 1390) تشابه عدالت توزيعي و رويه اي در پژوهشهاي صورت پذيرفته در زمينه عدالت سازماني ميان عدالت توزيعي و عدالت رويه اي با اين پيش فرض كه دو ساخت متمايزند تفاوت قائل شده انددر حالي كه شواهد حاكي است اين ساختها با هم تداخل دارند.يعني عدالت رويه اي و عدالت توزيعي مي توانند بر يكديگر تاثير بگذارند.افراد استنتاج هايي را در باره وجود عدالت رويه اي بر اساس عدالت توزيعي و بر عكس صورت مي دهند.از اينرو گفته مي شودكه اين دو بيش از آنچه تصور مي شود به هم شباهت دارند.پژوهشگران اعتقاد دارند ادراكات حاكي از وجود عدالت توزيعي و رويه اي به نوعي از انتظارات فرد درباره نتايج عملكرد سرچشمه مي گيرند كه گاهي گرايش اقتصادي دارند و گاهي احساسي/اجتماعي اند.(رضاييان، 1384). تفاوت عدالت رويه اي با عدالت مراوده ای تفاوت عدالت رويه اي با عدالت مراوده ای تمركز بر عدالت يا بي عدالتي ادراك شده است .با در نظر گرفتن عدالت رويه اي ادراك بي عدالتي به سمت سازمان سوق مي يابد.در حالي كه ادراك بي عدالتي مراوده ای به سمت سرپرست سوق مي يابد.با در نظر گرفتن عدالت مراوده ای و عدالت رويه اي عدالت سازماني به شكل گيري روابط مبادله اجتماعي و تقويت آن كمك مي نمايد. بلاو نشان داد كه ايجاد روابط مبادله اي موجب سرمايه گذاري در به وجود آوردن تعهد بيشتر در كاركنان سازمان مي شود.اگر كاركنان درك كنند كه با آنها با انصاف رفتار شده است سطح تعهدشان بالا مي رود.بنابراين آنها حس تعهدي از طريق نگرشهاي شغلي مثبت جهت تلافي نسبت به سازمان خواهند داشت همانطوري كه قبلا اشاره شد پژوهشهاي انجام شده عدالت سازماني را با انواع نگرش ها ارتباط مي دهد (DeConinck , 2010, p3) . به نظر مسترسون ، لویز ،گولدمن و تیلور در سال 2000 عدالت مراوده ای ارتباطی مستقیم بین تصمیم گیرندگان و افرادی که تحت تاثیر این تصمیم قرار می گیرند برقرار می کند.در حالی که عدالت توزیعی پیوند نزدیکی با پیامد های تصمیم دارد، عدالت رویه ای پیوندی نزدیک با سیستم تصمیم گیری دارد(Colquitt, 2001) . عوامل موثر بر درک عدالت سازمانی - عدالت سازمانی ادراک شده: نظریه عدالت سازمانی ادراک شده کارکنان احساس افراد را درباره منصفانه بودن نحوه رفتار با خودشان و دیگران طبقه بندی و تشریح می کند (ساندرس؛ تورنهیل، 2001). احساسی که برای اثربخشی عملکرد سازمانها و رضایت افراد در سازمانها ضرورت دارد. کروپانزوا (2001) عدالت سازمانی را به مثابه یک جستار روان شناختی که روی ادراک از انصاف در محیط کاری تاکید دارد در نظر می گیرد (سیتر، 2003). به نظر گرینبرگ نیز عدالت سازمانی با ادراک کارکنان از انصاف کاری در سازمان مرتبط است. در واقع این اصطلاح را برای تشریح و تفسیر نقش انصاف در محیط کاری به کار می برد. از دیدگاه مک دوال و سیتر عدالت سازمانی شامل چهار بعد زیر است: 1. عدالت توزیعی 2. عدالت رویه ای 3. عدالت مراوده ای 4. عدالت اطلاعاتی درک عدالت تحت تاثیر (الف) پیامدهایی که شخص از سازمان دریافت می کند (ب) رویه های سازمانی (رویه ها و کیفیت تعاملات) و (ج) خصوصیات ادراک کننده قرار دارد. شکل2-1: عوامل موثر بر عدالت سازمانی ادراک شده 29845042545عدالت ادراک شده:توزیعی، تعاملی، رویهای، اطلاعاتیپیامدهای سازمانی:ارزش پیامدهااقدامات سازمانی: پیروزی از قوانین عدالت کیفیت برخوردها و ارتباطات با کارکنانخصوصیات ادراک کننده:جمعیت شناسی شخصیتعملکردرفتار فرا نقشرفتار خلاف انتظار کارینگرش و احساسات00عدالت ادراک شده:توزیعی، تعاملی، رویهای، اطلاعاتیپیامدهای سازمانی:ارزش پیامدهااقدامات سازمانی: پیروزی از قوانین عدالت کیفیت برخوردها و ارتباطات با کارکنانخصوصیات ادراک کننده:جمعیت شناسی شخصیتعملکردرفتار فرا نقشرفتار خلاف انتظار کارینگرش و احساسات منبع: (حسینزاده، ناصری، 1387، ص20) همانگونه که اشاره شد هر شخص و یا هر کارمندی عدالت موجود در سازمان را ادراک نموده و بر اساس آن ادراک در خصوص عدالت قضاوت می کند. حال سئوال این است که چه چیزهایی در ادراک فرد و یا همان ادراک عدالت مؤثر است؟ با توجه به مباحث قبلی سه عامل را می توان نام برد: الف: پیامدهای مثبت و منفی که فرد از سازمان دریافت می کند، مانند پاداشها یا تنبیه ها، که این عامل بستگی به قوانین حاکم بر سازمان در خصوص عدالت توزیعی است و معمولاً توسط مدیر یا سرپرست نقش چندانی در آن ندارد. ج: خصوصیات ادراک کننده. درک عدالت می تواند تحت تاثیر خصوصیات فردی ادراک کننده قرار گیرد. این عوامل می تواند سن، جنس، احساسات مثبت و منفی، عزت نفس، سابقه کار و حدود انتظارات فردی و نیز فرهنگ حاکم بر فرد باشد. موانع تحقق عدالت در سازمان 1- تعريف نشدن اهداف و استراتژيها بر محور عدالت اگر فضاي تحقق اهداف سازمان بدون مانع و بدون محدوديت در نظر گرفته شود، مديريت چندان كار دشواري نخواهد بود؛ زيرا در عرصه هاي فاقد محدوديت، همواره مي توان مدير موفقي بود. در و اقع اگر اهداف مادي ، بدون هيچ پيش شرط يا الزامي ، تعريف شوند ، مديريت سازمان براي نيل به آنها بسيار ساده تر از هنگامي است كه تحقق اهداف، مشروط به رعايت رويه هاي عادلانه باشد! زيرا ( از ظلم نتوان به عدالت رسيد). (ر.ک. نهج البلاغه نامه 53) بنابراين نوعي تعهد پذيرفته شده و الزام آور به عدالت ، براي عدالت محور شدن رفتار و كردارمديران، موضوعيت و اصالت دارد ؛ يعني رعايت عدالت بايد جزئي از هدف و فراگر د نيل به هدف باشد تا عدالت رويه اي در سازمان محقق گردد.بنابراين بايد در رسالتنامه، هدفنامه و شرح خط مشي ها و تصميمات سازمان، تصريح شود كه: هر گونه تلاش براي نايل ساختن سازمان به اهدافش بايد عادلانه و منصفانه باشد بدين ترتيب، همه افراد سازمان بايد باور داشته باشند كه عدالت يكي از اصلي ترين و محوري ترين شاخصهاي ارزيابي و قضاوت درباره رفتار در سازمان است. در واقع يكي از موانع اصلي تحقق عدالت در سازمان ها، عد الت محور نبودن اهداف آنهاست؛ به ويژه توجه به اينكه در بوروكراسيهاي ماشيني، بيشترين وجه همت و انرژي سازمانها، به تحقق اهداف معطوف مي شود. بنابراين، اگر نحوه تحقق اهداف ، به صورتي غير عادلانه ترسيم شود ، ناگزير بيشترين وجوه همت وتلاشهاي سازماني، معطوف به بي عدالتي خواهند بود. در واقع حتي اگر اهداف عادلانه نيز با بي عدالتي كسب شوند، رفتارهايي در سازمان شايع و جاري مي شوند كه مستمراً عدالت را تخطئه مي كنند. بدين ترتيب اهداف، استراتژيها، خط مشي ها و برنامه ها ضمن اثر گذاري بر فراگرد و روند طراحي ساختار سازمان، به رفتارهاي آن نيز سمت و سو مي دهند. (پور عزت، قلی پور، 1387، ص 238) 2-محيط و تأثير آن بر رفتارهاي عادلانه محيط سازمان يكي از مهمترين منابعي است كه براي تحقق عدالت در آن ظرفيت سازي ميكند يا عدالت سازماني را تحت الشعاع خود قرار ميدهد. آثار محيط گاهي به طور غير مستقيم از طريق تحولات ساختاري و گاهي به طور مستقيم ، برروند تحقق عدالت تأ ثير مي گذارند؛ براي مثال هنگامي كه سطح حقوق و دستمزد به تبع عرضه و تقاضا در بازار پايين مي آيد، اندكي افزايش حقوق كاركنان نسبت به بازار، موجب رضايت خاطر آنان مي شود، در حالي كه ممكن است اين حقوق كفاف زندگي آنها را ندهد. قابل تأمل است در رويكرد حق مدار به عدالت سازماني، حقوق يك شيفت كار صادقانه بايد به رفع نيازهاي زندگي كاركنان، و تأمين حداقل معيشت آنان بيانجامد .