مبانی نظری وپیشینه تحقیق هوش عاطفی وسبک رهبری

مبانی نظری وپیشینه تحقیق هوش عاطفی وسبک رهبری (docx) 78 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 78 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری وپیشینه تحقیق هوش عاطفی وسبک رهبری مقدمه: هوش: نظریه "هوش های چند گانه " گاردنر نظریه هوش "سه جزئی" ثورندایک عاطفه (هیجان) هوش اجتماعي: هوش عاطفی (هوش هیجانی) تعاریف هوش عاطفی(هوش هیجانی تفاوت هوش عمومی و هوش هیجانی: دیدگاه‌های هوش هیجانی دیدگاه توانمندی (پردازش اطلاعات) شاخه¬بندی هوش شاخه دوم (کاربرد هیجان ها) شاخه سوم (توانایی درک و فهم هیجان ها) شاخه چهارم(مدیریت هیجان ها) هوش هیجانی از نقطه‌نظر گلمن 1.آگاهی از هیجانات خود 2.کنترل هیجانات 3.خود انگیختگی 4.تشخیص هیجانات در دیگران 5.کنترل روابط هوش هیجانی از نقطه نظر بار ـ آن اجزای هوش هیجانی 1.خودآگاهی : 2.خودنظم دهی (خود تنظیمی یا خود مدیریتی): 3.خود انگیزشی 4.همدلی 5.مهارت های اجتماعی یا تنظیم روابط با دیگران كاربرد هوش هيجاني در محيط كار 1.توسعه شغلي(بهبودكارراهه) 2.توسعه(بهسازي) مديريت 3.اثربخشي گروه ها هوش عاطفی و رهبری ويژگي هاي رهبري با شعور عاطفي بالا آموزش و يادگيري هوش هيجاني در سازمان تعاریف رهبر، رهبری و سبک رهبری نگرش های اولیه در رهبری نگرش های خصوصیات رهبر نگرش های رفتاری مطالعات میشیگان مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو: نظریه رهبری مسیر-هدف مدل وروم- یتون- جاگو تئوری چرخه زندگی یا رهبری موقعیتی : نظریه های اقتضایی: تئوری اقتضایی رهبری فیدلر: سبک سنج مدیریت : پیوستار رهبری سبک های رهبری لیکرت بيان مختصر پیشینه تحقيقات انجام شده در داخل و خارج کشور پيرامون موضوع تحقیق و نتايج آنها تحقیقات داخلی: تحقیقات خارجی: منابع مقدمه: امروزه بسیاری از سازمان ها دستخوش تغییرند و هرگونه تغییر نیازمند کارکنان و مدیرانی است که انطباق پذیر بوده و با تغییرها سازگار شوند. در این میان تعامل اجتماعی به شیوه ای شایسته و ثمربخش برای بیشتر مدیران و رهبران به عنوان عنصر کلیدی در مدیریت تغییرهای سازمانی اهمیت فزاینده ای دارد. رهبري تأثير ضمني و آشکاري بر فرهنگ از راه زبان، ساختار، ارزشها و رفتار دارد و در سطح گروهي و فردي عمل مي کند. آيزن باچتال پيشنهاد مي کند که روابط رهبري براي تغيير ارزشها، باورها و نگرش هاي پيروان، مهم و حياتي است. (دوکت و مک فرلن، 2003) رهبری یک سازمان برای انطباق با تغییرات و به منظور بقا و رشد در محیط های جدید، ویژگیهای خاصی را می طلبد که عموماً مدیران برای پاسخ به آنها با مشکلات بسیاری مواجه می شوند. یکی از مهمترین خصیصه ها که می تواند به رهبران و مدیران در پاسخ به این تغییرات کمک کند، هوش هیجانی است. هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه هیجان ها و احساسات در توانمندی های انسانی دارد. مدیران برخوردار از هوش هیجانی، رهبران مؤثری هستند که اهداف را با حداکثر بهره وری، رضایتمندی و تعهد کارکنان محقق می سازند. بررسی ها نشان داده است که گوی رقابت آینده را مدیرانی خواهند برد که بتوانند به طور اثربخش و نتیجه بخش با منابع انسانی خود ارتباط برقرار کنند. در این زمینه هوش هیجانی یکی از مولفه هایی است که می تواند به میزان زیادی در روابط مدیران با اعضای سازمان نقش مهمی ایفا کند و به گفته گلمن (۱۹۹۸)شرط حتمی واجتناب ناپذیر در سازمان ها به حساب می آید. هوش: بهترین تعریفی که از هوش وجود دارد تعریفی است که توسط مایر و همکارانش صورت گرفته است. هوش را می توان به عنوان ظرفیت بکارگیری تفکر انتزاعی، به همان ترتیب؛ توانایی کلی در یادگیری و انطباق با محیط در نظر گرفت.(مقدمی، 1383، 16) نظریه "هوش های چند گانه " گاردنر تعریف هوش از نظر گاردنر که مبنای به رسمیت شناختن اشکال گوناگون هوش می باشد، عبارتست از: قابلیت حل یک مسئله یا تولید یک محصول و ساخت چیزی که دست کم در یک فرهنگ ارزشمند تلقی شود.(رباطی، 1386، 22) در نظریه گاردنر، هوش های شخصی شامل دو مؤلفه اند: هوش درون فردی: یعنی توانایی به هم پیوسته درونی برای ایجاد الگوی دقیق و عینی از خویشتن و استفاده از آن جهت عملکرد مؤثر و کارآمد در زندگی و دستیابی به توانایی تمایز میان هیجانات، فهم و هدایت رفتار خویشتن. هوش میان فردی: شامل توانایی درک سایر افراد از نظر تفاوت در خلق، مزاج، انگیزش، هدف، علاقه به دیگران و همدلی با آنان است.(دوستار به نقل از مایر و سالوی، 1990؛ بار-آن، 1997؛1385 ،20) گارد‌نر خاطر نشان می‎کند‌ که هسته هوش بین فرد‌ی «توانایی د‌رک و ارائه پاسخ مناسب به روحیات، خلق و خو، انگیزش‎ها و خواسته‎های افراد‌ د‌یگر است». او اضافه می‎کند‌ که د‌ر هوش د‌رون فرد‌ی کلید‌ خود‌شناسی عبارت از «آگاهی د‌اشتن از احساسات شخصی خود‌ و توانایی متمایز کرد‌ن و استفاد‌ه از آنها برای هد‌ایت رفتار خویش است».(گلمن، 1995) گاردنر انواع مختلف مهارت های هوشی را در هفت طبقه به شرح زیر جای داده است: هوش زبانی-کلامی: که در صحبت کردن، خواندن و نوشتن کاربرد دارد. در حالی که بعضی افراد دارای توانمندی بسیار بالایی در ارتباطات کلامی هستند و به آسانی قادر به یادگیری دو یا چند زبان می باشند، در عین حال افرادی نیز می باشند که دارای توانمندی کلامی پایینی حتی در زبان مادری خود هستند. هوش منطقی-ریاضی: که در حل مسائل انتزاعی و معادلات ریاضی به کار برده می شود. هوش بصری-فضایی: توانمندی افراد در درک اشکال و تصاویر سه بعدی را هوش فضایی می گویند که در فعالیت هایی استفاده می شود که نیازمند مهارت های تجسمی باشد. توانمندی هایی چون یافتن راه دریا و یا صحرا از طریق ستارگان، شکل دادن به مجسمه ها و حل پازل ها از زمره توانمندی هایی هستند که در هوش فضایی طبقه بندی می گردند. هوش هنر-موسیقی: که برای فعالیت هایی مانند به خاطر آوردن یک آهنگ، آوازخوانی و... به کار می رود. هوش بدنی-جنبشی: که در فعالیت هایی همچون ژیمناستیک، رقص و ... کاربرد دارد. این هوش توانمندی افراد در کنترل ویژه حرکات نقاط مختلف بدن و عکس العمل به موقعیت های مختلف موردنیاز در محیط می باشد که در واقع چابکی و چالاکی افراد را تعیین می نماید. هوش بین فردی یا اجتماعی: که به توانایی درک و ارائه پاسخ مناسب به احساسات و خواسته های دیگران گفته می شود و در روابط میان فردی تجلی می یابد. هوش درون فردی یا خودشناسی: که به توانایی آگاهی داشتن از احساسات شخصی خود و هدایت صحیح رفتار خویش گفته می شود.(عروتی موفق به نقل از کدیور،1379، 18؛ 1383، 19) نظریه هوش "سه جزئی" ثورندایک وی هوش را شامل سه جنبه مؤلفه ای، تجربه ای و موقعیتی می داند و آن را در سه طبقه هوش انتزاعی (توانایی درک و فهم امور غیر حسی و پیدا کردن جهات مشترک آنها و توانایی تشخیص و تعمیم این امور)، هوش اجتماعی (توانایی درک دیگران و برقراری روابط مطلوب با آنها) و هوش عینی (توانایی بهره گیری از ابزار و وسائل و استفاده از آنها) دسته بندی می نماید.(عروتی موفق به نقل از حاجی حسین نژاد،1381، 18؛ 1383، 17) تعاریف متعددی از هوش توسط دانشمندان روانشناسی بعمل آمده است که در زیر به برخی از آنها اشاره شده است. بینه و سیمون: هوش در اصل قضاوت درست در برخورد با مسائل است. اسپیرمن: هوش عمومی عبارت از یادگیری روابط و همبستگی هاست. ترمن: هوش را توانایی تفكر انتزاعی، ‌توانایی یادگیری،‌ استعداد حل مساله یا توانایی سازگاری با موقعیت‌های جدید می‌داند. ورمن: استعداد تفکر همه جانبه و کارآمدی ذهن. باست: قابلیت شناخت عمومی و نظری. هایم: فعالیت عقلی شامل درک اصول اساسی در یک موقعیت و پاسخگویی مناسب به آن. پیاژه: تطابق با محیط اجتماعی و مادی. پیاژه، هوش را آن توانایی‌ها و امكاناتی از رشد زیستی می‌شناسد كه موجود آدمی در سطح روانی خود و بر اثر تعامل با محیط به‌دست می‌آورد. به عقیده وی فعالیت‌های هوشی، به‌تدریج در مراحل مختلف رشد پدیدار می‌شوند و در شكوفایی استعداد فرد و تعامل روانی او نقش‌آفرین و بااهمیت می‌باشند. وکسلر: هوش را به عنوان یك استعداد كلی شخصی برای درك جهان خود و برآورده ساختن انتظارات آن تعریف می کند. بنابراین از نظر وی هوش، شامل توانایی‌های فرد برای تفكر منطقی، اقدام هدفمندانه و برخورد مؤثر با محیط است. او تاكید می‌كرد كه هوش كلی را نمی‌توان با توانایی رفتار هوشمندانه هر اندازه كه به مفهومی گسترده تعریف شود، معادل دانست، بلكه باید آن را به عنوان جلوه‌های آشكار شخصیت به‌طور كلی،‌ تلقی كرد. عاطفه (هیجان) هیجان اصطلاحی است که روانشناسان و فلاسفه بیش از یک قرن، درباره معنای دقیق آن به بحث و جدل پرداخته اند و در فرهنگ های مختلف، معانی متفاوت و بعضاً متناقضی بدان داده اند. اما در تعریفی کلی می توان آن را پدیده ای چند وجهی دانست که شامل حالات عاطفی و ذهنی، واکنش های زیستی و فیزیولوژیکی، گرایش به عمل یا بعد کارکردی و بعد اجتماعی می شود.(عروتی موفق به نقل از ریو ترجمه سید محمدی، 1376، 20) ریشه واژه عاطفه، کلمه لاتین Moter می باشد که به معنای «حرکت و جنبش» بوده و تمایل به حرکت و عمل را در هر یک از احساسات و عواطف آدمی نشان می دهد.(جویبار، 1384، 10) هیجان، ترجمه لغت (emotion) در زبان انگلیسی است. این واژه از ریشه لاتینemovere به معنی حرکت، تحریک، حالت تنش و تهییج گرفته شده است و حالات ذهنی مختلفی از قبیل شادی، نفرت، وحشت، خشم، اندوه، ترس، عشق، شگفتی، غبطه، نگرانی، شرمندگی، حسادت و ...را شامل می شود و هیجان به شکل اصطلاحی به صورت زیر تعریف می گردد: واکنش کلی، شدید و کوتاه ارگانیسم، به یک موقعیت غیر منتظره همراه با یک حالت عاطفی خوشایند یا ناخوشایند.(گنجی، 1376، 303) هوش اجتماعي: توانايي شناخت حالتهاي دروني ،انگيزه ها و رفتارهاي خود و ديگران و واکنش به آنها به گونه ای بهينه، بر اساس آن اطلاعات. هوش عاطفی(هوش هیجانی) رفتار سازمانی، مفهومی روانشناختی را در بستر خود پرورش می دهد، به نام هوش عاطفی که اولین بار در سال 1990 توسط دو استاد امریکایی به نام های جان مایر و پیتر سالونی مطرح گردید، که بحث اصلی آن توانایی فرد در درک و فهم عواطف و هیجانات و مدیریت آنها در خود و دیگران است به طوری که رشد عقلانی و احساسی حاصل آید. هوش عاطفي از مفاهيم هوش ميان فردي و هوش درون فردي نشأت گرفته است: هوش ميان فردي به عنوان توانايي شناخت افراد ديگر، چگونگي انگيزش آنها و چگونگي کار کردن با آنها، كه به گونه مشارکتي تعريف مي شود. هوش درون فردي عبارتست از توانايي براي شکل دادن شناخت درست خود و قادر بودن به استفاده از آن، براي فعاليت موثر. تعاریف هوش عاطفی(هوش هیجانی) هوش هیجانی موضوعی است که سعی در تشریح و تفسیر جایگاه هیجانات و عواطف در توانمندی های انسان دارد، که توان انسانی را به عملکرد شغلی عالی تبدیل می کند. (گلمن، 1998) توانایی احساس کردن، درک کردن و بکار بردن مؤثر قدرت و فراست هیجانی بعنوان منبع انرژی انسانی، اطلاعاتی، ارتباطی و تأثیرگذاری.( روبرت کوپر و آیمن سوف، 1997) توانایی دریافت، یکی کردن، فهمیدن و مدیریت احساسات خود و دیگران.(جان مایر) هوش هيجاني توانايي فرد در شناسايي و ابراز هيجان ها در خود و ديگران است.(ليزا گاردنر، 2005) به اعتقاد سیاروچی و همکاران اگر فرد از لحاظ هیجانی توانمند باشد، بهتر می تواند با چالش های زندگی روبه رو شود و در نتیجه از سلامت روانی بهتری برخوردار باشد.(سیاروچی، فرگاس و مایر، 2001) مایر و همکارانش هوش هیجانی را به عنوان مجموعه ای از توانایی ها تعریف کرده که تسهیل کننده ادراک، بیان، جذب و فهم و تنظیم هیجان اوست. همچنین رشد فکری و عاطفی را بر می انگیزد. (مایر و سالوی، 1997) وی سینگر، هوش هیجانی را هوش بکارگیری عاطفه و احساسات جهت هدایت رفتار، افکار، ارتباط مؤثر با همکاران، سرپرستان، مشتریان و استفاده از زمان در چگونگی انجام دادن کار برای ارتقای نتایج تعریف می کند. (وی سینگر، 1998) شناخت آنچه باعث احساس خوب و بد در درون ما می شود، و اینکه چگونه از احساسات بد به احساسات خوب برسیم. یکی از تعاریف عملی هوش هیجانی عبارت است از«توانایی مهار عواطف و تعادل برقرار کردن بین احساسات و منطق، به طوری که ما را به حداکثر خوشبختی برساند.(استیو هین، 1386، 21) گلمن در تعریف هوش هیجانی می گوید: مهارتی است که دارنده آن می تواند از طریق خود آگاهی روحیات خود را کنترل کند، از طریق خود مدیریتی آن رابهبود بخشد، از طریق همدلی تأثیر آنها را درک کند و از طریق مدیریت روابط به شیوه ای رفتار کند که روحیه خود و دیگران را بالا ببرد. (گلمن، 2001) مارتینز، هوش عاطفی را به عنوان «مجموعه ای از مهارت هاي غیرشناختی، قابلیت ها و شایستگی هایی قلمداد می کند که توانایی فرد را براي سازگاري و انطباق با تقاضاها و فشارهاي محیطی تحت تأثیر قرار می دهند». این تعریف در عمل به معناي آن است که فرد مجهز به هوش عاطفی قادر به پردازش اطلاعات مرتبط با عواطف و احساسات بوده و می تواند این اطلاعات را در وظایف شناختی و دیگر رفتارهاي مورد نیاز بکار گیرد. بنابراین براي فرد این امکان ایجاد می شود تا به گونه اي کارآتر و مؤثرتر با مسائل روزمره زندگی شخصی و سازمانی خود روبرو شود.(لاجوردی، وجمالی نظری، 1389، 71-70) مایر و سالووی (1998) نیز هوش هیجانی را نوعی هوش اجتماعی و مشتمل بر توانایی کنترل هیجان‎های خود‌ و د‌یگران و تمایز بین آن‌ها و استفاد‌ه از اطلاعات برای راهبرد‌ تفکر و عمل د‌انسته و آن را متشکل از مؤلفه‎های د‌رون فرد‌ی و میان فرد‌ی گارد‌نر می‎د‌انند‌ و د‌ر پنج حیطه به شرح زیر خلاصه می‎کنند:‌ خود‌آگاهی: آگاهی از خویشتن، توانایی خود‌نگری و تشخیص د‌اد‌ن احساس‎های خود‌ به همان گونه که وجود‌ د‌ارند‌. اد‌اره‌ی هیجان‎ها: کنترل هیجان‎ها و احساسات به شیوه مطلوب و تشخیص منشأ این احساسات و یافتن راه‌های اد‌اره و کنترل ترس‎ها، هیجان‎ها، عصبانیت‎ها و امثال آن است. خود‌انگیزی: جهت د‌اد‌ن و هد‌ایت عواطف و هیجان‎ها به سمت و سوی هد‌ف، خویشتن هیجانی و به تأخیر اند‌اختن خواسته‎ها و بازد‌اری تلاش‎ها است. هم حسی: حساسیت نسبت به علایق و احساسات د‌یگران و تحمل د‌ید‌گاه‎های آنان و بها د‌اد‌ن به تفاوت‎های موجود‌ بین مرد‌م د‌ر رابطه با احساسات خود‌ نسبت به اشیاء و امور است. تنظیم روابط: اد‌اره هیجان‎های د‌یگران و برخورد‌اری از مهارت‎های اجتماعی است. بلاک و بلاک (1980؛ به نقل از سالووی و مایر و کارسو، 2002) با کاربرد‌ ابزاری د‌ریافتند‌ که ابعاد‌ مهم هوش هیجانی، را می‌توان‌ اطیمنان به خود‌، خوش‎بینی و تعاد‌ل هیجانی د‌انست. افراد‌ د‌ارای هوش هیجانی بالا از خود‌کنترلی و خود‌انگیزی بالایی برخورد‌ارند‌، زند‌گی‎شان معناد‌ار است و اصولی و مسؤلیت‎پذیر هستند‌، عواطف خود‌ را به د‌رستی تد‌بیر و ابراز می‎کنند‌، قانع هستند‌ و نسبت به د‌یگران حساس و مراقبند‌، زند‌گی هیجانی پربار و متعاد‌لی دارند، با خود‌شان، با د‌یگران و محیط اجتماعی‎شان راحتند‌، اجتماعی، خود‌ انگیخته و با نشاطند‌ و تجارب جد‌ید‌ را می‎پذیرند. از طرفی، هوش هیجانی پایین احتمالا ما را به ناخشنودی عمومی دچار می سازد که به شکل احساسات زیر نمود پیدا می کند: تنهایی، ترس، ناکامی، گناه، بداخلاقی، تهی بودن، افسردگی، ناپایداری، بی علاقگی، دلسردی، ناامیدی، الزام و اجبار، رنجش، عصبانیت، وابستگی، قربانی شدن و شکست خوردن.