پیشینه و مبانی نظری ارتباطات و قدرت

پیشینه و مبانی نظری ارتباطات و قدرت (docx) 86 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 86 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری وپیشینه تحقیق ارتباطات و قدرت فصل دوم : بررسی پیشینه پژوهش مقدمــه16 الف- بررسی نظریه‌ها19 2-1- ارتباطات19 2-1-1- اهمیت ارتباطات19 2-1-2- تعاریف ارتباطات22 2-1-3- فرآیند ارتباط26 2-1-3-1- منبع 26 2-1-3-2- رمزگذاری27 2-1-3-3- وسیله27 2-1-3-4- رمزگشایی28 2-1-3-5- دریافت کننده28 2-1-3-6- بازخورد29 2-1-4- مسیر ارتباطات29 2-1-4-1- ارتباطات عمودی29 الف- مسیر رو به پایین29 ب- ارتباطات رو به بالا30 2-1-4-2- ارتباطات در سطح افقی31 2-1-5- مدل ارتباطات32 2-1-6- اصول ارتباطات35 2-1-7- ارتباطات سازمانی از دیدگاه مکاتب مختلف مدیریت38 2-1-7-1- دیدگاه کلاسیک‌ها در مورد ارتباطات:38 2-1-7-2- نظریه نئوکلاسیک‌ها و ارتباطات40 2-1-7-3- دیدگاه سیستمی در مورد ارتباطات40 2-1-7-4- دیدگاه اقتضایی و ارتباطات41 2-1-7-5- دیدگاه مراوده‌ای یا تعاملی در مورد ارتباطات41 2-1-8- اثربخشی در ارتباطات میان فردی 42 2-1-9- ویژگی‌های اثربخشی43 2-1-9-1- گشودگی43 2-1-9-2- همدلی45 2-1-9-3- حمایتگری46 2-1-9-4- مثبت گرایی46 2-1-9-5- تساوی47 2-1-9-6- همانندی «تشابه با هم» و «تخالف با هم»47 2-1-10- موانع ارتباطی 48 2-2- قدرت 61 2-2-1- اهميت قدرت61 2-2-2- تعاريف قدرت62 2-2-3- قدرت در سطوح مختلف سازمان 65 2-2-3-1- قدرت در سطح عمودي65 2-2-3-1-1- منابع قدرت مديران رده‌ي عالي سازمان66 2-2-3-1-2- منابع قدرت مديران رده مياني سازمان69 2-2-3-1-3- منابع قدرت مديران رده‌ي پايين سازمان69 2-2-3-2 - قدرت در سطح افقي71 2-2-4- روابط قدرت72 2-2-4-1-  رابطه صف و ستاد73 2-2-4-2- تشكيل دسته‌ها و ائتلاف74 2-2-5- منابع قدرت بر اساس پژوهش‌هاي فرنچ و راون75 2-2-6- انواع رويكردها به قدرت 77 2-2-6-1- راسل و قدرت:78 2-2-6-2- هيكس، گولت و قدرت: 79 2-2-6-3- گالبرايت و قدرت: 81 2-2-6-4- اتزيوني و قدرت:83 ب- پيشينه پژوهشهاي انجام شده 85 2-3- پژوهش‌هاي پيرامون ارتباطات سازماني85 2-3-1- پژوهش‌‌هاي انجام شده در داخل كشور:85 2-3-2- پژوهش‌هاي انجام شده در خارج از كشور:89 2-4- پژوهشهاي پيرامون منابع قدرت 99 2-4-1- پژوهش‌هاي انجام شده در داخل كشور99 2-4-2- پژوهش‌هاي انجام شده و در خارج از كشور108 نتیجه گیری کلی 121 مقدمــه ارتباطات فرآیندی است که از طریق آن افراد وسازمانها، به اهداف خود دست می‌یابند. از طریق ارتباط با دیگران؛ ما نگرشها ، ارزشها ، آرزوها ، خواسته‌ها و نیازهای خود را با دیگران تقسیم می‌کنیم. (آدنروپلانکت، 1997، ص 358). ارتباطات به معنای انتقال مفاهیم است. اگر هیچ تبادل اطلاعاتی یا فکری وجود نداشته باشد ارتباط به وجود نمی‌آید. . گوینده‌ای که سخنانش شنیده نشود یا نویسنده‌ای که نوشته‌اش خوانده نشود ارتباط برقرار نکرده است. برای اینکه ارتباط موفقیت آمیز باشد نه تنها معنای آن باید انتقال یابد، بلکه باید درک هم بشود. پس ارتباط انتقال دادن و درک مفهوم است. ارتباط کامل – اگر چنین چیزی امکان پذیر باشد- وقتی وجود دارد که فکر یا اندیشه ارسالی دقیقا به همان منظوری که ارسال شده است، دریافت شود. (اعرابی و همکاران ، 1379، ص 365). ارتباط عبارتست از فرآیندی که بدان وسیله افراد درصدد برمی‌آیند در سایه‌ی مبادله پیام‌های نمادین به مفاهیم مشترک دست یابند (پارسائیان و اعرابی، 1375، ص 1112). تعریفی که ما از ارتباطات نمودیم در برگیرنده سه نقطه اساسی است: 1) این که ارتباطات مستلزم وجود افراد و مردم می‌شود. از این رو درک ارتباطات ایجاب می‌کند تا شیوه‌ای را که مردم با یکدیگر رابطه برقرار می‌کنند درک نمود. 2) و اینکه ارتباطات مستلزم مفاهیم مشترک می‌گردد. یعنی برای اینکه افراد با یکدیگر ارتباط برقرار کنند،‌ باید درباره مفاهیم ، واژگان، عبارت‌ها و اصطلاحاتی که به کار می‌برند به توافق نظر برسند. 3) ارتباطات جنبه نمادی دارد یعنی به صورت اشاره، صدا ، حرف، عدد یا واژه می‌باشد که تنها نمایانگر یا نشان دهنده‌ی عقایدی می‌باشد که بایستی رد و بدل شوند (به دیگران داده شوند یا از آنها گرفته شوند). پارسائیان و اعرابی (1375) به نقل از هنری مینتزبرگ اهمیت ارتباطات را در ایفای سه نقش مدیریت بیان می‌کنند. نخست مدیران در نقشی که در ارتباط با دیگران دارند به عنوان مقام تشریفاتی و رهبر واحد سازمانی به حساب می‌آیند. مینتزبرگ از تحقیقاتی نام می‌برد که نتیجه‌ی آنها نشان می‌دهد که به طور متوسط هر مدیر ، 45 درصد وقت خود را صرف تماس با همکاران و حدود 45 درصد از وقت خود را صرف تماس با افراد خارج از سازمان می‌نماید و تنها ده درصد از وقت خود را مقامات بالاتر و ارشد می‌گذراند. سپس، با توجه به نقشی که مدیران در صحنه اطلاعات ایفا می‌کنند، درصدد برمی آیند از همکاران ، همتایان، زیردستان وافراد دیگری که با آنها تماس می‌گیرند. اطلاعاتی را به دست آورند، که بر کار و مسئولیت‌های آنان اثر می‌گذارد آنها متقابلا اطلاعات مهم و جالب به طرف مقابل می‌دهند. گذشته از این‌، آنها اطلاعاتی را به عرضه کنندگان مواد اولیه، همتایان، همکاران و گروه‌های ذی‌ربط که در خارج از سازمان هستند؛ درباره‌ی کل واحد، می‌دهند. در نهایت، به عقیده مینتزبرگ، مدیران با توجه به نقشی که از نظر تصمیم‌گیری ایفا می‌کنند طرح‌های جدید را به اجرا درمی‌آورند. هر نوع مسئله‌ای را در رابطه با نزاع و کشمکش بین افراد حل، منابع موجود را بین اعضاء و دوایر تقسیم می‌کنند و به آنها تخصیص می‌دهند. اگرچه مدیران بسیاری از تصمیمات را به تنهایی می‌گیرند، ولی اساس این تصمیمات اطلاعاتی است که به آنها داده شده است. مدیران به نوبه خود باید این اطلاعات را به دیگران بدهند (به اطلاع آنان برسانند). از طرف دیگر قدرت ویژگی اساسی نقش یک مدیر بوده و زمینه‌ی اثربخشی او را در سازمان فراهم می‌سازد. در واقع یک پدیده‌ی اجتناب ناپذیر در سازمان است، که البته در سازمان‌ها مدیران به آن به عنوان یک پدیده‌ی منفی می‌نگرند. ولی حقیقت این است که این جریان ،‌ ذاتا یک پدیده منفی نیست، بلکه منفی و مثبت بودن آن بستگی به قضاوت و نوع کاربرد آن دارد. یقینا اگر هدف از قدرت اهداف سازمانی باشد، می‌تواند پدیده‌ای مثبت و کارکردی محسوب گردد، و باعث پویایی سیستم و سازمان شود، اما اگر هدف از آن دستیابی به اهداف شخصی و فرد باشد، مطمئناً یک پدیده‌ی منفی و ناپسند خواهد بود. «قدرت» عبارت است از توان بالقوه‌ای که فردی دارا می‌باشد تا به وسیله‌ی آن بر فرد یا افراد دیگر و همچنین توان تصمیم‌گیری آنها اثر بگذارد، به گونه‌ای که افراد وادار می‌شوند تا کاری را انجام دهند. چنین تعریفی از قدرت شامل: 1- توان بالقوه‌ای است که الزاما نباید بالفعل شود. زیرا امکان دارد قدرت وجود داشته باشد ولی از آن استفاده نشود . بنابراین قدرت یک توان بالقوه است. 2- نوعی وابستگی است. 3- وجود این فرض که افرادی که بر روی آنها اعمال قدرت شده است، در رفتار خود نوعی اختیار یا آزادی عمل دارند. (حقیقی و همکاران ،‌1380،‌ص 402). الف- بررسی نظریه‌ها 2-1) ارتباطات 2-1-1) اهمیت ارتباطات ارتباطات از عوامل بنیادی هویت سازمانی و به قول فیفنر قلب تپنده و جوهره اصلی مدیریت است که از طریق آن فعالیت‌های برنامه‌ریزی، سازماندهی، هماهنگی، رهبری و کنترل توسط مدیریت انجام می‌شود. ارتباطات تبادل جریان «پیام» از یک نفر به نفر دیگر از طریق واسطه و به عبارتی عامل اطلاع‌رسانی و تفاهم بین عناصر انسانی می‌باشد. جان کاتر فرآیند ارتباطات را شامل سه عنصر فرستنده – پیام – گیرنده می‌داند. به عقیده وی در سازمانی که بین عناصر انسانی پدیده ارتباط برقرار نباشد، در هر نوع و شکلی از تعریف که می‌توان برای سازمان ارائه داد، معهذا سازمان به حساب نمی‌آید.ارتباطات در سازمان موجد قدرت و وسیله‌ای برای به کارگرفتن بهینه اختیارات قانونی و اداری و اعمال آن در طول سلسله مراتب سازمانی می‌باشند. ارتباطات به عنوان «وسیله» اعمال قدرت و مجاری شبکه‌های سازمانی و قوانین مربوط، مسیری برای جریان آن می‌باشند. قدرت در سازمان از مجاری ارتباطی حرکت کرده و از طریق موقعیت‌های فراهم شده ناشی از جریانات ارتباطی، بدواً اعمال شده سپس گسترش یافته و نهایتا به متن سازمان اضافه و حفظ می‌شود . (فخیمی 1379). ارتباط موثر به دو دلیل برای مدیران اهمیت دارد. اول، ارتباط فرآیندی است که به وسیله آن مدیران به ساختار برنامه‌ریزی ، رهبری و کنترل دست می‌یابند. دوم، ارتباط فعالیتی است که مدیران بخش اعظمی از وقتشان را صرف آن می‌کنند. بندرت مدیران در میز کارشان به تنهایی فکر یا برنامه‌ریزی می‌کنند. در حقیقت زمان مدیریت به طور عمده زمانی برای ارتباط رو در رو، الکترونیکی یا تلفنی با افراد، همتایان، ناظرین، تهیه کنندگان یا مشتریان است. به هنگام برخورد نداشتن با دیگران به صورت حضوری یا تلفنی، مدیران ممکن است یادداشت، گزارش یا نامه‌ای را بنویسند یا بخوانند. در تحقیقی، بررسی مدیران رده بالا و میانی سازمان نشان داد که آنها در هر دو روز تنها نیم ساعت با آرامش کامل، بدون داشتن هیچ نوعی ارتباط یا بر هم خوردن سکوت، به سر می‌برند. (استونر و فری من، 1992، ص 530) ارتباطات به اعضاء سازمان برای دستیابی به اهداف فردی و سازمانی و نیز استفاده و پاسخ به تغییر سازمانی، ایجاد فعالیتهای سازمانی هماهنگ و برای وارد شدن در تمامی رفتارهای مرتبط سازمانی کمک می‌کند. (ایوانویچ و ماتسون ،‌2002 ، ص 492). چندین نشریه به عنوان آثاری می‌باشند که اهمیت ارتباط در فرآیند سازمانی را مورد توجه قرار می‌دهند . هربرت سیمون (1945) در نشریه‌ای با نام نوبل راجع به سیستمهای ارتباطات سازمانی بحث می‌کند و عنوان می‌کند که در سازمانها ارتباط کاملا الزامی است. باولاس و بارت (1951) در کتابشان آورده‌اند که ارتباط ماهیت فعالیتهای سازماندهی شده است. در سال 1954، جوانی به نام کریس آرگریس ، کتابی تحت عنوان «شخصیت و سازمان» را منتشر کرد. این کتاب که حاوی مطالب دقیق و تحقیق شده است، ارتباطات سازمانی را بخاطر اهمیت ویژه و بخصوصش مجزا نموده است. آرگریس زمانی به این موضوع پرداخت که در ارتباطات سازمانی شرایط ناعادلانه‌ای حکمفرما بود، مثلا اینکه «مدیر همه چیز را خوب می‌داند و کارگردان به طور ذاتی احمق و نادان هستند.». وی این وضعیت را که مبتنی بر تحمیل خواسته‌های مدیر بر کارکنان بود بشدت متهم کرد. ارتباطات، برای مدیران سازمان و کاری که انجام می‌دهند نقش حیاتی دارد. کانتر (1977) به این نتیجه رسید که مدیران درصد بالایی از وقت خود را‌ صرف ارتباطات می‌کنند. معمولا این ارتباطات به صورت تماس‌ها به صورت برگزاری شوراها برقرار می‌گردد. مدیران باید به پیام‌های تلفنی و نامه‌های ارسالی پاسخ دهند. کوتاه سخن اینکه، کار مدیر در ارتباط خلاصه می‌شود. (پارسائیان و اعرابی، 1376) گوئل کهن (1376) در زمینه نقش و جایگاه ارتباط در سازمان‌ها اظهار می‌دارد که سازمان‌ها به منظور رسیدن به اهدافی مشخص طرح ریزی شده‌اند. در این ساختار مدیران، کارکنان ،‌کارفرمایان ، متخصصان و محیط برونی سازمان،‌لزوما به وسیله‌ی فرآیندهای ارتباطات سازمانی به یکدیگر وابسته‌اند. افزون بر این برای رسیدن به اهداف ،‌سازمان می‌طلبد که رهبرانی کوشا و پرتلاش داشته باشد، مردم انگیزش یابند، تلاش‌ها هماهنگ شود، تصمیم‌گیری‌ها انجام پذیرد و عملیات کنترل و هدایت شوند. هر یک از این وظایف،‌مستلزم کنش و واکنش متقابل بین افراد و در نتیجه مستلزم وجود ارتباط است. ارتباطات در پیشبرد اهداف سازمان و همچنین در ایجاد احساس هویت و وابستگی کارکنان به سازمان و همکاران و نهایتا نهادینه کردن وفاداری آنان به سازمان بسیار مهم و مورد توجه فراوان مدیران با تجربه و تحصیل کرده می‌باشد. به عقیده ونریل ارتباطات می‌تواند وسیله‌ای برای احساس هویت و احراز شخصیت فرد در سازمان تلقی گردد. امروزه به قول وایت و مازور یکی از مسائل مهم و مبتلا به سازمان‌ها، مدیریت ارتباطات عمومی است که کلیه سازمانها به گونه‌ای در راه‌اندازی، کنترل و بهره‌گیری از آن دخالت دارند. برای این کار مدیران و کارشناسان به زعم ویندهال و سیگنیتزر باید با آگاهی از بکارگیری تئوری‌های ارتباطات اقدام و برنامه‌ریزی در هرچه مؤثرتر نمودن این عنصر مهم مدیریت در جهان امروز که به گونه غیرقابل پیش‌بینی در حال گستردگی و کم کردن فاصله‌ها و خارج نمودن انسان از مرزهای انزوا و پرتاب او به اقصی نقاط جهان است، بنمایند. (فخیمی ، 1379). 2-1-2) تعاریف ارتباطات محققین غربی که پایه‌گذاران دیدگاه‌های جدید ور وش‌ها و فنون ارتباطی موجود می‌باشند، بر این عقیده‌اند که کلمه ارتباطات از لغت لاتین (Communicare) مشتق شده است که این لغت خود در زبان لاتین به معنای (To Make Common ) یا عمومی کردن و یا به عبارت دیگر در معرض عموم قرار دادن است. این بدین معنی است که مفهومی از درون فردی برخاسته است، به میان دیگران راه یافته و به دیگران انتقال یافته است. پس در اصل اعتقاد بر این است که ارتباطات، برخی ازمفاهیم و تفکرات و معانی و یا به عبارت بهتر پیام‌ها را به دیگران و یا میان عموم گسترش می‌دهد. تعاریف جدید‌تر آن را «انتقال مفاهیم» و یا «انتقال معانی» و نیز «انتقال و یا تبادل پیام‌ها» می‌دانند . ارتباط به گونه‌ای وسیع و گسترده «تسهیم تجارب» نیز تعریف شده است. در این معنی هر موجود زنده‌ای تجارب و آنچه در درون خود دارد با دیگران چه همنوعان خودو چه با انواع دیگر در میان می‌گذارد. (فرهنگی، 1373). بنا به تعریف ارائه شده در فرهنگستان جامع انگلیسی آکسفورد، ارتباطات عبارت می‌باشد از: «فرستادن، انتقال دادن و تبادل عقاید، دانش و غیره ....» (فخیمی، 1379، ص 408). فرهنگ وبستر در تعریف لغت ارتباط آورده است: «ارتباط عبارتست از عمل انتقال، اظهار، بیان و گفتگو، بین یک فرد با فرد دیگر» (مشبکی، 1377، ص 211). در مدیریت، ارتباط را انتقال اطلاعات ، مفاهیم و معانی بین افراد سازمان تعریف می‌کنیم و منظور از اطلاعات تنها وقایع و نظرات نبوده بلکه احساسات و عواطف را نیز شامل می‌شود. بنابراین زمانی که اطلاع یا خبری را به فردی می‌دهیم . یا نظرمان را برایش بازگو می‌کنیم، با او ارتباط برقرار کرده‌ایم. همین طور زمانی که در نگاه، حالات چهره، طرز رفتار یا لحن گفتارمان نکته‌ای هست که بازگو کننده احساسات و عواطف مناسب می‌باشد، بدون اینکه صریحا خواسته باشیم نشان دهیم، باز ارتباط برقرار کرده‌ایم. بدین ترتیب ارتباطات عبارتست از «انتقال و تبادل اطلاعات، معانی و مفاهیم و احساسات بین افراد در سازمان با واسطه یا بلاواسطه (میرآبی، 1380،ص 230). به زعم ولنس و مک ویلیام: «.... ارتباطات پایه کلیه روابط مراوده‌ای می‌باشد. از طریق ارتباطات با یکدیگر به تفاهیم می‌رسیم و دوست داشتن همدیگر را می‌آموزیم، در یکدیگر نفوذ می‌نمائیم، به هم اعتماد می‌کنیم، راجع به خودمان چیزی آموخته و به دیگران که چگونه ما را می‌بینند توجه می‌نمائیم ....» (فخیمی، 1379، ص 408). به عقیده مورفی و هیندبرانت : «.... ارتباطات فرآیندی است برای انتقال و دریافت پیام‌های کتبی و شفاهی که منتج به جواب و پاسخ می‌شود...» (همان منبع ، ص 408). از طرفی باگلی نظر دیگری اظهار می‌دارد. او می‌گوید: «... ارتباطات فرآیندی است که به هنگام انتقال فکر، عقیده، اطلاعات، احساس بین افراد و یا گروه و افراد برای مقاصد سنجیده شده‌ای واقع می‌شود....». نظر لیتل مشابه نظر فوق است. به زعم او : «... ارتباطات فرایندی است که به وسیله آن اطلاعات بین افرادو یا سازمان‌ها از طریق نمادهادی مورد توافق قبلی برقرار می‌شود....» (همان منبع،‌ص 408). ارتباط عبارتست از فرایند انتقال پیام و برقراری تفاهم بین دو نفر یا بیشتر مشروط بر آنکه معنای مورد نظر فرستنده پیام را، گیرنده نیز دریافت کند (صائمیان، 1377، ص 76). دنسل لانگلی و میشل شین اظهار می‌دارند که: ارتباط عبارتست از «فرایند انتقال اطلاعات با وسایل ارتباطی گوناگون از یک نقطه، یک شخص یا یک دستگاه به دیگری» (رئوفی، 1381،‌ص 167). ارتباطات یک فرایند شخصی است که درگیر تبادل رفتار می‌باشد (حقیقی و همکاران، 1380، ص 224). ارتباطات – تبادل اطلاعات و انتقال معنی – بخشی از هر کاری است که مدیران انجام می‌دهند.(دسلر، 2001). ارتباطات مبین نحوه و چگونگی توزیع و تبادل عقاید، افکار و اطلاعات از طریق کتبی، شفاهی، علامات و حرکات به منظور راهنمایی و هدایت رفتار کارکنان سازمان در مبادله پیام می‌باشد. (فخیمی، 1379، ص 407). تبادل کلام، پیام و یا مبادله افکار و عقاید یا «فراگرد تفهیم و تفاهم و تسهیم معنی» را اصطلاحاً‌ برقراری ارتباط نامیده‌اند و یا فرآیند انتقال اطلاعات و مفاهیم فکری انسان. بنابراین هر واقعه‌ای که روی دهد یا اصواتی که به گوش رسد و یا ایماء و اشاراتی که به عمل آید، می‌تواند نوعی ارتباط بین افراد باشد. (مسعودی ندوشن ، 1376، ص 483). هارودلویت در کتاب روانشناسی مدیریتی چنین بیان داشته است که «ارتباطات عبارت است از ارسال و شلیک اطلاعات و اصابت آن به هدف که برای اطلاع از اثربخشی آن باید بازخورد اطلاعات از گیرنده (هدف) گرفته شود». (کوکلان، 1378، ص 84). کلیت در کتاب مدیریت منابع انسانی ، ارتباطات را به معنی توزیع اطلاعات در سطوح مختلف سازمانی به منظور هدایت رفتار افراددر تصمیم‌گیری‌های سازمانی، حل مشکلات و نوآوری، ایجاد هماهنگی، ارزیابی عملکرد و رهبری تعریف کرده است. (مسعودی ندوشن ، 1376،‌ ص 484). فیلیپ کومیز، ارتباطات را «جابه‌جا شدن اطلاعات از سوی فرستنده (اطلاعات) به گیرنده (اطلاعات) به این شرط که هر دو، هم فرستنده و هم گیرنده ، اطلاعات جابجا شده را درک نموده و بفهمند» تعریف کرده است. (طوسی و همکاران، 1378، ص 330). ارتباطات فرایندی است پویا که زیربنای بقا و رشد و تحولات تمام سیستمهای زنده در سازمان است. (عباس زادگان، 1379، ص 43). ارتباطات عبارتست از «مبادله اطلاعات بین دو یا چند نفر از طریق علائم مشترک.» (مقیمی، 1376، ص 42). از نظر ویلیام گیولیک، ارتباط سازمانی فرآیندی است که مدیران به وسیله آن سیستمی برای گرفتن اطلاعات و تبادل معانی از او به افراد و ارگان‌های فراوان داخل و خارج سازمان برقرار می‌سازند. (مسعودی ندوشن، 1376، ص 484) 2-1-3) فرآیند ارتباط ارتباط فرآیندی دو طرفه است. به بیان ساده ارتباط وقتی پدید می‌آید که شخصی پیامی را به شخص دیگری انتقال می‌دهد. هنگامی ارتباط موفقیت‌امیز است که پیام فرستاده شده همان پیام دریافت شده باشد. به هر حال شکست وقتی حادث می‌شود که اطلاعات فرستاده شده با دریافت شده متفاوت باشد . برای به حداقل رساندن مشکلات ذاتی ارتباط و سهولت انتقال اثربخش اطلاعات، شناخت اجزای مختلف تشکیل دهنده‌ی این فرآیند لازم است. ارتباط شامل فرستنده یا منبع پیام، رمزگذاری، وسیله، رمزگشایی، گیرنده یا پاسخ دهنده و فرآیند بازخورد است. 2-1-3-1) منبع منبع پیام در داخل سازمان، معمولا کارمند نماینده شرکت ، یا گروهی از افراد است. منبع، تعیین کننده‌ی نیاز به ارتباط، فرد دریافت کننده‌ی پیام، مؤثرترین روش برای اشاعه اطلاعات است. منبع منبع، فرستنده یا برقرار کننده ارتباط است که پیام از او نشئت می‌گیرد. 2-1-3-2) رمزگذاری رمزگذاری ممکن است شفاهی – مانند سخنرانی یا گفتگو- یا کتبی- مانند نامه و گزارش یا تصویری- مانند نمودار و نقشه- و یا هر نماد دیگری باشد که فرستنده برای انتقال پیام مناسب بداند. مسئله اصلی مورد توجه برای تعیین نماد رمزگذاری، احتمال تفسیر غلط دریافت کننده از پیام است. اگر نمادهای پیچیده به ویژه آن‌ها که معانی متفاوتی دارند، انتخاب شود ؛ احتمال شکست اطلاعاتی بالا می‌رود. حتی هنگام استفاده از یک زبان مشترک باید دقت نمود، زیرا کلمات برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. در ارتباط اثربخش لزوم تفکر زیاد قبل از انتقال پیام ضروری است. رمزگذاری رمزگذاری، فرآیندی است که در آن فرستنده افکار و عقاید خود را به نمادهای منظم قابل انتقال تبدیل می‌کند. 2-1-3-3) وسیله وقتی پیام رمزگذاری شد، فرستنده باید درباره‌ی اثربخش‌ترین شیوه‌ی ارسال اطلاعات تصمیم بگیرد. طریقه‌ی انتقال پیام رمزگذاری شده، تأثیر مهمی بر چگونگی دریافت آن دارد. مثلا پیام رمزگذاری شده‌ی شفاهی را می‌توان رودررو ، با تلفن یا از طریق ضبط صورت ارائه داد. هر یک از این‌ها ویژگی متفاوتی دارد. ارتباط رودررو امکان انتقال اطلاعات بیشتری نسبت به ارتباط‌های غیرشفاهی فراهم می‌کند. تلفن امکان انتقال فوری پیام را فراهم می‌کند، اما هیچ اطلاع بیشتری را نمی‌دهد. با ضبط صوت پیام را می‌توان بارها برای افراد دیگر تکرار کرد. هر یک از این وسایل مزایا و نارسایی‌هایی دارد. انتخاب شیوه‌ی مناسب، ارتباط را تقویت می‌کند اما انتخاب نامناسب ممکن است منابع این فرآیند شود. وسیله وسیله، شیوه یا ابزار ارتباطی است که برای انتقال پیام انتخاب می‌شود. 2-1-3-4) رمزگشایی افراد هنگام رمزگشایی پیام‌ها تا حدود زیادی به تجربیات و دانش گذشته خود تکیه می‌کنند. اگر نماد پیام از نظر فرستنده و گیرنده یک معنی داشته باشد، رمزگشایی با موفقیت انجام می‌گیرد. در غیر اینصورت هر اختلافی بین تفسیر فرستنده و گیرنده از نماد باعث اطلاعات غلط خواهد شد. رمزگشایی رمزگشایی فرآیندی است که در آن دریافت کننده، پیام را تفسیر و معنی می‌کند. 2-1-3-5) دریافت کننده نوع تفسیر و رمزگشایی دریافت کننده، بستگی به خصلت‌های فردی، ویژگی‌ها و تجربیات وی دارد. فرستنده هنگام رمز گذاری و انتقال اطلاعات فرصت دارد تا تناسب پیام را در نظر بگیرد. دریافت کننده می‌تواند مواردی مثل رمزگشایی یا عدم رمزگشایی پیام، کوشش برای