بنابراين واقعيت محيط تأ ثير شگرفي بر ادراك عدالت در سازمان دارد و ممكن است به تحريف حقيقت بيانجامد . در مثال فوق، حقيقت و حق مداري حكم مي كند كه حداقل حقوق پرداختي در ازاي يك شيفت كار ، به اندازه مايحتا ج زندگي افراد باشد ، در حالي كه وا قعيت بشر ساخته يا تصادفي محيط اقتضاء مي كند كه مبلغي بيشتر يا كمتر بر حسب سطح عرضه و تقاضاي هر نوع كار و مهارت به افراد پرداخت شود. (پور عزت، قلی پور، 1387، ص 239-238) 3- فناوري و عدالت سازماني فناوري نيز به طور غيرمستقيم از طريق تأثير بر ساختار سازماني (شكل دهي روابط شغل و شاغل و ارتباطات درون سازماني) و بازاركار، بر فراگرد تحقق عدالت سازماني تأثير مي گذارد. (وندی، انجالی، 2003) تأثير توسعه فناوري بر ساختار بازاركار، از دهه ها قبل مورد توجه اقتصاد دانان بوده، از حيث تأثير بر اقتصاد كار، مورد تحليل و ارزيابي قرار گرفته است؛ در ابتدا اين تصور تقويت مي شد كه با توسعه فناوري نياز به نيروي كار كاهش مي يابد. ولي در بسياري از موارد، واقعيتهاي ايجاد شده اين تصور راتاييد نمي كردند؛ بنابر اين فناوري به دو نوع سرمايه اندوز و مؤثر بر افزايش اشتغال و كار اندوز و مؤثر بركاهش اشتغال تقسيم شد. با توسعه فناوری اطلاعات، شبکه اقتدار تخصصی و حرفه ای جدیدی در سازمانها شکل گرفت و متخصصان سخت افزار و نرم افزار از اهمیت و اقتدار بیشتری برخودار شدند. در واقع روند و جهت توسعه فناوری بر ساختار سازمانها، ساخت اقتدار و اهمیت نقش صاحبان اخصص های جدید در آنها اثر داشته ممکن است موجب تغییر بسیاری از مفروضات موجود در سازمانها شود (پور عزت، قلیپور، 1387، ص 240-239) 4- اندازه سازمان و امكان اجراي عدالت در آن اندازه سازمان متغيري بسيار مهم است كه هم از طريق تأ ثير بر ساختار و بافت ارتباطات داخلي و خارجي سازما ، و هم از طريق تأثير بر رويه ها و روش ها و دامنه شمول قوانين و مقررا ، برتحقق عدالت سازماني تأثير دارد. هر چه اندازه سازمان كوچكتر باشد، تعريف عدالت بر حسب تنوع كمتر مشاغل و تعداد كمتركاركنان، ساده تر خواهد بو . البته تحقق عدالت هيچگاه كار ساده اي نبوده و نيست؛ ولي به طور بديهي هرچه مقدار و تنوع مشاغل، حرفه ها، وضعيت ها و شرايط در سازمان افزايش مي يابد، بر مصداقها وموارد قابل قضاوت افزوده مي شود و تطبيق نظريه عدالت و تعريف پذيرفته شده آن بر اين موارد ومصداقها، دشوارتر خواهد شد. براي مثال اگر همه كاركنان سازمان كاري شبيه به هم انجام دهند وميزان تلاش يكساني داشته باشند، مي توان به همه آنها حقوقي يكسان پرداخت كرد تا پاسخگوي رفع نيازهاي آنان باشد . همچنين وقتي تعداد كاركنان يك سازمان كم باشد ولي هريك كار متنوعي انجام دهند، مي توان انتظار داشت كه طرحي ساده، هر چند تمايز بخش، بتواند شرايطي نسبتاً عادلانه رافراهم آورد. (پور عزت، قلیپور، 1387، ص 241-240) 5- ساخت قدرت و کنترل هرچه تنوع افراد و گروههاي قدرتمند مؤثر بر بافت سازمان بيشتر باشد، احتمالاً از سطح رفتارهاي استبدادي كاسته شده ، بر احتمال توسعه عدالت مراوده اي افزوده مي شود. ساخت قدرت نيز هم به طورغيرمستقيم از طريق تأ ثير بر ساختار و هم به طور مستقيم از طريق تأ ثير بر مراودات اجتماعي افراد وگروهها بر روند تحقق عدالت سازماني تأثير دارد.گروههاي فشار، و گروههاي منفعتي و ذينفوذ، تأثير قابل توجهي بر روند و ساخت توزيع قدرت درسازمان دارند .در حالت مفروض اگر چنين گروههايي در سازمان وجود نداشته باشند، ساختارسازمان اقتدارگرا و استبدادي خواهد شد و قدرت در دستان مدير متمركز مي شود، ولي اگر تعداد افر ادتشكيل دهنده اين گروهها در سازمان محدود باشد ، تمركز قدرت از دست يك نفر خارج شد، دردست يك يا چند گروه قرار مي گيرد و استبداد گروهي با ويژگيها يي شبيه اشراف سالاري به وجود مي آيد. در حالي كه با تكثر گروههاي قدرتمند، ساخت استبدادي به ساختهاي منعطف تر، پاسخگوتر ودموكراتيك تر تبديل مي شود. البته گاهي نيز شبكه هاي تو در توي اليگارشيك شكل مي گيرند. در اين حالت، روند توسعه و تكثر گروهها مصنوعي بوده، بر اساس طرحي براي سلطه پنهاني شكل مي گيرد. (پور عزت، قلیپور، 1387، ص 242-241 6- فرهنگ و زبان شايد فرهنگ را نيز بتوان دربافت محيط يا حتي ساخت قدرت و سير شكل گيري شبكه هاي تو درتوي اليگا رشي تحليل كرد . ولي با توجه به اهميت فوق العاده زبان و ساير مؤلفه هاي فرهنگي، بهتراست كه فرهنگ عدالت پذير از ساير عوامل مؤثر بر توسعه عدالت در سازمان متمايز گردد.هرچه زبان و فرهنگ يك جامعه عدالت پذيرتر باشد، احتمال توسعه رفتارهاي عادلانه در آن افزايش مي يابد. اگر در سازمان از واژگان معرف متمايل به عدالت بيشتر استفاده شود و انتظارات افراد از همديگرو از مسؤولان سازمان، شفاف تر و صريحتر و مبتني بر عدالت و جلوه هاي گوناگون آن بيان شود، احتمال بروز رفتارهاي عادلانه و تصويب قوانين و مقررات عادلانه تر افزايش مي يابد. ضمن اينكه هر چه كاركنان و به طور كلي جمعيت شكل دهنده سازمان، از اقتدار زبان شناختي بيشتري برخوردار باشند، احتمال توسعه و تسري رفتارهاي مؤدبانه تر و عادلانه تر افزايش مي يابد. در واقع توسعه عدالت زبانشناختي و ترويج فرهنگ عدالت پذير بر كليه رفتارها و حالات و متغير ها و عوامل مؤثر برعدالت سازماني تأثير مي گذارد (پورعزت ، قلی پور،1387، ص 242) عدالت ومديريت عملكرد فرآيند مديريت عملكرد منحصر به فردترين فعاليت مديريتي است كه ادراكات عدالت كاركنان را تحت الشعاع خود قرار مي دهد. از منظر عدالت توزيعي ، وقتي كاركنان احساس مي كنند كه ارزيابي هاي عملكرد منعكس كننده عملكرد واقعي آنها در دوره ارزيابي است آنان اين ارزيابي را پذيرش ودر راستاي رسيدن به اهداف سازماني تلاش مي نمايند ونيز اساس ومنطقي را كه به اين نوع ارزيابي عملكرد رسيده اند را درك مي كنند وتلاش مي كنند كه عملكردشان را ارتقاء دهند. حتي اگر آنان با ارزيابي خود موافق باشند(عدالت توزيعي)، ممكن است با جنبه هاي مختلف فرآيند مديريت عملكرد موافق نباشند(عدالت رويه اي)، وآن زماني است كه درست طراحي نشده باشد، ادراكات كاركنان از عدالت رويه اي ممكن است تحت تاثير كل فرآيند مديريت عملكرد قرار گيرد. بعنوان مثال اگر كاركنان احساس نمايند كه ارزيابي هاي عملكرد ناقص بوده ودر منعكس نمودن حوزه هاي واقعي عملكردشان قاصر است ، يا اگر كاركنان احساس كنند كه ارزيابي هاي عملكرد شامل حوزه هايي است كه خارج از كنترل آنان است ويا غير مرتبط با شغلشان مي باشد ممكن است به آن بعنوان يك ارزيابي غير منصفانه بنگرند. همچنين ممكن است كه كاركنان بر اين باور باشند كه استانداردهاي عملكرد تنظيم شده براي آنان بسيار مشكل بوده ويا فرآيندي توام با تعصب وجانبدارانه مي باشد. آنان ممكن است به اين پرسش برسند كه آيا ارزيابي كنندگان مختلف بطور مناسبي در موقعيت ارزيابي قرار گرفته اند ؟