مبانی نظری و پیشینه مدل کسب و کار با رویکرد مسئولیت اجتماعی سازمان

مبانی نظری و پیشینه مدل کسب و کار با رویکرد مسئولیت اجتماعی سازمان (docx) 65 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 65 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

2-1) مقدمه..........................................................................................................................182-2) مزیت رقابتی...............................................................................................................192-2-1) تئوری سازمان صنعتی ....................................................................................202-2-2) مدل پنج نیروی رقابتی پورتر...........................................................................212-2-3) بحث و انتقاد در مورد مدل پنج نیروی رقابتی پورتر.......................................232-2-4) تئوری مبتنی بر منابع ......................................................................................232-2-4-1) طبقه بندی منابع......................................................................................262-2-4-2) ویژگی های منابع در تئوری مبتنی بر منابع.............................................272-2-4-3) تفاوت بین منابع و قابلیت ها..................................................................282-2-5) برخی از مباحث و تئوری های مرتبط با تئوری مبتنی بر منابع .......................292-3) مسئولیت اجتماعی سازمان (CSR).............................................................................302-3-1) تعاریف و مدل ها............................................................................................302-3-2) مسئولیت اجتماعی سازمان و عملکرد مالی......................................................342-3-3) مسئولیت اجتماعی سازمان و تئوری مبتنی بر منابع.........................................362-3-4) مسئولیت اجتماعی سازمان و ذینفعان..............................................................362-4) تئوری ذینفعان.............................................................................................................372-4-1) ویژگی های ذینفعان.........................................................................................392-4-2) ارتباط ذینفعان و سازمان..................................................................................402-4-3) علاقمندی های ذینفعان...................................................................................432-4-4) مشارکت ذینفعان..............................................................................................452-4-5) انتظارات ذینفعان..............................................................................................462-4-6) ارزش های ذینفعان..........................................................................................472-5) مدل کسب و کار.........................................................................................................482-5-1) تعریف مدل کسب و کار.................................................................................482-5-2) چارچوب مدل کسب و کار اولیه ایتامی و نیشینو ..........................................502-5-3) طراحی مدل کسب و کار با رویکرد سیستم فعالیت .......................................512-5-4) چارچوب مدل کسب و کار جانسون، کریستنسن و کاگرمن ..........................532-5-4-1) گزاره ارزش مشتری................................................................................542-5-4-2) فرمول سود..............................................................................................542-5-4-3) منابع کلیدی ...........................................................................................542-5-4-4) فرآیند های کلیدی .................................................................................542-5-5) چارچوب مدل کسب و کار اپلگیت................................................................552-5-5-1) مفهوم کسب و کار..................................................................................552-5-5-2) تحلیل استراتژی......................................................................................562-5-5-3) تحلیل مشتریان........................................................................................562-5-5-4) ارزیابی شبکه کسب و کار......................................................................572-5-5-5) تحلیل قابلیت ها.....................................................................................572-5-5-6) تحلیل ارزش خلق شده برای تمام ذینفعان.............................................572-5-6) اجزای مدل کسب و کار..................................................................................582-5-7) مفهوم اجزای مدل کسب و کار در ادبیات مدل .............................................59 کسب و کار و مسئولیت اجتماعی سازمان2-6) گزاره ارزش .............................................................................................................652-7) تمایز محصول.............................................................................................................662-8) مدل کسب و کار و مشتری.........................................................................................662-9) پیشینه تحقیق..............................................................................................................672-9-1)CSR استراتژیک پورتر و کرامر .......................................................................672-9-2) خلق شرکت های پایدار اکلز، پرکینز و سرافیم................................................682-9-3) بررسی تاثیرات CSR بر عملکرد سازمان توسط آینو و سرافیم .......................692-9-4) یکپارچه سازی منافع جامعه و استراتژی های سازمان کانتر ...........................71 2-1) مقدمه در این بخش به جهت آشنایی با مفاهیم و رویکرد های مربوط به موضوع این تحقیق سعی شده است تا نظرات محققان و پژوهشگران مختلف ارائه شود. با توجه به اهداف این تحقیق و همچنین سوالات و فرضیات مطرح شده ابتدا مبحث مزیت رقابتی مورد بررسی قرار گرفته است. پس از ارائه ی تعاریف و مفاهیم مربوطه، چندین مدل و رویکرد در خصوص مزیت رقابتی مطرح شده که این رویکرد ها شامل تئوری سازمان صنعتی، مدل پنج نیروی رقابتی پورتر و سپس تئوری مبتنی بر منابع می باشند. انتخاب مدل پنج نیروی رقابتی پورتر به جهت ارزیابی محیط خارجی کسب و کار و تئوری مبتنی بر منابع برای ارزیابی محیط داخلی آن انجام گرفته است. از آنجایی که بحث مزیت رقابتی با توجه به موضوعاتی مانند CSR، ذینفعان و مدل کسب و کار مد نظر محقق بوده است، سعی شده است تا این موضوعات به شکل مفصل تری ارائه شوند و همچنین از منظر مزیت رقابتی نیز مطالبی در خصوص آنان ارائه شده است. پس از بحث مزیت رقابتی، ادبیات مربوط به مسئولیت اجتماعی سازمان و همچنین رویکرد ها و نگرش هایی که در این خصوص وجود دارد مانند مسئولیت اجتماعی سازمان و عملکرد مالی و مسئولیت اجتماعی سازمان و تئوری مبتنی بر منابع مطرح شده است. با توجه به اینکه مبحث مسئولیت اجتماعی سازمان ارتباط بسیار نزدیکی با تئوری ذینفعان دارد و در واقع بر اساس نظر برخی از محققان مسئولیت اصلی سازمان برآورده نمودن انتظارات منطقی و بر حق ذینفعان و خلق ارزش برای آنان می باشد، لازم بود تا حتما این موضوع کامل و دقیق مورد بررسی قرار گیرد تا شناخت لازم در این خصوص برای محقق فراهم گردد. بررسی ویژگی های ذینفعان، ارتباط ذینفعان و سازمان و همچنین علاقمندی ها، مشارکت، انتظارات و ارزش های ذینفعان نیز از مباحثی است که محقق به آنها پرداخته است. اما یکی از مطالب بسیار مهم و اساسی این تحقیق مدل کسب و کار می باشد که می بایست شناخت و نگرش مشخصی از آن وجود می داشت تا محقق قادر به طراحی مدل مفهومی این تحقیق می شد. به همین منظور پس از ارائه ی تعاریف و چارچوب های مختلف بر اساس نگرش های مختلف محققان و پژوهشگران و همچنین بررسی اجزای مدل کسب و کار، محقق به بررسی مفاهیم اجزای مدل کسب و کار در ادبیات مدل کسب و کار و مسئولیت اجتماعی سازمان پرداخته تا به دیدگاه و بینش لازم برای این تحقیق دست یابد. زمانی که دید کافی برای بررسی موضوع ایجاد گشت، لازم بود تا محقق به بررسی تحقیقات پیشین در این خصوص بپردازد تا علاوه بر بهره مندی از آنان از ارائه ی رویکرد هایی که قبلا به این موضوع وجود داشته خودداری نموده و از زاویه ی دید دیگری و با رویکرد و تفکر اختصاصی موضوع تحقیق را بررسی نموده و مدل جدیدی ارائه دهد. 2-2) مزیت رقابتی در طی دو دهه ی گذشته جهانی شدن، رنسانس کاپیتالیسم، کاهش قدرت کنترلی دولت ها و خصوصی سازی و همچنین موج گسترده ی نوآوری های تکنولوژیکی منجر به تغییر ساختارهای کسب و کار و صنعت شده و در نتیجه ی این تغییرات یک دوره ی جدید رقابتی یا فوق رقابتی سریع در حال شکل گیری می باشد .[34, p. 5]محققان و پژوهشگران مختلف با بررسی این تغییرات و شرایط جدید ایجاد شده به طرح تئوری های مختلف در حوزه ی مزیت رقابتی پرداخته و می پردازند تا راهگشای چالش های پیش روی سازمان ها باشند. با توجه به این که مبحث مزیت رقابتی در حوزه ی مدیریت استراتژیک مطرح می باشد اغلب این تئوری ها به انتخاب استراتژی های رقابتی می پردازند و حتی برخی محققان مانند بارنی و هسترلی استراتژی های سازمان را به عنوان تئوری سازمان درباره ی چگونگی رسیدن به مزیت رقابتی تعریف می کنند و بیان می کنند که «از آنجائیکه پیش بینی این که رقابت در یک صنعت چگونه رشد می کند بسیار مشکل است، انتخاب استراتژی صحیح توسط یک سازمان به سختی ممکن می شود و این باعث می شود که استراتژی سازمان تقریبا همیشه یک تئوری باشد» [35]. این بدان معنی است که نمی توان استراتژی هایی تعیین نمود که به طور ثابت و پایدار از آنها استفاده کرد و همیشه منتظر نتایج مورد نظر ماند بلکه با توجه به تغییرات لحظه ای دنیای امروز پویایی و همگام شدن با تغییرات ضروری است. بارنی و هسترلی مزیت رقابتی را بخشی از فرآیند مدیریت استراتژیک می دانند و بر اساس نظر آنان این فرآیند (شکل 2-1) از ماموریت سازمان آغاز شده و با دستیابی به مزیت رقابتی پایان می پذیرد. -52070196850ماموریتاهدافارزیابی خارجیارزیابی داخلیانتخاب استراتژیکاجرای استراتژیمزیت رقابتی00ماموریتاهدافارزیابی خارجیارزیابی داخلیانتخاب استراتژیکاجرای استراتژیمزیت رقابتی شکل 2-1: فرآیند مدیریت استراتژیک بارنی و هسترلی منبع: [35] سازمان ها بدون تعریف ماموریت نمی توانند اهداف خود را مشخص نمایند و یا به عبارت دیگر اهداف هر سازمانی نشأت گرفته از ماموریت و فلسفه ی وجودی آن سازمان می باشد. برای دستیابی به اهداف نیز سازمان نیازمند بررسی و ارزیابی محیط داخل و خارجی خود می باشد و تا زمانی که شناخت کامل و صحیح حاصل نگردد انتخاب جهت استراتژی میسر نخواهد شد. با طی یک فرآیند صحیح از تعریف ماموریت تا انتخاب استراتژی ها و سپس اجرای آن استراتژی ها دستیابی به مزیت رقابتی امکان پذیر خواهد شد. برای درک بهتر مفهوم مزیت رقابتی تعاریفی از نویسندگان مختلف ارائه می گردد، بدیهی است هرچه تعریف ارائه شده از جامعیت بیشتری برخوردار بوده و معتبر تر باشد درک مناسب تري از موضوع حاصل خواهد شد. رایج ترین تعریف مزیت رقابتی در حوزه ی استراتژی رقابت و در چارچوب خلق ارزش، هر آن چه موجب شود درآمد بیش از هزینه افزایش یابد، تجلی پیدا می کند [29]. همچنین «مزیت رقابتی توانایی شرکت ها در جذب نظر مشتریان نسبت به رقبا، با تکیه بر قابلیت ها و ظرفیت های سازمانی است» [30, p. 126] و در نهایت «مزیت رقابتی ارزش های قابل ارائه شرکت برای مشتریان است به نحوی که این ارزش ها از هزینه های مشتری بالاتر باشد» [31, p. 139]. مبحث استراتژی در طول 25 سال گذشته به طول قابل توجهی توسعه یافته و رویکرد های مختلفی مانند تئوری سازمان صنعتی، رویکرد مبتنی بر منابع، قابلیت های پویا و تئوری بازی ها مطرح شده و این تئوری ها به محققان و مدیران کمک می کنند تا درک بهتری از پویایی رقابتی داشته و به توسعه ی استراتژی های سازمانی و رقابتی بپردازند [36]. جهت رسیدن به یک رویکرد موثر و متناسب با اهداف این پژوهش در ادامه برخی از تئوری های مطرح شده در حوزه ی مزیت رقابتی مانند تئوری سازمان صنعتی، مدل پنج نیروی رقابتی پورتر ، و تئوری مبتنی بر منابع مورد بررسی قرار خواهند گرفت. 2-2-1) تئوری سازمان صنعتی تئـوری سازمان صنعتی توسط محققـان حوزه ی مدیریت استراتژیک و با تاکید بر تاثیـر برجسته ی ساختـار صنعت روی عملکـرد سازمان توسعه یافت [37, 38,39,31]. این تئوری یک مدل سیستماتیک برای بررسی سطوح رقابتی صنعت ارائه داده و یک رویکرد روش شناختی جدید برای تحقیق در حوزه مدیریت استراتژیک محسوب می شود [40]. در تئوری سازمان صنعتی، یک شرکت به عنوان مجموعه ای از فعالیت های استراتژیک در نظر گرفته می شود که هدف اش سازگاری با محیط های صنعت از طریق جستجوی موقعیت جذاب در بازار می باشد [41, p. 907]. مزیت رقابتی که از این موقعیت جذاب حاصل می شود بوسیله ی چگونگی مواجهه شرکت با نیروهای رقابتی خارجی تعیین می شود.[42] یکی از پارادایم های مهم در تئوری سازمان صنعتی را می توان مدل پنج نیروی رقابتی پورتر دانست که در ادامه مورد بحث قرار خواهد گرفت. 2-2-2) مدل پنج نیروی رقابتی پورتر مدل رقابتی پورتر به عنوان یک چارچوب تحلیلی برای طبقه بندی و ارزیابی شدت رقابت و سطح سود آوری در یک صنعت شناخته می شود و همچنین به شرکت ها کمک می کند تا راه های مقابله با نیروهای رقابتی را بیابند و یا بر این نیروهای رقابتی تاثیر گذار باشند [31]. اجزای مدل رقابتی پورتر عبارتند از: رقبای صنعت، تازه واردها، تامین کنندگان، خریداران و کالاهای جایگزین مدل پورتر در شکل 2-2 قابل مشاهده است. 1433195708660تهدید تازه واردهاتهدید جانشین هاقدرت چانه زنیقدرت چانه زنی00تهدید تازه واردهاتهدید جانشین هاقدرت چانه زنیقدرت چانه زنی شکل 2-2: مدل پنج نیروی رقابتی پورتر منبع: [31] همان طور که در شکل 2-2 دیده می شود مدل رقابتی پورتر شامل اجزایی است که عبارتند از: تهدید تازه واردها: شدت تهدید تازه واردها به صنعت به موانع و عکس العمل رقبای موجود بستگی دارد. موارد اصلی که می توانند مانع ورود شوند عبارتند از: صرفه جویی های حاصل از مقیاس، تمایز محصول، سرمایه مورد نیاز، هزینه های تعویض، دسترسی به کانال های توزیع، اشکالات هزینه، هویت برند، سیاست های دولتی و ارتباطات مورد انتظار [31]. تهدید کالاهای جانشین: همه ی شرکت ها در هر صنعتی با کالاهای جایگزین صنایع دیگر رقابت می کنند و کالاهای جانشینی که بیشترین توجه را باید به خود جلب کنند آنهایی هستند که الف) از نظر قیمتی می توانند با کالاهای صنعت ما رقابت کنند و ب) بوسیله ی صنایع با سود بالا تولید می شوند [31]. قدرت چانه زنی خریداران: رقابت خریداران با صنعت از طریق قدرت در کاهش قیمت، درخواست افزایش کیفیت خدمات و رقابت با یکدیگر که برای صنعت هزینه بر است انجام می پذیرد. یک خریدار می تواند به قدرت دست یابد اگر الف) خریداران بر خرید در یک صنعت خاص تمرکز کنند، ب) خریداران حجم بالایی از کالاهای وابسته به فروش فروشنده خریداری نمایند، ج) خریداران با هزینه های تعویض پایینی مواجه باشند، د) خریداران تهدید به ائتلاف رو به عقب نمایند، ه) خریداران همه ی اطلاعات مورد نیاز را داشته باشند و و) خریداران کالاهایی را خریداری نمایند که دارای استانداردهای خاصی بوده و هیچ تمایزی نداشته باشند [31]. قدرت چانه زنی تامین کنندگان: تامین کنندگان می توانند قدرت چانه زنی خود را با تهدید به بالا بردن قیمت و یا کاهش کیفیت کالاها و خدماتی که عرضه می کنند، بکار ببرند. یک تامین کننده می تواند به قدرت دست یابد اگر: الف) نیروی کار یک تامین کننده باشد (کارکنان با مهارت بالای کاری می توانند چانه زنی نموده و سود صنعت را تهدید کنند)، ب) کالای تامین کننده یک ماده ی اولیه مهم برای کسب و کار خریدار محسوب شود، ج) کالاهای گروه های تامین کنندگان متمایز باشند و یا هزینه های تعویض را بالا ببرند، و د) تامین کنندگان تهدید به ائتلاف رو به جلو نمایند [31]. رقابت در صنعت: رقبا ممکن است از تاکتیک هایی مانند رقابت قیمتی، جنگ تبلیغات، معرفی کالا و افزایش خدمات یا گارانتی به مشتریان برای حفظ موقعیت خود استفاده نمایند. عواملی که بر شدت رقابت تاثیر گذارند عبارتند از: رشد کند صنعت، پیچیدگی اطلاعات، تنوع رقبا، شناخت بالای برند، هزینه های ثابت یا انبار کالای بالا، فقدان تمایز یا هزینه های تعویض، ظرفیت افزایش یافته در سودهای بالا، سرمایه های استراتژیک بالا، و موانع موجود بالا [31]. مدل پنج نیروی رقابتی پورتر [31] برای کمک به تحلیل تاثیرات وابسته به هر یک از پنج نیروی رقابتی طراحی شده است. هرچه قدرت تاثیر گذاری نیرو یا نیروها بر رقابت و سود در صنعت بیشتر باشد، آن نیرو یا نیروها در فرمول بندی استراتژی ها نقش مهم تری خواهند داشت [31]. به طور مثال اگر کالای صنعت ما جانشینی نداشته باشد این بخش از نیروها از مدل حذف شده و فرمول بندی استراتژی ها نیز ساده تر خواهد بود. بنابراین طراحی استراتژی رقابتی شرکت بستگی به این دارد که چگونه با محیط خارجی خود ارتباط برقرار کرده و قدرت هر یک از این پنج نیرو برای تاثیر گذاری چقدر است [31]. 