مبانی نظری وپیشینه تحقیق سبک رهبری ورضایت شغلی

مبانی نظری وپیشینه تحقیق سبک رهبری ورضایت شغلی (docx) 73 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 73 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری وپیشینه تحقیق سبک رهبری ورضایت شغلی فصل دوم: ادبيات تحقيق بخش اول (رهبري) 14 مقدمه14 تعريف رهبري 15 تمایز مدیریت و رهبری16 تعريف سبک رهبری17 تئوري‌هاي رهبري 18 تئوري‌هاي شخصيتي رهبري 19 نظريه سنتي رهبري 19 نظرية صفات شخصي رهبر20 تئوري‌هاي رفتاري رهبري 20 مطالعت دانشگاه آيووا 21 مطالعات دانشگاه اُهايو 22 مطالعات دانشگاه ميشيگان 22 شبكه مديريت 23 تحقيقات اسكانديناوي 25 تئوري‌هاي اقتضايي 26 الگوي فيدلر 26 تئوري موقعيتي هرسي و بلانچارد28 تئوري مبتني برتبادل نظر رهبر با اعضاء 31 تئوري مسير ـ هدف 32 الگوي رهبري مشاركتي 34 متغيرهاي موقعيتي در الگوي تجديدنظر شده رهبري مشاركتي 35 پنج شيوة رهبري در الگوي رهبري مشاركتي 36 سيستمهاي مديريت 37 سبك رهبري ليكرت 37 تئوري‌هاي جديد رهبري 41 جايگزيني رهبري 41 رهبر عملگرا و رهبر ايجاد كنندة تحول 42 رهبر عملگرا 43 رهبرانی كه تحول ايجاد مي‌كنند 43 بخش دوم (رضايت شغلي)45 ارزشها 45 انواع ارزش 45 نگرشها 46 انگيزش 47 نظريه‌هاي انگيزش 49 تئوري‌هاي محتوايي 50 1ـ تئوري سلسله مراتب نيازها50 2ـ تئوري دو جنبه‌اي انسان 53 3ـ تئوري دو عامل انگيزش 53 4ـ تئوري سه نياز مك‌كلند 54 5ـ تئوري نيازهاي زيستي، تعلق و رشد 55 تئوري‌هاي فرآيندي 56 1ـ تئوري انتظار و احتمال 56 2ـ تئوري برابري 58 3ـ تئوري اسناد 59 انواع نگرش 60 رضايت شغلي 62 رابطه انگيزش با رضايت شغلي 62 1 تاريخچه مطالعات در مورد رضايت شغلي 62 2 تعريف رضايت شغلي 63 (1-2) تعيين رضايت شغلي 66 3 عوامل تعيين كنندة رضايت شغلي 67 4 عوامل مؤثر بر رضايت شغلي 69 5 فاكتورهاي مؤثر در رضايت شغلي از نظر «جنيفر» 70 6 پيامدهاي رضايت شغلي و عدم رضايت شغلي 71 7 نظريه‌هاي رضايت شغلي 72 - نظريه «بروفي»72 - نظريه «كورمن» 73 - نظريه «پارسون» 74 اندازه‌گيري رضايت شغلي 75 بخش سوم (سابقه تحقيقاتي موضوع) 77 تحقيقات خارجي 77 تحقيقات داخلي 80 بخش اول : رهبري مقدمه : هر چند به تعداد افرادي كه درصدد ارائه تعريفي از رهبري برآمده‌اند، به همان تعداد تعريف براي رهبري وجود دارد ولي از نظر مديريت، رهبري فرآيند هدايت و اعمال نفوذ بر فعاليتهاي گروه يا اعضاي سازمان مي‌باشد، چنين تعريفي چهاركاربرد مهم دارد. نخست، رهبري، در مورد كسان يا افراد ديگري مثل زيردستان يا پيروان مطرح مي‌شود. چون اين افراد يا پيروان بايد دستورات رهبري را بپذيرند، درصدد تعيين مقام و منزلت ولي يا رهبر بر مي‌آيند و در نتيجه فرآيند رهبري را امكان پذير مي‌سازند. همة ويژگي ها و خصوصيت هاي رهبري، بدون وجود پيرو و زيردست، به هيچ تبديل خواهد شد. دوم، رهبري مستلزم توزيع نابرابر قدرت بين رهبر و اعضاي گروه مي‌شود. اگرچه اعضاي گروه بدون قدرت نيستند و مي‌توانند فعاليت‌هاي گروه را از راههاي متعدد و گوناگون شكل دهند، ولي ترديدي نيست كه معمولاً قدرت رهبر بسيار بيشتر است. سومين جنبه رهبري توانايي وي در به كارگيري شكل هاي مختلف قدرت براي اعمال نفوذ بر رفتار پيروان از راههاي گوناگون است. در واقع اين رهبران هستند كه مي‌توانند بر كاركنان و اعضاي سازمان اعمال نفوذ نمايند به گونه‌اي كه آنها براي خير و صلاح شركت فداكاري يا ايثار نمايند. چهارمين جنبة رهبري آميزه اي است از سه جنبة نخست و آگاهي از اينكه رهبري با «ارزش ها» سروكار دارد. رهبري معنوي با ارزشها سروكار دارد و ايجاب مي‌كند كه دربارة راهها وگزينه هايي كه در پيش رو قرار دارد به پيروان آگاهي لازم داده شود تا آنها بتوانند هنگام واكنش نشان دادن در برابر پيشنهاد يك رهبر جهت رهبري، انتخابي آگاهانه بنمايند. ( استونر، فري من وگيلبرت، 1935، ص 804) تعريف رهبري ـ كيمبل وايلز، رهبري عبارت از هر نوع كنشي است كه براي تعيين هدفها و مقاصد جمعي و وصول به آنها صورت مي‌گيرد. ( طوسي، 1377، ص 26 ) ـ فن بهتر بسيج كردن و بهتر سامان دادن و بهتر سازمان دادن و بهتر كنترل كردن نيروهاي انساني و بكاربردن آنها. (مطهري، 1364، ص 235) ـ جرج تري، رهبري عبارت است از عمل تأثيرگذاري بر افراد بطوريكه از روي ميل و علاقه براي هدفهاي گروهي تلاش كنند (پال هرسي و كنت بلانچارد، 1972، ص 71). ـ رابرت تاننبوم، ايرونيگ و چلر و فرد مازاريك، رهبري را بعنوان تأثيرگذاري بين افراد تعريف مي‌كنند كه در وضعيتي اعمال مي‌شود و بوسيلة فراگرد ارتباط بسوي تحقق هدف يا هدفهاي خاصي معطوف مي‌گردد. (پال هرسي و كنت بلانچارد، 1972، ص 71) ـ هارولد كونتز و سيرل اودانل مي‌نويسند كه رهبري تأثيرگذاري بر افراد است تا تحقق هدف مشتركي را دنبال كنند. ( پال هرسي و كنت بلانچارد، 1972، ص 71 ) ـ هنر يا علم نفوذ در اشخاص به طوري كه با ميل و خواستة خود در جهت حصول به هدفهاي تعيين شده گام بردارند. ( ميرسپاسي، 1369، ص 39 ) ـ امام محمد غزالي، همة فضائل رهبري بايد جزء سرشت رهبر شود و آن محال است تحقق يابد جز آنكه عنان خود را به دست عقل دهد تا فرمانبرداري از وي آسان آيد و تكلف برخيزد پس اگر عقل وي تقاضايي هم نمايد وليكن او به تكلف نكند هنوز بيمار است و از مرز اعتدال دور. (عباس‌زادگان، 1376، ص 283 ) ـ آشفتة تهراني، هرنوع اقدام يا اقدامهايي است كه مدير براي رسيدن به هدفهاي گروهي به عمل مي‌آورد و نيز كيفيتي است كه انگيزه هاي بالقوة موجود در سازمان را براي رسيدن به پيروزي جامة عمل مي‌بخشد (همان‌منبع) ـ قدرت جذب افراد، تأثير و نفوذ در آنها و توانايي پذيراندن شخصيت به طوري كه افراد ( پيروان ) به طور داوطلبانه در يك شرايط معين، رهبري او را بپذيرند. ( ميركمالي، 1375، ص 72 ) تعدد تعاريف رهبري تقريباً به تعداد كساني است كه سعي كرده اند اين مفهوم را تعريف كنند اما مشابهت ملموس در تعاريف ارائه شده عامل تأثير و نفوذ است كه بيشتر تعاريف رهبري اين فرض را مشخص مي‌سازد كه رهبري شامل يك فراگرد تأثيرگذاري است كه از طريق آن رهبر بر پيروان نفوذ دلخواه خود را اعمال مي‌كند. تمايز مديريت و رهبري مديريت و رهبري اغلب دو مفهوم مترادف تصور مي‌شوند، حال آنكه بيشتر صاحبنظران اين دو مفهوم را متمايز مي‌دانند. رهبري در اصل نسبت به مديريت مفهوم وسيعتري دارد. مديريت نوع خاصي از رهبري محسوب مي‌شود كه در آن كسب هدفهاي سازماني بر ساير هدفها اولويت دارد. اختلاف اساسي ميان اين دو مفهوم از كلمة «سازمان» برمي‌خيزد. رهبري زماني صورت ميگيرد كه فردي به هر دليل مي‌كوشد بر رفتار فرد يا گروهي اثر بگذارد. اين امر مي‌تواند براي نيل به اهداف خود فرد يا ديگران بوده و با اهداف سازمان نيز سازگار يا ناسازگار باشد. ( رضائيان، 1380، ص 376 ) در خصوص رهبر ميتوان گفت : ـ رهبر با ايجاد تغيير سروكار دارد. ـ رهبر از طريق ايجاد بصيرت نسبت به آينده جهت را مشخص مي‌كند و از طريق انتقال اين ديد به افراد و الهام بخشي، آنان را براي غلبه بر موانع آماده مي‌سازد. ـ رهبر نگرشي شخصي و فعال نسبت به هدفها دارد. ـ رهبر مي‌تواند هدفهاي گوناگوني داشته باشد. ـ رهبر در پستهاي پرمخاطره كار مي‌كند و اغلب در معرض مخاطره جويي و خطر پذيري قرار دارد. ـ رهبر با كارهاي فكري سروكار دارد. ـ رهبر به طرق ابتكاري و القايي با كاركنان مرتبط مي‌شود. در رهبري سلسله مراتب مطرح نيست. هر كس بتواند بر تصميم گيري ديگري اثر بگذارد او رهبر است. ـ در رهبري عضويت ضرورت ندارد. رهبر مي‌تواند خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد. ( رضائيان، 1380، ص 377 ) تعريف سبك رهبري هرسي و بلانچارد سبك را با شخصيت، مترادف به كار مي‌گيرند و به نظر آنها شخصيت يا سبك يك فرد عبارتست از «الگوي رفتاري كه وي هنگام هدايت كردن فعاليتهاي ديگران از خود نشان ميدهد.» (علاقه بند، 1365، ص 85) «گري دسلر» شيوه يا سبك رهبري را در اين مفهوم مي‌داند كه «رهبر چه كار مي‌كند و رفتارش چگونه است» (مدني، 1368، ص 80 ـ 79) الگوي كلي كنش هاي رهبران آنگونه که از سوي زيردستانشان ادراك مي‌شود، به نام سبك رهبري خوانده مي‌شود، سبك رهبري فلسفة مهارتها و نگرش‌هاي رهبران را در عمل نمايان مي‌سازد (طوسي، 1375، ص 267). با ملاحظة تعاريف ياد شده ميتوان به ويژگي رفتار در آنها اشاره داشت، با توجه به متغير بودن رفتار در شرايط متفاوت ميتوان دريافت كه شيوه يا سبك رهبري متغير است و نميتوان در كلية شرايط و مؤسسات و سازمانها از يك سبك استفاده نمود. بنابراين سبك رهبري مدير با مفروضات او نسبت به طبيعت انسان و افرادي كه او در سازمان با آنها كار مي‌كند، مرتبط مي‌باشد، هر مديري نسبت به طبيعت افراد اطراف خود مانند زيردستان، همترازان و رؤساي خود داراي مفروضاتي مي‌باشد اين مفروضات بطور خود آگاه يا ناخود آگاه تصميمات،‌رفتار و بطور كلي سبك او را تحت تأثير قرار مي‌دهد. همچنين بين ادراك افراد و گروههاي مختلف سازمان با رفتار و سبك مدير در چگونگي برقراري روابط سالم و چند جانبه ميان آنها، رابطة تنگاتنگي وجود دارد. يعني رهبر در برقراري چنيني رابطه اي نقش تعيين كننده دارد كه مي‌تواند موجبات رشد سازمان و افراد را فراهم آورد. تئوري هاي رهبري به چهار روش در خصوص تئوريهاي رهبري بحث مي‌گردد. نخستين راه اين است كه دربارة ويژگي هاي شخصيتي رهبران صحبت كنيم كه آنان بدين وسيله از افراد غير رهبر متمايز مي‌شوند. در راه يا روش دوم سعي مي‌شود تا رهبر بر اساس رفتار معرفي شود. ارائه الگوي اقتضايي، همان روش سوم است و بدان وسيله كاستي هاي تئوري هاي پيشين رهبري را بر مي‌شمارند و بدين ترتيب، نتيجة تحقيقاتي را كه دربارة رهبري انجام شده است ارائه مي‌دهند. در روش چهارم پژوهشگران درصدد شناسايي مجموعه اي از ويژگيهاي شخصيتي هستند كه مي‌توانند بدان وسيله يك رهبر را معرفي كنند. اين خط فكري بر اين اساس قرار دارد كه رهبري بيشتر نوعي شيوه است و كمتر به ماهيت رهبري توجه دارد. (رابينز، 1384، ص 642 ) ـ تئوري هاي شخصيتي رهبري شش ويژگي شخصيتي كه رهبر را از افراد غير رهبر متمايز مي‌كند عبارتند از : جاه طلبي و انرژي،‌ميل به رهبري، صداقت و درستي، اعتماد به نفس، هوشياري و داشتن دانش و اطلاعات مربوطه، گذشته از اين، نتيجة تحقيقاتي كه به تازگي انجام شده اين نكته را تأييد مي‌كند كه افرادي كه به شدت خود كنترل هستند يعني كساني كه داراي انعطاف پذيري زيادي هستند و مي‌توانند رفتارهاي مختلفي را در شرايط مختلف نشان دهند نسبت به كساني كه از اين ويژگي بهره اي نبرده اند، بهتر مي‌توانند نقش رهبري را در گروه برعهده بگيرند. البته ويژگي هاي شخصيتي، احتمال موفقيت رهبر را افزايش مي‌دهند، ولي هيچ يك از آنها نمي‌توانند موفقيت او را تضمين كنند. (همان منبع، ص 643 ) نظرية سنتي رهبري نگرش‌هاي سنتي رهبري مطالعات خود را اغلب پيرامون شخص رهبر و وضع و موقعيت فردي رهبر متمركز مي‌كند، مجموعة اين مطالعات به مكتب «مردان بزرگ» معروف است كه توسط «توماس كارلايل» ( 1881 ـ 1795 ) فيلسوف و مورخ نامدار اسكاتلندي مطرح شده است. مكتب مردان بزرگ معتقد است كه افراد خصوصيات رهبري را يا دارا هستند و يا از آن برخوردار نيستند. بنابراين دليلي وجود ندارد كه وقت و سرماية زيادي در راه آموزش هاي شغلي، مربيگري، مشاوره، بهبود سازماني يا فعاليتهاي ديگري از اين قبيل صرف شود. (علوي، 1371، ص‌ص،8-267). نظرية صفات شخصي رهبر بررسي صفات رهبري سلسله مطالعات گسترده اي را از سال 1920 تا 1950 در بر مي‌گيرد، در اين مطالعات پژوهشگران كوشش كردند كه فهرست طولاني كه به نظر مي‌رسيد به رهبري اثربخش مي‌انجامد فراهم سازند، براي نمونه در انتخاب افراد براي مقامات رهبري، نظرية صفات شخصي بر تعدادي خصلت هاي جسمي‌، رواني و ويژگي‌هاي شخصي چون ساختمان بدني، هوش و شخصيت تأكيد مي‌ورزد. (پورآمن، 1381، ص 12) رابينز در كتاب فرآيند مديريت مي‌گويد كه يك مدير يا رهبر بايد يك قسمت از وجودش يك پيشاهنگ و دو قسمت ديگر آن يك عيسي مسيح(ع) باشد منظور رابينز از پيشاهنگ بودن داشتن توانائيها، مهارتهاي فني، اكتسابي و تربيتي است كه مدير بايد مثل يك پيشاهنگ آمادة خدمت و كمك به ديگران در پيشاپيش همه باشد. هدف او از عيسي مسيحي بودن، توجه به جنبة رهبري، نفوذ، قدرت و قابل قبول بودن مدير مي‌باشد. ( ميركمالي، 1375، ص 81 ـ 80 ) «گيزه لي» در آخرين اثر خود، هفت صفت شخصيتي و پنج صفت انگيزشي را به لحاظ اهميت احتمال آنها براي موفقيت رهبري مورد مطالعه قرار داده است. صفات شخصيتي شامل هوش، ابتكار، توان سرپرستي، اعتماد به نفس، وابستگي و نزديكي به طبقة كارگر، قاطعيت، بلوغ و كمال، صفات انگيزشي شامل نياز به پيشرفت حرفه‌اي، نياز به خود شكوفايي، نياز به قدرت بر ديگران، نياز به پاداشهاي مالي، نياز به امنيت شغلي. (عباس زادگان، 1376، ص ص 288 ـ 287) ـ تئوري هاي رفتاري رهبري اگر رفتارهاي مشخصي در مورد رهبران قابل شناسائي باشد، در آن صورت ميتوان ويژگيهاي رهبري را به افراد آموخت، يعني برنامه هايي را طرح ريزي كرد و به افراد آموزش داد كه بدانند چگونه بايد به صورت يك رهبر موفق درآيند. ترديدي نيست كه اين راهي پرسود بود، زيرا اين بدان معني است كه ميتوان رهبراني را تربيت كرد و به جامعه تحويل داد. اگر آموزش افراد كارساز واقع مي‌شد، مي‌توانستيم به تعداد يا بي نهايت رهبر اثر بخش يا موفق تربيت كنيم. (رابينز، 1384، ص643) ـ مطالعات «دانشگاه آيووا» بررسي هائي كه دردهة 1930 در دانشگاه آيووا در آمريكا انجام گرفت،‌نخستين بررسي از يك رشته مطالعات شيوه هاي رهبري و رفتار گروهي بود، در اين بررسي ها اثر شيوه هاي گوناگون رهبري در رفتار گروهها بطور علمي‌مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت. «كرت لوين» و همكارانش در دانشگاه آيووا برخي از نخستين تلاشها را براي شناسايي علمي‌مؤثرترين رفتارهاي رهبري انجام دادند. آنان بر سه نوع رفتار يا سبك رهبري تمركز كردند كه عبارتند از : 1 ) اقتدار مآب، 2 ) مشاركتي و 3 ) تفويضي يا بي‌مداخله. رهبران اقتدار مآب تمايل به تصميم گيري يك جانبه دارند، روشهاي كاري را ديكته مي‌كنند، دانش و آگاهي كاركنان را نسبت به هدفهاي گام بعدي محدود نگه مي‌دارند و گاهي بازخور تنبيهي مي‌دهند. برخلاف آنان رهبران داراي سبك مشاركتي، افراد را در تصميم گيريها مشاركت مي‌دهند و تعين روشهاي انجام كار را به گروه مي‌سپارند. هدفهاي كلي را تعيين كرده و بازخور ارشادي مي‌دهند. مديران داراي سبك تفويضي عموماً آزادي كامل به گروه مي‌دهند، مواد لازم را فراهم مي‌كنند و فقط براي پاسخ به پرسشها در گروه شركت مي‌كنند و از دادن بازخور اجتناب مي‌ورزند، به عبارت ديگر تقريباً كاري انجام نمي‌دهند. ( رضائيان، 1380، ص 382 ) نكتة مهم اين است كه در مطالعات آيووا پژوهشي مستقيم دربارة اثر شيوه هاي رهبري بر بهره وري و كارائي گروهها بعمل نيامد، با آنكه پژوهشگران توضيح دادند كه جوانان، مديريت مردمي‌يا مشاركتي را بر ساير شيوه ها ترجيح مي‌دهند و در اين نوع مديريت و رهبري كمتر حالت سركشي از خود نشان مي‌دهند ولي تحقيقات مربوط به اثر شيوه هاي رهبري بر كارائي و بهره وري به مطالعات بعد موكول شد. (علوي، 1371، ص ص 2 ـ 270) مطالعات «دانشگاه اُهايو» جامع ترين نظريه هاي رفتاري بر پژوهش هاي انجام گرفته در دانشگاه ايالتي اُوهايو در اواخر دهة 1940 استناد مي‌كند. در دانشگاه ايالتي اُوهايو پژوهشگران روي اثر بخشي رفتارهاي رهبري به تحقيق پرداختند و اين نوع رفتارها را به دو گروه