(استیو هین، 1386، 24) تفاوت هوش عمومی و هوش هیجانی: هوش عمومی و هوش هیجانی توانائی‌های متفاوتی نیستند بلکه بهتر است، چنین بیان نمود که از یکدیگر متفاوت هستند. همه ما ترکیبی از هوش و هیجان داریم، در واقع بین هوش عمومی و برخی از جنبه‌‌های هوش هیجانی همبستگی پایینی وجود دارد و باید گفت این دو قلمرو اساساً مستقل‌اند. براساس مطالعات دانیل گلمن در بهترین شرایط همبستگی اندکی (07/0) بین هوش عمومی و برخی از ابعاد هوش هیجانی وجود دارد بطوریکه می‌توان ادعاد کرد آنها عمدتاً ماهیت مستقل دارند. IQ تا حد زيادي غير اكتسابي و موروثي است در حاليكه نتايج پژوهش ها نشان مي دهد با دادن آموزشهاي لازم و فراهم كردن بستر تربيتي مناسب مي توانEQ افراد را ارتقا داد. وقتی افراد دارای هوش عمومی بالا در زندگی تقلا می‌کنند و افراد دارای هوش متوسط به طور شگفت‌انگیزی پیشرفت می‌کنند، شاید بتوان آن را به هوش هیجانی بالای آنان نسبت داد. مفهوم هوش هيجاني نشان مي دهد كه چرا دو نفر با بهره هوشي يكسان ممكن است به درجات بسيار متفاوتي از موفقيت در زندگي دست يابند و عنصر بنيادين از رفتار انسان است كه جدا و متفاوت از بهره هوشي عمل می كند.(گلمن، 1995) براساس مطالعات صورت گرفته توسط گلمن در سال 1998هوش عاطفی در هر سطحی از محیط کار از اهمیت و ضریب بیشتري نسبت به مهارتهاي فنی برخوردار است؛ به عبارتی چنانچه فردي بهترین دوره هاي آموزشی تحصیلی را پشت سر گذاشته و از سطح بالاي هوش تحصیلی برخوردار بوده، لکن مهارتهاي هوش عاطفی وي توسعه لازم را نیافته باشند، چنین فردي نخواهد توانست رهبر موفقی گردد، به گونه اي که ترکیب هوش عاطفی و ضریب هوشی بالا انحراف معیار بالاتري – از نظر نتیجه – نسبت به برخورداري صرف از بهره هوشی خواهند داشت. بهره هوش عمومی تنها آن دسته از تخصصهاي فنی را که فرد می تواند در آنها خبره شود، پیش بینی می کند. در عوض تخصصهاي فنی، بخش مهمی از شایستگیها در آستانه ورود به سازمان هستند که تعیین می کنند آیا فرد می تواند شغلی را در زمینه اي معین به دست آورده یا آن را نگهدارد. بنابراین بهره هوش عمومی در تعیین مشاغلی که افراد می توانند داشته باشند نقش تعیین کننده دارد. اما هوش عاطفی، پیش بینی کننده قوي تري براي موفقیت شغلی افراد خواهد بود، زیرا افراد را پیش از آغاز مسیر شغلی، بر حسب حرفه یا زمینه اي که می توانند وارد شوند دسته بندي می کند. اما وقتی تحقیقات به درون یک شغل یا حرفه می نگرند تا دریابند که چه چیز افراد را تا سطوح بالاي مدیریتی می برد و چه چیز آنها را ثابت نگه می دارد و یا باعث سقوط آنها می شود، بهره هوش عاطفی پیش بینی کننده قوي تري نسبت به بهره هوش عمومی خواهد بود.(لاجوردی، و جمالی نظری، 1389، 71) ويليام بنيس نيز اعتقاد دارد در مديريت سازمان نقش هوش هيجاني در مقايسه با بهره هوشي بارزتر است. بهره هوشي نسبتاً ثابت و ایستا می باشد و همبستگي كمي با موفقيت در زندگي دارد؛ در حالي كه هوش هيجاني را از طريق تعليم و تربيت و مربيگري هدفمند و ابتكار عمل مي توان توسعه داد و همبستگي بالايي ميان موفقيت های شغلي و زندگي فردي با هوش هيجاني وجود دارد. وي هوش هيجاني را پيش بيني كننده قوي مديريتي می داند كه مي تواند ناكامي و انحراف مسير را در آينده خبر دهد.(طبری و قربانی، 1388، 34) تحقيقات نیز نشان مي دهند كه از مجموع موفقيت هاي زندگي، 20% به بهره هوشي و 80% به هوش هيجاني بستگي دارد. مفاهیم هوش عاطفی در شکل 2-1 بوضوح نشان داده شده است. شکل2-1 دیدگاه‌های هوش هیجانی هوش هيجاني؛  مجموعه اي از توانایی ها، كفايت ها و مهارتهاي غير شناختي است كه توانايي فرد را براي كسب موفقيت در مقابله با اقتضائات وفشارهاي محيطي تحت تاثير قرار مي دهد (بار-آن ، 2000). به عبارت ديگر هوش هيجاني عبارتست از آگاهي از هيجان ها و چگونگي اثر گذاري اين آگاهي در روابط بين فردي. در حال حاضر دو رويكرد عمده در زمينه هوش هيجاني مطرح و ضابطه بندي  شده اند : رویکرد توانایی: دیدگاه اولیه از هوش هیجانی، که آن را به عنوان نوعی از هوش تعریف می‌کند که در برگیرنده عاطفه و هیجان می‌باشد.(مبتني بر مهارت هايي  كه هوش هيجاني را به مثابه يك هوش مبتني بر هيجان در نظر مي گيرند).(مایر، 2001) نظریه توانایی، هوش عاطفی را به چهار حوزه تقسیم می نماید: ادراک و ابراز عواطف توانایی کاربرد عواطف درک و فهم عواطف مدیریت عواطف(نوری امام زاده ای، 1388، 18) دیدگاه مختلط: مبتني بر توانايي و ساير ويژگي ها مانند انگيزش و حالت هاي هشياري كه هوش هيجاني را با ساير مهارت ها و ويژگي ها مانند بهزيستي و سلامت ، انگيزش و توانايي برقراري رابطه با ديگران تركيب مي كند.(ماير، 2001) تعریف ترکیبی (التقاطی) هوش عاطفی دربرگیرنده پنج مقوله می باشد، این مقوله ها عبارتند از: درون فردی: شامل مواردی چون خود شکوفایی، استقلال و خودآگاهی عاطفی. بین فردی: دربر گیرنده مواردی چون همدلی و مسؤلیت پذیری اجتماعی. توان سازگاری: شامل توانش هایی از قبیل حل مسأله و واقعیت آزمایی. مدیریت استرس: شامل کنترل تکانه ها و تحمل استرس. خلق و خوی کلی: شامل شادکامی و خوش بینی.(نوری امام زاده ای، 1388، 18) دیدگاه توانمندی (پردازش اطلاعات) تعاريف اوليه هوش هيجاني در قالب رويكرد توانايي، توسط ماير و سالووي در سال 1990بيان گرديد. اين تعاريف يك رويكرد دو بخشي (شامل پردازش اطلاعات هيجاني عمومي و مهارت هاي درگير در چنين پردازشي) را براي بيان مفهوم هوش هيجاني بكار برده اند. اولين نسخه تعريف كه توسط ماير و سالووي بيان گرديد عبارت بود از نوعي پردازش اطلاعات هيجاني، شامل ارزيابي صحيح هيجان ها در خود و ديگران، تظاهر مناسب هيجان و تنظيم انطباقي هيجان به شكلي كه موجب تقويت زندگي شود. سپس ماير، كاروسو و سالووي در سال 1999 اين مفهوم را با حفظ شكل دو بخشي آن گسترش داده و هوش هيجاني را بدين صورت تعريف كردند: هوش هيجاني بر توانايي شناسايي معاني هيجان ها و روابط بين آنها و استدلال و حل مسئله مبتني بر آنها اشاره دارد. هوش هيجاني با ظرفيت درك هيجان ها، درون سازي احساسات مرتبط با هيجان، فهم اطلاعات و اداره آنها سروكار دارد.(ماير، 2001) الگوی اولیه آنها از هوش هیجانی شامل سه حیطه یا گستره از توانایی‌‌ها می‌شد: 1ـ ارزیابی و ابراز هیجان: ارزیابی و بیان هیجان در خود توسط دو بعد کلامی و غیرکلامی، همچنین ارزیابی هیجان در دیگران توسط ابعاد فرعی ادراک غیرکلامی و همدلی مشخص می‌شود . 2ـ تنظیم هیجان در خود و دیگران: تنظیم هیجان در خود به این معناست که فرد تجربه فراخلقی، کنترل، ارزیابی و عمل به خلق خویش را دارد و تنظیم هیجان در دیگران به این معناست که فرد دارای تعامل مؤثر با سایرین (برای مثال آرام کردن هیجاناتی که در دیگران درمانده کننده هستند) می‌باشد. 3ـ استفاده از هیجان: استفاده از اطلاعات هیجانی در تفکر، عمل و مسأله گشایی است. (سالوی و مایر، 1990) شاخهبندی هوش مایر و سالوی (1997) مدل اصلاح شده‌ای از هوش هیجانی را تدوین کردند که این مدل هوش هیجانی را به صورت عملیاتی در دو سیستم شناختی و هیجانی بررسی می‌کند. این مدل در یک الگوی کاملاً یکپارچه عمل می‌کند، اما با این وجود، مدل مورد نظر از چهار شاخه یا مؤلفه تشکیل می‌شود، که هر یک طبقه‌ای از توانمندی‌ها را که براساس پیچیدگی و به صورت سلسله مراتبی منظم شده‌اند، نشان می‌دهد. این چهار شاخه عبارتند از: 1ـ ادراک هیجانی(تشخیص هیجان ها): که در برگیرنده شناسایی و درون‌دهی اطلاعات از سیستم هیجانی است.( توانایی دریافت عواطف در خود و دیگران) 2ـ تسهیل‌سازی هیجانی از افکار(کاربرد هیجان ها) :به طور کلی تسهیل هیجانی شاخه تفکری در برگیرنده استفاده از هیجان برای بهبودی فرآیندهای شناختی است حال آنکه شاخه فهم هیجانی در برگیرنده پردازش شناختی هیجان است.( توانایی ادراک هیجان به منظور استفاده در دیگر فرآیندهای ذهنی) 3ـ فهم هیجانی: که در برگیرنده پردازش آتی و جلوتر اطلاعات هیجانی با نگاهی به حل مسأله.(فهمیدن و علت یابی اطلاعات هیجانی و اینکه هیجان ها چگونه با هم ترکیب می شوند و از طریق تعامل و ارتباطات گسترش می یابند) 4ـ مدیریت هیجان: در رابطه با خود و دیگران.(توانایی پذیرش هیجان ها و تعدیل کردن آنها در خود و دیگران) شاخه اول(شناسایی هیجان ها در خود و دیگران) اولین شاخه از هوش هیجانی با گنجایش ادراک و اظهار احساسات آغاز می‌شود. هوش هیجانی نمی‌تواند بدون اولین شاخه آغاز شود. اگر زمانی که احساس بدی در فرد ظهور پیدا کند، فرد توجه‌اش را از آن برگرداند تقریباً هیچ چیز از احساس خودش یاد نمی‌گیرد. ادراک هیجان در برگیرنده ثبت، توجه و رمزگشایی کردن پیام‌های هیجانی است، همان گونه که در اظهارات و بیانات صوتی، تون صدا، اشیاء هنری و دیگر دستاوردهای هنری فرهنگی اظهار شده‌اند.(بار ـ آن و پارکر ، 2000 ) ضروری ترین توانایی مرتبط با هوش هیجانی این است که از هیجان ها و احساس های خودآگاه باشد. توانایی خودآگاهی به مدیران اجازه می دهد تا نقاط قوت و ضعف خود را بشناسند و به ارزش خود اعتماد پیدا کنند. مدیران خود آگاه برای آزمون دقیق روحیات خود از خود آگاهی استفاده می کنند و به طور شهودی و از راه درک مستقیم می دانند که چگونه دیگران را تحت تأثیر قرار دهند. (مایر، سالووی، ۱۹۹۰) شاخه دوم (کاربرد هیجان ها) دومین شاخه هوش هیجانی در رابطه با تسهیل‌سازی هیجانی است. هیجانات، سازمان‌های پیچیده‌ای از ابعاد فیزیولوژیکی، هیجانی، تجربی شناختی و هشیاری از زندگی روانی هستند. هیجانات هم به عنوان احساسات (همانگونه که فرد احساس غمگینی می‌کند) و هم به عنوان شناخت های تغییر شکل یافته به سیستم شناختی ورود پیدا می‌کنند (به عنوان مثال زمانی که فرد غمگین فکر می‌کند که الآن حالم خوب نیست). کاربرد هیجان ها،توانایی استفاده از هیجان ها در کمک به کسب نتایج مطلوب، حل مسایل و استفاده از فرصت هاست. این مهارت شامل توانایی مهم همدلی و بینش سازمانی است. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند، هیجان ها و احساس های دیگران را بیشتر عملی می سازند تا اینکه آنها را حس کنند. آنان نشان می دهند که مراقب هستند. علاوه بر این، آنان در زمینه شناخت روند سیاست های اداری تخصص دارند. بنابراین، مدیران برخوردار از آگاهی اجتماعی دقیقاً می دانند که گفتار و کردارشان بر دیگران تأثیر می گذارد و آن قدر حساس هستند که اگر کلام و رفتارشان تأثیر منفی داشته باشد، آن را تغییر می دهند.(مایر،سالووی، ۱۹۹۰) سؤالی که در اینجا مطرح است این است که تسهیل‌سازی هیجانی یا همان شاخه دوم بر چه چیزی تمرکز دارد؟ چگونه هیجانات به سیستم شناختی ورود پیدا می‌کنند؟ برای کمک به تفکر چگونه شناخت‌ها را تغییر می‌دهند؟ شناخت توسط اضطراب خراب می‌شود اما هیجانات می‌توانند الویت‌‌هایی را تحمیل کنند به‌ گونه‌ای که سیستم شناختی به آنچه که مهمترین مطلب قلمداد می‌شود، توجه کند و حتی بر آنچه که به بهترین نحوی در یک خلق انجام می‌پذیرد ، متمرکز شود. همچنین هیجانات شناخت‌‌ها را تغییر می‌دهند. ممکن است زمانی که فرد خوشحال است آنها را مثبت کنند و هنگامی که فرد ناراحت است آنها را منفی کنند. این تغییرات، سیستم شناختی را معطوف به مشاهده موارد از جوانب مختلف می‌کند، برای مثال میان نقطه نظرات خوشایند و شکاکانه تفاوت قائل شود. سودمندی اینگونه تغییر و تحولات برای تفکر کاملاً واضح است. نقل و انتقال نقطه نظر از شکاک بودن به خوش‌بینی، فرد را تشویق می‌کند به اینکه نقطه نظرات چند گانه‌ای را ببیند و به عنوان نتیجه در باب مشکل عمیق‌تر و خلاقانه‌تر فکر کند.(بار ـ آن و پارکر، 2000) هنگامی که هیجانات شناسایی شده و برچسب زده می‌شوند، فهم هیجانی یا شاخه سوم آغاز می‌شود. شاخه سوم (توانایی درک و فهم هیجان ها) سومین شاخه در برگیرنده فهمیدن و استدلال با هیجان است. همانگونه که سابق بر این قید شد هیجانات شکل دهنده یک دسته از سمبل‌‌های غنی و پر از روابط پیچیده‌ای هستند که بسیاری از فلاسفه برای قرن ها راجع به آن بحث و جدل کرده‌اند. فردی که قادر است هیجانات را درک کند، به عبارت دیگر، درک معانی آنها و اینکه چطور خمیره‌شان با هم ممزوج می‌شود و چطور در طول زمان رشد می‌کنند، حقیقتاً با گنجایش فهم حقایق بینادی طبیعت بشری و روابط بین فردی مأنوس می‌شود و مورد تمجید قرار می‌گیرد. در حقیقت افرادی که دارای هوش هیجانی بالا هستند به طور منظم با حالات بی‌ثباتی خلقی مواجه شده و بر آنها فائق می‌آیند و این نیازمند فهم قابل توجهی از خلقیات می‌باشد.(سالوی و مایر، 1999؛ به نقل از بار ـ آن و پارکر، 2000) توانایی درک هیجان های پیچیده و آگاهی ازعلل آنها و چگونگی تغییر هیجان ها از یک حالت به حالت دیگر را درک هیجان ها می نامند. مدیرانی که از این توانایی برخوردارند، از این مهارت ها در جهت گسترش شور و اشتیاق خود و حل اختلاف ها از طریق شوخی و ابراز مهربانی استفاده می کنند. آنها به کمک این توانایی ها می توانند بفهمند که چه چیزی موجب برانگیختن یا عدم برانگیختن افراد یا گروه ها می شود و در نتیجه می توانند همکاری بهتری را با دیگران برنامه ریزی کنند.(مایر،سالووی وکارسو، ۱۹۹۰) شاخه چهارم(مدیریت هیجان ها) چهارمین شاخه، مدیریت هیجانی است. فردی که دارای مدیریت هیجانی می‌باشد از اینرو باید بعضی از خطوط راهنما را رعایت کند، ولی آن کار را با انعطاف‌پذیری انجام دهد. برای مثال، باز بودن به سوی یک احساس یک باید است اما نه همیشه. مدیریت هیجانی دربرگیرنده این است که چگونه یک فردی پیشرفت‌‌های هیجانی را در روابطش با دیگران بفهمد. این روابط می‌تواند غیرقابل پیش‌بینی باشد، از اینرو مدیریت هیجانی دربرگیرنده خصوصیت و اهمیت راه‌‌های هیجانی مختلف و انتخاب میان آنهاست. مدیریت هیجانها، توانایی کنترل و اداره کردن هیجان ها درخود و دیگران است. مدیرانی که این توانایی را دارا هستند، اجازه نمی دهند بدخلقی های گاه و بیگاه در طول روز از آنها سربزند. آنان از توانایی مدیریت هیجان ها به این منظور استفاده می کنند که بدخلقی و روحیه بد را به محیط کاری و اداره وارد نکنند یا منشأ و علت بروز آن را به شیوه ای منطقی برای مردم توضیح دهند. بنابراین، آنها می دانند که منشأ این بدخلقی ها کجاست و چه مدت ممکن است به طول انجامد.(مایرو سالووی، ۱۹۹۰) برای انطباق با واکنش‌‌های هیجانی بسیار محتمل در موقعیت‌‌ها، مدیریت هیجانی بایستی دارای انعطاف‌پذیری لازم باشد. این مطلب به فرد اجازه می‌دهد که در جهاتی پیشرفت کند که او فکر می‌کند بهترین جهت است. اینکه فردی از نظر هیجانی، معنوی و دیگر زمینه‌‌ها غنی باشد ضرورتاً به این معنی نیست که فرد بخواهد در یک شغلی بماند و یا اینکه یک ازدواج را نجات دهد. اینکه شخصی باهوش باشد بدین معنی نیست که فرد در یک روز کتاب‌‌های چالش برانگیز را بخواند بلکه به این معنی است که دیگر بخش‌‌های شخصیت و دیگر موقعیت‌‌هایی هستند که باید به حساب بیایند و درک کنیم که آن وقت چه اتفاقی می‌افتد. در اینجاست که نیاز به انعطاف‌پذیری توضیح می‌دهد که چرا هوش هیجانی به عنوان یک توانمندی سنجیده می‌شود و نتایج مهم زندگی را پیش‌بینی می‌کند.