پیشینه تحقیق و مبانی نظری برونسپاري خدمات شهری

پیشینه تحقیق و مبانی نظری برونسپاري خدمات شهری (docx) 67 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 67 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

HYPERLINK \l "_Toc297038614" 1-2- مقدمه PAGEREF _Toc297038614 \h 21 2-2- سابقه برونسپاري PAGEREF _Toc297038615 \h 22 3-2- روندهاي اخير در برونسپاري PAGEREF _Toc297038616 \h 23 4-2- مخاطرات برونسپاري PAGEREF _Toc297038617 \h 26 5-2- منشاء مخاطرات PAGEREF _Toc297038618 \h 27 6-2- برونسپاري ؛ يک اقدام کليدي تجاري PAGEREF _Toc297038619 \h 32 7-2- مقايسه تطبيقي برونسپاري با اصول اقتصادي PAGEREF _Toc297038620 \h 33 8-2- دلايل برونسپاري و منافع مورد انتظار PAGEREF _Toc297038621 \h 34 9-2- برونسپاري چيست؟ PAGEREF _Toc297038622 \h 37 10-2- دلايل بررسي برونسپاري PAGEREF _Toc297038623 \h 38 11-2- سطوح برونسپاري PAGEREF _Toc297038624 \h 39 12-2- فرآيند اجرايي برونسپاري PAGEREF _Toc297038625 \h 39 13-2- خدمات شهری شهرداری تهران PAGEREF _Toc297038626 \h 50 1-13-2 فضاي سبز شهري PAGEREF _Toc297038627 \h 52 2-13-2ضرورت ایجادفضاي سبز شهري: PAGEREF _Toc297038628 \h 53 3-13-2 کارکردهای فراغتی فضاي سبز PAGEREF _Toc297038629 \h 55 4-13-2- چشم اندازهای حوزه معاونت خدمات شهری : PAGEREF _Toc297038630 \h 57 5-13-2- اهداف حوزه معاونت خدمات شهری : PAGEREF _Toc297038631 \h 57 6-13-2- وظایف  سازمان پارك‌ها و فضاي سبز شهر تهران PAGEREF _Toc297038632 \h 58 7-13-2- خلاصه فعاليت‌هاي سازمان پارك‌ها و فضاي سبز شهر تهران PAGEREF _Toc297038633 \h 59 8-13-2-  فعالیتهای در دست اقدام سازمان پارکها و فضای سبز شهر تهران PAGEREF _Toc297038634 \h 60 9-13-2- پروژه های آتی سازمان پارکها و فضای سبز شهر تهران PAGEREF _Toc297038635 \h 61 14-2- مروري بر تحقيقات صورت گرفته در كشور PAGEREF _Toc297038636 \h 63 15-2- مروري بر فصل دوم PAGEREF _Toc297038637 \h 64 16-2 مدل تحلیلی تحقیق PAGEREF _Toc297038638 \h 65 1-2- مقدمه از زمان انقلاب صنعتي، شرکتها همواره در صدد بوده اند تا مزيتهاي رقابتي شان را براي افزايش سودآوري و سهم بازار ارتقاء دهند. مدل و نگرش حاکم بر صنايع پس از جنگ جهاني دوم، يک شرکت بزرگ يکپارچه بود که هم مالک دارايي هايش بود و هم مديريت و کنترل فعاليتها را راساً بر عهده داشت. در آن دوره، متفکران متعددي همچون مارکس، کينز، گالبرايت و... در نظريه هاي اقتصادي خود و مديران برجسته اي چون هنري فورد و... در عمل، جنبه هاي مثبت عملکرد اقتصادي صنايع بزرگ و توليد انبوه را مورد تاکيد قرار مي دادند و مديران را به ادغام و يکپارچه سازي در همه ابعاد آن ترغيب ميکردند ( Loncdale , 2000 ) . شرکتها در ادامه تلاش خود و در شرايط رقابت براي تصرف بازارهاي جهاني در دهه 1970، به اين موضوع رسيدند که فاقد چابکي لازم براي رقابت پذيري هستند و با يک ساختار مديريتي متورم و لخت مواجهند. بسيار به اين موضوع اذعان شده است که شرکتهاي بزرگ و جهاني، در بازار ناکارآمد مي باشند. در نتيجه برخي مطالعات، معطوف به بررسي علل اين امر گرديد ( Chen , 2004 : 419 ) .زماني که در اوايل دهه 1980 ميلادي اين ناکارآمدي با شروع رکود اقتصاد جهاني همراه شد، اين اعتقاد توسعه پيدا کرد که علت ناکارآمدي شرکتها، پيوند و گسترشهاي همه جانبه آنهاست. بنابراين اجماعي حاصل شد که استراتژيهاي شرکت بايد سمت و سويي معکوس پيدا کنند و شرکتها براي افزايش انعطاف پذيري و خلاقيت، بهتر است توان و تلاش خود را تنها بر تعداد محدودي فعاليت متمرکز نمايند. اگرچه در برخي يافتههاي اقتصاددانان بطور تلويحي به رويکرد برونسپاري اشاره دارد؛ با اينحال، تغييرات حاصل شده در زمينه استراتژي شرکتها بيشتر حاصل تفکرات پيشگامان علم مديريت همچون "تام پيترز" بود که تفکر جديدي را پايه گذاري کرد. اين تفکر که در سال 1982 ميلادي مطرح شد، بر اين موضوع تاکيد داشت که شرکتها بر تجارت اصليشان متمرکز شوند. به اين ترتيب، مفهومي تحت عنوان "شايستگي محوري" مطرح شد و توسعه يافت. برخي شرکتها سازماندهي مجدد را آغاز کردند. آنها سعي داشتند فعاليتهايي را که فاقد توانايي رقابتي در آنها مي باشند، به شرکتهاي واجد صلاحيت واگذار نمايند. اين مساله، مستلزم شناسايي و تفکيک فرآيندهاي کليدي از ساير فرآيندها و تلاش براي برونسپاري ساير فرآيندها بود ( Loncdale , 2000 ) . 181737011620500آزادسازي سرمايه(سرمايه برداري) ادغام 236220015113000برونسپاري يکپارچگي عمودي 292290515049500برونسپاری يکپارچگي داخلي فعاليتهاي پشتيباني شکل1-2: تاثير تفکر جديد "تمرکز بر تجارت محوري" بر رويههاي تجاري از آنجا که قدرت بازار بيشتر، هرگز به عنوان يک تفکر غير منطقي در نزد صاحبان تجارت مطرح نشد، رويکرد فکري جديد تاثير چنداني بر تلاش شرکتها براي يکپارچگي افقي نداشت. در کنار مسائل حوزه بازار و تجارت، سياست برخي دولتها نيز بر اشاعه رويکرد برونسپاري تاثير گذاشت. در دهه 1980 ميلادي، برخي دولتهاي غربي با هدف کوچک سازي بخش دولتي و کاهش تصدي گري، اقدام به واگذاري برخي از فعاليتهاي خود به بخش خصوصي و پيمانکاران بيروني نمود. اين دگرگوني و اصلاح ساختار به دو صورت بر رويکرد برونسپاري تاثير گذاشت: اول اين که، نتايج اقدام فوق اين باور را تقويت کرد که پيمانکاران مي توانند خدماتي را با کارآمدي و اثر بخشي بيشتر نسبت به بخشهاي داخلي، به سازمانهاي دولتي ارائه کنند ( همان منبع ) . دومين تاثير اين بود که برونسپاري خدمات بخش دولتي در بسياري از حوزههاي خدماتي، موجب توسعه و رونق بازار اينگونه خدمات گرديد و سبب ايجاد و رشد شرکتهاي بزرگ خدماتي شد. به اين ترتيب، در دهه 1980 ميلادي، تغييري در سبک مديريت پديدار شد؛ بدين صورت که در استراتژيهاي تجاري، ايده «تجارت محوري» به ايده غالب تبديل شد و مشاوران، مديران شرکتها را ترغيب به استفاده از اين خط مشي کردند. در همين راستا، استفاده از شبکه تامين کنندگان که از دهه 1940 ميلادي مورد استفاده خودروسازان ژاپني قرار گرفته بود ، از سوي خودروسازان غربي تقليد شد ( Chen , 2004 : 419 ) . 2-2- سابقه برونسپاري اگرچه کاربرد واژه برونسپاري در حوزه توليد و صنعت سابقه زيادي ندارد ، اما موضوع جديدي نيست و در گذشته به کرات مورد استفاده قرار گرفته است . به عقيده آندرو و نادا کاکابادسه ، واگذاري فعاليت جمع آوري ماليات به پيمانکاران ، در زمان روميها نخستين شکل برونسپاري بوده است . در قرون 18 و 19 ميلادي ، در انگلستان عمليات نگهداري چراغهاي خيابانها ، مديريت زندانها، نگهداري بزرگراهها و جمع آوري ماليات ، فعاليتهاي واگذار شده به پيمانکاران بوده است ( kakabadse , 2001 : 189 ) . تقريباً در همين زمان در آمريکا و استراليا، تحويل محموله هاي پستي و در فرانسه، ساخت و مديريت خطوط راه آهن و توزيع منابع آب، برونسپاري شده اند. همچنين، از قديم مرسوم بوده که کشاورزان، گروهي از کارگران مهاجر را در زمان برداشت محصول استخدام مي کردند؛ شرکتهاي ساختماني با عقد قراردادهاي فرعي، برخي امور ساختماني را به شرکتهاي تخصصي مربوط واگذار مي کردند و دولتها براي توليد تجهيزات نظامي، از شرکتهايي که با آنها همکاري و شراکت استراتژيک ايجاد کرده بودند، استفاده مي کردند. بنابراين، مي توان نتيجه گرفت که قبل و همچنين در خلال دوران انقلاب صنعتي، صورتهايي از برونسپاري اجرا شده است ( Cachon , 2002 : 1314 ) . اگرچه واژه برونسپاري براي نخستين بار در سال 1989 ميلادي ، براي تشريح تصميم شرکت کداک جهت واگذاري انجام فعاليتهاي فناوري اطلاعات خود به يکي از شرکتهاي تابعه آي بي ام به عنوان يک استراتژي تجاري به کار رفت ، اما با اين حال ، قبل از آن هم بسياري از شرکتها ، تمام فعاليتهايشان را خودشان انجام نمي دادند و فعاليتهاي با امکان رقابتي کمتر را به پيمانکاران بيروني محول مي کردند ( Auguste , 2002 : 53 ) . برونسپاري را ميتوان با توجه به چگونگي و مقدار آن، به سه گروه اصلي دستهبندي نمود. در معناي عمومي، اين امر شامل ترکيب مهارتهاي مديريتي، کارکنان، تکنولوژي، سيستمها، رويهها، مواد، تجهيزات و تسهيلات ميباشد. سه گروه اصلي به شرح زير است ( Benn , 2003 : 189 ) : قرارداد نيروي کار: شرکت ميزبان، تمامي عناصر مورد نياز براي توليد را مهيا کرده و فقط براي تامين کل و يا قسمتي از نيروي کار خود با شرکتهاي ديگر قرارداد منعقد ميکند. برونسپاري کامل: تمامي عناصر توليد شامل نيروي کار، تجهيزات، مواد و... توسط شرکتهاي طرف قرارداد تامين ميشود و شرکت ميزبان، تنها در برقراري ارتباط بين آنها فعاليت ميکند. در اين مورد، پيمانکار تمامي مسئوليت تحويل کالا را بر عهده دارد. برونسپاري ترکيبي: شرکت ميزبان و شرکتهاي طرف قرارداد، به صورت ترکيبي؛ تجهيزات و امکانات مورد نياز براي توليد را فراهم ميکنند. يک شرکت ميتواند بعد از تخمين مقدار تقاضاي مورد نياز ، تمامي آن و يا قسمتي از آن را برونسپاري کند. مشکلي که وجود دارد، تنوع کاري شرکتهايي است که ميتوان با آنها قرارداد منعقد کرد. به عنوان مثال استراتژي شرکتها ميتواند ترکيبي از هزينه پايين،کيفيت بالا، زمان تحويل و... با ميزان اهميتهاي متفاوت باشد و ما بعنوان تصميم گيرنده ميخواهيم شرکتهايي انتخاب شوند تا تمامي اهداف مورد نظر را تا حد بالايي برآورده کنند . پس سوالي که مطرح ميشود اين است که چه تعداد کالا بايد به چه شرکتي واگذار شود تا اهداف مورد نظر برآورده شود. 3-2- روندهاي اخير در برونسپاري گردآوري آمارهاي واقعي درباره برونسپاري کار ساده اي نيست؛ چرا که برداشت افراد از موضوع متفاوت است. با اين حال در سالهاي اخير، برخي سازمانها اقدام به گردآوري آمار و اطلاعاتي درباره وضعيت برونسپاري(بمنظور ارائه برداشت و تصويري از توسعه موضوع) نموده اند، که در اينجا به برخي از آنها اشاره مي شود ( Auguste , 2002 : 53 ) . نتايج يک بررسي که توسط استروبينگ انجام شد، نشان داد که 85% از شرکتهاي مورد بررسي، تمام يا بخشي از وظايف تجاري خود را برونسپاري کرده بودند. در اين بررسي، به ترتيب امور حقوقي با 59% ، حمل و نقل دريايي 41%، سيستمهاي اطلاعات کامپيوتري 36%، توليدوساخت 36% و امور مالي شرکتها با 26%، فعاليتهاي برونسپاري شده، از سوي شرکتها عنوان گرديدند. در بررسي ديگري که توسط گروه مشاوره اي PA با عنوان «منبع يابي استراتژيک بين المللي» انجام شد، روند توسعه رويکرد برونسپاري در ميان چندين فعاليت متداول برونسپاري شده، به تصوير کشيده شد (جدول1-2) . فعاليت تجاريبرونسپاري شده در سال 1991 ميلاديبرونسپاري شده در سال 1996 ميلاديامور اموال و مستغلات13%42%توسعه کاربري5%29%پشتيباني فني فناوري اطلاعات4%21%خدمات حقوقي7%19%توزيع/پشتيباني9%21%نگهداري وتعميرات زير ساختها4%10%ساخت/ مونتاژ6%9% جدول1-2: درصد فعاليتهاي برونسپاري شده به تفکيک نوع فعاليت لاسيتي و کاکس نيز طي انجام مصاحبه با 271 نفر از مديران و مشاوران مربوط به 76 سازمان مستقر در آمريکا، اروپا و استراليا در سال 2001 ميلادي، روند برونسپاري در آنها را بررسي کردند (جدول2-2) اين بررسي نشان مي دهد که : الف) سازمانها عمدتاً همگي يا بخشي از فعاليتهاي خود را برونسپاري کرده اند(84%) ب) حدود 65% قراردادها داراي دوره زماني بيش از 3 سال بوده است. پ) در انعقاد قراردادها، عمدتاً توجه به تدوين قراردادهايي مشتمل بر جزييات کامل توافقات بوده است. ت) از سال 1991 به بعد، برونسپاري در آمريکا، اروپا و استراليا؛ داراي رشدي فزاينده بوده است. ث) در مجموع، حدود 20% از اجراي برونسپاري ناراضي بوده اند. نتايج بررسي گروه ترستل در سال 2004 ميلادي نشان مي دهد که 74% از شرکتهاي مورد بررسي حداقل يکي از امور مربوط به فناوري اطلاعات يا فرآيندهاي تجاري خود را برونسپاري کرده اند . درصدگزينه هاموارد بررسي285616برونسپاري همه فعاليتهابرونسپاري بخشي از فعاليتهاعدم برونسپاري و انجام فعاليتها در داخل سازمانحجم برونسپاري191018530فاقد شيوه ارزيابيمقايسه عملکرد تامين کننده با عملکرد داخليبررسي اجراي فعاليت در داخل سازمانمقايسه دو تامين کننده با هممقايسه بيش از دو تامين کننده با همشيوه ارزيابي363727کمتر از 3 سالبين 3 تا 8 سالبيش از 8 سالدوره قرارداد473194قرارداد استانداردقرارداد با جزئيات کاملقرارداد ترکيبي(بخشي استاندارد و بخشي اقتضايي)همکاري استراتژيکنوع قرارداد194437قبل از سال 1991 ميلادياز 1991 تا 1994 ميلادياز 1995 تا 2001 ميلاديزمان قرارداد5892211رضايت کاملرضايت نسبيعدم رضايتعدم تعيين ميزان رضايترضايت از برونسپاري جدول2-2: نتايج بررسي روند برونسپاري ( Kakabadse , 2007 : 189 ) نتايج انجام يک بررسي ديگر در سال 1997 ميلادي در انگلستان نيز نشان مي دهد که 75% از شرکتها، رويکرد برونسپاري را تنها براي فعاليتهاي پشتيباني خود به کار گرفته اند( Marshall , 2004 : 554 ) شايد يکي از دلايل تمايل شرکتها به برونسپاري در حوزه فعاليتهاي خدماتي و پشتيباني اين باشد که مديران با برونسپاري در اين حوزه نسبتاً کم اهميت تر شرکتها، راحت تر مي توانند اين رويکرد را مورد آزمايش و بررسي قرار دهند. 243840120015منابع انساني00منابع انساني124460521970مالي و حسابداري00مالي و حسابداري243840864870ارتباطات مشتريان00ارتباطات مشتريان495301207770تکنولوژي اطلاعات00تکنولوژي اطلاعات2438401550670مديريت منابع00مديريت منابع495301893570زنجيره تامين00زنجيره تامين2438402236470لجستيک00لجستيک شکل2-2: ميزان برونسپاري وظايف کسب و کار ( Arjun , 2007 : 21 ) و اما در مورد علل استفاده و مزاياي مورد انتظار از اين رويکرد، در تحقيقي که در سال 1997 ميلادي توسط ليکو از 176 شرکت آمريکايي- که فعاليتهاي تجاري خود را برونسپاري کرده يا در حال برونسپاري بودند-صورت گرفت ، نشان داد که صرفه جويي هزينه اي حدود 59 درصد ، عمده ترين دليل استفاده آنها از اين رويکرد بود. با اينحال، دلايل ديگري نيز از نظر اين شرکتها وجود داشت که بهبود سطح خدمات (54%) ، توانايي تمرکز بر تجارت اصلي شرکت (46%) و قابليت دسترسي به خبرگيهاي بيروني (40%) ، بعنوان ساير عوامل مهم استفاده از رويکرد برونسپاري مشخص شدند . نتايج بررسي گروه ترستل نيز در اين ميان قابل توجه است. در بررسي آنها صرفنظر از اندازه شرکتها، کاهش هزينه به عنوان عموميترين و عمده مزيت حاصل شده مشخص گرديد ، اما در ارتباط با ساير مزيتهاي حاصل شده و دلايل مورد نظر ، در بين شرکتهاي کوچک و شرکتهاي بزرگ اختلاف نظر وجود داشت . شرکتهاي کوچک ( با درآمد ساليانه حداکثر 10 ميليون يورو ) به « دستيابي به منابع غير قابل دسترس در داخل سازمان » و « نيروي کار متغير » به عنوان دومين و سومين مزيت کسب شده اشاره داشته اند؛ در حاليکه شرکتهاي بزرگ ( با درآمد ساليانه بيش از 10 ميليون يورو ) عمدتاً در راستاي «بهبود تمرکز استراتژيک» و «سازماندهي مجدد داخلي» خود از اين رويکرد استفاده کرده اند . نگرش سختگيرانه نسبت به اثربخشي بخشهاي داخلي و برونسپاري فعاليتهاي غير محوري يا فعاليتهاي غير عملکردي ، رويکرد مورد استفاده اين شرکتهاست ( Chupra , 2007 ) . در کنار آمار فوق ، بايد به اين موضوع نيز توجه داشت که درباره برونسپاري ، تناقضات آماري قابل توجهي وجود دارد. در حاليکه برخي بررسيها مانند موارد فوق حکايت از توسعه روز افزون اين رويکرد در بين شرکتهاي تجاري و خدماتي دارد ، برخي ديگر از بررسيها و بعضاً اظهار نظرها بر اين موضوع تاکيد دارند که استفاده از اين رويکرد رو به افول بوده و روندي معکوس را مي پيمايد و شرکتهايي که اقدام به برونسپاري کرده اند با نا اميد شدن از نتايج مورد انتظار ، در حال انتقال مجدد فعاليتها به بخشهاي داخلي خود مي باشند . در اين قبيل تحقيقات ؛ «هزينه هاي مخفي برونسپاري» ، «عدم شفافيت در هزينه هاي تامين کنندگان» ، «عدم امکان استفاده از منابع داخلي براي مصارف ديگر» ، «عدم توانمند بودن تامين کنندگان بر خلاف تصور اوليه» و «پيچيدگيهاي اين رويکرد و نياز به مديريت دقيقتر» از جمله علل تغيير نگرش شرکتها نسبت به اين رويکرد عنوان شده اند. بهر حال ، اين تشتت آراء و اختلاف نظرها حکايت از دو چيز دارد : اول آنکه ظاهراً غالب بررسيهاي صورت گرفته بگونه اي جهت دار و توام با برخي پيش فرضهاي ذهني انجام شده است و دوم اين که به هر ترتيب ، برونسپاري هم اکنون به عنوان يک رويکرد و استراتژي مطرح بوده و در کانون توجهات قرار دارد . 