متمايز تفكيك كردند، كه يك دسته را ((ايجاد ساختار)) (توجه كردن به كار يا كارگرا بود) و نوع ديگر را ((رعايت كردن حال ديگران)) (طرفدار كارمند يا كارگر بودن) ناميدند. همان گونه كه انتظار ميرفت، آنها به اين نتيجه رسيدند كه اگر مدير به گونه اي باشد كه از نظر رهبري او را طرفدار كارگر يا كارمند بنامند، نرخ جابجائي افراد به پايين ترين سطح و رضايت شغلي آنان به بالاترين حد مي‌رسد. برعكس، رهبراني كه از نظر (( رعايت حال ديگران را كردن )) در سطح پائيني بودند و بيشتر طرفدار كار بودند، موجب افزايش جابجائي كاركنان و افزايش شكايت ها ودادخواهي آنها مي‌شدند. ( استونر، 1379، ص 814 ) نتيجة تحقيقات اين دانشگاه مؤيد اين است كه رهبراني كه از نظر ابتكار عمل و رعايت حال ديگران نمرات بالايي دارند عملكرد خوبي خواهند داشت ولي موارد استثناء هم بيان گر اين واقعيت است كه در اين تئوري عوامل موقعيتي نيز بايد مورد توجه قرار گيرند. ـ مطالعات «دانشگاه ميشيگان» هم زمان با تحقيقاتي كه در دانشگاه ايالتي اُهايو انجام مي‌شد، در مركز تحقيقات دانشگاه ميشيگان نيز درزمينة رهبري تحقيقاتي انجام ميگرفت، هدف اين تحقيقات هم تعيين ويژگيهاي رفتاري رهبران و رابطة آنها با عملكرد بود. پژوهشگران دانشگاه ميشيگان دو بعد رفتار رهبران را مورد توجه قرار دادند و آنها را طرفداري از كاركنان و طرفداري از توليد ناميدند. در رفتار رهبر كارگرا، رهبر توجه بيشتري به كار زيردستان دارد و روشهاي كار را تشريح مي‌كند و بطور عمده توجه به عملكرد دارد. توجه اصلي رهبر معطوف به انجام اثر بخش وظيفه مي‌باشد. در رفتار رهبر كارمندگرا، رهبر علاقه مند است يك گروه كاري متحد بوجود آورد و اطمينان حاصل كند كه كاركنان به شكل اساسي از كار خود رضايت دارند، توجه اصلي رهبر معطوف به رفاه كاركنان است. فرض بر آن بود كه اين دو سبك رهبري بر روي دو سر يك طيف قرار دارند. بنابراين چنين تصور مي‌شد كه يك رهبر يا ميتواند كارمندگرا باشد يا كارگرا و در آن واحد نمي‌تواند هر دو رفتار را داشته باشد. (گريفين، 1383، ص 354 ) شبكه مديريت شبكة مديريت كه بوسيلة «رابرت بليك» و «جين هاتن» ارائه شد كمك مي‌كند كه از ديدگاه توجه نسبي مدير به كار يا اعضاي سازمان، ماهيت دوبعدي رهبري را نشان داد. شبكة مديريت كه پس از مدتي آن را شبكة رهبري ناميدند دامنة رفتار مديريت را با توجه به طرفداري از كار يا طرفداري از كارگرا بر روي طيفي كه از 1 تا 9 درجه بندي شده است نشان ميدهد و مي‌تواند تصويري از اين دو نوع رهبري را ارائه كند. (نمودار 2 ـ 1) سبك مديريت 1 و 1 يعني مديريت نامحسوس كه نه به افراد و نه به توليد هيچ توجهي نمي‌شود. گاهي اين سبك يا روش مديريت را مديريت بي قيد و بند مي‌نامند، زيرا مدير دست از نقش رهبري بر مي‌دارد. سبكي از مديريت را كه 9 و 1 ناميده مي‌شود مديريت باشگاهي مي‌خوانند، يعني به كاركنان توجه بسيار زيادي مي‌شود، ولي توليد هيچ اهميتي ندارد. سبك مديريت 1 و 9 مديريت استبدادي يا خودكامه است كه به توليد و كارآيي توجه بسيار زيادي مي‌شود ولي به كاركنان هيچ توجهي نمي‌شود. مديريت 5 و 5 مديريت انساني و سازماني ناميده مي‌شود كه بصورت هم زمان به عملكرد سازمان و رضايت شغلي آنان توجه مي‌شود. سبك مديريت 9 و 9 مديريتي است كه آن را مديريت تيمي‌مي‌نامند، يعني به توليد و مديران و كاركنان اهميت زيادي داده مي‌شود. اين دو پژوهشگر، يعني بليك و موتان چنين استدلال مي‌كنند كه سبك مديريت 9 و9 مؤثرترين شيوة مديريت است. آنان بر اين باورند كه اين شيوة رهبري، در همة شرايط، منجر به بهبود عملكرد مي‌شود، غيبت و جابجايي كاركنان به پايين ترين حد ممكن مي‌رسد و رضايت شغلي آنان به بالاترين حد ممكن خواهد رسيد. (‌استونر، 1379، ص 819) نمودار 1 ـ 2 : شبكة مديريت -226695173990مدیریت باشگاهیمدیریت نامحسوسمدیریت تیمیمدیریت انسانی وسازمانیمدیریت استبدادیتوجه به تولیدتوجه به کارکنان00مدیریت باشگاهیمدیریت نامحسوسمدیریت تیمیمدیریت انسانی وسازمانیمدیریت استبدادیتوجه به تولیدتوجه به کارکنان اين مدلها و تئوريها تا حد قابل ملاحظه اي توجه محققان را به خود جلب كردند، ولي متأسفانه تحقيقهاي بعدي محدوديتها و نقاط ضعف قابل توجهي را آشكار ساختند. نگرشهاي رفتاري براي شناسايي رفتارهاي مهم رهبر و رهاسازي تحقيقهاي رهبري از تئوري سنتي صفات، ارزشمند به حساب مي‌آمدند ليكن محققان در تلاش بودند تا مجموعه اي از رفتارهاي رهبر را كه در همة موقعيتها اثر بخش باشند، شناسايي كنند. ولي با پيچيدگيهاي عظيمي‌از رفتار فرد، در محيطهاي سازماني برخورد كردند. در نهايت همة آن مطالعات در شناسائي روابط جهان شمول رفتار رهبر و واكنش زيردستان با ناكامي‌مواجه شدند. در نتيجه نگرش ديگري لازم بود تا بتواند پيچيدگيهاي رهبري را رفع كند و تئوري اقتضايي صرفاً براي رفع اين مشكل ارائه شد. (گريفين، 1383، ص 357 ) تحقيقات اسكانديناوي در روشهاي رفتاري كه در قبل انجام گرفته بود، تنها به دوبعد رفتار توجه مي‌شد و اين نمي‌توانست در دهة 1990 براي معرفي رهبر موفق كافي باشد بنابراين پژوهشگراني از فنلاند و سوئد يكبار ديگر دو بعدي را كه مورد توجه نظريه پردازان رفتاري در رهبري بود، مورد توجه قرار دادند. آنان اساس فرض خود را براين گذاشتند كه دنيا در حال تغيير و تحول است و رهبران اثربخش بايد داراي رفتاري پيشرفت گرا باشند. اين رهبران به تجربه آموزي ارزش مي‌دهند، همواره در پي عقايد و نظرهاي جديد هستند، تغييرات را به اجرا در مي‌آورند و داراي خلاقيت و ابتكار عمل هستند. نتيجة تحقيقات، نخستين ارزش قابل پذيرش اين بعد را به اثبات رسانيد. آنها بر روي نمونه هايي از مديران، در فنلاند و سوئد پژوهشهايي انجام دادند و به نتايجي قطعي و محكم دربارة بعد سوم (پيشرفت گرا بودن) رسيدند. اگر چه هنوز در اين باره مدارك و شواهد كافي در دست نيست، ولي چنين به نظر ميرسد كه اين بعد رفتاري مي‌تواند زيردستان را بيشتر راضي كند و از نظر زيردستان، اين بعد از اهميت بالايي برخوردار است. (رابينز، 1384، ص650) تئوري هاي اقتضايي پيش بيني موفقيت رهبر بسي پيچيده تر از آن است كه تنها چند ويژگي شخصيتي يا رفتارهاي برتر را برشمرد به طور كلي، پژوهشگران در شناسايي و تعيين رابطة بين عملكرد گروه و رفتار رهبر به موفقيت نسبي دست يافته اند. آنچه در اين ميان مورد توجه قرار نگرفته، عوامل موقعيتي است كه مي‌تواند بر موفقيت يا شكست آنها اثر بگذارد. نظريه هاي اقتضايي رهبري پژوهشهاي خود را بطور كلي و مستقيم در جهت كشف متغيرهاي زمينه ساز اثر بخش برخي از ويژگي ها و رفتارهاي رهبر در يك وضعيت معين هدايت ميكنند البته توجه به اين موضوع كه اثر بخشي رهبري به فلان موقعيت بستگي دارد، يك موضوع است و توانائي در شناسائي شرايط موقعيتي، موضوع ديگر. تلاشهاي زيادي انجام شده است تا عوامل موقعيتي كه بر اثر بخشي رهبري اثر مي‌گذارند، تفكيك شود. براي مثال متغيرهاي تعديل كننده در تئوريهاي اقتضايي شامل نوع ساختار، نوع رابطة رهبر با اعضاء، موضع قدرت رهبر، روشن بودن نقش زيردستان، هنجارهاي گروه، در دسترس بودن اطلاعات، پذيرفتن تصميم رهبر به وسيلة زيردستان و رشد و بلوغ زيردستان مي‌شود. براي شناسايي و تفكيك متغيرهاي تعديل كننده يا موقعيتي چندين راه ارائه شده كه نسبت به بقيه، موفقيت آميز تر بوده است از جمله الگوي فيدلر، تئوري موقعيتي هرسي و بلانچارد، تئوري تبادل نظر مدير با اعضاء الگوي مسير هدف و الگوي مشاركت مديريتي. الگوي فيدلر فيدلر كه پدر نظرية اقتضايي رهبري ناميده مي‌شود مدل اقتضايي فراگرد رهبري را ارائه كرده است. اين مدل بيان مي‌دارد كه عملكرد هم به سيستم انگيزشي و سبك رهبري فرد (‌كارگرا يا رابطه گرا ) و هم به ميزان كنترل و نفوذ وي بر وضعيت و موقعيت وابسته است يعني پس از اين كه سبك يا شيوة اصلي رهبري فرد مشخص شد. بايد آن رهبر را در موقعيت يا وضعيت ذي ربط قرار داد. از نظر فيدلر، براي تعيين عواملي كه وضع يا موقعيت را مشخص مي‌كنند، سه بعد اقتضايي وجود دارد : ـ رابطة رئيس و مرئوس : ميزان اعتماد، اطمينان و احترامي‌كه زيردستان براي رهبر خود قائلند. ـ ساختاركار : حدود يا ميزاني كه وظايف يا كارهائي كه بايد انجام شود، بر اساس آن تنظيم يا سازماندهي شده است. ـ ميزان قدرت رهبر : قدرت يا نفوذي كه يك رهبر ميتواند بر متغيرهايي چون عزل و نصب كاركنان، مقررات انضباطي، ارتقا و افزايش حقوق آنان اعمال كند. در اين مدل هشت تركيب ممكن از اين متغيرهاي سه گانه ميتواند رخ دهد: 4743450رهبر كارگراوضعيت متوسطخوب ضعيفكم زيادضعيف قوي ضعيفوضعيت مطلوب رهبريخوبزياد كمقوي ضعيف قويقدرت شخصيساختاركارقدرت‌پست‌ومقامرهبر رابطه‌گرا 1 2 3 4 5 6 7 800رهبر كارگراوضعيت متوسطخوب ضعيفكم زيادضعيف قوي ضعيفوضعيت مطلوب رهبريخوبزياد كمقوي ضعيف قويقدرت شخصيساختاركارقدرت‌پست‌ومقامرهبر رابطه‌گرا 1 2 3 4 5 6 7 8 وضعيت نامطلوب رهبريضعيفكم قويضعيف نمودار ( 2 ـ 2 ) پيش بينيهاي نظرية اقتضايي رهبري. ( رضائيان، 1380، ص 394 ) فيدلر تلاش كرد تا مؤثرترين سبك رهبري ( كارگرايي يا رابطه گرايي ) را براي هر يك از هشت وضعيت معين كند. پس از بررسي مطالعات انجام شده در گذشته وتحليل مطالعات جديد در زمينة رهبري چنين نتيجه مي‌گيرد كه : 1 ـ رهبران كارگرا در وضعيتهاي گروهي كه مطلوب يا نامطلوب براي رهبري است بهتر عمل مي‌كنند و 2 ـ رهبران رابطه گرا در وضعيتهاي گروهي كه از مطلوبيت متوسط براي رهبري برخوردار است بهتر عمل مي‌كنند. (‌رضائيان، 1380، ص 395 ) از ديدگاه فيدلر، سبك يا شيوة رهبري فرد تغيير نمي‌كند. از اين رو، تنها دو راه باقي مي‌ماند كه ميتوان به آن وسيله عملكرد رهبري را بهبود بخشيد. نخست آن كه ميتوان رهبر را به گونه اي انتخاب كرد كه در خور و مناسب وضع يا شرايط موجود باشد. راه ديگر اين است كه شرايط حاكم بر گروه را تغيير داد و آن را مناسب و در خور رهبر مربوطه كرد. براي انجام اين كار ميتوان ساختار كاري را كه بايد انجام شود تغيير داد يا از ميزان قدرتي كه وي ميتواند بر عوامل كنترل ( مثل كاهش حقوق، ارتقاء و اجراي مقررات انضباطي ) اعمال نمايد، كاست يا آن را اضافه كرد، براي نمونه بر اساس الگوي فيدلر يك رهبر در گروه 4 قرار گرفته است. اگر او مي‌توانست قدرت خود را افزايش دهد، در آن صورت قادر بود در گروه 3 قرار گيرد و او در خور و مناسب شرايطي مي‌شد كه نتيجة عملكردش عالي باشد. (رابينز، 1384، ص656) تئوري موقعيتي هرسي و بلانچارد رهبري موقعيتي يك نظرية اقتضايي است كه پيروان و زيردستان يك رهبر را مورد توجه قرار مي‌دهد اين تأكيد بدان سبب است كه موفقيت يا اثر بخشي يك رهبر در گرو اين حقيقت است كه اين پيروان هستند كه يك رهبر را مي‌پذيرند يا رد مي‌كنند. صرف نظر از آنچه رهبر انجام مي‌دهد، ميزان موفقيت او بستگي به چگونگي عمل پيروان دارد. روشي كه هرسي و بلانچارد ارائه كرده اند. مبتني بر درجة رشد يا سطح آمادگي پيروان است. آمادگي بازتاب اين امر است كه يك پيرو تا چه حد تمايل و توانايي براي انجام يك وظيفه دارد. هرسي و بلانچارد چهار مرحله را در كسب اين آمادگي مشخص كرده اند. 1 ـ در اين مرحله افراد نه مايلند و نه توانايي آن را دارند كه مسئوليت انجام كاري را برعهده گيرند. 2 ـ در مرحلة دوم، افراد توانايي انجام كارها را ندارند ولي اين آمادگي و تمايل را دارند كه مسئوليت بپذيرند. 3 ـ در اين مرحله افراد توانايي انجام كار را دارند ولي نمي‌خواهند آنچه را كه رهبر مي‌گويد انجام دهند. 4 ـ در مرحلة چهارم افراد هم توانايي لازم را دارند و هم مايلند آنچه را كه از آنان خواسته شده انجام دهند. رهبري موقعيتي از همان دو بعد كه فيدلر تعيين كرد استفاده مي‌كند يعني رفتار رهبر از نظر توجه به كار يا توجه به كارمند. به هر حال، هرسي و بلانچارد از اين هم يك گام پيش تر مي‌نهند، يعني هر بعد را در يكي از دو انتهاي يك طيف قرار مي‌دهند و سپس از تركيب آنها چهار شيوة خاص رهبري بوجود مي‌آورند. ـ دستور دهي ( توجه به كار زياد ـ توجه به كارمند كم ). رهبر وظايف را تعريف مي‌كند و به كاركنان مي‌گويد كه چه كاري را، چگونه، چه وقت و كجا انجام دهند. در اين شيوه روي دستورالعمل ها تأكيد زيادي مي‌شود. ـ قبولاندن ( توجه زياد به كار ـ توجه زياد به كارمند ). رهبر تا آشنايي بيشتر فرد با وظايفش هنوز هم دستور مي‌دهد ولي توجه او به فرد بيشتر شده است. ـ مشاركت ( توجه كم به كار ـ توجه زياد به كارمند ). رهبر و پيرو در تصميم گيري مشاركت مي‌ورزند. نقش اصلي رهبر تسريع در انجام كار و برقراري ارتباط است. ـ نمايندگي دادن ( توجه كم به كار ـ توجه كم به كارمند ). در مورد كار و در زمينة حمايت از كاركنان، رهبرهيچ دستورالعمل و بخشنامه اي صادر نمي‌كند. ( اعرابي، حميد رفيعي، اسراري ارشاد، 1382، ص 349 ) رفتار رهبر -254635107315رفتار با توجه به روابطرشد نيافتگيرشد يافتگي00رفتار با توجه به روابطرشد نيافتگيرشد يافتگيتوجه زياد به كار و توجه زياد به روابطS2S3توجه زياد به روابط و توجه كم به كارS1توجه زياد به كار و توجه كم به روابطتوجه كم به روابط و توجه كم به كارS4(زياد) رفتار با توجه به كار(كم)R1ناتوان و بي‌ميلR2ناتوان و مايلR3توانا و بي‌ميلR4توانا و مايل ميزان رشد يا درجه بلوغ پيرو نمودار 3 ـ 2 : الگوي موقعيتي رهبري هرسي و بلانچارد. ( اعرابي، رفيعي، ارشادي، 1382، ص 350 ) وقتي پيروان به سطح عالي آمادگي مي‌رسند، رهبر نه تنها از ميزان كنترل خود بر كارها كم مي‌كندبلكه تلاش مي‌كند تا در رفتار خود نيز تجديد نظر كند و به اصطلاح كمتر از كارمندان حمايت مي‌كند مثلاً در مرحلة اول آمادگي، رهبر بايد دستورالعمل هاي روشن و مشخصي به پيروان خود بدهد مانند دستورالعملهاي ارائه شده توسط شيوة رهبري دستور دهي. در مرحلة دوم، رهبر بايد توجه زيادي بكار و كارمند داشته باشد. با توجه زياد به كار، كمبود آمادگي و توانائيهاي كارمندان جبران خواهد شد وبا توجه زياد به كارمندان، آنها نيز تلاش مي‌كنند تا از نظر رواني محبتهاي رهبر را جبران كنند و به خواسته هايش جامة عمل بپوشانند. در مرحلة سوم، مسائل انگيزشي مطرح مي‌شوند كه در اجراي شيوة رهبري مشاركتي، به بهترين نحو حل خواهد شد و سرانجام در مرحلة چهارم رهبر نبايد كار چندان زيادي انجام دهد زيرا پيروان هم تمايل دارند وهم مي‌توانند مسئوليت ها را بپذيرند. ( همان منبع، ص 350 ) تئوري مبتني بر تبادل نظر رهبر با اعضاء «جورج گرائن» و همكارانش تئوري مبتني بر تبادل نظر رهبر با اعضا را ارائه كردند. در تئوري مزبور چنين استدلال مي‌شود كه رهبر در اثر فشارهاي زمانه مي‌كوشد تا با گروه كوچكي از زيردستان يك رابطة ويژه برقرار كند. او يك گروه صميمي‌تشكيل مي‌دهد كه آنها را گروه غير رسمي‌يا خودماني مي‌نامند. اعضاي اين گروه مورد اعتماد هستند و از امتيازات ويژه اي برخوردارند. اين گروه سايراعضاي سازمان را (( رسمي‌)) يا (( غير )) مي‌نامند. اعضاي خودماني از نظر جنسي، سن و شخصيت با رهبر سازگاري بيشتري دارند يا اين كه اعضاي رسمي‌با رهبر تجانس زيادي ندارند. با توجه به تئوري مبتني بر تبادل نظر رهبر با اعضاء ميتوان پيش بيني كرد كه اعضاي گروه (( خودماني )) عملكرد بسيار بهتري دارند، جابجايي آنان كمتر است و نسبت به رئيس خود رضايت بيشتري دارند. (‌رابينز، 1384، ص ص 4 و 663) تئوري مسير ـ هدف تئوري مسير هدف كه در سالهاي 1970 بوسيلة «مارتين» «ايوانز» و «رابرت هاوس» ابدا ع شد، داراي نگرشي اقتضايي است، ولي نقطة تمركز و تأكيد آن به جاي صفات ثابت رهبر، موقعيت و رفتارهاي رهبر