2-2-3) بحث و انتقاد در مورد مدل پنج نیروی رقابتی پورتر گراندی [43]این طور بحث می کند که مدل رقابتی پورتر سهم برجسته ای در حوزه مدیریت استراتژیک دارد اگر چه به طور گسترده ای در حالت کاربردی مورد استفاده قرار نمی گیرد. وی همچنین با مقایسه ی مدل پورتر و تحلیل SWOT بیان می کند که مدل پورتر ابزار کامل تری را برای بررسی محیط خارجی که سازمان با آن مواجه است برای مدیران تامین می کند. گراندی [43] پیشنهاد می دهد که مدل رقابتی پورتر اگر شکسته شده و به بخش های کوچک تری تقسیم شود بیشتر مورد استفاده مدیران قرار خواهد گرفت. ویلن و هانگر [44] مدل پورتر را یک ابزار موثر برای درک جایگاه قدرت در یک صنعت بخصوص می دانند. مک الوی و پنینگتون [45] اعتقاد دارند که اگر چه مدل رقابتی پورتر در حالت اولیه برای سازمان های بازرگانی طراحی شده است ولی برای درک سازمان های آموزشی غیر انتفاعی نیز مفید است و این زمانی است که مراکز آموزشی عالی مانند سازمان های چند محصولی عمل نموده و سبد فعالیت های آنان بوسیله تغییر هزینه های عوامل ورودی و تغییر حالت بازار برای هر گروه از محصولات تعیین شود. 2-2-4) تئوری مبتنی بر منابع ادیت پنروز[32] در کتاب تئوری رشد شرکت به شناسایی منابع سازمانی به عنوان یک بخش اساسی پرداخته و زمینه ی اولیه دیدگاه مبتنی به منابع را ایجاد کرده است [46]. پنروز [32, p. 24] در کتاب خود چنین می گوید: ”یک سازمان چیزی بیش از یک واحد اداری و اجرایی است؛ سازمان را می توان مجموعه ای از منابع تولیدی در دسترس کاربران مختلف و در طول زمان دانست که از طریق تصمیمات اجرایی تعیین می شوند. وقتی ما به کارکرد سازمان های تجاری خصوصی از این زاویه نگاه کنیم، اندازه ی سازمان بوسیله ی برخی از معیارهای منابع تولیدی بکار گرفته شده توسط سازمان، بهتر قابل اندازه گیری خواهد بود.“ رویکرد های پورتر و سازمان صنعتی بیشتر بر محیط و عوامل خارجی سازمان است در حالیکه در تئوری مبتنی بر منابع سازمان بر عوامل و منابع داخلی خود جهت دستیابی به مزیت رقابتی تمرکز می کند. تئوری مبتنی بر منابع در ابتدا فقط به عنوان یک دیدگاه مطرح بود ولی با توسعه ی آن توسط محققان و پژوهشگران مختلف تکامل یافته و به عنوان یک تئوری ارائه شد [46]. تئوری مبتنی بر منابع در مقابل تئوری سازمان صنعتی بوده و سازمان را به عنوان مجموعه ی گسترده ای از منابعی در نظر می گیرد که در ذات خود ”هر چیزی که می تواند به عنوان یک نقطه ی قوت یا ضعف برای سازمان تصور شود“ می باشند [33, p. 172]. با توجه به اینکه بحث اصلی در این تئوری در مورد منابع است، تعریف منابع و دسته بندی آنها و کارکردهای آنها حائز اهمیت فراوان می باشد و بر همین اساس نویسندگان مختلفی در خصوص منابع سازمان به بحث و گفتگو پرداخته اند. مثال هایی که ورنرفلت [33] برای منابع بکار می برد عبارتند از: نام برند، دانش داخلی از تکنولوژی، استخدام کارکنان ماهر، تماس های تجاری، ماشین آلات، روش های کارا، سرمایه و دارایی های ملموس و غیر ملموس. بارنی [30, p. 101] سازمان را بدین شکل تعریف می کند: «مجموعه منابع تولیدی شامل: همه ی دارایی ها، قابلیت ها، فرآیند های سازمانی، ویژگی های سازمان، اطلاعات، دانش و غیره که توسط سازمان کنترل شده و آن را قادر می سازد تا استراتژی های خود را که باعث بهبود کارایی و بهره وری آن می شوند، تشخیص داده و اجرا نماید.» در تئوری مبتنی بر منابع تمرکز اصلی روی اهمیت سازمان به عنوان یک واحد تحلیلی اساسی است و این در مقابل تئوری سازمان صنعتی می باشد که یک صنعت خاص را به عنوان واحد تحلیلی اساسی در نظر می گیرد [41]. بارنی [30] چارچوب VRIN که مرتبط با منابع می باشند را توسعه داده و معتقد است که برای این که منابع یک سازمان پتانسیل مزیت رقابتی را داشته باشند باید این چهار ویژگی را دارا باشند: آنها باید ارزشمند باشند تا از فرصت ها استفاده نموده و تهدیدات را خنثی نمایند، باید کمیاب باشند، قابل تقلید نباشند و زمانی که ارزشمند بوده ولی کمیاب یا غیر قابل تقلید نیستند نباید جانشین های استراتژیک برای این منابع وجود داشته باشد. گرنت [47] عنوان می کند که بقاء ، شفافیت ،انتقال پذیری و تکرار پذیری چهار ویژگی اصلی منابعی هستند که مزیت رقابتی پایدار را تعیین می کنند. در حالی که امیت و شومیکر [48] پیشنهاد می دهند که منابع باید هشت معیار زیر را دنبال کنند: مکمل بودن، کمیابی، کم قابل داد و ستد بودن، غیر قابل تقلید بودن، قابل جانشینی محدود، قابل تعیین و تشخیص بودن، بقا و پایداری و هم پوشانی با عوامل استراتژیک صنعت آنچه در رویکردهای بارنی، گرنت و امیت و شومیکر مشترک است آن است که منابع باید منحصر به فرد بوده و دارای خصائص و ویژگی هایی باشند که به آسانی رقبا قادر به تهیه ی آنها نباشند در غیر این صورت نمی توانند برای سازمان مزیت رقابتی ایجاد کنند. بر خلاف رویکـرد سازمان صنعتی، تئوری مبتنی بر منابع پیشنهاد می دهد کـه منابعی که بخش ذاتی و اساسـی سازمان هستند منبع خلق مزیت رقابتـی بوده و ارزش منابع داخلـی یک سازمان، اگـر معیارهـای عنوان شده در بالا (ارزشمنـد بودن، نادر بودن، قـابل تقلید نبودن و غیر قـابل جانشینی) را داشته باشنـد، می تواند افزایش یافتـه و تقویت شود [30, 47, 48]. تیس و همکارانش [51] معتقدند که تئوری مبتنی بر منابع سازمان را با سیستم ها و ساختارهای مافوق و برتر که باعث سودآوری سازمان می شوند، می بیند و این سودآوری به دلیل هزینه های پایین تر یا پیشنهاد محصولات با کیفیت بسیار بالاتر می باشد. در واقع می توان این گونه بیان کرد که منابع دارای ویژگی های مورد نظر و مطلوب تئوری مبتنی بر منابع از طریق کاهش قیمت و یا افزایش کیفیت باعث مزیت رقابتی خواهند شد. 2-2-4-1) طبقه بندی منابع بارنی[30] منابع سازمان را به سه دسته تقسیم کرده است: منابع سرمایه ای فیزیکی (مثل زمین و تجهیزات، موقعیت جغرافیایی و دسترسی به مواد اولیه)؛ منابع سرمایه ای سازمانی (مانند ساختار گزارش دهی رسمی، برنامه ریزی رسمی و غیر رسمی، سیستم های تعدیلی و کنترلی و ارتباطات غیر رسمی میان گروه های درون سازمان و بین سازمان و گروه های درون محیط سازمان) و منابع سرمایه ای انسانی (یعنی آموزش، تجربه، دادرسی، هوش و فراست، ارتباطات دوستانه و بینش مدیران و کارکنان درون سازمان) هافر و شندل [52] منابع را در شش گروه اصلی طبقه بندی کرده اند: منابع مالی شامل: جریان نقدی، چک، موجودی بانکی و بخش وام. منابع فیزیکی شامل: تکنیک های کاربردی، کارخانه و ابزار آلات، موقعیت جغرافیایی و مواد اولیه. منابع انسانی شامل: تجربه، داوری، استعداد، ارتباطات اجتماعی و سیستم های یادگیری. منابع تکنولوژیکی شامل: پتنت، دانش و توانایی توسعه و تحقیق. شهرت شامل: درجه ی خوش نامی، درجه ی تحسین و تشویق، رتبه ی اعتبار، موقعیت اجتماعی و وفاداری مشتریان. منابع سازمانی شامل: ساختار گزارش دهی رسمی، برنامه ریزی رسمی و غیر رسمی و سیستم های همکاری گروهی و کنترل. دسته بندی های انجام شده توسط محققان مختلف اغلب بر اساس نوع منبع از حیث ملموس یا غیر ملموس بودن می باشد و کمتر به مباحث ارزشی منابع توجه شده است. در سال های اولیه توسعه ی تئوری مبتنی بر منابع تمرکز اصلی در تشکیل تئوری بر ارتباط عملی و نظری بین منابع و توسعه ی مزیت رقابتی بود در حالی که اخیرا این موضوع که منابع از کجا می آیند مورد توجه قرار گرفته است[46] . ورنرفلت [53] فرآیند هایی که از طریق آنها یک شرکت می تواند منابع به دست آورد را مورد توجه قرار داده و اشاره می کند که موجودی فعلی منابع منجر به عدم تقارن در رقابت برای منابع جدید می شود. موضوع مهم دیگری که در تئوری مبتنی بر منابع قابل توجه و بررسی است تمایز بین منابع قابل مبادله و غیر قابل مبادله و فرآیندی که در آن مبادله صورت می گیرد، می باشد .[46] البته این موضوع که چه عواملی منجر به قابل مبادله شدن و یا نشدن یک منبع می شود، خود قابل توجه و بررسی می باشد. در چه شرایطی یک سازمان حاضر است منابع ارزشمند خود را مبادله نماید و معیار سنجش سازمان برای ارزیابی ارزشی که از مبادله ی منبع به جای استفاده از آن برای تولید به دست می آورد چیست. همچنین این مبحث که کدام منابع توسط خود سازمان خلق و ایجاد شده و کدام منابع توسط سازمان تهیه یا خریداری شده اند نیز در خور بررسی است. 2-2-4-2) ویژگی های منابع در تئوری مبتنی بر منابع همان طور که پیش از این اشاره شد بارنی [30] بیان می کند که برای این که منابع به خلق مزیت رقابتی برای سازمان بپردازند باید چهار ویژگی را دارا باشند: ارزشمند بودن، کمیابی، تقلید ناپذیری و غیر قابل جانشینی منابع ارزشمند: «بارنی منابع را زمانی با ارزش می داند که «سازمان را قادر می سازند تا استراتژی هایی که باعث بهره وری و کارایی می شوند را تشخیص داده و اجرا نمایند» [30, p. 106]. به عبارت دیگر منابع با ارزش منابعی هستند که منجر به بهره وری و کارایی سازمان می گردند. منابع نادر: زمانی که منابع با ارزش یک سازمان را سازمان های دیگر بتوانند به دست آورند، همه ی این سازمان ها برای استفاده و بهره برداری از این منابع با ارزش ممکن است استراتژی های مشابهی بکار برند و از این رو دیگر هیچ یک از آنها متمایز از سایرین نخواهد بود و لذا آن منابع با ارزش هیچ مزیت رقابتی برای سازمان ایجاد نخواهند کرد و تنها می توانند منجر به بقای سازمان شوند [30] . اهمیت کمیاب بودن منابع در خلق مزیت رقابتی برای سازمان را با توجه به عبارت قبل می توان دریافت. یعنی منابع ارزشمند سازمان تنها زمانی به ایجاد مزیت رقابتی کمک خواهند کرد که مختص خود سازمان بوده و یا حداقل سازمان های کمی امکان دستیابی به آنها را داشته باشند. منابع تقلید ناپذیر: منابع کمیاب و ارزشمند سازمان تنها زمانی به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار خواهند بود که سازمان هایی که فاقد این منابع هستند نتوانند آنها را به دست آورند [30, p. 107]. منابع سازمان زمانی تقلید ناپذیرند که یکی از سه دلیل زیر و یا ترکیبی از هر سه را داشته باشند: 1) توانایی یک سازمان در دستیابی به یک منبع به شرایط تاریخی منحصر به فرد آن بستگی دارد (آن دسته از شرایط مطلوبی که شرکت منابع خود را در طول زمان و تحت آن شرایط توسعه داده و بدست آورده منجر به عدم تقلید توسط رقبا می شود)، 2) ارتباط بین منابع یک سازمان و مزیت رقابتی پایدار آن سازمان دارای ابهام علّی است (در این حالت سازمان برای اجرای یک استراتژی، به‌ جای یک تصمیم کلی و بنیادی مجموعه‌ای از تصمیمات متعدد ولی کوچک را اتخاذ می کند و توجه کمتری از رقبا را به خود جلب می کند. توالی و انسجام این تصمیمات کوچک، ابهامی را برای شناخت رابطه علّی این تصمیمات و تقلید از آن برای رقبا ایجاد می کند) و 3) منابعی که منجر به خلق مزیت رقابتی می شوند از پیچیدگی های ارتباطی و ترکیبی برخوردارند (مانند ارتباطات میان فردی بین مدیران در یک سازمان، فرهنگ سازمانی، اعتبار و شهرت سازمان بین تامین کنندگان و مشتریان) [30]. غیر قابل جانشینی: در برخی حالات ممکن است منابع سازمان ارزشمند و کمیاب بوده و تقلید پذیر هم نباشند به این معنا که سازمان های دیگر نمی توانند به این منابع دسترسی پیدا کنند اما این حالت باز هم تضمین کننده ی مزیت رقابتی پایدار نمی باشد چرا که ممکن است سازمان های دیگر با استفاده از منابع دیگری به استراتژی هایی دست یابند که سازمان دارای منابع ارزشمند و کمیاب با استفاده از منابع خود این استراتژی ها را طراحی و اجرا کرده است و در واقع سازمان های دیگر منابعی جانشین برای خود ایجاد نموده اند .[30, p. 107] از این رو منابع تنها زمانی به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار تلقی می شوند که هر چهار ویژگی عنوان شده را دارا باشند. 2-2-4-3) تفاوت بین منابع و قابلیت ها: امیت و شومیکر تفاوت بین منابع و قابلیت ها را چنین بیان می کنند: «قابلیت ها اشاره به ظرفیت های سازمان برای گسترش منابع، بخصوص به حالت ترکیبی و با استفاده از فرآیندهای سازمانی و برای تاثیر گذاری بر یک نتیجه ی مطلوب دارند. قابلیت ها بر اطلاعات متکی بوده و فرآیند های ملموس و غیر ملموسی هستند که مختص سازمان بوده و در طول زمان و از طریق تعاملات پیچیده ی بین منابع سازمان گسترش می یابند. آنها را می توان به طور انتزاعی به عنوان "کالاهای میانی" در نظر گرفت که توسط سازمان ایجاد شده و برای افزایش بهره وری منابع و حمایت و انعطاف پذیری استراتژیکی در تولید کالاها و خدمات نهایی بکار می روند» .[48, p. 35; 49, p. 388] در این تعریف دو ویژگی کلیدی وجود دارد که قابلیت ها و منابع را از یکدیگر متمایز می نماید: اول اینکه مالکیت یک قابلیت به سادگی و بدون انتقال مالکیت خود سازمان و یا بخش هایی از آن قابل انتقال از یک سازمان به سازمان دیگر نیست و دوم اینکه هدف اولیه ی یک قابلیت افزایش بهره وری منابع دیگری است که در تصرف و اختیار سازمان است [49] . گرنت [47]منابع را عوامل ورودی در فرآیند تولید می داند و بیان می کند که قابلیت ها ظرفیت سازمان برای بهره برداری از منابع در انجام برخی وظایف و فعالیت ها و به شکل یکپارچه بوده و منبع اصلی مزیت رقابتی می باشند. هیل و دیدز [50] سازمان را ترکیبی از سخت افزارها و نرم افزارها دانسته و عنوان می کنند که سخت افزار ها همان مجموعه منابع سازمان هستند (مانند کارکنان، ابزارآلات، ساختمان،...) و نرم افزار ها اشاره به مجموعه ی امور جاری سازمانی برای هماهنگی منابع مختلف در تبدیل از ورودی ها به خروجی ها دارند که منجر به افزایش مزیت رقابتی سازمان می شوند. تیس و همکارانش [51, p. 516] قابلیت های پویا را بدین صورت تعریف می کنند: «توانایی سازمان در یکپارچه سازی، ساختن و شکل دادن مجدد شایستگی های داخلی و خارجی در مهیا شدن برای رویارویی با تغییرات سریع محیطی». بنابراین قابلیت های پویا منعکس کننده ی توانایی سازمان در دستیابی به شکل های نوآورانه و جدید مزیت رقابتی که وابستگی های مسیر و موقعیت های بازار را مشخص می کنند، می باشند[51,54] . 