مبانی نظری و پیشینه عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان

مبانی نظری و پیشینه عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان (docx) 75 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 75 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مقدمه ............................................................................................................................................... 16 مفهوم توانمندسازی ........................................................................................................... 16 ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمانها ..................................................................... 23 هدف از توانمندسازی چیست؟ ......................................................................................... 25 ویژگی سازمان توانمند ....................................................................................................... 26 فرآیند توانمندسازی ........................................................................................................... 27 الگوهای(مدلها) توانمندسازی ........................................................................................... 34 ویژگی کلی کارکنان توانمند ............................................................................................... 36 پیشینه تحقیق ..................................................................................................................... 47 معرفی سازمان .................................................................................................................... 60 مقدمه: توانمندسازی مفهومی مبهم و متفاوت داشته و افراد مختف متناسب با ویژگی های خود، از آن برداشتی دارند. این مفهوم، در دهه 1990 توجه بسیاری از محققین و دانشگاهیان را به خود جلب کرده بود. از نتایج توانمندسازی کارکنان می توان به افزایش رضایت شغلی و رضایت مشتری اشاره کرد. توانمندسازی کارکنان به عنوان یک مفهوم نظری تاثیر زیادی بر اثربخشی سازمانی و مدیریتی و ابتکار سازمانی دارد. با اجرای برنامه های توانمندسازی کارکنان در کنترل و انجام وظائف انعطاف پذیری بیشتری پیدا می کنند و در پاسخ به مسائل و فرصت ها، وظائف جدید را شروع و موانع را بر طرف می‌کنند، در نتیجه بر برخورد با مسائل و مشکلات انگیزش آنها تقویت می شود. سازمانها با کارکنانی توانمند، متعهد و متخصص بهتر می توانند خود را با تغییرات وفق داده و رقابت کنند. در این فصل به پیشینه تحقیقات صورت گرفته در مفهوم توانمندسازی، مزایا، موانع، چالشها و راهکارهایی برای اجرای مناسب برنامه های توانمندسازی در سازمانها و ... پرداخته خواهد شد. 2-1- مفهوم توانمندسازی: توانمندسازی در رشته های روانشناسی، جامعه شناسی و دین شناسی ریشه هایی دارد که به دهه‌های گذشته و حتی قرن های گذشته باز می گردد. در زمینه روانشناسی، آدلر در سال 1927 مفهوم«انگیزه مسلط» را با تاکید بر تلاشی که افراد برای کسب تسلط در برخورد با جهان خود دارند، مطرح نمود.(وتن کمرون، 1381) 21755101356995160016تاریخچه اولین تعریف اصطلاح توانمندسازی به سال 1788 بر می گردد که در آن توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمان خود می دانستند که این اختیار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود.(نادری و دیگران، 1386) توانمندسازی به معنی قدرت بخشیدن است؛ به معنی کمک به افراد است تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و بر احساس ناتوانی یا در ماندگی خود چیره گردند. همچنین به معنی ایجاد شور و شوق کار و فعالیت در افراد است.(وتن کمرون، 1381) توانمندسازی عبارتست از واگذاری اختیار به غیر مدیران برای اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی که اغلب کارکنان به صورت تیمی گروه بندی می شوند و بعد از آن برای فعالیت های خود مدیریتی مانند استخدام، اخراج، آموزش افراد، تعیین اهداف و ارزیابی کیفیت نتایج، مسئولیت تمام و کمال به تیم داده می شود(واگنر هولنبک، 1995). برخی از صاحبنظران دیگر نیز معتقدند توانمندسازی یعنی واگذاری اختیار به کارکنان.(وابینز کولتر، 1996، رالف، 1996، کانتر به نقل از هونولد، 1997، بیهام و دیگران به نقل از ازپوترفیلد، 1999، تابورا، 2000، فترمن واندرسمن، 2005، کریتنر کینیکی، 1384) توانمندسازی کارکنان، برای فرآیند تغییر سازمانی مهم است. زیرا توانمندسازی نیاز فردی برای احساس کنترل را ارضا می کند. به ویژه این یک نیاز حیاتی در طول زمان تغییر سازمانی است زیرا معمولاً نیروهای عظیم تغییر در ورای کنترل فردی کارمند است. توانمندسازی به خودی خود، مشکل است و تغییر سازمانی را می طلبد.(کاپلمن ریچاردز، 1996). توانمندسازی، به معنای توسعه و غنی سازی مشاغل کارکنان است.(بورن مولمن، 1996) توانمندسازی یک فرآیند است و می تواند روش کارهایی که انجام شده است را به چالش بکشد. توانمندسازی، یادگیری از تجربیات و رشد شخصی را حمایت کرده و آن را ترویج می‌کند.(اسمیت، 1997) توانمندسازی اصطلاحی است از ترتیبات سازمانی که بر اساس آن خودمختاری و آزادی عمل و مسئولیت تصمیم گیری بیشتر به کارکنان واگذار می گردد.(اتیژاکی یورک، 2000). توانمندسازی، پر بار کردن عمودی و سایر روشهای همانند برای افزایش دادن آزادی عمل کارکنان است(لاسچینگر و دیگران، 2001). 2214880828675170017یون(2001) معتقد است توانمندسازی، کارکنان نه تنها نیازمند اختیار هستند، بلکه بایستی آموزش کافی و اعتبار مالی و اطلاعات کافی را داشته باشند تا بتوانند در زمینه های تصمیم های خود پاسخگو باشند. کیم(2002) و ویروماسون(1999)، توانمندسازی را همان مدیریت مشارکتی، یعنی مشارکت زیر دستان در تصمیم گیری ها و حداکثر ساختن درگیری آنها در سازمان می دانند. توانمندسازی عبارت است از آموختن چیزهایی به دیگران که می توانند انجام دهند تا به شما تکیه کنند.(هیل هاک، 2004) توانمندسازی کارکنان چیزی بیش از یک حالت ذهنی یا یک الگوی رفتار گروهی یا خط مشی‌های سازمانی است. توانمندسازی نمی تواند وجود داشته باشد مگر اینکه طرز تلقی فردی، رفتار گروهی و ارزش سازمانی، از آن حمایت کنند. بسیاری تلاش ها برای توانمندسازی با شکست مواجه می‌شود، زیرا آنها تغییر را فقط در یکی از این سه سطح ایجاد می کنند.(اسکات ژافه، 1375) توانمندسازی زمانی اتفاق می افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمامی اطلاعات مربوز به کار فراهم شده باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملاً درگیر کار باشد، در تصمیم گیری شرکت داشته باشند و برای نتایج مطلوب پاداش مناسبی داده شود.(کریتنر،1996) توانمندسازی منابع انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیتهای لازم در كاركنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی كه در سازمان به عهده دارند توأم با كارایی و اثربخشی. یقیناً تحقق چنین امری علاوه بر دانش و تجربه كاركنان با عنصر كارسازی به نام انگیزه در كاركنان میسرخواهد شد.(فخاریان،1381، 87 ). هدف از توانمندسازی نیروی انسانی استفاده از ظرفیتهای بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانیها و درماندگیهای خود به عبارت دیگر، هدف از توانمندسازی، ارائه بهترین منابع فكری مربوط به هر زمینه از عملكرد سازمان است.(ایران‌نژاد پاریزی، 1381). 21659851584960180018برخي بر اين باورند که توانمندسازي، دادن قدرت به کارکنان است. برخي ديگر اين مفهوم را رد مي کنند و معتقدند با توجه به اين که کارکنان، سرمايه‌اي از دانش و انگيزه هستند، بنابراين به ‌خودي خود قدرت انجام کار به نحو عالي را دارا هستند و بر اين اساس توانمندسازي را فراهم کردن زمينه در جهت آزاد کردن اين قدرت بالقوه تعريف مي کنند(جعفري قوشچي1382). توانمندسازي وضعيت جديدي در رسيدن به تعادل است. نيروي افراد را آزاد مي كند و به آنان امكان مي‌دهد به نتايج در خور توجهي دست يابند و در استفاده از دانش، تجربه و انگيزه ي خود اصلاحاتي را معمول دارند(رندولف،2000). دو پژوهشگر به نامهاي مارري و تورلاکسون (1996) مي گويند: "توانمندسازي يعني، قبل از آن که به کارکنان بگوييد چه کار کنند، مي توانند به خوبي وظايف شان را درک کنند." توانمندسازي، قدرت اتخاذ تصميم گيري در چارچوب مرزهاي مشخص است. در توانمندسازي مدير، بخش از اختيارات يا قدرت تصميم گيري را به کارکنان واگذار مي‌کند(آقايار،1382). پیتر رزو و دیگران(2002) در تعریفی جامع و کامل از توانمندی هفت بعد اساسی را مطرح نمود که عبارتند از : اختیار تصمیم گیری اطلاعات استقلال خلاقیت و نوآوری دانش مهارت مسئولیت 2267585932180190019توانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیرهای بیشماری است و این تنوع تعریفها و رویکردها، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل روبه رو ساخته است، به گونه ای که در تعریفها توانمندسازی عواملی، چون: انگیزش درونی، ادراک و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت یا اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است(رابینز، 2002). توانمندسازی کارکنان، عبارت است از مجموعه سیستمها، روشها و اقداماتی که از راه توسعه قابلیت و شایستگی افراد در جهت بهبود و افزایش بهره وری‌، بالندگی و رشد و شکوفایی سازمان و نیروی انسانی با توجه به هدفهای سازمان به کار گرفته می شوند(کارتر، 2001). توانمندسازی عبارت است از تقویت عقاید افراد و ایجاد اعتماد له نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشی فعالیت های سازمان(گوردون 1933). «آلفرد باندورا» توانمندسازی را ایجاد تطابق با شرایط محیط اطراف دانسته و برای آن چهار عامل اصلی را بر می شمارد( گوردون، 1993): *حمایت عاطفی افراد زمانیکه درگیر انجام امور استرس زا هستند. *تشویق نمودن و دادن بازخور مثبت به آنها. *معرفی نمونه هایی از افراد موفق و اثربخش به آنها. *کسب تجربه از طریق انجام موفقیت آمیز یک فعالیت. توانمندسازي همچنين تشويق افراد به مشارکت بيشتر در اتخاذ تصميم هايي که بر فعاليتهاي آنان تاثير گذار است. از اين طريق مي توانيم فرصتهایي را براي افراد فراهم آوريم تا نشان دهند که مي توانند ايده هاي خوبي آفريده و به آن جامه عمل بپوشانند( اسميت، 2000، 1). توانمندسازي به اين معنا است که افراد را به طور ساده تشويق کنيم تا نقش فعالتري در کار خود ايفا کنند و تا آنجا پيش روند که مسئوليت بهبود فعاليتهاي خويش را بر عهده بگيرند و در نهايت به حدي از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصميماتي کليدي اتخاذ نمايند(باقريان، 1381، 10). 2458085865505200020توانمندسازي فراهم آوردن ابزار لازم براي افراد به گونه اي است که براي آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند(نيکل، 1995، 155). در فرهنگ لغت وبستر از توانمندسازي به عنوان تفويض اختيار يا اعطاي قدرت قانوني به سايرين تعبير شده است. کانگر وکاننگو معتقدند هر گونه استراتژي يا تکنيک مديريتي که به افزايش حق تعيين سرنوشت و کفايت نفس کارکنان منجر شود توانمندسازي آنها را در پي خواهد داشت. دنیس کین لا در کتاب توانمندسازی نیروی انسانی در تعریف توانمندسازی چنین می‌گوید: «توانمندسازی فرآیند نیل به بهبود و بهسازی مستمر در عملکرد سازمان از طریق توسعه و گستزش نفوذ و قابلیت افراد و تیم ها، در همه جنبه ها و وظایف است که روی عمکرد کل سازمان و افراد اثر دارد. توانمندسازی به عنوان یک راهبرد توسعه سازمانی است. به عبارت دیگر توانمندسازی بعنوان توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای نیل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان است.» کین لا می گوید معنی متداول توانمندسازی در چنین عبارتهایی بیان می شود: *دادن اختیاز تصمیم گیری به رده های پایین تر سازمان در حد امکان. *واگذاری حل مشکل به افرادی که به آن نزدیکترند. *افزایش احساس مالکیت افراد نسبت به کار و سازمانشان. *واگذاری شغل به افراد و عدم ایجاد مانع به منظور اینکه بتوانند کارشان را انجام دهند. *جلب اعتماد کارکنان به منظور انجام کارهای درست. (ایران نژاد سلیمان، 1378، 16 و 21) پاترفیلد در تعریف توانمندسازی می گوید: «توانمندسازی عبارت است از توانایی کارکنان در استفاده بیشتر از قوه تشخیص و تحلیل، داشتن بصیرت در انجام کارهایشان و مشارکت کامل در تصمیم‌هایی که بر زندگی کاری آنها اثر می گذارد.»