مي‌باشد. بنابراين تئوري مسير ـ هدف امكان تطبيق رهبر با موقعيت را فراهم مي‌سازد. مهمترين عامل توانايي رهبر در دادن پاداش است و تعيين اين موضوع كه زيردستان چه بايد بكنند تا به چنين پاداشي برسند. از اين رو رهبران مي‌توانند هدفها يعني پاداشها را تعيين كنند و مسيرهاي رسيدن به آنها را مشخص نمايند. سبك يا شيوه اي از رهبري اثر بخش خواهد بود كه بتواند به زيردستان همان پاداشي را بدهد كه خواستار يا در آرزوي آن هستند. تئوري مسير ـ هدف چهارنوع رفتار تحت عناوين هدايتي، حمايتي، مشاركتي و موفقيت خواهي را به رهبر معرفي مي‌كند. ـ رهبري هدايتي : رهبر به زيردستانش مي‌گويد كه چه انتظارهايي از آنها دارد. راهنمايي لازم را دربارة چگونگي انجام وظايف ارائه مي‌دهد، كاري را كه بايد انجام شود برنامه ريزي مي‌كند، معيارهاي معيني را براي عملكرد زيردستانش حفظ مي‌كند. ـ رهبري حمايتي : رفتار رهبر دوستانه است و به وضعيت اجتماعي، رفاه و نيازهاي زيردستانش توجه ميكند. ـ رهبري مشاركتي : رهبر با زيردستانش دربارة موضوعها مشورت ميكند و پيشنهادهاي آنها را قبل از تصميم گيري مورد توجه قرار مي‌دهد. ـ رهبر موفقيت خواه : هدفهاي تلاش برانگيز تعيين مي‌كند، از زير دستانش انتظار دارد در بالاترين سطح تلاش كنند و اطمينان زيادي دارد كه زيردستان تلاش مي‌كنند و هدفها را تحقق مي‌بخشند. در تئوري مسير ـ هدف، برخلاف تئوري اقتضايي فيدلر، فرض بر اين است كه هر رهبري مي‌تواند بر حسب موقعيت رهبري، يك يا هر چهار سبك رهبري را اعمال كند. طبق تئوري مسير ـ هدف دو نوع عامل موقعيتي بر چگونگي رابطة رفتار رهبر با رضايت زيردستان اثر مي‌گذارد. ـ ويژگيهاي شخصي زيردستان ـ ويژگيهاي محيط دو ويژگي شخصي مهم زيردستان عبارتند از : ـ محل و منشأ كنترل ـ توانايي ادراك شده منشأ كنترل اشاره دارد به ميزاني كه فرد فكر مي‌كند آنچه برايش اتفاق مي‌افتد. نتيجة رفتار خودش مي‌باشد و يا نتيجة عوامل خارجي است. نتيجة تحقيقات نشان مي‌دهد اشخاصي كه پيامدها را به رفتار خودشان استناد ميكنند بيشتر به رهبر هدايتي تمايل نشان مي‌دهند. توانايي ادراك شده اشاره دارد به ديدگاه فرد نسبت به توانايي خود در انجام كاري كه به او محول شده است. كاركناني كه توانايي هاي خودشان را به نسبت زياد ارزيابي مي‌كنند احتمال كمي‌وجود دارد كه رهبري هدايتي را بپذيرند ( نمودار 4 ـ 2). 17780-357505عوامل موقعيتيـ ويژگيهاي شخصي كاركنانـ محل و منشأ كنترلـ توانايي ادراك شدهنتيجهانگيزش كاركنان براي كاررفتار رهبرـ هدايتيـ حمايتيـ مشاركتيـ موفقيت خواهيعوامل موقعيتيـ ويژگيهاي محيطـ انسجام وظيفهـ سيستم اختيار رسميـ گروه كاري00عوامل موقعيتيـ ويژگيهاي شخصي كاركنانـ محل و منشأ كنترلـ توانايي ادراك شدهنتيجهانگيزش كاركنان براي كاررفتار رهبرـ هدايتيـ حمايتيـ مشاركتيـ موفقيت خواهيعوامل موقعيتيـ ويژگيهاي محيطـ انسجام وظيفهـ سيستم اختيار رسميـ گروه كاري نمودار 4 ـ 2 تئوري مسير هدف. (گريفين،1383، ص 364 ) ويژگيهاي مهم محيطي نيز انسجام وظيفه، سيستم اختيار رسمي‌و گروه كاري اوليه مي‌باشند. طبق تئوري مسير ـ هدف اگر رفتار رهبر به زيردستان كمك كند تا بتوانند با بي اطميناني هاي محيطي ناشي از اين عوامل مقابله كنند در آنها ايجاد انگيزه خواهد كرد. به هر حال در بعضي موارد شكلهاي خاصي از رهبري زائد بوده و موجب كاهش انگيزش زيردستان مي‌شود. بعنوان مثال، زماني كه درجة انسجام وظيفه بالاست، رهبري هدايتي كمتر مورد نياز است يا كمتر اثر بخش است. همچنين اگر گروه كار حمايت اجتماعي فراواني از فرد به عمل آورد، يك رهبري حمايتي جاذبه نخواهد داشت. بنابراين فرض بر اين است كه رفتار رهبر به همان اندازه كه با اشخاص و موقعيت ها هماهنگي دارد بر انگيزش كاركنان براي انجام كار اثر مي‌گذارد. (گريفين، 1383، ص 365 ) الگوي رهبري مشاركتي در سال 1973، «ويكتور روم» و «فيليپ يتان» الگوي رهبري مشاركتي را ارائه كردند كه اين الگو رفتار رهبري را با مشاركت در تصميم گيري مرتبط نمود. اين الگو نشان مي‌دهد كه ساختارهاي كار براي فعاليتهاي يكنواخت و متغير، متفاوت هستند. اين پژوهشگران معتقد بودند كه رفتار رهبر بايد بازتاب ساختارهاي كار باشد. بر اين اساس، مدل روم و يتان نيز هنجاري است. يعني براي تعيين شكل و ميزان مشاركت در تصميم گيري، بايد مجموعه اي از قوانين و مقررات بصورتي دقيق رعايت شوند تا در شرايط مختلف ميزان مشاركت افراد در تصميم گيري تغيير كند. اين الگوي تجديد نظر شده داراي يك درخت تصميم گيري شامل دوازده متغير و پنج شيوة رهبري است. اين روش به ما از متغيرهاي كليدي اقتضايي مرتبط با كارآيي رهبري، شناختي يكپارچه مي‌دهد كه بر اساس تجربه بدست آمده است. بعبارت بهتر، الگوي رهبري مشاركتي اين امر را تأييد مي‌كند كه پژوهشهاي مربوط به رهبري بايد با توجه به موقعيت انجام گيرد تا خود فرد. يعني اين امر احتمالاً بيشتر قابل قبول است كه درباره شرايط و موقعيتهاي مستبدانه و مشاركتي صحبت كنيم تا رهبران مستبد و مشاركتي. ( اعرابي، حميد رفيعي، اسراري ارشاد، 1382، ص 347 ) متغيرهاي موقعيتي در الگوي تجديد نظر شده رهبري مشاركتي QR كيفيت مورد نياز : اهميت كيفيت فني اين تصميم چقدر است ؟ CR نياز به تعهد : اهميت تعهد كارمند نسبت به تصميم چقدر است؟ LI اطلاعات رهبر : آيا براي يك تصميم گيري عالي، اطلاعات كافي داريد ؟ ST ساختار مشكل : مسئله چگونه تنظيم شده است ( داراي چه نوع ساختاري است ) ؟ CP احتمال تعهد : اگر مجبور باشيد خودتان به تنهايي اين تصميم را بگيريد، آيا اطمينان داريد كه كاركنان شما نسبت به آن متعهد خواهند بود ؟ GC تناسب هدف : آيا كاركنان در تعيين اهداف سازمان براي رفع مشكل مشاركت داده مي‌شوند ؟ CO تعارض كارمند : آيا ميان كاركنان براي انتخاب راه حلهاي مرجع تعارضي وجود دارد ؟ SI اطلاعات كارمند: آيا كاركنان اطلاعات كافي براي اتخاذ يك تصميم عالي دارند؟ TC محدوديت وقت : آيا محدوديت وقت واقعاً جدي شما، مانع از مشاركت دادن كاركنان مي‌شود ؟ GD توزيع جغرافيايي : آيا هزينة گرد آوري جغرافيايي كاركنان پراكنده در يك منطقة جغرافيايي قابل توجيه است ؟ MT زمان انگيزش : مدت زماني كه صرف تصميم‌گيري مي‌شود چقدر براي شما اهميت دارد ؟ MD انگيزش پيشرفت : به حداكثر رساندن فرصتها براي پيشرفت كاركنان تا چه حد براي شما اهميت دارد ؟ ( همان منبع، ص 348 ) پنج شيوة رهبري در الگوي رهبري مشاركتي خودكامه I : فرد با توجه به اطلاعات موجود، مسأله را حل ميكند يا تصميم ميگيرد. خودكامه II : فرد اطلاعات لازم را از زيردستان مي‌گيرد و سپس خودش نسبت به حل مسأله اقدام مي‌كند. امكان دارد او به هنگام گرفتن اطلاعات از زيردستان، آنان را از مسأله يا موضوع آگاه سازد. نقشي كه زيردستان در فرآيند اين تصميم گيري ايفا مي‌كنند، عبارت است از ارائه اطلاعات لازم و نه ارائه راه حلهاي مختلف. مشاوره اي I : فرد با برخي از زيردستان مسأله را مطرح مي‌كند و بدون اين كه آنها را گردهم آورد، نظرها وپيشنهادهاي آنان را مي‌گيرد، سپس اقدام به تصميم گيري مي‌كند كه ممكن است آن تصميم منعكس كنندة نظرات زيردستان نيز باشد و ممكن است چنين نباشد. مشاوره اي II : فرد با زيردستان تشكيل گروه مي‌دهد، مسأله را با آنان در ميان مي‌گذارد و از نظرها و پيشنهادهاي آنان آگاه ميشود، سپس اقدام به گرفتن تصميم مي‌كند، كه امكان دارد تصميم او منعكس كنندة نظرها و يشنهادهاي زيردستان باشد و ممكن است نباشد. گروهيII : فرد با زيردستان تشكيل جلسه ميدهد تا همگي در حل مسأله مشاركت كنند. آنها با هم راه حلهايي را پيشنهاد مي‌كنند و مي‌كوشند تا دربارة يكي از راه حلها به توافق برسند. (رابينز، 1384، ص669) الگوي مشاركت رهبري براي تعيين شكل و ميزان مشاركت كاركنان به هنگام تصميم گيريهاي سازماني راه بسيار خوبي پيش پاي ما ميگذارد. گذشته از اين، مدارك و شواهد تجربي موجود در مورد مشاركت دادن زيردستان در موارد زير كاربرد دارد. 1 ) هنگامي‌كه كيفيت تصميم اهميت دارد، 2 ) هنگامي‌كه اين مسأله حائز اهميت است كه زيردستان راه حل ارائه شده را بپذيرند و اين كه اگر به آنان اجازة مشاركت در تصميم گيري داده نشود، احتمال آن كم است كه در تصميم گيري و ارائه راه حل مشاركت نمايند و 3 ) هنگامي‌كه بتوان به توجهي كه زيردستان به هدفهاي گروه مي‌كنند، اعتماد كرد. از ديدگاه رهبري اگر دامنة شيوه يا سبك مديريت بدان گونه كه فيدلر معتقد است بسيار محدود باشد، براي اين كه وي بتواند به صورتي موفقيت آميز امور را اداره و رهبري نمايد، بايد پالتويي مناسب بر تن او كرد. اگر نظر و ديدگاه پژوهشگراني كه تئوري هاي مسير ـ هدف و رهبري مشاركتي را ارائه كرده اند درست باشد. در آن صورت آنچه رهبر بايد انجام دهد، اين است كه پالتو را يعني موقعيت را برانداز نمايد و شيوه يا سبك رهبري خود را با آن سازگار كند. سيستمهاي مديريت سبك رهبري ليكرت «رنسيس ليكرت» سه متغير علتي، ميانجي و غايتي را مشخص مي‌كند كه در بحث دربارة اثر بخشي در طي زمان قابل استفاده اند. رابطه ميان اين سه طبقه از متغيرها را ميتوان بصورت محرك هايي (متغيرهاي علتي) كه بر روي ارگانيسم (متغيرهاي ميانجي) عمل مي‌كنند و پاسخ هاي معيني (متغيرهاي بازده) را مي‌آفرينند، تصور كرد اين رابطه در شكل زير نشان داده شده است. 291465201930متغيرهاي علتيسبك مديريتراهبردهاي مديريتساخت سازمانيهدفهاي سازمانيتكنولوژي و غيرهمتغيرهاي ميانجيادراكاتانتظاراتمفاهيم نقشگرايش هاسنتهاي گروه كارارزشها و هدفهانيروهاي انگيزشيرفتار و غيرهمتغيرهاي غايتيتوليدهزينه هافروشدرآمدهارابطة سازماناتحاديهنقل و انتقالترك كار و غيره00متغيرهاي علتيسبك مديريتراهبردهاي مديريتساخت سازمانيهدفهاي سازمانيتكنولوژي و غيرهمتغيرهاي ميانجيادراكاتانتظاراتمفاهيم نقشگرايش هاسنتهاي گروه كارارزشها و هدفهانيروهاي انگيزشيرفتار و غيرهمتغيرهاي غايتيتوليدهزينه هافروشدرآمدهارابطة سازماناتحاديهنقل و انتقالترك كار و غيره در اين رابطه ميتوان گفت : سبك مديريت بعنوان يك متغير علتي يا بعبارت ديگر بعنوان مهمترين متغير در سازمان، ادراكات، انتظارات، نقش ها،گرايش ها و نگرش ها، سنت ها و روشهاي گروه كار، ارزشها، فرهنگ، اهداف، نيروهاي انگيزشي و بالاخره رفتار افراد و كاركنان سازمان را تحت تأثير قرار مي‌دهد، حال اگر اين تأثيرات مثبت باشد به همان ميزان در سازمانهاي تجاري و بازرگاني، افزايش توليد، كاهش هزينه ها، افزايش فروش و درآمدها را به دنبال خواهد داشت و ارتباط ميان سازمان مربوطه را با ساير سازمانها و اتحاديه ها افزايش داده و ميزان نقل و انتقالات، غيبت و ترك كار در ميان كاركنان سازمان را نيز به حداقل مي‌رساند. اين متغيرها در سازمان هاي آموزشي در مدارس موجب غناي فرآيند آموزشي و يادگيري شده و فارغ التحصيلان با كيفيت بالا را به جامعه تحويل مي‌دهد، چنانچه سبك مديريتي مدير بدون توجه و در نظر گرفتن متغيرهاي درون سازمان اتخاذ و اعمال شود به احتمال زياد تأثيرات منفي زيادي را روي متغيرهاي سازمان خواهد گذاشت و در نتيجه برخلاف جريان فوق عمل خواهد شد، در اين صورت ادراكات، انتظارات، نقش ها را تحت تأثير قرار داده و ميزان ترك خدمت افزايش خواهد يافت. رنسيس ليكرت و همكارانش در مؤسسة تحقيقات اجتماعي دانشگاه ميشيگان، ضرورت توجه به منابع انساني و منابع سرمايه اي را بعنوان دارائيهايي كه مستلزم مديريت شايسته و متناسب است، مورد تأكيد قرار داده اند. ليكرت در نتيجة مطالعات فراوان دربارة رفتار سازماني، برنامه هاي تغيير سازماني را در تأسيسات گوناگون صنعتي تهيه و اجرا كرده است. هدف اين برنامه ها ياري و كمك به سازمانهاي مختلف بود تا از مفروضات تئوري x به تئوري y تغيير گرايش دهند، از ترويج رفتار رشد نيافته به تشويق و توسعة رفتار رشد يافته و بالغ بپردازند و از تأكيد صرف بر عوامل بهداشت به بذل توجه و كمك به كارگر از لحاظ ارضاي انگيزه ها روي آورند. ليكرت در مطالعاتش دريافت كه سبكهاي متداول مديريت سازمان را ميتوان بر روي پيوستاري از سيستم يك تا سيستم چهار نشان داد. اين سيستمها را ميتوان به شرح زير توصيف كرد : سيستم 1 ـ اين نوع مديريت به زيردستان هيچ اطمينان و اعتمادي ندارد زيرا كه آنها را بندرت در فراگرد تصميم گيري شركت مي‌دهد. همة تصميمات و هدفگزاري سازمان در رأس انجام مي‌گيرد و از طريق زنجير فرمان به پايين منتقل مي‌شود. زيردستان مجبور هستند با ترس، تهديد، پاداشهاي اتفاقي و رضايت در سطوح فيزيولوژيكي و ايمني كار كنند. كنش و واكنش متقابل اندكي كه ميان رئيس و مرئوس اتفاق مي‌افتد معمولاً با ترس و بدگماني همراه است. فراگرد كنترل شديداً در سطح مديريت عالي متمركز است و معمولاً در اين شرايط يك سازمان غير رسمي‌تشكيل مي‌شود كه با هدفهاي سازمان مخالفت مي‌ورزد. سيستم 2 ـ اين نوع مديريت اعتماد و اطمينان توأم بامدارائي نظير اعتماد و اطمينان ارباب به خدمتكار، نسبت به زيردستان دارد. در حاليكه همه تصميمات و تعيين هدفهاي سازمان در رأس انجام مي‌گيرد، بعضي تصميمات در چهارچوب تجويز شده اي در سطوح پائينتر اتخاذ مي‌شود . پاداشها و برخي تنبيهات عملي يا بالقوه براي انگيزش كاركنان بكار برده مي‌شود. هر نوع كنش و واكنش متقابل رئيس ـ مرئوس با مدارا و ارفاق از طرف رؤسا و با ترس و احتياط از طرف مرئوسان صورت مي‌گيرد. در حاليكه فرا گرد كنترل همچنان در دست مديريت عالي متمركز است برخي نيز به سطوح متوسط و پايين تر تفويض مي‌شود. معمولاً يك سازمان غير رسمي‌شكل مي‌گيرد ولي هميشه در مقابل هدفهاي رسمي‌سازماني مقاومت نمي‌كند. سيستم 3 ـ اين مديريت اطمينان و اعتماد قابل توجه ولي نه كامل، به زيردستان دارد. در حاليكه خط مشي هاي كلي و تصميمات مهم در سطح عالي اتخاذ مي‌گردد به زير دستان نيز اجازه داده مي‌شود كه در سطح پائين تر در موارد بسيار خاص و تخصصي به تصميم گيري بپردازند. ارتباط در جهت بالا و پايين سلسله مراتب جريان مي‌يابد. پاداشها، تنبيهات اتفاقي و تا اندازه اي مشاركت در كار براي انگيزش كارگران مورد استفاده قرار مي‌گيرند. كنش و واكنشهاي متقابل معتدلي ميان رئيس ـ مرئوس جريان دارد كه غالباً با اعتماد و اطمينان متعادلي همراه است. جوانب مهم فراگرد كنترل به پايين واگذار مي‌شود و اين كار در هر دو سطح بالا و پايين با احساس مسئوليت توأم است. سازمان غير رسمي‌ممكن است شكل پيدا كند ولي يا هدفهاي سازماني را تأييد مي‌كند يا تا اندازه اي در مقابل آن مقاومت مي‌ورزد. سيستم 4 ـ در اين نوع مديريت اعتماد و اطمينان كاملي نسبت به زيردستان ابراز مي‌شود. با اينكه تصميم گيري بطور وسيع در سراسر سازمان توزيع مي‌گردد ولي از يك وحدت و يگانگي برخوردار است. ارتباطات نه فقط در جهات بالا و پايين بلكه بين گروهها و همگنان جريان دارد. انگيزش كاركنان بر اثر مشاركت مستقيم آنها در تعيين پاداشهاي اقتصادي، هدفها، بهبود روشها و ارزشيابي پيشرفت در جهت هدفها بوجود مي‌آيد. تحت اين نوع مديريت، كنش و واكنش متقابل رئيس ـ مرئوس گسترده، دوستانه و توأم با اعتماد و اطمينان فراوان است. از لحاظ فراگرد كنترل مسئوليت جمعي و گسترده اي وجود دارد كه واحدهاي پائين تر كاملاً در آن مشاركت دارند. سازمانهاي رسمي‌و غيررسمي‌غالباً يكي است. لذا همه نيروهاي اجتماعي از كوششهايي كه براي تحقق هدفهاي سازماني بعمل مي‌آيد جانبداري مي‌كنند. (علاقه بند، 1375، ص ص 7 و 66) بطور خلاصه، مديريت سيستم يك (رهبري آمرانه)، سبكي وظيفه مدار، آمرانه و ساخت گراست در حاليكه مديريت سيستم چهار، (رهبري مشاركت گروهي) يك سبك روابط ـ مدار