يا ممكن است آنان اين حس را داشته باشند كه درباره نحوه ارزيابي بطور مناسب راهنمايي وتوجيه نشده اند ونمي دانستند كه مسائل تجربه شده را چگونه حل كنند. در نهايت ممكن است عقيده داشته باشند كه بازخورد كافي جهت درك وفهم چگونگي اصلاح عملكردشان در يافت نكرده اند ويا نمي دانستند كه بر روي چه حوزه هايي از عملكرد تمركز داشته باشند. زماني كه كاركنان موافق ارزيابي نباشند، يا درباره چگونگي اجراي آن در مراحل مختلف نگران باشند فرآيند مديريت عملكرد به احتمال كمتري آنان را انگيزش مي دهد. و در اغلب اوقات ممكن است به عدم اعتماد و عصبانيت منجر شود و وفاداري كاركنان به سازمان را تحت تاثير قرار دهد (Leapk,Gowan,2010) . گفتار دوم: عملکرد شغلی در میحط رقابتی کسب و کار امروز، عمده نگرانی و تکاپوی سازمان ها در جهت بقا، توسعه و پیشرفت فراگیر آنها شکل می گیرد. در راستای این هدف خطیر مباحث مربوط به عملکرد و شیوه های ارزیابی، مدیریت و بهبود آن چه در سطح واحدها و چه در سطح کارکنان و مدیران یکی از مباحث عمده در مدیریت می باشد. هر مدیر و مسئول سازمان یا ذینفعی می خواهد که اطلاعاتی در ارتباط با نحوه عملکرد کارکنان، واحدها و سازمان مطبوع خود در مقایسه با سایر واحدهای مشابه و یا سایر رقبا در آن صنعت به دست آورد، که استفاده از این اطلاعات می تواند به شناسایی نقاط ضعف و قوت آنها کمک نماید. بدین سبب است که از دیرباز محققان زیادی به عملکرد در سطح فردی یا سازمانی توجه داشته اند. (میرزائی و همکاران، 1391، ص 76). عملکرد شغلی به عنوان ارزش مجموعه رفتارهای کارکنان که به صورت مثبت و یا منفی در دستیابی به اهداف سازمانی سهیم هستند تعریف شده است. این تعریف از عملکرد شغلی شامل رفتارهایی است که تحت کنترل کارکنان می باشد (فیضی و همکاران، 1390، ص 35) بورمان و مو توویدلو عملکرد را به دو قسمت وظیفه ای و زمینه ای (رفتار های شهروندی وضدبهره ور ) تقسیم نموده اند. عملکرد وظیفه ای عملکردی است که فرد ملزم به انجام آن می باشد ولی رفتارهای زمینه ای جزو الزامات شغلی نیست. رفتارهای شهروندی در راستای رسیدن به اهداف سازمانی سهیم می باشد واین مشارکت از طریق تاثیر بر روی شرایط اجتماعی و روانشناختی می باشد.در سمت دیگر رفتار های ضد بهره ور قرار دارند که در آن کارکنان بطور عمدی در راه رسیدن به اهداف سازمانی مانع تراشی می کنند، 2002) (Sackett, Rotundo,. عملكرد وظيفه‌اي عملكرد وظيفه‌اي شامل رفتار كاركناني است كه به طور مستقيم در تبديل منابع سازماني به كالاها و خدمات سهيم هستند. اگر شما يك شرح شغل را در يك استخدام مطالعه كنيد، آن شرح شغل بر رفتارهاي عملكرد وظيفه‌اي همچون فعاليت‌ها، وظايف و مسئوليت‌ها كه بخش اصلي شغل را تشكيل مي‌دهند، تمركز دارد. به عبارت ديگر عملكرد وظيفه‌اي مجموعه‌اي از تعهدات مشخص است كه كارمند بايد براي دريافت حق‌الزحمه و يا تداوم استخدامش انجام دهد. اگرچه فعاليت‌هاي خاصي كه عملكرد وظيفه‌اي را ايجاد مي‌كند، از يك شغل به شغل ديگر متفاوت است؛ با اين حال عملكرد وظيفه‌اي مي‌تواند در طبقات كلي‌تر مطرح شود. يك روش طبقه‌بندي عملكرد وظيفه‌اي در نظر گرفتن درجه ثابت یا متغیر بودن محتوای شغل است. عملكرد وظيفه‌اي ثابت شامل پاسخ‌هاي مشخص و واضح به خواسته‌هايي است كه در حالتي طبيعي، رايج و يا حداقل شيوه قابل پيش‌بيني مي‌باشد. در اين حالت كاركنان تمايل دارند كه از روش‌هاي برنامه‌ريزي شده يا رويه‌هاي معمول كه از يك موقعيت به موقعيت ديگر اندكي متفاوت است، استفاده كنند. به عنوان مثال در يك فعاليت كاري ثابت و رايج شما ممكن است يك مهماندار پرواز را به خاطر بياوريد كه به صورت يك ربات نحوه بستن كمربند و ساير اطلاعات لازم را به شما نشان مي‌دهد. بنابراين رويه‌ها و دستورالعمل‌ها به مسافران با همان روش قبلي ابلاغ شده و بارها و بارها تكرار مي‌شود. (فیضی و همکاران، 1390) بر خلاف عملكرد وظيفه‌اي ثابت، عملكرد وظيفه‌اي متغير يا به عبارت ديگر عملكرد وظيفه‌اي انطباق‌پذير شامل پاسخ كاركنان به تقاضاهاي كاري كه بديع، غيرمعمول و يا حداقل غيرقابل پيش‌بيني مي‌باشد. مديريت اين رفتارها به صورت اثربخش در يك موقعيت اضطراري واقعي اساساً با هر چيزي كه از قبل تجربه كرده‌اند، متفاوت مي‌باشد. به علت افزايش سرعت تغييرات در محل كار، پيشرفت‌هاي تكنولوژيكي، رشد سريع دانش و جهاني شدن قابليت و توانایی انطباق‌پذيري به صورت چشمگيري به عنوان يك نوع عملكرد حائز اهميت است. بنابراين سازمان‌ها شروع به آموزش انواع رفتارهاي مرتبط با قابليت انطباق‌پذيري كرده‌اند و اين ويژگي‌ها را ترويج دادند. اداره كردن موقعيت‌هاي بحراني و اضطراري ،مديريت استرس كاري، حل مشكلات به صورت خلاقانه، برخورد با موقعيت‌هاي كاري غير قابل پيش‌بيني و مبهم ، يادگيري وظايف كاري، تكنولوژي‌ها و موقعيت‌هاي كاري، قابليت انطباق‌پذيري بين فردي و قابليت انطباق‌پذيري فرهنگي( اشتياق براي سازگاري و نشان دادن احترام براي باورها و ارزش‌هاي ديگران) رفتارهاي مرتبط با انطباق‌پذيري را تشکیل می دهند.بسياري از سازمان‌ها رفتارهاي عملكرد وظيفه‌اي را بوسیله انجام یک تجزيه و تحليل شغل شناسایی می کنند(Wesson,2009،lepine، (Colquitt در متون مدیریتی از عملکرد وظیفه ای به عنوان رفتار درون نقشی یاد شده وشاخصهای آن به شرح زیر است: -کار باداده(WD) : دریافت ، طبقه بندی و شفاف سازی کیفیت اطلاعات در پردازش نمودن داده ها -انجام کارها و امورات(WT) : به نمایش گذاشتن تلاشهای فیزیکی و مهارت در تلاشهای سازمانی و برون سازمانی -کارکردن با افراد(WP) : توانایی در تعاملات کاری بین فردی -ارتباطات کتبی و شفاهی : توانایی در برقراری ارتباطات و انتقال اطلاعات چه به صورت شفاهی و چه به صورت کتبی - التزام به نظم: رعایت استانداردهای سازمانی - سرپرستی/ رهبری: نفوذ بر دیگران جهت دستیابی به اهداف مشترک -مدیریت/ اداره :کنترل وهماهنگی کار دیگران به نحویکه از حصول اهداف سازمانی اطمینان حاصل شود (Varela Salgado and Lasio,2010). رفتار شهروندی سازمانی شهروند سازمانی به کسی اطلاق می شود که رفتارهای فراتر از نقش و فراتر از وظایف و شرح شغل رسمی از خویش بروز می دهند. رفتار شهروندی سازمانی ، رفتاری فردی و داوطلبانه است که مستقیمابه وسیله سیستم های رسمی پاداش در سازمان طراحی نشده است ، اما با این وجود باعث ارتقای اثربخشی و کارآیی در سازمان می شود.