4-2- مخاطرات برونسپاري برونسپاري ابزار قدرتمندي است که در صورت استفاده درست، مي تواند کاميابي سازمان را در عرصه رقابت تجاري به همراه داشته باشد . اما چنانچه در استفاده از اين ابزار قدرتمند دقت و تامل کافي صورت نگيرد، نه تنها هيچ يک از منافع مورد انتظار حاصل نمي شود، بلکه آسيبها و خسارات جبران ناپذير بر منافع ( بلند- مدت ) سازمان وارد مي شود . علت اين امر را مي توان اينگونه بيان کرد که برونسپاري در مقايسه با انجام کار در سازمان ، نياز به تصميم گيريهاي آگاهانه تر و هوشمندانه تري دارد ، به اين معني که برخي اشتباهات در پيشبرد اين استراتژي مي تواند به زيان شرکت منجر شود . در برونسپاري نه تنها مجموعه گزينه هاي انتخابي گسترش مي يابد ، بلکه به موازات آن نيز حوزه عوامل موثر در موفقيت و پيشبرد برون سپاري گسترده مي شود ؛ بگونه اي که در برخي مواقع ، اين حوزه وراي حدود تاثير گذاري سازمان مي شود . بنابراين ، برونسپاري نيز مانند بسياري از تصميمات تجاري ، خالي از مخاطره نيست و همه ايده ها و تصميمات برونسپاري به موفقيت ختم نمي شود ( Brueck , 1995 : 28 ) . چه بسا شرکتهايي که از بکارگيري اين رويکرد توفيق چنداني به دست نياورده و به نتايج مورد انتظار خود دست نيافته اند . در تحقيقي که در سال 1996 توسط گروه مشاوره اي PA در مورد رابطه با دستاوردهاي استفاده از اين رويکرد در شرکتها صورت گرفت ، نتايج قابل تاملي به دست آمد . نتايج مصاحبه هاي اين گروه مشاور با مديران حدود 1000 شرکت از سراسر جهان ( داراي تجربه برونسپاري ) ، در جدول 3-2 آمده است ( Kwok hung lau , 2006 : 776 ) . پاسخ هاميزان ايرادات و اشکالات مشاهده شدهميزان منافع مشاهده شده39%متوسطمتوسط16%متوسطبالا14%پايينپايين10%پايينمتوسط5%متوسطپايين5%پايينبالا5%بالامتوسط4%بالاپايين2%بالابالا جدول3-2: دستاوردهاي مثبت و منفي شرکتهاي داراي تجربه برونسپاري 5-2- منشاء مخاطرات در تصميمات برونسپاري در کنار مسائل استراتژيک ، ملاحظات هزينه و سود ، ارزيابي مالي ، ابعاد کارايي و ريسک در ارتباط با کيفيت تامين کننده ، قابليت اطمينان زمانهاي پيشبرد و تحويل نيز مد نظر قرار مي گيرند . زماني که تمام اين فاکتورها با هم در نظر گرفته مي شوند ، تصميم برونسپاري مي تواند يک تصميم بسيار پيچيده و حساس باشد که بر سودآوري ، سرمايه گذاري، سرمايه کار، وام گرفتن و موقعيت رقابتي تاثير بگذارد . يک تصميم اشتباه مي تواند منجر به صرف هزينه هاي بالاتر، از دست دادن فرصتها، مشتريان و سهم بازار، يا حتي زوال کل شرکت شود . 34861527940مجموعه عوامل موثر در پيشبرد موضوع برونسپاري00مجموعه عوامل موثر در پيشبرد موضوع برونسپاري 1541145157480حوزه نفوذ و تاثير گذاري سازمان00حوزه نفوذ و تاثير گذاري سازمان 1852930279400حوزه مديريتي سازمان00حوزه مديريتي سازمان شکل3-2 : حوزه عوامل موثر در پيشبرد برونسپاري ( Damien power , 2007 : 228 ) حوزه هاي ايجاد مخاطره ( ريسک ) در برونسپاري را مي توان در چهار گروه دسته بندي کرد : 1-5-2- حوزه عملکرد تامين کنندگان : اقتصاد کلاسيک بيان مي کند که در بازار تنها «يک قيمت» براي «يک کالا» وجود خواهد داشت و ميزان آن با توجه به عرضه و تقاضا معين مي گردد . اين تئوري اقتصاد کلاسيک بر مجموعه اي از شرايط استوار است که در جهان واقعي بندرت اين شرايط تحقق مي يابد . در واقعيت ، شفافيت کامل اطلاعاتي وجود نداشته ، بلکه برعکس يک ناموزوني اطلاعاتي بر بازار حاکم است ؛ زيرا برخي از خريداران يا تامين کنندگان به طور عمده و هدفمند ، از افشا يا انتشار اطلاعات امتناء مي ورزند و اين کار ، به يک تامين کننده اجازه مي دهد تا از فرصت پيش آمده استفاده نمايد . به عبارت ديگر ، افشاي ناقص اطلاعاتي ( خلط درست و نادرست ) باعث گمراهي و سردرگمي خريدار شده ، ضرر و زيان خريدار و ساير تامين کنندگان را به همراه خواهد داشت . در حقيقت ، منشاء بخش عمده اي از ريسک برونسپاري از همين جاست . مشکلاتي که از اين ناحيه متوجه سازمان مي گردد ، گاه از ضعف و ناتواني تامين کننده است که مي تواند نتيجه اقدام وي در بزرگنمايي توانمنديهايش باشد و گاه به سوء استفاده و فرصت طلبي تامين کننده از موقعيت هاي حاصل شده و شرايط پيش آمده مربوط مي شود. يکي ديگر از مشکلات احتمالي ، افشاي اطلاعات محرمانه شرکت و استفاده رقبا از آن است . همچنين مواردي نيز وجود داردکه مسائل پيش آمده ناشي از ناسازگاري يا بي اعتمادي طرفين نسبت به يکديگر است . ناسازگاري مي تواند به واسطه تفاوت ميان نظامهاي مديريتي ، عدم هماهنگي بين خرده سيستمها يا اختلاف فرهنگي ايجاد شود . فاصله مکاني تامين کننده از خريدار ، از ديگر موارد ريسک در اين زمينه است ، که مي تواند جريان مواد ، اطلاعات يا مالي را به مخاطره اندازد ( kwok hung lou , 2006 : 776 ) . 2-5-2- حوزه تصميمات راهبردي : يک شرکت براي حفظ موقعيت رقابت پذيري و جايگاهش در بازار بايد بتواند شايستگي محوري خود را حفظ کند . اين مسئله در زمان برونسپاري حائز اهميت است؛ چرا که در جريان برونسپاري ممکن است شايستگيهاي محوري يا دانشهايي که پايه و مبناي شايستگيهاي محوري آينده هستند ، ناخودآگاه به تامين کننده منتقل گردند و بدين ترتيب ، سازمان فرصتهاي خوبي را که مي توانست از آنها براي ايجاد مزيت رقابتي بهره گيرد ، از دست بدهد ؛ فرصتهايي که به راحتي قابل برگشت نيستند . در اکثر موارد شايستگي محوري نبايد به هيچ وجه برونسپاري شود و دانش آن فاش شود . برونسپاري شايستگيهاي محوري ، خطر تحليل رفتن و ضعف تمام آنچه که موجودي سازمان محسوب مي شود را به دنبال دارد ( Karen , 2004 ) . 3-5-2- حوزه اجراي برونسپاري : بي تجربگي و خطاهاي تيم اجرايي برونسپاري از ديگر علل بروز مخاطرات در برونسپاري يا شکست اين رويکرد است . عقد قرارداد ناقص ، قرارداد ضعيف ، عدم پيگيري متدولوژي و ماهيت نامزد برونسپاري از جمله اين موارد است ( Michael , 2007 ) : قرارداد ناقص و ابهام آلود : قصور در تعريف خدمات مورد نياز و سطوح عملکردي در مرحله قبل از انعقاد قرارداد ممکن است باعث ايجاد يک شرايط تحميلي از سوي تامين کننده در سطوح مذکور شود. يک نقص و قصور متداول ، زماني است که خريدار در تشريح و فراهم نمودن حوزه کامل و تشريح خدمات مورد نياز هر قطعه ، کوتاهي کند . شفاف نکردن وضعيت دارايي هاي مشمول قرارداد نيز مي تواند باعث تحميل هزينه هاي سنگين بر سازمان شود . قرارداد ضعيف : در اينجا منظور قراردادي است که از لحاظ حقوقي و قانوني فاقد بندهايي است که تعهد تامين کننده را نسبت به انجام کار متذکر شده باشد . عدم پيگيري متدولوژي : گاه پيش مي آيد که به واسطه غفلت و فراموشي ، وقوع شرايط اضطرار ، برخوردهاي سليقه اي و مواردي از اين قبيل ، برونسپاري طبق رويه تعيين شده پيش نمي رود ، و يا برخي گامها ناديده گرفته مي شود . انتخاب يک تامين کننده از پيش تعيين شده به جاي انتخاب تامين کننده درست از بين تامين کنندگان واجد شرايط ، عدم درک و شناخت کافي نسبت به علت برونسپاري يک نامزد يا چشم پوشي نسبت به نياز و خواسته تامين کننده ، از جمله اين موارد است که ناديده گرفتن آنها مشکلات بسياري را براي سازمان به وجود خواهد آورد . حوزه ماهيت نامزد برونسپاري : در برخي مواقع ، مخاطرات به ماهيت نامزد برونسپاري برمي گردد : زماني که نيازمنديهاي آينده و روندها و مزيت هاي فناورانه در حوزه نامزد مورد نظر ذاتاً غيرقابل پيش بيني بوده و با عدم قطعيت همراه باشد . ويژگيهاي نامزد بگونه اي است که بازار تامين آن را محدود يا انحصاري مي کند . نقش و اهميت محصول براي سازمان و موفقيت آن مهم و حياتي است . نامزد مورد نظر علاوه بر جنبه تجاري ، از ابعاد سياسي ، نظامي و يا حتي فرهنگي حائز اهميت باشد . برونسپاري در حوزه فناوري اطلاعات يا کالاها داراي کاربرد دو منظوره از اين قبيل مي باشند . در چنين مواردي برونسپاري نامزد مورد نظر ، دقت و توجهي خاص مي طلبد و در بسياري از مواقع شيوه اي متفاوت با روش مرسوم و متداول نياز دارد و بايد ملاحظات ديگري را نيز مدنظر قرار داد . 4-5-2-توسعه اقدامات پيشگيرانه و موثر : برنامه ريزي و تدوين استراتژي برونسپاري به ويژه در مورد نامزدهاي بالقوه براي برونسپاري ، اولين گام در مديريت ريسک است که متاسفانه کمتر مورد توجه شرکتها قرار گرفته است . بررسيها نشان مي دهد که تعداد کمي از سازمانها بصورت سيستماتيک و نظام مند و از روي آگاهي به برونسپاري اقدام نموده و اغلب در همراهي و تبعيت کورکورانه با موج موجود به اين اقدام روي آورده اند . دقت در روش شناسايي تامين کنندگان و انتخاب روش مناسب جهت گزينش آنها ، از ديگر اقدامات موثر در اين زمينه است . در گام شناسايي و انتخاب تامين کنندگان بايد سعي شود که حتي الامکان تمامي تامين کنندگان قابل دسترس مورد شناسايي قرار گيرند تا از ميزان انحصار تامين کننده کاسته شود . همچنين در بررسي توانمنديها و ادعاهاي آنها در اين رابطه بايد دقت کافي صورت پذيرد . مذاکره و عقد قرارداد نيز از جمله مراحلي هستند که براي کاهش مخاطرات و ريسک در برونسپاري، به ويژه پيشگيري از فرصت طلبي تامين کننده مي توان نسبت به آن ها اقدام نمود . همانگونه که اشاره شد در عقد قرارداد بايد موارد زير گنجانده شود : انتخاب افراد مناسب براي جلسه مذاکره قرارداد تشريح هدف اصلي مد نظر شرکت از عقد قرارداد برونسپاري براي تامين کنندگان استفاده از ساختار قيمت گذاري مناسب در زماني که به دلايلي همچون ماهيت غيرقابل پيش بيني نامزد برونسپاري ، اطلاعات کامل در زمان عقد قرارداد وجود ندارد ، استفاده از روش توافق براي توافق تا زمان حصول اطلاعات کامل مي تواند راهگشا باشد ( Robinson , 2003 ) . از ديگر تدابير پيشگيرانه و کنترل مخاطرات در برونسپاري ، مي توان موارد زير را برشمرد : برآورد ريسک نتايج عدم انجام تعهدات از طرف تامين کننده افزايش تعداد تامين کنندگان از طريق تغيير در ويژگيها و مشخصه هاي کالا يا خدمت مورد نظر استفاده از منابع تامين دوم و سوم براي رفع درجه بالاي وابستگي به يک تامين کننده مشخص تهيه فهرست تامين کنندگان جايگزين بالقوه ادامه همکاري در صورت امکان، در شرايط ناسازگاري طرفين با يکديگر استفاده از تدابير توسعه تامين کننده توجه به تفاوت هاي فرهنگي بين سازمان خريدار و تامين کننده و اتخاذ تدابير لازم استفاده از پوششهاي بيمه اي آموزش اعضا تيم اجرايي استفاده از مشاوران خبره باتجربه علاوه بر مديريت مخاطرات ، براي موفقيت هرچه بيشتر در برونسپاري بايد به عوامل ديگري نيز توجه داشت. مهمترين اين عوامل عبارتند از : کارکنان : توجه و ارتباط با کارکنان از مشخصه هاي کليدي يک برنامه برونسپاري است . زماني که براي برونسپاري يک کار در حال انجام داخلي تصميم گيري شده و اين تصميم علني مي شود ، بطور طبيعي اضطراب و نگراني ، کارکنان را فرا گرفته و آنها احساس مي کنند که امنيت شغلي آنها به مخاطره افتاده است ؛ چرا که عموماً اين رويکرد را مترادف با بيکار شدن خود مي دانند. اين موضوع بر انگيزه و عملکرد کاري آنها تاثير نامطلوب مي گذارد . براي جلوگيري از اين امر بايد قبل از علني شدن تصميمات ، نسبت به مساله کارکنان بطور عادلانه تصميم گيري شده و اين تصميم به آنها اطلاع داده شود (Leah A. Platz , 2007 : 1656 ) هزينه ها : بايد تا حد امکان هزينه هاي ناشي از برونسپاري را شناسايي کرد . برخي از اين هزينه ها عبارتند از : هزينه هاي آشکار : جستجو و انتخاب تامين کنندگان ، تدوين ويژگيها و مشخصه ها ، تهيه چارچوب و تدوين قراردادها ، هزينه هاي مناقصه ، بررسي پيشنهادها و مذاکرات . هزينه هاي ضمني : اصلاح و تجديد نظر در مشخصه ها ، تعديلات و تطبيق هاي مذاکره اي براي مقادير ، کيفيت و نوسانات . هزينه هاي نظارت : به طور اجتناب ناپذير در طي مدت قرارداد برونسپاري بر سازمان تحميل خواهد شد . علت اين هزينه ها ، اختلافات و تضادهاي ذاتي و تفکيک ناپذير بين منافع طرفين است . هزينه هاي هماهنگي : هماهنگي فعاليتهاي توليد با تعداد قابل توجه تامين کنندگان، کار ساده اي نيست . فقدان يک هماهنگي حساب شده و توام با خبرگي و تجربه به اين معني است که توانايي و قابليت شرکت در دريافت خدمات طبق تقاضا و ويژگيهاي مورد توافق ممکن است لطمه بخورد . هزينه هاي مالکيت پراکنده : فقدان کنترل بر فرآيندهاي برونسپاري شده مي تواند منجر به هزينه هاي بالاتر ناشي از مالکيت پراکنده يا فقدان کارآمدي باشد . تضعيف و اضمحلال تدريجي مهارتها : برونسپاري فرآيندهايي که بطور متداول و سنتي در داخل انجام مي شده اند ، مي تواند منجر به از دست دادن مهارتها و حافظه شرکت در مورد فرآيند مذکور شود ؛ در نتيجه دانش جمعي سازمان تضعيف خواهد شد . هزينه سازماندهي مجدد : هزينه مرحله گذار شامل سازماندهي مجدد شرکت و تبعات رواني و بروز اختلافات در رفتار اجتماعي کارکنان . هزينه هاي آموزش اعضاء و نيز هزينه هاي آموزش و انتقال دانش به تامين کننده . وظايف و انتظارات : انتظارات و خواسته هاي طرفين از يکديگر ، بايد کاملاً شفاف گردد ؛ نحوه تامين کالا ، نحوه کنترل و شاخصهاي ارزيابي و ساير موارد به طور کامل مشخص شود و طرفين بايد از همان ابتدا با يکديگر صادقانه برخورد کنند . براي مثال اگر هدف از برونسپاري ، حل يک مشکل داخلي است، شرکت بايد تامين کننده را در جريان گذارد . کانالهاي ارتباطي و اطلاعاتي نيز بايد از همان ابتدا ايجاد گردد . معيارهاي عملکردي : رويه ها و مکانيزمهاي ارزيابي بايد از همان ابتدا مشخص شده ، مورد توافق هر دو طرف بوده و مکتوب گردند . نکته قابل توجه اينکه شرکتها بايد براي حصول خواسته هايشان خود را نيز مورد ارزيابي قرار دهند چرا که تامين کنندگان بايد براي حصول خواسته هايشان خود را نيز مورد ارزيابي قرار دهند چرا که تامين کنندگان اگر مواد خام با کيفيت مورد نياز و در زمان مورد نيازشان دريافت نکنند ، در ارائه دستاورد در موعد تحويل ، با چالش مواجه خواهند شد و زمانبندي خط توليدشان نيز دستخوش ناهماهنگي و مشکل خواهد شد ( Michael , 2007 ) . 6-2- برونسپاري ؛ يک اقدام کليدي تجاري در طول چند دهه پس از جنگ جهاني دوم ، شرکتها با تنوع بخشيدن به توليدات خود ، به مقابله با ريسکهاي تجاري مي پرداختند . اين چند دهه دوران زرين شکل گيري شرکتهاي بزرگ ، به ويژه در آمريکا بود . اما از اوايل دهه 1970 ميلادي ، مجموعه اي از رويدادهاي سياسي و اقتصادي بر فضاي اقتصاد و بازار سايه افکند ، که از جمله آنها مي توان به شوکهاي نفتي سالهاي 74-1973و 80-1979 ميلادي و به تبع آن ، افزايش نرخهاي تورم و بهره ، پيدايش نرخهاي بالاي بيکاري در کشورهاي عضو "سازمان همکاري و توسعه اقتصادي" در طول دهه هاي 1970 و 1980 ميلادي و نيز افزايش کسري بودجه برخي کشورهاي اروپايي اشاره کرد . ديگر مانند گذشته ، بزرگي شرکتها به خودي خود مزيت رقابتي محسوب نمي شد ؛ زيرا صنايع کوچک به دليل انعطاف پذيري بيشتر ، بيش از صنايع بزرگ قادر به مقابله با عدم اطمينان هستند، ضمن اين که صنايع بزرگ نيز مي توانند با کوچکتر کردن ابعاد يا تمرکز بر توليدات اساسي و شايستگيهاي محوري خود، پيامدهاي ناخوشايند نامطمئن( محتمل الوقوع ) را دفع يا تحمل کنند ( Marshall , 2004 ) . يکي ديگر از دلايل عمده شرکتها در برونسپاري فعاليتهاي زنجيره تامين اصلي ، هزينه هاي بسيار سنگين روزآمد ماندن در گستره وسيعي از فعاليتهاي زنجيره است که براي بسياري از شرکتها امکان چنين سرمايه گذاري وجود ندارد . اين مساله در شرايطي که فناوري با سرعت حيرت آوري در حال پيشرفت است ، تشديد مي شود . به همين دليل عجيب نيست که تعدادي از پيشگامان برونسپاري ، اولين بار براي بخش فناوري اطلاعات خود از اين رويکرد استفاده کرده اند . در کنار مسائل هزينه اي ، ريسک سرمايه گذاري نيز نسبت به گذشته افزايش يافته است . دانش فني پيشرفته به لحاظ گران بودن ، هميشه انتظارات سازمان را برآورده نمي کند . گو اينکه امروزه تنوع فناوري هاي با کاربري يکسان يا مشابه ، افزايش يافته است . در زمان سرمايه گذاري براي يک فناوري جديد ، همواره اين سئوال مطرح است که سازمان در تشخيص درست نيازمندي خود تا چه حد مسير صحيح را پيموده است . آيا سازمان با توجه به ويژگيها و فرهنگ سازماني خود قادر خواهد بود تا فناوري جديد را به شکل کارآمد و اثر بخش به خدمت گيرد ؟ علاوه بر اين ، همانگونه که اشاره شد ، فناوري به سرعت در حال پيشرفت است و روند اين پيشرفت نيز ، به گونه اي است که علاوه بر افزايش قابليتها ، کارآيي آنها نيز پيوسته در حال بهبود مي باشد . بنابراين، فناوريهاي قديمي گرچه ممکن است به سرعت منسوخ نشوند ، با اين حال توانايي رقابت با فناوريهاي جديد را ( چه به لحاظ کيفيت توليدات و چه قيمت تمام شده محصولات ) ندارند . علاوه بر تغييرات فناوري، شرايط و نيازهاي بازار و مشتريان نيز دائماً در حال تغيير است. سازمانها امروزه در محيطي قرار گرفته اند که از جمله ويژگيهاي آن مي توان به تنوع در محصولات و افزايش سطح توقع مشتريان اشاره کرد. محصولات در حالي که بايد از کيفيت مطلوب برخوردار باشند، تنها زمان کوتاهي در بازار مي مانند و بايد جاي خود را به محصولاتي بدهند که با آخرين ذائقه، سليقه و نياز مشتريان سازگار هستند. بي توجهي به خواست مشتري و يا قصور در تحويل به موقع، ممکن است بسيار گران تمام شود. هزينه هاي بالا، زمان پيشبرد طولاني و تحويل نامناسب مانع رقابت مي شود. از اين رو سرمايه گذاري بر منابعي که مشابه آنها در بيرون سازمان وجود دارد و يا در راستاي توانمنديها و فعاليتهاي کليدي سازمان نيست، عقلايي به نظر نمي رسد. علاوه بر ريسک سرمايه گذاري ، پيچيدگي کارها هر روزه در حال افزايش است ؛ به طوريکه انجام آنها نياز به تخصص و خبرگي هاي ويژه دارد . حتي فعاليتهاي پشتيباني و خدماتي نيز از اين امر مستثني نيست . گرچه توانمندسازي کارکنان يا به کارگيري تمام وقت نيروهاي متخصص ، نيازمند الزامات و هزينه هاي زياد است ؛ با اين حال ، کسب تمامي اين خبرگي ها ، هم براي سازمانها امکان پذير نيست و هم فاقد توجيه منطقي است . در کنار شرايط فوق ، بايد به اين موضوع نيز توجه داشت که امروزه ، بسياري از شرکتها سعي در توسعه بازارهاي خود ، فراتر از مرزهاي مليشان و ورود به بازارهاي جهاني دارند . از آنجا که رقابت در چنين بازارهايي به مراتب مشکلتر از بازارهاي داخلي است ، شرکتها ناچار به تخصصي کردن فعاليتهايشان روي مي آورند . در واقع ، شرکت ، توليد کننده کالاهايي خواهد شد که در توليد آنها داراي مزيت نسبي و رقابتي بوده و به تبع آن از رقابت پذيري بالايي برخوردار باشد . 7-2- مقايسه تطبيقي برونسپاري با اصول اقتصادي مفاهيم مربوط به رويکرد برونسپاري ، از يک سو با برخي از اصول اقتصاد کلاسيک و از سوي ديگر با پاره اي از اصول جديد اقتصادي سازگاري دارد . به عنوان مثال، برونسپاري با "اصل تقسيم کار" که آدام اسميت ( از رهبران اقتصاد کلاسيک ) آن را تعريف کرد و در واقع ، همين اصل ، سبب پيدايش سلسله مراتب عمودي در سازمانها شد ، داراي شباهت مفهومي است . از يک نگاه ، مي توان گفت که برونسپاري هم نوعي تقسيم کار است ؛ با افزودن اين نکته که حدود آن به مرز سازمان محدود نمي شود و فراتر از مرزهاي يک سازمان ، جنبه فراسازماني به خود مي گيرد . يا به عنوان مثال ديگر ، با ظهور و گسترش برونسپاري ، امکان تحقق اقتصاد مقياس بهتر فراهم شده است . در حوزه اقتصاد جديد نيز رويکردهايي مانند کوچک سازي و دستيابي به ساختارهاي نوين سازماني مانند سازمان تخت و سازمان پاسخ سريع ، با توسل به برونسپاري تحقق پيدا مي کند ( Hood , 1997 ) . 8-2- دلايل برونسپاري و منافع مورد انتظار درباره استفاده از رويکرد برونسپاري در شرکتها ، دلايل و علل مختلفي بيان شده است . اين تعجب آور نيست که شرکتهاي مختلف ، به علل متفاوت به اين رويکرد روي آورده اند ؛ چرا که شرايط شرکتهاي مختلف با هم متفاوت بوده و هر يک از اين علتهاي عمده ، به شرايط ويژه هر شرکت وابسته است . علل استفاده شرکتها از اين رويکرد را مي توان در دسته بندي زير مورد بررسي قرار داد ( shy , 2003 : 203 ) . 1-8-2- دلايل سازماني : اين دلايل عبارتند از : بهبود و افزايش تمرکز بر صلاحيتهاي بنيادي : شرکتهاي صاحب تکنولوژيهاي پيشرفته نظير ميکروسافت و هيولت پاکارد ، تمرکزشان را بر روي تکنولوژيهاي کليدي معطوف کرده و ساير امور را به شرکتهايي که به خوبي آنها را پشتيباني مي کنند، سپرده اند . دستيابي به توانمنديها و امکانات در کلاس جهاني : امروزه، شرکتها تمرکز خود را به تکنولوژيها و توانمنديهاي مطرح در کلاس جهاني ، معطوف نموده اند . هدف آنها، دستيابي به توانمنديهاي جهاني بدون پذيرش ريسک توسعه ، در همه زمينه هاي مرتبط است . انعطاف پذيري در بلندمدت : افزايش انعطاف پذيري براي مواجه شدن و پاسخگويي بهتر به تغيير شرايط بازار ، تقاضاي محصولات و خدمات تکنولوژي، از ملاحظات کليدي اغلب شرکتها به شمار مي آيد. گام برداشتن سريع و شتاب گرفتن مزاياي مهندسي مجدد : شرکتهايي که اقدام به مهندسي مجدد مي کنند ، غالباً در مي يابند که برونسپاري ، مزايا و اهدافي را که آنها در پي آن هستند ، حاصل خواهد کرد . ضمن اينکه ، برونسپاري ابزاري جهت تسهيل در اجراي مهندسي مجدد به شمار مي آيد . افزايش بخشها و وظايف ( دگرگوني و تحول در سازمان ) : زماني که شرکت اقدام به تغيير حوزه کسب و کار خود مينمايد ، برونسپاري شرکت را قادر مي سازد تا با کمترين تاثيرات بر منابع داخلي ، بخشها و فعاليتهاي جديدي را به حوزه کسب و کار خود اضافه کند . توسعه فروش و امکانات توليدي : در برخي مواقع تقاضا براي محصولات شرکت افزايش مي يابد اما توان توليدي موجود شرکت ، اجازه پاسخگويي به حجم بالاي تقاضا را نمي دهد . در نتيجه ، ممکن است شرکت ترجيح دهد تا براي حفظ بازار روبه رشد خود ، توانايي پاسخگويي بهتر به تقاضاهاي آينده را افزايش دهد . کسب فرصتها و موقعيتهاي تجاري بيشتر : به واسطه دسترسي به شبکه تامين کنندگان . بهبود عملکرد عملياتي : همچون کيفيت بالاتر افزايش بهره وري ، زمان پيشبرد کوتاهتر ، استفاده بهتر از تجهيزات ، افزايش خروجيها و سود بيشتر . کسب مهارتهاي جديد : انتخاب تامين کنندگاني که داراي توانمنديهاي فني برجسته هستند ، اهرم و عاملي است که با افزايش مهارت و دانش در هر دو شرکت سبب افزايش مزيت رقابتي و برتريهاي فني آنها مي گردد . شتاب بخشيدن به توسعه : از طريق بهره برداري و نفوذ در سيستمها ، فرآيندها و توانمندي توسعه يافته تامينکننده ( نگاه به برونسپاري به عنوان يک رويکرد يادگيري و الگوگيري ) . دسترسي به خدمات جديد : دستيابي به خبرگي ، مهارتها و تکنولوژيهايي که دستيابي به آنها از طريق ديگر غير ممکن يا دشوار است . بهبود خدمات مشتري بهبود مديريت و کنترل بهبود مديريت زمان : صرفه جويي در وقت براي انجام فرآيندهاي داخلي سازمان بهبود مديريت ريسک : کاهش ريسک از طريق شريک شدن با يک واحد ديگر در محيط تجاري نامطمئن کسب ايده هاي نوآورانه : برونسپاري اجازه مي دهد تا سازمان ، نوآوريها و ايده هاي سازمانهاي ديگر را در تبادل با آنها فرا گرفته و از آنها در ارزش افزايي محصولات جديد و رضايتمندي مشتري نهايي بهره گيرد . 44107102154555کاهش هزينه ها00کاهش هزينه ها7493002163445ارتقاء سطح خدمت00ارتقاء سطح خدمت16567152163445عدم توانايي کارکنان00عدم توانايي کارکنان23907752154555تمرکز بر شايستگيهاي محوري00تمرکز بر شايستگيهاي محوري33820102163445اجتناب از سرمايه گذاري جديد00اجتناب از سرمايه گذاري جديد شکل4- 2 : دلايل حرکت به سمت برونسپاري ( Vincke , 1992 ) 2-8-2-دلايل مرتبط با امور مالي و هزينه ها : اين دلايل عبارتند از : کاهش هزينه ها و قيمت تمام شده محصولات : به واسطه دستيابي به تامين کننده با عملکرد بهتر و ساختار هزينه هاي پايين تر . ايجاد نقدينگي : ايجاد نقدينگي با واگذاري داراييها به تامين کننده يا کاهش سرمايه گذاري در داراييها و آزادسازي منابع براي اهداف ديگر تغيير هزينه هاي ثابت به متغير : در مورد برخي فعاليتها و وظايف ، برونسپاري منجر به افزايش توانايي شرکت در مديريت بر هزينه ها مي شود ( Buczkowski , 2003 ) . 3-8-2- دلايل مرتبط با نيروي انساني : شامل مواردي از قبيل بهره مندي از خبرگي نيروي انساني متعلق به پيمانکاران ، متمرکز کردن توان و تعهد افراد بر فعاليتهاي محوري ، کوچک سازي سازمان و ... مي شود . برخي از اين موارد ممکن است همزمان مطرح باشند . بطور کلي اين موارد مي توانند سود برونسپاري را نشان دهند. موارد نامبرده نه تنها سود ناشي از برونسپاري را در کاهش هزينه نشان مي دهند بلکه در برخي موارد ممکن است اهميت آنها مهم تر از کاهش هزينه ها باشد . در مورد علل برونسپاري بايد به چند نکته توجه داشت : اول آنکه هدف از برونسپاري ، آزاد شدن از انجام فعاليتهاي ناخوشايند نيست ، بلکه دستيابي به نتايج ( وضعيت ) بهينه است . مديراني که فعاليتهاي يک بخش از شرکت را برونسپاري مي کنند ، مناسب است تا تجربيات و خبرگي هاي فني مربوط به کار برونسپاري شده را براي نظارت و مديريت بر تامين کننده در خود حفظ کنند . هر سازمان بسته به شرايط خود، دلايل خود را برونسپاري دارد، اما مهم اين است که علت روي آوردن به اين رويکرد مشخص شده و منافع مورد انتظار، تعيين گرديده باشد. نکته آخر اين که اگر برونسپاري به درستي مورد استفاده قرار گيرد، ابزار بسيار قدرتمندي براي سازمان است. همچنين اگر برونسپاري بدرستي انجام نشده يا بيش ميزان مناسب صورت گيرد، مي تواند مضرات جبران ناپذيري براي سازمان بدنبال داشته باشد. 1334770429260منافع حاصله00منافع حاصله24110951800860ميزان برونسپاري00ميزان برونسپاري شکل5-2 : ارتباط بين ميزان برونسپاري و منافع حاصله ( Benn , 2003 ) 9-2- برونسپاري چيست؟ حال که ضرورت و دلايل برونسپاري بيان شد، به تبيين مفهوم آن مي پردازيم. برونسپاري عبارت است از: واگذاري برخي فعاليتهاي تکراري و متناوب داخلي و نيز اختيارات تصميم گيري شرکت ، به پيمانکاران خارج از آن در قالب يک قرارداد يا تفاهم نامه . مفهوم اين عبارت ، اين است که نه تنها خود فعاليتها واگذار مي گردند ، بلکه غالباً عوامل توليدي و اختيارات تصميم گيري مرتبط با آن نيز واگذار مي گردند . يک تصميم تجاري آگاهانه و مبتني بر تفکر براي انتقال کار داخلي به يک تامين کننده خارجي . بايد توجه داشت که برونسپاري مترادف با کوچک سازي نيست ؛ چرا که با شناسايي شايستگيهاي محوري ممکن است نياز باشد در اين سطوح ، تعداد کارکنان افزايش يابند . برونسپاري ، در عمده ترين شکل خود اشاره به خريد محصول و خدمات دارد که قبلا در شرکت ساخته يا فراهم مي شود . اما اين تفکر در شرکتهاي گوناگون مشاهده مي شود که برونسپاري به خريد هر نوع خدمت صرفنظر از اينکه قبلاً توسط شرکت انجام مي شده يا خير اشاره دارد . تعريف ديگر برونسپاري چنين است : دادن حق الزحمه براي تدارک خدمات به سازماني ديگر، بجاي آنکه خود سازمان به ارائه آن بپردازند. بر اساس تعريف ديگر ، برونسپاري يا پيمان سپاري به خارج از سازمان ، عبارت از : تلاشي است در جهت غلبه بر مشکلات مالي سازمانها و افزايش بهره وري و کارايي آنها. تعريف زير در ارتباط سازمانها با يکديگر در مورد برونسپاري ارائه شده است : برونسپاري کاري است که سازماني براي سازمان ديگر انجام مي دهد و به تدريج نوعي زنجيره مشارکت را در انجام فعاليتهاي سازماني ايجاد مي کند. در تعاريف ديگري ، داريم : برونسپاري مستلزم انتقال قابل ملاحظه اي از اختيارات مديريتي است که به سازمان و موسسه ديگري واگذار مي شود و نبايد با خريد خدمات از يک موسسه تامين کننده بيروني تعريف شود . برونسپاري ، يک فرآيند ارتباطي است که در يک سوي آن ، سازمان برونسپار ( کارفرما يا خريدار) و در سوي ديگر آن تامين کننده ( پيمانکار يا فروشنده ) قرار دارد و حلقه واسط بين اين دو ، فعاليت مورد نظر براي واگذاري است . لذا مي توان اجزاي اصلي تشکيل دهنده برونسپاري را سه جزء زير ناميد : خريدار(واگذارنده) تامين کننده(تدارک کننده) فعاليت مورد برونسپاري 10-2- دلايل بررسي برونسپاري بهبود مزيتهاي تجاري ، مهمترين انگيزه و عامل براي اقدام به برونسپاري محسوب مي شود . تيس و چسبروگ به اين نکته اشاره دارند که آن دسته از شرکتهايي که شراکتهاي خود را با تامين کنندگان بيروني توسعه مي دهند ، قادرند توان و امکانات نيروي بازار را براي توليد ، بازاريابي ، توزيع و پشتيباني محصولاتشان به شکلي که شرکتهاي کاملاً يکپارچه قادر به الگو برداري از آنها نباشد ، مهار کرده و بکار گيرند . با تغييرات سريع تکنولوژيکي ، شرکتها براي حفظ مزيت رقابتي شان نياز به نوآوري ، انعطاف پذيري و استراتژي تجاري حساب شده و منطقي خواهند داشت ( Hood , 1997 ) . شراکت استراتژيک با تامين کنندگان زبده(بويژه در کلاس جهاني)، مزيتهاي شرکت را بالا مي برد؛ زيرا علاوه بر اينکه به شرکت اجازه مي دهد تا نوآوريها و ايده هاي سازمانهاي ديگر را در تبادل با آنها فرا گيرد، انعطاف پذيري آن را براي مواجه شدن و پاسخگويي بهتر به تغيير شرايط بازار، تقاضاي محصولات و تکنولوژي بالا خواهد برد. شکل6-2 : پيوستار برونسپاري ( Robinson , 2003 ) تجربه نشان داده که اقدام به تحليل گزينه هاي امکانپذير برونسپاري ، چهار فايده و نتيجه براي شرکت دارد: در ارزيابي فرصتها به مديران کمک نموده و گزينه هاي انتخابي بيشتري را در پيش روي آنها قرار مي دهد. به عبارت ديگر ، برونسپاري با طرح سئوالاتي از قبيل ( در داخل توليد کنيم يا برون سپاري کنيم ؟ کدام يک اثربخش تر بوده و هزينه کمتري دارد؟ ) گستره دسترسي شرکت به توانمنديها و خبرگيهاي فني را افزايش داده و توانايي آن را براي ايجاد راه حل هاي موثر بالا مي برد . در کار با تامين کنندگان و تعامل با آنها ، اطلاعات ذي قيمتي از منابع ارزشمند فني و انساني قابل دسترس حاصل مي شود ( شناسايي منابع و ابزار کليدي ) . آگاهي بيشتر در مورد صلاحيتها و وضعيت رقابتي تامين کننده در حوزه کسب و کار شرکت فراهم مي شود . براي توسعه و حفظ هر ارتباط تجاري کليدي ، مديران بايد در نظارت فعاليتهايي همچون سطوح خدمت ، رضايت مشتري ، هزينه ها و ... ماهر شوند . به بيان ديگر ، در برونسپاري علاوه بر نياز به حفظ مهارتهاي موجود ( جهت نظارت اثربخش بر تامين کنندگان ) ، مهارتهاي جديدي در زمينه مديريت روابط و ... کسب مي گردد . 11-2- سطوح برونسپاري در يک تقسيم بندي ، برونسپاري را مي توان در حوزه "محصولات" و "خدمات" مورد بررسي قرار داد . در حوزه محصولات ؛ امور تدوين تکنولوژي ، ساخت قطعات ، اجزاء و زير مجموعه ها مي توانند براي توليد ، به يک تامين کننده واگذار گردند . برونسپاري مي تواند در اموري مانند خدمات پشتيباني و تدارکات ، خدمات و سرويسهاي اطلاعاتي ، برنامه ريزي و کنترل پروژه ، امور حقوق کارکنان ( ليست حقوق ) ، خدمات رفاهي ( تاسيسات و ... ) ، امور نيروي کار موقت ، انبارداري و مديريت موجودي ، خدمات مسافرتي ، خدمات رضايت مشتري و ... انجام شود . اما از منظري ديگر نيز مي توان برونسپاري را به سطوح زير تفکيک کرد : فردي ( نظير واگذاري وظايف يک حسابدار يا فرزکار ) وظيفه اي( نظير واگذاري وظايف بخش جوشکاري يا حسابداري ) فرآيند ( نظير واگذاري کل فرآيند توليد يک قطعه يا ... ) در يک تقسيم بندي ديگر ، برونسپاري را مي توان به دو سطح عملياتي و استراتژيک تقسيم کرد . بطور کلي ، برونسپاري زماني استراتژيک محسوب مي گردد که با استراتژيهاي بلندمدت سازمان همسو بوده و بر آن اساس تنظيم گردد يا منافع برونسپاري ، چندين سال سازمان را متاثر کند و نتايج حاصل از برونسپاري ، چه مثبت و چه منفي براي سازمان مهم تلقي شود . به عبارت بهتر ، زماني بحث برونسپاري استراتژيک مطرح مي شود که تعامل تنگاتنگ و معنادار بين برونسپاري و نگرش و چشم انداز آينده آن، صلاحيتهاي بنيادي ، ساختار ، عملکرد ، و مزيتهاي رقابتي در حال و آينده به شکلي جدي مورد نظر باشد . 