2-2-5) برخی از مباحث و تئوری های مرتبط با تئوری مبتنی بر منابع از زمان ارائه و طرح تئوری مبتنی بر منابع ، محققانی که در حوزه ها و مباحث مختلفی مطالعه و پژوهش داشته اند سعی در ترکیب و برقراری ارتباط با این تئوری به منظور دستیابی به مزیت رقابتی نموده اند. مقالات متعددی در زمینه های مختلف در حوزه مدیریت استراتژیک، منابع انسانی، بازاریابی و سایر حوزه ها با رویکرد مبتنی بر منابع نگارش یافته و به چاپ رسیده است. یکی از مباحثی که با رویکرد مبتنی بر منابع مورد توجه و بررسی قرار گرفته است بحث مسئولیت اجتماعی سازمان (CSR) می باشد. مک ویلیامز و سیگل [55] به تحلیل و بررسی خلق و دستیابی به ارزش های اجتماعی و خصوصی بوسیله ی سازمان هایی که استراتژی های CSR را انتخاب می کنند، پرداخته و با یکپارچه کردن تئوری مبتنی بر منابع، CSR و مدل های اقتصادی از تدارک خصوصی از کالاهای عمومی ساختاری برای تعیین ارزش های استراتژیک CSR فراهم نموده اند .[46]مطالب تکمیلی در خصوص این مبحث پس از بررسی مفاهیم و تعاریف مربوط به CSR به تفصیل بیان خواهد شد. یکی دیگر از مباحث مطرح، خلق مزیت رقابتی از طریق ذینفعان و بر اساس تئوری مبتنی بر منابع می باشد. هر سازمانی نیازمند مدیریت ذینفعان و ارتباطات آنها جهت دستیابی به منابعی است که مزیت رقابتی برای آن ایجاد می کنند. تئوری ذینفعان بر اساس نظر دونالدسون و پرستون [56] این گونه بحث می کند که مدیریت این ارتباطات بسیار حیاتی بوده و در مرکز انتقال ارتباط از یک مبادله ی تعاملی به یک فرآیند رابطه ای قرار دارد. موضوع قابل بحث آن است که سازمان ها باید از یک روش تعاملی که مستلزم مبادله ی کالاها و خدمات با پول است به یک فرآیند رابطه ای که در عدالت و انصاف، اعتماد و منافع متقابل ریشه دارد حرکت کنند. خلق یک فرآیند رابطه ای باعث می شود که فرصت دستیابی به منابع نادر، ارزشمند، تقلید ناپذیر و غیر قابل جانشین که عوامل ایجاد مزیت رقابتی می باشند، فراهم شود. حاصل این مساله تولید محصولات با کیفیت بهتر و یا قیمت پایین تر خواهد بود که در نهایت به سود بیشتر سازمان و بالتبع ذینفعان از جمله مشتریان خواهد انجامید. 2-3) مسئولیت اجتماعی سازمان (CSR) 2-3-1) تعاریف و مدل ها نظریه CSR با تفاسیر و شرح های مختلف و بیان ارتباط بین کسب و کار و جامعه در دوره های مختلف تاریخی مورد استفاده قرار گرفته است[57]. مطالعه در مورد CSR به بیش از70 سال پیش بر می گردد زمانی که چستر بارنارد در سال 1938 در کتاب «عملکردهای اجرایی»، در سال 1939 کلارک در «کنترل اجتماعی کسب و کار»، تئودور کرپس در سال 1940 در «سنجش عملکرد اجتماعی کسب و کار» و هوارد بوون (در برخی از متون هوارد بوون به عنوان پدر CSR شناخته شده است [26]) در سال 1953 در «مسئولیت های اجتماعی یک تاجر» این مفهوم را در آثار خود بیان کردند [57]. پس از ورود مبحث CSR به حوزه کسب و کار این سوال مطرح شد که سازمان ها چه مسئولیت هایی در قبال جامعه دارند. محققان و نویسندگان مختلف پاسخ های مختلفی به این سوال دادند. میلتون فردمن در سال 1970 در مقاله ای که در نیویورک تایمز به چاپ رسید به این سوال بدین گونه پاسخ داد: «تنها مسئولیتی که کسب و کار در قبال جامعه دارد، حداکثر کردن سود برای سهامداران در چارچوب قانون و اخلاق متعارف در کشور است» [27]. یکی از محققان برجسته در زمینه CSR کرول است که از حدود30 سال پیش نظرات و ایده های ارزشمندی را ارئه نموده است. کرول در سال 1979 CSR را چنین تعریف نموده است: «مسئولیت اجتماعی کسب و کار شامل انتظارات تشخیصی، اخلاقی، قانونی و اقتصادی می باشد که جامعه در زمان خاصی از سازمان دارد»[58] . در سال 1991 کرول بر اساس چهار بخشی که پیش از این مطرح نموده بود هرم مسئولیت اجتماعی سازمان را ترسیم نمود که در شکل (2-3) قابل مشاهده است. 51625546990حقوقیاخلاقیبشر دوستیسودآور بودناطاعت از قانوناخلاق مدار بودناقتصادیلازملازممورد انتظارمطلوبیک شهروند حقوقی خوب بودن00حقوقیاخلاقیبشر دوستیسودآور بودناطاعت از قانوناخلاق مدار بودناقتصادیلازملازممورد انتظارمطلوبیک شهروند حقوقی خوب بودن شکل 2-3 : هرم CSR کرول منبع: [59] هرم CSR کرول در بسیاری از کتب و مقالات مورد استفاده محققان و نویسندگان مختلف قرار گرفت و در واقع نوعی پارادایم در حوزه CSR محسوب می شد [25]. علی رغم ارزش قابل توجهی که هرم کرول داشت انتقاد هایی نیز به آن وارد شد از جمله این که ارتباط و تعامل بین بخش های مختلف در آن توضیح داده نشده بود به طوری که شوارتز و کرول سال ها پس از ارائه هرم کرول آن را مورد نقد و بررسی قرار دادند و با رفع نقایص آن مدل جدیدی را پیشنهاد داده و آن را مدل سه بخشی مسئولیت اجتماعی سازمان نامیدند [25]. 667385144780اقتصاد محضقانون محضاخلاق محضاقتصاد/ اخلاقاقتصاد/ قانونقانون/ اخلاقاقتصاد/ قانون/ اخلاق00اقتصاد محضقانون محضاخلاق محضاقتصاد/ اخلاقاقتصاد/ قانونقانون/ اخلاقاقتصاد/ قانون/ اخلاق شکل 2-4: مدل سه بخشی CSR شوارتز و کرول منبع: [25] کمیسیون اروپا CSR را به این صورت تعریف کرده است: «CSR مفهومی است که به موجب آن سازمان ها نگرانی ها و توجهات خود را به محیط زیست و اجتماع با عملکرد سازمان و تعاملات با ذینفعان به شکل داوطلبانه یکپارچه می نمایند». یـک تعـریف کاربــردی از مسئـولیت اجتمــاعی در ایـزو 26000 به صورت زیر عنوان شده است: «مسئولیت اجتماعی، مسئولیت یک سازمان نسبت به تاثیر تصمیمات و فعالیت های آن روی جامعه و محیط زیست از طریق رفتارهای اخلاقی و شفاف است که باید با موارد زیر سازگاری داشته باشد: توسعه پایدار، رفاه و سعادت جامعه، برآورده نمودن انتظارات ذینفعان، قوانین مدنی و هنجارهای رفتاری بین المللی» [10, p. 4]. سازمان توسعه و تعاون اقتصادی (OECD) در سال 2001 CSR را مشارکت کسب و کار در توسعه پایدار می داند و تاکید می کند که رفتار سازمان نباید تنها تضمین کننده بازگشت سرمایه سهامداران، دستمزد کارکنان و محصولات و خدمات مشتریان باشد، بلکه باید به ارزش ها و نگرانی های اجتماعی و محیط زیستی نیز پاسخ دهد [60]. اما چرا علاقمندی و توجه سازمان ها نسبت به CSR به طور فزاینده ای رو به گسترش است؟ ویسر و همکاران [61]از دو مطالعه ی دقیق نام می برند که در آنها به دلایل توجه سازمان ها به مسائل اجتماعی و محیط زیستی اشاره شده است. در مطالعه ی اول در گزارش sustainability سال 2002 شرکت PricewaterhouseCoopers 10 دلیل اصلی سازمان ها برای علاقمندی و مسئولیت پذیری نسبت به مسائل اجتماعی شناسایی شده است که عبارتند از: •افزایش شهرت و اعتبار •مزیت رقابتی •صرفه جویی در هزینه ها •تمایلات صنعت •تعهد و التزام مدیر عامل و هیات مدیره •تقاضای مشتریان •تقاضای SRI •رشد درآمد •تقاضای سهامداران •دسترسی به سرمایه هانن [10, p. 4-5] همگام با قوانین و مقررات (و البته چیزی فراتر از قانون)، فعالیت ها و تعهدات CSR را شامل موارد زیر عنوان می کند: •اصول اخلاقی و کنترل و نظارت سازمان •بهداشت و امنیت •توجه به محیط زیست •حقوق انسانی (شامل حقوق نیروی کار) •توسعه پایدار •شرایط کاری (شامل امنیت، بهداشت، ساعت کار و دستمزد) •ارتباطات با صنعت •سرمایه گذاری، توسعه و مشارکت اجتماع •احترام به فرهنگ های مختلف و افراد ناتوان •بشر دوستی سازمان و فعالیت های داوطلبانه کارکنان در این حوزه •رضایت مشتریان و تبعیت از اصول رقابت سالم و منصفانه •گزارش عملکرد شفاف و مسئولانه •ارتباط با تامین کنندگان در زنجیره تامین بین المللی و محلی 2-3-2) مسئولیت اجتماعی سازمان و عملکرد مالی در مطالعات انجام شده در مورد ارتباط بین CSR و عملکرد مالی نتایج متفاوتی توسط محققان مختلف حاصل شده است. مک ویلیامز و سیگل [62] هیچ ارتباط معنا داری بین CSR و عملکرد مالی سازمان نیافته اند و این در حالی است که وادوک و گریویز [63] به ارتباط مثبت و رایت و فریس [64] ارتباط منفی را گزارش کرده اند [65]. محققان دیگری نیز در این خصوص به تحقیق و پژوهش پرداخته و نتایج متناقضی را ارائه داده اند که نمی توان گفت برخی اشتباه و برخی دیگر صحیح می باشند چرا که عوامل بسیاری در ایجاد ارتباط بین عملکرد مالی و CSR دخیل می باشند که از آن جمله می توان به نوع سازمان و صنعتی که در آن قرار دارد، دوره ی زمانی که پژوهش در آن انجام شده است، میزان سرمایه گذاری انجام شده روی CSR و عوامل دیگر اشاره کرد. بر اساس نظر وبر [66] مزیتی که CSR برای سازمان ها در بردارد را می توان به دو بخش مالی و غیر مالی طبقه بندی نمود که این طبقه بندی و تاثیرات آنها را می توان در شکل 2-5 مشاهده نمود. -300355157480منافع حاصل از CSR برای سازماننوع شاخصنوع منفعتمالیغیر مالیکیفیکمی- بهبود دسترسی به سرمایه- مجوز امن به عملیات- بهبود جذب و حفظ مشتری- بهبود اعتبار- بهبود استخدام، انگیزه و حفظ کارکنان- افزایش درآمد- کاهش هزینه- کاهش ریسک- افزایش ارزش برندCSRرقابت پذیریموفقیت اقتصادی00منافع حاصل از CSR برای سازماننوع شاخصنوع منفعتمالیغیر مالیکیفیکمی- بهبود دسترسی به سرمایه- مجوز امن به عملیات- بهبود جذب و حفظ مشتری- بهبود اعتبار- بهبود استخدام، انگیزه و حفظ کارکنان- افزایش درآمد- کاهش هزینه- کاهش ریسک- افزایش ارزش برندCSRرقابت پذیریموفقیت اقتصادی شکل 2-5: مدل تاثیر CSR منبع: [66, p. 250] آنچه که در شکل 2-5 قابل توجه است آن است که تاثیرات CSR چه تاثیرات مالی باشند و یا غیر مالی در هر دو صورت شرایط رقابت پذیری را برای سازمان ایجاد کرده و به عبارت بهتر به مزیت رقابتی منجر خواهند شد که مزیت رقابتی خود منجر به کسب موفقیت های اقتصادی برای سازمان می شود. 2-3-3) مسئولیت اجتماعی سازمان و تئوری مبتنی بر منابع روسو و فوتس [67] با بررسی CSR از زاویه ی دید تئوری مبتنی بر منابع به این بحث می پردازند که عملکرد اجتماعی سازمان (CSP) ( بخصوص عملکرد محیط زیستی) می تواند به عنوان منبع مزیت رقابتی مطرح شود. مک ویلیامز و سیگل [65] بیان می کنند که بر اساس دیدگاه جنسن [68]، CSR را می توان نوعی سرمایه گذاری در نظر گرفت و معتقدند که پرداختن به آن برای سازمان هزینه بر است و در واقع منجر به ایجاد هزینه ی اضافی خواهد شد، ولی در صورتی که این هزینه جایی انجام شود که منجر به خلق درآمد برای سازمان شود می تواند سودآور باشد و این رویکرد پایه ی تعریف ارزش حاصل از تئوری مبتنی بر منابع برای سازمان به عنوان درآمد خالص (درآمد اضافی منهای هزینه ی اضافی) می باشد .[55] برای رسیدن به روشی جهت دستیابی به حداکثر سود مک ویلیامز و سیگل با بکار بردن چارچوب تئوری عرضه و تقاضا سطح سرمایه گذاری روی CSR را مشخص نموده و عنوان می کنند که این روش علاوه بر حداکثر سازی سود منجر به کسب رضایت ذینفعان در تقاضا برای CSR خواهد شد [65]. مک ویلیامز و سیگل [55] با طرح موضوع ارزش حاصل از تئوری رویکرد به منابع به بررسی روش های تعیین و اندازه گیری ارزش های حاصل از CSR برای مشتریان، جامعه، سازمان (سهامداران) و همچنین کارکنان به عنوان یکی از منابع اساسی در تئوری مبتنی بر منابع پرداخته و با یکپارچه کردن تئوری های مختلف در حوزه های مدیریت، بازاریابی و همچنین اقتصاد سعی در رسیدن به روشی کاربردی برای پیاده سازی موفق CSR توسط مدیران می نمایند. 2-3-4) مسئولیت اجتماعی سازمان و ذینفعان در طول چند دهه ی گذشته تئوری ذینفعان به یکی از مراجع و رویکرد های اساسی در بحث و تبادل نظر در حیطه ی CSR تبدیل شده است [69]. مدیران به طور پیوسته با تقاضاهایی از سوی گروه های مختلف ذینفعان جهت اختصاص دادن برخی از منابع به CSR مواجه هستند [65]. فریمن و همکاران بر این باورند که هدف اصلی CSR خلق ارزش برای ذینفعان کلیدی است و "مسئولیت" بیانگر آن است که نمی توان آنچه که در سازمان انجام می شود را از مباحث اخلاقی تفکیک نمود [28]. کمبل [70, p. 950] اشاره می کند که «رفتار های مسئولانه ی سازمان نسبت به جامعه ممکن است معانی متفاوتی در مکان های متفاوت، برای افراد متفاوت و در زمان های متفاوت داشته باشد؛ بنابراین ما باید دقت کنیم که چگونه این مفهوم را بکار می بریم». ذینفعان ممکن است یک نوع فعالیت CSR را مثبت ببینند ولی در مورد یک شکل یا فعالیت دیگر CSR دید منفی داشته باشند [15]. بر اساس نظر فریمن و همکاران هم اکنون زمانی است که باید "مسئولیت اجتماعی سازمان" را با ایده ی "مسئولیت ذینفعان شرکت" با اختصاص یک مفهوم متفاوت به CSR جابجا نمود [28, p. 5]. با توجه به اهمیت نقش ذینفعان در مباحث CSR ضروری است نگاه دقیق تر و آگاهانه تری نسبت به تئوری ذینفعان داشته باشیم. 2-4) تئوری ذینفعان در بین ادبیات مربوط به ذینفعان تعاریف و تئوری های مختلفی از ذینفعان و ارتباطات، وابستگی ها و تاثیرات آنها بر سازمان وجود دارد. می توان گفت که امروزه بسیاری از محققان ذینفعان را در حوزه ی CSR و به عنوان یک بخش ضروری و اساسی آن مورد توجه و تحلیل قرار می دهند ولی یک ادبیات خاص البته با نگرش ها و رویکردهای مختلف به طبیعت و هدف ذینفعان نیز وجود دارد. دونالدسون و پرستون [56]سه نوع مختلف از تئوری های مربوط به ذینفعان را دسته بندی کرده اند که عبارتند از: هنجاری، توصیفی و ابزاری. آنها بیان می کنند که مدیریت ذینفعان همان مدیریت در حالت گسترده ی آن است چرا که می تواند تئوری های هنجاری، توصیفی و ابزاری را یکپارچه نموده و به مدیران در تصمیم گیری کمک نماید. اعتبار نظریه ی آنان با توجه به کاربرد گسترده ی آن در مقالات و متون مختلف مربوط به تصمیم گیری مدیران در ارتباط با ذینفعان تثبیت شده است [71,72] . دونالدسون و پرستون معتقدند که اگر تئوری های هنجاری، توصیفی و ابزاری در کنار یکدیگر و مرتبط با یکدیگر دیده شوند می توانند درک بهتری از مدیریت ذینفعان به دست دهند [56] که این رابطه در شکل (2-6) قابل مشاهده است. بر اساس نظر دونالدسون و پرستون [56]این مدل نشان دهنده ی ارتباط بین این سه موضوع است که الف) ذینفعان چه کسانی هستند؟ (توصیفی)، ب) ارتباطات ذینفعان چگونه مدیریت می شود؟ (ابزاری) و ج) هدف از این ارتباطات چیست و چگونه این ارتباطات از نظر اخلاقی منبع یابی می شوند؟ (هنجاری) [73]. در واقع تئوری توصیفی بیان گر این موضوع است که سازمان شبکه ای از علاقمندی هایی است که ممکن است با یکدیگر مشارکت نموده و یا رقابت کنند. محققانی نیز[74, 75] بر شناسایی این ارتباطات به جای درک رفتارهای تحت تاثیر این ارتباطات تمرکز داشته اند[73]. شکل (2-6): سه جنبه ی تئوری ذینفعان منبع: [56] رویکرد ابزاری بیان می کند که عملکرد سازمانی با توجه به نوع مدیریت ذینفعان ممکن است بهبود یافته یا تنزل یابد [76]. این رویکرد ذینفعان را به عنوان "مقصدی برای پایان" در نظر گرفته و آنان را درون یک پارادایم در علوم اجتماعی بخصوص آنچه که در حوزه ی استراتژی شکل یافته است می بیند [77]. مرکز مدل (شکل 2-6) دونالدسون و پرستون [56] رویکرد هنجاری می باشد و در واقع راهنمای فلسفی و اخلاقی در مدیریت ذینفعان سازمان است و بر اساس نظر آنان مرکز هنجاری می تواند درون تئوری اموال قرار گیرد چرا که سازمان ها باید از مشارکت در فعالیت های مضر اجتناب نمایند. تئوری های هنجاری دیگری که درون مدل ذینفعان قرار دارند شامل ایده ی اعتماد [78] و اصول خیر و صلاح عمومی و همگانی [79] می باشند. بخش مشترک تئوری های هنجاری آن است که تئوری ذینفعان ریشه در عدالت، انصاف و مسئولیت در قبال دیگران دارد [73]. 2-4-1) ویژگی های ذینفعان فرآیند تعیین و لیست کردن ذینفعان بدون هیچ توضیح و دلیلی به جهت ساده سازی و فقر تئوریک همواره مورد انتقاد بوده است [77] و بنابراین تلاش های مختلفی با تمرکز بر ویژگی ها و خصائص ذینفعان انجام شده است تا به خلق یک تئوری توصیفی و قدرتمند بیانجامد [73]. فرومن [71] به طور مثال به شناسایی تغییرات در ارتباط بین ذینفعان و سازمان ها بر اساس ویژگی های اصولی قدرت و اخلاق پرداخته است. البته باید اذعان کرد که مدل میشل، ایگل و وود [72] بسیار معتبر بوده و در متون بسیاری توسط محققان و پژوهشگران مختلفی مورد استفاده قرار گرفته است [71]. آنها سه ویژگی کلیدی برای یک ذینفع شناسایی کرده اند که عبارتند از فوریت، حقانیت و قدرت و بیان می کنند که این خصایص مقیاسی برای مقدار توجهی که مدیریت باید به یک ذینفع کند می باشند [72]. انواع قدرت را می توان به رسمی، اقتصادی، سیاسی [80] و همچنین سودمند گرایی اجباری و هنجاری تقسیم کرد [72]. کرول [81] پیشنهاد می دهد که اندازه بر مبنای بودجه و کارکنان و همچنین مقدار و منبع وجوه، می تواند برای سنجش درجه ی قدرت ذینفعان بکار رود [82]. میشل و همکارانش با افزودن فوریت به مدل های قبلی بیان می کنند که مدل های قبلی پویایی را در نظر نگرفته اند [72] و در واقع مدل های ایستایی هستند که به عامل زمان توجهی نکرده اند و تنها قدرت و حقانیت ذینفعان عامل تصمیم گیری و برنامه ریزی مدیران می باشد. مدل میشل و همکارانش [72] باعث بهبود تصمیم گیری مدیریت شده و به مدیریت کمک می کند تا مباحث مهم و مربوط در خصوص ذینفعان و اعمال آنان را طبقه بندی نمایند [83]. در شکل (2-7) می توان ارتباط بین سه خصیصه ی ذینفعان که منجر به ویژگی ها و رفتارهای خاص آنان می شود را دید. 481965193675ذینفعان خطرناکذینفعان قاطعقدرتحقانیتفوریتذینفعان نهانذینفعان غالبذینفعان وابستهذینفعانبصیرتیذینفعان متقاضیغیر ذینفعان00ذینفعان خطرناکذینفعان قاطعقدرتحقانیتفوریتذینفعان نهانذینفعان غالبذینفعان وابستهذینفعانبصیرتیذینفعان متقاضیغیر ذینفعان شکل 2-7: طبقه بندی ذینفعان بر اساس فوریت، حقانیت و قدرت منبع: [72] نوع شناسی میشل و همکارانش[72] نشان می دهد که سازمان بر ذینفعان اساسی خود بخصوص ذینفعان قاطع تمرکز می نماید چرا که آنها ویژگی های لازم برای ایجاد کردن مزیت رقابتی یا مانع شدن از توسعه ی آن را دارند. 