(بار ـ آن و پارکر، 2000) هوش هیجانی از نقطه‌نظر گلمن به نظر گلمن (1995) هوش هیجانی هم شامل عناصر درونی است و هم برونی. عناصر درونی شامل میزان خودآگاهی، خودانگاره، احساس استقلال و ظرفیت خودشکوفایی و قاطعیت می‌باشد. عناصر بیرونی شامل روابط بین فردی، سهولت در همدلی و احساس مسئولیت می‌شود. همچنین هوش هیجانی شامل ظرفیت فرد برای قبول واقعیات، انعطاف‌پذیری، توانایی حل مشکلات هیجانی، توانایی حل و مقابله با استرس و تکانه‌‌ها می‌شود. گلمن هوش هیجانی را از IQ جدا کرده و به نظر او هوش هیجانی شیوه استفاده بهتر از IQ را از طریق خودکنترلی، اشتیاق و پشتکار و خودانگیزی شکل می‌دهد. او مفهوم هوش هیجانی را در 5 حوزه قرار می‌دهد: آگاهی از هیجانات خود خودآگاهی ـ بازشناسی احساس، آنگونه که رخ می‌دهد، محور اصلی هوش هیجانی است. توانایی کنترل لحظه به لحظه احساسات، برای بینش روان‌شناختی و درک خویشتن، اساسی است. تعریفی که گلمن (1995) برای خودآگاهی در نظر گرفته است چنین است: «درک عمیق و روشن از احساسات، هیجانات، نقاط ضعف و قوت، نیازها و سائق‌‌های خود». افرادی که به احساسات و هیجانات خود اطمینان بیشتری دارند، مهارت بیشتری در هدایت و کنترل وقایع زندگی از خود نشان می‌دهند، در کارهای خود دقیق هستند، امیدواری آنها غیرواقع بینانه نمی‌باشد و مسئولیتی را قبول می‌کنند که در حد توان آنها می‌باشد. همچنین این افراد با خود و دیگران صادق بوده و خیلی خوب می‌دانند که هر نوع احساسی تا چه اندازه بر آنها و اطرافیان تأثیر می‌گذارد. کنترل هیجانات کنترل هیجانات به شیوه‌ای مناسب مهارتی است که به دنبال خودآگاهی ایجاد می‌شود. اشخاص کارآمد در این حیطه بهتر می‌توانند از هیجان‌های منفی نظیر ناامیدی، اضطراب و تحریک‌پذیری رهایی یابند و در فراز و نشیب‌های زندگی کمتر با مشکل مواجه می‌شوند و یا در صورت بروز مشکل به سرعت می‌توانند از موقعیت مشکل‌زا و ناراحت‌کننده به شرایط مطلوب بازگردند. برعکس افرادی که در این حیطه توانایی کمتری دارند، همواره درگیر احساسات درمانده کننده هستند . خود انگیختگی این مؤلفه مربوط به تمرکز هیجان‌‌ها برای دستیابی به اهداف با قدرت، اطمینان، توجه و خلاقیت می‌باشد. افراد خود انگیخته، ارضا و سرکوب خواسته‌‌ها را به تأخیر می‌اندازند، اغلب به تکمیل یک عمل می‌پردازند، آنها همواره در تکاپو و حرکت هستند و تمایل دارند که همواره مؤثر و مولد باشند. از نظر گلمن (1995) خودانگیزی زبان سائق پیشرفت می‌باشد و کوششی است که جهت رسیدن به حد مطلوبی از فضیلت. افرادی که این خصیصه را زیاد دارند، همیشه در کارهای خود نتیجه محور و سائق زیادی در آنها برای رسیدن به اهداف و استانداردها، وجود دارد. به طور کلی خودانگیختگی یک صفت ضروری برای افراد می‌باشد زیرا از طریق خودانگیختگی است که می‌توان به پیشرفت مورد انتظار رسید. تشخیص هیجانات در دیگران همدلی، اساس مهارت مردمی است. افراد همدل با سرنخ‌های ظریف اجتماعی و تعامل‌‌هایی که بیانگر نیازها و خواسته‌‌های دیگران باشند، مأنوس و آشنا هستند. این مهارت افراد را در حیطه‌ های آموزش حرفه‌ای و مدیریت توانمند می‌سازد. این مؤلفه با احساس مسئولیت در قبال دیگران نسبت بیشتری دارد و به عقیده گلمن عبارت است از درک احساسات و جنبه‌‌های مختلف دیگران و به کارگیری یک عمل مناسب و واکنش مورد علاقه برای افرادی که پیرامون ما قرار گرفته‌اند. همدلی به معنی من خوبم و تو خوبی نیست و به این معنی هم نیست که تمام احساسات طرف مقابل را تأیید و تحسین کنیم، همدلی بیشتر به معنی تأمل و ملاحظه احساسات دیگران می‌باشد. کنترل روابط مهارت در این حیطه با توانایی مشترک در کنترل هیجان و تعامل سازگارانه با دیگران همراه است. همچنین به جنبه‌‌های ذاتی رهبری و روابط میان فردی منظم، موزون و سازگار ارتباط دارد. به نظر گلمن افرادی که می‌‌خواهند در ایجاد رابطه با دیگران مؤثر واقع شوند باید توانایی تشخیص، تفکیک و کنترل احساسات خود را داشته باشند، سپس از طریق همدلی یک رابطه مناسب برقرار کنند. این مهارت فقط شامل دوست‌یابی نمی‌شود. گرچه افرادی که این مهارت را دارند خیلی سریع یک جو دوستانه با افراد ایجاد می‌کنند ولی این مهارت بیشتر به دوستیابی هدفمند مربوط می‌شود. این افراد به راحتی می‌توانند مسیر فکری رفتار دیگران را در سمتی که می‌‌خواهند هدایت کنند.(گلمن، 1995) گلمن (1998) همچنین در کتاب اخیر خود با عنوان «هوش هیجانی در کار» پنج مؤلفه فوق را به بیست و پنج توانش هیجانی متفاوت تقسیم می‌کند، نظیر: آگاهی سیاسی، نظم کارکنان ، اعتماد به نفس، هشیاری و انگیزه پیشرفت، استقامت، اشتیاق، خوش‌بینی و کنترل خود. هوش هیجانی از نقطه نظر بار ـ آن یکی دیگر از نظریه‌پردازان مدل مختلط هوش هیجانی بار ـ آن (1997) است؛ هوش هیجانی به وسیله بار ـ آن به این صورت تعریف شده است: «یک دسته از مهارت‌‌ها، استعدادها و توانایی‌‌های غیرشناختی که توانایی موفقیت فرد را در مقابله با فشارها و اقتضاهای محیطی افزایش می‌دهد». بنابراین هوش هیجانی یکی از عوامل مهم در تعیین موفقیت فرد در زندگی است و مستقیماً بهداشت روانی فرد را تحت تأثیر قرار می‌دهد. هوش هیجانی با سایر تعیین‌کننده‌‌های مهم (توانایی موفقیت فرد در مقابله با اقتضاهای محیطی) از قبیل آمادگی‌‌های زیست ـ پزشکی، استعداد هوش شناختی و واقعیت‌‌ها و محدودیت‌‌های محیطی در تعامل است. روون بار - آن (1997) بیان می کند پرسش ساده من در ابتدا آن بود که آیا عواملی وجود دارد که تعیین کننده توانایی یک شخص برای اثر بخش بودن در زندگی باشد؟ سپس دریافتم که افراد می توانند هوش عمومی بالایی داشته باشند و در عین حال موفق نباشند. با این فرضیه، بار- آن یک سری عوامل را شناسایی کرد که بر موفقیت ها اثر داشتند. پس از آن وی ابزاری برای ارزیابی آن عوامل ایجاد کرد. این ابزار پرسشنامه ای بود که به I-EQ مشهور است. او معتقد‌ است که هوش هیجانی مجموعه‎ای از توانایی‌ها، قابلیت‌ها و مهارت‌هایی است که فرد‌ را برای سازگاری موثر با محیط و کسب موفقیت د‌ر زند‌گی تجهیز می‎کند‌ و صفت هیجان د‌ر این نوع هوش رکن اساسی است که آن را از هوش شناختی متمایز می‎کند. از د‌ید‌گاه بار - آن هوش هیجانی د‌ارای ابعاد‌ عاملی است. وی 15 بعد‌ هیجان را عنوان می‎کند‌ که با استفاد‌ه از خرد‌ه مقیاس‌های پرسشنامه بهر هیجانی بار - آن اند‌ازه‎گیری می‎شود‌. هوش هیجانی و مهارت‌های اجتماعی طی زمان، رشد‌ و تغییر می‎کند‌ و می‎توان با آموزش و برنامه‎های اصلاحی مانند‌ تکنیک‎های د‌رمانی آن‌ها را بهبود‌ بخشید‌. مدل بارـ آن از هوش هیجانی چند عاملی است و مربوط به استعدادهایی برای عملکرد است تا خود عملکرد (یعنی استعداد موفقیت تا خود موفقیت). این مدل همچنین فرآیند مدار است تا نتیجه مدار. ماهیت جامع این مدل مفهومی براساس گروهی از مؤلفه‌‌های عاملی (مهار‌ت‌‌های هوش هیجانی) و روشی که آنها تعریف می‌شوند، قرار دارد. بار ـ آن مدلی از توانش‌‌های هیجانی را ارائه داده است که این مدل پنج حیطه یا گستره از مهارت‌‌ها یا توانائی‌‌ها را در بر می‌گیرد: 1ـ مهارت‌‌های درون فردی: که خود آگاهی هیجانی (بازشناسی و فهم احساسات خود)، جرأت ورزی (ابراز احساسات، عقاید، تفکرات و دفاع از حقوق شخصی به شیوه‌ای سازنده)، حرمت نفس (آگاهی، فهم، پذیرش و احترام به خویش)، خودشکوفایی (تحقق بخشیدن به استعدادهای بالقوه خویشتن) و استقلال (خودفرمانی و خود کنترلی در تفکر و عمل شخص و رهایی از وابستگی هیجانی) را در برمی‌گیرد. خود آگاهی هیجانی خودآگاهی اجتماعی، از میزان آشنایی ما با الگوهای پاسخگویی هیجانی مان نشأت می گیرد.(هاگس، پترسون، ترل، 1388، 68) در خودآگاهی هیجانی، میزان آگاهی فرد از احساسات را مورد بررسی قرار می دهیم. پی بردن به این نکته که فرد چه احساسی دارد و چرا این احساس در او شکل گرفته است. جراتمندی جرأت ورزی، نوعی قدرت هیجانی است که به ما اجازه می دهد با اعتماد کامل نسبت به خودمان، به دیگران اظهار کنیم که چه دوست داریم و چه چیز را بیشتر می خواهیم، از چه چیز بیزاریم و آن را نخواهیم پذیرفت، و منتظر چه چیزی هستیم.(هاگس،وهمکاران، 1388، 68) توانایی بیان احساسات، عقاید، افکار و باورهای خود و دفاع از حقوق خود به شیوه ای مطلوب که خود دارای سه بعد است: توانایی بیان احساسات(ابراز خشم، صمیمیت و احساسات جنسی)، توانایی بیان عقاید(بیان عقاید مخالف و اتخاذ موضع مشخص حتی با از دست دادن امتیاز) و توانایی ایستادگی در برابر حقوق خود ( اجازه ندادن به دیگران جهت اذیت کردن فرد و دادن امتیاز). حرمت نفس توانایی احترام به خود و پذیرش خود بعنوان شخصی که اساسا خوب است. شخص صاحب حرمت نفس، احساس عدم کفایت و حقارت نمی کند. پذیرش جنبه های مثبت و منفی – محدودیتها و قابلیتهای خود. به عبارت دیگر، حرمت نفس مهارت دوست داشتن ̎̎"خود" به همین سبکی است که در آن واقع هستیم، که شامل نیرو بخشیدن به اعتماد به نفس و احترام به "خود" است و به طور مستقیم با شایستگی هایی نظیر خودشکوفایی، خوش بینی و شادکامی رابطه دارد.(هاگس، و همکاران، 1388، 68-67) خود شکوفایی خودشکوفایی، شایستگی است که فرد را قادر می سازد دست به هدف یابی بزند و سپس خودش به همان هدف های مطرح شده نائل شود. این خود ما هستیم که ارزیابی می کنیم چگونه احساس موفقیت را درک کنیم، بنابراین، این شایستگی با حرمت نفس، رابطه ای بسیار نزدیک دارد. .(هاگس،و دیگران، 1388، 68) در واقع خود شکوفایی یعنی، توانایی شناخت توانمندی های بالقوه، تلاش برای شکوفا کردن آنها، کسب حداکثر رشد توانایی ها، قابلیتها و استعدادها و تلاش برای داشتن بهترین عملکرد و بهتر کردن خود. استقلال در قالب یک نوع توانایی، باعث می شود بر اساس ارزیابی به واسطه اطلاعات کامل تصمیم گیری کنیم و بدون اجبار به رضایت و پذیرش نیازهای هیجانی ادراک شده از جانب افرادی که ایده ای نسبت به موضوع خاص و مورد نظر شما دارند، به درک و شناخت موقعیت ها نائل شد.(هاگس،و دیگران، 1388، 68) به عبارت دیگر، توانایی خود کنترلی در تفکر و عمل، عدم وابستگی عاطفی، قابل اتکا در تصمیم گیری ها و برنامه های مهم، توانایی رفتار خود مختار در مقابل نیاز به حمایت و حفاظت و پرهیز از دیگران برای برآوردن نیازهای عاطفی خود. 2ـ مهارت‌‌های میان فردی: که شامل روابط میان فردی (آگاهی، فهم و درک احساسات دیگران) و ایجاد و حفظ روابط رضایت‌بخش دو جانبه که به صورت نزدیکی هیجانی و وابستگی مشخص می‌شود، تعهد اجتماعی (عضو مؤثر و سازنده گروه اجتماعی خود بودن، نشان دادن خود به عنوان یک شریک خوب) و همدلی است. همدلی عبارت است از توانایی شناخت هیجانات و عواطف دیگران. همدلی، توانایی گوش دادن فعال و توجه کردن به گونه ای است که درک می کنیم دیگران چه احساسی دارند و اصلا چرا از این احساس برخوردار هستند، و حتی درک می کنیم چگونه ممکن است احساسات آنها احتمالا دچار تغییر شود.(هاگس، و دیگران، 1388، 68) به عبارتی، همدلی یعنی ایجاد حس مشترک با یکدیگر، یعنی همان احساسی که دیگری به آن دست یافته است داشته باشیم. افراد همدل به دیگران توجه دارند و به نگرانی و علایق آنها توجه نشان می دهند. مسئولیت اجتماعی مسؤلیت اجتماعی، شایستگی است که ما را قادر می سازد مراقب تلاش های کاری خود باشیم و در راه علائق دیگران و گروه هایی خدمت کنیم که خارج از حیطه نیازهای فردی، اهداف و نگرانی های ما قرار دارند.(هاگس و همکاران، 1388، 69) همچنین نشان دادن خود به عنوان عنصری سازنده، مشارکت کننده، دارای حس همکاری درگروه خویش و دارای وجدان اجتماعی . روابط بین فردی شایستگی است که ما بر اساس توانایی خود به منظور آغاز و تداوم بخشیدن به دوستی های بلند مدت، آن را هویدا می سازیم.(هاگس و همکاران، 1388، 69) به عبارتی، توانایی برقراری و حفظ ارتباطات متقابل، توانایی صمیمیت با محبت و انتقال دوستی به شخص دیگر است. 3ـ سازگاری: که شامل مسأله‌گشایی (تشخیص و تعریف مسایل، همچنین ایجاد راه کارهای مؤثر)، آزمون واقعیت (ارزیابی مطابقت میان آنچه به طور ذهنی و آنچه به طور عینی تجربه می‌شود) و انعطاف‌پذیری (تنظیم هیجان، تفکر و رفتار به هنگام تغییر موقعیت و شرایط) می‌باشد. حل مساله توانایی شناسایی و تعریف مشکلات، داشتن کفایت وانگیزه برای مقابله موثر با آن، تعیین راه حل های مختلف مسأله، تصمیم گیری و انجام یکی از راه حل ها . آزمون واقعیت سنجش میزان انطباق بین آنچه فرد تجربه کرده و آنچه واقعا وجود دارد، تلاش برای فهم امور به طور صحیح و تجربه رویدادها آن گونه که واقعا هستند بدون خیال پردازی . انعطاف پذیری توانایی منطبق ساختن عواطف، افکار و رفتار با موقعیت ها و شرایط دائما در حال تغییر. افراد منعطف افرادی فعال، زرنگ، قادر به واکنش دادن به تغییر بدون تعصب و نسبت به ایده ها و جهت گیری ها و …. صبور و گشاده رو هستند. 4ـ کنترل استرس: که توانایی تحمل استرس (مقاومت در برابر وقایع نامطلوب و موقعیت‌‌های استرس‌زا)، کنترل تکانه (ایستادگی در برابر تکانه یا انکار تکانه) را شامل می‌شود. تحمل استرس توانایی مقاومت در برابر رویدادها و موقعیت های فشار زا و پشت سر گذاشتن موقعیت های مشکل زا بدون از پای در آمدن. این افراد کمتر دچار ناامیدی می شوند و با بحران ها و مشکلات بهتر مواجه می شوند. کنترل تکانه توانایی تنظیم حملات انرژی عصبی است که به اتفاق فشار روانی وارد عمل می شوند و ما بدون فرافکنی آن، قادر می شویم آنها را مهار کنیم و به اعمالی نظیر بروز خشم و یا بی حس کردن خود در برابر آن مبادرت نورزیم.(هاگس و همکاران، 1388، 69) به عبارتی یعنی، توانایی به تأخیر انداختن تکانه و سائق، پذیرش تکانه های پرخاشگرانه، خودداربودن و کنترل خشم. اثرنداشتن این مهارت؛ فقدان خود کنترلی، رفتار های کند وغیر قابل پیش بینی و آزارگری است. 5ـ خلق عمومی: که شامل شادی (احساس رضایت از زندگی خویشتن، شاد کردن خود و دیگران) و خوش‌بینی (نگاه به جنبه‌‌های روشن زندگی و حفظ نگرش مثبت حتی در مواجهه با ناملایمات است). خوش بینی توانایی نگاه کردن به نیمه روشن ترزندگی، امید به زندگی و رویکردی مثبت داشتن به زندگی روزمره. نشاط لذت بردن از خود و دیگران، شاد بودن، رضایت از خود و لذت بردن از زندگی، داشتن احساس خوب در محیط کار و در اوقات فراغت . اجزای هوش هیجانی گلمن، مفهوم هوش عاطفي را به دو بعد گسترده تبديل کرد که شايستگي فردي و شایستگی اجتماعی ناميده شد. شايستگي فردي، متشکل از: خود آگاهي، خودتنظيمي و انگيزش است. شايستگي اجتماعي مرتبط با تعامل فرد با ديگران است و متشکل از: همدلي و مهارت هاي اجتماعي (مثل ارتباطات، رهبري و همکاري) است.(دوکت و مک فرلن، 2003) خودآگاهی: خودآگاهی اشاره به داشتن درک عمیقی از عواطف، نقاط قوت و ضعف، نیازها و انگیزه های خود دارد.(جویبار،1384،40-39) خودآگاهی یا تشخیص احساس در همان زمان که در حال وقوع است، بخش مهم و کلیدی هوش هیجانی را تشکیل می دهد. توانایی کنترل و اداره لحظه به لحظه احساس ها نشان از درک خویشتن و بصیرت روان شناسانه دارد. مدیران و رهبرانی که درجه ای بالا از خود آگاهی دارند، با خود و دیگران صادق هستند و می دانند که چگونه احساس هایشان بر آنها، سایر مردم و عملکرد شغلی‌شان تاثیر می گذارد. آنها با یک احساس قوی از خودآگاهی، با اعتماد به نفس و در استفاده از قابلیت هایشان کوشا هستند و می دانند چه وقت درخواست کمک کنند.