مبانی نظری وپیشینه تحقیق آموزش،آموزش ضمن خدمت کارکنان سازمان

مبانی نظری وپیشینه تحقیق آموزش،آموزش ضمن خدمت کارکنان سازمان (docx) 58 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 58 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری وپیشینه تحقیق آموزش،آموزش ضمن خدمت کارکنان سازمان آموزش مقدمه آموزش و پرورش از دیر باز ، نقش اساسی در تداوم و بقای جوامع بشری ایفا کرده است . آداب و رسوم ، اعتقادات و ارزشها ، نگرشها و رفتارها ، دانشها و مها رتهای جامعه از طریق فرا گردهای پرورش و آموزش قابل انتقال ودوام بوده اند . در جوامع ابتدایی ، عوامل اصلی آموزش و پرورش عبارت بودند از : زندگی خا نوادگی ، کار گروهی ومراسم دینی . در جوامع امروز جریان پرورش کودکان در خانواده آغاز می شود ، ولی بزودی یک سازمان اختصاصی ، یعنی مدرسه ایفای این مسئو لیت را رسماً بر عهده می گیرد و ادامه امر آموزش و پرورش وامر یاد گیری ، عمدتاً در شرایط و وضعیت های سازمان یا فته ، طبق برنامه های مشخص و به منظور تحقق اهداف معین صورت می گیرد . ( علاقه بند ، ص8 ) بسیاری از سازمانهای موفق بخش عمده ای از در آمدهای خود را در جهت بهسازی و آموزش منابع انسانی انسانی هزینه می کنند و به این امر بعنوان یک نوع سرمایه گذاری می نگرند زیرا می دانند وبه خوبی این مسئله را درک کرده اند که این انسانهای فرهیخته هستند که سرنوشت سازمانها را در دنیای سرسام آور امروز رقم می زنند . تحولات و دگر گونیها یی که در سراسر جهان را آرایشی تازه داده است ، سر آمد بودن جایگاه و ارزش منا بع انسانی کار آمد را نسبت به سایر منا بع مادی به اثبات رسانیده است . تجربه های تلخ و شیرین گذشته مدیریت که با اصول مدیریت علمی آغاز شد به جایی رسیده است که در سالهای پایانی قرن حاضر انسان را در شمار گرانبهاترین دارایی یک سازمان قرار داده وبرای وی ارزشی فراتر از همه عنا صر ضروری برای اداره سازمان قایل می گردد . بنا بر این آموزش وپرورش کارکنان ومدیران بر اساس یک فرایند علمی ومنطبق با اهداف سازمان تنها راه حفظ ، رشد و تو سعه این دارایی مهم و باارزش تلقی می شود .( نقل از ویژه نامه شماره 11 هفته بهره وری سال 1373) 5-2 تعریف آموزش آموزش دارای تعاریف مختلفی است که به چند مورد آن در زیر اشاره می گردد : آموزش به معنی ساخت تعریفی که برای این واژه شده است، عبارت است از کلیه فعالیتهایی که به منظور ایجادیادگیری در یاد گیرنده، از جانب معلم طرح ریزی می شود وبین آموزگار و یک یا چند یاد گیرنده به صورت کنشی متقابل جریان می یابد.(سیف،ص14) این تعریف به آموزش رودرروی کلاسی محدود می شود، زیرا به کنش متقابل بین یادگیرنده تاکید شده است. لذا انواع دیگر آموزش مانند آموزش از طریق کتاب، رادیو، تلویزیون و از این قبیل آموزشها که در آنها کنشی متقابل یا رابطه دوجانبه رودررو بین معلم و دانش آموز وجو ندارد شامل می شود. آموزش به معنی کارآموزی آموزش را می توان به نحو جامع تری تعریف کرد تا سایر انواع آموزش را نیز شامل گردد. بنابراین می توان گفت: آموزش به فعالیتها یا تدابیر از پیش طرح ریزی شده ای گفته می شود که هدف آن ایجاد یادگیری در یادگیرندگان است(سیف، ص16) و یا آموزش به فعالیتهایی که برای بهبود عمکرد فرد در شغل فعلی وی انجام می گیرد اتلاق می شود بنابراین با توجه به واژه فوق آموزش عبارت است از فراهم آوردن موجبات افزایش مهارتها و معلومات انسان در یک شغل(ادوین فیپو، ص324). با توجه به تعاریف ارائه شده می توان گفت که آموزش از دو دیدگاه مهم مورد بررسی قرار می گیرد: اول اینکه آموزش یعنی آموزش مدرسه ای که مترادف با آموزش و پرورش است. دوم اینکه آموزش وسیله یا روشی به منظور افزایش دانش و مهارت شغلی که مترادف با کارآموز می باشد. در این نوع آموزش توجه به بازآموزی کارآموزان می شود. به نظر متخصصان، آموزش و پرورش که از دوره ی دبستان شروع و تا پایان تحصیلات دانشگاهی ادامه دارد حوزه عمل وسیع و گسترده ای را دربر می گیرد که افراد برای ورود به جامعه جهت خدمت آماده می نماید ولی آموزش یا کارآموزی دارای عمل و اهداف محدودتر و مشخص تری است که اغلب افراد را برای انجام کار و یا وظایف خاصی آماده می سازد. تفاوت بین نهادهای آموزش و پرورش به شرح زیر بیان می شود: آموزش و پرورش فرایندی است گسترده و دراز مدت با هدفهای کلی و جامع در حالی که کارآموزش فعالیتی است محدود و مشخص با هدفهایی دقیق که معمولاً در مدت زمانی نسبتاً کوتاه انجام می گیرد. آموزش و پرورش به معنای اعم غالباً وظیفه نهادهای رسمی و دولتی یعنی مدارس و دانشگاهها است در حالی که دوره های کارآموزی را بیشتر موسسات صنعتی و خدماتی خصوصی و گاه دولتی، برای تامین نیروی انسانی متخصص خود اداره می کنند. هدف نظام آموزش و پرورش بیشتر تامین کننده ی نیازهای پرورش یابندگان است در حالی که هدف دوره کارآموزی معمولاً تامین کننده ی نیازهای سازمان اداره کننده آن دوره است. به اعتقاد صاحب نظران آموزش ، آموزش وپرورش دارای گرایش مو ضوعی است و به عبارت دیگر موضوع گرا ، یعنی به موضوعاتی از قبیل : فارسی ، حساب ، هندسه ، روانشناسی ، تاریخ و...... می پردازد ، در حالی که آموزش و کار آموزی به دنبال حل مشکل بوده و مشکل گرا است واغلب برای حل مسا ئل ومشکلات کاری کارکنان از آن استفاده می شود و جنبه علمی و کاربری آن مطرح است . ( سیف ، ص14) با وجود این به نظر می رسد که درهر حال آموزش وپرورش و آموزش کارکنان به معنای فوق خیلی از هم جدا نبوده یا نباید باشد .و شاید در بسیاری از موارد ، نظیر یکدیگرند . هر چند که بین مدیریت آموزش کارکنان و مدیریت تعلیم وتربیت تفاوتهای عمد ه ای وجود دارد زیرا درآموزش وپرورش ، پرورش یابندگان اغلب فاقد تجارب مفید هستند در صورتی که در آموزش کارکنان، شرکت کنندگان در دوره اغلب دارای تجارب ارزنده بوده و آموزش بیشتر از طریق فنون تجربی و عملی انجام می شود. نتیجه ای که از بیان این دو دیدگاه حاصل می شود این است که آموزش به معنی کارآموزی همخوانی بیشتری به آموزش ضمن خدمت دارد . 6-2اهمیت آ موزش در سازمان امروزه رشد نیروی انسانی از طریق آموزش و پرورش بیش از پیش مورد توجه و تأکید سازمانها قرار گرفته‌است. تأکیدی که در کوشش‌های مدیریت نوین، تحولی چشمگیر به‌شمار می‌آید. به بیان دیگر اکنون آموزش و پرورش کارکنان در ردیف اساسی‌ترین وظایف هر مدیر قرار گرفته است.(ابطحی، 1383) آموزش برای هر سازمانی امری حیاتی و لازم بشمار می آید که می تواند نقش بسزایی دربرقراری اثربخشی وکارایی آن سازمان داشته باشد . که مزایای عینی آن : ارضاء نیازهای فردی، کاهش زمان یادگیری برای دستیابی به عملکرد سازمان ، بهبود عملکرد شغل فعلی ، شکل گیری نگرش فرد به سازمان وکمک به حل مسا ئل ومشکلات عملیاتی از شغل خود را می توان نام برد( مک میلن، 376) در این راستا مهمترین وظیفه مدیر آن است که با تدوین مستمر برنامه‌های آموزشی، راه دگرگون شدن و بهبود کار را هموار نماید. آموزش، کاراترین ابزار و قویترین فرآیند موجود برای انتقال دانش و مهارت به نیروی انسانی و آماده تقویت‌نمودن آنان برای انجام وظایف می‌باشد. امروزه اغلب کشورهای توسعه‌یافته برای بقاء، رشد و تداوم توسعه، بخش قابل توجهی از درآمد ناخالص ملی خود را به طرق مختلف صرف آموزش و تربیت نیروی انسانی می‌نمایند و با تعلیم مهارت‌های ضروری به کارکنان، میزان بهره‌وری کار را افزایش می‌دهند. به علاوه، اجرای برنامه‌های آموزشی در سازمان، پرورش استعدادها، ژرف‌بینی، جامع‌نگری و پایبندی افراد به ارزشهای سازمانی را تقویت می‌نماید.سازمان اعم از منابع مالی، اطلاعات، تکنولوژی و مواد اولیه، این نیرو های انسانی هستند که به عنوان ارزشمندترین منبع و دارایی های سازمانی، نقش عمده و موثری را در تبدیل داده ها به ستانده ها به عهده دارد همه صاحبنظران به ویژه در حوزه مدیریت استراتژیک منابع انسانی معتقدند که در صورت نیاز می‌توان از کشورهای دیگر جهان سرمایه را به صورت وام تهیه نمود و یا به خرید تکنولوژی و مواد اولیه از آنها پرداخت. اما در خصوص سرمایه‌های انسانی نمی‌توان همانند منابع مالی، تکنولوژی و مواد اولیه عمل کرد ( ابطحی ،1383 ) . 7-2 تاریخچه آموزش ضمن خدمت آموزش و پرورش نیروی انسانی در سازمان تا پیش از پیدایش مکتب مدیریت علمی در اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم، به صورت منظم و علمی مورد توجه نبوده است. با رشد سریع شهرها، بزرگتر شدن ادارات دولتی و پیچیده‌تر شدن اداره امور عمومی در اوایل قرن بیستم، توجه به آموزش کارکنان مورد اهمیت قرار گرفت. نخستین نشانه‌های آموزش منظم نیروی انسانی در مکتب مدیریت علمی مشاهده می‌شود . ( طوسی محمدعلی ، ص 29) تا پس از جنگ جهانی دوم، در کشورهایی مانند انگلستان برنامه‌های آموزشی جامع و مناسبی برای کارکنان سازمانهای دولتی وجود نداشت. لیکن پس از جنگ، اداره کل کارآموزی و آموزش وابسته به وزارت خزانه‌داری تأسیس شد و برنامه‌های آموزشی خود را برای حل مسایل مربوط به توسعه ملی آغاز نمود. چند سال بعد در فرانسه نیز برای اولی بار مرکز آموزش جدیدی به نام مدرسه ملی امور اداری تأسیس گردید. این مرکز به منظور ارتقاء کیفیت و کارآیی نیروی انسانی در سازمانهای دولتی بر اجرای برنامه‌های آموزشی جامع همت گمارد. دولت آمریکا نیز در سال 1958 با تصویب اولین قانون در کنگره این کشور، راه را برای آموزش نیروی انسانی در بخش دولتی باز کرد ( پورآهن بهزاد ، 198). تحولات سیاسی و اجتماعی در ایران نیز توجه دولت را به امر آموزش نیروی انسانی در بخش دولتی معطوف کرد. چنانکه در تهیه قانون استخدام کشوری مصوب 1345، فصل جداگانه‌ای به امر آموزش کارکنان اختصاص داده شد. این اقدام نقطه آغازی در امر آموزش نیروی انسانی در سطح گسترده و منظم تلقی گردید. تأسیس مرکز آموزش مدیریت دولتی در سال 1348 و آغاز فعالتیهای آموزشی این مرکزجهت آموزش گسترده و منظم در دوره‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت، علاوه بر فراهم‌نمودن زمینه‌های آموزش کارکنان دولت، اهمیت موضوع را بیش از پیش آشکار نموده و راه را برای تجدید بنای نیروی انسانی در سازمانهای دولتی باز کرد ( همان منبع ، ص199) . 8-2 آموزش ضمن خدمت آموزش ضمن خدمت عبارت از آن آموزشهایی که کارکنان یک سازمان قبل از اغاز کار یا در حین انجام کار مداوماً و یا به صورت منقطع دریافت می دارند . این آموزشها که مستقیماً در ارتباط با آموختن تخصص ها و دریافت مهارتها برای انجام کاری مشخص و احراز مشاغل معین می باشد ، از بهره وری در ابتدا تصور عمومی بر آن بود که فقط دانشگا ه ها و مدارس عالی اند که می تو انند در نیروی کار سرمایه گذاری کنند و کا رکنان واجد شرایطی برای سازمانهای مر بو طه تر بیت نمایند . دانشگاه ها در عمل دانش و اطلاعات عمومی و تحصیلات تئوریک عالی را در اختیار دانشجویان قرار می دهند . چنین دانشی قدرت تفکر ، توانایی و قابلیت و پویایی شخص را توسعه می بخشد . در حالی که آموزش ضمن خدمت ، کارآموزی و باز آموزی همه در جهت کسب و توسعه مهارتهای خاص و آموزش تخصص ها برای انجام کاری مشخص و احراز مشاغلی معین ارائه می شوند . آموزش های رسمی و آموزشهای ضمن خدمت مکمل یکدیگرند و هر دو درتشکیل سرمایه انسانی نقش اساسی دارند . لیکن آموزشهای رسمی زیر بنا و پیش نیاز هر نوع آموزش ضمن خدمت می باشد. لازم به تذکر است که آموزش و پرورش رسمی و آموزش ضمن خدمت، اگرچه دو آموزش لازم و ملزوم، لیکن در عمل بایستی از استقلال کافی برخوردار بوده و مسئولیت اجرایی جداگانه ای داشته باشند. تمامی موسسات بایستی حتی المقدور یک واحد آموزشی داشته باشند. تا نیازهای دم افزون آن سازمان را از نظر نیروی انسانی متخصص پاسخ گویند. این واحد ها بایستی کار بازآموزی و آموزشهای منقطع و ادواری را به صورت هماهنگ با رشد سازمان و نیازهای موسسه برنامه ریزی نمایند. از کادر آموزش دیده امتحان به عمل آورند و در صورت لزوم گواهی پایان دوره صادر کنند و این گواهی نامه ها اساس ارتقاء و ضابطه جهت ترفیع کارکنان تلقی شود(عمادزاده، ص 205 ). آموزش ضمن خدمت متداولترین روش آموزشی است که در فعالیتهای شغلی انجام می شود. متداول بودن این روش به دلیل سادگی و کم هزینه بودن آن است(سید جوادین، ص284). 9-2تعریف آموزش ضمن خدمت در اکثر موارد هنگامی که افراد به استخدام و خدمت سازمانها در می آیند آموزشهای رسمی و نظامداری را از طریق دانشگاهها و یا موسسات آموزشی گذرانده اند. ولی به علت کلی بودن این آموزشها و ماهیت مشاغل که نوعاً تخصصی و مهارت ویژه ای را می طلبد، ضروری است که افراد درباره نحوه انجام وظایف سازمانی آموزشهای لازم را در حین خدمت طی نمایند. بنابراین آموزش ضمن خدمت به آن نوع آموزشی اطلاق می شود که عموماً پس از استخدام فرد در سازمان صورت می گیرد، با توجه به این مطلب، تعریف مختلفی از آموزش ضمن خدمت کارکنان ارائه شده است که در زیر به برخی از آنان اشاره می گردد. 1-آموزش ضمن خدمت عبارت است از بهبود نظامدار و مداوم مستخدمین از نظر دانش، مهارتها و رفتارهایی که به رفاه آنها و سازمان محل خدمتشان کمک می نماید. به این ترتیب هدف از آموزش ضمن خدمت ایجاد توانایی بیشتر، افزایش کارایی در شغل فعلی و کسب شرایط بهتر برای احراز مقام بالا تر می باشد(فتحی واجارگاه کورش ،ص13). 2- آموزش وبهسازی نیروی انسانی سازمان، مجموعه ی کنش های هدفمند از پیش اندیشیده شده و طرح ریزی شده که با هدف افزایش رفاه و اثربخشی فرد و سازمان، به طور مداوم و نظام مند به بهبود و ارتقاء سطح دانش، مهارتها و نگرشهای معطوف به بهبود عملکرد شغلی حال و آینده کارکنان می پردازد(عباس زادگان و ترک زاده، ص34). 3- آموزشهای سازمانی عبارت است از کوشش در جهت بهبود عملکرد شاغل در ارتباط با انجام کار و مسائل مربوط به آن(جزنی، ص167). 4- آموزش تجربه ای است مبتی بر یا دگیری به منظور ایجاد تغییرات نسبتاً پایدار در فرد ، تا او را قادر به انجام کار و بهبود بخشی توانا ئیها ، تغییر مهار ت ، دانش ، نگرش ورفتار اجتماعی نماید( سید جوادین سید رضا ، ص269). 5- آموزش کارکنان: فرایندی است که طی آن کارکنان برای انجام بهتر مشاغل موجود یا ایفای نقشهای آینده ، دانش و توان لازم را بدست می آورند(ظهوری قاسم ،ص384). 