(پاترفیلد، 1995، 2). 24466551183640210021فرهنگ لغت آکسفورد نيز فعل توانمندسازي را به عنوان توانا ساختن و به معناي ايجاد شرايط لازم براي بهبود انگيزش افراد در انجام وظايف خويش، از طريق پرورش احساس کفايت نفس تعريف کرده است. همچنین تعاريف گوناگوني از واژه توانمندسازي توسط پژوهش گران و صاحب نظران دراين زمينه ارائه شده است. عبارت زير تقريباً همه مفاهيم موجود در تعاريف ارائه شده را در برمي‌گيرد: (امیدواری، 1386) * توانمندسازي، واگذاري اختيارات رسمي و قدرت قانوني به کارکنان است. * توانمندسازي فرايند توسعه است، باعث افزايش توان کارکنان براي حل مشکل، ارتقاي بينش سياسي و اجتماعي کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محيطي را شناسايي و تحت کنترل بگيرند. * توانمندسازي اعطاي اختيار تصميم گيري به کارکنان به منظور افزايش کارايي آنان و ايفاي نقش مفيد در سازمان است. * توانمندسازي فقط دادن قدرت به کارکنان نيست، بلکه موجب مي شود کارکنان با فراگيري دانش، مهارت و انگيزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. * توانمندسازي فرايندي ارزشي است که از مديريت عالي سازمان تا پايين ترين رده امتداد مي يابد. * توانمندسازي محيطي را به وجود مي آورد تا کارکنان بتوانند با اختيارات بيشتر کار کرده و در فرايند تغيير و بهبود توليد نقش داشته باشند، نيازشان به سرپرست مستقيم کاهش يافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند. * توانمندسازي تبديل نيروي کار جسمي به نيروي فکري است. * دو پژوهشگر به نامهاي مارري و تورلاکسون (1996) مي گويند: «توانمندسازي يعني، قبل از آن که به کارکنان بگوييد چه کار کنند، مي توانند به خوبي وظايف شان را درک کنند». * توانمندسازي فرايندي است که موجب رشد کارکنان مي شود. کارکنان توانمند قادرند راه حل هاي مناسب براي حل مشکلات پيدا کنند. * توانمندسازي از طريق چالشهاي داخلي و خارجي سازمان به دست مي آيد. چالشهاي خارجي شامل: افزايش شتاب تغييرات، محيط رقابتي، انتظارات جديد مشتريان و شرايط جديد بازار کار است. چالشهاي داخلي بيشتر تاکيد بر حفظ و نگهداري نيروي انساني موجود، افزايش سطح انگيزش، رشد و شکوفايي استعداد و مهارت هاي کارکنان دارد. 2463800756285220022* توانمندسازي با اعمال فشار مديران و دستورالعمل ها تحقق نمي يابد. بلکه فرايندي است که لازمه‌اش پذيرش فرهنگ توانمندسازي و مشارکت کارکنان است. * توانمندسازي فرايندي است که در آن شرايط براي توانمندي فراهم است. اطلاعات از جنبه هاي مختلف تجزيه وتحليل، اهداف روشن، تصميم گيري ها داراي مرزبندي و فعاليت کارکنان از کارايي بالا برخوردار است. ملاک صلاحيت و شايستگي کارکنان براي ارتقا، بستگي به ميزان مهارت و دانش و توانايي دارد. در توانمندسازي سبک رهبري مرشد سالاري بوده و با حمايت از کارکنان آنان را پذيرش ريسک تشويق مي کنند. * توانمندسازي يعني، واگذاري اختيارات رسمي، تفويض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهيم باشند. * توانمندسازي، قدرت اتخاذ تصميم گيري در چارچوب مرزهاي مشخص است. در توانمندسازي مدير، بخش از اختيارات يا قدرت تصميم گيري را به کارکنان واگذار مي کند.(آقايار،1382) بنابراين، توانمندسازي فرايندي است که در آن: * فرهنگ توانمندسازي در آن رشد مي کند. * تبادل اطلاعات و ديدگاه ها به آساني صورت مي گيرد. * اهداف مشخص و تعريف شده است. * مرزهاي تصميم گيري روشن است. * تقسيم کار صورت مي گيرد. * شايستگي ها در قالب کسب تجربه و آموزش ها شکوفا مي شود. * منابع کافي انجام کار(پول، مواد، تجهيزات، نيروي انساني) در اختيار کارکنان قرار مي گيرد. * پشتيباني لازم توسط مديران عالي سازمان از فرهنگ توانمندسازي صورت مي گيرد. * کارکنان تشويق و ترغيب به پذيرش ريسک و مخاطره مي شوند. * توانمندسازي به سادگي و به سرعت تحقق نمي يابد، بلکه فرايندي نسبتاً طولاني است. 2-2- ضرورت توانمندسازی کارکنان در سازمانها : 26276301460500230023سازمانهای امروز تحت تأثیر عواملی از قبیل افزایش رقابتهای جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به دنیا به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و....زیر فشارهای زیادی قرار دارند پس از سالهای زیادی تجربه به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد و در عرصه رقابت پیشتاز باشد باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و با انگیزه بالا برخوردار باشد و منابع انسانی ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می دهند. بین سرمایه انسانی و بهره وری در سازمانها رابطه ای مستقیم وجود دارد و استفاده از توانایی های بالا منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می رود. در بهره وری فردی سازمان از مجموعه استعدادها و توانایی های بالای فرد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می کنند و با بالفعل در آمدن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسری با سازمان خواهد شد. توانمندسازی تکمیل نوین و مؤثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به وسیله بهره گیری از توان کارکنان است. کارکنان واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. برنامه های توانمندسازی این امکان را به سازمان می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآوری عمل کرده و برنامه های کسب و کارش را به گونه ای عرضه کند که موقعیت خود را همواره در بهترین حالت حفظ کند. برجسته ترین مزیت بکار گیری اینگونه برنامه این است که موجبات تفاهم و تعهد هر چه بیشتر کارکنان و سازمان را مطرح می آورد. در اینجا برخی از مزایای برنامه توانمند‌سازی مطرح میشود: *تمرکز بر مشتری بعنوان محور اصلی تصمیمات مهم سازمانی *اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی به صورت مشارکتی *مشارکت و سهیم کردن کارکنان در مسئولیت ها، مهارتها و اختیارات سازمان *کنترل و ارزیابی عملکرد فردی و سازمانی توسط گروه های ارزیابی * ایجاد چابکی در سازمان و انطباق سریع با تغییرات و دگرگونی های محیطی *غالب شدن مهارت کلیدی کار کردن در جمع و با جمع به عنوان گور اصلی تفکرات سازمانی *تغییر مغهوم قدرت از فرمان دادن به توانایی نفوذ بر دیگران *تغییر مسئولیت مدیران از کنترل حرف به آزادسازی توانایی های نهفته کارکنان *کاهش بروز استرس حوادث، سوانح در محیط کار *تحقق ساده تر اهداف سازمان *بهبود شرایط ایمنی در کار *بهبود و افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان به سازمان 2627630520700240024*افزایش رضایت شغلی (محمدی، 1390) پیتز(2005) به طور کلی مزایای به کارگیری توانمندسازی را در دو طبقه تقسیم بندی کرد: الف: مزایای سازمانی: سازمانها تنها زمانی می توانند بهبودهای زیادی در زمینه های عملکرد اقتصادی داشته که کارکنان توانمندی داشته باشند. مزایای سازمانی توانمندی از طریق حقایق عینی قابل ارزیابی است. ب: مزایای فردی: کارکنان توانمند، تضاد و ابهام در نقش کمتری را نشان می کنند و همچنین در محیط خود کنترل بیشتری را بر محیط تجربه می نمایند. به عقیده آنها چنین امری باعث کاهش محدودیت های عاطفی می‌شود. اندازه گیری مزایای فردی آن بسیار ذهنی و پیچیده هستند. مقیاس هایی چون نرخ جابه‌جایی و غیبت به صورت غیر مستقیم در راستای چنین هدفی به کار می روند. باون و لاور(1995) مزایای توانمندسازی کارکنان در سازمان های خدماتی را به شرح زیر توصیف کردند: کارکنان توانمند به نیازهای مشتریان(ارباب رجوع) در حین ارائه خدمات پاسخ های سریع و به موقع می دهند. افراد توانا به مشتریان ناراضی در حین عودت خدمات پاسخ هایی سریع و به موقع می دهند. کارکنان توانمند احساس بهتری نسبت به خود و شغلشان دارند. کارکنان توانا با مشتریان به گرمی و با آغوش باز ارتباط برقرار می کنند. کارکنان توانمند می توانند منبع بزرگی از اندیشه های خدماتی باشند. 2-3- هدف از توانمندسازی چیست؟ 22078951409700250025یک سازمان از بیرون و درون تحت فشار قرار دارد. از بیرون، لازم است نسبت به معضلاتی همچون رقابت فزاینده جهانی، تغییرات سریع، تقاضاهای جدید برای کیفیت خدمات و منابع محدود از خود عکس العمل مناسب نشان دهد و از درون نیز، کارکنان احساس می کنند متضرر و تحقیر شده و کارهای محوله بیش از توان آنهاست بطوریکه نسبت به سازمانی که از آنها درخواست های جدید می کند و مقررات سازمانی را تغییر می دهد، احساس نا امیدی می کنند و در عین حال، آنها خواستار درک، خلوص و رضایت بیشتری را از کار خودشان می خواهند. بطور کلی، دلایل توانمندسازی کارکنان به دو دسته عوامل تقسیم می شود(رفیق احمد، 1998): عواملی که باعث افزایش انگیزه و بهبود بهره وری کارکنان می گردد. عواملی که موجبات بهبود کیفیت خدمات به مشتریان را فراهم می سازند. در نتیجه توانمندسازی، نوع نگرش و نحوه رفتار کارکنان تغییر می یابد. تغییر در نگرش کارکنان منجر به افزاش رضایت شغلی، کاهش استرس و تقلیل ابهام می گردد. تحقیقات نشان داده است که قدرت تصمیم گیری، استقلال در کار و آزادی تصمیم گیری با افزایش رضایت شغلی و کاهش نقش استرس ارتباط دارد. توانمندسازی دارای نتایج رفتار مهم نیز می باشد. به عنوان مثال توانمندسازی می تواند اعتماد به نفس کارکنان را افزایش دهد زیرا آزادی عمل در کار به آنها اجازه می دهد که بهترین شیوه را برای انجام کارها انتخاب کنند. همچنین توانمندسازی کارکنان را از قدرت انطباق بیشتری برخوردار می‌سازد و بالاخره توانمندسازی موجب می‌گردد که کارکنان به نیازهای مشتریان سریعتر پاسخ گفته و در ارجاع درخواست های مشتریان به مدیران صف وقت کمتری تلف شود. 2-4- ویژگی سازمان توانمند : سازمان توانمند، ویژگی های زیر را دارد: بر غنی شدن شغل می افزاید. مهارتها و وظائف تشکیل دهنده شغل را توسعه می بخشد. برای ابداع، نوآوری و خلاقیت، زمینه ای مساعد به وجود می آورد. رضایت مشتری را تامین می کند. در سازمانی که کارکنان توانمند شده اند، آنان: 2305050504190260026برای ایفای نقش و تحقق اهداف سازمانی، احساس عدم توانایی نمی کنند. کارهای بزرگ را بر کارهای روزمره، جرات را بر احتیاط و آزادی عمل را بر وابستگی ترجیح می دهند. بدون ترس و واهمه نقطه نظرهای خود را آزادانه بیان می کنند. بر احساس باور و عقیده درونی و از روی اشتیاق کار می کنند نه بر اساس فشاری که از بیرون وارد می شود. به دلیل احساس توانایی و آزادی عمل رضایت درونی دارند که با پول و پاداش قابل تامین نمی‌باشد. مسئولیت اقدامات خود را به عهده می گیرند و پاسخگوی عملکرد خود می باشند. اختیارات و قدرت به کارکنان تفویض می شود. کارکنان به عنوان بخش اصلی ارائه راه حل مشکات خود و سازمان مطرح می شوند. 2-5- فرآیند توانمندسازی: برای ایجاد فرآیند توانمندسازی در سازمانهای دولتی، وجود زمینه های فردی و سازمانی ضرورت دارد. زمینه های سازمانی برای فرآیند توانمند سازی عبارتند از فرهنگ سازمانی حمایتی و مشارکتی و طراحی یک تیم کاری. برای توانمندسازی باید تیم کاری طراحی گردد تا افراد دارای وظایف وسیعتر و مسئولیتت پذیری بیشتری باشند. زمینه های فردی مورد نیاز برای فرآیند توانمندسازی، عبارتند از: مهارتهای شایستگی و لیاقت، مهارتهای فرآیندی ویژه، بهبود رفتارهای کمکی، مهارتهای ارتباطی، توانایی و ظرفیت فیزیولوژیکی برای درگیر شدن در فعالیتهای مشارکتی، انگیزه داشتن برای فعالیت های خودکار(مقیمی، 1380). نقش مدیران در فرآیند توانمندسازی و توان افزایی زیر دستان پراهمیت است؛ چرا که مدیران از اختیاراتشان چشم پوشی کرده و آنها را برای موجه شدن با چالش های جدید، توانمند می‌کنند.(کولینز، 1995 ). 