(گلمن، بویاتزیس و ری، ۱۹۹۹) خودآگاهی شامل مولفه آگاهی عاطفی یا خودآگاهی اجتماعی( داشتن شناخت فرد نسبت به عواطف خود و تأثیر آنها)، خود ارزیابی صحیح و دقیق(آگاهی فرد از محدودیت ها و نقاط قوت خود) و اعتماد به نفس(اطمینان درباره ارزش ها و ظرفیت های خود) می باشد.(دوستار، 1385، 45-43) خودنظم دهی(خود تنظیمی یا خود مدیریتی): کنترل و اداره احساسات مهارتی است که بر پایه خود آگاهی شکل می گیرد. مدیران و رهبران قادرند محیطی از اعتماد و انصاف خلق کنند. عامل خود نظم دهی به دلایل رقابتی بسیار مهم است، زیرا در محیطی که سازمان ها مستهلک می شوند و فناوری کار با سرعتی گیج کننده تغییر شکل می یابد، فقط افرادی که بر هیجان هایشان تسلط یافته اند، قادر به انطباق با این تغییرها هستند.(گلمن و همکاران، ۱۹۹۹) خود تنظیمی موجب رهایی فرد از دام احساسات خود می شود.(جویبار، 1384، 40) و شامل پنج مولفه خود کنترلی (مدیریت عواطف و امیال مخرب)، قابلیت اعتماد (حفظ معیارهای درستی، صداقت و راستی)، وظیفه شناسی (مسؤلیت پذیر بودن در مقابل عملکرد شخصی)، سازگاری و انطباق پذیری (انعطاف پذیری در مدیریت تغییرات) و نوآوری یا ابتکار (پذیرش راحت اندیشه های نو و اطلاعات جدید) می باشد.(جویبار، 1384، 47-45) خود انگیزشی: هدایت احساس ها در جهت هدف خاص برای تمرکز توجه و ایجاد انگیزه در خود بسیار مهم است. کنترل احساس ها زمینه ساز هر نوع مهارت و موفقیت است و کسانی که قادرند احساس های خود را به موقع برانگیزانند، در هر کاری که به آنان واگذار شود، سعی می کنند مولد و مؤثر باشند. رهبران با انگیزه برای رسیدن به ماورای انتظارهای خود و هرکس دیگر حرکت می کنند. کلید واژه این رهبران، پیشرفت است. رهبرانی که بالقوه رهبر هستند، میل به پیشرفت در آنها درونی شده و برای رسیدن به پیشرفت برانگیخته می شوند. شور، اولین علامت رهبران با انگیزه است که به وسیله آن عشق به یادگیری دارند، به انجام خوب شغل مبادرت می کنند و یک انرژی خستگی ناپذیر برای بهتر انجام دادن کارها نشان می دهند. تعهد سازمانی علامت دیگر است. وقتی افراد شغلشان را برای خودش دوست دارند، به سازمانی که در آن مشغول بکارند، احساس تعهد می کنند و به طور قابل ملاحظه ای موقعی که علایم بر ضد آنهاست، خوش‌بین باقی می مانند.(گلمن وهمکاران، ۱۹۹۹) اگر فقط یک ویژگی وجود داشته باشد که تقریباً همه رهبران مؤثر از آن برخوردار باشند، آن خصلت خود انگیزشی است.(جویبار، 1384، 41)که مشتمل بر چهار مؤلفه هدایت موفقیت (تلاش در جهت بهبود یا دستیابی به استاندارد عالی)، تعهد (همسو بودن با اهداف گروه یا سازمان)، قوه ابتکار (استفاده کردن از فرصت ها) و خوش بینی (پافشاری در پیگری اهداف علیرغم موانع و مشکلات) می باشد.(جویبار، 1384، 48-47) همدلی: توانایی دیگری که براساس خودآگاهی هیجانی شکل می گیرد، همدلی با دیگران است که نوعی مهارت مردمی محسوب می شود. رهبران همدل سعی می کنند همه را راضی کنند. آنها با ملاحظه و فکر، احساس های کارکنان را همراه با سایر عوامل در تصمیم گیری ها در نظر می گیرند. امروزه همدلی به عنوان جزئی از رهبری بسیار مهم است، رهبران همدل بیشترین همدردی را با افراد اطرافشان نشان می دهند. آنها دانش خود را برای پیشرفت سازمانشان به روش های ظریف اما با اهمیت استفاده می کنند.(گلمن و همکاران، ۱۹۹۹) همدلی به مفهوم احساس عواطف، احساسات و نگرش های دیگران و علاقمندی فعالانه به مسایل مورد علاقه دیگران است.(جویبار، 1384،42) مهارت های اجتماعی یا تنظیم روابط با دیگران: هنر ارتباط با مردم به مقدار زیاد، مهارت کنترل و اداره احساس های دیگران است. این مهارت نوعی توانایی است که محبوبیت، قوه رهبری و نفوذ شخصی را تقویت می کند. رهبران، دارای سطوح بالای توانایی های هیجانی می باشند و اغلب با روحیه هستند. افراد ماهر از نظر اجتماعی، به حوزه وسیعی از آشنایی ها و همچنین مهارت ها برای ایجاد رابطه تمایل دارند. این افراد در مدیریت گروه ها ماهر هستند. مهارت های اجتماعی می تواند به عنوان کلید قابلیت های رهبری در اکثر سازمانها در نظر گرفته شود، زیرا وظیفه رهبر انجام کار از طریق دیگر افراد است. در این راستا رهبران به مدیریت مؤثر روابط نیاز دارند و مهارتهای اجتماعی آن را ممکن می سازد.(گلمن و همکاران، ۱۹۹۹) که شامل هفت مؤلفه نفوذ (بکارگیری تاکتیک های مؤثر برای متقاعد کردن)، ارتباطات (ارسال پیام های واضح و مطمئن برای مخاطبان)، رهبری (روحیه بخشی و راهنمایی افراد و گروه ها)، شتاب دهنده تغییر (اعمال مدیریت تغییر)، مدیریت تضاد (مذاکره و حل اختلاف نظرها و تضادها)، ایجاد تعهد (پرورش روابط مؤثر) و همکاری و مشارکت (کار کردن با دیگران در جهت اهداف مشترک) می باشد.(دوستار، 1385، 54-51) در شکل 2-2 توانایی ها و مهارت های تشکیل دهنده هوش عاطفی به تفضیل نشان داده شده است. كاربرد هوش هيجاني در محيط كار سالهاست به مديران مي آموزند كه توانايي آنها براي دستيابي به اهداف، رابطه مستقيم با توانايي آنها با برانگيختن افراد اطراف خود دارد زیرا هر مدير بايد بتواند از طريق افراد به اهداف سازماني برسد. اين امر امروزه اهميت بيشتري يافته است؛ زيرا مسائل انساني، ارتباطات و روابط بين مدير و كاركنان افزايش يافته است. همچنین امروزه كاركنان به علت تغييرات دائمي و مستمر، ابهامات و حجم اطلاعات زياد متحمل فشار رواني زيادي مي شوند. اين امر كاملاً روشن است كه قابليت هاي هيجاني تركيبي معجزه آسا هستند كه حيات و بقا سازمان را تضمين كرده و افراد توانمند و داراي عملكرد عالي را از ديگران جدا مي سازد. .(طبری، و قربانی، 1388، 33) در رويكرد جديد مديريت فرهنگ سازماني، كارتيمي و نحوه همكاري مدير با ديگران اهميت خاصي دارد و مديراني مدنظر سازمان ها هستند كه از توانمندي هاي اجتماعي و مهارت هاي ارتباطات برخوردار باشند، شنونده و سخنگوي خوبي باشند و با درك احساسات خود و ديگران در بيان و انتقال احساسات به خوبي عمل كنند و محيطي با نشاط ايجاد كنند كه در آن افراد رشد يابند. تحقيقات نشان داده است اگر همه عوامل يكسان باشند مديراني كه از شيوه هايي با تأثير هيجاني مثبت استفاده می كنند و به طور اثربخش با منابع انساني خود در ارتباط هستند، قطعاً نسبت به ديگران موفق ترند.(طبری، و قربانی، 1388، 31) لذا هوش هيجاني عامل كليدي در ايجاد فضاي كاري است كه موجبات رشد و پرورش كاركنان را فراهم مي سازد و آنها را تشويق می كند تا بهترين عملكرد را داشته باشند. توسعه و رشد هوش هيجاني می تواند رویکرد تواناییرویکردالتقاطی( ترکیبی)مایر، کارسو و سالوویبار-آنگلمن1-توانایی آگاهی عاطفی به منظور دریافت صحیح عواطفشناسایی عواطف موجود در صورت افراد، موسیقی و طرحها1-هوش عاطفی(درون فردی)-آگاهی-جرأت ورزی-حرمت نفس-خودشکوفایی-استقلال1-خودآگاهی عاطفی درونی-خودارزیابی صحیح-اعتماد به نفس2-توانایی کاربرد عواطف جهت تسهیل جریان تفکر-برقراری ارتباط صحیح بین عواطف و احساسات-کاربرد عواطف برای تغییر چشم اندازها2-هوش عاطفی(بین فردی)-همدلی-مسؤلیت پذیری اجتماعی-روابط بین فردی2-خودنظم دهی-کنترل خود-قابل اعتماد بودن-هشیاری-نوآوری-توان سازگاری3-توانایی درک عواطف و معانی-توانایی تجزیه عواطف-توانایی درک تغییر از یک حالت احساسی به حالت دیگر-توانایی درک احساسات پیچیده3-توان سازگاری-حل مسأله-واقعیت آزمایی3-انگیزش-انگیزه پیشرفت-خوش بینی-تعهد4-توانایی مدیریت عواطف-توانایی اداره عواطف خود-توانایی اداره عواطف دیگران4-مدیریت استرس-تحمل استرس-کنترل تکانه4-همدلی-درک دیگران-رشد دادن دیگران-تنوع در شیوه نفوذ-آگاهی سیاسی5-خلق و خوی کلی-شادکامی-خوش بینی5-مهارت های اجتماعی-نفوذ-ارتباط-مدیریت تعارض-رهبری-ایجاد پیوند و مشارکت-توانمندی های گروهی شکل2-2) توانایی ها و مهارت های تشکیل دهنده هوش عاطفی (اصغر نوری امام زاده ای، 1388، 17) قشر وسيعي از كاركنان را در سازمان بهره مند سازد. بعضي از كاربردهاي هوش هيجاني در محيط كار عبارتند از: توسعه شغلي(بهبودكارراهه) اگر معيارهايي براي شناخت كاركنان يا خودتان داشته باشيد، می توانيد مسيرهاي شغلي كاركنان را همانند رعايت بهداشت رواني در نظر بگيريد. توسعه(بهسازي) مديريت مديراني كه فقط بر مهارت هاي فني خودشان تكیه مي كنند، مديريت نمي كنند بلكه صرفاً عهده دار امور هستند. بنابراين، شناخت و ارتقا هوش هيجاني مي تواند منجر به توسعه روش هاي مديريتي خاص شود. اثربخشي گروه ها گروه ها چيزي بيش از مجموع افراد به صورت انفرادي هستند، به عبارتي نقش گروه ها هم افزايي است. هوش هيجاني عاملي است كه باعث حفظ و پايداري گروه ها مي شود.(طبری، و قربانی، 1388، 33) كار با هوش عاطفي، يك آگاهي در مورد تناقضات موجود در رويكردهاي سنتي آموزش و يادگيري خودگردان ارائه مي دهد. همچنين باعث مي شود تا توسعه رهبري را به همراه داشته باشد. مشخصه هاي هوش عاطفي يك ديد كلي درباره بحث بازگشت سرمايه درسازمان ها، زماني كه برنامه هاي آموزشي مربوطه براي تأثير روي عملكرد به كار برده مي شود را به همراه دارد. گلمن براين عقيده است كه سرمايه گذاري روي هوش عاطفي رهبران با برنامه هاي خاص فردي بر روي جو و عملكرد سازماني تأثير دارد. بسياري از مشاغل نيازمند يك توانايي ذهني عمومي (GMA ) هستند. توانایی های زیادی توسط روانشناسان مطرح شده است، توانايي هاي ذهني اساسي كه در عملكرد موثر نقش دارند، طبق نظر(M.D.Dunnette) عبارتند از: ادراك كلامي: فهم آنچه كه گفته و شنيده مي شود، فهم آنچه كه در ارتباط با ديگران بيان مي شود. شمارشي: سرعت انجام محاسبات رياضي. تجسم فضايي: درك الگوهاي فضايي(سه بعدي يا فاصله ای )تصور اينكه اگر جايگاه اشياء يا مسائل عوض شود چگونه به نظر مي آيد. حافظه: نگه داشتن و به خاطر آوردن تجربيات گذشته. استدلال استقرايي: شناسايي يك ترتيب كلي از يك مورد خاص. اين توانايي ها ملاك انتخاب كاركنان و برنامه هاي آموزش شغلي در نظر گرفته مي شود البته بايد در نظر داشت كه در مورد وظايف و شغل هاي پيچيده تر اين توانايي ها ضرورت بيشتري دارند. گلمن در كتاب كار با هوش عاطفي بيان مي كند كه بسياري از اين توانايي هاي ذهني ريشه در هوش عاطفي دارد نه لزوماً در هوش منطقي. شعور عقلي شيوه درك مسائل از طريق تكيه بر آگاهي و انديشه است و شعور عاطفي نوعي سيستم آگاهي دهنده قدرتمند و توانمند است كه گهگاه غير منطقی نيز عمل مي كنند. این دو شعور با هماهنگي كامل و در ارتباط به هم بايد عمل كرده و تعادل بين آنها برقرار شود. ويژگي هايي مثل توانايي تهييج و بر انگيختن خود، استقامت و پايداري در مقابل شكست، از دست ندادن روحيه، همدلي و اميد داشتن به هوش احساسي برمي گردد. احساس، نيروي محرك و برانگيزنده ذهن است. خطر پذيري يا ريسك كه نقش مهمي در موفقيت هاي تجاري دارد از ويژگي هاي هوش عاطفي به شمار مي رود. عقل و هوش منطقي به قدرت استدلال كمك مي كند ولي توانايي پيش بيني پيامدهاي تصميم تنها از هوش عاطفي برمي آيد. طبق نظر انديشمندان از طريق هوش منطقي مي توان به استخدام درآمد اما از طريق هوش عاطفي مي توان در محيط كار رشد كرد و سطوح بالاتر رسيد. هوش عاطفي مي تواند نحوه استفاده از مهارت هاي در اختيار فرد از جمله هوش علمي را تعيين كند. به همين جهت است كه لزوماً همه افرادي كه داراي ضريب هوشي بالا هستند و نمرات بالا در آزمون هاي ورودي دانشگاه ها و شركت ها كسب مي كنند داراي بهترين عملكرد نيستند و پيشرفت شغلي چنداني ندارند . با توجه به توضیحات قبلی، رهبري طنين دار كسي است كه كه مي تواند الهام بخش، انگيزه دهنده و محرك تعهد وحمايت كاركنان از خويش باشد و به طور مستمر با استفاده از قوت ها و ويژگي هاي هوش هيجاني اش بتواند بين سبك هاي متفاوت رهبري و انعطاف پذيري براي برآوردن نيازهاي موقعيت هاي گوناگون عمل كند. كار كردن به شيوه اين فرايند، به مديران و رهبران كمك مي كند تا ميزان تأثيرگذاري رهبري عاطفي خود بر روحيات و رفتارهاي سازمان خود و به تبع آن، نحوه وفق دادن رفتار خود را مشخص كنند. فردي كه بتواند با الگوي صحيح، ارتباط سالمي با ديگران برقراركند و دركنار اين ارتباط خصوصيات فردي و اجتماعي مثبت خود را (حسن خلق ، همدردي ، همراهي و ...) به مرحله بروز برساند و به ديگران نشان دهد، يقينا مورد توجه افراد واقع خواهد شد و در ديد اكثريت آنها داراي مقبولبت و محبوبيت خواهد بود. (علامه، انصاری، و معینی، 14-12) طبق تحقيقات گلمن هوش عاطفي به عنوان ابزاري براي پيشبرد دامنه نفوذ رهبري استفاده مي شود. در مطالعه اي كه او روي 3871 شركت و مديران عالي آنها انجام داد شش سبك رهبري كه مر تبط با ويژگي هاي مختلف هوش عاطفي است يافت. البته در اين باره قبلاً مطالعاتي توسط ديويد مك كللند انجام شده بود. او دريافته بود خصوصيات مرتبط با هوش عاطفي مؤثرتر عمل مي كنند، بنابراين شناخت خصوصيات ويژه مرتبط با هر سبك رهبري اهميت دارد.(دیربن، 2002، 52) (علامه، انصاری، و معینی، 14) هوش عاطفی و رهبری نقش عواطف در فرایند رهبري موضوعی است که در تحقیقات به آن توجهی نمی شد، چرا که محققان بر این اعتقاد بودند که عواطف، احتمال بروز رفتارهاي مؤثر را کاهش می دهند. تئوری هاي رهبري منبعث از نظریه پردازان کلاسیک ریشه در این امر داشت که رهبران باید به صورت منطقی و بدور از هرگونه تأثیرپذیري از احساسات خود تفکر کرده و سپس برنامه ریزي کنند. حال آنکه امروزه، دیگر توجه صرف به برنامه ریزي و فرایندها کافی نیست؛ زیرا این افرادند که برنامه ها را تدوین و فرایندها را کنترل و اجرا می کنند. باید توجه داشت که دانش، مهارت و تجربه افراد سازمان عوامل مؤثري در موفقیت سازمان هستند و در نتیجه، انتظار می رود که مدیران آینده توجه بیشتري را به بهسازي افراد به منظور بهبود عملکردشان در سازمانها مبذول دارند. همچنین، سطح بالاي هوش عاطفی در چشم انداز رهبر، منتهی به نتایجی فراتر از انتظار از جانب کارکنان خواهد شد. در همین راستا، رهبرانی که از سطح بالاتري از هوش عاطفی برخوردار هستند، قادر به تدوین ارزش هایی خواهند بود که مورد قبول کارکنان و سازمان بوده و این امر فرایند بهبود پتانسیل نیروي کار را تسهیل می کند.(لاجوردی، و جمالی نظری، 1389، 73) در واقع هوش هیجانی سعی در تشریح جایگاه و تفسیر هیجانات و عواطف در توانمندی های اساسی دارد.(گلمن و همکاران،2002) گلمن معتقد است هنگامی که سعی در توضیح دلایل اثر بخشی رهبران بزرگ داریم و درباره استراتژی و بینش قوی صحبت می کنیم، یک چیز مهمتر وجود دارد که:  «رهبران بزرگ از طریق عواطف شان کار می کنند.» (گلمن، 2001) در مجموع باید گفت که رهبری و ریاست به معنای تسلط نیست بلکه هنر متقاعد کردن اشخاص برای کار در جهت یک هدف مشترک است. زیرا گلمن و همکارانش (2002) معتقدند رهبرانی که از هوش هیجانی بهره می گیرند و از رهبری هیجانی استفاده می کنند، الگوی سلامتی و روابط کاری مؤثر خلق می کنند. در نتیجه ضمن اینکه هوش هیجانی نقش مرکزی درفرایند رهبری ایفا می کند؛ (گورگی ، 2000) باعث تنوع در منابع قدرت می شود، (کی یرستد، 1999) و باعث توانمندی انسان دربعد شایستگی های شخصی و اجتماعی می شود. (گلمن، 1995) لذاچنین به نظر می رسد که سازمان های پویا و در حال رشد آرام آرام از حالت اتکا به پایگاه های قدرت که بر اطاعت و فرمانبرداری تکیه دارد، دور می شوند و به سوی پایگاه های قدرت که هدفشان نفوذ در مردم است حرکت می کنند.(هرسی و بلانچارد، 1939) اسناد زیادی مبنی بر آنکه هوش عاطفی از جمله عواملی است که می تواند بر رفتار رهبران اثر گذارد و از این طریق بر سازمان تأثیر گذار باشد، وجود دارد.(گلمن، 1999؛ هریسن و کلاف، 2006) گلمن در مقاله «کارکردن با هوش هیجانی» مفهوم هوش هیجانی را برای وضعیت محل کار بکار برده است. در این تجزیه و تحلیل، او استدلال می کند که یک کارمند از هوش هیجانی در دو بعد مهم و کلیدی، مهارت پیدا می کند. این دو بعد عبارتند از : «شایستگی شخصی» یعنی افراد چگونه خودشان را مدیریت کنند و «شایستگی اجتماعی‌» یعنی افراد چگونه روابط بین خود و دیـــگران را مدیریت کنند. (کی یرستد، 1999) هوش هیجانی مدیران در بعد شایستگی های اجتماعی (آگاهی اجتماعی و مهارت های اجتماعی) می تواند منابع قدرت مدیران را عوض کرده و تنوع در نفوذ قدرت از نظر آگاهی اجتماعی و مهارت های اجتماعی بیاورد. (چرنیس، 2001) گلمن و همکارانش خاطر نشان می کنند که رهبران بزرگ می توانند محرک باشند. آنها شور و شوق را در ما بر می انگیزند. در ادامه خاطر نشان می کنند، چه یک سازمان ارتقاء یابد و چه تباه گردد تا حد زیادی بستگی به مؤثر بودن رهبر در این بعد هیجانی اولیه دارد و همچنین متذکر می شوند رهبرانی که از هوش هیجانی بهره می گیرند، از روش های رهبری اثربخش استفاده می کنند و روابط کاری مؤثر و سلامت را خلق می کنند. (گلمن و همکاران، 2002)  براساس نظر گلمن اکثر رهبران کارآ درجه بالايي از هوش عاطفي را دارا هستند. او مي گويد که: هوش عاطفي جدايي ناپذير از رهبري است. بدون آن، يک فرد مي تواند بهترين آموزش را داشته باشد، ذهن تحليلي قاطع و ايده هاي زيرکانه داشته باشد اما نمي‌تواند رهبر بزرگي شود». شایستگی هیجانی تفاوت بین رهبران در حد متوسط و بهترین رهبران را مشخص می کند. ستارگان]مانند افراد مشهور، بسیار موفق، هنرپیشه ها، مدیران و ...[ در حد معناداری در مجموعه ای از شایستگی های هیجانی قدرت بیشتری نشان داده اند، این شایستگی ها عبارتند از: نفوذ، رهبری تیم، آگاهی سیاسی، اعتماد به خود و ... به طور متوسط 90% از موفقیت های آنها در رهبری قابل استناد به هوش هیجانی است. برای عملکرد برتر در تمام مشاغل و در هر زمینه کاری، شایستگی هیجانی در مقایسه با تواناییهای شناختی خالص، دارای اهمیتی دو چندان است. (گلمن، 1383، 59) کی یرستد (1999) به نقل از گلمن نیز، معتقد است که 80 درصد موفقیت در کار به هوش هیجانی و تنها 20 درصد به بهره هوشی بستگی دارد. (کی پرستد، 1999) توانایی رهبران در درك و مدیریت هیجانات و احساسات خود و دیگران، افزایش مشارکت و تعهد کارکنان، ارتقاي انگیزه و بهره وري افراد و در نهایت سودآوري بالاتر سازمان می شود. همچنین، سطح بالاي هوش عاطفی در رهبر، منتهی به نتایجی فراتر از انتظار از جانب کارکنان خواهد شد. در همین راستا، رهبرانی که از سطح بالاتري از هوش عاطفی برخوردار هستند، قادر به تدوین ارزش هایی خواهند بود که مورد قبول کارکنان و سازمان بوده و این امر فرایند بهبود پتانسیل نیروي کار را تسهیل می کند.(لاجوردی، و جمالی نظری، 1389، 74-73) کارمو به نقل از مایر و سالوی هوش هیجانی را به عنوان مجموعه ای از توانایی ها تعریف کرده که می تواند از چند طریق به مدیران کمک کند. برنامه ریزی انعطاف پذیر برانگیختن خود و دیگران تصمیم گیری های آگاهانه تر تفکر خلاق  ويژگي هاي رهبري با شعور عاطفي بالا ارزش هاي بنيادين و مهمتر از همه شخصيت يك فرد در زندگی، زاييده استعدادهاي عاطفي نهفته است نه ضريب هوشي. آنچه كه مسلماً در مورد رهبران بزرگ و موفق سازمان ها مي دانيم اين است كه لزوماً آنها باهوش ترين فرد سازمان از لحاظ ضريب هوشي نيستند، بلكه آنها شعور عاطفي بالاتري نسبت به سايرين دارند و به همين وسيله افراد را به سمتي كه در نظر دارند سوق مي دهند. بايد گفت رمز نفوذ آنها بر افراد همين نكته است. رهبران موفق مي دانند چگونه با نفوذ بر قلب هاي افراد افكار و اعمال آنها را در جهت اهداف مورد نظر خود به كار بگیرند. مي دانيم كه رهبر در سازمان لزوماً مشروعيت خود را از قانون نمي گيرد. قدرت رهبر و نفوذ او بر كاركنان بيشتر به ويژگي هاي شخصيتي او بر مي گردد، به همين دليل است كه مديراني كه نقش رهبري را در سازمان به عهده دارند در ايجاد تغييرات وتحولات در سازمان ها موفق تر هستند. در دنياي امروز كه سرعت تغييرات بالاست و حتي ماهيت تغييرات نيز عوض شده است، اهميت سازگاري و تشكيل يك محيط مناسب براي سازمان بيشتر شده است. مديران بايد بتوانند كاركنان خود را با آهنگ تغييرات همگام كنند. یک رهبر با نفوذ بسيار ساده تر مي تواند سازمان را منعطف كند تا مديريتي كه می خواهد با تكيه بر تكنيك هاي خاص و صرف زمان بيشتري به اين مهم دست يابد. نكته مهم اين است كه استدلال توأم با عاطفه داراي قدرت و ارزش بيشتري است. رهبراني كه از هوش هيجاني بالا برخوردارند اين نكته را براي توجيه تصميمات خود به افراد هميشه مد نظر دارند. مطالعات نشان داده است كه عواطف انرژي فعال كننده اي براي ارزش هاي اخلاقي هستند، نظير اعتماد، استحكام شخصيت، همدلي، صداقت و انعطاف پذيري و نيز لازمه سرمايه هاي اجتماعي يعني توانايي در ايجاد و حفظ روابط تجاري سودمند و قابل اعتماد هستند. مهم ترين خصيصه رهبري استعداد در ايجاد هيجان است، يعني توانایی در ترغيب خود وديگران، زيرا بدون كمك عواطف، استدلال نه داراي اصول است و نه قدرت. يكي از مشكلات در دنياي امروز طبق نظر پراهالد استاد مديريت بازرگاني ميشيگان، اين است كه تمامي متون تخصصي و مشاورين عاطفه و احساس را از مديريت جدا مي دانند. بارون، بايرن در تحقيقي در سال 1997 به نتايج زير جهت صفات رهبري دست يافتند. اين صفات را مي توان مرتبط با خصوصيات هوش عاطفي كه به آن مي پردازيم، يافت: جذب كننده: رهبر بايد از ويژگي هاي ميل به پيشرفت، بلند پروازي، انرژي زياد، پيگيري و اصرار بر امور و ابتكار عمل برخوردار باشد. صداقت و درستي: رهبر بايد از قابليت اعتماد زياد در اعمال مسئوليت ها و شخصيت باثبات برخوردار باشد و بصورت باز عمل نمايد و صداقت و راستي در پندار، گفتار و كردارش نمايان باشد. انگيزه ي رهبري: در وجود يك رهبر بايد ميل به تأثير گذاري بر ديگران و اعضاء سازمان، براي نيل به اهداف مشترك وجود داشته باشد. به عبارت ديگر انگيزه دروني و بيروني رهبر است كه وي را به حركت وا مي دارد و با عشق و علاقه در جهت اهداف سازمان حركت مي كند و پافشاري مي نمايد. عزت نفس: رهبر بايد از اعتماد به نفس بالايي برخوردار باشد تا بتواند در ديگران تأثير بگذارد و با گام هايي بلند و استوار حركت نمايد. او بايد نسبت به خود احساس ارزشمند بودن داشته باشد تا اعضاء سازمان براي وي ارزش قائل شوند. او زماني مي تواند با موقعيت هاي اجتماعي كنار آيد و در اظهار عقيده و نظرات خود آسوده خاطر باشد كه از عزت نفس بالايي برخوردارباشد و اگر داراي عزت نفس پاييني باشد احساس بي ارزشي نموده و اين امر را به ساير جريان ها از جمله محيط كاری، زندگي و مسائل اجتماعي تعميم داده و در عملكرد خود ترديد و دودلي از خود نشان مي دهد و در نتيجه سازمان در تصميم گيري ها دچار مشكل خواهد شد. (علامه، انصاری، و معینی، 10-7) آموزش و يادگيري هوش هيجاني در سازمان برخي از خصوصيات هوش هيجاني مي تواند اكتسابي باشد. اين ويژگي ها مي تواند توسط كاركنان به ويژه در سطوح مديريتي فراگرفته شود. البته بايد در نظر داشت اين نوع يادگيري دو حلقه اي يا حتي سه حلقه اي بايد باشد. رهبري در آموزش اين خصوصيات به افراد نقش كليدي را ايفا مي كند. از وظايف مهم رهبر درك عواطف ديگران و عمل كردن در جهت شكل دادن به آنهاست. كنترل اين مبادله احساسات و عواطف بر عهده هوش عاطفي فرد است. رهبر قدرتمند كسي است كه بتواند با خلق و خوي ديگران سازگار شود و ديگران را زير سلطه عاطفي خود در آورد. رهبر مي تواند اين هوش را بين افراد ايجاد كند. عاملي كه باعث ايجاد روابط نزديك با ديگران مي شود هوش بين فردي است.(هالت و جونز، 2005، 16-15) هسته هوش بين فردي ابتدا توانايي درك و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحيات و خلق و خو و انگيزش ها و خواسته هاي افراد ديگر است. در حقیقت آن، توانايي درك ديگر افراد است، يعني اينكه چه چيز موجب برانگيختن آنها مي شود، چگونه كار مي كنند و چگونه مي توان با آنها كار مشترك انجام داد. درمقابل آن هوش درون فردي است كه كليد اصلي آن عبارت است از: آگاهي داشتن از احساسات شخصي خود كه حاصل خودآگاهي است و توانايي متمايز كردن و استفاده از آنها براي هدايت رفتار خويش. هاچ و گاردنر معتقدند هركس چهار خصوصيت زير را داشته باشد صاحب هوش بين فردي است: سازماندهي گروه: داشتن ابتكار عمل براي هماهنگ كردن فعاليت هاي عده اي از افراد. مذاكره براي حل مسايل: استعداد ميانجي گري، جلوگيري از بروز اختلاف، حل و فصل دادن به مشكلات. روابط شخصي: استعداد همدردي و دلجويي از ديگران. تجزيه و تحليل اجتماعي: شناخت و بصيرت دروني راجع به عواطف، انگيزه ها و علايق ديگران. اين گونه افراد به راحتي مي توانند با ديگران رابطه صميمي برقرار كنند. دو مهارت اول قابل يادگيري است، دو مهارت بعدي اگرچه تا حد زيادي ذاتي هستند ولي با آموزش هاي دو سويه قابل يادگيري هستند. مهارت هاي فوق، عوامل ضروري براي موفقيت هاي اجتماعي هستند. مهارت تجزيه و تحليل اجتماعي در واقع همان مهارت همدلي را به دنبال دارد كه بطور كلي آيزنبرگ سه خصيصه را براي افراد همدل برشمرده است كه بايد در شخص وجود داشته باشد: با ديگران همدردي كند، يعني در باره نيازهاي ديگران نوعي احساس نگراني نمايد. با ديگران اشتراك نظر داشته باشد، يعني قادر باشد خود را به جاي ديگران بگذارد و به مسائل از نگاه آنان بنگرد. داراي احساسات همدلانه باشد، يعني از طريق اعمال و رفتار از خود هيجان نشان بدهد . رهبران ارشد به كاركنان خود ياد مي دهند كه چگونه زمينه هاي ذهني و فكري خود را رشد دهند و آن را به ديگران انتقال دهند.آنها به كاركنان ياد مي دهند كه برخورداري از نگرش اعتراف به شكست، باعث تلاش و فعاليت مجدد مي شود و همچنين ياد مي دهند كه در هر جايي امكان رشد وجود دارد و هركس كه دنبال پيشرفت و ترقي باشد بدان دست خواهد يافت.(هالت و جونز، 2005، 16-15) ايجاد چنين جوي نيازمند هيچ طرح و نقشه جداگانه و خاصي نيست. بلكه نيازمند يكسري دروندادهاي شخصي، از خودگذشتگي و احساس تعهد در رهبران اين سازمان ها است. رهبران به منظور ياد دادن و ايجاد ارتباط تعاملي ميان كاركنان و مديران در تمام سطوح سازمان به ارائه بازخورد و مربيگري مي پردازند. از طريق اين فرآيند مي توان افراد را طوري ياد داد كه بصورت خودانگيخته به آينده توجه كنند و آنها را طوري متقاعد و رهبري كرد كه بتوانند درخودشان انرژي مثبت ايجاد كنند كه همه اينها از طريق ياد دادن امكان پذير خواهد بود. رهبران با بازگذاشتن فرآيند تصميم گيري به کارکنان ياد مي دهند تا بدانند كه چگونه و چرا يك تصميم معين اتخاذ شده است. آنان براي انجام اين امر ابتداً بايد سعي كنند با زيردستان صادق و روراست باشند و كساني را كه واقعاً جوهرة لازم را براي توسعه و گسترش قدرت تصميم گيري و ريسك پذيري دارند شناسايي كنند، سپس بايد از تصميمات خود بعنوان روشي براي مربيگري استفاده كنند و به زيردستان نشان دهند كه چگونه مسائل و موضوعات را بايد در يك سطح كلي تر و جامع تجزيه و تحليل كرد. رهبران قوي از طريق ايجاد انگيزة لازم كاركنان را طوري متقاعد مي كنند كه روند منطقي و عقلايي آنان را دنبال كنند و اصلاً قابل تصور نيست كه رهبران بطور خصوصي و بدون مشاركت تصميمي را اتخاذ نمايند.(علامه، انصاری، و معینی، 18) گلمن(2000) بر آموزش خود رهبري يا يادگيري خود مدار تأكيد دارد، اين يادگيري شامل موارد زير است: ژرف نگري براي دستيابي به ايده هاي خود. خودآگاهي وتشخيصي از اينكه اكنون در كجا هستم. اطمينان از اينكه تواناييهاي شما باعث غلبه بر محدوديتها شده وباعث كاستن انگيزه در رسيدن به اهداف نيست. ايجادو تعهد نسبت به يادگيري مواردي كه قوتها بر اساس آن بنا شده و شكافها كاهش مي يابد. فعاليت وتمرين مداوم و تجربه با رفتارهاي جديد كه از توسعه خصوصيات هوش عاطفي حمايت مي كند. تكيه بر يك مربي قابل اعتماد كه به طور منظم پايه پيشرفت افرادند. همچنین، تحقیقات انجام شده توسط بارلینگ و چرنیس نشان می دهد که فعالیتهاي توسعه آموزش مهارت هاي عاطفی سبب کوتاه کردن مدت زمانی که کارمندان به 100% بهره وري می رسند، خواهند شد. به طوري که، چنانچه مدت زمان منحنی یادگیري براي رسیدن به 100% بهره وري را به سه دوره مساوي تقسیم کنیم، در دوره اول بدون آموزش توانمندي به 20% بهره وري دست خواهیم یافت، در حالی که اگر به کارکنان آموزش توانمندی هاي هوش عاطفی داده شود، در دوره اول به 70% بهره وري خواهیم رسید. در مورد دوره دوم و سوم نیز همین منوال صادق است و در آخر، زمانی که افراد بدون آموزش به 100% بهره وري رسیده اند، کارکنان آموزش دیده به 110% بهره وري دست می یابند و نیز، همراه با آموزش توانمندی هاي هوش عاطفی، 38 واحد در کل هزینه یادگیري افراد نیز صرفه جویی خواهد شد.(لاجوردی، و جمالی نظری، 1389، 83) در كل براي آموزش و اجراي هوش هيجاني در سازمان می توان چند نكته را در نظر داشت. فراهم ساختن فرصت هايي براي تمرين آموخته ها؛ پيش بيني فرصت هاي متعدد براي دادن بازخورد؛ استفاده از موقعيت هاي گروهي براي ايفاي نقش و مهمترين رفتارهاي اجتماعي وآموزش آنها؛ نشان دادن نيازهاي اختصاصي هر فرد به او به طور خصوصي و محرمانه؛ فراهم ساختن منابع حمايتي و تقويتي براي كاركنان در برنامه طي مرحله پيگيري.(علامه، انصاری، و معینی، 19) تعاریف رهبر، رهبری و سبک رهبری رهبر: کسی است که وظیفه جهت دادن و هماهنگ کردن فعالیت های مربوط به وظیفه گروه به او واگذار شده است.(فیدلر، 1967، 8) سبک رهبری: عبارتست از طریقی که رهبر از نفوذش برای کسب اهداف استفاده می کند.(رضائیان، 1380، 200) بعلاوه سبك رهبري به عنوان الگويي رفتاري است كه بيانگر صفات و خصوصيات رفتاري رهبران می باشد. همچنين سبك رهبري نشان دهنده طرز تفكر، جهان بيني و شخصيت رهبران است. در قالب وظيفه، رهبر بايد توان و تمايل فرد يا گروه را بسنجد و با توجه به قدرت خود يكي از سبك هاي رهبري را در برخورد با آنها برگزيند. چنان چه سبك رهبري به طور نامناسبي انتخاب شود از يك سو منجر به كاهش كارايي افراد و سازمان مي شود و از سوي ديگر به عنوان عامل فشار رواني در كاركنان عمل مي كند.( بيگي نيا، و كلانتري، 1387، 2) در آغاز دهه 1940، کار پژوهشگران در دانشگاه ایالتی اوهایو و دانشگاه میشیگان در بررسی رفتار رهبری مهم بود. با اینکه اصطلاحات به کار برده شده متفاوت بودند، رهبران بر روی دو بعد: وظیفه مدار و کارمند مدار، توصیف شدند. وظیفه مداری، بعضی اوقات به ابداع ساختار، تمرکز بر شغل و گرایش به وظیفه، و رهبر کارمند مدار بعضی اوقات به مراعات، تمرکز بر کارمند، و گرایش به رابطه اطلاق می شوند. (ایران نژاد پاریزی، 1387، 189) رهبری: رابینز: رهبری توانایی نفوذ بر گروه و سوق دادن آن به سوی هدف های موردنظر.(رابینز، 1376، 218) مورهد و گریفن: رهبری به عنوان یک فرایند، به معنی استفاده از نفوذ بدون زور برای هدایت و هماهنگی فعالیت های اعضا یک گروه در جهت تحقق هدف و به عنوان یک صفت به معنی مجموعه ای از ویژگی هاست، که به کسانی که چنین نفوذی را با موفقیت به کار می برند نسبت داده می شود.