2-4-2) ارتباط ذینفعان و سازمان مباحث مربوط به ارتباط بین ذینفعان و سازمان در مرکز تئوری ذینفعان قرار دارد [71,84]. برخی از مدل های ارتباطی مانند مدل فرومن [71] با تئوری مبتنی بر منابع پیوند خورده اند. شکل (2-8) نشان دهنده ی مدل ارتباطی ذینفعان و سازمان و پتانسیل ذینفعان برای مشارکت و یا تهدید سازمان می باشد. بر اساس این مدل ذینفعان می توانند امکان دسترسی به منابع و یا عدم دسترسی را بر اساس موقعیت خود تعیین نمایند [85]. سویج و همکارانش چهار نوع استراتژی را برای مدیریت ذینفعان پیشنهاد می دهند: مداخله، دیده بانی، مدافعه و همکاری [85]. پتانسیل ذینفعان برای تهدید سازمانبالاپایینپتانسیل ذینفعان برای همکاری با سازمانبالاذینفع نوع 4:برکت آمیختهاستراتژی همکاریذینفع نوع 1:حمایتگراستراتژی مداخلهپایینذینفع نوع 3:بدون حمایتیاستراتژی مدافعهذینفع نوع 2:حاشیه ای و مرزیاستراتژی دیده بانی شکل (2-8): نوع شناسی تشخیصی ذینفعان سازمان منبع: [85] مدل سویج و همکارانش [85] تمرکز یکسانی بر همکاری و تضاد دارد ولی هیل و جونز [86] با مخالفت با این ایده بیان می کنند که ارتباط به جای این که متحمل هزینه های ناشی از تضاد آشکار شود باید بر همکاری تمرکز نماید. کلرکسون [84] تئوری ذینفعان را به طور شفاف تری با یکپارچه کردن با تئوری عملکرد اجتماعی سازمان (به عنوان چارچوبی برای مواجهه با ذینفعان) درون حوزه ی تفکر استراتژیک پایه ریزی نموده [58] و بیان می کند که اهمیت موضوعاتی که استراتژی سازمان را تعیین می کنند واکنش ذینفعان را به شکل پی در پی شکل خواهند داد. تئوری مبتنی بر منابع این گونه بحث می کند که دسترسی به یک منبع، میزان برتری ذینفعان را تعیین می نماید [30]؛ یک برتری که بنا به نظر جاواهار و مک لالین [87] به دلیل تغییر نیاز سازمانی در طول چرخه ی حیات سازمان تغییر خواهد کرد. می توان این گونه بحث کرد که یک استراتژی سازمانی در طول مراحل اوج و رشد روی ذینفعان خارجی تمرکز می کند اما هنگام بلوغ سازمان توجه و سیاست های آن روی نیازها و انتظارات ذینفعان داخلی است [73]. فرومن [71] معتقد است که ارتباط بین سازمان و ذینفعان مبتنی بر رقابت است نه همکاری، و ذینفعان از برتری خود برای کنترل دسترسی به منابع برای رسیدن به انتظارات خود استفاده می کنند. وی چهار نوع استراتژی که ذینفعان بر اساس تئوری مبتنی بر منابع و توانایی در کنترل دسترسی به منابع بکار می برند را بدین صورت عنوان نموده است: مضایقه: ذینفع یک منبع را از سازمان مضایقه می نماید؛ استعمال: ذینفع تامین یک منبع را ادامه می دهد ولی جریان منبع را محدود می کند؛ مستقیم: ذینفع جریان منابع را اداره می کند، یا از طریق مضایقه و یا از طریق محدود کردن آنها؛ غیر مستقیم: ذینفع از طریق یک هم پیمان جریان منابع را اداره می کند ( از طریق تشویق هم پیمان به مضایقه ی منبع یا آزاد کردن آن تنها در شرایط خاص)؛ با استفاده از مجموعه حالات بالا می توان ماتریس استراتژی های ذینفعان در مقابل سازمان را ترسیم نمود (شکل 2-9) بر اساس ماتریس 2×2 فرومن [71] جایی که سازمان قدرت را در اختیار دارد، این ذینفع است که به سازمان وابسته است (حالت1) و در این حالت سازمان مانع نفوذ ذینفع می شود ولی از طرف دیگر ذینفع با یک ذینفع قدرتمند تر متحد شده و رفتار سازمان را تحت تاثیر قرار می دهد. در سایر خانه ها نیز به همین شکل است و جایی که ذینفع از قدرت کافی برخوردار باشد خود بر رفتارهای سازمان اثر می گذارد و جایی که خودش قادر به این کار نباشد از قدرت دیگری بهره می گیرد و به طور مستقیم یا غیر مستقیم سعی در کنترل منابع سازمان دارد. مدل فرومن [71] از دو ضعف عمده رنج می برد: اول اینکه تخمین و ارزیابی سطح وابستگی بین سازمان و ذینفع در این مدل مشکل است و دوم اینکه سازمان و ذینفع بازی مجموع صفر (تئوری بازی ها) را دنبال می کنند [73]. از سوی دیگر مدل فرومن با ادعای هیل و جونز [86] متناقض است و آنها بیان می کنند سازمان و ذینفع علاقه به مشارکت در یک ارتباط هم افزا دارند چرا که چنین رابطه ای برای هر دو گروه منابع بیشتری خواهد داشت. آیا ذینفع به سازمان وابسته است؟خیربلهآیا سازمان به ذینفع وابسته است؟خیر4وابستگی پایینغیر مستقیم/مضایقه1قدرت سازمانغیر مستقیم/کاربردبله3قدرت ذینفعمستقیم/مضایقه2وابستگی بالامستقیم/کاربرد شکل (2-9): نوع شناسی استراتژی های نفوذ ذینفعان منبع: [71] 2-4-3) علاقمندی های ذینفعان هنگامی که بحث علاقمندی های ذینفعان به میان می آید محققان مختلف رویکرد های متفاوتی به این موضوع دارند. سویج و همکاران معتقدند که ذینفعان را می توان برحسب علاقمندی های آنان تعریف نمود که این علاقمندی ها می توانند شکل های مختلف شامل حقوق (قانونی یا اخلاقی)، مالکیت یا مالکیت قانونی را به خود بگیرند: ذینفعان مجریان اجتماعی هستند که یک سهم (یا علاقمندی) در اعمال سازمان دارند زیرا تحت تاثیر رفتار های سازمان (مفید یا مضر) قرار می گیرند [85]. بسیاری از محققان بر ایجاد تعادل بین ذینفعان تاکید دارند و برخی نیز از رابطه ی جایگزینی حمایت می کنند و آنچه که اغلب در عمل اتفاق می افتد نیز حذف یک ذینفع به خاطر ذینفع دیگر و یا نادیده گرفتن انتظارات برخی از ذینفعان برای برآوردن انتظارات ذینفعان دیگر می باشد. یافتن راهی که با علاقمندی های تمام ذینفعان منطبق باشد همیشه آسان نیست و جایگزین کردن یکی به جای دیگری معمولاً ساده ترین راه است [20]. البته بین علاقمندی های ذینفعان تضادهایی وجود دارد اما این تضادها باید برطرف شوند تا ذینفعان از معامله خارج نشوند و یا در حالت بدتر آن از فرآیند های سیاسی برای تخصیص ارزش ها به خود و یا کنترل ارزش های خلق شده برای دیگران استفاده نکنند [88]. فریمن معتقد است مدیریت ذینفعان به معنای خلق بیشترین ارزش ممکن برای ذینفعان، بدون متوسل شدن به رابطه ی جایگزینی می باشد [20] . نظر فرومن آن است که ذینفعان تلاش می کنند تا از طریق مدیریت کردن سازمان به علاقمندی هایشان دست یابند [82]. با این رویکرد ذینفعان مجریان منطقی ای هستند که از طریق مطلوبیت اعمالشان (بر حسب نائل شدن به علاقمندی های خودشان) تحریک به عمل می شوند بنابراین ارتباط مفهومی شفافی بین علاقمندی ها و اعمال ذینفعان در ادبیات ذینفعان وجود دارد [89]. وقتی انتظارات یک گروه از ذینفعان برآورده نمی شود، آنها یا سازمان را به قصد وارد شدن به شبکه ی دیگری که رضایت خاطر آنها را فراهم سازد ترک می کنند و یا به ریسک های کارآفرینانه دست می زنند.[20] هیچ تردیدی وجود ندارد که بین علاقمندی های سهامداران، مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان و انجمن ها و سایر ذینفعان یک سازمان تضاد وجود دارد [90]. اما همان طور که بین برخی از انتظارات و علاقمندی های ذینفعان تضاد وجود دارد، ممکن است آنها علاقمندی های مشترکی نیز با یکدیگر داشته باشند. اگر از زاویه ی دید اقتصاد دانان نگاه کنیم، رابطه ی جایگزینی همیشه وجود دارد و با منابع محدودی که در اختیار داریم می توانیم تعداد مشخصی سیب و پرتغال تولید کنیم و تعداد سیب بیشتر به معنی تعداد پرتغال کمتر می باشد؛ این روابط جایگزینی درون توابع مطلوبیت مصرف کنندگان و تولید کنندگان ساخته می شوند[20] . از زاویه ی دید مدیریتی، اگر مدیران در جستجوی رابطه ی جایگزینی بین ذینفعان باشند، رابطه ی جایگزینی ایجاد خواهند کرد و ممکن است هرگز نتوانند نقاط حساس را که حاکی از علاقمندی های مشترک همه ی ذینفعان کلیدی است، بیابند [20]. وقتی نگرش جایگزینی در مدیریت ذینفعان وجود نداشته باشد، حتی با وجود تقابل ارزش ها، همه ی ذینفعان و حتی آنهایی که به سختی راضی و متقاعد می شوند (مانند منتقدان و برخی از کارکنان)، می توانند منابع خلق ارزش باشند ولی مدیران باید به جای توجه به رابطه ی جایگزینی ابتدا سوالاتی از این قبیل را در ذهن خود بازسازی کنند: چطور می توانیم در کالاهای جدید سرمایه گذاری نموده و سود بالاتری کسب کنیم؟ چطور می توانیم به این اطمینان برسیم که کارکنان ما سالم و شاد بوده و قادرند خلاقانه کار کنند تا بتوانیم مزایای حاصل از تکنولوژی اطلاعاتی جدید مانند سیستم کنترل موجودی را بدست آوریم؟ [20] 2-4-4) مشارکت ذینفعان مشارکت ذینفعان را می توان در یک حالت بسیار عمومی بدین صورت تعریف کرد: «فرآیند مداخله افراد و گروه هایی که بر سازمان تاثیر گذاشته یا از آن تاثیر می پذیرند» و این مداخله از طریق ذینفعانی که به سازمان نزدیک بوده و منابع آن را تامین می کنند مانند سهامداران، کارکنان، مشتریان و تامین کنندگان و همچنین ذینفعان با فاصله ی دورتر که در بخش های اجتماعی یا سیاسی مربوط فعالیت دارند مانند سازمان های غیر دولتی، گروه های فعال و انجمن های محلی، انجام می شود [22]. گرین وود مشارکت ذینفعان را به عنوان شیوه هایی که سازمان بکار می گیرد تا ذینفعان اش را به شکل مثبتی در فعالیت های سازمان درگیر نماید تعریف کرده است .[23] بسیاری از محققان زمانی که به بحث در خصوص علاقمندی های ذینفعان و همچنین مشارکت ذینفعان می پردازند داشتن یک رویکرد مشخص در طبقه بندی ذینفعان را ضروری می دانند. پست و همکاران [91] ذینفعان را بر اساس ارتباط با سازمان و تاثیرات استراتژیک بر سازمان به سه طبقه تقسیم کرده اند که این سه طبقه مبتنی بر منابع، ساختار صنعت و اجتماعی- سیاسی بوده و هر یک از این سه طبقه مجموعه ای از نقش ها و تاثیرات ویژه ی خود را بر جایگاه استراتژیک سازمان خواهند داشت. رویکرد های دیگر به طبقه بندی ذینفعان مانند اولیه و ثانویه[58] ، یا استراتژیک و اخلاقی [92] با هدف درک ارتباطات متفاوت ذینفعان با سازمان (علاقمندی، حقوق و قدرت) و یا مسئولیت های اخلاقی سازمان [56,84,93] انجام شده است [89]. در سال های اخیر تئوری ذینفعان با تمرکز بر اهمیت حضور ذینفعان در خلق ارزش های بلند مدت توسعه یافته [94] و تمرکز تئوری ذینفعان از مدیریت ذینفعان توسط سازمان به تعامل سازمان با ذینفعان از زوایه دید فرآیندی و رابطه ای تغییر یافته است[94, p. 19]. این دیدگاه بر توجه به درک این مطلب اشاره دارد که مدیران به جای مدیریت ذینفعان باید ارتباط با ذینفعان را مدیریت نمایند [95]. ارتباطات ذینفعان در این رویکرد فرایندی به عنوان منبع مزیت رقابتی پیشنهاد می شود [91,94,96]. برخی از محققان ارتباط سازمان و ذینفعان را با اهداف و استراتژی های CSR متناسب دانسته و از این زاویه به بررسی موضوع پرداخته اند. مرسینگ و شالتز [95] بر اساس ویژگی های مدل ارتباطات عمومی گرونیگ و هانت [97] سه نوع استراتژی ارتباطی ذینفعان را با این رویکرد که چطور سازمان ها در مسائل حوزه ی CSR و در رابطه با ذینفعان شان مشارکت می نمایند، ارائه داده اند: استراتژی اطلاعاتی ذینفعان، استراتژی واکنشی ذینفعان و استراتژی مشارکتی ذینفعان. با توجه به اینکه استراتژی مشارکت ذینفعان بر پایه مشارکت کامل ذینفعان شکل می گیرد، سازمان ها نباید تنها تاثیر گذار باشند بلکه باید در جستجوی تاثیر پذیری از ذینفعان بوده و در زمان لازم تغییر نمایند [95]. استراتژی مشارکت ذینفعان در هارمونی کامل با استراتژی اطلاعات ذینفعان قرار داشته و فرض آن این است که ذینفعان از طریق حمایت و یا مخالفت با سازمان تاثیر گذار بوده و با توجه به استراتژی واکنشی باید انتظارات آنان با استفاده از عقاید و آراء خودشان شناسایی شود [95]. 2-4-5) انتظارات ذینفعان بسیاری از محققان انتظارات را با علاقمندی ها و یا نیازهای ذینفعان یکسان در نظر گرفته و مفاهیم جداگانه ای برای آنها تعریف نکرده اند. فریمن و همکاران عنوان می کنند که کسب وکار سعی دارد تا گزاره ی ارزشی را ایجاد کند که نیازها و انتظارات گروه مشخصی از ذینفعان را مرتفع سازد [9]. آنها در جایی دیگر تحلیل ذینفعان را «فرآیند تحلیل انتظارات گروه های مختلفی که سازمان با آنها تعامل دارد» تعریف می کنند [9, p.36]. بر اساس نظر وود و جونز [24] ذینفعان بر منبای علاقمندی های ویژه ی خود و سطح مشارکت در یک سازمان ممکن است: 1. انتظاراتی را (که ممکن است این انتظارات واضح و آشکار و یا ضمنی و نا آشکار باشند) در خصوص عملکرد سازمانی بنا نهند؛ 2. تاثیرات رفتارهای سازمان را تجربه کنند (با یا بدون آگاهی از منبع آن)؛ 3. تاثیرات یا تاثیرات بالقوه ی رفتارهای سازمان را بر اساس علاقمندی های خود و یا تناسب و هماهنگی رفتار های سازمان را با انتظارات خود ارزیابی نمایند؛ و 4. بر اساس علاقمندی ها، انتظارات و تجربیات و/یا ارزیابی های خود عمل کنند. اسلون[22] فرآیند های مشارکت ذینفعان را مکانیسم های دریافتی برای بدست آوردن اطلاعات درباره ی علاقمندی ها و انتظارات ذینفان می داند. 2-4-6) ارزش های ذینفعان اساس کسب و کار درباره ی چگونگی تعامل مشتریان، تامین کنندگان، کارکنان، تامین کنندگان مالی مانند سهامداران و بانک ها، انجمن ها و مدیران برای خلق ارزش است و درک کسب و کار به معنای درک چگونگی کارکرد این تعاملات و ارتباطات می باشد [20]. اما آنچه باید بدان توجه کرد آن است که ارزش یک مفهوم نسبی بوده و ارزش حاصل از یک نتیجه یا عمل برای افراد مختلف یکسان نیست و در واقع هر شخصی از زاویه ی دید خود بدان می نگرد. هالبروک [14] ارزش را به عنوان یک تجربه ی نسبی تعاملی از رجحان ها تعریف می کند و بیان می کند که ارزش تعاملی است چرا که تنها زمانی ایجاد می شود که یک سازمان و ذینفعان اش با هم مشارکت نمایند؛ مبتنی بر رجحان ها می باشد چرا که مردم عملکرد های سازمان را به صورت خوب/بد، مثبت/منفی یا مطلوب/غیر مطلوب قضاوت می کنند و در نهایت نسبی است چرا که افراد آن را به شکل های متفاوتی ارزیابی می کنند [15]. فرو و پین [98] معتقدند ذینفعان مختلف نگرش های مختلفی در مورد این که چه چیزی برای آنها ارزشمند است دارند و این نگرش ها بر اساس دانش، اهداف و پیش زمینه های آنان شکل می گیرد. ضروری است که سه ایده ی مرتبط به هم را در خصوص ذینفعان به خاطر داشته باشیم: 1. هیچ ذینفعی به صورت منفرد و تنها در فرآیند خلق ارزش قرار نمی گیرد؛ 2. مسئولیت اولیه ی مدیران اجرایی خلق حداکثر ارزش ممکن برای ذینفعان است؛ و 3. ذینفعان نام، چهره و فرزند دارند بدین معنی که آنها انسان هستند [20]. 2-5) مدل کسب و کار 2-5-1) تعریف مدل کسب و کار با اتکا به تحقیقاتی که در زمینه فلسفه و تاریخ علم انجام شده است این سوال اساسی به ذهن می رسد که "آیا مدل های کسب و کار سودمند؟" [7]. از آنجایی که سازمان ها گسترش یافته و ارتباطات آنها بسیار مهم تر از قبل است و تولید محصولات به تنهایی تضمین کننده موفقیت نخواهد بود، یک واحد تحلیلی و عملی جدیدی باید ایجاد شود که این واحد تحلیلی و عملی مدل کسب و کار نامیده می شود [99]. یک مدل کسب و کار مفهومی سودمند جهت درک و دسته بندی عملیات های سازمان است [6]. مدل های کسب و کار را نمی توان مدل های علمی یا قیاسی و یا دستورالعمل نامید بلکه ممکن است یک مدل کسب و کار هر یک از این نقش ها را به تنهایی و یا همه ی آنها را همزمان با هم ایفا کند که این بستگی به نوع سازمان و اهداف آن دارد [7]. موریس و همکارانش [100] سه سطح متمایزی را که مدل کسب و کار در آنها به وقوع می پیوندد را بدین صورت شناسایی کرده اند: 1.سطح استراتژیک (تاکید این سطح بر جهت جامع در موقعیت یابی بازار، تعاملات در مرز های سازمانی و فرصت های رشد می باشد)؛ 2.