2239645758190270027الگوی مدیریت فرآیند توانمندسازی (شکل زیر) شش مرحله اساسی را مشخص می کند که باید آنها را در برنامه ریزی، اقدام و ارزیابی ابتکار عمل سازمان در جهت توسعه و تقویت توانمند سازی به کار برد. این مراحل یک فرآیند حلقه بسته ایجاد می کنند که نهایتاً به بهبود مستمر منجر می شود. مراحل عبارتند از: نمودار 2-1- الگوی مدیریت فرآیند توانمندسازی( کینلا،43، 1383) 331660592710اهداف توانمندسازی00اهداف توانمندسازی155702066675دستاوردها00دستاوردها15938575565معنی توانمندسازی00معنی توانمندسازی 38042852660650023025102565400066421024828500 60325137160003325495231775آموزش00آموزش1557020205105تعیین اهداف و راهبردها00تعیین اهداف و راهبردها168275206375تعریف و ابلاغ00تعریف و ابلاغ313118540767000131064039116000 4697095125730بهبود مستمر00بهبود مستمر38614353841750066802036766500 141605299085ارزیابی و اصلاح00ارزیابی و اصلاح3316605271780تطبیق ساختار سازمان00تطبیق ساختار سازمان1557020262890تطبیق نظام های سازمان00تطبیق نظام های سازمان45631102222500 131064011430000306197013208000 3281045322580راهبردهای توانمندسازی00راهبردهای توانمندسازی1557020313055کنترل هایی برای توانمندسازی00کنترل هایی برای توانمندسازی168275304800نقش ها و وظایف00نقش ها و وظایف38030159461500224980550165006826254127500 2-5-1- مرحله اول: تعریف و ابلاغ در این مرحله مفهوم توانمندسازی باید به درون سازمان وارد شود. انتقال، مانند هر چیز با فرآیند توانمندسازی، باید با درگیر ساختن کامل اعضای سازمان، مشتریان و عرضه کنندگان انجام پذیرد. برای انتقال می‌توان راه های زیر را استفاده کرد : استفاده از نشریات رسمی، مانند بیانیه های خط مشی، خبرنامه های مدیریت و ... تعریف و تشریح مفهوم توانمندسازی در جشن های اعطای جوایز و سایر مراسم قرار دادن اطاعت مربوط به توانمندسازی در سخنرانی های مدیران اجرایی و دیگر مدیران گنجاندن بحث توانمندسازی در دستور کار همه جلسات عمومی مدیران با کارکنان (وایس، 2006 ) 23831554648202800282-5-2- مرحله دوم : تعیین اهداف و راهبردها تعیین اهداف و راهبردها به نحوه تعریف ما از توانمندسازی بستگی دارد. قطعاً توانمندسازی به آزادی انتخاب و عمل بیشتر منتج می شود اما اینها فقط ابزاری هستند. و راهی برای بدست آوردن هدف حقیقی به شمار می‌رود. هدف واقعی همیشه بهبود عملکرد است. البته اهداف مشخص مختفی را می‌توان بیان نمود. 2-5-3- مرحله سوم : آموزش واضح است که مفهوم توانمندسازی، یعنی اجرای نفوذ مبتنی بر صلاحیت، را باید از طریق دانش و مهارت های جدید که بسیار گسترده تر از حوزه سنتی آموزش است، حمایت کرد(کریم زاده، 1383). هر کس به آموزش توانمندسازی نیاز دارد اما به آموزشی که بیشتر شبیه به تعلیم و تربیت یا حتی تعلیم و تربین حرفه ای است. کارکنان باید مجموعه ای از دانش را کسب کنند که به آن بدون فشارهای سسله مراتب فرماندهی و بدون محدودیت های شرح مشاغل سنتی و نمودارهای سازمانی، اجازه عمل بدهد(دولان شولر، 1375) 2-5-4- مرحله چهارم: تطبیق ساختار سازمان توانمندسازی، اغلب در سازمانهای کوچک بیشتر آشکار است که در آن بهره وری و عملکرد کارکنان معمولاً نسبت به بهره وری و عملکرد کارکنان در سازمانهای بزرگ بالاتر است. در ساختار‌دهی یک سازمان برای توانمندسازی حداقل موارد زیر منظور می گردد: حذف مشاغل بدون ارزش افزوده: مثل مشاغلی که کنترل، بررسی، بازدید، بازنگری یا به عنوان یک وظیفه اضافی انجام می شود. ترکیب مشاغل در واحدهای طبیعی: مشاغل را می توان در مشاغل فردی و گروهی جدید ترکیب کرد. کاهش لایه های مدیریت و سرپرستی: هنگامی که حیطه نظارت مدیران و سرپرستان گسترده است و هر تلاشی برای کنترل عملکرد کارکنان آشکارا بی فایده است، در این هنگام مدیران و سرپرستان هیچ راهی بجز اداره کارکنان از طریق توانمندسازی و تعهد کارکنان ندارد(میرآقایی، 1386) 29 2-5-5- مرحله پنجم: تطبیق نظام های سازمان هر نظامی که با کنترل و مدیریت کارکنان ارتباط دارد، هنگام اجرای فرآیند توانمندسازی، مورد تردید قرار می گیرد. در زمان کوشش در جهت ایجاد و گسترش نفوذ مبتنی بر صلاحیت، تنها زمانی می‌توان موفقیت کامل را انتظار داشت، که بتوان اهداف نظام ها را از شیوه ای که طراحی می‌شوند، به شیوه ای که به کار گرفته شده و روشی که بهبود می یابند، تغییر داد. همه نظام ها با سازگاری کامل و با شناخت از توانمندسازی مورد نیاز است. 2-5-6- مرحله ششم: ارزیابی و اصلاح همانند تمامی مراحل، ارزیابی باید به گونه ای طراحی و اجرا شود که به طور کامل با توانمندسازی سازگار باشد، یعنی با درگیری کامل کارکنان، مشتریان و عرضه کنندگان صورت گیرد. این شش عنصر در الگوی مدیریت فرآیند توانمندسازی با هم متصل و برای تاکید بر روابط بین آنها در یک مستطیل قرار داده می شوند. در اطراف این مستطیل بزرگ، مجموعه ای از مستطیل های کوچکتر قرار دارند که منابع اطلاعات اساسی را تعیین می کنند و به عنوان ورودی های درون فرآیند مراحل محسوب می شوند. اطلاعات منتقل شده به وسیله الگو اقدامی برای برنامه ریزی، اجرا و ارزیابی فرآیند توانمندسازی است که تنها زمانی به طور موفقیت آمیز انجام می شود که آگاهی و شناخت کافی از انواع اطلاعات و دانش وجود داشته باشد.(وایس، 2006 ) در بررسی دیگری فرایند توانمند سازی شامل سه فرایند است که درون این فرایند هفت روش یا گام دنبال می شود. * فرایند استراتژیک: گام اول: بیان فلسفه وجودی و مأموریت سازمان. گام دوم: 2172335434340300030 شناخت دقیق و کافی از وضعیت استراتژیک سازمان. این گام شامل مراحل زیر است: الف) در این مرحله استراتژیهای کسب کار بررسی شده نیروهای بازدارنده اصلی کسب و کار شناسایی شده کاربردهای نیروی بازدارنده برای مدیران و افراد درگیر در کسب و کار مشخص می‌شود و چگونگی مشارکت کارکنان سطوح پایین تر معین شده و نقش آن در عملکرد مؤسسه مشخص می شود. ب) تجزیه و تحلیل محیط داخلی: عوامل متعددی از محیط درونی سازمان بر تصمیمات مدیر اثر می‌گذارند ولی عمده ترین اثر را ویژگی های کمی و کیفی منابع انسانی، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی و مهارت های شغلی دارند که باید مورد نظر کارشناسان و مدیران منابع انسانی قرار گیرند. ج) تجزیه و تحلیل محیط خارجی: این جزء شامل شناسایی و تجزیه و تحلیل از عوامل کلیدی در محیط خارج از مؤسسه که تأثیر بالقوه بر مدیریت منابع انسانی سازمان دارد را شامل می شود. *فرایند تجزیه و تحلیل وضعیت منابع انسانی: گام سوم: تجزیه و تحلیل وضعیت قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدها در این گام استراتژی ها و خط مشی های منابع انسانی مشخص می شود که چگونه یک شرکت کارکنانش را برای رسیدن به هدفهای سازمانی آماده سازد و برنامه های توسعه منابع انسانی از راههای متعدد (آموزش، گردش شغلی، ارتقا و...) را مورد بررسی قرار دهد. تجزیه و تحلیل سازمانی : در تجزیه و تحلیل قوتها، ضعفها، فرصتها و تهدیدها بایستی به این عوامل توجه داشت: 2313940483235310031•  ضعفها و قوتهای محیط درونی سازمان •  نقش افراد بر عملکرد سازمان •  توجه به کمبودهای مهارت کارکنان •  بررسی شایستگی کارکنان •  بررسی تکنولوژی جدید بر سطوح مهارت کارکنان •  توجه به جزئیات عملیات جاری بخشها •  ارائه مدل تجزیه و تحلیل SWOT برای واحد سازمانی گام چهارم: تجزیه و تحلیل منابع انسانی با توجه به عناصر سازمان در این مرحله می خواهیم بدانیم در کجا هستیم و به کجا می رویم؟ شکافهای موجود بین آنچه در آن واقع هستیم و آنچه می خواهیم به آن برسیم چقدر است؟ پس برای شناسایی و رسیدن به این هدف، عناصر سازمانی که در سیستم های منابع انسانی می‌توانند دخیل باشند هستند. از این رو تشخیص فرهنگ سازمانی و سیستم های منابع انسانی می توانند مدیران منابع انسانی مؤسسات را در برنامه ریزی های آتی منابع انسانی و توسعه آنان یاری رساند. برای پاسخ گوئی به پرسشهایی در مورد توانمند سازی منابع انسانی بایستی چهار بعد اساسی سازمان را که به این قرار است مورد توجه قرار داد: - فرهنگ سازمانی - ساختار سازمانی 2533015805180320032- کارکنان- سیستمهای منابع انسانی: این سیستمها، کارکنان و ساز و کارهای انتخاب کارکنان، ارتباطات، آموزش، پاداش، توسعه مسیر شغلی را مورد توجه قرار خواهد داد و یا به عبارتی تمام نظامهای چهارگانه مدیریت منابع انسانی را از تأمین تا حفظ و نگهداری شامل می شوند. گام پنجم: بررسی مجرد تجزیه و تحلیل ضعف ها، قوتها، فرصت ها و تهدیدات و عناصر سازمانی در این مرحله تمامی مراحل 3 و4 با توجه به عواملی مانند تأکید و تمرکز بر منابع موجود مؤسسه، تعیین و شناسایی افراد کلیدی که تأثیر مهمی بر استراتژی کسب و کار مؤسسه دارند و نیز اولویت بندی افراد برحسب کلیدی بودن آنها، در فعالیت های مؤسسه دوباره بررسی می شوند. * فرایند توانمندسازی منابع انسانی گام ششم: برنامه های عملی توانمند سازی منابع انسانی آنچه در این مرحله مهم است، افزایش دانش و آگاهی کارکنان و ایجاد چالش های جدید و بررسی پیامدهای آن است. فعالیتها و اعمال مدیریتی مؤسسه می‌توانند در این امر، مهم به نظر برسند چون که اعمال مدیریت، مهارت و دانش کارکنان را افزایش می‌دهند. برنامه هایی مثل: جامعه پذیری، آموزش نیروی انسانی، بهسازی و بالندگی مدیریت، ارزیابی عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان، مشارکت کارکنان، تناسب شغلی، چرخش شغلی ارائه شوند که در نهایت منجر به توانمندی کارکنان می شود. گام هفتم: 26193751484630330033 اجرا و ارائه بازخورد برنامه باید پیش از اجرا به تصویب مدیریت ارشد برسد. به کارگیری ابزار اندازه گیری باید با همکاری مدیریت و با توجه به وظایف منابع انسانی اجرا شود. هدف نهایی استراتژی توسعه منابع انسانی این است که مجموعه هدفها به گونه ای متقابل از راه سیستم های پاداش و پرداخت منسجم، آموزش و برنامه توسعه مسیر پیشرفت شغلی حمایت شوند. ازآنجا که نگرش مدیران به آموزش کارکنان و توسعه مدیریت یک نگرش کمی است بنابراین پاره ای از برنامه های توسعه با شکست روبرو می شود.(مکنامرد، 2001) 2-6- الگوهای(مدلها) توانمندسازی: 2-6-1- مدل توانمندسازی ملهم( melhem ) طبق پژوهش انجام شده توسط ملهم، چهار عامل، ارتباط مستفیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی کارکنان دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریغ و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. بر اساس این الگو عوامل موثر بر توانمندسازی کارکنان عبارتند از: نمودار 2-2- مدل توانمندسازی چهار عاملی(ملهم،2004) 062230دانش و مهارت00دانش و مهارت 12701905اعتماد00اعتماد 195262515049500370776517145توانمندسازی کارکنان00توانمندسازی کارکنان 254034925ارتباطات00ارتباطات -317567310انگیزه ها00انگیزه ها دانش و مهارت کارکنان: 24790401148080340034ارتقای مهارت و دانش کارکنان که رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثر بخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتگران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهای دانشی است. اعتماد: رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و بر پاسخگویی و مسئولیت پذیری کارکنان دارد. ارتباطات: ارتباطات دو جانبه وسیله ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد. توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عمکرد برای سازمان حیاتی است. کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمانها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می شود. انگیزه: توجه به نیازها و انگیزه های کارکنان و پرداخت بر اساس عملکرد در این مدل مورد نظر است و پاداشهای معنوی (غیر مادی) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند. ملهم، بر این باور است که به وجود آوردن حس کنترل بر انجام کارها و فعالیتها، آگاهی از بافت و ساختارهایی که در آن کار انجام می شود، مسئولیت و پاسخگویی در کار، سهیم بودن در مسئولیت برای اجرای فعالیت های سازمانی و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملکرد فردی و گروهی منجر به بهبود توانمندسازی و بهره وری کارکنان می شوند(ملهم، 2004 ). 2-6-2- توانمندسازی کارکنان بر اساس مدل انتخابی(مفهوم و بررسی پارامترهای مدل): توانمندسازی جادو نیست، بلکه عبارت است از چند مرحله ساده و بردباری و استقامت زیاد...  مدیریت امور کارکنان حوزه ای است که به اندازه کل حوزه مدیریت قدمت دارد اما به طور طبیعی دستخوش تغییر و تکامل شده است. نقطه عطف این تغییر و تکامل جایی است که به جای مدیریت کارکنان، مدیریت منابع انسانی مطرح می شود. 2334260984250350035مدیریت منابع انسانی علاوه بر دارا بودن مبانی و مفاهیم مدیریت کارکنان، رویکردهای کلی تر و جدید تری را در مدیریت نیروی انسانی در نظر می گیرد. محیط کار توانمند، محیطی است که در آن کارکنان نیروی محرکه اصلی هستند. تنها شمار اندکی از تحولات پدید آمده در کسب و کار، همانند جنبش محیط کار توانمند مورد استقبال واقع شده است. این تحولات در عین حال مشکل آفرین نیز بوده اند. توانمندسازی ظرفیتهای بالقوه را برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی شود، در اختیار می گذارد. هرگاه سازمانها بخواهند در دنیای پیچیده و پویای امروزی ادامه حیات دهند، این نیروی بالقوه را بایستی مهار و مورد استفاده قرارداد. 