10-2 فواید آموزش ضمن خدمت هر سازمانی به افراد آموزش دیده و با تجربه نیاز دارد تا مأموریت خود را به انجام برساند و به اهداف خود دست یابد ، اگر توانا یی ها ی کارکنان موجود پاسخگوی نیاز سازمان باشد ، آموزش ضرورت چندانی ندارد ،اما اگر افراد سازمان فاقد مهارت ، توانایی وانطباق پذیری با شرایط سازمان باشند ، ضرورت آموزش پدیدار می گردد . با گسترش علوم و فن آوری و پیچیده تر شدن مشاغل ، بر اهمیت آموزش افزوده شده زمانی که مشاغل ساده بود به راحتی فرا گرفته می شد ، اما هر چه بر پیچیدگی مشاغل افزوده گردد ، انتقال فنون آن با دشواری بیشتر همراه خواهد بود و این فشار امروزه بیشتر بر سازمان احساس می گردد ، به ویژه در پنجاه سال اخیر که حدود نیمی از مشاغل موجود ، زاده شده اند و تغییر شغل و حرفه را برای مردم عادی جلوه داده است . احتمال اینکه فردی حرفه ای را بیا موز دوتا چهل سال آینده به یاد گیری و مهارت دیگری نیاز نداشته باشد ، بسیار ضعیف است ، تحول شگرف سرعت دگرگونی نه تنها مطلوب است بلکه نیازمند تخصیص منا بع سرمایه ای برای انتقال نظریات و آموزش به کارکنان می باشد ( سید جوادین،ص267). آموزش یک سرمایه گذاری است که منافع آن بین فرد و سازمان و سایر کارکنان تقسیم می گردد که فواید هر سه مورد در زیر شرح داده می شود. 1- منافع سازمان: تعدادی از مواردی را که آموزش برای سازمان منافع در پی دارد عبارتند از: بهبود مهارت و دانش شغلی در تمام سطوح سازمان، افزایش روحیه کار، پرورش اعتماد روراستی و اطمینان، بهبود روابط رئیس با زیردستان ، کمک به توسعه مهارت رهبری، انگیزش، وفاداری، بهبود کیفیت زندگی کاری، توسعه حس مسئول بودن در مقابل سازمان برای شایسته بودن و دانش داشتن، فراهم کردن موجبات ایجاد جو لازم برای رشد و ارتباطات، کمک به کارکنان برای تطبیق خود با تغییرات، کمک به اداره مطلوب تضاد که در نتیجه از ایجاد فشار روانی و عصبانیت جلوگیری می نماید . همچنین بهبود سود دهی و افزایش بهره وری را بدنبال خواهد داشت . 2- منافع برای فرد: که این خود در نهایت به منافع سازمان تبدیل می شود: به فرد کمک می کند تا بهتر تصمیم بگیرد و مسائل را حل نماید کمک به پیشرفت و مسئولیت، رسیدن به توسعه خود و اعتماد به نفس را تشخیص می نماید، نیازهای روانی آموزنده و فراگیر را ارضاء می نماید، جاده پیشرفت آینده فرد را فراهم می سازد، مهارت های صحبت کردن، گوش دادن و نوشتن را در فرد ایجاد و تقویت می نماید و...... 3- فواید در روابط با کارکنان و انسانها در داخل و خارج از گروه و کاربرد خط سیرها: فراهم آوردن موجبات بهبود ارتباطات فرد با گروه، توجیه کارکنان جدید و آنانی که به شغل جدید از طریق انتقال و ترفیع منصوب می شوند، تقویت مهارتهای برقراری روابط فردی، ایجاد تسهیل در تنظیم قوانین، مقررات و خط سیرهای سازمانی، تقویت همبستگی بین اعضای گروه، ایجاد جو مساعد برای رشد و هماهنگی، موجب می شود که سازمان محل بهتری برای کار و زندگی گردد(ظهوری قاسم ،ص386). 11-2 اهداف آموزش ضمن خدمت میزان موفقیت و تاثیر گذاری هر نظام آموزش بستگی به شفافیت اهداف و منظور آن نظام آموزشی دارد. این اهداف باید از یک سو با نیازهای اجتماعی متناسب باشند و همین طور با اصول درست تعیین شوند زیرا اگر هدفهای آموزشی با اصول غلط تدوین شوند، حتی با بهترین نظام آموزشی نیز نمی توان نتایج مطلوبی به بار آورد. و همچنین در صورت فقدان تعریف مشخصی از اهداف آموزشی، روشهای تدریس و ارزشیابی سخت و بدون نتیجه خواهد بود دسته بند ی های مختلفی از اهداف آموزشی ارائه گردیده که به نمونه ای از آن اشاره می گردد : 1- افزایش توانایی و رشد فردی کارکنان در جهت بهبود کارایی و بهره وری آنان. 2- آموزش مهارتهای جدید به جای مهارتهای منسوخ. 3- بهبود دانش، نگرش و مهارت افراد، متناسب با شغل سازمانی آنان. 4- افزایش مهارتها و دانش افراد جهت ترفیع و ارتقا به پستهای بالاتر. 5- بهبود عملکرد مدیریت. 6- دستیابی به اهداف مدیریت(دعائی ،ص159). 12-2 اصول آموزش ضمن خدمت بی گمان مبانی نظری و اصول ، نقش اساسی در آموزش ضمن خدمت ایفا می کند . اصول آموزش ضمن خدمت تا حد زیادی ازدیدگاه ها و تجربیات تأئید شده و تعمیم یافته در عرصه آموزش بزرگسالان متأ ثر است ، ابعاد عمده آموزشهای ضمن خدمت و چارچوب نظری ویژه ای را برای متصدیان این نوع آموزشها را فراهم می کند تا بر مبنای آنها ، فعالیتهای آموزشی را دنبال نمایند(فتحی واجارگاه کورش ، ص 35). اصو لی که برای برای آموزش ضمن خدمت ارائه شده متفاوتند که جمع بندی آنها در زیر شرح داده می شود : انگیزه – اثر بخشی هر برنامه آموزشی تا حدود زیادی به انگیزه فرا گیر بستگی دارد بعضی از افراد آمادگی قبلی دارند و بعضی افراد نیاز به تحریک خارجی دارند. مواد درسی و جلسات آموزشی باید به نحوی طراحی و اجرا گردد که بر تحصیل مهارت در یک محیط جالب و محرک تاکید داشته باشد. اگر انگیزه وجود نداشته باشد، یادگیری انجام نخواهد شد و یا اگر بشود خیلی کم خواهد بود. مشارکت- یادگیری چنانچه با مشارکت فعال فراگیر صورت گیرد، سریع تر و با دوام تر خواهد بود. مشارکت انگیزه فراگیر را بهبود می بخشد و فرایند یادگیری را تقویت می نماید. تقویت- اصول تقویت می گوید که تمایل به تکرار یک رفتار بستگی به پیامد آن دارد رفتارهایی که با پاداش روبرو شوند، تکرار و آنهایی که با تنبیه یا بی تفاوتی روبرو شوند حذف می گردد. در مورد پاداش مطلب مهم این است که بدون فاصله و یا هرچه زودتر بعد از بروز رفتار مطلوب اعطا گردد و متناسب با سلیقه و نیاز فرد باشد. تکرار- یادگیری در صورتی که فراگیر فرصت کافی برای تکرار داشته باشد زیادتر می گردد. معنی داری و ارتباط- به این معنی که بین آموزش و کاربرد عملی آن در اجرای امور رابطه منطقی و معنی دار باید وجود داشته باشد، به طوری که فراگیر فایده عملی آن را حس کند و متوجه باشد که آموخته ی معینی در کجا و چگونه به انجام کار بهتر او کمک می نماید مثلاً اینکه هدف شغل قبل از وظایف آن تشریح گردد، که با این ترتیب فراگیر دلیل وجودی هر وظیفه را متوجه گردد و به یادگیری بهتر آن بپردازد. انتقال- منظور از انتقال توانایی کاربرد آموخته ها در کار عملی است. هر چه شرایط آموزشی( یعنی محتوا و وسایل آموزشی) با شرایط واقعی نزدیک تر باشد، یادگیری مهارت سریع تر و بهتر انجام می شود. انتقال سه نوع دارد: مثبت(که در آن آموزش به انجام بهتر شغل کمک می نماید). منفی(که شرایط آموزشی، مخالف و مزاحم کار واقعی است) و بدون انتقال( که آموزش هیچ تاثیری نه مثبت نه منفی بر توانایی انجام کار نمی گذارد بازخورد- بازخورد یعنی مطلع ساختن فراگیر از پیشرفتش در یادگیری، فراگیر در صورت دریافت بازخورد چه مثبت چه منفی، سریع تر و با انگیزه تر می آموزد و رفتار مطلوب در او تقویت می گردد که در نهایت به تکرار منتهی می شود. بدون بازخورد چون فراگیر از نتایج کارش مطلع نمی شود، ممکن است دلسرد شود(ظهوری قاسم ،ص408( . 13-2 رویکرد سیستمی به آموزش آموزش دارای اجزای شناخته شده خویش است و رویکرد سیستمی از این حیثیت چیزی بدان نمی افزاید اما این اجزا را در یک موفقیت سیستمی (تعاملی) قرار می دهد. این امر می تواند نقش مهمی در اثر بخشی آموزش ایفا نماید و این رویکرد بر تصریح و تعیین دقیق اهداف آموزشی، تجارب و یادگیری به دقت طراحی و کنترل شده برای نیل به این اهداف، معیارهای عملکرد و اطلاعات مبتنی بر ارزیابی تاثیر دارد به علاوه این رویکرد: 1- بازخورد را برای اصلاح مستمر فرایند آموزش بکار می گیرد. از این دیدگاه برنامه های آموزشی هیچگاه یک محصول تمام شده تلقی نمی شوند بلکه دائماٌ بر اساس اطلاعاتی که نشانگر میزان و چگونگی تحقق اهداف اهداف تصریح شده است اصلاح و تعدیل میشوند. 2- تعامل پیچیده میا ن اجزا را مشخص نموده و درنظر می گیرد و دیدگاه سیستمی بجای درنظر گرفتن اجزای منفرد ، عمل سیستم را مورد توجه و تایید قرار می دهند. 3- به دلیل کلیتی وجامعیتی که از آن برخوردار است چارچوب مرجعی برای برنامه ریزی و باقی ماندن آموزش در مسیر آرمانها و اهداف غایی فراهم می کند. 4- سیستم آموزشی را تنها به عنوان یکی از خرده سیستمهای متعامل سازمان در نظر می آورد از این رو در ارتباط با بسیاری از عوامل دیگر از جمله سیستمهای فلسفی، مدیریتی، نگرشی، انگیزشی، کاری، استخدامی و سیستمهای محیط سازمان قرار می گیرد به عنوان مثال تغییر در نحوه گزینش یا تکنولو ژی سازمان تاثیر عمده ای در آموزش و نوع و سطح مورد انتظار دارد و به همین قیاس کلیه اجزای سیستم نیز متحول می شوند. از طرف دیگر می توان امیدوار بود که سیستم آموزشی اثر بخش بتواند سیستمهای دیگر و در نهایت کل سازمان را متحول کند و سیستم آموزشی با نقشی که دارد می تواند با اندکی پویا کردن خود امکانات بسیاری در این زمینه بدست آورد. گلدستاین بر اساس رویکرد سیستمی، مدلی برای آموزش ارائه کرده است. او در این مدل فرایند آموزش را متشکل سه بخش اصلی سنجش، آموزش و ارزیابی دانسته است. مراحل اصلی مدل به شرح صفحه بعد است. 1-سنجش 2-آموزش وبهسازی 3-ارزشیابی اهداف عینی آموزش گزینش وطرح ریزی برنامه های آموزش ارزشیابی: انجام ارزشبابی (( در سطوح مختلف )) آموزشمعیارهای ارزشیابیسنجش نیازها:تحلیل سازمان تحلیل شغل و وظیفه و افراداهداف عینی آموزش گزینش وطرح ریزی برنامه های آموزش ارزشیابی: انجام ارزشبابی (( در سطوح مختلف )) آموزشمعیارهای ارزشیابیسنجش نیازها:تحلیل سازمان تحلیل شغل و وظیفه و افراد نمودار 1-2 مدل سیستمی آموزش-411480989838000 14-2نظام آموزش منابع انسانی امروزه نگرش به آموزش و بهسازی منابع انسانی بعنوان یک نظام (( سیستم )) امر بدیهی به نظر می رسد . به کمک این نگرش ، روابط و کنشهای متقابل بین اجزاء این سیستم و تاٌ ثیرات مختلفی که بر یکد یگر دارند و به خوبی قابل درک و توضیح است . همچنین روابط داخلی و خارجی این سیستم و اهمیت نسبی این روابط و تاٌثیرات و نقش آنها در ادامه حیات و پویایی این نظام به وضوح قابل رویت است . همانند هر سیستم ، نظام آموزش منابع انسانی نیز دارای اجزاء و سیستمهای مختلفی است ( نمودار1-2 ) که می بایست در تلاش برای حصول اهداف نظام و بویژه درجهت اعطای بینش عمیقتر ، دانش و مهارت بیشترودر نهایت کارایی و اثر بخشی بالاتر به منابع انسانی به هر یک از این اجزاء و جایگاه مخصوص آن درنظام آموزش توجه لازم مبذول گردد.) دعائی ، حبیب الله ،ص164 نمودار2-2: نظام آموزش منابع انسانی -685800348234000-685800348234000 فرایند 2286000234951- ارزیابی عملکرد کار کنان2- تعیین نیا زهای آموزشی3- تنظیم برنامه های آموزشی4- آموزش کارکنان5- پرورش مدیران6- ارزیابی آموزش001- ارزیابی عملکرد کار کنان2- تعیین نیا زهای آموزشی3- تنظیم برنامه های آموزشی4- آموزش کارکنان5- پرورش مدیران6- ارزیابی آموزش برون داد فرایند درون داد 4572001828801-منابع انسانی موجود واستخدام شده2- ارزشها و نگرشها 3- اطلاعات آموزشی4- تکنو لوژی5- خط مشی های آموزشی001-منابع انسانی موجود واستخدام شده2- ارزشها و نگرشها 3- اطلاعات آموزشی4- تکنو لوژی5- خط مشی های آموزشی4114800137160منابع انسانی با1- بینش و بصیرت عمیقتر2- دانش و معرفت بالاتر3-توان و مهارت بیشتر00منابع انسانی با1- بینش و بصیرت عمیقتر2- دانش و معرفت بالاتر3-توان و مهارت بیشتر365760054800500560070069532500 6057900137795001143001377950011430013779500205740013779500388620013779500-68580019494500 308610012001500 605790010414000 24003002133601- واکنشهای محیطی ( داخلی و خارجی )2- مقرارت عمومی کشور3- روند آموزش وپرورش کشور4- .......................001- واکنشهای محیطی ( داخلی و خارجی )2- مقرارت عمومی کشور3- روند آموزش وپرورش کشور4- ....................... 40005001892300011430018923000 بازخورد -68580016319500 15-2 فرایندهای نظام آموزش کارکنان فرایند آموزش و مراحل مختلف آن از مهمترین بخشهای یک نظام آموزش منابع انسانی تلقی می شود ، درنتیجه شناخت و درک هر جه بهتر آن از سوی مسئولین و مدیران آموزش سازمانها بسیار ضروری به نظر می رسد ( دعایی، حبیب الله ،164). مراحلی که دانشمندان برای امر آموزش برشمرده اند متفاوت است اما تقریباً همگی در چهار مرحله تشخیص نیازهای آموزشی، تعیین اهداف آموزشی، اجرای آموزش و ارزیابی برنامه های آموزشی اشتراک نظر دارند(ظهوری قاسم ،ص402). اما برخی دیگر نیز مرحله اجرای آموزش را به مراحل جزئی تری چون انتخاب روشهای مناسب آموزش، وسایل کمک آموزشی و اجرای برنامه آموزش تقسیم کرده اند. در مجموع می توان یک اتفاق نظر کلی را در این زمینه ملاحظه کرد که مراحل عمده این سیستم آموزشی را به ترتیب زیر تعیین کرد: مرحله اول: تعیین یا ارزیابی نیازهای آموزشی کارکنان مرحله دوم: تعیین اهداف آموزشی مرحله سوم: تعیین نوع و روش آموزش مرحله چهارم: برنامه ریزی و اجرای دوره های آموزشی مرحله پنجم: ارزشیابی آموزش(دعائی ،ص164)15-2-1مرحله اول- تعیین نیازهای آموزشی: ارزیابی نیازهای آموزشی یعنی یافتن افراد و موقعیتهایی که دارای حداکثر منافع برای سازمان باشند و تخصیص امکانات تعلیم به آنان(ظهوری قاسم ،ص402). به عبارت دیگر احتیاجات یا نیازهای آموزشی عبارت است از تشخیص دادن تغییرات کمی و کیفی که بایستی با استفاده از برنامه های آموزشی و کارآموزی در نحوه انجام فعالیت های کارکنان به وجود آید تا بهترین نتیجه از کار آنان حاصل شود. روشهای مختلفی برای تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان مطرح شده است. دولان و شولر معتقدند که مدیریت می تواند با پاسخ دادن به چهار پرسش زیر نیازهای آموزشی کارکنان را بسنجد:1- هدفهای سازمانی چیست؟ 2- چه وظایفی باید انجام شود تا این هدفها به دست آیند؟ 3- هر یک از کارکنان باید چه رفتارهایی داشته باشند تا بتوانند وظایفی را که برایشان معین شده است انجام دهند؟ 4- کارکنان برای اجرای رفتارهای لازم از نظر مهارت، دانش و نگرش چه کمبودهایی دارند؟