12-2- فرآيند اجرايي برونسپاري اجراي هر تصميمي نياز به ساز و کار ، رويه و نظام دارد ، تا بتوان آن را به درستي پيش برد . از اين رو اجراي تصميمات برونسپاري در يک بنگاه اقتصادي ، نياز به فرآيند و سازوکار دارد . در اين جا در پاسخ به اين پرسش که چگونه مي توان برونسپاري نمود و تصميمات برونسپاري چگونه به مرحله اجرا در مي آيند ، يک فرآيند عمومي ساختار يافته و گام به گام ارائه و تشريح خواهد شد . الگوي اجرايي برونسپاري پيشنهادي در اين پژوهش ، مشتمل بر پنج گام اصلي و يک گام با عنوان اقدامات اوليه و پيش نيازي است که هم در اجراي هر يک از گامها و هم در حين انتقال از هر گام به گام بعد ملاحظات ويژه اي مورد نياز خواهد بود ( ماكوئي ، 1383 ) 1-12-2- اقدامات اوليه و پيش نيازي : براي آغاز اجراي فرآيند برونسپاري در هر سازماني ، انجام مجموعه اي از اقدامات اوليه ، الزامي و اجتناب ناپذير است . نتيجه انجام اين اقدامات ، فراهم کردن بستري مناسب براي اجراي فرآيند برونسپاري خواهد بود . اهم اين اقدامات به ترتيب زير قابل بحث هستند : خواست و عزم قاطع مديريت ارشد : مهمترين اقدامات اوليه در راستاي استقرار فرآيند برونسپاري در يک سازمان ، خواست و عزم قاطع مدير ارشد سازمان يا هيات مديره مبني بر لزوم و ضرورت برونسپاري برخي ( يا همه ) فعاليتها و فرآيندهاي سازمان و ترسيم مزاياي بالقوه منتج از اجراي آن است . طبعاً هر حرکتي در سازمان که مدير ارشد حامي و پشتيبان آن نباشد ، حرکتي عبث و منجر به شکست خواهد بود و قاعدتاً هيچ يک از مديران مياني يا عملياتي سازمان ، بدون جلب حمايت مديريت ارشد سازمان ، مجاز به برونسپاري فعاليتهاي حيطه نظارت خود نخواهند بود ( آريانژاد ، 1382 ) . انتخاب شوراي راهبري و مسوول شورا : يکي از مهمترين اقدامات لازم در زمينه فراهم آمدن بستر مناسب براي اجراي برونسپاري اثربخش ، انتخاب شوراي راهبري برونسپاري است . وظايف عمده اين کميته که تشکيل آن بر عهده مديريت ارشد سازمان است ، به صورت زير بيان مي شود ( همان منبع ) : سياست گذاري کلان در زمينه تعيين حدود برونسپاري و مشخص کردن نامزدهاي اصلي تعيين سياستها ، استراتژيها و چارچوبهاي کلان تصميم سازي در مقولات ارزيابي و انتخاب تامين کنندگان ، مفاد قراردادها ، شيوه هاي اتخاذ تصميمات برونسپاري و ساير نکات مربوط تعيين اعضاي کميته اجرايي برونسپاري نظارت بر چگونگي اجراي برونسپاري و تعاملات با تامين کنندگان هدفگذاري شفاف : يکي از اقدامات اوليه و اساسي جهت بستر سازي اجراي برونسپاري ، هدفگذاري روشن است . هدفگذاري کلان در اين ارتباط ، توسط مديريت ارشد و شفاف سازي اين اهداف به صورت اهداف قابل عملياتي شدن توسط شوراي راهبري انجام مي شود . اين اقدام مي تواند با پاسخ به سئوالات زير محقق شود ( تيموري ، 1383 ) . با اجراي برونسپاري در سازمان ، چه مسائلي از سازمان حل مي شود؟ به طور روشن و معين ، براي اجراي برونسپاري در سازمان چه ضرورتها و دلايلي وجود دارد؟ براي حل مسائل مورد نظر ؛ غير از برونسپاري ، چه گزينه هاي ديگري قابل بررسي است؟ نتايج مورد انتظار از اجراي برونسپاري چيست؟ موانع و محدوديتهاي اجراي برونسپاري در سازمان کدام اند؟ طراحي فرآيند اجرايي و تقسيم وظايف و مسئوليتها : در اينجا ، لازم است وظايف و مسئوليتهاي شوراي رهبري ، تيم اجرايي ، هر يک از اعضاي آنها و نيز هر يک از بخشهاي سازمان ( اعم از توليد ، طراحي انبار ، تضمين کيفيت ، مالي ، خريد ، برنامه ريزي و ... ) در قبال فرآيند برونسپاري روشن و معين گردد . ايجاد زبان مشترک بين افراد و گروههاي درگير در فرآيند : هم شوراي رهبري و هم تيم اجرايي، بايد تلاش خود را بر پديد آوردن زبان و برداشت مشترک از اهداف ، الزامات و چگونگي فرآيند برونسپاري متمرکز کنند ؛ ضمن اينکه در مورد کارکناني که احتمالاً ممکن است تحت تاثير اجراي برونسپاري ، شرايط شغلي آنها تغيير کند، بايد ظرافت و دقت کافي داشته باشند . تعيين شايستگيهاي محوري سازمان : هر سازماني بايد شايستگيهاي محوري خود را بشناسد و از واگذاري آنها به پيمانکاران بيروني پرهيز کند . برونسپاري را بر فعاليتهاي غير اصلي متمرکز سازد و از ظرفيت آزاد شده جهت تقويت و بسط شايستگي هاي محوري و کسب بهتر مزيتهاي رقابتي بهره گيرد . اين وظيفه نيز بايد توسط شوراي راهبري برونسپاري و با الهام از ديدگاه هاي مديريت ارشد و نيز نظر مشاوران مديريت استراتژيک سازمان انجام پذيرد . تعيين حدود و استراتژيهاي برونسپاري و ملاحظات استراتژيک : شوراي راهبري برونسپاري بايد حدود برونسپاري را شفاف و فعاليت کانديداها را تعيين نمايد يا به عبارت ديگر ، خطوط قرمز واگذاري فعاليتها را مشخص کند . ضمن اينکه لازم است در مورد جهت گيريهاي استراتژيک برونسپاري در هر دسته از فعاليت کانديداها ( اعم از منبع يابي منفرد يا چندگانه براي آنها ، منبع يابي محلي ، منطقه اي يا جهاني ، تامين سطح يا چند لايه ، نوع و مدت قراردادها ، نوع ارتباط با تامين کنندگان ، خطوط کلي ارزيابي و انتخاب تامين کنندگان و موارد ديگر ) تصميمي اتخاذ شود ( جوانروح ، 1382 ) . ارزيابي ريسکها : اگر برونسپاري به درستي مورد استفاده قرار گيرد ، ابزار قدرتمندي است که مي تواند کاميابي سازمان را در عرصه رقابت شديد تجاري به همراه داشته باشد ؛ اما چنانچه در استفاده از اين ابزار قدرتمند ، دقت و تامل کافي صورت نگيرد ، نه تنها ممکن است هيچ يک از منافع مورد انتظار حاصل نشود ، بلکه مي تواند آسيبها و خسارات جبران ناپذيري بر منافع (بلندمدت) سازمان وارد کند . بنابراين لازم است شوراي راهبري قبل از آغاز برونسپاري ، ريسکها و مخاطرات کلي برونسپاري را در مورد سازمان خود تحليل نموده و در صورتي که مخاطرات احتمالي برونسپاري بيش از منافع مورد انتظار برآورد شود ، هشدارهاي لازم را اعلام نموده و اقدامات پيشگيرانه لازم را طراحي و اجرا نمايد . بندرت ممکن است اين تحليل ريسکهاي کلان، بکلي سازمان را از برونسپاري برحذر دارد ( Karen , 2004 : 5 ) تامين منابع و امکانات : اجراي فرآيند برونسپاري نيز مانند هر فرآيند ديگري نيازمند مجموعه اي از منابع و امکانات است که در ابتداي فرآيند، اين موضوع بايد مورد دقت نظر قرار گيرد . اين منابع مي تواند شامل بودجه مورد نياز ( به ويژه براي راه اندازي و استقرار فرآيند ) ، زيرساختها و سيستمهاي اطلاعاتي ، ساختار اجرايي ، گزارشدهي و ثبت مستندات و موارد ديگري از اين قبيل باشد ( جوانروح ، 1382 ) . با انجام اقدامات فوق ، زمينه براي پياده سازي رويکرد برونسپاري در سازمان فراهم خواهد شد و بدين ترتيب مي توان نسبت به اجراي فرآيند برونسپاري براي کانديداهاي مورد نظر اقدام نمود . 2-12-2-گام اول ؛ تحليل ساخت/خريد : پس از تعيين کانديداها براي برونسپاري ، لازم است تا تجزيه و تحليلهاي دقيقتري جهت اخذ تصميم نهايي در مورد نگهداري يا واگذاري اين فعاليتها صورت پذيرد. در اين گام ، معيارهايي مانند تامين کنندگان بالقوه در بازار و ويژگيها و تواناييهاي آنها ، معيارهاي هزينه اي ، معيارهاي عملکردي مانند کيفيت و تحويل ، ريسک تامين ، ظرفيت توليد يا ارائه خدمت ، اکتساب مهارتهاي فني و مديريتي از تامين کنندگان بيروني و ... مي تواند در اتخاذ تصميم نهايي ساخت يا خريد دخيل شود . نکته مهم اينکه به جز دو گزينه "ساخت" و "خريد"، گزينه سومي به نام "مشارکت" وجود دارد که ماهيت آن نسبت به دو گزينه قبلي ، ماهيتي بينابيني است و خود داراي انواع مختلف است . در صورتي که تصميم بر ساخت يا به عبارت بهتر ، نگهداري فعاليت در درون سازمان باشد ، بديهي است که سازمان بايد مسير بهبود و تعالي را در اين حوزه ها جدي تر از گذشته بپيمايد و در حالتي که جمعبندي نتايج ، مبني بر واگذاري فعاليت و برونسپاري آن باشد که خود موضوع يک پژوهش مي باشد ، نوبت به شناسايي و ارزيابي تامين کنندگان بالقوه و انتخاب يک يا تعدادي از آنها مي رسد که موضوع مورد بررسي در اين پژوهش مي باشد . حال در ادامه به توضيح اجمالي در خصوص اين گام مي پردازيم . 3-12-2-گام دوم ؛ شناسايي، ارزيابي و انتخاب تامين کنندگان : در اين گام ، بايد تامين کنندگان بالقوه شناسايي شده را مورد ارزيابي قرار داده و از بين آنها يکي يا تعدادي را انتخاب کرد . عموماً معيارهاي زيادي براي ارزيابي و انتخاب تامين کنندگان استفاده مي شود که مواردي مانند قابليت هاي فني ، مديريتي و کيفي تامين کننده ، ساختار هزينه و نحوه قيمت گذاري وي بر خدماتش ، پياده سازي مديريت کيفيت فراگير و حرکت تامين کننده به سمت تعالي ، توان دخالت تامين کننده در مراحل اوليه تکوين محصول ، توانايي و ثبات مالي ، تبعيت از قوانين ، سيستم زمانبندي توليد و تواناييهاي اطلاعاتي (اعم از زير ساختها و سيستمها) و ... از اين جمله هستند . معمولاً با استفاده از روشهاي متفاوت ، اطلاعات مربوط به هر يک از دسته معيارها ، جمع آوري و به کمک تحليل آنها به هر يک از تامين کنندگان ، امتيازهايي تعلق مي گيرد که به اين طريق مي توان تامين کنندگان برتر را شناسايي کرد . اما سئوال اين است که اگر هيچ يک از تامين کنندگان ، قادر به تامين حداقل نيازمنديها و سطوح انتظارات سازمان نباشند چه بايد کرد؟ در ادامه به تفصيل به بررسي اين گام که شالوده اصلي اين پژوهش را تشکيل مي دهد ، مي پردازيم . در فرآيند برونسپاري پس از تحليل ساخت/خريد و تصميم گيري مبني بر برونسپاري ، نوبت به شناسايي، ارزيابي و انتخاب تامين کننده مناسب مي رسد . يکي از مهمترين فعاليتهاي خريد ، ارزيابي و انتخاب تامين کنندگان است . فيليپ کرازبي از خبرگان کيفيت ، معتقد است که 50 درصد مسائل کيفي سازمانها ناشي از انتخاب و مديريت ضعيف پايه تامين و عملکرد تامين کنندگان است . اين امر از آن جهت اهميت مي يابد که سازمانها بايد دقت کافي را در انتخاب تامين کنندگاني که قابليت تحقيق نيازمنديهاي آنها را دارا هستند ، مبذول دارند . معمولاً اغلب سازمانها براي قرارداد خريد خود به سمت يک مناقصه رقابتي کشيده مي شوند . در گذشته ، مديران خريد اغلب بر مبناي سه استعلام عمل مي کردند و پايينترين استعلام را انتخاب مي نمودند . امروزه به دليل افزايش روز افزون اهميت اين مقوله ، سازمانها حاضر هستند براي ارزيابي تامين کنندگان ، منابع لازم و کافي صرف کنند . اين ارزيابي معمولاً شامل بررسي عملکرد تامين کنندگان بالقوه در چند حوزه عملکردي است . فرآيند انتخاب تامين کننده به حدي اهميت يافته است که امروزه بررسي و بازديد از امکانات و تجهيزات تامين کنندگان و ارزيابي آنان به عهده تيمهاي فرا وظيفه اي ( فرابخشي ) گذاشته مي شود . فرآيند ارزيابي و انتخاب تامين کنندگان ، به ويژه در مورد نيازمنديهاي خاص حال و آينده اهميت بيشتري خواهد يافت . اخذ تصميم مناسب در مقوله انتخاب تامين کننده ، مي تواند مسائل آينده را کاهش داده يا حتي از وقوع برخي از آنها جلوگيري کند . البته بايد بين سيستم ارزيابي پيوسته و فرآيند ارزيابي اوليه براي خريد تفاوت قائل شد . تمرکز ما در اينجا ، مشخصاً بر ارزيابي و انتخاب تامين کنندگان براي تامين يک يا چند قطعه خواهد بود . خبرگان مباحث خريد و تامين معتقدند هيچ روشي را نمي توان به عنوان بهترين روش ارزيابي و انتخاب تامين کنندگان تلقي کرد و از اين جهت ، شرکتها بر حسب نيازمنديها و شرايط خود ، روشهاي متفاوتي را براي اين امر به کار برده اند . البته متغيرها و عوامل مختلفي مانند عوامل زير ، بر رويه ارزيابي و انتخاب تامين کننده سازمان اثر مي گذارد : سازمان فقط قصد انتخاب يک تامين کننده را دارد يا تعداد بيشتري تامين کننده مد نظر است؟ هزينه هاي مرتبط با عملکرد کيفي تامين کنندگان چقدر براي سازمان اهميت دارد؟ چقدر سازمان خريدار به برقراري روابط بلندمدت با تامين کنندگان اميدوار است؟ علاوه بر ساخت؛ تا چه حد توانمنديهاي طراحي تامين کننده نيز مورد نياز است؟ با کمي تامل مي توان دريافت که فرآيند ارزيابي به شدت به استراتژيهاي انتخابي شرکت در حوزه تامين و برونسپاري در مورد هر يک از دسته هاي نامزد برونسپاري وابسته است . پاسخ به هر يک از اين سئوالات مي تواند بر نحوه ارزيابي و انتخاب سازمان موثر باشد . شايد بتوان گفت اهداف کلي فرآيند ارزيابي و انتخاب تامين کننده ، کاهش ريسک تامين و بيشينه کردن ارزش کل براي سازمان خريدار است . سازمان بايد تامين کنندگاني را بر گزيند که بتوانند طي يک دوره بلندمدت با او به مراوده و کسب و کار بپردازند . تامين کنندگان بايد بتوانند نيازمنديهاي فعلي و نيز انتظارات آتي سازمان خريدار را تحقق بخشند و توان بهبود مستمر را داشته باشند . البته ذکر اين نکته نيز الزامي است که در بر قراري رابطه با تامين کننده ، توجه به ايجاد و حفظ رابطه برنده - برنده به منظور تامين منافع طرفين معامله الزامي خواهد بود . الف)تعيين منابع بالقوه تامين : عموماً سازمانها اطلاعات مربوط به تامين کنندگان را از منابع مختلفي جستجو مي کنند . منابع گردآوري اطلاعات در مورد تامين کنندگان بالقوه يک فعاليت يا خدمت جديد ( شناسايي آنان و کسب برخي اطلاعات مربوط ) را مي توان به صورت زير بيان کرد : تامين کنندگان فعلي : يک منبع اصلي براي کسب اطلاعات ، مي تواند خود منبع تامين فعلي باشد. به عبارت بهتر ، براي رفع يک نيازمندي خريد جديد ( اعم از ساخت يک قطعه يا دريافت يک خدمت جديد ) ، مي توان در بين تامين کنندگان فعلي به دنبال تامين کننده مناسب گشت ( با انعقاد قرارداد مجدد ) . اين امر مي تواند سبب صرفه جويي در زمان و منابع لازم براي جستجوي منابع شود. با اينحال ، شايد اين راهکار براي بلندمدت روشي مناسب نباشد ، بويژه از اين جهت ممکن است در حال حاضر و در بين منابع موجود ، بهترين تامين کننده ( تامين کنندگان ) وجود نداشته نباشد (هنوز شناسايي نشده باشد ) . البته انتخاب تامين کنندگان فعلي مي تواند براي سازمان از يک جهت نيز جذاب باشد و آن ، فراهم آوردن فهرست "تامين کنندگان ارجح" است . تامين کنندگان ارجح : تامين کنندگاني هستند که تجهيزات و سيستمهاي کيفي آنها براي برآورده ساختن بالاترين استانداردهاي عملکرد و خدمات مطلوب سازمان خريدار مناسب باشد ، ضمن اينکه لازم است سازمان در مورد توانايي تحقق نياز جديد خريد توسط تامين کنندگان ارجح نيز دقت کافي مبذول نمايد . اطلاعات بازاريابي : بسياري از سازمانها ، تامين کنندگان خود را از طريق اطلاعات و تبليغات فروش و بازاريابي آنها شناسايي مي کنند . اين تماسها و مراودات ، کانال مناسبي براي شناسايي منابع عرضه بالقوه است . پايگاه هاي داده : برخي شرکتها ، پايگاههاي داده اي از اطلاعات مربوط به تامين کنندگان توانمند نگهداري مي کنند . بويژه ، وقتي تغييرات تکنولوژي در يک صنعت سريع است ، تهيه و حفظ يک پايگاه داده تامين کننده الزامي به نظر مي رسد ؛ زيرا طراحي و تکوين محصولات جديد مرتباً رخ مي دهد . پايگاه داده مي تواند اطلاعاتي را در مورد محصولات فعلي ، توانمنديهاي تکنولوژيکي تامين کنندگان مختلف ، قابليتهاي فرآيندي و ظرفيتي آنها و عملکرد قبلي هر يک ، در قراردادهاي قبلي شان با شرکت ارائه دهد . بديهي است که بهنگام سازي مداوم پايگاه داده از الزامات خواهد بود . تجربه : ماموران و مباشران خريد عموماً به کمک تجربيات قبلي خود يا مراودات معمول بازار مي توانند اطلاعات زيادي را درباره تامين کنندگان بالقوه به دست آورند . البته ، اين مستلزم آن است که سازمان خريدار سالها در يک صنعت کار کرده باشد و تمامي تامين کنندگان آن صنعت ( حتي تامين کنندگان بين المللي ) را بشناسد. شايد يکي از دلايل نگرشي که جابجايي مکرر تامين کنندگان مربوط به يک محصول را جايز نميداند ، اطلاعات و تجربيات کسب شده در مورد تامين کنندگان شناخته شده است . قطعاً اين شناخت و تجربيات گرانبهاست و کسب مجدد آن براي تامين کنندگان جديد مستلزم صرف منابع جديد است . ژورنالها و مجلات