2-7- ویژگیهای کلی کارکنان توانمند: کارکنان توانمند به سازمان و خودشان نفع میرسانند آنها مشاغل یا زندگی خود را بیشتر دارای هدف حس می کنند و درگیری آنها مستقیما به بهسازی مستمر در سیستمها و فرایندهای محل کار تبدیل میشود. در سازمان توانمند، کارکنان با احساس هیجان، مالکیت و افتخار، بهترین ابداعات و افکار خود را پیاده می سازند. علاوه بر این، با احساس مسئولیت کار میکنند و منافع سازمان را بر منافع خود ترجیح میدهند. مدل مدیریت سنتی که در آن مدیر کنترل می کند و کارکنان تحت کنترل هستند، دیگر کارآمد نیست. به منظور ایجاد محیط کار توانمند، نقش مدیریت در سازمان بایستی از چارچوب ذهنی فرماندهی و کنترل به محیط حمایتی و مبتنی بر حس مسئولیت تبدیل گردد که در آن کلیه کارکنان فرصت داشته باشند به نحو احسن همکاری کنند. توانمندسازی قطعا قابل وصول است. اما چنین سفری کار کسانی که روحیه ضعیف دارند نیست. از شما که میخواهید در این راه قدم بگذارید جدا میخواهیم که پا برجا باشید و می دانیم که در مسیر فوق در صورتی با توجه به سه کلید توانمندسازی که در ذکر خواهد شد، گام بردارید، موفق خواهید شد. سازمانها  برای ادامه حیات باید از چهار ویژگی برخوردار باشند: 36 مشتری گرا بودن: هر سازمان که به خواست و احتیاجات مشتریان بی اعتنا باشد الزاما در درجه دوم قرار میگیرد و یا به زودی از صحنه کسب و کار خارج خواهد شد. کارا بودن از حیث دخل و خرج: افزایش هزینه ها همراه با پیکار بی امان رقبا بر سر قیمت گذاری، شرکتها را وادار کرده بود که حاشیه سودآوری را در قیاس با گذشته بسیار محدود کنند لذا شرکتها برای ادامه حیات مجبود هستند به مراتب بیشتر تلاش کنند و با درآمدی به مراتب کمتر بسازند. سریع العمل و انعطاف پذیر بودن بهبود مستمر: هریک از افراد شرکت باید این تصور را از سازمانی داشته باشند که بایستی امروز بهتر از دیروز و فردا بهتر از امروز باشد. یعنی پایه ریزی سازمان به گونه ای که پیوسته و همواره از آنچه هست، بهتر شود. لذا برای دستبابی به این خصوصیات، مهمترین ابزار رقابتی نیروی انسانی است که باید آنرا توانا ساخت «توانمندسازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد هم اکنون دارای قدرت میباشند(به صورت سرمایه ای از دانش و انگیزش) که کار خود را بسیار عالی انجام دهند. توانمندسازی را به عنوان آزاد کردن این قدرت تعریف می کنیم» توانمندسازی به نتیجه نمیرسد مگر اینکه از بالاترین سطح سازمانی شروع شود. 24295101896110370037بدین وسیله، در ادبیات موضوع این پژوهش، آرای صاحب نظران بررسی شد. هم چنین مدل های مطروحه پژوهشگران در خصوص سنجش، سطوح توانمندی کارکنان و مدیران سازمان های مختلف مطالعه شد. بر اساس یافته ها و نتایج حاصل از پژوهش های دیگران و بر پایه مبانی نظری افراد مختلف، مدل مفهومی بلانچارد و همکارانش، که رویکرد ارتباطی در غالب سه کلید توانمندسازی زیر استفاده شده است. *همه را در اطلاعات سهیم كنید(مشاركت همگانی در اطلاعات): نخستین ركن توانمندسازی مشاركت اطلاعاتی است و یكی از نقشهای رهبران سازمانی، دادن اطلاعات موثر، به موقع و كافی به كاركنان است. آن دسته از رهبرانی كه تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم كنند. هرگز كاركنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریك نخواهند كرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهند داشت. سهیم شدن در اطلاعات برای توانمندسازی سازمان یك ضرورت حتمی است از یك سو، و از سوی دیگر اعتماد برای یك سازمان توانمند ضروری است. مشاركت و سهیم شدن كاركنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری كار داده نشود جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگر نمی توان از آنان رفتار مسئولانه را انتظار داشت. جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. آدمها بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره كنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. بنابراین، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل كنند(بلانچارد و دیگران، 1379، 58)  كانتر(1983) اطلاعات را یكی از حیاتی ترین «ابزارقدرت» مدیریتی شناسایی كرد. كسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی كه به نظر می رسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد، ‌می‌تواند برای ساختن یك پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ كردن یك شخص در سازمان به كار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز می كنند، آن افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهره وری، كامیابی و در هماهنگی با خواسته های مدیریت كار می كنند.(وتن و دیگران، 1381،51)  بنابراین، داشتن اطلاعات:  *نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد می كند. *قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش می دهد. *برای پذیرش مسئولیتهای بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد می كند. 2559050624840380038*روابط بین مدیران، سرپرستان و كاركنان تسهیل می بخشد. *جو اعتماد و صمیمیت را توسعه و تقویت می كند.  به زعم بلانچارد و همكارانش، اطلاعات در سرزمین توانمندسازی به مثابه پول رایجی است برای خرید مسئولیت و اعتماد(1379، 59). هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز دارد كه این مهم از طریق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است. چنانچه كاركنان را در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و محرمانه سهیم كرد، ‌اعتماد آنان به مدیریت و رهبری دو چندان خواهد شد. بنابراین، افراد به اطلاعات نیاز دارند تا مسئول باشند و احساس كنند مورد اعتمادند(همان منبع، 62). كمرون و همكارانش نیز براهمیت فراهم آوردن اطلاعات برای افزایش توانمندی بیشتر تاكید می‌كنند، یافته های پژوهشی آنان نشان داد كه از طریق سهیم كردن افراد در اطلاعاتی كه برای بهبود واصلاح سازمان به دانستن آن نیاز دارند می توان به موفقیتهای چشمگیری دست یافت (كمرون وتن، 1381، 53)  «آلن رندالف» یكی از گامهای كلیدی برای ایجاد فرهنگ توانمندسازی در سازمان را سهیم ساختن كاركنان در اطلاعات می داند. سهیم شدن در اطلاعات مربوط به سهم شركت در بازار، استراتژی‌های رقابت، فرصتها، هزینه های واقعی، تقلیل احتمالات، ارقام سود و نظایر آن. افراد بایستی درك كنند كه چگونه می توانند از دانش كسب شده به بهترین وجه ممكن استفاده كنند. افراد بدون اطلاعات نمی‌توانند مسئولیت تصمیم گیری را به عهده بگیرند. افراد با اطلاعات تقریباً به طور كامل می‌توانند عهده دار مسئولیت تصمیم گیری شوند.(راندف،2003)  جیم اسمیت یكی از كلیدهای اساسی كمك به توسعه استقلال افراد را سهیم كردن آنان در اطلاعات می‌داند. ایشان نیز تاكید می كند كه اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری می‌شود. اگر كاركنان را در اطلاعات سهیم نكنیم نمی توان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند. بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت و آن را اجرای نمود. اگر به افراد اطلاعات بدهیم به آنها كمك نكرده‌ایم بلكه به آنان مسئولیت داده ایم.( اسمیت،2000). 39  جمع بندی كلید اول: به عنوان جمع بندی از كلید اول می توان گفت سازمانها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهیها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند. از سوی دیگر، سازمانها، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند نمی توانند در راستای تحقق اهداف، ‌استراتژی ها و سیاستها و برنامه ها و طرحها تلاش كنند. این تلاشها زمانی ثمربخش است كه افراد نسبت به چشم انداز، ‌ماموریتها، ‌استراتژی ها، سیاستها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشند، و این آگاهیها زمانی افزایش می یابد كه افراد را در اطلاعات سهیم كنیم. كن بلانچارد و همكارانش به چهار دلیل مشاركت اطلاعاتی(information sharing ) را به عنوان كلید توانمندسازی می دانند:  - اگر قرار باشد كسانی را كه در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیم هایی بكنیم كه بر حیات شركت اثر می گذارند باید همان اطلاعاتی را كه مبنای تصمیم گیریهای مدیریت است، ‌در اختیار آنها قرار دهیم. افراد بی اطلاع قادر به تصمیم گیری نیستند و انگیزه خطر كردن (ریسك) را ندارند.  - هنگامی می توانیم از افراد انتظار خطر كردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیم های كاری را داشته باشیم كه آنها به مدیریت و نظامهای سازمانی، ‌اعتماد پیدا كرده باشند. اگر افراد از پیامد تصمیم های خود در هراس باشند(یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند) میل به خطر كردن و گرفتن تصمیمها را نخواهند داشت. یكی از سودمندترین و ساده ترین راههای تقویت روح اعتماد در سازمان، مشاركت اطلاعاتی است. 24377652049780400040 - یكی دیگر از عواملی كه مشاركت اطلاعاتی را قافله سالار سفر توان افزایی می كند، نیاز افراد به راهنمایی است. چنانچه افراد هیچ تجربه ای در توان افزایی و اطلاعات لازم برای این كار را نداشته باشند. این افراد به شیوه ای از رهبری نیازمندند كه به طور پیوسته آنها را راهنمایی كند و به كار آنها جهت بدهد و اگر راهنمایی لازم را دریافت نكنند براساس نظر "خود رهبری وضعی" باید آن قدر احساس اعتماد و امنیت بكنند كه خواهان اطلاعات و راهنمایی لازم برای پیشرفت در مسیر توان افزایی باشند.  - آخرین دلیل مربوط به می شود به موضوع " تغییر "، در هر نوع تغییر افراد در شروع كار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند كه باید مورد توجه قرار گیرد. چنانچه در این مرحله مشاركت اطلاعاتی صورت گیرد افراد می توانند به انواع پرسشهایی از قبیل اینكه: چرا تغییر لازم است، دقیقاً چه چیز باید تغییر كند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر كنیم و با چه سرعتی؟ پاسخ گویند و نگرانیهای اطلاعاتی خود به حداقل رسانند.  بنابراین، مشاركت دادن در اطلاعات:‌  الف) اولین كلید در توانمندسازی آدمها و سازمانها است.  ب) به آدمها امكان می دهد كه وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.  ج ) در سراسر سازمان اعتماد ایجاد می كند.  د) طرز فكر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می دارد.  ه) به افراد كمك می كند كه بیشتر مسئول باشند.  و) افراد را بر می انگیزد تا مانند مالكان سازمان (سهامداران) عمل كنند. * با تعیین حدود، خود مختاری ایجاد كنید (ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید). 26015952896235410041 از دیدگاه مكتبهای مدیریتی، ‌خود مختاری بدون قید و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بی‌نظمی در سازمان می شود. آزادی عمل یا خود مختاری بایستی متناسب با نوع كار و مسئولیتی باشد كه برعهده فرد است باشد. بین آزادی عمل و اختیارات اعطا شده به فرد بایستی تعادل و تناسب باشد. خود‌مختاری بایستی، خلاقیت، خود شكوفایی، خود كنترلی و استقلال فكر و عمل را به دنبال داشته باشد. از این منظر می توان به دیدگاه بلانچارد و همكارانش اشاره كرد. آنان عقیده دارند كه ‌تعیین حدود خودمختاری مغایرتی با ساختار سازمانی ندارد اما بایستی به گونه ای عمل كرد كه دربند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار می تواند به مثابه رهنمود یا راهنمایی باشد كه افراد را به مقصد می رساند، تعیین حدود این خاصیت را دارد كه انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می كند، ‌این امر سبب می شود كه انرژی انسانها جهت و قدرت تاثیر داشته باشد.(بلانچارد و دیگران، 1379، 65)  در ساختار سلسله مراتبی، رفتار افراد از طریق قوانین، مقررات، رویه ها و دستورالعمل ها مشخص می شود و باید ها و نبایدهای كاری را تعیین می كنند. در توانمندسازی، ‌ساختار سازمانی مقصد و شكل متفاوتی دارد. ساختار، ‌در مورد میزان و درجه ای كه اعضای تیم می‌توانند با استقلال و خود مختاری عمل كنند آگاهی می دهد. در فرایند توانمندسازی هدف از ایجاد ساختارها، مطلع كردن كاركنان از حیطه و حوزه ای كه می توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل كنند.(بلانچارد و دیگران، 1999‌).  