است كه بر كار گروهي و اطمينان و اعتماد منتقابل استوار مي‌باشد. سيستمهاي دو (رهبري خيرخواهانه ـ آمرانه) و سه (رهبري مشاورتي)، سبكهاي حد فاصل ميان دو حالت افراط و تفريط فوق هستند كه به ترتيب تقريباً قابل قياس با مفروضات تئوريx و تئوريy مي‌باشند. (همان منبع، ص67) تحت حاكميت هر يك از سيستم هاي ياد شده سازمان چهره و صورت متفاوت پيدا مي‌كند و به هريك از ويژگيهاي سازمان يعني نيروهاي انگيزشي، نظام تعامل، الگوي ارتباطات، فراگرد كنترل، فراگرد تصميم گيري و فراگرد تعيين اهداف به گونه اي متفاوت عمل مي‌شود، از نظرية ليكرت چنين ميتوان نتيجه گرفت كه هر سازماني در واقع يك شركت تعاوني است و آن شيوه ( سبك ) مديريتي كه بتواند روحية همكاري و تعاون را پديد آورد و به آنها بها دهد، به بهترين نتايج دست خواهد يافت. ( پاريزي، 1369، ص 217 ) تئوري هاي جديد رهبري جايگزيني رهبري در تئوري جايگزيني رهبري 1 ) ويژگي هاي فردي، 2 ) وظيفه اي و 3 ) سازماني مي‌توانند نسبت به توانايي رهبر در اثر گذاري بر رضايت و عملكرد زيردستان برتري داشته باشند. بعبارت ديگر اگر عوامل معيني وجود داشته باشند، فرد مي‌تواند بدون هدايت رهبر، وظيفة محوله را انجام دهد. طبق مباني ديدگاه جايگزينهاي رهبري و برخلاف تئوري هاي سنتي كه سلسله مراتب رهبري را همواره مهم تلقي مي‌كردند، در بسياري از موقعيتها، رفتار رهبر خارج از موضوع و بي مناسبت است. 1 ) ويژگيهاي فردي : ويژگي هاي فردي كه مي‌توانند رفتار رهبر را خنثي سازند عبارتند از، توانايي، تجربه، آموزش، دانش، نياز به استقلال، گرايش حرفه اي و بي‌تفاوتي نسبت به پاداشهاي سازمان. بعنوان مثال شخصي كه از توانايي و مهارت لازم براي انجام وظايفش برخوردار است و نياز بالايي به استقلال دارد ممكن است به رهبري كه قصد هدايت و ساخت دهي دارد، نياز نداشته باشد و يا از او اظهار ناخشنودي و تنفر كند. 2 ) ويژگي وظيفه اي : اگر وظيفه اي كه به عهدة كاركنان واگذار مي‌شود، معمولي و روزمره بوده و بدون انسجام بالايي باشد و كاركنان همواره بازخور عملكرد خود را در اختيار داشته باشند. به عبارت ديگر از نتايج عملكرد خود مطلع باشند و بتوانند انگيزة دروني خود را ارضا كنند. ممكن است اين وضعيت موجب شود كه رفتار رهبر به صورت غير ضروري و نامربوط درآيد. بنابراين اگر وظيفه اي بتواند به اندازة كافي نيازهاي دروني كاركنان را ارضا كند، در نتيجه آنها نيازي به حمايت رهبر ندارند. 3 ) ويژگي سازمان : آن دسته ازويژگيهاي سازمان كه ممكن است بتوانند جايگزين رهبري شوند عبارتند از برنامه ها و هدفهاي صريح و روشن، وجود مقررات و روشها، گروههاي كاري متحد و منسجم، وجود يك ساختار دقيق پاداش و وجود فاصله فيزيكي بين سرپرست و زيردست. بعنوان مثال، اگر هدفهاي منعكس شده در يك شغل واضح و صريح باشند و مقررات و روشهاي متعدد كار براي انجام آن شغل وجود داشته باشد. در اين صورت ممكن است نياز به وجود يك رهبر هدايتي نباشد. (گريفين، 1383، ص ص 2 و 371 ) رهبر عملگرا و رهبر ايجاد كنندة تحول در آخرين پژوهشهايي كه بر روي موضوع رهبري انجام شده آنها را به دو دسته تقسيم كردند. رهبران (( عملگرا )) و رهبران (( ايجاد كنندة تحول )) بيشتر تئوري هاي رهبري مثل تحقيقات دانشگاه ايالتي اُهايو، الگوي فيدلر، تئوري مسير ـ هدف و الگوي مديريت مشاركتي، همگي بر رهبران عملگرا توجه نمودند. اين نوع رهبران پيروان خود را هدايت ميكنند يا آنها را تحريك مي‌نمايند و موجب مي‌شوند كه هدفهاي سازمان تأمين گردد. رهبران تحول گرا، كساني هستند كه پيروان خود را الهام مي‌بخشند، مي‌توانند به آنها روحيه بدهند و در مسيري هدايتشان كنند كه منافع سازمان تأمين شود. همچنين اين افراد مي‌توانند موجب شوند كه زيردستان با روحيه اي بسيار بالا عمل نموده و اثراتي عميق بر سازمان بگذارند. اين مديران به نيازها و جنبه هاي پيشرفته و ترقي زيردستان توجه خاصي مي‌كنند، بر آگاهيهاي آنها مي‌افزايند و مي‌توانند به گونه اي افراد را هدايت نمايند كه آنها از ديدگاههاي جديدتر به مسائل قديمي‌نگاه كنند. در ساية تحريك و ايجاد انگيزه در افراد، آنها تشويق مي‌شوند تا به اصطلاح از جان خود مايه بگذارند و در جهت تأمين هدفهاي سازمان از هيچ كوششي فروگذار نكنند. ويژگي هاي اين دو دسته از رهبران عبارتند از : رهبران عملگرا پاداشهاي مشروط : طبق قرارداد،‌ ميزان پاداش را بر اساس عملكرد مي‌دهند، به عملكردها توجه نموده و تعهد مي‌كنند كه در ازاي عملكرد خوب پاداشهاي مناسب بدهند. مديريت مبتني بر استثنا ( فعال ) : دقت مي‌كنند كه كارها طبق استاندارد و مقررات باشد و در صورت انحراف درصدد اقدامات اصلاحي بر مي‌آيند. مديريت مبتني بر استثنا ( غيرفعال ) : تنها هنگامي‌دخالت مي‌كنند كه استانداردها رعايت نشود. هرج و مرج : مسئوليتها را رها مي‌كنند، هيچ تصميمي‌نمي‌گيرند. رهبراني كه تحول ايجاد مي‌كنند. فرهمند : در ذهن افراد تصويري جالب از خود خلق مي‌كنند و چنين مي‌نمايند كه مأموريت مهمي‌برعهده دارند. به افراد تلقين مي‌كنند كه به آنها احترام قلبي بگذارند، وجودشان را ماية افتخار خود بدانند و به آنها اعتماد و اطمينان داشته باشند. الهام بخش: اميدها و نويدهاي زيادي مي‌دهند، براي تأكيد و توجه به برخي از امور از ايما و اشاره استفاده مي‌كنند، به بياني بسيار ساده از هدفها و مقاصد بزرگ سخن مي‌گويند. به بصيرت پيروان مي‌افزايند : موجب افزايش دانايي و بصيرت پيروان مي‌شوند، امر به خودگرايي مي‌كنند و براي حل مسائل و براي رعايت دقت دستور مي‌دهند. ملاحظات فردي : شخصاً به مسائل رسيدگي مي‌كنند، به هر يك از كاركنان و زيردستان توجهي خاص مي‌نمايند، همانند يك مربي عمل مي‌كنند و توصيه هاي لازم را مي‌نمايند. اين دو دسته از رهبر ( عملگرا و ايجاد كنندة تحول ) داراي دو روش مخالف يا متضاد براي انجام كارها هستند. هنگامي‌كه رهبر عملگرا به اوج ترقي خود مي‌رسد بصورت رهبري در مي‌آيد كه او را محول يا ايجاد كنندة تحول مي‌نامند. معمولاً اين دسته از رهبران پيرواني دارند كه به اصطلاح سر سپرده تر هستند و نوع كار يا تلاشهاي آنها از زيردستان مديران عملگرا فراتر مي‌رود. فراتر اينكه، رهبري كه در افراد ايجاد تحول مي‌كند چيزي بيش از رهبر فرهمند است. به گفتة يك صاحب نظر : احتمالاً يك رهبر فرهمند از پيروان خود مي‌خواهد كه از ديدگاهي جديد و خلاق به دنياي خود نگاه كنند و پا را از اين حد فراتر نگذارند، ولي رهبري كه در افراد تحول ايجاد ميكند پيوسته مي‌كوشد تا اين انديشه را در افكار پيروان خود تزريق كند كه آنها صاحب قدرت و توانائيهاي برتر هستند و نه تنها بايد به مسائل جاري بپردازند و از ديدگاه جديد به امور نگاه كنند، بلكه بايد از زاويه ها و ديدگاههاي ويژه اي كه رهبر به امور نگاه مي‌كند، مسائل را مورد توجه قرار دهند. (رابينز، 1384، ص ص7و686) بخش دوم رضايت شغلي ارزشها ارزشها نمايانگر عقايد اصولي هستند كه از نظر فردي يا اجتماعي نوعي رفتار ( نسبت به رفتار مخالف ) برتر شمرده مي‌شود. آنها نمايانگر ايمان و اعتقاد راسخ هستند مبني بر اين كه (( از نظر شخصي يا از ديد اجتماع، يك شيوة خاص رفتاري يا حالت غايي وجود، نسبت به شيوة مخالف آن رفتار با حالت غايي وجود ديگري، برتري دارد. )) ارزشها در وجود خود، رگه هايي از عنصر متفاوت يادآوري دارند. كه حامل نظرها و عقايد فرد مي‌باشند مبني بر اين كه چه چيز درست، نادرست يا مطلوب است. ارزشها از نظر محتوايي و شدت، ويژگي هاي خاص خود را دارند. ويژگي محتوايي ارزشي نشان دهندة اين مطلب است كه نوع رفتار مورد نظر اهميت زيادي دارد. ولي شدت تنها نشان دهندة درجه يا ميزان آن اهميت مي‌باشد. هنگامي‌كه ارزشهاي فردي را برحسب ميزان شدت فهرست مي‌كنيم سيستم ارزشي شخصي بدست مي‌آيد. همة افراد داراي سلسله مراتبي از ارزشها هستند كه تشكيل دهنده سيستم ارزشي آنها مي‌باشند. اين سيستم، با توجه به اهميت نسبي كه به چيزهاي با ارزش، مثل آزادي، تفريح، احترام به نفس، فرمانبرداري، برابري و از اين قبيل چيزها مي‌دهيم، مشخص مي‌شود. (رابينز، 1384، ص272) انواع ارزش مهمترين كاري كه در زمينة طبقه بندي ارزشها انجام شد بوسيلة «ال‌پرت» و همكارانش صورت گرفت. آنان شش نوع ارزش را شناسايي كردند. 1 ـ نظري : صاحبان اين ارزش به مسأله كشف حقيقت ( از طريق روش منطقي ) اهميت زيادي مي‌دهند. 2 ـ اقتصادي : دارندگان اين ارزش بر مسأله مفيد بودن و عملي بودن تأكيد مي‌كنند. 3 ـ زيبايي : دارندة اين احساس به شكل و هماهنگي ارزش زيادي مي‌دهد. 4 ـ اجتماعي : كسي كه چنين ارزشي دارد، عشق ورزيدن به مردم را مهم مي‌شمارد. 5 ـ سياسي : دارندگان اين ارزش به مسأله كسب قدرت و اعمال نفوذ توجه زيادي مي‌كنند. 6 ـ ديني : صاحب اين ارزش به وحدت تجربه و درك همه عالم خلقت به عنوان يك كل توجه دارد. نگرشها نگرش نظري است كه دربارة افراد، چيزها يا رويدادها ابراز مي‌گردد و منعكس كنندة نوع احساس فرد دربارة آن است. هنگامي‌كه من ميگويم (( من كارم را دوست دارم )) نگرش خود را دربارة كارم ابراز مي‌كنم. نگرش درست همانند ارزش نيست. در مقايسه با نگرش، ارزش وسيع تر و پر دامنه تر است و مفهوم جامع تري دارد. بنابراين، نگرش در مقايسه با ارزش خصوصي تر است. ارزش در خود يك نوع بار مثبت دارد و وجهة حقانيت يا مطلوبيت به خود مي‌گيرد. مثلاً در جملة (( تبعيض بد است )) اين عبارت منعكس كنندة ارزشهاي يك نفر است، ولي جملة ديگري مثل : (( من طرفدار اجراي يك برنامة مثبت در جهت گزينش، استخدام و آموزش زبان هستم كه در سازمانم به اجرا درآيد )) يك نگرش مي‌باشد. در حاليكه ارزش و نگرش با هم تفاوت دارند، ولي رابطة بين آنها بسيار نزديك است در تحقيق جامعي كه دربارة رابطة متقابل مسائل ارزشي ناهمگون انجام پذيرفت . مشخص شد ارزش و نگرش همبستگي معني داري با هم دارند. براساس اين دستاورد ميتوان نگرش افراد و در بسياري از موارد رفتار آنان را توجيه كرد ولي متأسفانه هنوز نميتوان گفت كه كدام ارزش زمينة كدام نگرش و كدام رفتار را فراهم مي‌آورد. ( همان منبع، ص 281 ) انگيزش انگيزه، حالت يا وضعي رواني است كه رفتار را در جهت هدف ياهدفهايي نيرو مي‌دهد، فعال مي‌سازد و هدايت مي‌كند. انگيزه، مستقيماً قابل مشاهده نيست. گاهي از طريق مشاهده رفتار افراد، انگيزه هاي آنها را حدس مي‌زنيم يا استنباط مي‌كنيم يا از طريق پرسش از خود آنان به انگيزه شان پي ميبريم. در قلمرو روان شناسي، ميتوان به مدد آزمونهاي رواني تا اندازه اي به انگيزه هاي مردم راه برد. انگيزه ها را گاهي به عنوان نيازها، تمايلات يا محركات دروني شخص تعريف مي‌كنند. انگيزه ها (( چراهاي )) رفتار محسوب مي‌شوند. آنها موجبات فعال شدن شخص را فراهم كرده، جهت كلي رفتار او را معين مي‌كنند. چون گاهي انگيزه را با هدف اشتباه مي‌كنند، لذا تشخيص آنها از يكديگر ضرورت دارد. هدفها، بيرون از فرد قرار دارند و به عنوان نتايج مطلوب و مورد انتظار، افراد را برانگيخته و به سوي خود جلب مي‌كنند. يك هدف واحد، مي‌تواند انگيزه هاي متنوعي را ارضا كند. هدف دستيابي به تحصيلات دانشگاهي مي‌تواند انگيزه هاي موفقيت، تأمين و كسب احترام را ارضا كند. يك انگيزة واحد نيز مي‌تواند رفتار را در جهت هدفهاي مختلفي فعال و هدايت نمايد، مثلاً در يك سازمان، كاركناني كه انگيزه اي قوي براي كسب موفقيت دارند ممكن است از طريق هدفهاي مختلفي آن را ارضا كنند. بعضي از افراد نياز به موفقيت را با كار و فعاليت بيشتر خشنود مي‌سازند و بعضي ديگر، از طريق انجام كار با كيفيت بهتر،‌افراد ديگري نيز ممكن است پيدا شوند كه براي نيل به موفقيت، فرصتهايي در خارج از محيط سازمان جستجو كنند. (علاقه بند، 1378، ص 117) براي فهم فراگرد انگيزش رابطة بين نيازها، سايقها و هدفها را موردتوجه قرار مي‌دهيم. نيازها براي تحقق هدفها، سايقها را فعال مي‌سازند و اين همان چيزي است كه فراگرد انگيزش ناميده مي‌شود. وابستگي متقابل سه عنصر فوق را ميتوان به شكل زير نشان داد. 1778076200هدفها( كاهش فشارسايقها )سايقها (انگيزه ها )( محروميت جهت دار )نيازها( محروميت )00هدفها( كاهش فشارسايقها )سايقها (انگيزه ها )( محروميت جهت دار )نيازها( محروميت ) 1 ـ نيازها : بهترين تعريف يك كلمه اي نياز، كمبود است. به موجب نظرية تعادل حياتي، هرگاه عدم تعادل فيزيولوژيكي يا رواني در ارگانيسم پديد مي‌آيد، نيازها به وجود مي‌آيند، مثلاً وقتي كه سلولهاي بدن از آب و غذا محروم مي‌شوند يا آدمي‌از ديدار دوستان و آشنايان خود محروم مي‌شوند در ارتباط با اين محروميتها، نيازهايي پديد مي‌آيند. 2 ـ سايقها : سايقها يا انگيزه ها‌، براي تخفيف نيازها بوجود مي‌آيند. انگيزه يا سايق را ميتوان به عنوان كمبودي جهت دار تعريف كرد كه ناظر به عمل است و براي تحقق هدفي، نيرو ايجاد مي‌كند. نياز به آب و غذا، انگيزه هاي تشنگي و گرسنگي و نياز به ديدار دوستان، انگيزة تعلق و وابستگي را بوجود مي‌آورد. 3 ـ هدفها : هدف را به عنوان هر چيزي كه نيازي را تخفيف و انگيزه اي را تسكين مي‌دهد، ميتوان تعريف كرد. بنابراين تحقق يك هدف، تعادل فيزيولوژيكي يا رواني را مجدداً برقرار مي‌سازد و انگيزة آن را تخفيف داده يا از ميان مي‌برد. غذا، آب و ديدار دوستان در مثالهاي فوق، هدفهاي مورد نظر محسوب مي‌شوند. فراگرد انگيزش از لحاظ ماهيت و مفهوم بسيار پيچيده است و رابطة ميان انگيزش و رفتار يقيناً رابطة ساده اي نيست. از اين رو از روي رفتار، تشخيص انگيزه هاي آن بسيار مشكل است. دلايل روانشناسان در اين زمينه عبارتند از : 1 ـ تظاهر انگيزه هاي انساني از فرهنگي به فرهنگ ديگر، و در درون يك فرهنگ از فردي به فرد ديگر فرق مي‌كند. 2 ـ انگيزه هاي همانند ممكن است از طريق رفتارهاي متفاوتي تظاهر كنند. 3 ـ انگيزه هاي متفاوت ممكن است از طريق رفتارهاي همانندي بروز كنند. 4 ـ انگيزه ها ممكن است در اشكال دگرگون شده اي ظاهر شوند. 5 ـ هر رفتار واحدي ممكن است حاكي از انگيزه هاي گوناگوني باشد. براي پي بردن به اين قبيل مشكلات و پيچيدگي هاي انگيزش، توجه به اين نكته ضروري است كه انگيزش، مثل ادراك و يادگيري، يك سازه يا مفهوم است كه بر حسب شرايط پيشين و رفتار پسانيد تعريف مي‌شود انگيزش عملاً قابل مشاهده نيست. انگيزه هايي نظير گرسنگي و قدرت وموفقيت قابل روئيت نيستند. فقط جلوه هاي رفتاري اين انگيزه ها را ميتوان مشاهده كرد، نظير ناآرامي‌و بي قراري، ‌راه رفتن، دويدن، محبت كردن، غذا خوردن، آب نوشيدن و دوست تازه پيدا كردن. فقط از طريق مشاهدة اين رفتارهاست كه ميتوان انگيزه هاي آنها را استنباط كرد. ( علاقه بند، 1376، ص 1 ـ 170 ) نظريه هاي انگيزش نظريه هاي انگيزش را ميتوان در دو گروه كلي نظريه هاي محتوايي و نظريه هاي فرآيندي تقسيم كرد. نظريه هاي محتوايي مي‌كوشند تا عواملي كه افراد را به كار بر مي‌انگيزد دقيقاً مشخص سازند. در اين تئوري ها، نيازها ومحركهايي كه موجب انگيزش مي‌شوند بر شمرده شده و غالباً نحوة ارضاي آنها در سازمان بيان گرديده اند. به فرض در مكتب مديريت علمي‌، پول و پاداشهاي مادي به عنوان ابزارهاي اصلي انگيزش عنوان گرديده، و در مكتب مديريت روابط انساني نيازهاي غير مادي چون نياز به محبت و صميميت، حرمت و احترام و نحوة سرپرستي اساس انگيزش كاركنان قلمداد شده اند. همانطور كه ملاحظه مي‌شود در اين تئوريها تلاش بر آن بوده كه عوامل مؤثر در انگيزش كاركنان دقيقاً تعيين شده و بيان گردند. اما در تئوريهاي فرآيندي بيشتر بر جريان و فرآيند انگيزش افراد تأكيد شده است. بعبارت ديگر در تئوريهاي فرآيندي قبل از آنكه