مبانی نظری و پیشینه مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری

مبانی نظری و پیشینه مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری (docx) 73 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 73 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

2-1- مقدمه PAGEREF _Toc318283400 \h 11 2-2- مدیریت زنجیره تامین PAGEREF _Toc318283401 \h 12 2-3- تاريخچه مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc318283402 \h 12 2-4- تعریف مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc318283403 \h 13 2-5- زنجيرة ارزش، عرضه و تقاضا PAGEREF _Toc318283404 \h 14 2-6- نياز به مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc318283405 \h 15 2-7- معيارهاي عملكرد PAGEREF _Toc318283406 \h 18 2-8- رقابت جديد PAGEREF _Toc318283407 \h 19 2-9- همكاري و اشتراك مساعي PAGEREF _Toc318283408 \h 20 2-10-  طرح كلي يك زنجيره تامين PAGEREF _Toc318283409 \h 21 2-11- فرايندهاي عمده مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc318283410 \h 21 2-12- فازهاي اصلي مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc318283411 \h 23 2-13- فناوري اطلاعات و مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc318283412 \h 24 2-14- تعاریف، مفاهیم و مباحث مدیریت ارتباط با مشتری، ضرورت و لزوم پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283413 \h 25 2-14-1- مقدمه PAGEREF _Toc318283414 \h 25 2-14-2- دلایل حرکت سازمان ها به سوی مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283415 \h 26 2-14-3- مفهوم مشتری PAGEREF _Toc318283416 \h 27 2-14-3-چرخه زندگی مشتری PAGEREF _Toc318283417 \h 28 2-14-4-روند های ارتباط با مشتریان PAGEREF _Toc318283418 \h 29 2-14-5- پیشینه مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283419 \h 31 2-14-6- ضرورت مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283420 \h 32 2-14-7- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283421 \h 33 2-14-8- اهدافمدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه اندیشمندان PAGEREF _Toc318283422 \h 34 اهدافمدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه بارنت PAGEREF _Toc318283423 \h 34 2-14-9- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر نول PAGEREF _Toc318283424 \h 35 2-14-10- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر سویفت PAGEREF _Toc318283425 \h 35 2-14-11- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه گالبریث و راجرز PAGEREF _Toc318283426 \h 36 2-14-12- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر کالاکوتا و رابینسون PAGEREF _Toc318283427 \h 37 2-15- تشریح ابعاد مختلف تعریفی و ویژگیهای مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283428 \h 38 2-15-1- اصول مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283429 \h 39 2-15-2- عناصر اصلی مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283430 \h 40 2-15-3- مفروضات اساسی مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283431 \h 41 2-15-4- مدل چرخه حیات مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283432 \h 42 2-15-5- فرایند مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283433 \h 43 2-15-2-1- بینش مشتری PAGEREF _Toc318283434 \h 44 2-15-2-2- مرحله ارزش مشتری PAGEREF _Toc318283435 \h 44 2-15-2-3- مرحله برنامه ریزی بازاریابی PAGEREF _Toc318283436 \h 44 2-15-2-4- تعامل با مشتری PAGEREF _Toc318283437 \h 44 2-15-2-5- تجزیه و تحلیل و پالایش PAGEREF _Toc318283438 \h 45 2-15-3- نیازهای مشتری PAGEREF _Toc318283439 \h 45 2-16- چالش های اجرایی مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283440 \h 46 2-17- مراحل اجرای مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283441 \h 47 2-18- محرک های توجه به مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283442 \h 49 2-19- انواع فن آوری مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283443 \h 51 2-19-1- مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی PAGEREF _Toc318283444 \h 51 2-19-2- بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی PAGEREF _Toc318283445 \h 52 2-19-3- فروش و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی PAGEREF _Toc318283446 \h 53 2-19-4- خدمات مشتری و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی PAGEREF _Toc318283447 \h 55 2-20-مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی PAGEREF _Toc318283448 \h 57 2-20-1- مدیریت ارتباط با مشتری تعاملی PAGEREF _Toc318283449 \h 59 2-21- مدلهای ارائه شده برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283450 \h 59 2-21-1- مدل واینر PAGEREF _Toc318283451 \h 60 2-21-2- مدل تسریع کننده ساپ PAGEREF _Toc318283452 \h 62 2-21-2-1- چهارچوب مدیریت ارتباط با مشتری بر اساس نوع اطلاعات مشتریان PAGEREF _Toc318283453 \h 64 2-22-3-مدل بلوک های مدیریت ارتباط با مشتری PAGEREF _Toc318283454 \h 64 2-22-4- مدل مدیریت ارتباط با مشتری- ایریش PAGEREF _Toc318283455 \h 66 2-24- پیشینه تحقیق: PAGEREF _Toc318283456 \h 73 2-25- مدل مفهومی : PAGEREF _Toc318283457 \h 76 2-1- مقدمه با گذر از اقتصاد سنتی و شدت یافتن رقابت در ابعادی نوین، مشتری به عنوان کسی که سازمان مایل است با ارزش هایی که می آفریند بر رفتار وی تاثیر گذارد، به صورت رکن اصلی و محور تمام فعالیت های سازمان ها درآمده است، به نحوی که از دیدگاه رقابتی، بقا و تداوم حیات سازمان ها در گروه شناسایی و جذب مشتریان جدید و حفظ مشتریان موجود بیان می شود. از طرفی پیشرفت ارتباطات، تکامل عصر اطلاعات، و ظهور ابزارهای جدید ارتباطی، سازمان ها را با انبوهی از مشتریان متفاوت، آنها را با گزینه های انتخابی بسیاری مواجه ساخته است که نتیجه آن اختیار بیشتر مشتریان و بی ثباتی بازار است.در این میان اندیشمندان مدیریت و بازاریابی، نسخه حفظ مشتری و شیوه های صحیح ارتباط با آن ها را تحت عنوان مدیریت ارتباط با مشتری تجویز نموده اند که بطور جدی از سال 1993 توسط تام سیل مطرح و وارد حوزه عمومی گردید. در ساده ترین بیان، مدیریت ارتباط با مشتری، قرار دادن مشتری در قلب کسب و کار و بالاترین درجه اهمیت می باشد. در کشور ما نیز هر چند با تاخیراتی نسبت به اقتصاد جهانی، طی سال های اخیر مباحث مشتری گرایی جای خود را در روابط بین مردم با سازمان ها و روابط دولت با مردم باز کرده و لزوم توجه و ارضای نیازها و خواسته های مشتریان به شکلی جدی حس شده است. سير تحولات وتغييرات پر شتاب در بازار رقابتی كنونی سازمان ها را بر اين داشته كه برا ی غلبه بر رقيبان بر روی سيستمهای تاثيرگذار بر پيشرفت فعاليتها ی سازمان توجه بيشتر ی كنند. يكی از سيستمها يی كه می‌تواند بر تصميمات سازمان تاثير بسزايی داشته باشدمدیریت ارتباط با مشتری می باشد.مدیریت ارتباط با مشتری، به جمع آوری اطلاعات بر مبنای نيازها و خواسته های كنونی و آتی مشتريان می پردازد. اطلاعات جامع و مدونی كه مدیریت ارتباط با مشتری در اختيار مدیریت زنجیره تامینقرار می دهد، راهبردی برای تصميم‌گيری در جهت براورد نيازها ی مشتری و گامی به سو ی طراحی يك سازمان پيرامون مشتريان است.این فصل مروری بر ادبیات تحقیق پیرامون مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری خواهد داشت. بنابراین این فصل به دو بخش تقسیم می‌شود، بخش اول ادبیات تحقیق درباره مدیریت زنجیره تامین می باشد و در بخش دوم ادبیاتی درباره مدیریت ارتباط با مشتری طرح خواهد شد و در نهایت مروری بر تحقیقات و پژوهشهای خارجی و داخلی انجام شده در زمینه موضوع پژوهش حاضر خواهد شد. 2-2- مدیریت زنجیره تامین امروزه مديريت زنجيره تامين به عنوان يكي از مباني زيرساختي پياده‌سازي كسب‌وكار الكترونيك در دنيا مطرح است. در رقابت‌هاي جهاني موجود در عصر حاضر بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتري در دسترس وي قرار داد. خواست مشتري بر كيفيت بالا و خدمت رساني سريع موجب افزايش فشارهايي شده است كه قبلا وجود نداشته است، در نتيجه شركت‌ها بيش از اين نمي‌توانند به تنهايي از عهده تمامي كارها برآيند. در بازار رقابتي موجود، بنگاه‌هاي اقتصادي و توليدي علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان نيازمند يافته‌اند. علت اين امر در واقع دستيابي به مزيت يا مزاياي رقابتي با هدف كسب سهم بيشتري از بازار است. بر اين اساس فعاليتهايي نظير برنامه‌ريزي عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه‌‌ريزي محصول، خدمت نگهداري كالا، كنترل موجودی، توزيع، تحويل و خدمت به مشتري كه قبلا همگي در سطح شركت انجام مي‌شده اينك به سطح زنجيره عرضه انتقال پيدا كرده است. مساله كليدي در يك زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامي اين فعاليتهاست. مدیریت زنجیره تامین پديده‌اي است كه اين كار را به طريقي انجام مي‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند.در حالت كلي زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مي‌شود كه رسما از يكديگر جدا هستند و به وسيله جريانهاي مواد، اطلاعات و جريانهاي مالي به يكديگر مربوط مي‌شوند(جعفرد نژاد،1389، 8). 2-3- تاريخچه مديريت زنجيره تامين در دو دهه 60 و 70 ميلادی، سازمانها براي افزايش توان رقابتي خود تلاش مي‌كردند تا با استانداردسازي و بهبود فرايندهاي داخلي خود محصولي با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند. در آن زمان تفكر غالب اين بود كه مهندسي و طراحي قوي و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ پيش‌نياز دستيابي به خواسته‌هاي بازار و درنتيجه كسب سهم بازار بيشتري است. به همين دليل سازمانها تمام تلاش خود را بر افزايش كارايي معطوف مي‌كردند. در دهه 80 ميلادي با افزايش تنوع در الگوهاي مورد انتظار مشتريان، سازمانها به طور فزاينده‌اي به افزايش انعطاف پذيرش در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براي ارضاي نيازهاي مشتريان علاقه‌مند شدند. در دهه 90 ميلادی، به همراه بهبود در فرايندهاي توليد و به كارگيري الگوهاي مهندسي مجدد، مديران بسياري از صنايع دريافتند كه براي ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرايندهاي داخلي و انعطاف‌پذيري در توانايي‌هاي شـــــركت كافي نيست بلكه تامين‌كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادي با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع‌كنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديكي با سياست‌هاي توسعه بازار توليدكننده داشته باشند ؛ با چنين نگرشی، رويكردهاي زنجيره تامين و مديريت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف ديگر با توسعه سريع فناوري اطلاعات در سال‌هاي اخير و كاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامين، بسياري از فعاليتهاي اساسي مديريت زنجيره با روش‌هاي جديد درحال انجام است(پویا،1384،21). 2-4- تعریف مديريت زنجيره تامين تعاريف مختصر و جامعي كه مي‌توان از زنجيره تامين و مديريت زنجيره تامين ارائه داد عبارتند از: زنجيره تامين بر تمام فعاليتهاي مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحويل به مصرف‌كننده نهايي و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آنها مشتمل مي‌شود. به طور كلي زنجيره تامين زنجيره‌اي است كه همه فعاليتهاي مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاي نهايي به مصرف‌كننده را شامل مي‌شود. درباره‌ جريان كالا دو جريان ديگر كه يكي جريان اطلاعات و ديگري جريان منابع مالي و اعتبارات است نيز حضور دارد. (لادون و لادون،14، 2002). مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه‌سازي فعاليتهاي زنجيره تامين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره در جهت دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكا و مستدام ، مشتمل مي‌شود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين عبارت است از فرايند يكپارچه‌سازي فعاليتهاي زنجيره تامين و نيز جريانهاي اطلاعاتي مرتبط با آن از طريق بهبود و هماهنگ‌سازي فعاليت‌ها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول.براي بررسي يك سازمان منحصر به فرد در چارچوب اين تعاريف بايد هر دو شبكه تامين‌كنندگان و كانال‌هاي توزيع در نظر گرفته شوند. تعريف ارائه شده براي زنجيره تامين موضوعات مديريت سيستم‌هاي اطلاعات، منبع‌يابي و تداركات، زمان‌بندي توليد، پردازش سفارشات، مديريت موجودی، انبارداري و خدمت به مشتري را دربر مي‌گيرد. براي مديريت موثر زنجيره تامين ضروري است كه تامين‌كنندگان و مشتريان با يكديگر و در يك روش هماهنگ و با شراكت و ارتباطات اطلاعاتي و گفت‌وگو با يكديگر كار كنند. اين امر يعني جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه‌كنندگان، مراكز توزيع و سيستم‌هاي حمل‌ونقل، بعضي از شركت‌‌ها را قادر مي‌سازد كه زنجيره‌هاي عرضه بسيار كارايي را ايجاد نمايند. عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اهداف يكسان داشته باشند ؛ عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اعتماد متقابل داشته باشند. مشتريان در زمينه كيفيت محصولات و خدمات به تامين‌كنندگان خود اعتماد مي‌كنند. علاوه بر آن عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد در طراحي زنجيره تامين براي دستيابي به اهداف مشترك‌ و تسهيل ارتباطات و جريان اطلاعات با يكديگر شريك شوند. بعضي شركت‌ها كوشش مي‌كنند تا كنترل زنجيره تامين خود را با كنترل عمومي عمودي و با استفاده از مالكيت و يكپارچگي تمام اجزاي مختلف در امتداد زنجيره تامين از تهيه مواد و خدمات تا تحويل محصول نهايي و خدمت به مشتری، به دست آورند. اما حتي با اين نوع ساختار سازمانی، فعاليتهاي مختلف و واحدهاي عملياتي ممكن است ناهماهنگ باشند. ساختار سازماني شركت بايد بر هماهنگي فعاليتهاي مختلف براي دستيابي به اهداف كلي شركت تمركز كند(همان،17). 2-5- زنجيرة ارزش، عرضه و تقاضا به زنجيره هاي تامين گاهي اوقات به عنوان زنجيره هاي ارزش اشاره مي شود، واژه اي كه چنين مفهومي را منعكس مي كند: همان طور كه كالاها و خدمات به وسيله زنجيره پيشرفت كرده و به جلو مي روند ارزش آنها بيشتر مي شود. زنجيره هاي عرضه يا ارزش معمولاً سازمانهاي تجاري جداگانه اي را دربر گرفته به جاي اينكه تنها يك سازمان را شامل شوند. به علاوه زنجيره عرضه با ارزش براي هر سازماني داراي دو بخش است: يك بخش عرضه و يك بخش تقاضا. بخش عرضه از شروع زنجيره (ابتداي زنجيره) آغاز شده و با عمليات داخلي سازمان خاتمه مي يابد. بخش تقاضا در زنجيره از نقطه اي كه ستاده سازمان به مشتري بلافصل آن تحويل داده مي شود شروع شده و به مشتري نهايي در زنجيره پايان مي يابد. زنجيره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزيع در زنجيره ارزش. طول و اندازه هر بخش وابسته به مكاني است كه يك سازمان خاص در زنجيره قرار دارد؛ سازماني كه به مشتري نهايي نزديكتر است، بخش تقاضاي آن كوتاهتر، و بخش عرضه آن طولاني تر است. شكل 2 -1 اين مفاهيم را نشان مي دهد: همه سازمانها، بدون توجه به مكاني كه در زنجيره قرار دارند، بايد با مباحث و موضوعهاي عرضه و تقاضا سروكار داشته باشند. هدف مديريت زنجيره تامين عبارتست از مرتبط كردن همه بخشهاي زنجيره تامين (عرضه) به طوري كه تقاضاي بازار تا اندازه ممكن به طور كارا و موثري در سرتاسر كل زنجيره برآورده شود. اين مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجيره است. توجه كنيد كه به استثناء تامين كننده يا تامين كنندگان اوليه و مشتريان نهايي، سازمانها در يك زنجيره تامين هم مشتري و هم تامين كننده هستند(غضنفری ودیگران، 1380،27). توزیع کننده بخشهای عرضه و تقاضاDSSSSمشتریانتوزیع کنندهتولید کنندهرده اول تامین کنندگانرده دوم تامین کنندگانتولید کننده بخشهای تقاضا و زنجیره تامینDDSSSمشتریانتوزیع کنندهتولید کنندهرده اول تامین کنندگانرده دوم تامین کنندگانتامین کننده بخشهایعرضه و تقاضاDDDSSمشتریانتوزیع کنندهتولید کنندهرده اول تامین کنندگانرده دوم تامین کنندگانDDDDSمشتریانتوزیع کنندهتولید کنندهرده اول تامین کنندگانرده دوم تامین کنندگان شکل 2-1 بخشهای عرضه و تقاضای زنجیره ارزش (منبع : غضنفری ؛1380) 2-6- نياز به مديريت زنجيره تامين در گذشته، اكثر سازمانها كمتر زنجيره هاي تامين خود را مديريت مي كردند. در عوض تمايل داشتند كه برروي عمليات خودشان و برروي تامين كنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند. هرچند كه، چند عامل مديريت زنجيره تامين را براي سازمانهاي تجاري اي كه زنجيره تامين خود را به طور فعال اداره مي كنند مطلوب مي سازد. عوامل عمده عبارتند از: نياز به بهبود عمليات: در طول دهه گذشته بسياري از سازمانها فعاليتهايي مانند توليد ناب و مديريت كيفيت جامع را انجام مي دهند. در نتيجه آنها قادر خواهند بود كه كيفيت بهبوديافته اي را كسب كرده و در عين حال مقدار زيادي از هزينه هاي اضافي خارج از سيستم خود را از بين ببرند. اگرچه هنوز جايي براي بهبود وجود دارد. اكنون فرصت به طور عمده در تهيه و تدارك، توزيع و پشتيباني - زنجيره تامين وجود دارد. افزايش سطح منبع يابي از خارج: سازمانها در حال افزايش سطوح منبع يابي از بيرون خود هستند؛ يعني خريد كالا و خدمات به جاي توليد يا فراهم كردن آنها توســط خود سازمانها. همان طور كــه سطح منبع يــابي از خارج افزايش مي يابد سازمانها حجم زيادي از يك سازمان و تامين كنندگان آن است. اين وظيفه جهت كسب كالاها و يا خدماتي كه براي توليد محصولات يا تامين خدمات براي مشتريــــان سازمـان عمل مي كند. خريد تامين كنندگان را انتخاب مي كند، در قراردادها مذاكره مي كند، ائتلافهايي را ايجاد و به عنوان رابطه بين تامين كنندگان و بخشهاي مختلف داخلي عمل مي كند. خريد در مديريت زنجيره تامين اهميت فزاينده اي كسب كرده است. چندين عامل در اين امر سهم دارند: افزايش منبع يابي از خارج: نكته اي حاصل شده كه هزينه هاي مواد و ملزومات خيلي بيشتر از هزينه نيروي كار است. افزايش تبديل به توليد ناب و نيازمنديهاي JIT ، كه به معني اندازه دسته كوچكتر، نياز براي زمانبندي دقيق تحويلها، كيفيت بالاتر و مقدارهاي دقيق و كامل است. افزايش جهاني شدن: بخش عرضة يك زنجيره تامين (ارزش) متشكل از يك يا چند تامين كننده است، همه در زنجيره به هم مرتبط هستند و هريك قادرند برروي اثربخشي - يا عدم اثربخشي - زنجيره تامين اثر داشته باشند. علاوه براين، ضروري است كه برنامه ريزي و اجرا به طور دقيقي بين تامين كنندگان و همه اعضاي بخش تقاضاي آنها هماهنگ شوند.نزديكي به بازار يا نزديكي به منابع عرضه، يا نزديكي به هردو ممكن است امكان پذير باشد. در مديريت كيفيت جامع به محك زني ارجاع داده مي شود، يعني ارزيابي موقعيتي كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان يك رهنمود براي موقعيتي كه شركت مي خواهد در آينده قرار گيرد. اگرچه، يك شركت بايد عملكرد را ارزيابي كرده واهداف كلي را برحسب كل زنجيره تامين، نه فقط خود شركت به تنهايي، تعيين كند(پویا،1384،44). يك شركت ممكن است اهداف والايي را براي خود براي به حداقل رساندن موجودي تعيين كند اما اگر سطوح موجودي تامين كنندگان شركت لازم باشد كه بالا باشد به طوري كه شركت بتواند به اهداف محلي خودش بدون توجه به هــزينــه هــاي تــامين كنندگان دست يابد، سپس هزينه موجودي بالا براي شركت به عنوان هزينه هاي تحويل قطعات و هزينه مواد بالاتري محسوب مي شود. اگر شركتي به اهداف كيفي خود دست يابد و برنامه هاي كيفيت تامين كنندگان خود را ناديده بگيرد، سپس به طور معكوس كنندگان قادر به تحويل سريع به مشتريان و دوباره پركردن موجوديهاي انبار از طريق تامين كنندگان مي شوند. اگر هر كسي همراه با زنجيره تامين اطلاعات مشابه را در زمان مشابه به دست آورد، اين امر آنها را قادر مي سازد كه به طور دقيقي هماهنگ شوند و در نتيجه عدم اطمينان كاهش يابد كه به نوبه خود به آنها امكان كاهش سطوح موجودي را مي دهد(کوهن و دیگران،78،1379) انواع و تعداد تسهيلات و امكاناتي كه ساخته مي شود (يا به دست آورده مي شود) و مكاني كه آنها قرار داده مي شوند از موضوعهاي طراحي استراتژيك زنجيره تامين هستند. به دليل اينكه هزينه هاي حمــل و نقل و توزيع مي تواند بخش قابل ملاحظه اي از هزينه هاي زنجيره تامين را تشكيل دهد، تصميم در مورد تسهيلات و مكانيابي آنها تعهدهاي پرهزينه و بلندمدتي هستند، همين طور آن تصميم ها، تصميم هاي طراحي ديگري مانند اينكه كدام تامين كنندگان به كار روند، شيوه و طريقه حمل و نقل، مراكز توزيع و بازارهاي مشتري را ديكته مي كنند. براي مثال 75 درصد تامين كنندگان هوندا در 150 مايلي كارخانه اُُهايو، ويرسويل قرار دارند. شركت وال مارت نمونه اي است كه اين ويژگيهاي مختلف طراحي ذكر شده را در يك زنجيره تامين موفق و موثر ادغام و تركيب كرده است. استراتژي رقابتي وال مارت تامين كالاهاي باكيفيت براي مشتريان خود در زمان و مكاني كه آنها مي خواهند و در يك قيمت رقابتي(همان،79) كليد و راهنما براي دستيابي به اين اهداف استراتژيك خصيصه طراحي زنجيره تامين يعني سيستم فرا بارانداز است: (كالايي كه از يك تاميـن كننده به انبار مي رسند از كاميون تامين كننده بارگيري شده و به كاميونهاي رهسپار به خارج يا بيرون رو بارگذاري مي شوند كه به موجب آن از ذخيره كردن و انبار اجتناب مي شود.) در سيستم فرابارانداز محصولات به انبارهاي وال مارت با يك مبناي پيوسته تحويل داده مي شوند و به فروشگاهها بدون اينكه در موجودي قرار بگيرند توزيع مي شوند. كالاها از يك بارگيري بارانداز تا بارگيري بارانداز ديگر در ظرف 48 ساعت يا كمتر عبور مي كنند. اين سيستم به وال مارت امكان مي دهد كه كاميونهاي كامل و پراز كالا را بخرد در عين حال از هزينه جابجايي و موجودي نيز اجتناب می‌شود(همان،80). 2-7- معيارهاي عملكرد مهم است كه عملكرد زنجيره تامين را ارزيابي و پيگيري كنيم، مخصوصاً به علت اينكه چندين سازمان در اين زنجيره درگير هستنــد. براي اين مقصود انواعي از معيارها مي توانند استفاده شوند. يك رويكرد استفاده از مدل مرجع عمليات زنجيره تامين است كه بيانگر تلاشي براي استانداردكردن ارزيابي عملكرد زنجيره تامين به شمار مي رود. معيارهاي اندازه گيري عبارتند از: تحويل به موقع؛ زمان تحويل برآورده كردن سفارش؛ نرخ پركردن (كسري تقاضا كه از موجودي برآورده مي شود)؛ برآورده كردن كامل سفارش؛ زمان پاسخگويي زنجيره تامين؛ انعطاف پذيري توليد؛ هزينه مديريت زنجيره تامين؛ هزينه گارانتي به عنوان درصدي از درآمد؛ ارزش افزوده هر كارمند؛ روزهاي كل موجود در مورد عرضه؛ زمان سيكل صندوق به صندوق؛ نرخ جابجايي دارايي خالص. يك چارچوب مفهومي مديريت زنجيره تامين، همان طور كه امروزه عمل مي كند، از بازاريابي، پشتيباني و توليد نشأت گرفته است. سه بعد در مورد مديريت زنجيره تامين وجود دارد كه در شكل 3 نشان داده شده است. اين سه بعد عبارتند از: (1) هماهنگي درون عملكردي (اداره فعاليتها و فرآيندها در درون وظيفه پشتيباني يك شركت)؛ (2) هماهنگي فعاليتهاي بين عملكردي (از قبيل هماهنگي بين پشتيباني و مالي، پشتيباني و توليد، و پشتيباني و بازاريابي) همان طور كه آنها در بين زمينه هاي عملكردي شركت صورت مي گيرند؛ و (3) هماهنگي فعاليتهاي بين سازماني زنجيره تامين كه بين شركتهايي كه از نظر قانوني جدا هستند در درون كانال جريان محصول مانند بين يك شركت و تامين كنندگان آن صورت مي گيرد. يك عامل متمايز در بين هريك از اين ابعاد عبارتست از مقدار كنترلي كه مدير بر جريان محصول براي دستيابي به هماهنگي دارد(جعفر نژاد،2000،36). كه وسيله اي براي مديريت كردن ائتلاف وجود داشته باشد. براي اينكه اتحاد سالم و دست نخورده باقي بماند، پاداشهاي همكاري بايد مجدداً توزيع شوند. اين امر مستلزم انجام سه كار است: (1) يك نوع وسيله اندازه گيري جديد ماوراء رويه هاي معمول حسابداري براي دربرگرفتن داده هاي بين سازماني و بيان آنها در واژه هايي كه تجزيه وتحليل منافع را آسان كند؛ (2) يك مكانيسم اشتراك اطلاعات براي انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراك مساعي درميان اعضاي كانال؛ (3) يك روش تخصيص براي توزيع مجدد پاداشهاي همكـاري به طريقي كه همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند. 2-8- رقابت جديد مديريت زنجيره تامين بيانگر يك تغيير پارادايم است كه اشتياق شركت را براي مفاهيم همكاري و رقابت افزايش مي دهد. همكاري به عنوان يك فرايند بين مجمــوعه اي از شركاء درحال مبادله به نظر نمي رسد. همكاري اكنون در كل زنجيره تامين وجود دارد. فرض اساسي رقابت جديد اين است كه شركتها آن طوري كه قبلاً رقابت مي كردند اكنون رقابت طولاني نخواهند داشت. رقابت جديد شبكه هاي جهاني را در كانون شركتهاي چابكي كه داراي مديراني هستند كه به طور فعال تعبير و تفسيرهاي متفاوتي درمورد وقايع را جستجو مي كنند دربرمي گيرند و مشتاق هستند كه به طور متفاوتي درمورد كسب و كارشان فكر كنند، و سريعاً به تغييرات بازار پاسخ مي دهند(بلینگتون و دیگران،48،1992). 2-9- همكاري و اشتراك مساعي بدون نيازمنديهاي رقابت جديد، تغيير و تحولات شديدي بين شركاي تجاري صورت مي گيرد. همكاري ما كه به موجب آن شركتها پاره اي اطلاعات ضروري را مبادله مي كنند و برخي قراردادهــا يــا تماسهاي بلندمدت تامين كنندگان / مشتريان را استفاده مي كنند سطح آستانه اي تعامل است. يعني، همكاري نقطه شروع در مديريت زنجيره تامين است و يك شرط لازم اما ناكافي است. سطح بعدي هماهنگي است كه به موجب آن هم جريان كار مشخص شده و هم اطلاعات به شيوه اي مبادله مي شوند كه به سيستمهاي EDI,JIT و ساير مكانيسم هايي كه تلاش مي كنند تا بسياري از روابط سنتي بين و در درون بخشهاي تجاري را يكپارچه كنند امكان مي دهد. بخشهاي تجاري مي توانند همكاري كنند و برخي از فعاليتها را هماهنگ كنند اما هنوز به عنوان شركاي حقيقي رفتار نمي كنند. دوباره نيز اين تكامل شرط لازم اما غيركافي براي مديريت زنجيره تامين است(هید و جان،1990،15). مديريت زنجيره تامين برپايه اعتماد و تعهد ساخته مي شود. توافق نظر در اين است كه اعتمـاد و اطمينان مي تواند به طور قابل ملاحظه اي به ثبات بلندمدت يك سازمان كمك كند. اعتماد به وسيله ايمان، اتكاء، اعتقاد يا اطمينان به شريك تامين بيان شده است و اعتماد به طور ساده اعتقادي در شركت است كه شريك زنجيره تامين شركت به شيوه اي سازگار عمل خواهدكرد و آنچه كــه شركت مي گــويد انجام دهد، شريك آن كار را انجام مي دهد. تعهد عبارتست از اعتقادي كه شركاي تجاري تمايل دارند براي حفظ كردن اين رابطه انرژي اختصاص دهند. يعني ازطريق تعهد شركاي متعهد منابعي براي حفظ كردن و پيشرفت اهــداف زنجيــره تامين اختصاص مي يابد. براي مثال شركاي زنجيره تامين نه تمايل دارند كه اطلاعات در مورد طرحها و برنامــه هاي آينده را به اشتراك بگذارند و همين طور اطلاعات در مورد نيروهاي رقابتي و R&D .شركاء تشخيص داده اند كه موفقيت بلندمدت آنها به قوي بودن ضعيف ترين شريك زنجيره تامين خودشان وابسته است. شكل 4 انتقال لازم از يك تامين كننده مهم تا يك شريك زنجيره تامين را خلاصه مي كند(کراس،2000،32). 2-10-  طرح كلي يك زنجيره تامين به طور كلي زنجيره‌تامين زنجيره‌اي است كه همه فعاليتهاي مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاي نهايي به مصرف‌كننده را شامل مي‌شود. در ارتباط با جريان كالا دو جريان ديگر كه يكي جريان اطلاعات و ديگري جريان منابع مالي و اعتبارات است نيز حضور دارد. محققان و نويسندگان مختلف نگرش‌ها و تعاريف متفاوتي را از زنجيره تامين ارائه كرده‌اند. برخي زنجيره تامين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده‌اند كه چنين نگرشي تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد. گروه ديگري به زنجيره تامين ديد وسيع‌تري داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاي تامين (پايگاه‌هاي تامين) براي سازمان مي‌دانند. با اين تعريف ، زنجيره تامين شامل تمام تامين‌كنندگان رده اول، دوم ، سوم و ... خواهد بود. چنين نگرشي به زنجيره تامين، تنها به تحليل شبكه تامين خواهد پرداخت. ديد سوم ، نگرش زنجيره ارزش پورتر است كه در آن زنجيره تامين شامل تمام فعاليتهاي موردنياز براي ارائه يك محصول يا خدمت به مشتري نهايي است. با نگرش ياد شده به زنجيره تامين، توابع ساخت و توزيع به عنوان بخشي از جريان كالا و خدمات به زنجيره اضافه مي‌شود ؛ در واقع با اين ديد، زنجيره تامين شامل سه حوزه تدارك ، توليد و توزيع است(هولگ و دیگران،2000،58). 2-11- فرايندهاي عمده مديريت زنجيره تامين مديريت زنجيره تامين داراي سه فرايند عمده است كه عبارت‌اند از : 1- مديريت اطلاعات 2- مديريت لجستيك 3- مديريت روابط 1- مديريت اطلاعات : امروزه نقش ، اهميت و جايگاه اطلاعات براي همگان بديهي است. گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات باعث مي‌شود تا فرايندها موثرتر و كاراتر گشته و مديريت آنها آسان‌تر گردد. در بحث زنجيره تامين -همانگونه كه گفته شد- اهميت موضوع هماهنگي در فعاليتها بسيار حائز اهميت است. اين نكته در بحث مديريت اطلاعات در زنجيره ، مديريت سيستمهاي اطلاعاتي و انتقال اطلاعات نيز صحت دارد. مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا باعث خواهد شد تا تاثيرات فزاينده‌اي در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه‌هاي ديگر وجود داشته باشد. مديريت صحيح اطلاعات موجب هماهنگي بيشتر در زنجيره خواهد شد. به طور كلي در زنجيره تامين، مديريت اطلاعات در بخش‌هاي مختلفي تاثيرگذار خواهد بود كه برخي از آنهاعبارت‌اند از: مديريت لجستيك (انتقال، جابجايی، پردازش و دسترسي به اطلاعات لجستيكي براي يكپارچه‌سازي فرايندهاي حمل‌ونقل، سفارش‌دهي و ساخت، تغييرات سفارش ، زمان‌بندي توليد، برنامه‌هاي لجستيك و عمليات انبارداري) ؛ تبادل و پردازش داده‌ها ميان شركا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنی، سفارشات و ...) ؛ جمع‌آوري و پردازش اطلاعات براي تحليل فرايند منبع‌يابي و ارزيابی، انتخاب و توسعه تامين‌كنندگان ؛ جمع‌آوري و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ... براي پيش‌بيني روند بازار و شرايط آينده عرضه و تقاضا ؛ ايجاد و بهبود روابط بين شركا(اسپکمان و میلر،1998،635) چنانچه پيداست، مديريت اطلاعات و مجموعه سيستمهاي اطلاعاتي زنجيره تامين مي‌تواند بر روي بسياري از تصميم‌گيري‌هاي داخلي بخش‌هاي مختلف زنجيره تامين موثر باشد كه اين موضوع حاكي از اهميت بالاي اين مولفه در مديريت زنجيره تامين است 2- مديريت لجستيك : در تحليل سيستمهاي توليدي (مانند صنعت خودرو) ، موضوع لجستيك بخش فيزيكي زنجيره تامين را دربر مي گيرد. اين بخش كه كليه فعاليتهاي فيزيكي از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايي شامل فعاليتهاي حمل‌ونقل، انبارداری، زمان‌بندي توليد و ... را شامل مي‌شود، بخش نسبتا بزرگي از فعاليتهاي زنجيره تامين را به خود اختصاص مي‌دهد. در واقع محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالا نبوده بلكه محور فعاليتهاي زنجيره تامين است كه روابط و اطلاعات، ابزارهاي پشتيبان آن براي بهبود در فعاليت‌ها هستند. 3- مديريت روابط : فاكتوري كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمايي مي‌كند و شايد مهم‌ترين بخش مديريت زنجيره تامين به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مديريت روابط در زنجيره تامين است. مديريت روابط تاثير شگرفي بر همه زمينه‌هاي زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد. در بسياري از موارد، سيستمهاي اطلاعاتي و تكنولوژي موردنياز براي فعاليتهاي مديريت زنجيره تامين به سهولت در دسترس بوده و مي‌توانند دريك دوره زماني نسبتا كوتاه تكميل و به كار گمارده شوند. اما بسياري از شكست‌هاي آغازين در زنجيره تامين، معلول انتقال ضعيف انتظارات و توقعات و نتيجه رفتارهايي است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مي‌پيوندد. علاوه بر اين، مهم‌ترين فاكتور براي مديريت موفق زنجيره تامين، ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است، به گونه‌ايكه شركا اعتماد متقابل به قابليت‌ها و عمليات يكديگر داشته باشند. كوتاه سخن اين كه درتوسعه هر زنجيره تامين يكپارچه ، توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براي آنها از عناصر بحراني و مهم براي نيل به موفقيت است(همان،645). 2-12- فازهاي اصلي مديريت زنجيره تامين فاز اول : طراحي مفهومي فاز اول نشان‌دهنده استراتژي ساخت است. در اين فاز نحوه اداره سازمان با ايجاد يك تصوير براي آينده و ايجاد يك ساختار براي پياده‌سازي تعيين مي‌شود. براي فرايندهاي فاز اول، يك مدل ويژه سازمان لازم است كه از يك سازمان به سازمان ديگر متفاوت است. بحث اصلي در اين فاز طراحي مفهومي است كه مدركي براي تصديق و اجراي دو فاز ديگر است. هدف از اجراي اين فاز درك جزييات مربوط به هزينه‌ها و شناخت سيستم و منافع پياده‌سازي مدیریت زنجیره تامین است. فاز دوم : طراحي جزييات و تست اين فاز مي‌تواند همزمان با فاز اول و سوم اجرا شود. يعني جزييات طراحي مي‌شود و به طور همزمان راه‌حل‌ها در دنياي واقعي تست مي‌شوند. در اين فاز ايجاد تغييرات در ساختار سازمان و در نظر گرفتن آنها براي پياده‌سازي در سيستم به منظور پشتيباني طراحي زنجيره تامين جديد توصيه مي‌شود. فاز سوم : پياده‌سازي در اين فاز در ادامه فاز دوم ، زمان‌بندي پياده‌سازي دوره‌هاي بلندمدت عمليات و تغييرات در سيستم به منظور ايجاد تسهيلات انجام مي‌گردد(بلینگتون،1992،26). 2-13- فناوري اطلاعات و مديريت زنجيره تامين مديريت زنجيره تامين بر رويكردي مشتري‌محور استوار است. بر اين اساس ، ارتباط به موقع و كامل بين همه عناصر زنجيره براي اطلاع از نيازهاي مشتري و ميزان تامين نيازها از ضروريات زنجيره است. براي تسهيل جريان اطلاعات و مديريت دقيق آن بستري مناسبي از نرم‌افزارها و سيستمهاي اطلاعاتي يكپارچه و شبكه‌هاي اكسترانت و اينترانت موردنياز است. با بكارگيري تجارت الكترونيك در زنجيره تامين مي‌توان بر مبناي مدل B2B و B2E براي توصيف عمليات خريد، فروش و مبادله محصــولات، خدمات و اطلاعات، از شبكه‌هاي رايانه‌اي و به خصوص اينترنت بهره جست(هید و جان،1990،88). برمبناي مدلي ديگر از تجارت الكترونيك شركت‌هاي همكار در يك زمينه به خصوص ، از طريق شبكه‌هاي الكترونيكي مي‌توانند به همكاري و اشتراك مساعي بپردازند ؛ چنين همكاري اغلب بين شركت‌هــاي حاضر در يك زنجيره تامين اتفاق مي‌افتد. به طور كلي مديريت زنجيره تامين يكي از زيرساختارهاي پياده‌سازي تجارت الكترونيك است. از ديد صنعتی، تجارت الكترونيكي بين بنگاهها عمدتا در صنايعي رخ مي‌دهد كه زنجيره تامين در آنجا شكل گرفته باشد. يك توليدكننده همواره عاملي است كه در وسط فرايند فعاليت اقتصادي قرار دارد. توليدكننده ، خود خريدار كالا از تامين‌كنندگان خود و فروشنده كالايي جديد به خريداران خود است. چون فروشنده به توليدكننده ، خود تامين‌كنندگاني دارد و ضمنا خريدار كالا نيز ممكن است خود مشترياني داشته باشد، ما با زنجيره‌اي از بنگاه‌ها روبه‌رو هستيم كه هر كدام هم خريدار و هم فروشنده هستند ؛ اين مجموعه شبيه به زنجير است، زيرا همه به هم وابسته هستند. با مديريت درست زنجيره تامين همه عناصر موجود در زنجيره منتفع شده و ضمنا با ارايه كالاي مرغوب و ارزان جامعه را نيز منتفع مي‌كند. از همين روست يكي از مسايل مهم صنايع در كشورهاي پيشرفته مدیریت زنجیره تامین است. يكي از عناصر مهم مديريت زنجيره خودكارسازي امر خريد و فروش بين اعضاي زنجيره است. اين امر آن قدر مهم و حياتي است كه حتي قبل از ظهور اينترنت، صنايع خودروسازي و هوافضايي كه بزرگ‌ترين و پيچيده‌ترين زنجيره‌هاي تامين را دارند، خود با صرف هزينه گزاف اقدام به ايجاد شبكه كرده بودند(همان،91). در حال حاضر استاندارد EDI كه امروزه با كمك سازمان جهاني استانداردها در محيط اينترنت و بر بستر استاندارد XML براي امور تجاري در حال كاربرد است، از همين شبكه‌هاي اختصاصي به وجود آمده است. براي مديريت زنجيره تامين، پايداري زنجيره يك عامل مهم و حياتي است و معمولا اشكال پيچيده ، كارآمد و پايدار مديريت زنجيره تامين تنها در بنگاه‌هاي بزرگ اقتصادي ديده مي‌شود. درحال حاضر در كشور ما در اين زمينه كمبود جدي وجود دارد ؛ از يك طرف تعداد بنگاه‌هاي اقتصادي بزرگ در كشور بسيار كم است. اين تعداد كم هم عمدتا ماهيتي غيرخصوصي دارند و بنابراين خود با مشكل پايداري در مواجه با مسايل سياسي روبه‌رو هستند. از طرف ديگر تعداد زنجيره‌هاي تامين پايدار نيز در كشور بسيار كم است ؛ دو نمونه قابل ذكر را مي‌توان صنعت خودرو و صنايع نفت كشور دانست(همان ،95). 2-14- تعاریف، مفاهیم و مباحث مدیریت ارتباط با مشتری، ضرورت و لزوم پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری 2-14-1- مقدمه با گذر از اقتصاد سنتی و شدت یافتن رقابت در ابعادی نوین، مشتری به عنوان کسی که سازمان مایل است با ارزش هایی که می آفریند بر رفتار وی تاثیر گذارد، به صورت رکن اصلی و محور تمام فعالیت های سازمان ها درآمده است، به نحوی که از دیدگاه رقابتی، بقا و تداوم حیات سازمان ها در گروه شناسایی و جذب مشتریان جدید و حفظ مشتریان موجود بیان می شود. از طرفی پیشرفت ارتباطات، تکامل عصر اطلاعات، و ظهور ابزارهای جدید ارتباطی، سازمان ها را با انبوهی از مشتریان متفاوت، آنها را با گزینه های انتخابی بسیاری مواجه ساخته است که نتیجه آن اختیار بیش تر مشتریان و بی ثباتی بازار است. در این میان اندیشمندان مدیریت و بازاریابی، نسخه حفظ مشتری و شیوه های صحیح ارتباط با آن ها را تحت عنوان مدیریت ارتباط با مشتری تجویز نموده اند که بطور جدی از سال 1993 توسط تام سیل مطرح و وارد حوزه عمومی گردید. در ساده ترین بیان، مدیریت ارتباط با مشتری، قرار دادن مشتری در قلب کسب و کار و بالاترین درجه اهمیت می باشد. در کشور ما نیز هر چند با تاخیراتی نسبت به اقتصاد جهانی، طی سال های اخیر مباحث مشتری گرایی جای خود را در روابط بین مردم با سازمان ها و روابط دولت با مردم باز کرده و لزوم توجه و ارضای نیازها و خواسته های مشتریان به شکلی جدی حس شده است. 2-14-2- دلایل حرکت سازمان ها به سوی مدیریت ارتباط با مشتری کسب مشتری و نگهداشتن او، وفاداری مشتری و افزایش دادن سودآوری مشتری از مهم ترین چالش های تجاری سازمان های امروزی محسوب می شوند. سرمایه گذاری در مدیریت ارتباط با مشتری می تواند منجر به منافع گوناگونی شود. برخی سازمان ها به دنبال نفوذ سریع تر در بازارند و دیگران در جستجوی سودآوری بیشتر از راه پایین آوردن هزینه ها هستند. ولی هدف نهایی تمام سازمان ها، توسعه ساختاری مستحکم در ارتباط با مشتریان و رسیدن به آن چیزی است که برای حفظ سطح بالای رضایت مشتری و وفاداری مورد نیاز است. در عصر شفافیت اینترنتی و انتخاب جهانی، سازمان ها دیگر نمی توانند پشت سیاست ها و قیمت های خود پنهان شوند. مشتریان آن قدر هوشمند هستند که بدانند حق انتخاب دارند و اگر از خدمات ارائه شده سازمان تجربه بدی داشته باشند از این حق استفتاه می کنند و به سوی رقبا می روند. در واقع، اهرم های قدرت از سازمان به مشتریان منتقل شده است، یعنی برخلاف دهه های پیشین که سازمان برای مشتریان تصمیم گیری می نمود، اکنون این مشتریان هستند که برای سازمان تصمیم گیری می کنند.(صالحی صدقیانی و اخوان، 1383، 32) تحقیقات و مطالعات نشان می دهد که موج بعدی سرمایه گذاری در فناوری اطلاعات بهمدیریت ارتباط با مشتری تعلق خواهد داشت و پیش بینی می شود روند به کارگیری مدیریت ارتباط با مشتری در طی پنج سال آینده به 25 الی 30 درصد رشد دست یابد. سازمان ها معمولا برای پشتیبانی از یکپارچه سازی عملکردهای مختلف کسب و کار خود از ارائه دهندگان نرم افزارهای کاربردی استفاده می کنند و امیدوارند که از طریق سرمایه گذاری بر روی مدیریت ارتباط با مشتری بتوانند برنامه های بهتری برای حفظ مشتری های خود به وجود آورده و درآمدهای دائمی خود را افزایش دهند. به طور کلی می توان دلایل زیر را برای حرکت سازمان ها به سوی استفاده از مدیریت ارتباط با مشتری برشمرد. (دهقانی زاده، حاجی علی اکبری،1384، 30) 1)استفاده از روابط جاری با مشتری های فعلی برای به حداکثر رساندن میزان رشد درآمدها 2)مشخص کردن، جذب نمودن و حفظ بهترین مشتری ها 3)معرفی و مشخص کردن روال ها و فرایندهای فروشی که بیشتر تکرار می شوند. 4)پاسخگویی به نیازها و رفع تقاضای مشتریان 5)ایجاد و اجرای یک راهبرد فعال بازاریابی که به کاهش هزینه ها و شناخت عمیق تر مشتری منجر می شود. تجارب سنتی بازاریابی در سازمان ها نیز به گوشه ای دیگر این مطلب را بیان می دارد:(دهقانی زاده، حاجی علی اکبری،1384، 30) 1)هزینه فروش کالا به یک مشتری جدید، شش برابر فروش به مشتری قدیمی است. 2)معمولا هر مشتری ناراضی، عدم رضایت خود را با 8 الی10 نفر در میان می گذارد 3)احتمال فروش یک محصول به یک مشتری قدیمی در حدود 50 درصد است، درحالی که احتمال فروش همان محصول به یک مشتری جدید تنها 15 درصد است. 4)اگر شرکتی بتواند میزان نگهداری و حفظ مشتری سالیانه خود را 5 درصد افزایش دهد، می تواند منافع و سودهای خود را بین 30 تا 125 درصد افزایش دهد. 2-14-3- مفهوم مشتری در فرهنگ و ادب پارسی مفهوم «مشتری» مترادف با «خریدار» است و در مباحث مربوط به بازاریابی و فروش، مشتری به مخاطبانی گفته می شود که توانایی و استعداد خرید کالا و یا خدمتی را داشته باشند. در این تعریف «توانایی» یعنی امکان پرداخت وجه و «استعداد» به مفهوم درک و شناخت مزیتهای کالا و خدمتی که موجب تامین بخشی از نیازهای مخاطب می شود، به کار گرفته شده است. مشتری همان کسی است که نیازش را خود تعریف می کند، کالاها و خدمات تولیدی ما را مصرف می کند و حاضر است بابت آن هزینه مناسبی بپردازد. ولی زمانی این هزینه را متقبل می شود که کالاها و خدمات تحویلی با ارزشی را ببیند که پرداخت آن هزینه را توجیه کند. (خاکسازی و بهرام زاده، 1384، 150) مشتری، شخصی حقیقی یا حقوقی است که محصول یا خدمتی را دریافت می کند. مشتریان به طور کلی به دو گروه مشتریان داخلی و خارجی تقسیم می شوند. مشتریان خارجی به دو دسته مصرف کننده نهایی و مشتریان میانی تقسیم می شوند. مصرف کننده های نهایی مستقیما محصولات و خدمات را استفاده می کنند و مشتریان میانی در زنجیره ارزشی خارجی نقش واسطه را بین تولیدکننده و مصرف کننده نهایی برعهده دارند.مشتریان داخلی یک سازمان کارکنانی هستند که در زنجیره ارزشی داخلی دریافت کننده محصول، خدمات، یا اطلاعات هستند. همان طور که در شکل 2-2 دیده می شود، مشتریان خارجی به خرید محصولات یا خدمات تولید شده سازمان می پردازند. آنها ممکن است مشتریان صنعتی، (سازمان های دیگری محصولات یک شرکت را برای استفاده در عملیات خود می خرند) یا مشتریان نهایی باشند که کالاها یا خدمات تولیدی را مستقیما مصرف می کنند. مشتریان داخلی در مقابل، در داخل سازمان قرار دارند. آنها افراد یا گروه هایی هستند که در انجام کارشان به مشاغل دیگر وابسته هستند. هر شغل یا وظیفه ای هم عرضه کننده و هم مشتری محسوب می شود. (رهنمود، 1383، 28) 118110040703500241935040703500369570040703500495300040703500152400242570عرضه کننده 00عرضه کننده 1390650242570تولید کننده 00تولید کننده 2667000242570توزیع کننده 00توزیع کننده 3924300242570خرده فروش 00خرده فروش 5172075242570تولید کننده 00تولید کننده مشتری نهایی -666759525000 24193503810000-666753810000 359092572263000291465072263000219075072263000150495072263000847725722630002476500636905003152775636905001752600636905001066800636905004000506369050020955072263000 مشتریان داخلی شکل 2-2 انواع مشتریان در زنجیره ارزش داخلی و خارجی (رهنمود ،1383) 2-14-3-چرخه زندگی مشتری واژه چرخه زندگی مشتری به مراحلی در ارتباط بین مشتری و تجارت بر می گردد و آگاهی نسبت به آن موجب سودآوری مشتری می شود. عموما چهار مرحله در چرخه زندگی مشتری وجود دارد: مشتریان بالقوه: افرادی که هنوز مشتری نیستند ولی در هدف بازار قرار دارند. مشتریهایی که عکس العمل نشان می دهند: مشتریان بالقوه یا احتمالی که به یک محصول یا خدمت علاقه و واکنش نشان می دهند. مشتریهای بالفعل: افرادی که در حال حاضر محصول یا خدمتی را به کار می برند. مشتریهای سابق: اینگونه افراد مشتریان مناسبی نیستند چرا که مدت زیادی در هدف فروش قرار ندارند و یا خریدشان را به سمت محصولات رقیب برده اند. (شاه سمندی،1384، 82) 2-14-4-روند های ارتباط با مشتریان کلید رشد کسب و کار، در ارتباط موفق آن با مشتری نهفته است، این کار شامل شناخت و ردیابی نیازها، رفتارها و چرخه زندگی مشتری بوده و همچنین مستلزم استفاده از این اطلاعات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری می باشد. از مهم ترین روندهایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری می شود، عبارتند از: سرعت ارائه خدمات، خویش خدمتی، یکپارچه سازی، سهولت استفاده و رضایت مشتری. روندها مسائلی جهانی هستند که معمولا به آرامی آغاز می شوند و تقریبا پنج الی ده سال به طول می انجامد؛ اما با افزایش نیازهای سازمان و مصرف کنندگان، به سرعت پراکنده و منتشر می شوند. حال به تشریح هر یک از روندهای فوق الذکر پرداخته می شود: (دهقانی زاده و حاجی علی اکبری، 1384، 29) الف) سرعت ارئه خدمات- سرعت ارائه خدمات برای مشتری ها بسیار اهمیت دارد. مشتری ها به تاخیر علاقه ای ندارند و منتظر ماندن بیزارند و هر چقدر زمان برایشان اهمیت بیشتری پیدا کند، به دنبال سازمان هایی خواهند بود که خدمات خود را با سرعت بیشتری ارائه می نمایند. با افزایش سرعت ارائه خدمات، انتظارات مشتری ها در جهت دریافت خدمات بیشتر، افزایش پیدا می کند. بنابراین، ابزارهای کاربردی خدماتی باید به سهولت قابل استفاده بوده و فضایی راحت و دوستانه داشته باشند. مشتری ها از معاملات کسب و کاری آهسته و مشکل اجتناب می کنند. آنها معمولا سیستم های خویش خدمتی را بهتر می پسندند، چون این سیستم ها در هفت روز هفته و در تمام شبانه روز فعال هستند و می توان بدون استفاده از کارکنان بخش فروش و از طریق این خدمات به جستجوی اطلاعات و محصولات مورد نظر پرداخت. ب) خویش خدمتی- علاقه و تعامل مشتری ها به خویش خدمتی، در سازمان های خدماتی فوق العاده است؛ اما پیش از آنکه خویش خدمتی بتواند به واقعیت تبدیل شود، باید زیر ساخت جدیدی ایجاد شده و پروتکل های جدیدی طراحی شوند. در این صورت، یکپارچه سازی فرایندها امری ضروری خواهد بود.خویش خدمتی باعث ایجاد تغییراتی در روندهای کسب وکاری شده است. هنگامی که خریداران و فروشندگان به طور آنلاین1 و مستقیم با هم در ارتباط هستند، نقش واسطه ها بسیار کمرنگ می شود. حذف واسطه ها، یکی از ویژگیهای اصلی کسب و کار الکترونیک به حساب می آید. خویش خدمتی در صنایع هواپیمایی و مسافرتی آنلاین کاملا به چشم می خورد. در این سیستم ها مشتری قادر است از طریق شبکه به یک سیستم رزرو مرکزی متصل شود و برای رزرو پرواز موردنظر خود، به نحوی سریع تر و مناسب تر اقدام کند.این کار سازمان ها را قادر می سازد تا فرایند رزرو کردن را خودکار نمایند. خویش خدمتی باعث کاهش هزینه ها و عدم نیاز به تجهیزات فیزیکی گران قیمت می شود. ج)ارائه خدمات یکپارچه- سازمان ها نیازمند آن هستند که به جای تمرکز بر راهکارهای موضعی و سطحی که فقط به بخشی از ارتباطات با مشتری می پردازند، از ابزارهای کاربردی یکپارچه و جامعی استفاده کنند که کل ارتباطی را که با مشتری برقرار می شود تحت پوشش داشته باشند. راهکارها و خدمات یکپارچه یکی از بخش های ضروری و حیاتی هر راهبرد کسب و کار به حساب می آید. مصرف کننده ها نیز از سمت راهکارهای مقطعی به سمت راهکارهای یکپارچه حرکت کرده اند. این روند در خرده فروشی های بسیاری به چشم می خورد. در این فروشگاه ها مشتری ها طالب این هستند که تمام نیازهای خود را در یک محل و زیر یک سقف تهیه نمایند آنها به کسب و کارهایی نیاز دارند که خدمات یکپارچه ای ارائه دهد تا نیازهای خرید یک مرحله ای آنها را پوشش داده و فرایند تصمیم گیری را برایشان ساده تر نماید. د)سهولت استفاده از خدمات ارئه شده- با ظهور روندهای جدید در رفتارهای خرید آنلاین، شرکت ها باید زمان پردازش بین جستجو، انتخاب، دریافت سفارش و اجرای آن را کاهش دهند تا بتوانند به موفقیت دست پیدا کنند. تاخیر در هیچ کدام از مراحل فرایند قابل قیول نیست و در عین حال سهولت استفاده مشتری نیز باید کاملا مدنظر قرار گیرد؛ چرا که سازمان با مشتریانی در سطح مختلف ارتباط دارد. سازمان ها باید مسائل مربوط به خدمات رسانی به مشتری را با تمام کسانی که به نوعی با مشتری در تماس هستند به اشتراک بگذارند و به جای آن که مشتری را از یک بخش به بخش دیگری بفرستند، یک نقطه واحد برای ارتباط با مشتری ها به وجود آورند. ه) رضایت مشتری- مشتری کسی است که انجام معامله یا دادوستد را در یک محیط رقابتی برعهده دارد و در حالت تعاملی چیزی را می دهد و چیزی را می گیرد و رضایت مشتری مقدار احساسی است که در اثر رفع انتظاراتشان یا افزودن به انتظارات به او دست می دهد. بنابراین مشتری، محور تشکیلات و مصرف کننده، فلسفه وجودی سازمان هاست. لذا شناسایی، تفکیک، اولویت بندی، کشف انتظارات اصلی و نهایتا حصول رضایت مشتری از اعم فعالیت های سازمان به شمار می رود. سازمان باید موضوع مخاطب شناسی را که از مباحث اساسی در فرهنگ مشتری مداری است، به درستی درک و مدنظر قرار دهد و هر ساله کیفیت محصولات و کمیت آنها را متناسب با افزایش توقعات مشتریان، روزآمد کرده و افزایش دهد. 2-14-5- پیشینه مدیریت ارتباط با مشتری شاید بتوان تاریخچه ظهور مباحث مرتبط با مدیریت ارتباط با مشتری را در سه دوره زیر خلاصه کرد: (فرضی،1386،27) الف) دوره انقلاب صنعتی: ابتکار فورد در به کارگیری روش تولید انبوه به جای روش تولید دستی، یکی از مهمترین شاخص های این دوره است. هر چند تغییر شیوه تولید باعث شد محدوده انتخاب مشتریان از نظر مشخصه های محصول کاهش یابد (نسبت به تولیدات صنایع دستی)، اما محصولات تولید شده به روش جدید از قیمت تمام شده پایین تری برخوردار شدند. به عبارتی دیگر، در انتخاب روش تولید انبوه از سوی شرکت فورد، افزایش کارایی و صرفه اقتصادی، مهمترین اهداف پیش بینی شده بودند. ب) دوره انقلاب کیفیت: این دوره همزمان با ابتکار شرکت ژاپنی مبنی بر بهبود مستمر فرایند آغاز شد. این امر به نوبه خود به تولید کم هزینه تر و با کیفیت تر محصولات منجر شد. این دوره با مطرح شدن روش های نوین مدیریت کیفیت مانند مدیریت کیفیت جامع ، به اوج خود رسید. اما با افزایش تعداد شرکت های حاضر در عرصه رقابتی و گسترش فرهنگ حفظ و بهبود کیفیت محصول (از طریق ابزارهای مختلف کیفیتی)، دیگر این مزیت رقابتی برای شرکت های پیشرو کارساز نبود و ضرورت یافتن راه های جدیدی برای حفظ مزیت رقابتی احساس می شد. ج) دوره انقلاب مشتری: در این دوره با توجه به افزایش توقع مشتریان، تولید کنندگان ملزم شدند محصولات خود را با هزینه کم، کیفیت بالا و تنوع زیاد تولید کنند؛ به معنای دیگر، تولید کنندگان مجبور بودند توجه خود را از تولید صرف به یافتن راه هایی برای جلب رضایت و حفظ مشتریان قبلی خود معطوف کنند. با استفاده گسترده از فناوری اطلاعات، سازمان ها می توانند برای افزایش آگاهی از نیازهای مشتریان و درک بهتر آنها، از دانش فنی همراه با مهارت های لازم بهره مند شوند. در طول دهه 1990، فرایندهای تعاملی مدیریت مشتری مبتنی بر فناوری اطلاعات که در انتهای فرایند کسب و کار و در ارتباط با مشتری است، مهندسی مجدد شد که این موضوع امروزه با عنوان «مدیریت ارتباط با مشتری» شناخته می شود. مدیریت ارتباط با مشتری شامل کلیه اقداماتی است که یک سازمان برای ایجاد و تثبیت ازتباطات سودمند با مشتری انجام می دهد و در قالب کار گروهی لازم برای حصول اطمینان از رضایت مشتری تعریف می شود. در بیشتر مواقع این گونه فعالیت ها تحت عنوان فروش، بازاریابی و خدمات تخصصی انجام می پذیرند. نیروی پیش برنده و حمایت کننده مدیریت ارتباط با مشتری، وجود این حقیقت است که مشتریان حفظ شده (قبلی) سودمندتر از مشتریان جدید هستند. 2-14-6- ضرورت مدیریت ارتباط با مشتری مدیریت ارتباط با مشتری مفهومی است که ریشه در فناوری اتوماسیون فروش و عملیات مرکز فراخوان دارد و از اواسط دهه 1990 وجود داشته است. در آن زمان، مدیریت ارتباط با مشتری از ادغام داده های مشتری از طریق قسمت فروش با تعاملات مرکز فراخوان بوجود آمد که منجر به تعاملات غیر رسمی بیشتری با مشتری گردید. این مفهوم، بوسیله سازمان های استفاده کننده و ادغام های سریع انتشار یافت و موجب برانگیختن فروشندگان نرم افزار شد که همگی مدعی بودند یک مجموعه منسجم از توانایی هایی دارند که به عنوان مدیریت ارتباط با مشتری شناخته شد. پیش از این، بازاریابی رابطه مند در صدد بود که اطلاعاتی را در مورد ترجیحات و علایق مشتریان که در پایگاه های داده ای ذخیره شده بود به دست بیاورد. این موضوع به شکل بازاریابی «نفر به نفر»3 پدیدار شد که اشاره به فرآیند و تعاملات از طریق شرکت هایی که به ایجاد پیشنهادات همسوتر با خواسته مشتریان می پرداختند داشت. از این رو مدیریت ارتباط با مشتری به منظور برقراری امنیت و مدیریت روابط نفر به نفر و ایجاد یک رابطه سودمند و بلند مدت با مشتریان توسعه پیدا کرد. در مجرایی موازی، ابزارهای مبتنی بر اینترنت مانند بازرگانی الکترونیکی، بازاریابی اینترنتی و ارتباطات نفر به نفر به وجود آمده و رشد کردند. با دارا بودن این تکنولوژی های جدید، این محصولات، خارج حوزه مدیریت ارتباط با مشتری به رقابت برخیزیدند و به بازرگانی الکترونیکی رسیدند. هنگامی که مفاهیم مدیریت ارتباط با مشتری و بازرگانی الکترونیکی با یکدیگر ادغام شدند باعث شد در مدت زمان کوتاهی، مدیریت ارتباط با مشتری الکترونیکی بر سر زبان ها بیفتد. به طور مشابه، سيستم مديريت تجاري يكپارچه تشخیص دادند که در دیدگاه 360 درجه ای به مشتری (یعنی دیدگاهی جامع) مجبورند که انتقال داده ها را در نظر بگیرند، بنابراین آنها یک بسته کامل نرم افزاری با توانایی های مدیریت ارتباط با مشتری را توسعه دادند. از دیدگاه تکنولوژیکی، مدیریت ارتباط با مشتری شامل مجموعه ای از کاربردها است که خواسته ها و نیازهای نقش های مواجه با مشتری را مورد توجه قرار می دهد که منجر به تغذیه یک پایگاه داده ای همگانی و مشترک که بوسیله ابزارهای تجزیه و تحلیل تجاری مورد حمایت قرار می گیرد می شود.( اوسرانکو و بنانی 143،2007) 2-14-7- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری اهداف مدیریت ارتباط با مشتری را می توان به شرح زیر برشمرد: افزایش درامد شناخت فرصت های جدید تجاری کاهش فرصت های از دست رفته کاهش فرار مشتریان ایجاد وفاداری مشتری بهبود خدمات به مشتریان بهبود جلوه سازمان کاهش هزینه ذخیره اطلاعات سازمان کاهش دوباره کاری های بازاریابی( نیک نیا، 1386، 53) 2-14-8- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه اندیشمندان اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه بارنت بارنت تصریح می کند که اهداف مدیریت ارتباط با مشتری را عموما می توان در سه گروه صرفه جویی در هزینه ها، افزایش درآمد، و اثرات استراتژیک قرار داد، وی اذعان می دارد که اهداف زیر برای سازمانی که مدیریت ارتباط با مشتری را اجرا می کند منطقی به نظر می آید. (بارنت 2001، 42) افزایش درآمد حاصله از فروش- وقتی سازمان ها زمان کم تری را صرف جمع آوری اطلاعات مشتریان کنند می توانند دقت بیشتری را به خود مشتریان اختصاص دهند که این در بالا بردن درآمد آنها موثر است. بهبود میزان موفقیت- سازمان ها با اجرای مدیریت ارتباط با مشتری از رفتار غلط با مشتریان در فرایند فروش اجتناب می کنند. افزایش سود- در نتیجه شناخت مشتریان، ارئه ارزش و تخفیف قیمت به آنها. افزایش میزان رضایت مشتریان- به علت اینکه مشتریان در می یابند محصولات و خدمات سازمان هم راستا با نیازهای مشخص آن هاست. کاهش هزینه های اداری بازاریابی و هزینه های عمومی فروش- زمانی که سازمان ها تخصصی گشته و دارای اطلاعات خوبی درباره مشتریان هدف خود شوند؛ این امر واقع می شود. از این رو از منابع خود بهتر استفاده می کنند و هیچ تلاشی از آنها باعث اتلاف یا وجوه نمی شود. 2-14-9- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر نول نول بیان داشت که کلید مدیریت ارتباط با مشتری، شناسایی چیزهایی است که برای مشتریان ایجاد ارزش کرده، سپس ارائه آنهاست. در این دیدگاه در حالی که مشتریان دارای نگرش های مختلفی به ارزش هستند، روش های بسیاری برای ارضای هر کدام از آنها وجود دارد. (نول، 2000، 11) بنابراین اهداف مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از: شناسایی ارزش های خاص هر بخش از مشتریان درک اهمیت نسبی آن نیازها برای هر بخش مشتری تعیین این که آیا ارائه چنین ارزش هایی به شیوه ای مثبت اثر گذار خواهد بود یا خیر. ارتباط دادن و ارایه ارزش های مناسب هر مشتری به شیوه ای که آنها بخواهند اطلاعات را دریافت کنند. اندازه گیری نتایج و اثبات بازده سرمایه گذاری 2-14-10- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر سویفت سویفت بیان داشت که هدف مدیریت ارتباط با مشتری، افزایش فرصت های کسب وکار از طریق زیر است. (سویفت، 2001، ص 9) بهبود فرایند ارتباط با مشتریان واقعی ارائه محصولات صحیح به هر مشتری ارائه محصولات صحیح از طریق کانالهای صحیح به هر مشتری ارائه محصولات صحیح در زمان صحیح به هر مشتری با انجام چنین کاری سازمان ها مزایای زیر را به دست آوردند: حفظ مشتری: توانایی حفظ مشتریان وفادار و سودآور و کانالهایی برای رشد سودآوری کسب و کار. اکتساب مشتری: کسب مشتریان واقعی بر اساس خصوصیات آنها که باعث رشد و افزایش حاشیه سود می شود. سودآوری مشتری: افزایش حاشیه سود هر مشتری ضمن ارائه محصولات صحیح در زمان صحیح. 2-14-11- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه گالبریث و راجرز این دو محقق معتقدند که عوامل بسیاری بر تصمیم خرید مشتری تاثیر می گذارد. مشتریان محصولات و خدماتی را خریداری می کنند که انتظاراتشان را برآورده یا فراتر از آن بوده و توجه اختصاصی شده کارکنان را برداشته باشد. یک سازمان ملزم است تا انتظارات مشتریان را به صورت سازگاری برآورده کنند تا به بقای بلند مدت خود کمک کند. این مساله امروزه با وجود رقابت بی رحمانه و جهانی دارای اعتبار خاصی است. آنها سه هدف عمده مدیریت ارتباط با مشتری را سفارشی سازی، ایجاد ارتباطات شخصی شده و ارائه خدمات پشتیبانی بعد از فروش می دانند. (گالبریث و راجرز، 1999، 48) سفارشی سازی: مشتریان خواهان خدماتی اند که نیازهای آن ها را برآورده یا فراتر از آن باشد. ارایه چنین خدمات و محصولاتی، فعالیتی لازم در جهت خط و رشد کسب و کار است. کلید موفقیت سازمان ها در هدایت خصوصیات مشخص و منحصر به فرد هر مشتری نهفته است. این مساله سفارشی سازی انبوه (عمومی) نامیده می شود که صرفه مقیاس را در عین حالی که به دنبال تولید محصولات مرتبط با نیازها و خواسته های هر مشتری است موجب می شود. ارتباطات شخصی شده: بزرگ ترین هم بستگی با موفقیت، مقدار زمانی است که صرف مشتری گشته و ارتباط شخصی دو جانبه و اعتماد را در پی داشته باشد. بنابراین ایجاد ارتباط با مشتری نیازمند این است که عرضه کنندگان توجه نزدیک تری به مشتریان بنمایند. این نه تنها به معنی گوش دادن به آن ها، بلکه به معنی استفاده فعال از بازخورهایی است که این ارتباطات و نتایج آن را بهبود دهد. حمایت/ خدمات بعد از فروش: توجه به مشتری بعد از فروش با ارائه خدمات و پشتیبانی های فعال و پاسخگو، زمانی که بسیاری از مشتریان، بعد از تجربه خدمات/ حمایت های بعد از فروش، مبادرت به ترک عرضه کنندگان می کنند، می تواند دارای اثرات بسیاری بر سودآوری سازمان باشد. بنابراین یکی از روش های تضمین وفاداری مشتری، عدم فراموش کردن آنها، حتی بعد از این که محصولات مصرف شوند، می باشد. 2-14-12- اهداف مدیریت ارتباط با مشتری از نقطه نظر کالاکوتا و رابینسون بر اساس نظرات این محققان، مدیریت ارتباط با مشتری نوعی چارچوب یکپارچه و استراتژی کسب و کار محسوب می شود. آن ها سه هدف را برای چارچوب سازمانی مدیریت ارتباط با مشتری شناسایی کرده اند که عبارت است از: ( الهی و حیدری،1384، ص12) استفاده از ارتباطات با مشتریان موجود برای افزایش درآمد (افزایش سودآوری از طریق شناسایی، جذب و حفظ بهترین مشتریان). این کار با فراهم آوردن نگرش جامعی نسبت به مشتریان برای حداکثر سازی ارتباط آن ها با سازمان از طریق فروش (فروش محصولات انحصاری) و فروش محصولات جانبی (فروش محصولات مکمل) صورت می گیرد. استفاده از اطلاعات یکپارچه شده برای خدمات برتر(استفاده از اطلاعات مشتریان برای اریه خدمات بهتری به نیازهای آن ها). با انجام چنین کاری؛ سازمان در زمان مشتری صرفه جویی ایجاد می کند. اطلاعات خاص مشتری باید برای تمام نقاط تماس با آن ها در دسترس باشد. معرفی فرایندها و روش های سازگار مکرر با فرد یا کانال های تماس با مشتری، کارکنان بیش تری در فروش محصول و خدمات درگیر می شوند. به منظور برخورداری از موقعیت متوالی، سازمان ها باید دارای تعاملات سازگار و راحتی با مشتریان در هر نقطه تماس باشند. 2-15- تشریح ابعاد مختلف تعریفی و ویژگیهای مدیریت ارتباط با مشتری مدیریت ارتباط با مشتری که گاهی اوقات از آن به عنوان مدیریت مشتریان، مدیریت ارزش مشتریان، مشتری محوری و یا مدیریت مشتری محور نام برده می شود، برای مدت زمان طولانی اصطلاح متداول جهت بیان تمایل شرکتها در برقراری ارتباط یک به یک مداوم و همیشگی با تمام مشتریان بوده است. در همین راستا می توان به یک نکته مهم اذعان داشت که شرکتهایی که موفق شده اند به صورت موثری مشتریان خود را جذب کرده، به آنها خدمات مورد نظر را به بهترین نحو ارائه داده و بهترین مشتریان خود را حفظ می کنند تاثیر مثبت این امر را در انتهای مسیر سودآوری خود مشاهده کرده اند. با ظهور تجارت الکترونیک و شرایط اقتصادی نوین، توسعه ارتباطات قویتر با مشتریان از اهمیت بیشتری برخوردار شده است. مدیریت ارتباط با مشتری یک استراتژی می باشد که در آن با مشتریان، متناسب با شرایط و الگوهای رفتاری آنان ارتباطی پایدار و بلند مدت که برای هر دو طرف ایجاد ارزش افزوده کند، برقرار می شود. معمولا استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری مبتنی بر چهار هدف اجرایی است که عبارتند از: (غلامیان، خواجه افضلی، ابراهیمی، 1385، ص 24) 1)تشویق مشتریان دیگر شرکتها یا مشتریان بالقوه به اولین خرید از شرکت 2)تشویق مشتریانی که اولین خرید را کرده اند به خریدهای بعدی 3) تبدیل مشتریان موقت به مشتریان وفادار 4)ارئه خدمات یا مطلوبیت بالا برای مشتریان وفادار به نحوی که به مبلغ شرکت بدل شوند. در حقیقت مدیریت ارتباط با مشتری کلیه فرایندها و فناوری هایی است که سازمان برای شناسایی، انتخاب، ترغیب، گسترش، حفظ و خدمت به مشتری به کار می گیرد. مدیریت ارتباط با مشتری مدیران را قادر خواهد ساخت تا از دانش مشتری برای بالا بردن فروش، ارائه خدمات و توسعه آن استفاده کنند و سودآوری روابط مستمر را افزایش دهند. (غلامیان، خواجه افضلی، ابراهیمی، 1385، 25) مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید می کند. بنابراین، تلاش سازمان ها برای توسعه ارتباط بلند مدت با مشتریان، بر مبنای ایجاد ارزش برای هردو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارئه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده ها است. مدیریت ارتباط با مشتری، یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فن آوری تقویت می شود و از طریق آن، شرکت ها به ایجاد ارتباطات سودمند بر پایه بهینه سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می پردازند. (نیک نیا، 1386، ص 53) ویژگی های مدیریت ارتباط با مشتری به شرح زیر آمده است: (مهدوی نیا و قدرت پور،1384،ص22) 1) جمع آوری و منسجم کردن اطلاعات مشتریان که شامل موارد زیر می شود: - استفاده از نرم افزارهای اختصاصی به منظور تجزیه و تحلیل این اطلاعات - بخش بندی بازار بر مبنای ارزش طول عمر مورد انتظار مشتری - بخش بندی خرد بازار بر اساس نیازها و خواسته های مشتریان 2) محاسبه ارزش بلند مدت مشتری 3) بخش بندی مشتریان بر اساس ارزش (میزان سودآوری) آنها و تعیین اولویت بین بخش ها 2-15-1- اصول مدیریت ارتباط با مشتری فرایندها و برنامه های کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری بر اساس پایه ای به شرح زیر می باشد: (گری وباون،2001، 1) هدف گذاری کردن تک تک مشتریان: یکی از اصول مدیریت ارتباط با مشتری این است که مشتریان دارای انتخاب فراوانی بوده و هر مشتری محصولات و خدمات خاص خود را می طلبد. مدیریت ارتباط با مشتری به لحاظ این که بر اساس فلسفه اختصاصی سازی و سفارشی سازی است با هر مشتری به صورت جداگانه رفتار می کند. اختصاصی سازی به این معنی است که مضامین و خدمات ارائه شده به مشتری می بایست بر اساس ترجیحات و رفتارهای آنان طراحی شود. این عمل موجب راحتی مشتری و افزایش هزینه های آن برای تغییر فروشنده می شود. جذب و حفظ وفاداری مشتری از طرق ارتباط شخصی: وقتی اختصاصی سازی صورت گرفت، سازمان ها نیازمند حفظ این ارتباط می باشند. تماس های مستمر با مشتری- خصوصا زمانی که این تماس ها برای برآورده سازی ترجیحات طراحی می شوند- می تواند موجب وفاداری شود. انتخاب مشتری بر اساس مفهوم ارزش طول حیات مشتری: در مدیریت ارتباط با مشتری این اصل مورد توجه قرار گرفته است که مشتریان مختلف ارزش متفاوتی برای سازمان دارند، لذا باید سودآورترین آنها جذب و حفظ شوند. یک سازمان از طریق متمایز سازی می تواند منابع محدود خود را برای کسب بازدهی بهتر تخصیص دهد.به طور خلاصه اختصاصی سازی محصولات، وفاداری مشتری و انتخاب آن ها بر اساس مفهوم ارزش مدت حیات اصول اساسی اجرای مدیریت ارتباط با مشتری می باشند. 2-15-2- عناصر اصلی مدیریت ارتباط با مشتری محتوای استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری شامل شش شاخص به هم پیوسته می باشد که توسط اتول و دونالدسون در سال 2002 مطرح شدند که عبارتند از: 1) تاکید روی کیفیت- خدمات ضعیف، دلیل اصلی شکست کسب و کار می باشد. محصول به تنهایی کافی نمی باشد و کیفیت خدمات به عنوان کلید اصلی موفقیت یک کسب و کار محسوب می شود. 2) اندازه گیری رضایت مشتری و مدیریت خدمات به مشتری- این موضوع، اشاره به درک کردن و مشخص نمودن مزایای مختلفی دارد که قبل از خرید مشتری برای آن وجود دارد. هم چنین باید فاصله بین انتظارات و عملکرد پس از فرایند خرید مدیریت شود. 3) سرمایه گذاری روی کارکنان- روابط داخلی نیز به اندازه روابط خارجی مهم هستند. اجرای رابطه گرایی تنها می تواند از افرادی که در سازمان، اهداف و استانداردهای تعیین شده را درک کنند حاصل آید. 4) حفظ گفتگو با مشتریان- ایجاد روابط بلند مدت به عنوان یک موضوع کلیدی در مدیریت ارتباط با مشتری به شمار می رود. شرکت هایی که به ترجیحات تک تک مشتریان گوش فرا می دهند، تمایل بیشتری به حفظ و تبدیل آنها به مشتریان وفادار دارند. 5) تعیین اهداف واقعی و عملکردهای قابل حصول- سازمان ها باید تا حد ممکن به نحوه ادراک و برداشت مشتریان از عناصر مختلف پیشنهادی به آنها پی ببرند. 6) مواجهات مبتنی بر روابط- این موضوع به معنی در دسترس بودن هر دو گروه از مشتریان داخلی و خارجی به منظور داشتن رفتاری منعطف و واکنش پذیر می باشد. در عمل همواره فاصله ای بین آن چه شرکت انجام می دهد و آن چه باید انجام دهد و مطلوبترین چیزی که باید انجام می داد وجود دارد. با کمک رابطه گرایی می توان با نیازهای هر یک از مشتریان سازگاری پیدا نمود. ( اوسرانکو و بنانی، 16،2007) 2-15-3- مفروضات اساسی مدیریت ارتباط با مشتری اقدامات مبتنی بر عادت ایده اساسی مدیریت ارتباط با مشتری این است که رفتار آینده مشتری توسط رفتار مشابه یا قبلی آنان تعیین می شود. به عبارت دیگر مردم مانند دیروز و یا ماه قبل خود رفتار می کنند. این فرض تا حدی درست است و تا حدی نادرست. با مرور زمان الگوهای رفتار تغییر می کند. بنابراین مساله مهم، پیش بینی رفتار آینده است که با این کار سازمان می تواند به روش بهتری به تقاضاها و ترجیحات در حال تغییر مشتریان خود خدمت کند. اطلاعات فعلی مربوط به مشتریان همیشه درست است. حفظ کیفیت اطلاعات رفتاری و جمعیت شناختی مشتریان(سن، جنس، درآمد و غیره) از اهمیت شایانی برخوردار است.تصمیم صحیح مستلزم داده ها و اطلاعات صحیح است. آیا می توانیم به داده های موجود در پایگاه داده ها یا انبارداده ها اعتماد کرده و آن را باور کنیم؟ پایگاه داده های مشتری از منابع مختلف و توسط روش های مختلف ورودی به دست می آید. لازم است به مرتب سازی و پاکسازی داده ها به طور دوره های توجه و برای آن هزینه قابل ملاحظه ای شود تا برای کاربرد در مدیریت ارتباط با مشتریمفید واقع شوند.موسسات باید به محض تغییر اطلاعات مشتریان به روز شوند. برای نمونه جا به جا می شوند، سطوح درآمدشان تغییر می کند، ازدواج، تولد و مرگ و میر اتفاق می افتد و هر چند بسیاری از تصمیمات صحیح گاهی از داده های نادرست اتخاذ می شوند، اما به این ندرت اتفاق می افتد. مدیریت موفق ارتباط با مشتری نیازمند پایگاه داده ای متمرکز و عظیمی است که دارای داده های کامل مشتریان است. بسیاری از شرکت های موفق مالی در سطح محصول نوعی از پایگاه های داده ای را نگه داری می کند. سازمان ها با داشتن پایگاه داده ای کوچک می توانند طراحی و نگه داری سیستم و مشتری را ساده سازی کنند. رعایت استانداردهای معمولی سخت افزاری و نرم افزاری مهم تر از داشتن پایگاه داده ای بزرگ است. (الهی و حیدری، 1384، 23) 2-15-4- مدل چرخه حیات مدیریت ارتباط با مشتری کالاکوتا در مدل خود مدیریت ارتباط با مشتری را متشکل از سه مرحله جذب، ارتقا و حفظ می داند که هر مرحله از شناخت و درک رابطه بین سازمان و مشتریانش پشتیبانی می کند. این مراحل عبارتند از: جذب مشتریان جدید؛ از طریق ترویج رهبری کالاها و خدمات ارتقای سودآوری از مشتریان موجود حفظ مشتریان سودآور برای حیات خود؛ از طریق تمرکز بر تحول خدماتی که مشتریان می خواهند نه بازار می خواهد. این نظریه بیان می دارد که هر مرحله به شیوه های مختلفی بر روی ارتباط با مشتریان تاثیر می گذارد به نحوی که استراتژی ها و تمرکز سازمان از هر مرحله ای به مرحله دیگر متفاوت است این امر در جدول ذیل نشان داده شده است. (جدول 2-1) جدول 2-1 مراحل مدیریت ارتباط با مشتری و توجه و استراتژی های سازمانی متناظر با آن ها (جانسون و استورم، 2002، 1) مرحلهکانون توجه سازماناستراتژی هاجذبمتمایز سازینوآوریارتقادسته کردنکاهش هزینه خدمت به مشتریحفظانطباقگوش دادن به مشتری عرضه محصولات جدید 2-15-5- فرایند مدیریت ارتباط با مشتری کایی تام مدیریت ارتباط با مشتری را فرایندی می داند که حول تبدیل اطلاعات و دانش حاصله از مشتریان به تعامل و سپس ارتباط با آنها می چرخد. این فرایند در بر گیرنده چند مولفه مهم است ( کایی تام، 2002، 1): بینش (حاصله از) مشتری ارزش به دست آمده توسط مشتری برنامه ریزی بازاریابی تعامل با مشتری تجزیه و تحلیل و پالایش (شکل 2-3) 54292558420 کشف دانش یادگیری تحلیل و پالایش برنامه ریزی بازار اقدام تعامل با مشتری 00 کشف دانش یادگیری تحلیل و پالایش برنامه ریزی بازار اقدام تعامل با مشتری 340042528384500258127523622000 4739005117221000464820058166000168592569596000168592569596000 233362517081500 271589511049000282956018669000 شکل 2-3 چرخه فرایند مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه تام (کایی تام، 2002، 1) 2-15-2-1- بینش مشتری به منظور حداکثرسازی رضایت مشتری، درآمد و سودآوری می بایست از طریق تجزیه و تحلیل اطلاعات مشتریان، بینش لازم از آنان به دست آید. این یادگیری مستمر شامل کسب اطلاعات مربوط به محصول، مسیرهای توزیع بازارها و رقابت نیز می باشد. فرصت ها و استراتژی های بازار از طریق این نوع اکتشاف دانش مشتری شناسایی و تدوین می شوند. 2-15-2-2- مرحله ارزش مشتری شامل اقدامات مربوط به شناسایی، با ارزش ترین و وفادارترین مشتریان و سپس تغییر کالاها و خدمات جهت مناسب شدن با آنها است. مشتریان وفادار بازده سرمایه گذاری بالاتری را در طول زمان فراهم می آورند. 2-15-2-3- مرحله برنامه ریزی بازاریابی شامل نتیجه گیری از دانش به دست آمده می باشد. در این مرحله طرح های ارتباطات استراتژیک تدوین می شود. این مرحله پیشنهادات مشتریان، مسیرها، انواع رقابت، زمان بندی و غیره را تعریف می کند. 2-15-2-4- تعامل با مشتری مرحله عملی مهمی است که طرح های ایجاد شده را از مراحل قبل یعنی بینش مشتری و برنامه ریزی بازاریابی را جدا می کند. هدف اصلی این مرحله حداکثر کردن سازگاری همه نقاط تعامل با مشتری، با تمام مسیرهاست. این مرحله در برگیرنده اجرا و اداره ارتباطات با استفاده از دامنه ای از مسیرها و برنامه های کاربردی مثل برنامه های کاربردی تماس و مراقبت از مشتریان، برنامه های کاربردی تعاملی و برنامه های کاربردی فروش است. 2-15-2-5- تجزیه و تحلیل و پالایش نوعی فرایند یادگیری است که با جمع آوری و تحلیل اطلاعات حاصله از تعامل با مشتری حاصل می شود. با انجام تجزیه و تحلیل هایی بینش حاصله از اطلاعات مشتریان به دست آمده و می تواند برای اصلاح ارتباطات، قیمت ها، رویکردها و تمام ابعاد برنامه ریزی استراتژیک بکار رود. 2-15-3- نیازهای مشتری نیازهای مشتریان با توجه به این که وجود یا عدم وجود ویژگی مربوطه، باعث جه حالی در مشتری می گردد. به سه دسته تقسیم می گردد: 2-15-3-1- نیازهای اساسی نیازی است که چنان چه در محصول وجود نداشته باشد مورد قبول مشتری نبوده و باعث اعتراض و عدم خرید توسط مشتری می گردد. (بشیری، 1380، 47) 2-15-3-2-نیازهای عملکردی این نیاز چنان چه برآورده نشود، باعث نارضایتی مشتری میگردد و ممکن است محصول مورد نظر را انتخاب نماید، اما چنان چه برآورده شود نیز موجب رضایت مشتری و خوشنودی وی می گردد(بشیری،1380، 47) 2-15-3-3-نیاز جذاب نیازی است که برآورده شدن آن باعث خوشنودی مشتری و رضایت بیش از حد او می شود. در ارتباط با این نیاز گفتنی است که چنان چه در محصول وجود نداشته باشد باعث نارضایتی مشتری نمی شود. موارد فوق در شکل زیر آورده شده است: (شکل 2-4) (بشیری،1380، 95) 272478529273500 خشنودی نیازهای عملکردی 2514600-381000001943100-304800001800225-504825001390650-30480000 122872512065000 نیازهای اساسی نیاز جذاب 353377510922000297180010985500 ناخشنودی نمودار2-4 شناسایی نیازهای مختلف مشتریان(بشیری،1380) این نکته نیز مطرح است که نیازها با گذشت زمان به یک دیگر تبدیل می گردند و ممکن است یک نیاز جذاب پس از گذشت زمان به یک نیاز اساسی تبدیل گردد. برای مثال، در چند دهه گذشته وجود دستگاه رادیو ضبط در اتومبیل یک نیاز جذاب بوده، اما در حال حاضر به یک نیاز اساسی تبدیل شده است که چنان چه برآورده نشود، منجر به اعتراض مشتری می شود. (بشیری، 1380، 94) 2-16- چالش های اجرایی مدیریت ارتباط با مشتری چالش های اصلی را که ممکن است یک سازمان در پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری با آنها مواجه شود، به سه مورد اصلی زیر می توان تقسیم نمود:(دهقانی زاده و حاجی علی اکبری،1384،29) الف)هزینه راه اندازی اولیه- هزینه راه اندازی اولیه، یکی از چالش هایمدیریت ارتباط با مشتری محسوب می شود. ممکن است سازمان ها بر روی ابزارهای مدیریت مشتری، مقادیر زیادی سرمایه گذاری کرده باشند. از آنجا که ممکن است بعضی از این ابزارها کاربردی اختصاصی داشته باشند، به سختی می توان آنها را در بخش های مختلف به اشتراک گذارد. ب)ابزارهای کاربردی یکپارچه- سازمان ها به ابزارهای کاربردی یکپارچه نیاز دارند که بر اساس چرخه های حیات مشتری و تعاملات صورت گرفته با مشتری ایجاد شده باشد. سازمان هایی که به مدیریت تعاملات صورت گرفته با مشتری به زبان ها و واحد های پولی مختلف نیاز دارند، نمی توانند مدیریت ارتباط با مشتری را از طریق فناوری های قدیمی به اجرا درآورند و این کار برایشان بسیار مشکل خواهد بود. ج)همکاری بخش های مختلف- مدیریت ارتباط با مشتری رویکردی یکپارچه است و نیازمند همکاری بخش هایی از کسب و کار می باشد که قبلا به صورت مستقل عمل می کرده اند. داده هایی که در یک بخش جمع آوری شده اند، باید در تمام بخش های دیگر به اشتراک گذارده شوند. ممکن است بعضی از بخش ها نسبت به اشتراک داده های خود با دیگران، اظهار بی میلی و نارضایتی نمایند. 2-17- مراحل اجرای مدیریت ارتباط با مشتری برای اجرای هر پروژه ای ابتدا بایستی درباره مزایا و معایب آن تحقیق کرد. باید مشخص گردد که مزایایی که از اجرای این پروژه حاصل می شود نسبت به هزینه های آن برتری دارد. به این منظور در اجرای پروژه مدیریت ارتباط با مشتری هفت مرحله به طور خلاصه تشریح می گردد: (مهدوی نیا و قدرت پور، 1384، 23) مرحله اول) تجزیه و تحلیل مزایای سخت افزاری و نرم افزاری- ابتدا باید مزایایی که از اجرای این پروژه انتظار می رود مشخص نمود. مدیریت ارتباط با مشتری سه مزیت مالی مهم را مدنظر دارد که شامل افزایش درآمد، کاهش هزینه و افزایش رضایتمندی مشتری می شود. دو مورد اول مزایای سخت افزاری مدیریت ارتباط با مشتری هستند که نسبت به مزایای نرم افزاری آن مثل رضایتمندی مشتری، اندازه گیریشان آسانتر می باشد. مرحاه دوم) ارزیابی هزینه ها- برای شروع مدیریت ارتباط با مشتری نیاز به انجام یک سرمایه گذاری به منظور خرید تکنولوژی شامل سخت افزار و نرم افزار و نیاز به یک شبکه وجود دارد. هر چند مطالعات متعددی نشان داده است که انجام هزینه برای چنین تجهیزاتی، تنها درصد کوچکی از کل هزینه هایی است که برای نیروی انسانی و هزینه پردازش متغیرها پرداخته می شود. برای اطمینان از این که تمام هزینه ها در نظر گرفته شده است، باید هم هزینه های نیروی انسانی و هم هزینه های پردازشی را در قیمت خرید تکنولوژی جدید گنجاند. سرانجام هزینه هایی که برای تکنولوژی جدید صرف گردیده باید از طریق هزینه هایی که صرفه جویی می شود جبران گردد. مرحله سوم) چارچوب زمان واقعی- اگر اجرای مدیریت ارتباط با مشتری زمان بندی شود می توان با اجرای این روش در یک دوره مشخص، مزایای مورد انتظار از اجرای آن را ارزیابی نمود. صرفه جویی در هزینه ها و افزایش درآمدها قبل از اینکه بهبودی در رضایت مشتری ایجاد شده باشد، روی می دهد. مرحله چهارم) سناریو بدون تغییر- یعنی این که اگر تغییری روی ندهد چه پیش خواهد آمد. درآمد خالص جاری و رضایت مشتری باید با هزینه های جاری و پیش بینی بهبود هزینه و یا افزایش هزینه ها مقایسه گردد. مرحله پنجم) تعیین میزان بازدهی ناشی از اجرای پروژه مدیریت ارتباط با مشتری- همانند تمام پیش بینی ها، این یک کار ساده نیست. پیش بینی با مشکلاتی نظیر انداره گیری مزایای نرم افزاری، به خصوص آن بخش که مرتبط با رضایتمندی مشتری خواهد بود در هم آمیخته است. برای تسهیل چنین مشکلاتی می توان تمهیداتی را در نظر گرفت که عبارتند از: - از بخشهای فروش، بازاریابی و خدمات در کار ارزیابی کمک گرفت. - دامنه ای از برآورد و تخمین را توسعه داده تا ریسک پیش بینی کاهش یابد. - هم صحبتی با متخصصان و همتایان صنعت درباره نرخ بازدهی که آنها به دست می آورند و یا انتظار کسب آن را دارند. مرحله ششم) مقایسه بازدهی برآوردی با وضوح موجود- زمانی که بازدهی در شرایط موجود و پس از اجرای مدیریت ارتباط با مشتری تعیین گردید باید این دو با هم مقایسه شوند. اگر اجرای مدیریت ارتباط با مشتری یک بازدهی فزاینده ای را ارائه دهد، باید پروژه مدیریت ارتباط با مشتری اجرا گردد. مرحله هفتم) تضمین بازدهی- کلید موفقیت پروژه مدیریت ارتباط با مشتری، تعهد مدیریت عالی سازمان به اجرای این پروژه است. علاوه بر این عامل کلیدی نیازمند یک رهبر و یک تیم پرتجربه جهت مدیریت پروژه می باشد. اجرای پروژه مدیریت ارتباط با مشتری مانند تمام پروژه هایی که در یک شرکت انجام می شود باید بازدهی مناسبی داشته باشد. پس در اجرای این پروژه باید دقت فراوانی کرد. چون با انتخاب غلط ممکن است فرصت ها و در نتیجه سود زیادی از دست برود. 2-18- محرک های توجه به مدیریت ارتباط با مشتری محرک های درونی سازمان توجه بیش از پیش به مدیریت ارتباط با مشتری به دلیل برخی محرک های خاص است که هر کدام می تواند موجبات رویکردی جدید در این زمینه باشد. قانون پارتو: این قانون اذعان میدارد 20% مشتریان سازمان 80% سودآوری را ایجاد می کنند. در حوزه کالاهای صنعتی، فروش به مشتری جدید نیازمند 10-8 تماس فیزیکی است، اما فروش محصول به مشتری موجود نیازمند 3-2 تماس. جذب مشتری جدید 10-5 برابر گران تر از تکرار معاملات مشتریان موجود است. برای نمونه گروه مشاورین بیستون نشان داده است که هزینه بازاریابی مشتریان فعلی از طریق وب 80/6 دلار در مقایسه با جذب مشتریان جدیدی از طریق وب است. یک مشتری ناراضی، تجربیات خود را با 10-8 نفر دیگر نیز در میان می گذارد. 5% افزایش در هزینه حفظ مشتری تبدیل به افزایش سودآوری 25% یا حتی بیش تر می شود. در گذشته رویکرد اولیه حفظ مشتری عمدتا با استفاده از تبلیغات پستی و رسانه پیرامون آن چه که موسسات ارائه می دادند بود. اما این رویکرد تبلیغاتی به صورت انبوه بوده و افراد بسیاری (شامل مشتریان فعلی و افرادی که هرگز مشتری نمی شوند) را هدف قرار می دهد. (گری و باون، 2001، 10) محرک تجارت الکترونیکی تغییرات صورت گرفته در تجارت الکترونیک عامل دیگر حرکت به سمت مدیریت ارتباط با مشتری است، در تجارت الکترونیکی مشتریان به جای این که با فروشندگان به صورت تلفنی یا در جای ساکنی سر و کار داشته باشند در جلوی رایانه خود در منزل یا محل کار به خرید مبادرت می کنند. بنابراین سازمان ها نیازی به افراد دارای مهارت فروش برای متقاعد کردن مشتری ندارند. محرک های اهداف هزینه افزایش رشد درآمد به لحاظ افزایش رضایت مشتری (مثلا با افزایش فروش محصولات جانبی یا تکرار خرید) کاهش هزینه های فروش و توزیع (مثلا با بالا بردن احتمال پذیرش محصول توسط ابزارهای تبلیغاتی، استفاده از وب برای کاهش تعداد فروشندگان و کانال های توزیع لازم) حداقل سازی هزینه های پشتیبانی مشتری(مثلا از طریق در دسترس گذاشتن اطلاعات مشتریان برای نمایندگان فروش، خودکارسازی مراکز تماس جهت دسترسی مستقیم نمایندگان فروش به ترجیحات و تاریخچه خرید مشتریان) 2-19- انواع فن آوری مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه فن‌آوری، مدیریت ارتباط با مشتری شامل مجموعه ای از کاربردها است که خواسته ها و نیازهای مواجه شدن با مشتری را مورد توجه قرار می دهد و منجر به تغذیه پایگاه داده ای مشترکی می شود که یوسیله ابزارهای تجزیه و تحلیل کسب و کار پشتیبانی می شوند.(اوسرانکو و بنینی،24،2007). فن آوری های مورد استفاده مدیریت ارتباط با مشتری را می‌توان به سه دسته کلی تقسیم کرد که هر کدام می توان به طور مجزا اجرا نمود. (فرضی، 1386، 28) 2-19-1- مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی در این روش تمامی مراحل ارتباط با مشتری، از مرحله بازاریابی و فروش تا خدمات پس از فروش و دریافت بازخورد از مشتری، به یک فرد سپرده می شود. از ابزارها و روش های مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی می توان به اتوماسیون نیروی فروش اشاره نمود که تمامی عملیات مربوط به مدیریت تماس ها، بورس و مدیریت دپارتمان فروش را برعهده دارد. سیستم های حمایت از مشتری ابزار دیگری از مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی است که در آن به جای ارتباط تلفنی با مشتری، از ابزارهای دیگری مانند ارتباطات رودررو، اینترنت، فاکس و کیوسک های مخصوص پاسخگویی به مشتریان استفاده می شود. همچنین دراین حالت، شرکت خود را قبال مسئولیتش نسبت به مشتری آماده می کند و سیستم های داخلی یک شرکت در این بخش قرار می گیرند. به عنوان مثال تمامی بخش های یک شرکت مثل خدمات، سفارش، صورت حساب و بازاریابی در این بخش قرار می گیرند و تنها چیزی که باید مدنظر قرار گیرد هماهنگی سیستم های این بخش با سیستم های فعلی موجود در شرکت می باشد. (فرضی، 1386، 28). مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی از فرایندهای معاملاتی سنتی که به صورت سیستم ها با عملیات هایی که در قسمت جلوی اداره و به صورت روزمره به منظور برقراری ارتباط مستقیم با مشتریان انجام می شود حمایت می کند. مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی نقش پشتیبانی ازتجزیه و تحلیل های استراتژیک و فعالیت های عقب موسسه را دارد. تفاوت اولیه بین مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی و تحلیلی در نوع ارتباط مستقیم بین سازمان و مشتریانش قرار دارد. جدول (2-1) تکنولوژی های مختلف بخش های فروش، بازاریابی و خدمات مشتری را نشان می دهد که در اجرای مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی به کار گرفته می شود که تشریح هر یک از آنها به شرح زیر آمده است (بالتزان و فلیپس، 2008،283). جدول (2-1) تکنولوژی های مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی خدمات مشتریفروشبازاریابیمرکز تماس هامدیریت فروشایجاد کننده فهرستسلف سرویس مبتنی بر وبمدیریت تماس ها مدیریت فعالیت هامکتوب کردن مکالماتمدیریت فرصت ها حین فروش و پس از فروش 2-19-2- بازاریابی و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی شرکت ها دیگر سعی نمی کنند یک محصول را تا جای ممکن به تعداد زیادی از مشتریان بفروشند، بلکه آنها در تلاشند که به یک مشتری، تعداد زیادی از محصولات ممکن را بفروشند. بخش بازاریابی این توانایی را پیدا کرده است که با کمک فن آوری های مدیریت ارتباط با مشتری به جمع آوری و تجزیه و تحلیل اطلاعات مشتریان بپردازد. (بالتزان و فلیپس، 2008،184). ایجاد کننده لیست3 – ایجاد کنندگان لیست اطلاعات مشتری را از منابع مختلف جمع آوری نمود و بر اساس معاملات مختلف بازاریابی بخش بندی می کنند. منابع اطلاعات شامل بازدیدکنندگان وب سایت، پرسشنامه های وب سایت، پرسش های آنلاین و آفلاین لیست مشتریان کنونی و غیره می باشد. بعد ازجمع آوری لیست مشتریان، سازمان می تواند با توجه به معیاری که دارد به فیلتر کردن و گروه بندی کردن مشتریان بالقوه خود بپردازد. مدیریت فعالیت ها– سیستم های مدیریت فعالیت ها، کاربران را از طریق بازاریابی در حال اجرا که تعریف، طراحی، برنامه ریزی، بخش بندی و تجزیه و تحلیل را شامل می شود هدایت می کند. این سیستم های پیشرفته حتی این توانایی را دارند که نتایج کمی نرخ بازگشت سرمایه را برای هر فعالیت محاسبه کنند و نتایج آنها را به منظور تجزیه و تحلیل و درک چگونگی فعالیت های آتی به کار گیرد. در حین فروشو پس از فروش– دو استراتژی مهم که فعالیت های بازاریابی را توسعه می دهد استراتژی های در حین فروش و پس از فروش می باشند. استراتژی در حین فروش به معنی فروختن خدمات یا محصولات اضافی به یک مشتری می باشد. به عنوان مثال، مک دونالد، فعالیت های بعد از فروش خود را با پرسیدن از مشتریان به منظور درخواست آنها برای وعده های غذایی بزرگ تر انجام می دهد.سیستهم های مدیریت ارتباط با مشتری، تمامی انواع اطلاعات درباره مشتریان را در اختیار بخش های بازاریابی قرار می دهد و از این طریق به آنها کمک می کند تا فعالیتهای بازاریابی در حین و پس از فروش خود را مشخص نمایند. 2-19-3- فروش و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی دپارتمان های فروش، اولین مکانی در سازمان بودند که توسعه سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری را شروع کردند. این بخش ها، دو دلیل اصلی برای پیگیری اطلاعات مربوط به فروش به مشتریان به صورت الکترونیکی داشتند. اولین دلیل این بود که عاملان و نمایندگان فروش شرایط سختی را با حجم عظیمی از اطلاعات حساب های مشتریان داشتند و می خواستند آنها را حفظ و طبقه بندی کنند. دومین دلیل این که شرکت با این موضوع درگیر بودند که بسیاری از اطلاعات مربوط به فروش و مشتریان مهم آنها، تنها در اختیار عاملان فروش آنها قرار داشتند یکی از اجزای اصلی مدیریت ارتباط با مشتری که به رفع این مشکل کمک می نمود اتوماسیون نیروی فروش بود. اتوماسیون نیروی فروش سیستمی که به طور خودکار همه مراحل فرآیند فروش را پیگیری می نماید. محصولات توجه زیادی بر افزایش رضایتمندی مشتری، ایجاد روابط با مشتریان و بهبود فروش محصول از طریق پیگیری همه اطلاعات فروش می نمایند. سه فناوری اصلی مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی که بخش فروش می تواند از آنها به منظور رضایتمندی مشتریان استفاده نمایند عبارتند از: (بالتزان و فلیپس، 2008،286). 