تفسیر پیام، و هر اقدام پیامدی آن را انتخاب کند. دریافت کننده دریافت کننده یا پاسخ دهنده، فرد یا گروهی است که پیام‌ به آن‌ها خطاب می‌شود. 2-1-3-6) بازخورد در ارتباط اثربخش معمولا اطلاع از نتایج ضروری است. البته دریافت کننده ممکن است پیام را کاملاً درک کرده باشد،‌ حتی اگر فرستنده هنوز بازخورد را دریافت نکرده باشد. در هر حال، در بیشتر ارتباطات رسیدن به این رویکرد در بهترین وضعیت با خطر همراه است. معمولا بعضی از قسمت‌های ارتباط، به ویژه دستورالعمل وظایف، نیاز به توضیح، تکمیل بیشتر و یا تصریح دارد. فرستنده باید رسیدن پیام و درک شدن کامل آن را پیگیری نماید. فرایند ارتباط اگر به این شکل دیده شود چرخشی است. منبع، پیام را ارسال می‌کند و بازخورد آن را دریافت می‌نماید. اگر دریافت کننده نیاز به تصریح اطلاعات اولیه داشته باشد، این دور ممکن است دوباره شروع شود. بازخورد ارتباط بازخورد ارتباط، اطلاعی است که فرستنده کسب می‌کند و دلالت بر این دارد که آیا دریافت کننده پیام را درست تفسیر کرده یا خیر. 2-1-4) مسیر ارتباطات ارتباطات (در سازمان) مسیر افقی یا عمودی می‌پیماید. اگر ارتباطات مسیر عمودی بپیماید آن مسیر می‌تواند رو به بالا یا رو به پایین باشد. 2-1-4-1) ارتباطات عمودی الف- مسیر رو به پایین اگر ارتباطات در سازمان از یک سطح به سطح پایین‌تر جریان یابد، مسیر رو به پایین دارد. هنگامی که ما مدیرانی را در نظر آوریم که با زیردستان خود ارتباط برقرار می‌نمایند، به الگوی ارتباطی رو به پایین برمی‌خوریم. معمولا رهبران گروه و مدیران، هدف‌ها را تعیین می‌کنند، دستورالعمل‌هایی را در رابطه با مشاغل صادر می‌کنند، سیاست‌ها و رویه‌ها را به آگاهی کارکنان می‌رسانند. مسائلی را که باید مورد توجه قرار داد، مشخص می‌کنند و نتیجه عملکرد‌ها را بازخور می‌نمایند. ارتباطاتی که مسیر رو به پایین می‌پیماید، باید به صورت شفاهی یا تماس رودررو باشد. هنگامی که مدیر، نامه‌هایی را به آدرس خانه کارکنان می‌فرستد و درباره‌ی سیاست‌های سازمان، در رابطه با مرخصی استعلاجی مطالبی ارائه می‌کند، ما با ارتباطاتی رو به رو هستیم که مسیر روبه پایین می‌پیماید. ب- ارتباطات رو به بالا در گروه یا سازمان، ارتباطات مسیر رو به بالا می‌پیماید. برای بازخور نمودن نتیجه عملیات و آگاه کردن مدیران از میران پیشرفت کارها، از مسیر رو به بالا استفاده می‌شود . ارتباطاتی که مسیر رو به بالا می‌پیماید، مدیران را از نوع احساسات کارکنان (درباره‌ی شغل، همکاران و سازمان) آگاه می‌کند. در مورد شیوه‌ای که بر اثر آن امور بهبود یافته است و شنیدن ابراز نظرها، مدیران باید به ارتباطاتی تکیه نمایند که مسیر رو به بالا می‌پیمایند. نمونه‌هایی از این گونه ارتباطات بدین قرار است: گزارشاتی که مدیران رده پایین تهیه می‌کنند و به مدیران میانی و ارشد می‌دهند تا در آن باره ابراز نظر نمایند، پیشنهادات تحقیقاتی که به صورت پیمایشی یا زمینه‌یابی درباره ی نگرش کارکنان انجام می‌شود، شیوه دادن شکایت و دادخواهی در سازمان، نشست‌ها و گردهمایی‌ها که با حضور مقامات ارشد و کارکنان رده پایین یا زیردستان تشکیل می‌شود و نشست‌هایی که به صورت غیررسمی است و در آنها کارکنان فرصت به دست می‌آورند تا درباره‌ی مسائل بحث کنند و با مدیران ارشد و نمایندگانی از مقامات بالاتر در آن‌باره تبادل نظر نمایند. برای مثال،‌ شرکت فدرال اکسپرس از این موضوع برخود می‌بالد که با سیستم‌ کامپیوتری، یک برنامه ارتباطی؛ که مسیر رو به بالا می‌پیماید، در شرکت به وجود آورده است. همه‌ی 88 هزار کارمند، سالانه مورد پژوهش قرار می‌گیرند و تحقیقی که به صورت پیمایشی یا زمینه‌یابی به عمل می‌آید، به آن‌ها اجازه می‌دهد که نظر خود را ابراز نمایند و سپس مدیریت از این نظر‌ها آگاه می‌گردد. این برنامه به عنوان یکی از نقاط قوت منابع انسانی به حساب آمد و شرکت مزبور توانست بدان وسیله جایزه ملی مالکوم بالدریچ را نصیب خود نماید. (پارسیان و اعرابی، 1378). 2-1-4-2) ارتباطات در سطح افقی هنگامی که ارتباطات در سطح افقی جریان می‌یابد، اعضای یک گروه و همچنین مدیران و کارکنانی که در یک سطح از سازمان قرار دارند، بین خود ارتباط برقرار می‌نمایند. اگر قرار باشد گروه در سطح عمودی به صورتی موفقیت‌آمیز و اثربخش ارتباط برقرار کند، چه لزومی دارد که ارتباطات در سطح افقی هم جریان یابد؟ در پاسخ باید گفت که ضرورت ارتباطات در سطح افقی برای صرفه‌جویی در وقت و تسهیل در امر ایجاد هماهنگی است. در برخی از موارد این روابط که در سطح افقی برقرار می‌شود، جنبه رسمی به خود می‌گیرد. غالبا این شیوه ارتباطی به صورت غیر رسمی به وجود می‌آید و مسیر سلسله مراتب اختیارات را (که به صورت عمودی است) قطع می‌کند. بنابراین از دیدگاه مدیریت،‌ ارتباطات در سطح افقی می‌تواند خوب یا بد باشد . از آنجا که وجود ارتباطات رسمی (در سطح عمودی) مانع از انتقال اطلاعات (با کارایی بالا) می‌شود، بنابراین وجود ارتباطات افقی می‌تواند برای سازمان مفید واقع گردد. در چنین مواردی مقامات ارشد،‌این شبکه ارتباطی را تقویت می‌کنند و از وجود آن هم آگاه هستند. اگر کانال‌های ارتباطات رسمی (که در سطح عمودی سازمان جریان می‌یابد)، دچار نقص گردد، ارتباطات افقی می‌توانند از نظر کارکرد زیان بار شوند، زیرا در چنین حالتی اعضاء، به اصطلاح، مقامات ارشد را دور می‌زنند، یا مقامات ارشد در می‌یابند که تصمیماتی گرفته شده یا کارهایی صورت گرفته است که آنان از آن بی‌خبرند. 2-1-5) مدل ارتباطات اگر مروری بر مدل‌های گوناگون علم ارتباطات داشته باشیم، در می‌یابیم که همه آن‌ها عناصر و اجزاء اساسی ارتباط را که همان منبع یا فرستنده، پیام،‌وسیله و مخاطب است مورد نظر داشته و هر یک بر اساس توجه ویژه خود به برخی از آن‌ها اهمیت و اعتبار بیشتر داده و روابط بین آن‌ها را بر آن اساس تنظیم کرده‌اند. در مدل حاضر این روابط به صورت شکل (2-1) طراحی شده‌اند که ذیلا به تشریح آن‌ها می‌پردازیم: فــرآینـد ارتبــاط انتقال پیام رمز گذاری51816038798500وسیله9226554133850077406519240500-269621035560000رمزگشایی 4343400-571500 1284605-34925000381000055880دریافت کننده00دریافت کننده220980055880موانع00موانع91440055880دریافت کننده00دریافت کننده 1447800145415004191000182245006851651416050025908006794500 رمزگشایی-5969018796000وسیلهرمزگذاری بازخورد پیام دریافت شونده در مدل مورد نظر همانند بقیه مدل‌‌ها: اجزاء ارتباطات یعنی پیام فرست (Sender)، رمزگذار (Encoder) یا وسیله (Transmitter) ، پیام (Message)، رمزگشا (Decoder) و مقصد (Destination) یا گیرنده پیام (Receiver) خود را نشان می‌دهند. علاوه بر آن‌ها «محتوای مقصود» (Intended Content) و «تأثیر مقصود» (Intended Effect) که در «حوزه تجربی» پیام فرست (Experience Domain) قرار دارند و نیز «محتوای مشهود» (Perceived Content) و «تأثیر مشهود» (Perceived Effect) که در حوزه تجربی گیرنده پیام یا مقصد قرار گرفته‌اند مورد نظر است. «اختلالات» (Noises) نیز بر تمام اجزاء به نحوی از انحاء به گونه‌ای مستقیم و غیر مستقیم تأثیر خود را می‌گذارند مفهوم «بازخور» (Feedback) نیز همانند بسیاری از مدل‌های ارتباطی دیگر مورد توجه می‌باشد. آغاز فراگرد ارتباطی با پیام فرست است و پیام فرست هرگز در خلاء پیام خود را ارسال نمی‌دارد. او بر اساس قصد و نیتی، پیام خود را شکل می‌دهد و آن را در قالب پیام، به مقصد ارسال می‌دارد. فرستنده پیام، بر اساس محیط فراگیر خود، که حوزه تجربی او را می‌سازد، محتوای مقصود را در ذهن خود شکل می‌دهد و پیشاپیش تأثیر آن را در ذهن خود بر روی دریافت کننده‌ی پیام می‌سنجد و سپس آن را در چهارچوب رمز‌گذاری خود قرار می‌دهد. و به شکل پیام که می‌تواند گفتاری، نوشتاری و حرکتی یا غیر کلامی (Nonverbal) باشد به گیرنده پیام ارسال می‌دارد.پیام از طریق مجرا (Channel) به وسیله گیرنده (Transmitter) تحویل داده می‌شود و عمل رمزگشایی (Decoding) صورت می‌پذیرد و به محض انجام آن، پیام به مقصد رسیده است. اما این مقصد رسیدن به آن معنی نیست که فراگرد ارتباطی پایان یافته است و دیگر هیچ گونه دشواری خاصی وجود ندارد. به مجرد وصول پیام به مقصد؛ محتوای مشهود، یعنی آنچه باید دریافت شود، شکل می‌گیرد و بر اثر آن همان‌گونه که از طریق خطوط دو جانبه مشاهده می‌شود تأثیر مشهود شکل می‌گیرد. این بدین معنی است که گیرنده‌ی پیام، با دریافت پیام، اثری می‌پذیرد که ممکن است با آنچه فرستنده در نظر داشت یکی باشد، که در آن صورت از نظر فرستنده ارتباط به درستی کار خود را انجام داده است و یا ممکن است متفاوت از آنچه مورد نظر فرستنده‌ی پیام باشد متجلی شود، که در آن صورت عمل ارتباط به درستی شکل نگرفته است. می‌توان گفت که فرمول زیر در این رابطه می‌تواند راهگشا باشد: در فرمول فوق Ecom به معنی اثر بخشی فراگرد ارتباطی است. (Effectiveness of Communication) MR یعنی ، معنی دریافت شده توسط مقصد یا گیرنده پیام (Meaning of receiver) MS یعنی، معنی فرستاده شده توسط پیام فرست (Meaning of Sender) بهترین شکل ارتباط در این فرمول که ارتباط کامل است، آن است که: یعنی، کل آنچه پیام فرست ارسال داشته است به هر طریق، کلامی یا غیرکلامی، مقصد یا گیرنده‌ی پیام دریافت کند. در بیشتر وضعیت‌های ارتباطی، این عدد کوچک‌تر از 1 است. بدین معنی که بخشی از معنی و مفهومی که مورد نظر فرستنده‌ی پیام است، به هر صورت، به گیرنده پیام نمی رسد. رمزگذاری یا وسیله‌ی فرستنده، مفهوم مورد نظر فرستنده پیام را در قالب کدهای قابل شناسایی می‌گذارد و کار انتقال را صورت می‌دهد. در ارتباطات میان فردی این کار با زبان و یا اندام فرد فرستنده‌ی پیام، شدنی است. پیام، می‌تواند کلامی یا غیرکلامی باشد. این پیام از طریق نوشتاری، گفتار و یا حرکات (کردار)‌ فرستنده‌ی پیام شکل می‌گیرد. مجرا، محملی است که پیام بر آن می‌نشیند و به سوی مقصد حرکت می‌کند. در ارتباطات میان فردی این وسیله می‌تواند فاصله یا زبان (Language) باشد. رمزگشا یا وسیله گیرنده، مفهوم و پیام منتقل شده توسط فرستنده‌ی پیام را در قالب کدهای قابل شناسایی مقصد، در می‌آورد و پیام را دریافت می‌دارد. در ارتباطات میان فردی این کار اکثراً با گوش مقصد، شدنی است. بازخور، پاسخ یا عکس العمل قابل تشخیص مقصد یا گیرنده‌ی پیام نسبت به پیام می‌باشد و می‌تواند مانند تمام پیام‌ها، گفتاری ، نوشتاری و حرکتی باشد. 2-1-6) اصول ارتباطات اصول ارتباطات عبارت می‌باشد از کلیه حرکات و تکنیک‌هایی که مدیران باید در استقرار یک سیستم ارتباطی سالم و موثر برای اداره سازمان و رسیدن به کارآیی مطلوب به کار گیرند. مهمترین اصول ارتباطات به شرح زیر می‌باشند. اصل تکنیک: استقرار ارتباط مطلوب در سازمان بین واحدها و افراد در سطوح و سلسله مراتب سازمانی بستگی به توجه کامل به اعمال پاره‌ای مسائل تکنیکی به شرح زیر دارد: برقرار کننده ارتباط باید از مجاری سازمانی برای ارسال اطلاعات و پیام استفاده نماید. برقرار کننده ارتباط باید نوع زبان، علامات و اشاره‌های رایج بین گروه‌های مختلف در سازمان را بشناسد و به گونه‌ مناسب و منطقی اطلاع رسانی نماید. برقرار کننده ارتباط باید فقط اطلاعات راجع به وظایف در نظر گرفته شده را به گیرنده بدهد و نه بیشتر. برقرار کننده ارتباط باید اطلاعات ضروری از غیرضروری را تشخیص دهد. برقرار کننده ارتباط باید لحظه‌هایی را که ترمیم اطلاعات ضروری می‌باشد، تمیز دهد و بداند چگونه قبل از اینکه مقاومت در کارکنان ایجاد شود، اطلاعات تکمیل کننده پیام اولیه را فوراً ارسال نماید. اصل سادگی: انتخاب واژه‌ها و جملات ساده از طرف فرستنده پیام باید در اولویت قرار داشته باشد تا درک آن برای همه کارکنان به آسانی صورت پذیرد . چنانچه پیامی در دفعات متعدد و به شیوه‌های مختلف اعم از شفاهی و یا کتبی به طرف مقابل داده شود، بدیهی است ساده‌ترین آن‌ها توسط گیرنده انتخاب خواهد شد. بنابراین فرستنده باید با انتخاب ساده‌ترین پیام از اطاله کلام و اتلاف وقت جلوگیری نماید. اصل توجه: توجه کامل به پیامی که قرار است دریافت شود نهایت ضرورت را دارد. اگر پیام همانگونه که دریافت شده به آن عمل شود و یا اگر قرار است که به گیرنده ثالثی بدون ورود حشو و زوائد در متن آن رد شود، ضرورت دارد که پیام با توجه کامل مبادله شود تا ارتباط فارغ از اغتشاش و هیاهو صورت پذیرد. اصل صداقت: هدف از ارتباطات تسهیل تحقق اهداف سازمانی می‌باشد. ارتباطات وسیله‌ای برای حفظ، نگهداری، همکاری و مشارکت در رسیدن به اهداف تعیین شده سازمانی می‌باشد و برای دست‌یابی به این منظور باید صداقت و درستی را به هنگام استقرار آن در نظر گرفت. به کارگیری کلمات و جملات که به گونه‌ای عوام فریبی به نظر می‌رسد برای استقرار ارتباط بسیار مذموم و ناپسند است و باعث ایجاد مقاومت در گیرندگان پیام می‌گردد. به نقل از ریچارد پتینگر (2002) اصول ارتباطات موثر عبارتند از: زبان : زبان فرستنده یا گیرنده و هر کس دیگری که ممکن است پیام را بخواند یا گوش دهد. هرچه شفافیت زبان بیشتر باشد، درک آنچه منتقل می شود بهتر و بیشتر خواهد بود و بالعکس. وقتیکه زبان شفاف وواضح نباشد، ارتباط موثر نخواهد بود. و این همچنین منجر به این برداشت می‌شود که مطلبی کتمان شده یا کاملا بیان نشده است. اجمال: اختصاری که در آن مطالب براحتی و مستقیم بیان شود. این نباید با نگفتن مطالب اشتباه شود. صراحت : زبان صریحی که در آن نکات مخاطب به طور مستقیم اعتماد کلی را در ارتباط تقویت کند. زبانی که صریح نیست گرایش به تقویت احساسات دروغ ونادرست دارد. تعادل مثبت یا منفی: افراد به طور فعالانه، بیشتر به فعالیتهای مثبت پاسخ می‌دهند. در صورتیکه پیامهای منفی منتقل شوند، این پیامها بصورت شفاف و واضح ارائه شود و حداقل خبرهای بد؛ سریع، شفاف و کامل فهمیده شود. انتخاب رسانه‌های گروهی درست ضروری است و بسیاری از ارتباطات اشتباه است زیرا با انتخاب نادرست ایجاد شده است. قوانین پایه و اولیه بصورت ذیل است: گفتن هر آنچه باید گفته شود، نوشتن هر آنچه باید نوشته شود، بهترین استفاده از تمامی احساسهایی که تأثیر گذار است و نیز تمامی وسایل ارتباطی قابل دسترس. بیان هر آنچه نیاز به گفته شدن دارد و تایید آن بصورت کتبی (ص 351). 2-1-7) ارتباطات سازمانی از دیدگاه مکاتب مختلف مدیریت حضور سازمان‌ها در جوامع پدیده‌ای است که امروزه بدون وجود آن‌ها امکان حیات اجتماعی، با بحران جدی روبرو می‌شود و همان طوری که اتزیونی می‌گوید: «در سازمان‌ها به دنیا می‌آییم، در سازمان‌ها تحصیل می‌کنیم و اغلب اوقات خود را به کار در سازمان‌ها مشغول هستیم.» (مسعود فر- فاطمه 1378). بررسی و مطالعه دیدگاه‌های مدیریت و سیر تکاملی آن از ابتدا تا به امروز که ما را با نظام‌های پیچیده‌ مدیریت روبرو ساخته است، می‌تواند در شناخت تحولات و نگرش‌های حاکم بر مکاتب مختلف مدیریت نسبت به ارتباطات انسانی، نوع و سطح آن و سایر موضوعات مورد علاقه در علوم ارتباطات کمک شایانی باشد. در واقع زمانی می‌توان بخوبی نسبت به سیستم‌های ارتباطی موثر مدیریت شناخت پیدا کرد که سیر تحول و دیدگاه‌های حاکم را مورد تفحص و کاوش قرار داده و دریابیم که هر یک از مکتب‌های مدیریت در راستای فراگرد ارتباطات چه اعتقادی داشته‌اند. ارتباطات سازمانی از دیدگاه مکاتب مختلف مدیریت، به نقل از مسعودفر (1378) می‌باشد که شرح آن در ذیل آمده است. 2-1-7-1) دیدگاه کلاسیک‌ها در مورد ارتباطات: نظریه پردازان مکتب کلاسیک، سازمان‌ها را به عنوان سیستم‌های بسته، رسمی و ایستا در نظر می‌گرفتند. تیلور، وبر و سایر صاحبنظران این مکتب بر مسئله ارتباطات در سازمان تأکید روشنی نداشتند. ولی به نظر می‌رسد که در مکتب کلاسیک‌ها ارتباطات منحصر به ساختار رسمی سازمان بوده و سلسله مراتب، مهمترین عنصر سازمانی رسمی می‌باشد. همواره ارتباط عمودی مورد توجه خاص این مکتب بوده و انسان به صورت منفک از محیط اجتماعی و خارج از گروه‌هایی که در آن عضویت داشت، مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد . کلاسیک‌ها از کانال‌های ارتباطی محدود و خاص به منظور هماهنگ کردن واحدها در سازمان‌ها با استفاده از دستورات و رویه‌های مشخص کاری همراه با سبک‌های رهبری مقتدرانه حمایت می‌کنند. چستربارنارد در دهه 1930 بهتر از دیگران ارتباطات را به شیوه معنی‌دار به عنوان یک پویایی اساسی در رفتار سازمانی مطرح کرده است. بارنارد متقاعد شده بود که، ارتباطات بزرگترین نیروی شکل دهنده سازمان است. او ارتباطات را در ردیف مقاصد و تمایل مشترک به عنوان یکی از سه عنصر اولیه اداره سازمان می‌دانست. به نظر او ارتباطات، هم سازمان را به صورت یک نظام پویا و سرشار از همکاری درمی‌آورد و هم مقاصد سازمان را به مقاصد اعضای آن پیوند می‌دهد. وی از هفت عامل ویژه ارتباطی نام برد که در سازمان از اهمیت خاص برخوردار می‌باشد که به شرح ذیل است: مجاری ارتباط باید دقیقا مشخص باشد. لازم است مجاری ارتباطات هر یک از اعضای سازمان مشخص باشد. خطوط ارتباط باید حتی الامکان مستقیم و کوتاه باشد. لازم است به طور معمول ارتباطات از خطوط کاملا رسمی اعمال شود. شخصی که در مرکز ارتباطات قرار دارد باید صلاحیت داشته باشد. کنش سازمان نباید در خطوط ارتباطی اخلال کند. هر ارتباط باید به صورت موثق برقرار شود. 2-1-7-2) نظریه نئوکلاسیک‌ها و ارتباطات صاحبنظران مکتب روابط انسانی، سازمان‌ها را به عنوان محیطی که از لحاظ داخلی پویا هستند مورد توجه قرار داده و بیشتر به سازمان‌های غیررسمی و سیستم‌های ارتباطی‌ غیررسمی تأکید کرده‌اند. موزلیس در مورد نادیده گرفتن ارتباطات گروه‌های غیررسمی چنین می‌گوید : «سرانجام غفلت مدیریت در بحساب آوردن سازمان غیررسمی و ارزش‌های گروهی به از هم گسیختگی ارتباطات بین رده‌های بالا و پایین سلسله مراتب سازمانی می انجامد . تا زمانی که دستورات مدیریت بر مبنای فرضیه انسان اقتصادی استوار باشد، ارتباط عمودی از بالا به پایین آسیب می‌بیند و وقتی هیچگونه اطلاعاتی از سازمان غیررسمی دریافت نگردد، ارتباطات عمودی صدمه خواهد دید. در نتیجه به منظور برقرار ارتباط صحیح و مناسب، مدیریت نباید سعی در نابودی سازمان غیر رسمی مؤسسه نماید، بلکه متقابلا بایستی این سازمان را به رسمیت شناخته و اطمینان حاصل کند که هنجارهای غیر رسمی هماهنگ در جهت هدف‌های سازمانی قرار گیرند. وقتی چنین شد سازمان غیررسمی به جای آنکه مانعی در راه حصول به هدف باشد به مثابه نیروی فعالی در جهت رسیدن به آن عمل می‌کند. 2-1-7-3) دیدگاه سیستمی در مورد ارتباطات صاحبنظران دیدگاه سیستمی به مجموعه‌ای از عناصر وابسته به یکدیگر به عنوان یک کل توجه دارند و معتقدند که یک سیستم سازمانی چهار نوع ورودی از محیط دریافت می‌کند که شامل مواد، انسان ، منابع مالی و اطلاعات می‌باشد و این سازمان است که ورودی‌های خود را ترکیب و تغییر شکل داده و دوباره به صورت کالا و خدمات ، سود و زیان، رفتار کارکنان و اطلاعات انسانی وارد محیط می‌کند و در نهایت سیستم بر حسب خروجی‌های خود، بازخور لازم را از محیط دریافت می‌کند. یکی از تصورات سیستم‌های باز این است که در سطحی مجزا و انتزاعی ساختار دهی شده و به این مسئله که چگونه اطلاعات وارد سازمان می شود عنایت کمتری شده است. ویک سازمان‌ها را به عنوان ارگانیسم‌های فرآیندی اطلاعات در نظر گرفت که بر روی چگونگی انتقال اطلاعات تمرکز دارد. او این نظر را که عدم اطمینان محیطی، به عنوان یک مسئله و مشکل برای سازمان‌ها مطرح است، قبول دارد و اظهار می‌کند که برای حفظ بقاء و کارآیی سازمان‌ها باید هر پیامی را به همان صورتی که هست خواه گنگ یا واضح از خود عبور دهد. 2-1-7-4) دیدگاه اقتضایی و ارتباطات این دیدگاه توجه خود را به رابطه بین دو متغیر وابسته و مستقل و رابطه علت و معمولی بین آنها معطوف داشته است که کاهش یکی باعث افزایش دیگری خواهد شد. مدل اقتضایی شامل تعداد زیادی متغیرهای دیگری است که این رابطه مستقیم را تغییر می‌دهند و شاید همین امر باعث توجه این دیدگاه به مسایلی همچون انگیزش، طراحی شغل و ارتباطات شده است. 2-1-7-5) دیدگاه مراوده‌ای یا تعاملی در مورد ارتباطات دیدگاه مراوده‌ای یک نگرش نسبتا جدید شناخت رفتار، در محیط‌های سازمانی است که در این دیدگاه که ابتدا تحت عنوان روانشناسی ارتباطی ارائه گردید فرض بر این است که رفتار فرد حاصل مراوده مداوم و چند جهتی ویژگی‌های فرد و موقعیت می‌باشد. به عبارت دقیق‌تر مکتب مراوده‌ای سعی بر آن دارد که چگونه گزینش، تفسیر و تعبیر موقعیت‌های مختلف توسط اشخاص را تشریح کند. فرض بر آن است که فرد و موقعیت با یکدیگر مراوده‌ای دایم دارند و این مراوده،‌ مشخص کننده رفتار فردی می‌باشد. 2-1-8) اثربخشی در ارتباطات میان فردی ارتباطات میان فردی، همچون اشکال دیگر در رفتار انسان‌ها می‌تواند در دو حد نهایی بسیار اثربخش و بسیار غیر اثربخش مطرح شود. به احتمال بسیار فراوان، هیچ رفتار متقابل انسانی نمی‌تواند کاملا موفقیت آمیز و یا کاملا با شکست و ناکامی باشد. می‌تواند بهتر شود و در مقابل احتمال بدتر شدن آن نیز می‌رود. به عبارت دیگر مفهوم نسبیت در رفتارهای انسانی و بالمآل در ارتباط میان اشخاص کاملا حکم فرماست. اثربخشی ارتباطات میان فردی شامل دو بعد اساسی است. اول بعد عمل گرایانه که در اینجا اثربخشی ارتباطات متوجه دستاورد و موفقیت رسیدن به اهداف و خواسته‌های ارتباط گیرنده یا فرستنده پیام است. دوم بعد خشنودی شخص است که در این مورد اثربخشی کنش ارتباطی، به لذت و شعفی که از آن برای دست اندرکاران ارتباط حاصل می‌شود مرتبط می‌شود. اگر دست‌اندرکاران فراگرد ارتباط میان شخصی از ارتباط خود لذت مورد نظر را تحصیل کنند، با معیار خشنودی می‌توان گفت که کنش اثربخش می‌باشد. باید در نظر داشت با توجه به این تقسیم‌بندی نباید تصور شود که این ابعاد همواره از یکدیگر منفک بوده و هر کدام جداگانه عمل می‌کنند. اغلب خشنودی یک نفر از کنش ارتباطی موکول به این است که چقدر به اهداف خود رسیده و به چه میزان از آن فاصله دارد. از سوی دیگر می‌توان گفت بسیاری از مواقع رسیدن به اهداف و احساس موفقیت مبتنی بر سطحی از رضایت است که از کنش متقابل حاصل شده است. 2-1-9) ویژگی‌های اثربخشی ویژگی‌های اثربخشی به پنج ویژگی عمده قابل تفکیک‌اند. باید توجه داشته باشیم هرچند این پنج ویژگی در وهله‌ی اول کیفی به نظر نمی‌رسند، اما باید گفت علاوه بر این ویژگی‌های کیفی که باعث افزایش اثربخشی ارتباطات می‌شوند، می‌باید میزان کمیت آن‌ها نیز مورد نظر باشند. همواره وجود این پنج ویژگی ممکن است به اثربخشی کنش ارتباطی نینجامد و نیز نبود آن‌ها ممکن است به غیر اثربخش بودن کنش ارتباطی ختم نشود اما شکی در آن نیست که به طور معنی‌داری بر اثربخشی تأثیر دارند. این پنج ویژگی‌ عبارتند از : گشودگی ، همدلی ، حمایتگری ، مثبت‌گرایی و تساوی . (فرهنگی، 1380). 