( Cohen & Kol,2004) مکنزی و همکارانش رفتار شهروندی سازمانی را تحت عنوان رفتارهای آگاهانه و داوطلبانه از جانب کارمند که بطور مستقیم عملکرد موثر یک سازمان را، جدا از بهره وری کارمند،افزایش می دهد تعریف کرده اند( Jung,. and Hong2008). اینگونه رفتارها کاملا داوطلبانه و فردی هستند و این بدان معنی است که افراد برای انجام این رفتارها به طور رسمی پاداش دریافت نمی کنند ونیز به علت عدم انجام آنها جریمه وتنبیه نمی شوند. در واقع رفتار شهروندی سازمانی اقدامات ایثارگرانه وتمایل به از خود گذشتگی را به منظور تامین آسایش ورفاه دیگران تبیین می کند. علاوه بر این محیطهای رقابتی کسب وکار امروزی کارکنانی را می طلبد که شهروندان خوبی باشند، به گونه ای که کارکنان تمایل به گسترش همیاری وکمک به همکاران، کارفرمایان وارباب رجوع را از خود بروز دهند. (زارعی متین و همکاران، 1385، ص 34) در مجموع می توان بیان کرد که این گونه رفتارهای توصیف شده در نهایت ازیک طرف موفقیت واثر بخشی سازمانی واز طرف دیگر موجب افزایش رضایتمندی کارکنان می شود. ابعاد و طبقه بندی رفتار شهروندی گاهي اوقات كاركنان خدمات اضافي را با يك تعهد واقعي كه جزئي از عملكرد وظيفه‌اي و شرح شغلشان نيست، انجام مي‌دهند. اين موقعيت ما را به طبقه‌بندي دیگری از عملكرد شغلي سوق مي‌دهد كه رفتار شهروندي نام دارد. رفتار شهروندي به عنوان اقدامات داوطلبانه كاركنان كه منجر به بهبود كيفيت مجموعه وظايف سازمان مي‌شود، تعريف شده است. اين نوع رفتارها ممكن است مورد تقدير و پاداش قرار گيرد و يا قرار نگيرد. آيا هيچ وقت همكار يا همكلاسي داشته‌ايد كه هميشه خواهان كمك به افرادي باشد كه در چالش قرار گرفته‌اند؟ چه كسي هميشه در جلسات اختياري يا فعاليت‌هاي اجتماعي براي پشتيباني از همكارانش شركت مي‌كند؟ چه كسي هميشه يك نگرش خوب را حتی در موقعیتهای دشوار حفظ مي‌كند؟ ما تمايل داريم كه اين گونه افراد را شهروندان خوب يا سربازان خوب بناميم، سطوح بالاي رفتار شهروندي به آنان چنين عنواني را اعطا كرده است. رفتار شهروندی سازمانی، یکی از مفاهیم نسبتاً جدید در رفتار سازمانی است که نخستین بار با حرکت پیشگامانه ارگان 1 در سال 1983 وارد مقوله علم سازمان و مدیریت شد. ارگان طی بررسی های خود برای این متغیّر پنج عامل به شرح زیر ذکر کرده است: 1480185138430نوع دوستیوظیفه شناسیاحترامجوان مردینگرش مدنی00نوع دوستیوظیفه شناسیاحترامجوان مردینگرش مدنیشکل 2-2: عوامل رفتار شهروندی سازمانی 1. نوع دوستی 2. وظیفه شناسی 3. جوان مردی 4. نگرش مدنی 5. احترام بُعد وظیفه شناسی نمونه های مختلفی را در برمی گیرد ودر آن اعضای سازمان رفتارهای خاصی را انجام می دهند که فراتر از حداقل سطح وظیفه ای موردنیاز برای انجام آن کار است. (Organ, 1988,9) ارگان همچنین معتقد است افرادی که دارای رفتار شهروندی مترقی هستند در بدترین شرایط و حتی در حالت بیماری و ناتوانی هم به کار ادامه می دهند، که این نشاندهنده وظیفه شناسی بالای آنهاست. دومین بُعد رفتار شهروندی یعنی نوع دوستی به رفتارهای مفید وسودبخشی از قبیل ایجاد صمیمیت، همدلی و دلسوزی میان همکاران اشاره دارد که خواه به شکل مستقیم و یا غیرمستقیم به کارکنانی که دارای مشکلات کاری هستند کمک می کند. البته برخی از صاحب نظرانِ رفتار شهروندی مانند پودساکف، ابعاد نوع دوستی و وظیفه شناسی را در یک طبقه قرار می دهند و از آنها به عنوان «رفتارهای کمکی» نام می برند. بعد سوم رفتار شهروندی که فضیلت مدنی نام دارد، شامل رفتارهایی از قبیل حضور در فعالیتهای فوق برنامه و اضافی، آن هم زمانی که این حضور لازم نباشد، حمایت از توسعه و تغییرات ارائه شده توسط مدیران سازمان و تمایل به مطالعه کتاب، مجلات و افزایش اطلاعات عمومی و اهمیت دادن به نصب پوستر و اطلاعیه در سازمان برای آگاهی دیگران، می شود. براین اساس گراهام معتقد است که یک شهروند سازمانی خوبنه تنها باید از مباحث روز سازمان آگاه باشد بلکه باید درباره آنها اظهار نظر کند ودر حل آنها نیز مشارکت فعالانه داشته باشد.(Organ, 1988,12) جوانمردی یا تحمل پذیری چهارمین بُعد رفتار شهروندی است که به شکیبایی در برابر موقعیتهای مطلوب و مساعد، بدون اعتراض، نارضایتی و گلایه مندی، اشاره می کند. و آخرین بعد رفتار شهروندی سازمان احترام و تکریم است. این بعدبیان کننده نحوه رفتار افراد با همکاران، سرپرستان و مخاطبان سازمان است. افرادی که در سازمان با احترام و تکریم با دیگران رفتار می کنند دارای رفتار شهروندی مترقی هستند. ارگان بعد از برشمردن این ابعاد، یادآوری می کند که هر پنج بعد رفتار شهروندی ممکن است همزمان ظهور پیدا نکنند، مثلاً افرادی که ما فکر می کنیمدارای بعد وظیفه شناسی هستند ممکن است همیشه نوع دوست و فداکار نباشند و یا اینکه برخی از این ابعاد، مانندنوع دوستی و وظیفه شناسی تاکتیکی برای تحت فشار قرار دادن مدیران سازمان باشد . یعنی کارکنان سعی می کنند تا با انجام این اعمال بر روندتصمیم گیری مدیران سازمان برای ارتقا و یا اعطای پاداش به آنها ، تاثیر گذارند. دراین حالت کارکنان سازمان از« سرباز خوب» بودن به « هنر پیشه خوب» برای سازمان تبدیل می شوند. ( کاسترو، آرماریو و رویز،۲۰۰۴؛۳۰) اگرچه انواع بسيار مختلفي از رفتارهايي وجود دارد كه احتمالاً متناسب با تعريف رفتار شهروندي است ولي تحقيقات دو طبقه‌بندي اصلي را پيشنهاد مي‌دهد كه بر طبق گروه‌هايي كه از اين فعاليت‌ها نفع مي‌برند، متفاوت مي‌باشد: اين گروه‌ها همكاران يا سازمان هستند. شكل3-2 را ببينيد. شکل2-3: انواع رفتارهای شهروندی 85788550800اظهار نظرفضیلت مدنیطرفداریکمک رسانینزاکتجوانمردیسازمانیبین فردی00اظهار نظرفضیلت مدنیطرفداریکمک رسانینزاکتجوانمردیسازمانیبین فردی اولين طبقه رفتار شهروندي، رفتار شهروندي بين فردي است كه همكاران از چنين رفتارهايي نفع مي‌برند. اين رفتارها شامل مساعدت، پشتيباني و رشد اعضاي سازمان در مسيري كه فراتر از انتظارات طبيعي شغل است می باشد. به عنوان مثال؛ كمكرسانی شامل ياري رساندن به همكاراني است كه بار كاري زيادي دارند يا كمك كردن به كاركناني كه داراي مشكلات و مسائل شخصي هستند و يا نشان دادن رويه‌ها و روش‌ها به كاركناني كه تازه استخدام شده‌اند؛ همگي در اين طبقه قرار مي‌گيرند. نزاكت مربوط به جريان مطلع كردن همكاران در مورد مسائلي است كه مربوط به آن‌ها مي‌باشد. برخي از كاركنان يك تمايل براي حفظ وقايع و رويدادهاي محرمانه دارند. شهروندان خوب به طور متضاد عمل مي‌كنند. آن‌ها ديگران را در اين محدوده نگه مي‌دارند، زيرا آن‌ها نمي‌دانند كه چه اطلاعاتي ممكن است براي فرد ديگري سودمند باشد. روحيه جوانمردي، شامل حفظ يك نگرش خوب با همكاران است، حتي زماني كه آن‌ها كارهاي آزار دهنده انجام مي‌دهند و يا زماني كه واحد آن‌ها به سمت كارهاي سخت پيش مي‌رود. ناليدن و شكايت كردن ساري و پخش شونده است؛ شهروندان خوب از افزودن مشكلات