سطح عملیاتی (آنچه که عمل کننده های مختلف ممکن است برای تحقق اهداف سازمانی انجام دهند)؛ 3.سطح اقتصادی (نشان دهنده ی آن است که چگونه یک سازمان پول به دست آورده و آن را در طول زمان تداوم می بخشد). در ادبیات مدیریتی تعاریف مختلفی از مدل کسب ارائه شده و همچنین از زوایا و با رویکردهای مختلف مورد بررسی و تحلیل قرار گرفته است. زوت، امیت و ماسا با مرور 103 مطلب (کتاب، مقاله،....) منتشر شده در مورد مدل کسب و کار به این نتیجه رسیده اند که « در یک سطح عمومی، مدل کسب و کار به یک حالت ، یک نسخه ، یک ارائه ، یک معماری ، یک مدل یا ابزار مفهومی ، یک الگوی ساختاری ، یک روش ، یک چارچوب ، یک الگو و یک مجموعه منسوب شده است [11]. برخی از نویسندگان مدل کسب و کار را با مفاهیم مختلف بیان می کنند. دوز و کوسونن توضیح می دهند که مدل های کسب و کار می توانند به صورت مفعولی توصیف شوند که در این حالت مجموعه ای از ساختار ها و ارتباطات عملیاتی وابسته بین سازمان و ذینفعان و بین واحد ها و دپارتمان های داخلی می باشند و در حالت دوم و برای مدیریت سازمان مدل های کسب و کار به صورت یک تمثال فاعلی از این مکانیسم ها بوده و ارتباطات سازمان را با محیط اش ترسیم می کنند [101]. ماگرتا این طور بحث می کند که مدل های کسب و کار «داستـان هایی هستند کـه توصیف می کنند سازمـان ها چطور کـار می کنند؟» [102]. بیدن فولر و مورگان نیز بیان می کنند که مدل های کسب و کار (به عنوان دستور العمل) برای محققان و مدیران راهی را برای توصیف و تمایز انواع مختلف رفتار های کسب و کار که در دنیای سازمان ها دیده می شوند، تامین می کنند [7]. در جدول (2-1) تعاریف مختلف از مدل کسب و کار توسط نویسندگان مختلف ارائه شده است. جدول(2- 1): یک مدل کسب و کار چیست؟ نویسندهتعریفتمرکز بر تحلیلمفهوم مدلTeeceچطور یک سازمان برای مشتریان ارزش می آفریند و پرداخت ها را به سود مبدل می کندواقع بر مفهوم مدل کسب و کار مربوط کردن نوآوری مدل کسب و کار به نوآوری فنینوع ها و نمونه ها، مدل ها، وظیفه ها Zott & Amit... سیستمی از فعالیت های وابسته به هم که سازمان مرکزی را ترقی داده و مرزهایش را گسترش می دهد. تاکید بر وابستگی های متقابل که فراتر از مرزهای سازمان می باشند. طراحی کالا شامل: محتوی (چه چیزی)، ساختار(ارتباطات)، و نظارت (چه کسی چه کاری انجام می دهد) نوع ها و نمونه هاWilliamson... مدل کسب و کار هزینه ای راه های ریشه ای و اساسی جدیدی پیشنهاد می کند که به معنی بیشتر برای کمتر است.چطور مدل های کسب و کار هزینه ای (چینی و هندی) کار می کنندمدل هــای وظیفه ای برای پیروی کردنGambardella& McGahanمدل کسب و کار مکانیسمی جهت تبدیل ایده ها به درآمد با یک هزینه ی معقول می باشد.نوآوری مدل کسب و کار در یک بخش با تکنولوژی بالا که به سازمان های کوچک اجازه می دهد ایده هایشان را به سرمایه تبدیل کنند.مدل هــای مقیاسی یا توصیفات مختصر Itami & Nishino... مدل کسب و کار یک سیستم سود، سیستم ارسالی کسب و کار و یک سیستم یادگیری است.مرحله ی مرکزی یادگیری را مورد توجه قرار می دهد.طبقه بندی بوسیله ی سیستم های سازمانمدل هــای وظیفه ای و ارگانیستم های مدلYunus, Moingeon &Lehmann-Ortegaیک سیستم ارزشی همراه با یک مجموعه از ایده های ارزشییک مدل کسب وکار اجتماعی که بین سود و خیرات قرار می گیرد.مدل هــای وظیفه ایCasadesus &Ricartمنطق سازمان، روشی که عمل می کند و این که چطور برای ذی نفعانش خلق ارزش می کند.فصل مشترک بین مدل کسب و کار، استراتژی و تاکتیک هامدل هــای مستعد مهارتDemil &Lecoqروشی که فعالیت ها و منابع بکار گرفته می شوند تا اطمینان از پایداری و رشد حاصل شود.پویایی مدل های کسب و کار که در طول زمان تغییر می یابندارگانیسم هـای مدلSabatier,Rousselle &Mangematinنقطه ی برخورد شایستگی و نیازهای مصرف کنندگان پورتفولیوی مدل های کسب و کاردستورالعمل ها منبع: [7] در ادامه تعدادی از مدل های کسب وکار مختلف که توسط محققان مختلف ارائه شده است، آورده خواهد شد. 2-5-2) چارچوب مدل کسب و کار اولیه ایتامی و نیشینو بر اساس مدل کسب و کار اولیه ایتامی و نیشینو [103] یک مدل کسب و کار از دو جزء اساسی تشکیل شده است: یک سیستم کسب و کار و یک مدل سود. در حالیکه مدل سود باعث کسب سود بیشتر می شود، سیستم کسب و کار که بخش اصلی مدل کسب و کار می باشد تنها به عنوان سیستم فعالیت ها جهت تولید و ارسال کالاها و خدمات عمل نمی کند بلکه به بررسی و تحلیل عملیات ها و رفتار های تامین کنندگان و مشتریان نیز مربوط می شود. 234315220345سیستم ارسالسیستم یادگیریخارجیداخلیسیستم کسب و کارمدل کسب و کارمدل سود=+=+00سیستم ارسالسیستم یادگیریخارجیداخلیسیستم کسب و کارمدل کسب و کارمدل سود=+=+ شکل (2-10) چارچوب مدل کسب و کار اولیه ایتامی و نیشینو منبع: [103] در حالیکه حاصل مدل سود کسب درآمد کوتاه مدت است، سیستم کسب و کار به یادگیری اطلاعات برای دوره های بلند تر می پردازد و یک مدل کسب و کار موفق به هر دوی این بخش نیازمند است [103]. مدل سود را می توان الگویی برای تمایلات، مقاصد و اهداف مربوط به چگونگی کسب سود در کسب و کار دانست. به طور مثال این که سازمان چه برنامه ریزی برای افزایش فروش یا کاهش هزینه ها دارد یا به عبارت دیگر می توان مدل سود را مدلی از تمایلات و اهداف استراتژیک سازمان برای به دست آوردن انواع مختلف تمایزات سازمان از رقبا دانست (به وسیله کالا یا قیمت یا....)، در حالیکه سیستم کسب و کار سیستمی است جهت تشخیص این تمایلات استراتژیک [103]. 2-5-3) طراحی مدل کسب و کار با رویکرد سیستم فعالیت زوت و امیت [8] رویکرد سیستم فعالیت را به مدل کسب و کار ارائه نموده و معتقدند که یک مدل کسب و کار می تواند به عنوان یک قالب یا الگویی باشد که نشان می دهد چگونه شرکت کسب و کار خود را اداره می کند، چگونه برای ذینفعان اش ارزش آفرینی می کند و چگونه بازارهای عوامل و کالاها را به یکدیگر متصل می کند. رویکرد سیستم فعالیت ها راهی برای دستیابی به تمام این موارد اساسی می باشد. جدول (2-2): چارچوب طراحی یک سیستم فعالیت چارچوب از طریق موارد زیر باعث خلق بینش و بصیرت خواهد شد:به طراحی مدل کسب و کار یک زبان، مفهوم و ابزار خواهد دادطراحی مدل کسب و کار را به عنوان یک وظیفه ی کلیدی کارآفرینی/مدیریتی برجسته خواهد نمودبر طراحی سطح سیستم با بهینه سازی جزئی تاکید دارداجزای طراحیمحتوی چه فعالیت هایی باید انجام شود؟ساختار فعالیت ها باید چطور با یکدیگر مرتبط و مرتب شوند؟کنترل چه کسی باید آنها را انجام دهد و کجا؟موضوعات طراحینوآوری اقتباس نمودن کنترل، ساختار و محتوی نوآورانهقفل کردن ساخت اجزای مدل برای حفظ ذینفعان مدل کسب و کارمکمل ها ترکیب کردن فعالیت ها برای خلق ارزش های بیشتر کارایی سازمان دهی مجدد فعالیت برای کاهش هزینه های تعاملات منبع: [8] این رویکرد دارای مزیت هایی برای مدیران و پژوهشگران در حوزه ی کسب و کار است که اولین مزیت آن این است که تمرکز بر فعالیت ها، یک رویکرد طبیعی برای کارآفرینان و مدیرانی است که باید در مورد طراحی مدل کسب و کار تصمیم گیری نمایند [8]. به طور مثال آیا فعالیت های X و Y که در مرکزیت مدل کسب و کار قرار دارند باید درون یا خارج از مرزهای سازمان کنترل شوند؟ (بهترین حالت برای کنترل X و Y چیست؟) .[8] دوم، این رویکرد به جای تمرکز بر انتخاب های منفرد بر تفکر سیستمی و کل نگر در هنگام طراحی مدل کسب و کار تمرکز دارد. سوم، تمرکز بر فعالیت ها این اجازه را می دهد که روی سازمان مرکزی که باید بر روی طراحی مدل کسب و کار و این که چگونه یک فعالیت جدید را به مدل کسب و کار فعلی داخل کند و هم چنین این که چه کسی باید این فعالیت را کنترل کند، تمرکز شود. چهارمین مزیت سیستم فعالیت ها این است که این رویکرد شامل احتمالات ممکن برای توسعه و بازسازی تئوری های آینده است. به طور مثال باید به این نکته با دقت بیشتری رسیدگی شود که فعالیت ها چگونه با توجه به منابع مختلف توسط سازمان ایجاد شده اند (یعنی ممکن است به جنبه های اجتماعی ارتباط بین مشارکت کنندگان در مدل کسب و کار و ابعاد تعاملی این ارتباط توجه بیشتری شود.) [8]. 2-5-4) چارچوب مدل کسب و کار جانسون، کریستنسن و کاگرمن 770890196850گزاره ارزش مشتریمشتریان هدفآنچه که باید برای مشتریان انجام شودپیشنهادات به مشتریانفرمول سودمدل درآمدساختار هزینهمدل حاشیه سودشتاب منابع (منابع با چه سرعتی باید مورد استفاده قرار گیرند تا حجم تولید مورد نظر تحقق یابد.)منابع کلیدیمردمتکنولوژی، تولیداتوسایلاطلاعاتکانال هامشارکت، اتحاد با سایرینبرندفرآیند های کلیدیفرآیند هااحکام و معیارهاقواعد00گزاره ارزش مشتریمشتریان هدفآنچه که باید برای مشتریان انجام شودپیشنهادات به مشتریانفرمول سودمدل درآمدساختار هزینهمدل حاشیه سودشتاب منابع (منابع با چه سرعتی باید مورد استفاده قرار گیرند تا حجم تولید مورد نظر تحقق یابد.)منابع کلیدیمردمتکنولوژی، تولیداتوسایلاطلاعاتکانال هامشارکت، اتحاد با سایرینبرندفرآیند های کلیدیفرآیند هااحکام و معیارهاقواعد شکل (2-11): چارچوب مدل کسب و کار جانسون منبع: [17] جانسون و همکارانش [17] پیشنهاد می کند که « یک مدل کسب و کار باید شامل چهار جزء باشد: گزاره ی ارزش مشتری و فرمول سود که ارزش سازمان و مشتریان را تعیین می کنند و منابع کلیدی و فرآیند های کلیدی که توصیف می کنند چطور آن ارزش به مشتریان و سازمان انتقال خواهد یافت.» 2-5-4-1) گزاره ارزش مشتری یک سازمان موفق سازمانی است که راهی برای خلق ارزش برای مشتریان اش بیابد، یعنی راهی برای کمک به مشتریان تا کاری از آنها مرتفع گردد و مشکلی از مشکلات آنها حل شود. منظور از "کار" در این جا یک مشکل بنیادی در یک موقعیت خاص است که نیاز به راه حل دارد [17]. 2-5-4-2) فرمول سود فرمول سود نوعی برنامه است که تعیین می کند سازمان چگونه به خلق ارزش برای خود بپردازد در حالیکه ارزش مشتریان را نیز تامین می کند [17]. 2-5-4-3) منابع کلیدی منابع دارایی های سازمان هستند مانند کارکنان، تکنولوژی، محصولات، وسایل و ابزار ها، کانال ها و برند که همه ی اینها برای خلق و انتقال ارزش به مشتریان هدف مورد نیاز می باشند. در این جا مقصود منابع کلیدی و روش هایی که این منابع با یکدیگر در تعامل هستند می باشد که برای مشتریان و سازمان ارزش می آفریند. (هر سازمانی منابع عمومی و پایه ای دارد که تاثیری در تمایز رقابتی ندارند.) [17] 2-5-4-4) فرآیند های کلیدی سازمان های موفق فرآیند های مدیریتی و عملیاتی ای دارند که به آنها این امکان را می دهند که به انتقال ارزش به شکلی بپردازند که موفقیت آمیز و تکرار شونده باشد. این موارد شامل آموزش، توسعه، ساخت، بودجه بندی، برنامه ریزی، فروش و خدمات می باشد. از فرآیند های کلیدی همچنین می توان به قواعد، استانداردها و دستور العمل ها اشاره نمود. [17] 2-5-5) چارچوب مدل کسب و کار اپلگیت و همکاران 979805187325مدل درآمدمدل هزینهمدل دارایی00مدل درآمدمدل هزینهمدل دارایی شکل (2-12) : چارچوب مدل کسب و کار اپلگیت و همکاران منبع: [12]. بر اساس چـارچوب اپلگیت و همکارانش [12]، مدل کسب و کـار شامل سه بخش اصلی است: مفهـوم کسب و کار (تعیین کننده فرصت هـا و استراتژی هـا می باشد)، قابلیت هـا (منابع مورد نیاز برای اجرای استراتژی هـا را تعیین می کند) و ارزش (سود حاصل برای سرمایه گذاران و سایر ذینفعان را اندازه گیری می کند). در ادامه تعاریف و توضیحات مربوط به اجـزای مدل کسب و کار اپلگیت و همکارانش آورده خواهد شد. 2-5-5-1) مفهوم کسب و کار همان طور که در ادبیات تحقیق بیان شد مفهوم کسب و کار استراتژی های آن را تعیین نموده و بر تحلیل فرصت های بازار، محصولات و خدمات پیشنهاد شده، پویایی رقابتی [12]، تحلیل مشتریان، رقبا و محصولات جانشین و شبکه کسب و کار استوار است [12]. 2-5-5-2) تحلیل استراتژی استراتژی مجموعه ای از انتخاب هایی است که فرصت ها و پتانسیل های بازار برای این فرصت ها را تعیین می کند [13]. این انتخاب ها می تواند شامل مواردی مانند محصولات قابل فروش، انتخاب بازارهای هدف و روش هایی که موجب مزیت رقابتی می شود، باشند. از زاویه دید مدل کسب و کار، تصمیمات مربوط به استراتژی های شرکت، تعیین کننده عوامل مربوط به درآمد کسب و کار و پتانسیل های شرکت برای رشد در طی زمان می باشد [13]. این انتخاب ها تعیین کننده موقعیت استراتژیک در چهار بعد کلیدی زیر می باشند: موقعیت بازار: تعیین کننده انتخاب مشتریان هدف، نیازها و انتظاراتی که باید برآورده شوند، و کانال هایی که از طریق آنها می توان به مشتریان دست یافت، می باشد. موقعیت محصول: تعیین کننده انتخاب محصولات و خدمات قابل ارائه، مشخصات و ویژگی های محصولات و خدمات و قیمت آنها می باشد. موقعیت شبکه کسب و کار: تعیین کننده نقش یک سازمان و فعالیت هایی که در میان شبکه ای از تامین کنندگان، تولید کنندگان، توزیع کنندگان و شرکا انجام می دهد. موقعیت مرزی: تعیین کننده بازارها، محصولات و کسب و کارهایی است که شرکت به دنبال آنها نخواهد بود. [13, p. 44] 2-5-5-3) تحلیل مشتریان شناسایی مشکلاتی که مشتریان با آن مواجه هستند، ارزیابی محصولات و خدمات فعلی و آنهایی که قابل توسعه می باشند تا مشکلات مشتریان را برطرف نمایند، مصاحبه با مشتریان و همچنین مشاهده دقیق و از نزدیک آنان بخشی از تحلیل مشتریان به شمار می آید که می تواند با مشارکت دادن آنان در طراحی و توسعه محصولات و خدمات در رفع مشکلات آنان و ارائه پیشنهادات بهتر به آنان کمک نماید [13, p. 45]. 2-5-5-4) ارزیابی شبکه کسب و کار استراتژی های مدل کسب و کار که بخشی از مفهوم کسب و کار به شمار می آیند با تحلیل شبکه ی تامین کنندگان، توزیع کنندگان و سایر ذینفعان کامل تر خواهند شد. همچنین سوالات زیر برای تحلیل و ارزیابی شبکه کسب و کار باید پرسیده شود: ذینفعان مختلف چه فعالیت هایی انجام می دهند و چه ارتباطی بین آنها وجود دارد؟ قدرت افراد و سازمان ها برای کنترل فعالیت های کلیدی، منابع یا قابلیت هایی که برای اجرای استراتژی ها نیاز هستند چقدر است؟ شبکه کسب و کار چطور سازمان دهی شده است؟ [13, p. 45] 2-5-5-5) تحلیل قابلیت ها قابلیت ها این امکان را برای سازمان فراهم می کنند که در حالیکه استراتژی های جاری خود را اجرا می کند سکویی برای رشد آینده خود نیز فراهم کند. قابلیت ها منابع مورد نیاز برای اجرای استراتژی ها را تعیین نموده و از این رو مدل هزینه ی سازمان را تعیین می کنند. قابلیت ها همچنین دارایی های یک سازمان و کارایی ای که بر اساس آن دارایی ها مورد استفاده قرار گرفته اند را تعیین می کنند. برای تحلیل قابلیت ها باید هر یک از موارد زیر انجام شود: تحلیل فرآیند ها و ساختارها ارزیابی کارکنان و شرکا ارزیابی سازمان و فرهنگ سازمانی ارزیابی رهبری و کنترل [13, p. 46-47] 2-5-5-6) تحلیل ارزش خلق شده برای تمام ذینفعان اغلب مدیران شرکت های انتفاعی تحلیل ارزش کسب و کار را با نگاه به معیارهای مالی شرکت شروع می کنند. این معیارهای اقتصادی بازگشت مالی مالکان و سرمایه گذاران را تعیین نموده و بر قیمت و ارزش بازاری سهام تاثیر گذارند. در واقع باید گفت که مفهوم کسب و کار و قابلیت ها تعیین کننده ی معیارهای اقتصادی و بازگشت مالی می باشند . تحلیل مالی اغلب امکان مقایسه با سایر شرکت ها و همچنین عملکرد خود شرکت در طول زمان را به دست می دهد. در حالیکه برخی از نرخ های مالی خاص پاسخ به سوالات مربوط به بخش اقتصادی مدل کسب و کار را می دهند، بسیاری از نرخ ها و معیارها برای درک تاثیرات تصمیمات استراتژیک یا سرمایه گذاری بر ارزش اقتصادی مورد نیاز می باشند. به طور مثال تصمیم گیری در مورد خرید یک شرکت دیگر یا ورود به یک بازار بین المللی جدید ممکن است جریان های درآمدی جدید یا هزینه های جدیدی را درگیر نماید که این موارد حاشیه سود شرکت را تغییر داده و باعث کاهش وجه نقد، افزایش بدهی یا افزایش ارزش دارایی ها در ترازنامه می شوند. [13, p. 48] 2-5-6) اجزای مدل کسب و کار جدول (2-3) نشان دهنده اجزای مدل کسب و کار بر اساس تحقیقات و نظرات نویسندگان مختلف می باشد که توسط روور و هاکر [104]جمع آوری شده است. جدول (2-3): اجزای مدل کسب و کار نویسندهاجزای مدل کسب و کارAfuah &Tucci; Bagchi & Tulskie; Klueber; McGann & Lyytinen; Tapscott et al نوآوری در محصول یا خدمت، عوامل درگیر، ارتباط بین عوامل، معماری برنامه های کاربردی و اطلاعات و مبادله ارزش و اطلاعاتAlt & Zimmermann ماموریت ( چشم انداز کلی، اهداف استراتژیک و طرح ارزش، همچنین ویژگی های اولیه یک محصول یا خدمت)، ساختار ( عوامل درگیر و نقشی که آنها در یک محیط کسب و کار بخصوص بازی می کنند، بخش های ویژه بازار، مشتریان و تولیدات)، فرآیند ( انتقال ملموس و اساسی ماموریت و ساختارهای مدل کسب و کار به شرایط و حالات عملیاتی تر)، و درآمدها ( سرمایه های مورد نیاز در میان مدت و بلند مدت، ساختارهای هزینه، و خلق درآمدها)Afuah & Tucci ارزش مشتری، حیطه ی عمل، قیمت گذاری، منابع درآمد، فعالیت های متصل، اجرا، توانایی ها و قابلیت ها و پایداری و ارتباط بین این اجزاOsterwalder & Pigneur1: نوآوری محصول، یعنی طرح ارزش، مشتریان هدف، و قابلیت ها و توانایی های مورد نیاز برای پیشنهاد دادن ارزش2: ارتباط با مشتری، یعنی استراتژی اطلاعات، کانال های توزیع، و اعتماد و وفاداری3: مدیریت زیرساخت یعنی پیکر بندی بین شرکت و شبکه ی شرکا و منابع4: امور مالی: مدل درآمد، مدل هزینه و مدل سودMorris et alگزاره ارزش، مدل اقتصادی، ارتباط / وجه مشترک مشتریان، شبکه / نقش های شرکا، فعالیت های متصل/ زیر ساخت داخلی و بازار های هدفShafer et alانتخاب های استراتژیک، شبکه ارزش، خلق ارزش و تسخیر ارزشBouwman et alجزء خدمات: توصیف یک جایگاه ارزش ( ارزش افزوده ی یک خدمت پیشنهادی) و بخشی از بازار که خدمت پیشنهادی در آن هدف گذاری شده است.جزء تکنولوژی: توصیف عاملیت فنی مورد نیاز برای خدمت پیشنهادیجزء سازمانی: توصیف شبکه ارزش چند عاملی مورد نیاز برای خلق و توزیع خدمت پیشنهادی و توصیف موقعیت کانونی سازمان درون شبکه ارزشجزء مالی: توصیف روشی که یک شبکه ارزش به خلق درآمد از طریق خدمت پیشنهادی می پردازد و روشی که ریسک ها، سرمایه ها و درآمد ها در میان عوامل مختلف موجود در شبکه ارزش تقسیم بندی شده اند. منبع: [104] 2-5-7) مفهوم اجزای مدل کسب و کار در ادبیات مدل کسب و کار و مسئولیت اجتماعی سازمان جدول (2-4) بیانگر مفهوم برخی از اجزای اساسی مدل کسب و کار بر اساس آنچه که محققان و نویسندگان مختلف در متون مربوط به مدل کسب و کار و همچنین متون مربوط به مسئولیت اجتماعی سازمان بیان کرده اند، می باشد. همچنین مثال هایی از شرکت های واقعی در مورد هر یک از این اجزا بر اساس گزارش های سالانه شرکت ها، مصاحبه های مدیران و مقالات و سایر منابع معتبر در این جدول آورده شده است. جدول (2-4): اجزای مدل کسب و کار در ادبیات مدل کسب و کار و ادبیات CSR چهار بخش اصلی BMاجزای اصلی BMدر ادبیات BMدر ادبیات CSRمثالمفهوم کسب و کارماموریتماموریت شامل چشم انداز عمومی، اهداف استراتژیک و گزاره ارزش و همچنین ویژگی ها و خصایص محصول یا خدمت می باشد [105]CSR باید به طور سازگاری با بیانیه ماموریت سازمان، بیانیه ارزش ها و نظام نامه های اخلاق و رفتار های سازمان یکپارچه گردد [10, p. 55]. ما به رهبری مسئولانه در صنعت، خلق رشد سودآور سازگار با توسعه پایدار و محیط زیست و یک شهروند خوب بودن معتقدیم. «بخشی از ماموریت تترا پک»استراتژیمایکل پورتر بیان می کند که "استراتژی خلق موقعیت قابل ارزش و منحصر به فرد بر اساس مجموعه ی متفاوتی از فعالیت ها می باشد" [36].استراتژی سازمان بیانگر روشی جهت تفکر درمورد این که چگونه کسب و کار و اخلاقیات در یک مسیر رو به جلو و تعمدی با هم پیش می روند، می باشد [9, p. 221].با داخل کردن مسئولیت سازمان به استراتژی ها و اهداف، ما کسب و کارمان را به شکل موثرتری مدیریت کرده و راه هایی را شناسایی می کنیم که تکنولوژی و مهارت خود را برای سود رساندن به محیط زیست و جامعه بکار گرفته و به خلق ارزش های مشترک نائل شویم (Intel integrated, strategic approach to CSR) . محصول یا خدمت... جزء سوم مدل کسب و کار گزاره ارزش است که سازمان به مشتریان خود می دهد که این ارزش به شکل محصولات و خدمات می باشد [5]. قیمت مناسب، کیفیت و در دسترس بودن محصول یا خدمت از شرکت های قابل اطمینان، شفاف و مسئول نسبت به مسائل جامعه [106]. سامسونگ از انواعی از تلفن های خود پرده برداری کرد ه است که با انرژی خورشیدی کار کرده و بخش های عمده ای از آنها از مواد بازیافتی ساخته شده اند.مزیت رقابتیمحققان ادعا می کنند که مدل کسب و کار می تواند منبع مزیت رقابتی باشد و این چیزی به جز موقعیت بازار محصول شرکت است [11,107]برای برخی از انواع خاص شرکت ها مسئولیت اجتماعی و محیط زیستی می تواند به منبع یا قابلیتی تبدیل شود که شرکت را به یک مزیت رقابتی پایدار هدایت می کند [18] . با تولید اتومبیل هایی که سبز تر، امن تر و هوشمندانه تر هستند، ما مزیت رقابتی خود را ترقی داده و ارتباط قوی تری با مشتریان مان برقرار کرده ایم. (Alan Mulally, Ford President and Chief Executive Officer)قابلیت ها و منابعرهبررهبران موثر می توانند تصاویری احساسی و رویایی بسازند که به منبع مشارکت در امور مبدل شده و به پنداشت ها از اصول مشابه اجازه دهند تا در مدل های کسب و کار جدید نسبت به مدل های قدیمی برقرار مانند [101].دستور العمل CSR به طور واضح به تصمیمات استراتژیک مربوط شده و رهبران کسب و کار لازم است به این موضوع توجه نمایند که در کدام بخش های CSR سرمایه گذاری نمایند تا گروه های مختلف ذینفعان را راضی نمایند [65,108] . ما اهداف بلندی در حوزه تغییرات مربوط به نیروی کار، اجتماع و محیط زیست داریم اما می دانیم که نمی توانیم هر کاری انجام دهیم و نمی توانیم به تنهایی کاری کنیم. بنابراین تصمیم گرفتیم بر روی برخی از مناطق کلیدی که می توانیم با کارکنان، مشتریان، سیاست گذاران، جامعه مدنی و بین اعضای داخل و خارج از صنعت مشارکت نماییم تمرکز کنیم و همین باعث تمایز خواهد شد. (Mark Parker, President and CEO, NIKE, Inc)مدیرانمدیران باید مدل های کسب و کار فعلی را با یک تفکر کل نگر و سیستمی تحلیل نموده و ترقی بخشند تا شرکت آنها برای آینده مهیا شود.[8] ... با توجه خاص به CSR، مدیران قادر خواهند بود تا یک سازمان منسجم و هماهنگ ساخته و در نتیجه ارتباطات برجسته تر و طولانی تری با ذینفعان خود برقرار نمایند [109] . ما به مدیرانی با مهارت های رهبری قدرتمند نیاز داریم که بتوانند شرایط را درک نموده و تهدیدات را به فرصت تبدیل نمایند. (Siemens: Peter Loscher, President and Chief Executive Officer, November 2007). کارکنانهر کسی در سازمان در صفحه مشابه ای قرار دارد و هیچ کس منابع موفقیت را فراموش نمی کند [110]. تاثیرات مثبت CSR روی انگیزه، حفظ و استخدام کارکنان می تواند در نتیجه اعتبار سازمان، کار کردن در یک محیط کاری بهتر و همچنین مشارکت در CSR مانند برنامه های داوطلبانه باشد [66]. ما برنامه ی سبز 2018 خود را به عنوان یک برنامه کاربردی برای همه کارکنان خود طراحی نموده ایم تا به موضوعات مربوط به محیط زیست جهانی کمک نموده و در پی حل آنها باشیم. (Takumi Kajisha, Managing Executive Officer, Corporate Citizenship and CSR: Panasonic)منابع و فرآیند هاسازمان ها همیشه نیازمند یکپارچه سازی منابع و فرآیند های کلیدی خود به شکل منحصر به فرد می باشند تا به خلق و انتقال ارزش برای مشتریان و کسب و کار خود دست یابند [17]. هرچه مسائل اجتماعی به کسب و کار یک سازمان نزدیک تر شود، فرصت بیشتری برای بکار بردن صحیح منابع و قابلیت ها داشته و همچنین فواید آن برای جامعه مهیا خواهد شد [2]. استونی فیلد (Stonyfield) کسب و کار خود را با بکار بردن خطوط راه آهن به جای حمل و نقل با ماشین های سنگین و همچنین تغییر رژیم غذایی دام ها از غلات به علف که باعث کاهش تولید گاز متان می شود بهبود بخشیده است.فرمول سودساختار هزینهطراحی یک مدل کسب و کار خوب هنری است که شامل اعتماد عمیق به خواست های مشتریان، درک آینده محتمل از هزینه ها و قابلیت های رقبا و خط سیر سازمانی و تکنولوژیکی می باشد [111]. CSR می تواند باعث پیشرفت و بهبود ارزش های مالی سازمانی شود از طریق: کاهش هزینه های لحظه ای، ترقی در اعتبار سازمان، و کاهش اعمال تنظیمی که منجر به ایجاد هزینه برای سازمان می شود [112,113].دوپونت (DuPont) از سال 1999 تا کنون با کاهش مصرف انرژی 2میلیارد دلار از هزینه های خود کاسته است.مدل درآمدبرای بالا ماندن درآمد، شرکت باید پیشنهاداتی برای مشتریان داشته باشد که برای آنها ارزشمند بوده و رقبا نتوانند آنها را به شکل متمایز و یا با قیمت کمتر ارائه نمایند [3].CSR می تواند به شکل غیر مستقیم و از طریق بهبود تصویر برند و یا مستقیم بوسیله محصولات همساز با CSR یا توسعه بازار و افزایش بهره وری کارکنان درآمد شرکت را افزایش دهد [106]. ساس (SAS) 2.43 میلیارد دلار از طریق کارایی الکتریکی در سال 2010 درآمد کسب نموده است. ارزشارزش مشتریمشتریان نقش اساسی در مدل های کسب و کار دارند و سه امکان عمومی برای ارائه ارزش به مشتریان وجود دارد: اول، ارائه ارزش با پیشنهاد محصولات برجسته (محصولات یا برندهای نوآورانه و انحصاری)، دوم، ارائه ارزش با پیشنهاد محصولات در یک قیمت پایین رقابتی و سوم، ارائه ارزش با پیشنهاد خدمات ویژه [114,115].رجحان های مصرف کنندگان به سمت محصولات و خدمات سازمان های با مسئولیت اجتماعی، شفاف و قابل اعتماد افزایش خواهد یافت [106].اتومبیل های گازوئیلی/ الکتریکی هیبریدی «تویوتا»ارزش سهامدارانآنچه که سرمایه گذاران و سایر سهامداران می خواهند از مدل کسب و کار بدانند عبارت است از: چطور به خلق ارزش برای مشتریان خواهید پرداخت؟ چطور از آن طریق پول در خواهید آورد؟ [116, p. 173])سهامداران به دنبال بهبود و ترقی عملکرد های مالی هستند که مسائل محیط زیستی و اجتماعی را همراه با ریسک ها و فرصت های آنان یکپارچه می کند [10, p. 2].در شرکت فورد موتور بخشی از فشارها برای سیاست های مربوط به CSR از جانب سهامداران می باشد و در عوض شرکت فورد بر تامین کنندگان خود فشار وارد می کند.ارزش ذینفعانیک مدل کسب و کار می تواند به عنوان چارچوبی از چگونگی اداره نمودن کسب و کار، چگونگی انتقال ارزش به ذینفعان، و چگونگی متصل کردن بازارهای محصول و عوامل تولید دیده شود [8].تعاریف مختلفی از CSR شده است و یکی از تعاریف اساسی آن این است که: "مدیریت علاقمندی های ذینفعان برای اعمال مسئولانه و غیر مسئولانه مربوط به مسائل اجتماعی، اخلاقی و محیط زیستی به شکلی که به خلق ارزش برای سازمان منجر شود [109; 117, p. 931]. ما ارتباط خود را با طیف گسترده ای از سازمان های خارجی از گروه های اجتماعی محلی گرفته تا NGO های جهانی، نمایندگان همه ی اعضای اتحادیه های بهداشتی، بیماران و پزشکان و رهبران سیاسی و دولتی حفظ می کنیم. این ارتباط تنها به قصد دستیابی به اهداف کسب و کار نیست بلکه به ما کمک می کند تا حوزه هایی که ذینفعان ما معتقدند می توانیم در آنها نیازهای های اجتماعی را رفع نماییم را شناسایی کنیم (Johnson & Johnson) 2-6) گزاره ارزش در طول 20 سال گذشته، استفاده از واژه ی گزاره ارزش توسط محققان و مدیران افزایش یافته است [98]. لنینگ و مایکلز [118] گزاره ارزش را به عنوان منافع پیشنهادی به یک گروه از مشتریان و قیمتی که یک مشتری خواهد پرداخت تعریف می کنند. رویکرد آنها به عنوان یک سیستم انتقال ارزش ارائه شده است که شامل 3 مرحله است: انتخاب ارزش، تامین ارزش و تبادل ارزش (شکل 2-13) 38735274320توزیعترویج فروشانتخاب ارزشتولید ارزشتبادل ارزشنیازهای ارزشی مشتریموقعیت یابی ارزشتوسعه محصولتوسعه خدماتقیمت گذاریتبلیغپیام فروشتهیه و ساختتوزیعترویج فروشانتخاب ارزشتولید ارزشتبادل ارزشنیازهای ارزشی مشتریموقعیت یابی ارزشتوسعه محصولتوسعه خدماتقیمت گذاریتبلیغپیام فروشتهیه و ساخت شکل (2-13): سیستم انتقال ارزش مکنزی به نقل از لنینگ و مایکلز منبع: [118] بالنتین و همکارانش [16] با بررسی ادبیات گزاره ارزش به مفهوم این اصطلاح که طی سال های مختلف مورد استفاده محققان مختلف قرار گرفته اند اشاره می کنند: گزاره ارزش به عنوان ارزش خلق شده توسط تامین کنندگان برای مشتریان گزاره ارزش به عنوان استراتژی های عمومی خلق شده توسط تامین کنندگان گزاره ارزش مربوط به کلیه ی ذینفعان و نه فقط مشتری گزاره ارزش تولید مشترک تامین کنندگان و مشتریان گزاره ارزش متقابل با تاکید بر تبادل منصفانه تشریک مساعی با مشتریان برای رسیدن به راه حل های مشتری 2-7) تمایز محصول مک ویلیامز و همکارانش [18] دو نوع تمایز افقی و عمودی را مورد بحث قرار می دهند که بر اساس توصیف آنها تمایز عمودی زمانی اتفاق می افتد که اغلب مصرف کنندگان یک محصول را به محصول دیگر ترجیح می دهند. به طور مثال در مورد دو نوع خودرو همه چیز برابر است ولی اغلب مصرف کنندگان اتومبیل های با کارایی بالای سوخت را ترجیح می دهند. در مقابل تمایز افقی زمانی واقع می شود که تنها برخی از مصرف کنندگان یک محصول خاص را ترجیح می دهند اما رجحان آنها بر اساس سلیقه است و نه کیفیت. به طور مثال برخی از مصرف کنندگان یک اتومبیل خاص را تنها به دلیل رنگ آن انتخاب می کنند. این نوع تمایز به شهرت شرکت ارتباطی نداشته و به تولید کنندگان این اجازه را نمی دهد که برای این تمایز قیمت بیشتری از مصرف کنندگان طلب کنند. تمایز افقی گاهی بین برندهای مختلف رخ می دهد. به طور مثال برخی مصرف کنندگان پپسی را ترجیح می دهند در حالیکه ممکن است مصرف کنندگان دیگر نظر مخالفی داشته باشند. 2-8) مدل کسب و کار و مشتری در اغلب تعاریفی که از مدل کسب و کار شده است مشتریان به عنوان یک بخش ضروری از آن مورد توجه قرار گرفته اند. دمیل و لکوگ مفهوم مدل کسب و کار را اتصال و پیوسته شدن فعالیت های مختلف یک سازمان برای تولید و یا خلق سهم ارزش مشتری می دانند [5]. ماگرتا "مدل کسب و کار را داستانی می داند که فعالیت های سازمان را توصیف می کند" و این تعریف، ادامه ی تعریف دراکر می باشد که بیان می کند «یک مدل کسب و کار خوب باید به این سوالات پاسخ دهد که: "مشتریان ما چه کسانی هستند و چه چیزهایی برای آنان ارزش محسوب می شود؟" و "منطق اساسی و اقتصادی ما که توصیف می کند چطور این ارزش ها را با یک هزینه ی مناسب به مشتریان خود عرضه می کنیم، چیست؟" [36]. 2-9) پیشینه تحقیق در مطالعات انجام شده توسط محقق مطلبی که با عنوان اصلی این طرح کاملا منطبق باشد یافت نشد و کتاب یا مقاله ای که به مدل کسب و کار با رویکرد مسئولیت های اجتماعی سازمان پرداخته باشد دیده نشد و اغلب مدل ها و رویکردها صرفا مباحث ارزش آفرینی برای جامعه و نه سایر ذینفعانی که سازمان نسبت به آنها مسئول است را در نظر گرفته اند. محققان و نویسندگان مختلف رویکردهای خاص خود را هم به مدل کسب و کار و هم به مسئولیت اجتماعی سازمان داشته اند ولی چون هدف اساسی این طرح مدل کسب و کار با رویکرد مسئولیت اجتماعی سازمان جهت یکپارچه نمودن عملکرد سازمان با مسائل اجتماعی و محیط زیستی و ایجاد یک سازمان مسئول جهت خلق ارزش برای تمامی ذینفعان و نه فقط جامعه می باشد در این بخش به بررسی مطالعاتی که همین هدف را دنبال نموده اند پرداخته می شود. 2-9-1)CSR استراتژیک پورتر و کرامر در سال 2006، مایکل پورتر و مارک کرامر [2] چارچوب جدیدی را با رویکرد استراتژیک برای CSR مطرح نمودند که با توجه به آن سازمان ها می توانند اهداف و فعالیت های سازمان خود را به طور موثری با منافع جامعه پیوند بزنند. مشارکت سازمان در جامعه: یک رویکرد استراتژیکابعاد اجتماعی زمینه رقابتیتاثیرات اجتماعی زنجیره ارزشتاثیرات اجتماعی عمومینوع دوستی استراتژیک که از ظرفیت ها جهت بهبود حوزه های برجسته ی زمینه رقابتی استفاده می کند.CSR استراتژیککاهش صدمات ناشی از فعالیت های زنجیره ارزششهروند خوبCSR پاسخگوتغییر در فعالیت های زنجیره ارزش به سود جامعه همراه با تقویت استراتژی شکل (2-14) : چارچوب CSR استراتژیک پورتر و کرامر منبع: [2] همان طور که در شکل دیده می شود پورتر و کرامر مشارکت سازمان در جامعه را به سه بخش تقسیم نموده اند: مسائل اجتماعی عمومی که ممکن است برای جامعه مهم باشد ولی به عملکرد سازمان وابستگی چندانی نداشته و بر موقعیت رقابتی بلند مدت آن نیز تاثیر چندانی ندارد. تاثیرات اجتماعی زنجیره ارزش که به طور قابل توجهی تحت تاثیر فعالیت های سازمان هستند. ابعاد اجتماعی زمینه رقابتی که عواملی در محیط خارجی هستند که به طور قابل توجهی بر موقعیت رقابتی سازمان تاثیر گذارند [2]. 2-9-2) خلق شرکت های پایدار اکلز، پرکینز و سرافیم اکلز و همکارانش [119] در مقاله ای با عنوان «چطور می توان به یک شرکت پایدار تبدیل شد؟» به مقایسه ی شرکت های پایدار و شرکت های سنتی پرداخته اند که مقصود آنان از شرکت های پایدار شرکت هایی است که به مسائل اجتماعی و محیط زیستی همراه با خلق ارزش برای سهامداران و سایر ذینفعان توجه می نمایند. نویسندگان این مقاله [119] پس از تحقیق به دو سوال زیر پاسخ می دهند: 1. چطور یک شرکت پایدار شرایطی را خلق می کند که از آن طریق بتواند ”پایداری اجتماعی و محیط زیستی“ را در استراتژی ها و عملیات های شرکت قرار دهد؟ 2. اجزای ویژه ی فرهنگ شرکت های پایدار که باعث تفاوت و تمایز با شرکت های سنتی می شوند چه هستند؟ اکلز و همکاران [119] مدلی را برای خلق یک سازمان پایدار ارائه می دهند که شامل دو مرحله ی زیر است: ساختن مجدد هویت سازمان از طریق تعهدات رهبری و مشارکت خارجی؛ تدوین کردن هویت جدید از طریق مشارکت کارکنان و مکانیزم های اجرایی؛ مراحل اول و دوم یکدیگر را تقویت نموده و کاملا بر هم تاثیر گذارند. مشارکت کارکنان ، مشارکت ذینفعان خارجی را بیشتر می نماید چرا که طیف گسترده ای از کارکنان قادر خواهند بود با ذینفعان خارجی ارتباط موثری برقرار نمایند؛ مکانیزم های اجرایی، قدرت و تعهدات رهبری را مقید می نمایند و از سوی دیگر تعهدات رهبری نیز انگیزه لازم را برای کارکنان فراهم می آورند چرا که کارکنان می دانند رهبران نسب به اعمال کارکنان خود توجه و علاقه لازم را دارند و تا زمانیکه فشار ذینفعان بر شرکت منجر به اصلاح و بهبود در کیفیت اش به طور مستمر شود، مشارکت خارجی مکانیزم های اجرایی را تقویت خواهد کرد [119]. شرکت هایی که دارای فرهنگ سازمانی مسلم و مشخصی شامل قابلیت های پرقدرت جهت تغییر، تعهد لازم جهت نوآوری و سطوح بالای اعتماد هستند، دارای مزیت های برجسته ای می باشند ولی هنگامی که این اجزاء موجود نباشند تبدیل شدن به یک شرکت پایدار سخت و پیچیده خواهد بود [119]. علی رغم حرکت در دو مرحله ی عنوان شده، پیوستگی با ویژگی های فرهنگی مورد نیاز محتمل است و اگر شرکت ها با یک زیرساخت فرهنگی قوی که بر اعتماد و نوآوری استوار است شروع کنند، آن ویژگی های خود را در طول زمان قوی تر و قوی تر خواهند ساخت [119]. شرکت های پایدار قادر به خلق فرآیند های جدید، محصولات جدید و مدل های کسب و کار جدیدی هستند که عملکرد های کنترلی، اجتماعی و محیط زیستی را بهبود بخشیده و منجر به ترقی در عملکرد های مالی از طریق کاهش هزینه ها، درآمدهای جدید، تقویت برند و مدیریت ریسک بهتر خواهند شد [119]. 2-9-3) بررسی تاثیرات CSR بر عملکرد سازمان توسط آینو و سرافیم آینو و سرافیم در مقاله ی خود به بررسی تحقیقات نظری که توسط نویسندگان مختلف روی تاثیرات CSR بر عملکردهای مختلف سازمان انجام شده است پرداخته اند که حاصل بررسی های آنها در جدول (2-5) آورده شده است. بخشی از مطالعات آینو و سرافیم به مقالات و پژوهش های مربوط به مدیریت موثر ذینفعان (به عنوان یکی از اجزای پایه ای و اساسی CSR) در تئوری ذینفعان اختصاص دارد. نتیجه برخی از این پژوهش ها این است که مدیریت موثر ذینفعان منجر به عملکرد مالی بهتر خواهد شد. آنها به این بحث می پردازند که شناسایی و مدیریت ارتباط با ذینفعان کلیدی ممکن است احتمال وقوع تنظیمات و اعمال محاسباتی و مقرراتی منفی و ناموفق را کاهش دهد و از سوی دیگر اعتبار سازمان را بالا برده و باعث جذب بیشتر مشتریان و هم چنین سرمایه گذاران علاقمند به مسائل اجتماعی شود. بخش دیگری از این پژوهش ها در حوزه ی تئوری مبتنی بر منابع سازمان به بحث در مورد CSR پرداخته است. در این مطالعات این گونه بحث می شود که رفتار های مسئولانه ی سازمان ها موجب مزیت رقابتی برای آنان خواهد شد. [120] جدول (2-5): بررسی تاثیرات اجرای CSR بر عملکرد سازمان نوع تاثیرنویسندهافزایش هزینه های سازمان و در نتیجه کاهش توان رقابتیFriedman, Aupperle et al, McWilliams & Siegel, Jensenخلق مزیت برای مدیران به جای سهامدارانBrammer & Millington بدست آوردن منابع بهترCochran & Wood, Waddock & Gravesاستخدام کارکنان ماهرترTurban & Greening, Greening & Turbanبازاریابی بهتر محصولات و خدماتMoskowitz, Fombrunخلق فرصت های پیش بینی نشدهFombrun, Gardberg & Barnettتاثیرات تبلیغاتی (افزایش تقاضا و کاهش حساسیت نسبت به قیمت مصرف کنندگان )Dorfman and Steiner, Navarro, Sen & Bhattacharya, Milgrom and Robertsکاهش سطح ضایعات در فرآیند های تولیدیKonar & Cohen, Porter & Van Der Lindeعملکرد مالی بهتر (تئوری ذینفعان)Freeman, Berman et al, Hillman & Keimجذب مصرف کنندگان آگاه نسبت به مسائل اجتماعی (تئوری ذینفعان)Hillman & Keimجذب منابع مالی از سرمایه گذاران مسئول نسبت به مسائل اجتماعی (تئوری ذینفعان)Kapsteinبهبود و افزایش اعتبار سازمان (تئوری ذینفعان)Fombrun & Shanley, Fombrun, Freeman et alبهبود مزیت رقابتی (تئوری مبتنی بر منابع)Hart, Litz, Rugman & Verbeke, Sharma & Vredenburg, Marcus & Geffen, Delmas, Delmas, de Bakker & Nijhof, de Bakker et al., McWilliams et al., Hockerts , Branco & Rodrigues منبع: [120] 2-9-4) یکپارچه سازی منافع جامعه و استراتژی های سازمان کانتر رزابت کانتر [121] به بررسی یکپارچه نمودن منافع اجتماعی با استراتژی های سازمان پرداخته و در مورد تاثیر تمرکز بر منافع جامعه در ماموریت سازمان بر عملکرد بلند مدت آن به بحث و گفتگو می پردازد. در ادامه خلاصه ای از موارد مربوط به این یکپارچه سازی و نتایج آن آورده شده است: افراد درون سازمان به تشخیص قابلیت های داخلی که می توانند از یک سو مشکلی از جامعه را برطرف نموده و از سوی دیگر بازار سازمان را گسترش دهند، دست خواهند یافت؛ تمرکز بر منافع جامعه در ماموریت سازمان می تواند به خلق مزیت رقابتی کمک نماید و چنین سازمان هایی پیشتاز خلق مدل های کسب و کار جدیدی هستند که با تعهد نسبت به رفع مشکلات اجتماعی به خلق فرهنگ سازمانی جدید پرداخته که منجر به سود و عملکردهای بالاتری می شوند؛ یکپارچه سازی منجر به افزایش قدرت سازمان در چشم مشتریان، کارکنان و افراد جامعه می شود، داشتن ارزش های قوی و ماموریتی که با منافع جامعه آمیخته باشد باعث افزایش انگیزه کارکنان، ایجاد یک فرهنگ به هم پیوسته با وجود کارکنان با فرهنگ های مختلف و خلق تفکرات نوآورانه توسط کارکنان شود [121]. منابع Garay, L, and Font, X., Doing Good to Do Well? Corporate Social Responsibility Reasons, Practices and Impacts in Small and Medium Accommodation Enterprises, International Journal of Hospitality Management. 2012, 31(2): p. 329–337. Porter, M. E., and Kramer, M. R., Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review. December 2006. Afuah, A., Business Models: A Strategic Management Approach. 2003, New York: McGraw-Hill/Irwin. Ghaziani, A., and Ventresca, M. J., Keywords and cultural change: frame analysis of business model public talk, 1975-2000, Sociological Forum, 2005, 20(4): p. 523-559. Demil, B., and Lecocq, X., Business Model Evolution In Search of Dynamic Consistency. Long Range Planning, 2010, 43: p. 227-246. Svejenova, S., Planellas, M., and Vives, L., An Individual Business Model in the Making: a Chef’s Quest for Creative Freedom. Long Range Planning, 2010, 43: p. 408-430. Baden-Fuller, C., and Morgan, M. S., Business Models as Models. Long Range Planning. 2010, 43: p. 156-171. Zott, C., and Amit, R., Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, 2010, 43: p. 216-226 Freeman, R. E., Harrison, J., Hicks, A., Parmar B., and Colle, S., Stakeholder Theory: The State of the Art. 2010, Cambridge: Cambridge University Press. Hohnen, P., Corporate Social Responsibility: An Implementation Guide for Business. Manitoba, 2007, Canada: International Institute for Sustainable Development (IISD). Zott, C., Amit, R., and Massa, L., The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management, 2011, 37(4): p. 1019-1042. Applegate, L. M., Austin, R. D., and McFarlan, F. W., Corporate Information Strategy and Management: the challenges of managing in a network economy, 6th ed. 2003, New York: McGraw-Hill/ Irwin. Applegate, L. M., Austin, R. D., and Deborah L. Soule., Corporate Information Strategy and Management: Text and Cases, 8th ed. 2009, New York: McGraw-Hill/ Irwin. Holbrook, M. B., ROSEPEKICECIVECI versus CCV. In R. F. Lusch and S. L. Vargo (Eds.), The service-dominant logic of marketing: Dialog, debate and directions (p. 208–221). 2006, Armonk, NY: Sharpe. Peloza, J., and Shang, J., How can corporate social responsibility activities create value for stakeholders? A systematic review. J. of the Acad. Mark. Sci. 2011, 39: p. 117–135 Ballantyne, D., Frow, P., Varey, R. J., and Payne, A., Value Propositions as Communication Practice: Taking a Wider View, Industrial Marketing Management. 2011, 40: p. 202-210. Johnson, M. W., Christensen, C. M., and Kagermann, H., Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, December 2008, p. 51-59. McWilliams, A., Siegel, D. S., and Wright, P. M., Corporate Social Responsibility: Strategic Implications. Journal of Management Studies, 2006, 43(1): p. 0022-2380 Freeman, R. E., Strategic Management: A Stakeholder Approach. 1984, Pitman, Boston. Freeman, R. E., Managing for Stakeholders: Trade-offs or Value Creation. Journal of Business Ethics, 2010, 96: p. 7-9 Nasi, J., What is stakeholder thinking? A snapshot of a social theory of the firm. In J. Nasi (Ed.), Understanding stakeholder thinking: 19-31. 1995, Helsinki: LSR Publications. Sloan, P., Redefining Stakeholder Engagement: From Control to Collaboration. Journal of Corporate Citizenship, 2009, 36: p. 25-40 Greenwood, M., Stakeholder Engagement: Beyond the Myth of Corporate Responsibility. Journal of Business Ethics. 2007, 74: p. 315–327 Wood, D. J., and Jones, R. E., Stakeholder mismatching: a theoretical problem in empirical research on corporate social performance. The International Journal of Organization Analysis, 1995, 3(3): p. 229-267 Schwartz, M. S. and Carroll, A. B., Corporate Social Responsibility: A Three-Domain Approach. Business Ethics Quarterly, 2003, 13(4): p. 503-530. Crane, A., McWilliams, A., Matten, D., Moon, J., and Siegel, D. S., The Oxford Handbook of Corporate Social Responsibility. 2008, New York: Oxford University Press Inc. Friedman, M., The social responsibility of business is to increase its profits. New York Times Magazine 32–33 and 122–126. New York. 1970. Freeman, R. E., Velamuri, S. R., and Moriarty, B., Company Stakeholder Responsibility: A New Approach to CSR. Bridge Papers, Business Roundtable Institute for Corporate Ethics. 2006. Rumelt, R. P., What in the World is Competitive Advantage? ‚ Policy Working Paper, 2003, 105: p. 1-5. Barney, J. B., Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1991, 17(1): p. 99-120. Porter, M. E., Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. 1980, New York: Free Press. Penrose, E. G., The theory of the growth of the firm. 1959, New York, NY: Wiley. Wernerfelt, B., A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 1984, 5(2): p. 171-181. Grimm, C.M., H. Lee & K. G. Smith. Strategy as Action: Competitive Dynamics and Competitive Advantage. 2006, Oxford: Oxford University Press. Barney, J. B. and Hesterly, W. S., Strategic Management and Competitive Advantage: Concept. 2011, New Jersey: Pearson. Casadesus-Masanell, R., and Ricart, J. E., From Strategy to Business Models and onto Tactics, Long Range Planning, 2010, 43: p. 195-215. Bain, J. S., Industrial Organization. 1959, New York: Wiley. Mason, E. S. Price and production policies of large-scale enterprise. American Economic Association, 1939, 29(1): p. 61-74. Porter, M. E., The competitive advantage of nations. 1990, New York: Free Press. Porter, M. E. The contributions of industrial organization to strategic management. Academy of Management Review, 1981, 6(4): p. 609-620. Spanos, Y. E., and Lioukas, S., An examination into the causal logic of rent generation: contrasting Porter’s competitive strategy framework and the resource-based perspective. Strategic Management Journal, 2001, 22(10): p. 907-934. McGahan, A. M., and Porter, M. E., How much does industry matter, really? Strategic management journal, 1997, 18(4): p. 15-30. Grundy, T., Rethinking and reinventing Michael Porter’s five forces model. Strategic Change, 2006, 15(5): p. 213-229. Wheelen, T. L., and Hunger, J. D., Strategic management and business policy. 1998, New York: Addison-Wesley Publication. McElwee, G., and Pennington, G., Factors of quality: implications for higher education institutions. The International Journal of Educational Management, 1993, 7(4): p. 17-22. Barney, J. B., Ketchen, D. J., and Wright, M., The Future of Resource-Based Theory: Revitalization or Decline? Journal of Management, 2011, 37: p. 1299-1316. Grant, R. M., A resources-based perspective of competitive advantage. California Management Review, 1991, 33(3): p. 114-135. Amit, R., and Schoemaker, P. J. H., Strategic assets and organizational rent. Strategic management journal. 1993, 14(1): p. 33-46. Makadok. R., Toward a Synthesis of the Resource-based and dynamic-Capability Views of Rent Creation. Strategic Management Journal, 2001, 22: p. 387-401. Hill, C. W. L., and Deeds, D. L., The importance of industry structure for the determination of firm profitability: a Neo-Austrian perspective. Journal of Management Studies, 1996, 33(4): p. 429-451. Teece, D. J., Pisano, G., and Shuen, A., Dynamic capabilities and strategic management. Strategic management journal, 1997, 18(7): p. 509-533. Hofer, C., and Schendel, D., Strategy formulation: analytical concepts. 1978, New York: West Publishing Company. Wernerfelt, B., The use of resources in resource acquisition. Journal of Management, 2011, 37: p. 1369-1373. Leonard-Barton, D., Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing new product development. Strategic Management Journal, Summer Special Issue, 1992, 13: p. 111-125. McWilliams, A. and Siegel, D., Creating and Capturing Value: Strategic Corporate Social Responsibility, Resource-Based Theory, and Sustainable Competitive Advantage, Journal of Management, 2011, 37(5): p. 1480-1495. Donaldson, T., and L. Preston., The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. Academy of Management Review, 1995, 20: p. 65–91. Rodriguez, A. X., Corporate Social Responsibility (CSR): Responsibility of Innovation? An analysis of the feedback between CSR activities and expectaions placed upon corporateion, master thesis, 2010, Massachusetts Institute of Technology. Carroll, A., A three dimensional conceptual model of corporate social performance. Academy of Management Review, 1979, 4: p. 497-505. Carroll, A. B., Corporate Social Responsibility: Evolution of a Definitional Construct. Business & Society, 1991, 38 (3): p. 268-295. Hediger, W., Welfare and Capital-Theoretic Foundations of Corporate Social Responsibility and Corporate Sustainability. The Journal of Socio-Economics, 2010, 39: p.518–526. Visser, W., Matten, D., Pohl, M., and Tolhurst, N., The A-Z of Corporate Social Responsibility. 