بدین ترتیب بر اساس سنجشی که که در مورد نیازهای سازمان انجام می گیرد، نوع کاری که باید انجام شود و نوع مهارتهایی که برای اجرای این کارهای لازم است، برنامه های آموزشی تنظیم می شود. زمانی که بتوانیم پاسخی برای پرسش چهارم بیابیم ، بر گستردگی و سرشت نیازهای آموزشی دست پیدا می کنیم ( طوسی و صا ئبی ، ص255). روش دیگری که برای تعیین نیازهای آموزشی از آن استفاده می شود مدل سه عاملی مک گری و تایر2 می باشد که شامل: 1- تجزیه و تحلیل سازمان2 2- تجزیه و تحلیل شغل3 3- تجزیه و تحلیل شاغل3 1- تجزیه و تحلیل و ارزیابی نیازهای سازمان: یعنی شناسایی مسائل آینده و مقابله های از نوع آموزشی با آنها. برای مثال تغییر در محیط خارجی، سازمان را ناچار از انجام تغییرات می نماید، پس برای آنکه سازمان بتواند به نحو مفید و اثر بخش تغییرات لازم را اداره کند، کارکنان باید آموزش ببینند(ظهوری قاسم ،ص402). تغییر در استراتژی سازمان نیز می تواند نیاز برای آموزش را به وجود آورد. زمانی که نرخ حوادث و سهل انگاری افزایش می یابد و یا روحیه کارکنان کاهش می یابد و مشکلاتی از این دست در سازمان مشاهده می شود. از برنامه های آموزشی می توان برای رویا رویی با این مشکلات استفاده کرد(جزنی نسرین ، ص171). تجزیه و تحلیل سازمان یک تلاش سیستماتیک برای درک واقعی نیازهای آموزشی است که مستلزم تجزیه و تحلیل ساختار، اهداف، نیروی انسانی، برنامه های آینده سازمان و درک جو و محیط فرهنگی است در این تجزیه و تحلیل مشخص خواهد شد که چه چیزی باعث پایین آمدن کارایی سازمان شده است. 2- تجزیه و تحلیل فرد: یکی دیگر از روشهای تعیین نیازهای آموزشی، تجزیه و تحلیل فرد است که بیشتر روی خود فرد تمرکز دارد. هدف از این تجزیه و تحلیل این است که روشن شود، فرد وظایفی شغلی خود 411480019367500 1-Aran MOnappa & Mirza saiyadain,personnel Management, Mc Graw-Hull Publishing Co. New Delhi: 1989 P.144 2-organization Analysis 3-Jop Analysis 4-Jop Analysis را چگونه انجام می دهد و برای اینکه وظایف خود ار به نحو احسن انجام دهد، کدام دسته از دانشها، مهارتها و. رفتارها باید در وی ایجاد و گسترش یابد مرحله تجزیه و تحلیل فرد مشکلترین مرحله تعیین نیازهای آموزشی است زیرا اولاً به علت پیچیدگی رفتار انسانی، تشخیص ماهیت فعالیتهایی که به وسیله فرد انجام می شود و اندازه گیری آن، کار آسانی نیست، ثانیاً چون اندازه گیری رفتار شغلی فرد به وسیله سرپرستان و مدیران انجام می شود و اینان نمی توانند از پیش داوریها، حب وبغض ها مصون بمانند بهترین نتایج حاصل از این اندازه گیری عاری از نقص نمی باشند، ثالثاً روشها و تکنیکهای موجود اندازه گیری رفتار فرد هنوز به آن درجه از دقت نرسیده است که صد درصد قابل اتکا و اعتماد باشد و سرانجام افرادی که اندازه گیری را انجام می دهند از دانش و بینش کافی برای این کار برخوردار نیستند (خلود حسین ،ص6). برآورد نیازهای آموزش افراد که از طریق سرپرست و یا از طریق اداره کارگزینی و یا خودنامزدی فرد، اعلام میگردد. سرپرست نیاز را با توجه به کارکرد های روزانه کارمند درک می نماید. اداره کارگزینی با توجه به شرایط افراد تازه استخدام یا افرادی که قرار است ترفیع شغلی یابند و نیز مواردی که سرپرست پیشنهاد کرده است، نیاز آموزشی را ارزیابی می نمایند. اعلام نیاز از طرف سرپرست بیشترین فراوانی را دارد. روش دیگر ارزیابی نیاز از طریق بررسی قوه یابی کارکنان است،بدین معنی که از افراد پرسیده می شود که در چه زمینه هایی مایلند بیشتر بدانند، خوبی این روش آن است که فراگیران آموزش را با خواسته ها و تمایلات و کاربرد ها مربوط دانسته، یادگیری شان بیشتر می شود. روش دیگر تطبیق توانایی های فعلی کارکنان با توانایی های لازم برای مشاغل آینده است. برای این کار به جمع آوری و تحلیل داده ها در مورد مشاغل و نیازهای دانشی و توانشی آنها می پردازند. اطلاعات در مورد این نیازها را از روش های زیر می توان کسب کرد: 1- کمیته های مشورتی که در آن افراد متخصص، نیازهای مهارتی مشاغل را با مفاد و محتوای آموزشهای فعلی مقایسه می نمایند و کمبود آن را معین می کنند. در این کمیته مدیر کارگزینی و نماینده کارکنان می توانند حضور داشته باشند. 2- شرح مشاغل، شرایط احراز و تحلیل وظایف آنها. 3- مطالعه مشاغل نمونه: در این اقدام یک کارشناس تحلیل، چگونگی انجام شغل را به طور نظامدار مشاهده نموده، ضعف انجام دهنده را تشخیص می دهد و بر اساس آن نیاز آموزشی را پیش بینی می نمایند. 4- انجام کار: در این روش تحلیلگر خود به انجام کار می پردازد و نیازهای دانش نظری و عملی برای ماهر بودن را تشخیص می دهد. 5- بررسی گرایش: در این روش اطلاعات عمومی در مورد سطح رضایت و دیگر گرایشهای فرد گرفته می شود، با آنکه این اطلاعات کمتر جزئیا ت نیازهای آموزشی را بدست می دهد ، از آنجا که درک فرد از محل کار از جمله فعالیتهای جاری آموزشی ، آمادگی ترفیع و بازنشستگی ارائه می نماید می تواند به ارزیابی نیازهای آموزشی کمک نماید. 6- ارزیابی اجرا، در این روش چنانچه ارزیابی با دقت انجام شود اطلاعات مفیدی به دست می دهد. 7- اسناد مربوطه به اجرای وظایف کارکنان: مانند گزارش تولید، پرونده و سوابق غیبت، اخراج و غیره. 8- پرسشنامه: که به کارکنان و سرپرستان و مسئولین کارگزینی و دیگر دست اندرکاران امر آموزش داده می شود و در آن مواردی از قبیل: نیازهای آموزشی، تکنیک و روشهای مفید انجام آن و محتوای مطالب گنجانده شده و سوال می شود و سپس با توجه به درصد فراوانی جوابها به نیازهایی پی برده می شود(ظهوری قاسم،ص402). 2961005-114300 مقا صد سازمان مأموریت سازمان اهداف سازمان استراتژی سازمانسیاست های سازمان00 مقا صد سازمان مأموریت سازمان اهداف سازمان استراتژی سازمانسیاست های سازمانساختار سازمانشرح وظایف ومسئولیتهاتجزیه وتحلیل محیط کارنوع فعالیتها ،تولیدات وخدمات،ملاحظات تولیدیسوابق تحصیلی ،کاری و آموزشی کارکنان ، ملاحظات ایمنیملاحظات حقوقی - مالیتغییرات محیطی „ ناشی از فن آوری „ „ اقتصادی „ اجتماعی ، فرهنگیشناسایی نیازهای آموزشیبر نامه ریزی تأمین نیازهای ،سیاست گذاری و بودجه بندیچه کسی ، کی ، کجا ، چطور ، برای کی ، توسط کیتهیه برنامه اجرایی ، توسعه دوره ها و تعیین محتوا، تعیین روشها ، تهیه جزوات و کتا بها ، فرا هم آوردن امکانات ، مکان ، لوازم ایجاد نظام ارزیابی و کنترل(( روش ها ، معیارها ، توسط کی )) آموزش دردرون سازمان نآموزش در بیرون سازمان ارتباطاتنظام آموزش״ ارزیابی عملکرد „ تعیین صلاحیت « گزینش »ساختار سازمانشرح وظایف ومسئولیتهاتجزیه وتحلیل محیط کارنوع فعالیتها ،تولیدات وخدمات،ملاحظات تولیدیسوابق تحصیلی ،کاری و آموزشی کارکنان ، ملاحظات ایمنیملاحظات حقوقی - مالیتغییرات محیطی „ ناشی از فن آوری „ „ اقتصادی „ اجتماعی ، فرهنگیشناسایی نیازهای آموزشیبر نامه ریزی تأمین نیازهای ،سیاست گذاری و بودجه بندیچه کسی ، کی ، کجا ، چطور ، برای کی ، توسط کیتهیه برنامه اجرایی ، توسعه دوره ها و تعیین محتوا، تعیین روشها ، تهیه جزوات و کتا بها ، فرا هم آوردن امکانات ، مکان ، لوازم ایجاد نظام ارزیابی و کنترل(( روش ها ، معیارها ، توسط کی )) آموزش دردرون سازمان نآموزش در بیرون سازمان ارتباطاتنظام آموزش״ ارزیابی عملکرد „ تعیین صلاحیت « گزینش » نمودار3-2 تعیین نیا زهای آموزشی با توجه به جنبه عملکرد ی سازمان ( اقتباس : سید رضا سید جوادین ، مبانی مدیریت منابع انسانی ، دانشگاه مدیریت ، 1382 ،ص 281) 15-2-2مرحله دوم - تعیین اهداف آموزشی: با توجه به سیستماتیک بودن طراحی آموزشی هیچ فعالیتی در آموزش انجام نمی شود مگر اینکه هدفمند باشد.(محمدی داوود ،ص5). نتایج برآورد نیازهای آموزشی در اهداف آموزش و توسعه متبلور می شود. این اهداف بیان کننده شرایط مورد نیاز برنامه های آموزشی است. همچنین اهداف می تواند به عنوان استانداردی برای سنجش عملکرد فردی و برنامه ریزی های آموزشی به کار رود (جزنی ، نسرین ،ص172). از عمده ترین و عمومی ترین اهداف آموزشی می توان به موارد زیر اشاره کرد: 1- افزایش توانایی و رشد فردی کارکنان در جهت بهبود کارایی و بهره وری آنان. 2- آموزش مهارتهای جدید به جای مهارتهای منسوخ. 3- بهبود دانش، نگرش و مهارت افراد متناسب با شغل سازمانی آنان. 4- افزایش مهارتها و دانش افراد در جهت ترفیع و ارتقاء به پستهای بالاتر. 5- بهبود عملکرد مدیریت. 6- دستیابی به اهداف موسسه(دعائی حبیب الله ،ص159). 15-2-3مرحله سوم- تعیین نوع و روش آموزش: پس از برآورد و تجزیه و تحلیل نیازها و تعیین اهداف آموزشی،گام بعدی تدوین محتوای آموزشی در راستای رفع مشکلات و یا پیش برد ماموریت سازمان است. ( جزنی نسرین ،ص172). در این فرایند باید محتوای مطالب، مناسبترین چهارچوب های اجرا، روش انتخاب فراگیران و روش های ارزیابی نهایی تعیین کرد. محتوای برنامه آموزشی بر اساس نتایج ارزیابی نیاز و هدف آموزشی تعیین می گردد. این محتوا باید مهارت یا دانش خاصی را در فرد ایجاد و یا در گرایش او نفوذ نماید تا در نهایت به تحقق هدفهای فرد و سازمان بیانجامد و اگر چنین نشود منابع سازمان تلف می شود اگر فرد محتوای برنامه آموزش را با نیاز خود مرتبط نماید، انگیزه او برای یادگیری پایین می آید(ظهوری قاسم ،ص406)نکته حائز اهمیت در این فرایند انتخاب روشهای مناسب برای آموزش و بهسازی منابع انسانی است. انواع و روشهای آموزش فعالیتهایی است که موجب ارتقاء میزان دانش، بینش و مهارت یا تغییرات رفتاری مطلوب متناسب با اهداف برنامه های آموزشی می گردد(دعائی حبیب الله ،ص159). انواع آموزشهایی که برای کارمندان میتوان در نظر گرفت عبارت از: 1-آموزش قبل از استخدام 2-آموزش های توجیهی یا بدو استخدام 3-آموزش حین خدمت 4-آموزش ضمن خدمت 1-آموزش قبل از استخدام "هدف این آموزش آشنا کردن فرد با هدف سازمان و بخشهای مختلف آن و ساختار سازمان است.شخص قبل از ورودبه سازمان با این موارد آشنا و آموزش لازم در مورد او اعمال می گردد."(میرسپاسی ،ص 203). 2-اموزش آشنایی (بدو استخدام ) این نوع آموزش فرد را با وظایف و مسئولیت های محوله به وی آشنا می سازد و این آموزش به منظور کاهش ضایعات،حوادث و خطا های ضمن کار و انجام وظیفه ارائه می شود"(همان منبع ، ص 203). 3-آموزش حین خدمت این آموزش در ساعات اداری همراه با انجام سایر امور محوله به کارمندان در محل کار او صورت می گیرد.مانند آموزش یک کتابدار در محل کتابخانه که توسط فرد ما فوق یا مطلع تر از خود در ساعات اداری صورت میگیرد( رضا زاده گلی ،ص34). 4-آ موزش ضمن خدمت این نوع آموزش به کارمندانی ارائه میشود که در استخدام یک سازمان میباشند،غرض اصلی از این آموزش افزایش معلومات تخصصی و حرفه ای کار مندان است در این آموزش فرد در ساعتی از کار منفک و جهت آموزش فرا خوانی می شود( حاتمی ،ص63). استیفن پی رابینز در کتاب مدیریت رفتاری سازمانی اظهار می دارد : "بیشترین اموزش ها به صورت ضمن خدمت به کارکنان و مدیریت سازمان ها داده می شود،شاید این کار بدان علت باشد که روش مزبور ساده و معمولاَکم هزینه است(اعرابی ، پارسا ئیان ،ص90). 15-2-4مرحله چهارم- برنامه ریزی و اجرای دوره های آموزشی :در این مرحله مواردی چون تعیین شرایط شرکت کنندگان، مدت زمان دوره، ماهیت دوره ها، انتخاب روش های آموزشی، اساتید و مربیان، مکان آموزش و تسهیلات و خدمات آموزشی- رفاهی مورد توجه واقع می گردد. مدیران، کارشناسان و برنامه ریزان آموزشی در مورد هر یک از مسائل مذکور، ناگزیر به در نظر گرفتن مسائل مهمی چون اهداف سازمانی، شرایط، امکانات و محدودیت های سازمان می باشند. مسائلی که می بایست مورد توجه کارشناسان و برنامه ریزان آموزشی قرار گیرد به طور مختصر تشریح می گردد. 1- شرایط شرکت کنندگان در دوره: مشخصات و ویژگی های افراد شرکت کننده در دوره نیز می تواند در انتخاب روش های آموزش دوره موثر باشد. بنابراین برنامه ریزان باید ویژگیهایی نظیر تجارب و اطلاعات قبلی افراد، میزان علاقه افراد به موضوع و میزان توانایی آنان را مد نظر قرار دهند. 2- مدت زمان دوره:مدت زمان دوره تابع عوامل و شرایط متعددی نظیر اهداف و محتوای دوره، روش آموزش و ......است زمان برگزاری دوره باید معین شود. در این خصوص شرایط جوی فصلهای مختلف، تراکم کاری سازمان در ایام مختلف و شبانه روزی یا نیمه وقت بودن دوره حائز اهمیت است. 3- روش های آموزش: برخی از روش ها به لحاظ اجرایی به زمان بیشتری نیاز دارند، دوره های کارگاهی معمولاً مستلزم زمان بیشتر و دوره های نظری مستلزم زمان کمتری است. 4- ماهیت دوره ها: در دوره های آموزشی باید از روش های مختلفی استفاده کرد زیرا این امر از دو جهت حائز اهمیت است. از یک سو هر دوره آموزش دروس و اهداف مختلفی داردو از سوی دیگر شرکت کنندگان و مدرسان مختلف نیز با روش های متفاوتی سازگارند و نمی توان با استفاده از یک روش خاص، به موفقیت و اهداف مورد نظر دست یافت. 5- شرایط مدرسان و مربیان: در برگزاری موفقیت آمیز یک دوره، مربی یا مربیان از نقش زیادی برخوردارند. در صورتی که از توانایی و مهارت لازم برخوردار باشند، نه تنها وظایف محول شده را به خوبی اجرا می کنند، بلکه ضعف های احتمالی در اهداف و منابع را نیز پوشش می دهند. بنابراین، برنامه ریزان آموزش ضمن خدمت باید در گزینش مدرسان حساسیت و دقت فوق العاده ای را به خرج دهند. با توجه به ماهیت دوره های آموزش ضمن خدمت و مسئله محور بودن این آموزشها، ضروری است تا در انتخاب مدرسان علاوه بر تاکید بر تخصص و دانش نظری در خصوص موضوع، به تجربیات قبلی آنان در تدریس و آشنایی عملیشان با مشاغل مورد نظر نیز توجه داشت. 6- محیط آموزش: محیط آموزش باید از لحاظ تهویه، نور، صداهای مزاحم، دمای مناسب، وضعیت ظاهری، راحت بودن صندلی ها در وضعیت مطلوبی باشد علاوه بر این از تجهیزات آموزشی مناسب نیز برخوردار باشد. 7- امکانات و تسهیلات رفاهی: تسهیلات و خدمات آموزشی- رفاهی باید حتی الامکان با اهداف دوره های آموزشی متناسب باشد و در این راستا باید به محل اسکان شرکت کنندگان، برنامه تغذیه و امور بهداشتی توجه ویژه ای داشت.8- منابع مالی: برآورد و تخمین مناسب هزینه های آموزشی همچون هزینه حق التدریس مدرسان، حق الزحمه عوامل اجرایی، تغذیه و اسکان، مواد مصرفی و سایر هزینه های احتمالی باید مورد توجه واقع گردند(فتحی واجارگا کورش ،ص150). 