براي افرادي كه به طور مكرر از كاه كوه مي‌سازند، خودداري مي‌كنند. اگرچه رفتار شهروندي بين فردي در بسياري از زمينه‌هاي مختلف شغلي حائز اهميت است ولي احتمالاً در شرايطي كه كاركنان در گروه‌هاي كوچك يا تيم‌هاي كوچك كار مي‌كنند، حائز اهميت‌تر است. اعضاي يك تيم كه تمايل به مساعدت، احترام و نزاكت دارند، احتمالاً داراي يك جو تيمي مثبت هستند. در اين شرايط اعضاي تيم با يكديگر صادق بوده و به سمت اهداف مشترك به جاي اهداف فردي و شخصي حركت مي‌كنند. اگر شما در مورد رفتارهايي فكر كنيد كه تحت عنوان كار تيمي هستند، شما خواهيد ديد كه بيشتر نمونه‌ها از رفتار شهروندي بين فردي در تيم‌ها وجود دارد. (فیضی و همکاران، 1390) دومين طبقه از رفتار شهروندي، رفتار شهروندي سازماني است. اين رفتارها سازمان را به جهت حمايت و پشتيباني كردن، تلاش كردن در بهبود عمليات و وفادار بودن به آن سودمند مي‌سازند. به عنوان مثال اظهارنظر شامل صحبت كردن و ارائه پيشنهادات سودمند و سازنده براي تغيير مي‌باشد. شهروندان خوب به قوانين و خط‌مشي‌هاي غير كارا و نامناسب به وسيله اقدامات سودمندانه و انتقادات سازنده در جهت تغيير آنان واكنش نشان مي‌دهند. فضيلت مدني مربوط به مشاركت در فعاليت‌هاي شركت در يك سطح وسيع‌تر از حالت طبيعي به وسيله حضور داوطلبانه در جلسات و كنفرانس‌ها، مطالعه و نگهداري اطلاعيه‌هاي سازماني و كسب اطلاعات جديد كاري مؤثر بر عملكرد مي‌باشد. طرفداري، به معناي مطرح كردن و بيان كردن سازمان با رويكردي مثبت زماني كه فرد خارج از سازمان و دور از محيط كار قرار گرفته است. به دوستاني فكر كنيد كه داشته‌ايد و براي يك رستوران كار مي‌كردند. آيا آن‌ها هميشه مسائل خوبي را در مورد رستوران مي‌گفتند؟ آيا زماني كه با شما حرف مي‌زدند داستان‌هاي وحشتناك آشپزخانه را براي خودشان نگه مي‌داشتند؟ اگر چنين باشد، آن‌ها شهروندان خوبي هستند، زيرا كه به بالاترين سطح طرفداري معتقد بودند. (فیضی و همکاران، 1390) دو نكته مهم كه بايد در مورد رفتارهاي شهروندي مورد تأكيد قرار بگيرد: اولاً همان طور كه شما احتمالاً درك كرده‌ايد، رفتارهاي شهروندي مرتبط با واقعيت‌هاي هر شغل بدون توجه به ماهيت خاص آن مي‌باشد و اين رفتارها مزاياي زيادي از جمله اثربخشي واحدهاي كاري و سازمان را به همراه دارد. به عنوان مثال تحقيق انجام شده در 30 رستوران نشان داد كه سطوح بالاي رفتار شهروندي منجر به افزايش درآمد، كارآيي بالاتر، رضايت بيشتر مشتري، كيفيت عملكردي بالاتر، ضايعات غذايي كمتر و شكايت‌هاي كمتر مشتريان را نشان داد. با اين وجود به طور مشخص به نظر مي‌رسد كه رفتارهاي شهروندي يك تأثير چشمگيري بر عملكرد دارد. ثانياً رفتار شهروندي در جريان بحران‌هاي سازماني؛ زماني كه پيشنهادات سازنده‌تر، درگيري و مشاركت عميق كاركنان و يك وجه عمومي مثبت مورد نياز است، مهم‌تر است (Colquitt,lepine,Wesson,2009). سیاستهای تشویق رفتار شهروندی تقویت رفتار شهروندی، مانند هر رفتار دیگری که از افراد سر می زند، نیاز به ترغیب و تشویق دارد. یکی از مواردی که می تواند در این زمینه تأثیرگذار باشد سیاستها و اقدامات سازمانی است. مدیران سازمانی باید با وضع سیاستهاو راهبردهای مناسب، در جهت شکوفاتر شدن رفتارهای شهروندی در سازمان تلاش کنند. درهمین راستا می توان چند مورد از این اقدامات را نام برد که برای ارتقا و ترغیب رفتار شهروندی مناسب اند. (اسلامی، سیار، 1386، ص 58) 1. گزینش واستخدام برخی از محققان معتقدند افرادی که علائم شهروندی خوبی را درحوزه زندگی شخصی­شان بروز می دهند به همان میزان تمایل دارند تا شهروندان سازمانیخوبی باشند. بر این اساس سازمانها باید فرایندهای جذب و استخدام نیروی خود را طوری طراحی کنند که افرادی با رفتار شهروندی مترقی جذب سازمان شود. از میان ابزارهای انتخاب و گزینش کارکنان که ممکن است برای شناسایی شهروندان خوب سازمانی مورد استفاده قرار گیرند، مصاحبه ها بهتر از بقیه ابزارها هستند. در انجام مصاحبه ها باید بیشتر بر روی رفتارهای همکارانه و گروهیتأکید کرد تا احتمال انتخاب کارکنانی که برای بروز رفتار شهروندی مستعدترند، بیشترشود. البته در فرایندهای گزینش و استخدام افراد، سازمانها باید به این نکته مهم توجه داشته باشند که رفتارهای شهروندی نباید جایگزین عملکردهای سنتی شغل شوند. بر این اساس ویژگیهایی که به طور سنتی برای انجام یک شغل لازم است نبایدبه خاطر یک شهروند خوب بودن، نادیده گرفته شود. (اسلامی و سیار، 1386، ص 58) 2. آموزش و توسعه برخی از سازمانه ا ممکن است به تنهایی به شناسایی شهروندان خوب و افرادی با رفتارهای شهروندی بالقوه، قادر نباشند و نتوانند به مقدار مورد نیاز،این افراد را جذب و استخدام کنند. اما آنها می توانند با اجرای طرحهای آموزشی برای کارکنان فعلی سازمان، به ایجاد رفتارهای شهروندی مفید و سازنده بپردازند. استفاده از برنامه های آموزشی موجب تسهیل کمکهای بین فردی درمیان کارکنان می شود. البته برای توسعه مهارتهای کارکنان، می توان از برنامه های آموزش میانی و چرخش شغلی نیز استفاده کرد. یکی دیگر از روشهای اجرای برنامه های آموزشی، برنامه های توسعه است که مستقیماً با ایجاد رفتار شهروندی ارتباط دارد. مطالعات و بررسی ها نشان میدهد که آموزش سرپرستان بر پایه اصول عدالت سازمانی با افزایش رفتار شهروندی در میان زیردستان مرتبط است. به عبارت دیگر کارکنانی که سرپرستانشان دوره های آموزشی عدالترا طی کرده باشند، نسبت به سایر کارکنان، بیشتر تمایل به بروز رفتارهای شهروندی ازخود نشان می دهند. (اسلامی و سیار، 1386، ص 59) 3. ارزیابی عملکرد و جبران خدمات سازمانها می توانند با ایجاد سیستم هایی منظم و منطقی برای ارائه پاداش به کارکنان تا حد زیادی ایجاد رفتار شهروندی را تسهیل کنند. تحقیقات گذشته نشان دهنده این مطلب است که افراد در کارهایی که احتمال دریافت پاداش وجود دارد بیشتر مشارکت می کنند. به همین خاطر توجه به سیستم های پاداش مؤثر و اقتضایی توسط سازمان در شکلدهی شهروندان خوب بسیار تأثیرگذار خواهد بود. بر این اساس اکثرسازمانها برای تشویق رفتار شهروندی، پاداشهای سالانه را به کارکنانی می دهند که تاحدی به انجام رفتارهای فرانقش، تمایل داشته باشند نه افرادی که فقط دارای ویژگیهای مثبت فردی هستند. باوجود اهمیت این موضوع در مباحث رفتار شهروندی، امروزه ارائه پاداش از طرف سازمان به کارکنانی که مستقیماً درگیر انجام رفتارهای شهروندی هستندبه طور بالقوه ای کاهش داشته و جهت گیری بیشتر پاداشها به طرف کارها و وظایف رسمیاست. برخی از محققان دلیل این امر را اینگونه بیان می کنند که توجه بیش از حد به انجام رفتارهای فرانقش توسط کارکنان، برای گرفتن پاداش، موجب غفلت و کوتاهی ازانجام وظایف رسمی سازمانی می شود و کارکنان سازمان به جای انجام وظایف مربوط به خودبه کارهایی فراتر از نقش خود می پردازند؛ در حالی که هدف از تشویق رفتار شهروندی،ترویج رفتارهای همکارانه در کنار وظایف رسمی سازمانی است. در هر صورت سازمانها باید بدانند که برای تشویق و ترغیب رفتارشهروندی باید جهت گیری سیستم های پاداش خود را در سطح گروهی و سازمانی قرار دهند نهسطح فردی، زیرا آنها با این کار به کارکنان نشان می دهند که برای کارهای گروهی که منافع آن به کل سازمان برمی گردد، ارزش بسیاری قائلند و به آن پاداش نیز می دهند. (اسلامی و سیار، 1386، ص 59) 4. سیستم های غیررسمی علاوه بر اقدامات و عملکردهای رسمی سازمان که در جهت تقویترفتار شهروندی مؤثر است، فرایندهای غیر رسمی نیز وجود دارند که سازمانها می توانندبا ایجاد آنها به توسعه و تقویت بیشتر رفتار شهروندی بپردازند. برخی از روانشناسان اجتماعی معتقدند که فشارهای اجتماعی وهنجارهای گروهی غالباً تأثیر بیشتری نسبت به رویه های رسمی بر رفتار فردی درسازمانها می گذارند. به همین علت توسعه مکانیسم های غیررسمی مانند فرهنگ مشارکتی،یک رکن اساسی و محوری برای تقویت رفتار شهروندی در محیط کار است. البته ناگفته نماند که ظهور و ترویج فرهنگ مشارکتی از طریقفرایند جامعه پذیری صورت می گیرد، فرآیندی که طی آن اعضای تازه سازمان مواردی را کهاز نظر سایر اعضای سازمان، پسندیده و مورد قبول است یاد می گیرند و دوره های آموزشی لازم را دراین خصوص طی می کنند. پس توجه به امر جامعه پذیری در سازمان برای تقویت رفتار شهروندی نیز می تواند مؤثر باشد. (اسلامی و سیار، 1386، ص 59) چارچوبهای مرتبط با رفتار شهروندی سازمانی 1. رفتارهای فرا نقشی: این اصطلاح مشابه رفتار شهروندی سازمانی است وبه معنای رفتارهایی است که فراتر از انتظارات نقشی موجود می باشد ودر تلاش سود رساندن به سازمان است. 2. عملکرد بافتی: این رویکرد ، رفتار شهروندی را جدا از عملکرد کاری مورد توجه قرار می دهد. این رویکرد برابر با ابعاد کمک و اطاعت رفتار شهروندی می باشد. عملکرد بافتی به رفتارهایی اشاره دارد که از بافت اجتماعی و روان شناختی وسازمانی حمایت می کند وشامل 5 بعد زیر می باشد: داوطلب انجام فعالیت های اضافی پشتکار در تکمیل وظایف کمک وهمکاری با دیگران پیروی از قوانین حتی زمانی که از لحاظ شخصی نامربوط هستند دفاع وحمایت از اهداف سازمانی (شائمی، محمودی،1388). رفتار ضدبهره ور در امتداد عملکرد وظیفه ای وعملکرد شهروندی حوزه مهم دیگری وجود دارد وآن رفتار ضد بهره ور می باشد . رفتار های کاری ضد بهره ورمجموعه وسیعی از رفتارها می باشد که سازمان را از مسیر عادی خارج می کند وآن شامل رفتارهایی چون سرقت،رفتارهای ضد ایمنی وخطرناک ، استفاده ناصحیح از اطلاعات و سوء استفاده از زمان ومنابع می باشد.روتوندو و ساکت عملکرد ضدبهره ور را رفتار های ارادی می دانند که برای سازمان مضر می باشد. (Lievens,Conway,Corte:2008) در حالي كه عملكرد وظيفه‌اي و رفتار شهروندي مربوط به فعاليت‌هاي كاركناني است كه به سازمان در جهت دستيابي به اهدافش كمك مي‌كنند، فعاليت‌هاي ديگري وجود دارد كه متضاد با اهداف سازمان است. سومين طبقه از عملكرد شغلي، رفتار ضد بهره‌وري است. رفتار ضد بهره‌وري به عنوان رفتارهاي كاركناني كه به صورت تعمدی مانع رسيدن به اهداف سازمان مي‌شوند، تعريف شده است. تعمد يك جنبه كليدي اين تعريف است. رفتار ضد بهره‌وري اقداماتي است كه كاركنان آگاهانه انجام مي‌دهند و اقداماتي نيست كه بر حسب تصادف آن را انجام دهند. اگرچه انواع بسيار متفاوتي از رفتارهاي ضد بهره‌وري وجود دارد ولي تحقيقات آنان را به دو طبقه مشخص دسته‌بندي كرده است. شكل زیررا ببينيد. شکل 2-4: انواع رفتارهای ضد بهرهوری (فیضی و همکاران، 1390) 113220572390پرخاشگری فردی آزار و اذیت تجاوز به حقوق دیگرانانحرافات از تولید اتلاف منابع سوء استفاده از موادانحرافات شخصیتی خرابکاری دزدیانحرافات سیاسی شایعه پراکنی گستاخی و بی ادبیسازمانیبین فردیحداقلحداکثر 00پرخاشگری فردی آزار و اذیت تجاوز به حقوق دیگرانانحرافات از تولید اتلاف منابع سوء استفاده از موادانحرافات شخصیتی خرابکاری دزدیانحرافات سیاسی شایعه پراکنی گستاخی و بی ادبیسازمانیبین فردیحداقلحداکثر انحراف شخصيتي؛ به رفتارهايي اطلاق مي‌شود كه به دارايي‌ها و اموال سازمان صدمه مي‌زند. به عنوان مثال خرابكاري (كارشكني)؛ تخريب تعمدي و هدفمند تجهيزات فيزيكي، فرآيندهاي سازماني يا محصولات شركت است. دزدي؛ دزدي بيان كننده شكل ديگري از انحراف شخصيتي است و اگر نسبت به خرابكاري مهم‌تر نباشد كم اهميت‌تر نيست. تحقيقات نشان دهنده اين مطلب است كه سه چهارم كاركنان در رفتارهاي ضد بهره‌وري مانند دزدي درگير هستند و هزینه اين گونه رفتارها سرسام‌آور است. به عنوان مثال يك مطالعه تخمين زد كه 47 درصد از كاهش موجودي انبار به علت دزدي كاركنان بوده و اين نوع از دزدي‌ها هزينه سازماني را تا 6/14 ميليارد دلار براي هر سال در برداشت. شايد شما دوستي داشته باشيد كه در يك رستوران مشغول به كار باشد و هميشه براي غذا و نوشيدني كه شما خواسته‌ايد تخفيف مي‌گيرد و يا حتي رايگان آن را در اختيار شما قرار مي‌دهد. اين حالت از چشم‌انداز و زاويه ديد سازمان رفتار ضد بهره‌وري محسوب می شود. انحراف از توليد؛ اين نوع رفتار به صورت واضحي بر كاهش كارآيي و بازدهي نتيجه كار تمركز دارد. اتلاف منابع رايج‌ترين شكل انحراف از توليد مي‌باشد و آن زماني است كه كاركنان از مواد و منابع زيادي استفاده مي‌كنند و يا زمان بسيار زيادي را براي كارهاي خيلي كوچك صرف مي‌كنند. كاركنان كارخانه‌اي كه از مقدار زيادي چوب يا آهن استفاده مي‌كنند؛ رستوراني كه از مقدار زيادي مواد در حين تهيه غذا استفاده مي‌كنند جزء اتلاف كنندگان منابع هستند. همچنين كارگراني كه خيلي آرام كار مي‌كنند يا وقت‌هاي استراحت زيادي دارند به اين علت كه زمان پول است جزو تلف كنندگان منابع هستند،. سوء استفاده از مواد بيان كننده شكل ديگري از انحراف از توليد مي‌باشد. كارمندي كه از مواد مخدر يا الكل در حين كار و يا با فاصله زماني كوتاهي قبل از شروع كارش استفاده مي‌كند به دليل آرام انجام دادن كار و كاهش دقت و صحت در انجام كارش، كارآيي و بازدهي او پایين مي‌آيد. انحراف سیاسی؛ در مقايسه با انحراف از توليد و انحراف شخصيتي؛ انحراف سياسي به رفتارهايي اطلاق مي‌شود كه تعمداً به منافع افراد به جاي سازمان صدمه مي‌زند. شايعه، گفتگوهاي اتفاقي درباره موضوعاتي است كه هنوز صحت و درستي آن‌ها تاييد نشده است، يكي از انحرافات سياسي است. همه افراد احتمالاً شايعه را تجربه كرده‌اند و زماني كه فهميده‌اند شايعات در مورد آن‌ها مي‌باشد به احساساتشان لطمه وارد شده است. چنين رفتارهايي به اخلاق در گروه‌هاي دوستي و گروه‌هاي كاري صدمه مي‌زند. گستاخي (بي‌ادبي) نشان دهنده ارتباطات بي‌ادبانه، گستاخانه و بي‌شرمانه است. اين شكل‌هاي سياسي رفتار ضد بهره‌وري چون داراي تأثيري انفرادي