به يك يا چند عامل خاص كه موجب انگيزش مي‌گردد تكيه شود به چگونگي و نحوة انگيزش افراد از نظر ادراكي پرداخته شده است. بعنوان مثال در تئوري انتظار و احتمال، ويژگيهاي ادراكي انگيزش و نحوة ارتباط آنها با هم نشان داده شده و تئوري در مورد اينكه چه عواملي در سازمان موجب انگيزش كاركنان مي‌شود، مطلبي ارائه نمي‌دهد به طور كلي تئوريهاي فرآيندي به دنبال بيان و تشريح فرآيند و جريان كلي انگيزش در افراد انساني هستند. ( الواني، 1380، ص152) تئوريهاي محتوايي 1 ـ تئوري سلسله مراتب نيازها : رفتار افراد در لحظات خاص معمولاً توسط شديدترين نياز معين مي‌گردد. بنابراين داشتن شناختي دربارة نيازهايي كه معمولاً براي افراد، مهمترين محسوب مي‌گردد براي مديران حائز اهميت بسيار است. چهارچوب قابل توجهي كه به شرح نيازهاي معين كمك مي‌كند توسط «ابراهام مزلو» ارائه شده است. به اعتقاد مزلو نيازهاي آدمي‌از يك سلسله مراتب برخوردارند. نيازهاي زيستي در اوج سلسله مراتب نشان داده شده است، زيرا بيشترين شدت را دارند تا اينكه قدري ارضا گردند. نيازهاي زيستي نيازهاي اساسي آدمي‌براي حفظ حيات خودند. يعني خوراك، پوشاك و مسكن . تا زماني كه نيازهاي اساسي براي فعاليت هاي بدن به حد كافي ارضا نشده اند عمده فعاليتهاي شخص احتمالاً در اين سطح بوده و بقية نيازها انگيزش كمي‌ايجاد خواهند كرد هنگامي‌كه ارضاي نيازهاي اساسي آغاز مي‌شود تغييري كه در انگيزش فرد رخ خواهد داد بدينگونه است كه به جاي نيازهاي زيستي سطح ديگر نيازها اهميت يافته و محرك رفتار فرد خواهد شد طبق نمودار 5 ـ 2، هنگامي‌كه نيازهاي اين سطح قدري ارضا شدند بقية نيازها نيز به همين ترتيب تا پايان سلسله مراتب نياها اوج گرفته و پس از ارضا فروكش كرده و نوبت به ديگري مي‌سپارند. ( رضائيان، 1380، ص 8 و 107 ) (( نمودار 5 ـ 2 سلسله مراتب نيازها )) 2 ـ تئوري دو جنبه اي انسان : در اين تئوري كه توسط «مك‌گريكور» ارائه شده است دو دسته مفروضات متضاد دربارة طبيعت انسان و نحوة نظارت و سرپرستي او ارائه شده است. از يك سو در جنبة منفي، انسان موجودي توصيف شده است كه طبيعتاً علاقه اي به كار نداشته و راحت طلب و از كار گريزان است به همين جهت از قبول مسئوليت نيز حتي المقدور پرهيز مي‌كند و تنها راه كار خواستن از او اجبار . كنترل مستقيم و ترس از تنبيه است ( تئوري x ). در اين بخش از تئوري چون شغل و كار فرد هيچگونه انگيزه اي ايجاد نمي‌كند بايد با محركه هاي خارجي مثل پاداش و تنبيه فرد را به كار وادار كرد. از سوي ديگر در جنبة مثبت ( تئوري y )، انسان موجودي قلمداد شده است كه طبيعتاً علاقه به كار در ذات و فطرت او به وديعه نهاده شده و از مسئوليت گريزان نيست. با چنين پيش فرضي در مورد انسان، در صورتي كه براي وي شرايط مطلوب كار فراهم شود، او در جستجوي مسئوليت و طالب كار خواهد بود و براي كار كردن نيازي به اجبار و ارعاب نيست. در اين توصيف از انسان، فرد در كار مناسب، خود كنترل و خودانگيز است و در راه رسيدن به اهداف سازمان از هيچگونه تلاشي دريغ نمي‌كند. ( الواني، 1380، ص 154 ) 3 ـ تئوري دو عاملي انگيزش : در اين تئوري كه به نام تئوري بهداشت، انگيزش «هرزبرگ» معروف است يك سري از عوامل در كار بعنوان عوامل انگيزاننده، و يك سري ديگر از عوامل تحت عنوان عوامل ابقا‌ء، نگهدارنده يا بهداشت نامگذاري شده اند. عوامل ابقا به عواملي اطلاق مي‌شود كه وجودشان در كار ضروري است، نبودشان ايجاد مشكل مي‌نمايد اما باعث برانگيختن افراد به كار نمي‌شوند. اين عوامل كه داراي خاصيت نگهدارندگي و ابقا مي‌باشند، در صورتي كه از شغل فرد حذف شوند ايجاد نارضايتي مي‌كنند اما وجودشان موجب انگيزش نمي‌باشد، عواملي مانند حقوق و شرايط فيزيكي محيط كار از اين زمره اند. اما عوامل انگيزاننده عواملي هستند كه باعث ترغيب و انگيزش مي‌گردند. توفيق و پيشرفت در كار و احساس رضايت از شغل نمونه هايي از اين دسته عوامل مي‌باشند. بر اساس اين تئوري، مدير زماني مي‌تواند در ايجاد انگيزه براي كاركنان موفق باشد كه به دو گروه از اين عوامل توجه كامل داشته باشد. ( همان منبع، ص 156 ) 4 ـ تئوري سه نياز مك كلند : ديويد «مك‌كلند» و برخي ديگر نظرية سه نياز را عرضه كرده اند كه بر وجود سه انگيزه يا نياز مطرح عمده در شرايط كاري تأكيد مي‌كند. 1 ـ 4 ) نياز به كسب موفقيت : انگيزة ممتاز بودن، به نتيجه رسيدن با رعايت بخشي از استانداردها، تلاش براي موفقيت. 2 ـ 4 ) نياز به كسب قدرت : نياز به وادار كردن ديگران به انجام رفتاري كه اگر وادار نشوند آن را انجام نمي‌دهند. 3 ـ 4 ) نياز به ايجاد دوستي، تمايل به داشتن ارتباط دوستانه و نزديك با ديگران بعضي افراد انگيزه اي قوي براي موفقيت دارند. آنها به خاطر دستاوردهاي فردي مي‌كوشند تا براي دستيابي به پاداشهاي حاصل موفقيت. آنها آرزو دارند كه بتوانند در مقايسه با آنچه پيش از آنها انجام شده، كارها را با بازدهي بالاتر انجام دهند. اين انگيزه را نياز به كسب موفقيت مي‌گويند. در اثر پژوهش هاي مربوط به نياز به كسب موفقيت، مك كلند پي برد كه افراد بسيار كامياب، بخاطر علاقه شان جهت انجام بهتر كار، بين خود و ديگران فرق مي‌گذارند. آنها در پي يافتن موفقيت هايي هستند كه بتوانند به موقعيت فردي يافتن راه حل مشكلات دست يابند، موقعيت هايي كه در آن بتوانند به بازخورد سريع و روشن عملكرد خود برسند تا بتوانند بگويند كه در حال پيشرفت هستند يا نه، و نيز موقعيت هايي كه بتوانند درآن به اهداف دشوار خود برسند. افراد بسيار كامياب موفقيت اتفاقي را دوست ندارند. آنها وجود چالش در يك مسئله را ترجيح مي‌دهند و مسئوليت فردي پيروزي يا شكست را خود مي‌پذيرند تا اينكه نتيجه را به عهدة بخت و اقبال يا عمل ديگران بگذارند. نكتة مهم اينكه اين افراد از برداشت خود دربارة آساني و دشواري وظايف پرهيز مي‌كنند. نياز به قدرت، علاقه به داشتن نفوذ و مؤثر بودن است. افرادي كه داراي قدرت عالي هستند از رئيس بودن لذت مي‌برند و مي‌كوشند بر ديگران نفوذ داشته باشند و ترجيح مي‌دهند در وضعيت رقابتي و مبتني بر مقام قرار داشته باشند، سومين نياز، وابستگي است كه تمايل به مورد علاقه قرار گرفتن و پذيرفته شدن از سوي ديگران است. پژوهشگران كمترين توجه را به اين نياز معطوف داشته اند. افراد با وابستگي عالي براي دوستي تلاش مي‌ورزند، شرايط همكاري و تعاون را به رقابت فردي ترجيح مي‌دهند و به داشتن رابطه اي كه مبتني بر تفاهم متقابل باشد، علاقه مندند. (اعرابي و حميد رفيعي و اسراري ارشاد، 1382) 5 ـ تئوري نيازهاي زيستي، تعلق و رشد : اين تئوري شباهت زيادي به تئوري سلسله مراتب نيازها دارد، ولي تفاوت عمدة اين دو تئوري در اين است كه در تئوري فوق الذكر مراتبي براي نيازها وجود ندارد و آنها در يك پيوستار قرار گرفته اند. هر فردي بر اساس شخصيت، روحيات و فرهنگ و آموخته هاي خود ممكن است گروهي از نيازها برايش مطرح شده و اهميت پيدا كنند. نيازهاي مذكور در اين تئوري عبارتند از : نيازهاي زيستي، تعلق و رشد. نيازهاي زيستي در واقع همان نيازهاي جسماني و امنيت در تئوري سلسله مراتب نيازها مي‌باشند. نياز به تعلق شامل نيازهايي چون محبت و ارزش و احترام بوده و نياز به رشد ميل به كمال و تعالي در آدمي‌است. اين تئوري نيز چون تئوري نيازها مي‌كوشد تا مسئله انگيزه را از اين طريق تبيين نمايد. (الواني، 1380، ص 157) تئوريهاي فرآيندي 1 ـ تئوري انتظار و احتمال : از ديدگاه تئوري انتظار افراد با توجه به انتظاراتي كه در ساية عمل خود دارند، نوع رفتار خود را با توجه به حالتهاي گوناگوني كه پيش رو دارند تعيين مي‌نمايند. الگوي انتظار داراي سه ركن اساسي است : الف) انتظار نتيجه از عملكرد : افراد از رفتار خود انتظار نتايج مشخص و معيني دارند. اين انتظارات به نوبة خود، بر تصميماتي كه در رابطه با نوع رفتار مي‌گيرند، اثر مي‌گذارند. براي مثال، كارمندي كه دربارة تلاش بيشتر و افزايش سهمية فروش مي‌انديشد انتظار دارد با يكي از واكنشهاي زير روبرو شود. از او تقدير شود، به او پاداش بدهد، هيچ واكنشي در برابر او نشان ندهند و يا حتي همكاران نسبت به وي كينه به دل بگيرند. ب) ظرفيت : نتيجة نوع خاصي از رفتار داراي توان يا ظرفيت مشخصي براي ايجاد انگيزه در فرد است كه مقدار آن در افراد مختلف فرق مي‌كند. براي مثال، مديري كه براي پول و موفقيت در كار ارزش قائل است، انتقال به پستي بالاتر كه حقوق بيشتر دارد و رفتن به شهر ديگر، داراي توان يا ظرفيت بيشتري است. و براي مديري كه به روابط دوستي بين خود و همكاران ارزش قائل است، اين انتقال نمي‌تواند داراي توان يا ظرفيت بالايي باشد. ج) انتظار عملكرد در ساية تلاش : انتظاراتي كه افراد از يك نوع كار دارند بر تصميمات آنان، در رابطه با نوع رفتار، اثر مي‌گذارد. اگر افراد حق انتخاب داشته باشند، سطحي از عملكرد را انتخاب مي‌كنند كه به نظر برسد به بهترين نتيجه دست مي‌يابند، البته نتيجه اي كه از نظر آنها داراي بيشترين ارزش است. (استونر، 1379، ص 780) الگوي انتظار براي مديران، كاربردهاي روشن و مشخصي دارد كه مي‌توانند بدان وسيله موجبات انگيزش زيردستان را فراهم آورند. اين روشها كه به وسيلة «نادلر» و «لاولر» ارئه شده اند عبارتند از : 1 ـ 1 ) تعيين ميزان ارزشي كه زيردست براي نوع پاداش قائل است. پاداشهايي موجب تحريك كاركنان مي‌شود كه افراد آنها را مناسب بدانند. مديران مي‌توانند با مشاهدة واكنش كاركنان در شرايط مختلف دريابند كه به چه پاداشهايي ارزش مي‌دهند و سپس دربارة پاداشي كه خواستار هستند پرسشهايي را مطرح مي‌كنند. 2 ـ 1 ) تعيين سطح عملكرد . مديران بايد مشخص كنند كه خواستار چه سطحي از عملكرد يا رفتار هستند. بنابراين آنها مي‌توانند به كاركنان و زيردستان خود بگويند كه بايد چه نوع عمل يا رفتاري داشته باشند تا به پاداش مشخصي برسند. 3 ـ 1 ) امكان پذيربودن عملكرد مورد نظر. اگر زيردستان احساس كنند كه آنچه از آنان خواسته شده است ( هدف مورد نظر مديريت و سازمان ) به اندازه اي مشكل است كه نميتوان به آن رسيد، انگيزشي براي آن كار نخواهند داشت. 4 ـ 1 ) مرتبط ساختن پاداش با عملكرد. براي ايجاد و حفظ انگيزش در كاركنان پاداش بايد متناسب با عملكرد باشد و افراد بتوانند در كوتاه مدت به آن دست يابند. 5 – 1 ) تجزيه و تحليل عواملي كه پاداش را خنثي مي‌كنند. تعارضي بين سيستم پاداش مدير و ساير نيروهاي مؤثر در كار احتمالاً ايجاب كند كه مدير در ديدگاه خود براي دادن پاداش، تجديد نظر كند. براي مثال، اگر گروه كاركنان و زيردستان طرفدار توليد اندك باشند، مدير بايد پاداش را براي سطحي از توليد تعيين نمايد كه اندكي بالاتر از ميانگين يا سطح متوسط توليد باشد تا بتواند افراد را تشويق يا تحريك به توليد بيشتر بنمايد. 6 ـ 1 ) حصول اطمينان از متناسب بودن پاداش . پاداش هاي كم ارزش تر و در سطح پايين تر موجب تحريكات اندك مي‌شوند و موجبات انگيزش چندان زيادي براي افراد فراهم نمي‌كنند. ( همان منبع، ص ص 2 ـ 781 ) 2 ـ تئوري برابري : اين تئوري مبتني بر پيش فرض ساده اي است كه آدمها مي‌خواهند با آنان منصفانه برخورد شود بنابراين نظريه، برابري باوري است كه در مقايسه با ديگران با ما منصفانه برخورد شده است و نا برابري باوري است كه در مقايسه با ديگران با ما غير منصفانه برخورد شده است. نظرية برابري كه براي نخستين بار به وسيله «آدامز» مطرح شد، فقط يكي از چندين نظريه اي است كه از فراگرد مقايسه اجتماعي ناشي شده است. مقايسه اجتماعي عبارت است از ارزيابي وضعيت خودمان در چهارچوب وضعيتهايي كه سايرين دارند. آدامز فراگرد مقايسه برابري را بر مبناي نسبت ورودي به خروجي توصيف مي‌كند. ورودي، آورده هاي فرد مانند سطح تحصيلات، تجربة كوشش و وفاداري به سازمان است. نتايج عبارت است از، آنچه فرد مانند حقوق، شناسايي، روابط اجتماعي، پاداش دروني در ازاي آورده هايش از سازمان دريافت مي‌كند. فرد پس از ارزيابي برخورد سازمان با خودش و با ديگران، وضعيت خود را با وضعيت ديگران مقايسه مي‌كند و پس از آن احساس عدالت يا بي عدالتي در برخورد را درك مي‌كند و بر حسب شدت اين ادراك يكي از واكنشهاي زير را از خود نشان خواهد داد. 1 ـ 2 ) فرد مي‌تواند نهاده هاي خود را افزايش دهد مثلاً سخت تر كار كند، در برنامه هاي آموزشي تخصصي شركت كند يا به دانشگاه رود. 2 ـ 2 ) فرد مي‌تواند نهاده هاي خود را كاهش دهد براي مثال سخت تلاش نكند. ساعت استراحت را طولاني كند. 3 ـ 2 ) فرد مي‌تواند بكوشد تا نتايج خود را افزايش دهد. مثلاً‌تقاضاي افزايش حقوق كند، تقاضاي پست جديد كند. 4 ـ 2 ) فرد مي‌تواند نتايج خود را كاهش دهد براي مثال تقاضاي پرداخت كم كند. 5 ـ 2 ) ترك وضعيت كند مثلاً غيبت يا ترك خدمت كند. 6 ـ 2 ) شخص مي‌تواند بطور روان شناختي نهاده هاي نتايج خود را تعريف كند. مثلاً خود را متقاعد سازد كه نهاده هاي معيني اهميت ندارند يا خود را متقاعد سازد كه ديگري شغل يكنواخت و كسل كننده دارد. 7 ـ 2 ) شخص مي‌تواند بطور روان شناختي نهاده ها يا نتايج مقايسه با ديگران را تعريف كند. مثلاً شخص نتيجه گيري كند كه ديگري تجربة بيشتري را دارد يا سخت تر كار مي‌كند، يا ديگري عنوان مهمتري دارد. 8 ـ 2 ) مبناي مقايسه را تغيير دهد. مثلاً شخص جديدي را براي مقايسه انتخاب كند. يا شغل فعلي خود را با شغل قبلي اش مقايسه كند. ( رضائيان، 1380، ص 131 ) 3 ـ تئوري اسناد : اين تئوري به عنوان يك نظرية ادراكي نقش برداشتها و ادراكات فرد را در انگيزش او به كار مورد تحليل قرار مي‌دهد. در اين نظريه كوشش شده تا اسناد و برداشتهاي افراد از علل رفتارها در نقش مشاهده كننده ( بررسي رفتار ديگران ) يا انجام دهندة آن رفتار بررسي شده و تحليل گردد. غالباً شخص هنگام بررسي رفتار خود در صورتي كه موفق شده باشد، علت را ويژگيهاي فردي و توانائيهاي خود قلمداد مي‌كند و عدم موفقيت خويش را به عوامل محيطي و علل خارجي نسبت مي‌دهد. اما در نقش بررسي كننده و مشاهده كننده رفتار ديگران ممكن است موفقيت فرد به عوامل خارجي و شكستهاي او به عوامل دروني و شخصي وي نسبت داده شود. براي رفع اين ابهام از سه متغير تفاوت، تداوم و تطابق استفاده مي‌شود. تفاوت اشاره به مقايسة عملكرد فرد در يك وظيفة خاص با عملكرد او در ساير وظايف دارد. هر قدر تفاوت بين دو عملكرد بيشتر باشد، احتمال اينكه علت عملكرد مورد بحث يك عامل خارجي باشد، بيشتر است. تداوم به چگونگي انجام يك وظيفه در طول زمان اطلاق مي‌شود. اگر فرد بطور مداوم از عهدة ايفاي وظيفة مورد نظر بر نيايد، شكست او به احتمال زياد ناشي از عوامل دروني و ويژگيهاي فردي اوست. و سرانجام تطابق اشاره به چگونگي ايفاي وظيفة خاص توسط كاركنان هم تراز دارد. در صورتي كه اكثريت كاركنان هم تراز فرد مورد نظر در ايفاي يك وظيفة خاص ناموفق گردند ميتوان علت رفتار را به عوامل خارجي اسناد كرد. براي بررسي دقيقتر علل رفتارها، عوامل داخلي و خارجي را به دو دسته عوامل پايدار و ناپايدار نيز تقسيم كرده اند. هنگام اسناد رفتارهاي افراد به عوامل خارجي و داخلي بايد در نظر داشت كه آيا اين عوامل پايدارند يا ناپايدار. بعنوان مثال فقدان توانايي عامل داخلي و پايدار به شمار مي‌رود در حاليكه فقدان كوشش و تلاش عامل داخلي و ناپايدار است، به اين معني كه در اولي فرد نمي‌تواند استعداد و توانايي خود را به سادگي افزايش دهد در حالي كه در دومي‌فرد قادر است با تلاش بيشتر سطح بازدهي خود را افزون كند به همين ترتيب بداقبالي عامل ناپايدار خارجي و سختي وظيفه عامل پايدار خارجي محسوب مي‌شود. ( الواني، 