2010, West Sussex: John Wiley & Sons Ltd. McWilliams, A., and Siegel, D., Corporate social responsibility and financial performance: Correlation or misspecification? Strategic Management Journal, 2000, 21: p. 603-609. Waddock, S., and Graves, S., The corporate social performance-financial performance link. Strategic Management Journal, 1997, 18: p. 303-319. Wright, P., and Ferris, S., Agency conflict and corporate strategy: The effect of divestment on corporate value. Strategic management Journal, 1997, 18: p. 77-83. McWilliams, A. and Siegel, D., Corporate social responsibility: a theory of the firm perspective. Academy of Management Review, 2001, 26 (1): p. 117-27. Weber, M., The Business Case for Corporate Social Responsibility: A Company-Level Measurement Approach for CSR. European Management Journal, 2008, 26: p. 247– 261 Russo, M. V., and Fouts, P. A., A resource-based perspec-tive on corporate environmental performance and prof-itability. Academy of Management Journal, 1997, 40: p. 534-559. Jensen, M. C., Takeovers: Their causes and consequences. Journal of Economic Perspectives, 1988, 2(1): p. 21-44. Pedersen, E. R., Making Corporate Social Responsibility (CSR) Operable: How Companies Translate Stakeholder Dialogue into Practice. Business and Society Review, 2006, 111(2): p. 137–163 Campbell, J. L., Why would corporations behave in socially responsible ways? Institutional theory of corporate social responsibility. Academy of Management Review, 2007, 32(3): p. 946–967. Frooman, J., Stakeholder influence strategies, PhD thesis, 2002, University of Pittsburg. Mitchell, R. K., Agle, B. R., and Wood, D., Toward a theory of stakeholder identification and salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review, 1997, 22(4): p. 853-886 Halcro, K., Stakeholders: a source of competitive advantage? An analysis of the influence of stakeholders on the strategies of independent, rural, Scottish museums during their organizational life cycle. PhD thesis. 2008, Queen Margaret University Mason, K.J. and Gray, R., Stakeholders in a hybrid market; the example of air business passenger travel, European Journal of Marketing, 1999, 33(9/10): p. 844-858 Walker, D., Client/customer or stakeholder focus? ISO 14000 EMS as a construction industry case study, The TQM Magazine, 2000, 12(1): p. 18-25 Rodgers, W., and Gago, S., Stakeholder influence on corporate strategies over time, Journal of Business Ethics, 2004, 52: p. 349-363. Jones, T. W., and Wicks, A. C., Convergent Stakeholder Theory, Academy of Management Review, 1999, 24(2): p. 206-221. Jones, T. M., Instrumental stakeholder theory: A synthesis of ethics and economics, Academy of Management Review, 1995, 20(2): p. 404-437. Argandona, A., The stakeholder theory and the common good, Journal of Business Ethics. 1998, 17(9/10): p. 1093-1102. Freeman, R. E. and Reed, D., stockholders and stakeholders: A new perspective on corporate governance, California Management Review, 1993, 25(3): p. 88 -106 Carroll, A. B., Business and society: Ethics and stakeholder management. 1989, Cincinnati: South-Western Publishing. Frooman, J., Stakeholder Influence Strategies. Academy of Management Review, 1999, 24(2): 191-205. Friedman, A. and Miles, S., Developing stakeholder theory, Journal of Management Studies, 2002, 39(1): p. 1-21. Clarkson, Max. B. E., A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance, Academy of Management Review, 1995, 20(1): p. 92-117. Savage, G., Nix, T., Whitehead, C., and Blair, J., Strategies for assessing and managing organisational stakeholders, Academy of Management Executive, 1991, 5(2): p. 61-75. Hill, C. W. L. and Jones, T. M., Stakeholder-Agency Theory, Journal of Management Studies, 1992, 29 (2): p. 131-154 Jawahar, I.M. and McLaughlin, G., Toward a descriptive stakeholder theory: an organizational life cycle approach, Academy of Management review, 2001, 26(3): p. 397-414. Freeman, R. E., Wicks, A. C., and Parmar, B., Stakeholder theory and "The Corporate Objective Revisited". Organization Science. 2004, 15(3): p. 364-369. Rowley, T. J., and Moldoveanu, M., When will stakeholder groups act? An interest- and identity-based model of stakeholder group mobilization. Academy of Management Review, 2003, 28(2): p. 204-219. Marcoux, A. M., A fiduciary argument against stakeholder theory. Business Ethics Quarterly, 2003, 13(1), p. 1-24. Post, J.E., Preston, L.E. and Sachs, S., Redefining the Corporation, Stakeholder Management and Organizational Wealth. 2002, Stanford, CT: Stanford University Press. Goodpaster, K., Business and stakeholder analysis. Business Ethics Quarterly, 1991, 1: p. 53-74. Carroll, G. R., A sociological perspective on why firms differ. Strategic Management Journal, 1993, 14: p. 237-250. Andriof, J., Waddock, S., Husted, B. and Rahman, S.S. (Eds.), Unfolding Stakeholder Thinking: Theory, Responsibility and Engagement. 2002, Sheffield: Greenleaf. Morsing, M., and Schultz, M., Corporate social responsibility communication: stakeholder information, response and involvement strategies. Business Ethics: A European Review, 2006, 15(4): p. 323-338 Johnson-Cramer, M.E., Berman, S.L. and Post, J.E. ‘Re-examining the concept of ‘‘stakeholder management’’ ’. In Andriof, J., Waddock, S., Husted, B. and Rahman, S.S. (Eds.), Unfolding Stakeholder Thinking: Relationships, Communication, Reporting and Performance: 145–161. 2003, Sheffield: Greenleaf. Grunig, J.E. and Hunt, T., Managing Public Relations. Fort Worth, 1984, TX: Harcourt Brace Jovanovich College Publishers. Frow, P., and Payne, A., stakeholder Perspective of the Value Proposition Concept. European Journal of Marketing, 2011, 45(1/2): p. 223-240 Graf, L., Incompatibilities of the low-cost and network carrier business models within the same airline grouping, Journal of Air Transport Management, 2005, 11: p. 313–327. Morris, M., Schindehutte, M., and Allen, J., The Entrepreneur's Business Model: Toward a Unified Perspective. Journal of Business Research, 2005, 58(6), p. 726-735. Doz, Y. L., and Kosonen, M., Embedding Strategic Agility: A Leadership Agenda for Accelerating Business Model Renewal. Long Range Planning, 2010, 43: p. 227-246. Magretta, J., Why business models matter. Harvard Business Review, 2002, 80, p. 86–92. Itami, H., and Nishino, K., Killing Two Birds with One Stone, Profit for Now and Learning for the future, long range planning, 2010, 43: p. 364-369. Reuver, M., and Haaker, T., Designing viable business models for context-aware mobile services, Telematics and Informatics, 2009, 26: p. 240–248. Alt, R., and Zimmermann, H. D., Preface: Introduction to Special Section – Business Models. Electronic Markets, 2001, 11(1): p. 3–9. Knox, S., and Maklan, S., Corporate Social Responsibility: Moving Beyond Investment Towards Measuring Outcomes. European Management Journal, 2004, 22(5): p. 508–516. Christensen, C. M., The past and future of competitive advantage. MIT Sloan Management Review, 2001, 42 (2): p. 105-109. Chen, C. H., The major components of corporate social responsibility, Journal of Global Responsibility, 2011, 2(1): p. 85-99. Powell S. M., The Nexus between Ethical Corporate Marketing, Ethical Corporate Identity and Corporate Social Responsibility: An Internal Organisational Perspective .European Journal of Marketing, 2011, 45(9/10): p. 1365-1379 Zook, C., and Allen, J., The Great Repeatable Business Model, Harvard Business Review. November 2011. Teece, D. J., Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 2010, 43(2–3): p. 172-194 Whitfield, J, and Dioko, L. A.N., Discretionary corporate social responsibility: introducing the GREENER VENUE, International Journal of Event and Festival Management, 2011, 2(2): p. 170-183 Bird, R., Hall, A.D., Momente, F. and Reggiani, F., What corporate social responsibility activities are valued by the market? Journal of Business Ethics, 2007, 76(2): p. 189-206. Hedman, J, and Kalling, T., The business model concept: theoretical under-pinnings and empirical illustrations. European Journal of Information Systems, 2003, 12 (1): p. 49–59. Loock, M., Going beyond Best Technology and Lowest Price: on Renewable Energy Investors’ Preference for Service-Driven Business Models. Energy Policy, January 2012, 40. Osterwalder, A., and Pigneur, Y., Business Model Generation. 2010, New Jersey: John Wiley & Sons. Vaaland, T.I., Heide, M. and Grønhaug, K., Corporate social responsibility: investigating theory and research in the marketing context”, European Journal of Marketing, 2008, 42 (9/10): p. 927-53. Lanning, M., and Micheals, E., A Business is a Value Delivery System, McKinsey Staff Paper, July 1988. Eccles, R. G., Perkins, K. M., and Serafeim, G., How to Become a Sustainable Company, MIT Sloan Management Review, 2012, 53(4). Ioannou, I., and Serafeim, G., The Impact of Corporate Social Responsibility on Investment Recommendations, Working Paper 11-017, Harvard Business School, August 2010. Kanter, R. M., How to Do Well and Do Good: the Key to Achieving both of Those Goals Together? Integrate Societal Benefits with Company Strategy, MIT Sloan Management Review, 2010, 52(1). Tashakkori, A. and Teddlie, C., Mixed Methodology: Combining qualitative and quantitative approaches. 1998, Thousand Oaks, CA: Sage. Tashakkori, A., and Teddlie, C., Handbook of mixed methods in social and behavioral research. 2003, Thousand Oaks: Sage. Neuman, W. L., Social research methods: qualitative and quantitative approaches. 2006, Boston: Ally and Bacon. Cavana, R. Y., Delahaye, B. L., and Sekaran, U., Qualitative and quantitative methods. 2001, Milton, Qld: John Wiley. Huang, H., An empirical analysis of the strategic management of competitive advantage: a case study of higher technical and vocational education in Taiwan. PhD thesis, 2012, Victoria University Miles, M. B., and Huberman, A. M., Qualitative data analysis. 1994, Thousand Oaks, CA: Sage. Minichiello, V., Aroni, R., Timewell, E., and Alexander, L., In-depth interviewing: principles, techniques, analysis. 1995, Longman: South Melbourne Krejeie, R. V., and Morgan, D. W., Determining sample size for research activities. Educational and Psychological Measurement, 1970, 30: p. 604 Jensen, M. C., and Meckling, W. H., Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 1979, 3: p. 305-360. Jensen, M. C., Value maximization, stakeholder theory, and the corporate objective function. Business Ethics Quarterly, 2002, 12(2): p. 235-256. Alpaslan, C. M., Ethical management of crisis: shareholder value maximization or stakeholder loss minimization? Journal of Contingencies and Crisis Management, 2009, 36: p. 41-50. Quinn, D., and Jones, T. M., An agenet morality view of business policy. Academy of Management Review, 1995, 20: p. 22-42 Enderle, G., Corporate responsibility in the CSR debate. In J. Wieland and G. Brenkert (eds.), Unternehmensethik im Spannungsfeld der Kulturen und Religionen. Stuttgart: Kohlhammer. 2006, p. 108–124. Vermaelen, T., An Innovative Approach to Funding CSR Projects. Harvard Business Review. June 2011. Karnani, A., The Case against Corporate Social Responsibility. MIT Sloan Management Review. August 2010. Barnea, A., and Rubin, A., Corporate social responsibility as a conflict between owners. Working paper, 2005, Simon Fraser University. Goss, A., and Roberts, G. S., The impact of corporate social responsibility on the cost of bank loans, Journal of Banking & Finance, 2011, 35: p. 1794–1810. Husted, B. Corporate social responsibility: to contribute, collaborate or internalize. Long Range Planning, 2003, 36: p. 481-98. Rynning-Tønnesen, C., Interwiew with Christian Rynning-Tønnesen (StatKraft) The Power to Adapt: Building One of the World's Largest Renewables Power Producers. MIT Sloan Management Review. August, 2011. Hillman, A. and Keim, G., Shareholder value, stakeholder management, and social issues: what’s the bottom line? Strategic Management Journal, 2001, 22: p. 125-139 Litz, R. A., A resource-based-view of the socially responsible firm: Stakeholder interdependence, ethical awareness, and issue responsiveness as strategic assets, Journal of Business Ethics, 1996, 15(12): p. 1355-1363 Chakravarthy. B ., Measurings strategic performance. Strategic Management Journal, 1986, 7(5): p. 437-458. Prahalad. C. K., Corporate governance or corporate value added? Rethinking the primacy of shareholder value. In: Studies in International Corporate Finance and Governance Systems, Chew D (ed.). 1997, New York: Oxford University Press; 46-56. Amit, R. and Zott, C., Value Creation in E-Business. Strategic Management Journal. 2001, 22(6): p: 493. Schweizer, L., Concept and evolution of business models. Journal of General Management, 2005, 31(2): p. 37-56 Seddon, P.B., Lewis, G.P., Freeman, P. and Shanks, G., The Case for Viewing Business Models as Abstractions of Strategy. Communications of AIS, 2004, 13: p.427-442.