(مورهد و گریفن، 1388، 350) شریزهایم و دیگران: رهبری فراگرد نفوذ اجتماعی است که در آن رهبر مشارکت داوطلبانه کارکنان را در تلاش برای کسب هدف های سازمانی طلب می کند.(رضائیان، 1387، 375) در اینجا واژه «داوطلبانه» واژه عملیاتی است. رهبران برای ترغیب مشارکت داوطلبانه کارکنان هرگونه اختیار و قدرتی را که دارند با ویژگی های شخصی خود و مهارت های اجتماعی تکمیل می کنند.(رضائیان به نقل از کریتنر، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1998، 452؛ 1387، 375) کیت دیویس: اقدام برای ترغیب دیگران به تلاش مشتاقانه برای نیل به اهداف معین.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 423) تری: فعالیت هایی که مردم را برای تلاش مشتاقانه در جهت تحقق اهداف گروهی، تحت تأثیر قرار می دهد.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 423) کونتز و همکاران: تحت تأثیر قرار دادن دیگران برای کسب هدف مشترک.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 423) داتري و ريكس: رهبري عبارت است از توانايي نفوذ در افراد كه بطور علاقمندانه هدف ها را تعيين و تحقق بخشند و حس وفاداري و همكاري همراه با احترام در آنان به وجود آورد.( بيگي نيا، و كلانتري، 1387، 3) رهبری نه تنها مبحثی مهم در علوم اجتماعی، بلکه موضوعی مهم در زندگی سازمانی می باشد. دانشمندان نیز همچون مدیران می خواهند بدانند چه عواملی سبب رهبری اثربخش می شوند.(الن و هیگنز، 2005؛ بارکر، 1997) گمان می رود که هوش عاطفی می تواند در بسیاری زمینه ها همچون ایجاد وحفظ حالات مثبت در پیروان و ایجاد و حفظ هویت سازمانی، مؤثر واقع شود.(جرج، 2000) این دانش می تواند راهبردی برای انتخاب، ارزیابی و بسط و توسعه رهبران حال و آینده باشد.(اشکاناسی، هارتل و داس، 2002) رهبران نقش بسیار مهمی در سازمان ها دارند. آنها باید برای کارکنان چشم انداز تهیه نمایند و اطمینان حاصل نمایند که خروجی های سازمان با چشم انداز آن هم سویی دارند.(الن و هیگنز، 2005) آنها می توانند از عواطف برای ادراک چشم انداز خود به کارکنان و ایجاد اشتیاق در آنها استفاده کنند.(لوئیس، 2000) بعلاوه، رهبران افراد را تحسین می کنند یا از کاری باز می دارند، انتقاد سازنده یا مخرب خود را به راحتی مطرح می کنند، از اعضا حمایت کرده و یا چشم خود را بر نیازهای آنان می بندند. آنها می توانند مأموریت گروه را به نحوی شکل دهند که معنای بیشتری به سهم هر فرد بدهد و بالعکس. آنها می توانند به نحوی مدیریت کنند که به افراد حس وضوح و تشخیص در کارشان دهند و انعطاف پذیری را مورد تشویق قرار داده و افراد را آزاد بگذارند تا از فکر خود در انجام کار، بهترین استفاده را نمایند. همه این کارها به مشخص کردن تأثیر هیجانی اصولی یک مدیر کمک می کنند.(دانیل گلمن، ریچارد بویاتزیس، آنی مک کی، 1385، 30) همچنین رهبری از عوامل مؤثر در گسترش محیط کاری سالم می باشد. رهبران بطور مستقیم بر روحیه، ابقاء، تعهد، رضایت و احساس استرس تأثیر می گذارند. رویکردهای زیادی در این زمینه وجود دارد که عبارتند از: ایجاد بازخور از رهبران ارشد تیم ها و سهامداران در رابطه با نقاط قوی و قابل بهبود ایجاد تیم ارشدی که نقاط قوت و قابل بهبود را با استفاده از مصاحبه یا ابزارهای بازخورد چندگانه تیمی تحلیل نماید. ایجاد ارزیابی های سالانه در رابطه با اشتغال کارکنان، جهت درک هر چه بهتر آنکه رهبران چگونه با استفاده از تغییر در سیاست ها، روندها، پروسه ها، سیستم ها و اقدامات مدیریتی می توانند میزان رضایت را افزایش دهند. ایجاد دپارتمان ”کارت امتیازی متوازن“جهت اندازه گیری و رؤیت رضایت خاطر مشتریان داخلی دپارتمان خود. مدیریت مداوم و استوار عملکرد استعداد های افرادی که عملکرد پایینی دارند. ایجاد و بکار گرفتن تیم هایی از افراد جهت افزایش شرکت افراد در حل مسئله، تصمیم گیری و برنامه ریزی. تحلیل مصاحبه با افرادی که از سازمان خارج می شوند جهت روندها و گسترش استراتژی هایی جهت حفظ و نگهداری افراد با استعداد. پیاده سازی و حمایت از سیاست های حفظ تعادل میان زندگی شخصی و کاری و برنامه هایی جهت افزایش اشتغال. رهبري به عنوان عامل، توان يا نيروي بالفعل و يا بالقوه اي است كه مديران و رهبران از طريق اعمال نفوذ و همراه با ايجاد اطمينان برای تحقق اهداف و آرمان هاي مورد نظر، اعم از سازماني و گروهي از آن استفاده مي كنند.(بيگي نيا، و كلانتري، 1387، 2) استراتژی: ریچارد دفت: تهیه برنامه ای است به منظور تعامل و رویارویی با محیط رقابتی در جهت نیل به اهداف سازمانی(نجف بیگی، 1387، 185) هاکس و می لاف: استراتژی وسیله برقراری قصد سازمانی به صورت اهداف بلند مدت، برنامه عملیاتی و توجه به تقدم تخصیص منابع است.(نجف بیگی، 1387، 186) همل و پراهالاد-شرمرهون –هکس: راهبرد الگوی تصمیم هایی است که در سازمان اخذ می شود و فعالیت ها و نتایج را شکل می دهد( یعنی فقط در حد نیت های خوب باقی نمی ماند). راهبردهای خوب ابزارهایی رقابتی به شمار می آیند و راهبردهای نامناسب، ضعف هایی عمده برای سازمان محسوب می شوند.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 239) رضائیان: استراتژی یک برنامه جامع برای عمل است که جهت گیری های عمده سازمان را معین می کند و رهنمودهایی برای تخصیص منابع در مسیر کسب هدف های بلند مدت سازمانی ارائه می دهد.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 239) دفت: استراتژی عبارت است از یک برنامه برای ایجاد رابطه متقابل با عوامل محیطی که معمولا ضد و نقیض هستند، جهت تأمین هدف های سازمان.(دفت، 1389، 91) رهبري استراتژيك رهبري استراتژيك فرايندي است براي اثرگذاري بر موفقيت مطلوب چشم انداز كه به وسيله رهبران مورد استفاده قرار مي گيرد و با تأثيرگذاري بر فرهنگ سازماني، تخصيص منابع، هدايت از طريق سياست گذاري و اجماع بر سر محيط جهاني پيچيده، مبهم و غير قابل اطمينان كه با فرصت ها و تهديدها مشخص مي‌شود، همراه است. اين نوع رهبري شامل نوعي تصميم گيري استراتژيك است كه با در نظر گرفتن كليه تمايلات، تفاوت هاي شخصيتي، برنامه ها، ذي‌نفعان سازمان و فرهنگ هاي مختلف، تحقق مي‌يابد. برنامه‌هايي كه اين رهبران طرح‌ريزي مي‌كنند بايد عملي بوده، خوشايند و مقبول ذي‌نفعان سازمان و نمايندگي ها و شركاي ملي و بين المللي سازمان قرار گيرند. از آنجايي كه استراتژي به عنوان طرحي كلي براي دستيابي به هدف تعريف مي شود و هدف از آن برقراري ارتباط بين اهداف، روش ها و امكانات است، هدف از رهبري استراتژيك تعيين اهداف، انتخاب بهترين روش رسيدن به اين اهداف و استفاده از اثربخش‌ترين امكانات و وسايل است. استراتژي نوعي طرح است و رهبري استراتژيك تفكر و تصميم گيري مورد نياز براي ايجاد يك طرح مؤثر است. مهارت هايي كه براي رهبري در سطح استراتژيك مورد نيازند، بسيار پيچيده تر و مبهم تر از مهارت هايي هستند كه براي رهبري در سطوح فني و عملياتي مورد استفاده قرار مي گيرند. در واقع اين رهبران به سه نوع مهارت نياز دارند: 1- مهارت هاي مفهومي: ايجاد يك چارچوب مرجع دانشي، مديريت مسئله و تصوير سازي آينده. 2- مهارت هاي تكنيكي: درك سيستمي، توانايي برقراري روابط چند مليتي و فرا مليتي در عرصه جهاني، شايستگي هاي اجتماعي و سياسي. 3- مهارت هاي بين فردي: توانايي ايجاد اجماع بر سر موضوعات بحث برانگيز، توانايي مذاكره، توانايي برقراري ارتباطات مناسب. به طور كلي، رهبري استراتژيك يعني توانايي يك رهبر ارشد و با تجربه، كه داراي چشم انداز و معرفتي براي ايجاد و اجراي طرح ها و تصميم گيري هاي نتيجه‌‌گرا در محيطي استراتژيك، پيچيده، مبهم، نامطمئن و متغير است. (سهراب پور و مرادی، 185) رهبر استراتژیک معمولاً رفتاری به شرح زیر خواهد داشت: برنامه ریزی می کند و کاری را که باید انجام گیرد، مشخص می نماید. مسؤلیت کاری را تعیین می کند. استانداردهای کاری روشن برقرار می سازد. روی تکمیل کار تأکید می ورزد. بر نتایج عملکرد نظارت دارد. (ایران نژاد پاریزی، 1387، 189) پورتر می گوید که مدیر عامل یک کسب وکار یعنی کسی که رهبری استراتژیک را تامین می کند، باید استراتژیست در سطح بالایی باشد. وی این فعالیت را چنین توصیف می کند: یک رهبری استراتژیک باید حافظ داد و ستدها باشد. وظیفه رهبر است تا اطمینان حاصل کند که منابع سازمان به طور همخوان و سازگار به استراتژی تخصیص داده شده است. این امر مرور بسیاری از ایده ها و راه حل های اصلی که هدایت کننده مسیر واقعی هستند، ضروری می سازد. همچنین، رهبر استراتژیک باید احساس ضرورت و فوریت بوجود آورد و اجازه ندهد سازمان و اعضایش راحت طلبی را پیشه کنند. حتی زمانی که کارها خوب پیش می روند، رهبر باید بر بهتر شدن و گوش به زنگ بودن نسبت به شرایطی که تعدیلاتی را در مورد استراتژی ضروری می سازد، تاکید ورزد. (ایران نژاد پاریزی،مدیریت در هزاره سوم، زیرچاپ) نگرش های اولیه در رهبری شروع مباحث رهبري با تئوری هاي شخصیتی بوده است که به شناسایی صفات ویژه مشترك رهبران می پردازد و معتقد است که رهبران با صفات خاصی متولد می شوند و بنابراین نقش آموزش در ایجاد و بهبود مهارت هاي رهبري و مدیریت را نادیده می گیرند. پس از آن تئوری هاي رفتاري و سپس تئوری هاي اقتضائی مطرح شد. کانون توجه رفتارگرایان، رفتارهایی بود که رهبران در محیط کار از خود بروز می دادند حال آنکه اقتضائیون شناخت محیط و عمل کردن به تناسب اقتضائات محیطی را بها می دادند که نظریه سیستم هاي مدیریت لیکرت در زمره این گروه از نظریات رهبري قرار می گیرد. رنسیس لیکرت و همکارانش در مؤسسه تحقیقات اجتماعی دانشگاه میشیگان، ضرورت توجه به منابع انسانی و منابع سرمایه اي را به عنوان دارایی هایی که مستلزم مدیریت شایسته و متناسب است، مورد تأکید قرار داده اند. هدف از این برنامه ها، یاري رساندن به سازمان ها از تأکید صرف به عوامل بهداشتی به توجه به کارگر از لحاظ ارضاي انگیزه ها بود.(لاجوردی، و جمالی نظری، 1389، 72) نگرش های خصوصیات رهبر اولین محققان رهبری تصور می کردند، رهبران مشهور جهان دارای مجموعه ای از کیفیت ها و صفات منحصر به فردی هستند که آنها را سرآمد دیگران می کنند. چنین تصور می شد که این صفات نسبتا پایدار هستند.(مورهد و گریفین، 1388، 352) تئوری های صفات مدل اقتضایی فیدلر نگرش های رفتاری نظریه های رفتاری، رهبری را عامل اصلی در عملکرد و نگهداری منابع انسانی می داند. این نظریه ها به جای پرداختن به صفات مشخصه رهبران، رفتارها و اعمال آنان را مورد بررسی قرار می دهند؛ زیرا صفات مشخصه در رفتار بروز پیدا می کند و سرانجام افراد، رهبران را براساس رفتارهایشان ارزیابی کرده و تصمیم به پیروی از آنان می گیرند.(رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 381-380) مطالعات میشیگان(به رهبری رنسیس لیکرت) مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو تئوری مسیر-هدف مدل وروم- یتون مطالعات میشیگان مطالعات رهبری میشیگان یک برنامه تحقیقی در زمینه رفتار رهبری بود که تحت هدایت رنسیس لیکرت، در دانشگاه میشیگان انجام می گرفت. هدف از این مطالعه، دست یافتن به یک الگوی رفتار رهبری بود که حاصل آن عملکرد و اثربخشی گروهی باشد. دو نوع اصلی، برای رهبر شناسایی شد که عبارت بودند از: رفتار کارگرا [تولید محور] و رفتار کارمندگرا [کارمند محور].(مورهد و گریفین، 1388، 354-353) در رفتار رهبر کارگرا، رهبر توجه بیشتری به کار زیردستان دارد و روش های کار را تعیین می کند و به طور عمده توجه به عملکرد دارد. توجه اصلی رهبر معطوف به انجام اثربخش وظیفه می باشد.(مورهد و گریفین، 1388، 354) مدیر کارگرا به طریق زیر رفتار می کند: کار را تعریف و چگونگی انجام آن را برنامه ریزی می کند. مسؤلیت هریک از افراد را برای انجام کار معین می کند. شاخص های کاری روشن تعیین می کند. انجام و اتمام کار را مورد تأکید قرار می دهد. نتایج عملکرد را پیگیری می کند.(رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 381) در رفتار رهبر کارمندگرا، رهبر علاقمند است یک گروه کاری متحد بوجود آورد و اطمینان حاصل کند که کارکنان به شکلی اساسی از کار خود رضایت دارند، توجه اصلی رهبر معطوف به رفاه کارکنان است. (مورهد و گریفین، 1388، 354) مدیر مردمگرا به طریق زیر رفتار می کند: با افراد گرم و حمایتی برخورد می کند. ارتباطات اجتماعی راغبانه برخورد می کند. به احساسات دیگران احترام می گذارد. نسبت به نیازهای کارکنان حساسیت نشان می دهد. به کارکنان اعتماد می کند. هنگامی که رهبران این رفتارها را با ترکیب های متفاوت مورد استفاده قرار می دهند، سبک آنان مشخص می شود. (رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 381) مطالعات دانشگاه ایالتی اوهایو: در مطالعات دانشگاه اوهایو دو عامل اساسی برای رفتار رهبری شناسایی و تحت عناوین مراعات [ملاحظه و رعایت حال کارکنان] و ساخت دهی[ضابطه مند کردن روابط] نام گذاری شدند که در شکل2-3 به آنها اشاره شده است. مراعات(ملاحظه) در رفتار مراعات، رهبر به احساسات زیردستانش توجه دارد و به عقاید آنها احترام می گذارد. رابطه رهبر و زیردست، بر اساس اعتماد و احترام متقابل و ارتباط دوجانبه استوار است.(مورهد و گریفین، 1388، 355) یک رهبر ملاحظه گر با کارکنان دوستانه رفتار می کند و مشارکت در تصمیم گیری را تشویق می کند. «ملاحظه» شبیه سبک «کارمند محور» در مطالعات دانشگاه میشیگان است و بر مسائل مربوط به افراد تکیه دارد.(رضائیان به نقل از بارتول و مارتین، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 385) ساخت دهی در رفتار ساخت دهی، رهبر رابطه بین خود و زیردستان را به وضوح تعریف می کند و پیروان می دانند که از آنها چه انتظاری می رود. علاوه بر آن، رهبر راه های ارتباط را تعیین کرده و شیوه های انجام کار گروهی را مشخص می کند. (مورهد و گریفین، 1388، 355) ایجاد «ساختار» شبیه «کارمحور» در مطالعات دانشگاه میشیگان است، ولی دامنه گسترده تری از وظایف مدیران را در بر می گیرد و بر مسائل مربوط به کار تأکید دارد.(رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 385) ملاحظه زیاد و ضابطه کمضابطه زیاد و ملاحظه زیادضابطه کم و ملاحظه کمضابطه زیاد و ملاحظه کم زیاد 11245844381500ملاحظه و رعایت حال کارکنان کم ایجاد ساختار یا ضابطه مند کردن روابط 5943606921400 کم زیاد شکل2-3 مدل دو بعدی مدل رفتاری(رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 386) نظریه رهبری مسیر-هدف این تئوری که در سالهای 1970 به وسیله مارتین ایوانز و رابرت هاوس ابداع شد، دارای نگرش اقتضائی است، ولی نقطه تمرکز و تأکید آن به جای صفات ثابت رهبر، موقعیت و رفتارهای رهبر می باشد. بنابراین، تئوری مسیر –هدف امکان تطبیق رهبر با موقعیت را فراهم می سازد.(مورهد و گریفین، 1388، 362) این نظریه بر این فرض استوار است که وظیفه کلیدی رهبر تطبیق رفتارهای خود برای تکمیل اقتضائات وضعیتی است مانند آنهایی که در محیط کار یافت می شود. جزئیات این نظریه در شکل2-4 خلاصه شده است. در این نمودار چهار سبک رهبری (دستوری، حمایتی، توفیق طلبی و مشارکتی) و دو دسته از متغیرهای اقتضایی وضعیت (ویژگی های کارکنان و ویژگی های محیط کاری) نشان داده شده است. سبک دستوری: عبارت است از تعریف کاری که هر کسی باید انجام دهد و چگونگی انجام آن شبیه ضابطه مند کردن روابط . سبک حمایتی: این سبک بر نیازهای کارکنان و سلامت و ارتقاء جو کاری دوستانه تمرکز دارد. سبک توفیق طلبی: این سبک بر تعیین هدف های چالشی، کمال در عملکرد و نشان دادن اعتماد به توان اعضای گروه برای ارائه عملکرد عالی تأکید دارد. سبک مشارکتی: این سبک بر مشورت با کارکنان و خواستن و گرفتن پیشنهادهایشان پیش از تصمیم گیری تأکید دارد.(رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 397-396) عوامل رهبریعوامل اقتضایینتایج عملکرد کارکنانسبک های رهبری:دستوریحمایتیتوفیق طلبیمشارکتیویژگی های کارکنان:اقتدارگراخود را مسؤل دانستن یا ندانستنتوانویژگی های محیط کاریکارسیستم اختیارات رسمیگروه کار اولیه(صمیمی و دوستانه)رضایت شغلی:شغل به پاداش های باارزش منجر می شود.پذیرش رهبر:رهبر به پاداش های باارزش هدایت می کند.رفتار انگیزشی:انتظار اینکه تلاش به عملکرد منجر خواهد شد، باور نسبت به اینکه عملکرد به پاداش باارزش می رسد. 9086842540002975610254000908685326389005109209254000 شکل 2-4) خلاصه روابط عمده «مسیر -هدف» در رهیافت رهبری (رضائیان، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1387، 397) مدل وروم- یتون- جاگو مدل وروم-یتون-جاگو پییچیده تر از مدل تجدید نظر شده اولیه وروم-یتون می باشد. در این تئوری همانند تئوری مسیر-هدف رهبر می تواند سبک های مختلفی از رهبری اعمال کند. لیکن تنها به یک بعد از رفتار رهبر توجه دارد و آن، مشارکت زیر دست در تصمیم گیری است. هدف های مدل حفظ کیفیت تصمیم به وسیله رهبر و در ضمن اطمینان یافتن از پذیرش تصمیم به وسیله زیردستان می باشد. طبق مدل وروم-یتون-جاگو، فرض بر این است که میزان تشویق کارکنان به شرکت در تصمیم گیری بستگی به ویژگی های محیطی دارد. به عبارت دیگر، فرایند تصمیم گیری هیچکس در تمام موقعیت ها، بهترین فرایندها نخواهد بود. رهبر بعد از ارزیابی ویژگی های مشکل، سبک مناسب تصمیم گیری که نشان دهنده میزان مشارکت زیردستان می باشد را انتخاب می کند.(مورهد و گریفین، 1388،366 -365) تئوری چرخه زندگی یا رهبری موقعیتی: این تئوری، بر پایه این عقیده که رفتار مناسب رهبر بستگی به بلوغ پیروان رهبر دارد، استوار است. در اینجا بلوغ اشاره به چگونگی برانگیختگی، شایستگی، تجربه و علاقمندی زیردستان در پذیرش مسؤلیت دارد. با افزایش بلوغ زیردستان، رهبر می باید به تدریج از رفتار وظیفه مدار زیاد به وظیفه مدار کم حرکت کند. همزمان با آن، رفتار فرد مدار باید از کم شروع شده تا حد متوسط افزایش یافته و سپس کاهش یابد.(مورهد و گریفین، 1388، 370) هرسی و بلانچارد میزان بلوغ یا آمادگی کارکنان را به منزله یکی از متغیرهای حائز اهمیت مؤثر بر تعیین سبک رهبری در نظر می گیرند. منظور از آمادگی، میزان توان و تمایل افراد برای انجام یک کار خاص است. در نظریه رهبری وضعیتی بر ضرورت انطباق رفتار کاری (هدایت و راهنمایی) و رفتار رابطه ای (حمایت احساسی و اجتماعی) «رهبر» یا میزان آمادگی «کارکنان» برای انجام کار تأکید می شود. منظور از رفتار کاری، رفتاری است که رهبر ضمن درگیری در بیان وظایف و مسؤلیت های هر فرد یا گروه، بروز می دهد و رفتار رابطه ای بر اقدام هایی که رهبر برای برقراری ارتباطات دو جانبه یا چند جانبه مبذول می دارد، دلالت می کند. براساس این نظریه، رهبر باید بر حسب سطح آمادگی کارکنان، ترکیب مناسبی از این دو نوع رفتار را به کار گیرد. بدین ترتیب بر حسب هر سطح از آمادگی کارکنان، سبک رهبری خاصی تجویز می شود که در نمودار5 نشان داده شده اند. بر این اساس چهار سبک رهبری متمایز می شوند: سبک دستوری: برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان کم و کارکنان ناتوان و بی تمایل باشند. در این حالت به کارکنان گفته می شود که «چه کاری» را «چگونه» انجام دهند. سبک اقناعی(استدلالی-تشویقی): برای موقعیتی که آمادگی کارکنان زیر متوسط است و افراد توان قبول مسؤلیت ندارند، ولی علاقمندند و اعتماد به نفس دارند. در این حالت ضمن صدور دستور، برای آنان توضیح داده می شود و برای حفظ شور و شوق کارکنان از ابزار تشویق استفاده می شود. سبک حمایتی(مشارکتی-تسهیل کنندگی): برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان بالای متوسط باشد و از توان کافی برای قبول مسؤلیت برخوردار باشند ولی سطح تمایل و اطمینان آنها پایین باشد. در این حالت رهبر بر ارتباطات دو جانبه و همکاری مبتنی بر اعتماد تأکید می کند. سبک تفویضی: برای موقعیتی که سطح آمادگی کارکنان زیاد است و توان و تمایل آنها در حد مطلوب است. در این حالت افراد نیاز ناچیزی به حمایت و هدایت دارند.(رضائیان به نقل از هرسی و بلانچارد، مبانی سازمان و مدیریت، 1993، 188-198 ؛1387، 435-433) نظریه های اقتضایی: برخی از صاحب نظران، رهبری را تابع سه عامل «رهبر»، «پیرو» و «موقعیت» می دانند، یعنی موفقیت رهبر، تابع میزان تناسب رفتار رهبر با توان و تمایل کارکنان و «متغیرهای تعیین کننده وضعیت» است؛ به این ترتیب، «ویژگی های رفتاری و شخصیتی رهبر»، «میزان توان و تمایل کارکنان و میزان تناسب اهداف شخصی آنان با اهداف سازمانی» و «محیط اقتصادی و سیاسی و فرهنگی سازمان» میزان اثربخشی فراگرد رهبری را تعیین می کند.(رضائیان به نقل از تاننبوم و اشمیت، مبانی سازمان و مدیریت، 1973، 164-162؛ 1387، 430) این ویژگی ها در شکل 2-5 نشان داده شده اند. 52673251752600رفتار رابطه ای00رفتار رابطه ای581596465024000زیاد 3. رهبر نظر خود را با کارکنان در میان می گذارد و تصمیم گیری را تسهیل می کند.مشارکتی-حمایتیS3تشویقی-استدلالیS2-74295875665002. رهبر تصمیم ها را تشریح می کند و به کارکنان اجازه می دهد تا برای رفع ابهام، پرسش کنند.تفویضیS44. رهبر اختیار تصمیم گیری و اجرا را به کارکنان می دهد.1. رهبر ضمن ارائه دستورالعمل های مشخص، بر عملکرد افراد به طور دقیق نظارت می کند. دستوریS1 33089853854449003009903855719005815964245046500کم کمرفتار کاری(هدایت) زیاد -509968579057400 سطح آمادگی کارکنانزیاد متوسط کمزیاد(R4)بالای متوسط(R3)زیر متوسط(R2)کم(R1)توانا، علاقمند یا مطمئنتوانا، ولی بی علاقه یا نامطمئنناتوان، ولی علاقمند یا مطمئنناتوان، بی علاقه یا نامطمئن شکل 2-5) رابطه سبک رهبری و آمادگی کارکنان بر اساس نظریه رهبری وضعیتی (رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت1387، 434) تئوری اقتضایی رهبری فیدلر: تئوری اقتضایی رهبری در سال 1968 به وسیله فیدلر بیان شد، تا بتواند همزمان درباره شخصیت رهبر و پیچیدگی موقعیت اظهار نظر کند. طبق تئوری اقتضایی، اثربخشی رهبر بستگی به موقعیت دارد و نتیجه اینکه بعضی از رهبران ممکن است در یک موقعیت یا سازمان، اثربخش باشند و در موقعیت و یا سازمان دیگر اثربخش نباشند.(مورهد و گریفن، 1388، 357) به نظر فیدلر، مطلوبیت وضعیت، با سه متغیر ذیل قابل تبیین است: رابطه رهبر و پیرو: احساس پیروان نسبت به رهبر، میزان اعتماد و اطمینان کارکنان به مدیر، و درجه وفاداری آنان به وی. ساختار یافتگی کار: میزان یکنواختی و تکراری بودن یا تنوع وظایف کاری، میزان معین بودن یا مشخص بودن آنها. قدرت منصب و مقام: میزان حمایت مافوق ها از مدیر، میزان قدرت تشویق و تنبیه مدیر.(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 431) سبک سنج مدیریت: شبکه مدیریت به وسیله رابرت بلیک و جین موتن به عنوان چارچوبی برای آزمایش نوعی سرپرستی ابداع شد. این شبکه] شکل 2-6[ دارای دو بعد یا دو طیف شبیه آنچه در مطالعات میشیگان و ایالت اوهایو درباره رفتار رهبر گفته شد، می باشد. بعد اول نشان دهنده توجه به تولید است که هم معنی «ساخت دهی» و یا «کارگرایی» می باشد. توجه مدیر به تولید با یک شاخص نه قسمتی نشان داده شده است. به طوری که قسمت نهم نشان دهنده توجه زیاد به تولید و قسمت یکم نشان دهنده توجه کم به تولید است. رهبری که توجه زیاد به تولید دارد، وظیفه مدار است و تأکیدش بر به دست آوردن نتیجه یا انجام مأموریت می باشد. بعد دوم نشان دهنده توجه رهبر به اشخاص است. این بعد نیز به نه قسمت تقسیم شده است. مدیری که توجه زیادی به کارکنان دارد، از تضاد پرهیز می کند و برای برقراری روابط دوستانه با زیردستانش کوشش می کند. وضعیت9-9 در سمت راست و بالای شبکه مؤثرترین سبک رهبری است. به عبارت دیگر مدیری که توجه زیادی به اشخاص و تولید دارد، رهبری بسیار اثربخش خواهد بود.(مورهد و گریفن، 1388، 357-356) در شکل 2-7 ترکیب تئوری های شبکه مدیریت و اوهایو نشان داده شده است. 9-9 مدیریت تیمی: موفقیت در کار حاصل تعهد کارکنان، 9-1 مدیریت باشگاهی: جو دوستانه و محیط آرام استقلال آنها در کار، احساس اشتراک در هدف ها و منافعکار پی آمد توجه اندیشمندانه به نیازهای کارکنان و سازمان و احترام و اعتماد متقابل است.است.. 5 -5 مدیریت میانه روی: عملکرد مناسب کارکنان حاصل برقراری توازن بین الزامات کار و حفظ روحیه است.9-1 اختیار و اطاعت:کارایی حاصل سازمان دادن به 1-1 مدیریت بی خاصیت: تلاش برای انجام کار تا حد عضو شیوه ای است که عامل انسانی کمترین تأثیر را در بودن صورت می گیرد. آن داشته باشد. 9                                                        5 1 1333538226900بالاتوجه به تولیدپایین شکل 2-6) شبکه مدیریت (مورهد و گریفن، 1388، 356) پیوستار رهبری دو تن از پژوهشگران دانشگاه میشیگان به نام تاننبوم و اشمیت به منظور کمک به مدیران...، بویژه از جنبه تصمیم گیری، پیوستاری از سبک های رهبری ارائه کردند که در شکل 2-8 نشان داده شده است. این پیوستار سبک های گوناگون رهبری را از رهیافت اقتدارآب (رئیش محور) در یک نهایت تا رهیافت مشارکتی(کارمند محور) در نهایت دیگر نشان می دهد. بنابر نظر این دو پژوهشگر، مدیران برای انتخاب سبک رهبری خود باید نیروهای درونی خود (مانند این که با سبک های گوناگون چقدر احساس راحتی می کنند)، درون کارکنانشان (مانند میزان آمادگی آنان برای قبول مسؤلیت) و با وضعیت (مانند فشار زمان) را در نظر گیرند. سخن کوتاه اینکه مدیران با توجه به وضعیت باید قدری انعطاف در رفتارشان داشته باشند و توصیه می کنند که مدیران در بلندمدت باید بکوشند تا به سوی استفاده از سبک «کارمند محور» پیش بروند با این امید که چنین سبکی توان بالقوه زیادی برای افزایش انگیزش کارکنان، بهبود کیفیت تصمیم گیری، کار گروهی، افزایش روحیه و پرورش کارکنان را در بر دارد.( رضائیان به نقل از تاننبوم و اشمیت، مبانی مدیریت رفتار سازمانی، 1973، 180-162؛ 1387، 383) سبک های رهبری لیکرت رنسیس لیکرت در طبقه بندی سبک های اصلی وظیفه مداری و کارمند مداری مدل چهار سطحی اثر بخشی مدیریت را ارائه می کند، که در شکل 2-9 نشان داده شده است. این چهار سیستم حاصل مطالعات گروه میشیگان می باشد و به شرح زیر است: ویژگیهای مدیران سیستم 1 لیکرت مدیریت مستبدانه استثماری: در این سیستم همه تصمیمات را مدیر می گیرد. تصمیماتی که هدف از اتخاذ آنها، حفظ و تأمین منافع تصمیم گیرنده است، چون به کارکنان اعتمادی ندارند. عدم توانایی در انجام کاری که به کارمند محول شده است، تهدید و مجازات به دنبال خواهد داشت. بنبا براین کارکنان از آنها می ترسند. رهبران به ندرت عقاید کارکنان را جویا می شوند. در این سیستم اعتماد و اطمینان میان رئیس و مرئوس در پایین ترین سطح ممکن وجود دارد. شکل 2-8) پیوستار رفتار رهبری تاننبوم و اشمیت (www.managerial.ir) ویژگیهای مدیران سیستم 2 دیکتاتور خیرخواه: در این سیستم مدیران دستور صادر می کنند ولی فرودستان آزادی مختصری در اظهار نظر درباره دستورها دارند. فرودستان تحت شرایط تجویز شده ای تا حدودی در انجام دادن وظایف خود انعطاف پذیری دارند. کارکنانی که به اهداف تعیین شده از سوی مدیر می رسند پاداش می گیرند. در مقابل کارکنان تا حدودی انعطاف پذیرند چون اعتماد نسبی به آنها وجود دارد. مدیر در چهار چوب مقررات و دستورات صادر شده تصمیم می گیرد. مرئوس در انجام وظایفی که به او محول شده است تا حدودی آزادی عمل دارد. رئیس نسبت به مرئوس نظری خیر خواهانه و پدرانه دارد. اعتماد و اطمینان میان رئیس و مرئوس در سطح پایینی قرار دارد و بدین دلیل مرئوس در رفتارها و تماسهای خود با مدیر جانب احتیاط را رعایت می کند. ویژگیهای مدیران سیستم 3 مدیریت مشاوره ای: در این سیستم پس از بحث و مشاوره، کارکنان اهداف خود را معین می کنند. کارکنان می توانند درباره اینکه چگونه وظایف خود را انجام دهند تصمیم بگیرند، اما تصمیمات عمده به عهده مدیران سطوح بالاست. کارکنان در بحث مسائل مربوط به کارشان آزادی دارند. مدیران اطمینان دارند که کارکنان کارشان را درست انجام می دهند. بزعم لیکرت در این سیستم قبل از تعیین هدف و تصمیم گیری درباره کار، مدیر با کارمند خود مشورت می نماید. مرئوس در تصمیم گیری درباره وظایف خود و چگونگی انجام آن از آزادی برخوردار است. برای ایجاد انگیزه درکارمند بیشتر به تشویق و اعطای پاداش اتکاء می شود تا تنبیه و مجازات. اعتماد و اطمینان متقابل میان رئیس و مرئوس در سطح نسبتا بالایی قرار دارد. ویژگیهای مدیران سیستم 4 مدیریت مشارکتی: به کارکنان اطمینان دارند و تعامل بین آنها با صداقت، کمال دوستی و اعتماد است. اهداف تعیین و تصمیمات مربوط به کار توسط گروه اتخاذ می گردد. مدیران بدون مشارکت با اعضاء گروه، تصمیمی نمی گیرند. مدیران برای ایجاد انگیزش کارکنان هم از پاداش های مالی استفاده می کنند و هم در آنها احساس اهمیت و ارزش ایجاد می کنند. در این سیستم بر مشارکت گروهی و دخالت فعالانه و سازنده هریک از اعضا گروه در تصمیم گیری های مربوط به کار و تعیین اهداف، تأکید بسیار شده است. در این سیستم مرئوسین می توانند مسائل مربوط به کار را آزادانه با مدیر در میان بگذارند و مدیر به جای موضع گیری در قبال ورود مرئوس به صحنه تصمیم گیری، از او حمایت و پشتیبانی می نماید. این سیستم فرضیات اصلی تئوری y مک گرگور را در بر می گیرد. این سیستم به عملکرد بهتر سازمان منجر می شود و اگرچه در صنایع و سازمان ها و واحدهای سازمانی بسیاری کاربرد و کارائی دارد ولی در ضمن این کاربرد و کارائی عمومیت و جهان شمولی کامل ندارد. حرکت به سوی این سیستم به کندی صورت می گیرد و لازمه موفقیت آن، بازآموزی کارکنان و بازسازی گسترده و همه جانبه سازمان است. در فصل سوم، به تشریح روش تحقیق، پایایی و روایی پرسشنامه، جامعه آماری و ابزارهای تجزیه و تحلیل اطلاعات مورد استفاده در تحقیق حاضر پرداخته می شود. Spss نرم افزاري تخصصي مربوط به علم آمار مي باشد كه شهرتي جهاني دارد و یکی از ابزارهای تحلیل در این پژوهش می باشد که با اين نرم افزار مي توان روش ها و آزمون هاي آماري را با دقت و سرعت انجام داد. از دلایل استفاده از این نرم افزار آنست که در قسمت تجزيه و تحليل پژوهش به جهت تبيين، بيان روابط و مدل هاي علي، نياز به نرم‌افزاري است كه با اخذ اطلاعات و تركيبات آنها، قادر به ارائه گزارش و نمودارهاي لازم شود و با جمع‌بندي داده‌ها از لحاظ كمي و كيفي، با استفاده از فرمول‌هاي متعدد آماري از رگرسيون و همبستگي گرفته تا مقياس سازي جهت پايايي و سازگاري دروني و تحليل متغييرها، پايايي پرسشنامه را معين كند و در خاتمه به خوبي به تحليل داده‌ها و تصميم‌گيري موفق نايل آيد. -60325-63500 نوع سیستمعناصر فراگرد رهبریاول: مدیریت آمرانه(دیکتاتور مآب)دوم:مدیریت دلسوزانه(دیکتاتور خیرخواه)سوم:مدیریت مشاوره ایچهارم:مدیریت مشارکتیمیزان اعتماد و اطمینانارباب و رعیتینسبتا خوبکاملچگونگی ایجاد انگیزشاز طریق ارعاب و تهدیداز طریق تنبیه و ارائه پاداش بالقوهاز طریق ارائه پاداش و تنبیه بالقوهاز طریق سیستم تشویق و تنبیه مورد توافق طرفین(مدیریت و کارکناننحوه ارتباطاتیکطرفهیکطرفهدو طرفهدو طرفهمیزان تعاملبا احتیاط(از جانب کارکنان)نسبتا خوبخوب شکل 2-9) سبک ها یا سیستم های مدیریتی لیکرت(رضائیان، مبانی سازمان و مدیریت، 1387، 429) بيان مختصر پیشینه تحقيقات انجام شده در داخل و خارج کشور پيرامون موضوع تحقیق و نتايج آنها با تحقیق در منابع و اسناد مشخص گردید که در ایران بحث هوش عاطفی و رابطه آن با سبک رهبری تحول آفرین مطالعات و تحقیقات کمی صورت گرفته است که بیشتر هم در زمینه هوش عاطفی و رابطه آن با سبک رهبری تحول آفرین یا تاثیر آن بر اثربخشی مدیران بوده است و تحقیق حاضر قصد دارد تا با اندازه گیری ابعاد هوش عاطفی مدیران، تاثیر آن را بر ویژگی های رهبری استراتژیک مدیران اندازه گیری نماید. تحقیقات داخلی: 1.