1380، ص 1 ـ 160 ) انواع نگرش امكان دارد يك نفر هزارها نگرش داشته باشد، ولي در مبحث رفتار سازماني تنها به تعداد اندكي از نگرشها، كه به شغل يا كار افراد مربوط مي‌گردد، توجه خواهد شد. نگرش فرد نسبت به كارش نشان دهندة ارزش يابي منفي يا مثبتي است كه وي دربارة جنبه هاي محيط كاري اش مي‌نمايد. بيشتر تحقيقاتي كه در رفتار سازماني شده است در رابطه با سه نوع نگرش مي‌باشد، رضايت شغلي، وابستگي شغلي و تعهد سازماني. عبارت رضايت شغلي به نگرش كلي فرد دربارة شغلش اطلاق مي‌شود. كسي كه رضايت شغلي اش در سطح بالايي باشد به كارش نگرش مثبتي دارد، ولي كسي كه از كارش ناراضي است نگرش وي نيز نسبت به كارش منفي است. هنگامي‌كه افراد دربارة نگرش كاركنان صحبت مي‌كنند معمولاً مقصودشان رضايت شغلي است در واقع اين دو يعني رضايت شغلي و نگرش به جاي بكديگر به كار برده مي‌شوند. وابستگي شغلي ( شغل را معرف خود دانستن ) هر فرد به درجه يا ميزاني اطلاق مي‌شود كه شخص شغلش را معرف خود . كار يا عملكردش را موجب سربلندي و كسب حيثيت و اعتبارش مي‌داند. كاركنان يا اعضاي سازمان كه از نظر وابستگي شغل در سطح بالايي هستند به كار خود افتخار مي‌كنند و واقعاً به آنچه كه انجام مي‌دهند توجه مي‌نمايند. وابستگي زياد شغلي با غيبت و استعفا رابطة معكوس دارد، ولي به نظر مي‌رسد كه با اين پديده بهتر ميتوان جابجايي كاركنان را (درمقايسه با غيبت) پيش بيني كرد. تعهد سازماني عبارت است از حالتي كه كارگر سازمان به خصوص هدفهايش را معرف خود ميداند و آرزو مي‌كند كه در عضويت آن سازمان بماند. بنابراين سطح بالايي از وابستگي شغلي به معني اين است كه فرد شغل خاصي را به خود نسبت مي‌دهد و آن را معرف خود مي‌داند، ولي تعهد سازماني بدان معني است كه فرد، سازماني را معرف خود مي‌داند با استفاده از تعهد سازماني ( در مقايسه با رضايت شغلي ) احتمالاً بهتر ميتوان ميزان غيبت و جابجايي كاركنان را پيش بيني كرد. امكان دارد كه يكي از كاركنان نسبت به كار خاصي رضايت نداشته باشد و شغل خود را نوعي كار موقت به حساب آورد، ولي بطور كلي از سازمانش راضي باشد. اما هنگامي‌كه نارضايتي همة سازمان را فرا گيرد، احتمالاً‌ تعداد بيشتري از كاركنان به فكر استعفا مي‌افتند. (رابينز، 1384، ص ص 3 و 282 ) رضايت شغلي رابطة انگيزش با رضايت شغلي «پال هرسي و كنت بلانچارد» در ارتباط با انگيزش مي‌گويند : انگيزه ها چراهاي رفتار هستند و سبب پيدايش، حفظ و تعيين جهت عمومي‌رفتار در فرد مي‌گردند. انگيزش رضايت نيست، كشش بسوي نتيجة كار است، در حاليكه رضايت از نتايج تجربه شده بوجود مي‌آيد. (برنجي، 1371، ص 138) «كوهلن» در تحقيقات خود نشان داد كه اگر انگيزه هاي اصلي و مهم فرد در زمينة شغل او و كارهايي كه انجام مي‌دهد ارضاء شوند در صورت وجود فاصله بين نيازهاي شخصي فرد در محيط كار و نگرش وي نسبت به توانايي هاي بالقوة شغل براي ارضاء اين نيازها رضايت شغلي در افراد نيز افزايش مي‌يابد. ( ساعتچي، 1369، ص 65 ) 1- تاريخچة مطالعات در مورد رضايت شغلي مطالعة سوابق رضايت شغلي و انجام تحقيقات مربوط به آن در سطح جهاني نشان مي‌دهند كه تا قبل از دهة 1920 تحقيق در مورد رضايت شغلي در مديريت صنعتي و به ويژه در مهندسي صنايع و همزمان با شيوة مديريت علمي‌(«فردريك تيلور»، 1915 ـ 1856 ) در مورد عواملي مانند امنيت شغلي انگيزه و رغبت و عوامل محيطي صورت نگرفته است. در دهه هاي 1920 و 1940 با شيوة مديريت نهضت روابط انساني توجه بيشتري به گروه همكاران گروههاي غير رسمي‌نظارت و سرپرستي در تعيين ميزان رضايت شغلي معطوف گرديد. از جمله ميتوان تحقيقات معروف «هاثورن» و «ديكسون» در كارخانة وسترن الكتريك آمريكا توسط («التون مايو»، 1932) و «رتاكس برگر» را نام برد. در دهه هاي 1970 ـ 1950 خود شغل به عنوان عامل تعيين كننده در ايجاد رضايت شغلي مورد توجه قرار مي‌گيرد. در دهه هاي 1960 خانم («پاتريشياكين اسميت») و همكارانش پرسشنامه هايي حاوي گويه هايي بر اساس فهرست توصيفي شغل تهيه نمودند. در اين پرسشنامه پنج عامل (مؤلفه) مؤثر در رضايت شغلي عبارتند از : درآمد، ماهيت يا خود شغل، فرصتهاي ارتقاء شغلي، نظارت و سرپرستي و گروه همكاران. (عباس‌زادگان، 1379، ص 214) 2- تعريف رضايت شغلي مطالعة رسمي‌رضايت شغلي با مطالعات هاثورن در اوايل دهة 1930 شروع شد و از دهة 1930 رضايت شغلي بطور گسترده مورد مطالعه و بررسي قرار گرفت. در اصل رضايت شغلي به اين دليل اهميت پيدا كرد كه طرفداران اوليه رويكرد روابط انساني، صاحبنظران و مديران را قانع كردند كه كارگر خوشحال، كارگري سود آوراست. انستيتوي تحقيقات اجتماعي ميشيگان، رضايت را شامل رضايت از سازمان، رضايت از سرپرست، رضايت از شغل، رضايت از حقوق و مزايا و رضايت از گروه كاري يا همكاران مي‌داند. ( سرمد، 1378، ص 213 ) «كيت ديويس»، خشنودي شغلي را مجموعه اي از احساسهاي سازگار و ناسازگار كاركنان مي‌داند كه با آن احساسها بكار خود مي‌نگرند. هنگامي‌كه كاركنان به سازماني مي‌پيوندند مجموعه اي از خواسته‌ها، نيازها، آرزوها، آزمودگيهاي گذشته را كه به روي هم انتظارهاي شغلي را مي‌آفرينند با خود همراه مي‌آورند. خشنودي شغلي نشاني از همداستاني توقعات نوخواستة انسان با پاداشهايي است كه كار فراهم مي‌آورد. ( ديويس و «نيواستورم»، 1377، ص 169) لاك رضايت شغلي را يك حالت عاطفي مثبت يا خوشايندي مي‌داند كه حاصل ارزيابي فرد از شغل يا تجارب شغلي‌اش مي‌باشد. وي اضافه مي‌نمايد رضايت شغلي نتيجة ادراك كاركنان از آنچه بنظرشان مهم است و شغلشان آنرا به خوبي فراهم كرده مي‌باشد. ( مؤيد، 1382، ص53) «شرتزر»‌ معتقد است رضايت شغلي به معناي دوست داشتن وظايف مورد لزوم يك شغل، شرايطي كه در آن كار انجام ميگيرد و پاداشي كه براي انجام آن دريافت مي‌شود و اينكه فعاليتها، امور و شرايطي كه كار يك فرد را تشكيل مي‌دهند تا چه حدودي و به چه نحوي نيازهايش را برآورده مي‌سازد، بستگي به قضاوت وي دارد. «هرسي و بلانچارد» معتقدند رضايت شغلي تابعي از سازگاري انتظارات سازماني با نيازهاي سرشت كلي فرد است. در حالتي كه اين دو توافق و تعادل داشته باشند. رفتار بطور همزمان برآورندة انتظارات سازمان و نيازهاي فرد است يعني اثر بخشي و رضايت توأماً حاصل مي‌گردد. «ويكتور وروم» در مورد رضايت شغلي مي‌گويد : يك نوع برداشت ذهني كه فرد نسبت به شغل خود دارد و انجام يك نوع رفتار سازماني است. بنابراين رضايت و انجام كار در اثر عوامل كاملاً متفاوت بوجود مي‌آيند. «هاپلين» مي‌گويد كه رضامندي شغلي يك پديدة احساسي است كه يك كارمند دربارة شغل خود ميتواند بدست‌ آورد. بنابراين رضايت شغلي زماني حاصل مي‌شود كه كاركنان از طبيعت كار خود رضايت داشته باشند. از حقوق و مزاياي خود راضي باشند. فرصتهاي مناسبي براي ارتقاء ترفيع داشته باشند و از همكاران و سرپرستان خود نيز راضي باشند. «چستربارنارد» معتقد است كه رضايت شغلي باعث تداوم همكاري فرد و سازمان ميگردد. خشنودي هاي ويژه اي كه انسان را بر مي‌انگيزد تا تلاشهاي خود را براي كمك به يك سازمان بكار برد از مزايايي است كه در برابر معايب برخاسته از اين همكاري ناشي مي‌شود. هرگاه مسئوليتهايي كه سازمان بر عهدة افراد مي‌گذارد زياد باشد، مزاياي سازمان بايد فراوان و برانگيزنده باشد. ( عباس زادگان، 1379، ص ص 188 ـ 185 ) «كينزبرگ» و همكارانش كه رضايت شغلي را از ديدگاههاي گوناگون مورد توجه قرار داده اند به دو نوع رضايت شغلي اشاره مي‌كنند: 1 ـ رضايت دروني كه از دو منبع حاصل مي‌گردد، اولي احساس لذتي كه انسان صرفاً از اشتغال به كار و فعاليت عايدش مي‌شود. دوم لذتي كه بر اثر مشاهدة پيشرفت و يا انجام برخي مسئوليتهاي اجتماعي و به ظهور رساندن توانايي ها و رغبت هاي فردي به انسان دست مي‌دهد. 2 ـ رضايت بيروني كه با شرايط اشتغال و محيط كار ارتباط دارد و هر آن در حال تغيير و تحول است. عوامل دروني كه خصوصيات و حالات فردي را شامل مي‌گردند در مقايسه با عوامل بيروني كه شرايط كار و اشتغال را در بر مي‌گيرد از ثبات بيشتري برخوردارند. لذا رضايت دروني پايدارتر از رضايت بيروني است. رضايت كلي نتيجة تعامل بين رضايت دروني و بيروني است. رضايت شغلي نوعي احساس مثبت فرد نسبت به شغلش مي‌باشد كه زائيدة عواملي نظير شرايط محيط كار، نظام سازمان شغل، روابط حاكم بر محيط كار و تأثير عوامل فرهنگي است. لذا ميتوان نتيجه گرفت رضايت شغلي احساس رواني است كه از عوامل اجتماعي نيز متأثر مي‌باشد. ( شفيع آبادي، 1372، ص ص 125 ـ 124 ) رضايت شغلي نتيجة ادراك كاركنان است كه محتوا و زمينة شغل، آن چيزي را كه براي كارمند ارزشمند است فراهم مي‌كند. رضايت شغلي يك حالت احساسي مثبت يا مطبوع است كه پيامد ارزيابي شغلي يا تجربة فرد است. اين حالت احساسي مثبت كمك زيادي به سلامت فيزيكي و رواني افراد ميكند. از نظر سازماني، سطح بالاي رضايت شغلي منعكس كنندة جو سازماني بسيار مطلوب است كه منجر به جذب و بقاي كاركنان مي‌شود. (‌مقيمي‌، 1377، ص 383) 1-2 تعيين رضايت شغلي رضايت شغلي را اين گونه تعريف مي‌كنيم : نگرش كلي فرد نسبت به شغلش. بديهي است كه تعريف مزبور بسيار كلي است ولي لازم به يادآوري است كه شغل فرد چيزي بيش از كارهاي مشخصي چون بسته بندي كاغذ، در خدمت مشتري بودن يا رانندگي يك كاميون سنگين است. شغل فرد ايجاب مي‌كند كه او با همكاران، سرپرستان و رؤسا رابطة متقابل داشته باشد، مقررات و سياستهاي سازمان را رعايت و اجرا نمايد، عملكردش طبق استانداردهاي تعيين شده باشد، در شرايط كاري كه معمولاً چندان هم مطلوب نيست، كار بكند و از اين قبيل چيزها. اين بدان معني است كه ارزيابي فرد دربارة كارش و ابراز رضايت يا نارضايتي از آن كار، يك نتيجة كلي از مجموعه اي از اركان متفاوتي است كه در مجموع، شغل وي را تشكيل مي‌دهند. دو روش بسيار متداول جهت اندازه گيري چنين مفهومي‌از رضايت شغلي عبارتند از : سنجش كلي و سنجش تفصيلي كه در آن به تعداد زيادي از جنبه هاي شغل توجه مي‌شود. در اجراي روش سنجش كلي از كارگر يا كارمند تنها يك پرسش مي‌شود و او بايد با كشيدن دايره اي دور اعداد 1 تا 5 ( كه در برابر جمله هايي قرار گرفته اند ) پاسخ دهد. براي نمونه، جملة مزبور چنين است : با توجه به همة جوانب شغلي كه داريد، تا چه اندازه از شغل خود راضي هستنيد ؟ روش ديگر كه آن را روش تفصيلي مي‌نامند پيچيده تر است. در اجراي اين روش اركان و اجزاي تشكيل دهندة شغل مشخص مي‌شوند و دربارة احساس فرد نسبت به آنها پرسش مي‌شود. نمونه اي از آن عوامل عبارتند از : ماهيت كار، سرپرستي، حقوق كنوني، فرصت يا امكان ارتقاء و روابط با همكاران. طبق يك مقياس استاندارد شده به اين عوامل نمره داده مي‌شود و سپس براي تعيين نمره رضايت شغلي فرد، آنها را با هم جمع مي‌كنند. (رابينز، 1384، ص295) 3- عوامل تعيين كنندة رضايت شغلي چهار عامل در صحنة رضايت شغلي نقش مهمي‌ايفا مي‌كنند. كارهايي كه به اصطلاح هماورد طلب باشند، يكسان بودن حقوق و مزاياي شغلي، شرايط مناسب كاري و دوستان و همكاران مساعد. ـ كارهايي كه هماورد طلب هستند : افراد مشاغل يا پستهايي را ترجيح مي‌دهند كه بتوانند با توجه به فرصتهايي كه در آنجا پيش مي‌آيد از توانايي ها و مهارتهاي خود استفاده كنند و در نهايت دستاوردهاي موفقيت آميز خود را آزادانه به نمايش بگذارند اين ويژگي شغلي را هماورد طلبي انديشه اي يا چالشگري فكري مي‌نامند. كارهايي كه هماورد طلب نباشند باعث كسالت فرد مي‌شوند، و از سوي ديگر اگر چالشگري شغلي بسيار زياد باشد باعث خواهد شد كه كارگر يا كارمند مستأصل شود و احساس سرخوردگي، ناكامي‌و شكست به وي دست دهد. در مواردي كه كار، از نظر چالشگري يا هماورد طلبي، حالت افراط و تفريط نداشته باشد، شادي آفرين و رضايت بخش مي‌گردد. ـ يكساني حقوق و مزايا : افراد دوست دارند كه سيستم پرداخت و سياست ارتقاء عادلانه، بدون ابهام و مطابق با انتظاراتشان باشد. با توجه به نوع شغل و سطح مهارت فرد و ميزان حقوقي كه در آن جامعه پرداخت مي‌شود اگر ميزان حقوق و مزايا معقول و عادلانه باشد، رضايت شغلي به بار خواهد آورد. كاركنان دوست دارند كه سازمان در عمل و اجراي سياستهاي مربوط به حقوق، پاداش و ارتقاي آنان عدل و انصاف را رعايت نمايد. سياست ارتقاي سازمان باعث مي‌شود كه كاركنان براي رشد و پيشرفت فرصتهايي به دست آورند، مسئوليتهاي بيشتري بپذيرند و به درجات عالي تر اجتماعي برسند. بنابراين كساني كه چنين بينديشند كه سياست حقوق و مزايا و ارتقاي اعضاي سازمان بر پاية عدل و انصاف گذاشته شده است، احتمالاً رضايت شغلي بيشتري خواهند داشت. ـ شرايط مناسب كاري : از نظر راحتي شخص و داشتن تشكيلات و تسهيلات مناسب براي انجام كارها، محيط كار نقش و اهميت زيادي دارد. نتايج تحقيقات نشان مي‌دهد كه كاركنان محيطي را ترجيح مي‌دهند كه خالي از خطر و بدون ناراحتي باشد. بنابراين مقدار نور، سر و صدا و ساير عوامل محيطي نبايد به حد افراط كم يا زياد باشد ( براي مثال نبايد درجه حرارت محل كار يا مقدار نور خيلي زياد باشد ) از اين گذشته، بيشتر كاركنان ترجيح مي‌دهند كه محل كار به خانه شان نزديك باشد و دستگاهها و ماشين آلات بسيار جديد و مناسب داشته باشند. ـ همكاران مساعد : ره آورد فرد از كاري كه انجام مي‌دهد چيزي بيش از مقداري پول يا ساير دستاوردهاي ملموس است. از نظر بيشتر كاركنان محيط كار بايد نيازهاي اجتماعي فرد را تأمين كند. بنابراين هيچ جاي شگفتي نيست كه داشتن همكاران صميمي‌و يكدل موجب افزايش رضايت شغلي شود. نتيجة تحقيقات نشان مي‌دهد كه اگر رئيس واحد از نظر كاركنان صميمي‌باشد، افراد را درك نمايد، به عملكرد خوب پاداش نيكو بدهد، به نظرها و ديدگاههاي كاركنان احترام بگذارد و در نهايت به افراد توجه كند، رضايت شغلي افزايش خواهد يافت. (رابينز، 1384، ص 298 ) 4- عوامل مؤثر بر رضايت شغلي لاك مهمترين عوامل مؤثر بر رضايت شغلي را چنين عنوان مي‌كند : 1 ـ كار پرمخاطرة ذهني فرد كه بتواند با موفقيت با آن سازگار شود. 2 ـ علاقة فرد به خود شغل 3 ـ كاري كه از نظر جسماني بيش از حد خسته كننده نباشد. 4 – پاداش براي عملكرد، منصفانه، آموزنده و منطبق با اشتياقات شخصي فرد باشد. 5 ـ شرايط كار با نيازهاي فيزيكي سازگار باشد و به اهداف شغلي كمك كند. 6 ـ احساس احترام به نفس از سوي شاغل 7 ـ عواملي در محيط كار كه نيل به ارزشهاي شغلي را تسهيل كند، از قبيل كار جالب، حقوق و ترفيع، اين عوامل مي‌بايست همتراز ارزشهاي فردي باشد و تعارض نقش و ابهام را به حداقل برساند. (محمد زاده و مهروژان، 1375، ص 279) «جنيفر» عوامل مؤثر در رضايت شغلي را طبق جدول (1-2) بيان ميكند. 5- عوامل مؤثر در رضايت شغلي از نظر جنيفر عوامل شغليتوضيحاتاستفاده از شايستگي (توانايي‌)ميزاني كه شغل به فرد اجازه ميدهد تا از توانائيهايش استفاده كند.موفقيتميزان احساسي كه كارمند از انجام كار بدست مي‌آورد.فعاليتقدرت مشغول نگه داشتن فرد درشغلارتقاءداشتن فرصتهاي رشد ( پيشرفت )اختيارداشتن كنترل بر ديگرانخط مشي ها و تجارب سازماندر حدي كه باعث خشنودي كاركنان مي‌شود.پاداشميزان پرداختي كه كاركنان دريافت مي‌كنند.همكارانحالت يا كيفيت خوبي كه فرد همراه با ديگران در محل كارش بدست مي‌آورد.خلاقيتآزاد بودن براي ارائه و عمل كردن به عقايد جديداستقلالتوانايي انجام كار به تنهاييارزشهاي اخلاقيمجبور نبودن بر انجام كارهايي كه برخلاف وجدان است.