1-سیستم های مدیریت فروش مدیریت ارتباط با مشتری 2-سیستم های مدیریت تماس های مدیریت ارتباط با مشتری 3-سیستم های مدیریت فرصت های مدیریت ارتباط با مشتری سیستم های مدیریت فروش مدیریت ارتباط با مشتری- شکل (2-5)، فرآیند مرسوم فروش را نشان می دهند که با یک فرصت شروع شده و با دادن صورت حساب به مشتری خاتمه می یابد. 333819519304000160147019304000504825019304000 تماس با مشتری هماهنگی با فروشنده فرصت های ایجاد شده 546735028130500ملاقات با مشتری 490537532131000مشکلات و راه حل های پیش بینی شده 378142511874500138112511874500263842511874500 دادن گرفتن تکمیل صورت قیمت به مشتری سفارش سفارش حساب مشتری شکل(2-5) فرآیند فروش (بالتزان و فلیپس،2008) مشتریان بالقوه همانند خون برای زندگی سازمان ها می باشند. سیستم های مدیریت فروش مدیریت ارتباط با مشتری هر یک از مراحل فرآیند فروش را مکانیزه نموده و به فروش شخصی کمک نموده و حساب های آنها را هماهنگ و سازمان دهی می کند. ویژگی های آن شامل تقویم نمودن برنامه های ملاقات با مشتریان، یادآوری و هشدار دادن برای وظایف مهم و ایجاد سند می باشد. حتی این سیستم ها این توانایی را دارند که به تجزیه و تحلیل چرخه فروش پرداخته و چگونگی عملکرد هر یک از افراد را در طی فرآیند فروش بررسی کنند. سیستم های مدیریت تماس های مدیریت ارتباط با مشتری- سیستم های مدیریت تماس مدیریت ارتباط با مشتری، اطلاعات تماس مشتری را ثبت و نگهداری می نماید و مشتریان آینده را برای نمودار سازمانی، اطلاعات تکمیلی فروش و یادداشت های تفضیلی مشتریان تعیین و شناسایی می نماید. به عنوان مثال، یک سیستم مدیریت تماس می تواند شماره تلفن های دریافتی را گرفته و نام تماس گیرنده را به همراه یادداشت ها و جزئیات آمده در مکالمات قبلی نشان دهد. سیستم های مدیریت فرصت مدیریت ارتباط با مشتری- سیستم های مدیریت فرصت مدیریت ارتباط با مشتری، فرصت های فروش را با یافتن مشتریان یا شرکت های جدید برای فروش های آتی مورد خطاب قرار می دهد. سیستم های مدیریت فرصت، مشتریان و رقبای بالقوه را شناسایی نموده و تلاش های فروش شامل بودجه و برنامه ها را تعریف می کند. سیستم های مدیریت فرصت پیشرفته حتی می توانند احتمال یک فروش را محاسبه کنند و همچنین قادرند تا نمایندگان فروش و میزان هزینه صرف شده هر یک از آنها به منظور پیدا کردن مشتریان جدید را در خود ذخیره سازند. تفاوت عمده میان مدیریت فرصت و مدیریت تماس ها این است که مدیریت تماس با مشتریان موجود در ارتباط می باشد در حالی که مدیریت فرصت با مشتریان جدید در ارتباط می باشد. 2-19-4- خدمات مشتری و مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی فروش و بازاریابی، بخش های عمده ای هستند که به طور مستقیم قبل از فروش با مشتریان در تماس می باشد. بسیاری از شرکت ها، به اهمیت ایجاد و برقراری روابط قوی و مستحکم در طی کوشش های بازاریابی و فروش پی برده اند. از این گذشته، آنها دریافته اند که بسیاری از شکست ها به دلیل عدم توجه به اهمیت ادامه دادن ارتباط پس از فروش می باشد. بنابراین بسیار مهم می باشد که روابط بعد از فروش ادامه داشته باشد. زیرا این مسئله امری ضروری برای اطمینان یافتن از وفاداری و رضایت مشتریان می باشد. بهترین شیوه برای اجرای استراتژی های مدیریت ارتباط با مشتری بعد از فروش، از طریق بخش خدمات مشتریان امکان پذیر می گردد. یکی از دلایل اصلی این که شرکتی مشتریان خود را از دست می دهد این است که مشتریان تجارب بدی از خدمات شرکت دارند. فراهم نمودن خدمات برتر برای مشتری، وظیفه ای مشکل و دشوار می باشد و بسیاری از فن آوری های مدیریت ارتباط با مشتری قادر هستند تا به سازمان کمک نمایند تا این فعالیت مهم را به انجام رساند. سه استراتژی اصلی مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی در بخش خدمات مشتری می تواند به منظور افزایش رضایت مندی مشتریان اجرا شود که عبارتند از: مرکز تماس سلف سرویس مبتنی بر وب مکتوب کردن مکالمات مرکز تماس (مرکز فراخوان) – جایی است که ارائه دهندگان خدمات به مشتری ؛ به درخواست های مشتریان پاسخ داده و از طریق نقاط تماس با مشتریان، پاسخگوی مشکلات آنها می شوند. یک مرکز تماس، یکی از بهترین سرمایه های با ارزش است که یک سازمان مشتری مدار می تواند داشته باشد. زیرا داشتن سطح بالایی از حمایت از مشتریان، امری بسیار مهم و حیاتی در جذب و نگهداری مشتری می باشد. هم اکنون سیستم های زیادی هستند که سازمان را قادر به مکانیزه کردن سیستم های مرکز تماس خود می سازند که از جمله آنها می توان به سیستم های پاسخگوی صوتی تبادلی، شماره گیر پیش گو و سیستم توزیع اتوماتیک تماس ها اشاره نمود. مراکز تماس همچنین تماس های قبلی مشتریان را به همراه راه حل های مشکل آنها ردیابی می کنند، به طوری که اطلاعاتی بسیار مهم برای ایجاد دیدگاهی جامع از یک مشتری خاص برای نماینده خدمات مشتری فراهم می آورند. ارائه دهنده خدمات به مشتری می تواند به درک کاملی از محصولات و مشکلات مربوط به یک مشتری رسیده و ارزش زیادی را برای وی و سازمان فراهم آورد. سلف سرویس مبتنی بر وب – سیستم های سلف سرویس مبتنی بر وب این اجازه را یه مشتریان می دهد تا با استفاده از اینترنت، پاسخ سوالات خود را بیابند. یکی دیگر از ویژگی های سیستم سلف سرویس مبتنی بر وب، دکمه های کلیک- صحبت6 می باشد. دکمه های کلیک – صحبت به مشتریان این اجازه را می دهد تا با کلیک بر روی یک دکمه، با یک ارائه دهنده خدمات7 به صورت اینترنتی تماس برقرار کنند. چنین خصوصیات مهمی موجب می شود که سازمان با دادن اطلاعات به موقع به مشتریان و بدون تماس مستقیم مشتری با نمایندگان شرکت، ارزش زیادی برای خود ایجاد نماید. مکتوب کردن مکالمات – نماینده خدمات به مشتری بودن، وظیفه آسانی نمی باشد خصوصا زمانی که محصول شرکت از لحاظ فنی پیچیده باشد. سیستم های مکتوب کننده به پایگاه های داده ای سازمان دسترسی دارند که این پایگاه ها سوالات با موضوعات مشابه را شناسایی کرده و به طور خودکارجزئیاتی را برای ارائه دهندگان خدمات به مشتری فراهم می کنند تا این جواب ها را به دست مشتری برسانند. حتی این سیستم قادر است فهرستی از سوالات را ایجاد کنند تا نماینده فروش بتوانند آنها را از مشتری پرسیده و مشکلات و راه حل های بالقوه را شناسایی نماید. این ویژگی به ارائه دهندگان خدمات به مشتری کمک می نماید که سریعا به سوالات مشکل پاسخ دهند. 2-20-مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی در مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، ابزارها و روش هایی به کار می رود که اطلاعات به دست آمده از مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی را تجزیه و تحلیل کرده و نتایج آن را برای مدیریت عملکرد کسب و کار آماده می سازد. در واقع، مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی و تحلیلی در یک تعامل دو سویه قرار دارند، یعنی داده های بخش عملیاتی در اختیار بخش تحلیل قرار می گیرد؛ پس از تحلیل داده ها، نتایج به دست آمده تاثیر مستقیمی بر بخش عملیاتی خواهد داشت. به کمک تحلیل های صورت گرفته در این بخش، مشتریان دسته بندی شده و امکان تمرکز سازمان بر روی بخش خاصی از مشتریان فراهم می شود و داده هایی به دست می آید که برنامه ها جهت برقراری ارتباط با مشتری به آن نیاز دارند، یعنی داده های خام در اختیار برنامه های مدیریت ارتباط با مشتری قرار می گیرند و پس از کار بر روی این داده ها، نتیجه مناسب در اختیار شرکت و مشتری قرار داده می شود. به طور کلی می توان گفت که مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، به دست آوردن، ذخیره، پردازش، تفسیر و ارائه گزارش به استفاده کنندگان داده های مشتری می باشد. (فرضی،1386،ص28) بلوغ فناوری مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی و فناوری مدلسازی های رفتاری1 کمک فراوانی به سازمان های متعددی نموده است تا بتوانند به رسالت اصلی خود یعنی افزایش خدمات به مشتری و حفظ و بقای سیستمی که حقیقتا به شیوه ای صحیح منجر به افزایش سوددهی کسب و کار شود دست یابند. برخلاف مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی که با مکانیزه نمودن مراکز فراخوان و نیروهای فروش، منجر به افزایش تعاملات با مشتری می گردد راه حل های مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی طراحی شده است تا جستجوی عمیقی را درباره اطلاعات تاریخی مربوط به مشتری نماید و الگوهای رفتاری را که می تواند شرکت روی آنها سرمایه گذاری کند طراحی می کنند. مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، به منظور حمایت از تصمیم گیری بکار گرفته می شود که این وظیفه را با شناسایی الگوها و از طریق جمع آوری داده های مشتریان از سیستم های گوناگون مدیریت ارتباط با مشتری عملیاتی به انجام می رساندو برای بسیاری از سازمان ها، قدرت راه حل های مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، فرصت مدیریتی فراوانی را ایجاد می کند. بستگی به یک راه حل خاص، ابزارهای مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، اطلاعات مشتری را تجزیه نموده و به صورت قالب های چون ارزش مشتری، تشابه محصول، بخش بندی ها، صدک ها و میزان هزینه ها صرف شده ارائه دهند. شخصی سازی زمانی رخ می دهد که یک وب سایت می تواند به علاقه ها و بی میلی های اشخاص پی ببرند. بسیاری از سازمان ها، هم اکنون از مدیریت ارتباط با مشتری به منظور ایجاد قوانین و الگوهای مشتری بهره می گیرند تا بازاریابان بتوانند پیام های مشتریان را شخصی سازی کنند. اطلاعات ایجاد شده بوسیله راه حل های مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی می تواند به شرکت ها کمک نماید تا درباره نحوه ارزش زایی در مورد هر مشتری تصمیم گیری نمایند. مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی می تواند اطلاعاتی را درباره مشتریانی که باید روی آنها سرمایه گذاری بالا شود، مشتریانی که باید روی آنها سرمایه گذاری متوسط شود و یا مشتریانی که اصلا نباید روی آنها سرمایه گذاری شود تهیه نماید. داده های بدست آمده از مشتریان، هم چنین می تواند در مورد کارمندان نیز داده شود. مدیریت ارتباط با مشتری تحلیلی، تکیه فراوانی بر فناوری های ذخیره سازی داده ها و هوشمندی کسب و کار دارد تا بتواند بینشی را در مورد رفتار مشتری فراهم نماید. این سیستم ها به طور سریع اطلاعات مشتری را از طریق سازمان جمع آوری، تجزیه و تحلیل، توزیع می نمایند. (بالتزان و فلیپس ،2008،28) 2-20-1- مدیریت ارتباط با مشتری تعاملی این قسمت که همان نقطه ارتباط با مشتری می باشد و در آن الزامی نیست که نحوه ارتباط با مشتری از چه طریقی صورت گیرد؛ پست الکترونیک، فکس، تلفن، وب سایت، نامه، ارتباطات چهره به چهره و یا دیگر روش ها. مدیریت ارتباط با مشتری تعاملی به دلیل امکان انتخاب روش از سوی مشتری و این که بیشتر فرآیندها (از جمع آوری داده ها تا پردازش و ارجاع مشتری)، در کمترین زمان ممکن به مسئول مربوطه می رسد، باعث مراجعه مجدد مشتری و ادامه ارتباط وی با شرکت می شود. (فرضی، 1386،29).استفاده از تکنولوژی های اطلاعاتی پیشرفته، کانال های چندگانه1 را قادر می سازد تا بین سازمان و مشتریان ارتباط برقرار کنند. این کانال ها فرصت هایی را برای سازمان به وجود می آورند تا سازمان با مشتریانش تعامل و همکاری داشته باشد. سیستم های شامل کانال های تعاملی با مشتریان به نقاط تماس معروف می باشند. این قسمت از ساختار مدیریت ارتباط با مشتری، چگونگی انطباق سازمان با مشتریانش بوسیله عملکردهای تجاری که منجر به ایجاد و تقویت روابط با مشتریان می شود را منعکس می سازد. 2-21- مدلهای ارائه شده برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در بررسی ادبیاتی تاکنون چندین مدل برای پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری ارائه شده است. اولین مدل ارائه مدل پایه واینر می باشد. 2-21-1- مدل واینر مدل پایه که در شکل 2-6 نشان داده شده است شامل 7 جزء اساسی مدیریت ارتباط با مشتری می باشد. (واینر، 2001، 26) 5114925292100هدف گیری مشتری 00هدف گیری مشتری 3514725292100انتخاب مشتری 00انتخاب مشتری 1876425292100تجزیه و تحلیل داده 00تجزیه و تحلیل داده 228600292100ایجاد پایگاه داده 00ایجاد پایگاه داده 620077511112500460057511112500300037511112500136207511112500 3514725254000اندازه گیری 00اندازه گیری 1876425254000مباحث خصوصی 00مباحث خصوصی 228600254000بازاریابی ارتباط با مشتری 00بازاریابی ارتباط با مشتری 3000375488950013620754889500 شکل 2-6: مدل پایه واینر(2001) الف- ایجاد پایگاه داده1 مشتری: اولین و مهمترین قدم برای مدیریت ارتباط با مشتری ایجاد و داشتن پایگاه داده و اطلاعات مشتری است. پایگاه داده می بایست شامل اطلاعات ذیل باشند: - معاملات2: می بایست شامل تاریخچه خریدهای کامل و جزئیات آن باشد. - تماسهای مشتری:شامل کلیه نقاط تماس مشتری می باشد. - اطلاعات توصیفی: این اطلاعات برای بخش بندی و دیگر اهداف تجزیه و تحلیل داده استفاده می شود. - واکنش به بازاریابی محرک: شامل این است که مشتری به بازاریابی مستقیم، تماسهای فروش و ... واکنش نموده است یا نه. - داده های مورد نیاز دائمی. ب- تجزیه و تحلیل‌ داده: پایگاه داده مشتری با نیت مشخص‌کردن گروههای مشتری تجزیه و تحلیل می‌شود. روشهای مختلف دسته بندی آماری برای گروه بندی مشتریان با الگوهای رفتاری1 و داده های یکسان به کار می رود. نوع تجزیه و تحلیل جدیدی که به وسیله اینترنت به وجود آمده است. تجزیه و تحلیل جریان کلیک2 می باشد که بر اساس کلیک های موشواره در رویت و خرید اینترنتی می باشد. ج- انتخاب مشتری: بعد از تجزیه و تحلیل داده های مشتری قدم بعدی انتخاب مشتری برای هدف گذاری مدیریت ارتباط با مشتری می باشد. نتایج تجزیه و تحلیل می تواند انواع مختلف باشد. اگر نوع طبقه بندی براساس خرید باشد مشتریان در طبقه بالاتر ابتدا انتخاب می شوند. معمولا مشتریانی با سودآوری بیشتر انتخاب می شوند. د- هدف گیری مشتری: روش سنتی برای هدف گیری مشتریان انتخاب شده، بازاریابی مستقیم می باشد ولی روش جدید بازاریابی تک به تک به وسیله اینترنت رابطه با مشتری برقرار می نماید. ه- برنامه ارتباط با مشتری: رابطه محکم و قوی بین رضایت مشتری و سودآوری وجود دارد. در شکل 2-7 برنامه ارتباطی نشان داده شده است. و- مباحث خصوصی: با مطالعات انجام شده توسط شرکت تحقیقاتی فورستر3 زنجیره ای از نگرانی های اطلاعات محرمانه به شرح زیر به دست آمده: - ناراحتی و آزردگی که اساسا از ایمیل های ناخواسته ناشی می شود. - احساس تخلف و عدم اطمینان افراد به دلیل در دسترس بودن اطلاعات شخصی شان. - دلواپسی از صدمه و آسیب و اینکه افراد نمی خواستند دیگران درباره آنها چیزی بدانند. 3076575276225002219325-295275برنامه های وفاداری 00برنامه های وفاداری 4543425356870مشتری شخصی 00مشتری شخصی -9525356870سرویس دهی به مشتری 00سرویس دهی به مشتری 2475865132715مدیریت ارتباط با مشتری و رضایتمندی00مدیریت ارتباط با مشتری و رضایتمندی379095024701500177165024701500 2000250313055004324350313055اجماع ساختن 00اجماع ساختن 3743325127000021907512700برنامه های هدایا و جوایز00برنامه های هدایا و جوایز شکل 2-7: برنامه های ارتباطی مشتری (واینر، 2001) شرکتها به این نتیجه رسیده اند که گرفتن اطلاعات از افراد نبایستی به صورت مخفیانه باشد و به این ترتیب در زمینه گرفتن اطلاعات محرمانه دو انتخاب زیر در نظر گرفته شد: - OPT-IN: در این حالت استفاده کنندگان وب با جمع آوری و استفاده از داده های شخصی خود موافقت کنند. - OPT-OUT: به موجب این دیدگاه مشتری باید در صورت عدم رضایت صراحتا جمع آوری و استفاده از اطلاعات شخصی خود را ممنوع کند. ز) اندازه گیری: بعضی موارد که پایه اندازه گیری در مدیریت ارتباط با مشتری می باشد در ذیل اشاره شده است: - هزینه به دست آوردن مشتری - نرخ های تغییر از مشاهده کننده به مشتری1 - نرخ های نگهداری - نرخ های فروش به برخی مشتریان - اندازه گیری های وفاداری - مشارکت مشتری تمامی این اندازه گیری برای افزایش رضایتمندی و تمرکز به مشتری می باشد. 2-21-2- مدل تسریع کننده ساپ معمولا شرکتهای بزرگ ارائه دهنده بسته های نرم افزاری با توجه به پیاده سازی مدیریت ارتباط با مشتری در شرکتهای مختلف متدولوژی پیاده سازی را نیز ارائه می دهند شرکت ساپ نیز متدلوژی اساپ را که روش معروف و معتبری می باشد ارائه داده است. متدولوژی تسریع کننده ساپ روش اثبات شده، تکرار پذیر و موفق برای اجرای راه حل ساپ در صنایع و محیطهای مشتریان می باشد. اساپ دارای فازهای آماده سازی پروژه، برنامه کار تجارت، تحقیق، آمادگی نهایی و اجرا و حمایت می باشد که در ادامه بهبود مستمر را مورد اشاره نموده است. (شکل 2-8) -1619252089151 001 9525002089152 002 20669252089153 003 3181350208915 4 00 4 4286250208915 5 00 5 -7620001517650035242515176500146685015176500258127515176500480060015176500368617515176500-7620007556500352425755650014668507556500258127575565003695700755650048006007556500بهبود مستمر اجرا و حمایت آمادگی نهایی تحقق برنامه کار تجارت آماده سازی پروژه شکل 2-8: متدولوژی اساپ الف) آماده سازی پروژه3: هدف اصلی این مرحله تهیه کردن طرح اولیه و آمادگی اولیه پروژه می باشد. آموزش تیم پروژه و سفارش سخت افزار اولیه از فعالیتهای اصلی این فاز می باشد در پایان این فاز طرح پروژه در سطح بالا و سازماندهی تیم پروژه خروجی می باشد. ب) برنامه کار تجارت4: نتیجه برنامه کار تجاری سندهای جزیی که از موارد جمع شده تقاضا و نیازمندی سازمان است می باشد. مشخص شدن فرآیند های تجاری و لیست کنترل فرم، گزارش اینترفیس، تبدیل و افزایش ها خروجی این فاز می باشد. ج) تحقق : هدف این گام اجرا کلیه فرآیندها تجاری بر پایه برنامه کار تجارت می باشد. تست واحدها، تست یکپارچگی، توسعه ، پاک نمودن، آمادگی نهایی، جمع آوری، ارزیابی و تست داده ها و آموزش صاحبان فرآیند2 از قعالیتها این فاز می باشد خروجی کلیدی پذیریش کاربران نهایی می باشد. د) آمادگی نهایی: برای بدست آوردن آمادگی (شامل تست، آموزش کاربرنهایی، مدیریت سیستم و فعالیتهای برشی نهایی) جهت اجرا در این گام انجام می شود. کامل شدن موفق در این فاز شرکت را برای اجرای سیستم ساپ آماده می نماید این فاز شامل ممیزی نهایی سیستم، آموزش کاربران نهایی، برش کلی و آمادگی حمایت می باشد. ه) اجرا و حمایت: بعد از اتمام زمانی فوق کل سیستم ساپ در سازمان اجرا می شود که شامل فعالیتهای بازبینی ایده، بازبینی فرآیندهای سیستم و بهبود مستمر می باشد. 2-21-2-1- چهارچوب مدیریت ارتباط با مشتری بر اساس نوع اطلاعات مشتریان شکل 3-5، چهارچوب مفهومی مدیریت ارتباط با مشتریان را بر اساس نوع اطلاعات مشتریان در طول مراحل توسعه روابط او با بنگاه نشان می دهد. (پارک و کیم،2003، 145) در مراحل اولیه بنگاه با ثبت اطلاعات مرتبط با مشتری، وی را شناسایی می کند. ثبت مشتری در برنامه های عضویت از جمله روشهای شناسایی مشتریان است. آنگاه بنگاه می تواند اطلاعات مرتبط با سازمان، محصولات و خدمات خود را با استفاده از بولتن، ایمیل و ... در اختیار مشتریان خود قرار دهد. بعد از یک دوره روابط رضایت بخش، تعدادی از مشتریان به مشتریان اصلی شرکت تبدیل می شوند و بنگاه وارد مرحله توسعه در مدیریت ارتباط با مشتری می شود. در این مرحله، مشتریان اصلی به طور فعال در تعامل با شرکت قرار دارند و پایه های مشتری مداری شرکت با بازاریابی شفاهی1 توسعه می یابد. همچنین بازخور یا پیشنهادهای دریافت شده از مشتریان اصلی، در ارائه محصولات جدید، بهبود فرآیندهای سازمانی و ارضا نیازهای مشتریان مورد استفاده قرار می گیرد. در این مرحله موانع بین بنگاه و مشتریان تا حد ممکن کاهش یافته است(پارک و کیم،2003، 146) 2-22-3-مدل بلوک های مدیریت ارتباط با مشتری با توجه به اینکه اهداف تجاری اجرای مدیریت ارتباط با مشتری شامل موارد ذیل می باشد، این مدل پایه ریزی شده است. اطمینان از اینکه هم شرکت و هم مشتری یک نگاه ساده به یکدیگر دارند. رکودهای ثابت مشتری نگه داشته می شود و در خدمات مشتری استفاده می شود. تعامل شخصی شده با مشتری برقرار می شود. مشتریان با کانالهای اختصاص داده شده به نیازهای آنها به دست می آیند. تجهیزات مدیریت پایگاه داده را برای تجزیه وتحلیلهای تجاری با تجارت هوشمند مهیا می نماید. در این توسعه مدیریت ارتباط با مشتری بر پایه چهار بلوک: بیانیه ماموریت، فرآیندها، اطلاعات مشتری و تکنولوژی می باشد. در این رویکرد بیانیه ماموریت سیستم مدیریت ارتباط با مشتری توسط مدیر عامل سازمان به کل سازمان جاری می شود، فرآیند های فناوری اطلاعات، بازرگانی داخلی و خارج با رویکرد مشتری مدار یکپارچه شده، اطلاعات مشتری به سه دسته اصلی، داده های مشتری، تعاملات تجاری و تاریخچه تعامل در پایگاه داده اطلاعات مشتری ذخیره شده که می تواند با توجه به نیاز مشتری تجزیه و تحلیل شود (تئو، 2000) و تکنولوژی تواناساز سه بلوک دیگر می باشد. طرح معماری مدیریت ارتباط با مشتری در این مدل با توجه به تکنولوژی های اطلاعات در شکل 2-9 آمده است. 503872527241500291465027241500-45720027241500 تحلیلی عملیاتی مشارکتی -495300347980-تلفن- IVR-وب- ايميل- دورنگار-نامه-ارتباط بي سيم00-تلفن- IVR-وب- ايميل- دورنگار-نامه-ارتباط بي سيم447675347980زيربنا يكپارچگي داده و صوت00زيربنا يكپارچگي داده و صوت1162685347980-سيستم پاسخگويي صوتي- سرويس الكترونيك-مديريت صف00-سيستم پاسخگويي صوتي- سرويس الكترونيك-مديريت صف2990850338455-فروش‌ها- اجاره نامه-فروش‌ مجدد- ترفيع- تجارت-صنايع00-فروش‌ها- اجاره نامه-فروش‌ مجدد- ترفيع- تجارت-صنايع3982085347980-مشتري- تعاملات مشتري-فروش‌ها00-مشتري- تعاملات مشتري-فروش‌ها5143500347980انبار داده00انبار داده5648325347980تحليلهاي داد داده00تحليلهاي داد داده پایگاه داده ها سیستم عملیاتی سیستم های تعاملی مشتری کانال ها 5648325121285داده كاوي00داده كاوي1104900175895سيستم‌هاي جلو صحنه00سيستم‌هاي جلو صحنه 828675194945-سيستم‌هاي مديريت ارتباط00-سيستم‌هاي مديريت ارتباط -457200356235درگاه يكپارچه CRM00درگاه يكپارچه CRM شکل 2-9 : طرح معماری مدیریت ارتباط با مشتری در مدل بلوک های مدیریت ارتباط با مشتری (تئو, 2000) 2-22-4- مدل مدیریت ارتباط با مشتری- ایریش مدل مدیریت ارتباط با مشتری-ایریش اولین بار در گروه ایریش اسپانیا پیاده شده است. نتایج پروژه از مفاهیم مختلف سیستم مدیریت ارتباط با مشتری مانند تعیین استراتژی، باز مهندسی فرآیندهای تجاری مشتری محوری، مدیریت منابع انسانی، سیستم کامپیوتر و مدیریت بهبود به دست آمده است، در بخشهای زیر جمع بندی شده است. (چالمت، 2005، 37). 1-پیش نیازها و مدیریت پروژه 2-تعیین چارچوب سازماندهی سازمان 3-تعیین سیستم استراتژی مشتری 4-طراحی سیستم ارزیابی رابطه مشتری 5- نقشه فرآیندها 6 - مدیریت و سازماندهی منابع انسانی 7- ایجاد سیستم اطلاعات 8- اجرا 9- پایش موارد فوق الذکر وابسته به هم نمی باشند و چگونگی ارتباط آنها در شکل 2-10 آمده است. 5600700-2044700017145041275- فرهنگ - بیانیه ماموریت- اهداف چارچوب سازمانی - اهداف کلان- سیاست - استراتژی - ارزش ها00- فرهنگ - بیانیه ماموریت- اهداف چارچوب سازمانی - اهداف کلان- سیاست - استراتژی - ارزش ها 4772025-22860000 152400202565استراتژی مشتری- شناسایی مشتریان- تجزیه و تحلیل سودآوری مشتری- شناسایی اهداف مشتری00استراتژی مشتری- شناسایی مشتریان- تجزیه و تحلیل سودآوری مشتری- شناسایی اهداف مشتری2362200000 2362200297815004772025-508000 171450146685سیستم برای تشخیص رابطه مشتری- اندازه گیری رضایتمندی مشتری- اندازه گیری مراقبت مشتری00سیستم برای تشخیص رابطه مشتری- اندازه گیری رضایتمندی مشتری- اندازه گیری مراقبت مشتری 152400289560- بازاریابی نقشه فعالیت وضعیت جاری مدل شده- فروش تشخیص و تجزیه و تحلیل- پس از فروش مدلهای مراجع بخشی00- بازاریابی نقشه فعالیت وضعیت جاری مدل شده- فروش تشخیص و تجزیه و تحلیل- پس از فروش مدلهای مراجع بخشی23622004826000 798195128905از - هست00از - هست3160395128905به - باشد00به - باشد 1781175-3810002362200-3810001598295-381000 15240033655 CRMاستراتژیک CRMتحلیلی CRMتعاملی سیستم اطلاعاتی 00 CRMاستراتژیک CRMتحلیلی CRMتعاملی سیستم اطلاعاتی 238125139065منابع انسانیچه کسیچگونه -ایجاد سیستمهای مشتریکجا -جوابگویی تخصیصچه زمانی -مدیریت دانش00منابع انسانیچه کسیچگونه -ایجاد سیستمهای مشتریکجا -جوابگویی تخصیصچه زمانی -مدیریت دانش 17811751892300023812515367000 229552516256000 15240081915پایش- تضمین کیفیت- طرح بهبود مستمر00پایش- تضمین کیفیت- طرح بهبود مستمر 180975250190اجرا- تعیین پروژه و حق تقدم ها- اجرا- مدیریت تغییر00اجرا- تعیین پروژه و حق تقدم ها- اجرا- مدیریت تغییر22955254000500 48291753175000 شکل 2-10: مدل مدیریت ارتباط با مشتری-ایریش (چالمت،2005) الف) پیش نیازها و مدیریت پروژه: کلیه قدمها می بایست به شکل یکسان و به صورت یک پروژه مهندسی مدیریت و پایش شود(چالمتا و گرنج،2005،121). مدیریت پروژه می بایست با تکنیکها و متدولوژی که در پروژه مهندسی به کار می رود و با فرمها، ارزیابی، مدیریت و پایش می شود: - قبل از شروع پروژه: افزایش آگاهی مدیریت، تعیین اهداف اختصاص شده و هدف کلی که در نهایت چه شود، تشکیل تیم، تعیین مناصب کاری برای مشارکت، توسعه و تصویب طرح پروژه و پخش داخلی. - زمانی که پروژه انجام می شود: اجرای کنترل و پایش خطاهای زمانی، جلوگیری از مقاومت تغییر، انگیزه کارکنان، اندازه گیری درجه مشارکت و ارزیابی نتایج. ب) چارچوب سازمان: نقطه شروع مدیریت ارتباط با مشتری تجریه و تحلیل اهداف و فرهنگ (سیاست و ارزش ها) می باشد. این موضوع که سازمان به صورت کاری آماده و نتایج مالی مورد رضایت است به معنا شناسایی کامل اهداف نمی باشد. قبل از شروع پروژه مدیریت ارتباط با مشتری شناخت استراتژی سازمان، تعیین اینکه سازمان کجا هست، به کجا می خواهد برود و واقعا به کجا می رود به اندازه تجزیه و تحلیلهای فرهنگ و سطوح سازمان و کنترل های داخلی مهم است. ج) استراتژی مشتری: ایجاد سیستم موثر برای مدیریت رابطه، سازمان نیاز به تغییرات رفتار وشناخت استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری می باشد برای این امر سازمان می بایست: a- شناخت مشتری: مشتری می بایست شناخته شود و رفتارش که می تواند نفوذ کند در نظر گرفته شود. b- تجزیه و تحلیل سودآوری مشتریان: شامل وظایف زیر است: - سازماندهی انواع مشتری به بخش های مختلف بر پایه متغیرهای به دست آمده مانند درآمد - تخصیص هزینه ها به بخش های مختلف بر اساس مدل هزینه مشتری محور (هزینه های مدیریت ارتباط با مشتری ) که شامل فاکتورهای مشخصه هزینه برای مدیریت ارتباط با مشتری می باشد. - تجزیه و تحلیل ارزش مشتری از درآمد، سود و سودآوری c- شناسایی اهداف مشتری: شامل درآمد و هزینه شبیه سازی شده هر مشتری و اهداف هر مشتری می باشد. د) سیستم ارزیابی رابطه مشتری: رضایت مشتری برای مزیت رقابتی شرکت و به دست آوردن مشتری مهم است برای بهبود آن ضروری است که نیازها، انتظارات مشتری شناخته و اطمینان حاصل شود که آنها برآورده شود. این مورد نیاز به ساختار سیستم اندازه گیری تغذیه شده با اطلاعاتی که قسمتی به صورت مستقیم از مشتری و قسمتی از سیستم کامپیوتری شرکت استخراج می شود، دارد. روش به دست آوردن و استفاده این اطلاعات می بایست مشخص شود. برای طراحی سیستم شاخص مدیریت ارتباط با مشتری به صورت زیر عمل می شود: - تشخیص مقیاس اندازه گیری تخصیص داده شده. - جلوگیری خطا با شناخت بعد کیفیت. - داشتن وزن مناسب برای مقیاس. - مقایسه با رقبا. - اندازه گیری غیر مشتریان. ه) نقشه فرآیند ها: این مرحله شبیه پروژه بازمهندسی که شامل طراحی مجدد فرآیندهای بازاریابی شرکت مشتری محور برای به دست آوردن اهداف از پیش تعیین شده و توسعه رضایت و وفاداری مشتری است، می باشد، برای ایجاد نقشه فرآیندها ضروری است که: الف) موقعیت جاری (از-هست) را با پرسشنامه و مصاحبه با کارکنان تجزیه و تحلیل نمود و ب) طراحی فرآیند های مدیریت ارتباط با مشتری سازمان که در آینده می بایست باشد (به-باشد) در سطوح جزییات و عمق مدلها انجام شود. برای به دست آوردن بهبود در فرآیندهای مرتبط با مشتری لازم است که مدل پایه ای با بهترین نمونه داشته باشیم. مدلها می بایست عمومی و برای هر سازمان با ارزش باشد. مدلهای عمومی بسیار جزیی نمی باشد و معمولا در باز مهندسی فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری محدود می شود و راهنمایی برای به دست آوردن بهتر اهداف می باشد. در این مدل ابتدا اطلاعات با پرسشنامه و مصاحبه در فرآیندهای حامی مدیریت ارتباط با مشتری جمع آوری و سپس بر اساس اطلاعات مدلی که جزییات کارها را در فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری انجام می شود اجرا می شود. و) منابع انسانی: افراد کلید استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری هستند. آنها عامل موفقیت و سقوط هستند و نباید آنها را بی ارزش در نظر گرفت. آنها می بایست ارزش مشتری را بدانند و فلسفه خدمت دهی به مشتری را آموزش ببینند. ایجاد فرهنگ مشارکت با روش شناخته شده متمرکز بر مشتری، که لذت همکاری بین مدیریت و کارکنان را دارد ضروری می باشد. علاوه بر تغییر فرهنگ، پروژه مدیریت ارتباط با مشتری به ساختاربندی جدید شغلها و دیاگرام سازمان به صورت تیم های مشتری که از کارکنان بخشهای مختلف مانند بازاریابی، طراحی و فروش، می باشد نیز نیاز دارد. ز) سیستم کامپیوتر: برای اجرای درست استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری تکنولوژی برای اتوماسیون نمودن و بهبود تخصیص فرآیند های تجاری با مدیریت ارتباط شرکت با مشتریان در بازاریابی، فروش و خدمات فروش نیاز است. کلیه فعالیتهای اجرا شده با مشتری می بایست در پایگاه داده فعالیتها ذخیره شود. این تاریخچه، کارکنان سازمان را برای شناخت به موقع و در هر زمان مشتری و خواسته های وی که برآورده شده است قادرمی سازد و خدمات شخصی شده را ارائه می نماید. در سیستم مدیریت ارتباط با مشتری اتوماسیون شده رکوردهای به روز شده کلیه فعالیت ها با مشتری شامل اجرا، خریدها، درخواست ها، شکایات، گزارشات و در کل تماس های مستقیم و غیر مستقیم با شرکت ثبت و نگهداری می شود. راه حل هایIT با فراگیری اطلاعات مشتری از سازمان و با به کارگیری تکنولوژی ها برای مدیریت فعالیت و تبدیل آنها به دانش تجاری ترکیب می شود. (چالمتا و گرنج،2005،134) داده کاوی، تجزیه و تحلیلهای آماری و طراحی سیستم کامپیوتری مدیریت ارتباط با مشتری، یکپارچگی مصنوعی تکنولوژیک است که اجازه ارتباط مابین پیشانی سازمان (فروش، بازاریابی و خدمات مشتری) را با پشت صحنه سازمان (مالی، لجستیک، انبار، حسابداری، منابع انسانی و...) می دهد. (استارس و فورست،27، 2002). مدیریت تماس مشتری به وسیله کانالهای ارتباطی به دست می آید و اجازه جریان در سیستم را با سازماندهی قانونمند و با استفاده از ابزارهای تجزیه و تحلیل داده می دهد. در شکل 3-8 چهار حوزه اصلی مدل تکنولوژی مدیریت ارتباط با مشتری با اجزای ذیل نشان داده شده است: - مدیریت ارتباط با مشتری تعاملی ( عملیاتی): شامل بازاریابی ( مدیریت تماس، مدیریت فروش، تیمهای موقعیت مشتری، مشاهده و تعامل با مشتری، فعالیتها)، فروش (تجمیع شده با سفارشات، کانالهای صورتحساب و ...) و پس از فروش ( گزارشات، شکایات و ...) می باشد. - مدیریت ارتباط با مشتری تجزیه و تحلیلی: شامل یکپارچگی فرآیند جمع آوری داده، تبدیل آن به اطلاعات که برای تشخیص مدیریت ارتباط با مشتری و تعیین بهبود پروژه مهم است، می باشد که برای ترسیم طرح یکپارچه بهبود رابطه با مشتری کمک می کند. - مدیریت ارتباط با مشتری استراتژیک: به صورت مستقیم سود مشتری را اندازه گیری می کند و اهداف کوتاه، میان و بلند مدت را تعیین می کند. (کری،27،,2000) به وسیله این بخش سازمان توانایی: مشتریان خود را به بخش های مختلف دسته بندی نماید. ارزش مشتریان را بر پایه مدل هزینه تجزیه و تحلیل نماید. درآمد، سود و سودآوری هر مشتری و هر بخش مشتری را محاسبه می نماید. اثربخشی و کا e’ مدیریت ارتباط با مشتری: کارکنان شرکت و مشتری را برای دسترسی اطلاعات کلیه مشتریان، بازایابی فروش و پس از فروش در زمان مناسب با سرویس های اینترنت و وب، درگاه1 تجاری قادر می سازد ( برای مثال مشتری می تواند سفارش را ببیند و موقعیت آن را بررسی نماید.) e’ مدیریت ارتباط با مشتری تماس با مشتری را ساده تر نموده و مشتری را جهت حل مشکلاتش با پرسشهای اینترنتی قادر می سازد. ح)اجرا: قدم بعدی مدل طرح کیفیت جامع و اجرا و کنترل مهاجرت از سیستم قدیمی به سیستم جدید می باشد. طرح جدید می بایست به مجموعه ای از پروژه ها با درنظر گرفتن ظرفیت مالی و فیزیکی سازمان شکسته شود. جهت این امر پروژه های بهبود با پروژه ها (از-هست، به-باشد) جایگزین می شود. سپس روش انجام کار در مدیریت و کارکنان مشخص و دیاگرام سازماندهی باز مهندسی می شود برای افزایش شانس موقعیت ضروری است که: a: طرح مشارکتی را توسعه نمایید که شامل مشخص کردن درست هدف پروژه و سپس مشارکت برای به دست آوردن: -یکپارچگی کلیه اعضاء سازمان -مشخص شدن نقطه شروع و نقطه پایان در هر زمان (مشخص می شود که سازمان کجا هست، به کجا می خواهد برود و به کجا واقعا می رود.) -به دست آمدن دانش اینکه اهداف چگونه به دست می آیند و آگاهی از منابعی که مصرف می شوند. b: ایجاد تیم های کاری: برای مدیریت تغییرات تشکیل تیمهای کاری لازم است که پاسخگو تغییرات و انتقال آن به سازمان و فعالیتهای سازمان باشند. در پایان، سیستم بهبود مستر می بایست ایجاد شود که: اجرای آینده پروژه های بهبود در بلند مدت و میان مدت را اجازه می دهد. 2- شرکت تغییرات در محیط را می پذیرد. ط) پایش: در طول اجرای پروژه، تیمی شاخصهایی که در مرحله مدیریت پروژه اولیه مشخص شده است پایش می نماید و فعالیت را از نتیجه ناموثر که ممکن است اتفاق بیفتد دور می نماید. ابزار کنترل این پایش را انجام می دهد در این کنترل از انواع مختلف شاخصهای موفق برای پایش هر فعالیت استفاده می شود. 2-24- پیشینه تحقیق: تا به حال درباره مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری تحقیقات زیادی انجام شده است که بخشی از تحقیقات داخلی انجام شده تاکنون در اینجا ذکر خواهد شد. تحقیقی با عنوان: ارایه یک مدل تصمیم گیری چندمعیاره برای انتخاب بهترین تامین کنندگان در زنجیره تامین با تلفیق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و برنامه ریزی آرمانی (مطالعه موردی صنایع خودروسازی) توسط غلام حسین سلیمانی شیری در سال 1388 انجام گردید. در این تحقیق ارتباط ویژگی های محصول با استراتژی زنجیره تامین مورد بررسی قرار گرفته است و از معیارهای عملکردی سطح یک مدل مرجع عملیاتی زنجیره تامین به عنوان معیار تصمیم گیری استفاده شده است. همچنین از روش های تصمیم گیری چند معیاره مبتنی بر فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و برنامه ریزی آرمانی برای در نظر گرفتن عوامل کمی و کیفی در انتخاب تامین کننده استفاده شده است. همچنین در سال 1388 توسط محمدرضا طبیبی, نادر مظلومی مقاله ای با عنوان: « ارایه مدلی به منظور تجزیه و تحلیل، گزینش و اجرای راهبرد زنجیره تامین کسب و کار » ارائه شد. در این مقاله این ساختار علمی مدیریتی با دو ویژگی بارز و عمده زنجیره تامین و مدیریت راهبردی تحت عنوان مدیریت راهبردی زنجیره تامین از ساختار سنتی تبیین می شود. بدین منظور مولفه های مدل مدیریت راهبردی و روابط میان آن ها از دیدگاه جامعه آماری یعنی مدیران کسب و کارهای کشاورزی فعال در بورس کالایی کشاورزی تهران، شناسایی، غربال سازی و با روش معادلات ساختاری تحلیل شده است. بر اساس نتایج مشخص می شود، با این که مدیران به بیشتر متغیرهای شناسایی و تبیین شده مدیریت راهبردی توجه دارند، ولیکن از رابطه میان آن ها و نحوه استفاده از آن آگاه نیستند. در نهایت مدل مدیریت راهبردی ارایه شده در این مقاله راه گشای آنان خواهد بود. تحقیقی باعنوان :« ارایه روشی برای اندازه گیری چابکی زنجیره تامین با استفاده از ترکیب تئوری گراف، رویکرد ماتریسی و منطق فازی » توسط احمد جعفرنژاد, علی محقر, مریم درویش, مهرداد یاسایی در سال 1389 انجام شد. در این مقاله نویسندگان ابتدا به اهمیت و ضرورت چابکی زنجیره تولید می پردازند به نظر آنها، برای محیط همیشه در حال تغییر این دوران، چابکی زنجیره تامین عاملی است حیاتی که بر رقابت پذیری سازمان ها اثرگذار می باشد. به منظور ایجاد یک زنجیره تامین چابک ابتدا لازم است معنای زنجیره تامین چابک روشن گردد، چرا که چابکی مفهومی بسیار وسیع ودارای ابعاد متفاوتی می باشد که جنبه های مختلفی از سازمان را در بر می گیرد. به طورکلی، با وجود اینکه در رابطه با چابکی تحقیقات زیادی انجام گرفته است، ولی به نسبت، مفهوم چابکی در زنجیره تامین چندان مورد بررسی قرار نگرفته است. چنین وضعیتی نیاز به تکنیکی جهت اندازه گیری چابکی زنجیره تامین را مشخص می سازد. هدف این مقاله ارایه تکنیکی برای اندازه گیری چابکی زنجیره تامین است، این تکنیک ترکیبی از تئوری گراف و رویکرد ماترسی با منطق فازی و مدلسازی ساختار یافته مفهومی می باشد. تکنیک مذکور در یک مطالعه موردی به کار گرفته شده است و موانع اصلی چابکی زنجیره تامین در این مطالعه موردی شناسایی شده اند.  در سال 1384 مقاله ای با عنوان :« مدیریت زنجیره تامین و پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات» توسط علیرضا پویا ارائه گردید. به نظر نویسنده، برای اداره صحیح زنجیره تامین لازم است تا نسبت به خدمات عالی به مشتریان، هـزینه های پایین و زمان چرخه کوتاه اطمینان حاصل کنیم. زنجیره های تامین دارای انواع مختلفی هستند که می توان از مهمترین آنها به «ساخت یکپارچه برای ذخیره کردن»، «پس از تخلیه پرکردن به طور مستمر»، «ساخت برمبنای سفارش» و «مونتاژ کانالی» اشاره کرد. اداره زنجیره تامین با وجود عدم اطمینان در تقاضا و تامین و نیاز برای هماهنگی بین چندین فعالیت تجــــاری شرکاء مشکل است. از اصلی ترین این مشکلات می توان از «اثر شلاق چرمی» و «ذخیره فریبنده» نام برد. راه حلهایی برای مشکلات زنجیره تامین وجود دارند که از آن جمله می توان به «ادغام عمودی»، «موجودی مناسب»، «استراتژی های کاهش عدم اطمینان محیطی» و استفاده از «تکنیک ها و فنون مناسب برنامه ریزی و تولید» اشاره کرد. فناوری اطلاعات نیز با پشتیبانی از راه حلهای ارائه شده گام موثری در حل مشکلات مذکور برداشته است. دومین شکل کمک فناوری اطلاعات از زنجیره تامین به وسیله کارکرد تجارت الکترونیک است که آن را ازطریق خودکارکردن فرایندها و یکپارچه کردن فعالیتهای اصلی شغل تجاری به وسیله یک ساختار الکترونیکی فراهم آورده است. اما اجرای سفارش نیز در تجارت الکترونیک به دلیل نیاز به حمل بسته های کوچک کالا برای مشتریان زیاد مشکل است که این مشکل ازطریق راه حلهایی همانند تحویل درهمان روز و حتی همان ساعت و انبارهای خودکار قابل حل است. در سال 1383 مقاله ای با عنوان : «زنجیره های تامین» توسط فرهاد متین نفس ارائه و تدوین شد. نویسنده در این مقاله به تشریح این موضوع پرداخته است که چگونه فناوری اطلاعات نقش محوری را در توسعه عملکرد و موفقیت سازمانهای مجازی ایفا می کند و سیستم های اطلاعاتی باعث ارتباط و ترکیب طراحی قابل برنامه ریزی محصول و تولید آن با فعالیتهای طراحی و فرایند تولید می گردد. وی همچنین نوع فناوری اطلاعاتی موردنیاز برای هماهنگی درون سازمانی و بیرون سازمانی را موردبحث قرار می دهد. همچنین تحقیقی با عنوان « بررسی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در نظام  بانکی ایران» در سال 1389 توسط علیرضا شهرکی؛ محسن چهکندی و علیرضا ملاشاهی انجام شد. در این تحقیق سعی بر آن شده است که نقش مدیریت ارتباط با مشتری در بانکهای ایران و نقاط ضعف، قوت، اهداف و همچنین اثرات اجرایی نمودن آن و نقش محوری مشتری به عنوان رکن اساسی وحیاتی برای سرپا نگاه داشتن بانک مورد مطالعه و بررسی قرارگیرد و در پایان پیشنهاداتی برای اصلاح و بهبود کیفیت خدمات در بانک ارائه شده است. 2-25- مدل مفهومی : با توجه به تحقیقات انجام شده در ارتباط با دو مفهوم مدیریت ارتباط با مشتر ی و نیز مدیریت زنجیره تامین معلوم شد که تحقیقات انجام شده هر یک از مفاهیم عنوان شده را در یک شرکت یا سازمان بصورت جداگانه مورد بررسی قرار داده اند، بطور مثال شیری در سال (1388)به بررسی ارتباط ویژگی های محصول با استراتژی زنجیره تامین مورد پرداخت و از معیارهای عملکردی سطح یک مدل مرجع عملیاتی زنجیره تامین به عنوان معیار تصمیم گیری استفاده کرده است. همچنین طبیبی و مظلومی(1388) به بررسی ساختار علمی مدیریتی با دو ویژگی بارز و عمده زنجیره تامین و مدیریت راهبردی پرداخته اند. جعفرنژاد و دیگران (1389) به بررسی ضرورت چابکی زنجیره تولید می پردازند به نظر آنها، برای محیط همیشه در حال تغییر این دوران، چابکی زنجیره تامین عاملی است حیاتی که بر رقابت پذیری سازمان ها اثرگذار می باشد. به منظور ایجاد یک زنجیره تامین چابک ابتدا لازم است معنای زنجیره تامین چابک روشن گردد. پویا (1384 ) به بررسی ارتباط متقابل مدیریت زنجیره تامین و پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات می‌پردازد. متین نفس (1383) به این موضوع پرداخته است که چگونه فناوری اطلاعات نقش محوری را در توسعه عملکرد و بررسی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در نظام  بانکی ایران دارد. شهرکی و سعی می‌کنند تا نقش مدیریت ارتباط با مشتری در بانکهای ایران و نقاط ضعف، قوت، اهداف و همچنین اثرات اجرایی نمودن آن و نقش محوری مشتری به عنوان رکن اساسی وحیاتی برای سرپا نگاه داشتن بانک مورد مطالعه و بررسی قراردهند. تاکنون تحقیق مشابهی که به بررسی ارتباط متقابل ابعاد مختلف مدیریت زنجیره تامین و مدیریت ارتباط با مشتری بپردازد انجام نشده است لذا با عیان ساختن ابعاد مختلف مدیریت ارتباط با مشتری و نیز مدیریت زنجیره تامین در این پژوهش سعی شده است با استفاده از مدلسازی معادلات ساختاری ارتباط متقابل ابعاد مفاهیم یاد شده مورد بررسی و مطالعه قرار گیرد. همانگونه که در شکل 2-10 مشاهده می‌شود مدیریت ارتباط با مشتری دارای چهار بعد حفظ و مراقبت از مشتری، درک نیازهای مشتریان، ایجاد ارزش برای مشتریان،مشتری‌محوری، مشتری‌گرایی است و مدیریت زنجیره تامین نیز از 4 بعد کارآیی، یکپارچگی، پاسخگویی و اعتماد تشکیل شده است در این پژوهش ارتباط متقابل اجزای مدل مفهومی مورد مطالعه قرار می‌گیرد. 4733925329565کارآیی00کارآیی-352425134620حفظ و مراقبت از مشتری00حفظ و مراقبت از مشتری 83820055054500838200762000394335020764500-352425312420درک نیازهای مشتریان00درک نیازهای مشتریان4733925474345یکپارچگی00یکپارچگی 240030047498000838200474980008382004749800083820047498000394335047498000394335047498000394335011303000302895065405مدیریت زنجیره تامین00مدیریت زنجیره تامین145542065405مدیریت ارتباط با مشتری00مدیریت ارتباط با مشتری-352425322580ایجاد ارزش برای مشتریان00ایجاد ارزش برای مشتریان4733925408305پاسخگویی00پاسخگویی -352425303530مشتری‌محوری00مشتری‌محوری4733925360680اعتماد00اعتماد -352425275590مشتری‌گرایی00مشتری‌گرایی شکل 2-10 مدل مفهومی پژوهش - منابع بشیری، م، 1380، مدلی برای اندازه گیری رضایت مشتریان و اعمال آن در ممیزهای استاندارد، پایان نامه کارشناسی ارشد مهندسی صنایع، دانشگاه تربیت مدرس. پویا علیرضا (1384) ؛ « مدیریت زنجیره تامین و پشتیبانی تکنولوژی اطلاعات»، ماهنامه تدبیر –سال پانزدهم –شماره 145 جعفرنژاد احمد ؛ محقر علی؛ درویش مریم؛ یاسایی مهرداد؛(1389 ) « ارایه روشی برای اندازه گیری چابکی زنجیره تامین با استفاده از ترکیب تئوری گراف، رویکرد ماتریسی و منطق فازی » فصلنامه پژوهشنامه بازرگانی، شماره 54، بهار 1389 جورج پي كاچن و مارتين اي لري وير، ترجمه مهندس نوروزي زاده؛ تبديل زنجيره عرضه به زنجيره درآمد؛ انديشه هاي نو، ماهنامه گزيده مديريت، شماره 8، تير 1380، صفحه 5 تا 7. حميدرضا چرمچي؛ مفهوم زنجيره تامين در صنعت و مزاياي آن؛ فصلنامه صنايع؛ شماره 23؛ تابستان 79 ؛ صفحه 6 تا 9. دكتر مهدي غضنفري، افشين رياضي، مسعود كاظمي؛ مديريت زنجيره تامين؛ مجله تدبير؛ شماره 117؛ آبان 80 صفحه 20 تا 27. دهقانی زاده، محمد، حاجی علی اکبری، رضا، (1384)، مدیریت ارتباط با مشتری، ماهنامه مهارت، شماره 47، ص ص 36-28. رنجبر، مختار، احمدی نژاد، آرمان، (1382)، جایگاه سنجش مدیریت ارتباط با مشتری در بازاریابی رابطه مند، دانش تبلیغات، شماره 24، ص ص 36-31. رهنمود، ف، "توانمند سازی کارکنان گامی به سوی مشتری مداری"، فریند مدیریت توسعه، شماره 56، 1383 سال سيزدهم؛ دانش مديريت؛ شماره 59، زمستان 79 و صص 137-135 تا 142. سلیمانی شیری غلام حسین؛(1388) ، ارایه یک مدل تصمیم گیری چندمعیاره برای انتخاب بهترین تامین کنندگان در زنجیره تامین با تلفیق فرآیند تحلیل سلسله مراتبی و برنامه ریزی آرمانی (مطالعه موردی صنایع خودروسازی) منبع: فصلنامه مدیریت، سال ششم، شماره 15، زمستان 1388 شاه سمندی، پرستو، داده کاوی در مدیریت ارتباط با مشتری، تدبیر، ش156، 1384 شهرکی علیرضا ؛ چهکندی محسن و ملاشاهی علیرضا (1389 )، «بررسی سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در نظام  بانکی ایران» قابل مشاهده در سایت :پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.PARSIBLOG.com صالحی صدقیانی، جمشید، اخوان، مریم، (1383)، مدیریت ارتباط با مشتری، نشریه توسعه و مدیریت، شماره 176، ص ص 36-24. طبیبی محمدرضا ؛ مظلومی نادر؛ (1388) « ارایه مدلی به منظور تجزیه و تحلیل، گزینش و اجرای راهبرد زنجیره تامین کسب و کار » فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال چهارم، شماره 16، زمستان 1388 علي اكبر سعيدي كيا، جعفر مطهري فرد، محمد طاهر رياضي؛ مديريت زنجيره تامين؛ مجله روش؛ سال دهم؛ شماره 61 غلامیان، محمدرضا، خواجه افضلی، مریم، ابراهیمی، بابک، (1385)، مدیریت دانش در ارتباط با مشتری، ماهنامه تدبیر، شماره 176، ص ص 29-22. فرضی، حسین، (1386)، مدیریت ارتباط با مشتری، ماهنامه مهارت، شماره 56، ص ص 29-26. قربانی، علیرضا، (1388). مقایسه انواع فناوری های مدیریت ارتباط با مشتری در راستای ایجاد ارزش برای مشتریان بانک های استان گیلان. پایان نامه کارشناسی ارشد، گروه مدیریت بازرگانی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد رشت. متین فرهاد (1383)؛«زنجیره های تامین» قابل مشاهده در سایت پایگاه مقالات مدیریت  www.system.parsiblog.com مرتضوی، محمدرضا، (1382). عوامل موثر در توسعه سیستم های اطلاعاتی. پایان نامه کارشناسی ارشد، گروه مهندسی صنایع، دانشکده فنی مهندسی، دانشگاه تربیت مدرس. موريس كوهن و ديگران، نوآوري در زنجيره تامين ساترن؛ ارزش برتر در خدمات پس از فــروش؛ متـرجم دكتر عبدالرضا رضايي نژاد؛ ماهنامه گزيده مديريت، شماره 4، بهمن 79، صفحه 75 تا 82. مهدوی نیا، محمد، قدرت پور، بهروز، (1384)، به کارگیری مدیریت روابط با مشتری CRM در افزایش فروش و حفظ مشتریان شرکتهای بیمه، فصلنامه آسیا، ص ص 26-21. ميلتن، آسری، حسابداري صنعتي(برنامه ريزي و كنترل) ، ترجمه فرشيد نويسي...‌‌‌‍( ‌‌‌‌‌‌و ديگران‍ ) ، جلد دوم ، چاپ نوزدهم ، سازمان حسابرسی، 1384. نیک نیا، بابک، (1386)، مدیریت ارتباط با مشتری (CRM)، صنعت کفش، سال چهاردهم، شماره118، ص ص 54-52. هاشمی بخشی، علیرضا، (1381). ارائه چارچوبی برای مدیریت پروژه سیستم های اطلاعاتی با استفاده از روش زنجیره تامین بحرانی. پایان نامه کارشناسی ارشد، گروه مهندسی صنایع، دانشکده فنی مهندسی، دانشگاه تربیت مدرس. الهی، ش، حیدری، ب، چاپ اول، 1384، مدیریت ارتباط با مشتری، انتشارات و چاپ و نشر بازرگانی STEVENSON; OPERATIENS MANAGEMENT; SEVENTH EDITION; MC.GRAW- HILL IRWIN, 2002, PP. 508-515. JAFARNEJAD; SCM: A INTEGRATIVE PERSPECTIVE; BALLOW, GILBERT AND MUKHERJEE; NEW MANAGEIAL CHALLENGES FROM SUPPLY CHAIN OPPORTUNITIES; IEEE ENGINEERING MANAGEMENT REVIW; THIRD QURTER 2000. LEE. H. AND BILLINGTON, C. (1992), “MANAGING SUPPLY CHAIN INVENTORIES: PITFALLS AND OPPORTUNITIES”, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, SPRING, PP. 67, 71-72. HEIDE, AND JOHN, G. (1990), “CONSENSUS AND COLLABORATION: NORM REGULATED BEHAVIOR IN INDUSTRIAL MARKETING RELATIONSHIPS”, EUROPEAN JOURNAL OF MARKETING. DION, P., BANTING, P., PICARD, S. AND BLENKHORN, D. (1992); “JIT IMPLEMENTATION: A GROWTH OPPORTUNITY FOR PURCHASING”, INTERNATIONAL JOURNAL OF PURCHASING AND MATERIALS MANAGEMENT, FALL, VOL. 28 NO.4, P.33 Tam, K. (2002); Customer Relationship Management available at: < http/www.sce.unr.Edu/TRM2 crmbrief.pdf> An exploratory study of implementation of customer relationship management strategy, 2007, Business process management journal, Sweden, Aihie Osarenkhoe Andreas Reichhart and Matthias Holweg , creating customer responsive supply chain,A Reconciliation of concepts, judge business school Bernhard Selk , Klaus Turowski ,Christian Winnewisser, Information system for demand – Burnett, K. (2001); Handbook of key Customer Relationship Management; The Definitive Guide to winning, managing and Developing key Account business; Prentice Hall: New Jersy. Chalmeta, R., Grangel, R. (2005). Performance measurement systems for virtual enterprise integration, Computer Integrated Manufacturing, PP 73-84. Curry, J., Curry, A., (2000). The customer marketing method: How to implement and profit from customer Relation Management, free press Dimitris N.Chorafas, Integrating erp, crm, supply chain management and smar material, Auerbach,2001,CRC press,page69 driven supply network –integrating crm&scm,University of Augsburg,page3-7 Gaining customer knowledge through analytical CRM, 2005, Industrial management & data systems, UK, Mark Xu GARY J. CROSS, HOW E-BUSSINESS IS IRANSFOOMING SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. IEEE ENGIINEERING MANAGEMENT REVIEW; THIRD QUARTER 2000. Gary, Paul & Jungbok Byun (2001); Customer Relationship Management; University of California; Available at L (07, 09, 2004) Greenberg . paul ;CRM at the speed of light ,third edition: Essential Customer strategies ,McGraw Hill , 2004 Halbreat J, & Rogers, T, (1999); Customer Relationship Management; a Leadership and motivation model for the twenty – first country business; the TQM magazine. Volume 11 NO3 pp.161-171. Johanson, Johan & Fredrik Storm, Customer Relationship Management, Case studies of five Swedish Company; Luleal university of technology; 2002; Available at: www.epuble.luth. se/ 1404-5508/2002/016/ index- en.html (09,09,2003) MARSHAL L. FISHER; WHAT IS THE RIGHT SUPPLY CHAIN FOR YOUR PRODUCT? ASIMPLE FRAMEWORK CAN HELP YOU FIGURE OUT THE ANSWER; HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH - APRIL 1997, P111. Newell, F. (2000), Loylty.com, Customer Relationship Management in the new era of internet marketing; McGraw-Hill: New York. Osarenkoe, Aihie, Bennani, Az-Eddine, (2007). An exploratory Study of implementation of Customer, Business Process Management Journal, Vol. 13 No. 1,PP.139-164. Park, C., Kim, Y., (2003), Frame work of dynamic CRM: Linking marketing with information strategy, business Process management, PP 52-68. Payne and Frow ;Definition of CRM and Classification of CRM ;2005 ROBERT E. SPEKMAN, JOHN W. KAMAUFF JJR, NIKLAS MYHR; RESEARCH NOTE; AN EMPIRICAL INVESTIGATION INTO SCM; A PERSPECTIVE ON PARTNER SHIP; INTERNATIONAL JOURNAL OF PHYSICAL DISTRIBATION & LOGISTICS MANAGEMENT, VOL. 28 NO.8, 1998, PP 630-650 @ MCB UNIVERSITY PRESS, 0960-0035. RUSSELL &TAYLOR; OPERATIONS MANAGEMENT; FOCUSING ON QUALITY AND COMPETITIVENESS; SECOND EDITION;PRENTICE-HALL INTEARNATIONAL INC., 1998. PP 405&909. Seift R. S(2001): Accelerating Customer Relationship wring CRM and technologies; Prentice Hall: New Jersy. Strauss, J., Frost, R., (2002). Customer relationship management, Emarketing, Second ed. Prentice Hall, Newyourk. Surviving supply chain management, strategies for small manufactures,page25-26 Tanoury D, Ireland K; Why CRM Projects fail: Common Strategic & Tactical Mistakes, ITtoolbox CRM, 2002 Teo, Devadoss, Paul, (2006). Towards a holistic perspective of Customer Relationship Management (CRM) implementation: A Case Study of the Housing and Development Board, Singapore, Decision Support Systems, Vol. 42, PP. 1213-1229. Teo, T., Pan, S., (2006). Towards a holistic perspective of customer relationship management (CRM) implementation: A case study of the Housing and Development Board, singapor, Decision support systems. PP 1-15. Teo, T.,(2000). Management issues in data warehousing: insights from the Housing and Development Board, Decision support systems. The design, implementation and monitoring of a CRM programme: a case study,2004, Marketing Intelligence & planning, Netherlands, Adam Leendgreen Winer, R.S. (2001). A framework for customer relationship management, California management reviw 43 (4). PP 89-105. Yun E. Zeng and H. Joseph Wen and David C. Yen ;Customer relationship management (CRM) in business-to-business (B2B) e-commerce ;MCB UP Ltd ,2003,page: 39 – 44