در تحقیقی که توسط منصوری(1381) تحت عنوان «هنجاریابی آزمون هوش عاطفی سیبریا شرینگ برای دانشجویان کارشناسی ارشد گروه علوم انسانی و ریاضی دانشگاه های دولتی ایران» انجام شده است؛ نتایج زیر بدست آمده اند: رابطه هوش عاطفی با پیشرفت تحصیلی مثبت و معنادار است با افزایش سن افراد هوش عاطفی آنان افزایش می یابد. 2.تحقیقی در سازمان گسترش و فناوری اطلاعات ایران توسط فریده فروتن دانشجوی کارشناسی ارشد دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات تهران در سال 1385 صورت گرفته که محقق سعی داشته رابطه هوش عاطفی را با تعهد سازمانی و رضایت شغلی بررسی نماید، که نتایج حاصل از تحققیق نشان می دهد بین هوش عاطفی و رضایت شغلی رابطه وجود دارد و هوش عاطفی و رضایت شغلی با مولفه های تعهد عاطفی و هنجاری رابطه دارد. 3.در سال 1383 پژوهشی با عنوان «بررسی رابطه هوش عاطفی با سبک رهبری تحولی در مدیران ارشد و میانی و سرپرستان شرکت البرز چلیک» توسط مرادی در دانشگاه تهران صورت گرفت. مدل مورد استفاده در این تحقیق، مدل هوش عاطفی گلمن و سبک های رهبری باس و اولیوه بوده که وجود رابطه بین هوش عاطفی و سبک رهبری تحولی در آن اثبات گردید. تحقیقات خارجی: 1.«هوش عاطفی و رهبری اثربخش» عنوان تحقیقی بود که در سال 2001 توسط پالمر و الزا با هدف بررسی رابطه هوش عاطفی و رهبری اثربخش صورت گرفته است. یافته ها نشان دادکه هوش عاطفی، نقش مهمی در چگونگی برخورد رهبران اثربخش با زیردستان دارد که این عامل باعث می شود که کارکنان از احساس راحتی در محیط کار برخوردار باشند. 2.کوپرز و ویبلر(2006)پژوهشی با عنوان «بررسی اهمیت عواطف در رهبری تحولی» انجام دادند. ایشان ارتباط بین اجزاء هوش عاطفی با سبک رهبری را از طریق پرسشنامه چند عاملی و چک لیست هوش عاطفی گلمن بررسی نمودند. نتیجه تحقیق، حاکی از وجود رابطه معنادار مثبت بین هوش عاطفی و سبک رهبری تحول می باشد. 3.گاردنر و استاک(2002) در تحقیقی تحت عنوان «بررسی رابطه بین رهبری و هوش عاطفی در مدیران سطوح بالا»،110 نفر از مدیران عالی را مورد مطالعه قرار دادند که در آن وجود رابطه مثبت بین رهبری تحولی و هوش عاطفی مورد تایید قرار گرفت. منابع فارسی: ایران نژاد پاریزی، مهدی (1387). مدیریت رفتار سازمانی: در عصر جهانی شدن. تهران: مدیران. ایران نژاد پاریزی، مهدی. مدیریت در هزاره سوم. زیرچاپ. آقايار، سيروس؛ شريفي درآمدي، پرویز (1386). هوش هيجاني سازماني. انتشارات سپاهان. بيگي نيا، عبدالرضا؛ كلانتري، فاطمه (1387، تیر). رابطه بين سبك هاي رهبري مديران و تنيدگي رواني ناشي از شغل كاركنان با تأكيد بر گونه هاي شخصيتي. ماهنامه علمي- پژوهشي دانشگاه شاهد، 15(29)، 2و3. ترنس. آر، ميچل (1377). مردم در سازمان ها «زمينه رفتار سازمانی». ترجمة حسين شكركن، تهران: انتشارات رشد. جویبار، منوچهر(1384). مقایسه هوش هیجانی در میان سطوح سه گانه مدیران (عالی-میانه-پایه) سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و سازمانهای تابعه، پایاننامه کارشناسی ارشد، رشته مدیریت دولتی، موسسه آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی. خاکی، غلامرضا (1378). روش تحقیق با رویکرد پایان نامه نویسی.تهران: مرکز انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی. خاکی، غلامرضا (1386). روش تحقیق با رویکردی به پایان نامه نویسی. تهران: بازتاب. خراسانی، اعظم(1383). بررسی ارتباط بین هوش عاطفی مدیران مدارس متوسط شهر اصفهان با سبک رهبری آنان؛ پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته مدیریت دولتی، دانشگاه آزاد اسلامی واحد خوراسگان. دفت، ریچارد. ال (1389). تئوری و طراحی سازمان. ترجمه دکتر علی پارساییان و دکتر سید محمد اعرابی، چاپ دوازدهم، تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی. دوستار، محمد(1385). تبیین مدل تأثیرگذاری هوش عاطفی مدیران بر تعهد سازمانی کارکنان با توجه به نقش سبک های رهبری(مورد مطالعه: سازمان صدا و سیمای جمهوری اسلامی ایران)، رساله دکتری، رشته مدیریت گرایش رفتار، دانشگاه تربیت مدرس. رابینز. ا. پ.(1376). تئوری سازمان. ترجمه سید مهدی الوانی و حسن دانایی فرد. تهران: صفار. رباطی، فاطمه السادات(1386). مقایسه تأثیر آموزش بر اساس دو رویکرد هوش های چندگانه گاردنر با شیوه سنتی تدریس بر عملکرد درس علوم دانش آموزان پایه چهارم ابتدایی آموزش و پرورش شهر تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته روانشناسی تربیتی، دانشگاه تربیت معلم. رضائیان، علی.(1380،ب). رفتار سازمانی. تهران: سمت. رضائیان، علی (1387). مبانی مدیریت و رفتار سازمانی. چاپ نهم، تهران: سازمان چاپ و انتشارات. رضائیان، علی(1387). مبانی سازمان و مدیریت. چاپ دوازدهم، تهران: وزارت فرهنگ و ارشاد اسلامی. ساعی ارسی، ایرج (1389). مهارت های نوشتاری پژوهش در علوم اجتماعی. تهران: بهمن برنا. سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس؛ حجازی، الهه (1383). روش های تحقیق در علوم رفتاری. چاپ هفتم، تهران: دانشگاه. سکاران، اوما (1381). روشهای تحقیق در مدیریت. ترجمه محمد صائبی و محمود شیرازی،/چاپ دوم، تهران: مؤسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی. سلک، نرگس؛ آتش پور، سید حمید (1385). رابطة بين سبك رهبري (رابطه گرا - وظيفه گرا) و سبك هاي تفكر در مديران. چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت، تهران. بازیابی 18 خرداد، 1390، از www.modir.ir/Articles/538.aspx سهراب پور، ابراهيم؛ مرادي(1386)، محمد. رهبری. ماهنامه تدبیر، سال هیجدهم (185). بازیابی3 اردیبهشت،1390، ازwww.modiryar.com طبری، مجتبی؛ قربانی، مهرناز (1388، زمستان). نقش هوش هيجاني برشيوه تصميم گيري مديران. فصلنامه مدیریت، (16)،31 و 34-33. عروتی موفق، لیلا(1383). مطالعه تغییرات هوش هیجانی بر اساس ویژگی های شخصیتی در دانشجویان دانشگاه های شهر تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته روانشناسی تربیتی، دانشگاه تربیت معلم تهران. علامه، سید محسن؛ انصاری، آذرنوش؛ معینی، حسین. هوش هيجانی: كليد طلايي رهبري اثر بخش.10-7، 14-12، 19-16. فرهنگی، علی اکبر؛ صفرزاده، حسین (1385). روش های تحقیق در علوم انسانی با نگرشی بر پایان نامه نویسی، تهران: پیام پویا. گلمن، دانیل (1383). هوش هیجانی در کار. ترجمه بهمن ابراهیمی و محسن جوینده. انتشارات بهین دانش. گلمن، دانیل؛ بویاتزیس، ریچارد؛ مک کی،آنی (1385). هوش هیجانی در مدیریت و رهبری سازمانی. ترجمه بهمن ابراهیمی، چاپ اول، تهران: سازمان مدیریت صنعتی. گنجی، ح (1376). روانشناسی عمومی. تهران: دهخدا. لاجوردي، سید جلیل؛ جمالی نظري، آرزو (1389، بهار). رابطه میان هوش عاطفی و سبک مرجح رهبري مدیران. چشم انداز مدیریت دولتی، (1)، 74-70 ،82. لاش، ریک (1385، آبان). هوش هیجانی و رهبری. ترجمه گروه مترجمان میثاق مدیران(16). بازیابی 3 اردیبهشت،1390 از www.misaqmodiran.com مقدمی، مجید (1383). بررسی رابطه بین هوش عاطفی مدیران وسبک رهبری تحول آفرین. پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته مدیریت دولتی گرایش مدیریت منابع انسانی. دانشگاه سیستان و بلوچستان. مورهد، گریفین (1388). رفتار سازمانی. ترجمه سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، چاپ چهاردهم، تهران: مروارید. نجف بیگی، رضا (1387). سازمان و مدیریت. چاپ اول، تهران: ترمه. نوری امام زاده ای، اصغر (1388). هوش عاطفی در محیط کار. چاپ اول، اصفهان: نوشته. هاگس، مارسيا؛ پترسون، بانيتا؛ برادفورد، ترل جيمز (1388). هوش هیجانی و رهبری سازمانی. ترجمه علی محمد گودرزی. تهران: مرکز آموزش و تحقيقات صنعتي ايران. هین، استیو (1386). هوش هیجانی برای همه. ترجمه رویا کوچک انتظار و مژگان موسوی شوشتری، چاپ اول، تهران: سفیر اردهال. منابع انگلیسی: Alon, I., Higgins, J.M. (2005), Global Leadership Success through Emotional /and/Cultural Intelligences. Business Horizons, 48, 501– 512. Ashakanasy, N.M., Härtel, C.E.J., Daus, C.S. (2002) Diversity and Emotion: The/New Frontiers in Organizational Behavior Research. Journal of /Management, 28(3), 307-338. Barker, R. A. (1997). How Can We Train Leaders if We Do not Know What/Leadership Is? Human Relations, 50(4), 343- 362. Bar-on, R. A. (1997). Bar-on Emotional Quotient Inventory (EQ-I): Technical/Manual Toronto, Canada: Multi-Health Systems. Bar-On, R. (2000). Emotional and Social Intelligence: Insights from the/Emotion Quotient Inventory. In R. Bar-On & J. Parker (Ed's.), The Handbook/of/Emotional/Intelligenc: Theory, Development, Assessment and/Application/at/Home, School and in the Workplace. San Francisco: Jossey-/Bass, pp. 363-88. Bar-On, R., & Parker, J .D. A. (Eds.) (2000). Handbook of Emotional /Intelligence:/Theory, Development, Assessment and Application at Home, School and in//the Workplace. San Francisco: Jossey-Bass. Bourey, j. (2001, Oct). Do You Know What Your Emotional IQ Is?,Public //Management, Washington. Cherniss. C (2001) “ Emotional Intelligence and Organizational Effectivness ”/www.eiconsortium.org. Cooper, R. K. & Sawaf, A. (1997). Executive EQ: Emotional Intelligence in/Leadership and Organizations. New York, NY: Perigee Book. Dearbon ,Katie , Studies Intelligence Redefine Our Approach to /Leadership/Development,7. Public Personnel Management,Volume /31,Winter /2002,Page/52. Duckett, H, and Macfarlane, E.(2003). Emotional Intelligence and /Transformational Leadership in Retailing. Leadership & Organization /Development Journal, Vol. 24, pp. 309-317. Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness, New York: /McGraw-/Hill. Fiedler, Fred and M. Chemers, Improving Leadership Effectiveness. The /Leader /Match Concept, Second Edition, New York: John Wiley & Sons, /1984 Least /Preferred Coworker Scale(LPC). LPC(John R.Schermerborn, /OP.CIT, PP572-73 Gardner, Lisa.(2005). Emotional Intelligence and Occupational Stress( /http://researchbank.swinburne.edu.au/vital/access/services/Download/s/w /in7046/SOURCE2) George, J.M. (2000), Emotions and Leadership: The Role of Emotional /Intelligence./Human Relations, 53(8), 1027-1055. Goleman, D.Boyatzis, R.E,. & Rhee,k. (1999). Clustering Competence in /Emotional Intelligence Insights from the Emotional Competence /Inventory./(ECI). From the World Wide Web http://www. /eiconsortium.org Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002). Primal Leadership: /Realizing/the Power of Emotional Intelligence. Boston, MA: Harvard /Business School Press. Goleman, Daniel (1995). Emotional Intelligence What It Can Matter /More Than/IQ. New Yourk : Bantam Book. Goleman, Daniel(1998).What Makes a Leader?Harvard Business Review Goleman, Daniel (1998). Working with Emotional Intelligence. New /Yourk /Bantan. Goleman, Daniel. (1999), What Makes a Leader? Harvard Business /Review,/November-December, 93-102. Goleman, Daniel. (2001). An EI-based Theory of Performance. In C. /Cherniss /&/D.//Goleman (Eds.),The Emotionally Intelligent Workplace /(pp. 27-44)./San Francisco: Jossey-Bass. Goleman, Danniel.(2000). Leadership That Gets Results, Harvard /Business Review, Volum 78, Mar- Apr . Harrison, J.K., Clough, M.W. (2006), Characteristics of “State of the /Art” Leaders:/Productive Narcissism Versus Emotional Intelligence and /Level 5/Capabilities. The Social Science Journal, Article in Press. Holt Svetlane and Jones Steve , Emotional Intelligence and Organization /Performance , journal Performance Improvement,Number 10,Volum /44/,Nov 2005 ,pp 15-16. Lewis, K.M. (2000), When Leaders Display Emotions: How Followers /Respond to/Negative Emotional Expression of Male and Female /Leaders. Journal of Organizational Behavior, 21, 221-234. Kierstead, J. (1999) “Emotional Intelligence in the Work Place ” (www.emerald/fulltext.com). Mayer, J. D. (2001). Primary Divisions of Personality and Their /Scientific Contributions: From the Trilogy-of-Mind to the Systems Set. /Journal for the /Theory of Social Behaviour, 31, 449–477. Mayer, J. D. & Salovey, P. (1990). Emotional Intelligence. Imagination /Cognition and Personality, 9(3), 185-211. Mayer, J. D., & Salovey, P. (1997). What Is Emotional Intelligence? In P. /Salovey/& D.J. Sluyter (Eds), Emotional Development and Emotional /Intelligence:Educational Implicatons (pp. 3- 31). New York, New York: /Basic Books. Mayar, J. D. & Salovay, P. (1998), The Intelligence of Emotional Intelligence.17. 433-442. Mayer,J. D.Salovey, P,.& Caruso, D. R. (1999). Emotional Intelligence /Meets Traditional Standards for?An Intelligence. Journal of Intelligence /.27.pp:267-269. Mayer, J. D., Carso, D. , & Salovay, P. (2002). Emotional Intelligence. In /R. J./Sternberg (Ed.), Handbook of Intelligence (2nd ed.). New Yourk: /Cambridge/University Press Sanfrancisco. Mayer,J. D. Ciarochi,. J. P .Forgass. ( 2001). A Field Guide to Emotional /Intelligence In Everyday Life , Philadelphia .Taybr Francis. Weisinger, H. (1998). Emotional at Work. The Untapped Edge for /Success: San Francisco: Jossey-Bass.