تشويقتحسين شدن براي انجام يك كار خوبمسئوليتپاسخگو بودن در مقابل تصميمات و فعاليتهاامنيتداشتن امنيت يا ثبات شغليخدمات اجتماعيقادر بودن به انجام كار براي ديگرانموقعيت اجتماعيشناخته شدن در اجتماع وسيع تر كه بواسطة كار حاصل مي‌شود.روابط انساني ناظرمهارتهاي دروني فردي مافوقنظارت تكنيكيمهارتهاي ارتباط كاري مافوقتنوعانجام دادن امور متفاوت در شغلشرايط كارساعات كار، حرارت، تهويه، محل كار و اداره و غيره جدول (1-2) عوامل مؤثر در رضايت شغلي (همتي، 1381، ص 68) 6- پيامدهاي رضايت شغلي و عدم رضايت شغلي رضايت شغلي باعث مي‌شود بهره وري فرد افزايش يابد، فرد نسبت به سازمان متعهد شود، سلامت فيزيكي و ذهني فرد تضمين شود، روحية فرد افزايش يابد، از زندگي راضي باشد و مهارتهاي جديد شغلي را به سرعت آموزش ببيند و با سوانح شغلي كمتري روبرو شود. به اختصار رضايت از شغل نتايج مثبت گوناگون از جهت فردي و سازماني به همراه دارد و بر احساس فرد دربارة سازمان و علايق وي به مشاركت در حفظ همبستگي كمك مي‌كند. همچنين رضايت از شغل تأثير قابل توجهي در شيوة برخورد افراد نسبت به مشاغلشان و تعهدات و مشاركت آنان در اثر بخشي سازمان دارد. ( محمد زاده و مهروژان، 1375، ص 282 ) عدم رضايت شغلي باعث كاهش روحية كاركنان مي‌شود و روحية پايين در كار بسيار نامطلوب است بعضي از شاخص هاي روحية پايين عبارتند از: تشويش، غيبت كاري، تأخير در كار، ترك خدمت و بازنشستگي زودرس. (مقيمي‌، 1357، ص 389 ) به طور کلي مقيمي عوامل موثر بر رضايت شغلي و پيامدهاي رضايت وعدم رضايت شغلي را طبق نمودار (6-2) بيان مي کند. پيامدهاي رضايت و عدم رضايت شغلي عوامل مؤثر بر رضايت شغلي 17780145415افزايش بهره وريافزايش روحيهتعهد سازمانيرضايت از زندگيسرعت در آموزش مهارتهاي جديد شغليسلامت فيزيكي و ذهنيرضايت شغليعوامل سازماني :ـ حقوق و دستمزدـ ترفيعاتـ خط مشي هاي سازمانيماهيت كار :ـ محدودة شغلـ تنوع شغلمحيط كار :ـ سبك سرپرستيـ گروه كاريـ شرايط كاريعوامل فردي :ـ نگرش مثبت و منفيـ سن، ارشديت و سابقهـ صفات مشخصة شخصيتيتشويشغيبتتأخيركاريترك خدمتفعاليت اتحاديه اي ( شكايت، اعتصاب )بازنشستگي زودرسعدم رضايت شغلي00افزايش بهره وريافزايش روحيهتعهد سازمانيرضايت از زندگيسرعت در آموزش مهارتهاي جديد شغليسلامت فيزيكي و ذهنيرضايت شغليعوامل سازماني :ـ حقوق و دستمزدـ ترفيعاتـ خط مشي هاي سازمانيماهيت كار :ـ محدودة شغلـ تنوع شغلمحيط كار :ـ سبك سرپرستيـ گروه كاريـ شرايط كاريعوامل فردي :ـ نگرش مثبت و منفيـ سن، ارشديت و سابقهـ صفات مشخصة شخصيتيتشويشغيبتتأخيركاريترك خدمتفعاليت اتحاديه اي ( شكايت، اعتصاب )بازنشستگي زودرسعدم رضايت شغلي نمودار 6-2 : مدل رضايت شغلي ( مقيمي‌، 1377، ص 384 ) 7- نظريه هاي رضايت شغلي - نظرية «بروفي» بروفي نظريه هاي رضايت شغلي را به شرح زير تقسيم نموده است: 1 ـ نظرية نيازها : ميزان رضايت شغلي هر فرد كه از اشتغال حاصل مي‌شود به دو عامل بستگي دارد. اول، چه مقدار از نيازها و به چه ميزاني از طريق كار و احراز موقعيت مورد نظر تأمين ميگردد. دوم، چه مقدار از نيازها و به چه ميزاني از طريق اشتغال به كار موردنظر تأمين نشده باقي مي‌ماند. نتيجه اي كه از بررسي عوامل اول و دوم حاصل مي‌شود ميزان رضايت شغلي فرد را معين مي‌كند. 2 ـ نظرية انتظارات: انتظارات فرد در تعيين نوع و ميزان رضايت شغلي مؤثرند. اگر انتظارات فرد از شغلش خيلي زياد باشد. در اين حالت معمولاً رضايت شغلي ديرتر و مشكل تر حاصل مي‌شود. لذا رضايت شغلي مفهومي‌كاملاً يكتا و يگانه و انفرادي است و بايد در مورد هر فرد بطور جداگانه عوامل و ميزان و نوع آن مورد بررسي قرار گيرد. 3 ـ نظرية نقشي: در اين نظريه به دو جنبة اجتماعي و رواني توجه مي‌شود. در جنبة اجتماعي تأثير عواملي نظير نظام سازماني و كارگاهي و شرايط محيط اشتغال در رضايت شغلي مورد توجه قرار مي‌گيرد. اين عوامل همان شرايط بيروني رضايت شغلي را شامل مي‌شود. جنبة رواني رضايت شغلي بيشتر به انتظارات و توقعات فرد مربوط مي‌گردد. بعبارت ديگر، احساس فرد از موقعيت شغلي و فعاليتهايش در انجام مسئوليتهاي محوله و ايفاي نقش خاص به عنوان عضوي از اعضاي جامعه، ميزان رضايت شغلي فرد را مشخص مي‌نمايد. رضايت كلي نتيجه اي است كه فرد از تركيب دو جنبة اجتماعي و رواني عايدش مي‌گردد. (شفيع آبادي، 1372، ص 126) - نظرية كورمن «كورمن» ‌نظريات رضايت شغلي را قابل تلفيق در هم مي‌داند. به نظر او تا سال 1975 عمدتاً سه نظريه رضايت شغلي به شرح زير وجود داشته است: 1 ـ نظرية كامروايي نياز: نظرية كامروايي نياز، بيشترين شباهت را به نظرية مشوق عملكرد دارد و بيان گر اين مفهوم است كه الف ) اگر انسان آنچه را ميخواهد بدست آورد، خشنود خواهد شد. ب ) هرچه انسان بيشتر خواهان چيزي باشد وقتي آن را بدست آورد خشنودتر خواهد شد و اگر بدست نيآورد ناراضي مي‌گردد. 2 ـ نظرية گروه مرجع : بر اساس اين نظريه آنچه موجبات خشنودي و رضايت فرد را فراهم مي‌كند برآورده شدن خواست ها و ديدگاههاي گروهي است كه فرد در آن اشتغال دارد، بنابراين اگر شغلي علائق، خواست ها و شرايط گروه را برآورده سازد شخص از آن شغل احساس رضايت كرده به آن علاقه مند مي‌گردد. 3 ـ نظرية روابط انساني : تحقيقات هاثورن نشان داد كه برقراري روابط انساني، جو دوستانه، مشاركت، پذيرش، احترام به افراد و داشتن روابط غير رسمي‌صميمي‌سبب افزايش روح همكاري، بازدهي و توليد شده و اثر عميق بر رضايت شغلي افراد دارد. (عباس زادگان، 1379، ص 191) - نظرية پارسون «پارسون» رضايت شغلي را وابسته به پنج عامل مي‌داند. اين عوامل عبارتند از : 1 ـ عزت نفس : انسانها با هنجارها ونيازهاي اخلاقي كه دردرون خود بوجود مي‌آورند زندگي مي‌كنند، محترم شمردن اين هنجارها و الگوهاي رفتاري در كسب رضايت شغلي آنان تأثير به سزائي دارد. مدير شايسته آن است كه كاركنان را در خلق اين هنجارها ياري نمايد. 2 ـ شناسائي : همة انسانها علاقه دارند تا از سوي ديگران مورد شناسايي و احترام قرار گيرند مديران مي‌توانند در ايجاد يا فقدان اين احساس بسيار مؤثر باشند. 3 ـ ارضاي خواسته ها : انسان ها همواره در پي ارضاي نيازهاي مادي و معنوي خويش اند و اين امر بر رضايت شغلي آنان موثر است. تحقيقات نشان مي دهد غالبا ترک خدمت افراد به سبب عدم حصول رضايت شغلي و تأمين خواسته هاي آنان است. 4 ـ لذت : لذت بخش بودن شغل و فعاليتهاي شغلي در كاركنان ايجاد خشنودي و رضايت شغلي مي‌كند. 5 ـ صميميت : درستي و صميميت در روابط ميان كاركنان يك محرك قوي انگيزشي است كه به رضايت شغلي منجر مي‌شود. فقدان اين امر مشكلاتي را بوجود مي‌آورد، برخوردهاي منفي گسترش پيدا مي‌كند و ضعف روحيه را همراه دارد. علائم ضعف روحيه : پرخاشگري، بدگويي، سخن چيني، كاهش توليد، تأخير ورود و تعجيل خروج مي‌باشد. ( عباس زادگان، 1379، ص 192 ) اندازه گيري رضايت شغلي يكي از ابزارهاي معتبر براي سنجش رضايت شغلي و شاخص توصيفي شغل ( Job Description Index ) JDI است. رضايت شغلي ناشي از جنبه هاي مختلف شغلي همچون پرداخت، فرصتهاي ترفيع، سرپرست، همكاران و عوامل محيط كاري همچون سبك سرپرستان، خط مشي ها و رويه ها تعلق گروه كاري، شرايط كاري و مزاياي شغلي است. در مدل ( JDI ) پنج عامل عمده به عنوان ابعاد رضايت شغلي مطرحند كه عبارتند از : 1 ـ پرداخت : ميزان حقوق دريافتي و انصاف وبرابري در پرداخت 2 ـ شغل : حدي كه وظايف شغلي، فرصت را براي آموزش و پذيرش مسئوليت فراهم مي‌آورد. 3 ـ فرصتهاي ارتقاء : قابليت دسترسي به فرصتها براي پيشرفت 4 ـ سرپرست : توانائيهاي سرپرست براي نشان دادن علاقه و توجه به كاركنان 5 ـ همكاران : حدي كه همكاران دوستانه، شايسته و حمايتي هستند. (مقيمي‌، 1377، ص 391) «كيمبل وايلز» طي تحقيقي عوامل زير را بيش از همه در رضايت خاطر معلمان مؤثر دانست. ـ خاطر جمعي و آسايش در زندگي: رهبر بايد در فراهم ساختن شرايط مناسب كار، تأمين حقوق و مزايا و رفاه شغلي تلاش نمايد. ـ شرايط مطلوب كار مانند دلپذير بودن محيط كار: وجود شرايط فيزيكي مطلوب در محيط كار ـ حمايت و ياري رهبران از نيروها. ـ احساس علاقه و وابستگي: رفتار از روي عدل و انصاف، احساس موفقيت در كار و رشد صنفي، تشخيص زحمات و خدمات انجام شده و قدرشناسي از آن، شركت در تعيين خط و مشي كار و سرانجام فراهم شدن موجبات حفظ و احترام به خود مي‌باشد. به طور كلي مي‌توان مصاديق رضايت شغلي در محيط‌هاي آموزشي را چنين بيان نمود. ـ رفتار مناسب با معلمان به عنوان افراد حرفه‌اي از طرف مسئولان و والدين ـ شركت معلمان در تصميم‌گيري‌هاي مختلف مدرسه و آموزش و پروش ـ امكانات رشد حرفه‌اي بيشتر نظير امكان ادامه تحصيل ـ شرايط فيزيكي مناسب در مدرسه ـ پاداش مادي، متناسب با موفقيت و تلاش معلمان شركت بيشتر در تصميم‌گيري مخصوصاً درباره روشهاي آموزشي، موجب تقويت بيشتر رضايت شغلي معلمان است. عدم امكان شركت در تصميم‌گيري بزرگترين منبع نارضايتي معلمان است. معلمان نيز به لحاظ دارا بودن تخصص مايلند در تصميم‌گيري‌ها شركت نمايند. ماهيت روابط بين معلمان و مديران و كيفيت رهبري با روحيه معلمان همبستگي زياد دارد. شيوه‌هاي ارتباطي در ميحط‌هاي آموزشي نيز از جمله عواملي است كه در پيدايش رضايت شغلي مؤثر است. بخش سوم: سابقه تحقيقاتي موضوع با توجه به اينكه هيچ تحقيقي نيست كه بر بنياد تحقيقات گذشته نباشد به گوشه‌اي از تحقيقات خارجي و داخلي كه به صورت مستقيم و غيرمستقيم با عنوان پژوهش مورد نظر مربوط بوده و مي‌تواند در امر تحقيق راهنما باشد به شرح ذيل مي‌باشد. الف ـ تحقيقات خارجي «مك كي» در تحقيقي تحت عنوان سبك رهبري رؤساي كالج‌هاي عمومي و رضايت شغلي كاركنان با بررسي 321 گزارش در مورد كالج‌هاي عمومي، به اين نتيجه رسيد كه رضايت شغلي بالا، به طور مثبتي با سبك رهبري «رابطه مداري بالا، وظيفه مداري پايين» ارتباط دارد. رضايت شغلي بين مردان و كاركنان حرفه‌اي كمتر است. (McKee, 1991) «هلر» و ديگران گزارش كردند كه «هرسي و بلانچارد» در تحقيقي كه در رابطه بين سبك‌هاي رهبري (دستوردهي، مشاركتي و تفويض اختيار) و رضايت شغل معلمان انجام دادند 42% از 339 معلم پاسخ دادند كه از شغل خود ناراضي هستند. همچنين دريافتند كه معلمان كمتر به وسيله حقوق و مزايا خشنود مي‌شوند و گروه همكاران بيشتر باعث رضايت آنان مي‌شود. در اين پژوهش رضايت شغلي معلمان همبستگي معني‌داري با سبك رهبري نداشت. (Heller & other, 1993) در تحقيقي كه «كانو و جيم» تحت عنوان رضايت و يا نارضايتي شغلي انجام داده بودند به نتايجي بدين شرح دست پيدا كردند: معلمان داراي رضايت شغلي بالا، دو عامل را به عنوان عامل اصلي رضايت شغلي عنوان مي‌كردند: 1ـ كاركنان و محل كار 2ـ تدريس دوست داشتن همكاران، مديريت مدرسه و محل مدرسه در زمره عناصر كليدي رضايت شغلي و عشق به تدريس و كار با جوانان و تماس با والدين به عنوان منابع ايجاد رضايت شغل عنوان شده است. علاوه بر عوامل ذكر شده شرايط كاري نظير استقلال عمل و انعطاف‌پذيري شغلي نيز به عنوان عوامل رضايت شغلي محسوب مي‌گرديدند. عواملي كه باعث نارضايتي معلمان مي‌شد به خود ماهيت كار و مقتضيات خود شغل مربوط مي‌شد مثل حجم كار، ساعات كار، اداره كردن، رفتار دانش‌آموزان، فقدان حمايت، پشتيباني و وجود منابع. از عوامل ديگري كه باعث نارضايتي معلمان مي‌شد مي‌توان مسايل و معضلات مربوط به مديريت و كاركنان، ناخرسندي نسبت به تكاليف و وظايف شغلي و فقدان ثبات در نظام آموزش و پرورش را نام برد. افرادي كه رضايت شغلي بالايي داشتند، موارد زير را ملاك رضايت‌مندي خود مي‌دانستند. 1ـ دوست داشتن كاركنان و همكاران، 52 درصد 2ـ لذت بردن از سروكله زدن با دانش‌آموزان و جوانان، 48 درصد 3ـ عشق ورزيدن به تدريس، 37 درصد 4ـ علاقمند بودن به مدير مدرسه، 38 درصد 5ـ شرايط كاري مثبت، 20 درصد عوامل ايجاد نارضايتي در افراد خيلي ناراضي عبارت بود از: 1ـ مشكلات و معضلات در رابطه با مديريت و يا عدم حمايت و پشتيباني، 16 درصد 2ـ حجم كار خيلي زياد و يا نيازهاي زماني از طرف معلمان (حجم كار فراوان، ساعات كار طولاني، فقدان زمان آماده‌سازي مطالب) 14 درصد 3ـ نگرانيهاي اداره كلاس درس (رفتار دانش‌آموز، برنامه‌ريزي كلاسي زماني خيلي زياد) 14 درصد 4ـ مسايل ثبات شغلي (افرادي كه نمي‌توانند يك شغل تمام وقت پيدا كنند)، 5/11 درصد 5ـ عدم تدريس موضوع و مواد درسي، پايه تحصيلي يا جايگاهي كه معلم از آن راضي نبود، 9 درصد در تحقيقي كه توسط (Pulvino, carol Annfox) در سال 1979 در دانشگاه ويسكانسين آمريكا انجام شد ارتباط بين رفتار انساني و دوستانه موجود و ايجاد انگيزش در معلمان مورد بررسي و مطالعه قرار گرفت نتايج تحقيقات نشان داد كه روابط دوستانه و صميمانه مدير و توجه به احساسات و عواطف و خواسته‌هاي معلمان عامل مهمي در ايجاد انگيزش و تشويق آنها مي‌باشد. نتيجة ديگري كه از اين تحقيق بدست آمد نشانگر تأثير بسيار زياد مشاركت معلمان در تصميم‌گيري بر انگيزش معلمان بود. (مراد ابراهيم‌پور، 1378، ص112) در تحقيق ديگري كه توسط (kong, Dihua and zeng auihua) در كشور چين و در سال 1985 انجام شد از معلمان پرسيده شده بود كه يك مدير برجسته و مؤثر چه مشخصاتي بايد داشته باشد. پاسخ‌ها نشان داد كه معلمان در درجة اول مديراني را ترجيح مي‌دادند كه با آنها روابط دوستانه داشته باشند و به مشكلات و گرفتاريهاي آنان توجه كنند و احساسات آنها را مهم فرض نمايند و به شخصيت آنها ارزش و احترام بگذارند. در درجه بعد مديراني كه داراي احساس مسئوليت بوده و نسبت به كاركنان رعايت عدل و انصاف را بنمايند به نظر معلمان ارجح مي‌آمدند و بالاخره معلمان مديراني را خوب و برجسته مي‌دانستند كه به طور مستمر به روحيه آنها توجه نشان دهد و با تمايل ناسالم خود مبارزه كنند و به انتظارات معلمان پاسخ مثت دهند. (مراد ابراهيم پور،1378، ص113) «استوت» در تحقيقي تحت عنوان رفتارهاي ساخت‌دهي (وظيفه‌مداري) و مراعات (رابطه مداري) سرپرستان، و رضايت شغلي، استرس (فشار) و مشكلات سلامت، به اين نتيجه رسيد كه بيشترين رضايت شغلي و كمترين استرس، به سطح بالاي سرپرستي مراعات (رابطه‌مدار) مرتبط است. بيشترين مشكل سلامت هنگامي گزارش شده است كه سرپرستان داراي سطح بالايي از وظيفه مداري و سطح پاييني از رابطه‌مداري بوده‌اند. (stout, 1984) «سيرلا» رابطه بين تعهد معلمان مدارس كاتوليك، رضايت شغلي و محيط‌كار را بررسي نمود. يافته‌ها مربوط به سه گروه از معلمان برمبناي سه سطح از تعهد، تعهد به عقيده و ارزشهاي سازماني، به خود حرفه تدريس و به طرح‌هاي مربوطه مي‌باشد. معلمان معتقد بودند جنبه‌هاي ذاتي و دروني كار بيش از عوامل بيروني آنها را راضي مي‌كند. پيشنهاد شد كه مديران فعاليتهايشان را در راستاي ايجاد فكر و ايده مشترك و واحد متمركز نمايند و كاركنان و ويژگي‌هايشان را با نيازهاي سازمان هماهنگ نمايند. (Cirlello, 1990) ب ـ تحقيقات داخلي: در تحقيقي كه توسط بحرالعلوم صورت گرفته است، ارتباط بين فرهنگ سازماني و سبك مديريت با رضايت شغلي كارشناسان تربيت‌بدني شاغل در تهران مورد بررسي قرار گرفته است. نتايج اين تحقيق نشان مي‌دهد كه بين جنسيت و رضايت شغلي همبستگي منفي وجود دارد ولي معني‌دار نمي‌باشد. بين تأهل و رضايت شغلي همبستگي مثبت ولي معني‌دار نمي‌باشد. بين رشته تحصيلي و رضايت شغلي همبستگي منفي و معني‌دار نمي‌باشد. بين سابقه كار و رضايت شغلي همبستگي مثبت و معني‌دار است. بين مدرك تحصيلي و رضايت شغلي همبستگي منفي و معني‌دار است. بين وضعيت استخدامي و رضايت شغلي همبستگي معني‌دار وجود ندارد. بين فرهنگ سازماني و رضايت شغلي همبستگي مثبت