15-2-5مرحله پنجم- ارزشیابی آموزش تعریف ارزشیابی هر فعالیت یا برنامه ای برای وصول به هدف یا اهدافی از پیش تعیین شده اجرا می شود. ارزیابی میزان توفیق در پیش برد برنامه و حرکت به سوی تحقق آن اهداف از الزامات مهم اجرایی و کنترلی تلقی می شود(ریچار دولف ،ص9). اجرای یک برنامه آموزشی زمانی با ارزش و موثر قلمداد می شود که آن برنامه بتواند آنگونه تغییرات اساسی و مورد نظر را در معلومات، رفتار، مهارت و کاردانی فراگیران ایجاد کند که در محیط واقعی کار برای آنان مورد استفاده قرار گیرد و پی بردن به این مسائل به کمک روشهای کامل و صحیح ارزشیابی موثر خواهد بود. برای درک بهتر مفهوم ارزشیابی آموزش1 می توان به تعریف آن از نظر برخی از اندیشمدان و صاحب نظران اشاره نمود. رانت تایلر اولین تعریف رسمی ارزشیابی را به نام خود ثبت نموده است. او ارزشیابی را این چنین بیان می کند:((ارزشیابی وسیله ای جهت تعیین میزان موفقیت برنامه در رسیدن به هدفهای آموزشی است))(کیامنش ،ص27). کرانباخ (1984) ارزشیابی را جمع آوری و استفاده از اطلاعات جهت تصمیم گیری در مورد یک برنامه آموزشی می داند. به عقیده وی تعیین موفقیت یا عدم موفقیت برنامه های آموزشی فقط از طریق جمع آوری اطلاعات در موقعیتهای واقعی یاددهی- یادگیری امکان پذیر می باشد. و هرگونه تصمیم گیری در مورد برنامه آموزشی باید بر اساس اطلاعات جمع آوری شده صورت گیرد. بدین ترتیب این تعریف دو قسمت عمده دارد: جمع آوری و استفاده از اطلاعات و بدنبال آن تصمیم گیری بر اساس اطلاعات جمع آوری شد( کیامنش ، ص15). اهداف ارزشیابی با توجه به تعاریف ارزشیابی می توان دریافت که هدف اصلی ارزشیابی، قضاوت و داوری است. یکی از هدفهای آموزش این است که معین شود اهداف مورد نظر که از قبل تعیین شده است، تحقق یافته اند یا 43434006159500 1-Evaluational of traning خیر؟ و یا عملکرد رضایت بخش بوده است یا نه؟ و در نتیجه نیاز به قضاوت و داوری است.(ملکشاهی ،ص52). کاملاً روشن است که هدف ارزشیابی، تعیین میزان تحقق یا عدم تحقق مقاصد و هدفهای برنامه آموزشی است. بر این اساس برنامه هایی که در رسیدن به هدفها با شکست مواجه می شوند کنار گذاشته می شوند و آنهایی که موفق بوده اند تقویت و مجدداً به کار گرفته می شوند(سینگر، ص193). ضرورت ارزشیابی مراکز تربیت نیروی انسانی بخش جدایی ناپذیری از اجتماع را تشکیل داده و باید آماده باشند تا بتوانند به جامعه خدمت کنند و آموزش نیروی ماهر موجب ازدیاد آگاهی اجتماع گردیده و به صورت اهرمی برای توسعه اجتماعی به کار می روند برای آنکه معلوم گردد آیا این مراکز به اندازه کافی کوشش می کنند که نیروی انسانی را به نحوی تربیت کنند که بتوانند نیازهای جامعه را برآورند یا خیر، سوالات متعددی باید پرسیده شود و این سوالات همان ارزشیابی دوره های آموزشی است.( ملک شاهی ،ص52). از آنجا که برای برنامه های آموزشی پول و زمان صرف می شود مدیران برای حصول اطمینان نسبت با اثر بخشی یک روش خاص آموزش و آگاهی نسبت به رابطه میان هزینه های آموزشی و بهره وری کارایی کلی سازمان، نیاز به ارزشیابی دارند1 . ارزشیابی برنامه های آموزشی: هر چند ارزشیابی انواع مختلف دارد و با روش های متعدد برنامه های آموزشی سنجیده می شود اما این بدان معنا نیست که فرایند ارزشیابی برنامه های آموزشی مختلف است. صرف نظر از اینکه چه چیزی ارزشیابی می شود و از چه روش اطلاعات جمع آوری شده و از چه الگویی برای ارزشیابی استفاده می گردد و چه تصمیماتی اتخاذ شده و لکن فرایند اساسی ارزشیابی همواره یکسان است. لذا هرگونه ارزشیابی که انجام شود همواره اصول و مراحل اساسی کار هیچگونه تغییری نمی کند. به تعبیر دیگر در ارزشیابی نباید فکر کنیم که کدام ارزشیابی را در کجا به کار ببندیم، زیرا به تعداد موارد ارزشیابی الگو خواهیم داشت(خورشیدی ، ص67). در الگوی جدید ارزشیابی کلیه عناصر و اجزاء برنامه های آموزش ضمن خدمت در هم تنیده می شود و بسان یک پستر آن را در بر می گیرد. ارزشیابی در برداشت جدید در هریک از مراحل مختلف آموزش ضمن خدمت انجام می شود. در این الگو چهار نوع ارزشیابی آغازی، تکوینی، پایانی و پیگیری مجموعه متنوعی از روش ها و الگوها تجویز شده است که می توان آن را به صورت خلاصه در غالب جدول صفحه بعد نشان داد. 434340010731500 1-Arun minappa & M.S.saiyadain, personnel management,p153 جدول1-2 نوع ارزشیابیهدف اصلیفعالیتها و اقدامات ارزشیابیارزشیابی تشخیصی و آغازیکمک به تصمیم گیری در خصوص برنامه آموزش ضمن خدمت و بدست آوردن وسیله ای برای مقایسه با ارزشیابی پایانی - سنجش میزان اطلاعات و تجربیات قبلی یادگیرندگان- شناسایی نقاط ضعف از لحاظ مهارتهای پیش نیاز- سنجش نیازهای آموزشی کارکنان ارزشیابی تکوینیبررسی فرایند اجرای برنامه آموزشی و برطرف کردن نواقص و کمبود های احتمالی- بررسی نظرات کارآموزان - بررسی نظرات مدرسان- بررسی میزان علاقه کارآموزان- بررسی آمار حضور غیاب کارکنان - بررسی نحوه ی اجرای تکالیفارزشیابی پایانی(بازنگرانه)سنجش میزان توفیق برنامه در تحقق هدف های تعیین شده (پاسخگویی)- نظرخواهی از کارآموزان - نظر خواهی از مدرسان- بررسی نظریات مجریان دوره - بررسی نتایج آزمونهای اجرا شده در پایان دوره- بررسی طرز به کار بردن دانش و مهارتهای آموخته شده- بررسی تغییرات ایجاد شده(کمی و کیفی) در محصول یا بازده- بررسی مدت زمان صرف شده برای اجرای یک واحد کار - کارایی فرد آموزش دیده در رفع نواقص و مشکلات- میزان تقلیل حوادث ناشی از فقدان مهارتارزشیابی پیگیریارزشیابی مدتی پس از اتمام دوره ارزشیابی به منظور سنجش نتایج بلند مدت آموزش ضمن خدمت- بررسی میزان تقلیل نیاز به نیروی انسانی- بررسی میزان ترفیعات و انتصابات افراد- نحوه ی گردش امور سازمانی- بررسی استفاده بهتر از امکانات و فناوری- کاهش هزینه های نیروی انسانی و نظارت مستقیم- بررسی رضایت سرپرستان و مدیران- ارزیابی بازده کلی واحد یا سازمان ( فتحی واجارگاه کورش ،ص172). روشهای ارزشیابی تریسی عنوان نموده است که سازمانها برای ارزشیابی برنامه های آموزشی و بهسازی از روشهای زیر استفاده می کند: تریسی ابزارها و روش های ارزشیابی را به چهار دسته تقسیم کرده است که عبارتند از: 1- مشاهده : مورد مشاهده قرار دادن رفتار افراد در شرایط و موقعیتهای خاص، اطلاعاتی که از این طریق به دست می آیند بایستی به طور سیستماتیک یادداشت شوند. مشاهده مهمترین روش مستقیم برای سنجش کیفیت آموزش و تشخیص تفاوتها به شمار می رود. 2- درجه بندی : در این روش عناصر مختلف نظام آموزشی به طور مستقل از یکدیگر درجه بندی می شوند. این عناصر عبارتند از کارآموزان، مربیان، ابزار و مواد آموزشی، وسایل و امکانات کمک آموزشی. استفاده از مقیاس درجه بندی مستلزم تمرین نظارت شده می باشد به طوری که اشکالات و نقایص به آسانی برطرف شوند. 3- بررسی نظرات کارآموزان : استفاده از نظرات کارآموزان برای ارزشیابی برنامه آموزشی. از آنجا که این نظرات همیشه نمی توانند روی هدفها تکیه داشته باشند نباید مستقلاً به کار گرفته شوند. 4- مصاحبه با کارآموزان7: با توجه به اینکه بعضی از کارآموزان نمی توانند عقاید و نظرات خودشان را نسبت به برنامه آموزشی روی کاغذ بنویسند، می توان از طریق مصاحبه و با استفاده از پرسشهای از پیش تعیین شده نظرات آنان را در مورد برنامه آموزشی جویا شد. این روش می تواند اطلاعات و جزئیات دقیق تری را فراهم سازد و ابهامات موجو در تعبیر و تفسیر داده ها را کمتر یا به طورکلی برطرف نماید. باید به این نکته توجه داشت که ارزشیابی آموزشی یک فرایند مستمر و طولانی است که بایستی در هر یک از مراحل آن دقت لازم به عمل آید و اطلاعاتی که برای ارزشیابی موثر و حیاتی هستند، جمع آوری گردند، تا از آنها در برنامه ریزی فعالیتهای آموزشی آتی سازمان و ایجاد تعبیلات و تغییرات لازم به منظور افزایش اثر بخشی آموزش و هدایت آن در جهت حصول هدفهای سازمان استفاده نمود. 4- دستیابی به اهداف آموزش در پایان دوره آموزش مقایسه اهداف اولیه که شامل میزان و محتوای آموزشی با نتایج بدست آمده است، نشانگر میزان موفقیت دوره آموزش خواهد بود و این مقایسه و بازخور در تدوین برنامه های آموزشی آینده مورد استفاده قرار می گیرد(دعائی ،ص177و178). ارزیابی عملکرد برنامه های آموزشی نیاز به شاخص هایی دارد که با اندازه گیری آنها بتوان نتایج را ارزیابی نمود. ازجمله شاخص ها یا عواملی که معمولاً به کار می روند عبارتند از: 1- عوامل مربوط به تولید:الف) افزایش میزان تولید ب) کاهش ریخت و پاش مواد اولیه و وسایل ج) کاهش هزینه تولید یا وقت صرف شده برای تولید هر واحد کالا یا خدمت د)کاهش ضایعات و نواقص ابزار کار 2- عوامل مربوط به نیروی کار الف. کاهش جابجایی های نیروی کار ب. کاهش غیبتهای کوتاه مدت و طولانی ج.کاهش تصادفات و خسارات ناشی از کار د. بالا رفتن سطح رضایت و روحیه کار ه.کاهش میزان نافرمانی و بی انضباطی و.افزایش سرعت کار و کیفیت تولیدات یا خدمات ز.کاهش اخراجی و جدا شدگان از موسسه مطلوب ترین روش ارزیابی برنامه های آموزشی آن است که ترکیبی از شاخص های فوق الذکر را به تناسب نوع کار انتخاب، کارکنان آموزش دیده و آموزش ندیده را جداگانه به شاخص های انتخابی ارزیابی نمود، در صورتی که سایر متغیرها تقریباً ثابت و مشابه باشند. عملکرد بهتر گروه آموزش دیده نشانه اثر آموزش خواهد بود و اگر میزان بهبود پیشرفت در سمت هدفهای تعیین شده قبلی باشد عملکرد برنامه ها موفقیت آمیز بوده است. روش دیگر ارزیابی برنامه های آموزشی آن است که عملکرد کارآموزان را با استانداردهای تعیین شده مقایسه نمود. اگر این روش ارزیابی به کار رود، نزدیک شدن به استاندارد نشانه بهبود در مهارت و توانایی کارآموز خواهد بود البته تعیین استانداردها نیز خود از مسائلی است که در آن از اختلاف نظر بسیار است.(به اعتقاد بعضی از صاحب نظران علوم انسانی مشخص کردن استاندارد دقیق برای کار انسان نگاه کردن به انسان به صورت یک ماشین و تکیه بیش ازحد برای به وجود آوردن استاندارد را ناصحیح می دانند)(میر سپاسی ،ص275). 16-2 تحلیل هزینه- اثربخشی دوره های آموزش ضمن خدمت از مباحثی که به ویژه در دهه های اخیر در حوزه ی آموزش ضمن خدمت کارکنان مورد توجه قرار گرفته تحلیل هزینه- اثربخشی است. منظور از اثربخشی عبارت است از درجه همخوانی نتایج عملی با اهداف و نتایج مورد انتظار(هوی ومسکیل 1370). به عبارت روشن تر اثر بخشی عبارت است از ارزیابی میزان حصول به هدفها، بنابراین تحلیل هزینه- اثربخشی را می توان مقایسه هزینه های صرف شده برای دوره های آموزشی با میزان تحقق هدف ها و نتایج مورد انتظار تعریف نمود. برای ارزیابی اثربخشی دوره های آموزشی، روشهای مختلفی مطرح شده است3 که هر یک با توجه به تعریفی که از اثربخشی به دست می دهند از ابزارهای مختلفی برای بررسی اثربخشی استفاده می کند و با این همه((اسپکتر))و ((نیولز))معروفترین روشهای ارزشیابی اثربخشی را معرفی کرده اند که در این طور مختصر به آنها می پردازیم: برای مثال روش مبتنی بر هدفی، روش مبتنی برتامین منابع برنامه، روش مبتنی بر فرایند های درونی و روش عوامل ذینفع. 17-2تحلیل هزینه- فایده دوره های آموزشی بحث و بررسی هزینه های آموزشی در مقابل فواید دوره ها بخشی نوپا و در حال شکل گیری است. در مورد هزینه ها و فواید مورد محاسبه، باید به آنچه در سازمان یا شرکت قابل قبول است توجه کرد. 1- محاسبه ی هزینه ها: موارد متعددی را می توان در محاسبه ی هزینه ها مد نظر قرار داد که برخی از مهمترین آنها به قرار زیر است: الف: هزینه های پرسنلی:در این جا ابتدا باید کلیه مراحل موجود در دوره آموزشی و فعالیتهای مرتبط را تعیین نمود و سپس مشخص کرد چه کسانی و به چه میزان در اجرای فعالیتها مشارکت داشته اند. برای مثال، در یک دوره آموزشی ممکن است کارهایی چون طراحی برنامه، نیاز سنجی، تولید فیلم ویدئویی، مشاوره علمی و نیز کارهای اجرایی وجود داشته باشد. بنابراین باید مشخص کرد که در هریک از این مراحل( کارها) چه مقدار زمان و از طریق چه کسی صرف شده و دستمزد موارد مرتبط با مواد آموزشی مورد استفاده( خرید یا تولید) را محاسبه نمود که مواردی چون مواد سمی و بصری(فیلم، استریپ، اسلاید، دفترچه، کتاب، جزوه، نوار ضبط صوت، چارتها و ...) و نیز مواردی نظیر فتوکپی، تایپ، صدور گواهی نامه و .... را شامل می شود. ج)هزینه های ارائه ی آموزش:این هزینه ها دربرگیرنده ی مواردی چون حق التدریس اساتید و مدرسان، هزینه های مسافرت بر حسب کیلومتر، هواپیما، تاکسی،پست ، هتل و نیز کاغذ، قلم و خودکار است. همچنین محاسبه ی هزینه های مکانی(اجاره فرضی)، هزینه های جاری(تلفن ، برق، .... )و هزینه های فرصت از دست رفته ضروری است(وودهال،1994). برای محاسبه هزینه کل باید تمام این هزینه ها را جمع کرد. 2- محاسبه منافع: محاسبه منافع بسیار دشوارتر از هزینه هاست ؛ زیرا بسیاری از منافع ملموس قابل اندازه گیری نیستند مواردی چون تغییر و بهبود نگرش ها، بهبود در روحیه کارکنان و افزایش دانش آنان از آن جمله اند. با این وضعیت پاره ای از موارد به شرح زیر قابل محاسبه است الف. مواد: هزینه های مواد را می توان از طریق بهبود روشهای فهرست برداری یا روشهای انبارداری کاهش داد. برای مثال اگر فهرست درستی وجود نداشته باشد ممکن است موجب نارضایتی مشتری شود. ب. صرفه جویی زمانی: صرفه جویی زمانی بخشی از منابع آموزش است. وقتی فرد یاد می گیرد که از تجهیزات بهتر استفاده کند یا ارتباطات اداری را بهتر درک کند، بهره وری زمانی وی افزایش می یابد. پس باید مشخص کرد در زمان کاری چه فردی صرفه جویی شده و دستمزد ساعتی وی چقدر است. برای مثال: اگر مدیرانی که در یک دوره مدیریت زمان شرکت کرده اند بر این باور باشند که بر اساس نتایج این دوره بهتر عمل کنند، می توان زمان صرفه جویی شد. روزانه شان را محاسبه و در تعداد مدیران و در نهایت در دستمزد ساعتی آنان ضرب کرد. ج. تجهیزات: پارامتر دیگر، محاسبه ی هزینه های صرفه جویی شده ناشی از کاهش میزان استفاده از ماشین آلات، به ویژه در محیط های صنعتی است. در اینجا اول باید ارزش تجهیزات را معلوم نمود و هزینه ی تجهیزات را بر حسب ساعت مشخص ساخت. برای این کار باید ساعات استفاده کمتر از دستگاه را در هزینه ی ساعتی آن ضرب کرد. د. هزینه های جایگزینی کارکنان: جایگزینی یک کارمند هم هزینه بر است و هم زمان بر، کارمند جدید باید استخدام شود و آموزش ببیند. همینطور هزینه های آگهی دادن، گزینش و آموزش ضررهای ناشی از خالی ماندن پست بلا القدی را باید در نظر گرفت. می توان میزان حفظ افراد در یک شغل را در قبل و بعد از آموزش مقایسه کرد. برای مثال بررسی نمود که میزان ماندگاری افراد در یک شغل در قبل و بعد از آموزش چقدر است. اگر صد نفر از مدیران که در یک دوره شرکت کرده اند، بعد از دوره 20 درصد ماندگاریشان افزایش یابد و هزینه های استخدام و آموزش نیز برای هر مدیر جدید 200000ریال باشد. پس 20ضربدر 200000 مساوی با 400000 تومان صرفه جویی شده است. ه)اجتناب از سایر مسائل کارکنان:آموزش می تواند سبب اجتناب از بررسی شکایات کارمندان را می توان محاسبه نمود. یا اگر غیبت کارکنان بعد از دوره، 25درصد کاهش یابد، این نتیجه نفی اقتصادی به همراه دارد. در نهایت باید هزینه ها با منافع مقایسه نمود، اما در صورتی که هزینه ها بیش از منافع باشد، می توان آموزش را به منزله یک سرمایه گذاری مد نظر قرار داد. (فتحی واجارگاه کورش ،ص181). 