مرزها در فرهنگ توانمندسازی، ‌تصویری از چشم انداز، اهداف مشاركتی و همكاری ارائه می‌دهد. درجه آزادی عمل از طریق این مرزها مشخص می شود، ‌اعضای تیم می توانند در مورد آنچه كه باید انجام دهند و همچنین در مورد چگونگی انجام آن تصمیم بگیرند. چنانچه برای هدایت افراد، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند در همان مراحل اولیه ،‌به سرعت دچار نومیدی و واخوردگی شدید می شوند. در هر حال در فرایند توانمندسازی، ساختار مسطح باشد یا بلند، به افراد اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت كنند. بلانچارد هدف از تعیین حریم و حدود را اندیشیدن به كارهایی كه افراد باید انجام دهند، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانایی های خود برای رسیدن به هدف می داند.  انواع مرزهای توانمندسازی:  بلانچارد و همكارانش در این باره می نویسند كه : 25241251532255420042باید بین مرزهای توانمندسازی و مرزهای سلسله مراتبی فرق قایل شویم. مرزهایی كه در درون نظام سلسله مراتبی وجود دارند و بیشتر افراد با آنها آشنا هستند كارهایی را كه افراد نباید انجام دهند متذكر می شوند. در نظام سلسله مراتبی كاری انجام نمی شود مگر آنكه تایید و امضای آن پیشاپیش گرفته شود. در توانمندسازی محدوده فعالیت آزاد افراد برای كار و تصمیم گیری مشخص می شود. این مرزها باعث جهت دادن به فعالیتها و تشویق افراد به گرفتن تصمیم مسئولانه می گردد. مثلاً گفته می شود "هوای مشتری را داشته باشید و با او مسئولانه برخورد كنید". این دستور سبب هدایت كار می شود و به هیچ وجه جلو تصمیم مناسب فرد یا افراد را به هنگام ضرورت نمی گیرد. باید به افراد تفهیم شود كه قرار نیست آنها در همین شروع كار و یك باره تمام تصمیم های مربوط به شركت را بگیرند. اعضای گروه ها و سرپرستان، اغلب دچار توهم می شوند كه هدف از توان افزایی این است كه آنها در تمام تصمیم های مربوط به شركت مشاركت كنند كه البته این تصور نادر است. تصمیمهای مهم در اصل دو دسته اند: ‌تصمیمهای راهبردی و تصمیمهای عملیاتی. تصمیمهای راهبردی در حیطه اختیار رهبری ارشد سازمان است و تصمیمهای عملیاتی در حیطه اختیار اعضای گروه هاست. اهداف و دورنمای كلی سازمان را در برابر دیدگان افراد روشن كنید تا به اهمیت و معنای كار خود پی ببرند و نقش و اثر خود را در آن ببینند. بین آرمانهای فردی و سازمانی تعادل ایجاد كنید و آنها را با واقعیت موجود سازمان مرتبط سازید. پس از حصول تفاهم بر سر هدف، ارزشها و تصویر بیرونی سازمان باید در سرتاسر سازمان، نوعی وحدت و تعهد ایجاد شود. راههای ایجاد افزایش روحیه و عملکرد مثبت در بین کارکنان: 23863301609725430043کن پلانچارد در کتاب روش مدیریت ویل دان نشان می دهد که چگونه به جای ایجاد شرایطی که باعث تضعیف روحیه افراد می شود، روی عمل مثبت تاکید کنیم و رفتارهای منفی را دوباره هدایت کنیم که در واقع بهترین وسیله برای افزایش بهره وری در محیط کار است و مدیران می‌توانند از آن استفاده نمایند. در این میان نکات ذیل را می توان بعنوان راهکار بیان نمود: اگر نمی خواهید رفتارهای ضعیف را تشویق کنید. برای آن وقت زیادی صرف نکنید و انرژی را به جای دیگری انتقا دهید. وقتی اشتباهی رخ می دهد، انرژی را دوباره هدایت کنید. اشتباه و مشکل را هر چه زودتر، بطور واضح و بدون سرزنش بگوئید. اثرات منفی آن را نشان دهید. برای روشن کردن وظیفه، خجالت نکشید. به جزئیات وظیفه رجوع کنید. مطمئن شوید که تفهیم شده است. اطمینان و اعتماد دائمی خود را به فرد نشان دهید. تشویق برای پیشرفت، هدف تکان دهنده ای است. در مقابل کارهایی که کاملاً درست یا تقریباً درست انجام داده اند به طور خاص رفتار کنید. احساس مثبت خود را برای کارهایی که آن ها درست انجام داده اند، نشان دهید. آن ها را به ادامه انجام کارهای درست تشویق نمائید. باید روی عمل مثبت تاکید کنید، منفی ها را حذف نمایید و با عبارات مثبت آن ها را محکم کنید. همیشه پیشرفت را تحسین کنید.  جمع بندی كلید دوم: پس برای تعیین محدوده خود مختاری بایستی نكات ذیل را در نظر گرفت و بدان عمل كرد:  - مقصود. فرد در چه حرفه ای مشغول به كار است.  - ارزشها. رهنمودهای عملیاتی فرد چه هستند.  - هدفها. چگونه، چه وقت، كجا و به چه طریقی كارهای خود را انجام می دهد.  - نقشها. چه كسی چه نقشی را ایفاء می كند.  - سیمای آینده سازمان. تصویر فرد از آینده سازمان چیست.  2559050584835440044- ساختار سازمانی و سیستم ها. از كارهایی كه انجام می شود چگونه پشتیبانی می شود.  * تیم ها را جایگزین سلسله مراتب كنید: در تاریخ سازمان های محل کار ما، هرگز مفهوم کار تیمی برای انجام موفقیت آمیز کار به اندازه امروز حائز اهمیت نبوده است. با تغییرات سریع تکنولوژی، اجتماعی و اطلاعاتی که در حال وقوع هستند، جامعه با فشارهای روانی مواجه شده که در سابق وجود نداشته است. سازمانها پیچیده‌تر و رقابتی تر می شوند. دیگر نمی‌توان به عملکرد بالای تعداد معدودی از کارکنان برای صعود به جایگاه رهبری، اتکاء نمود. اگر بخواهیم ادامه حیات دهیم، درصدد یافتن راه هایی برآییم تا به خلاقیت و ظرفیت بالقوه افراد در تمام رده های سازمانی دست یابیم. یک ساختار جدید سازمانی به منصه ظهور رسیده که عبارت است از تیمی که احساس مالکیت و تعهد را افزایش می دهد، خلاقیت را آزاد می سازد و مهارت به وجود می آورد. رهبر سازمانی امروزی باید فردی باشد که افراد را قدرتمند سازد و کار تیم را تسهیل نماید(نه فقط به عنوان رهبر کارآمد تیم، بلکه همچنین به عنوان عضو موثر تیم). 22828254526915450045بلانچارد و همكارانش سومین كلید توانمندسازی را تیم سازی می دانند و عقیده دارند كه باید تیم های خود گردان را جایگزین سلسله مراتب كرد. منظور از تیم خود گردان یك نوع تیم منحصر به فرد است. این تیم از گروهی كاركنان تشكیل می شود كه مسئول كل فرایند یا محصول است. اینها برنامه ریزی، عمل و كار را از آغاز تا انجام، مدیریت می كنند.(بلانچارد ودیگران، 1378،93) كار این تیم ها فقط منحصر به پیشنهاد و توصیه نیست بلكه تصمیم می گیرند و تصمیم را اجرا می‌كنند. آنها به مرور زمان رشد می كنند. ژاپنی ها تیمهای خود گردان را تحت عنوان گروه های QC یا حلقه های كیفیت می‌نامند: حلقه كیفی (quality circle ) گروهی متشكل از 4 یا 12نفر است كه در یك واحد سازمانی، كاری مشابه و همانند انجام می دهند و به‌طور داوطلبانه گرد می آیند تا در نشست های منظم به پیداكردن تحقیق و بررسی كردن و تحلیل كردن و چاره یافتن برای دشواریهای موجود بپردازند.(طوسی، 1379) حلقه های كیفی یك گروه كوچك معمولا" بین 4 الی 12 نفر كه به طور داوطلبانه، با استقلال كامل و به طور دلخواه و با پیشقدمی اعضا برای انجام كاری مشابه و همانند، اعمال كنترل كیفیت را در یك واحد سازمانی با مشاركت هم انجام می دهند. این گروه كوچك علاوه بر اینكه بخشی از فعالیتهای كنترل كیفیت جامع را انجام می دهند به صورت فردی و متقابل به رشد و توسعه خود می پردازند. این گروه به طور مداوم و مستمر با شركت همه اعضا و با استفاده از فنون كنترل كیفیت به بهبود و توسعه مستمر محل كار خود می‌پردازند.(جزایری،1380)  رویكرد حلقه های كیفی، یكی از مناسبترین و كارآمدترین شیوه هایی است كه اولا در همه محیطهای سازمانی اعم از تجاری، صنعتی و آموزشی(دانشگاه و مدرسه) قابلیت اجرا دارد و ثانیا فرهنگ مشاركت، روحیه كار گروهی، و توانمندسازی را ایجاد، تقویت و توسعه می دهد. حلقه كیفی محیطی پذیرا برای مشاركت فعال اعضا را فراهم می آورد تا آنان بتوانند دشواریها را تشخیص و تحلیل و راه‌حلهای مناسب را پیداكنند. همچنین این رویكرد می تواند بستر نقد مشترك برای یافتن هدفهای مشترك را فراهم سازد و افراد را توانمند می سازد تا در فرایند های مختلف سازمانی دخالت و درگیر كند. بنابراین، حلقه كیفی می تواند مشاركت را به صورت یك فراگرد ضروری برای شكوفایی و پرورش فرد و جمع در بیاورد و افراد را توانمند سازد.  اسكات و ژاف در تعریف خود از توانمندسازی، یكی از ویژگیهای توانمندسازی را داشتن تیمهای كاری می دانند. آنها عقیده دارند كه چنانچه تیم های كاری ‌به طور مستمر برای بهبود عملكرد و دستیابی به سطح بالاتری از بهره وری با هم كار كنند، ‌سازمان از حالت سبك هرمی به سبك دایره ای تغییر جهت خواهد داد.(اسكات ژاف، 1375،30). بلانچارد و همکارانش در پایان بیان دارند: «توانمندسازی تماماً عبارت است از این که شما دست از رهبری سنتی بردارید به طوری که دیگران بتوانند خودشان راه را ادامه دهند».  جمع بندی كلید سوم: 24295101869440460046 با توجه به دیدگاه كن بلانچارد، جان كارلوس، آلن راندولف، سینتیا اسكات و دنیس ژاف به نظر می رسد كه تشكیل تیم های كاری موجب كاهش رده های مدیریت و سرپرستی و حذف برخی از مشاغل و سپردن كارهای خدماتی به منابع بیرون از سازمان می گردد و تصمیم گیری را از رده های بالای سلسله مراتب سازمانی به تیم های كاری سوق می دهد. به زعم آنان در چنین شرایطی مسئولیت تصمیم گیری با همه است.  نتیجه گیری  هر سه كلید با یكدیگر در تعاملند و مكمل یكدیگرند. زمانی كه تیم های خود گردان به وجود می آید، به دلیل اینكه همه در تصمیم‌گیری و اجرای آنها سهیم هستند، اطلاعات لازم را در اختیار یكدیگر قرار می دهند و از آنها برای بالابردن بهره وری و اثربخشی عملكرد گروه استفاده می‌كنند. اعضای تیم به ارزیابی اطلاعات رسیده از تمام قسمتهای سازمان، تحلیل این اطلاعات، ‌تصمیم گیری درباره آنان و انتقال تصمیمات به دیگران می پردازند. علاوه براین، خود مختاری با نیاز به مرز بندیها شروع می شود. بدین معنی نیست كه تیم ها از آزادی عمل بی قید و شرط برخوردارند آنها در درون ساختار عمل می كنند، بلانچارد و همكارانش در این باره می نویسند كه دو نكته مهم وجود دارد: اول از همه، سه كلید موجود برای توانمندسازی، بسیار ساده و قابل فهمند. اما كاربرد آنها در عملیات روزانه مشكل است. دوم اینكه این سه كلید هنگامی باید مورد بررسی قرارگیرند كه به صورت پویا با هم تعامل دارند. اگر چه سهیم شدن در اطلاعات اولین قدم اساسی است، اما توانمندسازی افراد مستلزم آن است كه هر سه كلید با هم به كار روند و هر وقت كه لازم باشد یكی بیش از دیگری مورد تاكید قرار گیرد.(بلانچارد و دیگران، 1378، 109) راندولف عقیده دارد كه این سه كلید می تواند مدیران و كاركنان را به سمت فرهنگ توانمندسازی هدایت كند. سفر به سرزمین توانمندسازی آسان نیست، ولی ممكن است برای بقای سازمان در این محیط پویا و پیچیده ضروری باشد.(راندولف،2003) به كارگیری كلیدهای سه گانه زمینه و بستر لازم را برای بالندگی سازمانی و مدیریت مبتنی بر كرامت انسانی را فراهم می سازد. پیشینه تحقیق: 2-8-1- تحقیات داخلی: (1) غفاریان(1377) در کتاب خود نتیجه تحقیاتی از شرکت الکترونیکی «کورنیگ» آورده و در آن اشاره کرده که توانمندی یک تغییر اساسی در نگرش کارکنان یک سازمان را در بر می گیرد: الف- تعهد در نوآوری برای روش های انجام کار 2291080750570470047توانمند سازی مستلزم تحول در نگرش کارکنان است. در سازمانی که توانمندسازی صورت بگیرد افراد آن سازمان از یک مدل ذهنی انعطاف پذیر و پویا برخوردار خواهند بود. بنابراین، این افراد همیشه پذیرای ایده ها و راه حلهای جدید هستند و در نتیجه همیشه سعی می کنند روش های انجام کار خود را تغییر داده و در کوتاهترین زمان ممکن آن را به انجام برسانند (صرف جویی در زمان و هزینه). بطور حلاصه، در این حالت برای توانمندسازی می توان این شعار را مطرح ساخت «تحول در نگرش ها، تغییر در روش های انجام کار». ب- تغییر در مسئولیتها توانمندسازی موجب تغییر و تحولات گسترده ای در مسئولیت، مدیریت و کارکنان می شود. همچنانکه اشاره کردیم لازمه توانمندسازی، تغییر و تحول در نگرش کارکنان است که مدیریت سازمان بایستی از طریق آموزش و ... این کار را انجام داده و در نتیجه باعث ارتقای سطح فکری کارکنان خود گردد. زمانیکه توانایی و تمایل افراد سازمانی بیشتر می گردد مسئولیت مدیریت از نظارت نزدیک به سمت هدایتی و تفویضی تغییر پیدا می‌کند. و نهایتاً اینکه تغییر در سبک مدیریتی، باعث تغییر در مسئویت کارکنان نیز می گردد چرا که افراد با آزادی عملی که در کارها بدست آورده‌اند بایستی خلاق و خود- مدیریتی باشند. ج- تغییر در یادگیری در سازمانهای سنتی، افراد بطور واکنشی عمل می کردند، در صورتی که در سازمانهای مدرن(توانمند) افراد به اقدام کارآ، جستجو و حل مشکلات، خطرپذیری، ابراز نظرات و همکاری تمایل دارند. همچنین سازمانهای با افراد توانمند، مکانیزمهایی را در بر می گزینند تا کارکنان موقعیت یادگیری و رشد کردن را داشته باشند که برخی از آنها عبارتند از:"آموزش از طریق تعاملات گروهی، گردش شغلی، غنی سازی شغلی." (2)جعفر عسگری (مشاور بهره وری و اقتصاد) تحقیقی را در سال 1385 انجام داده و آنرا به نخستین کنفرانس توانمندسازی منابع انسانی که زیر نظر بنیاد توانمندسازی منابع انسانی ایران ارائه نمود. در این تحقیق که به نام «ارتقاء بهره وری کار و بهره وری رقابت پذیری از طریق توانمندسازی کارکنان با استانداردIIP » می باشد، آمده است که: «برای توسعه منابع انسانی، توانمندسازی کارکنان قدم اول است.» 2273935815340480048در این تحقیق سئوال اساسی این می باشد که آیا شما به این(توانمندسازی کارکنان) به عنوان مدیر اعتقاد دارید؟ که در صورت مثبت بودن برای سئوالات ذیل چه پاسخی دارید: *چه میزان از سرمایه انسانی شناخت دارید؟ *آیا شغلی را به کارکنان خود داده اید با علائق آنها رابطه دارد؟ *آیا دانش و رشته تحصیلی آنها مناسب با شغل آنها است؟ *آیا سوابق تجارب کاری آنها با نوع شغل آنها تناسب دارد؟ *آیا دانش آشکار و دانش پنهان کارکنان را شناسایی کرده اید؟ *آیا حقوق و مزایای پرداختی با نوع شغل، تجارب و تحصیلات کارکنان تناسب دارد؟ *آیا کارکنان می دانند که شما به راستی آنها را سرمایه تلقی می کنید؟ *آین آموزشهای لازم را بطور مستمر برای بروز بودن به آنها می دهید؟ *آیا در تصمیم گیری ها همواره با آنها مشورت می کنید؟ *آیا در تمام دستاوردهای سازمان آنها را شریک می دانید؟ (3)در تحقیق دیگری در دانشگاه آزاد اسلامی غرب استان مازندران، بررسی تاثیر توانمندسازی کارکنان بر کیفیت ارائه خدمت آنان صورت پذیرفت. در این تحقیق که همانند مدل تحقیق فعلی از الگوی بلانچارد و همکارانش استفاده شده است، یک سئوال اصلی و سه سئوال فرعی مطرح شد، همان طوري ‌كه داده‌ها نشان مي‌دهد وضعيت تيم‌سازي در دانشگاه‌هاي غرب مازندران بالاتر از حد انتظار است. وضعيت تفويض اختيار در دانشگاه‌هاي غرب مازندران بالاتر از حد انتظار است. وضعيت سهيم شدن دراطلاعات در دانشگاه‌هاي غرب مازندران بالاتر از حد انتظار است. در نتيجه گيري تحقیق مذکور آمده است: براساس مباني نظري و ادبيات موضوع، توانمندسازي سبب افزايش عملكرد نيروي انساني مي‌شود و توجه به تقويت و ارتقاي مؤلفه‌هاي اصلي، تفويض اختيار وتيم‌سازي(كارتيمي) و توزيع و مشاركت در اطلاعات كاركنان را مي‌تواند توانمند سازد. از اين رو شاخص‌ها در قالب سئوالات پرسشنامه مورد سنجش كاركنان اداري و علمي زن و مرد(رسمي، قراردادي) دانشگاه آزاد اسلامي غرب استان مازندران قرار گرفت. و طرح نهايي توانمندسازي نيروي انساني كه مي‌تواند كيفيت خدمات را در واحدهاي دانشگاه آزاد اسلامي را ارتقاء دهد بدين قرار حاصل شد: 49 *سهيم شدن در اطلاعات با همه افراد سازمان: - اطلاعات مربوط به عملكرد شركت را در اختيار همه كاركنان قرار دهيد و به افراد كمك كنيد تا كسب و كار را درك كنند. - از طريق سهيم شدن در اطلاعات اعتماد به وجود آوريد. - امكانات نظارت خودكار را ايجاد كنيد. - اشتباهات را به عنوان فرصتي براي يادگيري بدانيد. * از طريق مرزبندي ها، خودمختاري به وجود آوريد: - تصاوير بزرگ و كوچك را روشن كنيد. - هدفها و نقشها را مشخص كنيد. - ارزشها ومقرراتي را كه زيربناي اقدامات را تشكيل مي دهند، تعريف كنيد. - مقررات وروشهايي را كه از توانمندسازي حمايت مي كنند، به وجود بياوريد. - آموزش لازم را تدارك ببينيد. - افراد را مسئول نتايج بدانيد. *تيم هاي خودگردان را جانشين سلسه مراتب قديمي كنيد: - راهنمايي و آموزش مهارتها را براي توانمندسازي تيم ها تامين كنيد. - حمايت و تشويق براي تغيير به وجود آوريد. - از تنوع طلبي به عنوان سرمايه تيم استفاده كنيد. - به تدريج كنترلها را به تيمها واگذار كنيد. - بدانيد كه گاهي دشواري زياد خواهيد داشت. 25590502136140500050برمبناي نتايج طرح فوق، سه شاخص اصلي تفويض اختيار و تيم‌سازي و مشاركت و سهيم شدن در اطلاعات در دانشگاه آزاد اسلامي غرب استان مازندران بالاتر از حد انتظار است و آزمون T تك نمونه اختلاف مشاهده شده را معنادارنشان داده است. به عبارتي، توانمندسازي هم اكنون در واحدهاي دانشگاهي وجود دارد و همبستگي بين توانمندسازي كاركنان و كيفيت خدمات دانشگاهي توسط كاركنان مشاهده مي‌شود. يعني، هرچه توانمندسازي كاركنان بالاتر باشد، كيفيت خدمات دانشگاهي توسط كاركنان مثبت است. و هرچه اين رابطه معكوس باشد، كيفيت خدمات دانشگاهي توسط كاركنان سير نزولي مي‌يابد. بنابراين با توجه به نتايج به دست آمده از تحقيق حاضر و نظريه‌هاي موجود مي‌توان نتيجه گرفت كه «طرح نمايش توانا سازي» كه از پشتوانه نظري و تجربي و اعتباركافي برخوردار است. اين الگو مي‌تواند يكي ازگام‌هاي موثر در جهت توانمندسازي كاركنان واحدهاي دانشگاهي را دربرداشته باشد. (4) پژوهش انجام شده بر روي مديران کاروانهاي حج تمتع کشور نشان داد که توانمندي اين مديران با ايجاد تغيير در باورها، ارزشها، نمادهاي ظاهري و سپس تغيير در مهارتهاي فني، انساني و ادراکي مديران کاروانها ميسر خواهد بود.( فرهنگي اسکندري، 1382 ،113) 2593340603821551005126968457857490540054(5) در تحقیق دیگری که توسط دکتر محمد مشرف و همکارانش با موضوع"طراحی الگوی توانمندسازی روانشناختی کارکنان شرکت گاز اصفهان" در سال 1386 صورت گرفته با طرح اینکه دو نوع رويکرد به توانمندسازي وجود دارد: رويکرد اول يا «رويکرد مکانيکي» توانمندسازي را مترادف با تفويض قدرت تصميم گيري به رده هاي پايين تر سازمان مي داند. رويکرد دوم يا "رويکرد ارگانيکي"  توانمندسازي را مفهومي چند وجهي مي داند که بر حسب ادراکات کارکنان نسبت به نقش خويش در شغل و سازمان به عنوان فرآيند افزايش انگيزش دروني کارکنان در انجام وظايف محوله تعريف مي کنند، و آن شامل پنج بعد شايستگي، مؤثر بودن، معني دار بودن، خودمختاري و اعتماد در شغل مي شود. براي اينكه كاركنان احساس توانمندي كنند، بايد شرايط و بسترهاي لازم در سازمان فراهم شود. به طور كلي برخي از عوامل مربوط به شرايط سازماني و ماهيت ساختار رسمي سازمان که لازمه توانمندي کارکنان مي باشد، و در تدوين اين تحقيق به بررسي آن ها پرداخته شده است، شامل: داشتن اهداف روشن، ساختار سازماني، ارزيابي عملکرد، نظام پاداش دهي، دسترسي کارکنان به منابع و رشد حرفه اي کارکنان مي باشد. هدف از انجام تحقيق، بررسي ميزان توانايي کارکنان بر اساس ابعاد توانمندسازي و رابطه هر يک از فاکتورهاي شرايط سازماني با سطح توانمندي کارکنان و در پايان طراحي الگوي توانمندسازي براي کارکنان مي‌باشد. این پژوهش به دليل ماهيت موضوع، توصيفي و از نوع پيمايشي بوده، کليه کارکنان رسمي شرکت گاز شهرستان اصفهان در سال 1386-1385 که شامل 344 نفر بودند، جامعه آماري را تشکيل داده اند که به صورت نمونه گيري تصادفي 117 نفر در مطالعه شرکت داده شده اند. براي اندازه‌گيري متغير ها از پرسشنامه استفاده شده است. روايي و پايايي ابزارهاي اندازه گيري محاسبه و براي تحليل اطلاعات از روش هاي t تک گروهي و ضريب همبستگي بهره گيري به عمل آمد. يافته هاي اين تحقيق نشان مي‌دهد که: سطح توانمندي کارکنان از بعد شايستگي، مؤثر بودن، معني دار بودن و خودمختاري در حد مطلوبي مي باشد ولي از بعد اعتماد در حد مطلوبي نمي باشد. همچنين در مورد رابطه فاکتور هاي سازماني با سطح توانمندي کارکنان، يافته هاي تحقيق نشان مي دهد که، بين ميزان توانمندي و فاکتور‌هاي داشتن اهداف روشن، نظام ارزيابي عملکرد، نظام پاداش دهي، آموزش و دسترسي کارکنان به منابع رابطه معنادار و مستقيم، و با فاکتور ساختار سازماني رابطه معنادار و معکوس وجود دارد. (6) تحقیق وحید قره داغی(دانشجوی کارشناسی ارشد) با موضوع "میزان توانمندی کارکنان گمرکات استان کرمانشاه با استناد به مدل وتن و کمرون" در سال 1387 صورت گرفته که تحقیق مورد اشاره، یك تحقیق كاربردیست واز نظر گردآوری داده ها و تجزیه و تحلیل توصیفی و ازنوع پیمایشی است. به دنبال مساله عدم شناخت و اطلاعات كافی درمورد كاركنان وتوانمندی آنها و همچنین نبود تحقیقات در این زمینه و به منظور بررسی میزان توانمندی كاركنان در گمركات استان كرمانشاه و. براساس مطالعات میشرا و با استناد به مدل پنج بعدی توانمندی وتن وكمرون انجام گرفت. برای این منظور در فصل دوم موضوع توانمندی- ابعاد- الگوها –دیدگاههای مختلف وتاثیرتوانمندی برنگرش كاركنان تشریح گردید- بااستفاده از پرسشنامه – مصاحبه واسنادومدارك داده ها گردآوری شده وبا استفاده از آ؛زمون t ونرم افزارspss تجزیه و تحلیل شدند و در نهایت به این نتیجه رسید كه كاركنان گمرك كرمانشاه ازتوانمندی بالایی برخوردارند. لذا كاركنان توانایی انجام مسوولیتهای محوله- شهامت قبول نتایج كارهایشان -رضایتمندی شغلی و توانایی خود سامانی درشغل خود را دارند. 2593340247459552005227482804035425550055(7) در تحقیقی که سعید هداوند(کارشناس ارشد مدیریت و برنامه ریزی آموزشی ومدیر آموزش - شرکت صنایع الکترونیک ایران) در سال 1389 در شرکت صنایع الکترونیک ایران داشته است، اشاره شد که حضور فعالانه سازمان در عرصه های رقابتی، پيدايش مشاغل جديد و لزوم چند مهارته شدن کارکنان، تواناسازي آنان را امري اجتناب‌ناپذير نموده است. از طريق توان افزایی، ظرفيتهاي کاری با تفويض اختيار، افزايش مسئوليت، خودمختاري در تصميم‌گيري و احساس خودکارآمدي، افزايش يافته و در نتيجه بهره‌وری و اثربخشي سازمان نيز بالا مي‌رود. برای این کار زيرساختهايي از جمله سرمايه، نيروي انساني با انگيزه و نیز نگرش همسو لازم است تا از طريق بکارگيري سه اصل مهم تسهيم كاركنان در اطلاعات، تعيين چارچوب خود مختاري به منظور تصميم‌گيري و جايگزيني تيم‌هاي خودگردان در سلسله مراتب سازمان، توانمندسازي ميسر ‌گردد. آنچه از این طريق حاصل مي‌شود افزايش وفاداري و حس تعلق كاركنان به سازمان است که در مشارکت فعال و ارائه ابتکار و خلاقيت نمود مي‌يابد و در نهايت موجبات ارتقاي بهره‌وري سازمان را پديد خواهد آورد. لازم بذكر است كه تا کارکنان ظرفيتهاي لازم را براي تغيير در جهت توانمندسازي بدست نياورند موفقيتي حاصل نخواهد گرديد، بالاخص اگر بودجه و سرمايه لازم براي این کار نیز وجود نداشته باشد. 23602956046470530053(8) در تحقیقی که با عنوان "نقش رهبری معنوی در توانمندسازی کارکنان دانشگاه تهران" توسط محمدصادق ضیایی و همکارانش در سال 1386 صورت گرفته چنين نتيجه گيري نمود كه بين ابعاد رهبري معنوي(چشم انداز، عشق به نوعدوستي، ايمان به كار، معناداري در كار و عضويت در سازمان) با توانمندسازي كاركنان رابطه معناداري وجود دارد و بين تعهد سازماني و توانمندسازي كاركنان رابطه علي وجود ندارد و در نهايت رايطه علي معكوسي ميان بازخورد عملكرد رهبر و توانمندسازي كاركنان وجود دارد. نتايج مدل معادلات ساختاري نشان مي دهد كه رهبري معنوي باعث توانمندسازي كاركنان مي شود يعني دانشگاه هايي كه از رهبري معنوي برخوردارند مي توانند با ايجاد انگيزه در كاركنان، ارائه اطلاعات به آنان و با تفويض اختيارات، آنان را در فرآيند تصميم‌گيريهاي سازمان مشاركت دهند و موجبات توانمندسازي آنان را فراهم آورند. به عبارتي ديگر، رهبري معنوي با فراهم نمودن زمينه هاي مساعد و پشتيباني كننده به كاركنان نشان مي دهد كه آنها مي توانند با كوشش در جهت تحقق اهداف دانشگاه تهران، نيازها و هدفهاي خود را برآورده سازند و تواناييهاي بالقوه خود را آشكار كنند. چشم انداز سازماني نيز باعث توانمندسازي كاركنان مي شود؛ يعني ماموريتها و اهداف دانشگاه در هر مجموعه اي براي هدايت عمومي فعاليتهاي دانشگاه به سمت و سوي مورد نظر دانشگاه است. معمولا اينگونه اهداف در سطح رسالتها، ماموريتها و در سطح عملياتي و كاربردي توسط هدفگذاران كه در هر دانشگاهي متناسب با فرهنگ و سبك مديريت دانشگاهي مي تواند متغير باشند، تعريف مي گردند. چگونگي و نحوه تعيين اهداف و ماموريتهاي دانشگاه و سطح اهداف فردي كاركنان از جمله مسائل مهمي است كه ميتواند نقش بسيار عمده اي را در تحقق اهداف دانشگاه و در نهايت، موفقيت دانشگاه ايفا كند. لذا، آشكارسازي اهداف و چشم‌انداز دانشگاه تهران سبب ميگردد فرد تصويري مثبت از موفقيتهاي آتي خود ارائه كند. اين تصوير مثبت از آينده احساس شايستگي و احساس موثر بودن فرد را افزايش داده و بر احساس معني‌داري تاثيرگذار خواهد بود و باعث توانمندسازي فرد مي شود. عشق به نوعدوستي نيز باعث توانمندسازي كاركنان مي شود؛ يعني رهبري معنوي از طريق رواج فرهنگ نوعدوستي در دانشگاه باعث شكل گيري شبكه هاي ارتباطي غيررسمي ميان افراد مي شود كه اين به نوبه خود باعث افزايش حس مشاركت افراد و همچنين افزايش حس مسئوليت در افراد مي‌شود. همچنين ايمان به كار باعث توانمندسازي كاركنان مي شود؛ بدين صورت كه اعتقادت معنوي افراد و ايمان آنها به كار باعث مي شود كه افراد خود را علاوه بر معنوي بودن در محيط كار از لحاظ شغلي و تخصصي تقويت و توسعه دهند و موجبات سلامتي زيستي و رواني خود را فراهم