2-1-9-1) گشودگی مفهوم کیفی گشودگی حداقل در سه جنبه اساسی ارتباط میان فرد اثر خود را بروز می‌دهد و بر این فعالیت اجتناب‌ناپذیر بشری تأثیر خود را می‌گذارد. اول و شاید یکی از واضح‌ترین و بدیهی‌ترین جنبه‌های آن این است که، ارتباطات گیرنده‌ی موثر یا فرستنده پیام در ارتباطات میان فردی می‌باید شایق باشد که خود را در مقابل طرف‌های ارتباطی خود بگشاید و با یک گشادگی نسبی با آنان مواجه شود. مقصود از گشودگی به سادگی عبارت است از همان اشتیاق به «خودگشودگی » که در برگیرنده‌ی اطلاعاتی در مورد خود است که به صورت طبیعی هر کس بتواند آن را در بخش پنهان «پنجره جوهری» خود نگهدارد. دومین جنبه از گشودگی بیانگر اشتیاق فرستنده‌ی پیام یا مبدأ ارتباطی به وانمود کردن و بروز دادن صادقانه‌ی محرکات وارد بر خود است و اینکه بر او چه تأثیری نهاده‌اند. اغلب انسان‌ها علاقه‌مندند و می‌خواهند که دیگران در مقابل گفته‌ها و یا اعمال آن‌ها عکس‌العمل‌ واضحی از خود نشان دهند. هیچ‌کس دوست ندارد که دیگران در برابر او با گاردی بسته قرار گیرند. این بسته بودن موجب هراس هر آدمی می‌شود . این هراس ممکن است به آن حد برسد که او را وادار به عمل و یا عکس‌العمل‌های غیرطبیعی و حاد کند. هیچ چیز بدتر و دردآورتر از بی‌تفاوتی نیست. حتی عدم تفاهم و عدم توافق در بسیاری از موارد از بی‌تفاوتی پذیرفتنی‌تر است. سومین جنبه از گشودگی که برای اولین‌بار توسط «آرتور بوچنر » و «کلیفورد کلی » مطرح شده است، با مفهوم تملک احساسات و تفکرات مرتبط است . با توجه به چنین مفاهیمی، گشودگی چنین تعبیر می‌شود که شخص مورد نظر احساسات و تفکرات خود را که کاملا در اختیار اوست و خود به آن‌ها کاملا واقف است و مسئولیت آن‌ها را به عهده دارد، به اطلاع دیگری یعنی دریافت کننده‌ی پیام برساند . عموماً‌ افراد خود مسئول احساسات و تفکرات خویش می‌باشند و سعی نمی کنند آن را از خودمنفک کرده و به دیگران انتقال دهند، مگر آنکه مجبور شوند و یا اینکه هدف خاصی از آن داشته باشند. (همان منبع). 2-1-9-2) همدلی شاید یکی از دشوارترین جنبه‌های کیفی ارتباطات توانایی به کارگیری همدلی در یک رابطه متقابل است. به این معنی که آغازگر فراگرد ارتباطی، توانایی درست ارایه همدلی به دیگری را داشته باشد. همدلی کردن با کسی یعنی احساس او را درک کردن . آن گونه که «بک رچ» به همدلی پرداخته است، شاید بهتر بتوان به معنی آن پی برد. او چنین گفته است: «همدلی توانایی یک فرد است که به گونه‌ای تجربی دریابد که فرد دیگر چه تجربه‌ای در یک لحظه‌ی موعود و در یک چارچوب مشخص و با توجه به نظر خویشتن دارد.» «شافر» بر این باور است که «همدلی تجربه‌ی درونی قابل درک و در میان نهادنی با دیگری برای مقطعی از وضعیت روانی او می‌باشد.» در نقطه مقابل همدردی کردن ، عبارت است از احساس کردن فرد دیگر یا به عبارت دیگر نسبت به دیگری حسی در درون خود پدید آوردن. مثلا برای کسی متأسف شدن به علت مشکلی که برای او پدید آمده است. به گفته «گرین سون» کسی نمی‌تواند به احساس ظریف و پیچیده دیگری دسترسی پیدا کند مگر آنکه احساس او را دریابد و آن را تجربه کند که این خود همدلی نامیده می‌شود. این خود نوع ویژه‌ای از ادراک است که کسی را قادر می‌سازد که بتواند طرف مقابل خود را از نظر عاطفی و ذهنی کاملاً دریابد و آنچه تجربه کرده است او نیز بدون تجربه احساس کند. «تراکس » مهارت ارتباطی هر کس را به تعریف او از همدلی مرتبط می‌کند. «تراکس» می‌گوید: همدلی صحیح هم حساسیت نسبت به احساسات موجود و هم تسهیلات لازم کلامی برای ارتباط با دیگری را در برمی‌گیرد که موجب درک و تفاهم بیشتر و نیز استفاده صحیح از زبان برای القای مفاهیم می‌شوند. (فرهنگی ، 1380). 2-1-9-3) حمایتگری یک رابطه میان فردی مؤثر و قابل اتکاء رابطه‌ای است که در یک فضای حمایتگرانه شکل گرفته باشد. ارتباطات میان فردی باز و همدلانه نمی‌تواند در یک فضای توأم با هراس و تهدید دوام یابد و دیریا زود به دشواری کشیده شده، منجر به گسستگی رابطه می‌شود. اگر شرکت کنندگان در یک فراگرد ارتباطی احساس کنند که از سخنان و کردار آنان انتقاد به عمل می‌آید و مورد تهاجم و ضرب و شتم قرار می‌گیرند، بلافاصله در لاک دفاعی فرو رفته، سعی در عدم گشودگی خویش می‌کنند. و از هر اقدامی که به نشان دادن خواسته‌ها و نیازها و یا مکنونات درونی آنها بینجامد، پرهیز می‌کنند. 2-1-9-4) مثبت گرایی یک ارتباط میان فردی مؤثر، زمانی رخ می‌دهد که علاوه بر موارد یاد شده در فوق از مثبت‌گرایی نسبی بهره‌مند باشد. مثبت‌گرایی در یک ارتباط میان فردی حداقل به سه جنبه یا عوامل مختلف تکیه دارد. اول، ارتباط میان فردی زمانی به درستی شکل می‌گیرد و پرورش پیدا می‌کند که احترام مثبت و معینی برای خویشتن در نظر داشته باشیم. فردی که احساس ناخوشایندی نسبت به خود دارد بی‌تردید این احساس ناخوشایند را به نحوی به دیگران منتقل می‌کند و در آنان نیز این احساس ناخوشایند و منفی را شکل می‌دهد. در مقابل، کسانی که در مورد خود مثبت می‌اندیشند این احساس مثبت را به دیگران منتقل و آنان را وادار به مثبت پنداری می‌کنند. دوم، ارتباطات میان فردی زمانی به درستی شکل می‌گیرد و به بالندگی خود نزدیک می‌شود، که احساس خوشایند خود را نسبت به طرف مقابل به او منتقل کنیم. سوم، یک احساس مثبت و خوشایند در مورد وضعیت عمومی حاکم بر ارتباطات، برای تعامل یا میان کنش اثربخش بین دو یا چند نفر بسیار حیاتی و مهم می‌باشد. چیزی ناخوشایند‌تر از رابطه یا ارتباطی با کس یا کسانی نیست که از آن رابطه یا مبادله لذتی نبرند و یا اینکه پاسخ خوشایندی به عمل ارتباطی واقع شده ندهند. 2-1-9-5) تساوی تساوی خاصیتی ویژه است. در هر وضعیتی احتمالا یک عدم تساوی خواهد بود. یک فرد ممکن است باهوش‌تر، قوی‌تر، ثروتمند‌تر، زیباتر و حتی سالم‌تر باشد. با وجود این عدم تساوی، ارتباطات میان فردی عموماً زمانی مؤثرتر خواهد بود که فضای حاکم، فضایی مبتنی بر تساوی باشد. این بدان معنی نیست که افراد غیر مساوی نمی‌توانند ارتباط برقرار کنند. بدون شک آن‌ها می‌توانند با یکدیگر ارتباط داشته باشند. در حالی که اگر بخواهند ارتباط آنان با یکدیگر ارتباطی مؤثر باشد، می‌یابد تساوی در شخیصت آن‌ها مورد توجه باشد و یا اینکه به نقاط مشترک که نوعی تساوی است تأکید بیشتری شود . نکته‌ای که حایز اهمیت است این است که طرفین ارتباط در نظر داشته باشند که هر دو انسان هستند و موجوداتی گران‌بها و هر یک دارای خصیصه‌ای هستند که به نوبه خود می‌تواند برای دیگران بسیار ارزشمند باشد. 2-1-9-6) همانندی «تشابه با هم» و «تخالف با هم» پنج صفت ذکر شده برای اثربخشی ارتباطات میان فردی، کیفیت‌هایی هستند که آموختنی می‌باشند و از نظر اهمیتی که داشتند هر یک به طور مجزا مورد مطالعه قرار گرفتند. در اینجا ما به دو مفهوم «تشابه با هم» یا «همانندی» و «تخالف با هم» می‌پردازیم. «تشابه با هم» در برگیرنده تشابه موجود از نظر ظاهری و شخصیتی بین طرفین ارتباط است در حالی که «تخالف باهم» دلالت بر تفاوت موجود از جهات مختلف بین طرفین ارتباط است. تشابه و تفاوت ممکن است متکی به صفات متعددی باشد مثل: سن، جنس، مذهب، تحصیلات، تمایلات سیاسی، پایگاه اجتماعی و اقتصادی و غیره. باید تذکر داد که عموماً ، تحقیقات بر این یافته استوار‌ند که اثربخشی ارتباطات میان فردی در صورت وجود تشابه اعضاء با یکدیگر بیشتر است. برای مثال «جیمز مک کراسکی » ، «کارل لارسون» و «مارک نپ» بر این باورند که ارتباط مؤثر بیشتر زمانی پدید می‌آید که طرفین ارتباط تشابه بیشتری با هم داشته باشند. (فرهنگی، 1380). 2-1-10) موانع ارتباطی موانع ارتباطی عبارت است از هر نوع عامل و علتی که در راه ارسال یا درک پیام اختلال ایجاد کند. اختلال در ارتباط یکی از مسائل مهم مدیریت به شمار می‌رود. میرآبی (1380) . موانع ارتباطی را می‌توان به دو گروه موانع خارجی و موانع داخلی تقسیم کرد که شرح آن در ذیل آمده است: موانع خارجی به عوامل فیزیکی اطلاق می‌شود که در محیط خارج بر فرآیند ارتباطی تأثیر گذارده و آن را مختل می‌سازد. مثل سر و صدا، گرما، نور، پارازیت صدای فرستنده. موانع داخلی عبارتند از عوامل درونی که بر اجزای مختلف فرآیند ارتباطی به طور داخلی اثر نموده جریان ارتباط را قطع می‌کند ؛‌ مثل احساسات و عواطف افراد ، ادراکات و استنباطات آنان و طرز تلقی و نگرش‌هایشان که جریان ارتباطی را مختل می‌سازند. میرآبی (1380) بعضی از موانع ارتباطی سازمان را به شرح ذیل آورده است: الف- موانع پارازیت : عواملی هستند که در برقراری ارتباط و مبادله پیام اختلالاتی ایجاد می‌نمایند و از عوامل خارجی بوده و پارازیت را موجب می‌گردند که به شرح پاره‌ای از آن می‌پردازیم: زمان نامناسب یک مدیر باید بداند کی باید ارتباط برقرار کند. پیامی که باید در آینده نزدیک جامه عمل بپوشد، ممکن است به بوته فراموشی سپرده شود و در زمان خود انجام نشود. بدین ترتیب،‌ ارتباط در لحظات آخر و به صورت اضطراری و در فرصت محدود و با فشار و اضطراب زیادی بر دریافت کننده پیام برقرار می‌گردد و نتیجه‌اش دوباره کاری خواهد بود. بنابراین پیام باید در زمان مناسب ارسال شود تا از بروز این‌گونه مشکلات اجتناب گردد. مجاری نامناسب انتخاب نادرست کانال‌های ارتباطی نیز منجر به سوء تفاهم در دریافت پیام می‌شود. باید تصمیم گرفت که چگونه پیام ارسال گردد. به صورت تلفنی، کتبی یا رودررو یا ترکیبی از این‌ها، و یا حتی غیرکلامی، مثل بر هم زدن چشم‌ها، حرکات دست، طنین صدا، تغییر چهره و غیره. اطلاعات غیر کافی و نامناسب اطلاعات باید کافی ، قابل فهم و معنی‌دار برای کارکنان باشد. اطلاعات زیاد و یا خیلی کم، ارتباطات مؤثر را خدشه دار و بحرانی می‌کند. مزاحمت‌های فیزیکی مدیر باید دریابد در صورت داشتن ارتباط رودررو ، هرگونه اختلالی ممکن است در فرآیند آن ایجاد گردد و باید از مزاحمت‌های تلفنی ، مهمان ناخوانده و یا قدم زدن پرسنل و پرداختن به مسائل دیگر ممانعت کرد. ساختار سازمانی ساختار سازمانی به گونه‌ای باید باشد که زنجیره‌ فرماندهی و کانال‌های ارتباطی دقیقاً تعیین و مسئولیت‌ها و اختیارات به روشنی مشخص و قابل ردیابی باشد. ارتباط در صورت فقدان کانال‌های ارتباطی، ممکن است دچار وقفه و توقف شود. حجم زیاد اطلاعات همان‌گونه که زندگی روزمره در اجتماع و سازمان‌ها دستخوش تغییرات می‌گردد، اطلاعات زیادی را برای تصمیم‌گیری با خود به ارمغان می‌آورد و این اطلاعات زمانی افزایش می‌یابد که اشخاص اطلاعات زیادی برای تصمیم‌گیری دریافت می‌کنند. اطلاعات جهت تصمیم‌گیری نه باید کم باشد و نه زیاد. ب- موانع میان فردی موانع میان فردی زیادی وجود دارد که مانع فرآیند ارتباطات مؤثر می‌گردد و معمولا به خصوصیات فرستنده و یا گیرنده پیام مربوط می‌شود که باعث بروز مشکلات ارتباطی می‌گردد. بعضی از آنها شامل: سرند کردن خودداری تعمدی فرستنده در ارسال پیام و یا دستکاری کردن پیام بر حسب ضرورت و به هر دلیلی را جداسازی می‌نامند. این دلیل ممکن است حتی احساس فرستنده پیام باشد که دریابد گیرنده پیام به تمام اطلاعات نیاز دارد و یا بهتر است آگاه نباشد و حتی ممکن است چنین بیندیشد که گیرنده پیام آنچه را که باید بشنود شنیده است. هرچه سلسله مراتب عمودی‌تر باشد تفکیک و طبقه‌بندی اطلاعات محسوس‌تر است. موانع مربوط به معانی و کلمات و عبارات مسائل مربوط به معانی، غالبا در تفسیر مدارک مکتوب پیش می‌آید. مفهوم ذهنی این امر برای مدیر، آن است که خط مشی و رویه‌های مکتوب، نیاز به توجه خاص و احتمالا تفسیر دوره‌ای شفاهی دارد. انتخاب غلط کلمات و یا حتی کاما، در جایگاه نامناسب یک جمله ممکن است معنی آن کلمه را تغییر دهد. اغلب اوقات ما باید توضیح دهیم که منظور من این نبود و یا شما بد تعبیر کرده‌اید. ادراکی هر فرد حوادث مربوط به خود را بر حسب زمینه محیطی، فرهنگی، اجتماعی و روانی خود درک میکند . بنابراین چون هنگام برقراری ارتباط، هرکس به ظن خود از حادثه برداشت می‌کند لذا موانعی را در سر راه ارتباطات ایجاد می‌نماید. تنوع فرهنگی متفاوت خصوصیات فرهنگی متفاوت میان دو قشر، خود نوعی مشکل ارتباطی است. مدیران باید فرستنده و دریافت کننده پیام را که از فرهنگ‌های مختلفی هستند درک کنند که چگونه پیام را به رمز و یا از رمز خارج می‌کنند. اعتبار فرستنده پیام وقتی که فرستنده پیام شخصی معتقد و متعهد باشد از دیدگاه دریافت کننده، پیام خیلی جدی‌تر و قابل قبول‌تر خواهد بود. اگر دریافت کننده به فرستنده پیام اعتماد و اطمینان داشته باشد، پیام را بهتر از رمز دریافت می‌کند. احساسات موانع ارتباطی همچنین بستگی دارد به وضعیت روحی و روانی دریافت کننده در هنگام دریافت پیام. پیام ممکن است در حالت عصبانیت دریافت شده و یا در حالت افسردگی و یا در حالت یأس و ناامیدی که مطمئنا در حالت خوشحالی این ادراک متفاوت خواهد بود. موانع بازخور موانع نهایی در فرآیند ارتباطی مشکلاتی است که در زمینه بازخور وجود دارد. بازخور ارتباطی برای گیرنده پیام معین می‌کند تا برای فرستنده پیام معلوم شود که آیا پیام دریافت شده و مقصود آن درک شده است یا خیر . دانشجویی که در پاسخ دادن به سوالات دچار توهم و تردید می‌شود و چون حق پرسش نیز ندارد، ممکن است سوال را به غلط پاسخ دهد. امیرکبیری (1377) عوامل بازدارنده ارتباطات اثربخش را ویژگی‌های اساسی، عامل‌های فیزیکی، عامل‌های معنی‌شناسی، فشار زمان و گزینش ادراکی می‌شمارد. منظور از ویژگی‌های اساسی، همان عوامل اصلی فرایند ارتباطات که گیرنده و فرستنده هستند، می‌باشد که این دو عامل در عین حال در یک ارتباط اثربخش نقش بازدارنده را نیز می‌توانند بازی کنند. منظور از عامل‌های فیزیکی عوامل مربوط به کانال ارتباطی و شرایط محیطی تأثیر کننده می‌باشد. عوامل معنی‌شناسی مربوط به سمبل‌های مورد استفاده برای فرموله کردن پیام است. گاهی مدت زمان برقراری فرآیند ارتباطات نیز به عنوان یک سد یا مانع می‌تواند تلقی گردد. گزینش ادراکی نیز در رابطه با عدم ادراک دانسته و یا ندانسته بعضی از پیام‌ها و یا بخشی از یک پیام است. مشبکی (1377) و حقیقی و همکاران (1380) موانع ارتباطی را شامل: موانع ادراکی، پایگاه اجتماعی، مقاومت در برابر تغییر، موانع کلامی ، عدم برنامه‌ریزی، تصورات افراد، ضعف در بیان پیام، خوب گوش ندادن، افت و تغییر پیام به هنگام انتقال، عدم اعتماد و ترس،‌ موانع تجربی علمی، پارازیت‌ها، اثر انگیزه و علائم غیرشفاهی و متناقض می‌دانند که ذیلا به توضیح مختصر آن‌ها می‌پردازیم: موانع ادراکی: آنچه را که افراد از واقعیت ادراک می‌کنند نقش مهمی در برقراری ارتباط دارد. پایگاه اجتماعی: پایگاه اجتماعی، ویژگی‌های مربوط به فرد است که مقام و موقعیت او را در سازمان معین می‌کند. مقاومت در برابر تغییر: هرچه تغییرات بیشتر باشد. مقاومت در برابر تغییر بیشتر خواهد شد و ممکن است به سه شکل رفتار بروز نماید: بی‌اعتنائی، رد کردن و تحریف. موانع کلامی: این مانع در ارتباطات شفاهی رخ می‌دهد زیرا ارتباط با الفاظ انجام می‌شود. عدم برنامه‌ریزی: اگر ارتباط بدون برنامه‌ریزی قبلی باشد، معمولا نتیجه خوبی در بر نخواهد داشت. تصورات فرد: گاهی اوقات تصورات روشن نشده افراد از یک پیام، می‌تواند موجب سردرگمی گیرنده پیام شود. ضعف در بیان پیام: این مانع باعث می‌شود که درک مطلب یا پیام برای گیرنده دشوار باشد و یا ممکن است گیرنده، منظور دیگری را درک نماید. خوب گوش ندادن: این امر هنگامی اتفاق می‌افتد که گیرنده پیام، به خوبی به پیام گوش نداده و به همین دلیل منظور خاص دیگری را از آن درک می‌کند و بر اساس آن جواب می‌دهد. افت و تغییر پیام به هنگام انتقال : این به خاطر دشواری در نگهداری و سپردن پیام است. 10- عدم اعتماد و ترس: در محیطی که عدم اعتماد و ترس وجود داشته باشد نسبت به هر پیامی با شک و تردید نگریسته می‌شود، بنابراین انتقال پیام دچار نقصان می‌گردد. 11- موانع تجربی- علمی: بر اثر تفاوت مدارج علمی و تجربیات بین افراد سازمان یک فاصله نامحسوسی ایجاد می‌شود و مانع بزرگی در انجام ارتباط مؤثر در سازمان می‌گردد. 12- پارازیت‌ها: به دو دسته تقسیم می‌شوند: الف- اختلالات درونی: این اختلالات به اجزاء برقرار کننده ارتباط یعنی فرستنده و گیرنده مربوط می‌شود. ب- اختلالات بیرونی: این نوع اختلالات به محیط مربوط می‌شود، مانند سر و صدا. 13- انگیزه: مسائل روانی از قبیل: هیجانات، خشم، درد، خوشحالی و ... بر تفسیر ما از پیام اثر می‌گذارد. 14- علائم غیرشفاهی و متناقض: کیفیت صدا، بیان فیزیکی، وضعیت جسمانی، و مواردی از این قبیل هم می‌تواند به ارتباط کمک کند و هم می‌تواند آن را به تأخیر اندازد. «جان شرمرهورن» و دیگران به شش مورد مانع ارتباطی از جمله مسائل کلامی، مسائل ناشی از سوء تفاهم، اثرات مقام و حالات شخصی، اختلافات فرهنگی و فیزیکی و نبود بازخور اشاره دارند. «مایکل استال» موانع ارتباطی را نبود درک صحیح مطلب، عدم شنود مؤثر، سلطه سر و صدا در ارتباط چهره به چهره، عدم انتخاب مجاری مناسب ارتباطی و باراضافی اطلاعات می‌داند. همچنین «گریفین» موانع ارتباطی را در مسائل زیر می‌داند. مشکلات در ارسال پیام، مشکلات در دریافت پیام، پویائی گروهی بین فرستنده و گیرنده پیام شامل: زبان، اختلاف در قدرت و موقعیت شخصی، اختلاف در ادراک و مسائل ناشی از عوامل محیطی شامل هیاهو و سرو صدا، بار اضافه اطلاعات (فخیمی 1379). علی‌رغم نظرات متفاوتی که در موانع ارتباطات وجود دارد، معهذا همه وجوه مشترکی دارند و مسائل مشابه را از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داده‌اند که شامل موارد زیر است: موانع ناشی از مسائل روان‌شناسی و ادراکی موانع فردی موانع کلامی- میانی موانع سازمانی – مدیریتی (همان منبع). پارسائیان و اعرابی (1381) موانعی را که بر سر راه ارتباطات اثربخش قرار دارند شامل: از صافی گذرانیدن اطلاعات، ویژگی‌های شخصی، جنسیت، عواطف، زبان و ارتباطات غیر گفتاری می‌دانند، که در ذیل به شرح مختصر آن می‌پردازیم: از صافی گذرانیدن اطلاعات: مقصود از صافی گذرانیدن اطلاعات این است که دهنده پیام آگاهانه در اطلاعات دست‌کاری می‌کند تا آن را برای گیرنده پیام مطلوب‌تر نماید. ویژگی‌های شخصی: در فرآیند ارتباطات، گیرنده پیام، با توجه به نیازها، انگیزه‌ها، تجربه‌ها، زمینه‌های کاری و سایر ویژگی‌های شخصی همان چیز‌هایی را که علاقه دارد،‌ می‌بیند یا می‌شنود. همچنین گیرنده پیام انتظارات و آنچه را که مورد علاقه‌اش است. در شبکه ارتباطی القا می‌کند و بر همان اساس پیام را از رمز خارج می‌نماید. جنسیت: زنان و مردان به دلیل‌های گوناگونی باید بین خود ارتباطات گفتاری برقرار کنند. در نتیجه جنسیت به صورت مانعی بر سر راه ارتباطات اثربخش (بین دو جنس) در می‌آید. عواطف :‌نوع احساس گیرنده پیام بر تفسیری که از محتوای پیام می‌کند اثر می‌گذارد. زبان: کلام برای افراد مختلف معانی متفاوتی دارد. سن ، میزان تحصیلات و زمینه فرهنگی، سه متغیر مشخص هستند که معنی و مفهومی را که ما برای این کلمه‌ها قائل هستیم، تحت تأثیر قرار می‌دهند. آل آقا (1378) موانع ارتباطات غیر گفتاری: تقریباً همیشه ارتباطات گفتاری با ارتباطات غیر گفتاری همراه است. هنگامی که ارتباط غیرگفتاری با پیام‌های گفتاری سازگار نیست، دریافت کننده پیام دچار سردرگمی می‌شود و نمی‌داند واقعا پیام چیست. ارتباطات غیرگفتاری:‌ تقریبا همیشه ارتباط اثربخش را اثرات ادراکی،‌تجربیات قبلی، معناشناسی، زبان حرفه‌ها ، ارزش داوری، تفاوت رتبه‌ای، اعتبار منبع ، اثرات هیجانی ، گزینش یا پالایش اطلاعات، فشارهای ناشی از وقت، سر و صدا و نبود بازخورد برمی‌شمارد. زبان حرفه‌ای زبان تخصصی بین افراد گروه تجاری، حرفه‌ای یا فرهنگی خاصی است. استفاده‌های حرفه‌ای از واژگان یکی از موانع متداول است. به ویژه با توجه به این واقعیت که استفاده کنندگان زبان فنی اطمینان دارند که همه ، واژه‌های فنی آن‌ها را می‌فهمند. منظور از ارزش داوری، ارزش داوری‌های گیرنده‌ی پیام می‌باشد. بسیاری از شکست‌های ارتباطی به دلیل ارزش داوری‌های گیرنده پیام اتفاق می‌افتد. مردم تمایل دارند چیزی را بشنوند که انتظار دارند یا دلشان می‌خواهد بشنوند. اگر پیامی با اعتقادات گیرنده سازگار باشد به طور دقیق به پیام توجه و محتوای آن را قبول می‌کند. بر عکس اگر پیامی با اعتقادات فعلی او مغایرت داشته باشد، احتمالا طرد می‌شود یا از اهمیت آن کاسته می‌شود. گوئل کهن (1376) عواملی را که باعث تضعیف و تهدید ارتباط می‌شود تعصب‌گرایی (جزمی می‌پنداری)، کلیشه‌پنداری (قضاوت قالبی) و اثر توهم دوگانه می‌داند که در زیر شرح مختصر آن آمده است: 1- تعصب‌گرایی (جزمی پنداری ) معنایی که شخص از چیزی برداشت می‌کند، به گونه‌ای مستقیم مبتنی بر توشه علمی و دانسته‌های اوست. اما یک فرد علاوه بر این که دانشی دارد، دارای اندیشه‌ها، پندارها، نگرش‌ها و اعتقادات نیز هست. به زبان دیگر،‌ یک شخص زمانی که نتایجی را استخراج می‌کند بر مبنای آن استنتاجات ، موقعیت یا حالتی را در زمینه رویدادهای معین در محیط خود پدید می‌آورد. متأسفانه به مجرد این که اندیشه‌ها، نگرش‌ها و اعتقادات شخص شکل گرفتند و به اصطلاح در ذهن وی جا افتادند، چه بسا که مانع دریافت درست محتوای ارتباطات مشخص بشوند. 