18-2كيفيت در نظام آموزش در اصطلاح عاميانه براي كيفيت معادلهايي چون »خوب بودن « يا »تجملي بودن « به كار برده مي شود. از آنجا كه اينگونه معادلها مبنايي براي اندازه گيري كيفيت به دست نمي دهند، ارائه تعريفي از كيفيت لازم است كه همه آن را به يك صورت درك كنند و براساس آن بتوان ميزان به دست آوردن يا به دست نيـــاوردن كيفيت را انـــدازه گيري كرد(جمیاری،همایون،1372 ). به طور كلي، در بررسي مفهوم كيفيت با دو تعريف كاملا متفاوت روبرو هستيم كه هريك براساس فلسفه اي خاص تدوين شده است. در تعريف نخست، بر درجه انطباق با استانداردهاي از قبل تعيين شده يا مشخصات اعلام شده تاكيد مي شود. اما در تعريف دوم، عامل مهم تعيين كننده كيفيت، نياز مشتري است. لذا كيفيت به معناي برآوردن نياز مشتري تعريف مي شود ( رازانی ،عبدالمحمد،1373 ). در اين مفهوم، ريك از افراد درون و برون سازماني كه دريافت كننده خدمت يا محصول از ديگري است، مشتري ناميده مي شود. در فرهنگ مديريت كيفيت جامع به هر دو ديدگاه اهميت داده مي شود، ولي عمدتاً بر ديدگاه دوم تاكيد مي شود، يعني كيفيت از ديدگاه مشتري تعريف مي شود. از اين رو، كيفيت از مشتري شروع مي شود و باتوجه به نيازها و انتظارات درحال تغيير مشتري تداوم مي يابد كه پاياني ندارد. به زعم برنارد فورنيه، كيفيت يك سفر بي پايان است. باتوجه به مديريت كيفيت جامع، در رابطه با كيفيت در نظام آموزش كاركنان دو سئوال اصلي مطرح است: اولين سئوال اينكه، استانداردها يا مشخصات خدماتي كه نظام آموزشي ارائه مي كند چيست؟ و سئوال دوم اينكه، مشتريان نظام آموزشي چه كساني هستند و چه نيازهايي دارند؟( حدیقی ،سیدعلی،1380). از سوي ديگر، كيفيت نظام آموزشي را بايد در رابطه با تمام اجزاي نظام (درونداد، فرايند و برونداد) منظور داشت ( عباس،بازرگان ، 1380). از اين رو، كيفيت هر جز نظام آموزش كاركنان در ارتباط با استانداردهاي از قبل تعيين شده و هدفهاي تصريح شده (كه براساس نيازهاي مشتري تدوين مي شود) تعريف مي گردد. براين اساس كيفيت نظام آموزشي به طور اعم، و كيفيت نظام آموزش كاركنان به طور اخص را مي توان به صورت زير تعريف كرد: كيفيت درونداد: به ميزان همخواني دروندادهاي نظام آموزش كاركنان (شامل فراگيران، مدرسان، منابع آموزشي، برنامه و غيره) با استانداردهاي ازقبل تعيين شده و همخواني دروندادها با هدفها اشاره داردكيفيت فرآيند: به ميزان تطابق فرايند ياددهي - يادگيري، و فرايندهاي ساختاري - مديريتي باآنچه از آن فرايندها انتــظار مي رود، اطلاق مي شود؛ كيفيت برونداد: اشاره به اين دارد كه نتايج نظام آموزش كاركنان (شامل آموزش ديدگان و خدمات) در مقايسه با مجموعه استانداردهاي پذيرفته شده و هدفهاي تصريح شده تا چه اندازه رضايت بخش هستند.كيفيت پيامد: به ميزان رضايت آموزش ديدگان، كارفرمايان و جامعه از اثري كه نظام آموزش كاركنان در محيط كار و زندگي واقعي مي گذارد، اشاره دارد. بنابراين، براساس جنبه هاي عمده مديريت كيفيت جامع مي توان مدلهايي براي كاربرد در محيطهاي آموزشي طراحي كرد(علاقه بند،علی،1374 ). اما كاربرد هر نظريه، مدل و اصل در يك موقعيت خاص مستلزم شناخت وضعيت موجود موقعيت است تا تطبيق مناسب بمنظور كاربرد بهتر صورت گيرد. لذا با مطرح كردن اصول مديريت كيفيت جامع در امر آموزش مي توان وضعيت موجود كيفيت نظام آموزش كاركنان را مشخص كرد و در نتيجه زمينه اي براي ارتقاي كيفيت نظام موردنظر فراهم آورد(مطهری نژاد،حسین،1381 ). مديريت كيفيت جامع شامل چهارده اصل است كه توسط دمينگ ارائه شده است. دراينجا به تفصيل به آنها پرداخته مي شود و كاربرد هريك را در نظام آموزش كاركنان موردنظر قرار مي دهيم. 19-2كاربرد اصول دمينگ در نظام آموزش كاركنان اگرچه تفكرات درباره كيفيت اساساً در دهه هاي 1930 و 1940 توسط دمينگ و سايرين توسعه يافت، ولي توجهات مربوط به كيفيت جامع بسيار دير در غرب گسترش يافت. دمينگ يك آماردان آمريكايي با درجه دكتري در رشته فيزيك بود كه در سال 1900 متولد شد. در دهه 1930 شروع به كار در كارخانه هاثورن وسترن الكتريك در شيكاگو كرد. در آنجا بود كه مايو و همكارانش اثر هاثورن را كشف كرده و وجود سازمانهاي غيررسمي را در ساختار سازمانها و اهميت آن برروي بهره وري و عمليات مورد شناسايي قرار دادند. مشاركت اوليه دمينگ در امر كيفيت مربوط به توسعه روشهاي آماري شوارت بوده است. روشهاي آماري شوارت و دمينگ كه اكنون به عنوان كنترل فرايند آماري ) ناميده مي شود، در تركيب با اطلاعاتي از روند روابط انساني در ارتباط با كار مايو و همكارانش، نظريه مديريت كيفيت جامــع را به وجود آورده است(حدیقی،سیدعلی،1380). دمينگ در سال 1950 همكاري خود را با صنايع ژاپن شروع كرد و نهضت كنترل كيفيت محصولات ژاپني را به وجود آورد. به ژاپني ها توصيه كرد كه كار خود را با شناسايي اينكه مشتريان آنها چه مي خواهند شروع كنند. همچنين آنها را تشويق كرد با نگرش سيستماتيك به حل مسائل بپردازند. نحوه اين نگرش به چرخه دمينگ شهرت دارد . ژاپني ها تفكرات دمينگ و جوران را به كنترل كيفيت جامع گسترش داده و از اين طريق بسياري از بازارهاي جهاني را در دست گرفته و هم بسياري از آنها را ايجاد كرده اند. در اين زمينه، كارهاي ايشيكاوا از اهميت خاصي برخوردار است، كسي كه كنترل كيفيت جامع به شيوه ژاپني را به عنوان تحولي در انديشه مديريت بيان ميدارد(جواهریان،احمد،1376). دمينگ در همايشهايي كه در نيمه اول دهه 1980 در آمريكا برگزار كرد، نياز به تغيير و انتقال جامع نحوه مديريت غرب را مطرح ساخت و چهارده نكته را به منظور كمك به مديران براي درك و اجراي انتقال لازم ارائه كرد. اين نكته ها به اصول چهارده گانه دمينگ معروف هستند كه هم در سازمانهاي كوچك و هم در سازمانهاي بزرگ، اعم از خدماتي و توليدي قابل اجراست). اصول چهارده گانه دمينگ بر چهار محور استوار است( بازرگان،عباس،1373) كه آن را در 1993 »سيستم دانش ژرف ناميد ( حسین زاده ،حسین،1379): ● ارج نهادن به ديدگاه كل گرا و توجه به نگرش سيستمي ● كمك گرفتن از روشهاي تحليل آماري براي شناخت عوامل به وجود آورنده تغييرات؛ ●ياري جستن از نظريه شناخت به منظــور پيش بيني رويدادهايي كه فرايند عمليات را تحت تاثير قرار خواهد داد؛ ●به كارگرفتن دانش روان شناسي در برانگيختن نيروي انساني براي مشاركت بيشتر كاركنان از اولين مرحله فعاليتها تا آخرين مرحله كه بازده موردنظر حاصل مي شود. اصول چهارده گانه دمينگ در سازمانها و فعاليتهاي مختلف براي دستيابي به كيفيت مطلوب، مورد توجه قرار گرفته و نتايج آن چنان رضايت بخش بوده است كه نظامهاي آموزشي به استفاده از آن راغب شده اند( بازرگان،عباس،1373). در اين راستا بايد اصول چهارده گانه يادشده را كه درباره نظام آموزش و پرورش و نظام دانشگاهي مورد بررسي واقع شده است، در چارچوب نظام آموزش كاركنان نيز موردنظر قرار دهيم. ازاين رو، به منظور فراهم ساختن زمينه ارتقاي كيفيت نظام آموزش كاركنان، اصول مديريت كيفيت جامع را در نظام مربوطه به صورت زير موردنظر قرار مي دهيم: 1 - اهداف نظام آموزش كاركنان را مشخص سازيد و كوششهاي نظام را از طريق بهبود مستمر فعاليتها به سوي آن اهداف هدايت كنيد. در راه نيل به آن اهداف، نظام آموزش كاركنان بايد بهبود يابد. انجام اين امر مي تواند با برنامه ريزي كوتاه مدت و ميان مدت در چارچوب برنامه اي بلندمدت براي رسيدن به هدفهاي آموزشي ميسر شود كه اين هدفها بايد براساس نيازهاي درحال تغيير سازمان براي برتري عملــكرد تعييــن گردد. به منظور برنامه ريزي بلندمدت بايد بااستفاده از پژوهشهاي كاربردي به تشخيص وضع موجود و كاستيها پرداخت. همچنين روند تغييرات متغيرهاي اصلي را در رابطه بااجزاي نظام آموزش كـاركنان آشكار و چگونگي آنها را پيش بيني كرد. 2 - جهت توسعه نظام آموزش كاركنان، روشهاي جديد كار را بپذيريد.به منظور آموزش و توسعه كاركنان در جهت برتري عملكرد سازمان بايد در نظام آموزش كاركنان تغيير را به اجرا درآورده و روشهاي جديد كار را اعمال كرد. لازمه اين امر كاهش مقاومـت در مقابل تغييــــر و مسئوليت پذيري بيشتر مسئولان آموزش در قبال سازمان است.3 - نظام ارزشيابي آموزشي را متحول سازيد. نظام ارزشيابي آموزشي بايد چنان متحول شود كه آموزش و يادگيري بيشتر را ترغيب سازد. انجام اين امر مي تواند بااعمال فلسفه پيشگيري از طريق سنجش رفتار ورودي يادگيرندگان و ارزشيابي تشخيصي صورت پذيرد. همچنين ارزشيابي را بايد در مورد تمام اجزاي نظام (زمينه، درونداد، فرايند، برونداد و پيامد) اعمال كرد. 4 - افزايـــش كارايي نظام آموزش كاركنان را به طور مستمر مورد نظر قرار دهيد.بهبود كيفيت نظام آموزش كاركنان مستلزم منظورداشتن ديدگاه سيستمي نسبت به فعاليتهاي آموزشي و تحليل كارايي آن است. براي اين امر بايد رويدادهايي كه موجب كاهش كارايي دروني و بيروني مي شوند را شناسايي كرد تا تحت كنترل درآيند. لازم به ذكر است كه »كارايي دروني در رابطه با بروندادهاي نظام آموزش كاركنان نسبت به هزينه هاي به عمل آمده و كارايي بيروني در رابطه با پيامدهاي نظام آموزش كاركنان نسبت به دروندادهاي آن درنظر گرفته مي شود«(بازرگان،عباس،1380). همچنين از آنجا كه قسمتي از خدمات آموزشي موردنظر سازمان از طريق موسسات آموزشي پيمانكار تامين مي گردد، توجه به كيفيت اين خدمات از اهميت خاصي برخوردار است، لذا در اين زمينه، قيمت خدمات آموزشي موردنظر نمي تواند تعيين كننده باشد. 5 - به طور مداوم فرآيندهاي نظام آموزش كاركنان را بهبود بخشيد. نظام آموزش كاركنان از فرآيندهاي گوناگوني تشكيل شده است. مهمترين اين فرآيندها عبارتند از: (الف) فرآيند ياددهي - يادگيري، (ب) فرايند پژوهشهاي كاربردي، و (ج) فرآيندهاي ساختاري - مديريتي. در هريك از اين فرآيندها بايد نيازهاي واحدها و افراد ذيربط را از طريق مسئله يابي شناسايي كرد، تا به وسيله حل مسئله به رفع نيازها پرداخت. پس از مسئله يابي در فرآيندهاي موردنظر بايد بهبود فرايندها را به طور مستمر عملي ساخت. 6 - به منظور اثربخش ساختن فرآيند آموزش، به ارتقاي دانش و توانايي مدرسان و كارشناسان آموزش بپردازيد. از آنجا كه آموزش نقش بسزايي در بهبود كيفيت كالاها و خدمات ايفا مي كند، بايد به منظور ارتقاي دانش و توانايي مدرسان و كارشناسان آموزش به برگزاري سمينارها، كارگاههاي آموزشي و سخنرانيهاي علمي پرداخت. لذا از طريق آموزش ضمن خدمت مي توان اعضاي نظام آموزش كاركنان را در انجام وظايف شان تواناتر و مسئوليت پذيرتر كرد. در انجام اين امر بايد باتوجه به تفاوتهاي فردي در يادگيري از طرق گوناگون شنيداري، ديداري و نوشتاري به آموزش افراد موردنظر پرداخت. 7 - نقش ياري دهنده نظام آموزش كاركنان را برعهده داشته باشيد نه ناظر و بازدارنده.از آنجا كه رهبري مشوق بهبود در فرآيندهاي توليد كالاها و خدمات بهتر است، مسئولان سازمان از جمله مسئولان آموزش بايد با مشخص كردن فرآيندها، ايجاد انگيزه در اعضاي نظام آموزش كاركنان، آگاهي دادن به آنها نسبت به تغييرات، ارزشيابي آنها براساس ارزشهاي مثبت و احترام گذاشتن به قابليتهاي آنها، زمينه فعاليت بيشتر طبق وظايف را فراهم كنند. در اين رابطه، ايجاد جو سازنده تشكيلاتي و برقراري ارتباط ميان مديران و اعضاي نظام آموزش كاركنان از اهميت بالايي برخوردار است. 8 - ترس از ارتكاب اشتباه را در محيط كار از بين ببريد. به منظور برقراري ثبات و تداوم عملكرد نظام آموزش كاركنان، ايجاد روحيه همكاري و احساس تعلق خاطر گروهي (با مقصود مشترك براي پيشبرد هدفهاي نظام)، بايد احساس رعب و تفتيش اعضاي نظام آموزش كاركنان را از ميان برد. در اين رابطه، جو سازماني بايد چنان باشد كه با فراهم آوردن زمينه اظهارنظر، عدم سوء تعبير نظرهاي بيان شده و از بين بردن احساس ترديد نسبت به عواقب بيان نظرها، افراد خود عمل درست را مشتاقانه انجام دهند. 9 - موانع ارتباطي بين سطوح و واحدهاي مختلف نظام آموزش كاركنان را حذف كنيد.به منظور برآوردن نيازهاي آموزشي سازمان بايد ميان جامعه زيرپوشش نظام آموزش كاركنان و اعضاي نظام موردنظر امكان تماس بيشتري فراهم آورد تا از طريق شناسايي نيازهاي آموزشي، انتظارات برآورده نشده و امكانات بالقوه، فرآيند عرضه خدمات آموزشي را در جهت كيفيت بهتر سوق داد. همچنين جهت مشاركت همه اعضا در امر تصميم گيري براي بهبود فعاليتها، افزايش كار تيمي و برقراري ارتباطات نهادي ميان واحدها و سطوح نظام آموزش كاركنان بايد موانع ارتباطي را حذف كرد. 10 - از ذكر شعارهاي دور از عمل خودداري كنيد و روشهاي غيراثربخش را در نظام آموزش كاركنان به كار نبريد. در راستاي بهبود كيفيت نظام آموزش كاركنان بايد از ذكر شعارهايي كه خواستار سطح بهره وري بالاتري هستند بدون ارائه روشهاي لازم به كاركنان براي تحقق اين موارد خودداري گردد، زيرا هيچ كمكي به بهتر انجام دادن كار نخواهد كرد. لذا در درجه اول بايد از ذكر شعارهاي دور از دسترس خودداري شود و در صورت ارائه هدفهايـــــي كه خواستار بهره وري بيشتري هستند، روشهاي مناسب براي تحقق آنها نيز ارائه گردد. 11 - اهداف كيفي را جايگزين اهداف كمي كنيد. اتكاي صرف به اهداف كمي در نهايت با به كارگيري سطح محدودي از قابليتها و توانائيهاي نظام آموزش كاركنان، نظام را به سطح معيني از بهره وري خواهد رساند. لذا جهت پويايي حركت، تغيير فرآيندها ودستيابي به بهبود كيفيت خدمات آموزشي بايد اهداف كيفي را جايگزين اهداف كمي كرد و بهسازي مستمر فرآيندها و نتايج را در جهت برآوردن نيازهاي آموزشي سازمان محور اصلي فعاليتها قرار داد. زيرا كيفيت را نمي توان تنها از روي تمركز برخروجي فرايندها اندازه گيري كرد. نكته مهم اين است كه اين اهداف نبايـــد به طور دلخواه انتخاب شود و براساس آنها برنامه ريــزي صورت گيـرد، بلكه براساس داده هاي مناسب بايد مشخص گردد كه چه چيزي قابل دسترسي است و بايد به عنوان هدف انتخاب شود و سرانجام چه بهبودهايي بايد روي آن صورت گيرد. در اين زمينه توجه به استقلال راي مدرسان و كارشناسان آموزش نقش موثري مي تواند ايفا كند. 12 - موانع برسرراه فعاليت بيشتر افراد در زمينه آموزش و يادگيري را از بين ببريد. به منظور فراهم آوردن زمينه فعاليت بيشتر اعضاي نظام آموزش كاركنان بايد موانعي كه افراد را از حق شان نسبت به غرور در كار محروم مي سازد، برطرف كرد. اين كار نيازمند منسوخ ساختن سيستم هــاي ارزيــابي و درجه بندي شايستگي كاركنان است. از آنجا كه سيستم هاي ارزيابي، كاركنان را در رقابت با يكديگر قرار مي دهد و در جهت عكس كار تيمي و گروهي قدم برمي دارد بايد حذف شوند. همچنين برچسب زدن به يادگيرندگان براساس نظام نمره گذاري پيشرفت تحصيلي ممكن است يادگيرندگان را از فعاليت بيشتر در يادگيري بازدارد. 