آورند. در واقع معني دار بودن شامل تطابق بين الزامات نقش و شغل از يك طرف و اعتقادات و ارزشها و رفتارها از طرف ديگر است. بدون در نظر گرفتن اجبارهاي سازماني افراد تمايل به تلاش براي اهدافي دارند كه براي آنها داراي مفهوم باشد. در واقع كاركنان ترجيح مي دهند با كساني كار كنند كه ارزشهاي مشابهي با آنها داشته باشند. اين امر به دليل اطمينان خاطر افراد نسبت به حمايتهاي اجتماعي از سيستم ارزشي شان صورت مي گيرد. متشابها از زماني كه زيردستان با اهداف بي معني مواجه مي شوند شروع به دفاع از منافع كوته بينانه خود مي نمايند. بنابراين، معناداري در كار نيز باعث توانمندسازي كاركنان مي شود. اينكه افراد احساس مي كنند كه مي توانند در تعيين سمت و سوي آتي واحد كار يشان نقش داشته باشند و بايد عملكرد بهتري از خود به نمايش گذارند و كار آنها از نظر مديران و رهبران دانشگاه و همكارانشان داراي اهميت مي باشد، مبين عضويت فرد در سازمان مي باشد كه اين احساس، يعني عضويت در سازمان موجبات توانمندسازي كاركنان را فراهم مي آورد. 2463800147574054005425844502513965570057اما در اين تحقيق فرضيه فرعي ششم رد مي شود؛ يعني طبق مدل معادلات ساختاري ارتباط معناداري بين تعهد سازماني و توانمندسازي كاركنان وجود ندارد؛ يعني فردي كه احساس وفاداري زيادي به دانشگاه مي كند لزوما موجبات توانمندي وي فراهم نمی شود چرا كه احتمال دارد كه رهبران و مديران دانشگاه به وي اعتماد نداشته و از تفويض اختيارات خود به وي خودداري نمايند و از دسترسي وي به اطلاعات دانشگاه به دليل فقدان مهارت و تخصص كافي جلوگيري به عمل آورند. و در نهايت اينكه ميان بازخورد عملكرد و توانمندسازي كاركنان رابطه علي معكوسي وجود دارد؛ يعني وقتي كه كاركنان از ضعفهاي عملكرد خود آگاهي يابند و به نقاط قوت عملكرد خود پي ببرند باعث مي شود كه رهبران و مديران دانشگاه نيز انتظار بهبود عملكرد آنان را داشته باشند، كه چنين انتظاري بعضا غير واقعي است. بنابراين فرضيه فرعي هفتم تحقيق نيز رد مي شود. (9) در پژوهشی که با عنوان "بررسی تاثیرات کابرد فن آوری اطلاعات بر توانمندسازی شغلی کارکنان در سازمان تامین اجتماعی استان قم" در سال 1384 بوسیله امیرحسین مزیدآبادی فراهانی صورت گرفته است، ابتدا میزان کاربرد فناوری اطلاعات را در سازمان مورد بررسی قرار داده و پس از اطمینان یافتن از کاربرد آن، اثرات آن را بر توانمندسازی شغلی کارکنان بررسی نموده است. 23691855109845550055بدین منظور ابتدا شاخصهای مرتبط با توانمندسازی شغلی کارکنان سازمان را شناسایی نموده است. این شاخصها عبارتند از: بهبود کیفیت عملکرد کارکنان، استقلال و آزادی کاری کارکنان، افزایش مسئولیت تصمیم گیری کارکنان، افزایش تنوع شغلی کارکنان، افزایش خودکنترلی کارکنان، افزایش آمادکی کارکنان(توان و تمایل)، توسعه حرفه ای کارکنان، به این ترتیب فرضیه اهم تحقیق که عبارت بوده از "کاربرد فن اوری اطلاعات در سازمان تامین اجتماعی منجر به توانمندی شغلی کارکنان شده است" مشتمل بر 7 فرضبه اخص می باشد. پس از آشنایی اجمالی با سازمان مورد پژوهش و مروری بر ادبیات تحقیق، روش تحقیق و ابزارهای اطلاعات، از آنجایی که در ارتباط با عنوان تحقیق، پرسشنامه ای استاندارد وجود نداشت، به تهیه پرسشنامه ای مرتبط با تحقیق مبادرت شده است که پس از اطمینان یافتن از روایی و پایایی ژرسشنامه مذکور و توزیع و جمع آوری آن از میان مدیران و معاونان و کارشناسان تعدادی از واحدهای سازمان یاده شده، به تجزیه و تحلیل اطلاعات ژرداخته و با استفاده از فنون آماری، فرضیات تحقیق را آزموده است. از آنجاییکه تکنولوژی اطلاعاتی با احتمال 95 درصد در سازمان تامین اجتماعی استان قم به صورت گسترده بکار رفته است و در نهایت تمامی فرضیات تحقیق با احتمال 95 درصد تایید شدند. پس نتیجه گرفته شده است که کاربرد تکنولوژیهای اطلاعاتی در سازمان تامین اجتماعی استان قم موجب توانمندسازی کارکنان سازمان گردیده است. (10) تحقیق دیگری که به عنوان پایان نامه حمید مختاری زاده در سال 1383 با موضوع "بررسی و تحلیل عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی در شرکت برق منطقه ای غرب و ارائه راهکارهای توسعه آن" به ثبت رسیده است. متغیر وابسته در این تحقیق "توانمندسازی منابع انسانی" و متغیرهای مستقل شامل : مشارکت همگانی در اطلاعات، خودمختاری با تعیین مرز و حدود، جایگزینی تیم های به جای سلسله مراتب، یادگیری سازمانی، مشارکت، اجازه خطا دادن، احترام، شیوه مدیریت و بازخورد است. برژایه متغیرهای فوق و مطالعات کتابخانه ای تحقیق تعداد 5 فرضیه تدوین گردید که به کمک پرسشنامه، پنج فرضیه مورد بررسی و آزمون قرار گرفت. آنچه از تحلیل استنباطی فرضیه ها بدست آمد، فرضیه اول که عبارت بود از "سطح توانمندی کارکنان شرکت برق منطقه ای غرب کمتر از سطح متوسط است" مورد تایید قرار گرفت. فرضیه دوم "تمایل کارکنان به توانمند شدن پیش از سطح متوسط است" تایید شد. فرضیه سوم "تمایل مدیران به توانمند شدن بیش از سطح متوسط است" مورد تایید قرار گرفت. فرضیه چهارم "سطح توانمندی کارکنانی که عضوی از گروههای بهره وری یا دوایر بهره وری هستند از سایر کارکنان بیشتر است" مورد تایید قرار گرفت و فرضیه پنجم "با توانمند شدن کارکنان هزینه شرکت کاهش می یابد" از دیدگاه کارکنان مورد بررسی قرار گرفت و مورد تایید واقع شد. آنچه از بررسی آماره ها استنتاج نشان می داد که میزان اطلاعات کارکنان از روش کسب درآمد، هزینه شرکت و همچنین اطلاعات آنها از میزان رضایت مشتریان در حد مطلوب نیست. کارکنان سیستم پیشنهادات شرکت را موفق نمی‌دانستند، همچنین کارکنان معتقد بودند که در صورت وقوع خطا، مدیران پیش از آنکه به دنبال یافتن علل بروز خطا باشند به دنبال مقصر می گردند. کارکنان معتقد بودند که به هنگام ارزشیابی عملکرد، نقاط ضعف و قوت آنها از سوی مدیران منعکس نمی شود و همچنین انتظاراتشان از نحوه عملکرد کارکنان را به نحو مناسبی به آنان اعلام نمی کنند. 2-8-2- تحقیات خارجی: 25330151443355560056(1)همچنین بر اساس بررسیهای به عمل آمده توسط رابینز و همکاران، ارائه چارچوبی منسجم و یکپارچه برای روشن کردن نقش متغیرهای موضوعی، محیطی، شناختی و رفتاری در فرایند توانمندسازی مهم است، در این فرایند، روابط بین بافت سازمانی و عناصر محیط کاری(ساختار‌، منابع انسانی، اعمال مدیریت) مؤثر است.(رابینز، 2002) در این مدل ادراک کارکنان، فرصت برای نفوذ بر نتایج کاری و ماهیت حمایتی سازمانی‌؛ اعتماد و تعهد، بر بافت سازمانی و محیط کاری تاثیرگذارند . مهمترین گام در فرایند توانمندسازی کارکنان، فراهم سازی محیطی است که فرصتی را برای ممارست افراد با میزانی از اختیارات و قدرت و انگیزش درونی در کارکنان به وجود آورد . بسیاری از مطالعات در مورد توانمندسازی‌‌، نشان می دهند که محیط، فرصتهایی را برای کارکنان فراهم می‌آورد‌. ازاین رو‌، محیطهای توانمند، فرصتها و محیطهای غیرتوانمند، محدودیتهایی را برای کارکنان به همراه می‌آورند. این به میزان نفوذی که جهت اثرگذاری بر پیامدهای کاری اعمال می‌شود، بستگی دارد. اگر کارکنان توانمند باشند ولی هنوز آن نفوذ لازم را نداشته باشند، فاقد اثر احتمالی فرصت یا حمایت محیطی هستند. به عبارت دیگر، این حس را باید در کارکنان به وجود آورد که آنها حمایت می شوند تا بتوانند به گونه‌ای اثربخش، فرصتهایی را برای نفوذ فراهم آورند. تعهد سازمانی با توانمندسازی ارتباط معنی داری دارد و استقلال عامل مهمی در اعتمادسازی است و اعتماد باعث تمایل به ریسک پذیری بالا می شود و اکثر تغییرات سازمانی مثبت ناشی از وجود اعتماد بین مدیران و کارکنان هستند. تفویض اختیار‌، حس خود هدایتی را در افراد به وجود آورده و موجب ابتکار عمل در رفتارها و فرایندهای کاری آنان می شود . فرایند توانمندسازی، سهم اطلاعات و دانش را برای توانمندسازی کارکنان در راستای عملکرد سازمانی ضروری می‌داند‌. کارکنان باید اطلاعات لازم را برای اتخاذ تصمیم به دست آورند و برنامه‌های تغییر در صورتی موفقیت آمیزند که مدیریت کانالهای ارتباطی مؤثر را ایجاد کنند. بازخورد عملکرد، مبنایی برای تقویت حس صلاحیت و شایستگی است. ارزیابی و ارائه بازخورد بخش ارزشمندی در سازمان و عامل مهمی در فرایند توانمندسازی است‌. حمایت از بازخورد و ارزیابی می‌تواند برای ایجاد مهارت، توانایی و تغییر محیط مؤثر باشد. 24453852083435570057تفاوتهای فردی بر توانمندسازی کارکنان اثر می‌گذارند، پس بسیاری از ویژگیهای شخصیتی می‌توانند بر فرایند توانمندسازی مؤثر باشند. کانون کنترل(‌مکان کنترل) عبارت است از باور فرد نسبت به اینکه رفتار او تا چه اندازه تاثیر مستقیم بر پیامدهای همان رفتار دارد. ازاین رو، افرادی که فکر می کنند می‌توانند آنچه را که در اطرافشان می‌گذرد کنترل کنند، (باور دارند که اعمالشان پیامدهایی را به دنبال دارد) به این افراد درون گرا گفته می شود. این افراد بیشتر به درک عوامل محیطی و مفهومی به عنوان فرصتهایی برای متعادل سازی نفوذ و اختیار، تمایل دارند. احترام به خود (عزت نفس) عملی است که در کانون کنترل، قدرت و اختیار را متعادل ساخته، فرصتی را در این زمینه فراهم می‌آورد . با توجه به آنکه توانمندسازی یک راهبرد است، اجرای آن خود مستلزم تدوین و به کارگیری برنامه های کوتاه مدت و میان مدت می باشد، و از آنجا که موضوعی چند بعدی است، اجرای آن صرفاً از طریق یک برنامه امکان پذیر نیست، بنابراین مجموعه ای از برنامه های هماهنگ برای تحقق آن نیاز است. توانمندسازی برآیند یک جریان اصلی در سازمان است: * مدیریت مشارکتی: میزان تمایل مدیران به سطح مشارکت کارکنان *تفویض اختیار: حدود واگذاری اختیارات به زیردستان *پاداش مبتنی بر عملکرد: پاداشی که به کارکنان در ازای موفقیت در انجام وظایف شان پرداخت می شود. مدیریت مشارکتی بستر توانمندسازی را فراهم می کند، تفویض اختیار به آن عمق می بخشد و بر طبق نظریه تقویت، پاداش مبتنی بر عملکرد باعث تثبیت و جهت دهی به توانمندی ها می گردد. (راندلف، 2000 ) (2) به طور کلی می توان توانمندسازی را سبکی از مدیریت دانست که در آن مدیران و کارکنان را دعوت به بکارگیری بیشتر در فرایندهای کاری از طریق دخالت دادن آنها در فرایند تصمیم گیری می‌نمایند. در واقع میتوان آن را با جنبشهای مشهوری نظیر« روابط انسانی» و تئوریY مک گریگور مرتبط دانست. اما جا افتادن آن در ادبیات سازمانی به طور عمده حاصل کار اندیشمندانی چون کانگر و کانانگو، توماس و ولتوس و به ویژه گرچن اسپریتزر می باشد. به باور اين صاحبنظر عواملي اصلي موثر بر توانمندسازي عبارتند از: *عوامل فردي: تحصيلات، سابقه کار، جنسيت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس *عوامل گروهي: اثر بخش گروه، اهميت گروه، اعتماد درون گروهي، ادراک افراد گروه نسبت به تاثيرشان بر مديران. 2360295804545580058*عوامل سازماني: ابهام در نقش، دسترسي به منابع، حيطه کنترل، دسترسي به اطلاعات، حمايت اجتماعي سياسي، جايگاه فرد در سلسله مراتب سازماني، جو مشارکتي واحد کار. (3) در تحقیقی دیگر سیگال و گاردنر با استفاده از یک تحقیق پیمایشی به بررسی رابطه میان عوامل شناختی توانمندسازی و عوامل زمینه ای(رابطه با مافوق، روابط عمومی با شرکت، تیم کاری و تمایل به عملکرد) بر پرسشنامه ای را تدوین کردند که شامل هشت شاخص – چهار شاخص برای سنجش توانمندی و چهار شاخص برای تشریح اجزاء شناختی توانمندی – بود. به علاوه آنها برای اندازه گیری عوامل زمینه ای از دو مقیاس ابداع شده توسط هچر و رز استفاده نمودند. نتیجه مطالعه آنها این بود که رابطه با مافوق و روابط عمومی با شرکت به طور معناداری با جنبه های معنی دار بودن، تاثیر و خود نعینی مرتبط بودند اما با شایستگی ارتباطی پیدا نکردند. تیم کاری با معنی دار بودن و تاثیر رابطه داشت و در نهایت تمایل به تولید با معنی دار بودن و خود تعیینی ارتباط معنی داری را نمایش دادند.(سیگال، 2000) (4) در تحقیقی دیگر براچ (1998) به بررسی رویکردهای مختلف در مورد توانمندسازی پرداخته و این رویکردها را بر اساس دو بعد «انصاف» و «اعتقاد به آن» مورد تحلیل قرار داده و بر این اساس چهار نوع نگرش نسبت به توانمندی را شناسایی نموده است. (5) نتايج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندي هنگامي بوجود مي آيد که قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزيع شود و اگر يکي از اين چهار عنصر صفر باشد، توانمندي نيز صفر خواهد بود.(فرهنگي اسکندري، 1382، 106) (6) همچنين وارن بنيس در پژوهش خود براي تعيين خصوصيات رهبران عالي مصاحبه کرد، نتايج اين پژوهش نشان داد که با نفوذترين رهبران عالي از يک ويژگي بارز برخوردارند و آن اين است که در ديگران احساس توانمندي ايجاد مي کنند.(همان منبع، 104) (7) يکي از مهمترين مطالعات انجام شده در مورد توانمندسازي توسط اسپريتز(1992) توانمندسازي را با چهار بعد اساسي تعريف نموده است. مطالعات ميشرا(1992) نيز يک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کليدي توانمندسازي به شرح زير شکل گرفت: *خوداثر بخشي «احساس شايستگي شخصی» *خود اختياري «احساس انتخاب شخصي» *پذيرفتن شخصي نتيجه «احساس توان تاثيرگذاري» 2268220440055590059*معني دار بودن  «احساس ارزشمندي کار» *اعتماد«احساس اطمينان و امنيت» (8)همچنین ساوری و لوکس(2001) به بررسی رابطه میان توانمندسازی و رضایت شغلی و سطوح استرس پرداخته اند. نتیجه تحقیق آنها به این صورت است که هر چه قدر میزان نفوذ ادراک شده بر کار بیشتر باشد، رضایت شغلی افزایش و سطوح استرس کاهش می یابد. معرفی سازمان: ايرانيان ملتي با پشتوانه فرهنگي و تمدني 7 هزار ساله و از نخستين مناديان گفتگو و همزيستي مسالمت‌آميز در اعماق تاريخ و دوره معاصر بوده‌اند. آنان بنيان انقلاب سال 1357 خود را بر پايه‌هاي فرهنگ ملي و ديني بنا كردند. اين انقلاب با ماهيتي فرهنگي، مشاركت همه جانبه با ملتهاي جهان به منظور بنا نهادن جهان فرهنگي و برقراري ارتباطات با فرهنگهاي گوناگون بشري و جهان اسلام را در رديف مقدس‌ترين اهداف جاي داد. در جهت تحقق اين حركت مقدس سازمانها و نهادهاي مختلفي در جمهوري اسلامي ايران به سازماندهي فعاليتها در خارج از كشور پرداختند. با گسترش اينگونه فعاليت‌ها، مسئولان فرهنگي كشور، براي اعمال سياست‌ها و برنامه‌هاي واحد و منسجم، طراحي ايجاد سازماني را در دستور كار خود قرار دادند كه در سال 1374 با نام سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامي پا به عرصه فعاليتهاي فرهنگي خارج از كشور گذاشت. اولين بار ايده تشكيل سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامي با طرح ادغام بخشهاي فرهنگي و تبليغي نهادها و موسسات دولتي و عمومي فعال در خارج از كشور ارائه شد و پس از تدوين اساسنامه آن در شورايي متشكل از نخبگان و انديشمندان فرهنگي و ديني و تصويب رهبر معظم انقلاب اسلامي فعاليت خود را در قالب يك سازمان مستقل آغاز نمود. در بيان اهميت سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامي مي‌توان به اين نكته اشاره كرد كه اين سازمان زير نظر شوراي عالي متشكل از شخصيتها و نخبگان برجسته فرهنگي، تني چند از اعضاي هيئت وزيران و مسئولان عمده‌ترين دستگاههاي فرهنگي كشور اداره مي‌شود. 60 نمودار سازمانی: نمودار 2-3- نمودار سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامی 2-9-2- هدف کلان: ایجاد و گسترش شناخت، علاقه و باور نسبت به اسلام ناب، انقلاب اسلامی، مزیت‌های جمهوری اسلامی ایران و فرهنگ و تمدن اسلامی - ایرانی در جوامع دیگر به منظور گسترش پرتوِ اسلام و تحکیم همگرایی و پیوندهای اسلامی، دینی و معنوی. 61 2-9-3- اهداف اصلی: آشنا سازی، علاقه مند سازی و ایجاد باور نسبت به اسلام ناب، انقلاب اسلامی، مزیت های جمهوری اسلامی ایران، فرهنگ و تمدن اسلامی - ایرانی . 2-9-4- مأموریت ها: مديريت و راهبری ِروابط فرهنگي بین المللی و سياست گذاري، هماهنگی، هدایت، حمایت و نظارت برفعاليت هاي فرهنگي – تبلیغی جمهوری اسلامی ایران درخارج از کشور به منظور تحقق اهداف نظام در این روابط. 2-9-5-اركان: * شوراي عالي * مشاور رييس و رييس سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامي تركيب شوراي عالي: شوراي عالي مركب از15 نفر از وزراء و شخصيتهاي علمي و فرهنگي است كه با حكم مقام معظم رهبري(مد ظله العالي) منصوب مي‌شوند و عبارتند از: الف) 5 نفر از شخصيت‌هاي علمي و فرهنگي به انتخاب مقام معظم رهبري (مد ظله العالي) ب) 10نفرمتشكل از وزير فرهنگ و ارشاد اسلامي (رئيس شورا)، وزير امور خارجه، رئيس سازمان صدا و سيماي جمهوري اسلامي ايران، وزير اطلاعات، معاون امور بين الملل دفتر مقام معظم رهبري، رئيس سازمان تبليغات اسلامي، دبيركل مجمع‌جهاني تقريب مذاهب اسلامي، دبير كل مجمع جهاني اهل بيت (ع)، رئيس جامعه المصطفي(ص) العالميه و رييس سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامي. 2-9-6- وضعيت فعلي سازمان: وضعيت نيروي انساني سازمان: تعداد نيروي انساني : 1889 نفر (زن و مرد ) ( داخل و خارج از کشور ) 62 امكانات سخت افزاري و نرم افزاري موجود در سازمان 2248 دستگار رایانه از 5 مدل موجود در بازار که به غیر از مرکز اطلاع رسانی و حوزه ریاست مابقی سیستم ها بوسیله شبکه اینترانت به یکدیگر در معاونتهای مختلف ارتباط دارند . تعدادساختمانهاي سازمان : 93 ساختمان تعداد خودروهای سازمانی : 256 خودرو داخلی و خارجی با مدلها و برندهای مختلف تمامی اطاقها و ساختمانها مجهز به دستگاههای تردد، گیت های تردد، امکانات دیگر اداری به صورت کامل و ... می باشند . وجود کتابخانه در معاونت ها با کتابهای انتشار شده توسط سازمان و دیگر مراکز علمی و ... محل سازمان: بزرگراه رسالت، روبروی مصلای تهران، سازمان فرهنگ و ارتباطات اسلامی منابع و ماخذ منابع فارسی: آذری نیا، محمدعلی، توانمندسازی کارکنان، 1388، روزنامه سرمایه، شماره 294 آقايار، سيروس، توانمندسازي روشي نوين در محيط رقابتي، 1382، ماهنامه تدبير، شماره 135 آقایار، سیروس، ده اصل عالی توانمندسازی کارکنان، 1387، فصلنامه مدیریت، شماره 58 آقايار، سيروس، هرم توانمندسازي بسازيد، 1383، مجله تدبير، شماره 149 اسکات، ژافه، توانا سازی کارکنان، 1375، ترجمه مهدی ایران نژاد ، کرج ، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت اعتباریان، نظریه ها و الگوهای مدیریت دولتی با تاکید بر مسائل ایران، 1382، چاپ اول، دانشگاه آزاد خوراسگان ال دفت، ريچارد، تئوري وطراحي سازمان، 1379، ترجمه علي پارسيان ايران نژادپاريزي، مهدي وساسان گهر،پرويز، سازمان ومديريت ازتئوري تاعمل، 1380، نشرموسسه عالي ايران‌نژاد‌پاريزي و همكارانش، توانا‌سازي كاركنان، سرمايه‌گذاري بي‌جايگزين، 1381، ماهنامه تدبير، شماره 137 باقری، محمد علی، تعیین عوامل کلیدی موفقیت در پذیرش بانکداری اینترنتی در جوانان ایرانی، 1387، پایان نامه کارشناسی ارشد منتشر نشده، دانشگاه تربیت مدرس، کتابخانه مرکزی. با كينگهام، ماركوس وكليفتون، دونالد ، كشف توانمندي ها، 1382، ترجمه‌ عبدالرضا رضايي نژاد، نشرفرا بزاز جزايري، سيد احمد، مديريت بر مبناي توانمندسازي، 1384، ماهنامه تدبير، شماره162 بزاز جزایری، سید احمد، مدیریت بر مبنای توانمندسازی منابع انسانی، 1387، نشر مدیریت نوین. بلانچارد، كنث وديگران، مديريت توانا سازي كاركنان، 1381، ترجمه مهدي ايران نژادپاريزي، نشرمديران 2352040492125950095بلانچارد، کنت، روش مدیریت ویل دان، 1385، ترجمه نازنین نوید، چاپ اول، انتشارات ابوعطا بلانچارد و همکارانش، مدیر یک دقیقه ای و تیم سازی، 1384، ترجمه ایران نژاد پاریزی، مهدی. چاپ اول ،نشر مدیران پلانکت، مدیریت مشارکت جو، 1380، ترجمه محمدعلی طوسی، چاپ دوم، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی جعفری قوشچی، بهزاد، جایگاه آموزش در مدیریت تواناسازی، 1381، مجله تدبیر، شماره 128 جعفري قوشچي، بهزاد، راه هاي توانا سازي كاركنان، 1380، ماهنامه تدبير، شماره 119 جعفري مقدم، سعيد، ماهنامه مديريت دانش سازماني، سال اول، 1382، شماره 11 جهانيان، رمضان، رويكرد، ابعاد و چارچوب توانمندسازي مديران آموزشي، 1384، پيام مديريت، شماره 27 دانشکده بازرگانی هاروارد، تیم های موفق، 1386، ترجمه عباس نوری زاده، چاپ اول، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی درگاهی، حسین، تفویض اختیار و توانمندسازی کارکنان، 1383، ماهنامه توسعه مدیریت، شماره 63 دعايي، حبيب ا.. ومرتضوي، سعيد، مهارت هاي مديريتي، 1384، انتشارات دانشگاه فردوسي دولان، شولز، مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی، 1375، ترجمه طوسی، صائبی، تهران، مرکز مدیریت دولتی دهقان، حمید، توانمندسازی کارکنان ضرورتی برای سازمانهای کلاس جهانی، 1387، مجله مدیریت، شماره 53 رحمانپور، لقمان، توانمندسازی: مفاهیم، ساختار و راهکارها، 1381، ماهنامه توسعه مدیریت، شماره 41 رحمان پور، لقمان، فرايند تيم‌سازي درسازمان‌ها، 1381، ماهنامه تدبير، شماره 131 رضائیان، تیم سازی در قرن بیست و یکم، 1385، چاپ اول، تهران، سمت رهنورد، فرج ا..، توانمندسازي كاركنان، گامي به سوي مشتري‌مداري، 1382، فصلنامه فرايند مديريت، شماره 59 رهنورد، فرج ا...، مدیریت مشارکتی:تئوری و عمل، 1387، چاپ اول، تهران، مرکز آموزش مدیریت دولتی 2593340440055960096ساجدي، فضل ا..،اميدواري، اعظم، توانمندسازي در سازمان‌هاي امروزي، 1386، ماهنامه تدبير، شماره181 سید جوادین، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، چاپ چهارم، تهران، نگاه دانش. شرمرهورن، مدیریت و رفتار سازمانی، 1381، ترجمه ایران نژاد پاریزی، تهران، مدیران صادقی فرد، تقوی، مدیریت مشارکتی، 1382، تهران، مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران طالبیان ، احمدرضا، تغییر سازمانی راهبردی با رویکردی نظامگرا، ماهنامه تدبیر، انتشارات سازمان مدیریت صنعتی ، شماره 118 طالبیان،احمدرضا و وفایی، فاطمه، الگوی جامع توانمندسازی منابع انسانی، 1388، ماهنامه تدبیر، شماره 203 عبدالهی، توانمندسازی روانشناختی منابع انسانی، 1384، مقالات سومین کنفرانس بین‌المللی مدیریت، گروه پژوهشی صنعتی آریا، علاقمند، علیرضا، مدیریت عمومی، 1382، چاپ یازدهم، تهران، روان فرهنگی،ترزمینژاد، ارتباطات سازمانی در جامعه اطلاعاتی:اثربخشی تکنولوژی نوین ارتباطات و اطلاعات در کارایی ارتباطات سازمانی( در سازمان صداو سیمای جمهوری اسلامی ایران)، 1387، مجله مدیریت، شماره 78 فیضی، مبانی سازمان و مدیریت، 1383، تهران، دانشگاه پیام نور کریتز،کینکی، مدیریت رفتار سازمانی، 1384، ترجمه فرهنگی و صفرزاده، تهران، پیام پویا کریم زاده، توانمندسازی سرمایه انسانی از طریق آموزش، 1383، مجله مدیریت، شماره 49 كلانتري، خليل، مدلسازي معادلات ساختاري در تحقيقات اجتماعي- اقتصادي، 1388، تهران، انتشارات فرهنگ صبا كلاين، پاول، راهنماي آسان تحليل عاملي، 1381، ترجمه محمد ولي عليئي و سيد محمد ميرسندسي، تهران، دانشگاه امام حسين(ع) کینلا، توانمندسازی منابع انسانی، 1387، ترجمه ایران نژاد پاریزی و سلیمان، تهران، مدیران 2377440450850970097ماکسول، جان، هفده اصل کار تیمی، 1382، ترجمه شهریار حی شاد، انتشارات شرکت پارس خودرو محمدی، سیدمحسن، توانمندسازی کارکنان، 1390، سایت میگنا مقیمی، سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی، 1380، چاپ دوم، تهران، ترمه نیازی، کارکنان نصرآبادی، توانمندسازی بر اساس راهبرد سرمایه اجتماعی، 1388، ماهنامه تدبیر، شماره 203 وتن، کمرون، تواناسازی و تفویض اختیار، 1381، ترجمه اورعی یزدانی، چاپ اول ، کرج، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. هلر، رابرت، چگونه تفويض اختياركنيم، 1381، ترجمه محمد منتظري، چاپ اول، انتشارات سارگل هومن، حيدر علي، مدليابي معادلات ساختاري با كاربرد نرم افزار ليزرل، 1387، تهران، سمت منابع انگليسي: Bentler P. M,Comparative fit indexes in structural models,Psychol Bull,107,1999 Bortz J,Döring N,Forschungsmethoden und Evalua-tion (3rd ed.),Berlin, Springer,2002 Browne M. W,& Cuddeck R,Alternative ways of assess-ing model fit. In, Bollen KA Long JS, eds,Testing Structural Equation Models,Thousand Oaks,CA,Sag,1993 Cronbach,L.J,Coefficient alpha and the internal structure of test, Psychometrika,16,1995 Hu L,& Bentler P. M,Cut off criteria for fit indexes in covariance structure analysi, Conventional criteria versus new alternatives Struct EqModel,6, 1999 Mulaik. S, A,James. L, R,van alstine. J,bennet. n, lind. S, & stilwell, C. D,evaluation of goodness-of-fit indices for structural equation modeles, Psychological bulletin, vol. 105, no. 3,1989 2731135787400980098Randolph,w. Alan, Re-thinking Empowerment,why is it so hard to achive?,Journal of organizationalDynamic,vol.29,No2,2000 Robbins t.l.et al,An intergrative model of the em powerment process,Human Resource Management Reviw,2002 Tabachnick, b. g. & fidell, l. s,using multivariate statics (3th ed) New York, harper and row,1996