و معني‌دار و فرهنگ سازماني 33/0 از تغييرات رضايت شغلي را توضيح مي‌دهد، بين سبك مديريت و رضايت شغلي همبستگي مثبت و معني‌دار است، بين سبك مديريت و فرهنگ سازماني با رضايت شغلي همبستگي مثبت و معني‌دار است. (بحرالعلوم، 1378). بررسي رابطه رضايت شغلي و عملكرد آموزشي معلمان مقطع ابتدائي آموزش و پروش منطقه 18 تهران تحقيق ديگري است كه توسط حسن اسماعيل صورت گرفته است. هدف كلي تحقيق: يافتن رابطه بين رضايت شغلي و عملكرد آموزشي معلمان. فرضيه‌هاي تحقيق: 1ـ بين رضايت كلي از شغل و كارآئي آموزشي معلمان رابطه معني‌داري وجود دارد. 2ـ بين رضايت دروني از شغل و عملكرد آموزشي معلمان رابطه معني‌داري وجود دارد. 3ـ بين رضايت بيروني از شغل و عملكرد آموزشي معلمان رابطه معني‌داري وجود دارد. روش تحقيق: براي اجراي اين تحقيق از روش همبستگي يا همخواني استفاده گرديده كه در اين دست از تحقيقات دو دسته اطلاعات از يك گروه لازم است. جامعه آماري: جامعه آماري تحقيق مشتمل بر كليه معلمان مدارس مقطع ابتدائي آموزش و پرورش منطقه 18 تهران مي‌باشد كه مجموعا بالغ بر 1180 نفر مي‌باشد. كه در 70 مدرسه ابتدايي آموزش و پرورش منطقه 18 تهران مي‌باشد كه به روش نمونه‌گيري تصادفي ساده انتخاب گرديده است. ابزار جمع‌آوري اطلاعات: با توجه به اينكه در تحقيق همبستگي دو دسته اطلاعات از يك گروه مورد نياز مي‌باشد، در مورد رضايت شغلي از پرسشنامه محقق ساخته استفاده شده است كه روائي آن توسط اساتيد محترم تائيد شده و اعتبار و پايائي آن به روش تنصيف پرسشنامه مورد آزمون قرار گرفت كه از پايائي بالايي برخوردار بوده و همچنين براي بدست آوردن اطلاعات دسته دوم در مورد عملكرد آموزشي معلمان از معدل كل كارنامه پايان سال تحصيلي دانش‌آموزان همان معلمان استفاده شده است. روشهاي آماري و تجزيه و تحليل داده‌ها: در اين تحقيق بمنظور توصيف و تفسير داده‌هاي پرسشنامه از روشهاي آمار توصيفي درصد و نسبت استفاده بعمل آمده و براي استنتاج درباره فرضيه‌هاي تحقيق از ضريب همبستگي پيرسون با معيار تصميم‌گيري آلفا 05/0 و درجه آزادي N-2 استفاده شده است. يافته‌هاي تحقيق: پس از تجزيه و تحليل داده‌هاي تحقيق نتايج زير حاصل گرديده است. 1ـ فرضيه اول تحقيق با ضريب همبستگي 0/376 مورد تائيد قرار گرفت كه مي‌توان نتيجه گرفت بين رضايت كلي از شغل و عملكرد آموزشي معلمان رابطه معني‌داري وجود دارد. 2ـ فرضيه دوم تحقيق با ضريب همبستگي 0/386 مورد تائيد قرار گرفت كه مي‌توان نتيجه گرفت بين رضايت دروني از شغل و عملكرد آموزشي معلمان رابطه معني‌داري وجود دارد. 3ـ فرضيه سوم نيز با ضريب همبستگي 0/258 مورد تائيد قرار گرفت كه نتيجه مي‌شود بين رضايت بيروني از شغل و عملكرد آموزشي معلمان رابطه معني‌داري وجود دارد بطور كلي نتايج تحقيق نشان مي‌دهد كه بين رضايت شغلي معلمان و عملكرد آموزشي آنان رابطه مثبت و معني‌داري وجود دارد بدين معني كه با افزايش رضايت شغلي عملكرد آموزشي آنان افزايش يافته و با كاهش رضايت، عملكرد آنان نيز كاهش مي‌يابد. پژوهشي ديگر تحت عنوان «رابطه بين ميزان مقبوليت مديران نزد معلمان با رضايت شغلي معلمان در مقطع متوسطه شهر تهران» به شرح ذيل انجام شده است. از 112 پرسشنامه تكميل شده توسط دبيران دبيرستان‌هاي تهران، بعد از تجزيه و تحليل آماري نتايج زير بدست آمد: هرقدر ميزان مقبوليت مديران نزد معلمان بيشتر باشد، رضايت شغلي معلمان نيز بيشتر خواهد بود با افزايش ميزان تحصيلات معلمان، ميزان مقبوليت مدير نزد معلمان نيز افزايش مي‌يابد با افزايش سوابق خدمت معلمان، ميزان مقبوليت مدير نزد معلمان افزايش مي‌يابد. از ديدگاه معلمان مقطع متوسطه، مديران در جنبه‌هاي زير داراي توانايي نسبتاً كمي هستند. اين موارد عبارتند از: ايجاد جو رقابت سالم و سازنده بين معلمان، ايجاد فرصت‌هايي جهت رشد فكري، فني و اجتماعي معلمان، تشويق و تقدير از كاركنان فعال مدرسه، حل مشكلات آموزشي دانش‌آموزان ضعيف و ارزشيابي مستمر و دقيق از فعاليت‌هاي آموزشي و تربيتي معلمان، مديران از مقبوليت نسبتاً بالايي نزد معلمانشان برخوردار هستند. (داشخانه، 1373) آخرين پژوهشي كه در اين رابطه بررسي مي‌شود تحت عنوان «بررسي رابطه سبك‌هاي رهبري ليكرت با ميزان رضايت شغلي دبيران مدارس پسرانه شاهد شهر تهران در سال تحصيلي 83-82 مي‌باشد اين تحقيق نشان داد كه بين سبك رهبري مديران براساس سبك‌هاي چهارگانه ليكرت در مورد سبك آمرانه/ استثماري و آمرانه/ خيرخواهانه با رضايت شغلي رابطه‌اي وجود ندارد و در مورد سبك مشورتي و مشاركتي با ميزان رضايت شغلي دبيران رابطه مستقيم و مثبت وجود دارد و بدين معني كه كيفيت رهبري در فراگردهاي مختلف يك سازمان نظير شيوه تصميم‌گيري، ارتباطات، تعامل گروهي اعضاء ايجاد محيط مطلوب و مناسب‌كاري، تأمين نيازهاي فردي، و دستيابي به اهداف سازماني تأثير بسزايي دارد و مهمترين عامل به شمار مي‌آيد. يكي ديگر از نتايج اين تحقيق همبستگي مثبت بين رهبري مشاركتي و رضايت شغلي دبيران و همبستگي منفي بين رهبري آمرانه با رضايت شغلي دبيران بوده است. بين عامل «حقوق» با هيچ يك از سبك‌هاي رهبري ارتباط وجود ندارد. بين عامل «ماهيت كار» با سبك‌هاي 1و2 هيچ رابطه معني‌داري وجود ندارد و با سبك‌هاي 3و4 رابطه معني‌دار مثبت و مستقيمي برقرار مي‌باشد. بين عامل «سرپرستي» با سبك‌هاي 1 و 2 هيچ رابطه‌اي وجود ندارد و با سبك‌هاي 3 و 4 رابطه مثبت وجود دارد و بيشترين ضريب همبستگي بين سبك رهبري مشاركتي با عامل سرپرستي از عوامل رضايت شغلي با ضريب (55/0) مي‌باشد كه نشان دهنده اين مطلب است كه بيشترين عامل تأثيرگذار بر رضايت شغلي دبيران جامعه آماري مورد نظر تحت تأثير مستقيم و مثبت رفتار مدير مي‌باشد. خلاصه فصل اين فصل شامل سه بخش رهبري، رضايت شغلي و سابقه تحقيقاتي موضوع مي‌باشد. در بخش نخست تحت عنوان رهبري، تعاريف رهبري مورد بحث قرار گرفت. طبق تعاريف، رهبري عبارت است از عمل تأثيرگذاري برافراد بطوريكه از روي ميل و علاقه براي هدفهاي گروهي تلاش كنند به عبارت ديگر رهبري هنر يا علم نفوذ در اشخاص در جهت حصول به هدفهاي تعيين شده مي‌باشد. هرسي و بلانچارد سبك را با شخصيت، مترادف به كار مي‌گيرند و به نظر آنها شخصيت يا سبك يك فرد عبارتست از الگوي رفتاري كه وي هنگام هدايت كردن فعاليتهاي ديگران از خود نشان مي‌دهد. در ادامه تئوري‌هاي شخصيتي رهبري شامل نظريه سنتي رهبري، نظريه صفات شخصي رهبر، تئوري‌هاي رفتاري رهبري شامل مطالعات دانشگاه آيووا، مطالعات دانشگاه اُهايو، مطالعات دانشگاه ميشيگان، شبكه مديريت و تحقيقات اسكانديناوي مورد بحث قرار گرفت. در تئوري‌هاي اقتضايي رهبري، الگوي فيدلر، تئوري موقعيتي هرسي و بلانچارد، تئوري مبتني بر تبادل نظر رهبر با اعضا و تئوري مسير ـ هدف عنوان گرديد. در ادامه الگوي رهبري در الگوي رهبري مشاركتي مورد بحث قرار گرفت. آخرين بحث در بخش نخست اين فصل مربوط به تئوري‌هاي جديد رهبري شامل جايگزيني رهبري، رهبر عملگرا و رهبر ايجادكنندة تحول مي‌باشد. در بخش دوم اين فصل تحت عنوان رضايت شغلي، ارزشها، نگرش‌ها و انگيزش مورد بحث قرار گرفت طبق تعريف انگيزه، حالت يا وضعي رواني است كه رفتار را در جهت هدف يا هدفهايي نيرو مي‌دهد، فعال مي‌سازد و هدايت مي‌كند. انگيزه‌ها چراهاي رفتار محسوب مي‌شوند آنها موجبات فعال شدن شخص را فراهم كرده، جهت كلي رفتار او را معين مي‌كنند. در ادامه نظريه هاي انگيزش را در دو گروه كلي شامل نظريه هاي محتوايي و نظريه‌هاي فرايندي مورد بحث قرار داديم. تئوري‌هاي محتوايي شامل: تئوري سلسله مراتب نيازها، تئوري دو جنبه‌اي انسان، تئوري دو عامل انگيزش، تئوري سه نياز مك كلند، تئوري نيازهاي زيستي، تعلق و رشد و تئوري‌هاي فرآيندي شامل: تئوري انتظار و احتمال، تئوري برابري و تئوري اسناد مي‌باشد. در ادامه به تعيين و تعريف رضايت شغلي پرداخته و مختصري از تاريخچه اطلاعات در مورد رضايت شغلي بررسي گرديد. طبق تعريف، رضايت شغلي، نگرش كلي فرد نسبت به شغلش مي‌باشد. شغل فرد ايجاب مي‌كند كه او با همكاران، سرپرستان و رؤسا رابطة متقابل داشته باشد، مقررات و سياستهاي سازمان را رعايت و اجرا نمايد، عملكردش طبق استانداردهاي تعيين شده باشد، در شرايط كاري كه معمولاً چندان هم مطلوب نيست، كار بكند و از اين قبيل چيزها. در ارتباط با رابطه انگيزش با رضايت شغلي دكتر برنجي مي‌گويد «انگيزش رضايت نيست، كشش بسوي نتيجة كار است، در حاليكه رضايت از نتايج تجربه شده بوجود مي‌آيد. در ادامه نظريه‌هاي رضايت شغلي شامل نظريه بروفي، نظريه كورمن و نظريه پارسون مورد بحث قرار گرفت. آخرين مباحث اين بخش در مورد پيامدهاي رضايت شغلي و عدم رضايت شغلي، عوامل مؤثر بر رضايت شغلي، فاكتورهاي مؤثر در رضايت شغلي از نظر «جنيفر» و اندازه‌گيري رضايت شغلي مي‌باشد. پنج عامل عمده به عنوان ابعاد رضايت شغلي عبارتند از پرداخت، شغل، فرصتهاي ارتقاء، سرپرست و همكاران. در بخش سوم اين فصل تحت عنوان سابقه تحقيقاتي موضوع، خلاصه‌اي از تحقيقات خارجي و تحقيقات داخلي كه به طور مستقيم و يا غيرمستقيم با موضوع پژوهش ارتباط دارد مورد بحث قرار گرفت. پژوهشي كه تحت عنوان بررسي رابطه سبك‌هاي رهبري ليكرت با ميزان رضايت شغلي دبيران مدارس پسرانه شاهد شهر تهران در سال تحصيلي 83-82 صورت گرفت نشان داد كه بين سبك رهبري مديران براساس سبك‌هاي چهارگانه ليكرت در مورد سبك آمرانه ـ استثماري و آمرانه ـ خيرخواهانه با رضايت شغلي رابطه معني‌داري وجود ندارد و در مورد سبك‌هاي مشورتي و مشاركتي رابطه معني‌دار و مثبت وجود دارد. فهرست منابع فارسي الواني، سيد مهدي: مديريت عمومي‌، چاپ شانزدهم، نشر ني، 1380. استونر، جيمزآرتور فينچ. آر، ادوارد فري من، دانيل آر، گيلبرت: مديريت(سازماندهي، رهبري، كنترل) ترجمه علي پارساييان و محمد اعرابي، جلد دوم، چاپ اول، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1379. اسماعيلي، حسن: بررسي رابطه رضايت شغلي و عملكرد آموزشي معلمان مقطع ابتدايي آموزش و پرورش منطقه 18 تهران، دانشگاه تربيت معلم، 1373. بحرالعلوم، حسين: ارتباط بين فرهنگ سازماني و سبك مديريت با رضايت شغلي كارشناسان تربيت بدني شاغل در تهران، دانشكده تربيت بدني دانشگاه تربيت معلم، 1378. برنجي، محمدرضا: مديريت آموزشي و آموزشگاهي، چاپ اول، گلچين،1371 . بست، جان: روش‌هاي تحقيق در علوم تربيتي و رفتاري، ترجمه شريفي، حسن پاشا و طالقاني، انتشارات رشد، تهران. 1370. پاركينسون، نورث‌كوت، رستم جي و ساپر: انديشه‌هاي بزرگ در مديريت، مهدي ايران نژاد پاريز(مترجم)، تهران، انتشارات بانك مركزي جمهوري اسلامي‌ايران، 1369. پرداختچي، محمد حسن:«مديريت آموزشي به عنوان قلمرو حرفه‌اي» مجله مديريت در آموزش و پرورش، شماره 3، بهار 1374 پرهيزكار، كمال: روابط انساني در مديريت، تهران، انتشارات اشراقي، 1368. جاسبي، عبداله: اصول و مباني مديريت، 1367. جعفر پور منفرد، سعيد: بررسي رابطه بين سبك‌هاي رهبري ليكرت با ميزان رضايت شغلي دبيران مدارس پسرانه شاهد شهر تهران، دانشكده علوم اجتماعي وروان‌شناسي دانشگاه آزاد اسلامي، 1383. داشخانه، فاطمه: رابطه بين ميزان مقبوليت مديران نزد معلمان با رضايت شغلي معلمان در مقطع متوسطه شهر تهران، دانشكده روانشناسي و علوم تربيتي دانشگاه علامه طباطبايي، 1373. دسلر، گري: مباني مديريت، ترجمه داود مدني، جلد دوم، تهران، چاپ آرين، 1368. دلاور، علي: روش تحقيق در روانشناسي و علوم تربيتي، 1380. ديويس، كيت و نيواستروم، جان: رفتار انساني در كار(رفتار سازماني) ترجمه محمد علي طوسي، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي، 1377. رابينز، استيفين پي: رفتار سازماني، مترجمان علي پارساييان و سيد محمد اعرابي، جلد دوم، چاپ ششم، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1384. رضائيان، علي: مديريت رفتار سازماني، چاپ دوم، تهران، انتشارات سمت، 1380. ساعتچي، محمود: روانشناسي در كار، سازمان و مديريت، چاپ اول، مركز آموزش مديريت دولتي، تهران، 1369. سرمد، غلامعلي: روابط انساني در سازمان‌هاي آموزشي، چاپ اول، انتشارات سمت، تهران، 1378. سليمي، قربانعلي: مقدمه‌اي بر روش‌هاي تحقيق در آموزش و پرورش، انتشارات بعثت، 1370. شفيع‌آبادي، عبداله: راهنمايي و مشاوره شغلي و حرفه‌اي، چاپ ششم، نشر رشد، تهران، 1372. عباس‌زادگان، سيد محمد: مباني اساسي در سازماندهي و رهبري، چاپ اول، انتشارات شركت سهامي انتشار، 1376. عباس‌‌زادگان، سيد محمد: مديريت بر سازمانهاي نا آرام، چاپ اول انشارات كوير، تهران، 1379. علاقه‌بند، علي: مباني نظري و اصول مديريت آموزشي، چاپ هشتم، تهران، نشر روان، 1376. علاقه‌بند، علي: مديريت عمومي، چاپ چهارم، تهران، نشر روان، 1378. علوي، سيد امين‌اله: روانشناسي مديريت و سازمان(رفتار سازماني)، تهران، انتشارات مركز آموزش مديريت دولتي، 1371. گريفين، مورهد: رفتار سازماني، ترجمه سيد مهدي الواني و غلامرضا معمار زاده، چاپ هشتم، تهران، انتشارات مروايد، 1383. محمد زاده، عباس و مهروژان، آرمن: رفتار سازماني(نگرش اقتضايي)، چاپ اول، انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي، تهران، 1375. مراد ابراهيم‌پور، مهرداد: بررسي رابطه بين سبك مديريت با اضطراب و افسردگي دبيران دبيرستانهاي شهرستان سبزوار، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشكده علوم تربيتي و روانشناسي دانشگاه شهيد بهشتي، 1378. مطهري، مرتضي: امامت و رهبري، چاپ اول، قم، انتشارات صدرا، 1364. مقيمي، سيد محمد: سازمان و مديريت(رويكردي پژوهشي) انتشارات ترمه، تهران، 1377. مويد، پيرايه: بررسي نحوه برخورد مديران دانشگاه شهيد بهشتي با تعارض و ارتباط آن با رضايت شغلي كاركنان رسمي دانشگاه از ديدگاه كاركنان، پايان‌نامه كارشناسي ارشد. دانشكده علوم تربيتي و روانشناسي دانشگاه شهيد بهشتي، 1382. ميرسپاسي، ناصر: مديريت منابع انساني و روابط كار، چاپ هفتم، ناشر مولف، 1369 . ميركمالي، سيد محمد: رهبري و مديريت آموزشي، چاپ چهارم، نشر رامين، 1375. وايلز، كيميل: مديريت و رهبري آموزشي، ترجمه محمد علي طوسي، چاپ هفتم، تهران، مركز آموزش مديريت دولتي، 1377. هرسي، پال و كنت بلانچارد: مديريت رفتار سازماني(كاربرد منابع انساني)، ترجمه دكتر علي علاقه بند، چاپ دوازدهم، تهران، موسسه انتشارات اميركبير، 1375. همتي، طاهره: بررسي رابطه جوسازماني با رضايت شغلي دبيران دبيرستانهاي دخترانه شهر تهران در سال تحصيلي 81-80 ، پايان نامه كارشناسي ارشد، دانشكده علوم تربيتي و روانشناسي دانشگاه شهيد بهشتي، 1381. هومن، حيدر علي: استنباط آماري در پژوهش رفتاري، تهران، 1373. هوي، وين. ميسكل، سيسل: تئوري،تحقيق و عمل در مديريت آموزشي، ترجمه عباس‌زاده، ميرمحمد، چاپ اول، اروميه. 1371. فهرست منابع خارجي : Mckee,Jane Gallimore, Leadership Styles of Community College Presidents and Faculty Jof Satisfaction, Jan Mar, 1991. Heller,H.William, and others, the Relation ship bitween theacher Job satisfaction and principal Leadership style, 1993. Stout,John,k. Supervisors,structucturing and Consideration Behaviors and Workers, Job Satisfaction, Stress, and Healt problems, 1984. Ciriello,Marria.j,catholic School teachers viws of Job Satisfaction and Word Cirumstances and the Relationship to Commitment, Boston, 1990. Arnold H.J,Feldman D.C organizational behavior, (singapor: Mcgraw-Hill.I.N.C.1986) P.86.