13 - برنامه آموزش مداوم را براي تمام اعضاي نظام آموزش كاركنان فراهم سازيد تا همه آنان در انجام وظايف ‏شان تواناتر شوند. از آنجا كه آموزش به انجام كار بيشتر و با كيفيت بهتر منجر مي شود، بايد از طـــريق دوره هاي آموزشي در رشته هاي تخصصي به ارتقاي دانش و توانائيهاي تمام اعضاي نظام آموزش كاركنان پرداخت. در انجام اين مهم بايد وضع موجود توان علمي و آموزشي مدرسان و كارشناسان آموزشي را ارزشيابي و آن را باوضع مطلوب مقايسه كرد. پس از آن بايد به هدف گذاري پرداخت و طرحهاي آموزشي كه مي تواند به هدفها تحقق بخشد را مشخص ساخت. سرانجام تدوين و اجراي برنامه آموزش مداوم اعضاي نظام آموزش كاركنان را به صورت امري نهادي شده در آورد. 14 - براي بهبود مستمر نظام آموزش كاركنان (جهت تحقق هدفهاي آن)، ساختار مديريت آن را آشكار كنيد. در راستاي بهبود مستمر كيفيت نظام آموزش كاركنان، نقش مديريت آن است كه ديدگاه و رسالت نظام را براي تمام اعضاي نظام آشكار كند با آنان به بحث و تبادل نظر بپردازد تا در انجام وظايف شان ترغيب گردند. از اين رو، مديريت ضمن اعلام حمايت از تغيير در جهت ايجاد فرهنگ كيفيت، تمامي اعضا را از فلسفه جديد مديريت آگاه كرده و زمينه مشاركت عمومي را براي بهبود مستمر كيفيت و شكــوفــاشدن استعدادها و خلاقيت فراهم مي آورد به طريقي كه هر فردي از نظام باكمال رضايت در فرايند ارتقاي كيفيت مشاركت كند. نتيجه گيري مديريت كيفيت جامع هرچند بر پايه كارهاي برخي از پيشگامان جنبش بهبود كيفيت مانند دمينگ، جوران، كرازبي و ديگران در ژاپن، آمريكا و اروپا پديدار شد، اما مدل جامع آن به تدريج و با بهره گيري از نوآوريهاي مديريت در زمينه هاي مختلف شكل گرفته است. درواقع مديريت كيفيت جامع را مي توان رويكردي براي برتري عملكرد سازمان از طريق مشاركت كاركنان، بهبود مستمر، و جلب رضايت مشتري دانست. امروزه اين رويكرد هم در سازمانهاي بزرگ و هم در سازمانهاي كوچك اعم از توليدي و خدماتي كاربرددارد. مدلهاي ارائه شده براي مديريت كيفيت جامع عمدتا بر سطح كلي سازمان تاكيد دارندو در اين مدلها نظام آموزش كاركنان به طور كلي در حوزه مديريت منابع انساني مطرح شده است. اما به طور خاص، مدلي براي كاربرد مديريت كيفيت جامع در حوزه نظام آموزش كاركنان ارايه نشده است. از آنجا كه نظام آموزش كاركنان داراي شرايط خاص خود است بايد براي ارتقاي كيفيت اين نظام، مدلي ارائه گردد. در اين راستا مي توان اصول دمينگ را در طراحي مدل مديريت كيفيت جامع براي حوزه نظام آموزش كاركنان مدنظر قرار داد.(آراسته،حمیدرضا،1378) 20-2 سازمان یادگیرنده در دهه 80 و 90 سازمانها در رویارویی با تحولات شدید محیطی به این نتیجه رسیدند که بایستی برای مقابله با این ناملایمات به یادگیری روی آورند. اما با این تفاوت که سرعت یادگیری سازمانی بایستی سریعتر از سرعت تغییرات محیطی باشد. بنابراین، مفهوم یادگیری سازمانی مطرح و به سرعت مورداستقبال قرار گرفت. در ادبیات مربوط به توسعه سازمان، حوزه دیگری که نظر اندیشمندان را به خود جلب کرده است یادگیری است. یادگیری یعنی کسب مهارتها، دانش و توانائیهایی که به تغییراتــــی نسبتاً پایدار در رفتار افراد منجر می گردد. در طول دهه گذشته سازمانهای بسیاری تلاش کرده اند که سازمان یادگیرنده باشند. به دلیل نیاز سازمانها برای انطباق با تغییرات محیطی، مفهوم سازمان یادگیرنده به طور روزافزونی شهرت پیدا کرد. یادگیری سازمانی چیزی فراتر از مجموع توان یادگیری افراد است، یعنی سازمان توانایی یادگیری خود را با خروج افراد سازمان از دست نمی دهد. یادگیری سازمانی و سازمان یادگیرنده مفاهیم مترادفی نیستند. یادگیری سازمانی به مفهوم یادگیری افراد و گروههای درون سازمان و ســازمان یادگیرنده به معنی یادگیری سازمان به عنوان سیستمی کلی است . ( رهنورد ، مجله مدیریت دولتی شماره 43،12-11) . به عبارت دیگر باید گفت سازمان یادگیرنده حاصل یادگیری سازمانی است. به عقیده گاروین (1993) سازمان یادگیرنده دارای توانایی ایجاد، کسب و انتقال دانش است و رفتار خود را طوری تعدیل می کند که منعکس کننده دانش و دیدگاههای جدید باشد. سازمان فرا گیر جایی است که افراد به طور مستمر در می یابند که چگونه سازنده واقعیت هستند و چگونه می توانند انها را تغییر دهند یاد گیری به معنی واقعی به قلب و روح انسان وارد می شود.از طریق یاد گیری انسان خود را مجدداَ خلق می نماید به کمک یادگیری انسان قادر به انجام کارهای می شود که بیش از آن برایش عملی نبود.از طریق فرا گیری می توان به درک محدودی از جهان و ارتباط انسان با آن دست یافت.یادگیری خلاقیت انسان را افزایش می دهدو به او کمک می کند که بخشی از فرایند حیات بخش هستی گردد.در هر یک از ما عطش شدیدی به نوع یادکیری وجود دارد.( کمال هدایت وروشن ،ص24و21). 21-2 سازمان های یاددهنده در دوران رقابتی امروز،دیگر یادگیرنده بودن سازمان ها برای بقا کافی نیست ; بلکه سازمان های موفق عصر ما سازمان های یاددهنده هستند.از اوایل دهه 1990،بسیاری از سازمانها مقادیر متنابهی اعتبار صرف کردند تا خود را به صورت سازمانهایی یادگیرنده درآورند.این تلاشها اگر چه موجبات توفیق نسبی انها رابه دیگر سازمانها فراهم ساخت،نکته مهمی را نیز آشکار کرد مبنی بر اینکه سازمانها برای بقا در آینده باید یاددهنده باشند،نه فقط یاد گیرنده. ( الوانی ، نشریه مدیریت و توسعه شماره 18، 1382). در قرن بیست و یکم، یادگیری برای توسعه منابع انسانی فراتر از سطح سازمانهای یادگیرنده است. لذا سازمانهای یاددهنده پدید آمدند. برای مثال تی چی و کوهن پس از تجزیه و تحلیل برخی از شرکتهای جهانی نظیر جنرال الکتریک، پپسی، آلید سیگنال و کوکاکولا دریافتند که سازمانهای یاددهنده منسجم تر از سازمانهای یادگیرنده هستند. زیرا فراتر از این عقیده اند که اطمینان حاصل کنند، هرکسی در سازمان بایستی به طور مستمر دانشها و مهارتهای جدید را کسب کند. سازمان یاددهنــده از مدیران ارشد می خواهد که آموخته های خود را به دیگران بیاموزد. براساس دیدگاههای نوین در مدیریت، مدیر یک مربی است. وظیفه مدیر ایجاد انگیزه و تجهیزکردن افراد معمولی است تا با شکوفا شدن توانائیهای بالقوه و پرورش آنها کارهای فوق العاده انجام گیرد و این تکامل می تواند تدریجی باشد نه ناگهانی . سازماني كه در يادگيري به مرحله تكامل رسيد بايد به رشد خود ادامه دهد و راهي جز اين ندارد كه به ياددهي بپردازد و محيط خود را از اين طريق براي ياد گيري بيشتر مساعد و مناسب سازد. مديران در ياددهي، مديران ديگري را پرورش و تجارب خود رادراختيارآنان قرار مي دهند.سازمان ياددهنده به‌طور فزاينده‌اي توانمنديهاي جديدبه وجودمي آورد و با توسعه دانش ضمني وصريح گنجينه گرانبهايي از توانايي را در سازمان ايجاد مي كند كه به‌صورت تراكمي بر هم افزوده و هر روز بيشتر از روز پيش مي‌شود. سازمان ياددهنده با انتقال دانش ضمني موجبات توسعه دانش را نيز در سازمان فراهم مي آوردكه اين نوعي دانش آفريني است. به همين دليل سازمان ياددهنده، سازماني دانش آفرين محسوب مي شود.دراين مرحله حلقه يادگيري دو طرفه است و علاوه بر سيستم عملياتي، معيارهاي سنجش عملكرد سيستم نيز بررسي مي شوند. سازمان هاي مربي در بالا ترين حد اثربخشي قرار دارند. بدين ترتيب كه نهادينه شدن دانش ضمني در كليه سطوح و توسط كليه افراد توان يادگيري وياددهي درسطحي بالا درحد مربي خبره وجاافتاده بدون مشاهده رويه كار را فراهم مي آورد در اين مرحله يادگيري سازمان در حالتي متعالي از ارزيابي سنجه ها قرار دارد. در سازمانهای یاددهنده، رهبران رسالت خود را در آموزش افراد جستجو می کنند، آنها آموزش می دهند، زیرا ازنظر آنان آموزش بهترین روش توسعه کارکنان و استفاده از ایده های هوشمندانه آنان در حل مسایل کسب و کارشان است. در سازمانهای یاددهنده کارکنان در رابطه با مســـایل پیش روی سازمان کسب تجربه می کنند. در سازمانها، آموزش به صورت روزانه است، آموزشهای روزانه (در رابطه با مسائل و موانعی که ممکن است در مسیر دستیابی سازمان به اهدافش ایجاد خلل کند) متفاوت از تلاشهایی است که سازمانهای یادگیرنده بر آنها تاکید داشتند و گاهی اوقات موجب بازگشت سازمان به دهه های 60 و 70 و آموزشهای اولیه روابط انسانی می گردید. مثالهای زیادی در رابطه با نحوه اجرای این آموزشها از سوی رهبران موفق وجود دارد. بهترین نمونه جک ولش از جنرال الکتریک است. او نزدیک به 30 درصد از وقتش را به آموزش و توسعه اختصاص داد. پافشاری او همچنین موجب شد که همه رهبران جنرال الکتریک نیز به آموزش روی آورند. مثال دیگر، لاری باسایدای است او نیز از رویکردی مشابه جک ولش پیروی کرد. وقتی که تغییر شرکت را آغاز کرد، آموزش مدیران ارشدشرکت آلاید سیگنال را در رابطه با استراتژی شرکت در اولویت قرار داد و صدها روز از هر سال را به این مهم اختصاص داد. او در اولین سال از خدمتش بیش از 15 هزار کارمند این شرکت را آموزش داد. در نتیجه او به کارکنانش نشان داد که چگونه می توان برای به حرکت درآوردن کسب و کاری که در یک بازار بالغ فعالیت می کند، از ذهن خلاق استفاده اثربخش کرد.این اقدام به شرکت کمک کرد تا بهترین عملکرد را به دست آورد. بنابراین: هرچند که سازمان یادگیرنده برای غلبه بر تحولات محیطی می کوشد. اما تاکیدش بر فراگیری مستمر دانش و مهارتهای جدید ازطرف کارکنان، آن را از سازمان یاددهنده متمایز می سازد؛در سازمان یاددهنده، مدیران ارشد در انتقال تجربیات و آموخته های خود به کارکنان نقش فعالی دارند.در مدیریت امروز مدیر یک مربی است و هدفش شکوفا کردن توانائیهای بالقوه افراد است؛در سازمانهای یاددهنده، مهمترین مسئولیت رهبران سازمان آموزش دادناست. استفاده از شیوه آموزش مستمر نقش مهمی در استفاده از ایده های کارکنان و مشارکت آنان برای حل مسایل کسب و کار دارد ( میر سپاسی ، ص 248) 22-2مهارت منظور از مهارت ، ادراک وتسلط در فعالیت خاص است که لازمه آن کاربرد روش ها ، فرایندها ، رویه عمل ها و فنون است . تصور مهارت جراح ، موسیقی دان ، حسابدار و یا مهندس به هنگامی که هر کدام مشغول انجام وظایف خود هستند ، آسان است . مهارت فنی مستلزم داشتن معلومات تخصصی ، قدرت تحلیل در محدوده تخصص مورد نظر و استادی درکاربرد ابزار و فنون مربوط به رشته ای خاص می باشد. توجه به برنامه های آموزش حین کار ، ناظر برپرورش مهارت فنی و تخصصی است . طبق مدل کاتز ، اهمیت این مهارت هرچقدر ازسطوح پایین مدیریت به سطوح بالاتر حرکت می کنیم کمتر می شود . (امیر نژاد قنبر ، ص) 23-2روحیه کار گروهی ودسته جمعی گروه تعریف گروه: مجموعه ای متشکل از دو نفر یا بیشتر، افراد در حال تعامل با یک الگوی روابط پایدار، که اهداف مشترکی دارند، و خود را به عنوان یک حس می کنند. 1- انواع گروه2- گروههای غیر رسمی 1- گروههای رسمی: تقاضاها و فرایندهای سازمان به تشکل گروههای مختلفی هدایت می شود. خصوصاً، دو نوع گروه رسمی وجود دارد: گروه فرماندهی و گروه کار گروه فرماندهی:این گروه به وسیله نمودار سازمانی مشخص می شود و از زیر دستانی تشکیل می شود که مستقیماً به سرپرست معینی گزارش می دهند. رابطه اختیار بین مدیر و یک واحد و سرپرستان مثالی از گروه فرماندهی است. گروه کار: یک گروه از کارکنانی تشکیل می شود که که برای انجام یک وظیفه به خصوص با یک پروژه با هم کار می کنند . پرستاران ماٌمور به انجام دادن وظیفهٌ رسیدگی به بیمار در اوراژانس یک بیمارستان نمو نه ای از یک گروه کار می باشد. 2- گروههای غیر رسمی : از گرد هم آمدن طبیعی افراد در شرایط کار برای پاسخگویی به نیازهای اجتماعی آنان گروههای غیر رسمی بوجود می آید . مانند گروههای مشترک المنافع و گروههای دوستی. (برومند زهرا، ص263). نقاط قوت تصمیم گیری گروه 1-اطلاعات جامع تر و کامل تر : چندین نفر با عرضه اطلاعات خود ، منبع اطلاعاتی گروه را برای تصمیم گیری غنی می سازند . 2- پذیرش سریع تر راه حل : اگر دربارهٌ یک راه حل اظهار نظر های بیشتری بشود و بسیاری از کسانی که باید راه حل نها یی گردن نهند ، به هنگام استدلال و تصمیم گیری مشارکتی کرده باشند ، با تصمیم نهایی کمتر مخالفت خواهند کرد. وچون چیزی مورد قبول اکثریت قرارگرفت نه تنها خود آن را می پذیرند بلکه دیگران را نیز تشویق می کنند که آن را بپذیرند. 3- مشروعیت بیشتر : فرایند تصمیم گیری گروهی با آرمانهای دموکراسی سازگارتر است . بنا براین می توان مدعی شد که در مقایسه با تصمیمات فردی ، از مشروعیت بیشتری برخوردار است . ص493 عوامل تعیین کننده انسجام گروهی 1- مدت زمانی را که اعضا ء گروه با هم می گذرانند . مدت زمانی را که اعضای گروه با هم می گذرانند بیشتر باشد ، رشتهٌ دوستی آنها محکم ترخواهد شد وبر انسجام گروه اثر خواهد گذاشت . 2- سختی پذیرش در گروه : هر قدر ورود به گروه سخت تر باشد ، انسجام گروه بیشتر خواهد بود. - اندازه بزرگی گروه : با بزرگ شدن اندازه گروه بدلیل تشکیل شدن گروهها در داخل گروه انسجام کلی گروه کمتر می شود. 4- جنس عضو گروه : انسجام گرو ه در زنان بیشتر است . اگر اعضای گروه از یک جنس باشد . تحقیقات نشان داده است ، اگر اعضای گروه از یک جنس بودند انسجام گروههای کوچکتر بیشتر بود . ولی در گروههای بزرگتر مخلوطی از زن و مرد به انسجام بیشتر گروه منجر می شد . 