2- کلیشه پنداری یا قضاوت قالبی «کلیشه پنداری» یکی دیگر از عواملی است که باعث تهدید و انحراف ارتباط می‌شود. بر این اساس، انتظارات تعیین کننده محتوای ارتباط است و قضاوت‌ها از طریق یک نوع طبقه‌بندی انتزاعی انجام می‌گیرد. بدین ترتیب، نمی‌توان از مسایل و رویدادهایی که بر اساس آن‌ها ارتباط برقرار شده،‌شناخت درست و مناسبی داشت. 3- اثر توهم دوگانه «دوگانه پنداری» یا طرز فکر مبتنی بر دوگانگی افراطی، موجب بروز «اثر توهم دوگانه» می شود. در چنین موقعیتی، ما همه چیز را به صورت دوگانه می‌بینیم: خوب و بد ، درست و نادرست، سفید و سیاه و مانند این‌ها، بنابراین ، اگر ما مشغول شنیدن سخنان کسی هستیم که مورد پسندمان است و به او اعتماد داریم، ما از قبل آماده شده‌ایم تا با آنچه گفته‌ می‌شود موافقت داشته باشیم. برعکس ما به گونه‌ای خودکار، تمایل خواهیم داشت تا با افرادی که مورد علاقه ما نیستند، مخالفت ورزیم و یا آنان را به حساب نیاوریم . صائمیان (1377) موانع ارتباط را شامل موانع فردی، موانع میان فردی ،‌موانع ساختاری و عوامل فنی می‌داند که در زیر شرح مختصر آن آمده است: 1- موانع فردی موانعی که برای دریافت پیام از سوی فرد وجود دارد به مسائل فرهنگی، دانش و اطلاعات و مهارت‌های وی برمی‌گردد. چنانچه شخص گیرنده پیام از قوه ادراک خوب برخوردار باشد. می‌تواند پیام را به خوبی جذب و خود به عنوان فرستنده پیام عمل کند. مشکل بسیاری از سازمان‌ها در ارتباطات همین موانع فردی و تفاوت‌های آنان است. 2- موانع میان فردی چنانچه در سازمانی روابط رئیس با کارکنان در جو نامساعد باشد این امر به جریان ارتباط لطمه وارد می‌کند. مدیر سعی دارد اطلاعات دست اول و یا منحصر به فردی را برای خود حفظ کند و برخی اطلاعات کم اهمیت‌تر را به دیگران منتقل سازد، و یا در نوع ارتباطی که با زیردستان دارد ایجاد نوعی عدم اعتماد می‌کند که این امر در فرآیند ارتباط اثر گذاشته و نهایتاً دریافت کنندگان پیام این مدیر، اصولا اعتبار و ارزشی برای پیام‌های وی قائل نیستند . به عبارت دیگر اعتبار ، رابطه تنگاتنگی با اعتماد دارد. 3- موانع ساختاری مقام و موقعیت افراد در نحوه ارتباط آنان بسیار مؤثر است. بعضاً مقامات بالاتر ترجیح می‌دهند اطلاعات دریافتی را بین هم ردیفان خود منتقل کنند و از سوی دیگر چنانچه افراد بالای سازمان بخواهند با افراد پایین‌تر سازمان کنند گاهی جنبه تسلط و غلبه دارند و در برخی مواقع زیردستان حالت تحسین و تمجید و یا موافقت با آن‌ها را بروز می‌دهند. از دیگر موانع این گروه عدم هماهنگی تخصصی و مهارت‌های افراد در دریافت پیام است. 4- عوامل فنی شامل استفاده از وسایل ارتباطی برای انتقال پیام است . اینکه پیامی به صورت کتبی – شفاهی – به وسیله تلفن و یا وسایل ارتباط جمعی و شبکه‌های کامپیوتری جهانی منتقل شود، بر نحوه اثرگذاری پیام تأثیر مثبت و یا منفی خواهد داشت. 2-2) قدرت 2-2-1) اهميت قدرت اهميت قدرت در سازمان‌ها به ندرت مورد تأكيد فراوان قرار مي‌گيرد. بي‌شك، قدرت يكي از اجزاي اساسي و عملي هر سازمان است. شناخت روشن يك سازمان، نياز به يك تجزيه و تحليل فراگير و همه‌جانبه از قدرت دارد، به گونه‌اي كه نمايانگر سيماي اصلي آن باشد. «برل» متذكر مي‌شود كه قدرت، يكي از اساسي‌ترين عناصر موجود در هر يك از سطوح سازمان انساني است. همچنين «زالزنيك» به روشني توضيح داده است كه رقابت براي كسب قدرت در همه‌ي ساختارهاي سياسي اتفاق مي‌افتد و سازمان‌هاي تجاري نيز از آن مستثني نيستند. سرانجام، «بيرستد» معتقد است كه در هر مجمعي، قدرت بايد در زمره‌ي مهمترين عنصر تشكيلاتي تلقي شود و جايگاه نخست را در مجموعه‌ي عناصر هر تشكلي، به خود اختصاص دهد تا سازمان بتواند دوام و پايداري لازم را كسب كرده و هنجارهاي خود را اعمال كند. بدون قدرت، هيچ سازمان و هيچ فرماني وجود نخواهد داشت. اگر كسي يك بررسي جزئي‌نگرانه از مقوله‌ي قدرت داشته باشد، بدون ترديد درمي‌يابد كه قدرت، مركزي‌ترين مكان را در سازمان داراست. با اين حال، هنوز در بررسي سازمان و مديريت، قدرت به عنوان يك متغير فراموش شده و كم اهميت در نظر گرفته مي‌شود. (پارسائيان، 1378). دو پژوهشگر، به نامهاي مك كللند و ديويد برن هام1 بر اين باورند؛مديران موفق كساني هستندكه به نفع سازمان‌ (و نه براي فخر فروشي)، بر ديگران اعمال نفوذ نمايند و قدرت خود را در آن راه به كار برند. آنان كه با تسلط كامل بر نفس سركش خويش (تنها جهت تامين منافع سازمان) بر ديگران اعمال قدرت مي نمايند، (در مقايسه با آنان كه از قدرت براي تامين منافع شخصي سوء استفاده مي كنند يا مي كوشند تا با تكيه بر آن محبوب القلوب شوند)موثر تر و موفق تر خواهند بود. (پارسائيان و اعرابي،1375). 2-2-2) تعاريف قدرت قدرت به عنوان توانايي وادار كردن شخصي به انجام كاري كه مي خواهيم، يا توانايي رخداد مسائل به روشي كه مي خواهيم، تعريف مي شود.(شرمرهون و ديگران،1997،ص291). لرد آكتون1 اظهار مي‌دارد: «قدرت ميل به فساد دارد و قدرت مطلق، مطلقاً فساد‌آور است». ولي شواهد حاكي از آن است كه بسياري از مسايل و مشكلات در ارتباط با قدرت، ناشي از برخي از اهداف صاحبان قدرت و برخي از ابزار مورد استفاده قدرت (و نه صرف تصاحب قدرت) است. (هاديزاده مقدم، اكرم؛ 1378). تعريفي از قدرت آميزه‌اي از تعريف‌هايي است كه به وسيله جرالد سالان ســـيك و جفري ففر (1977) و رابرت آلن ولايمن پورتر (1983) ارائه شده است. تعريف مزبور بدين شرح است: «قدرت عبارت است از توانايي و اعمال نفوذ براي انجام شدن كارها بدان‌گونه كه صاحب قدرت مي‌خواهد انجام شود؛ اين همان قدرت پنهان براي اعمال نفوذ بر افراد است.». تعريف مزبور داراي چندين نقطه‌ي قوت است كه مي‌توان بدان وسيله سازمان را درك كرد. نخست اينكه بر نسبي بودن قدرت تأكيد مي‌كند. دوم، عبارت «شيوه‌اي كه صاحب قدرت مي‌خواهد كارها انجام شود» به صورت بالقوه يادآور اين واقعيت است كه تعارض وجود دارد و اغلب با استفاده از قدرت. روش، وسيله، رويكرد و «حوزه‌ي اقتدار يا قلمرو» تعيين مي‌شود. اين‌ها به مبارزه‌هايي كه درباره‌ي نتايج درمي‌گيرد، محدود نمي‌شود. اشاره به اين نكته اهميت زيادي دارد، زيرا اصولاً قدرت يك پديده‌ي ساختاري است (يعني نتيجه‌ي تقسيم كار و تخصصي كردن كارهاست). (پارسائيان، 1378،ص771). قدرت يعني داشتن توان و كفايت ذاتي و يا اكتسابي براي تأثيرگذاري و اعمال نفوذ بر ديگران در موقعيت ويژه‌اي و واداشتن و حركت دادن آن‌ها براي اجراي خواسته‌هاي خود و در مسير صحيح قرار دادن آن‌ها به نحوي كه بهترين و بيشترين نتيجه را براي فرد اعمال كننده قدرت عايد سازد. (فخيمي، 1379،ص335). قدرت ظرفيت تاثير گذاري بر افرادي است كه در شرايط مستقلي هستند به عبارت ديگر قدرت توانايي تاثير بر رفتار ديگران است.1 از ديدگاه جامعه شناسان قدرت توانايي تحميل خواسته ها بر ديگران است،حتي اگر ديگران به طريقي مقاومت كنند.2 قدرت امكان تحميل خواسته ها بر رفتار ديگر افراد است.3 فخيمي (1379) تعاريف چندي در زمينه قدرت به شرح ذيل ارائه كرده است: قدرت به زعم «فرنچ» و «ريون» عبارت است از: «عمل «منابع قدرت» و نفوذ بالقوه‌اي كه دارنده آن مي‌تواند بر ديگران اعمال نمايد». از ديدگاه «داهل» ماهيت قدرت گاهي به عنوان عامل كنترل كننده ملاحظه مي‌شود و گاهي نيز توانايي فرد يا گروه در تشويق فرد يا گروه ديگري براي انجام كاري كه در غير اين صورت انجام نمي‌شد، مي‌باشد. به عقيده «ماكس وبر» قدرت، عملي احتمالي مي‌باشد كه اعمال كننده آن در محدوده روابط اجتماعي در موقعيتي خواهد بود كه توانايي تأمين و به اجرا در آوردن خواست‌هاي خود را از طريق كاربرد فشار به صورت آشكار و يا تلويحي خواهد داشت. «هايدر» قدرت را وسيله اجراي مقاصد و عملكرد توانايي‌هاي فرد از طريق تعامل فردي و يا گروهي نام گذاشته است. در استنباط «امرسون» قدرت را مي‌توان عمل وابسته كردن تلقي نمود. به زعم وي وابستگي اعمال كننده قدرت توسط شخص «الف» بر شخص «ب»، اولاً نسبت مستقيم با زمينه انگيزش شخص «الف»، از فعاليت‌هايي كه بايد توسط شخص «ب» به مرحله‌ي عمل درآيد، دارد و ثانياً، شخص «ب» تحت اعمال قدرت قرار مي‌گيرد، و براي دست‌يابي به اطلاعات و يا استفاده از امكانات ويژه‌اي كه اعمال كننده قدرت در اختيار دارد به كنترل شخص «الف» وابسته مي‌شود و نفوذ وي را بر خود مي‌پذيرد. به عقيده «هيكسون» و ديگران، قدرت يعني فكر، عقيده و مفهوم ساختاري و ذاتي كه در تئوري‌هاي سازمان از آن سخن رفته است. به نظر وي، قدرت واحدهاي فرعي سازمان، مرتبط با توانايي آن‌ها در مواجهه با مسائل حادث در شرايط غير مطمئن و قابليت جايگزيني آن، از طريق كنترل مقتضيات استراتژيك كه ديگر فعاليت‌ها به آن وابسته هستند، مي‌باشد. طرز تفكر ديگري توسط «رانگ» ارائه شده است. نامبرده عقيده دارد كه قدرت به دو گونه مشاهده مي‌شود: قدرت بالفعل و قدرت بالقوه كه در اختيار داشتن هر يك الزاماً به مفهوم استفاده و كاربرد قدرت نمي‌باشد. تفاوت اساسي بين قدرت بالفعل و قدرت بالقوه، به زعم «رانگ» در تلاش براي نفوذ در شخص يا اشخاص، قابل مشاهده مي‌باشد. او مي‌گويد كه هر دو نوع قدرت با رفتاري آشكار و تلويحي توأم مي‌باشند كه در شخص اعمال كننده متبلور مي‌شوند. «بيراستد» قدرت را يك پديده اجتماعي مي‌داند. به عقيده «لي‌پيت» و ديگران، قدرت نيرويي بالقوه در بعضي از افراد براي به حركت درآوردن افراد به صورت گروهي و يا فردي در مسيري خاص و يا عوض كردن مسير حركت آن‌ها مي‌باشد. از طرفي «قدرت» داراي اجزاء متشكله «بالقوه و بالفعل» مي‌باشد و به زعم «مينتون» اعمال قدرت از طريق تأثيرگذاري و يا نفوذ، كوشش‌هايي براي بدست آوردن و كاربرد آن توسط فرد براي نفوذ در ديگران به صورت بالقوه و يا بالفعل مي‌باشد. 2-2-3) قدرت در سطوح مختلف سازمان قدرت تنها در رابطه بين دو نفر يا تعداد بيشتري از افراد وجود دارد و مي‌تواند در جهت‌هاي عمودي يا افقي اعمال شود. اغلب منبع قدرت در آن پست سازماني وجود دارد كه صاحب منابع كمياب و يا ارزشمند است و ساير دواير سازماني، از اين جهت، به آن وابسته‌اند. هنگامي كه يك نفر به شخص ديگري وابسته باشد قدرت در رابطه‌اي پديدار مي‌گردد كه شخص صاحب منابع، آن را داراست و از اين رو داراي قدرت بيشتري خواهد بود. هنگامي كه قدرت وجود داشته باشد (يعني چنين رابطه‌اي بين دو نفر به وجود آيد)، صاحب قدرت مي‌تواند خواسته‌هاي خود را بر ديگري تحميل كند. 2-2-3-1) قدرت در سطح عمودي همه اعضاء و كاركنان سازمان كه در مسير سلسله مراتب اختيارات (عمودي) قرار مي‌گيرند، به منابع قدرت دسترسي دارند. اگرچه هر كسي كه در اين مسير قرار گيرد تقريباً به نوعي به منبع قدرت دسترسي دارد، ولي در هر سطحي از سلسله مراتب اختيارات (از نظر قدرت) با مسائل متفاوتي روبه‌رو است و به منابع متفاوتي از قدرت متكي خواهد بود. 2-2-3-1-1) منابع قدرت مديران رده‌ي عالي سازمان قدرت و اختيارات مديريت ارشد سازمان به وسيله هرم رسمي اختيارات (در چارچوب ساختار سازماني) تعيين مي‌شود. مديريت ارشد سازمان مسئوليت تعداد زيادي از افراد و منابع متعدد را بر عهده دارد و ميزان اختيارش با آن مسئوليت‌ها برابر است. زنجيره‌ي فرماندهي از بالاي سازمان شروع مي‌شود، بنابراين اختيارات كساني كه در دفاتر بالاي سازمان مستقر مي‌شوند، زياد است. اختيارات مربوط به اداره كردن سازمان به مديريت ارشد داده مي‌شود و در ساختار رسمي سازمان منعكس مي‌گردد. اختيارات مربوط به تصميم‌گيري به وسيله آن ساختار مشخص مي‌گردد. طرح سازمان (يعني ساختار آن) نشان دهنده نخستين و مهم‌ترين سيستم كنترل و اختياراتي است كه سازمان به اين وسيله اداره مي‌شود. در ساختار سازماني حق تصميم‌گيري به پست‌ها و مقامات مختلف داده مي‌شود و بدين وسيله ميزان اختيارات رسمي مشخص مي‌گردد. گذشته از اين، با تعيين الگوي ارتباطات و مسيرهاي دادن گزارش‌ها، ساختار سازماني جايگاه افراد را مشخص مي‌كند و بدين وسيله مراكز و مسيرهاي عبور اطلاعات در اين شبكه مشخص مي‌شود. در ساختارهاي سنتي، پست‌ها يا مقام‌هاي بالاي سازمان و مديريت ارشد داراي مقدار قدرت زيادي بودند. چهار منبع اصلي كه تأمين كننده قدرت مديران ارشد سازمان مي‌باشند، عبارتند از: پست يا مقام رسمي، منابع، شيوه كنترل اطلاعات و تعيين محدوده‌ي تصميم‌گيري، قرار گرفتن در كانون شبكه. (پارسائيان و اعرابي، 1378). 1) پست يا مقام رسمي برخي از مسئوليت‌ها و حقوق به پست‌هاي بالاي سازمان واگذار مي‌شود. كاركنان و اعضاي سازمان اين موضوع را مي‌پذيرند كه آن حق مشروع مديران ارشد است كه هدف‌ها را تعيين كنند، تصميمات را بگيرند و فعاليت‌ها را هدايت نمايند. از اين‌رو قدرت حاصل از مقام رسمي را قدرت مشروع و قانوني مي‌نامند. اغلب مديران ارشد براي تقويت و تداوم قدرت قانوني خود، از علائم و زبان رمز استفاده مي‌كنند. واگذاري دفاتر در طبقات بالاي شركت به مديران ارشد اجرايي و قائل شدن تشريفات خاص براي آنان، راه‌هايي است براي دادن اين پيام كه چنين افرادي داراي چنين اختياراتي در سازمان مي‌باشند. 2) منابع سازمان‌ها مقادير بسيار زيادي منابع در اختيار دارند كه بايد آن‌ها را به گونه‌اي تخصيص دهند. ساختمان‌ها ساخته مي‌شوند، حقوق پرداخت مي‌گردد و ماشين‌آلات و ملزومات خريداري مي‌شوند. هر سال منابع جديدي به صورت بودجه به وسيله‌ي مقامات بالاي سازمان و مديران ارشد تخصيص مي‌يابند. در بسياري از سازمان‌ها مديران ارشد سهامداران شركت هستند و بدين وسيله در امر تخصيص منابع داراي حقوق ويژه‌اي مي‌شوند. يك معاون كه تعداد زيادي از سهام شركت را دارد، داراي قدرتي مي‌شود كه بيش از قدرت مديرعامل است. معمولاً منابع در كنترل مديران ارشد است، از اين رو مي‌توانند درباره‌ي توزيع منابع تصميم بگيرند. امكان دارد براي پاداش يا تنبيه از منابع استفاده شود و بدين گونه اين اقلام به صورت منابع قدرت در مي‌آيند. 3) شيوه كنترل اطلاعات و تعيين محدوده‌ي تصميم‌گيري مقصود از شيوه‌ي كنترل اطلاعات و تعيين محدوده‌ي تصميم‌گيري اين است كه، مديران ارشد با ارائه چهارچوب مرجع و دستورالعمل‌ها، تصميماتي را كه مديران رده‌هاي پايين‌تر بايد بگيرند محدود مي‌كنند. براي مثال رئيس شركت مك دانل داگلاس ميزان و محدوده مديريت مشاركتي را تعيين كرد و آن يك چهارچوب مرجع بود كه ساير مديران بايد تصميمات خود را در آن محدوده مي‌گرفتند. به بياني ديگر مديران ارشد تصميمات عمده مي‌گيرند، در حالي كه مديران رده‌ي پايين تصميمات جزئي و كوچك مي‌گيرند. «كنترل اطلاعات» مي‌تواند به صورت يكي از منابع قدرت درآيد. سازمان‌هاي كنوني دريافته‌اند كه اطلاعات يكي از منابع اصلي است و اينكه مي‌توان از طريق كنترل اطلاعات جمع‌آوري شده، شيوه‌ي تفسير و توزيع آن‌ها، بر فرآيند تصميم‌گيري اعمال نفوذ كرد. اغلب مديران ارشد بيش از ساير مديران به اطلاعات دسترسي دارند. يك مدير عامل مي‌تواند از طريق كنترل كردن اين اطلاعات صاحب يكي از منابع مهم قدرت شود. مي‌توان اطلاعات را به گونه‌اي منتشر كرد كه بر نتايج حاصل از تصميمات ديگران اثر بگذارد، يا به آن نتايج شكل دهد. 4) قرار گرفتن در كانون شبكه مديران ارشد مي‌توانند خود را در كانون يا مركز سازمان قرار دهند. آن‌ها مي‌توانند به وسيله‌ي زيردستان وفادار، حصار به دور خود بكشند و از طريق اين شبكه‌ها درباره‌ي رويدادهاي درون سازمان اطلاعات كافي و لازم به دست آورند. مديران ارشد با منصوب كردن افراد آشنا در پست‌هاي كليدي بر ميزان قدرت خود مي‌افزايند. آن‌ها مي‌توانند از طريق كسب اطلاعات و نيز از طريق دسترسي داشتن به ساير افراد درون شبكه و وابسته نمودن افراد زيادي به خود، بر ميزان قدرت خود بيفزايند. 2-2-3-1-2) منابع قدرت مديران رده مياني سازمان در سازمان فرآيند توزيع قدرت و طي سلسله مراتب اختيارات تحت تأثير طرح ساختار قرار مي‌گيرد. مديران ارشد تقريباً هميشه بيش از مديران رده‌ي مياني قدرت دارند، ولي مقدار قدرتي كه به يك پست يا گروه سازماني داده مي‌شود در طرح ساختار سازمان تعبيه شده است. تخصيص قدرت بين مديران رده‌ي مياني سازمان و نيروهاي ستادي اهميت زيادي دارد، زيرا قدرت موجب مي‌شود تا بازدهي افراد افزايش يابد. مديران بايد به حد كافي قدرت و توان مانور داشته باشند تا بتوانند كارها و وظايف خود را به شيوه‌اي عالي انجام دهند. اگر مقامات سازماني بدون قدرت باشند، مديران رده‌ي مياني سازمان هيچ‌گونه اثربخشي نخواهند داشت و به صورت افرادي خودكامه و خودسر در خواهند آمد. (پارسائيان و اعرابي، 1378). 2-2-3-1-3) منابع قدرت مديران رده‌ي پايين سازمان كساني كه در پست‌هاي پايين سازمان قرار مي‌گيرند، نسبت به مديران رده‌ي بالاتر قدرت كمتري دارند. ولي اغلب مديران رده‌ي پايين (با توجه به پست يا مقام) به صورت نامتناسب داراي قدرت مي‌شوند و مي‌توانند در جهت بالا اعمال قدرت نمايند. منشي‌ها، مسئولان تعميرات و نگهداري، برنامه‌ريزان كامپيوتر و برخي از افراد ديگر در پست و مقام خود داراي اختيارات نسبتاً زياد و آزادي عمل هستند و در بسياري از موارد مورد مشورت قرار مي‌گيرند. امكان دارد معاون رئيس دانشگاه نتواند نسبت به اخراج يك منشي پر سابقه رضايت دهد، ولي به راحتي رئيس يكي از گروه‌هاي آموزشي را اخراج خواهد كرد. چرا چنين چيزي روي مي‌دهد؟ افرادي كه در رده‌هاي پايين‌تر سازمان قرار مي‌گيرند قدرت خود را از منابع گوناگون به دست مي‌آورند. برخي از اين منابع جنبه فردي دارند، زيرا آن‌ها چيزي جز بازتاب شخصيت و مهارت كاركنان نمي‌باشند. همان‌گونه كه در جدول 2-1 نشان داده مي شود ساير منابع قدرت همان پست‌هاي سازماني هستند. جدول 2-1: منابع قدرت مديران رده‌ي پايين سازمان منابع قدرتقدرتي كه در پست سازماني وجود داردتخصصمحل فيزيكي يا جغرافياييتلاشجريان اطلاعاتتلقين (يا متقاعد ساختن)دسترسي به منابعدستكاري در حساب‌ها و اطلاعات تحقيقي كه در اين زمينه انجام شد نشان داد كه تخصص، محل كار (از نظر فيزيكي)، اطلاعات و تلاش‌هاي شخصي از منابع مهمي هستند كه موجب كسب قدرت بسيار زيادي مي‌شوند. (پارسائيان و اعرابي، 1378). هنگامي كه مديران رده‌ي پايين، تخصص و دانش زيادي درباره‌ي كارها و فعاليت‌هاي مشخصي به دست مي‌آورند، در موضع يا مقامي قرار مي‌گيرند كه مي‌توانند بر فرآيندهاي تصميم‌گيري اعمال نفوذ نمايند. گاهي افراد عهده‌دار كارهاي سخت و مشكل مي‌شوند و بدين‌گونه دانش تخصصي كسب مي‌كنند و آن‌گاه براي مديران رده‌ي بالا ارزش زيادي پيدا مي‌كنند. همچنين تلاش زياد و نشان دادن علاقه موجب كسب قدرت مي‌شود. (همان منبع). محل فيزيكي كار نيز موجب كسب قدرت مي‌شود، زيرا برخي از مكان‌ها به صورت مراكز امور درمي‌آيند. در كانون توجه قرار گرفتن يك محل يا يك مكان باعث مي‌شود تا شخصي كه در آنجا كار مي‌كند، دائم در معرض ديد مقامات كليدي قرار گيرد و در نتيجه به صورت بخشي از شبكه‌ي كاري و روابط متقابل (تعامل) درآيد. تلقين كردن يا متقاعد ساختن مقامات بالاي سازمان و دستكاري در اطلاعات از جمله ساير منابع قدرت شخصي هستند. (پارسائيان و اعرابي، 1378). مقصود از تلقين يا متقاعد ساختن مقامات اين است كه فرد مي‌كوشد تا مستقيماً بر رئيس مستقيم خود اعمال نفوذ نمايد و اين يكي از متداول‌ترين راه‌هاي شناخته شده و موفقيت‌آميزي است كه افراد در سازمان‌ها در مسيرهاي روبه بالا اعمال قدرت مي‌كنند و مقامات بالاتر را تحت‌تأثير قرار مي‌دهند. (همان منبع). آخرين منبع، پست يا مقامي است كه باعث مي‌شود صاحب آن به افراد مهم دسترسي داشته باشد. دسترسي داشتن به افراد قدرتمند و ايجاد رابطه با آن‌ها، باعث مي‌شود كه فرد براي اعمال نفوذ داراي پايگاه قوي گردد. 2-2-3-2 ) قدرت در سطح افقي قدرت در سطح افقي به رابطه‌اي مربوط مي‌شود كه بين دواير سازماني وجود دارد. قدرتي كه در سطح افقي وجود دارد در چارچوب سلسله مراتب اختيارات يا نمودار سازماني تعيين نمي‌شود. در موفقيت سازمان، هر دايره نقش ويژه و معيني دارد. برخي از دواير صدايي رساتر دارند و به نتايج مورد نظر خود مي‌رسند، در حالي كه ناله و فرياد بقيه به هيچ گوشي نمي‌رسد. براي نمونه، چارلز پرو درباره‌ي مديران چندين سازمان، تحقيقاتي انجام داد. نتيجه‌ تحقيق او نشان داد كه در بيشتر شركت‌ها، دايره فروش بيشترين قدرت را داشت. در تعداد اندكي از شركت‌ها، دايره‌ي توليد هم از قدرت بسيار زيادي برخوردار بود. به طور متوسط، دو دايره‌ي توليد و فروش نسبت به دو دايره تحقيق و توسعه و امور مالي قدرت بيشتري داشتند، ولي باز هم تفاوت‌هاي زيادي ديده مي‌شد. به صورتي آشكارا مشاهده مي‌شد، قدرت‌هايي كه در شركت‌هاي مختلف در سطح افقي اعمال مي‌شود بسيار متفاوت‌اند. (پارسائيان و اعرابي، 1378). قدرتي را كه در سطح افقي اعمال مي‌كنند نمي‌توان به راحتي سنجيد و اندازه‌گيري كرد، زيرا در نمودار سازماني تفاوت قدرت به تعريف در نيامده است (يعني مقدار آن تعيين و مشخص نشده است). با وجود اين توجيهاتي براي تفاوت قدرت دايره‌هاي مختلف سازماني ارائه شده است. 2-2-4) روابط قدرت همان‌گونه كه پيش از اين يادآور شديم واحدها و دواير مختلف سازمان داراي مقاديري متفاوت از قدرت هستند. تحقيقي كه بر روي شركت‌هاي صنعتي انجام شد به اين نتيجه رسيد كه در اين سازمان‌ها دواير فروش داراي بيشترين قدرت بودند، اعضاي ساير واحدها مسئولان اين واحدها را قدرتمند به حساب مي‌آوردند و به صورت ظاهر، اين افراد هم بدان گونه رفتار مي‌كردند. (پارسائيان و اعرابي، 1376). بر روي دواير و واحدهايي كه منشأ قدرت مديران اجرايي بودند، تحقيقات متعددي انجام شده است. پژوهشگران بر اين باور بودند كه دواير منشأ قدرت، مقاماتي هستند كه مسئوليت آن‌ها را بر عهده دارند. نتيجه‌ي يك تحقيق نشان داد كه دايره حقوقي از ميان ساير دواير، از قدرت بالايي برخوردار است. استدلال بر اين اساس قرار دارد كه سازمان‌هاي كنوني با مسائل پيچيده‌ي حقوقي روبه‌رو مي‌شوند و حقوقدانان خود را به رأس هرم سازماني مي‌رسانند و به عنوان مديريت ارشد سازمان راه‌حل‌هايي را ارائه مي‌نمايند. (همان منبع). تجزيه و تحليل سال‌هاي 1919 تا 1979 نشان مي‌دهد كه در نخستين دهه‌هاي مورد تحقيق، افرادي كه مسئول دواير توليد بودند به تدريج خود را به رأس هرم قدرت در سازمان رسانيدند. در دهه‌هاي مياني مديران دواير فروش و بازاريابي داراي قدرت بودند. در دهه‌هاي اخير مديران كارگزيني و مالي داراي قدرت بيشتري در سازمان‌ها بودند. (همان منبع). تفاوت نتيجه‌هاي تحقيق به سبب اختلافي است كه در نمونه‌گيري، در سازمان‌هاي مورد تحقيق، وجود دارد. نكته مهم اين است كه اگر تنها به قدرت بين افراد توجه شود، به روابط قدرتي كه بين دواير وجود دارد توجه لازم نخواهد شد و بدين گونه به بخشي از جنبه‌ي قدرت سازماني توجه نمي‌شود. 2-2-4-1)  رابطه صف و ستاد دالتون1(1959) به صورتي دقيق قدرت موجود در سطح افقي سازمان را مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار داده است. شايد مهمترين كاري كه در اين زمينه كرده است، همانا تجزيه و تحليل برخورد يا تعارضي است كه بين مقامات صف و ستاد، در شركت‌هاي توليدي مشاهده مي‌شود. دالتون به اين نتيجه رسيد كه اين افراد در زمينه‌هاي مختلف، تعارض هميشگي و برخوردهاي دائمي دارند. كاركنان ستادي جوان‌تر هستند، از تحصيلات رسمي‌تر برخوردارند، خوش‌پوش‌ترند و به منش يا روش‌هاي پسنديده‌تر ارج مي‌نهند و در مقايسه با مديران صفي بيشتر طرفدار اصول نظري و تئوريك هستند. اين مسئله اساس و مبناي تضاد و تعارض را فراهم مي‌آورد و از سوي ديگر بخشي از روابط قدرت را تشكيل مي‌دهد. علاوه بر مواردي كه پديده قدرت موجب بروز تعارض و تضاد مي‌شود، زماني قدرت به نمايش گذاشته مي‌شود كه مقامات صفي درصدد برمي‌آيند به خواسته‌هاي خود جامه‌ي عمل بپوشانند. خودخواهي‌هاي فردي هم موجب مي‌شود كه برخي از افراد اعمال قدرت كنند. دالتون چنين فرض مي‌كند كه هر دو گروه از مديران (صفي و ستادي) در راه دست يافتن به درآمد و قدرت تلاش مي‌كنند و نيز خواستار ارتقاي مقام هستند. در سازمان‌هاي مورد تحقيق، مديران صفي فرآيند ارتقاي مقام را در كنترل خود داشتند و مي‌توانستند در اين مورد اعمال قدرت كنند، ولي در همين زمان آن‌ها از اين امر وحشت داشتند كه مبادا مديران ستادي نظرات جديدي ارائه كنند كه باعث شود نوع كارها و شيوه‌ي عمل آن‌ها منسوخ گردد، به اصطلاح سازمان پس از آن، خواهان و خواستار كارهايي كه در تخصيص آن‌هاست، نباشد. در چنين وضعيتي است كه ما شاهد برخورد قدرت مي‌شويم. نتيجه كار يك سلسله تعارض‌ها و برخوردهاست كه بين مديران صفي و ستادي به وجود مي‌آيد و از ديدگاه كساني كه در خارج از سازمان قرار گرفته‌اند، اين برخوردها براي سازمان گران تمام مي‌شود. (پارسائيان و اعرابي، 1376). 2-2-4-2) تشكيل دسته‌ها و ائتلاف دالتون (1959) در تحقيقي كه بر روي سازمان‌هاي صنعتي انجام داد به اين نتيجه رسيد كه «دسته‌ها» يكي از اركان اصلي سيستم قدرت در سازمان هستند. دالتون نشان داد كه افراد براي تأمين منافع شخصي خود دسته يا گروه تشكيل مي‌دهند و افرادي از واحدها و دواير مختلف سازمان به آن‌ها مي‌پيوندند. اين دسته‌ها تشكيل مي‌شوند (تشكيلاتي غير رسمي به وجود مي‌آيد) تا منافع اعضا در برابر تهديدات واقعي يا خيالي (به سبب به كارگيري دستگاه‌هاي خودكار يا تجديد سازمان) حفظ گردد. آن‌ها مي‌كوشند بدين وسيله به ميزان امنيت شغلي خود بيفزايند. نتيجه‌ي تحقيق دالتون نشان مي‌دهد كه سازمان ها پيوسته با برخورد قدرت اعضاء روبه‌رو هستند، چون با گذشت زمان شرايط تغيير مي‌كند. اين دسته‌‌ها الزامي ندارند تا سلسله مراتب اختيارات سازماني (افقي يا عمودي) را طي كنند، و واقعيت هم اين است كه چنين نمي‌كنند. نتيجه تحقيقاتي كه روي ائتلاف‌ها انجام شده بيانگر اين مطلب است كه سازمان‌ها بسيار سياسي‌اند و قدرت يا نظام قدرت پيوسته تغيير مي‌كند. عواملي چون جنس، سن، مقام در سازمان يا در واحد، ميزان تحصيلات و سابقه‌ي قدمت در سازمان و سرانجام ارزش‌هاي شخصي بر تشكيل ائتلاف اثر مي‌گذارد. همچنين اين عوامل ممكن است باعث شود كه فرد يا گروه، با توجه به مسئله‌اي كه با آن روبه‌رو است، به ائتلاف‌هاي مختلف بپيوندد. به وجود آمدن تشكيلات و ائتلاف‌ها در سازمان، يك امر تصادفي يا حادثه‌اي نيست، بلكه آن‌ها با نظام خاص سازماني به وجود مي‌آيند و سپس از آن منشعب مي‌شوند. واقعيت اين است كه چنين تشكيلات و ائتلاف‌هايي بر روي محورهاي افقي يا عمودي سازمان تشكيل مي‌گردند و نمايانگر منافع و خواست‌هاي افراد و واحدهايي هستند كه در درون سازمان قدرت‌هايي كسب كرده‌اند. (پارسائيان و اعرابي، 1376). 2-2-5) منابع قدرت بر اساس پژوهش‌هاي فرنچ و راون دو پژوهشگر به نام‌هاي جان فرنچ1 و برت رام راون2 پنج منبع قدرت را شناسايي كرده‌اند. هر يك از آن‌ها در سطوح متفاوتي قرار دارند و در برخي از موارد همه‌ي اين پنج منبع قدرت مي‌توانند در هر سطحي از سازمان وجود داشته باشند. 1-قدرت مبتني بر پاداش: بر اين اساس قرار دارد كه يك نفر مي‌تواند به فرد ديگر، به سبب اجراي دستوراتش يا تأمين شرايط خاص پاداش بدهد. اگر فردي داراي نيروهايي باشد كه بتواند امنيت زندگي شغلي و اجتماعي عده‌اي را تأمين كند و گروهي به خاطر همين ويژگي او را بپذيرند، از قدرت پاداش برخوردار است. مادام كه منابع خاص و توزيع آن در اختيار يك فرد باشد و عده‌اي به آن منابع نياز داشته باشند فرد داراي قدرت پاداش است. گرينبرگ به دو نوع قدرت كنترل پاداش اشاره كرده است. الف- ارتباط داشتن با شغل‌هاي معتبر خاص قدرت كنترل پاداش بر ديگران را بوجود مي‌آورد. اين موضوع را با مثالي از معلم ـ دانش‌آموز تصريح مي‌كنيم. مربيان قدرت پاداش دادن به همه دانش‌آموزان را دارند، تا حدي كه ممكن است به آن‌ها با نمره بالا و دادن تشويق نامه پاداش بدهند. ب- در مورد مديران: پاداش در دسترس و احتمالاً قابل لمس مانند ارتقاء مقام و يا غير قابل لمس مانند تمجيد (ستايش) يا به رسميت شناختن زيردستان. يك سيستم پاداش سازماني بايد پاسخگوي محيط سازماني باشد، به انجام اهداف سازماني كمك كند و به فرهنگ سازماني مربوط باشد.(بطحائي،1374). 2- قدرت مبتني بر زور: بدان گونه كه فرنچ و ريون تعريف كرده‌اند بر پايه ترس و وحشت قرار دارد. مبناي زور چيزي جز ترس يا تهديد نيست. انسان در برابر ترس يا تهديد تسليم مي‌شود يا از خود سازگاري نشان مي‌دهد، چون در غير اين صورت با واكنش منفي رو به‌رو خواهد شد. در اين رابطه بايد گفت كه فرد به كتك خوردن، نقص عضو يا به مرگ تهديد مي‌شود. در مواردي هم زور به صورت تنگ كردن عرصه بر شخص است، يا اين كه او را از دسترسي به آنچه نيازهاي اوليه‌اش را تأمين مي‌كند، محروم مي‌كنند. (همان منبع). 3-قدرت قانوني: اين منبع قدرت، در رابطه با پذيرش پيروان در داشتن حق تأثيرگذاري رهبر بر آن‌هاست. قدرت قانوني در اصل اختيار و اقتدار را افاده مي‌كند. اصولاً اگر در سطوح معيني در سازمان وجود اختيار معيني پذيرفته شود (از طرف پيروان)، در اين صورت گفته مي‌شود حق درخواست‌هاي معيني از زيردستان از طرف مديراني كه در آن سطح قرار دارند پذيرفته مي‌شود. (اميركبيري، 1377). 4-قدرت مرجع و قدرت كاريزماتيك: اين منبع قدرت مستقيماً با شخصيت رهبر مربوط مي‌باشد. اساس منبع اين قدرت، شخصيت رهبر است كه بايد الهام‌بخش پيروان بوده، و بتواند آرزو و اميدهاي آن‌ها را متبلور سازد. اين قدرت بيشتر مربوط به رفتارها و ويژگي‌هاي فردي رهبر مي‌باشد. جاذب بودن مدير و يا رهبر براي زيردستان، آنان را به آساني به حالت تأثيرپذيري از طرف رهبر درخواهد آورد. (همان منبع). 5-قدرت تخصص: منبع اين قدرت به تجربه و دانشي كه رهبر يا مدير داراست مربوط مي شود در اينجا باز هم درك زير دستان (پيروان)مهم مي باشد. اگرمديري با اين عنوان كه با تجربه و داراي معلومات است،معرفي شود،چنين مديري زير دستانش را خيلي راحت تحت تاثير قرار خواهد داد. پرسنل ستادي در سازمانها براي اين نوع قدرت مثال بارزي هستند. پرسنل ستادي كه داراي قدرت تخصصي بالاست. پرسنل صفي را خيلي راحت تحت تاثير قرار خواهد داد. (امير كبيري،1377،ص 286). 2-2-6) انواع رويكردها به قدرت همان‌گونه كه پيشتر اشاره شد، يكي از رويكردهاي مشهور به قدرت و منابع آن نگرش فرنچ و ريون است كه توضيح آن پيش از اين ذكر شد. ديدگاه‌هاي ديگري در خصوص قدرت و به ويژه طبقه‌بندي منابع قدرت وجود دارد، كه در ادامه مروري اجمالي به آن‌ها خواهيم داشت. 2-2-6-1) راسل1 و قدرت: راسل قدرت را ايجاد آثار و نتايج مورد نظر تعريف مي‌كند. وي معتقد است كه قدرت، مفهومي است كمي و مي‌گويد: فرض كنيم دو نفر خواست‌هاي يكساني دارند. اگر يكي از آن دو علاوه بر خواست‌هايي كه ديگري به آن‌ها دست يافته، به خواست‌هاي اضافي ديگري نيز دست پيدا كند، اين شخص از آن ديگري قدرت بيشتري دارد. ولي اگر دو نفر باشند كه يكي به دسته‌اي از خواستهايش برسد و ديگري به دسته ديگر، هيچ ابزار دقيقي براي مقايسه قدرت اين دو نفر وجود ندارد. بنابراين وقتي مي‌توان گفت كه «الف» از «ب» قدرتمندتر است كه به آثار و نتايج مورد نظر زيادتري دست يابد و «ب» فقط به چند نتيجه محدود‌ و معدود برسد. راسل در تقسيم‌بندي سازمان‌هايي كه امكان قدرت را بر انسان‌ها ميسر مي‌سازند، سازمان‌ها را به سه دسته تقسيم مي‌كند: سازمان‌هايي كه از قدرت اقتصادي استفاده مي‌كنند. اين سازمان‌ها به طور عمده از پاداش و كيفر به عنوان عوامل بر انگيزنده و بازدارنده بهره مي‌برند. سازمان‌هايي كه از قدرت قهري بر بدن استفاده مي‌كنند، مانند پليس و ارتش. سازمان‌هايي كه درصدد تأثير گذاشتن بر عقايد انسان‌ها هستند، مانند مدارس و كليساها. راسل در يك رويكرد به شيوه به دست آوردن قدرت توجه نموده و آن را به عنوان قدرت سازماني و فردي بيان مي‌كند. وي معتقد است كه روشي كه يك سازمان به وسيله آن كسب قدرت مي‌كند يك چيز است و روشي كه فرد در درون يك سازمان با آن كسب قدرت مي‌كند، چيز ديگر است. در اين رويكرد راسل به تفاوت‌هاي بين اين دو روش كسب قدرت، توجه مي‌نمايد. همچنين او معتقد است كه ويژگي هاي شخصيتي و موروثي، تخصص و علم، سازمان‌هاي اقتصادي و قدرت‌هاي پشت پرده از اشكال مختلف قدرت هستند. وي در بيان قدرت ناشي از توانايي‌هايي تخصصي و علمي مي‌گويد: كه قدرت هر آن چيزي كه دانش تلقي مي‌شود، در وحشي‌ترين جوامع از همه‌جا بيشتر است، و هر چه تمدن پيشتر مي‌رود از اهميت آن كاسته مي‌‌شود و براي آن كه به خردمندي شهره شود بايد داراي گنجينه‌اي از معلومات گردد. همچنين بر احساسات و شهوات خود مسلط گردد. ضمن آنكه از راه و رسم مردمان ديگر مطلع باشد. نكته مهمي كه در تحليل و تفسير راسل از قدرت جديد بايد مورد توجه قرار گيرد اينست كه وي معتقد است كه هر چند دانش جديد در تمدن كنوني نسبت به دوره‌هاي قبل نقش بزرگتري ايفا مي‌كند، به همان ميزان قدرت كساني كه دانش جديد را در اختيار دارند، افزايش نيافته است و دليل آن را اينگونه ذكر مي‌نمايد كه شناخت علمي با همه دشواري، اسرارآميز نيست، بلكه در دسترس همه كساني است كه زحمت آموختن آن را بر خود هموار مي‌كنند.(بطحائي،1374). 2-2-6-2) هيكس، گولت1 و قدرت: يكي ديگر از ديدگاه‌هايي كه در باب قدرت وجود دارد نگرشي است كه هيكس و گولت ارائه نموده‌اند. آن‌ها ضمن اينكه انواع يا منابع متعدد قدرت را برمي‌شمارند، معتقدند كه يكي از آن‌ها قدرت موجود در بين اشخاص يا قدرت در سازمان‌هاي انساني، است. انواع قدرت‌هايي كه در سازمان‌ها مورد استفاده قرار مي‌گيرد عبارتند از: قدرت فيزيكي: نخستين نوع از قدرت اشخاص كه در سازمان‌ها به كار مي‌رود قدرت فيزيكي است كه پنداشته مي‌شود در دنياي امروز ديگر موضوعيت ندارد، ولي شواهد و قراين بسياري وجود دارد كه بر اهميت و كاربرد فراوان آن دلالت مي‌كند. قدرت اقتصادي: اين نوع قدرت ناشي از مالكيت يا كنترل پول يا منابع ديگر است. ارث، ابتكار، اختراع، سرمايه‌گذاري، اكتشاف، پس‌انداز، معاملات و داد و ستدها و خوش طالعي از راه‌ها و طرق مختلف كسب اين نوع قدرت است. قدرت علمي: سومين نوع قدرت است كه بر پايه دانش و آگاهي شكل مي‌گيرد. ضرب‌المثل قديمي «دانايي، توانايي است»1 حاكي از اين امر است. كنترل اطلاعات يكي از راه‌هايي است كه وجود چنين مدعايي را اثبات مي‌كند و به عنوان نمونه مي‌توان از نقش رسانه‌هاي همگاني نام برد. قدرت اجرائي: مديران و افرادي كه در سازمان‌ها به كار مشغولند، در صورتي كه وظايف خود را به خوبي انجام دهند، معمولاً مورد ستايش قرار مي‌گيرند. آنان نه تنها قدرت خود را از طريق موفقيت در انجام وظيفه كسب مي‌كنند، بلكه از طريق پيروي كساني كه بر كار آنان اشراف دارند يا افرادي كه علاقمندند از خدمات و عملكردهاي آنان برخوردار شوند نيز سود چنين قدرتي را به دست مي‌آورند. چرا كه اجراي موفقيت‌آميز همواره منجر به ارتقاء فرد و تحرك وي بسوي موقعيت‌هايي مي‌شود كه قدرت بيشتري در خود نهفته دارند. قدرت ناشي از شخصيت: برخي از افراد داراي ويژگي جاذب و متنفذي2 هستند كه موجب احترام و تحسين مي‌شود. بسياري از رهبران سياسي و مذهبي مشهور از جاذبه روحاني و جذابيت شخصي برخوردارند. جذابيت فيزيكي نيز به نوبه خود مي‌تواند در كسب قدرت مهم و مؤثر باشد. قدرت ناشي از مقام: قدرت، اغلب از موقعيت فرد ناشي مي‌شود. اشخاصي كه در مراتب بالا و يا در موقعيت‌هاي اجتماعي قرار دارند، قدرت خود را از اين منبع كسب مي‌كنند. پاره‌اي اوقات مقام و يا موقعيت، ارثي است. قدرت هر يك از هدايت كنندگان سازمان‌ها، از اين واقعيت نشأت مي‌گيرد كه آنان حافظ و مسئول سازمان بوده و بنابراين قدرت آنان ناشي از مقام آنان است. اگر كسي مقام يا جايگاه سازماني خود را از دست دهد، قدرت خود را از دست داده است. از اين قدرت گاهي با عناوين قدرت نهادي، سنتي، اداري يا رسمي و قانوني نيز ياد مي‌شود، گاهي نيز آن را اقتدار مي‌نامند. قدرت عقيدتي: چنانچه فردي داراي يك پندار، عقيده، اعتقاد يا نظام فكري باشد كه به وسيله آن ذهن ديگران را تسخير كند و يا ديگران را تحت تأثير قرار دهد، او قادر خواهد بود كه قدرتمند شود. اديان بزرگ جهان، نمونه‌هاي آشكاري از قدرت عقيدتي (ايدئولوژيكي) به شمار مي‌آيند. نكته مهم آن كه هيكس و گولت به اين واقعيات اذعان دارند كه مجموع قدرت فرد مي‌تواند از تركيبي از تمام و يا چندين نوع از قدرت‌هايي كه ذكر شد، تشكيل شود. (همان منبع). 2-2-6-3) گالبرايت1 و قدرت: گالبرايت، اقتصاددان برجسته كانادائي، يكي ديگر از انديشمنداني است كه در باب قدرت نظريه‌پردازي نموده است. وي عمده نظارت خود را در كتاب «كالبدشناسي قدرت» به رشته تحرير درآورده است. او معتقد است علي‌رغم آن كه قدرت در كاربرد روزانه در بين مردم، معناي ساده و روشني دارد اما موضوع قدرت به اين سادگي هم نيست و پرسش‌هاي بسياري در آن وجود دارد. او در پي‌جويي‌هايي كه در باب قدرت داشته، سعي كرده است به اين پرسش‌ها پاسخ روشني ارائه نمايد كه: اراده چگونه و به چه طريق به ديگران تحميل مي‌شود و رضايت آنان چگونه به دست مي‌آيد؟ چه عاملي است كه فرمانروا را از فرمانبردار جدا مي‌كند؟ و چه امري موجب مي‌شود كه ديگران به خواسته‌هاي آنان گردن نهند؟ وي در پاسخ به اين پرسش‌ها معتقد است كه ابزارهايي كه قدرت به كار مي‌گيرد و منابعي كه حق استفاده از آن‌ها را مي‌دهد، به صورتي پيچيده، به يكديگر گره خورده‌اند كه گاه اعمال قدرت بايد به صورت پوشيده و نهاني باشد. گالبرايت ضمن اينكه اشاره مي‌كند كه بيشتر باورهايي كه در نتيجه اعمال قدرت در ذهن‌ها به جاي مانده امروزه متروك و يا منسوخ شده است، مي‌گويد: قدرت در تحليل نهايي با عدد سه پيوندي نزديك مي‌يابد. از سه ابزار (تنبيهي، تشويقي، اقناعي) استفاده مي‌كند و سه خصيصه يا نهاد (شخصيت، مالكيت، سازمان) حق استفاده و اعمال آن را اعطا مي‌كنند. بعدها گالبرايت در مقام ديگري سه منبع قدرت مورد نظر خود را تحت عناوين قدرت فراخور، قدرت جبران و قدرت مشروط معرفي مي‌نمايد. قدرت فراخور (تنبيهي): از طريق تحميل بديلي بس ناخوشايند يا دردناك بر ترجيحات فرد يا گروه مي‌كوشد آنان را به ترك عمل و تسليم در برابر خود وادار نمايد. هاله‌اي از معناي تنبيه در اين اصطلاح وجود دارد و همين امر اثر ذهني نامناسب را القا مي‌كند و اين قدرت از طريق وارد آوردن عواقب زيان‌بار يا تهديد به آن‌ها موفق مي‌شود كه ديگران را به تسليم وا دارد. قدرت جبراني (تشويقي): از طريق دادن پاداشي مثبت موفق به تسليم كردن مي‌شود، يعني از طريق دادن چيزي با ارزش به شخصي كه بدان‌گونه تسليم شده است. تحسين نيز صورتي از قدرت جبراني است. اما در اقتصاد نوين، مهمترين جلوه قدرت جبراني پاداش مالي است كه به معني تسليم شدن به اهداف شخصي يا اقتصادي ديگران است. قدرت مشروط (اقناعي): از طريق ايجاد تغيير در معتقدات اعمال مي‌شود. ترغيب، تعليم و تربيت يا تعهد اجتماعي در برابر آنچه به نظر طبيعي، مناسب يا بر حق مي‌رسد، موجب مي‌شود كه شخص به اراده شخص يا اشخاصي ديگر تسليم شود. (همان منبع). 2-2-6-4) اتزيوني و قدرت: آميتاي اتزيوني يكي از جامعه‌شناسان مشهور، در بررسي خود يك نوع تحليل اقتضايي از قدرت در سازمان ارائه داده است. وي در تحليل خود به دو عامل كه بيشترين ارتباط را با قدرت سازمان دارند اشاره مي‌كند، كه عبارتند از: انواع قدرت‌هايي كه سازمان‌ها و مديران آن‌ها مي‌كوشند براي تأثيرگذاري بر افراد استفاده كنند. انواع اقداماتي كه سازمان و مديران آن‌ها انتظار دارند و مي‌كوشند در بين اعضاي سازمان به وجود بياورند. وي در بيان انواع قدرت بر خلاف فرنچ وريون به سه مورد اشاره مي‌كند كه از نظر او به بهترين صورت انواع قدرت را در سازمان مشخص مي‌كند: اجبار: اين نوع قدرت با تعريف فرنچ وريون از قدرت اجبار بسيار شباهت دارد. عام‌المنفعه: اين نوع قدرت، نوعي پاداش اقتضايي است. دستوري: در اين نوع قدرت اعضاي سازمان بدان سبب از اوامر اطاعت مي‌كنند كه علاقه دارند عضو سازمان باشند. اين نوع قدرت ماهيتاً با مقوله قدرت مرجعيت در طبقه‌بندي فرنچ وريون شباهت دارد. اما از ديدگاه اتزيوني اثربخشي اين منابع قدرت به طرز تفكر اعضاي سازمان بستگي دارد. وي براي تحليل طرز تفكر اعضاي سازمان آن‌ها را در سه طبقه تقسيم‌بندي مي‌نمايد: بيگانگي: حداكثر احساسات منفي در نزد كاركنان سازمان. حسابگري: وجود گرايش‌هاي دليل‌تراشانه، بر اساس خودخواهي و نيل به اهداف شخصي در اعضاي سازمان. اخلاقي: احساسات بسيار مثبت و فراموش كردن خود در نزد كاركنان.(همان منبع). ب- پيشينه پژوهشهاي انجام شده 2-3) پژوهش‌هاي پيرامون ارتباطات سازماني 2-3-1) پژوهش‌‌هاي انجام شده در داخل كشور: فلاحتی، منیژه . بررسی موانع ارتباطات در سازمان راه آهن از دیدگاه مدیران و کارکنان. پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه تهران . مجتمع آموزش عالی قم . به راهنمایی: حسن زارعی متین. 1383. موضوع پژوهش بررسی موانع ارتباطات سازمانی از دیدگاه مدیران و کارکنان می‌باشد. قلمرو موضوعی تحقیق مربوط به موانع ارتباطات است و سازمان راه آهن به عنوان قلمرو مکانی انتخاب شده است. نتایج نشان می‌دهد که :‌ بین نظر مدیران و کارکنان در مورد موانع برقراری ارتباطات تفاوت معنی‌دار وجود ندارد. الهي – مريم ، «بررسي رابطه بين مهارتهاي ارتباطي مديران و تعهد سازماني معلمان شهرستان مانه و سملقان سال تحصيلي 83-82» ، پايــــان نـــامه (كارشناسي ارشد) ، سازمان مديريت و برنامه ريزي استان خراسان ، مديريت آموزش و پژوهش ، به راهنمايي محمدرضا ذبيحي ، 1383 . پژوهش حاضر به منظور شناخت رابطه مهارتهاي ارتباطي مديران و تعهد سازماني معلمان ابتدائي شهرستان مانه و سملقان با تاكيد بر ديدگاه معلمان صورت پذيرفته است . لذا سئوالات اين پژوهش رابطه بين مهارت هاي ارتباطي مديران وتعهد سازماني معلمان را مورد بررسي قرار مي دهد . براي تحليل داده ها از روش آماري ضريب همبستگي پيرسون استفاده گرديد كه نتايج زير بدست آمد: 1- بين مهارت هاي ارتباطي مديران و تعهد سازماني معلمان رابطه وجود ندارد . 2-بين هر يك از مهارت هاي ارتباطي مديران (كلامي،شنيداري، بازخور) و تعهد سازماني معلمان رابطه وجود ندارد. دادپند –قربانعلي ، « بررسي رابطه بين مهارتهاي ارتباطي ميران و تعهد سازماني دبيران مدارس راهنمايي شهر شيروان – سال تحصيلي 82-81 »، پايان نامه كارشناسي ارشد ، سازمان مديريت و برنامه ريزي استان خراسان ، مديريت آموزش و پژوهش استان ، به راهنمايي : حسينعلي بهرامزاده ،1382. هدف از پژوهش فوق ، بررسي رابطه بين مهارتهاي ارتباطي مديران و تعهد سازماني دبيران مدارس راهنمايي شيروان ، از ديدگاه دبيران مي باشد . روش پژوهش توصيفي و از نوع همبستگي مي باشد. .براي تحليل داده ها از روش هاي آماري ضريب همبستگي پيرسون و آزمون t استفاده شد كه نتايج حاصل عبارت بود از: بين مهارتهاي ارتباطي مديران وتعهد سازماني دبيران از ديدگاه دبيران رابطه مشاهده شد. بين مهارتهاي كلامي ، شنود و بازخور مديران وتعهد سازماني دبيران ، از ديدگاه دبيران رابطه وجود داشت . همچنين بين مهارتهاي ارتباطي مديران ورشته تحصيلي آنان (مديريت وغير مديريت ) از ديدگاه دبيران رابطه اي مشاهده نشد . رحيمي – اكرم ،« بررسي رابطه ميزان مهارتهاي ارتباطي مديران و ميزان انگيزش كادر آموزشي دبيرستانهاي آموزش و پرورش شهرستان بجنورد »، پايان نامه (كارشناسي ارشد) ، سازمان مديريت و برنامه ريزي استان خراسان ، مديريت آموزش و پژوهش ، به راهنمايي محمود قرباني، 1382 . هدف از پژوهش حاضر ، بررسي ارتباط بين ميزان مهارتهاي ارتباطي مدير و ميزان انگيزش كادر آموزشي در مدارس متوسطه شهرستان بجنورد بوده است نتايج حاصل از آزمون فرضيه ها عبارتند از : 1- بين ميزان مهارتهاي ارتباطي مديران و ميزان انگيزش كادر آموزشي ارتباط معني داري وجود دارد .2- بين ميزان مهارت ارتباطي كلامي،بازخورد و شنود مدير و ميزان انگيزش كادر آموزشي ارتباط معني داري وجود دارد .3- بين ميزان مهارت ارتباطي غير كلامي مدير و ميزان انگيزش كادر آموزشي رابطه وجود ندارد . رادنيا ـ محمد،« بررسي مشكلات ارتباطي كاركنان امور اقتصادي و دارايي شهرستان بيرجند با مؤديان مالياتي (بخش مشاغل)»، پروژه تحقيقاتي كارشناسي ارشد دولتي، سازمان مديريت و برنامه‌ريزي استان خراسان، مديريت آموزش و پژوهش واحد آموزشي بيرجند، به راهنمايي: محمد علي حقيقي، تابستان 1382». فرضيه‌هاي تحقيق عبارتند از: ارتباط بين كاركنان اداره دارائي و مؤديان مالياتي متأثر از نحوه رفتار و برخورد كاركنان اداره دارائي است. ارتباط بين كاركنان اداره دارائي و مؤديان مالياتي تحت تأثير عوامل فني و ساختاري اداره دارايي است. ارتباط بين كاركنان اداره دارائي و مؤديان مالياتي تحت تأثير قوانين و مقرراتي است كه مبناي تعيين و محاسبه ماليات مي‌باشد. پس از تجزيه و تحليل آماري، فرضيه 1 و 3 تأييد و فرضيه 2 رد شده است. مسعودفر ـ فاطمه، «بررسي رابطه ارتباطات سازماني با رضايت شغلي كاركنان بيمارستان‌هاي وابسته به دانشگاه علوم پزشكي كرمان»، پايان‌نامه (كارشناسي ارشد) دانشگاه آزاد اسلامي (واحد كرمان)، دانشكده ادبيات و علوم انساني، به راهنمايي: محمد علي حقيقي، استاد مشاور: يدا... جوادي، 1378. در اين تحقيق رابطه ارتباطات سازماني با رضايت شغلي در بيمارستان‌هاي وابسته به دانشگاه علوم پزشكي در شهر كرمان مورد مطالعه قرار مي‌گيرد. نتايج حاصل از پژوهش به صورت زير مطرح مي‌شود. بين ارتباطات اثربخش و رضايت شغلي رابطه وجود دارد، بين بازخور در فرآيند ارتباطي و رضايت شغلي رابطه وجود دارد، بين تعدد كانال‌هاي ارتباطي و رضايت شغلي رابطه وجود دارد. همچنين در كنار نتايج اصلي مشخص شد كه متغيرهاي اصلي پژوهش به متغيرهاي تعديل كننده (جنس، سن، سابقه خدمت و ميزان تحصيلات) نيز بستگي ندارد. هاشمي‌طاري ـ سپيده،« بررسي رابطه بين ارتباطات اثربخش و جو سازماني دبيرستان‌هاي دخترانه دولتي شهر تهران از ديدگاه دبيران در سال تحصيلي79-78 ، پايان‌نامه (كارشناسي ارشد)، دانشگاه شهيد بهشتي، دانشكده علوم تربيتي و روانشناسي، به راهنمايي: محمد حسن پرداختچي، 1378. اين پژوهش با هدف بررسي رابطه بين ارتباطات اثربخش و جو سازماني دبيرستان‌هاي دخترانه دولتي شـهر تـهران، از ديدگاه دبيران، در سال تحصيلي 79-78 انجام شده است. در نهايت نتايج زير به دست آمد: بين ارتباطات اثربخش و جو سازماني رابطه وجود دارد. اثربخشي ارتباطات در مدارس با جو باز، بيشتر از اثربخشي ارتباطات در مدارسي است كه جو بسته دارند. بين هر يك از متغيرهاي ارتباطات اثر بخش شامل: گشودگي،همدلي،حمايتگري،مثبت گرايي،تساوي با جو سازماني رابطه وجود دارد. نگرش دبيران درباره ارتباطات اثر بخش بر حسب سن و سابقه خدمت آنان تفاوت معناداري را نشان نمي دهد. مجيد رنجبران، تحقيقي با عنوان «بررسي ميزان اثربخشي ارتباطات در ادارات كل استان همدان در سال 1377» انجام داده است. هدف اصلي اين پژوهش، بررسي دقيق وضع موجود ارتباطات سازماني در ادارات كل دولتي استان همدان مي‌باشد. سؤال تحقيق به صورت زير مطرح گرديده است: «آيا ميزان اثربخشي ارتباطات در ادارات كل دولتي همدان، متفاوت است؟» يافته‌هاي پژوهش، نشان مي‌دهد كه اثربخشي ارتباطات سازماني در جامعه‌ي مورد بررسي، ضعيف و پايين است. 2-3-2) پژوهش‌هاي انجام شده در خارج از كشور: جيزلاهس كارمن، از دانشگاه هاروارد تحقيقي با عنوان «توسعه و ارتباطات و تأثيرات آن در مواجهه با تقابل فرهنگي در اكوادور در سال 1994» انجام داد. يافته‌هاي پژوهش، نشان داد كه: علت شكست پروژه‌هاي توسعه در كشور اكوادور، عدم توجه اجراكنندگان، به موانع ارتباطي ميان فرهنگ‌ها مي‌باشد. كارشناسان پروژه‌هاي توسعه، نمي‌دانند چگونه با مردم بومي ارتباط صحيح و اثربخش برقرار كنند. اين افراد تصور مي‌كنند كه وظيفه‌ي اصلي آنان عبارت است از ارائه‌ي تكنيك‌ها و اطلاعات علمي. آنان به موانع ارتباطي در بين فرهنگ‌هاي مختلف، كم توجه بوده و اين نكته را منظور نمي‌دارند كه مفهوم پيام در دو گروه با دو فرهنگ متفاوت، مشابه و يكسان نيست. «ارتباطات اجتماعی، رفتارهای مردمی سازمانی، و میزان فروش در سازمان‌های بازاریابی چند سطحی» عنوان تحقیقی است که توسط جان ار. اسپارکس و جوزف ای چنک (1999) انجام شده است. نتایج تحقیق نشان می‌دهد که ارتباطات اجتماعی به طوری موثر بر همکاری اعضاء اثر می‌گذارد که این نیز به نوبه خود، باعث اثرهای مستقیم و غیر مستقیمی بر روی فروش می شود. چارترز، تحقيقي با عنوان «بررسي ارتباطات در سازمان‌هاي آموزشي آمريكا در سال 1984» انجام داد. يافته‌هاي پژوهش، نشان مي‌دهد كه: ميزان ارتباطات، در مدارس ابتدايي، بسيار بيشتر از مدارس متوسطه است. ميانگين تماس‌ها، در بين اعضاء هيئت آموزشي، با افزايش تعداد آنان، كاهش مي‌يابد. معلماني كه زمينه‌ي تخصصي مشترك دارند، تمايل بيشتري دارند كه با يكديگر شبكه‌هاي ارتباطي بادوام ايجاد كنند. مقاطع تحصيلي، تخصص و قرابت فيزيكي، بر الگوهاي ارتباط افقي در مدارس، تأثير دارند. (هاشمي‌طاري، 1378). طي مطالعاتي كه گري بينسون توسط سؤالاتي كه براي 175 نفر از مديران شركت‌هاي بزرگ ايالت‌هاي غربي آمريكا فرستاد، روشن ساخت كه مهارت‌هاي ارتباطي، چه شفاهي و چه كتبي، نه تنها در احراز شغل، بلكه در انجام مؤثر امور محوله تأثير بسزايي دارد. سؤالات مطروحه در زمينه فاكتورها و مهارت‌هاي مهم و حياتي كه در استخدام دانشجويان فارغ‌التحصيل مؤثر بوده، مورد بررسي و تحقيق به عمل آمده و مشخص گرديد كه ارتباطات شفاهي به عنوان اولين و مهمترين مهارت و ارتباط كتبي دومين مهارت محسوب مي‌گردند (ميرآبي،1380). يك بررسي نشان مي‌دهد كه حدود 40 تا 60 درصد از زمان كار در يك كارخانه‌ي معمولي، صرف ايجاد ارتباط شده و يا درگير مسايل و مراحل حاد ارتباطي است. از سوي ديگر، اين نسبت براي مديريت‌هاي اجرايي در سطوح مياني و بالايي،رقمي حدود 60 تا 80 درصد را نشان مي‌دهد. (گوئل كهن، 1376). در يك پژوهش به عمل آمده در سال 1988 به وسيله‌ي فارمر در استراليا، پيرامون تعيين اولويت و اهميت شايستگي‌هاي مورد نياز مديران تربيت‌بدني، 243 نفر مورد پژوهش قرار گرفتند. 9 اولويت اول به دست آمده از نتايج به ترتيب در جدول 2-2 آمده است. جدول 2-2- اولویت شایستگی‌های مورد نیاز مدیران تربیت بدنی رتبهشايستگي1ارتباطات با مشتريان2فرآيند تصميم‌گيري3تدارك و تهيه بودجه4مهارت نوشتاري5تهيه و تدارك برنامه و توسعه6برنامه‌ريزي استراتژيك7مديريت زمان8بازاريابي9احساس مسئوليت نتايج اين پژوهش نيز نشان مي‌دهد كه ارتباطات با مشتري به عنوان اولويت اول و مهارت‌هاي نوشتاري به عنوان اولويت چهارم از بين 9 موضوع مورد بررسي قرار دارد. اين تحقيق اهميت ارتباطات را جهت انجام وظايف شغلي مورد بررسي و نظرخواهي و مورد تأكيد قرار مي‌دهد. در امور تربيت بدني در سال 1980 جاميسون در يك تحقيق پيمايشي شايستگي‌ها و مهارت‌هاي مورد نياز مديران ورزشي در واحدهاي نظامي، آموزشي، درماني را در سه سطح مديران پاييني، مياني، عالي مورد بررسي قرار داد. نتايج اين پژوهش حاكي از آن بود كه توانايي ارتباطات از ميان دوازده شايستگي مورد بررسي در دو گروه مديران مياني و عالي در اين واحدها به لحاظ اهميت و اولويت در رتبه‌ي چهارم قرار داشت. در یک پژوهش در دانشكده‌ي تربيت بدني، دانشگاه ايلينويز، ساختار ارتباطات با در نظر گرفتن متغيرهايي چون سن، جنسيت، عضويت در دپارتمان، طول خدمت، مليت، موقعيت قرارگيري دپارتمان‌ها و همچنين تأثير صفات شخصيت بر چگونگي ارتباطات در افراد مورد مطالعه قرار گرفت و يافته‌هاي اين پژوهش حاكي از آن بود كه: معمولاً افراد كليدي و رابط‌ها در ساختار ارتباطي، كساني بودند كه در مراكز قدرت قرار داشتند مانند رئيس، معاونان دپارتمان‌ها و بخش‌ها. از ميان متغيرهاي مستقل ياد شده، جنسيت، عضويت در دپارتمان و موقعيت قرارگيري دپارتمان‌ها تأثير زيادي بر شكل‌گيري كانال‌هاي ارتباطي داشته است. نتايج حاصل از بررسي صفات شخصيت نشانگر آن بوده است كه بين صفات شخصيت ميان افراد منزوي و رابط‌ها در ارتباطات سازماني تفاوت معني‌داري (05/0 =α) وجود دارد. افرادي كه داراي نقش كليدي و رابط بودند داراي صفات اجتماعي مصر، وظيفه‌شناس، پوست كلفت و... شناخته مي‌شدند. به عبارتي نتايج اين پژوهش نشان مي‌دهد كه شكل شبكه ارتباطي تابعي از چند عامل اصلي و اساسي است، نخست موقعيت قرارگيري فرد در ساختار سازمان و كانون‌هاي قدرت و دوم خصوصيات شخصيتي. همچنين همجواري فيزيكي و تنوع تكرار در ارتباطات به واسطه قلمرو جغرافيايي مشترك، مي‌تواند شكل شبكه ارتباطي را تحت تأثير خود قرار دهد. سارا جين لرسن، از دانشگاه ماركوئيت، تحقيقي با عنوان «اثربخشي برنامه‌هاي هدايت معلم در پيشرفت و بهبود مهارت‌هاي ارتباطي، مهارت‌هاي مديريتي و اجتماعي شدن در سال 1971» انجام داد. يافته‌هاي پژوهش، نشان مي‌دهد كه: مهارت‌هاي ذكر شده در برنامه‌هاي رسمي و غير رسمي هدايت معلمان تازه كار، تفاوت معني‌داري با يكديگر نشان مي‌دهد. در برنامه‌هاي رسمي، پيشرفت بيشتري در عملكرد معلمان در مهارت‌هاي ارتباطي و اجتماعي شدن مشاهده مي‌شود. در صورتي كه مهارت‌هاي مديريتي كاهش مي‌يابند. در اثر برنامه‌هاي رسمي، نگرش بهتري در معلمان تازه‌كار نسبت به مدرسه‌شان ايجاد مي‌شود. داونز و هيزين، تحقيقي با عنوان «عوامل مربوط به رضايت ارتباطي كاركنان» انجام دادند. يافته‌هاي پژوهش، نشان مي‌دهد كه: ادراك يك كارمند از سيستم ارتباطي سازمان، متشكل از چند عامل مي‌باشد. اين دو محقق رضايت ارتباطي را، شامل رضايت شخصي كه ناشي از ارتباط موفق فرد با فرد ديگر است، دانستند و آن را حاصل عواملي چون توضيح خط مشي‌ها، اطلاع قبلي از تغييرات، آزادي در ارائه پيشنهادات، قدرداني و ابراز تشكر در مقابل عملكرد خوب و كفايت اطلاعات مربوطه تلقي مي‌كنند. آنان دريافتند كه مربيان، از كميت و كيفيت ارتباط در ناحيه‌ي خود رضايت داشتند. به علاوه، رضايت ارتباطي با رضايت شغلي، رابطه‌ي مثبتي دارد. معهذا، معلمان از بازخورد شخصي و اقليم عمومي براي ارتباط، رضايت كمي داشتند. كوين و پاركس در يك تحقيق پيمايشي اقدام به بررسي شايستگي‌ها و اولويت‌هاي آن، در ميان كارآموزان مديريت در مشاغل آمادگي جسماني، تبليغات ورزشي، بازاريابي ورزشي، مديريت ورزشي، رهبري ورزشي و ورزش‌هاي آبي نمودند. در اين پژوهش 8 شايستگي از لحاظ اولويت، در 6 گروه شغلي مورد بررسي قرار گرفت. نتايج اين بررسي نشان داد كه مهارت‌هاي نوشتاري به عنوان يكي از زمينه‌هاي ارتباطي در بين حرفه‌هاي تبليغات ورزشي و بازاريابي ورزشي داراي اولويت اول و مهارت‌هاي گفتاري داراي اولويت دوم مي‌باشد. علاوه بر آن روابط انساني در عموم رشته‌ها و حرفه‌ها داراي اولويت بالايي بوده كه در مجموع افراد در حرفه‌ها، به لحاظ اهميت، اولويت اول را كسب نموده است. مجموع نتايج در جدول شماره (3-2 ) درج گرديده است. جدول شماره (2-2) :مقايسه شايستگي‌هاي مورد نياز مديران و كارآموزان تربيت بدني شايستگيPFSPSMKTGSAMSDAQMجمع554939828159365مهارت نوشتاري5114674مديريت پرسنل365/3235/12مهارت گفتاري6226765مديريت زمان445/35533مديريت مالي7763446روابط انساني237115/11آمادگي شخصي1888858دانش ورزشي8557287 آمادگي جسماني = PF، رهبري ورزشي = SD، مديريت ورزش‌هاي آبي = AQM، تبليغات ورزشي = SP، بازاريابي ورزشي = SMKTG، مديريت ورزشي = SAM. در يك پژوهش ديگر اقدام به تعيين اولويت و شايستگي‌هاي مورد نياز مديران بر اساس اندازه و وسعت باشگاه‌ها شد. باشگاه‌ها به سه دسته بر اساس تعداد اعضاء تقسيم شدند. گروه اول 500 تا 999 نفر عضو داشتند، گروه دوم 1000 تا 2000 نفر و گروه سوم بيش از 2000 نفر. از ميان 33 فاكتور مورد اندازه‌گيري، 10 شايستگي به ترتيب اولويت و رتبه به دست آمده در جدول 2-3 نشان داده شده است. جدول شماره 2-3- مقايسه شايستگي‌هاي مديران باشگاه‌هاي ورزشي شايستگيرتبه در گروه اولرتبه در گروه دومرتبه در گروه سومرتبه در كلارتباطات با مشتري1111انگيختن پرسنل5/3322رفع مشكلات ارباب رجوع5/3243ارتباطات با پرسنل2434توانايي تصميم‌گيري5555سرپرستي پرسنل و مستخدمين5/6765/6ارزيابي باشگاه به عنوان يك فعاليت تجاري5/6675/6مديريت زمان8898برنامه‌ريزي99109تهيه بودجه1010810 نتايج اين پژوهش مندرج در جدول فوق نشان مي‌دهد كه، ارتباطات با مشتري در كل داراي بالاترين رتبه و ميزان اهميت شناخته شده است. همچنين برانگيختن پرسنل از لحاظ اهميت و اولويت، رتبه دوم را در كل گروه‌ها دارا بوده است و اين در حالي است كه به تعبير دراكر برانگيختن پرسنل به عنوان يكي از وظايف اساسي مديران از طريق كلمات شفاهي، كتبي، زبان اعداد و اعلام مي‌باشد. همچنين ارتباطات با پرسنل و كيفيت آن نيز در اولويت چهارم قرار گرفته است. در مجموع نتايج مندرج در جدول نشان مي‌دهد كه عموم وظايف مديريت كه آميختگي بيشتري با فنون و روش‌هاي ارتباطي مؤثر دارد، اعم از ارتباط با ارباب رجوع و يا پرسنل سازمان و بر انگيختن آنان داراي بالاترين اولويت‌ها بوده است. در يك پژوهش در سازمان‌ها اين مسئله روشن شد كه كاركناني كه ارتباط بيشتري با مافوق خود داشتند خود را به درستي با افكار و عقايد واقعي سرپرست خود تطبيق مي‌دادند، در حالي كه درباره‌ي كاركناني كه در تماس دائم و هميشگي با سرپرست خود نبودند، اين موضوع وجود نداشت. اين اختلاف ناشي از آن بود كه مافوق در حالي كه به زيردستان اعتماد نداشت به آنان اظهار اعتماد مي‌نمود، به همين دليل مجبور مي‌شد، احساسات واقعي خود را آشكار نسازد و اين عدم اعتماد بين مافوق و زيردست به عنوان يك مانع بر سر راه ايجاد فهم متقابل آن‌ها عمل مي‌نمود. (يوسفي ـ بهرام، 1376) در يك پژوهش كه پژوهشگران بر روي مديران و سرپرستان يك سازمان صنعتي كاملاً اتوماتيك با بيش از 6000 پرسنل انجام داده‌اند و هدف آن‌ها اصلاح مهارت‌هاي ارتباطي مديران و سرپرستان بوده است، به اين نتيجه رسيدند كه يكي از بهترين و مطمئن‌ترين راه‌هاي وصول به كارايي بيشتر در ميان كاركنان، دادن بازخور به موقع و درست از عملكرد آنان است. پس از يك سال و نيم از اين تجربه نتيجه‌اي كه به دست آمد كاملاً محسوس و ملموس بود و كاهش 7000,000 دلار از ميزان ضايعات را به دنبال داشت. چرا كه به علت بازخورهاي مكرر و به موقع و در عين حال درستي كه كاركنان از سرپرستان و مديران خود دريافت مي‌كردند، اصلاحات لازم را در نحوه‌ي كار و روش‌هاي توليد خود انجام دادند و به افزايش توليد و كاهش ضايعات مـــنتــــج شد. (همان منبع). 2-4) پژوهشهاي پيرامون منابع قدرت 2-4-1) پژوهش‌هاي انجام شده در داخل كشور امين فر طيبه ، بررسي منابع قدرت سازماني و رابطه آن با سبكهاي مديريت تعارض از ديدگاه كاركنان در دبيرستانهاي دولتي دخترانه نواحي هفتگانه مشهد با پايان نامه ( كارشناسي ارشد ) سازمان مديريت و برنامه ريزي استان خراسان معاونت آموزشي و پژوهشي استان، به راهنمايي : دكتر غلامرضا خوي نژاد ،1384. پژوهش حاضر به منظور بررسي رابطه بين منابع قدرت سازماني و سبكهاي مديريت تصادفي مديران از ديدگاه كاركنان در مدارس متوسطه دخترانه شهر مشهد انجام گرفته است. سوالات پژوهش به قرار زير است : آيا بين منبع قدرت پاداش و سبكهاي پنجگانه مديريت تعارض (گذشت ، همكاري ، رقابت ، مصالحه و اجتناب ) رابطه وجود دارد ؟ همچنين آيا بين هركدام از ساير منابع قدرت شامل : مرجعيت ، اجبار ، قانون و تخصص با سبكهاي پنجگانه مديريت تعارض رابطه وجود دارد ؟ در سطح معني داري (05/0=) همه سوالات پژوهش مورد تاييد قرار گرفت. يعني بين همه منابع قدرت سازماني و سبكهاي پنجگانه مديريت تعارض رابطه وجود دارد . دليريان ـ مرتضي، «بررسي مقايسه‌اي انواع قدرت مديران دبيرستان غيرانتفاعي و دولتي و رابطه آن با جو سازماني دبيرستان‌هاي غيرانتفاعي و دولتي نواحي هفتگانه مشهد»، پايان‌نامه (كارشناسي ارشد) ـ مركز آموزش مديريت دولتي خراسان؛ به راهنمايي: غلامعباس شكاري، 1382. سؤال پژوهش اين است كه آيا بين انواع قدرت مديران دبيرستان‌هاي غيرانتفاعي و دولتي و جو سازماني دبيرستان‌هاي غيرانتفاعي و دولتي مناطق هفت‌گانه شهر مشهد رابطه‌اي وجود دارد؟ در پژوهش حاضر انواع قدرت مديران بر اساس نظريه «فرنچ و ريون» 5 منبع قدرت: قدرت پاداش، 2-قدرت تخصص، 3-قدرت اجبار، 4-قدرت مشروعيت،5-قدرت مرجعيت، و عناصر جو سازماني پنج بعد از ابعاد هفت‌گانه نظريه ليتوين و استرينجر كه عبارتند از:1-مسئوليت‌پذيري، 2- پذيرش خطر،3-تعارض،4- صميميت،5- هويت در نظر گرفته شده است. تجزيه و تحليل اطلاعات نشان داد كه بين منابع قدرت مديران و جو سازماني رابطه وجود دارد. همچنين در زمينه فرضيه‌هاي فرعي پژوهش، هر يك از ابعاد پنج‌گانه قدرت با هر يك از عناصر جو سازماني مورد مقايسه و تحليل قرار گرفت كه در بعضي زمينه‌ها وجود ارتباط مانند قدرت تخصص و مسئوليت‌پذيري در دبيرستان‌هاي دولتي و در برخي ديگر عدم ارتباط مانند قدرت پاداش و پذيرش خطر در دبيرستان‌هاي غيرانتفاعي مشاهده شد. در زمينه بررسي مقايسه‌اي بين عناصر جو سازماني مدارس غيرانتفاعي و دولتي، مسئوليت‌پذيري در مدارس غيرانتفاعي بيشتر از مدارس دولتي ملاحظه شد و ساير عناصر جو در سطح تقريباً يكساني بودند، و در زمينه منبع قدرت مديران، قدرت اجباري مديران مدارس غيرانتفاعي بيشتر از مديران مدارس دولتي و قدرت تخصص مديران مدارس دولتي بيشتر از مديران غيرانتفاعي مشاهده شده و در ساير زمينه‌هاي قدرت اختلاف قابل ملاحظه‌اي مشاهده نشد. جاويدي ـ دانيال،« بررسي رابطه بين منابع قدرت مديران و جو سازماني در دبيرستان‌هاي شهر شيروان از ديدگاه دبيران در سال تحصيلي 81 – 80،» پايان‌نامه (كارشناسي ارشد) ـ مركز آموزش مديريت دولتي خراسان، به راهنمايي: محمود قرباني، 1381. اين پژوهش با هدف بررسي رابطه بين منابع قدرت مورد استفاده مديران و جو سازماني حاكم بر مدارس از ديدگاه كاركنان انجام گرديد. به همين منظور منابع قدرت مورد استفاده مديران (بوروكراتيك، روان‌شناختي، فني ـ منطقي، حرفه‌اي و اخلاقي) به عنوان متغير مستقل و جو سازماني حاكم بر مدارس به عنوان متغير وابسته مورد بررسي قرار گرفتند. نتايج به دست آمده بدين شرح مي‌باشد: بين منابع قدرت مورد استفاده مديران و جو سازماني ارتباط وجود دارد. -بين منابع قدرت بوروكراتيك و حرفه اي مورد استفاده مديران و جو سازماني رابطه وجود دارد و اين منابع قدرت منجر به وجود آمدن جو نسبتاً بسته در مدارس مي‌گردند. - بين منابع قدرت روان‌شناختي،فني- منطقي و اخلاقي و مورد استفاده مديران و جو سازماني رابطه وجود دارد و اين منابع قدرت منجر به، به وجود آمدن جو سازماني نسبتاً باز در مدارس مي‌گردند. همچنين بين منابع قدرت (بوروكراتيك، روان‌شناختي، فني ـ منطقي، حرفه‌اي، اخلاقي) با ابعاد مختلف جو سازماني (رفتار مشغول و نااميدانه) مربوط به رفتار كاركنان و ابعاد (حمايتي و دستوري) مربوط به رفتار مدير رابطه وجود دارد. امجدي ـ زهره،«بررسي ميزان بهره‌گيري مديران از منابع پنجگانه قدرت در ادارات شهر رفسنجان از ديدگاه كاركنان»، پايان‌نامه (كارشناسي ارشد)، دانشگاه آزاد اسلامي (واحد كرمان)، به راهنمايي: اسدا... كارنما، 79-1378. در اين تحقيق نظرات كاركنان پيرامون ميزان بهره‌گيري مديران از منابع پنجگانه قدرت در ادارات شهر رفسنجان مورد بررسي قرار گرفت و بر مبناي نظرات كاركنان سؤالاتي تدوين گرديد. هدف اصلي تحقيق تعيين ميزان بهره‌گيري مديران از منابع پنجگانه قدرت مي‌باشد. نتايج به دست آمده نشان مي‌دهد كه: ميزان بهره‌گيري مديران از منابع قدرت مرجعيت، قدرت تخصص، قدرت اجبار و قدرت قانوني در حد زياد و ميزان بهره‌گيري مديران از قدرت پاداش در حد متوسط مي‌باشد. بين نظرات كاركنان در سطوح مختلف تحصيلات و سابقه خدمت شباهت وجود دارد. ارجمندی فر ، فاطمه . بررسی رابطه بین میزان و بکارگیری انواع قدرت توسط مدیران مدارس ابتدایی دخترانه دولتی شهر تهران با جو سازمانی از دیدگاه معلمان همان مدارس . کارشناسی ارشد (مدیریت آموزشی) . دانشگاه الزهرا، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی. به راهنمایی : فرشته ناظر زاده‌کرمانی . 1378. هدف تحقیق، بررسی وضعیت موجود استفاده از منابع قدرت و جوسازمانی در مدارس و تعیین رابطه بین آنها بوده است. یافته‌های پژوهش بیانگر آن است که بالاترین میانگین استفاده از مدیران از منابع قدرت به ترتیب شخصیت، تخصص، قانون، پاداش و اجبار بوده و در خصوص سازمانی بدست آمده می‌توان گفت که جو مدارس ابتدایی از حد جو بسته فراتر و به سمت جو باز تمایل دارند. نبوي رضوي ـ سكينه، «بررسي رابطه اثربخشي مديران مدارس متوسطه شهر تهران با انواع قدرت از ديدگاه دبيران در سال تحصيلي 78-77»؛پايان‌نامه (كارشناسي ارشد) ـ دانشگاه تربيت معلم، دانشكده علوم تربيتي و روانشناسي، به راهنمايي: ولي‌ا... فرزاد.1379. هدف كلي اين تحقيق تعيين رابطه اثربخشي مديران مدارس متوسطه با انواع قدرت از ديدگاه دبيران دبيرستان‌هاي شهر تهران در سال تحصيلي 78-77 است كه نتايج زير به دست آمد: - ضريب همبستگي مشاهده شده بين اثربخشي مديران و قدرت قانوني85/0، ضريب همبستگي مشاهده شده بين اثربخشي مديران با قدرت پاداش 84/0، ضريب همبستگي مشاهده شده بين اثربخشي مديران با قدرت اجبار70/0، ضريب همبستگي مشاهده شده بين اثربخشي با قدرت مرجعيت 88/0 و ضريب همبستگي مشاهده شده بين اثربخشي با قدرت تخصص83/0 بود كه اين ضرايب در سطح خطاپذيري 01/0 معنادار مي‌باشند. - در تعيين سهم هر يك از انواع قدرت در پيش‌بيني اثربخشي مديران كه از تحليل رگرسيون به روش گام به گام استفاده شده بود، سهم سه متغير قدرت مرجعيت، قدرت پاداش و قدرت قانوني روي هم 0/846 از واريانس اثربخشي را تبيين مي‌كردند و دو متغير اجبار و تخصص هر چند همبستگي با اثربخشي داشتند ولي در تبيين واريانس اثربخشي پس از وارد شدن سه متغير قدرت‌هاي مرجعيت، پاداش و قانوني سهم معناداري را در معادله نداشتند. - در مقايسه دو ميانگين اثربخشي مديران زن و مرد از ديدگاه دبيران، تفاوتي وجود نداشت. ميمندي‌نژاد ـ مريم، «رابطه بين منبع اقتدار مورد استفاده مديران مراكز آموزش استثنايي شهر مشهد و رضايت شغلي معلمين آنان در سال تحصيلي 78-77». پايان‌نامه (كارشناسي ارشد) ـ مركز آموزش مديريت دولتي خراسان، به راهنمايي: محمد حسن پرداختچي، 1378. اين پژوهش با هدف بررسي رابطه بين منبع قدرت مورد استفاده مديران مراكز آموزش استثنايي شهر مشهد و رضايت شغلي معلمين آنان انجام گرديد. به همين منظور منابع قدرت مورد استفاده مديران (بوروكراتيك، روان‌شناختي، فني ـ منطقي، حرفه‌اي و اخلاقي) به عنوان متغير مستقل و رضايت شغلي معلمين آنان به عنوان متغير وابسته مورد بررسي قرار گرفتند. بر اساس نتايج بدست آمده،مشخص گرديد كه بين منبع قدرت بوروكراتيك مورد استفاده مديران مراكز آموزشي استثنايي و رضايت شغلي معلمين آنان همبستگي منفي وجود ندارد و فرضيه اول مورد تاييد قرار نگرفت. ولي بين منبع قدرت روان شناختي،فني-منطقي،حرفه اي و اخلاقي مورد استفاده مديران مراكز آموزش استثنايي و رضايت شغلي معلمين آنان همبستگي مثبت و معني داري (در سطح ) وجود دارد، بنابراين فرضيه هاي دوم الي پنجم مورد تاييد قرار گرفت. همچنين نتايج حاصل از رگرسيون چند متغيره مشخص نمود كه منابع اقتدار روان شناختي و فني منطقي بيشترين تاثير را در رضايت شغلي معلمين دارند. سنجابي ـ سهيلا، «بررسي رابطه بين منابع قدرت مورد استفاده مديران و فشار رواني دبيران در دبيرستان‌هاي دولتي دخترانه تهران». پايان‌نامه (كارشناسي ارشد)، دانشگاه شهيد بهشتي، دانشكده روانشناسي و علوم تربيتي؛ به راهنمايي: محمد حسن پرداختچي، 1378. اين پژوهش به منظور تعيين رابطه بين منابع قدرت مورد استفاده مديران و تنش حاصل از آن انجام گرفته است. نتايج به دست آمده حاكي از آن است كه: بين اعمال قدرت اجباري و قانون مديران و فشار رواني دبيران رابطه مستقيم وجود دارد، در حالي كه؛ بين اعمال قدرت پاداش، مرجعيت و تخصص مديران و فشار رواني دبيران رابطه معكوس برقرار است. از نتايج ديگر اين تحقيق: بين ميزان تحصيلات دبيران، سن دبيران، سابقه كار دبيران با فشار رواني آنان رابطه معناداري وجود ندارد. همچنين، بين منابع قدرت مورد استفاده مديران با علائق شغلي دبيران، رابطه معناداري وجود ندارد و نيز، بين منابع قدرت مورد استفاده مديران با روابط ميان فردي دبيران و موقعيت‌هاي فيزيكي و جسماني آنان، رابطه معناداري وجود دارد. ابي‌زاده ـ فرهاد، «بررسي منابع قدرت مورد استفاده مسئولان دانشكده‌هاي غيرپزشكي دانشگاه‌هاي دولتي شهر تهران از ديدگاه مسئولان و اعضاء هيئت علمي دانشكده‌ها»، پايان‌نامه (كارشناسي ارشد)، دانشگاه شهيد بهشتي، دانشكده روانشناسي و علوم تربيتي، به راهنمايي: زهرا صباغيان، 1377. اين پژوهش به منظور بررسي منابع قدرت مورد استفاده مسئولان دانشكده‌هاي غير پزشكي دانشگاه‌هاي دولتي در شهر تهران از ديدگاه مسئولان و اعضاء هيئت علمي دانشكده‌ها انجام شده است. هدف از انجام اين پژوهش تبيين روابط قدرت در دانشكده‌هاي دولتي شهر تهران و بررسي ميزان انطباق ادراك مسئولان دانشكده‌ها از عملكرد خود با نقطه نظرات اساتيد و اعضاء هيئت علمي دانشكده‌ها مي‌باشد. فرضيه‌هاي تحقيق در اين پژوهش عبارتند از: - از نظر اساتيد، منابع قدرت مورد استفاده مسئولان دانشكده‌ها به ترتيب عبارتند از: قانون، اجبار، پاداش، اطلاعات، تخصص و مرجعيت. - به نظر مسئولان دانشكده‌هاي غيرپزشكي دانشگاه‌هاي دولتي شهر تهران، منابع قدرت مورد استفاده به ترتيب عبارتند از: تخصص، اطلاعات، مرجعيت، قانون، پاداش و اجبار. - ادراك مسئولان دانشكده‌ها از ترتيب بهره‌گيري از منابع قدرت مورد استفاده خود، با ادراك اساتيد از منابع قدرت مورد استفاده مسئولان از دانشكده‌ها متفاوت است. همچنين عوامل تأثيرگذار مانند رشته دانشگاهي، سطح تحصيلات، سابقه آموزشي، سابقه مديريت و رتبه دانشگاهي به منظور كنترل تأثير ويژگي‌هاي فردي بر نتايج، در اين تحقيق مورد مطالعه قرار گرفت. نتايج به دست آمده پس از تجزيه و تحليل داده‌ها در رابطه با فرضيه‌هاي تحقيق به شرح زير است: از نظر اساتيد ترتيب استفاده از منابع قدرت توسط مسئولان دانشكده‌ها عبارت است از: 1. قدرت پاداش 2. قدرت اجبار 3. قدرت مرجعيت 4. قدرت اطلاعات 5. قدرت تخصص 6. قدرت قانون از نظر مسئولان دانشكده‌ها ترتيب استفاده از منابع قدرت توسط ايشان عبارت است از: 1. قدرت تخصص 2. قدرت پاداش 3. قدرت مرجعيت 4. قدرت اطلاعات 5. قدرت قانون 6. قدرت اجبار به اين ترتيب بر مبناي نتايج به دست آمده ترتيب منابع قدرت مورد استفاده در دانشكده‌ها از نظر مسئولين و اساتيد با يكديگر تفاوت معني‌داري دارد. بنابراين در پژوهش حاضر كليه فرضيه‌هاي اصلي به جز فرضيه سوم رد شد. همچنين در بررسي فرضيه‌هاي فرعي معلوم شد كه هيچيك از متغيرهاي مورد نظر در نقطه نظرات اعضاء هيئت علمي دانشكده‌ها تأثير قابل ملاحظه و معني‌داري نداشته است. پوريان ـ خدايار، «رابطه بين استفاده از انواع قدرت و جو سازماني مدرسه»؛ استاد راهنما: آقاي دكتر علي علاقه‌بند، سال تحصيلي 76-75. نتايج حاصل از تجزيه و تحليل داده‌ها عبارتند از: بين هر يك از قدرت‌هاي تخصصي و شخصيتي با جو سازماني، رفتار مدير و رفتار معلمان، همبستگي مثبت معناداري، وجود داشت. بين قدرت اجباري با جو سازماني مدرسه، رفتار مدير و رفتار معلمان همبستگي منفي معناداري، مشاهده گرديد. بين قدرت پاداشي با جو سازماني مدرسه و رفتار مدير همبستگي مثبت معناداري وجود داشت، ولي با رفتار معلمان همبستگي معني‌داري يافت نشد. همچنين بين قدرت قانوني با جو سازماني مدرسه، رفتار مدير و رفتار معلمان همبستگي معني‌داري وجود نداشت. فاني بنادكي ـ علي، «بررسي انگيزه موفقيت و قدرت در مديران مدارس غيرانتفاعي و دولتي شهر شيراز»؛ پايان‌نامه (كارشناسي ارشد) ـ دانشگاه شيراز، به راهنمايي: اكبر مسعودي،1375. با توجه به اهميت انگيزه‌هاي موفقيت و قدرت مديران و مؤسسان در تأسيس مدارس غيرانتفاعي، تحقيق حاضر كوششي جهت بررسي سؤالات زير بود: آيا بين انگيزه موفقيت مديران مدارس غيرانتفاعي و دولتي تفاوتي وجود دارد؟ آيا بين انگيزه قدرت مديران مدارس غيرانتفاعي و دولتي تفاوتي وجود دارد؟ نتايج به دست آمده نشان داد كه نياز به موفقيت و قدرت مديران مدارس غيرانتفاعي بالاتر از مديران مدارس دولتي است و اين تفاوت در سطح معني‌دار مورد تأييد قرار گرفت. علاوه بر سؤالات اصلي تحقيق تأثير متغيرهايي از قبيل جنس، سن، رشته تحصيلي، سطح تحصيلات و سابقه مديريت نيز مورد بررسي قرار گرفت و انگيزه قدرت برحسب جنس، سابقه مديريت و سطح تحصيلات تفاوت معني‌داري را نشان داد. علاوه بر اين نتايج تحقيق نشان داد كه بين انگيزه قدرت و موفقيت مديران مدارس همبستگي مثبت وجود دارد. 2-4-2) پژوهش‌هاي انجام شده در خارج از كشور در تحقیقی با عنوان «قدرت، رضایت و تعهد در ارتباط بین اجاره کنندگان فروشگاههای کشور چین و تاثیر آنها بر اجرای» که توسط راماسشان،‌ لسلی. اس. سی.ییپ و جای . اچ . پای (2006) انجام شد ، قدرت رضایت و تعهد به عنوان اساس این تحقیق به کاربرده شده است. نتایج حاصل از این تحقیق نشان داده است که مدیران چینی با رقبای غربی خود در میزان قدرت و سیستم اقتصادی اختلاف دارند. به گونه‌ای که ویژگی‌های فرهنگی چین با قدرت بالا و سیستم اقتصادی مشترک مشخص می‌شود و این برخلاف توسعه جهانی کشورهای غربی است که نسبتا دارای میزان قدرت پایین و سیستم اقتصادی غیر مشترک (فردی) بالایی هستند. از یافته‌های این تحقیق بدیهی است که هیچ رابطه مهمی بین کاربرد مشروط «قدرت جبری» و رضایت وجود ندارد . این مسئله نشان می‌دهد که اعضاء شبکه چنین بر خلاف رقبای غربی خود در واکنش به قدرت اجبار شرکای شبکه‌ای، به طور متفاوتی عمل می‌کنند. چندین گزارش غربی نشان داده است که شیوه «قدرت جبری» تأثیر منفی مستقیمی بر رضایت افراد دارد. این در حالی است که تحقیق در چین نشان می‌دهد که قدرت جبری تأثیر منفی بر رضایت مغازه‌داران ندارد. به هر حال عدم مقاومت از طرف مغازه‌داران چینی ضرورتا به این معنی نیست که آنها با تأثیر جبری مدیران فروشگاه موافقند بلکه به این معنا است که آنها صبر زیادی دارند. جان دی پالیتیس (2003) تحقیقی با عنوان «اثر قدرت مدیریت و اعتماد بین فردی در ارتباطات بر روی مهارتها و خصایص کسب دانش» را بر روی 140 مدیر رده بالا در امارات متحده عربی انجام داده است. منابع قدرت در این پژوهش بر اساس نظریه فرنچ و راون شامل پنج منبع قدرت تخصص، جبری، مشروع، ارجاعی و جزایی (پاداش) می‌باشد. نتایج تحقیق نشان می‌دهد که قدرت جبری، ارجاعی و تخصص ابعاد و جنبه‌های مهم مربوط به اکتساب دانش می‌باشند. در واقع بین منابع قدرت جبری، ارجاعی و تخصص با مهارتهای کسب دانش رابطه مستقیم وجود دارد. علاوه بر این یافته‌ها نشان دادند که اعتماد بین فردی در ارتباطات نسبت عکس با مهارتها و خصایص کسب دانش دارد. پولیتیس در این پژوهش از مدیرانی که کارکنان خود را در راستای کسب دانش تخصصی ترغیب و حمایت می‌کنند یعنی قدرت تخصصی‌شان را ارتقاء می‌بخشند، تحت عنوان «مدیران دانش پرور» یاد می‌کند، این در حالی است که برنمن ، کیس و فولمر (2000) از این مدیران به عنوان «مدیران خدمتگزار» یاد می‌کنند. این دسته از مدیران به تشویق و ترغیب ویژگی‌های فردی بحث و مذاکره و سایر فعالیت‌ها و رفتارهای معطوف به یادگیری میان کارمندان خود می‌پردازند. علاوه بر این، توان مرجعیت (شخصیتی) به امر تسهیل بحث و تبادل نظر میان دست‌اندرکاران علم و دانش کمک می‌کند. به عبارت دیگر، توانایی مدیران برای رشد و تعالی پیروان خویش در راستای تحکیم و تقویت شخیصت خویشتن می‌باشد. پاولوفیلیپس کارسون ، کری دیوید کارسون و پاتریشیا لاینرپنس (2002) در تحقیقی با عنوان قدرت و تاثیر آن بر کارکنان و مشتریان» کاربرد انتخابی منابع قدرت قانونی، پاداش، اجبار ،‌ارجاعی و تخصصی و تاثیر آن بر آگاهی کارکنان از حمایت سازمانی و اراده کارکنان در بکارگیری فعالیتهای بهبود ارائه خدمات به مشتریان را بررسی کردند. آنان دریافتند که کاربرد نظارتی قدرتهای تخصصی، پاداش و اجبار به طور مثبت با حمایت سازمانی دریافتی مرتبط و نیز کاربرد قدرت اجباری و یا قهری در توزیع فعالیت‌های بهبود ارائه خدمات مهم می‌باشد. یافته‌های پژوهش نشان می‌دهد که : قدرت پاداش را می‌توان برای تقویت نگرش و رفتار کارکنان بکاربرد. همچنین رابطه مثبت بین سازمان و کارکنان ممکن است منجر به کیفیت بخشی خدمات به مشتریان نشود و مدیر ترجیحا بایستی بر توجه کارکنان به انتظارات کیفی مشتریان اصرار نماید. «شکست قدرت در سازمانها» عنوان تحقیقی است که توسط رابین و برلیو (1984) انجام گرفته است. این سوال که قدرت امری نشات گرفته از خود شخص است یا از جایگاه سلسله مراتب وی، بحثی کهن و قدیمی است . در این تحقیق روبین و برلیو از این نقطه نظرات در رابطه با تجربه رشد و تحول مدیریت در سازمانها استفاده نموده‌اند. سخن آنها این است که رهبرانی که با تعصب هرچه بیشتر منکر و مخالف استعداد مدیریتی اشخاص در خلال لحظات سخت و بحرانی بوده و در عوض به حمایت از قدرت و نفوذ فردی و درون سازمانی مدیران رده میانی خویش مبادرت می‌ورزند، فرهنگ سازمانی خاصی را پرورش می‌دهند که در سایه آن افراد صاحب قدرت در راستای وصول به یک هدف مشترک با یکدیگر متحد می‌گردند، نظیر یک دسته غاز وحشی که در کنار یکدیگر و با آرایشی شبیه حرف V در آسمان پرواز می‌کنند. به دشواری می‌توان حدس زد که یک دسته غاز وحشی به کجا خواهند رسید و چقدر می‌توانند در هیأت منظم V شکل خود به پروازشان ادامه دهند، اگر بنا باشد که رهبر آنان مدام با نگرانی و عصبانیت به عقب برگشته و به پیروان خویش نگاه کند.‌ نیز مشکل می‌توان پذیرفت که اعضای این دسته غازهای وحشی مدت زیادی به پیروی از چنین راهنمایی ادامه دهند و چنانچه بخواهند به پیروی خود از این رهبر ادامه دهند، خیلی زود شروع به انتقال رفتارهای دسته جمعی و مشترک خویش، به افرادی خواهند نمود که در انجام حرکت گروهی، ضعیف عمل کرده‌اند. «نقش قدرت در تحلیل سازمانی» عنوان تحقیقی است که توسط کیت کارنیز (2001) انجام شده است. هدف از این پژوهش، شرح دورنماهایی از قدرت به منظور تعریف و مقایسه نظریه‌های فوکالت درباره قدرت می‌باشد که در تحلیل سازمانی و علوم اجتماعی بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرد. «تاثیرات رتبه سازمانی بر روی استفاده رهبر از قدرت اطلاعات برای اجرای موثر در چین» عنوان تحقیقی است که توسط دین تی جاسوالد ، پیتر تی کلمن و هایفا اف سان (2003) انجام شده است. به عقیده محققین، این ایده سنتی که «قدرت» پدیده‌ای است محدود، متضمن یک نوع فرضیه‌پردازی است تا مدیران را متقاعد نماید که به خلق یک رابطه رقابت گرایانه با کارکنان خویش پرداخته و آنان را از منابع خویش برکنار دارند. نتایج حاصل از یک آزمایش که در کشور چین انجام گردیده و در آن 60 دانشجوی مذکر و 60 دانشجوی مونث حضور داشته‌اند، نشان دهنده این است که شرکت کنندگان از قدرت اطلاعات خویش برای ارائه همکاری استفاده کرده‌اند . هرگاه سازمان آنها به «قدرت قابل گسترش» در مقایسه با «قدرت محدود» بهاء دهد ، در واقع به تشویق آنان پرداخته است. نتایج این تحقیق نشان می‌دهد که حتی در جوامع حائز اهمیت فاصله زیاد قدرت نظیر جامعه چین ، ارزش دهی سازمانی به «قدرت قابل گسترش» با افزایش قدرت اطلاعات همبستگی نشان می‌دهد. مینی کاسلوکی، جوزف شواردزوالد و سیگال آشوری (2001) تحقیقی با عنوان «ارتباط بین پذیرش منابع قدرت توسط مرئوسین و نگرشهای سازمانی» را بر روی 232 پرستار و 32 سرپرست از دو بیمارستان شهری در اسرائیل، انجام دادند. در این تحقیق منابع قدرت در دو گروه منابع ملایم و ناگوار و یا منابع قدرت مناسب و نامناسب طبقه‌بندی شدند، به طور مثال منبع قدرت اجبار در گروه منابع قدرت ناگوار یا نامناسب قرار گرفت. نتایج تحقیق نشان داد که رضایت شغلی دارای ارتباط مثبتی برای پذیرش منابع مناسب و همچنین دارای ارتباط منفی با منابع نامناسب می‌باشد. تحقيقي در سال 1996 با عنوان پايه‌هاي قدرت اعضاي هيأت علمي و نتايج آموزشي آن براي دانشجويان فارغ‌التحصيل انجام پذيرفت. نتايج نشان داد كه پايگاه هاي قدرت اعضاي هيأت علمي با چندين متغير حياتي، مانند رضايت و كاميابي دانشجويان مرتبط است. پژوهش ديگري در ارتباط با منابع قدرت در سال 1993 تحت عنوان «بررسي ميزان درك و پژوهش قدرت» توسط «نسلر و ديگران» انجام شد. منابع قدرت در اين تحقيق طبق تقسيم‌بندي «فرنچ» و «راون» عبارت بودند از: قدرت مرجعيت، قانون، پاداش، اجبار و تخصص. پايه‌هاي ديگر قدرت مانند كنترل اطلاعات و ارتباطات نيز مطرح شده است. اما مهم ميزان پذيرش و باور داشتن قدرت است. پرسشنامه‌هاي قدرت و پذيرش قدرت توسط شصت و دو دانشجو تكميل شد. نتايج بيانگر اين واقعيت بود كه، ارتباط بين پذيرش و قدرت اجتماعي پيچيده است. پذيرش هنگامي كه قدرت اعمال شده بسيار قوي بود تأثيري بر قدرت نداشته است. تحقيقي كه «كروزيير» در سال 1964 بر روي سازمان‌هاي فرانسوي انجام داد، به ديدگاه ديگري از قدرت دست يافت. اين تحقيقات بر روي دواير شركت‌هاي دخانيات انجام و مشاهده گرديد كه آن‌ها به صورت مداوم با يكديگر برخورد دارند. كاركنان دواير تعميرات و نگهداري از قدرت بيشتري برخوردار بودند، زيرا دانش و اطلاعات آن‌ها براي فرآيند توليد بسيار لازم بود. اگر كاركنان دواير نگهداري به صورت عالي كار خود را انجام نمي‌دادند، كاركنان واحد توليد و سرپرستان از كار باز مي‌ماندند. بديهي است اين امر باعث مي‌شد كه در آن سازمان كاركنان واحد تعميرات و نگهداري از قدرت بالايي برخوردار شوند. اين نمونه‌اي از قدرت گروه در سازمان است كه عده‌اي يا دوايري به آن وابسته‌اند. اگر مسئله تخصص اعضاي دواير تعميرات و نگهداري مطرح نبود، كارگران واحد توليد تا اين اندازه احساس وابستگي نمي‌كردند. اگرچه تحقيقي كه «كروزيير» انجام داد يك نمونه‌ي منحصر به فرد مي‌باشد، ولي بيانگر اين موضوع است كه ارتباط در سطح افقي سازمان مي‌تواند موجب تقويت قدرت‌هاي گروه‌هاي ذي‌ربط شود. پژوهشگري به نام «مكانيك» چهار منبع قدرت متعلق به افراد ضعيفتر در سازمان را برشمرده است. تفاوت اين منبع قدرت با منابع قدرتي كه در قبل توسط محققان ارائه شده در اين است كه اگر اعضاي رده‌ي پايين سازمان ميدان مناسبي در پيش روي خود ببينند، مي‌كوشند تا قدرتي بي‌كران كسب كنند. تخصص نخستين منبع قدرت است، به ويژه اگر وضع به گونه‌اي باشد كه نتوان افرادي را با همان شرايط پيدا كرد و آن‌ها را جايگزين نمود. ميزان تلاش و علاقه‌اي كه فرد در كار و شغل خود نشان مي‌دهد، يكي ديگر از منابع قدرت است. از عوامل ديگر جذابيت و گيرايي فرد است، شخصيت ممتاز فرد ممكن است وي را به مقام رهبري در خارج از سازمان برساند. محل و مكان اداري نيز مي‌تواند موجب برتري كسي شود كه افراد زيادي به تصدي آن اتاق يا دفتر وابسته شوند. ائتلاف مقام‌هاي رده‌ي پايين سازمان نيز مي‌تواند موجب افزايش قدرت آنان گردد. قوانين و مقررات يكي از ديگر منابع قدرت است، رعايت دقيق مقررات رسمي موجب سد كردن راه فعاليت‌هاي سازمان مي‌گردد، اگر اعضاء و كاركنان به صورتي دقيق، قوانين را به اجرا درآورند، سرپرست نمي‌تواند مانع از اين كار آن‌ها بشود. (كبيري، 1378). «استودنت»1چهل گروه توليدي را در كارخانه‌ي يك شركت فرآورده وسايل الكتريكي خانگي مورد مطالعه قرار داده است. كارمندان اين گروه‌ها اطاعت خود از كارفرمايانشان را با توجه به پنج پايگاه قدرت «فرنچ» و «راون» درجه‌بندي كردند. قدرت مشروع، قوي‌ترين دليل براي فرمانبرداري بوده است و ديگر پايگاه‌هاي مورد نظر به ترتيب عبارتند از: قدرت تخصص، قدرت پاداش، قدرت ارجاعي و قدرت اجبار. (همان منبع) «باخ من»، «اسميت» و «اسلسينگر» نيز به نتايجي مشابه رسيدند. از سي و شش شعبه‌ي يك سازمان ملي فروش، داده‌هايي جمع‌آوري گرديد. هر شعبه را فقط يك سرپرست اداره مي‌كرد. از هر يك از كارمندان خواسته شد تا يكي از پنج پايگاه قدرت را براساس اين كه تا چه حد علت فرمانبرداري هستند درجه‌بندي كنند. سپس نتايج به دست آمده با رضايت خاطر و اقدام‌هاي مربوط به عملكرد را در برابر هم گذاشتند. باز هم قدرت مشروع و تخصصي از نظر اهميت در درجات اول و دوم قرار گرفتند، به دنبال آن‌ها قدرت ارجاعي، قدرت پاداش و قدرت اجبار به چشم مي‌خورد. يافته‌هاي استودنت و باخ من و ديگران در يك تحقيق تطبيقي به وســـيله باخ من، باورز و ماركوس3 مورد استفاده قرار گرفت. علاوه بر سازمان‌هاي فروش و تهيه وسايل الكتريكي خانگي، از جمله سازمان‌هاي ديگري كه مورد بررسي قرار گرفتند عبارت بودند از: 12 دانشكده هنرهاي ليبرال، چهل نمايندگي يك شركت بيمه و بيست و يك گروه كاري يك شركت بزرگ خدمات خانگي «ميدوسترن». براي اطمينان بيشتر، از نيروي پايگاه‌هاي قدرت سرپرستان در دانشكده‌ها و شركت‌هاي خدماتي خانگي از يك روند درجه‌بندي كننده استفاده كردند، اما در مورد نمايندگي‌هاي شركت بيمه‌ي عمر براي هر يك از پايگاه‌هاي قدرت يك روند اندازه‌گيري مستقل به كار رفت. در اين مورد هم، قدرت تخصصي وقدرت مشروع، علت‌هاي عمده‌ي فرمانبرداري از بالا دست‌ها در هر سازمان بود. در دانشكده‌ها و نمايندگي‌هاي بيمه، قدرت تخصص مهمترين و قدرت مشروع در جاي دوم قرار داشت، اما در شركت خدمات خانگي، وضع برعكس بود. در دانشكده‌ها قدرت ارجاعي مقام سوم را داشت و در نمايندگي‌هاي بيمه، مقام چهارم و در شركت‌هاي خدمات خانگي مقام پنجم. در شركت خدمات خانگي و نمايندگي‌هاي بيمه، قدرت اجبار از كمترين اهميت برخوردار بود و در شركت خدمات خانگي، در مقام چهارم قرار گرفت. در اين سه سازمان ديگر هم قدرت‌هاي تخصصي و ارجاعي به گونه‌اي مثبت به رضايت خاطر مربوط مي‌شدند، اما قدرت‌هاي پاداش و مشروع رابطه‌ي قوي با ميزان رضايت خاطر نداشتند. قدرت قهريه به گونه‌اي ثابت به عدم رضايت مربوط مي‌شد. قدرت تخصص و قدرت پاداش به طور مثبت به ميزان عملكرد نمايندگي‌هاي بيمه مربوط مي‌شد اما ضريب همبستگي قدرت اجبار، قدرت مشروع و ارجاعي چندان قابل توجه نبود. «ايوانويچ» و «دانلي» در مورد تصور فروشنده‌ها از پايگاه‌هاي قدرت مديرانشان درسي و يك شعبه‌ي يك شركت بزرگ فرآورده‌ي مواد غذايي تحقيقي به عمل آوردند. براساس نتايج تحقيق، «قدرت تخصص» در مقام اول جاي گرفت و بقيه به ترتيب عبارت بودند از: «قدرت مشروع»، «پاداش»، «ارجاعي» و «اجبار». قدرت ارجاعي و تخصص به گونه‌اي مثبت به عملكرد مربوط مي‌شدند، در حاليكه ميان قدرت پاداش، مشروع و اجبار با عملكرد، هيچ نوع همبستگي وجود نداشت. (همان منبع). «بيورك» و «ويلكاكس» در مورد پايگاه‌هاي قدرت رهبر و رضايت خاطر زيردستان در شش دايره‌ي يك شركت بزرگ خدمات خانگي تحقيقي انجام دادند. آن‌ها با استفاده از روش درجه‌بندي يك تا پنج دريافتند كه قدرت تخصص به عنوان مهمترين پايگاه در مقام نخست قرار مي‌گيرد و بقيه به ترتيب عبارتند از: قدرت مشروع، قدرت قهريه، قدرت ارجاعي و پاداش. قدرت ارجاعي و تخصص با بيشترين رضايت خاطر، قدرت مشروع و پاداش با رضايت خاطر نسبي و قدرت قهريه با كمترين ميزان رضايت خاطر، مربوط مي‌شدند. «جاميه‌سون» و «توماس»در مورد قدرت، تحقيقي در كلاس درس انجام دادند. داده‌هايي از دانش‌آموزان دبيرستان، دانشجويان تا سطح ليسانس و دكتري در خصوص پايگاه‌هاي قدرت آموزگاران و استادانشان جمع‌آوري نمودند. نتايج با رضايت خاطر دانش‌آموزان و دانشجويان همبستگي بسيار داشت. براي دانش‌آموزان دبيرستان قدرت مشروع مهمترين بود و بقيه عبارت بودند از: قدرت اجبار، تخصص، ارجاعي و پاداش. دانشجويان دوره ليسانس قدرت اجبار را مهمترين به حساب آوردند و بقيه به ترتيب از اين قرار بودند: قدرت مشروع، تخصص، پاداش و قدرت ارجاع. به تصور دانشجويان فوق ليسانس و دكترا قدرت تخصص قوي‌ترين قدرت بود و بقيه عبارتند از: قدرت مشروع، پاداش، اجبار و قدرت ارجاعي. در تحقيقي با عنوان «قدرت و رهبري تغيير پذير و تبادلي در سازمان‌هاي عمومي و خصوصي» كه توسط «لين اي. اتواتر» و «وندي جي. رايت» انجام شده است منابع قدرت فرنچ و راون مورد توجه قرار گرفته است. برخي از فرضيات پژوهش چنين مي‌باشد: در ارتباط با قدرت، انتظار مي‌رود مديران بخش عمومي با توجه به محدوديت‌هاي وارده براي اجراي اعمال جبراني، قدرت پاداش كمتري داشته باشند. همچنين، چون وجود قوانين و مقررات اغلب از خصوصيات سازمان‌هاي بخش عمومي است، انتظار مي‌رود مديران بخش عمومي از قدرت قانوني و جبري كمتري برخوردار باشند ولي پيش‌بيني مي‌شود مديران بخش عمومي بيشتر از مديران بخش خصوصي بر زمينه‌هاي شخصي قدرت (يعني قدرت مرجعيت و كارشناسي) متكي باشند. در اين تحقيق 45 سازمان مستقر در ايالت مركزي نيويورك كه هر يك، حداقل داراي 20 نفر كارمند و دو تراز مديريت بودند شركت كردند. از اين تعداد 10 سازمان از بخش عمومي و 35 سازمان از شركت‌هاي خصوصي مورد مطالعه قرار گرفت. همچنين يك پرسشنامه 28 سؤالي به نام پرسشنامه رهبري چند عاملي مورد استفاده قرار گرفت و ابعاد هفتگانه رفتار رهبري هر كدام با چهار سؤال سنجيده شد و نيز جهت سنجش قدرت مديران از معياري كه توسط يوكل و فالب ارايه شده است استفاده شد. نتايج تحقيق نشان داد كه از لحاظ قدرت، سرپرستان بخش عمومي از نظر پيروان داراي قدرت مرجعيت و كارشناسي بيشتر نيستند. با اين وجود، همين سرپرستان نسبت به همتايان خود در بخش خصوصي، از قدرت قانوني، پاداشي و جبري كمتري برخوردارند. همچنين سرپرستان هر دو نوع سازمان از نظر زيردستان داراي قدرت بسياري هستند. «نيت مير» در خلاصه‌اي از بررسي خود از مهمترين تحقيقي كه در زمينه ارتباط پايگاه‌هاي قدرت با رضايت خاطر زيردستان و عملكرد انجام داد به اين نتيجه‌گيري كلي رسيد كه: با وجود آن كه پايگاه‌هاي قدرت تخصص و قدرت مشروع در ظاهر مهمترين علت فرمانبرداري هستند و به طور ثابت به عملكرد و رضايت خاطر زيردستان مربوط مي‌شود. نتايج به دست آمده آنگونه روشن نيست كه بتوان آن‌ها را به عنوان بهترين پايگاه هاي قدرت، تعميم داد. در واقع اين نتايج نشان مي‌دهد كه پايگاه مناسب قدرت تا حد زيادي متأثر از متغيرهاي وضعي است. به عبارت ديگر، رهبران با توجه به موقعيت‌ها،‌ به پايگاه‌هاي قدرت گوناگون نياز دارند. (امجدي ـ زهره، 1379). سبك‌هاي رهبري و منابع قدرت، عنوان تحقيقي است كه حوزه‌ي آن مديريت‌هاي عمومي زنان بوده است. هدف اصلي تحقيق كشف چگونگي ارتباط بين منابع قدرت و سبك‌هاي رهبري است. تجزيه‌ي و تحليل‌ها بيانگر اين واقعيت بود كه، منابع مختلفي براي قدرت شخصي وجود دارد. براي مثال هوش و زيركي، بلوغ در زمينه‌هاي مختلف، موقعيت مناسب و... از دسته‌بندي‌هاي قدرت بوده است. نتايج آماري نشان داد كه ارتباط معني‌داري بين سبك‌هاي رهبري و منابع قدرت وجود ندارد. (شايانفر، 1379). ميزان قدرت يا حاكميت آن در سازمان، بحثي است كه پژوهشگري به نام «لامرز» ، به آن پرداخت و چنين بيان داشت: به طور خلاصه، مديران و زيردستان آنان در سازمان‌ها، مي‌كوشند تا به صورتي مؤثرتر بر ديگران اعمال نفوذ كنند و بدين وسيله يك قدرت مشترك به وجود مي‌آيد كه موجب مي‌گردد سازمان براي تأمين هدف‌هاي خاص بتواند به شيوه‌اي بهتر بر منابع تكنولوژيك، اقتصادي و انساني اعمال نفوذ نمايد. اين قدرت مشترك موجب افزايش قدرت سازمان مي‌شود. (اسد زاده، 1381) ج- پژوهشهاي انجام شده در زمينه رابطه بين منابع قدرت مديران و اثر بخشي ارتباطات سازماني در اين زمينه،با وجود بررسي هاي متعدد پژوهشي يافت نشد. نتیجه گیری کلی یکی از مسائل مهم اداری، ارتباطات و چگونگی تأثیر آن در روند پیشرفت و توسعه و ترقی سازمان می‌باشد و به این دلیل است که دانشمندان و محققان علوم اداری، ارتباطات را به منزله سلسله اعصاب سازمان و از ارکان مهم و اساسی آن شمرده‌اند. به عقیده ایشان، همانگونه که انسان بدون صحبت کردن و به کار گرفتن حرکات و اشارات چشم، دست و یا سایر اندام‌ها نمی‌تواند با محیط خارج و افراد ارتباط برقرار نموده و به عبارتی دیگر پیامی را منتقل کند و یا دریافت نماید، سازمان نیز بدون استقرار ارتباط درون و برون سازمانی نمی‌تواند ماموریت و تکالیف محول را به انجام برساند. در واقع رابطه انسان و سازمان با محیط پیرامونی خود از طریق اعمال و حرکاتی که آن را ارتباطات می‌نامند، شکل می‌گیرد. ارتباطات در سازمان موجد قدرت و وسیله‌ای برای به کار گرفتن بهینه اختیارات قانونی و اداری و اعمال آن در طول سلسله مراتب سازمانی می‌باشد. ارتباطات اغلب به صورت موازی در کنار مجاری اختیارات رسمی قرار دارد و عامل تسهیل جریان کار در سازمان می‌باشد و ادامه فعالیت‌ها به گونه‌ای مثبت و مفید بدون وجود شبکه‌های ارتباطی کارآمد، امکان چندانی ندارد. همچنین به عنوان ضروری‌ترین نیاز جریان امور اداری بدون داشتن سیستم ارتباطات کارآمد، چرخ‌های اجرایی سازمان به گردش در نمی‌آیند و فعالیت‌ها راکد و در صورت حرکت به گونه‌ای ناقص اجراء شده و فاقد کیفیت و بازدهی لازم خواهند بود. از طرف دیگر، قدرت ویژگی‌ اساسی نقش یک مدیر بوده و زمینة اثربخشی او را در سازمان فراهم می‌سازد. در واقع یک پدیدة اجتناب ناپذیر در سازمان است که البته در سازمانها مدیران به آن عنوان یک پدیدة منفی می‌نگرند. ولی حقیقت این است که این جریان ذاتا یک پدیدة منفی نیست، بلکه منفی و مثبت بودن آن بستگی به قضاوت و نوع کاربرد آن دارد. یقینا اگر هدف از قدرت اهداف سازمانی باشد می‌تواند پدیده‌ای مثبت و کارکردی محسوب گردد، و باعث پویایی سیستم و سازمان شود . اما اگر هدف از آن دستیابی به اهداف شخصی و فردی باشد، مطمئنا یک پدیدة منفی و ناپسند خواهد بود. بررسی متون و ادبیات مربوط به منابع قدرت و ارتباطات سازمانی، همچنین نتایج پژوهش حاضر و پیشینه پژوهشهای داخل و خارج از کشور، گویای اهمیت خاص این دو مقوله سازمانی می‌باشد. در زمینه منابع قدرت مدیران، تحقیقات گسترده‌ای در خارج و داخل کشور صورت گرفته است، اما در زمینه ارتباطات سازمانی علی‌رغم جستجوی وسیع اینترنتی، تحقیقات خارجی چشمگیری یافت نشد. در پژوهش حاضر برآنیم تا ارتباط بین منابع قدرت مدیران و اثربخشی ارتباطات سازمانی را بررسی کنیم. امید است به نتایجی مفید و در راستای پیشینه‌های موجود دست یابیم. و در نهایت، نظر به اهمیت این دو مقوله سازمانی، پژوهشهای وسیع‌تر بخصوص در زمینه ارتباطات سازمانی، خالی از لطف نخواهد بود. فهرست منابع فارسی ابی زاده ، فرهاد (1377) . بررسی منابع قدرت مورد استفاده مسئولان دانشکده‌های غیرپزشکی دانشگاههای دولتی شهر تهران. پایان نامه (کارشناسی ارشد) . دانشگاه شهید بهشتی، دانشکده روان‌شناسی وعلوم تربیتی . به راهنمایی: زهرا صباغیان . اتواتر، لین ای و رایت ،‌وندی جی (1376). قدرت و رهبری تغییرپذیر و تبادلی در سازمانهای عمومی و خصوصی. (نصرا... خازنی، مترجم). مجله تحول اداری. شماره 15، ص 14. ارجمندی فر، فاطمه . بررسی رابطه بین میزان بکارگیری انواع قدرت توسط مدارس ابتدایی دخترانه دولتی شهر تهران با جو سازمانی. چکیده پایان‌نامه‌های ایران، دوره 11، شماره 2 . تابستان 1382. استونر، جیمز و فریمن (1375). مدیریت «رهبری و کنترل» (جلد سوم). (علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، مترجم). تهران: موسسه مطالعات و پژوهشهای بازرگانی. استونر ، جیمز ای . اف و فری من ، آر . ادوارد و گیلبرت، دانیل آر (1379). مدیریت (جلد دوم) . (علی پارسائیان و محمد اعرابی، مترجم) . تهران : دفتر پژوهشهای فرهنگی. اسماعیل‌پور، ناصر (1374) . نقش ارتباطات اثربخشی در افزایش بهره‌وری سازمان بورس اوراق بهادار. پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه تهران. به راهنمایی : علی رضائیان . امجدی ، زهره (1379). بررسی میزان بهره‌گیری مدیران از منابع پنجگانه قدرت در ادارات شهر رفسنجان از دیدگاه کارکنان. پایان نامه (کارشناسی ارشد) دانشگاه آزاد اسلامی. واحد کرمان. به راهنمایی : اسدا... کارنما. امیر کبیری، علیرضا (1377) . سازمان و مدیریت. تهران، نشر ملک . بابایی، محمد علی. چگونگی تبدیل قدرت به نفوذ. تدبیر، شماره 103 . سال یازدهم . تیرماه 1379. بطحائی . م (1374). تأثیر استفاده از منابع قدرت در مدیریتهای آموزشی و اداری موسسات آموزش عالی شهر تهران. پایان نامه (کارشناسی ارشد. دانشگاه شهید بهشتی . تهران. به راهنمایی :‌ زهرا صباغیان. پناهی ، حبیب (1375) بررسی انواع قدرت رهبری و همبستگی آن با عملکرد مدیران مدارس نمونه دولتی . پایان‌نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه آزاد اسلامی تهران. به راهنمایی: محمد میر کمالی. تریولا، ماریو (1377). آمار کاربردی (همراه با برنامه‌های کامپیوتری). (محمدصادق تهرانیان و ابوالقاسم بزرگ نیا، مترجمین). چاپ دوم، مشهد:‌ انتشارات جهاد دانشگاهی مشهد. (تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی 1992). جمعی از اساتید مدیریت (1378) . ارتباطات سازمانی . تهران :‌ انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی. چهارسوقی امین،‌ حامد (1379) . مطالعه کارکردهای مهارتهای ارتباطی به کمک آموزش کارگاهی در بین کارشناسان اداره کل منابع طبیعی استان فارس. پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه شیراز. دانشکده تحصیلات تکمیلی. به راهنمایی منصوره شاه ولی. حقیقی ، محمد علی ؛ برهانی ، بهاءالدین؛ ‌مشعوف، سحر و کردرستمی ، مجید (1380) . مدیریت رفتار سازمانی . انتشارات ترمه. خلیلی ، ناصر و دانشوری، ابراهیم (1378). روش تحقیق و کاربرد آن در مدیریت. چاپ اول، نشر آروین. خوی نژاد، غلامرضا (1383). روشهای پژوهش در علوم تربیتی. چاپ دوم، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت). دفت ،‌ریچارد ال (1377) . تئوری و طراحی سازمان. (علی پارسائیان و محمد اعرابی، مترجم) . تهران :‌دفتر پژوهشهای فرهنگی. دفت، ریچارد ال. (1378) ، مبانی تئوری و طراحی سازمان. (علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، مترجمین). چاپ اول، تهران: دفتر پژوهشهای فرهنگی (تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی 1998). دلاور، علی (1380). روش تحقیق در روانشناسی و علوم تربیتی . چاپ نهم نشر ویرایش. رابینز ، استیفن پی و سنزو، دیوید ای . دی (1379) . مبانی مدیریت (سید محمد اعرابی، محمد علی حمید رفیعی و بهروز اسراری ارشاد، مترجم) . تهران :‌دفتر پژوهشهای فرهنگی. رابینز ،‌ استیفن پی‌(1378) مدیریت رفتار سازمانی جلد 2: رفتار گروهی . (علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، مترجم) . انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی رابینز،‌استیفن (1376) . تئوری سازمان (ساختار، طراحی و کاربردها). (سید مهدی الوانی و حسن دانائی فر، مترجم) . چاپ اول ، انتشارات صفار. رابینز، استیفن پی (1376) مبانی رفتار سازمانی. (علی پارسائیان و محمد اعرابی، مترجم) تهران : دفتر پژوهشهای فرهنگی. رئوفی ، محمد حسین (1381) . مدیریت عمومی و آموزشی. مشهد :‌رواق مهر. رضائیان ، علی و پور عزت ، علی اصغر (1379) . مبانی سازمان و مدیریت . چاپ اول، تهران: سازمان مطالعه و تدوین کتب علوم انسانی دانشگاهها (سمت) سکاران، اوما (1381). روشهای تحقیق در مدیریت. (محمد صائبی و محمود شیرازی، مترجمین) . چاپ دوم، انتشارات موسسه عالی آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه‌ریزی . سنجابی، سهیلا (1378) . بررسی رابطه بین منابع قدرت مورد استفاده مدیران و فشار روانی دبیران. پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه شهید بهشتی ، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی . به راهنمایی : محمد حسن پرداختچی. سیف، علی اکبر (1375) . روش تهیه پژوهشنامه. چاپ اول، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامی. واحد رودهن. سینجر ، مارک ج (1378) . مدیریت منابع انسانی. (فریده ال آقا، مترجم). چاپ اول، تهران : انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی. شررمرهورن، جان آر و هانت ، جیمز جی و ازبورن، ریچارد دان (1378). (مهدی ایران نژاد پاریزی و محمد علی بابایی زکلیکی و محمد علی سبحان الهی، مترجم). مدیریت رفتار سازمانی. تهران : موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. شریعتی ، جمشید (1381). بررسی رابطه بین استفاده مدیر از انواع قدرت و فرهنگ سازمانی در مدارس متوسطه شهر شیراز . پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه تربیت معلم، دانشکده روانشناسی و علوم تربیتی . به راهنمایی: عبدالرحیم نوه ابراهیم. صائمیان،‌ صدیقه . ارتباطات انسانی. تدبیر، شماره 87، سال نهم. آبان ماه 1377. طبائیان، احمد (1381) بررسی رابطه بین پایگاههای قدرت با اثربخشی و عملکرد روسای دانشکده‌ها و مدیران گروههای تربیت بدنی دانشگاههای دولتی کشور. پایان‌نامه (دکتری) . دانشگاه تربیت معلم ، دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی . به راهنمایی : امیر احمدی مظفری. عباس زادگان، سید محمد. تفویض اختیار و عدم تمرکز. مدیریت، شماره 39. سال نهم . آبان و آذر 1378. علیخانی، حمید (1374) . بررسی میزان تاثیر ارتباطات سازمانی بر بهره‌وری نیروی انسانی در صنعت اتومبیل سازی . پایان نامه (کارشناسی ارشد) . دانشگاه علامه طباطبایی . به راهنمایی : داود محب علی. غلامی‌،‌مفید (1378) . بررسی نظام ارتباطات سازمانی و تأثیر آن بر رضایت کارکنان در شرکت توزیع نیروی برق مازندران . پایان نامه (کارشناسی ارشد) . دانشگاه تهران . به راهنمایی. ابوالحسن فقیهی. فانی بنادکی ، علی (1375) . بررسی انگیزه موفقیت و قدرت در مدیران مدارس غیرانتفاعی و دولتی شهر شیراز . پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه شیراز به راهنمایی. اکبر مسعودی . فلاحتی،‌منیژه. بررسی موانع ارتباطات در سازمان راه آهن از دیدگاه مدیران و کارکنان . چکیده‌ پایان‌نامه‌های ایران، دوره 13، شماره 3. پاییز 1384. فخیمی ، فرزاد (1379) . سازمان و مدیریت . تهران : نشر هوای تازه . فرهنگی ، علی اکبر (1380) . ارتباطات انسانی (مبانی) جلد اول . چاپ پنجم ، ناشر: موسسه خدماتی فرهنگی رسا. کاوی، استفن (1377). انسانهای موثر، مدیریت و رهبری مبتنی بر اصول . (مهدی قراچه داغی، مترجم) . چاپ اول . نشر پیکان. کرمی، مرتضی و گودرزی، احمد. مدیریت پاداش. تدبیر، شماره 138. آبان 1382. کونتز، هرولد؛ ‌اودانل، سیریل، و ویهریخ، هاینز (1378) . اصول مدیریت (جلد دوم). (محمد علی طوسی، سید امین ا... علوی ، علی اکبر فرهنگی و اکبر مهدویان ، مترجم). چاپ چهارم، تهران :‌انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی. کونتز، هرولد و اودانل، سیدیل و ویهرخ ، هاینز (1377). اصول مدیریت (جلد اول). (محمد علی طوسی، مترجم). تهران : مرکز آموزش مدیریت دولتی گزیده مطالب ماهنامه پیام مدیریت (1379) . پیام مدیریت. کرج: موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت. مؤمنی ، منصور. برخی از اشتباهات آماری در پژوهشهای مدیریتی . مدیریت و توسعه، شماره 8. 1380 مسعود فر، فاطمه (1378) . بررسی رابطه ارتباطات سازمانی با رضایت شغلی کارکنان بیمارستانهای وابسته به دانشگاه علوم پزشکی کرمان. ‌پایان نامه (کارشناسی ارشد)‌. دانشگاه آزاد اسلامی (واحد کرمان) . دانشکده ادبیات و علوم انسانی . به راهنمایی :‌محمد علی حقیقی. مشبکی ، اصغر (1377) . مدیریت رفتار سازمانی «تحلیل کاربردی،‌ارزشی از رفتار انسانی». نشر ترمه. موزر، س. ک و کالتون. ج (1371) . روش تحقیق . (کاظم ایزدی، مترجم). چاپ سوم ، سازمان انتشارات کیهان. میچل ، ترنس (1376) . مدیریت در سازمانها :‌مقدمه‌ای بر رفتار کارکنان در سازمان. (محمد حسین نظری‌نژاد : مترجم) . مشهد ،‌ آستان قدس رضوی،‌موسسه چاپ و انتشارات. میلر، کاترین (1379) . راهبردهای مدیریت، راهنمای طراحی سوالات پرسشنامه‌های تحقیقاتی کارشناسی ارشد و دکترا. (نانچیان، توکلی ، موسوی، تراشلو: گردآورندگان). چاپ اول،‌انتشارات ترمه. میمندی نژاد، مریم (1378) . رابطه بین منبع اقتدار مورد استفاده مدیران مراکز آموزش استثنایی شهر مشهد ور ضایت شغلی معلمین آنان. پایان نامه (کارشناسی ارشد) . مرکز آموزش مدیریت دولتی خراسان. به راهنمایی: محمد حسن پرداختچی. نبوی رضوی، سکینه (1379) . بررسی رابطه اثربخشی مدیران مدارس متوسطه شهر تهران با انواع قدرت از دیدگاه دبیران . پایان نامه (کارشناسی ارشد). دانشگاه تربیت معلم، دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی . به راهنمایی: ولی ا.... فرزاد. هادیزاده مقدم، اکرم (1378) . مدلهای دوگانه‌ی تجزیه و تحلیل قدرت و سیاست سازمانی . مطالعات مدیریت شماره 24 و 23 . پاییز و زمستان 1378. هاشمی طاری،‌ سپیده . بررسی رابطه بین ارتباطات اثربخش و جوسازمانی دبیرستانهای دخترانه دولتی شهر تهران از دیدگاه دبیران . پایان نامه (کارشناسی ارشد) . دانشگاه شهید بهشتی . دانشکده علوم تربیتی و روانشناسی . به راهنمایی : محمد حسین پرداختچی. هنزایی زاده،‌زهرا (1380) . بررسی ارتباط بین جو سازمانی و مهارتهای ارتباطی مدیران سازمان تربیت بدنی. پایان نامه (کارشناسی ارشد).دانشگاه تهران، دانشکده تربیت بدنی و علوم ورزشی. به راهنمایی: حسن اسدی دستجردی. هومن حیدر علی (1377) . اندازه‌گیریهای روانی و تربیتی و فن تهیه تست (با تجدید نظر کلی). چاپ دهم ، نشر پارسا. یوسفی، بهرام (1376) . طراحی و تبیین الگوی تحلیل ارتباطات سازمانی (در سازمان تربیت بدنی) . پایان‌نامه (دکترای تخصصی. دانشگاه تهران. به راهنمایی : علی رضائیان. References Dessler, Gary (2001) Management "leading people and organizations in the 21ST century" . prentice Hall. Greenberg, Jerald and Baron, Robert A (2000), Behavior in Organizations. Prentice – Hall, Inc. Hodgetts,Richard M and Luthans fred (1997). International Management. Published by the McGraw- Hill International Editions. Ivancevich, John M and Matteson, Michael T (2002). Organizational Behavior and Management. Published .By: Mc Graw. Hill Irwin. Luthans, Fred (1989). Organizational Behavior. Mc Graw- Hill In ternational Editions Old corn, Roger (1996). Management. Published by Mac Millan press LTD. Pettinger, Richard (2002). Introduction to Management. Published by Palgrave. Plunkett, warren R and Attner Raymond F (1997). Management. Published by south-western college. Politis, John D (2003). The effect of Managerial Power and Relational Trust on the Skills and Traits of Knowledge Acquisition: Evidence from the United Arab Emirates. www.ejkm.com Pubin, Irwin M and Berlew, David E (1984). The power Failure in Oraganizations. Training and Pecelopment Journal. Ramaseshan, B and Yip, Leslie S.C.and Pae, Jae H (2006). Power, Satisfaction, and relationship Commitment in Chinese Store-tenant relationship and their impact on performance. Journal of Retailing Rollin son, Derek and Edwards, David and Broad field, Aysen (1998). Organizational Behavior and analysis. Published by: Addison-wesley. Salem Da, Reischi TM, Gallacher F, Randall KW (2000). The role of referent and Expert Power in mutval help. www.pubmed.gov. Schermer horn, John R and Hunt, James G and Osborn, Richard N (1997). Organizational Behavior Published by: John wiley and sons. INC. Stoner, James . A.F and Freeman,, R.Edward (1992). Management. Prentice- Hall International Editions www.pubmed.gov www.UMI.com http://changingminds.org/enplanations/power http://en..wikipedia.org/wiki/communication-planning http://irandoc .ac.ir http://www.eskimo.com/mighetto/Ispower.htm http://www.tpub.com/content/advancement http: //en. Wikipedia.org/wiki/ organizational communication http://irandoc.ac.ir. www.ejkm.com.