تجاري : تقريباً همه صنايع داراي گروه يا انجمنهاي تخصصي هستند که اين انجمنها داراي ژورنال يا مجله تخصصي مي باشند . اين اطلاعات مي توانند براي شناسايي منبع ارزشمند باشند ؛ ضمن اينکه تامين کنندگان معمولاً از ژورنالها براي تبليغات محصولات يا خدمات خود استفاده مي کنند . بررسي ژورنالهاي ذکر شده ، علاوه بر فراهم آوردن امکان شناخت منابع بالقوه تامين ، در شناخت روند بازار و صنعت مربوط نيز به سازمانها کمک مي کند . همچنين تقريباً همه صنايع ، کتابچه هاي راهنمايي از فهرست شرکتهاي سازنده اقلام يا ارائه دهنده خدمات را در صنعت خود منتشر مي کنند . چنين کتابچه هايي مي توانند اطلاعات اوليه ارزشمندي براي سازمان خريدار ناآشنا با يک صنعت يا تامين کنندگانش را فراهم آورند . گردهماييهاي تجاري و صنعتي : در اين گردهمايي ها که معمولاً توسط انجمنهاي مختلف صنعتي مانند انجمن توليد کنندگان فرآورده هاي شيميايي ، انجمن سازندگان نيمه هاديها و انجمن تامين کنندگان خودرو تشکيل مي شود ، فرصت مناسبي براي سازمانهاست تا با تامين کنندگان و سازندگان مختلف آشنا شده و از نزديک از آنان کسب اطلاع نموده و از آخرين دستاوردهاي تکنولوژيکي آن صنعت آگاهي يابند . اطلاعات دست دوم يا غيرمستقيم : اين منبع اطلاعاتي شامل دامنه وسيعي از تعاملات و تماسهاست . معمولاً تامين کنندگان ، هم از رقبا و هم از غير رقيبان خود اطلاعات دارند که طبعاً با نزديکتر شدن روابط سازمانها و فروشندگان ، تسهيم اين اطلاعات و اطلاعات بسيار ديگر نيز تسهيل خواهد شد . ساير منابع اطلاعات دسته دوم عبارتند از ساير سازمانها ، سمينارهاي آموزشي ، ژورنالهاي کاربردي ، ساير سازمانها و انجمنهاي حرفه اي ( انجمن مهندسي صنايع ، انجمن مديريت لجستيک ، انجمن مهندسي ساخت و توليد و ... ) . حتي گاهي تبليغات روزنامه ها مي تواند منبع اطلاعات خوبي به حساب آيد . منابع داخلي شرکت: بسياري از شرکتهاي بزرگ به تعدادي واحد کسب و کار جدا از هم تقسيم مي شوند که بر اين اساس، ممکن است داراي ساختار خريد نامتمرکز باشند. در اين حالت، بايد براي ارتقاء سطح ارتباطات بين واحدهاي تامين جدا از هم در سطح شرکت تلاش کرد. در مقوله شناسايي تامين کنندگان ممکن است هر يک از اين واحدها مستقلاً به کسب اطلاعات بپردازند، که تسهيم و يکپارچه سازي اين اطلاعات براي چنين شرکتهايي ضروري است. اين امر مي تواند از طريق ملاقاتهاي غيررسمي، نشر بولتنهاي خبري داخلي، يا ايجاد يک پايگاه داده جامع در سطح شرکت صورت پذيرد. دفترهاي خريد بين المللي: يک دفتر خريد بين المللي، مشخصاً يک مرکز خريد است و مي تواند در نقاط مختلف جهان شعبه هاي متعددي تاسيس کند. ماموريت اوليه چنين دفاتري، شناسايي منابع تامين به صورت جهان گستر براي شرکتهاي زيرمجموعه و برقراري و مديريت روابط بين شرکتهاي زيرمجموعه و منابع تامين ياد شده است. پس از تهيه اطلاعات کافي در مورد تامين کنندگان در دسترس، براي انجام يک فعاليت يا خدمت مورد نياز، تيم اجرايي بايد غربال کردن اين اطلاعات و دور ريختن اطلاعات بي ارزش را در دستور کار خود قرار دهد. اين کار بسته به تعداد تامين کنندگان و اطلاعات دريافت شده از آنها، مي تواند يک فعاليت پر حجم باشد. اولين گام در اين فرآيند، حذف تامين کنندگاني است که براي تحقق نيازمنديهاي خريد شرکت توانمند نيستند. ب)غربال اوليه: اجراي يک فرآيند ارزيابي تامين کننده مي تواند متضمن صرف منابع زيادي(مانند وقت و هزينه) باشد. سازمان بايد صرفاً تامين کنندگاني را ارزيابي کند که شرايط بهتري را براي تحقق و اجراي قرارداد خريد(حداقل از منظر ارزيابيهاي سرانگشتي) دارا هستند. از اينرو سازمانها قبل از بررسي و ارزيابي عميق، ابتدا يک غربال اوليه انجام داده و به فهرست کوتاهتري از تامين کنندگان بالقوه مي رسند. در اين ارزيابي مقدماتي، تامين کنندگاني که عدم توانايي شان در تحقق نيازمنديهاي سازمان خريدار واضح است، حذف مي شوند. اين کار به کمک مجموعه اي از اطلاعات اوليه صورت مي پذيرد. عمده ترين معيارهايي که در غربال اوليه مفيد واقع مي شوند عبارتند از: تحليل ريسک مالي: بسياري از سازمانها يک تحليل مالي اوليه از تامين کنندگان بالقوه خود انجام مي دهند تا از سلامت مالي تامين کنندگان مطلع شوند. شرايط مالي ضعيف مي تواند نشانگر وجود مسائل جدي باشد. در کشورهايي مانند آمريکا، سازمانها اغلب از شرکتهاي مشاوره منابع اطلاعات مالي شرکتها و گزارشهاي آنها براي تسريع در اين ارزيابي بهره مي گيرند. ارزيابي عملکرد قبلي و فعلي تامين کننده: ممکن است در فهرست تامين کنندگان بالقوه يک نيازمندي خريد جديد، نام تامين کنندگاني نيز به چشم بخورد که در حال حاضر تامين کننده نيازمندي خريد ديگري از سازمان خريدار(همان واحد کسب و کار يا واحد کسب و کار ديگر) باشند که بر اين مبنا، سازمان خريدار مي تواند کليتي از نحوه عملکرد آنها به دست آورد. البته وجود يک پايگاه داده متمرکز خريد مي تواند در دسترسي به اطلاعات عملکرد تامين کننده در مورد ساير فعاليتها يا واحدهاي کسب و کار مفيد باشد. ارزيابي تامين کننده و بررسي صحت اين اطلاعات: سازمانها اغلب اطلاعات معيني را مستقيماً از تامين کنندگان بالقوه دريافت مي کنند. سازمان خريدار اين اطلاعات را براي بررسي توانمندي تامين کننده در رفع نيازمنديهاي خريد به کار مي برد. اين اطلاعات مي تواند مشتمل بر اطلاعات و سئوالاتي در مورد ساختار هزينه تامين کننده، تکنولوژي فرآيند، سهم بازار، عملکرد کيفي يا هر حوزه مهم ديگر باشد. فرض بر اين است که هيچ تامين کننده اي در هنگام ارائه گزارش خود و اطلاعات خواسته شده سازمان خريدار، تمايلي به فريب دادن وي ندارد. در عين حال، سازمان خريدار با بررسي اجمالي توانمنديهاي موجود تامين کننده، به صحت و سقم اظهارات وي پي خواهد برد و در صورت مشکوک بودن اطلاعات دريافتي از تامين کننده، مي تواند نسبت به حذف آن از فهرست تامين کنندگان بالقوه اقدام نمايد. ج)ارزيابي تامين کننده: پس از غربال اوليه، سازمان خريدار بايد در مورد تامين کنندگان بالقوه باقي مانده تصميم بگيرد. اين امر، مستلزم انجام سطوح جزئي تري از ارزيابي تامين کنندگان نسبت به غربال اوليه است. راه هاي مختلفي براي ارزيابي و انتخاب تامين کننده يا تامين کنندگان نهايي از بين تامين کنندگان بالقوه باقي مانده وجود دارد که البته روش انتخابي به تعدادي متغير وابسته است. از جمله اين متغيرها، اهميت قلم مورد بررسي و نيز ارتباط و ارزش آن در محصول نهايي است. سازمانها، تامين کنندگان بالقوه را با بکارگيري روشهاي مختلف ارزيابي و انتخاب خواهند کرد. اطلاعات مورد نياز براي اين ارزيابيها، از سه طريق که شامل اطلاعات ارائه شده توسط خود تامين کننده، ديدار از محل تامين کننده و ملاقات با وي و نيز استفاده از فهرستهاي مربوط به تامين گنندگان ارجح است، حاصل مي شود. د)فرآيند کلي ارزيابي تامين کنندگان: ارزيابي تامين کنندگان اغلب از يک رويکرد ساختار يافته مميزي پيروي مي کند. يک مميزي تامين کننده کالا بايد ويژگيهاي زير را دارا باشد: - جامع بوده و با توجه به اهميت ارزيابي و فرآيند انتخاب شامل حوزه هاي مختلف کارايي باشد. - فرآيند مميزي بايد تا آنجا که ممکن است عيني و واقعي باشد(با استفاده از يک سيستم امتيازدهي). - اجزا و درجه هاي سيستم اندازه گيري بايد قابل اطمينان باشد. - انعطاف پذيري در مقابل انواع نيازمنديها - مميزي تامين کنندگان بايد از نظر منطق رياضي آسان باشد. در اينجا پيشنهاد مي گردد براي اينکه اطمينان حاصل شود يک مميزي داراي مشخصات درستي است، از فرآيند گام به گام ارزيابي تامين کننده که در شکل 7-2 نشان داده شده است، استفاده شود. 1383665228600شناسايي معيارهاي کليدي ارزيابي تامين کنندهوزندهي به هر معيار ارزيابيشناسايي و وزندهي به زير معيارهاتعريف سيستم نمره دهي براي هر معيار و زيرمعيارارزيابي تامين کنندهبازنگري نتايج ارزيابي00شناسايي معيارهاي کليدي ارزيابي تامين کنندهوزندهي به هر معيار ارزيابيشناسايي و وزندهي به زير معيارهاتعريف سيستم نمره دهي براي هر معيار و زيرمعيارارزيابي تامين کنندهبازنگري نتايج ارزيابي شکل7- 2: فرآيند کلي ارزيابي تامين کنندگان ه)شناسايي معيارهاي کليدي ارزيابي تامين کننده: سازمانها اغلب تامين کنندگان بالقوه را از طريق تعدادي از طبقات عملکردي ارزيابي مي کنند. مثلاً يک سازمان که براي پشتيباني از توليد به هنگام به تحويل سازگار با عملکرد خود نياز دارد، ممکن است بر سيستمهاي زمانبندي توليد تاکيد بيشتري داشته باشد؛ يا يک سازمان خريدار داراي سطح تکنولوژي بالا، ممکن است بر قابليتهاي فرآيندي تامين کننده و توانمنديهاي تکنولوژيکي و تحقيق و توسعه دقت بيشتري داشته باشد. تقريباً براي تمامي سازمانها، سه معيار قيمت، کيفيت و تحويل، سه حوزه عملکردي مهم در ارزيابي تامين کنندگان محسوب مي شود. قيمت تامين کننده ( از نظر ارزشي ) بايد در خط قيمت بقيه تامين کنندگان و در حدود انتظارات سازمان خريدار باشد. از سوي ديگر، تامين کننده بايد شواهدي ارائه دهد مبني بر اينکه فرآيند و محصول وي انتظارات کيفي سازمان خريدار را محقق مي کند که اين انتظارات مي تواند شامل جنبه هاي مختلف کيفيت مانند مشخصات، قابليت اطمينان ، گارانتي ها و ... باشد . همچنين تامين کننده بايد نيازمنديهاي سازمان خريدار را در ارتباط با زمان پيشبرد تحويل و عملکرد تحويل به موقع پاسخگو باشد. اگر تاريخ تحويلهاي ذکر شده در استعلامات تامين کنندگان طولاني تر از نيازمنديهاي سازمان خريدار باشد يا تامين کننده در تحويل به موقع ضعيف باشد، سازمان خريدار بايد هزينه هاي بيشتري را جهت حفظ موجودي اضافي در نظر بگيرد. و)وزندهي به هر معيار ارزيابي: هر معيار کارايي اغلب وزني دارد که نشان دهنده اهميت مرتبط با آن معيار است. براي مثال، اگر کارايي کيفيت مهم است، سازمان خريدار وزن بيشتري را به آن اختصاص مي دهد. يکي از مشخصات مهم يک سيستم ارزيابي موثر، انعطاف پذيري است. يکي از راههايي که مديريت مي تواند به اين انعطاف پذيري برسد، اين است که وزنهاي مختلفي به اجزاء کارايي تخصيص داده شود، يا اجزاء کارايي را به آن اضافه يا حذف کنيم. اين رويکرد پويا براي ارزيابي تامين کننده، نيازمندي هاي مختلف سازمان خريدار را شناسايي مي کند. ز)شناسايي و وزندهي به زيرمعيارها : در گام اول فرآيند ارزايابي تامين کنندگان، معيارهاي ارزيابي و در گام بعدي، اوزان اين معيارها مشخص مي شود. گام سوم در اين فرآيند به شناسايي اجزاي هر معيار و تقسيم وزن بين آنها اختصاص دارد. بعلاوه، سازمان خريدار بايد بطور شفاف سيستمهاي نمره دهي را که براي هر جزء(معيار) استفاده مي شود، تعريف کند. اين امر در گام چهارم مورد توجه قرار گرفته است . ح)ارزيابي تامين کننده: اين گام نيازمند آن است که خريدار از تسهيلات تامين کننده بازديد کرده و آنها را ارزيابي نمايد. اين بازديد حداقل به يک روز وقت نياز دارد و ممکن است چند روز طول بکشد تا کامل شود. سازمانها اغلب تامين کنندگان را از هر نوع سند مورد نياز براي پشتيباني ارزيابي اوليه مطلع مي کنند. اين کار مي تواند باعث صرفه جويي در وقت شود. اگر سازمان خريدار تجربه قبلي با تامين کننده نداشته باشد، بازديد کننده ممکن است نياز داشته باشد تا سندي از قدرت کارايي تامين کننده تهيه کند. براي مثال، يک تامين کننده بايد شواهدي از مطالعات قابليت فرآيندهايش، سيستمهاي کنترل فرآيند يا عملکرد تحويل را ارائه دهد . سازمان خريدار مي تواند نمره يا رتبه تامين کنندگان مختلف را با هم مقايسه کرده و بر اساس نمره ارزيابي، يک يا چند تامين کننده را انتخاب کند. سازمان خريدار بايد حداقل نيازهاي کارايي قابل قبول را نيز تعيين کند و تامين کننده بايد قبل از اين که جزئي از زنجيره تامين شود، آن را برآورد نمايد. ط)بازنگري نتايج ارزيابي: در بعضي موارد بازديدکننده بايد تصميم بگيرد که يک تامين کننده را قبول يا آن را رد کند. آنچه در واقعيت رخ مي دهد، تابع موقعيت خاص تحت مطالعه است. ارزيابي تامين کنندگان قبل از اينکه واقعاً خريدي از آنها انجام شود، مي تواند انعطاف پذيري زيادي را براي سازمان خريدار به همراه داشته باشد. بسيار مهم است تا اهميت نقايص هر تامين کننده در خلال ارزيابي تعيين شود و مشخص شود اين نقايص چقدر بر کارايي موثر است. مقياسهاي ارزيابي بايد بين درجه هاي متفاوت نقايص در تامين کنندگان تفاوت قايل شوند. خروجي اوليه از اين گام، توصيه براي قبول يا رد تامين کننده براي همکاري است. سازمان خريدار ممکن است چند تامين کننده را که براي معاهده خريد رقابت مي کنند، ارزيابي کند. ارزيابي اوليه يک راه عيني براي مقايسه تامين کنندگان، قبل از انتخاب نهايي است. سازمان خريدار ممکن است از مميزي تامين کنندگان به اين نتيجه برسد که بايد از بيش از يک تامين کننده استفاده کند. هدف بعدي ارزيابي، آموزش تامين کنندگان بالقوه براي قراردادهاي خريد فعلي يا آينده است. ي) انتخاب تامين کننده : آخرين گام فرآيند ارزيابي و انتخاب تامين کننده ، انتخاب تامين کننده است. فعاليتهاي مرتبط با اين گام مي توانند بسته به قلم تاميني در دست بررسي ، متفاوت باشند . براي اقلام معمولي ممکن است به يک بررسي ساده و نهايتاً انعقاد قرارداد با تامين کننده نياز باشد و براي يک خريد عمده و مهم ، فرآيند پيچيده تر خواهد بود . همچنين ، اجاره نهايي براي انتخاب تامين کننده از يک سازمان به سازمان ديگر متفاوت است . ممکن است در يک سازمان ، فرد مميز اين اختيار را داشته باشد تا تامين کننده را براي سازمان انتخاب کند . در موارد ديگر ، ممکن است خود سازمان خريدار يا تيم ، يافته ها را براي کميته يا مديري که اختيار انتخاب دارد ، ارائه داده و آنها را توجيه کند . 4-12-2-گام سوم ؛ مذاکره و عقد قرارداد : پس از مشخص شدن تامين کنندگان برگزيده ، نوبت به انجام مذاکره با تامين کنندگان و عقد قرارداد با آنها مي رسد . معمولاً در انجام مذاکره بين خريدار و تامين کننده اهداف زير دنبال مي شود : روشن کردن دامنه عملياتي و حوزه خدمات مورد انتظار تامين کننده مشخص کردن ساز وکارهاي شفاف و اثربخش براي ارزيابي عملکرد تامين کننده و نحوه نظارت بر فعاليت وي ( در حين اجراي قرارداد ) روشن کردن نحوه قيمت گذاري بر خدمات تامين کننده و حصول توافق نهايي بر قيمت تعيين زمانبندي تحويلها و چگونگي تاييد کار تعيين شرايط خاتمه و فسخ قرارداد با توجه به اهداف ذکر شده ،گامهاي مذاکره و عقد قرارداد در فرآيند برونسپاري را مي توان به صورت زير بيان کرد : آگاه ساختن تامين کننده برگزيده تهيه فهرست موارد مطرح شده در قرارداد و نکات نيازمند گفتگو برنامه ريزي براي مذاکره اداره و هدايت مذاکره انعقاد نهايي قرارداد 5-12-2-گام چهارم؛ اجراي قرارداد و مديريت روابط : در گام چهارم ، نتيجه تمامي گامهاي قبلي محقق خواهد شد . در اين گام ، عملاً ممکن است برخي از منابع مربوط به فعاليتهاي واگذار شده به تامين کننده اعم از نيروي انساني ، تجهيزات و حتي دانش فني مربوط به او منتقل گردد . در ضمن ، روابط با تامين کننده به نحوي اثربخش بايد مديريت شود . روابط سازمان خريدار با تامين کنندگان ، بر حسب شرايط قرارداد و نيز اهميت فعاليت يا قطعه يا زيرمونتاژ برونسپاري شده متغير است . اين روابط ممکن است مبتني بر روابط رسمي و ديوان سالارانه متداول ، روابط مرسوم در بازار داد وستد ، يا مبتني بر اعتماد متقابل و بده- بستان شريکانه باشد که هر يک از اين سه نوع رابطه ، نيازمند مديريت ويژه خود مي باشد . در نهايت ، اميد است که قرارداد با توفيق لازم روبرو شده و خروجيهاي مورد توافق، در زمان و مکان تعيين شده و با کيفيت قابل قبول ارائه شوند . در صورتيکه قرارداد بلند مدت باشد ، طبيعي است که اين جريان تا زمان خاتمه آن ادامه خواهد يافت و در صورتي که کوتاه مدت باشد ، ممکن است موضوع در همين جا پايان يافته و احتمالاً در تکرارهاي بعدي ، تامين کنندگان جديدي جايگزين تامين کننده فعلي شوند ( در مورد اقلام کم اهميت اين احتمال محتمل الوقوع است ) . شايان ذکر است که ممکن است قرارداد پيش از خاتمه نهايي در اثر عوامل مختلفي چون ضعف فني و مالي تامين کننده ، کمبود ظرفيت او ، سوق يافتن او به سمت قرارداد با بنگاه ديگر ، نارضايتي سازمان خريدار و موارد ديگر ، به فسخ و احياناً ارجاع به مرجع حل اختلاف بينجامد . بنابراين لازم است در قرارداد امضاء شده ، اتفاقاتي از اين قبيل مورد پيش بيني قرار گرفته و راهکارهاي برون رفت از آنها در متن قرارداد تعبيه شده باشد . 6-12-2-گام پنجم ؛ سنجش عملکرد تامين کنندگان : سنجش تامين کننده شامل روشها و معيارهايي براي جمع آوري و تحليل اطلاعات مربوط به اندازه گيري و رتبه بندي عملکرد ( واقعي ) تامين کنندگان در يک بازه زماني پيوسته است . در اين حالت ، بر خلاف فاز ارزيابي و انتخاب اوليه تامين کننده ، بحث جمع آوري اطلاعات مربوطه نه به روش مصاحبه و بازديد مکان و بررسي سوابق ، که از طريق اندازه گيري مستقيم عملکرد واقعي تامين کننده انجام مي شود . هدف از اين سنجش ، بررسي صحت ادعاهاي اوليه تامين کننده و ارزيابي صورت گرفته و نيز فراهم شدن امکان تصميم گيري در مورد چگونگي ادامه روند برونسپاري محصول يا خدمت مورد نظر( ادامه همکاري با تامين کننده فعلي ، جايگزيني تامين کننده ، واگذاري انجام فعاليت به بخشهاي داخلي سازمان و... ) است . در آخرين گام فرآيند ، لازم است بازخوردهاي ناشي از اجراي تمام مراحل فرآيند جمع آوري شده و مورد تحليل و دقت قرار گيرد ؛ ضمن اينکه نتايج اين تحليلها بايد به تمامي اجزاي درگير در فرآيند برونسپاري ، جهت بهتر شدن فرآيند و احياناً تصحيح تصميمات يا رويه نادرست انتقال يابد . اين اجزاء شامل تمامي ارکان مرتبط در درون سازمان خريدار مشتمل بر کميته راهبري ، کميته اجرايي و همه بخشهاي درگير و نيز تمامي تامين کنندگان طرف قرارداد سازمان خريدار است . 13-2- خدمات شهری شهرداری تهران شهر تهران كه از ديرباز و پيش از انتخاب آن به پايتختي در دوران قاجاريه به عنوان منطقه‌اي خوش آب و هوا و داراي باغات سرسبز شهرت داشت, با تمركز تشكيلات و سازمان‌ هاي دولتي در آن به كانون پرجنب و جوش فعاليت اقتصادي و اجتماعي تبديل شده و بدين ترتيب به دوران تازه‌اي از حيات خود قدم گذارد .  اعتدال طبيعت و گستردگي اين فرش پر نقش در دامان مهربان البرز, اين امكان را فراهم آورده بود تا تراكم اوليه ناشي از رشد شهرنشيني, بر چهره شهر و آداب و شيوه زندگي ساكنان آن خدشه‌اي وارد نسازد اما طي دهه‌ هاي بعد و در پي گسترش توام با شتاب روند شهرنشيني, مشكلات گوناگوني رخ نمود كه باعث اتخاذ تدابير ويژه و بهره‌گيري ازترفند هايي در جهت ساماندهي فضاي سبز و پيشگيري از نابودي طبيعت درون شهري گرديد.در همين راستا, طرح ايجاد تشكيلاتي بنام " اداره باغات " ارائه و در سال 1339 به اجرا درآمد.در سال 1342 , پس از چندي كه از تاسيس اين اداره مي‌گذشت و به دنبال آشكار شدن بيش از پيش, نقش و اهميت فضاي سبز نام آن به " سازمان پارك‌ ها " تغيير يافت.اين تغيير عنوان و در پي آن دگرگوني اهداف, بتدريج بر بار وظائف و مسئوليت‌ ها افزود و اين روند, كماكان ادامه داشت, تا اينكه در سال 1369 باتعين اهدافي گسترده تر و تغيير اساسنامه به سازمان پاركها وفضاي سبز شهر تهران تبديل گرديد.سازمان از سال 1369, علاوه بر برنامه‌ريزي و اجراي سياست‌هايي در زمينه بهره ‌وري ازشيوه ‌هاي علمي نگهداري و توسعه كلان فضاي سبز, به نظارت مستقيم بر مجموعه فضاي سبز شهر تهران همت گماشت و به موازات آن , توسعه و گسترش كمربند سبز شهر تهران را در دستور كار خود قرار داد . برگزاري دوره ‌هاي آموزشي جهت ارتقاء دانش دست‌اندر كاران فضاي سبز, چاپ و نشر كتب و دستورالعمل‌ هاي كاربردي و تخصصي و نيز اجراي طرح ‌هاي تحقيقاتي با عناوين مرتبط با تنگناهاي موجود در امر توسعه و نگهداري فضاي سبز هم در برنامه كار سازمان گنجانيده شد.طراحي و اجراي پروژه ‌هاي كلان پارك‌ سازي با هدف الگو سازي و ترويج جديدترين شيوه ‌هاي طراحي فضاي سبز و نيز پروژه بزرگ طرح جامع آب خام فضاي سبز شهر تهران كه بر اساس آن آبياري كليه سطوح فضاي سبز با آب خام صورت خواهد گرفت از ديگر برنامه ‌هاي مهم سازمان مي‌باشد كه اجراي آنها نقش مهمي در ارتقاء كيفيت و كميت فضاي سبز شهر تهران خواهد داشت.هم اكنون واحد هاي مختلف سازمان پارك ‌ها و فضاي سبز شهر تهران با تلاش پيگير, گام ‌هاي بلندي را در مسير نگهداري و توسعه فضاي سبز شهر تهران, برمي دارند. امروزه در شهرها به فضای سبز، چمنها و باغچه مسیر راهها توجه زیادی می شود و برای نگهداری آنها هزینه زیادی پرداخت می گردد. نوارهای سبزی که بین پیاده رو و خانه های مسکونی قرار دارد برای هر تازه واردی به محله های شهر، خوش آیند و دلپذیر است. مردم دوست دارند مدتها در کنار این نوارهای سبز و زیبا قدم بزنند و آنها را از نزدیک لمس کنند گاهی بی اختیار داخل چمنها می شوند ، بدون آنکه قصد خراب کردن آنها را داشته باشند. این چمنها و نوارهای سبز کنار خیابانها و مقابل خانه ها اگر با توجه بیشتری نگهداری شوند مدتها به حیات خود ادامه می دهند و چشم اندازهای نشاط انگیز و شوق برای شهرها فراهم می کنند ولی اگر عرض پیاده روها کافی نباشد غالباً راه نابودی در پیش می گیرند. بعضی از افراد بی توجه، خصوصاً بچه ها ، فضای سبز را لگد می کنند. عابراین پیاده برای رسیدن به مقصد کوتاهترین راه را انتخاب می کنند، چنانچه مسیر پیاده در داخل فضای سبز، کوتاه در نظر گرفته نشود، آنها فضای سبز را لگد کرده و مسیری دلخواه به وجود می آورند. فضاهای سبز و پارکها همچون ریه های شهر عمل می کنند. آنها گاز کربنیک را گرفته و اکسیژن پس می دهند و از این راه به پالایش هوای شهر کمک می کنند. همچنین با تعریق مداوم، هوا را مرطوب کرده و در نتیجه بیماریهای تنفسی را کاهش می دهند. شهرها برای حرکت و پویایی به راه و برای زنده ماندن به فضای سبز نیاز دارند. این هر دو بایستی به نحوی در بافت شهر ترکیب شوند که مکمل یکدیگر باشند نه مزاحم یکدیگر . بدین طریق است که پارکها مشکلی برای عبور و مرور ایجاد نخواهند کرد و راهها نیز برای ادامه خود به حریم فضای سبز تجاوز نخواهند کرد. در هر حال برای اجرای هر طرح فضای سبزی لازم است که تأثیر ترافیکی آن نیز سنجیده شود و اگر قرار است در اجرای یک طرح هندسی تعدادی درخت قطع شود، میزان سودی که چند درخت در تلطیف هوای شهر دارند، در قبال تأخیری که ممکن است در ترافیک محل ایجاد کنند محاسبه شود و اگر منظور از ایجاد فضای سبز تنها مبارزه با آلودگی هواست ، بایستی به زیانهای ناشی از ترافیک نیز توجه شود. 1-13-2 فضاي سبز شهري آن بخش از فضاي سبز كه در محدوده شهر طراحي و بنا مي شود ، فضاي سبز شهري ناميده مي شود : بخشي از سيماي شهر كه از انواع گياهان تشكيل يافته است . فضاي نسبتا"بزرگ ، متشكل از گياهان با ساختي جنگلي و برخورداري از بازدهي زيست محيطي واكولوژيك معين و در خور شرايط زيست محيطي حاكم بر شهر . بخشي از مناطق كه داراي گياهان يا هر گونه سبزينگي اعم از درختان ، درخچه ها ، گل ها و چمن ها است . بخشي از استخوان بندي يا مورفولوژي شهري ، به بيان ديگر فضاي سبز در كنار اسكلت فيزيكي شهر تعيين كننده اندام و به طور كلي سيماي شهر است . فضاي سبز بايد از يك سو براي شهر بازدهي اكولوژيك داشته و از طرفی نياز هاي زيست محيطي پيرامون خود را برآورده سازد . اراضي اماكن مسكوني ، تجاري و صنعتي ، محل هاي كسب و پيشه و خدماتي است كه داراي پوشش گياهي چند ساله ، دو ساله ، يك ساله اعم از درخت ، درختچه ، نهال و گياهان پوششي ( گل ، بوته و چمن ) است و به منظور استفاده هاي سودمندانه يا طبيعي و تلطيف هوا در محدوده و حريم شهري احداث شده يا به طور طبيعي به وجود آمده باشد. تعريف فضاي سبز شهري از ديد كارشناسان برنامه ريزي شهري فضاي سبز از ديدگاه شهر سازي : عبارت است از بخشي از سيماي شهر كه از انواع گياهان تشكيل يافته است. در صورتي كه به فضاهاي آزاد شهري كه متضاد فضاهاي انسان ساخت يا ساخت فيزيكي شهر هستند بپردازيم، در اين صورت فضاهاي بالقوه براي توسعه فضاي سبز شهري نيز مطرح مي‌شوند. فضاي سبز از ديدگاه زيست محيطي : عبارت است از فضاي نسبتا"بزرگ ، متشكل از گياهان با ساختي شبه جنگلي و برخوردار از بازدهي زيست محيطي اكولوژيك معين و درخور شرايط زيست محيطي حاكم بر شهر . آخرين دسته‌بندي ارايه شده براي فضاهاي باز شهري عبارت است از پارك‌هاي شهري، كمربندهاي سبز، باغات، گردشگاه‌ها، پارك‌هاي جنگلي و باغ‌هاي گياه‌شناسي، پارك‌هاي شهري خود به مقياس‌هاي زير دسته‌بندي مي‌شوند: مقياس همسايگي، محله‌اي، ناحيه‌اي، منطقه، حوزه، شهر و آن چه پارك خطي يا بولوارها محسوب مي‌شوند. با توجه به تقسيم‌بندي فوق، استانداردهايي نيز براي مساحت پارك‌ها، فواصل پارك‌ها و دسترسي‌ها در ارتباط با جميعت نواحي، سرانه فضاي سبز شهري و اطلاعات توصيفي ديگر معين شده است. 2-13-2ضرورت ایجادفضاي سبز شهري: از زماني كه بشر زندگي در غارها و جنگل‌ها را رها كرده و روستاها و پس از آن شهرها را بنا نهاد مدت مديدي مي‌گذرد. انسان‌ها براي احساس امنيت بيشتر شهرها را ساختند و با گسترش و پيشرفت شهرها از طبيعت دور و دورتر شدند. امروزه بعد از گذشت سالها انسان خسته از زندگي ماشيني هر روز بيش از پيش احساس مي‌كند كه به آن آرامش نخستين نيازمند است. آلودگي‌هاي زيست محيطي و صوتي رواني روياي بازگشت به دامان طبيعت را در ذهن مغشوش انسان امروز زنده ميكند، اما بشر به جاي پناه بردن به سكوت و آرامش و طراوت طبيعت در پي آن است كه طبيعت را به شهرش بياورد. او نمي‌تواند خانه‌اش را زير درختان جنگل بسازد پس درخت‌ها را به باغچه خانه‌اش به فضاي شهرش دعوت مي‌كند. اين كه انسان از چه زماني تصميم به ايجاد فضاي سبز در شهرها گرفت به درستي مشخص نيست، نخستين نشانه‌ها به افسانه‌هاي كهن ادبيات جهان برمي‌گردد اشاره به باغ‌هاي معلق بابل و باغ شداد از اين جمله‌اند. فضاي سبز امروز جزئي جدايي ناپذير از بافت شهري محسوب مي‌شود. توجه به ايجاد، احيا، حفظ و توسعه فضاهاي سبز شهري از جمله دغدغه‌هاي اصلي مسئولان اداره امور شهرها است. درخت و به طور كلي فضاي سبز به مثابه روحي است كه به كالبد شهر دميده شده و حيات شهر و شهروندان بدون آن به مخاطره مي‌افتد و هر نوع كمبودي در اين زمينه بر فضاي كلي شهر و بر زندگي تك تك افراد تاثير مستقيم دارد. امروزه با گسترش بي‌رويه شهرنشيني و به موازات روند صنعتي شدن شهرها و از بين رفتن باغات و مزارع و كشتزارها لزوم پرداختن به فضاي سبز به عنوان نوعي وظيفه بيش از پيش احساس مي‌شود. با توسعه شهرها فضاي سبز آنها نيز بايد گسترش يابد و يكي از وظايف خطير شهرداري‌ها اين است كه با توجه به دستاوردهاي علمي روز دنيا در زمينه طراحي ايجاد تفرج‌گاه‌ها، هم به عنوان محلي براي آرامش، تفريح و بازي كودكان و هم به صورت فيلتري براي تصفيه هواي شهر اقدام كنند. مهمترين اثرات فضاهاي سبز در شهرها، كاركرد هاي زيست محيطي آنهاست كه شهر ها را به عنوان محيط زيست جامعه انساني معني دار كرده و با مقابله با اثرات سوء گسترش صنعت و كاربرد نادرست تكنولوژي (تعادل بخشي در متابوليسم شهر) از يك سو و بالا بردن سطح زيبايي از سوي ديگر، سبب افزايش كيفيت زيستي شهر ها مي شوند ( شکل 1-2). با توجه به اينکه گسترش از يك سو ارتباط ارگانيك با تكنولوژي و از سوي ديگر با آلودگي دارد (و گريزي از آن نيست), براي تداوم آن بايد كليه عوامل لازم به كار گرفته شوند. مو لفه هاي اثرات گسترش در شهر ها، به طرق گوناگون می توانند نظام زيستي شهر ها را مختل كنند . فضاي سبز مناسب در شهر ها يكي از عوامل موثر در كاهش اين اثرات بوده به ويژه در رابطه با گرد و غبار، آلودگي هاي شيميايي، هوا، فضاي سبز شبه جنگلي ريه هاي تنفس شهر ها به شمار مي روند "بنابراين در طراحی فضاهای سبز بايد اهميت بيشتری به در دسترس بودن آن برای همه مردم قائل شد, چرا که همه مردم ساکن در شهر به چشم اندازهای زيبا, هوای پاک, نور خورشيد, پياده روهای راحت و گردش روزانه خود نيازمندند و تنها در اين صورت است که فضای زندگی سالمی در محلات شهری به وجود خواهد آمد"(شکويی, 1358: 90). دربحث فضاي سبز بايد به كاركردهاي اقتصادي آن نيز توجه كرد. ايجاد فضاي سبز در واقع نوعي سرمايه‌گذاري است زيرا علاوه بر تلطيف اقليم و كاهش هزينه‌هاي گرمايش و سرمايش در ساختمان‌ها، جلوگيري از روان شدن سيلاب‌ها و كاهش سرعت باد و به تبع آن جلوگيري از فرسايش خاك و همچنين ايجاد سلامت رواني براي افراد جامعه، موجب توسعه شهرها نيز مي‌شود. همچنين مي‌توان با ايجاد باغ‌ها و فضاي سبز و فضاي گلخانه‌اي و با پرداختن به گل‌هاي تزئيني و صادراتي، زمينه اشتغال بسيار وسيعي را براي فارغ‌التحصيلان و علاقه‌مندان به اين رشته فراهم ساخت. بنابراين بايد در توسعه شهرها و به خصوص كلان‌شهرها برنامه‌ريزي براي ايجاد فضاي سبز مد نظر قرار گيرد و براي جلوگيري از برخي مشكلات و همين طور كاهش هزينه‌ها مي‌بايست پيش از طراحي شهرها الگوهاي جامعي را براي مكان‌هاي مناسب فضاي سبز در نظر گرفت. در كشور گسترش سريع شهرها و افزايش جمعيت باعث فقر فضاي سبز شهري شده است كه با ايجاد فضاي سبز در مسير كوچه‌ها و خيابان‌ها و بيرون‌خانه‌ها، ضمن فعال شدن حس مشاركت مردم، جنبه‌هاي دلپذير فضاي سبز شهري نيز به درون خانه‌ها و ميان مردم مي‌آيد و همين امر آرامش را به زندگي شهري باز مي‌گرداند. نكته ديگري كه در اين زمينه بايد به آن اشاره كرد نوع خاك و زمين و همچنين انتخاب گونه‌هايي از گياهان است كه با آب و هوا و خاك منطقه هماهنگي داشته باشند كه در صورت انتخاب فضاي سبز حتي در اثر رفت و آمد مردم براي تفرج و تفريح نيز به حيات خود ادامه مي‌دهد. كمربند سبز اطراف شهر نيز به تلطيف هواي شهر كمك و از توسعه بي‌رويه شهرها جلوگيري مي‌كند؛ در واقع مشكل حاشيه نشيني را نيز حل مي‌كند. 180975199390شهر پايدار00شهر پايدار926465681354004588510193675پارکهای شهری00پارکهای شهری2509520204470زيست محيطیاقتصادیاجتماعی020000زيست محيطیاقتصادیاجتماعی1468120199390کيفيت زندگی00کيفيت زندگی416877567563900221361067563900 3-13-2 کارکردهای فراغتی فضاي سبز "فضاهای شهری را به لحاظ کارکردی می توان به چهار حوزه تقسیم بندی کرد که طبعاً با یکدیگر روابطی پویا دارند : 1- فضاهای مسکونی 2- فضاهای کاری 3- فضاهای اوقات فراغت 4- فضاهای حمل و نقلی فضاها کاملاً قابل تبدیل به یکدیگر و یا قابل عمل به صورت همزمان هستند. به عنوان مثال یک فضای اوقات فراغت برای کسانی که در آن کار می کنند، فضای کاری است. در واقع آنچه می تواند کارکرد یک فضا را مشخص کند، کارکرد تعریف شده به صورت هنجارمند برای آن است و یا کارکرد اصلی ای که برای آن به رسمیت شناخته شده است، درحالی که هر فضا می تواند علاوه بر کارکرد اصلی دارای کارکرد های فرعی و همچنین کارکرد با انحرافات نیز باشد" (فکوهی،245:1383). جهت يافتن رقمي مناسب و استاندارد براي فضاي سبز ارقامي چند بدست آمده است كه اين ارقام كلي مي باشند و با توجه به متغير هاي هر محل فرق مي كند. استاندارد داراي مفهومي ايستا ست در حالي كه فضاي سبز به علت پويايي اش ، هر نوع ايستايي را نفي مي كند ، بنابر اين واژه استاندارد براي فضاي سبز منطقي به نظر نمي رسد و نمي توان براي سراسر يك كشور ، وسعت و حجم استاندارد شده اي را براي آن ارائه كرد زيرا كميت فضاي سبز، ايجاد آن و انتخاب نوع و... به شرايط اقليمي و خصوصيات بيوكليماتيك هر منطقه بستگي دارد. با اين حال در برنامه ريزي شهري براي تخصيص اراضي به كاربري هاي مختلف و در نظر گرفتن روابط آن ها ضروري است كه حدودي براي فضاي سبز به عنوان استاندارد مطرح شود. استاندارد هايي كه در دهه 1900 در آمريكا و اروپا رواج يافت به صورت معيار هاي تجربي بوده كه چندين بار مورد تجديد نظر قرار گرفت. « دفتر تفرجگاهي آمريكا در سال 1964 » بر پايه پيشنهادات باتلر ، استاندارد هايي را با توجه به نوع تفرجگاه ارائه كرده است . بدين ترتيب كه براي هر هزار نفرجمعيت بر اساس نوع منطقه تفرجگاهي، 25/1 ايكر ( 5.06 مترمربع ) به زمين بازي، 25/1 ايكر(5.06 متر