5- تهدید های خارجی : اگر گروه مورد تهدید های خارجی قرار گیرد ،بر انسجام خود می افزاید . 6- مو فقیتهای گروه در گذشته : اگر گروه یک تاریخچه موفق داشته باشد ، درآ ن یک نوع روح صمیمت و یگانگی به وجود می آید که اعضا ء را جذب و آنها را متحد می سازد.( ص507 )اثرات انسجام روی بهره وری گروه نتیجه تحقیقات نشان داده است که گروهها ی منسجم اثر بخش ترند . انسجام بر بازدهی و بازدهی بر انسجام اثر می گذارد ، رفاقت تنش را کاهش می دهد و محیطی مساعد بوجود می آورد که در آن ، گروه می تواند هدفهایش را تاٌمین کند . مساٌله مهمتر که به تازگی مشخص شد ، رابطه بین انسجام و بازدهی به عملکرد گروه بستگی دارد . هر قدر انسجام گروه بیشتر باشد ، اعضاء ییشتر در پی تاٌمین هدفهای آن بر خواهند آمد .( استیفن پی . رابینز ، ص510) 24-2ارتباطات هنر گوش دادن یکی از ارکان اصلی ارتباط بین انسانها ست . که باحوصله و علاقه به سخنان آنها گوش میدهنداحساس امنیت پیدا کرده و تعلق و وابستگی آنان به سازمان افزایش پیدا می کند . شنونده خوب بودن ، می تواند افراد قادر سازد تا همکاران و زیر دستان خود را بهتر شناخته و دربارهٌ خواسته ها و انتظارات آنها، ناکامی ها ، کام داریها ، ترسها ، شادیها ، اطلاعات بیشتری بدست آورند . یکی از عوامل بیرونی موٌ ثر بر رضایت شغلی ، ارتباط بین اشخاص در یک سازمان است ، ارتباطات بین اشخاص میتواند بصورت زیر طبقه بندی شوند : -روابط شخص با سرپرستان - روابط شخص با زیر دستان - روابط شخص با همردیفان حیاتی ترین مسئله ادارهٌ امور یک گروه انسانی به ایجاد حسن رفتار به منظور بهبود روابط اجتماعی ، انسانی بین اعضای گروه می باشد . با داشتن روابط انسانی خوب می توان پویایی و کارایی در گروه بوجود آ ورد که نتیجه این عمل سبب رضایتمندی اعضاء خواهد شد . یعنی روابط انسانی وسیله ای کاربر و کارساز برای ایجاد رضایتمندی درکارکنان از طریق پویایی گروه است. ضمناً به تجربه ثابت شده است که همبستگی افراد در داخل گروه و شناسایی آ نها بوسیله افراد گروه ، یکی ازعوامل اصلی رضابت در کار و سرانجام افزایش کارایی سازمان می باشد ( فقهی فرهمند،ناصر ،1380). مهارتهای ارتباطات : مهارتهای ارتباطی شخص فرستندهٌ پیام یاگیرنده پیام ، در بهبود ارسال پیام تاٌثیر قاطع دارد . که در زیر به شرح آنها می پردازیم: 1- مهارتهای ارتباطی کلامی : مهارتهای کلامی قسمت های زیادی دارد . از جمله فصاحت و روانی زبان ، بویژه اگر زبانی که با آنها گفتگو می شود ، زبان نخست و مادری فرد نباشد . دانستن واژه و توانایی خواندن به طور واضح ، بسیار ضروری است . افرادی که این مهارتها را نداشته باشند ، به طور معمول نمی توانند پیام خود را به خوبی به طرف مقابل منتقل نمایند. چون گیرنده پیام باید وازه ها و اصطلاحاتی را که فرستنده پیام به کار می برد ، بداند . بنا براین فرستنده پیام باید توجه نماید که در تنظیم متن پیام ، واژه ای را بکار برد که گیرنده ، توانایی ودانش درک لازم را داشته باشد. 2-مهارتهای ارتباطی غیر کلامی : این مهارت ، یعنی انتقال مفهوم به طور رودر رو و همراه با حرکات و وضعیت های بدنی و چهره ای . با داشتن این مهارت ، شخص از یک طرف بهتر می تواند منظور خود را منتقل نماید ، واز طرف دیگر بسیار می تواند پیام هایی را که دریافت میکند رمز گشایی نماید. 3- مهارتهای گوش دادن : این مهارتها که برای یکپارچه سازی مهارتهای کلامی و غیر کلامی لازمند ،چیزی بیشتر از مهارت شنیدن می باشند . به این نحو که گوش دادن مشتمل است بر: توجه ، رمزگشایی و تعبیر پیا مهای شفاهی و غیر شفاهی دیگران ونیز تهیه پاسخ و ارائه باز خورد که تعامل را تسهیل می نماید . به عبارت خلاصه مهارتهای گوش دادن عبارت اند از مهارتهای : توجه ، تعقیب و واکنش ( یا بازخورد ) . هر چند که ما تقریباً نیمی از وقت خودمان رادرمحاوره ، صرف گوش دادن می کنیم ،اما در واقع فقط یک چهارم آن صرف شنیدن موٌ ثر مطلب می گذرد . 25-2رضایت شغلی1 یکی از عوامل مهم در موقعیتهای شغلی و همچنین عامل بسیار مهم در افزایش میزان کارایی می باشد واز طرف دیگر منجر به رضایت فردی می گردد . هر کار فرمایی به نوعی در صدد بالا بردن رضایت شغلی کارکنان سازمان خود می باشد. محققان ،رضایت شغلی را از دید گا ههای مختلف تعریف و توجیه نموده اند ، رضایت شغلی مترادف با طرز تلقی متصور می شود ولیکن بخاطر گسترده بودن معنای آن این مفهوم گرایشات تئوریکی نسبتاً متفاوتی مورد استفاده واقع می شود ( مورهد و گریفین ، ص83) برخی رضایت شغلی را به مفهوم خشنودی و ارضای نیازهای اصلی درمحل کار عنوان نموده اند ( رابینز ، جلد اول ، ص 294). و دیگران درتعریف آن از نقیض آن بهره جسته اند ، نارضایتی شغلی را به عنوان مغایرت میان آنچه یک فرد انتظار دارد از کارش دریافت کند وآن چیزی که همان فرد واقعاٌ دریافت کرده است . ( مورهد و گریفین ، ص78). مفهوم رضایت شغلی رضایت شغلی به عنوان مجمو عه ای از احساسات فرد ما هیتی پویا دارد ، یعنی به همان شدتی که پدید می آید به همان شدت نیز از بین می رود (شاید هم بیشتر ) بنابراین برای تداوم کار مدیران ضرورت دارد . تردیدی نیست که رضایت شغلی اهمیت بسیار زیادی دارد و مدیران دست کم به سه دلیل باید رضایت. شغلی افراد و اعضای سازمان اهمیت بدهند: اول : مدرک زیادی در دست است که افراد ناراضی سازمان را ترک می کنند و بیشتر استعفا می دهند ( رابینز ، جلد اول ، ص 302). دوم : ثابت شده است که کارکنان راضی از سلامت بهتری برخوردارند و بیشتر عمر می کنند ( رابینز ، جلد اول ، ص302). سوم : رضایت شغلی از کار پدبده ای است که از مرز سازمان و شرکت فراتر می رود و اثرات آن در زندگی خصوصی و خارج از سازمان مشاهده می شود ( رابینز ، جلد اول ، ص301). کارکنان سازمان به چهار طریق نا رضایتی خود را ابراز می کنند : ( فریمن ، ص 135) ترک سازمان : کارگر یا کارمند درصدد بر می آید که شرکت یا سازمان را ترک نماید از این رو استعفا می دهد ودرپی شغل جدیدی بر می آید . اعتراض: بصورتی فعال یا اقداماتی سازنده در صدد بهبود شرایط بر می آید . عضو سازمان با مقا مات بالا در بارهٌ این مسائل بحث می کند ، پیشنهاد های سازنده می دهد ودر صدد نوعی اقدام دسته جمعی بر می آید . وفاداری : کارگر یا کارمند اگر چه برای برای بهبود وضع سازمان اقدامی نمیکند ولی خوشبختانه در انتظار بهبود شرایط می نشیند . دربرابر انتظارهای خارجی بنفع جبهه می گیرد و اعتماد راسخ دارد که مدیریت دلسوز سازمان از هیچ کوششی فرو گذار نمی کند و بر این باور است که -اقدام منفی : عضو سازمان با اقدامات منفی خود موجب بدتر شدن شرایط می نشیند . با بحث های طولانی و تاٌ خیر های زیاد ، کم کاری و اشتباه کاریها ، باعث بدتر شدن وضع سازمان می گردد . ( حمزه پور ،مسعود،ص41) 26-2فشار روانی برای این واژه تعریف های زیادی به عمل آمده است . یک تعریف بیشتر معمول ، به این شرح می باشد :عدم تعادل بین تقاضا ی فرد وامکاناتی که پاسخ گویی این تقاضا هستند ،که منتج به شکست ارضاء تقاضا می گردد. تعریف دیگراین است . تعریف دیگر این است ((فشار روانی یک عکس العمل احساسی برای پذیرش محرک خارجی است. که به انحراف از شرایط روحی و رفتاری فرد منجر می گردد)) صرف نظر از اینکه تعریف دقیق فشار روانی چیست؟ باید دانست که این پدیده در سازمانها، به طور عمده به دلیل مواجه شدن آنها با رقابت ایجاد می شود. زیرا اداره کنندگان سازمان ناچارند برای مقابله با رقبا، استانداردهای کار را را بالا ببرند، طرح های تازه تدوین نمایند و تغییر ایجاد کنند، که اینها کارمندان را گرفتار احساس عدم امنیت شغلی و در نتیجه عدم تعادل روانی می نمایند. بیشتر منشا فشار روانی را عوامل منفی می دانند. باید دانست این طور نیست. فشار، هم با عوامل منفی(مانند شکست) ایجاد می شود که آن را فشار منفی می نامند، و هم، عوامل مثبت(مانند دریافت خبر ارتقاء) که آن را فشار مثبت می گویند. نکته مهم در مورد فشار این است که، این پدیده فقط هیجان و تحریک عصبی نبود، که به الزام تالی های ویران کننده و بد داشته باشد، طوری که لازم باشد جلوی آن را گرفت و از آن احتراز کرد و با توجه برای این امر می توان گفت فشار همیشه بد نیست بلکه موارد مثبت هم دارد که باید آن را ایجاد کرد و از آن بهره جست.(ظهوری قاسم ص1597). منابع بالقوه تنش زا همانگونه که نمودار 15-6 نشان می دهد عوامل بالقوه تنش زا سه دسته اند:محیط، سازمان و فرد. اینک هریک از اینها را مورد بحث قرار می دهیم: عوامل محیطی:همانگونه که محیط نامطمئن برطرح ساختار سازمانی اثر می گذارد، بر درجه یا سطوحی از تنش یا فشار روانی افراد و اعضای سازمان نیز اثر خواهد گذاشت تغییر در چرخه تجاری باعث ایجاد عدم اطمینان و تزلزل در سیستم اقتصادی می شود. هنگامی که سیستم اقتصادی در حال انقباض است، مردم درباره اهمیت خویش مضطرب می شوند در دهه 1930 که سیستم اقتصادی آمریکا شاهد رکودی بزرگ بود، نرخ خودکشی سر به آسمان زد. همچنین رکودهای کوتاه مدت هم موجب افزایش تنش می شوند. هنگامی که سیستم اقتصادی به قهقرا می رود. معمولاً سازمانها از نیروی کار خود می کاهند، تعدادی از کارکنان خود را بصورت موقت منتظر خدمت می نمایند، حقوقها کاهش می یابد، هفته های کاری کوتاه می گردد و از این قبیل چیزهاتزلزل سیاسی نمی تواند در آمریکا موجب ایجاد تنش بشود، در حالی که در کشورهایی چون نیکاراگوئه و عراق این عامل موجب تنش خواهد شد. دلیل آشکار آن است که ایا لات متحده آمریکا و کانادا سیتم های سیاسی با ثباتی دارند وو تغییرات به صورت منظم انجام می شود، ولی تهدیدهای سیاسی و تحلاتی که در این زمینه رخ می دهد، حتی در کشورهای نام برده شده می تواند تنش زا باشد. اختراعات جدید می تواند مهارتها و تجربه فرد را در یک دوره کوتاه مدت منسوخ نماید. بنابراین عدم اطمینان در تکنولوژی سومین عامل محیطی است که می تواند موجب تنش گردد. کامپیوتر، و دستگاههای خودکار و سایر وسایل پیشرفته باعث ترس و وحشت عدهای شده و موجب افزایش فشار روانی آنها گردیده اند(استیفن پی.رابینز، جلد اول ، ص952) عوامل سازمانی: در سازمان عوامل زیادی وجود دارند که می توانند باعث تنش اعضا شوند. نمونه های آن عبارتند از : فشاری که بر فرد به هنگام اجتناب از خطا، یا تکمیل نمودن کار در زمانی محدود وارد می آید، وجود همکار ناخوشایند، رئیس بی احساس یا بار سنگین کار. نوع کار: شرایط کار عواملی هستند که به نوع کار یا شغل فرد مرتبط می شوند. آنها شامل طرح یا ساختار کار فردی(آزادی عمل، کارهای گوناگون و میزان خودکار بودن دستگاهها) و وضع فیزیکی یا نمای درونی و برونی محل کار می شوند. نقش فرد در سازمان: گاهی نقشی که فرد در سازمان بر عهده می گیرد، موجب افزایش فشار وی می گردد. تعارض در نقش موجب به وجود آمدن انتظاراتی می شود که نمی توان آنها را ارضاء کرد. اگر از فرد خواسته شود در محدوده زمانی اتدک کارهای زیادی را انجام دهد، وی با بار اضافی از نظر کار روبرو می شود. روابط با همکاران: روابط فردی و نوع ارتباطی که شخص با دیگران دارد موجب وارد آمدن فشار بر او می شود. اگر فرد در محل کار مورد حمایت همکاران قرار نگیرد و رابطه شخصی که با دیگران دارد ضعیف باشد، تحت فشار شدید قرار خواهد گرفت. ساختار سازمانی : تعیین کننده سطح اختلافها در سازمان ، میزان قوانین و مقررات و محل تصمیم گریهاست. نمونه ای ازمتغیر ساختاری ، قوانین و مقررات دست و پا گیر با مشارکت ندادن فرد در فرایند تصمیم گیری است که می تواند به عنوان یک منبع بالقوه ایجاد کننده فشار عمل کند. رهبری سازمان : نشان دهنده شیوه مدیریت مدیران اجرایی وارشد سازمان است . برخی از مدیران عالی اجرایی ، فرهنگی رابر سازمان حاکم می کنند که ترس ، وحشت ، اضطراب و تنش از ویژ گیهای آن است . آنها کارکنان را وادار می کنند که در یک دوره زمانی کوتاه ، کاری را انجام دهند یا کنترلهای شدیدی را بر آنها اعمال می کنند ، این نوع کارها خود فشارهای غیر واقعی بر افراد وارد می آورند. عوامل فردی : دراین مقوله در دو بعد مورد رسیدگی است : اولی درمسائل خانوادگی که مسئله ازدواج مطرح است ودوم مسائل اقتصادی ( استیفن پی . رابینز ، کتا ب سوم ،ص 952) آثار فشار روی مدیریت : هزینه زایی – جمع پذیری - تفاوت وضعیت ایجاد فشار برای افراد مختلف قسمت اول – هزینه زایی بعلت بیماری های ناشی از تحمل فشار کار ، کارمند غیبت می کند . در یک تحقیق معلوم شده است که به طور متوسط از هر پنج نفر ، یک نفر در ابتدا سالم بوده اند ، به علت فشارهای شغلی ، پیش از رسیدن به 65 سالگی به حمله های قلبی مبتلا شد اند. قسمت دوم -جمع پذیری جمع پذیری یعنی اینکه فشار ، هر دو بعد منفی و مثبت را با هم داراست . تحقیقات نشان داده است درمقدار کم ، اجرای کارها پایین است و به تدریج که فشار زیاد می شود اجرای کار بهبود می یابد . اما این تا حد معینی دارد و از آن حد به بعد ، افزایش مجداً موجب کم شدن اجرا می شود . قسمت سوم – تفاوت افراد " فریدمان " و" روزنمان " در تحقیقات متعدد خود به این نتیجه رسیدند که : یک وضعیت که برای فرد ، موجد فشار است ، برای فرد دیگر ممکن است محرک نباشد ، علت این وضعیت ، ویژ گیهای متفاوت افراد است . آثار فشار روی فرد این آثار عبارتند از:بدنی،روانی و رفتاری 1- مشکلات بدنی ناشی از رفتار- عمده ترین این مشکلات عبارتند از: فشار خون بالا، زیادی اندازه کلسترول سبک خون و بیماریهای قلبی است. تحقیقاتی هم نشان داده است که فشار، گاهی زخم معده و درد مفاصل و حتی سرطان ایجاد می نماید. 