است، پس براي بيشتر سازمان‌ها جدي به نظر نمي‌رسد. به هر حال اقدامات انحراف سياسي مي‌تواند يك شرايط سازماني را ايجاد كند كه داراي مشخصه‌هايي مانند بي‌اعتمادي و رقابت ناسالم است. به غير از پایين آمدن بهره‌وري كه ناشي از عدم همكاري بين كاركنان است، سازمان‌ها با اين شرايط احتمالاً نمي‌توانند كاركنان خوب را نگه دارند. به علاوه اين اقدامات ساري و پخش شونده است و روز به روز شرايط سازمان را بدتر مي‌كند. پرخاشگری فردی؛ از جمله اقدامات جدي‌تر بين فردي، پرخاشگري و خشونت فردی است كه به عنوان برخوردهاي فيزيكي و زباني غير دوستانه است كه به سمت كاركنان ديگر روانه مي‌شود. آزار و اذيت تحت اين عنوان قرار مي‌گيرد و زماني روي مي‌دهد كه كاركنان در معرض برخوردهاي فيزيكي ناخواسته و يا اظهارنظرهاي شفاهي و كلامي از جانب يك همكار قرار مي‌گيرند. تجاوز به حقوق دیگران نيز تحت اين عنوان قرار دارد و زماني روي مي دهد كه يك كارمند مورد تهديد يا تهاجم قرار مي‌گيرد، آن هم در شرايطي كه صدمات فيزيكي و رواني احتمالاً روي مي‌دهد((Colquitt lepine Wesson 2010 PP32-33. بخش دوم: پیشینیه ی تحقیق الف) پيشينه تحقيق در داخل کشور ناهید نادری (1389) در تحقیقی با عنوان عدالت سازمانی با مؤلفه های ارزیابی عملکرد کارکنان شرکت پالایش نفت اصهفان به این نتیجه رسیده است که بین عدالت سازمانی و ارزیابی عملکرد رابطه مستقیم و معناداری وجود دارد و هر چقدر ارزیابی های عملکرد از کارکنان به دور از تعصبات شخصی باشد، موارد ارزیابی کاملاً برای کارکنان توضیح داده شود و سپس به آنها بازخورد داده شود، موجب تقویت دانش و مهارت مورد نیاز، تصمیم گیری، کنترل و نظارت، رهبری تحلیلگری و جامع نگری- که از مؤلفه های مدیریتی ادراکی است- می گردد. براساس نتایج این تحقیق به ازای یک واحد افزایش در عدالت تعاملی و عدالت توزیعی میزان کیفیت کار به ترتیب 22/0 و 20/0 واحد افزایش می یابد. میرزاده (1389) در تحقیقی با عنوان تاثیر برداشت کارکنان از عدالت سازمانی بر رفتارهای شهروندی سازمانی آنها به بررسی رابطه این دو مولفه پرداخته و به این نتیجه رسیده است که برداشت کارکنان از عدالت سازمانی (شامل هر چهار بعد رویه ای، توزیعی، مرواده ای، اطلاعاتی) بر رفتارهای شهروندی آنان در سازمان تاثیرگذار است. در رتبه بندی این ابعاد، برداشت کارکنان از عدالت مراوده ای در رتبه اول، عدالت توزیعی در رتبه دوم، عدالت اطلاعاتی در رتبه سوم و عدالت رویه ای در رتبه چهارم قرار دارد. براتی و عریضی (1388) در تحقیقی با عنوان رابطه ساده و چندگانه عدالت سازمانی با عملکرد شغلی در شرکت ذوب آهن اصفهان به بررسی رابطه مولفه های عدالت سازمانی (رویه ای و توزیعی) و عملکرد زمینه ای، وظیفه ای و شغلی پرداخته و به این نتیجه رسیده است که عدالت رویه ای نقش مهمی در پیش بینی عملکرد بازی می کند و با عملکرد وظیفه ای و زمینه ای رابطه معنادار دارد. داوود سلمانی و همکاران (1388) در تحقیقی که در مجموعه كاركنان كانون جهانگردي و اتومبيل راني كه تعداد آنها بالغ بر 135 نفر بود به این نتیجه رسیدند که قوانين ناعادلانه و ساختار نامتناسب جبران خدمات باعث ناديده گرفتن قوانين و تمايل افراد به رفتارهاي انحرافي براي جبران بي عدالتي و كسب درآمد بيشتر و منصفانه تر میگردد. در تحقیق دیگری که توسط عماد ملکی نیا و مهدی صادقی (1388) با عنوان بررسی وضعیت رفتار شهروند سازمانی کارکنان دانشگاه رازی کرمانشاه صورت گرفته فرضیات زیر مطرح گردیده اند: فرضیه 1:بین وضعیت موجود ووضع مطلوب رفتار شهروند سازمانی تفاوت وجود دارد. فرضیه2:بین رفتار شهروند سازمانی و متغیرهای جمعیت شناختی رابطه وجود دارد. فرضیه 3: مولفه های رفتار شهروند سازمانی از اهمیت و اولویت یکسانی برخوردار نیستند. برای آزمون فرضیات تحقیق از روش برآورد میانگین متغیرها ،آزمون همبستگی پیرسون وآزمون فریدمن اسنفاده گردیده است. نتایج این تحقیق نشان می دهد که رفتار شهروند سازمانی در این سازمان وضعیت مطلوبی نداردوفرضیه دوم نیز رد شده ودر پایان نتایج فرضیه سوم به شکل زیر به ترتیب اهمیت رتبه بندی شده است: سطح اول: نوع دوستی سطح دوم: همکاری و مشارکت-وفاداری و وجدان کاری سطح سوم: آداب اجتماعی. نعامی وشکرشکن(1383) در تحقیقی با عنوان رابطه عدالت با خشنودی سازمانی نشان داد بر اساس نظریه عدالت سازمانی می توان پیش بینی کرد که کارکنان در قبال وجود یا عدم وجود عدالت سازمانی در محل کار واکنش نشان می دهند. یعنی اگر کارکنان مشاهده کنند که در سازمان عدالت اجرا نمی شود دچار نوعی تنش منفی شده ورفتار شهروندی آنها کاهش پیدا می کند. برعکس اگر کارکنان احساس کنند که در محل کار عدالت سازمانی وجود دارد برانگیخته شده وبا انجام رفتارهای شهروند سازمانی مشارکت خود را در سازمان افزایش می دهند. ب) پيشينه تحقيق در خارج از کشور طبق تحقيقات Somers در سال 2009 در بين 288 پرستار بيمارستان نشان داد كاركناني كه تعهد عاطفي و هنجاري بالا دارند تمايل زياد به باقي ماندن در سازمان و سطح پاييني از رفتارهاي كنكاش گرانه در شغل و سطح پاييني از رفتارهاي تلافي جويانه و ترك شغل و استرس پايين دارند (Somers,2009). گرینبرگ (2004) به این نتیجه رسیده است کارکنانی که احساس نا برابری می کنند باواکنش های منفی ازجمله امتناع از تلاش ،کم کاری و رفتارهای ضعیف شهروند سازمانی و در شکل حاد آن به صورت استعفا از کار به این نابرابری پاسخ می دهند 2004)، (Greenberg. در پژوهشی دیگر که بین 114 نفر از کارکنان صنایع و سازمانهای مختلف انجام شد، بیان گردید که احتمال بروز رفتار شهروندی سازمانی هنگامی که کارکنان احساس رفتار منصفانه و عادلانه توسط مدیرشان بنمایند بیشتر خواهد شد ( Williams et al, 2002) تپر و هوبلر (2001) نیز در پژوهشی وجود رابطه ادراک عدالت و رفتار شهر وندی سازمانی را تایید نمودند (Tepper et al, 2002). اسکار لیکی در سال 2001 بر اساس مطالعاتی که طی سه دهه در آمریکای شمالی در مورد ادراک بین فرهنگی از ادراکات سازمانی انجام گرفته بود به این نتیجه رسید که عدالت و انصاف سازمانی پیش بینی کننده ی برون دادهای سازمانی است و با وفاداری کارکنان ، تعهد آنها و رفتارهای فرا نقش آنها تاثیر مثبت دارد .(مهداد علی،1386) اسکارلیگی و فولگر (1997)دریافتند که رابطه منفی قوی بین رفتارهای انتقامی وعدالت سازمانی وجوددارد.آنها نتیجه گرفتندکه وقتی سرپرستان توجه وحساسیت کافی به کارکنانشان نشان دادند وبا آنها با احترام برخورد کردند،کارکنان تا حدی ترکیبی از توزیع ناعادلانه پاداش هاو رویه های انتقام جویانه را تحمل می کنند(Skarliki&Folger, 1997). بل وهمکارانش (1994)تاثیرات احساس مجازات ناعادلانه را بر رفتار شهروند سازمانی مطالعه کردند.آنها از 89 جفت سرپرست- زیردست استفاده کردند که در آن هر سرپرست فقط یک زیر دست داشت. هر جفت حداقل یک مجازات در 6 ماه گذشته تجربه کرده بودند.آنان دریافتند که وقتی زیر دستان احساس عدالت سازمانی بالایی داشتند، تمایل به مشارکت در رفتار شهروندی بالاتر بود. ارگان و مورمن (1993) معتقدند که عدالت و انصاف به جای رضایت شغلی می تواند علت موجه رفتار شهروندی سازمانی باشد( Organ, Moorman,1993) . اسکارلیکی ولاتام نشان داده اند که مدیران وسرپرستان واحدهایی که اصول عدالت سازمانی را طی دوره های آموزشی فرا گرفته اند، از نظر زیر دستان بیشتر به عنوان افرادی عادل ومنصف ارزیابی گردیده اند وهمین نوع ارزیابی باعث شده که زیر دستان رفتار شهروندی بیشتری را از خود بروز دهند(رضائی کلید بری و سلیمی،1388). منابع فارسی - اخوان کاظمی، بهرام، (1382)، عدالت در اندیشه های سیاسی اسلام، قم، انتشارات مؤسسه بوستان کتاب - آذر، عادل و مومنی، منصور، (1382)، آمار و کاربرد آن در مدیریت، جلد دوم، تهران، انتشارات سمت. - اسلامی، حسن و سیار، ابوالقاسم، (1386)، رفتار شهروندی سازمانی، ماهنامه تدبیر، سال هیجدهم، ش 187، صص 62-54. - الوانی، سید مهدی و پور عزت، علی اصغر، (1382)، عدالت اجتماعی، شالوده توسعه پایدار، کمال مدیریت، دانشکده مدیریت، دانشگاه شهید بهشتی، ش 2و3، صص 27-17 - امیر خانی، طیبه، پور عزت، علی اصغر، 1387، تأملی برامکان توسعه سرمایه اجتماعی در پرتو عدالت سازمانی در سازمانهای دولتی، نشریه مدیریت دولتی، دوره 1، ش 1، صص 32-19. - پور عزت، علی اصغر و قلی پور، آرین (1387)؛ بررسی موانع ساختاری تحقق عدالت در سازمان، فصلنامه برداشت دوم، سال پنجم، ش 8، صص 247-231 - خاکی، غلامرضا، (1387) ، روش تحقیق در مدیریت، تهران، انتشارات بازتاب. - رضائیان، علی، (1384)، انتظار عدالت و عدالت در سازمان، تهران، انتشارات سمت. - زارعی متین، حسن، جندقی، غلام رضا و توده، ناصر (1385)، شناخت عوامل رفتار شهروندی و بررسی ارتباط آن با عملکرد سازمانی، فرهنگ مدیریت، سال چهارم، ش دوازدهم، صص 63-31. - سکاران اوما، روشهای تحقیق در مدیریت، ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی، (1388)، تهران، موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی - سید حوادین، رضا، قوامی، محمد مهدی و طاهری عطار، غزاله، (1387)، شناخت نحوه تاثیرگذاری ابعاد عدالت سازمانی برجنبه های گوناگون رضایت شغلی و سازمانی، نشریه مدیریت بازرگانی، دوره 1، شماره 1، پائیز و زمستان، صص 70-55. - طالب زاده، سهیل، (1390)، بررسی رابطه بین عدالت سازمانی ادراک شده، کارکنان و اجرای اثربخش استراتژی سازمان، پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد سنندج. - علیزاده، فرهاد، (1387)، عدالت رویه ای، سایت پژوهشکده امام باقرالعلوم - قلی پور، آرین و پیران نژاد، علی، (1386)، بررسی اثرهای عدالت در ایجاد و ارتقای خود باوری در نهادهای آموزشی، پژوهشنامه علوم انسانی، ش 53، بهار. صص 374-357. - مرامی، علیرضا، (1378)، بررسی مقایسه ای مفهوم عدالت (از دیدگاه مطهری، شریعتی، سید قطب)، انتشارات مرکز اسناد انقلاب اسلامی. - مهداد، علی، (1385)، روانشناسی امور کارکنان، چاپ اول، انتشارات جنگل - میرزائی، مهدی، موسی خانی، مرتضی، الوانی، مهدی ومحمدی، سمیه (1391)، بررسی ارتباط میان رفتار شهروندی سازمانی و عملکرد کارکنان، فصلنامه مدیریت، سال نهم، ش 25، صص 90-75 - ناصری، محسن و حسین زاده، علی، (1386)، عدالت سازمانی، مجله تدبیر، ش 190صص23-18 - نعامی، عبدالزهرا، شکر شکن، حسین، (1385)، بررسی رابطه ساده و چندگانه عدالت سازمانی با رفتار مدنی سازمانی در کارکنان یک سازمان صنعتی در شهر اهواز، مجله علوم تربیتی و روانشناسی، دوره سوم، سال سیزدهم، ش 8، صص 92- 79. منابع انگلیسی - Bakhshi , Arti , Kuldeep, Kumar and Ekta , Rani (September 2009), “Organizational Justice Perceptions as Predictor of Job Satisfaction and Organization Commitment”, International journal of business and management.vol.4 , NO.9. - Castro. Camen. B & Armario, Enrique. M & Ruiz, Davod. M (2004) the influence of employee organizational citizenship Behavior on customer loyalty” international Journal of Service industry management, vol 1. No. 15. - Cohen- Charash, Yochi & Paul E. Spector. (2001); “The role of justice in organizations: ameta- analysis; organizational behavior and human decision processes”, Volum 86, No. 2, November, pp 278-321. - Colquit, J.A. (2001), “On the Dimensionality of Organizational Justice: A Construct Validation of a Measure”, Journal of Applied Psychology, 86, 386-400. - DeConinck , James B (2010) , The effect of organizationaljustice, perceived organizational support , and perceived supervisor support on marketing employees' level of trust, Department of Marketing and Professional Selling, Western Carolina University, Cullowhee, NC 28723, United States. - Gearge, Jennifer M. & Jones, Gareth R; organization Behavior, New York, Addison, wesley, 1999, second edition, p 206 - Greenberg, J. (1994). Using socially fair treatment to promote acceptance of a work site smoking ban. Journal of Applied Psychology, 79, 288-297. - Lepak, David and Gawan, Mary (2010), “Human Resource Management, Managing Employees for competitive Advantage”, pearson Education, Inc. - Locke, Edwin A; Hand book of principles of organizational Behavior, Blackwell Publishing, 2003, p 182-184 - Mahony F.a , Mary A. Humsb, Damon P.S. Andrew c, Stephen W. Daniel (2010),” Dittmore Organizational justice in sport Sport Management Review”, 13, 91–105 - McDpwa, A. & Fletcher, C, (2004), “Employee development: an organizational justice perspective”, Personnel Review, vol.33, No.1,pp. 829. - Nabatch, Tina., Bingham, Lisa Blomgren., H, david. (2007). Organizational justice and workplace mediation: a six- factor model: international journal of conflict management, 18, 148-174. - Sitter, Victoria. L, (2003), “Communication style as a predictor of interactional justice”, International Leadership studies conference. - Thronhill, Adrian & Saunders, N.k. Mark, (2003), “Exploring employees’ reaction to strategic change over time: the utilization of an organizational justice perspective”, Irish journal of management, pp. 6686. - Wendy kellogy, A; Mathur, Anjali. 2003. Environmental Justice and Information Technologies: Overco,omg the Inforamtion Access Paradox in Urban Communities, Poblic Administration Review, 63/5: 513-585.