مربع) به زمين ورزشي، 5/2 ايكر(10.12 متر مربع) به پارك هاي كوچك و 15 ايكر(60.72 متر مربع) به پارك هاي بزرگ اختصاص داده شده است. بالتر 10 ايكر (40.48 متر مربع) پارك و فضاي سبز را براي هر 1000 نفر جمعيت در شهر كافي مي داند. وي مي گويد هر 4000 نفر جمعيت در شهر هاي بزرگ بايد از يك پارك بزرگ برخوردار باشند. پيشنهادات بالتر و انجمن ملي تفرجگاه هاي آمريكادر خصوص فضاي سبز، هنوز معيار و ارزش خود را حفظ كرده است ولي اين به آن معنا نيست كه بتوان آن را براي همه انواع شهر ها بزرگ دقيقا" به يك شكل به كار برد(منجونيان، 1374 : 54). در گزارش مطالعات گروه برنامه ريزي وزارت كشور اين نقل قول آمده است كه زندگي سا لم در جايي امكان پذير است كه سهم سرانه هر فرد از فضا ي سبز در منطقه مسكوني از 30 تا 50 متر مربع كمتر نباشد( گروه مطالعات برنامه ريزي شهري وزارت كشور، 1369) بنابراين با توجه به آنچه كه بيان شد، تعيين سرانه مطلوب فضاي سبز، كار چندان ساده اي نيست و هر كشوري بايد با توجه به مسائل مختلف اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي و برنامه هاي آتي خود ضمن بهبود فضاي سبز موجود، با كميت و كيفيتي مطلوب، ميزان مورد نياز جامعه را با توجه به متغيير هاي مختلف تعيين كند . ميزان فضاي سبز در شهر تهران از نظر توزيع مكاني، گسترش آن، با توجه به تغييرات جمعيتي، تراكم ساختماني شهر، نياز هاي جامعه ي شهري تهران (شهر تجاري، پايتخت سياسي ) تعيين مي شود. 4-13-2- چشم اندازهای حوزه معاونت خدمات شهری : تهران، شهری با اصالت و هويت ایرانی و اسلامی (شهری که برای رشد و تعالی انسان و حیات طیبه، سامان می یابد)؛ تهران، شهری سر سبز و زیبا، شاداب و سرزنده با فضاهای عمومی متنوع و گسترده؛ تهران، شهری امن و مقاوم در برابر انواع آسیبها و مقاوم در برابر مخاطرات و سوانح؛ تهران، شهری پایدار و منسجم با ساختاری مناسب برای سکونت، فعالیت و فراغت؛ تهران، شهری روان با رفاه عمومی و زیرساختهای مناسب، همراه با تعدیل نابرابری ها و تامین عادلانه کلیه حقوق شهروندی ؛ 5-13-2- اهداف حوزه معاونت خدمات شهری : 1. فراهم سازی شرایط و زمینه های تحقق شهر امن ، آباد و سالم بر پایه آرمان های یک جامعه اسلامی ؛ 2. درک عمیق از نیازهای شهروندان و توزیع عادلانه فرصتها و امکانات شهری میان همه گروه های شهروند ؛ 3. رواج فرهنگ شهروندی و شهرنشینی از طریق ارتقاء آگاهی های مردم از حقوق و بویژه تکالیف شهروندی ؛ 4. بسترسازی برای مشارکت شهروندان در اداره شهر جهت تحقق شهر شهروند مدار ؛ 5. حفاظت از محیط زیست ( بویژه آب ، هوا ، صدا و منابع طبیعی ) و ایمن سازی شهر در مقابل سوانح طبیعی و سایر مخاطرات و آسیب ها ؛ 6. ساده سازی دریافت خدمات و تسهیلات شهری توسط همه شهروندان ؛ 7. بهبود و ارتقاء کیفیت محیطی و وضعیت کالبدی شهر ؛ 8. توجه به پاکیزگی، سرسبزی و زیبایی فضاهای شهر ؛ 9. ساماندهی وضعیت دفع زباله ها ؛ 10.   رفع یا کاهش انواع آلودگیهای زیست محیطی ؛ 11.   ارتقاء کیفیت زیست محیطی شهر تهران و حفاظت از میراث طبیعی، تاریخی شهر و توسعه فضاهای عمومی و گردشگری با اجرای طرح های موضعی و موضوعی برای عمران و توسعه شهری تهران ؛ 12. ساماندهی سیما و منظر شهری با تاکید بر هویت معماری و شهرسازی ایرانی – اسلامی ؛ 6-13-2- وظایف  سازمان پارك‌ها و فضاي سبز شهر تهران - اعمال نظارت عالي در جهت ارتقاء كمي و كيفي فضاي سبز شهر تهران در قالب گروه‌هاي كارشناسي (ناظرين فضاي سبز- حفظ نباتات- بهداشت و محيط زيست) - نظارت عالي بر عملكرد پيمانكاران شاغل در بخش فضاي سبز شهر تهران- طراحي, اجرا و نظارت بر پروژه‌هاي پارك‌ها و فضاهاي سبز- توليد و خريد و فروش گل و گياه و درخت و درختچه زينتي- طراحي, اجرا و نظارت بر عمليات آبرساني فضاي سبز شهري- جنگل‌كاري, توسعه و نگهداري جنگل‌هاي دست كاشت در قالب طرح عظيم كمربند سبز پيرامون شهر تهران - اجراي طرح‌هاي آموزشي و پژوهشي - تهيه آمار و اطلاعات مربوط به پارك‌ها و فضاهاي سبز- ايجاد تمهيدات لازم براي تهيه شناسنامه درختان از طريق مناطق شهرداري - اقدامات لازم در زمينه ارتقاء سطح دانش و بينش فني كاركنان فضاي سبز شهر تهران- ايجاد ارتباط با مراكز علمي و دانشگاهي و ساير سازمان‌ها و اشخاص ذيربط داخل و خارج كشور- تشكيل كميته‌هاي برنامه‌ريزي آب و خاك و فضاي سبز, دفع آفات و بيماري‌هاي گياهي و بررسي آلودگي‌ها- تدوين آئين‌نامه‌هاي مربوط در ارتباط با طرح جامع فضاي سبز- بررسي اراضي و املاك مناسب و پيشنهاد تغيير كاربري آنها به منظور تامين اهداف سازمان- بازسازي فضاي متروك يا فرسوده بافت شهري و يا فضاهاي فرسايش يافته همجوار شهر و استفاده از آنها جهت تامين پارك و فضاي سبز و تفريحي مورد نياز با توجه به قوانين و مقررات مربوط با تصويب موردي شوراي سازمان - بررسي و پيشنهاد مقررات, معيارها, آئين‌نامه‌ها و بهينه‌هاي مناسب حفظ و گسترش فضاي سبز جهت تصويب مراجع ذيربط - شناسايي گونه‌هاي موجود درختي و درختچه‌اي و تهيه نقشه پراكندگي آنها در شهر تهران - بررسي و شناسايي گونه‌هاي بومي درختي و درختچه‌اي تهران- بررسي سازگاري اكولوژيكي گونه‌هاي گياهي زينتي با اقليم شهري و تعيين گونه‌هايي كه نسبت به آلودگي‌هاي زيست محيطي حساسيت و يا مقاومت دارند- تعيين مناطق زيست محيطي شهر تهران در رابطه با مسائل گياهي- فراهم آوردن تمهيدات لازم جهت كمك به اشخاص حقيقي و حقوقي در ارتباط با ايجاد فضاي سبز 7-13-2- خلاصه فعاليت‌هاي سازمان پارك‌ها و فضاي سبز شهر تهران 1-  طراحي و احداث  1406 بوستان در سطح مناطق شهر تهران به مساحت 1544 هكتار2-  توسعه جنگلکاری در طرح کمربند سبز پیرامون شهر تهران به مساحت 25890 هکتار که بخشی از آنها تحویل ارگانهای ذیربط گردید.3-   تهیه طرح  جامع شبکه آب خام فضای سبز شهر تهران با ساماندهی 431 حلقه چاه، 45 رشته قنات و یک دهنه چشمه ، جهت آبیاری فضای سبز مناطق شهر تهران4-  طراحی 124 پروژه آبرسانی و شبکه های آبیاری تحت فشار در قالب طرح جامع آب خام فضای سبز شهر تهران5-  مطالعه ، طراحی و اجرای فضای سبز حاشیه بزرگراهها6-  تولید و ازدیاد حدود 253 میلیون گیاه زینتی جهت کاشت در پارکها و فضای سبز شهر تهران7-  اجرای طرح قرق دامنه جنوبی کوههای البرز (شمال تهران ) در مساحتی حدود 32 هزار هکتار8-  نظارت عالی بر امور حفظ و توسعه فضای سبز و بهداشت محیط پارکهای شهر تهران9-  برگزاری 76 دوره آموزش باغبانان با شرکت 5439 نفر10-  برگزاری 185 دوره آموزش کارشناسان فضای سبز با شرکت 3623 نفر11-  چاپ و نشر 63 عنوان کتاب تخصصی ، فصلنامه علمی و آموزشی فضای سبز در 73 مجلد12-  تهیه 450 عنوان دستور العمل آموزشی ، کاربردی ، اطلاع رسانی و معرفی گل و گیاه13-  اجرای 52 طرح پژوهشی مرتبط با حفظ و توسعه فضای سبز14-  شرکت در 47 نمایشگاه داخلی و بین المللی جهت ارائه دستاوردهای سازمان15-  برگزاری 8 همایش آموزشی و پژوهشی جهت بررسی مسائل فضای سبز شهر تهران16-  اجرای طرح جهادی 137 در مناطق مختلف شهر تهران.17- خرید و نصب نمایشگرهای بزرگ (LED) در پارکهای بزرگ شهر تهران 18 - طراحی و احداث نمازخانه در بوستانهای شهر تهران19 -     اجرای پروژه ایجاد روشنایی بوستانهای جنگلی لتمال کن و دوازده فروردین(ابریشم)                                              20 -   احداث ، مرمت و بازسازی سرویسهای بهداشتی مساجد شهر تهران.  8-13-2-  فعالیتهای در دست اقدام سازمان پارکها و فضای سبز شهر تهران 1-  توسعه ونگهداری سه هزار هکتار جنگلکاری در طرح کمربند سبز پیرامون شهر تهران.2-  طراحی و احداث 110 پارک محله ای ، منطقه ای  و فرامنطقه ای در سطح شهر تهران، از جمله احداث بوستان مادر چیتگر ، بوستان نرگس (مادر قائم (عج)) ،بوستان جامع ری، بوستانهای مسافر در مبادی ورودی شهر تهران ،بوستان ونک ، بوستان عبدالرحمن صوفی ، بوستان دروازه فرهنگی البرز (کوهستان ) و بوستان مینیاتوری 3-  برگزاری هفتمین  نمایشگاه بین المللی گل و گیاه شهر تهران در محل دائمی نمایشگاه تخصصی شهرداری تهران .4-  اجرای طرح آمایش بدنه بزرگراههای امام علی (ع) – شهید همت - یادگار امام - شهید حکیم و شهید چمران ، آزادگان و شیخ فضل ا... نوری با احداث دیواره خاک مسلح و نصب فلاور باکسهای بتونی و نیز احداث فضای سبز با استفاده از گونه های گیاهی مقاوم و سازگار با شرایط آب و هوائی شهر تهران  .5-  بازپیرایی و هرس درختان خیابان ولیعصر (عج) و تهیه شناسنامه  و پلاک کوبی الکترونیکی آنها  6-  تکمیل طرح تهیه اطلس و CD راهنمای بوستانهای شهر تهران7-  چاپ کتب تخصصی فضای سبز8-  برگزاری دوره آموزشی تخصصی کارشناسی و کارگری جهت کارشناسان و کارگران شاغل در فضای سبز مناطق بیست و دوگانه 9-  شرکت در نمایشگاه های داخلی جهت ارائه دستاوردهای سازمان   10 – تهیه مقدمات برگزاری هشتمین نمایشگاه بین المللی گل و گیاه شهر تهران با دعوت از دهها  تولید کننده معتبر داخلی و خارجی 11-  اجرای طرح جامع احیاء و نظارت بر قنوات سطح شهر تهران                                             12 – اجرای 8 پروژه آّبرسانی فضای سبز  با استفاده از تکنولوژی برتر آبیاری تحت فشار با راندمان بالا در راستای اجرای سیاستهای اصلاح الگوی مصرف 13 – تهیه خط مشی زیست محیطی سازمان و اصلاح و بهبود روشها ی متناسب و سازگار با محیط زیست در جهت رسیدن به توسعه پایدار ونیز پیگیری اخذ استاندارد ایزو  14001 14 – پیگیری تهیه طرح جامع فضای سبز شهر تهران 9-13-2- پروژه های آتی سازمان پارکها و فضای سبز شهر تهران 1- تکمیل فار 2 طرح کمربندسبز پیرامون شهر تهران به مساحت کل پنجاه هزار هکتار براساس مصوبه کمیسیون زیربنایی صنعت و محیط زیست هیئت محترم دولت 2- برنامه ریزی دقیق برای رسیدن به سرانه فضای سبز استاندارد شامل حداقل 15 مترمربع فضای  سبز درون شهری 25 تا 30 مترمربع کل فضای سبز برای هر شهروند با احداث دهها پارک محله ای، منطقه ای و فرامنطقه ای در نقاط مختلف شهر تهران  به منظور نیل به توزیع عادلانه و متناسب فضای سبز در مناطق مختلف با اولویت گذاری مناطق محروم شهر تهران3- اجرای طرح جامع آموزش ضمن خدمت کلیه پرسنل فضای سبز مناطق شهرداری تهران در سطوح مختلف کارشناسی و کارگری از طریق آموزشهای مستقیم بصورت برگزاری کلاسهای آموزشی و آموزشهای غیرمستقیم از طریق تهیه دستورالعملهای کاربردی و اجرایی در رابطه با مسائل و مشکلات موجود در فضای سبز شهر تهران4-  چاپ و نشر کتب تخصصی در زمینه رشته های مرتبط به منظور ارتقاء سطح دانش دست اندرکاران فضای سبز شهر تهران5- اجرای طرحهای تحقیقاتی مرتبط با مشکلات و تنگناهای موجود در امر حفظ و گسترش فضای سبز شهر تهران جهت دستیابی به راهکارهای مناسب علمی و اجرایی  -111760407035مدیر عاملمشاور حقوقی روابط عمومیحراستواحد برنامه ریزی و هماهنگیمعاونت فنی و اجراییواحد تأسیساتواحد طراحیمسئولین مناطقمدیران پروژهواحد دفع آفاتواحد تولیدواحد نظارتمعاونت مالی – اداری واحد حسابداریواحد پیمان و قراردادهاواحد درآمدمسئول اداری و کارگزینیواحد تدارکات انبار00مدیر عاملمشاور حقوقی روابط عمومیحراستواحد برنامه ریزی و هماهنگیمعاونت فنی و اجراییواحد تأسیساتواحد طراحیمسئولین مناطقمدیران پروژهواحد دفع آفاتواحد تولیدواحد نظارتمعاونت مالی – اداری واحد حسابداریواحد پیمان و قراردادهاواحد درآمدمسئول اداری و کارگزینیواحد تدارکات انبار چارت سازمانی فعلی سازمان پارکها و فضای سبز 14-2- مروري بر تحقيقات صورت گرفته در كشور در ايران تحقيقات چندي در زمينه برون سپاري در صنايع مختلف صورت گرفته است . در بررسي پايان نامه هاي صورت گرفته تاكيد عمده بر تحقيقاتي بوده كه به لحاظ موضوعي برون سپاري مي باشد . حال به طور خلاصه به بررسي آنها مي پردازيم : يگان مهر ، محمدرضا ؛ بررسي برون سپاري با استفاده از منابع سازماني در شركت تولي پرس ، پايان نامه كارشناسي ارشد ، دانشكده صنايع مهندسي صنايع دانشگاه تربيت مدرس ، 1380 . اين تحقيق تاثيرات برون سپاري بر سازمان را مورد بررسي قرار داده است . فرضيه هاي تحقيق مذكور عبارتند از : برونسپاري موجب موفقيت و كارايي سازمان مي گردد . برون سپاري موجب كوچك شدن واحدهاي عملياتي و افزايش سازماني مي شود . برون سپاري موجب اثربخشي سازمان و حذف مقررات زايد و دست و پا گير اداري مي شود . نتايج حاصل از اين تحقيق هر سه فرضيه را تاييد كرده است . اشرف زاده ، فرزاد ، بررسي استفاده از برون سپاري در شركت ملي نفت ايران در بخش خدمات ، پايان نامه كارشناسي ارشد دانشگاه آزاد واحد جنوب ، 1382 . اين تحقيق ، برون سپاري شركت هاي خدماتي را از برون سپاري شركت هاي توليدي تفيكيك كرده است . چارچوب پيشنهاد شده در تحقيق مذكور ، برون سپاري را از ابعاد و جنبه هاي مختلفي كه سازمان با آن در تعامل ست از قبيل " مشخصه هاي بازار " ، " مشخصه هاي شركت " به طور همزمان مورد بررسي دقيق قرار داده است . در اين تحقيق ، عوامل موثر در برون سپاري خدمات شامل ناملموسي ، استاندارد شدن ، عدم اطمينان ، فعاليت اصلي ، اهميت يا حساسيت فعاليت ، تعداد تامين كننده هاي بالقوه و موقعيت رقابتي شركت شناسايي شده است . ابراهيمي ، احسان ؛ تامين برون بنگاهي از منظر تئوري هزينه مبادله ، دانشكده مديريت دانشگاه صنعتي شريف ، 1383 . از جمله سوالات مهم در زمينه برون سپاري، تعيين محدوده و مرز بهينه واگذاري فعاليت ها در يك بنگاه است . يكي از عمده ترين ديدگاههايي كه سعي در تبيين و تحليل عوامل موثر در تعيين اين مرز بهينه دارد ، " تئوري هزينه مبادله " مي باشد . هدف تحقيق مذكور علاوه بر مرور ادبيات موجود در زمينه تامين برون بنگاهي و تئوري هزينه مبادله ، تعيين ابعاد و پارامترهاي تعيين كننده براي پاسخ به سوال فوق مي باشد . براتي ، مسعود ؛ اولويت بندي مجموعه هاي توليدي بدنه خودروي سمند به منظور برون سپاري آنها ، پايان نامه كارشناسي ارشد ، دانشكده مديريت و حسابداري دانشگاه علامه طباطبايي ، 1384 . مهمترين مساله در برون سپاري ، تعيين صحيح قابل واگذاري است . در اين تحقيق با رويكردي راهبردي ، سعي بر تعيين عوامل فني موثر بر تصميم برون سپاري مجموعه هاي توليدي بدنه خودروي سمند شده است . تعيين اولويت برون سپاري اين مجموعه ها به عنوان بخش ديگري از اين تحقيق مورد توجه قرار گرفته است . به منظور تعيين ملاك هاي ارزيابي تصميم برون سپاري از مدل پروفسور چارلز فاين استفاده شده است . 15-2- مروري بر فصل دوم در اين فصل پس از بررسي مباحث و مباني مربوط به برون سپاري ، فناوري اطلاعات و برون سپاري فناوري اطلاعات ، به منظور شناسايي و استخراج عوامل تعيين كننده در تصميمات برون سپاري و همچنين انتخاب روش مناسب براي انجام اين كار كه هدف اصلي تحقيق مي باشد ، تحقيقات انجام شده در اين زمينه مورد مطالعه و بررسي قرار گرفت . به طور كلي اين فصل در بخشهاي زير سازماندهي شده بود : برون سپاري چيست ؟ تصميم گيري در مورد برون سپاري يك فعاليت پارامترهاي موثر در تصميم برون سپاري آشنايي به سازمان مورد مطالعه ( شهرداري تهران و وظايف مربوطه ) مروري بر تحقيقات صورت گرفته در كشور 16-2 مدل تحلیلی تحقیق 9080581280عوامل موثر بر برونسپاری خدمات شهریملاحظات سرویس‌‌دهی:شايستگي ارائه دهندگان خدمات شهريمقبوليت ارائه دهندگان خدمات شهريملاحظات تکنولوژیکی:نرخ تغيير فن آورييادگيري دانش تكنولوزيكي جديددستيابي به تكنولوژيكي جديدملاحظات اقتصادی:صرفه جويي هزينهصرفه جويي زمانكاهش ريسكافزايش تمركز شركتاز دست دادن انعطاف پذيريوابستگي به تامين كنندگانامنيت و ايمنيملاحظات مدیریتی:ميزان نيروي متخصص سازمانمقدار كنترل سازماني مورد نيازميزان توانايي سازمان در انجام آن فعاليتتوجه به منافع كاركنانملاحظات کیفی:دستيابي به عملكرد بالاترملاحظات استراتژیک:مزيت رقابتيحياتي بودنملاحظات امنیتی: امنیت و ایمنی00عوامل موثر بر برونسپاری خدمات شهریملاحظات سرویس‌‌دهی:شايستگي ارائه دهندگان خدمات شهريمقبوليت ارائه دهندگان خدمات شهريملاحظات تکنولوژیکی:نرخ تغيير فن آورييادگيري دانش تكنولوزيكي جديددستيابي به تكنولوژيكي جديدملاحظات اقتصادی:صرفه جويي هزينهصرفه جويي زمانكاهش ريسكافزايش تمركز شركتاز دست دادن انعطاف پذيريوابستگي به تامين كنندگانامنيت و ايمنيملاحظات مدیریتی:ميزان نيروي متخصص سازمانمقدار كنترل سازماني مورد نيازميزان توانايي سازمان در انجام آن فعاليتتوجه به منافع كاركنانملاحظات کیفی:دستيابي به عملكرد بالاترملاحظات استراتژیک:مزيت رقابتيحياتي بودنملاحظات امنیتی: امنیت و ایمنیالف- منابع و مآخذ فارسي آذر، عادل ـ مومني، منصور ." آمار و كاربرد آن در مديريت" ، سمت ، 1384 آريانژاد، مير بهادر قلي- جمالي فيروز آبادي، کامران . "مدل انتخاب بهترين تامين کنندگان در حالت چندهدفه، دانشگاه علم و صنعت ايران، 1382 اشراق نياي جهرمي، عبدالحميد- تبريزي نژاد، جاوداني . "ارزيابي سيستم زنجيره عرضه از طريق مدل تعالي EFQM"، کنفرانس ملي لجستيک و زنجيره تامين، 1383 اصغرپور، محمدجواد . " تصميم گيري چند معياره "، دانشگاه تهران ، 1377 اصغرپور، محمدجواد . "‌ تصميم گيري و تحقيق در عمليات در مديريت " ، دانشگاه تهران ، 1375 اصغرپور، محمد جواد . "تصميم گيري هاي چند معياره" ، انتشارات دانشگاه تهران، چاپ چهارم، 1385 "اصول و مباني آئين نامه هاي تشخيص صلاحيت"، ارجاع کار و ارزشيابي عملکرد(ويرايش چهارم)، انجمن سازندگان صنعتي ايران(ستصا)، 1384 الواني، سيد مهدي . "مديريت عمومي"، نشر ني، چاپ پانزدهم، 1379 پويا، عليرضا . "مديريت زنجيره تامين و پشتيباني تکنولوژي اطلاعات"، دانشگاه تربيت مدرس، 1382 جعفر نژاد، احمد . "مديريت توليد و عمليات نوين" ، انتشارات دانشگاه تهران، 1385 جعفري تيتکانلو، سعيد . "تجزيه و تحليل چند معياره فازي براي انتخاب صادر کننده نمونه سيمان"، کارشناسي ارشد مديريت صنعتي، دانشگاه تهران، 1381 چهارسوقي، سيدکمال- صحرائيان، راشد . "ارائه يک روش قاعده مند براي ارزيابي و انتخاب تامين کنندگان"، دومين کنفرانس ملي مهندسي صنايع، 1378 حكيمي پور، ابولقاسم . " تصميم گيري در مديريت " ، آستان قدس رضوي، چاپ دوم، 1377 حسنقلي پور . "راهبرد در مديريت خريد و تامين"، کنفرانس ملي لجستيک و زنجيره تامين، 1383 خورشيد، صديقه- لوکس، کارو- تسليمي، محمد سعيد- جعفرنژاد، احمد- بديع، کامبيز . "رتبه بندي و انتخاب پروژه هاي تحقيقاتي تحت محيط فازي تصميم گيري گروهي از طريق تکنيک تصميم گيري TOPSIS"، فرهنگ مديريت، سال دوم، شماره پنجم، 1383 رزمي،جعفر - بامداد، شهروز . "کاربرد روشDEA در ارزيابي تامين کنندگان"، کنفرانس ملي لجستيک و زنجيره تامين، 1383 رباني، مسعود- رزمي، جعفر- معنويزاده، ندا . "يک ساختار پيشنهادي براي سنجش عملکرد مديريت زنجيره تامين در صنايع ايران"، کنفرانس ملي لجستيک و زنجيره تامين،1383 ساعتي، توماس . ترجمه: توفيق، علي اصغر . "تصميم سازي براي مديران" ، سازمان مديريت صنعتي، 1378 سرمد، زهره، بازرگان، عباس، حجازي، الهه . "روشهاي تحقيق در علوم رفتاري"، نشر آگه، چاپ دوازدهم، 1385 شفيع زاده، رضا . "چالشها و راهکارهاي فراوري مديريت زنجيره تامين"، کنفرانس ملي لجستيک و زنجيره تامين،1383 طاهري، سيدمحمود . " آشنايي با نظريه مجموعه هاي فازي" ، نشر جهاد دانشگاهي مشهد ، 1378 غضنفري، مهدي- رياضي، افشين- کاظمي، مسعود . "مديريت زنجيره تامين"، دانشگاه علم و صنعت، 1379 قدسي پور، سيدحسن . " فرآيند تحليل سلسله مراتبي" ، دانشگاه صنعتي امير كبير ، 1379 کانان ويجي آر- چون تان کي . "درک ارتباط بين JIT,TQM,SCM و اثرات آنها در عملکرد تجاري"، نازنين حبيب اللهي،1383 ماکوئي، احمد . "مديريت زنجيره تامين از دوازده جنبه رفتاري"، کنفرانس ملي لجستيک و زنجيره تامين،1383 ماکوئي، احمد- مددي، عليرضا . "پيچيدگي در زنجيرههاي تامين"، کنفرانس ملي لجستيک و زنجيره تامين،1383 مومني، فرشاد . " پژوهش عملياتي : مدلهاي احتمالي" ، سمت ، 1374 مومني، منصور . "مباحث نوين تحقيق در عمليات"، انتشارات دانشکده مديريت دانشگاه تهران، چاپ اول،1385 مهرگان، محمدرضا . "پژوهش عملياتي"، نشر سالکان، چاپ چهاردهم، 1380 مهرگان، محمدرضا . "پژوهش عملياتي پيشرفته"، نشر کتاب دانشگاهي، 1383 مبانی طراحی شهری ، نوشته ریجارد هرمن، ترجمه راضیه رضازاده ، دانشگاه علم و صنعت ، چاپ دوم 1373. وانگ، لي . ترجمه : تشنه لب، محمد . " سيستم هاي فازي و كنترل فازي " ، دانشگاه صنعتي خواجه نصيرالدين طوسي، 1378 وجدي وحيد، مريم . "مديريت زنجيره تامين"، دانشگاه علم و صنعت، 1380 هيلير، ف - ليبرمن ، ج . ترجمه: مدرس، محمد ـ آصف وزيري، اردوان . "برنامه ريزي رياضي" ، تندر، 1375 ب- منابع و مآخذ لاتين Allen, S. and Chandrashekar, A., 2000. “Outsourcing services: the contract is just the beginning”, Business Horizon, March/April. A.J.Rolfe. "A note on marginal allocation in multiple-server service systems". Management Science,17,(1971),656-658 Arlbjorn, J.S., Scmidt, K.K. and Mikkelsen, O.S. (2004), “A systematic and structured approach for make and buy analyses”, Proceedings of the 13th annual IPSERA Conference, Catania, 4-7 April, pp. 77-86. Auguste, B.G., Hao, Y., Singer, M., Wiegand, M., (2002). "The other side of outsourcing". The McKinsey Quarterly 1, 53–63. Arjun K. Pai, Subhajit Basu, (2007), "Offshore technology outsourcing: overview of management and legal issues". Business Process Management Journal. Vol. 13 No. 1, ,21-46 Anil Arya, Brian Mittendorf, David E.M. Sappington, (2008),”Outsourcing, vertical integration, and price vs. quantity competition”. International Journal of Industrial Organization 26 ,1–16 Brueck, F. (1995), “Make versus buy: the wrong decisions cost”, The McKinsey Quarterly, Vol. 1, pp. 28-47. Brown, D., Wilson, S., (2005). "The Black Book of Outsourcing: How to Manage the Changes, Challenges, and Opportunities". John Wiley, New York. Brans JP, Vincke Ph, Mareschal B. "How to select and how to rank projects: The PROMETHEE method". European Journal of OperationalResearch, 24,(1986),228–238. Buczkowski. P.S. "Determining policies for managing warranty costs". Doctoral dissertation proposal, Dept. of Operational Research, UNC-Chapel Hill. March, 25, 2003. Beaumont, N. Sohal, A. "Outsourcing in Australia", International Journal of Operations & Production Management , (2004), Vol. 24 No. 7,688–700 Bottani,E. Rizzi,A. "A fuzzy TOPSIS methodology to support outsourcing of logistics services". Supply Chain Management: An International Journal, (2006), 11/4, 294–308 Bellman, R.G., Zadeh, L.A. "Decision making in a fuzzy environment". Management Sciences(1970), 17, 141–164 Belton, V. and Stewart, J. (2002), "Multiple Criteria Decision Analysis – An Integrated Approach", Kluwer Academic Publishers, London. Brans, J.P. and Mareschal, B. (2002), Promethee-Gaia, une Methodologie d’Aide a` la De´cision en Pre´sence de Crite`res Multiples, E´ ditions Ellipses, Brussels. Benn, I. and Pearcy, J. (2003), “Strategic Outsourcing: Exploiting the Skills of Third Parties”, Trafalgar Square Books, Vermont. Billi, J.E., Pai, C.W., Spahlinger, D.A., (2004), "Strategic outsourcing of clinical services: a model for volume-stressed academic medical centers",Health Care Management Review 29(4),291–297 Chen, Y.M., Ishikawa, J., Yu, Z.H., (2004). “Trade liberalization and strategic outsourcing”. Journal of International Economics 63 (2), 419–436. Cachon, G.P., Harker, P.T., (2002). “Competition and outsourcing with scale economies”. Management Science 48 (10), 1314–1333. Carbone, J., (2005). "EMS profits get squeezed". Purchasing 134, 29–33. Chen, I.J., Paulraj, A., Lado, A.A., (2004). "Strategic purchasing, supply management and firm performance". Journal of Operations Management 22 (5), 505–523. Chupra,S., Meindl,P.,(2007), “ Supply Chain Management”. Prentice Hall.3rd ed. Clott, C.B., (2004). "Perspectives on global outsourcing and the changing nature of work". Business and Society Review 109, 153–170. Dyer M.E. & L.G.Proll. "On the validity of marginal analysis for allocating servers in M/M/c queues". Management Science,23,(1977),1019-1022 Dulmin, R., Mininno, V. "Supplier selection using a multi-criteria decision aid method". Journal of Purchasing and Supply Management,(2003), 9, 177–187 Delgado, M.; Vila, M.A.; Voxman, W.: A fuzziness measure for fuzzy numbers: Applications. Fuzzy Sets and Systems 94 (1998) 205-216 De Baets, B.; Markova-Stupnanova, A.: Analytical expressions for the addition of fuzzy intervals. Fuzzy Sets and Systems 91 (1997) 203-213 Dubois, D.; Prade, H. “Fuzzy Sets and Systems: Theory and Application". Academic Press, New York (1980) Damien Power, Moosa Sharafali, Vikram Bhakoo. (2007). "Adding value through outsourcing". Management Research News. Vol.30, No.3, ,228-235 Flanceschini,F., Galetto,M., Pignatelli,A., Varetto,M. (2003) “Outsourcing: guideline for a structured approach”, Benchmarking: An International Journal, Vol.10,No.3,2003 Ferhan, C. Bayraktar,D. "An integrated approach for supplier selection". Logistics Information Management,(2003), Volume 16 · NO 6. 395-400 Greaver, M.F.(1999) "strategic Outsourcing: A Structured Approach To Outsourcing Decisions & Initiatives", American Management Association, ISBN 0-8144-0434-0 Gilley, K.M., Rasheed, A., (2000). "Making more by doing less: an analysis of outsourcing and its effects on firm performance". Journal of Management 26 (4), 763–790. Gadde, L.E. and Jellbo, O. (2002), “System sourcing – opportunities and problems”, European Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 8 No. 1, 43-51. Hood, Christopher, (1997), "Which Contract state? Four respective on Over- Outsourcing for public Service", Australian Journal of public Administration, Vol 56, Issue 3. Huang, Y.S. and Zhuo, Y.F. "Estimation of future breakdowns to determine optimal warranty policies for products with deterioration". Reliability Engineering and System Safety, 84,(2004), 163-168. Huang, H.Z., Zuo, M.J. and Sun, Z.Q. "Bayesian reliability analysis for fuzzy lifetime data". Fuzzy Sets and Systems, 157, (2006), 1674-1686. Homburg, C.,. "Using relative profits as an alternative to activity-based costing". International Journal of Production Economics, 95 ,(2005), 387–397 Hemanta Kumar Doloi. "Developing an integrated management system for optimising project options". Journal of Enterprise Information Management ,20,(2007), 465-486 International Journal of Productivity and Performance Management. "Advice on outsourcing" ,(2004), Vol. 53 No. 7,645-50 Iskandar, B.P., Murthy, D.N.P. and Jack, N. "A new repair-replace strategy for items sold with a two-dimensional warranty".Computers and Operations Research, 32, (2005), 669-682 Ja.S.S, Kulkarni. V.G, Mitra,A. & J.G.Patankar. "Warranty reserves for nonstationary sales process". Naval Research Logistics,49, (2002), 499-513 Kakabadse, A. and Kakabadse, N. “Trends in outsourcing: contrasting USA and Europe”, European Management Journal, (2001), Vol. 20 No. 2,189-198 Kurt Sartoriusa, Johann Kirstenb. "The boundaries of the firm: why do sugar producers outsource sugarcane production?”Management Accounting Research ,16, (2005), 81–99 Kwok Hung Lau , Jianmei Zhang.(2006) "Drivers and obstacles of outsourcing practices in China". International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol.36,No.10, 776-792 Loncdale,C. Cox,A. "The historical development of outsourcing: the latest fad?". Industrial Management & Data Systems, (2000), Vol.100,No.9 Loh,L. Venkatraman N. "Diffusion of information technology outsourcing: influence sources and the kodak effect". Information Systems Research, (1992), 3(4),334–58 Lin,C. Chen,A. "Generalization of Yang et al. method for fuzzy programming with piecewise linear membership functions", Fuzzy Sets and Systems, (2002),132, 347-352 Leah A. Platz, Cecilia Temponi, (2007), "Defining the most desirable outsourcing contract between customer and vendor". Management Decision .Vol. 45 No. 10, ,1656-1666 Michael J. Mol. (2007),"Outsourcing: Design, Process and Performance". Cambridge University Press, New York, NY.. ISBN: 978-0-521-68278-7 Murthy, D.N.P. and Djamaludin, I. "New product warranty: a literature review" .International Journal of Production Economics, 79, (2002), 231-260. Marshall, D., Lamming, R., Fynes, B. and De Burca, S. (2004), “An exploration of the outsourcing process: a study of the UK telecommunications industry”, Proceedings of the 13th Annual IPSERA Conference, Catania, 4-7 April,554-562. Paul Liston, James Byrne, P.J. Byrne, Cathal Heavey."Contract costing in outsourcing enterprises: Exploring the benefits of discrete-event simulation".Int. J. Production Economics, 110, (2007) ,97–114 Rommelfanger, H: "Fuzzy linear programming and applications". Fuzzy Sets and Systems, 92 (1996) 512-527 Rommelfanger, H: Fuzzy Decision Support-System - Entscheiden bei Unschärfe. 2.Ed. Springer, Berlin (1994) Robinson, M. and Kalakota, R. (2003), “Offshore Outsourcing: Business Models, ROI and Best Practices”, Mivar Press, Alpharetta, GA. Sameer Kumar, A. Samad Arbi,(2008),"Outsourcing strategies for apparel manufacture: a case study". Journal of Manufacturing Technology Management Vol. 19 No. 1, ,73-9 Shanthikumar J.G.& D.D.Yao. "Optimal server allocation in a system of multi-server station". Management Science,33,(1987),1173-1180 Shanthikumar J.G. & D.D.Yao. "On server allocation in multi center manufacturing systems”. Operational Research,36,(1988),333-342 Shy O., Stenbacka, R., (2003). “Strategic outsourcing”. Journal of Economic Behavior and Organization 50 (2), 203–224. Simon, H.A. (1955), “A behavioral model of rational choice”, The Quarterly Journal of Economics, Vol. 69 No. 1, 99-118. Ulrich, K. (1995), “The role of product architecture in the manufacturing firm”, Research Policy, Vol. 24,419-40. Vincke, Ph., (1992) "Multi criteria Decision-aid", Wiley, New York Weidenbaum, M., (2005). "Outsourcing: pros and cons". Business Horizons 48 (4), 311–315. ج - سایت های اینترنتی 1- WWW.TEHRAN.IR 2- WWW.MANATEGH.TEHRAN.IR 3- WWW.REGION1.TEHRAN.IR 4- WWW.REGION2.TEHRAN.IR 5- WWW.REGION3.TEHRAN.IR 6- WWW.REGION4.TEHRAN.IR 7- WWW.REGION5.TEHRAN.IR 8- WWW.REGION21.TEHRAN.IR 9- WWW.REGION22.TEHRAN.IR 10- WWW.MASHHAD.IR 11- WWW.URMIA.IR