2- مشکلات روانی ناشی از فشار : مصداق این نوع، که بسیار مهم بوده ولی کمتر به آن توجه شده است، عبارتند از :خشم، اضطراب، افسردگی، ضعف اعصاب، حساسیت زیاد و بی حوصلگی. این عوامل روی روحیه و انگیزش افراد، بویژه احترام و فراجویی و از این قبیل که در کیفیت و کمیت اجرای فرد می باشند، تاثیر می گذارند. اینها شخص را در تصمیم گیری متزلزل نموده و رضایت او را پایین می آورد. 3- مشکلات رفتاری ناشی از رفتار: عمده ترین اینها عبارتند از: کم خوری، پرخوری، بی خوابی، افزایش در میزان کشیدن سیگار یا صرف مشروبات الکلی و مصرف زیاد دارو، که بیشترین ابتلا به صورت مصرف الکل و دارو تجلی نموده است(ظهوری قاسم،کتاب دوم،ص1605). مدیریت استرس یا فشار روانی در دو سطح قابل بررسی است: 1-مدیریت استرس سازمانی2- مدیریت استرس فردی برای جلوگیری از استرس سازمانی اقدامات ذیل مفید است: 1- طراحی مجدد شغل : در طراحی شغل باید طوری عمل شود که عدم اطمینان در محیط کاری کاهش یابدو قابلیت پیش بینی در انجام کار افزایش یابد. 2- هدفگذاری : در هدف گذاری، افراد در تعیین هدف کاری خود سهیم می شوند که این باعث افزایش انگیزش آنها می شود. هدف گذاری باعث می شود که درجه تضاد و ابهام نقش در انجام وظیفه کاهش یابد که این می تواند نقش موثری در کاهش استرس افراد داشته باشد. 3- مذاکره نقش : مذاکره نقش تکنیکی موثر برای بهبود سازمانی است به عنوان روشی برای مدیریت استرس کاربرد دارد، زیرا به افراد اجازه داده می شود که نقش های کاری خود را تعدیل کنند و این باعث کاهش استرس افراد در شغل خواهد شد. 4- سیستم های حمایت اجتماعی: تیمسازس روشی برای بهبود روابط اجتماعی حمایتی در محیط کار است. همچنین سایر سیستمهای حمایتی همچون چروه همکاران، دوستان و کلوپ های ورزشی و ..... میتوانند عوامل استرس آور را در افراد کاهش دهند. 2- مدیریت استرس فردی برای جلوگیری از استرس های فردی در سازمان اقدامات ذیل می تواند موثر واقع شود: 1- ایجاد حس خوش بینی:این دیدگاه سلامتی فیزیکی و احنمال موفقیت فرد را افزایش می دهد. 2- سنگینی و زیادی حجم کار یک عامل مهم استرس آور است که منجر به فشار زمانی در فرد می گردد که مهارت مدیریت زمان و اولویت بندی کارها می تواند باعث کاهش فشار زمانی گردد و نهایتاً استرس را در افراد کاهش دهد. 3- فعالیتهای تفریحی: فعالیتهای تفریحی فرصتی برای استراحت کارکنان فراهم می آورد تا افراد از آن لذت ببرند که این فعالیتها می تواند به صورت کار متعادل یا بصورت فعالیت غیر کاری باشد. 4- ورزش بدنی: ورزش کردن باعث انعطاف در ماهیچه ها و عضلات می شود که این می تواند در کاهش استرس مفید باشد. 5- بدن را در حالت استراحت قرار دادن : یکی از رههای کاهش استرس که فرد خود را بر روی صندلی رها کند و بدن خود را شل کند. 6- رژیم غذایی: خوردن بعضی از خوراکیها باعث کاهش استرس می شود و بعضی خوراکیها استرس را در افراد افزایش می دهند در این ارتباط دستورات غذایی پزشکان می تواند موثر باشد. 7- افراد دیگر را سنگ صبور قرار دادن: در بعضی مواقع بیان مشکلات برای دیگران می تواند استرس را در افراد کاهش دهند(مقیمی سید محمد، سازمان مدیریت ص440) . 27-2تحقیقات انجام شده در مورد اثر بخشی برنامه های آموزشی در ارتباط با اثر بخشی دوره های آموزشی که می تواند با تحقیق در حال انجام در ارتباط باشد تحقیقاتی انجام شده است که چند مورد آن به شرح زیر اشاره می گردد: ●پژوهش اول توسط آقای اصغر پیله وران در بخش عمران روستایی جهاد سازندگی تحت عنوان بررسی و مقایسه اثربخشی برنامه های آموزش ضمن خدمت کوتاه مدت و بلند مدت انجام پذیرفته که نتایج حاصل از این پژوهش عبارتند از: 1- اثربخشی برنامه های آموزش کوتاه مدت بیش از بلند مدت است. 2- یکی از مطمئن ترین و اساسی ترین راههای جلوگیری از اتلاف منابع سازمان، آموزش ضمن خدمت است که بایستی به طور مستمر انجام شود و از بالاترین تا پایین ترین سطوح سازمانی را دربرگیرد و به منظور کسب دانش و مهارت انجام شود تا رفتارهای شغلی تازه و پسندیده را ایجاد نماید. 3- آموزش در صورتی که هدفدار باشد و با برنامه ریزی دقیق دنبال شود می تواند نقش خود را به خوبی ایفا کند. 4- از رسالت های بزرگ دست اندرکاران و مدیران و برنامه ریزان هر سازمان تهیه برنامه هایی است که توانمندی همه جانبه افراد را در بهره برداری هرچه بیشتر از امکانات و منابع سازمان افزایش دهد که در این راستا آموزش ضمن خدمت کارکنان در اولویت نخست قرار دارد. پژوهش دیگری توسط محمدرضا سپه پور تحت عنوان بررسی و مقایسه کارکنان آموزش دیده و کارکنان آموزش ندیده صورت پذیرفته ، ایشان نتیجه گیری نموده است که:کارکنان آموزش دیده نسبت به کارکنان آموزش ندیده از شغل خود راضی ترند، تعهد عاطفی ، تعهد هنجاری و دلبستگی بیشتری به سازمان خود دارند . ●تحقیق دیگری تحت عنوان بررسی تاثیر دوره های آموزشی مدیریت بر عملکرد مدیران ابتدایی همدان توسط سیروس قنبری انجام شده است که هدف این تحقیق مقایسه عملکرد مدیرانی است که دوره های آموزشی مدیریت را گذرانده اند با مدیرانی که این دوره ها را طی نکرده اند تا میزان کیفیت و چگونگی تاثیر دوره های آموزشی مدیریت سنجیده شود که نتایج حاصل از تحقیق مزبور به شرح زیر بود: 1-مدیران آموزش دیده از دیدگاه معلمین نسبت به مدیران آموزش ندیده از نظر برنامه ریزی عملکرد بهتری دارند. 2- مدیران آموزش دیده از دیدگاه معلمین نسبت به مدیران آموزش ندیده از نظر سازماندهی عملکرد بهتری دارند. 3-مدیران آموزش دیده از دیدگاه معلمین نسبت به مدیران آموزش ندیده در زمینه کنترل و هماهنگی عملکرد بهتری دارند.4-مدیران آموزش دیده از دیدگاه معلمین نسبت به مدیران آموزش ندیده در زمینه تصمیم گیری عملکرد بهتری دارند. 5-مدیران آموزش دیده از دیدگاه معلمین نسبت به مدیران آموزش ندیده از نظر روابط انسانی و ایجاد محیط صمیمی و دوستانه عملکرد بهتری دارند. ●تحقیق دیگری که به موضوع مورد مطالعه می تواند ارتباط داشته باشد در خصوص بررسی رابطه آموزش با اثربخشی مدیران صنعتی است. که به منظور بررسی تاثیر دوره های آموزشی مدیریت روی رفتار و تغییرات رفتاری آنان در محیط کارتوسط محمد مهدی زاهدی انجام پذیرفته است که نتیجه آن حاکی از این است که سرمایه گذاری در زمینه آموزش مدیران را جهت اجرا ماموریتهای سازمانی خود موثر و ثمربخش توصیف نموده است. تحقیق دیگری توسط ناصرشریفی تحت عنوان بررسی تاٌ ثیر دوره های آموزشی فنی و تخصصی ضمن خدمت روی عملکرد کارکنان پالایشگاه آبادان انجام شده است که محقق نتبجه گیری نموده است ، کارکنانی که دوره های آموزشی فنی و تخصصی را گذرانده انداثربخشی بیشترینسبت به کارکنانیکه دوره های آموزشی را نگذرانده اند، ندارند. ●پژوهش دیگری که توسط خانم مصحفی شبستری تحت عنوان مقایسه مدیران آموزش دیده با مدیران آموزش ندیده در مدارس متوسطه تهران انجام شده است که نتایج تحقیق مذکور نشان می دهد که 64/77 % مدیران آموزش دیده وظایف خود را از قبیل: برنامه ریزی، روابط انسانی، کاربرد آموزشی، کاربرد تربیتی و تهیه و بهره گیری سریع از وسایل کار فضای آموزشی بهتر انجام می دهند درحالی که مدیران آموزش ندیده به میزان 3/62 % موارد مطرح شده را رعایت می کنند و گذراندن دوره ها برای جامعه مورد مطالعه سودمند است. ●تحقیق دیگری تحت عنوان به نظر می رسد که دوره های آموزش ضمن خدمت کارکنان آموزشی وزارت آموزش و پرورش نتوانسته است که در بهبود کارایی و اثربخشی کارکنان آموزشی کاملاً موثر واقع شود توسط مهوش صفری انجام شده است که نتیجه حاصل شده از این تحقیق نشان داد که 50% رؤسا و 70% کارکنان آموزشگاهها، رابطه غیر قابل انکاری را میان آموزش و کارایی قائلند. منابع فارسی: موسوی جهرمی ، یگانه، توسعه اقتصادی وبرنامه ریزی، انتشارات دانشگاه پیام نور، 1377 ریک وینسلو تیلور: اصول مدیریت علمی ترجمه : محمدعلی طوسی ، تهران ، 1370 پور آهن بهزاد ، آموزش نیروی انسانی فرا گردی پیوسته در افزایش بهره وری سازمانها ، در شیوه های علمی ارتقا ء بهره وری نیروی انسانی ، به کوشش دکتر داود محب علی ، تهران ، مرکز آموزش دولتی ، 1375 ویژه نامه شماره 11 بهره وری خلود حسین ، راهنمای مستخدمان دولت ، مرکز آموزش مدیریت دولتی ، 1375 ریچارد ولف ، ارزشیابی آموزش ترجمه : علیرضا کیا منش ، نشر دانشگاهی ، 1371 7- ابطحی سید حسین ، آموزش و بهسازی منابع انسانی ، مؤ سسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی ، تهران ، 1373 8-شیمون ال . دولان و رندال اس .شولر مدیریت امور کارکنان ومنا بع انسانی ترجمه : محمد صا ئبی ومحمدعلی طوسی ، مرکز آموزش دولتی ، تهران ، 1375 9-سید رضا سید جوادین ، مدیریت منابع انسانی ، دانشگاه مدیریت ، 1375 10- میر سپاسی ناصر ، مدیریت استرا تژیک منابع انسانی و روابط با نگرشی جهانی به روند جهانی شدن،تهران، میر ، 1384 11- علاقه بند دکتر علی ،مبانی نظری و اصول مدیریت آموزشی ، انتشارات بعثت ، تهران ، 1371 12- رهنورد فرج الله ، یاد گیری سازمانی و سازمان یاد گیرنده ، مجله مدیریت دولتی شماره 43 ، مرکز آ موزش مدیریت دولتی ، 1378 13- عماد زاده مصطفی ، اقتصاد آموزش وپرورش ، جهاد دانشگاهی ، 1373 20- عجمی،محمود ، نظام آموزش کارکنان وزارت نیرو 14-فتحی واجارگاه کورش ، برنامه ریزی آ موزش ضمن خدمت کارکنان ، وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی ، 1383 15-ظهوری قاسم ، روابط کار نظریه و فراینده ، 1378 16- دعایی حبیب الله ، مدیریت منابع انسانی نگرش کاربردی ، دانشگاه فردوسی مشهد ، 1374 17- جزنی نسرین ، مدیریت منابع انسانی ، نشر نی ،1378. 18- محمدی داود ، آموزش ضمن خدمت کارکنان ، تهران : پیام پیوند ، 1382 19- عباس زاده سید محمد وترکزاده جعفر ، شرکت سهامی انتشار ، 1379 20- فصل چهارم ماده 44قانون استخدام کشوری تنظیم و اجرای برنامه های آموزشی 21 - آراسته، حميدرضا (1378). ارتقاي كيفيت دانشگاههاي كشور: رويكردي براساس اصول دمينگ. مجموعه مقالات دومين سمينار بين المللي مديريت كيفيت.22 - آرمسترانگ، مايكل. راهبردهاي مديريت منابع انساني. ترجمه خدايار ابيلي و حسن موفقي (1380). تهران: نشر فرا.23 - ايشيكاوا، كورو. كنترل كيفيت فراگير (شيوه ژاپني). ترجمه احمد جواهريان (1376). تهران: كتاب ماد.24 - بازرگان، عباس (1373). آموزش با كيفيت جامع: رهيافتي براي ايجاد تحول در نظامهاي دانشگاهي و پيش دانشگاهي. پژوهش در مسائل تعليم و تربيت، 3: 55-68.25 - بازرگان، عباس (1380). ارزشيابي آموزشي. تهران: سمت.26 - رازاني، عبدالمحمد (1373). مدل اجرايي مديريت كيفيت جامع. تهران: موسسه مطالعات و برنامه ريزي آموزشي.27 - ساليس، ادوارد. مديريت كيفيت فراگير در آموزش. ترجمه سيدعلي حديقي (1380). تهران: نشر هواي تازه.28 - علاقه بند، علي (1374). مديريت كيفيت فراگير (TQM) در آموزش و پرورش. مديريت در آموزش و پرورش. 13: 4-12.29 - مطهري نژاد، حسين (1381). ارزيابي نظام آموزش كاركنان شركت ايران خودرو براساس اصول آموزش با كيفيت جامع. پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشگاه تهران.30- هورتز، چري. كيفيت گرايي: راهبردي در مديريت آموزش و پرورش. ترجمه همايون جمياري (1372). مديريت در آموزش و پرورش. 8: 40-45.31 - هو، ساموئل كي. مديريت كيفيت جامع (TQM) : نگرش سيستمي . ترجمـــه حسين حسين زاده (1379). تهران : نشر ساپكو. 32- میر سپاسی دکتر ناصر ، مدیریت منابع انسانی و روابط کار ، انتشارات شروین ، چاپ چهارم ، تهران ، 1374 32- الوانی دکتر سید مهدی ، مدیریت عمومی ، چا پ چهارم ، نشرنی ، تهران ، 1369 33- فتحی واجارگاه دکتر کورش ، درآمدی بر برنامه ریزی آموزش ضمن خدمت کارکنان ، نشر سرآمد کوش ، 1376 34- استیفن . پی . رابینز ، رفتار سازمانی ، مفاهیم ، کاربرد ، نظریه ها جلد اول ترجمه : پارسائیان دکتر علی و اعرابی دکتر سید محمد ، دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1371 35-ظهوری دکتر قاسم ، مدیریت کتاب دوم ، اصول و فرایندها ، شیراز ، انتشارات کوشا مهر ، 1383 36-مقیمی دکتر سید محمد ، سازمان و مدیریت رویکردی پژوهشی ، تهران ، انتشارات ترمه ، 1385 37- فقهی فرهمند ناصر ، مدیریت ساختار استراتژیک سازمان ، دانشگاه آزاد اسلامی تبریز ،1380 38-زارعی متین حسن ، مبانی سازمان و مدیریت ، دانشگاه تهران ، موٌ سسه انتشارات وچاپ ، 1380 39- ابطحی، سید حسین،«مدیریت منابع انسانی»، تهران، انتشارات موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت،1383 40-برسم،آیت، تاٌثیرآموزش ضمن خدمت در ارتقاء دانش و مهارت کارکنان خطوط لوله ومخابرت نفت منطقه خوزستان ، 1385 41-سپه پور، محمد رضا ، بررسی و مقایسه کارکنان آموزش دیده و آموزش ندیده از نظررضابت شغلی ، تعهد سازمانی و وابستگی شغلی در شرکت سیمان هگمتان ، 1382 42- شریفی ، ناصر ، بررسی تاٌثیر دوره های آمزشی فنی و تخصصی ضمن خدمت روی عملکرد کارکنان پالایشگاه آبادان، 1377 43- پیله وران ، اصغر ،بررسی و مقایسه اثربخشی برنامه های آموزش ضمن خدمت در دو طیف کوتاه مدت و بلند مدت در بخش عمران روستائی جهاد سازندگی ، پایان نامه کارشناسی ارشد ، 1372. 44-زاهدی ،محمد ، بررسی نقش آموزش روی اثر بخشی مدیران واحدهای صنعتی کشور ، دانشکده علوم اداری دانشگاه تهران ،1369. 45-قنبری ، سیروس ، بررسی تاٌثیر دوره آموزش مدیریت بر عملکرد مدیران مدارس ابتدائی از دیدگاه معلمین همین مقطع تحصیلی در شهرستان همدان . 46-صفری، مهوش،پژوهش پیرامون آموزش ضمن خدمت کارکنان وزارت آموزش و پرورش و بررسی میزان تاٌثیر این آموزش در کارائی کارکنان، پایان نامه کارشناسی ارشد،1357). 47-حمزه، پور مسعود ، بررسی نظام جبران خدمت کارکنان و رابطه آ ن با انگیزش ، رضایت ، عملکرد و تعهد در شرکت توسعه نیشکر و صنایع جانبی ، ، 1383 48-امیر نژاد ،قنبر،طراحی و تعیین ، الگوی مهارتهای سه گانه مدیریتی در بین مدیران شرکت ملی مناطق نفت خیز جنوب، 1383 منابع خارجی: 1-Mark.G.Singer-Human resource Managemnt,PWS-Kent Publishing Company,Bostan,1990 ,P193 2-Arun Manappa & M.S.Saiyadain,Personnel Management,P153 3-Peol,Pigors:Personnel,Administration,9th,adition,Mcgraw-hrll 4- W.R. Tracy.Designing Training & Devlopment system.U.s.A,1971 5- A.Hamlin,Evalvation,Contorol-f Training,Maiden head,Mc Graw Hill 6-Peol, Pigors : Personnel,administration,9th,adition,Mcgraw-hrll 7-H.g-HICKS and C.R.gullett«managemen » .Macgraw- HILL.1981.PP.fouredition.pp.632 9-DALE,B & BUNNEY, H. (1999). TOTAL QUALITY MANAGEMENT BLUEPRINT. BLACKWELL PUBLISHERS LTD.10-DEMING, W.E. (1986). OUT OF THE CRISIS. (2TH ED). CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS.11-LATZKO, W.J & SAUNDERS, D.M. (1995).FOUR DAYS WITH DR. DEMING. ADDISON-WESLEY PUBLISHING COMPANY.12-MOREHOUSE, D.L. (1999). ESSENTIALS OF TQM. GOWER.13-TAM, C.M & HUI, M.Y. (1996). TOTAL QUALITY MANAGEMENT IN A PUBLIC TRANSPORT ORGANIZATION. INTERNATIONAL JOURNALOF PROJECT MANAGEMENT. 15: