پیشینه و مبانی نظری ارزیابی عملکرد و تمرکز و عدم تمركز در سازمان و ابهام

پیشینه و مبانی نظری ارزیابی عملکرد و تمرکز و عدم تمركز در سازمان و ابهام (docx) 135 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 135 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری وپیشینه تحقیق ارزیابی عملکردو تمرکز و عدم تمركز در سازمان و ابهام ( عدم اطمينان ) فصل دوم :مروری بر ادبيات تحقيق 1 – 2 گفتار اول مباني مديريت و الگوهاي ارزيابي عملكرد PAGEREF _Toc273258571 \h 16 1– 1– 2 مقدمه PAGEREF _Toc273258572 \h 16 2 – 1 – 2 سير تاريخی مديريت PAGEREF _Toc273258573 \h 18 3 – 1 – 2 مفاهيم سازمان و مديريت: PAGEREF _Toc273258574 \h 20 4 – 1 – 2 مکاتب مديريت علمی PAGEREF _Toc273258575 \h 27 5 – 1 – 2 سطوح، مناطق، مهارتها و مسئوليت های مديريت PAGEREF _Toc273258576 \h 42 6 – 1 – 2 اثر بخشی عملكرد مديران PAGEREF _Toc273258577 \h 51 2 - 2 گفتار دوم : حسابداری مدیریت PAGEREF _Toc273258578 \h 70 1 - 2 – 2 مقدمه PAGEREF _Toc273258579 \h 70 2 - 2 – 2 تاریخچه حسابداری مدیریت PAGEREF _Toc273258580 \h 70 3 – 2 – 2 مفاهیم حسابداری مدیریت PAGEREF _Toc273258581 \h 79 4 – 2 – 2 ویژگی های كیفی اطلاعات حسابداری مدیریت PAGEREF _Toc273258582 \h 85 5 – 2 – 2 حرفه حسابداری مدیریت PAGEREF _Toc273258583 \h 86 6 – 2 – 2 آیین رفتار حرفه ای PAGEREF _Toc273258584 \h 88 7 – 2 – 2 كاربردهای حسابداری مدیریت : PAGEREF _Toc273258585 \h 90 9 – 2 – 2 جایگاه حسابداری مدیریت درجهان امروز PAGEREF _Toc273258586 \h 103 3 – 2 گفتار سوم : تمرکز و عدم تمركز در سازمان PAGEREF _Toc273258587 \h 105 1 – 3 – 2 مقدمه PAGEREF _Toc273258588 \h 105 2 – 3 – 2 تعریف تمرکز و عدم تمرکز PAGEREF _Toc273258589 \h 105 3 – 3 – 2 اصول تفویض اختیار : PAGEREF _Toc273258590 \h 106 4 – 3 – 2 محدودیت های تفویض اختیار PAGEREF _Toc273258591 \h 107 5 – 3 – 2 عوامل تعیین كننده حدود و میزان تفویض اختیار : PAGEREF _Toc273258592 \h 108 6 – 3 – 2 ارتباط تصمیم گیری و تمرکز PAGEREF _Toc273258593 \h 111 7 – 3 – 2 ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت PAGEREF _Toc273258594 \h 116 8 – 3 – 2 محاسن و معایب عدم تمركز: PAGEREF _Toc273258595 \h 120 4 – 2 گفتار چهارم : ابهام ( عدم اطمينان ) PAGEREF _Toc273258596 \h 121 1 – 4 – 2 مقدمه PAGEREF _Toc273258597 \h 121 2 – 4 – 2 تعريف محيط PAGEREF _Toc273258598 \h 121 3 – 4 – 2 محيط عمومی در برابر محيط اختصاصی PAGEREF _Toc273258599 \h 122 4 – 4 – 2 محيط واقعی در برابر محيط ذهنی PAGEREF _Toc273258600 \h 123 5 – 4 – 2 رابطه محيط و ساختار سازمان PAGEREF _Toc273258601 \h 124 6 – 4 – 2 چارچوب ارزيابي محيط PAGEREF _Toc273258602 \h 126 7 – 4 – 2 سازش با محيط نامطمئن PAGEREF _Toc273258603 \h 129 8 – 4 – 2 چارچوبی برای واکنش های سازمان دربرابر محيط نامطمئن PAGEREF _Toc273258604 \h 137 5 – 2 گفتار پنجم : پیشینه تحقيق PAGEREF _Toc273258605 \h 139 مقدمه از بدو شناخت آگاهانه واقعیت های اجتماعی، انسانی، اقتصادی و ... توسط انسان و با توجه به ﻣﻮﻗﻌﻴﺖهائی که در شرایط خاصی بوجود آمدند( اعم از بازار ، سیاست، اقتصاد، مسائل انسانی و ...) مدیریت شناخته شد و شیوه ای گردید برای هدایت کردن و راهنمایی نمودن عقلانی و منطقی امور از طریق سازمان دادن به فعالیت ها و تعیین استراتژی ها برای حصول به هدف یا اهداف مورد انتظار. مدیریت به تعریف فوق محدود نمیگردد، بلکه به عبارتی ﻣﻰتوان آن را فن توفیق عوامل توسعه اقتصادی شامل زمین، کار ، سرمایه و هماهنگی دانست که مدیریت بخشی اعظم و عمده آن یعنی هماهنگی را شامل ﻣﻰشود. به تعبیری دیگر مدیریت عبارت می باشد از مهارت تبدیل برنامه ها به اهداف پیش بینی شده در مطلوب ترین کیفیت و همچنین انجام دادن اهداف سازمان از طریق هماهنگی منابع انسانی، مالی، فنی و اطلاعاتی در متن محیط مشخص و معینی با توجه به عواملی از طریق بدعتگذاری ، خلاقیت، مسئولیت مشترک و بالاخره داشتن علم و هنر متشکل کردن، هماهنگ نمودن، رهبری و کنترل فعالیت های گروهی به منظور رسیدن به هدف و یا هدفهای مشترک تعریف نمود. مدیریت دارای تعاریف و تعابیر فراوانی است که با توجه به استنباط تعریف کننده آن شکل و مفهوم ویژه ای دارد ولی علیرغم تفاوت های ظاهری، کلیه تعارف دارای یک و یا چند وجه مشترک از قبیل «هماهنگی» ، « تلفیق مساعی فکری و مادی » برای نیل به هدف های مشترک هستند. به طور کلی در کلیه تعاریف، حصول به هدف یا هدفهای معین مورد تأکید بوده زیرا بدون وجود هدف، مدیریت معنی و مفهومی نخواهد داشت. بنا به نظر استيفن لينستيد مدیریت یک فرآیند اجتماعی و هسته مرکزی سازمان رسمی است که عهدﻩدار سازمان دادن به هرنوع از فعالیت ها و اطلاعات و گروه های غیر رسمی فعال در سازمان ﻣﻰباشد.( لينستيد،1995؛13 ) . به عقیده رابرت کرایتر ، مدیریت عبارت می باشد از فرآیند حل مسائل مربوط به تأمین اهداف سازمان به نحو مطلوب، از طریق استفاده مؤثر و کارآمد از منابع در یک محیط در حال تغییر. به زعم وی عناصر تشکیل دهنده این تعریف عبارت می باشند از : فرآیند حل مسائل از طریق تصمیم گیری / هدف های سازمان و توجیه این اهداف/ کارائی/ منابع کمیاب / محیط در حال تغییر.(كرايتر،1980؛6 ) . پیتر دراکر درباره مدیریت چنین می گوید : مدیریت علمی است که یک گروه بی هدف را به یک گروه هدف دار و مؤثر تغییر می دهد. به عبارت دیگر مدیریت با اعمال تغییر در گروﻩهای انسانی عامل تحول و ابداع اجتماعی می باشد. به تعبیر وی ابداع و نوآوری چیزی نیست جز اینکه دگرگونی ها را به چشم فرصت ها نگریستن و از آنها برای ایجاد تحول بهره گرفتن (دراكر،1987؛18 ). مری پاکر فالت از مدیریت بعنوان عامل ایجاد تغییرات اجتماعی نام برده و جوهره اصلی آن را هنر و دانش هماهنگ کردن عوامل انسانی با ضرورت های اجتماعی دانسته است. به عقیده وی مدیریت عبارت از علم ، هنر و یا سلیقه متشکل کردن، هماهنگ نمودن، رهبری، کنترل و اداره فعالیت های دسته جمعی برای نیل به هدف در حداکثر کارائی می باشد ( متكالف و اورويك،1940؛11) . از تعریف فوق چنین استنباط می شود که مدیریت شامل فعالیت هایی است که انجام اهداف و مقاصدی را هدایت می نماید و مدیران افرادی هستند که درگیر این فرآیند می باشند. پرستون و پست می گویند فعالیت های مدیریتی بدون توجه به عوامل انسانی قابل بحث و گفتگو ﻧﻤﻰباشد و موفقیت مدیران در سازمان ها با فعالیت هایی که انجام می دهند معلوم می گردد نه با صرف عنوان شغل سازمانی. مدیریت به نظر نامبردگان عبارت می باشد از فرآیند هدف گذاری، هماهنگی منابع انسانی و فنی و مالی در متن محیطی مشخص و معین (پرستون و پست،1990؛6 ). گریفین با اندک تفاوتی با تعریف فوق می گوید مدیریت عبارت می باشد از هماهنگی منابع مختلف اعم از انسانی، فیزیکی، مالی و اطلاعاتی که با توجه به اصول سازماندهی، برنامه ریزی، تصمیمگیری ، رهبری و کنترل انجام می شود. ( گريفين،1990؛7 ) . به هر حال مدیریت با عنوان تعریفی که از آن ارائه می شود به اعتقاد «ابراهام مازلو» دارای دو بعد ساختاری اساسی است و اول بهره برداری اقتصادی و سعی در بالا بردن کیفیت کالا، ارائه خدمات و غیره که از این مرحله بُعد توجه به تولید را شامل می شود. دوم مسائل اجتماعی و انسانی، یعنی مراقبت در رعایت بهداشت روانی کارکنان، دادن انگیزش و تشویق آنها در حرکت به سوی«خودشکوفایی» اعمال روش و تکنیک های لازم برای افزایش احساس امنیت و وفاداری به سازمان و غیره می باشد که این بُعد توجه به انسان عنوان شده است. این دو بعد اساسی چنانچه در نسبت مناسب قرار گیرند کارائی مدیریت در بالاترین حد ممکن را باعث ﻣﻰشوند. 2 – 1 – 2 سير تاريخی مديريت عقاید و نظرات مدیریت به سادگی و ناگهانی بوجود نیامده بلکه در طول قرن ها و با تأثیر گرفتن از سه نیروی تعیین کننده شکل گرفته اند. این نیروها که عبارت می باشند از نیروهای اجتماعی، نیروهای اقتصادی، نیروهای سیاسی نه تنها فرآیند مدیریت را از گذشته های دور در احاطه داشته اند بلکه به تئوری امروزین مدیریت همچنان گذشته تأثیر خود را وارد می سازند، که به شرح زیر به آنها اشاره میشود ( مازلو،1965؛39-28 ). نيروهای اجتماعی نیروهای اجتماعی هنجارهای و ارزش هایی هستند که خصوصیات افراد از هر نوع فرهنگ خاصی را مشخص می سازند. طی سالهای سال ماهیت در حال تغییر دائمی نیروهای اجتماعی در کشورهای پیشرفته در تئوری های مدیریت تأثیر فراوانی گذاشته اند. در روزهای اولیه تأسیس شرکتها، مؤسسات صنعتی و یا اداری، صاحبان شرکت یا مؤسسه خود عهده دار مدیریت می شدند. با گسترش کسب و کار، مدیران حرفه ای برای مدیریت مؤسسه یا شرکت دعوت شدند و کار سازمان یافته به تدریج ریشه گرفت و حقوق اجتماعی کارگران و کسب و کاری که به آن مشغول بودند و بصورت غیر قابل تصوری در طول این سالها تغییر نمود. در سالهای بسیار پیش کارگران روزانه اجرت دریافت می داشتند و دائما در معرض تهدید اخراج بودند. امروزه قدم های بلندی در راه بهبود مسائل اجتماعی کارگران برداشته شده است. ورود جریان افکار آزادی خواهانه و اعمال عدالت درمحیط کار به نحو فزاینده ای امری معمولی و عادی شده است. کارکنان و کارگران به وسیله قوانین پوشش داده می شوند و سازمان ها به طور روزافزونی به ارزش ها و نیازهای کارگران توجه و حساسیت نشان ﻣﻰدهند (اسكات، 1988؛298-277 ). تغییرات در این نیرو و سایر نیروها نقش مهمی در شکل دادن به تئوری مدیریت و مناطقی از قبیل «انگیزش» ، «رهبری» و «مدیریت منابع انسانی» ایفا نموده است. نيروهای اقتصادی همانند نیروهای اجتماعی،نیروهای اقتصادی نیز در شکل گرفتن تئوری های مدیریت نقش بسزایی داﺷﺘﻪاند. اغلب کشورهای سرمایه داری، که دارای اقتصاد آزاد بر پایه اصول مالکیت خصوصی، آزادی اقتصادی و رقابت بازار همراه با نقش محدود حکومت می باشند، فرایندی را بوجود آورده اند که در تکوین تئوری های مدیریت نقش قابل توجهی داشته است. در اقتصاد آزاد، قابل دسترس بودن منابع و سهولت در تأمین آن و انواع کالاها و خدمات مورد نیاز مصرف کننده با توجه به رقابت فشرده و بسیار سنگینی که بین شرکت های تولید کننده کالاهای مشابه قرار دارد، کوچکترین ضعف اعم از ناقص بودن اطلاعات و یا عدم توانایی مدیریت در تجزیه و تحلیل انبوه اطلاعات دریافت شده می تواند برای شرکت یا سازمان فاجعه آفرین باشد. از طرفی سیستم اقتصادی و امکانات قابل دسترس تماما سهم بزرگی در اعمال هرآنچه را که مدیریت ﻣﻰتواند انجام دهد به عهده داشته اند. به علاوه، گرایش اقتصاد عمومی از یک طرف و طبیعت رقابت شرکت ها از طرف دیگر به مقدار زیادی بر سازمان ها تأثیر می گذارد. همچنین رقابت از طرف دیگر کشورها نیز نقش مهمی در این زمینه بازی می کند. به هر حال در چارچوب تئوری های مدیریت امروز، نیروهای اقتصادی بر طرز تفکر مدیران در مناطق مختلفی از مدیریت شامل تجزیه و تحلیل محیط، برناﻣﻪریزی استراتژیکی و طرح سازمان تأثیر عمیقی گذاشته است. نيروهای سياسی از دیگر نیروهایی که در فرایند تکامل تئوریهای مدیریت تأثیر فراوانی داشته اند نیروهای سیاسی ﻣﻰباشند. نیروهای سیاسی که همواره با نهادهای حکومت همراه هستند بر تئوری های مدیریت در ابعاد کلی و خاص تأثیر عمیق می گذارند. به طور مثال سیاست های کلی در تنظیم کسب و کار نقش مهمی در اداره امور سازمانی برای چگونگی انتخاب بهترین راه جهت اعمال مدیریت ایفاء می نماید. 240030016510نیروهای اجتماعی00نیروهای اجتماعی 285750027051000 1028700410210نیروهای اقتصادی00نیروهای اقتصادی3886200410210نیروهای سیاسی00نیروهای سیاسی2171700295910توسعه تئوریهای مدیریت00توسعه تئوریهای مدیریت 182880032004000354330032004000 شکل 1 – 2 نیروهای مؤثر در توسعه تئوریهای مدیریت ( گريفين،1990؛39-40 ) 3 – 1 – 2 مفاهيم سازمان و مديريت: تعريف سازمان: سازمان عبارت است از مجموعه ای از افراد که برای تحقق اهدافی معین همکاری می کنند. در همه سازمانها از انسانها استفاده می شود و همه آنها هدفمند بوده، از « تقسیم کار» بهره می گیرند. یک تقسیم کار خوب، با در نظر گرفتن زنجیره هایی از اهداف، هدفهای عملکردی هر سطح را به مثابه ابزاری برای دستیابی به هدفهای عملکردی سطح بالاتر ( غایتها ) به کار می گیرد. سازمانهای موفق محصولات یا خدمت با ارزشی را به محیط خارجی خود ارائه می کنند و در ازای آن سعی می کنند با دریافت منابع اولیه مورد نیاز، عملیات خود را استمرار بخشند. (شرمرهورن و دیگران،1994؛26) . تعريف مديريت مدیریت ، فراگرد به کارگیری مؤثر و کارآمد منابع مادی و انسانی بر مبنای یک نظام ارزشی پذیرفته شده است که از طریق برنامه ریزی، سازماندهی، بسیج منابع و امکانات، هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده، صورت می گیرد. ( شکل 1 – 1 ) این تعریف، پنج نکته اساسی ذیل را که زیربنای مفاهیم کلی مدیریت در حوزه های نظریه پردازی و کاربرد هستند، در بر دارد: مدیریت یک فراگرد است . مدیریت بر هدایت تشکیلات انسانی دلالت دارد. مدیریت مؤثر مبتنی بر تصمیم گیری مناسب و دستیابی به نتایج مطلوب است. مدیریت کارآ ، متضمن تخصیص و مصرف مدبرانه منابع است. مدیریت بر فعالیتهایی هدفدار، تمرکز دارد. شكل 2 – 2 رابطه اصول مدیریت و مبانی ارزشی حاکم بر سازمان(کارلیسل، 1976؛ 5) مديريت به منزله علم، هنر و حرفه واقعاً مدیریت چیست؟ مدیریت تا چه حد مبتنی بر یافته های علمی است؟ مدیریت علم است یا هنر؟ آیا مدیریت اساساً یک حرفه است؟ بخشی از دانش مدیریت از طریق آموزش فرا گرفته می شود، ولی بخش دیگر از آن باید ضمن کار آموخته شود؛ به این ترتیب آن بخش از مدیریت را که با آموزش فرا گرفته می شود، «علم مدیریت» و بخشی از آن را که از طریق کسب تجارت و اندوخته ها و به کارگیری آنها در شرایط گوناگون حاصل می شود، « هنر مدیریت » می دانند. به دیگر سخن، علم « دانستن» است و هنر « توانستن ». مدیریت با عواملی متغیر نظیر پول، مواد، محصولات، خدمات، و کارکنان سر و کار دارد. عواملی که پیش بینی درباره آنها دشوار و انطابق آنها با معیارهای علمی مشکل است. با وجود این، صاحبنظران در تلاشند تا هر چه بیشتر قوانین علمی را در فراگردهای مدیریت کشف کنند. به طور کلی، هر حرفه باید دارای ویژگیهای ذیل باشد: مشتمل بر مجموعه ای از مهارتهای فنی و دانسته های نظری باشد. مستلزم رعایت ضوابط اخلاق حرفه ای باشد. از تشکیلاتی با قدرت تنبیه یا اخراج « افراد فاقد توانایی حرفه ای و صلاحیت اخلاقی » برخوردار باشد. برنامه های آموزشی ویژه یا ضمن خدمت، برای افراد شاغل در آن حرفه، قابل ارائه باشد. ( دانکن،1975؛16) . با توجه به اینکه شغل مدیریت از دو ویژگی اول و چهارم برخوردار است ولی فاقد ویژگیهای دوم و سوم است، نمی توان آن را در شمار « مشاغل حرفه ای » قرار داد. اهميت مديريت اهمیت مدیریت به حدی است که در هنگام مواجهه با بحران رهبری ، بینانگذاران واحدهای بازرگانی و صنعتی، با جذب مدیران توانمند، زمینه را برای آغاز دوره تکامل بعدی، یعنی رشد از طریق هدایت، فراهم می آورند. بعضی معتقدند که خود کارکنان قادرند وظایف مدیریت را نیز انجام دهند و به واحد مدیریت جدا و مستقل نیاز ندارند. ولی هنوز مورخین و جامعه شناسان، نهادی را نیافته اند که بدون داشتن سلسله مراتب اداری پایدار مانده باشد (گلوئیک، 1977؛ 7) . به علاوه بسیاری از صاحبنظران موفقیت و شکست نهادها را ناشی از تفاوت در نحوه مدیریت آنها می دانند. به اعتقاد پیتردراکر، عضو اصلی و حیات بخش هر سازمان، مدیریت آن است ( دراکر، 1974؛351 ). هارولد کونتز، مدیریت را مهمترین زمینه فعالیتی انسان می دانند و معتقد است که وظیفه اصلی مدیران در همه سطوح و همه نهادهای اجتماعی این است که محیطی را طراحی، ایجاد و نگهداری کنند که اعضای سازمان بتوانند با فعالیت و همکاری گروهی در آن، به اهداف معین خود دست یابند (کونتز و دیگران، 1988؛ 4) . کارائی مديران کار را می توان فعالیتی دانست که برای سایر افراد محصولی با ارزش تولید می کند. موضوع کار و شیوه های مطلوب انجام آن، به گونه ای که افراد، سازمانها و به طور کلی جامعه را کامیاب و برخوردار گرداند، به مطالعه مدیریت معنی و مفهوم ویژﻩای می بخشد. در پاسخ به این سوال که « مدیر کیست؟ » می توان گفت که « مدیر کسی است که مسئولیت عملکرد یک یا چند نفر در سازمان را بر عهده دارد » مدیران با مجموعه متنوعی از عناوین به منزله (سرپرست، رهبر گروه، رئیس بخش، مدیر اداره، معاون و مانند آن، انجام وظیفه ﻣﻰکنند و کارکنان را به کار ﻣﻰگیرند. مدیران و کارکنان، منابع مهم و ارزنده ای برای سازمان محسوب می شوند. آنها منابع دیگر سازمان، نظیر اطلاعات، فن آوری، مواد خام، تسهیلات و پول را برای تولید کالاها و ارائه خدمات، به کار می برند. بنابراین در پاسخ به این سوال که «مدیران چه می کنند؟ » گفته می شود که « مدیران اثربخش » منابع انسانی را به طرقی که هم به عملکرد عالی و هم سطح مطلوب رضایت خاطر کارکنان منجر گردد، به کار ﻣﻰگیرند. توجه و علاقه توأم به « عملکرد » و « رضایت خاطر » موضوع اصلی مدیریت در محیطهای کاری است. همان طور که در شکل زیر ملاحظه می شود، می توان دو شاخص « اثربخشی » و «کارآئی» را برای ارزیابی عملکرد به کار برد. برای ارزیابی کار یا میزان کسب هدف، از شاخص اثربخشی عملکرد استفاده می شود. برای مثال، اثربخشی عملکرد یک سرپرست تولید، بدین گونه سنجیده می شود: واحد تحت سرپرستی وی، از حیث کمیت و کیفیت خروجیها، به چه میزان از خرده هدفهای روزانه خود رسیده است.« کارآیی عملکرد »، شاخصی است که هزینه منابع صرف شده در فراگرد «کسب هدف» را ارزیابی می کند، یعنی با مقایسه خروجیهای به دست آمده و ورودیهای مصرف شده، کارآیی سیستم را ارزیابی می کند. به این ترتیب برای سنجش کارآیی، علاوه بر هزینه تأمین منابع انسانی ( به عنوان یکی از مهمترین عوامل )، هزینه استفاده از تجهیزات، نگهداری تسهیلات و نرخ بازگشت سرمایه و نظایر آن مورد ملاحظه قرار می گیرند. در این تعبیر از کارآیی، کارآترین سرپرست کسی است که واحدش بتواند با کمترین هزینه مواد و دستمزدی روزانه کار کند. در واقع موفقیت واقعی مدیر در گرو اثربخشی فعالیت وی برای کسب هدف و کارآیی عملکرد است . -730252116455 زياداثر بخشی در هدف كم ضعيف كارائي در استفاده از منابع خوباثربخش و كارآمدهدفها تحقق مي يابند و منابع بطور مطلوب بكار گرفته ﻣﻰشوندنا مؤثر و كارآمد منابع تلف نمی شوند ولی اهداف نیز تحقق نمی یابند.نا مؤثر و ناكارآمدمنابع اتلاف می شوند و هدفها تحقق نمی یابند.اثربخش و ناكارآمد قدری اتلاف منابع وجود دارد00 زياداثر بخشی در هدف كم ضعيف كارائي در استفاده از منابع خوباثربخش و كارآمدهدفها تحقق مي يابند و منابع بطور مطلوب بكار گرفته ﻣﻰشوندنا مؤثر و كارآمد منابع تلف نمی شوند ولی اهداف نیز تحقق نمی یابند.نا مؤثر و ناكارآمدمنابع اتلاف می شوند و هدفها تحقق نمی یابند.اثربخش و ناكارآمد قدری اتلاف منابع وجود داردهنگام ارزیابی رضایت خاطر افرادی که کار را انجام می دهند، گاهی از اصطلاح « کیفیت زندگی کاری » به عنوان شاخصی برای سنجش کیفیت کلی تجربیات انسانی در محیط کار، استفاده می شود. این بر عهده مدیران است که به گونه ای عمل کنند تا کسب نتایج عملکرد عالی تسهیل گردد و به کیفیت زندگی کاری در محیط سازمان لطمه ای وارد نشود. مفهوم « کیفیت زندگی کاری » ، بر ضرورت ادای احترام واقعی به افراد، در محیط کار آنان تأکید دارد. توجه به کیفیت زندگی کاری ، امر مهمی است که باید در محیطهای کاری جدید مورد توجه ویژه مدیران قرار گیرد. شكل 3 – 2 اهمیت اثربخشی و کارآیی عملکرد برای ارزیابی موفقیت مدیران هنگامی یک « زندگی کاری » دارای « کیفیت عالی » قلمداد می شود که موارد ذیل را برای کارکنان دربرداشته باشد : ارائه پرداخت منصفانه و کافی در برابرکاری که بخوبی انجام می شود. تأمین شرایط کاری ایمن و سالم تمهید فرصتهایی برای یادگیری و کسب مهارتهای جدید ایجاد زمینه رشد و پیشرفت در مسیر ترقی حمایت از حقوق فردی کارکنان تقویت روحیه کارکنان و ایجاد حس افتخار به کار و سازمان در آنان ایجاد تعادل روحی و روانی (کامینگز، 1995؛ 22-26) . مديريت موفق و مؤثر مدیریت موفق و مؤثر، مدیریتی است که به کسب هدفهای سازمانی یا چیزی بیش از آن ﻣﻰانجامد. نتایج حاصل از بررسی وضعیت انگیزشی کارکنان یک مؤسسه نشان داد که کارکنان ساعتی با فعالیتی در حدود 20 الی 30 درصد توانایی خود می توانند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند. بر اساس این تحقیق، اگر کارکنان انگیزه بیشتری داشته باشند، تقریباً با 80 الی 90 درصد توانایی خود کار خواهند کرد (هرسی و بلانچارد، 1989؛4). مدیری که بتواند حداقل نتیجه قابل قبول را با استفاده از ابزارهایی نظیر تنبیه، توبیخ، کسر حقوق و غیره فراهم سازد، مدیر موفق نامیده می شود. در حالی که مدیر مؤثر به کسی می گویند که بتواند 80 الی 90 درصد تواناییهای افراد را به کار گیرد. با مقایسه نسبت بازدهی کار مدیران موفق و مدیران مؤثر، این پرسش مطرح می شود که «چگونه می توان مدیر موفق و مؤثری بود؟» در پاسخ به این پرسش گفته می شود که برای مدیریت موفق و مؤثر بهره مندی از تواناییهای ذاتی و اکتسابی معینی ضرورت دارد (گلوئیک، 1977، 76). مدیریت مؤثر مستلزم داشتن تواناییهای فنی، انسانی، ادراکی، طراحی و توان حل مسأله است. هر مدیر تحت تأثیر انگیزه ها و محرکهای معینی فعالیت می کند. بدیهی است که نحوه ارائه پاداش و یا وضعیت و جو سازمان بر میزان انگیزه و نحوه نگرش مدیر اثر دارد. میزان تطابق تواناییهای افراد با شغل انتخابی آنها و میزان همکاری کارکنان و مافوقها، در موفقیت یک مدیر نقشی اساسی دارند. زیرا مدیریت در خلأ انجام نمی شود و موفقیت آن در گروه همکاری با افراد متعددی است و از آنجا که مدیریت و رهبری مترادف با « نفوذ » است و یکی از مسیرهای اعمال نفوذ استفاده از « قدرت » است، مدیر باید از انواع منابع قدرت بهره مند باشد تا بتواند همکاری دیگران را جلب کند. منابع قدرت نیز به دو دسته عمده تقسیم می شود: منابعی که از منصب و مقام مدیر ناشی می شود و منابعی که از توان شخصی مدیر نشأت می گیرند. همان طور که در جدول زیر مشاهده می شود «قدرت پاداش، سرکوب یا تنبیه، و مشروعیت » در قالب « قدرتهای ناشی از مقام » و « قدرت مهارت و صلاحیت » در قالب « قدرت ناشی از توان شخصی » مطرح می شوند (شرمرهورن، 1996؛321). اما در عمل، میزان استفاده از اختیارات، به رابطه مدیر با مسئول مستقیم خودش بستگی دارد. یعنی در صورت داشتن رابطه مطلوب با مافوق، مدیر می تواند از همه اختیارات خود استفاده کند. در غیر این صورت ممکن است مافوق محدودیتهایی را در استفاده از اختیارات مدیر مذکور ایجاد کند. از این رو گفته می شود که قدرت ناشی از منصب و مقام، ذاتی در رتبه و منصب سازمانی نیست. جدول 1– 2 منابع قدرت ناشی از «مقام» و «توان شخصی» افراد منابع قدرتمنابع قدرت ناشی از منصب و مقام: (مبتنی بر چیزهایی که مدیر می تواند به دیگران پیشنهاد بدهد)منابع قدرت ناشی از توان شخصی فرد: (مبتنی بر طرقی که دیگران مدیر را ارزیابی می کنند)1. پاداش: اگر آنچه را که می گویم انجام دهی به تو پاداش می دهم.2. سرکوب یا تنبیه: اگر آنچه را که ﻣﻰگویم انجام ندهی تو را تنبیه می کنم.3. مشروعیت: به دلیل آنکه من رئیسم، شما باید همان طوری که می گویم کار کنی1. مهارت: چون فرد منبع دانش و اطلاعات تخصصی تلقی می شود از او اطاعت می شود.2. صلاحیت: چون دیگران دوست دارند که خود را با فرد مورد نظر تعیین هویت کنند (به او افتخار می کنند)، از او اطاعت ﻣﻰکنند. عامل مؤثر دیگر بر میزان موفقیت، آثار امدادهای غیبی و رویدادهای پیش بینی نشده است که در قالب فرصتها و محدودیتهای جدید ظاهر می شوند (مطهری، 1354؛ 49-94). ناگفته نماند که ارزیابی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر، بر اساس دیدگاهها و معیارهای رایج در سازمان صورت می پذیرد. با وجود این، شکل زیر شمایی کلی از عوامل تعیین کننده میزان موفقیت مدیر ارائه می دهد (گلوئیک، 1977؛ 37). 0181610نحوه ارزیابی مقامهای مافوق و میزان همکاری کارکنان+ميزان موفقیت مدیرفرصتها و محدودیتهای پیش بینی نشده+میزان تطابق توانائیها، مهارتها، نگرشها و انگیزه های افراد با شغل آنان=00نحوه ارزیابی مقامهای مافوق و میزان همکاری کارکنان+ميزان موفقیت مدیرفرصتها و محدودیتهای پیش بینی نشده+میزان تطابق توانائیها، مهارتها، نگرشها و انگیزه های افراد با شغل آنان= شكل 4 – 2 عوامل تعیین کننده موفقیت مدیر 4 – 1 – 2 مکاتب مديريت علمی اگر چه مدیریت به مفهوم کلی آن سابقه ای به قدمت زندگی اجتماعی بشر و حتی بیشتر از آن دارد اما آنچه که به نام دانش مدیریت در جریان زمان تکامل پیدا کرده است مربوط به اواخر قرن نوزدهم و اوایل قرن بیستم می شود ( جاسبي،1373؛25 ). تا اوایل قرن بیستم مدیریت فقط به عنوان مهارت مدیر در اداره امور مورد توجه بوده و روش هدایت فعالیت ها اغلب بر پایه سلیقه مدیر و قدرت درک و استنباط شخصی به جای شناخت علمی مسائل قرار داشت. در جریان مطالعات و تحقیقاتی که در زمینه مدیریت صورت می گر فت، حرکت صاحبان صنایع و بازرگانان برای اداره امور جنبه عقلائی به خود گرفت. بعد از جنگ جهانی اول و تحولات عمیق سیاسی- اجتماعی- اقتصادی جهانی ناشی از آن آراء و عقاید مختلفی در قالب تئوری در زمینه مدیریت و شیوه های اداره امور سازمان ها اعم از عمومی و یا خصوصی ظهور کرد که سازمان های مختلف حسب ساختار سازمان، سلیقه و طرز تفکر مدیران و شرایط محیطی با کارگیری یکی از مکاتب و یا ترکیبی از چند مکتب، اصول و ضوابط آنرا به تدریج مورد استفاده قرار داده و بر آن اساس چرخ های سازمان را به حرکت درآوردند. دانشمندان و محققان مدیریت مکاتب مختلفی در این زمینه ارائه داده اند که چنانچه آنرا در یک طیف قرار دهیم از مدیریت سنتی شروع و به پیشرفته ترین مکتب مدیریت ختم می شود. به طور مثال جرج تری به ده نوع مکتب مدیریت اشاره داشته و البته بعد از اظهار نظر او مکتب و یا مکاتب جدیدتری نیز از طرف محققان ارائه شده که نقش ویژه خود را در تکامل مکاتب مدیریت داﺷﺘﻪاند. مکاتب مورد اشاره «جرج تری» عبارت می باشند از: مکتب مدیریت سنتی یا تجربی مکتب مدیریت علمی مکتب مدیریت كلاسيك مکتب مدیریت نئوکلاسیک مکتب مدیریت رفتار گرائي مکتب مدیریت سیستم های اجتماعی سیستم مکتب مدیریت بر اساس تصمیم گیری مکتب مدیریت كمي مکتب مدیریت سيستم مکتب مدیریت جریان کار اگر چه مکاتب فوق در فعالیت های روزانه و اجرائی مدیران اغلب مورد استفاده واقع می شوند و طرفداران هر یک از مکاتب مذکور نیز مکتب مورد توجه خود را به عنوان یک اصل مطرح می نمایند ولی در واقع چنین نیست. اگر سوال شود که کدام یک از مکاتب بیشترین اهمیت را به مدیریت می دهد پاسخ این است که هیچ کدام چون در واقع کلیه مکاتب مذکور مدیر را احاطه کرده اند و مدیر باید مکتبی که با فلسفه فکری و دانش او بیشترین تجانس، آشنائی و نزدیکی را دارد جهت اجرای اهداف سازمان متبوع انتخاب نماید ( تري،1968؛95-93 ). همچنین باید توجه داشت که مکاتب ذکر شده گاهی به صورت مجموعه عمل می کنند و به صورت انتزاعی به کار گرفته نمی شوند. لوترگولیک در این رابطه عقیده د ارد که تئوری ها و مکاتب مدیریت و یافته های علمی در این زمینه نباید واقعیت های مطلق تصور شوند، بلکه باید آنها را وسائلی دانست که به درک پیچیدگی های غیر قابل تصور سازمان های امروزی کمک ﻤﻰکنند (گوليك،1965؛13-7 ). اگر چه مکاتب مورد اشاره نوعی از شیوه های اعمال مدیریت و در عین حال مکتبی در مدیریت ﻣﻰباشند که کلاً جهت دادن به عوامل قابل کنترل در سازمان و به حرکت انداختن آنها را به گونه ای که با جریان مدیریت در یک متن مشخص انسانی- سازمانی تطابق پیدا نموده و به علم مدیریت توان حرکت را بدهند عهده دار هستند ولی توجه و تمرکز اغلب محققان نویسندگان علوم اداری و مدیریت بر شش مکتب قرار داردکه شمول عام داشته و مورد قبول همگان می باشد ( مسكون،1988؛44-38 ) . مکتب مدیریت علمی (1920-1880) هنری گانت ، فرانک گیلبرت، فردریک تیلور. مکتب مدیریت کلاسیک (1950-1920) هانری فایول، لیندال اورویک، جیمر مونی، رایلی، هنری فورد، الفرد اسلون. مکتب مدیریت نئوکلاسیک یا «مکتب روابط انسانی» (1950-193) التون مایو، پارکر فالت، چستر بارنارد، هربرت سایمون، رابرت مرتن، ابراهام مازلو، هوگو مونستربرگ، وایت بکی. مکتب مدیریت رفتارگرائی (1950 تا زمان حال) کریس ارجریس، رنسیس لایکرت، داگلاس مک گریگور، فردریک هرزبرگ. مکتب مدیریت سیستم ها (1930 تا زمان حال) آلفرد کورزيبسكي،مري پاركرفالت، چستربارنارد، نوربرت وينر، جورج هومانز. مکتب مدیریت اقتضائی و یا ایجابی (1960 تا زمان حال) الوین گلدنر،جون وردوار،آلفرد چندلر،فرد فیدلر، رابرت تنن بام، تام برنز، پل لارنس، جي لورش لازم به یادآوری است که تقسیم بندی دانشمندان مدیریت در مکاتب مدیریت با توجه به تفاوت های سلیقه ای می باشد که در مسائل اجتماعی سازمان دارند و نه در اصول عام وكلي سازمان. از طرفی فعالیت های مدیریت به قدری وسیع است که ناچار بر انسانها، نیازهای آنان، تمایلات و خواست هایشان اثر گذاشته و توجه نظرپردازان و اجراء کنندگان فعالیت های مختلف از قبیل بازرگانی، روان شناسی، اقتصاد، علوم سیاسی، جامعه شناسی، ریاضیات، اکولوژی و انسان شناسی را به خود معطوف نموده است و به علت ارتباط متقابل این فعالیت ها با مدیریت ﻣﻰباشد که امکانات و شرایط لازم برای ایجاد و خلق مکاتب فراهم می گردد (استونر وفريمن،1986؛96 ). در این رابطه به عقیده هرولد کونتز در مقاله تئوری جنگل مدیریت، اعمال هر یک از مکاتب مدیریت در پاره ای از مواقع بقیه روش های مدیریت را نیز به همراه دارد و به صورت مجموعه ای از نظریه ها حول محور نظریه ای که مورد توجه مدیریت می باشد عمل ﻣﻰنماید ( ونتز، 1961؛175-174 ). مکتب مديريت علمی ظهور مدیریت علمی عمدتاً با نیاز برای افزایش بهره وری توأم بود. در آغاز قرن بیستم کمبود کارگر ماهر در کشورهای صنعتی دلمشغولی مدیران صنایع بود و برای افزایش بهره وری به هر حال باید تدابیر و تمهیداتی اندیشیده می شد. در کوششی برای پاسخگوئی به این مشکلات «تیلور» مقررات و روشهایی را تدوین نمود که اساس مدیریت علمی قرار گرفت (امرسون ،1983؛39-38). اساس مدیریت تیلور بر خط تولید و زمان سنجی قرار داشت و فرد به عنوان انسان اقتصادی و انسان ماشینی مورد توجه بود که در صفحات قبلی به مساعدت ها و کمکهائی که به مدیریت نمود به صورت مختصر اشاره شده است و توضیح بیشتر فقط اطاله کلام است. محاسن مديريت علمی از جمله محاسن مدیریت علمی که تحولات شگرفی در تولید به وجود آورد ایجاد تغییرات در روش کار و ابداع خط تولید و یا خط مونتاژ در کارخانه است که نقش بسزائی در تولید داشته و معجزه بهره وری و کارآئی در تولید، میراث اعمال مدیریت علمی می باشد . از دیگر امتیازات مدیریت علمی می توان به اعمال تکنیک ها و روش های کارآئی در مدیریت علمی از قبیل مطالعه زمان و حرکات در کاربرد ابزار و آلات فیزیکی مناسب که به نوبه خود در کارآئی و بهرﻩوری نقش مهمی ایفا می کردند اشاره نمود. و بالاخره از جمله دیگر محاسن مدیریت علمی پایه گذاری « اتوماسیون » و یا ماشینهای خودکار بود که امروز در همه کشورهای صنعتی تقریباً گسترش عام یافته است ( گودينگ، 1970؛39-38 ) . محدوديت های مديريت علمی بزرگترین محدودیت مدیریت علمی متکی بودن آن بر مدل انسان اقتصادی است که در آن فقط انگیزه های مادی بیشتر مورد توجه بوده و به نقش افراد و روابط آنها با یکدیگر توجهی ﻧﻣﻰشد. در این مکتب انسان و سازمان با دید مکانیکی مورد برسی قرار می گرفتند و به کارگران و کارکنان به عنوان ابزار و وسیله ای برای تولید نگریسته می شد که رفتا رو کردار آنها به آسانی قابل کنترل و هدایت است. در نتیجه عواطف، خلق و خوی و روابط انسانی مورد توجه نبود و یا کمتر به آن توجه می شد. به طور خلاصه در مکتب مدیریت علمی به عامل انسانی کم بها داده می شد و برداشت های ناقص و ساده لوحاﻧﻪای از انگیزه ها و رفتارهای انسانی و نارسائی های سازمانی به عمل می آمد ( شين،1980؛72-52 ). مکتب مديريت کلاسيک مکتب مدیریت کلاسیک در اوایل قرن حاضر ظهور کرد و ضرورت آن را می توان ناشی از انقلاب صنعتی دانست. مکتب کلاسیک قدیمی ترین نگرش علمی به مدیریت است که دارای دو بدنه اساسی مدیریت علمی و تئوری کلاسیک سازمان می باشد. از دیدگاه این مکتب، سازمان بر پایه متغیرهای درونی استوار است و عوامل بیرونی نادیده گرفته و ثابت فرض شده اند. همچنین سازمان در این مکتب عبارت است از ساختاری شامل روابط قدرت، اهداف فعالیت ها، نقش ها، ارتباطات و سایر عوامل بین افرادی که با یکدیگر به صورت گروهی کار می کنند. مکتب مدیریت کلاسیک بر مفروضاتی به شرح زیر استوار است: سازمان رسمی ( فعالیت ها، وظایف، رهبری، قدرت، همکاری گروهی ) ، اصول عام و ثابت (اصول هماهنگی)، اختیار (یا اقتدار)، خدمت، انضباط، سلسله مراتب وحدت فرماندهی، تخصص، صف و ستاد، حیطه نظارت، مسئولیت و جوابگویی کارآئی متفکران مکتب کلاسیک از جمله هانری فایول، لیندال اورویک، هنری فورد، الفرد اسلون، جیمز مونی، و ... می باشند که افکار و عقاید آنها از سال 1950-1920 رواج کامل داشت در مورد فلسفه مکتب کلاسیک در صفحات قبل توضیح داده شد و در اینجا فقط یادآوری می شود که هر یک از صاحبنظران مکتب فوق الذکر دارای نوآوری، بدعت و خلاقیت ویژه ای در چارچوب مکتب کلاسیک بودند. از جمله هنری فورد تکمیل کننده خط زنجیر تولید و یا خط مونتاژ در کارخانه اتومبیل سازی بود که اساس تولید انبوه قرارگرفت. و یاآلفرد اسلون معتقد به جلوگیری از سلطه گروههای فامیلی و دوستی در کارخانه ها و مؤسسات بود و عقیده داشت که اثرات متقابل اینگونه روابط بین کارگران برای منافع کارخانه بسیار مخرب است و باعث نزول کارآئی و تولید می شود. « اسلون » این فکر و عقیده را با تصدی کارخانه در حال ورشکست شدن « جنرال موتورز» و تبدیل آن به یک کارخانه سودآور به اثبات رساند (مدني،1373؛72-90). مکتب مديريت نئوکلاسيک از اوایل دهه 1930 که بحران بزرگ اقتصادی آمریکا شروع شد و اثرات آن تمام نیمکره غربی را فراگرفت، نظام های اقتصادی و صنعتی را که در بستر عقاید و سنت های کلاسیک قرار داشتند به شدت متلاطم نمود و به تبع آن دیدگاه جدیدی در مدیریت به وجود آمد که به صورت نظریه نوینی خودنمائی کرد. این دیدگاه از یک طرف محصول مدیریت امور اقتصادی و صنعتی بود که ریشه در بحران بزرگ دهه 1930 داشت و از طرف دیگر تحولات حادث در جهان و اشاعه افکار و عقاید نوین اجتماعی-سیاسی شرایط لازم برای شکوفائی طبیعی و درون زای افکار جدید مدیریت از بطن نظریه های خشک و غیر قابل انعطاف کلاسیک را فراهم نمود. مکاتب مدیریت علمی و کلاسیک زمانی توسعه و رشد پیدا کردند که دانش روانشناسی تازه متولد شدﻩبود و نظرات و عقاید روان شناسانی از قبیل زیگموند فروید، کارل گوستاویونگ وآلفرد ادلر در اوایل قرن بیستم توجه بسیاری از مردم را به ضمیر ناخودآگاه انسان جلب کرده و سوالات بسیاری در رابطه با درون انسان و خواست و نیازهای خودآگاه و ناخودآگاه مطرح ساخته بودند. در زمان پیدایش و گسترش افکار و عقاید جدید روان شناسی، علاقمندان به این دانش ندرتاً به مدیریت توجه داشتند و اصولاً ارتباطی بین این دو وجود نداشت و علم ناقص روان شناسی و یافته های رواﻥشناسان راجع به نقش ضمیر ناخودآگاه به کار و مشکلات ناشی از آن ارتباط داده نشده بود. در نتیجه نویسندگان و محققان مکتب مدیریت علمی و کلاسیک که تا حدودی به نقش و اهمیت انسان در کار پی برده بودند چون از روانشناسی و آنچه را که محققان این علم مطرح کرده بودند اطلاعی نداشتند ناچار راه حل های خود در رفع مشکلات را در چارچوب عواملی از قبیل پرداخت مناسب، انگیزه مالی، ایجاد روابط غیر رسمی و ... عنوان می ساختند. مکتب نئوکلاسیک عکس العمل و واکنشی به مکتب خشک و جامد کلاسیک بود. این مکتب با بهرﻩگیری از یافته های روان شناسی و تحقیقات انجام شده در این زمینه و آشنا شدن مدیران با مکاتب جدید عرضه شده در روان شناسی بیشتر بر عوامل اجتماعی و روانی فرد و کارهای گروهی تأکید داشت تا نقش رسمی سازمان. این مکتب توجه به روابط انسانی را از جمله عناصر مهم مدیریت می دانست و به دلیل همین طرز نگرش مکتب روابط انسانی نیز نام گرفت. موضوع انسان و نقش آن در چرخه فعالیت ها از آغاز پیدایش مدیریت همواره به گونه ای مورد توجه و اشاره بوده ولی شرایط زمان و جو حاکم بر اداره امور کارخانجات و مؤسسات امکان اجازه رشد را به این طرز تفکر نمی داد. به طور مثال یکی از افرادی که در این رابطه تحقیقاتی نیز داشته است «لیلیان مولر گیلبرت» می باشدکه با تألیف و انتشار کتابی در سال 1916 تحت عنوان روان شناسی مدیریت به مسائل انسانی کار اشاره داشته است. اگر چه مطالعات در این زمینه به گونه ای پراکنده انجام می شد ولی اولین بررسی و تحقیق سیستماتیک و ریشه ای توسط التون مایو (1945-1880) و دو نفر از همکاران او به نام های دیکسون و راتلیزبرگر با مطالعات هاثورن ( هاثورن نام كارخانه اي وابسته به شركت وسترن الكتريك در شيكاگو مي باشد) آغاز شد و تحت عنوان نهضت روابط انسانی تا سال ها به مثابه راه و روشی مناسب مورد توجه مدیران قرار داشت، نهضتی که به عقیده بسیاری از محققان متأخر مدیریت گامی مهم در جهت تکامل اندیشه های مدیریت بوده است. به زعم پیتر دراکر پس ازگذشت 50 سال از آغاز مدیریت علمی، مطالعات« هاثورن » پایه های آن را سست نمود و چیزی را جانشین آن کرد که به روابط انسانی مشهور گردید. اگر چه « التون مایو » پیشگام نهضت روابط انسانی نیز همانند « فردریک تیلور» هیچگاه نپرسید کار چیست و چرا انجام می شود و در تجربه معروف « هاثورن » تنها سوالی که از فکرش ﻣﻰگذشت این بود که چگونه می توان سیم پیچی تلفن را به گونه ای بهتر انجام داد (دراكر،1990؛145). نتایج به دست آمده از «مطالعات هاثورن» کاملاً غیر منتظره و در جهت مخالف نظر کلاسیک ها بود. با این مطالعات ثابت شد که کارگران بیشتر به گروه های غیر رسمی تعلق دارند و نفوذ فوق العاده ای در محیط کار اعمال می کنند و دادن انگیزش های مناسب به آنها از قبیل نور کافی، فرصت استراحت کوتاه، فراهم کردن شرایط مراوده برای آنها تأثیر بسزائی در کارآئی و بهره وری دارد. به طور کلی آنچه که از مطالعات هاثورن بدست آمد به صورت خلاصه عبارت می باشند از: وجود سازمان غیررسمی در کنار سازمان رسمی، تعلقات گروهی، مشارکت در تصمیم گیری، انسان اجتماعی، رهبری غیر رسمی، سازمان اجتماعی، و بالاخره عدم تطابق ساختار رسمی سازمان با گروههای غیررسمی. محاسن مکتب نئوکلاسيک (روابط انسانی) نهضت روابط انسانی با تکیه بر عامل نیازهای اجتماعی فرد، تفکر طرفداران مکتب کلاسیک را که تکیه صرف بر بهره وری دارد بهبودی بخشید. محققان مکتب نئوکلاسیک بر اهمیت روش های مدیران در اداره امور سازمان تکیه داشتند و از این رهگذر انقلابی در آموزش مدیران ایجاد کردند. با توجه به اصول مکتب نئوکلاسیک، توجه طرفداران این مکتب به تدریج بر آموزش مهارت های مدیریت در مقابل مهارتهای فنی متمرکز گردید و عامل انسانی در تولید به تدریج دارای نقش پر اهمیتی شد و به خواستها و نیازهای او توجه بیشتری معطوف گردید. محدوديت های مکتب نئوکلاسيک (روابط انسانی) اگر چه مطالعات هاثورن به گونه ای عمیق بر طرز تفکر مدیران در خصوص شغل، فرد، سازمان و راههایی که باید با مشکلات سازمان مقابله نمود گذاشته است، معهذا تحقیقات یاد شده در تعبیر و تفسیر مسائل و تجزیه و تحلیل موارد در ارتباط با موضوع های تحقیق دارای نقاط ضعفی می باشد. مطرح شدن انسان اجتماعی به عنوان وزنه ای سنگین در مقابل انسان عقلانی- اقتصادی- ﺘﻙبعدی از اهمیت زیادی برخوردار بود. بسیاری از مدیران مؤسسات صنعتی، تجاری و اداری و محققان روانشناسی و مدیریت قبلاً چنین تصور می کردند که کارگران راضی دارای تولید بیشتری می باشند درحالی که کوشش های انجام شده برای افزایش تولید در سالهای 1950 منتج به افزایش تولید مورد انتظار نگردید (هومانز،1995؛63-48). ظاهراً محیط اجتماعی کارخانه فقط یکی از عوامل مؤثر در بهره وری و تولیدات می باشد و یا سطح حقوق بدون توجه به سطح علاقمندی به کار، فرهنگ و ساختار سازمان و روابط کارگر- کارفرما نیز در این مورد نقش خود را دارند که باید مورد توجه قرار گیرد. در نتیجه و به طور کلی بهره وری و رضایت از کار مسئله ای بسیار پیچیده از آن است که تصور می شد (استونر و فريمن،1986؛50 ) . آزمایش های انجام شده توسط میرویس و لالر در سال 1977 عدم ارتباط بین رضایت شغلی و کار انجام شده را به اثبات رساند. در جریان این مطالعات معلوم شده که رابطه رضایت شغلی و انجام کار و بهره وری آنطور که طرفداران نهضت روابط انسانی ادعا داشتند مثبت نمی باشد زیرا اولاً رضایت شغلی عمدتاً پاسخ احساسی فرد به کار می باشد و به علت متغیرات متعددی که در این امر دخالت دارند اندازﻩگیری آنها کار بسیار مشکلی است و به طور کامل نمی توان نیازهای اجتماعی- علمی تحقیقات را پاسخگو بود. ثانیاً جدا کردن مسئله رضایت شغلی از مسئله مشابه و پیچیده انگیزش شغلی امری بسیار مشکل می باشد که در تصمیم گیریهای مدیریت در مکتب نئوکلاسیک نقش عمده ای بازی می کند. مکتب مديريت رفتارگرائی پیشرفت های حاصل شده در روان شناسی، جامعه شناسی و توسعه تحقیقات پیچیده تر در این زمینه، ﺑﻪخصوص بعد از جنگ دوم باعث شد که مطالعه رفتارگرائی در محل کار به منزله علمی واقعی مورد توجه قرار گیرد. بعضی از پیشگامان که در این زمینه تحقیقات زیادی انجام داده اند از قبیل «رنسیس لایکرت»، «کریس آرجریس» و ... همراه با سایر پژوهندگان جنبه های مختلف رفتارگرائی را از نقطه نظر مراودات اجتماعی، انگیزش، قدرت و اختیار، طرح سازمانی، ارتباطات، رهبری، طراحی شغل و کیفیت مدیریت سازمان مورد توجه قرار داده اند. مکتب رفتارگرائی به طور اعم از اثرگذاری طرز تفکر روابط انسانی بر تکنیک های روابط انسانی و وابستگی های اجتماعی انسان نشأت و مایه گرفته است. تمرکز این مکتب بیشتر بر این نکته است که به کارکنان کمک شود تا بتوانند ظرفیتهای بالقوه خود را از طریق تفکر بر رفتار و توانائی های خویش در چارچوب سازمان و مدیریت تشخیص دهند.به عبارت دیگر هدف مکتب رفتارگرائی عبارت از افزایش اثرگذاری سازمانی از طریق مؤثر ومفید قرار دادن منابع انسانی سازمان ﻣﻰباشد (هاوسليتر،1979؛46-43‌) . مکتب رفتارگرائی با نفوذ و شهرتی که بدست آورد موفق شد کلیه زمینه های مدیریت را در طول سالهای 1960 پوشش دهد و به گونه بقیه مکاتب، این مکتب نیز بر تنها و بهترین راه تأکید می نمود. نهایتاً محتوای این مکتب مدیریت بر این اصل قرار دارد که کاربرد صحیح علم رفتارگرائی اغلب باعث بهبود روابط فرد و سازمان شده و موجب افزایش بهرﻩوری و کارآئی می گردد.( مسكون،1988؛47-46). محاسن مکتب رفتارگرائی دانشمندان علم رفتاگرائی کمک بیش از اندازه ای در درک و تفهیم بیشتر و عمیق تر انگیزش افراد، رفتار گروهی، ارتباط و مراودات شخصی در کار و بالاخره اهمیت کار از نظر انسان نموده اند. یافته های این دانشمندان، به مدیران این آگاهی و توانائی را داده که با حساسیت و رفتار مؤثرتر با کارکنان برخورد نمایند. این گروه از دانشمندان بر اساس این طرز تفکر دیدگاه های جدیدی در زمینه های مختلف مدیریت اعم از رهبری، حل تعارض بین کارکنان، کسب و اعمال قدرت، تحولات سازمانی و ارتباطات ارائه داده اند. محدوديت های مکتب رفتارگرائی علیرغم وجود محاسن غیر قابل انکار علم رفتارگرائی برای مدیران، بسیار از محققان مدیریت از جمله دانشمندان رفتارگرائی بر این اعتقاد هستند که زمینه های بالقوه این علم هنوز به طور کامل تشخیص داده نشده اند. مدیران احتمالاً در مقابل پیشنهادی دانشمندان رفتارگرائی مقاومت نشان می دهند زیرا تمایل به درخواست کمک از دیگران هنگام رفتار با کارکنان را دور از شأن یک مدیر می دانند، مدل ها و تئورﻱهایی که از طرف دانشمندان رفتارگرائی به مدیران پیشنهاد شده به نظر آنها بسیار پیچیده و غیرملموس برای استفاده مناسب وفق مشکلات خاص آنها می باشد. نهایتاً چون رفتار انسانی پیچیده و غیرقابل پیش بینی است توصیه های دانشمندان رفتارگرائی در یک مورد خاص اغلب از یکدیگر متفاوت می باشند و این مسئله مدیران را در مقابل این سوال که «کدام توصیه را انجام دهم» قرار ﻣﻰدهد (لي،1971؛28-20) . مکتب مديريت سيستم ها امروزه هر کتابی که راجع به سازمان و مدیریت تألیف شود بحث سیستم به صورت محور اصلی مسائل مطروحه خودنمائی می کند و مدیران امروزی تفکر سیستمی و کلی نگری در مدیریت سازمان را یک اصل و پارادایم می دانند. تئوری سیستم مفهوم جدیدی نیست بلکه ریشه آن به نظام های آفرینش و جهان طبیعت می رسد ولی سیستم به صورت تئوری محصول بعد از جنگ جهانی دوم است. تئوری عمومی سیستم ها نتیجه آخرین پیشرفت های فکری بشر در طول تاریخ می باشد که به صورت نظریه مادر، بر تمام رشته های علمی سایه افکنده است. روش تفکر سیستمی امروزه در تمام سطوح تحقیقاتی و در موارد گوناگون مورد استفاده می باشد. از بررسی یک ذره اتم گرفته تا ساختار موتور اتومبیل، بدن انسان، سازمانهای اجتماعی، منظومه شمسی و کهکشان ها را می توان از تئوری سیستم ها بهره گرفت. کاربرد این تئوری در رشته های مختلف واژﻩهایی از قبیل سیستم اقتصادی، سیستم ارتباطات، سیستم اطلاعات، سیستم اعصاب، سیستم حمل و نقل و ... را متداول ساخته است تعاریف زیادی برای سیستم یا نظام ارائه شده است که از میان آنها تعاریف زیر که ساده و جامع ﻣﻰباشند نقل می شود: سیستم عبارت است از مجموعه پیچیده و یا ترکیبی از اجزاء و اعضاء که این مجموعه را به صورت یک واحد کل در می آورد (جانسون،1967؛4) . سیستم مجموعه ای از اجزاء است که با ارتباط و همبستگی متقابل، مجموعه واحدی را تشکیل می دهد و نقش معینی را ایفاء می کند ( جاسبي،1373؛78 ) . سیستم مجموعه ای است که از چندین جزء وابسته به یکدیگر تشکیل شده است.به طور کلی و به قول رابرت ماردیک و دیگران سیستم یک دسته از عوامل و عناصر از قبیل افراد، اشیاء و تفکرات هستند که برای رسیدن به هدف با یکدیگر مرتبط ﻣﻰباشند (مارديك،1992؛57-55) . مکتب مديريت اقتضائی مسائل جهان امروز به سرعت در حال خروج از چارچوب های قابل پیش بینی و اندازه گیری و ورود به دنیائی است که انعطاف پذیری زیادی را برای مقابله با تغییرات مداوم ضروری ﻣﻰنماید.اقتصاد دان برجسته و مشهور به نام چارلز کیندلبرگر به شاگردان خود در مؤسسه تکنولوژی ماساچوست همواره توصیه می نمودکه در پاسخ به پرسش و سوالات پیچیده اقتصادی همیشه با جمله شرطی از قبیل «... بستگی دارد به اینکه ...» و یا سایر اشکال جمله مذکور اقدام به جواب دادن بنمایند. به عقیده وی اظهار نظر قاطع و صریح به سوالات مهم اقتصادی در دنیای امروزی بدون رعایت جمیع جوانب مؤثر بر موضوع امکان ندارد، چه سرعت تحولات جهان به اندازه ای است که خارج از هر نوع پیش بینی تجربی و علمی می باشد (استونر وفريمن،1986؛96 ). در مدیریت نیز وضع به گونه اقتصاد است. پاسخگوئی به سوالات مهم و پیچیده مدیریت در دنیای امروز که حیطه مسئولیت های مدیر از یک طرف و میدان فعالیت های متنوع از طرف دیگر گسترش غیر قابل تصوری پیدا کرده با الگوها و چارچوبهای پیش ساخته امکان پذیر نیست. همچنین نمی توان با این شیوه به حل مسائل و رفع موانع مدیریت اقدام کرد بلکه باید با اتخاذ تدابیر خاص و برخورد موردی و اقتضائی و حسب موقعیت زمان و مکان به حل و فصل مشکلات پرداخت. اولین کسی که به حل مسائل مدیریت حسب شرایط موقعیت اشاراتی داشته و طی مشاهدات تجربی و بررسیهای علمی نقش موقعیت و مقتضیات در مسئولیت های مدیریت را مورد توجه قرار داده است «مری پارکر فالت» می باشد که در سال 1920 بحث قانون موقعیت را مطرح ساخت. نظر نامبرده به مرور زمان اشاعه پیدا کرد و در زمان جنگ جهانی دوم روش" بررسی مورد " برای حل مسائل مدیریت ابداع شد و سپس تئوری مدیریت اقتضائی به تدریج نضج گرفت و خودنمائی کرد. مدیریت اقتضائی همواره بر این طرز تفکر تکیه دارد که فرایندهای سازمانی بر مقتضای احتیاجات سازمان و نیاز افراد شکل می گیرد و اداره امور سازمان های اجتماعی بستگی به مسائل مختلف وموﻗﻌﻴﺖهای حاکم بر آنها دارد ( لورش و لاورنس،1970؛1 ). بر این اساس نمی توان انواع مختلف سازمانها را با یک روش مدیریت اداره کرد و به اصطلاح با حکم عام و کلی به حل مسائل آنها اقدام نمود بلکه هر سازمانی را باید با توجه به عوامل و شرایطی که آن را تحت نفوذ قرار داده بررسی نمود و با تکنیک ها و مهارت های مدیریت که مناسب شرایط خاص سازمان باشد به نتایج مورد انتظار دست یافت (شندل و هوفر ، 1979 ؛39) . مدیریت اقتضائی که گاهی مدیریت موقعیتی و ایجابی نیز نامیده می شود جدیدترین تئوری مدیریت ﻣﻰباشد که بر رفتارهای مناسب مدیریتی در موقعیت های خاص اشاره دارد. در این روش مدیریت، مدیر مورد یا موارد را با توجه به اقتضای موقعیت و عوامل موثر در مدیریت تجزیه و تحلیل نموده و از راﻩﺣﻞهای متعدد و متنوع راهی را که با مقتضیات زمان تصمیم گیری بیشترین تطابق را داشته باشد انتخاب و به مرحله اجراء در می آورد ( كاست و روزنزويگ،1973؛17 ) . به طور کلی تمرکز این نظریه بر مرتبط ساختن ساختار سازمانی با محیط پیرامونی و به عبارت دیگر بر ایجاد ارتباط بین عوامل داخلی و خارجی سازمان قرار دارد و الفبای درایت و درک مدیریت، آگاهی به این واقعیت است که هیچ سیستم مدیریتی در حد مطلوب وجود ندارد و همانگونه که اشاره شد این حکم در تئوری اقتضائی مدیریت جاری می باشد زیرا هدف تئوری اقتضائی مدیریت همواره پیشنهاد بهترین و مناسب ترین طرحهای سازمانی و سیستم های مدیریتی برای شرایط مشخص و معین ﻣﻰباشد (بورنز و استالكر،1961؛125) . محاسن مکتب اقتضائی مدیران و محققانی که سعی در کارگیری تفکرات مدیریت بر اساس موقعیت های سازمان را داشتند اغلب به نتایج مطلوب دست نمی یافتند و طرفداران این مکتب را مورد انتقاد قرار ﻣﻰدادند. جواب طرفداران مکتب اقتضائی به این منتقدان همیشه چنین بوده ... نتایج متفاوت هستند زیرا موقعیت ها متفاوت اند ... (استونر وفريمن،1986؛96 ). از طرفی به همانگونه که روشهای سیستمی مدیریت تکیه بر روابط بین اجزاء مختلف سازمان را دارد، روش اقتضائی تمرکز بر ماهیت روابط موجود بین اجزاء را دارد و در صدد یافتن عواملی است که برای انجام کار خاصی قاطعانه عمل کنند. به این دلیل طرفداران تئوری اقتضائی آن را از مهمترین شاخه های مدیریت به حساب می آورند ( لوسانس ، 1973 ؛72-62) . محدوديت های مکتب اقتضائی تفوق، رجحان و برتری تئوری اقتضائی به وسیله عده زیادی از دانشمندان و نظریه پردازان مدیریت از جمله هرولد کونتز و همچنین ژوستین لانگن اکر، و چارلز پرینگل مورد انتقاد قرار گرفته است. به عقیده این دانشمندان تئوری مدیریت اقتضائی به اندازه کافی رشد و تکامل لازم را پیدا نکرده که بتوان برای حل مسائل مدیریت بر آن تکیه نمود و اظهار می دارند که تئوری اقتضائی سخن تازه ای ندارد زیرا بعضی از کلاسیک ها از جمله فایول راجع به انعطاف پذیر بودن مدیریت و سازمان مطالبی مطرح کردﻩاند و مری پارکر فالت نیز قانون موقعیت که ساختار اولیه تئوری اقتضائی را تشکیل می دهد در سالهای 1920 مورد بحث قرار داده است. (كونتز،1978؛،682-679). پیدایش مکاتب مختلف و ارائه نظریه ها و سلیقه های جدید در طرز اداره امور سازمان ها به تدریج حرکت از مدیریت کلاسیک، روابط انسانی، رفتارگرائی را به سوی دیدگاه سیستمی مدیریت و بالاخره مدیریت اقتضائی که مدیریت مؤثر و کارآمد را تأمین می کند منجر گردید. 148590288290مکتب کلاسیکتوجه به کارآیی و تولیدمکتب روابط انسانیتوجه به عامل انسان در تولیدمکتب رفتارگرائیتوجه به رفتار سازمانیدیدگاههای سیستمیدیدگاههای اقتضائیمدیریت مؤثر و کارآمد00مکتب کلاسیکتوجه به کارآیی و تولیدمکتب روابط انسانیتوجه به عامل انسان در تولیدمکتب رفتارگرائیتوجه به رفتار سازمانیدیدگاههای سیستمیدیدگاههای اقتضائیمدیریت مؤثر و کارآمد شكل 5 – 2 چارچوب ادغام تئوریهای مدیریت (گريفين،1990؛61 ) 5 – 1 – 2 سطوح، مناطق، مهارتها و مسئوليت های مديريت مقدمه کلیه سازمان ها با توجه به نوع فعالیت و مسئولیت هایی که به عهده دارند دارای سطوح و مناطق مدیریت می باشند. سطوح مدیریت که آن را سطوح سازمانی نیز می گویند کل وظایف سازمان را حسب اهمیت فعالیت ها در سه و یا چهار سطح تقسیم می نماید. مناطق مدیریت رشته فعالیت هایی است که از رأس تا ذیل سازمان حرکت می نماید و توجه به سطوح سازمان و مناطق مدیریت که تحرک لازم را در سازمان به وجود می آورند برای کارشناسان به هنگام طراحی ساختار سازمانی ضروری است زیرا چنانچه ساختار سازمان منطقی و بر اساس ضوابط طراحی شده ولی فاقد قدرت محرکه یعنی مدیریت کارآمد باشد، سازمان قادر به انجام مأموریت های خود نخواهد بود. بالعکس چنانچه مدیرتی کارآمد باشد ولی سطوح و مناطق مدیریت مشخص نباشند، در این حالت نیز فعالیت ها عقیم و بدون اثر خواهند ماند. بنابراین وجود هماهنگی بین این عوامل برای داشتن سازمانی کارآمد ضروری است که به شرح زیر توضیح داده می شود. سطوح مديريت سطوح مدیریت شامل طبقاتی می شود که مدیران سازمان طی سلسله مراتب مشخص از رأس تا ذیل در آن قرار می گیرند و عبارت از سه سطح عالی، میانی و اجرائی می باشد. مديران عالی در این سطح، مدیران گروه نسبتاً کوچکی هستند که کلیه امور سازمان را در اختیار و کنترل خود دارند. مدیران عالی اهداف و استراتژی های سازمان را پایه گذاری می کنند و سیاست ها و خط مشی های اجرائی را تعیین می نمایند. مدیران عالی همچنین عهده دار معرفی سازمان به گونه ای رسمی به مراجع و مقامات خارج سازمان و به عبارت دیگر به محیط خارجی سازمان از طریق تشکیل جلسات ملاقات و مذاکراه با آنها، اعم از مسئولان دولتی و یا مدیران و مسئولان سازمانهای خصوصی می باشند. بنا به طبیعت و ماهیت وظایف، شغل مدیران عالی بسیار پیچیده و پر از تنش و با تصمیم گیریهای موردی و یا روزانه توأم می باشد. مديران ميانی مدیران میانی معمولاً بزرگترین گروه مدیران در اغلب سازمانها هستند. مدیران میانی در اصل مسئول پیاده کردن سیاستها و برنامه های تدوین شده توسط مدیران عالی سازمان و نظارت، هماهنگی و کنترل فعالیتهای مدیران سطوح پائین تر می باشند. مدیران میانی را معمولاً ستون فقرات فعالیت های سازمان ها می شناسند زیرا سمت و پست این گروه از مدیران در سازمان های دولتی غیر سیاسی تلقی می شود و با تحولات سیاسی دچار تغییر و تبدیل های مکرر نمی گردد. به دلیل ثبات شغلی، مدیران میانی دارای اهمیت ویژه ای در حفظ تداوم و استمرار فعالیتهای سازمان به هنگام تغییرات مدیران عالی که ناشی از تحولات سیاسی است می باشند. مديران اجرائی (صف مقدم) مدیران اجرائی یا مدیران صف مقدم وظیفه سرپرستی و هماهنگی فعالیت های «کارکنان خط مقدم» و اجرای خط مشی های عمومی سازمان را به عهده دارند. نقش این گروه از مدیران به دلیل پیشبرد اهداف سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است و به علت ماهیت کار دارای توانائی های ویژه ای از جمله توانائی مراوده ای و توانائی فنی می باشند. این گروه از مدیران با توجه به نقش حساسی که در ایفای وظایف سازمان اعم از تولید و یا ارائه خدمات دارند نبض سازمان محسوب می شوند زیرا با عدم همکاری می توانند فعالیت های سازمان را به تعطیلی بکشانند از این جهت مورد توجه دو مرکز قدرت یعنی مدیران عالی و اتحادیه های کارگری ﻣﻰباشند.( بايرد و ديگران،1990؛19-17 ) . شكل 6 – 2 سطوح مدیریت در سازمان (بدین، 1989؛ 12) مناطق مديريت تقسیم فعالیت های متنوع و مختلفی که یک سازمان عهده دار می باشد بر اساس میزان اهمیت فعالیت ها، بین مدیران مختلف، مناطق مدیریت را به وجود می آورد. گریفین در تقسیم بندی مناطق مدیریت با تفاوت های اندک همانند فایول عمل نموده و فعالیت های سازمان را شامل وظایفی از قبیل بازاریابی، برنامه ریزی، مالی، عملیاتی، پرسنل، اداری (مدیریتی) را دانسته است. شکل زیر سطوح و مناطق مدیریت را نشان می دهد. شكل 7 – 2 سطوح و مناطق مديريت (گريفين،1990؛13 ) مهارتهای مديريت مدیریت به گونه کلیه فعالیت ها و حِرف نیازمند داشتن مهارت هایی است که به عنوان اهرمی در دست مدیر در مسائل و مشکلات سازمان و یا شرکت مداوماً مورد استفاده قرار می گیرد. امروزه کلیه مدیران اعم از مدیران دولتی و یا مدیران شرکت های خصوصی نیاز به داشتن مهارت هایی خاص دارند که موفقیت آنها را در مقابله با شرایط در حال تغییر مداوم محیط که سازمان باید با آنها کنار بیاید تأمین نماید. مطالعات انجام شده در این زمینه بر چهار نوع مهارت تأکید دارد که به شرح زیر می باشند. مهارت های فنی مهارت های فنی از جمله مهارت هایی هستند که برای انجام دادن فعالیت های تخصصی لازم می باشند. این مهارت ها اغلب همراه با عملیات و فعالیت های سازمان دیده می شوند. مهارت های فنی به خصوص برای مدیران صف مقدم فعالیتها لازم است زیرا این مدیران مسئول آموزش دادن زیردستان و پاسخگوئی به سوالات مرتبط با کار هستند و اگر قرار باشد که مدیران افقی باشند باید این نوع مهارت را دائماً تقویت نمایند. مهارتهای مراوده ای مدیران اصولاً وقت بسیار زیادی را صرف مراودات در داخل و خارج سازمان می نمایند. به عقیده مینتزبرگ مدیران 69 درصد وقت خود را صرف ملاقات ها می کنند و 6 درصد با تلفن صحبت ﻣﻰکنند و 3 درصد در سازمان می گردند. کلیه این فعالیت ها تماس با دیگران را شامل می شود و به دلایل غیر قابل انکار برای انجام موفقیت آمیز این گونه صرف وقت، مدیران باید دارای مهارت های مراوده ای باشند که عبارت می باشند از توانائی در استقرار ارتباط، درک مسائل و انگیزاندن افراد گروه (مينتزبرگ،1988؛89-88 ) . مهارت های ادراکی این مهارت بستگی به توانائی تفکر مدیر درباره جذب مسائل دارد. مدیران باید دارای ظرفیت فکری برای فهمیدن رابطه علت و معلولی (رابطه علیت) در سازمان باشند و سازمان را از دیدگاه کلیت آن مورد توجه قرار دهند. این خصوصیات امکان برای آنها ایجاد می نماید که استراتژیک فکر کنند و اساس محکمی برای اتخاذ تصمیمات جامع سازمانی پایه ریزی نمایند. مهارت های تشخيص و تحليل مسائل مدیران موفق آنهائی هستند که در تشخیص و تحلیل مسائل دارای مهارت کافی باشند. همانگونه که پزشک با تجزیه و تحلیل علائم بیماری، راجع به علت و یا علل بیماری مریض و نحوه چگونگی برخورد با آن از طریق تجویز دارو و انجام آزمایشات لازم برای بهبودی بیمار تصمیم می گیرد، مدیران نیز با تشخیص دادن و تحلیل نمودن مشکلات سازمان از طریق مطالعه علائم آن به راه حل مناسب دست پیدا می کنند. مهارت های تشخیص و تحلیل مسائل مدیران را قادر می سازد که بتوانند مشکلات خود را تعریف نموده، سپس علل احتمالی آنها را تشخیص داده و با تمرکز بر مشکلات به حل آنها اقدام نمایند. از طرفی نباید چنین تصور نمود که این نوع مهارت فقط در مواقع و موقعیت هایی که شرکت و یا سازمان دچار مسائل بحرانی و یا دچار رقابت های بسیار سخت و فشرده هستند به مدیران کمک ﻣﻰنماید. مهارت های تشخیص و تحلیل مسائل حتی در شرایط مطلوب و کاملاً مثبت و موافق نیز مفید فایده بوده و به مثابه تمرینی است زیرا شرایط مطلوب، زمینه ای کاملاً مساعد و موقعیت مناسبی برای محک زدن و آزمایش نمودن مهارت های تشخیص و تحلیل خود مدیران بدون به خطر انداختن موقعیت سازمان و یا شرکت می باشد (استاهيل،1995؛23-18) . شکل زیر میزان مهارت های لازم برای مدیران عالی، میانی و صف مقدم (اجرائی) را در زمینه های فنی، ادراکی، مراوده ای و تشخیص و تحلیل نشان می دهد. شكل 8 – 2 مهارتهاي مديريت (گريفين،1990؛20 ) مسئوليت های اجتماعی و اخلاقی مدير در گذشته مدیر به عنوان کسی که در قبال کارهای زیردستان خود مسئولیت داشت شناخته ﻣﻰشد. به عبارت دیگر مدیر در حکم رئیس و مدیریت نیز مرتبت و رتبه اداری به حساب ﻣﻰآمد و احتمالاً هنوز هم بسیاری از افراد وقتی از مدیر صحبت به میان می آورند همین مفهوم را در نظر دارند. امروزه بر همگان روشن است که تعریف فوق، تعریف دقیق و روشنی از مدیریت نیست بلکه دریافته ایم که مدیریت وظیفه عمومی و نقش مشترک در همه سازمان ها بدون توجه به مأموریت ها و موضوع خاص هر یک از آنها می باشد. امروزه مدیر به کسی اطلاق می شود که مسئولیت اعمال دانش و نیز عملکرد دانش و معرفت را به عهده داشته باشد و در زمینه های مختلف آن را به کار بندد. با ورود جریان هائی اعم از اجتماعی، اقتصادی و ... از افق های مختلف به میدان های مدیریت، این چالش برای مدیریت فراهم شد که تعادل خود را با محیط پیرامونی و داخلی سازمان سازگار سازد. از طرفی ظهور تفکر مدیریتی به صورت حقیقتی انکارناپذیر، بخش اعظم اشتغال فکری مدیران و تصمیم گیرندگان در سازمان را به خود اختصاص داده و مسئولیت هایی برای مدیران تدارک دیده که گریز و گزیری از آنها برای مدیران نیست. بر اساس مطالب فوق نقش مدیران در جامعه در زمینه های زیر ﻣﻰباشد: مسئولیت در زمینه برنامه های اقتصادی مسئولیت در زمینه برنامه های انسانی مسئولیت در زمینه برنامه های عمومی قبل از تحلیل سه مسئولیت فوق باید به نقش مدیر در این زمینه اشاره نمود. فرضیه های متعددی اساس تئوری و عمل مدیریت را طی پنجاه سال گذشته پایه گذاری کرده اند که امروزه در عصر انقلاب انفورماتیک غیر کافی بوده و یا به کلی کهنه شده اند. از طرفی ابزار و وسائل جدید مورد استفاده مدیر که کامپیوتر و کاربردش از آن جمله می باشد به طور قطع باعث ایجاد تغییراتی در رفتار و حالات و برخورد مدیر با مشکلات و مسائل سازمانی شده است. در برخورد با این چالش، مدیران امروزی باید با نیروهای اجتماعی، فشارهای سیاسی و امکانات اقتصادی محیط پیرامونی خود آشنائی کامل داشته و توانائی جهت دادن به اهداف سازمان بر اساس مقتضیات به وجود آمده ناشی از تلاقی سه نیروی فوﻕالذکر را دارا باشند. در دنیای پر رقابت امروزی که کلیه شرکت ها دارای آخرین اطلاعات و بالاترین سطح مدیریت و توان اقتصادی کافی می باشند بقاء و جلوگیری از بعلیده شدن توسط سایر غول ها و بهتر گفته شود « دایناسور»های اقتصادی، بستگی به توانائی و مهارت مدیر در تجهیز سازمان به آخرین اطلاعات مورد نیاز و تلاش در سازش هر چه بیشتر با محیط و دنیای خارج دارد. علاوه بر این خصوصیات، مدیران باید به قول پیتر دراکر دارای دو شاخص و یا دو معیار اثربخشی و کارائی باشند که اثر بخشی یعنی کارهای خوب انجام دادن و کارآئی یعنی کار را خوب انجام دادن. نامبرده اثر بخشی را مهمتر می داند زیرا به زعم وی اگر اهداف غلط انتخاب شده باشند به هیچ طریقی نمی توان اثرات مذموم و منفی آن را جبران کرد (طلوع،1374؛83)1 . جدول زیر منعکس کننده پنج عقیده و طرز تفکر می باشد که تا امروز کاربرد داشته است و در مقابل آن پنج عقیده جدید که معرف مدیریت پیشرفته می باشد نیز مطرح شده اند. این پنج طرز تفکر اگر چه به صورت خلاصه عنوان شده اند، معهذا وظایف مدیر را تعیین نموده و راهگشای مدیریت برای ساﻞهای آینده می باشند. جدول 2 – 2 طرز تفكرهاي قديم و جديد مديريت (دراكر،1969؛54-49). طرز تفکر قديمطرز تفکر جديد- سازمان ها دارای مسئولیت اجتماعی ﻣﻰباشند. این طرز تفکر بر این واقعیت تکیه دارد که کارها و فعالیت ها خود یک سازمان استثنایی هستند.- کلیه سازمان ها برای ارتقاء سطح و شرایط زندگی تلاش می کنند و برای این منظور توسعه کلی و عمومی سازمان های مختلف مطمح نظر می باشد.- خلاقیت خارج از دسترس مدیریت می باشد. فعالیت صاحب مؤسسه و مدیر از یکدیگر جدا هستند.- خلاقیت قلب تپنده مدیریت است. استفاده از حداکثر از پویائی تغییرات از وظایف حساس مدیریت می باشد.- وظیفه مدیریت کمک به تولید بیشتر کارگرانی که با دست کار می کنند می باشد.- وظیفه مدیریت کمک به کارگران در فراگرفتن چگونگی بیشتر تولید نمودن است.- مدیریت علم و یا حداقل یک دیسيپلین است.- مدیریت هم علم و هم هنر می باشد که با مسائل انسانی ارتباط پیدا می کند.- مدیریت نتیجه توسعه اقتصادی است.- توسعه اقتصادی و اجتماعی نتیجه مدیریت می باشند و کشور عقب افتاده از لحاظ اقتصادی مفهومی ندارد بلکه کشور عقب افتاده از لحاظ مدیریت عقب مانده است. (آلبرتيني،1967؛192-188 ) مسئوليت در زمينه برنامه های اقتصادی مسئولیت در زمینه برنامه های اقتصادی یکی دیگر از وظایف مدیران امروزی می باشد که به اصطلاح توسعه، رشد و پیشرفت تعریف و تفسیر می شود. مدیریت سازمان یا شرکت باید قبلاً از سودآوری فعالیت مطمئن گردد به گونه ای که حداقل سود و ادامه کار، دوام بقای سازمان یا شرکت در آینده تأمین شود ( بروين،1973؛113 ) . با توجه به اینکه یکی از راه های اولیه برای حفظ و ادامه حیات سازمان و یا شرکت تأمین سرمایه و ثروت برای آنها می باشد که با انتخاب روشهای کمی ( بدعت گذاری - نوآوری - خلاقیت ) و راه های کیفی ( توسعه، ایجاد مشاغل جدید، بالا بردن سطح زندگی عمومی ) می تواند به مرحله عمل درآید، مسئولیت مدیریت در زمینه برنامه های اقتصادی را روشن می کند. در سازمان های دولتی تحقق اهداف و در شرکتهای خصوصی تحصیل سود مسئولیت اقتصادی مدیران است و این مهم در متن بهترین راه استفاده از منابع و مشارکت دادن افراد و کارکنان در امور و به کارگیری مؤثرترین روش های مدیریت حاصل می شود ( گلينر،1989؛25 ) . مسئوليت در زمينه برنامه های انسانی ایجاد شغل یکی از مسئولیتهای مدیریت در زمینه های انسانی می باشد. از دیگر مسئولیت های مهم مدیر همکاری با واحد مدیریت منابع انسانی در تحرک دادن به نیروی انسانی سازمان و فراهم آوردن فرصت ترقی پیشرفت برای افراد با رعایت حداکثر عدالت و آزادی در استفاده از موقعیت هایی که افراد به دلیل توانائی و لیاقت سزاوار آن هستند می باشد. نقش مدیریت در این رابطه کمک به افراد در شناخت مسائل و بهبودی بخشیدن به لیاقت های آنان و تأمین رضایت آنها تا حد مقدورات سازمان و بالاخره برآورده ساختن خواست های مادی، شخصی، فرهنگی و اجتماعی افراد ﻤﻰباشد (بنيسون،1983؛104-105 ) . مسئوليت در زمينه برنامه های عمومی سازمان یکی از اجزاء ماکروسیستم جامعه می باشد که وظیفه تحقق بخشیدن به قسمتی از اهداف اقتصادی و یا اجتماعی و یا خدماتی و یا ... کشور به عهده آن گذاشته شده است. از طرفی سازمان اصولاً خود یک سیستم باز می باشد که در سیستم های بزرگتری ادغام شده است. به این دلیل همیشه در مسائل کشور یا جامعه به صورت فعال و مؤثر حضور دارد و با گسترش شبکه فعالیت های خود در زندگی محلی، منطقه ای و ملی و کسب وجهه اجتماعی، پایه های استقرار دائمی خود را مستحکم می سازد. در نهایت سازمان با مشارکت فعال در پیش برد اهداف توسعه و هدایت کلی فعالیت ها نقش اساسی ایفاء می نماید که فقط با راهنمایی های مدیر و نحوه مدیریت سازمان می تواند در انجام این مهم موفق گردد( بروين،1973؛118 ) . 6 – 1 – 2 اثر بخشی عملكرد مديران مفهوم اثربخشی اولین دیدگاهی که نسبت به اثر بخشی ارائه شد( که احتمالا در طی دهه 1950 مطرح گردید) بسیار ساده بود. اثربخشی بعنوان میزان یا حدی که یک سازمان اهدافش را محقق می سازد، تعریف شده بود. البته در این تعریف ابهامات متعددی وجود داشت که موجب شد تا بررسی محققان و استفاده مدیران از آن را محدود کند. نمونه ای از ابهاماتی که وجود داشت عبارت بود از اینکه، اهداف مطرح شده در تعریف اثربخشی متعلق به کیست؟ اهداف بلند مدت مدنظر است یا کوتاه مدت؟ اهداف رسمی سازمان مدنظر است یا اهداف واقعی؟ اگر ما هدفی را که بیشتر محققان و اندیشمندان سازمانی به آن اتفاق نظر دارند و شرطی ضروری برای موفقیت یک سازمان محسوب می شود مدنظر قرار دهیم، آنوقت نقطه نظرات ما روشن تر می شود. این هدف بقاء است. اگر سازمان به انجام فعالیت هایی مشغول است، بعلت این است که حیاتش را تداوم بخشد. اما استفاده از واژه بقاء بعنوان یک معیار، توانایی تعیین و تشخیص مرگ یک سازمان نیز استنباط می شود. بقاء ارزیابی از تکامل حیات و یا پدیده مرگ است. متاسفانه سازمان ها دقیقا شبیه به انسان ها نمی میرند. وقتی انسانی می میرد برگه ای را دریافت می کنیم که زمان و دلایل مرگ وی در آن قید شده است. ولی در خصوص سازمان ها چنین چیزی وجود ندارد. در حقیقت بیشتر سازمان ها ﻧﻣﻰمیرند ، آنها تجدید ساختار می شوند. گاهی به ادغام با دیگر سازمان ها روی می آورند یا اینکه سازمان دهی مجدد به خود می گیرند. ویا دست به فروش برخی از تجهیزات و ماشین آلات خود زده و یا کلا به حوزه فعالیت جدیدی وارد ﻣﻰشوند. در دنیای واقعی به مرور زمان تعدادی از سازمان ها از صحنه فعالیت خارج شده و یا در قالب سازمان دیگری شکل می گیرند. و این خود، تشخیص مسئله بقا را دشوار می سازد. علاوه بر این بسیار ساده لوحانه است که چنین فرض کنیم که سازمانهایی که اثربخش نیستند به دنبال بقاء نیستند، یا اینکه فرض کنیم سازمان هایی وجود دارند که اثربخش هستند یا اینکه عمدتا در پی بقاء خود نیستند. برای برخی از سازمان ها نظیر برخی از نهادهای دولتی و شرکت های تجاری بزرگ، عملا فنا و نابودی مطلق اتفاق نمی افتد. به نظر می رسد که حیات این سازمان ها جدای از ارزیابی هایی نظیر اینکه خوب یا بد کار ﻣﻰکنند، ﻣﻰباشد. بطور مشابه ممکن است سازمانی از اینکه پس از انحلال بوسیله سازمان دیگری خریداری شود احساس نگرانی نکند و این امر را اثربخشی تلقی نماید. اکنون باید نقطه نظر ما روشن شده باشد، حتی هدف بقا که تقریبا همگی به مهم بودن آن اتفاق نظر دارند در شرایطی ممکن است بعنوان ضابطه اثربخشی از اعتبار بیفتد. در دهه 1960 و اوائل دهه 1970 تحقیقات وسیعی در مورد اثربخشی سازمانی صورت گرفت. با مروری بر این تحقیقات به معیارهای سی گانه متفاوتی دست می یابیم، که در جدول زير تشریح شده است. معیارها و مقیاس های اثربخشی سازمانی 1- اثربخشی کلی: ارزیابی کلی که تا حد زیادی از معیارهای متعددی بهره می جوید معمولا از طریق ترکیب نمودن اسناد عملکرد گذشته یا بدست آوردن ارزیابی های کلی و یا اینکه از طریق قضاوت های اشخاص بصیر و مطلع نسبت به عملکرد سازمان، اندازه گیری می شود. 2- بهرهوری: معمولا بعنوان مقدار یا حجم محصولات و یا خدمات عمده ای که توسط سازمان ارائه می گردد، تعریف می شود. و می تواند در سه سطح اندازه گیری شود: سطح فردی، سطح گروهی و سطح سازمانی که از طریق مراجعه به اسناد و ارزیابی های موجود و یا ترکیب آنها مورد سنجش واقع شود. 3- کارآيی : نسبتی است که مقایسه ای را بین برخی از جنبه های عملکرد واحد با هزینه های متحمل شده جهت تحقق آن نشان می دهد. 4- سود: مبلغ درآمد حاصل از فروش منهای کل هزینه و تعهدات ایجاد شده است. معمولا نرخ برگشت سرمایه و درصد بازدهی فروش کل را می توان معادل سود دانست. 5- کيفيت : کیفیت محصول یا خدمات عمده ای که بوسیله سازمان ارائه می شود ممکن است شکل های عملیاتی متعددی را به خود بگیرد که بوسیله نوع محصولات و خدمات ارائه شده توسط سازمان تعیین می شود. 6- حوادث : میزان سوانحی که حین کار اتفاق می افتد و اتلاف وقت را موجب می شود. 7- رشد : بوسیله افزایش در متغیرهایی نظیر کل نیروی کار، ظرفیت کارخانه، دارایی ها، میزان فروش، سود و سهم بازار و همچنین میزان ابداعات و اختراعات جدید، نشان داده می شود. بر مقایسه وضعیت فعلی سازمان با وضعیت گذشته آن دلالت می کند. 8- ميزان غيبت در کار: تعریف معمولی از غیبت اشاره به غیبت های غیر موجه دارد، اما علاوه بر این تعاریف متعددی از غیبت وجود دارد( نظیر کل زمان غیبت در مقابل میزان وقوع حوادث). 9- جابجايی در کار(ترک خدمات) : میزان خاتمه خدمت هایی که بصورت داوطلبانه صورت میگیرد و معمولا از طریق مراجعه به اسناد بایگانی شده ، قابل تشخیص است. 10- رضامندی شغلی : رضايتمندی شغلی را به طرق مختلفی تعبیر و تعریف نموده اند. اما یک نظریه معتبر آن را بعنوان رضایت فردی در مقابل آنچه که از شغل برای او حاصل می شود، تعریف ﻣﻰکند. 11- انگيزش : معمولا به میزان آمادگی فرد برای درگیر شدن در اعمال هدفمند و یا فعالیتهای شغلی اطلاق می شود. انگیزش، احساس مرتبط با رضامندی حاصل از نتایج کارفرد نیست، بلکه انگیزش بیشتر به آمادگی یا میل به کار برای تحقق اهداف شغلی بر می گردد. 12- روحيه : بعنوان پدیده ای گروهی که متضمن تلاش مضاعف، یکی شدن اهداف فرد و سازمان و ایجاد تعهد و احساس تعلق می باشد، مد نظر قرار گرفته است. روحیه، مسالهای گروهی بوده و انگیزش، موضوعی فردی به شمار می آید. 13- کنترل : میزان و توزیع کنترل مدیریت در یک سازمان است که به مدد آن رفتار اعضاء سازمان تحت نفوذ قرار گرفته و جهت داده می شوند. 14- انسجام / تعارض : انسجام به عنوان اینکه، افراد در سازمان همدیگر را دوست داشته، با همدیگر خوب کار کنند و ارتباطات همه جانبه و باز با هم داشته باشندو تلاشهای کاری آنها هماهنگ باشد، تعریف می شود و تعارض بعنوان برخورد فیزیکی، لفظی، هماهنگی ضعیف و ارتباطات غیراثربخش تعریف شده است. 15- انعطاف پذيری/ انطباق : انطباق و انعطاف پذیری به توانایی یک سازمان برای تغییر روﻳﻪهای استاندارد عملیاتی خود در پاسخ به تغییرات محیطی سازمان بر می گردد. 16- برنامه ريزی و هدف گذاری : به میزانی که یک سازمان به طور اصولی و منظم گامهایی را که در آینده باید بردارد ، مشخص می سازد و خود را درگیر رفتار هدف گذاری شده ﻣﻰکند، اشاره دارد. 17- اجماع در هدف : جدای از تعهدات واقعی به اهداف سازمانی، اجماع هدف به میزانی که همه افراد یک سازمان، هدف واحدی را برای سازمان خود متصورند ، برمی گردد. 18- نهادينه کردن اهداف سازمانی : بر پذیرش اهداف سازمانی اشاره داشته و بر این باور است که اهداف سازمانی صحیح هستند و درست. 19- سازگاری نقش و هنجار : به حد و حدودی که اعضاء سازمان در خصوص موضوعاتی از قبیل نگرش های مساعد سرپرستی، انتظارات نقش، روحیه و الزامات نقش توافق دارند، اشاره می کند. 20- مهارتهای ارتباطی مديريتی : به سطوح مهارتهایی که مدیران در ارتباط با سرپرستان، زیردستان و همکاران خود در قالب ارائه حمایت های مختلف، یا تسهیل تعاملات سازنده و مفید و ایجاد اشتیاق برای تحقق اهداف و عملکرد عالی بکار می گیرند، اشاره دارد. 21- مهارت های انجام وظيفه مديريتی : به سطوح مهارتهای کلی اشاره دارد که مدیران سازمان و رهبران گروه ها برای تحقق وظایف سازمانی لازم دارند و مهارتهایی که مدیران در هنگام تعامل با اعضاء سازمان به کار می برند در این مقوله قرار نمی گیرند. 22- مديريت اعضا و ارتباطات : کارآیی، صحت و دقت در تجربه و تحلیل از وظایف جدیدی که از آن خواسته می شود بطور موفقیت آمیز انجام دهد. 24- بهره برداری از محيط : میزان یا حدی که سازمان به طور موفقیت آمیز با محیط خود در تعامل بوده و منابع با ارزش و کمیاب مورد نیاز خود را بدست می آورد. 25- ارزيابی بوسيله پديده های خارجی : ارزیابی راجع به سازمان یا واحد که، بوسیله افراد و سازمان های موجود در محیط صورت می گیرد. وفاداری و اعتماد به سازمان، حمایت گروه هایی نظیر عرضه کنندگان مواد اولیه، مشتریان، سهامداران، مؤسسات اجرایی و افراد جامعه تحت عنوان فوق مطرح می شوند. 26- ثبات : حفظ و نگهداری ساختار، بخشهای کارکردی سازمان و منابع مورد نیاز آنها در طی زمان ، بویژه در دوره های حساس زمانی. 27- ارزش منافع انسانی : نوعی معیار ترکیبی که به ارزش کلی اعضاء سازمان بر می گردد و در قالب ترازنامه یا حسابداری بیان می شود. 28- مشارکت و نفوذ مشترک : میزان یا حدی که افراد ، درون سازمان در اتخاذ تصمیماتی که مستقیما برکار و سرنوشت آنها تأثیر می گذارد، مشارکت دارند. 29- تأکيد بر آموزش و توسعه : میزان تلاش و کوششی که سازمان جهت بهسازی و توسعه منابع انسانی خود بکار می گیرد. 30- تأکيد بر موفقيت : قیاسی است بین نیاز فردی برای رسیدن به موفقیت و ارزشی که سازمان برای تحقق اهداف جدید عمده خود قائل است. جدول 3-2 معیارها و مقیاس های اثربخشی سازمانی درک هدفهای سازمان از نخستین گام هایی است که باید در راه درک اثربخشی سازمان برداشت. هدفهای سازمان باید نشان دهنده علت وجودی آن و آنچه که در پی دستیابی به آن است، باشد. در بخش های دیگر این فصل درباره اثربخشی و شیوه سنجش و اندازه گیری آن بحث می کنیم. هدف ها را بصورت «وضع مطلوب سازمان در آینده» تعریف کردیم. اثربخشی سازمان عبارت است از درجه یا میزانی که سازمان به هدف های مورد نظر خود نایل می آید . اثربخشی یک مفهوم کلی دارد. آن بصورت ضمنی در برگیرنده تعداد زیادی از متغیرهاست ( در سطح سازمان و دوایر) هنگام تعیین اثربخشی سازمان حدود یا میزانی که هدفهای چند گانه ( چه رسمی و چه عملیاتی ) تأمین شده اند سنجیده و یا اندازه گیری می شوند و مورد قضاوت قرار می گیرند. واژه کارایی مفهوم محدودتری دارد و در رابطه با کارهای درون سازمان مورد استفاده قرار میگیرد. کارایی سازمان عبارت است از مقدار منابعی که برای تولید یک واحد محصول به صرف رسیده است و می توان آن را بر حسب نسبت مصرف به محصول محاسبه کرد (اتزيوني،1983 ؛98-91 ) . در برخی سازمان ها کارایی به اثر بخشی منجر می شود و در برخی هم بین این دو رابطه ای وجود ندارد. امکان دارد یک سازمان از کارایی بسیار بالایی برخوردار باشد ولی نتواند به هدفهایش دست یابد، زیرا کالایی را تولید می کند که متقاضی زیادی ندارد. به همین ترتیب، امکان دارد یک سازمان به هدفهای سودآور خود برسد ولی کارایی نداشته باشد. به طور کلی ، در یک سازمان، محاسبه اثر بخشی چندان ساده نیست. معمولا سازمان ها بزرگ هستند ، فعالیت های مختلف و گوناگون دارند و در نقاط مختلف پراکنده اند. آنها در پی تأمین هدفهای متنوع، گوناگون و مختلفی هستند و به نتایج مختلفی می رسند( که برخی از آنها مورد نظر بوده و برخی هم مورد نظر آنها نبوده است ) برای سنجش و اندازه گیری عملکرد سازمان شاخص ها و روشهای متعددی ارائه شده است و هریک از آنها مقیاس متفاوتی از اثربخشی سازمان به دست ﻣﻰدهد (كاپلان و نورتون،1991؛301-279 ) . در سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان بخش های مختلف مورد توجه قرار ﻣﻰگیرند. سازمان ها منابع مورد نیاز خود را از محیط می گیرند. آنها را بصورت محصول در ﻣﻰآورند و به محیط بر ﻣﻰگردانند . برای سنجش یا اندازه گیری اثربخشی سازمان ،با استفاده از روش مبتنی بر هدف به جنبه محصول یا تولید سازمان توجه می شود و نیز اینکه آیا( با توجه به سطح تولید مورد نظر) سازمان به هدفهای خود رسیده است یا خیر؛ برای سنجش یا اندازه گیری اثربخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر تأمین منابع سیستم، به نقطه آغاز فرایند تولید سازمان توجه می شود، و اینکه آیا سازمان برای ارائه عملکرد بسیار خوب توانسته است منابع لازم را به صورتی مؤثر تأمین نماید. برای سنجش یا اندازه گیری اثربخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر فرآیند درونی ، به فعالیتهای درون سازمان توجه می شود و با استفاده از شاخص های کارایی و سلامت درون سازمان، اثربخشی سازمان اندازه گیری می شود.در این بخش نخست با استفاده از روش مبتنی بر تأمین هدف، اثربخشی سازمان را اندازه گیری ﻣﻰکنیم، سپس به روش مبتنی به سیستم تأمین منابع ، روش مبتنی بر فرایند درونی سازمان ، روش مبتني بر تامين رضايت گروه هاي ذينفع و روش مبتني بر ارزش هاي رقابتی پرداخته ﻣﻰشود. رويکرد مبتنی بر تأمين هدف برای سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی سازمان با استفاده از روش مبتنی بر هدف باید هدفهای تولید سازمان را شناسایی یا مشخص نمود و آنگاه میزان هدفهای تأمین شده را اندازه گیری کرد ( پرايس،1972؛15-3) . این یک روش منطقی است، زیرا سازمان ها همواره می کوشند تا به سطح یا میزان معینی از تولید، سود یا جلب رضایت مشتری و ارباب رجوع دست یابند. در اجرای این روش میزان پیشرفت در جهت تأمین هدفها اندازه گیری می شود. هدف های عملی از جمله هدف های مهمی هستند که در این روش مورد توجه قرار میگیرند. اگر سعی شود از هدف های عملی ( ونه هدفهای رسمی) استفاده شود«نتایج» بسیار بهتری به دست خواهد آمد.( هال و كلارك،1980؛34 ) . معمولا هدفهای رسمی به صورت تجریدی و انتزاعی هستند و سنجش یا اندازهگیری آنها مشکل است. هدف های عملی نشان دهنده فعالیت هایی هستند که سازمان واقعا آنها را انجام می دهد. 0342900003886200521335کالاها وخدمات (ستادها)00کالاها وخدمات (ستادها)1943100521335سازمان (فعالیتهای درونی و فرآیندها)00سازمان (فعالیتهای درونی و فرآیندها)571500143573500342900521335 منابع (دادﻩها)00 منابع (دادﻩها)41624251496695002571750149669500 روش مبتنی بر تأمین هدف روش مبتنی بر فرایند درونی روش مبتنی بر تأمین منابع شكل 9 -2 : رویکردهای سنتی برای سنجش اثربخشی سازمانی نمونه ای از هدف های چندگانه در تحقیقی که بر روی شرکت های آمریکایی انجام گردیده ارائه شده است.( انگلند،1967؛17 ) . هدفهایی که این شرکت ها تعیین کرده بودند در جدول 4 – 2 ارائه شده است. از نظر این شرکت ها دوازده هدف اهمیت زیادی دارند. این دوازده هدف نشان دهنده نتایجی است که ﻧﻣﻰتوان بصورت همزمان، به آنها دست یافت. آنها نشان دهنده ترتیبی هستند که سازمان ها درصدد دستیابی به آنها بر ﻣﻰآیند. در سازمان های تجاری برای سنجش اثر بخشی سازمان از روش مبتنی بر تأمین هدف استفاده می شود، زیرا می توان هدف های تولیدی شرکت را به آسانی اندازه گیری کرد. معمولا سازمانها عملکرد خود را بر حسب سود آوری، رشد، سهم بازار و بازده سرمایه گذاری اندازه گیری می کنند. ولی همیشه تعیین هدفهای عملی و اندازه گیری عملکرد سازمان چندان ساده نیست. دو مسئله که باید حل شوند عبارتند از: 1- هدف های چندگانه، 2- استفاده از شاﺧﺹهای ذهنی (ونه عینی) در محاسبه هدف تأمین شده. جدول 3 – 2 : اهداف شرکت های آمریکایی هدفدرصد شرکت هاسود آوریرشدسهم بازارمسئولیت اجتماعیرفاه کارکنانکیفیت محصول و خدماتتحقیق وتوسعهتنوع بخشیدن به تولیداتکاراییثبات مالیحفظ منابعتوسعه مدیریت898266656260545150493935 از آنجا که سازمان هدفهای چندگانه و ضد ونقیض دارند، بنابراین اغلب نمی توان اثربخشی سازمان را با یک شاخص ارزیابی کرد. سازمانی که در تأمین یک هدف بسیار موفق بوده است ممکن است در مورد هدفهای دیگر ضعیف عمل کرده باشد. فراتر اینکه، هم دوایر هدفهایی دارند و هم اینکه سازمان هدﻑهای کلی دارد. در ارزیابی کامل اثربخشی سازمان باید چندین هدف را به صورت همزمان مورد توجه و ارزیابی قرار داد. مسئله دیگری را که باید به هنگام استفاده از روش های مبتنی بر تأمین هدف حل کرد همانا شیوه تأمین هدف های عملی یک سازمان و شیوه محاسبه یا اندازه گیری هدف های تأمین شده است. در رابطه با سازمان های تجاری ، برای برخی از هدف های مشخص، شاخص های عینی وجود دارد. هدف اعلام شده در مدیریت عالی سازمان و شاخص هایی چون سود با رشد، در گزارشهای انتشار یافته وجود دارند.برای محاسبه نتایجی چون میزان رفاه کارکنان یا مسئولیت اجتماعی باید از شاخص های ذهنی استفاده کرد. بسیاری از هدف ها را نمی توان بصورت عینی اندازه گیری کرد. برای شناسایی هدفهای واقعی باید به سازمان ها مراجعه و آنها را تعیین کرد. از آنجا که هدف ها منعکس کننده ارزش های مدیریت عالی سازمان هستند، بنابراین از ائتلاف مدیریت عالی سازمان می توان بهترین اطلاعات را بدست آورد. این مدیران می توانند فرد را از هدف های واقعی سازمان مطلع سازند. پس از تعیین هدفهای سازمان (اگر شاخص های کمّی وجود نداشته باشد) برای سنجش یا اندازه گیری هدف های تأمین شده می توان از شاخص های ذهنی استفاده کرد. مدیران ارشد بر اطلاعاتی تکیه می کنند که از مشتریان، شرکت های رقیب، عرضه کنندگان مواد اولیه و کارکنان جمع آوری شده باشد. در این راه و به هنگام توجه به هدف ها از قضاوت شهودی هم استفاده می کنند ( بلنكورن و گابر ،1995؛40-51 ) . چنین به نظر می رسد که روشی مبتنی بر هدف ( از نظر ارزیابی اثربخشی سازمان) از همه روش ها معقوﻝتر است. اثر بخشی را بر حسب توانایی سازمان در تأمین هدفهایش، تعریف می کنند. به هر حال، مسأله سنجش یا اندازه گیری اثر بخشی واقعی پیچیده است. سازمان دارای چندین هدف است، بنابراین نمی توان برای اثر بخشی از شاخص منحصر به فردی استفاده کرد. برخی از هدف ها ذهنی هستند و مدیر، در درون سازمان، آنها را تعیین می نماید. ارزیابی اثربخشی سازمان ( در اجرای روش مبتنی بر هدف) ایجاب می کند که شخص ارزیاب از وجوه این مسأله ها آگاه باشد و به هنگام ارزیابی از آنها غافل نماند. رويکرد مبتنی بر تأمين منابع در اجرای این روش به بخش مصرف(بخش ورودی) سازمان توجه می شود. سازمان این اقلام را از محیط می گیرد و وارد مرحله تبدیل می کند.( به شکل 2-6 مراجعه کنید). اساس روش مذبور بر این فرض گذاشته شده است که سازمان در تحصیل و تأمین منابع مورد نیاز و نیز در حفظ و نگهداری سیستم سازمانی باید موفق باشد، تا بتواند در وضع اثربخشی باقی بماند. سازمان ها باید منابع ارزشمند و کمیاب را از سایر سازمان ها بگیرند. از دیدگاه سیستمی، اثربخشی سازمان به این صورت تعریف می شود: توانایی شرکت ( چه مطلق و چه نسبی ) در بهره برداری از محیط خود در راه تحصیل و تأمین منابع ارزشمند و کمیاب. ااثر بخشی سازمان بوسیله شاخص سنجیده می شود که سازمان می تواند بدان وسیله منابع مورد نیاز را تأمین و سیستم سازمانی خود را حفظ کند. به یک مفهوم کلی، شاخص هایی که با آنها اثربخشی سیستم تأمین منابع سازمان مورد ارزیابی قرار می گیرند از این قرارند: توان سازمان در بهره برداری از محیط و تأمین منابع کمیاب و ارزشمند. توان سیستم تصمیم گیری سازمان در درک و تفسیر درست از ویژگی های واقعی محیط خارج. حفظ فعالیت های روزانه در داخل سازمان. توان سازمان در ارائه واکنش مساعد در برابر تغییراتی که در محیط رخ می دهد. (كانينگهام،1967؛95 ) هنگامیکه نتوان به شاخص های دیگری از عملکرد دست یافت، روش مبتنی بر تأمین منابع، مفید واقع خواهد شد ، با توجه به اینکه، اگر برای سنجش اثربخشی سازمان شاخص های دیگری وجود نداشته باشد، روش مبتنی بر تأمین منابع مفید واقع خواهد شد، ولی این روش هم بدون نقاط ضعف نیست. اغلب چنین به نظر می رسد که توان سازمان در تحصیل و تأمین منابع، به اندازه شیوه استفاده کردن و بهره مند شدن از آنها اهمیت نداشته باشد. بعنوان مثال اگر یک دانشکده برای باشگاه خود بهترین بازیکنان را به خود جلب نماید ولی نتواند از این افراد به نحو شایسته استفاده کند، و باشگاه دانشکده جام را نبرد، در آن صورت ﻧﻣﻰتوان دانشکده مذبور را موفق دانست. اگر کاربرد روش های دیگر میسر نباشد، این روش مفید واقع خواهد شد، از این رو، باید گفت که تحصیل و تأمین منابع ارزشمند، یکی از شاخص های مهم موفقیت به شمار ﻣﻰآید. رويکرد مبتنی بر فرايند درونی در این روش ،اثربخشی یعنی میزان سلامت و کارایی سازمان. یک سازمان کارامد، فرایند درون سازمانی یکپارچه، بی دغدغه و هماهنگ دارد، بگونه ای که کارکنان و اعضای آن احساس خوشی و رضایت ﻣﻰکنند. دوایر سازمان دست به دست هم می دهند تا بهره وری را به بالاترین حد برسانند. در اجرای این روش به محیط خارجی توجهی نمی شود. رکن اصلی این روش بر پایه کاری گذاشته شده است که سازمان با منابع موجود خود می کند، و این اقدام به صورت سلامت درون سازمانی و کارایی متجلی ﻣﻰشود. بهترین نمونه های این روش الگویی است، که در رابطه با روش های مبتنی بر روابط انسانی در سازمان ارائه شد. نویسندگانی چون « کریس آرجریس»، «وارن.جی.بتیس»،«رنسيس لیکرث» و «ریچارد بکارد» روی مبحث منابع انسانی در سازمان مقدار زیادی کار کرده و بر رابطه بین منابع انسانی و اثر بخشی سازمان بسیار تأکید کردهاند . به تازگی ، نویسندگانی که روی فرهنگ سازمانی و اثربخشی آن کار کرده اند بر مسأله اهمیت فرایندهای درونی سازمانی پافشاری کرده اند ( اوستروفو اشميت،1993؛61) . علائم یک سازمان کارا از این دیدگاه به شرح زیر است : وجود یک فرهنگ بسیار قوی و غنی وجوی مساعد در سازمان. روحیه همکاری،وفاداری به گروه و کار گروهی. اعتماد، اطمینان، تفاهم و رابطه متقابل بین کارکنان و مدیریت سازمان. تصمیم گیری در کنار منبع اطلاعاتی، صرف نظر از اینکه منابع اطلاعاتی در کجای شکل سازمان قرار گرفته باشند. وجود ارتباطات قوی در سطوح افقی و عمودی سازمان، همدردی و همدلی با اعضای سازمان در امور. دادن پاداش به مدیران متناسب با عملکرد، رشد و توسعه زیردستان و نیز ایجاد یک گروه کاری کارامد. رابطه متقابل(تعامل) بین اعضای سازمان و اجزای آن و حل مسائل و تضادهایی که در اجرای طرح ها بین مجریان و اعضا به وجود آید(البته به نفع سازمان). محاسبه کارایی اقتصادی دومین شاخصی است که در «فرایند اثربخشی داخلی» مورد استفاده قرار ﻣﻰگیرد. ویلیام ایوان روشی را ارائه می کند که برای محاسبه کارایی از مقادیر کمّی استفاده میشود (ايوان،1976؛28 ) . شناسایی هزینه های داده ها (I)، فرایند تبدیل (T) و ستاده ها(O) نخستین گامی است که در اجرای این روش های باید برداشت. پس از آن برای محاسبه یا ارزیابی جنبه های مختلف عملکرد سازمان، این متغیرها را در هم می آمیزند یا ادغام می کنند. O/I مهمترین شاخصی است که کارایی را نشان ﻣﻰدهد.برای یک کارگر واحد تولید خودرو ،این نسبت به صورت تعداد خودروهایی است که هر کارگر تولید می کند. برای بیمارستان، این نسبت به صورت تعداد بیماران به بودجه یک سال مالی بیان می شود. برای یک دانشگاه، از تقسیم کردن تعداد فارﻍالتحصیلان بر کل منابع مصرفی به دست میآید. نسبت O/I نشان دهنده کل کارایی مالی در یک سازمان است. روش مبتنی بر فرایند درون سازمان از آن جهت اهمیت دارد که برای سنجش و اندازهگیری اثر بخشی سازمان از منابع موجود بصورت کارا استفاده می شود و فعلیت های درون سازمان بصورت موزون و هماهنگ صورت می گیرد. به تازگی به مسئله منابع انسانی اهمیت زیادی داده می شود، و درواقع سازماﻥها در این زمینه با هم رقابت میکنند. بیشتر مدیران بر این باورند که روش های مدیریتی مشارکتی و فرهنگ مساعد سازمانی از اجزای اصلی و مهم تشکیل دهنده اثر بخشی است. روش مبتنی بر فرایند درونی هم بدون عیب نیست و کاستی هایی دارد. در اجرای این روش نمیتوان رابطه کل تولید و سازمان را با محیط خارج ارزیابی کرد. همچنین معمولا قضاوت درباره سلامت داخلی سازمان و کارکرد خوب آن بصورت ذهنی صورت می گیرد. زیرا بسیاری از اقلام مصرفی و فرایند درون سازمانی را نمی توان بصورت کمّی درآورد. روش مبتنی بر فرایند درون سازمانی (همانند بسیاری از روش های دیگر که با استفاده از آنها اثر بخشی سازمان را اندازهگیری می کنند) نکات مثبتی هم دارد. ولی مدیران باید همواره متوجه باشند که کارایی سازمان دیدگاه محدودی از اثر بخشی سازمان ارائه ﻣﻰکند. رويكرد مبتنی بر تأمين رضايت گروه های ذینفع گروه ذی نفع یکی از گروه های داخل یا خارج از سازمان دیگری است که در عملکرد سازمان نقش و سهمی دارد. بستانکاران، عرضه کنندگان مواد اولیه، کارکنان و صاحبان شرکت از جمله افراد و گروه های ذی نفع هستند . در "روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع" ( که همچنین آنرا روش مبتنی بر ابواب جمعی هم می دانند) تعیین میزان رضایت این گروه ها بعنوان شاخص عملکرد سازمان به حساب می آید. هریک از این گروه های ذی نفع ، برای محاسبه اثر بخشی دارای شاخص ویژه ای ﻣﻰباشند. زیرا منافع ویژه ای در سازمان دارد . برای تعیین اینکه آیا سازمان از دیدگاه یک گروه خاص عملکرد خوبی داشته است یا خیر باید روی آن گروه تحقیق کرد. برای نخستین بار ، روش مبتنی بر تأمین رضایت گروه های ذی نفع(برای محاسبه میزان اثربخشی سازمان) در ایالت تگزاس روی نود و هفت مؤسسه و سازمان کوچک اجرا شد. برای تعیین میزان اثربخشی سازمان ( از دیدگاه هر یک از گروه های ذی نفع) هفت گروه ذیربط انتخاب شدند. هر یک از گروه ها و شاخص تعیین اثر بخشی سازمان از این قرار بود: جدول 4– 2 شاخص هاي اثربخشي انواع گروه هاي ذينفع گروه ذی نفعشاخص اثربخشی1)صاحبان شرکت2) کارکنان3) مشتریان4) بستانکاران5) جامعه6) عرضه کنندگان مواد اولیه7) دولتبازده مالیرضایت کارکنان،حقوق و پاداش،سرپرستی و مدیریتکیفیت کالاها و خدماتمیزان اعتبارنقش شرکت در بهبود امور جامعهمعامله رضایت بخشرعایت قوانین و مقررات تحقیقی که روی گروه ها انجام شد، نشان داد که یک مؤسسه یا سازمان کوچک نمی تواند بصورت همزمان خواسته های و تقاضاهای همه گروه ها را تأمین کند. امکان دارد در یک سازمان رضایت کارکنان بسیار بالا باشد ولی سایر گروه ها چندان راضی نباشند. با وجود این ، اگر هر هفت شاخص مورد توجه قرار گیرد(و نه تنها یک شاخص) اثربخشی سازمان بصورتی دقیقتر محاسبه خواهد شد . با بررسی کل عملکرد سازمان به نتایج جامع تری می توان دست یافت (فريدلاندر و پيكل،1968؛304-289 ) . با توجه به این موضوع که اثربخشی سازمان یک مسئله پیچیده و چند بعدی است و نیز یک پدیده چند بعدی را نمی توان با شاخص منحصر به فرد ارزیابی کرد، از این رو، روش های مبتنی بر شاخص های اساسی شهرت نسبتا زیادی کسب کرده است. با توجه به تحقيقي كه به تازگی انجام گرفت. این مسئله روشن شد که اگر در سنجش اثربخشی سازمان، چند گروه مورد ارزیابی قرار گیرند(بویژه اینکه محیط همواره در حال تغییر است و سازمان باید خود را با آن وفق دهد) نتیجه بسیار دقیقتری بدست خواهد آمد.(توسي،1990؛483-458 ) . فراتر اینکه،تحقیقات نشان داده است که سازمان ها واقعا به حیثیت، اعتبار و شهرت خود اهمیت ﻣﻰدهند و ﻣﻰکوشند تا در عملکردهای خود خواسته های همه گروه های ذی نفع را برآورند و نظر موافق آنان را جلب نمایند ( فامبرون و شانلي،1990؛233 ) . اگر از نظر چند گروه ذی نفع، عملکرد سازمان ضعیف باشد، در واقع باید گفت که آن سازمان از نظر اثر بخشی، به هدف های مورد نظر نرسیده است. ولی، از سوی دیگر امکان دارد که تأمین رضایت و خواسته های برخی از گروه ها باعث از خود بیگانگی برخی گروه ها شود. نمونه آن چیزی است که برای فروشگاه های زنجیره ای سیف وی پیش آمد. هنگامیکه مدیر عامل شرکت (استیوبرد) هزینه ها را کاهش داد و خدمات بیشتری ارائه نمود. قیمت ها روبه افزایش گذاشت. اگرچه مشتریان و سهامداران ابراز رضایت می کردند، ولی عرضه کنندگان مواد اولیه زبان به شرکت گشودند، زیرا ، اغلب کم کردن هزینه به معنی تحمیل آن به فروشندگان است ( ميشل،1993؛61-60 ) . مزیت روش مبتنی بر رضایت گروه های ذی نفع این است که در اجرای روش مذبور با دیدگاه بسیار وسیع تری به اثربخشی سازمان توجه می شود و عوامل محیطی و درون سازمانی مورد ارزیابی قرار میگیرند. در این روش همچنین استنباط جامعه از مسئولیت های اجتماعی سازمان(یعنی چیزی که بصورت رسمی در روش های سنتی مورد توجه نبود) نیز مورد ملاحظه قرار می گیرد. در اجرای روش مذبور همه شاخص ها (اقلام مصرفی،فرایند تبدیل و محصول) به صورت همزمان مورد توجه قرار میگیرند و بر این نکته تأکید می شود که هیچ شاخص منحصر به فردی نمی تواند اثربخشی سازمان را تعیین کند. رويکرد ارزشهای رقابتی اگر خواهان درک جامعی از اثر بخشی سازمان هستیم، شناسایی همه متغیرهای کلیدی در حیطه اثربخشی و سپس تعیین اینکه چگونه این متغیرها به هم مرتبط می شوند ارزشمند است. رویکرد ارزشهای رقابتی یک چنین چهارچوب منسجمی به منظور تحقق این مهم ارائه می دهد. موضوع اصلی مورد تأکید رویکرد ارزش های رقابتی این است که معیارهایی که شما در ارزیابی اثربخشی سازمان ها برای آنها ارزش قائل بودید مورد استفاده قرار می دهید.( از قبیل نرخ بازگشت سرمایه گذاری،سهم بازار، نوآوری در محصولات، امنیت شغلی) متکی به این است که شما چه کسی بوده و چه منافعی را مدنظر دارید. تعجب آور نیست که سهامداران ،اتحادیه ها، عرضه کنندگان مواد اولیه، مدیریت، متخصصین داخلی بخش بازاریابی، بخش تأمین نیروی انسانی، بخش تولید و حسابداری هر کدام یک سازمان را مورد ارزیابی قرار دهند، ولی ارزیابی ها آنها از اثر بخشی این سازمان کاملا متفاوت باشد. برای درک بیشتر این موضوع در مورد چگونگی ارزیابی استاد درس خود، تفکر و تأمل کنید. در یک کلاس سی نفری شما باید انتظار داشته باشید که ارزیابی هر دانشجو از استادش نسبت به ارزیابی سایر دانشجویان همان استاد، کاملا متفاوت باشد. برخی از دانشجویان احتمالا استاد خود را یکی از بهترین استادانی خواهند دید که تا کنون داشته اند و برخی دیگر استاد خود را به عنوان بدترین فرد ارزیابی خواهند کرد. رفتار استاد در کلاس درس، معیاری است که مورد ارزیابی قرار ﻣﻰگیرد. دانشجویان با توجه به معیارهای یک استاد خوب، وی را مورد ارزیابی قرار داده و بر این اساس وی را از لحاظ خوب یا بد بودن درجه بندی می کنند. این درجه بندی در مورد ارزشهایی که دانشجویان بر اساس آنها در خصوص اثر بخشی استاد خوب، قضاوت کرده اند، اطلاعاتی به ما ارائه می دهد. قبل از تبیین رویکرد ارزشهای رقابتی پیش فرض ها آن را بر می شماریم. رویکرد ارزشهای رقابتی با این فرض شروع می شود که برای ارزیابی اثربخشی سازمانی بهترین معیار وجود ندارد. نه هدف واحدی وجود دارد که افراد بتوانند روی آن توافق کنند و نه بر اهداف مرجح بر سایر اهداف، اجماع کلی وجود دارد. مفهوم اثربخشی فی النفسه مفهومی ذهنی است و اهدافی که یک ارزیاب انتخاب می کند متکی به ارزشهای شخصی ،ترجیهات و منافع فردی است. اگر یک سازمان را انتخاب نموده و نظاره کنیم که چگونه معیارهای اثربخشی آن به منظور انعکاس منافع ارزیاب تغییر میکنند، این موضوع می تواند بهتر ملاحظه شود. رویکرد ارزشهای رقابتی صرفا تنوع در علایق و ترجیهات ارزیابی کنندگان را مدنظر قرار نداده بلکه به موضوعاتی فراتر از این اشاره می کند. رویکرد ارزشهای رقابتی استدلال می کند که عناصر مشترکی وجود دارند که در هر فهرستی از معیارهای اثربخشی قرار گرفته و ﻣﻰتوانند به شیوه ای با هم ترکیب شوند و مجموعه ای از ارزشهای رقابتی را ایجاد کنند. هر کدام از این مجموعه ارزشها، مدل اثربخشی منحصر به فردی را تعریف ﻣﻰکند. برای بکارگیری این رویکرد در عمل،لازم است به جزئیاتی در خصوص بوجود آمدن آن بپردازیم. این رویکرد با یک بررسی پیرامون معیارهای سی گانه مندرج در جدول 1-2 برای دست یابی به عناصر مشترک، شروع می شود. آنچه بدست می آید سه دسته اساسی از ارزش های رقابتی هستند. دسته نخست، انعطاف پذیری در مقابل کنترل است. اینها دو بعد ناسازگار ساختار یک سازمان هستند. انعطاف پذیری برای نوآوران و انطباق و تغییر ارزش قائل است. برعکس کنترل، ثبات، نظم و قابل پیش بینی بودن امور را مطلوب می داند. بعد انعطاف پذیری – کنترل شبیه به دوگانگی فعالیتهای انطباقی و نگهدارنده است. دسته دوم به این مسئله اشاره دارد که آیا باید تأکید روی رفاه (سلامتی و خوشبختی) و بهسازی افراد سازمان صورت گیرد یا اینکه بهسازی سازمان را باید بیشتر مدنظر قرار داد. دوگانگی افراد- سازمان مجموعه دیگری از ابعاد ناسازگار حیاتی سازمان به شمار می آید. توجه به احساسات و نیازهای افراد درون سازمان در مقابل توجه و التفات به بهرﻩوری و انجام وظایف سازمان. سومین دسته ارزشهای به وسایل و امکانات سازمانی در مقابل نتایج نهایی سازمان مرتبط است. اولی به فرایند های درونی سازمان در بلند مدت و دومی به نتایج نهایی کوتاه مدت تأکید میکند. این دوگانگی قبل از مقایسه رویکرد نیل به هدف مورد توجه قرار گرفت.رویکرد نیل به هدف به نتایج و رویکرد سیستمی به وسایل و امکانات تحقق این اهداف تأکید داشت. این سه دسته ارزشها را می توانیم در قالب یک نمودار سه بعدی نمایش دهیم. شکل 10-2 گویای این موضوع است. 13163554635500 شکل 10-2: مدل سه بعدی اثر بخشی سازمانی این دسته ارزش ها ﻣﻰتوانند برای تشکیل کانون های هشت گانه از معیارهای اثربخشی سازمانی با هم ترکیب شوند. برای مثال ترکیب اشخاص، کنترل و نتایج نهایی (PCE) یک کانون را ایجاد ﻣﻰکنند. ترکیب سازمان، انعطاف پذیری و وسائل و امکانات کانون دیگری را تشکیل می دهند.جدول 6-2 کانون های هشت گانه ای که احتمالا از ترکیب سه دسته ارزشها شکل می گیرند، تعیین و تشریح ﻣﻰکند. جدول 5 - 2 : کانون های هشتگانه معیارهای اثربخشی کانون هانوع کانونتعریفOFMانعطاف پذیریقادر به تطبیق با تغییرات در شرایط و تقاضای خارجی است.OFEجذب منابعقارد به جلب حمایت خارجی و گسترش حجم نیروی کار است.OCMبرنامه ریزیاهداف واضح بوده و بخوبی قابل ادراکند.OCEبهره وری، کاراییحجم ستاده بالاست،نسبت ستاده به داده بالاست.PCMدسترسی به اطلاعاتکانالهای ارتباطی، آگاهی افراد در خصوص مسائل مرتبط با کارشان را تسهیل می کند.PCEثباتاحساس نظم،تداوم و یکنواخت بودن عملیات سازمانPFMنیروی کار منسجماعتماد، احترام به کارکنان و خوب کار کردن با هم.PFEنیروی کار ماهرکارکنان برای انجام درست کار خود، از آموزش،مهارت و استعداد لازم برخوردارند. اگر کانون های هشت گانه ذکر شده در جدول قبل را در شکل 1-2 قرار دهیم در نهایت شکل 2-2 حاصل می شود. 19431000انعطافپذیری00انعطافپذیری-228600-11430000 457200266700هدف : نیروی کار ماهر00هدف : نیروی کار ماهر3086100231775وسیله : انعطافپذیری00وسیله : انعطافپذیری مدل سيستم باز262890023177500 مدل روابط انساني 3543300376555هدف: تحصیل منافع00هدف: تحصیل منافع0376555وسیله : نیروی کار منسجم00وسیله : نیروی کار منسجم19431001479550020097755143500 171450012890500150495013716000 4914900105410سازمان00سازمان800100334010000105410اشخاص00اشخاص -114300292735 وسیله: دسترسی به اطلاعات00 وسیله: دسترسی به اطلاعات3771900357505هدف: بهره وری و کارایی00هدف: بهره وری و کارایی 1143000430530هدف: ثبات00هدف: ثبات 3429000111125 وسیله: برنامه ریزی00 وسیله: برنامه ریزی 2215515318135کنترل00کنترل مدل هدف عقلانی مدل فرآیند داخلی شکل 11 – 2 : مدلهای چهارگانه ارزشهای اثربخشی اکنون می توانیم شروع به ترکیب کانون هشت گانه در مدلهای جداگانه کنیم. آنچه را که شکل 11-2 بوجود آورده ایجاد مدلها و یا تعاریف گوناگونی از اثربخشی سازمانی است. کانون های PEM و PFE مدل روابط انسانی را شکل می دهند. این مدل بر اشخاص و انعطاف پذیری تأکید می ورزد. مدل روابط انسانی می تواند اثربخشی را در قالب یک نیروی کار منسجم و نیروی کاری ماهر(بعنوان نتایج نهایی) تعریف کند. مدل سیستم های باز کانون های OFM و OFE را در بر میگیرد. در این مدل اثربخشی بر حسب انعطاف پذیری (به عنوان وسایل و امکانات) و توانایی جذب منابع(به عنوان نتایج نهایی) تعریف می شود. مدل هدف عقلانیمشتمل بر کانون های OCM وOCE است. وجود طرح ها و اهداف ویژه (بعنوان وسایل و امکانات) و کارآیی و بهره وری بالا( بعنوان نتایج نهایی) شاهدی برای اثربخشی سازمانی به شمار می آیند و نهایتا کانون های PCM و PCE مدل فرآیند داخلی را شکل میدهند. این مدل بر افراد و کنترل تأکید دارد و به انتشار مناسب و کافی اطلاعات (بعنوان وسایل و امکانات) و ثبات و نظم (بعنوان نتایج نهایی) در ارزیابی اثربخشی سازمانی توجه بسیار دارد. توجه کنید، چگونه هر مدل یک دسته ویژه از ارزشها را نشان داده و نسبت به مدل مخالف خود، دیدگاهی متفاوت و متضاد دارد. مدل روابط انسانی با معیارهای اثر بخشی خود، ارزش و اهمیت اشخاص و انعطاف پذیری را در مقابل سازمان و ثبات که مدل عقلانی بر آنها تأکید دارد، قرار میدهد. مدل سیستم های باز بوسیله ارزشهای سازمان و انعطاف پذیری تعریف شده در حالیکه مدل فرآیند داخلی با توجه به اثربخشی خود به افراد و ساختارهای بی ثبات تأکید ﻣﻰکند. چون مدل ارزشهای رقابتی ، هم نتایج نهایی و هم وسایل و امکانات نیل به آنها را در بر دارد، لذا عاری از مشکلات موجود در رویکرد نیل به هدف و رویکرد سیستمی است. رویکرد ارزش های رقابتی رویکرد تامين رضايت گروه هاي ذی نفع را شامل شده ولی برای رفع مشکلات آن اقدامی نمی کند. متدلوژی رویکرد ارزشهای رقابتی باعث می شود که این رویکرد در ارزیابی ادراک یک ذینفع در خصوص اینکه یک سازمان چگونه بر اساس معیارهای هشت گانه بخوبی انجام وظیفه ﻣﻰکند، بهتر عمل کند ولی در تعیین نوع معیارهایی که ذینفع ها تأکید دارند ناتوان است. استفاده از مدل چرخه حیات ، برای تعیین نوع مدل های اثربخشی سازمانی مورد توجه مدیریت است ولی پژوهشهای بیشتری لازم است تا تعیین شود که آیا با گذشت زمان سازمانها از مراحل مختلف چرخه حیات، مدلهای اثربخشی نیز به طرقی قابل پیش بینی تغییر می کنند یا رویکرد ارزشهای رقابتی تأکید ﻣﻰکند که هرگونه تلاشی برای تعیین و تعریف و همچنین ارزیابی اثربخشی سازمانی مستلزم توجه به معیارهای چندگانه و منافع متضاد با هم است. مضاﻓﺎً اینکه رویکرد ارزش های رقابتی می تواند با کاهش تعداد زیادی از معیارهای اثربخشی به مدل های چهارگانه سازمانی بصورت مفهومی، مدیر را در تعیین و تشخیص مناسب معیارهای مختلف با عوامل کلیدی گوناگون و همچنین تناسب آنها با مراحل مختلف چرخه حیات، راهنمایی کند.(كوين و روهرباگ،1981؛122-40 ) . 2 - 2 گفتار دوم : حسابداری مدیریت 1 - 2 – 2 مقدمه در این گفتار ابتدا تاریخچه حسابداری مدیریت ، مفاهیم حسابداری مدیریت ، ویژگی های كیفی اطلاعات حسابداری مدیریت ، حرفه حسابداری مدیریت ، آیین رفتار حرفه ای و كاربردهای حسابداری مدیریت تشریح می گردد ، در پایان جایگاه حسابداری مدیریت در جهان امروز ارائه ﻣﻰگردد. 2 - 2 – 2 تاریخچه حسابداری مدیریت به اعتقاد پروفسور هرن گرن تكامل دانش حسابداری مدیریت طی چهار دوره به روشهای زیر صورت گرفته است . روش واقعیت مطلق روش واقعیت شرطی روش واقعیت پرخرج روش رفتاری گرچه این چهار روش براساس ترتیب زمانی ذكرشده اند . لیكن به این معنی نیست كه هرروش جایگزین روش قبلی گردیده است . بلكه هریك از روشها پی درپی به بدنه دانش حسابداری اضافه شده وباعث افزایش دانسته های مادراین زمینه گردیده است . روش واقعیت مطلق : این روش دردوره ای است كه حسابداری مدیریت درواقع اساساً معادل حسابداری بهای تمام شده بوده وبامسائلی چون چگونگی تخصیص وسرشكن نمودن هزینه های تولیدی به محصولات سروكار داشته است .دراین دوره باور عمومی بر صحیح بودن وواقعی بودن بهای تمام شده محصول بوده و همین عامل،‌حسابداران را به جستجو ویافتن راههای بهتر برای محاسبه بهای تمام شده محصول هدایت می كرد. دراین دوره روش مسلم و قطعی درمورد تعیین بهای تمام شده محصول ابداع نگردیده وتنها چند روش موردقبول عموم رواج یافت . این دوره حدوداً بین 150 تا 175 سال طول كشیده است . روش واقعیت شرطی : بادرك این نكته آغازشد كه تعیین بهای تمام شده محصولات باروشهای سنتی ،‌اطلاعات موردنیاز مدیران رابرای تصمیم گیری های مهم فراهم نمی آورد ، (سالهای 1950 الی 1960 میلادی ) اغلب مدیران خواستار اطلاعات حسابداری بودند كه با جزییات بیشتر ودرشكلهای متفاوت از سیستم حسابداری تهیه می شد ، واندیشه وتصور هزینه های متفاوت برای اهداف متفاوت بخوبی پذیرفته شده بود. اطلاعات حسابداری عموما برمبنای اینكه چگونه مورد استفاده قرارخواهند گرفت تهیه می شود . پیدایش وشروع مفاهیم كنترل وتصمیم گیری ازدانش حسابداری مدیریت دراین مرحله صورت پذیرفته است . روش واقعیت پرخرج : دراین روش حسابداری مدیریت معادل یك سیستم اطلاعاتی است وبه اطلاعات به عنوان كالایی كه برای به دست آوردن آن باید متحمل هزینه گردید، نگریسته می شود . تصمیم برای تحصیل اطلاعات براساس اصل به صرفه بودن صورت می پذیرد چنانچه منافع اطلاعات فراهم شده بیشتر ازهزینه های تحصیل آن باشد ،‌اطلاعات راباید خریداری كرد وبالعكس چنانچه منافع اطلاعات مورد نیاز كمتر از هزینه های تحصیل آنها باشد ازخرید آن باید خودداری نمود . دراین دوره روش جدیدی ابداع نگردیده وعمدتاً درزمینه دانش حسابداری مدیریت ، دارای نقشی باچارچوب مفهومی است . روش رفتاری : سیستم حسابداری مدیریت علاوه برتهیه اطلاعات مورد نیاز مدیران برای تصمیم گیری به فراهم نمودن گزارشهایی برای ارزیابی عملیات اجرایی مدیران وكاركنان زیر مجموعه آنها مورد استفاده قرارگیرد. این گزارشهای اجرایی غالباً مبنایی برای پرداخت پاداشها، اضافه حقوق وترفعیات است . محتوی وشكل گزارشهای اجرایی و اینكه چگونه مورد استفاده داوری و توجه مدیریت قرارگیرند، درانگیزش كاركنان تاثیر منفی یا مثبت خواهدداشت. بنابراین انتخاب نوع اطلاعات حسابداری برای تهیه واستفاده درگزارشهای اجرایی ، تااندازه زیادی به اثررفتاری كه برمدیران خواهدداشت ، بستگی دارد . این مرحله نیز فقط سبب افزایش آگاهی نسبت به انتخاب سیستم اطلاعاتی حسابداری مناسب خواهد شد . بااطلاع ازاین دیدگاه درادامه جزییات چگونگی پیدایش رشد وتكامل حسابداری مدیریت تشریح خواهدشد . ارزیابی تحولات بین قرن پانزدهم تاشروع انقلاب صنعتی (قرن هیجدهم ) ابداع سیستم ثبت دوطرفه توسط پاچیولی در قرن چهاردهم در واقع نقطه عطفی در تاریخ دانش حسابداری است . با عنایت به اینكه ابداع مذكور ،‌چارچوبی برای پیشرفت وپیدایش سایرقلمرو های تخصصی حسابداری ایجاد نمود، بررسی سابقه تاریخی حسابداری مدیریت همزمان به كار گیری سیستم ثبت دوطرفه درقرن پانزدهم آغاز می گردد. حسابداری قبل از انقلاب صنعتی اساسا وظیفه ثبت مبادلات خارجی یك واحد اقتصادی را با سایرواحدها، كه ناشی از رواج تجارت درآن زمان بود ، به عهده داشت و به همین جهت دراین دوره به ندرت سیستمهای هزینه یابی به چشم می خورد . تحولات قرون 18 و 19 (پس از انقلاب صنعتی تاسال 1885) در پایان قرن هفدهم براثر پیشرفتهای پزشكی ورعایت اصول بهداشتی ، تغذیه بهتر و شهرنشینی ، نرخ مرگ ومیر دراروپای غربی كاهش ونرخ رشد جمعیت افزایش یافت . در انگلستان طی هفتاد سال جمعیت دوبرابر شد واقتصاد كشاورزی آن زمان قادر به برآوردن نیازهای چنین جمعیتی نبود و به شكل جدیدی ازتولید احساس نیاز می شد . عوامل بسیار دیگری غیراز مسئله جمعیت ، وقوع انقلاب صنعتی را سرعت بخشیدند ، از جمله نرخ ﭘﺲانداز بالا سرمایه ارزان ونیروی كار فراوان ،‌بالارفتن قیمتها و پیش بینی كسب منافع بسیار ، سرماﻳﻪگذاران را به سرمایه گذاری ،‌درزمینه های جدید تولید تشویق كرد و درمدتی كوتاه بسیاری از كارخانجات تولیدی ظاهر شدند . تقسیم وظایف نیازهای جامعه و عوامل دیگر زمینه رابرای نوآوری وخلاقیت فراهم نموده بود . ابداعات وابتكارات به سرعت ازصنایع نساجی به دیگر صنایع مانند معدن ، ذوب فلزات، حمل ونقل وسفالگری و چینی سازی گسترش می یافت . همزمان با پیدایش كارخانجات تولیدی بزرگ ، مسائل جدیدی از جمله انتصاب وآموزش مدیران ستادی ونیاز به ابداع روشهای جدید حسابداری مطرح شد. درمحیط ناپایدار اقتصادی آن زمان اطلاعات حسابداری ، كمك شایانی برای مدیریت بود. حسابداری صنعتی به دلایل متعددی دراین دوره وتاحدود سال 1885 دچار تحول مهمی نگشت ، عدم تقاضای مدیران برای اطلاعات هزینه ها و نبودن روشهای جدید وابتكاری درخصوص روشهای هزﻳﻨﻪیابی از جمله عللی بود كه با وجود رشد سریع تولید صنعتی و پیدایش سازمانهای تولیدی دراین دوره گسترش و تحول قابل ملاحظه ای درسیستمهای ثبت وروشهای هزینه یابی مشاهده ﻧﻤیشود . در مراحل بعدی انقلاب صنعتی عامل رقابت شدید انگیزه مهمی را برای ایجاد سیستمهای هزینه یابی فراهم نمود . درواقع اولین كسانی كه به تولید كارخانه ای پرداختند ، باتولید كنندگان خانگی كه با ابزار اولیه ودستی تولید می نمودند ، رقابت می كردند و بنابراین در شرایط انحصاری قرار داشتند . قیمتهای فروش بسیار بیشتر ازبهای تمام شده محصول بود و نوآوریها وابداعات جدید منافع بسیاری رابدون استفاده از اطلاعات حسابداری به جیب صاحبان صنایع سرازیر می كرد . علاوه براین انتشار دانش حسابداری صنعتی نیز با اشكال فراوان روبرو بود ، وروشهای هزینه یابی همچون اسرار كارخانه ها محسوب میشد. دفترداری تجاری هنوز هم كاملا مسلط بود وفقط درتعداد معدودی از كتابها بحثی پیرامون موضوعات حسابداری مطرح شده بود . بیشتر حسابداران اندیشه وتجربه های خودر ا درباره روشهای هزینه یابی به رشته تحریر درﻧﻣﻰآورند . غالباً تجربه های آنها فقط درهنگام تغییرشكل كارمند صورت می پذیرفت . روشهای هزینه یابی در آمریكا وانگلستان واوایل سال 1885 فقط قدری بهتر از 400 سال قبل (دوران رنسانس) شده بود ، یكی ازدلایل رشد كند حسابداری صنعتی ، استفاده خیلی محدود از اطلاعات هزینه ها بود. به تدریج چرخشی دراین زمینه پس از سال 1885 به وقوع پیوست كه به اعتقاد سالموند عامل مهم این تغییر نیاز صنعت مردان و حسابداران به روشهای هزینه ها برای رویارویی ومواجه شدن با مشكل تعیین بهای فروش محصولات تولیدی دارد . رشدكارخانجات صنعتی سبب بروز رقابت شدیدی درمحیط تجاری شده بود ونیاز به برآورد و تخمین دقیق هزینه ها برای شركت در مناقصه ها و پذیرفتن سفارشهای مخصوص ، به شدت احساس می شد بااین حال هنوز هم اطلاعات حسابداری مستقیما به مدیران درتصمیم گیری ها وكنترل فعالیتها كمتر كمك می كرد. بین سالهای 1885 تا 1920 حسابداری صنعتی ، مراحل تكامل خود را از سطح ابتدایی قرون وسطی به سطحی حدودا معادل دانش امروزین آن رساند . پیشرفتهای اقتصادی اتحادیه های بزرگ به طور مبرم ، تغییر مذكور را ایجاب وحتی وقوع آن را اجتناب ناپذیر می نمود . اما به نظر می رسد كه اتحادیه ها خودشان به طور مستقیم سبب رشد این دانش نشده باشند . اما خطوط اصلی توسعه آن را می توان درنوشته های ده نفر پید ا كرد . این ده نفر عبارتند از : متكالف ، گاركه و فلز ، نورتون ، لوئیس ، وچرچ كه اساسا پیشتاز معرفی مفاهیم جدید هزینه هستند. آرنولد ونیكلسون كه با تلفیق وانتشار اندیشه ها موجب ارتقای حرفه و گسترش بكارگیری آنها گردیدند. ویتمور و امرسون بعد دیگری رابانام هزینه یابی استاندارد به مجموعه این دانش افزودند. دوران تلفیق ، تثبیت و انتشار اندیشه ها حتی پس از سال 1900 میلادی سیتسمهای هزینه یابی رسمی كمتر در انگلیس و آمریكا یافت می شد. غالبا تولید كنندگان روشهای غیررسمی ،‌ كه آنها را قادر به تخمین و پیش بینی هزینه های دستمزد و مواد قابل رویت درسفارشهای خاص می نمود ،‌ را بكار می بردند. از هزینه سربار نیز غالباً چشم پوشی و صرف نظر می كردند. افرادی هم كه هزینه سربار را با توسل به روشهای تخصیص رایج درآن زمان تخصیص می دادند سادگی را بر دقیق بودن ترجیح ﻣﻰدادند. دراین مرحله اندیشه جدیدی بروز نكرد، بلكه فقط انتشار كارهای انجام شده ،‌ موجب گسترش بكارگیری آنها گردید گامهای مهم و اساسی توسط آرنولد و نیكلسون برداشته شد . پیدایش هزینه یابی استاندارد حسابداری صنعتی دراوایل قرن بیستم هنوز بر تعیین بهای تمام شده واقعی محصول بر اساس روشهای هزینه یابی مرحله ای و سفارش كار متمركز بود. شیوه تولید انبوه و تحول مدیریت علمی دراویل قرن بیستم ، باعث ایجاد انگیزه لازم برای اصلاح حسابداری صنعتی گردید به طوری كه ازحسابداری صنعتی درواقع به عنوان ابزار اندازه گیری كارائی استفاده گردید توجه مدیران ومهندسان به حسابداری صنعتی جلب گردید ، و با ارتباط وكار مستقیم با حسابداران آنها را از تاكید برثبت ونگهداری هزینه ها به سوی كنترل هزینه ها سوق دادند. تلاش حسابداران درجهت بهبود روشهای تخصیص باهدف دوری جستن از محدودیتها و نارساییهای تعیین هزینه های واقعی صورت می پذیرفت . بنابراین درطراحی سیستمهای جدید مساله تفكیك تاثیرات ناشی از تغییرات حجم بربهای تمام شده واحد محصول مورد توجه قرارگرفته بود. اما حقیقتاً نیاز به تحولی در چارچوب فكری واعتقادی حسابداران محصول قبل از اینكه اساساً تولید محصولات صورت پذیرد ، احساس می شد . ارزیابی تحولات سالهای 1920 تاقبل ازجنگ جهانی دوم (1929 میلادی) دوران پس از سال 1920 ،‌ درواقع دوران شناخت ارزش حسابداری صنعتی نه تنها برای كنترل هزینه ها، بلكه درجهت تعیین خط مشی و تصمیم گیری بود. گسترش كاربرد هزینه ها در اخذ تصمیمات منطقی وعقلانی اساسا ناشی از بكارگیری روشهای مهندسی وتئوریهای اقتصادی بود و به ابداع روشهای تجزیه و تحلیل بهای تمام شده حجم فعالیت سود ، ( شامل نمودار نقطه سربسر ، بودجه های انعطاف پذیر، هزینه یابی مستقیم ) بودجه بندی سرمایه ای و حسابداری براساس مسولیتها منجر گردید. ارزیابی تحولات پس ازجنگ جهانی دوم جنگ جهانی دوم تاثیر مهمی براستفاده از فنون حسابداری مدیریت داشت و سبب عدم بكارگیری موثر آنها گردید. این چرخش و تغییر به علت شرایط محیطی ودراثرتاكید برسرعت و حجم تولید ،‌كاهش فشار معمول بركنترل هزینه ها و كمبود حسابداران كارآمدبود. مجدداً این شواهد بیانگر تاثیر مهم عوامل محیطی برحرفه حسابداری مدیریت است. پس از پایان جنگ عوامل موثر دركاهش كنترل هزینه هاازبین رفتند . بازارهای رقابتی مجدداً فعال شدندو نیاز به تاكید دوباره بركاهش هزینه ها وكنترل آنها آشكارشد. بیشتر شركتها برای جبران زیانهای زمان جنگ به بهبود شیوه های كنترل هزینه ها توجه نمودند . ظهور كامپیوتر در دهه 19850 ، بیشترین اثر را بر سیستمهای اطلاعاتی حسابداری داشت . استفاده از كامپیوتر باتوانایی پردازش سریع اطلاعات انبوه واستخراج گزارشهای دلخواه تغییرات مهمی را سبب گردید. درهمین زمان حسابداری مدیریت به عنوان قلمرو مجزایی ازحسابداری صنعتی ظاهرگشت. مدیران خواستار اطلاعات مدیریتی ودانستن نكات مهم و برجسته درمورد كنترل دقیق هزﻳﻨﻪها بودند و صحبت ازسیستم اطلاعاتی مدیریت متداول گردیده بود. حسابداری مدیریت ، همانطور كه در بخشهای قبلی شرح داده شد ، برجمع آوری وگزارش اطلاعات به گونه ای مفید و مورد استفاده برای كمك به مدیران در اجرای وظایف برنامه ریزی و كنترل فعالیتها تاكید دارد. دامنه حسابداری مدیریت تنها به مسائل حسابداری بهای تمام شده خلاصه ﻧﻣیشود. بلكه اطلاعات مربوط به فعالیتهایی غیر از تولید رادربرمی گیرد. دراین دوره تعدادی از فنون حسابداری مدیریت ازجمله تحقیق در عملیات ،‌پرت مدلهای طرح ریزی وكنترل موجودیها وسی.پی.ام توسط مهندسان و دانشمندان ابداع گردید . مدلهای طرح ریزی و كنترل موجودیها برنامه ریزی و كنترل موجودیها از مرحله طرح ریزی محصول تا تحول نهایی آن به مشتریان ،‌ از اهمیت خاصی برای مدیریت برخورداراست . موجودیها درمراحل مختلف تولید تامصرف به شكلهای گوناگون وجود دارند از قبیل مواداولیه درانتظار تولید ، كالاهای درجریان ساخت ، كالاهای ساخته شده و یا كالاهای بین راه و... در هریك از این مراحل نگاهداری موجودیها باید ازلحاظ اقتصادی به گونه ای مناسب قابل توجیه باشد و به همین جهت موجودیها ازمدتها قبل به عنوان یك قسمت مهم كنترل مدیریت شناخته شده است . بسیاری از پیشرفتهای اولیه دراین زمینه توسط مهندسان آغاز شد. باصرفه ترین مقدار سفارش و تجدید سفارش ازمهمترین روشهایی است كه برای حداقل نمودن هزینه های نگهداری وجودیها و هزینه های خرید بكارمی رود. همانطور كه قبلاذكر شد توسعه كاربرد روشهای حسابداری مدیریت درسالهای پس از جنگ جهانی دوم تا اندازه زیادی با ظهور كامپیوتر مرتبط بوده است . تكنیكهای دیگر حسابداری مدیریت مثل روشهای برآورد اقلام بهای تمام شده با استفاده از تكنیكهای آماری ،منحنی های فراگیری ، مدلهای مالی (تعیین برتری سرمایه گذاریها) و مدلهای اقتصادی و ﻗﻴﻤﺖگذاری محصولات نیز در همین دوره رشد وگسترش یافتند. تحولات اخیر روشهای تعیین بهای تمام شده محصول وسایرفنون حسابداری مدیریت ، كه طی دهه های گذشته گسترش یافته اند ، برای شرایط خاصی ازتكنولوژی ومحیط تجاری ،‌اقتصادی مناسب بوده اند. درسالهای اخیررقابت گسترده جهانی ، بكارگیری گسترده كامپیوترهای شخصی وتغییرات تكنولوژی تولیدی موجب تغییرشرایط محیطی فعالیتهای تجاری وتولیدی گردیده اند به دنبال این تغییرات ممكن است سیستمهای حسابداری مدیریت دیگر قابل استفاده وكاربرد نباشندچهارعامل اصلی حسابداری مدیریت را به شدت تحت تاثیرقرارداده اند . انجام تولید درست به موقع شناسایی و بكارگیری خطوط تولیدی كامپیوتری پیشرفت درتكنولوژی اطلاعات تغییرات دربخش خدمات بیان خلاصه ای ازروشها وزمینه های یادشده موجب درك كامل چگونگی تاثیرآنها بر حسابداری مدیریت خواهد گردید. تولید به موقع تولید به موقع ، كاملا تحت تاثیرتقاضا برای تولیدات است. روش تولید به موقع براین اندیشه است كه تولید كالا در زمان نیاز ویا فقط بنابه تقاضای مشتری باید انجام شود. مواد خام و قطعات مورد لزوم نیز درست درزمان تولید وبرای مصرف به كارخانه وارد می شوند. این روش سبب نگهداری موجودیها درسطح بسیار پایین افزایش تاكید بركیفیت محصولات وتغییرات اساسی در شیوه تولید وسازماندهی امكانات تولیدی خواهدشد. كاهش حجم موجودیها، مبالغی ازسرمایه را برای سرمایه گذاری پرثمرتر آزاد می كند. نهایتاً تغییر از روش سنتی تولیدبه روش تولید به موقع برای تولید كنندگان فرصت پرداخت به كیفیت بهتر محصولات بازدهی بیشتر امكان تعیین دقیق هزینه های تولید را ازطریق سیستم حسابداری جدیدفراهم می نماید. روش مذكور هم اكنون دربرخی ازشركتهای آمریكایی و ژاپنی به كار گرفته شده است . تولید به وسیله كامپیوتر خودكار كردن خطوط تولیدی سبب كاهش موجودیها ، ‌افزایش ظرفیت تولیدی ، بهبود كیفیت كالا و خدمات ،‌كاهش زمان تولید و افزایش بازدﻩای ﻣیگردد. به عبارت دیگر استفاده از روش تولید خودكار سبب برتری وتفوق شرایط رقابتی واحداقتصادی خواهدگردید. به همین جهت شمار واحدهای اقتصادی كه از روش فوق استفاده ﻣیكند دائما روبه افزایش است. برای بسیاری از تولید كنندگان ممكن است تولید خودكار معادل بقا باشد . سیستمهای تولیدی كامپیوتری برتواناییهای زیرتكیه دارد : طراحی محصول بااستفاده ازكامپیوتر مهندسی سیستم بااستفاده از كامپیوتر استفاده از كامپیوتر درتولید ازطریق رباتها وكامپیوترهای هشدار دهنده سیستم اطلاعاتی كه می تواند ازطریق ارتباط به اجزای سیستم تولیدی كامپیوتری ایجاد شود. پیشرفتهای تكنولوژی اطلاعات پیشرفت تكنولوژی اطلاعات از دو جنبه حائز اهمیت است : اولین جنبه بر خطوط تولیدی كامپیوتری تاكیددارد . به دلیل استفاده از كامپیوتر، امكان جمع آوری مقادیر قابل ملاحظه ای ازاطلاعات سودمند برای ارائه به مدیران به سهولت فراهم است . همچنین پیگیری مداوم حركت كالاهای تولیدی را دركاخانه در زمان تولید برای گزارش تعداد كالای تولید شده مواد خام مصرفی ، ضایعات وبهای تمام شده محصول میسر می شود . برایند این جنبه از پیشرفت تكنولوژیكی اطلاعاتی ، موجب ایجاد سیستم اطلاعاتی كه تولید به طور كامل با بازار واطلاعات حسابداری مرتبط است ،‌خواهدشد. جنبه دیگر ، پیشرفت تكنولوژی به ابزار مورد نیاز تكیه دارد : دردسترس بودن كامپیوترهای شخصی ، بسته های نرم افزاری طراحی و صفحات گسترده که قابل ارتباط به سیستم تولید كامپیوتری هستند و برای مدیران توانایی استفاده وتجزیه و تحلیل اطلاعات را فراهم ﻣﻰنمایند. تغییرات در صنایع خدماتی تغییر دربسیاری از خدمات (نظیر حمل و نقل هوایی و مخابرات ) سبب افزایش رقابت در این صنایع گردیده است . بسیاری از سازمانهای خدماتی تنها با تلاش فراوان در صحنه تجارت باقی مانده اند . شدت عامل رقابت سبب توجه بیشتر مدیران این صنایع به اطلاعات حسابداری برای برنامه ریزی و كنترل فعالیت ها گردیده است. علاوه براین اهمیت نقش بخش خدمات دراقتصاد جوامع نیز بیش از پیش نمایان شده است . این بخش زمینه اشتغال بسیاری را فراهم كرده و دورنمای آینده نیز حاكی از توسعه و رشد آن است . با اهمیت دادن به این بخش نتیجتاً تقاضا برای اطلاعات حسابداری مدیریت افزایش خواهد یافت . به عنوان یك نتیجه كلی وبه طور خلاصه می توان گفت كه گسترش و توسعه حسابداری مدیریت پایانی ندارد زیرا كه محیط اقتصادی،‌تجاری و تولیدی دائماً درحال تغییراست و بنابراین درآینده نزدیك دگرگونی بسیار آن را شاهد خواهیم بود . ( كاكوئی ن‍ژاد،1371؛91-121).1 3 – 2 – 2 مفاهیم حسابداری مدیریت تعریف حسابداری مدیریت جدیدترین و پذیرفته شده ترین تعریف حسابداری مدیریت درسطح وسیع : تعریفی است كه فدراسیون بین المللی حسابداران ارائه كرده است وازحمایت كامل انجمن حسابداران خبره مدیریت انگلستان نیز برخوردار است . فدراسیون بین المللی حسابداران تعریف زیر را ازحسابداری مدیریت به دست داده است : حسابداری مدیریت فرایند تشخیص اندازه گیری ، انباشت ، تحلیل ، تنظیم وتفسیر وارتباط اطلاعات (مالی و عملیاتی) است كه برای برنامه ریزی ارزیابی وكنترل سازمان و حصول اطمینان ازحسابدهی ونحوه استفاده ازمنابع مربوط مورد استفاده مدیران قرارمی گیرد . مفاهیم حسابداری مدیریت برخاسته ازهدفها و ویژگی های كیفی اطلاعات این نظام است . درصورت وجود انسجام میان چنین مفاهیمی می توان از آن به عنوان مبنای اصلی تدوین مبانی نظری برای حسابداری مدیریت استفاده كرد. اگرچه تبیین مفاهیم حسابداری مدیریت به طور پراكنده ای درادبیات این حوزه مطرح شده است ، اما ارائه وبررسی همزمان این مفاهیم ﻣﻰتواند تشكیل دهنده یكی از اجزای اساسی چارچوب نظری باشد . كمیته حسابداری مدیریت انجمن حسابداری ایالات متحده ، هشت مفهوم اساسی را به عنوان مفاهیم زیربنایی حاكم بر حسابداری مدیریت معرفی كرده است ، این مفاهیم عبارتند از : الف- اندازه گیری ب- ارتباطات ج- اطلاعات ت- نظام اطلاعاتی ث- برنامه ریزی ج- سودمندی درارزیابی چ- نظارت وهدایت سازمانی ح- رفتار هزینه كمیته حسابداری مدیریت براین باوراست كه این مفاهیم به عنوان جز ضروری وجدایی ناپذیر پیكره ساختار نظری حسابداری مدیریت محسوب می شود. ازاین رو بررسی مختصر آنها ﻣﻰتواند سودمند باشد. الف – اندازه گیری درمحدوده حسابداری فرایند اندازه گیری ازاهمیت زیادی برخوردار است اندازه گیری را ﻣﻰتوان به عنوان فرایند انتساب اعداد و ارقام به خاصه ها یا ویژگیهای مورد اندازه گیری تعریف كرد. اما خاﺻﻪهای مورد اندازه گیری دارای ابعاد گوناگونی است ، مواردی مانند طول، ‌عرض ، ارتفاع و وزن همگی ازجمله خاصه های عینی است ،‌ درحالی كه بهای تاریخی، بهای جایگزینی و ارزش فروش جز خاﺻﻪهای مالی محسوب می شود . به بیان دیگر می توان خاصه های قابل اندازه گیری را در دو بعد كمی و كیفی مطرح كرد. اگرچه در بیشتر موارد مفهوم اندازه گیری در حسابداری در قالب اعداد و ارقام پولی معنی دار است اما بااین حال ارقام غیر پولی و كیفی نیز دارای بار اطلاعاتی موثرند. مواردی نظیر ظرفیت یك واحد تولیدی برحسب تن ،‌ تعداد محصول ، تعداد كاركنان و ویژگیهای كیفی محصولات می تواند از جهت تصمیم گیری مفید و سودمند واقع شود. به طور خلاصه درحوزه حسابداری (مالی و مدیریت) فرایند تعیین آثار مالی هر فعالیت اقتصادی (در گذشته ، حال یا آینده) سنجش ارزش هرقلم بر حسب پول و در نهایت انتساب آن به هریك از عناصر گزارشهای مالی اندازﻩگیری خوانده ﻣﻰشود. ب- ارتباطات از مفاهیم اساسی در حسابداری مدیریت ، مفهوم انتقال اطلاعات است توجه به این مفهوم منجر به انتقال اندازه گیریهای به عمل آمده می شود. دو اندیشمند وصاحبنظر و برجسته حوزه ریاضیات به نامهای شانون وویور براین باورند كه ارتباطات به معنای روشها ورویه هایی است كه به وسیله آن ساز و كارهای مشخص برساز و كارهای دیگر اثر می گذارد . اما به منظور فراهم آوردن شرایط به كارگیری مفاهیم حاكم برارتباطات ضرورت دارد تا به مفهوم اطلاعات توجه شود. پ-اطلاعات اطلاعات معرف داده های پردازش شده با اهمیتی است كه مبنای لازم برای تصمیم گیری و عمل را فراهم می آورد. منظور ا ز اطلاعات داده ها و آگاهیهایی است كه موجب كاهش شرایط نبود اطمینان در نزد استفاده كنندگان می شود. بنابراین داده های ایجاد شده به وسیله نظام حسابداری مدیریت باید برپایه بار اطلاعاتی آن مورد ارزیابی قرارگیرد. اگرچه اطلاعات حسابداری مدیریت نیز نمی تواند جنبه فرایند وكامل داشته باشد اما با وجود این دربرگیرنده اطلاعات زیراست : اطلاعات مالی كه مربوط به جریان منابع مالی درمحدوده های مختلف سازمان است . اطلاعات مربوط به تولیدكه ناشی از جریان عینی منابع در محدوده های مختلف سازمان است اطلاعات مربوط به منابع انسانی كه ناشی از به كارگماردن افراد در محدوده های مختلف سازمان است . اطلاعات بازاریابی كه ناشی از تعامل موجود میان محصولات سازمان و بازار عرضه وتقاضا است. ت- نظام اطلاعاتی منظور از نظام اطلاعاتی سامانه ای است كه مشتمل بر دو یا چند مولفه اصلی یا فرعی كه در راستای تحقق یك هدف مشخص فعالیت دارد .نظام حسابداری مدیریت زیر مجموعه ای از نظام اطلاعاتی حسابداری است كه این نظام نیز به نوبه خود تابعی از نظام جامع اطلاعات مدیریت سازمان است . فعالیت اثر بخش هرسازمان تا حدزیادی به تعامل موجود میان نظام حسابداری مدیریت با سایر نظامهای اطلاعاتی بستگی دارد كه این امر درنهایت منجر به ایجاد یكپارچگی درنظامهای حاكم بر سازمان ﻣیشود براین اساس می توان حسابداری مدیریت را این گونه تعریف كرد : مجموعه ای است متشكل ازمنابع مالی وانسانی موجود دریك سازمان كه عهده دار مسئولیت ایجاد وانتشار اطلاعات مربوط برای تصمیم گیری های درونی سازمانی است . چنین مجموﻋﻪای تحت عنوان نظام حسابداری مدیریت خوانده می شود . ث- برنامه ریزی وظایف مدیریت هرسازمان در راستای تدوین هدفها تبیین سیاستها وخط مشی های سازمانی وگزینش ابزارهای مناسب برای دستیابی به هدفها و تحقق سیاستها و خط مشی ها همگی درمحدوده مفهوم برناﻣﻪریزی قراردارد برنامه ریزی می تواند در سطوح مختلف سازمان به اجرا درآیدضمن آنكه دامنه برنامه ریزی نیز از تدوین هدفهای راهبردی تا تعریف سیاستها ورویه های عملیاتی تغییرمی كند ازآنجا كه تدوین هدفها وخط مشی ها دارای ابعاد و اثرهای رفتاری است. از این رو ضرورت دارد تا در فرایند برناﻣﻪریزی به چنین ابعاد وجنبه هایی توجه و دقت كافی نشان داده شود . ج- سودمندی درارزیابی ارزیابی مستمر عملیات مستلزم وجودابزارهای مناسب است . درهمین ارتباط ستانده هرفرایند عملیاتی حاوی اطلاعاتی است كه می تواند مبانی ارزیابی واصلاح داده ها را فراهم كند. درواقع به منظور هدایت و اعمال نظارت درفرایندهای عملیاتی ضرورت دارد اطلاعات حاصل از ارزیابی ستانده ها به طور مكرر به عنوان عامل اصلاح داده ها مورد استفاده قرارگیرد. ازاین رو چنین استدلال می شود كه تعدیل برناﻣﻪهای تدوین شده با هدف درنظر گرفتن عوامل جدید محیطی می تواند سودمندباشد وآن را فرایند ایجاد بازخور اطلاعاتی ﻣﻰنامند. چ- نظارت وهدایت سازمانی نظارت وارزیابی مستمر عملكرد واحدها و دوایر سازمانی با هدف تعیین درجه ومیزان انطباق عملیات آنها با برنامه های تدوین شده را اعمال نظارت و هدایت سازمانی می نامند. به طور معمول ، برنامه ریزی برنظارت مقدم است و درپی آن ، بازخور اطلاعاتی امكان اعمال هدایت لازم را در بخشهای مختلف فراهم می كند هدایت بخشها نیزبه نوبه خود دربرگیرنده تعدیلها یا اقدامات پیشگیری كننده است. ح- رفتار هزینه بكارگیری داراییها(منابع اقتصادی هرسازمان) عامل ایجاد هزینه است ، هزینه هایی كه با هدف تحصیل درآمد انجام می گیرد ، دراین راستا، شناخت طبقه بندی و برآورد هزینه ها به عنوان ضرورتی انكارناپذیر درفرایند ارزیابی اقدامات و عملیات مدیران واحدهای مختلف تلقی ﻣﻰشود. هدفهای اصلی حسابداری مدیریت باتوجه به موارد مشروح بالا هدفهای اصلی حسابداری مدیریت رامیتوان به شرح زیر برشمرد: - تامین اطلاعات مورد نیاز مدیران برای تصمیم گیری وبرنامه ریزی - كمك به مدیران دررهبری و كنترل فعالیتهای عملیاتی - انگیزش مدیران و كاركنان برای فعالیت درراستای هدف های سازمان و - سنجش و ارزیابی عملكرد واحدهای تابعه ، مدیران وسایر كاركنان سازمان فرایند تصمیم گیری اگرچه هریك ازمدیران ، تصمیمات خود را به گونه ای نسبتا متفاوت اتخاذ ﻣیكنند اما اغلب آنها در مورد مراحل زیر در فرایند تصمیم گیری توافق دارند : تعریف مسئله شناسایی راه حل ها گردآوری اطلاعات مربوط تصمیم گیری تعریف مسئله : مهمترین مرحله درفرایند تصمیم گیری تعریف مسئله است ،‌زیرا كلیه فعالیتهای بعدی این فرایند به این مرحله بستگی دارد . چنانچه مدیران درك روشنی از مسئله دردست بررسی نداشته باشند ممكن است وقت و منابع مالی زیادی را صرف شناسایی راه حل ها وگردآوری اطلاعاتی كنند كه كمك موثری به حل مسئله ننمایند. چون تعریف نادرست مسئله باعث اتلاف وقت و منابع ﻣﻰشود ،‌ بنابراین ﺗﺼﻤﻴﻢگیرندگان نباید برای شروع مرحله شناسایی راه حل ها شتاب كنند. تعریف مسائل پیچیده مستلزم بررسی دقیق و صرف وقت كافی است. شناسایی راه حل ها : هنگامی كه مسئله تعریف شد ، این سوال مطرح می شود كه چگونه باید آن را حل كرد؟ برای حل مسائل معمولا بیش از یك راه ممكن وجوددارد. درمرحله شناسایی راه حلها مدیران ﻣﻰتوانند از قوه ابتكار و خلاقیت خود استفاده كنند. دراین مرحله نیازی به رعایت احتیاط نیست زیرا در مراحل بعدی نیز راه حل شناسایی شده مورد ارزیابی قرارمی گیرد . گردآوری اطلاعات مربوط : مدیران برای تسهیل تصمیم گیری ممكن است به اطلاعات متنوعی نیاز داشته باشند برخی از این اطلاعات ممكن است ذهنی برخی دیگر عینی ، قسمتی درون سازمانی و قسمتی دیگر برون سازمان باشد. به همین ترتیب برخی از اطلاعات ممكن است برمبنای قیمتها و رویدادهای گذشته و بعضی دیگر بر پایه انتظارات مدیران از قیمتها و رویدادهای آینده باشند. اطلاعات صرفنظر از ماهیت، باید به موضوع موردنظرمربوط باشد. دراین عصركه به دلیل كاربرد وسیع كامپیوتر مدیران با تودﻩای از ارقام و ا طلاعات مواجه هستند تفكیك اطلاعات مربوط به مسئله در دست بررسی از اطلاعات نامربوط حائزاهمیت زیادی است . تصمیم گیری : در بدو امر به نظر می رسد كه با تعریف مسئله، شناسایی راه حل ها وگردآوری اطلاعات مربوط ، تصمیم گیری آسان باشد. اما در مسائل واقعی به ویژه مسائل پیچیده ، به ندرت چنین نظری درست است. در فرایند تصمیم گیری غالباً یك متغیربه تنهایی نسبت به سایرمتغیرها یا عوامل برتری ندارد بلكه چندین ضابطه تصمیم گیری با یكدیگر تعامل دارند تصمیم گیری نهایی معمولا به مدل تصمیم گیری انتخابی بستگی دارد . مدل تصمیم گیری می تواند ساده یا پیچیده باشد. اماصرفنظر ازسادگی یا پیچیدگی، بكارگیری این مدلها، بر بالابردن كیفیت تصمیمات اثر ﻣیگذارد ، كیفیات تصمیمات نیز به نوبه خود بر دستاوردهای سازمان در راستای هدفهای تعیین شده موثراست. كمك به مدیران در رهبری و كنترل فعالیتهای عملیاتی رهبری و كنترل عملیات روزمره نیازمند مجموعه متنوعی از اطلاعات مربوط به فرایند تولید یا ارائه خدمات است .مثلاً در رهبری فعالیتهای عملیاتی ، مدیریت به اطلاعات مربوط به اقلام بهای تمام شده كالاها و خدمات نیاز دارد تا بتواند درتصمیمات قیمت گذاری از آن استفاده كند. بالاخره دركنترل فعالیتهای عملیاتی ، مدیریت ناگزیر است كه بهای تمام شده واقعی را با اقلام بودجه شده مقایسه نمایند. اطلاعات حسابداری مدیریت غالباًّ از طریق وظیفه جلب توجه ، به مدیران كمك می كند. گزارشهای حسابداری مدیریت به ندرت ممكن است مسائل تصمیم گیری مدیریت را حل نماید اما این اطلاعات معمولا توجه مدیران را به مباحثی جلب می كند كه نیازمند مهارتهای مدیریتی آنها است. برای مثال ، فرض كنیدكه هزینه برق مصرفی یك واحد انتفاعی به نحوی چشمگیر بیش از مبلغ بودجه شده باشد و این واقعیت تجاوز هزینه واقعی را از مبلغ بودجه شده بیان و یا توجیه نمی كند و حتی پیشنهادی را برای انتخاب راه حلی مشخص ارائه نمی دهد اما توجه مدیریت را به مسئله جلب می نمایند. فرض كنید كه بررسیهای بعدی نشان دهد كه نرخهای مصوب برق افزایش قابل ملاحظه ای داشته است . این اطلاعات به مدیریت كمك می كند كه ساختار تصمیم را تعیین نماید. آیا لازم است درمصرف برق صرفه جویی شود؟ آیا لازم است ساعات كار كم شود؟ آیا لازم است برای گرمایش به جای برق از انرژی گاز استفاده شود ؟ انگیزش مدیران و كاركنان برای فعالیت درراستای هدفهای سازمان اگرچه مدیران هدفهای سازمان را تعریف كرده اند اما سازمان مشتمل بر افرادی است كه هدفهای خاص خود را دارا می باشند . هدفهای خاص افراد بسیارمتنوع است و لزوماً در تمامی موارد ، در راستای هدفهای سازمان قرار ندارد . یك مقصد كلیدی حسابداری مدیریت این است كه انگیزه لازم رادرمدیران ایجاد كند كه فعالیتهای خود را در راستای دستیابی به هدفهای سازمان متمركز نمایند. یكی از راههای دستیابی به این مقصد ، بودجه بندی است . درتهیه بودجه ، مدیریت ارشد سازمان تعیین ﻣیكند كه چگونه منابع در دسترس باید به فعالیتهای مختلف تخصیص یابد و كدامیك از فعالیتها باید مورد تاكید قرارگیرند. در مواردی كه عملیات واقعی با اقلام بودجه شده مطابقت ندارد ، از مدیران مسئول خواسته می شود كه دلایل مغایرتها رابیان كنند. سنجش و ارزیابی عملكرد واحدهای تابعه ، مدیران و سایركاركنان سازمان یكی از طرق انگیزش مدیران و كاركنان برای رهبری فعالیتها درراستای دستیابی به هدفهای سازمان ، اندازﻩگیری عملكرد آنان است. این قبیل اندازه گیریها را ﻣﻰ توان به عنوان مبنایی برای تشویق ، ارتقا یا اهدای مزایای مالی بكارگرفت. برای مثال ، برخی ازواحدهای انتفاعی بخشی از مزایای مالی مدیران ارشد را بر اساس سود تحصیل شده توسط واحدهای تحت مدیریت آنان تعیین و پرداخت می كنند. حسابداری مدیریت علاوه براندازه گیری عملكرد اشخاص ، عملكرد واحدهای تابعه نظیر بخشها، خطوط تولید ، مناطق جغرافیایی و امثالهم راارزیابی می كند. این ارزیابیها ،‌ به مدیران واحدهای تابعه كمك می كند تا به بالاترین سطح ممكن عملكرد در واحدهای زیركنترل خودبرسند. علاوه براین ، از اینگونه ارزیابیها ﻣﻰ توان در سنجش توجیه پذیری اقتصادی طرح هاو سرمایه گذاریها نیز استفاده كرد (شباهنگ،1381؛3-6)1. 4 – 2 – 2 ویژگی های كیفی اطلاعات حسابداری مدیریت برای دستیابی به هدفهای مقرردر مبانی نظری ، ارائه اطلاعاتی با ویژگی های مشخص و معین ضروری است درصورت احراز چنین خصوصیاتی ، اطلاعات ایجاد شده از لحاظ ملاحظات مربوط به فزونی منافع بر مخارج و سایر محدودیت های حاكم ، توجیه پذیر خواهد بود. در همین راستا درسال 1969 كمیته بررسی الگوهای تصمیم گیری مدیران كه وابسته به انجمن حسابداری ایالات متحده است ، پژوهشی را پیرامون امكان ارائه ویژگیهای كیفی برای اطلاعات حسابداری مدیریت به اجرا درآورد. براین اساس ، برخی از ویژگیهای ارائه شده در بیانیه مفاهیم بنیادی حسابداری مانند مربوط بودن ، تایید پذیری ، ﺑیطرفانه بودن وكمیت پذیری اطلاعات مورد آزمون قرارگرفت. باتوجه به ضرورت ارائه ویژگیهای كیفی برای اطلاعات حسابداری مدیریت درسال 1971 كمیته مفاهیم واستانداردهای برنامه ریزی و كنترل داخلی درانجمن حسابداری ایالات متحده مجموعه ای ازویژﮔیهای اصلی را برای اطلاعات حسابداری مدیریت ارائه داد این ویژگی ها عبارتند از : الف- مربوط بودن ، تعامل با هدفهای استفاده كنندگان اطلاعات ب- ثبات رویه ، مقایسه پذیری و وحدت رویه ها ج - تایید پذیری ،‌ عینیت ، بیطرفانه بودن وامكان ردیابی د - خلاصه سازی اطلاعات ه - انعطاف پذیری و انطباق پذیری و - به موقع بودن ز - قابل فهم بودن ، قابل پذیرش بودن ، ‌سودمندی درانگیزش و صادقانه و منصفانه بودن . 5 – 2 – 2 حرفه حسابداری مدیریت مشاغل حسابداری اساسا ً مستلزم قبول مسئولیتهای سنگین است از این رو حسابداران باید افرادی كارآزموده بوده و متبحر باشند وازآخرین پیشرفتها و دستاوردهای علمی وحرفه ای درزمینه كارشان بخوبی آگاه باشند . حسابداری مدیریت وصنعتی حرفه ای سودمند و دربرخی كشورها، دارای تشكیلات گسترده و مدارك معتبر همراه با استاندارد های آیین رفتار حرفه ای است. حسابداران مدیریت و صنعتی متخصصانی هستند كه می توانند دركسب موفقیت درهرواحد انتفاعی ، سهم بسزایی داشته باشند. حسابداران مدیریت وصنعتی می توانند خدمات باارزشی به سازمانهایی كه در آن كار می كنند ، ارائه دهند و به عنوان فراهم كنندگان اطلاعات سودمند برای مدیران به منظور تصمیم گیری برنامه ریزی و كنترل عملیات ، نقشی حیاتی ایفا كنند. حسابداران مدیریت و صنعتی به منظور اجرای موثر وظایف خود نه تنها در زمینه حسابداری وعلوم مالی، بلكه درسایر دانشها نیزباید آگاهی های لازم و كافی داشته باشند دراغلب شركتهای بزرگ ،‌ حسابداران مدیریت و صنعتی به دلیل ماهیت كاری كه انجام می دهند ناگزیرند باكاركنان فروش ، متخصصان مالی ، كاركنان تولیدومدیران سطوح مختلف تماس مستمرداشته باشند . برهمین اساس داشتن مهارت كافی درایجاد ارتباط بادیگران نیز جز عوامل فوق العاده مهم درموفقیت حسابداران مدیریت وصنعتی محسوب می شود. تشكلهای حرفه ای برای حفظ و ارتقای آگاهیهای حرفه ای از دستاوردهای جدید در زمینه حسابداری مدیریت وصنعتی سازمانها و تشكلهای متعددی دركشورهای مختلف ایجاد شده است . حسابداران مدیریت به منظور بالابردن دانش تخصصی و حرفه ای وآگاهی ازآخرین پیشرفتها وتحولات علمی درزمینه حرفه خود اغلب به عضویت این تشكلها ونهادها درمی آیند.بیشتراین تشكلها دارای مجله و نشریه تخصصی هستند كه به حسابداران مدیریت و صنعتی كمك می كند اطلاعات و دانش خود را بهنگام سازند. یكی از بزرگترین این نهادهای حرفه ای ، انستیتو حسابداران مدیریت درایالات متحده آمریكا است. این انستیتو مجله ای به نام حسابداری مدیریت را ماهانه منتشر می كند علاوه براین انیستیتو حسابداران مدیریت درزمینه های گوناگون حسابداری مدیریت ، مطالعات تحقیقی فراوانی نیزانجام داده و منتشر كرده است . سایرنهادهای حرفه ای كه حسابداران مدیریت وصنعتی دركشورآمریكا می توانند به عضویت آن درآیند عبارتند از : انستیتو مدیران مالی ، انجمن حسابداران رسمی آمریكا ، انستیتو حسابرسان داخلی و جامعه حسابداری امریكا. انجمن حرفه ای مهمی كه حسابداران مدیریت و صنعتی در كانادا به عضویت آن درمی آیند. جامعه حسابداران مدیریت كانادا است . سازمان حرفه ای اصلی در بریتانیا برای عضویت حسابداران مدیریت نیز ، انجمن حسابداران خبره مدیریت نام دارد . دراسترالیا نیاز انجمن حسابداران مدیریت در این كشوراست به طور كلی بیش از 75 كشور جهان ازتشكلهای حرفه ای حسابداری برای عضویت و حسن اجرای وظایف حسابداران برخوردارند. مدارك حرفه ای حسابداران مدیریت و صنعتی بنابراهمیت نقشی كه در واحدهای انتفاعی ایفا می كنند باید از دانش تخصصی و مهارت لازم برخوردار باشند. یكی ازوظایف و مسئولیتهای تشكلهای حرفه ای حسابداری مدیریت دركشورهای مختلف ، ‌اعطای مدارك حرفه ای در زمینه حسابداری مدیریت وصنعتی به واجدین شرایط پس از ارزیابی و برگزاری امتحان ازآنان است. درآمریكا انستیتو حسابداران مدیریت برنامه ومسئولیتهای مربوط به اعطای مدرك حسابداررسمی مدیریت را به عهده دارد. دركانادا ،‌جامعه حسابداران مدیریت كانادا وظیفه تایید و اعطای مدرك حرفه ای حسابدار رسمی صنعتی را عهده دار است در بریتانیا نیز تایید واعطای مدرك حسابدار خبره مدیریت به انجمن حسابداران خبره مدیریت ، واگذارشده است. 6 – 2 – 2 آیین رفتار حرفه ای موفقیت یا شكست واحدهای انتفاعی ، برایند فعال وانفعال عوامل گوناگون ، متعدد وپیچیده ای است كه توانایی و عملكرد مدیران واحدهای انتفاعی ، یكی ازاین عوامل موثر محسوب می شود هر چند ارزیابی دقیق تاثیر جداگانه هر یك از این عوامل از جمله عوامل مدیریت ، امكان پذیرنیست. حسابداران ، گزارشگر اطلاعاتی هستند كه می تواند بر سیاستها و عملكرد مدیران اثری عمده بگذارد. مدیران عموما در قبال دستیابی به هدفهای مرتبط با عملكرد مالی ، مسئولیت دارند و شكست در دستیابی به این هدفها ﻣیتواند آثار و نتایج منفی جدی برای آنان به دنبال داشته باشد . اگریك قسمت از واحد انتفاعی یا واحد انتفاعی دركل در دستیابی به هدفهای تدوین شده درخصوص عملكرد مالی خود با مشكلاتی مواجه شود ،‌ حسابداران ممكن است ازلحاظ اتخاذ و اعمال رویه های دیگر حسابداری كه ممكن است موجب بهبود درگزارش عملكرد مالی شود ، ازجانب مدیریت تحت فشار قرارگیرند. مثلا مدیریت یك شركت ممكن است از حسابدار خود بخواهد فروشهای واقع شده در اوایل سال بعد را در اواخر سال جاری ثبت و گزارش كند. یعنی درآمد را قبل از تحققق شناسایی كند. مدیریت شركت ممكن است این شناخت زودهنگام درآمد را كه قبل از پایان دوره گزارشگری رخ می دهد، ازاین جهت كه فروش در هرحال دراوایل سال بعد واقعاً انجام شده یا خواهد شد ، امری منطقی بداند. اتخاذ چنین شیوه ای باعث می شود كه بخشی از درآمد فروش سال آینده همراه با سود آن به سال جاری انتفال یابد . حسابداران مدیریت و صنعتی در سازمانها و واحدهای انتفاعی زیرنظر مدیرمالی انجام وظیفه ﻣیكنند. درحالی كه شغل و وظیفه حسابداران مدیریت و صنعتی اساسا گرد آوری ، تحلیل و گزارش اطلاعات عملیاتی برای مدیریت است ؛ كردار آنان باید اخلاقی و منطبق با آیین رفتار حرفه ای باشد. آیین رفتار حرفه ای ایجاب می كند كه حسابداران مدیریت و صنعتی در فراهم كردن اطلاعات برا ی مدیریت به ویژه اطلاعات نامساعد نظیراطلاعات مربوط به كیفیت ضعیف محصولات وهزینه های گزاف و سوء جریان های مالی ، از قضاوت حرفه ای و مبتكرانه خود استفاده كنند. حسابداران همواره باید حافظ اطلاعات خصوصی و درون سازمانی شركتی باشند كه درآن كار ﻣیكنند و در این زمینه از زنجیره فرماندهی تبعیت كنند. علاوه براین مدیران مالی به عنوان بالاترین مقام اجرایی مالی در واحدهای انتفاعی نسبت به اطمینان یافتن از این كه كاركنان تحت مدیریت آنان از سیاستها و خط مشی های شركت پیروی وكنترلهای ضروری برای دستیابی به مقاصد شركت را اجرا می كنند، مسئولیت دارند . مدیران مالی باید همواه نسبت به رعایت استانداردهای مربوط به موازین وآیین رفتار حرفه ای به وسیله حسابداران مدیریت ، صنعتی ومالی هشیار باشند. حسابداران مدیریت وصنعتی به عنوان افرادی متخصص وحرفه ای نسبت به خود ، همكاران خود ، حرفه خود ، جامعه و سازمانی كه درآن كار می كنند تعهد دارند كه بالاترین استانداردهای آیین رفتار حرﻓﻪای را مراعات كنند. به منظور شناخت این تعهد ،‌تشكلها و مجامع حرفه ای حسابداری مدیریت و صنعتی دركشورهای مختلف اقدام به تدوین استانداردهای مربوط به آئین رفتار حرفه ای در این زمینه كرده اند . برای نمونه استانداردهای مربوط دراین زمینه كه به وسیله انستیتو حسابداران مدیریت IMA درایالات متحده آمریكا تدوین شده به شرح زیر ارائه می شود. حسابداران مدیریت نسبت به موارد زیر مسئولیت دارند : لیاقت و شایستگی : حفظ شایستگی حرفه ای در سطحی مناسب از طریق افزایش مستمر دانش و مهارتهای حرﻓﻪای وتخصصی خود . انجام وظایف حرفه ای خود طبق قوانین ، مقررات و استانداردهای فنی مربوط . تهیه گزارشها و ارائه توصیه روشن صریح و كامل بعداز تحلیل های مناسب اطلاعات مربوط و قابل اعتماد . رازداری : خودداری از افشای اطلاعات محرمانه ای كه درخلال انجام كارهای خود به دست می آورند به استثنای مواقعی كه مجازند یااین كه قانوناً متعهد به انجام چنین كاری باشند. آگاه كردن كاركنان زیردست درصورت لزوم ازمحرمانه بودن اطلاعاتی كه حین انجام كارهای خود به دست می آورند وهدایت ونظارت بر كارهای آنان به منظور اطمینان یافتن از رعایت رازداری . خودداری از استفاده یا وانمود به استفاده از اطلاعات محرمانه ای كه حین انجام كار به دست ﻣیآید در جهت منافع غیرقانونی یا غیراخلاقی به طور شخصی یا ازطریق اشخاص دیگر. صداقت : پرهیز از وارد شدن به وضعیتهایی كه حاكی از وجودتضاد منافع واقعی یا ظاهری است و راهنمایی كلیه طرفهای مربوط در این گونه وضعیتها . خودداری از پرداختن به هرفعالیتی كه احتمال ﻣیرود به توانایی آنان در اجرای وظایفشان همراه با اخلاق و رفتار حرفه ای لطمه وارد كند. خودداری از دریافت هرگونه هدیه و موافقت با حضور درمراسم و مهمانیهایی كه ظاهرا احتمال میرود براقدامات آنان اثر بگذارد . ارتكاب یا انصراف از انجام عملیاتی كه دردستیابی به هدفهای اخلاقی و مشروع سازمان اخلال ایجاد كند. شناسایی و بیان محدودیتهای حرفه ای و سایر عوامل محدودكننده ای كه مانع از اعمال قضاوت مسئولانه یا عملكرد موفقیت آمیز فعالیتها ﻣیشود. انتقال اطلاعات و قضاوتها و اظهارنظرهای حرفه ای اعم از مساعد ونامساعد . خودداری از انجام یا حمایت از فعالیتهایی كه احتمال می رود حرفه را بی اعتبار كند. بی طرفی : انتقال اطلاعات به گونه ای مطلوب ، ‌متعارف و بی طرفانه 7 – 2 – 2 كاربردهای حسابداری مدیریت : جایگاه سیستم حسابداری مدیریت در سیستم های اطلاعاتی سیستم را در معنا ومفهوم عام آن چنین تعریف كرده اند : سیستم عبارتست از مجموعه از عوامل گوناگون كه به یكدیگروابسته اند و كل پیوسته ای راتشكیل ﻣیدهند و عوامل هرسیستم به طور دینامیك بر یكدیگر اثر می گذارند و برای به انجام رساندن كار یادست یافتن به هدف خاص سازمان یافته اند . محدوده و مرزهای یك سیستم قراردادی است زیرا هر سیستم ﻣیتواند جزئی از یك سیستم بزرگتر باشد دراین صورت سیستم بزرگتر را سیستم اصلی وسیستمهای تشكیل دهنده آنرا سیستم های فرعی ﻣینامند به همین ترتیب سیستمهای فرعی نیز ﻣیتوانند از سیستمهای كوچكتری به وجود آمده باشند. مثلا سیستم حسابداری یكی از زیرسیستمهای یك شركت می باشد كه با سایرسیستمهای شركت ازقبیل تولید ،‌خرید ،‌فروش ، اداری و.... ارتباط داردسیستم حسابداری در عین حال ازسیستمهای فرعی چون حسابداری مالی وحسابداری مدیریت تشكیل شده است ، ضمنا سیستم بزرگتر دراین مثال یعنی شركت نیز ممكن است زیرسیستم یك دستگاه بزرگتر مثل یك سازمان دولتی باشد . خصوصیات مشترك و مهم سیستم ها را ﻣﻰتوان بصورت زیر توضیح داد : 2171700165735مخزن اطلاعات00مخزن اطلاعات 274320019113500 0148590داده00داده2400300148590پردازش00پردازش4800600148590ستاده00ستاده 5257800173990003429001739900034290063119000320040059690008001005969000 217170085090استفاده كنندگان00استفاده كنندگان شكل 12 – 2 اجزای كاربردی سیستم اطلاعات داده ها : هرمثال سیستمی برای ادامه موجودیت خود چیزهای مختلفی ازمحیط می گیرد به عنوان مثال داده های یك سیستم حسابداری مدیریت اسناد ومدارك انجام عملیات مالی از قبیل برگهای نقل و انتقال تولید ،‌توقفات ،‌ضایعات ،رسید ، حواله های انبارها و.... می باشد . پردازش : فرایند معرف یك دسته از فعل وانفعالات است كه به منظور تبدیل داده ها به بازداده ها انجام می گیرد در مثال سیستم حسابداری مدیریت ، كلیه عملیاتی كه روی داده انجام می گیرد از قبیل ثبت ، طبقه بندی و اصلاح و ویرایش داده ها را فرایند می نامند. ستانده : داده های سیستم پس از انجام فعل و انفعالاتی كه روی آنها انجام می شود بصورتهای مختلف خارج میشوند كه در این حالت بازدارنده ها نامیده می شوند و درمثال فوق گزارشهای ریالی تولید ، قیمت تمام شده ..... بازداده های سیستم حسابداری مدیریت می باشند. تعادل : تعادل لازمه تداوم وجود یك سیستم است این تعادل از هماهنگی بین اجزای یك سیستم با سیستمهای فرعی تشكیل دهنده آن به وجود می آید برقراری تعادل درسیستمها با كمك بازخور انجام می گیرد. در مثال سیستم حسابداری مدیریت ، ‌اعمال كنترلهای مالی توسط واحد حسابرسی داخلی ویا حسابرسان مستقل (خارجی ) را بر روی فرایند ثبت ، ﻃﺒﻘﻪبندی و گزارش دهی را به عنوان بازخور سیستم حسابداری مدیریت ﻣﻰنامند. سیستمهای اطلاعات مدیریت یكی از هیجان انگیزترین چالشها درجامعه پیچیده نوین ، چالش اداره عواملی از دولت وصنعت است كه قویا درمقابل با یكدیگرند. عواملی مانند فقر ، آلودگی هوا رشد بی رویه جمعیت ، بیكاری و.. كه همگی به گونه شكلهایی از بحران رانمایان می سازندو هنوز به اندازه كافی به آنها پرداخته نشده است لذا اكنون كار نظم بخشیدن وهدایت صحیح وجوه این بحران ، به عنوان ضرورتی ، فراروی ﺩﺳﺖاندركاران جوامع بشری شده است . به همین ترتیب وظیفه هر سازمانی در این جامعه متحول ایجاد نظم است كه در این راستا عامل اساسی مورد نیازبرای نظم بخشیدن به هر سیستمی اطلاعات دقیق و به موقع می باشد . در سراسر تاریخ هم دولتها و هم سازمانها به كسب اطلاعات به منظور ایجاد تغییر و همچنین شناخت ساختار اولیه مناسب برای جامعه و سازمان علاقه نشان داده اند مطمئنا اگر اهداف دیگری در كار نباشد ، هر دو تشكیلات وسیعی را برای جمع آوری اطلاعات به منظور تداوم بخشیدن به نظم امور نیاز دارند. اما به طور كلی درحالیكه بعد از عامل انسانی ، اطلاعات مهمترین منبع مدیر محسوب می گردد. مفهوم اطلاعات بر این باور تاكید دارد كه چیز با ارزش به فردی یا سازمانی منتقل گشته لذا از آنجاییكه افراد به منابع اطلاعاتی چندگانه متوسل شده و حجم و سرعت تولید اطلاعات همواره روبه فزونی است، ایجاد نوعی سیستم كه تمامی این اطلاعات را پالایش ، فشرده و ذخیره ومنتقل می كند ضروری است و لذا به همین سبب است كه سیستم اطلاعاتی برای استفاده مدیران در سازمان ایجاد می شود كه آنراسیستم اطلاعات مدیریت نام نهاده اند . (رضائیان،1369؛20-25 ). سیستم اطلاعات سیستمی است ساخت بشر كه عموما عامل یك سری اجزای كامپیوتری و دستی یكپارچه است كه به منظور جمع آوری ، ذخیره سازی وكنترل اطلاعات و تهیه و ستانده اطلاعات برای استفاده كنندگان ایجاد شده است. سیستمهای اطلاعات مدیریت به صورتهای زیر نیزتعریف نموده اند : سیستمی كه كنترل و بازسازی اطلاعات از دنیای محیطی و عملیات بازرگانی داخل سازمان را به عهده دارد به طریقی كه با سازماندهی و انتخاب داده ها اطلاعات لازم را جهت اتخاذ تصمیم ، برنامه ریزی و كنترل برای مدیران آماده می سازد ، سیستم اطلاعات مدیریت نامیده ﻣیشود (مومنی،1378؛29 )1. سیستمی كه نیازهای اطلاعات مدیران (سطوح مختلف ) را در جهت برنامه ریزی ، كنترل واتخاذ تصمیم از طریق پردازش اطلاعات درون وبرون سازمانی تامین كند. سیستم اطلاعاتی مدیریت یك سیستم رسمی در سازمان است كه گزارشهای لازم را برای فرایند اخذ تصمیم مدیریت فراهم می آورد ( رضائیان،1369؛31 )2. درتعریف فوق ، سیستم اطلاعات را جمع آوری و پردازش می كندودرنهایت به آن ساختار ﻣﻰبخشد وبه هنگام نیاز آنها رابازیابی می كند اما هدف نهایی سیستم تهیه اطلاعات برای مدیران به منظور كمك به آنان در اخذ تصمیم است . شكلی نیست كه سیستم اطلاعات مدیریت باید به گونه ای طراحی شود كه نوع صحیح اطلاعات را دراختیار مدیر قراردهد به عبارت دیگر اطلاعات می بایستی نیاز مصرف كننده آن را برآورده سازد لذا به همین دلیل است كه ویژگی ها و ابعاد سیستم باید با نیازهای مصرف كننده متناسب باشد یكی ازمشكلات عمده دراین زمینه این است كه اغلب به جای اطلاعات داده در اختیار مصرف كننده قرار میگیرد به همین دلیل این دو باید كاملا از یكدیگر متمایز شوند. داده اطلاعات خام پردازش نشده می باشد در حالیكه اطلاعات به داده های پردازش شده اطلاق می شود . سیستم حسابداری سیستم حسابداری یكی از زیرمجموعه های سیستم های اطلاعات مدیریت هرسازمان شركت یا موﺳﺴﻪای می باشد كه وظیفه اندازﻩگیری ،‌ثبت ، طبقه بندی و تلخیص عملیات مالی را به عهده دارد. به طور كلی سیستم حسابداری از دو سیستم فرعی حسابداری مالی و حسابداری مدیریت ، تشكیل شده است، كه هریك ازآنها نیز به سیستمهای فرعی و متفاوتی تفكیك می شوند از جمله سیستمهای فرعی حسابداری مالی سیستمهای حقوق و دستمزد ، فروش ، خرید ، دریافتها و پرداختها و از سیستمهای حقوق و دستمزد فروش ، خرید ، دریافتها و پرداختها و از سیستمهای فرعی حساباری مدیریت سیستمهای قیمت تمام شده بودجه و حسابداری انبارها را ﻣیتوان نام برد. سیستم حسابداری یك سیستم اداره است از لحاظ ضوابط و اصولی كه متفكران در طبقه بندی سیستمها بكار برده اند چنین نتیجه گیری ﻣیشود كه: سیستم حسابداری یك سیستم ساخته بشراست . سیستم حسابداری یك سیستم باز است وبا محیط پیرامون خود داد و ستد دارد . هرسیستم حسابداری از دو عامل انسان و ابزار تشكیل شده است اما عامل انسانی درآن مسلط است . سیستم حسابداری دارای هدف مشخصی وطبقه بندی شده است . سیستم حسابداری توسط انسان اداره هدایت و كنترل می شود وقواعد معینی برآن حاكم است. سیستم حسابداری سیستمی است كه ورودی آن رویدادهای مالی و خروجی آن گزارشات مالی وصنعتی می باشد كه پس از پردازش اطلاعات (شامل اندازه گیری و ثبت و طبقه بندی و تلخیص ) ایجاد می شوند. سیستم حسابداری دارای اجزاء كاركنان ، روشها ، فرمهای حسابداری و وسایل و تجهیزات می باشد ( علیمدد ،1385 ؛42 )1. سیستم حسابداری معمولا ، به صورت كلی به سیستم حسابداری مالی وسیستم حسابداری مدیریت تقسیم می شود. این تقسیم بندی دوگانه مبتنی بر ماهیت گزارشهای تهیه شده سرمایه گذاران ، اعتبار دهندگان ، مقامات مالیاتی و دیگران را تهیه می كند . البته این گزارشها و اطلاعات مندرج درآن مانند سود خالص سود هرسهم و نسبتهای گزارشهای حسابداری مالی بدواً برای انجام الزامات وتامین نیازهای اطلاعاتی برون سازمانی تهیه می شود. گزارشهای حسابداری مدیریت برای نیازهای اطلاعاتی مدیران ومسئولان درون سازمان طرح ریزی شده است . به طور دقیق تر این گزارشها برای مسائلی خاص ،‌ تصمیماتی معین با وضعتیهای ویژه اطلاعات لازم را تامین می كند نظربه اینكه تعداد استفاده كنندگان گزارشهای حسابداری مدیریت زیاد نیست لذا این گزارشها می تواند در مقایسه باگزارشهای مالی از جامعیت كمتری برخوردار باشد، و به تناسب نیازهای استفاده كنندگان ، طرﺡریزی شود. ویژگی دیگر گزارشهای حسابداری مدیریت تفصیلی بودن آن در مقایسه با گزارشهای مالی است. در گزارشهای داخلی ،‌جزییات قیمت تمام شده برای هریك از محصولات تولیدی محاسبه می شود درحالیكه درگزارشهای مالی برون سازمانی ،بهای تمام شده كلیه محصولات تولید شده رامی توان یكجا گزارش كرد. ویژگی سوم گزارشهای حسابداری مدیریت تعدد دفعات تهیه آن در یك دوره مالی است بسیاری از گزارشهای داخلی ماهیانه هفتگی یا حتی روزانه تهیه می شود مثلا حسابداران مدیریت ممكن است گزارشهای هفتگی برای بهای تمام شده محصولات تولیدی یا گزارشهای روزانه برای دریافتها و پرداختهای نقدی تهیه نمایند( شباهنگ،1381؛45 ). سیستم حسابداری مدیریت برخلاف سیستم حسابداری مالی كه در شركتها برای استقرار و استفاده از اطلاعات آن روشها واسلوبهای به نسبت یكسان و همانندی وجود دارد به شرایط و زمینه هایی مربوط است مانند : میزان آگاهی و اعتقاد مدیران موسسات نسبت به استفاده از اطلاعات درست در ﺗﺼﻤﻴﻢگیری و برنامه ریزی كنترل و دانش نظری و تخصصی مسئولان مالی در جهت استفاده از سیستم حسابداری مدیریت ومیزان اجبار و الزام به استقرار سیستم یادشده به منظور پاسخگویی به استفاده كنندگان مربوطه بستگی دارد وبرحسب اینكه كدامیك از این شرایط یا زمینه ها دراستقرار سیستم نامبرده نقش داشته باشند ، سیستمهایی باهدفهای متفاوت ایجاد ﻣیشوند . چنانكه می توان از طیفی از چگونگی های استفاده ازسیستمهای حسابداری مدیریت یاد كرد كه دریك سمت آن موسساتی برخوردار از سیستمهای مناسب اطلاعات حسابداری مدیریت قرار دارد كه مدیران آنها به درستی از نتایج آن سیستمها استفاده ﻣیكنند و درسمت دیگر می توان از موسسه هایی نام برد كه قادر به تهیه حداقل اطلاعات مورد نیاز تصمیم گیران نیستند . ارتباط سیستم حسابداری مدیریت با سایر سیستمها حیطه اطلاعات یك سیستم حسابداری مدیریت ، حاصل عملكرد كلیه فعالیتهای مختلف یك شركت رادربر میگیرد با توجه به اینكه سیستمهای مختلفی نیز دریك واحد اقتصادی در جمع آوری گزارشگری اطلاعات فعالیتها مشاركت دارند درك صحیح از نقش و چگونگی ارتباطات آنان با سیستم حسابداری مدیریت نقش مهمی دراستقرار مناسب آن دارد .دریك طبقه بندی كلی می توان سیستمهای یك موسسه اقتصادی را از لحاظ كاربرد آنها به عنوان یك ابزاری برای كنترل در دست مدیران به دوگروه سیستمهای عملیاتی و سیستمهای كنترل مدیریت ، تفكیك كرد اطلاع از كاربرد هریك از این دوگروه ، به تبیین چگونگی ارتباط سایر سیستمها باحسابداری مدیریت كمك خواهد داد. سیستمهای عملیاتی سیستمهایی هستند كه كاركردآنها بخش معینی از فعالیتهای یك شركت را پوشش می دهد (نظیرسیستم كنترل تولید كه تنها فعالیت تولید را دربرﻣیگیرد ) اطلاعات و گزارشهایی كه این سیستمها ارائه می دهند عمدتا تفصیلی است . ازاین رو دروهله اول مورد استفاده مسئولان و مدیران اجرایی مرتبط با آن فعالیت ها قرار می گیرد. جمع آوری اطلاعات پایه ای و اولیه عموما برعهده این گروه از سیستمهاست كه در اغلب موارد جنبه مقداری (غیرریالی ) دارد . در ضمن دوره پردازش وگزارشگری این سیستمها پیشتر روزانه یا هفتگی و تصمیم گیری براساس آنها نیز غالبا روزانه یا حداكثر هفتگی است . سیستمهای كنترل مدیریت سیستمهایی است كه حیطه گزارشگری آنها مجموعه فعالیتهای مرتبط با یك واحد اقتصادی را دربر ﻣیگیرد. گزارشهای این سیستمها به پیروی از تعدد و تنوع فعالیتها جمع بندی و حاصل عملیات فعالیتهای مختلف را منعكس می كند. از این رو گزارشهای این سیستم مورد استفاده مدیران عالی ویا مدیرانی است كه تصمیمهای تاكتیكی اتخاذ می كند (نظیر سیستم كنترل بودجه ای كه گزارشهای آن اطلاعات عملیات خرید تولید ، فروش و.... را در چهارچوب سود و زیان یا مغایرت از برنامه ها به مدیریت ارائه می كند.) ازجمله اختصاصات اصلی سیستمهای كنترل مدیریت گزارشگری نتایج فعالیتهای مختلف كه معیار سنجش متفاوت دارند در قالب معیار واحد یعنی ریال است. درخور یادآوری است كه دربیشتر فعالیتها جمع آوری اطلاعات پایه ای واولیه بر عهده سیستمهای كنترل مدیریت نیست واین گروه ازاطلاعات مورد نیاز سیستم از نتایج اطلاعاتی سیستمهای عملیاتی استخراج ﻣیشود مورد استفاده قرار می گیرد. ازاین رو استقرار سیستمهای كنترل مدیریت وابستگی كامل به استقرار سیستمهای عملیاتی مرتبط دارند بدین ترتیب می توان گفت این امر موجب می گردد كه ارتباطات سیستمهای كنترل مدیریت با سیستمهای عملیاتی فراگیر وجامع باشد ، نه محدود به ارتباط در چندسرفصل مشترك. بدین معنی كه سیستمهای كنترل مدیریت از قالب اطلاعات سیستمهای عملیاتی اعم از اطلاعات پایه ای و اولیه واطلاعات خلاصه شده برای انجام محاسبات وگزارشگری استفاده ﻣیكند شكل زیر ارتباط سیستمهای عملیاتی با سیستمهای كنترل مدیریت (مثلا حسابداری مدیریت) را نشان می دهد (جوادی ،1383؛23 )1. 217170074993500217170012071350037719003587750011430045720000228600622935سيستم توليد00سيستم توليد2286001080135سيستم انبار ها00سيستم انبار ها2286001537335سيستم مهندسي00سيستم مهندسي سیستم های كنترل مدیریت سیستم های عملیاتی 21717001445260002171700190246000217170023596600021717002816860002286002245360سيستم فروش00سيستم فروش2286002702560ساير سيستم هاي عملياتي00ساير سيستم هاي عملياتي2286001788160سيستم بازرگاني00سيستم بازرگاني35382201287780 سيستم حسابداری مديريت00 سيستم حسابداری مديريت شكل 13 – 2 ارتباط سیستمهای عملیاتی با سیستمهای كنترل مدیریت (مثلا حسابداری مدیریت) سیستم حسابداری مدیریت ونقش آن درتصمیم گیری مدیران روند تصمیم گیری در مدیریت کلیه مراحلی را که تصمیم گیری باید طی نماید تا آماده اجراء گردد اصطلاحات روند تصمیم گیری ﻣینامند که شامل دو مرحله، عمل تصمیم گیری و مراحل تصمیم گیری است که به شرح زیر توضیح داده ﻣیشوند: عمل تصمیم گیری یکی از وظایف اصلی مدیران سطوح بالای سازمان اتخاذ تصمیم نمودن می باشد. این وظیفه اگرچه بسیار خطیر ولی به طور قطع و یقین همانگونه که اشاره شد در انحصار مدیران سطح بالای سازمان نیست زیرا مدیران در سایر سطوح سازمانی برای حصول به اهداف شغلی به اتخاذ تصمیم هایی اقدام ﻣیکنند که با توجه به درجات شغلی و سطوح سازمانی مدیران و اهمیت موضوع دارای تفاوت های ماهوی با ﺗﺼﻤﻴﻢگیری های مدیران سطوح بالای سازمان می باشد. به گفته هربرت سایمون مدیر بودن یعنی تصمیم گرفتن و تصمیم گیری عبارت می باشد از انتخاب یک مورد از بین موارد متعدد امکاناتی که برای انتخاب کردن وجود دارد. تصمیم گیری عامل محرک و موتور مولد سازمان و نقطه اوج فعالیت های مدیریت و بیانگر قطع کامل جریان تفکر ، اندیشه ، مذاکره و مشاوره در مورد موضوع و یا موضوع های متعددی که در انتظار رسیدن به مرحله اتخاذ تصمیم های مناسب و مطلوب هستند ، می باشد. ( شاكل،1967؛3 ) فکر ﺗﺼﻤﻴﻢگیری به محض ورود به مرحله جریان تصمیم گیری فعالیت های اجرائی را از گذشته ای نزدیک وارد آینده ای می سازد که عمل انتخاب نهائی و اجرائی انجام شده و تصمیم گیری به صورت آگاهانه با قصد رسیدن به یک هدف نیز صورت گرفته است. از شروع این برهه زمانی سه طرز تفکر در تصمیم گیری به شرح زیر قابل ملاحظه می باشند: تصمیم گیری عبارت می باشد از انتخاب کردن تصمیم گیری اشاره بر یک جریان فکری دارد تصمیم گیری دارای هدف می باشد ( ماسیك،1964؛35 ) . تصمیم گیری از یک طرف خاتمه یک جریان فکری و مشورتی برای رسیدن به هدف مورد نظر ﻣیباشد و از طرف دیگر با حصول به هدف، خود نقطه آغازی برای یک سلسله بررسی ها و تحقیقاتی ﻣیشود که تصمیم گیری های جدید را پایه گذاری میکند و اصطلاح تصمیم گیری برای تصمیم گیری که توسط دو نفر از محققین به نام های میلر و استار به کار برده شده است روشنگر این امر می باشد.(میلر و استار،1976؛ 37-36 ) تصمیم گیری عملی است مسئولیت آور و همه کارکنان سازمان به خصوص مدیران طراز اول که بیشترین بار سنگین آنر را بر دوش دارند همواره سعی می کنند به گونه ای از تصمیم گیری شانه خالی نمایند و اصولاً مردم تا مجبور نشده اند اقدام به تصمیم گیری ﻧﻣﻰنمایند.(ریچارد،1968؛111- 109) . تصمیم گیری فرایندی است که یک سری فعالیت های مرتبط و به هم پیوسته را دربرﻣﻰگیرد. مدیر تصمیم گیرنده نه تنها با ماهیت تصمیم بلکه با هر چه که به آن مربوط می شود و از آن منتج می گردد درگیر می باشد. چستر بارنارد در کتاب وظایف مدیران به گونه ای صریح و روشن و با طنزی خاص علل کوشش مدیران در اجتناب از تصمیم گیری فرد اعم از کارمند و یا مدیر می شود. او درباره مدیرانی که علیرغم مسئولیت برای تصمیم گیری از اتخاذ آن فرار ﻣﻰکنند با لحن طنزآمیزی می گوید که هنر تصمیم گیری به صورت ناب و خالص برای مدیران عبارت از این می باشد که اصولاً تصمیمی نگیرند و یا حداقل تصمیماتی وجود دارند به اتخاذ تصمیم مبادرت نکنند. چستر بارنارد همچنین عقیده دارد که هنر تصمیم گیری به صورتی دقیق و ظریف برای کادرهای مدیریت و یا رهبری سازمان عبارت از این ﻣیباشد که قبل از زمان و موقع مناسب تصمیم گیری ننمایند، تصمیم های قابل تحقق اتخاذ کنند و راجع به مسائلی که لزومی برای تصمیم گیری ندارند سکوت اختیار نمایند. مدیران باهوش اصولاً به تصمیم گیری های زیاد اقدام نمی نمایند بلکه وقت و انرژی خود را برای توجه و رسیدگی به مشکلات سازمان اختصاص می دهند. این گروه از مدیران چنانچه مجبور به تصمیم گیری شوند فقط در بالاترین سطح فنی و یا ا داری به اتخاذ تصمیم مبادرت می ورزند. به اعتقاد آنها عادت به پیگیری همزمان بسیاری از عوامل و متغیرهای تصمیم گیری انعکاس یک فکر مغشوش و آشفته می باشد که باید حتی الامکان از آن اجتناب نمود. مدیران توانا و کاردان می دانند که چه زمانی چه تصمیمی و برای چه موردی باید اتخاذ شود و یا اینکه چگونه وفق شیوه ای عملی و مناسب موقعیت ها و نیازها به این امر اهتمام ورزند. آنها به این مهم آگاهی کامل دارند که به اجراء درآوردن «تصمیم» گرفته شده طولانی ترین مرحله «روند تصمیم گیری» است و تا زمانی که تصمیم گیری از قوه به فعل درنیامده و به واقعیت عملی تبدیل نشده نمی توان آن را چیزی بیش از قصد و عزم تلقی نمود (هریسون،1987 ؛207) . مراحل تصمیم گیری جریان فکری تصمیم گیرنده باید برای رسیدن به نتیجه مطلوب دنبال نماید شامل هشت مرحله می شود که به یکدیگر وابسته می باشند. مرحله اول شامل جمع آوری اطلاعات و طبقه بندی آنها بر حسب ضوابط انتخاب شده اعم از موضوع ، تاریخ ، ترتیب الفبائی و غیره می باشد. در مرحله دوم اطلاعات جمع آوری شده تجزیه و تحلیل گردیده و موضوع های مورد نیاز از آن استخراج می شوند. مرحله سوم معیارهای اجرائی را تعیین می نماید. طی مرحله چهارم مدل تصمیم گیری مشخص می گردد. در مرحله پنجم استراتژی های لازم برای تصمیم گیری صحیح معین می گردند. مرحله ششم اختصاص به پیش بینی نتایج مورد انتظار دارد و کوشش در حداقل ممکن نگهداشتن احتمالات سهو خطا. در مرحله هفتم برای تصمیم گیری به انتخاب ضابطه اقدام می شود و بالاخره در مرحله هشتم راه حل مطلوب و نهائی مشخص و ارائه می گردد (ایلون،1969؛174-173 ) . باید توجه داشت که به محض اخذ تصمیم چون اصطلاح تصمیم اغلب راه انتخاب شده را به ذهن متبادر ﻣیسازد توجه به مراحل قبل از انتخاب به منظور حصول اطمینان از حرکت جریان و روند تصمیم گیری امری اساسی است زیرا مراحل هشتگانه به یکدیگر وابسته بوده و غیر قابل تجزیه و انفکاک ﻣیباشند. این مراحل به صورت یکپارچه تشکیل مجموعه ای را می دهند که تصمیم گیری را امکان پذیر ﻣیسازد (كرینر ،1971؛104 ) . سیستم حسابداری مدیریت در موارد زیرمورد استفاده مدیران قرارمی گیرد: برنامه ریزی : دستیابی به اتفاق نظردرسازمان نسبت به معاملات تجاری و سایر رویدادهای اقتصادی پیش بینی پذیردرآینده و تاثیر آنها به سازمان واستفاده ازپیش بینی های توافق شده به عنوان مبنای فعالیتهای دوره عملكرد كه به وسیله سازمان پیگیری می شود . ارزیابی : قضاوت درباره آثار رویدادهای گوناگون گذشته و آینده كنترل : اطمینان دادن نسبت به درستی اطلاعات مالی مربوط به فعالیتها یا منابع سازمانی اطمینان دادن نسبت به اعتبار حسابدهی : اجرای سیستم گزارشگری منطبق بر مسئولیتهای سازمانی كه امكان اندازه گیری موثر عملكرد مدیریت را فراهم كند. 2057400114300جمع آوری اطلاعات00جمع آوری اطلاعات 285750013970000 2057400165735تجزیه و تحلیل اطلاعات00تجزیه و تحلیل اطلاعات 285750019113500 2057400216535تعیین معیارهای اجرائی00تعیین معیارهای اجرائی 285750024257000 2057400267970مدل سازی00مدل سازی 285750029337000 20574001905تعیین استراتژی ها00تعیین استراتژی ها 28575002730500 205740053340پیش بینی نتایج00پیش بینی نتایج 28575007874000 2057400104140انتخاب ضابطه تصمیم گیری00انتخاب ضابطه تصمیم گیری 285750013017500 2057400269875راه حل مطلوب و نهائی00راه حل مطلوب و نهائی شکل14 – 2 مراحل جریان تصمیم گیری سیستم حسابداری مدیریت از جمله سیستمهای اصلی و اساسی سیستم اطلاعات مدیریت شمرده ﻣیشود بنا به تعریف وظیفه سیستم حسابداری مدیریت تامین نیازهای اطلاعاتی سطوح مختلف مدیران در زﻣﻴﻨﻪهای برنامه ریزی وكنترل منابع ا رزیابی عملكرد و تصمیم گیری است . در نتیجه اطلاعاتی كه به وسیله این سیستم تهیه می شود اغلب فعالیتها و عملیات شركت ها را دربر ﻣیگیرد. از این رو بدون داشتن سیستم حسابداری مدیریت مناسب و كارا ، راهبری مطلوب عملیات و فعالیتها درجهت دسترسی به هدفها و برنامه های مدیریت در شركت ها ممكن نیست و نهایتاً اقدامات مدیریت محدود به ﺗﺼﻤﻴﻢگیری ها و كنترلهای موردی و بدون ضابطه و هدف خواهد بود. به طور كلی حسابداری مدیریت نقشهای زیر را ایفا ﻣﻰكند: 1- نقش حسابداری مالی داخلی برای دستیابی به نتایج عملكرد ، كه فعالیتهای زیر را دربر ﻣﻰگیرد: 1-1 تهیه گزارشهای مالی دوره ای برای مدیران داخل سازمان 2-1تهیه گزارشهای مالی برای جوابگویی به موضوعات مورد رسیدگی حسابرسان به علاوه برای اعمال كنترلهای مورد نظر مدیریت ازراه مقایسه هزینه های یادشده با پیش بینی ها به گردآوری هزینه های محصولهای تولید شده و بخشهای مختلف موسسه می پردازد كه به تهیه اعداد و ارقام مورد نیاز مدیران برای تصمیم گیری های جاری می انجامد . 2- نقش تهیه ارقام برای كنترل كه فعالیتهای زیررادربر ﻣﻰگیرد . 1-2 تهیه و تنظیم بودجه 2-2 تعیین هزینه های استاندارد 3-2 كنترل عملكرد بخشهای مختلف كه بدین وسیله نظر مدیریت موسسه نسبت به عملكردها تحرك بخشیدن به فعالیتها وارزیابی عملكردها جلب می شود . 3- نقشهای تصمیم گیری وحل مشكل ، كه فعالیتهای زیررادر بر ﻣﻰگیرد : 1-3 حسابداری مدیریت استراتژیك این نقش در زمینه برنامه ریزﻱهای بلند مدت ، تنظیم استراتژی موسسه و پیش بینی وارزیابی وضعیت رقبا به سازمانها كمك می كند . حسابداری مدیریت استراتژیك یكی از حیطه های رشد یابنده وبسیار مهم حسابداری است زیرا تاكنون بیشترارزش وجودی حسابداری مدیریت سرچشمه گرفته از مسائل داخلی سازمان بوده است. درمشتریان و رقیبان در بیرون سازمان قرار دارد ، جائیكه رقابت دارد و دستیابی به سود در آنجا ممكن است و رقیبان با هم دست وپنجه نرم می كنند . 2-3 ارزیابی سرمایه گذاریها ، كه شامل فعالیتهای زیراست : 1-2-3 ارزیابی سرمایه گذاریهای بلندمدت و برنامه های سرمایه گذاری 2-2-3 تامین نقدینگی پروژه های مصوب 3-2-3 حسابرسی داخلی اجرای پروژه های مصوب در شرف انجام 3-3 مدیریت وجوه اگرچه دربرخی از تعریفهای حسابداری مدیریت این نقش در شماروظایف حسابداری مدیریت به شمارنمی آید ، اما فعالیتهایی مانند فراهم آوردن نقدینگی برای سرمایه گذاری ها اداره وجوه مازاد و انجام معاملات ارزی مقرون به صرفه در قلمرو این نقش قراردارد. 4-3 تصمیم گیری های موردی كوتاه مدت : این گونه تصمیم گیریها شامل قیمت گذاری كالاها، تولیدكردن یا نكردن هرنوع محصول وقبول یارد سفارش ها است اینگونه تصمیم ها كه آینده نگر است و با توجه به بازار محصولات گرفته می شود نمی تواند برقیمت تمام شده تاریخی و قیمتهای گذشته متكی باشد. هزینه های تولید ودرآمد های افزایش یابنده ایجاب می كند كه محاسبات مربوط بدون درنظرگرفتن هزینه سربار قابل تخصیص انجام شود. 5-3 اداره سیستم اطلاعات موسسه : این نقش نه تنها وظیفه سازماندهی تهیه اطلاعات پایه مالی موسسه ها را در برﻣیگیرد بلكه به بررسی و تامین نیازهای اطلاعاتی موسسه نیز كمك ﻣﻰ كند (تقوی دیلمانی،1384؛15-16 )1. 9 – 2 – 2 جایگاه حسابداری مدیریت درجهان امروز امروزه سیستمهای كنترل مدیریت بیش از پیش درحال دگرگونی هستند . این دگرگونیها عمدتا ریشه در تغییروتحول كلی دراقتصاد موردفعالیت شركتها ونتیجتاً فرایندهای انعطاف پذیرتولید و نیروی كار دارند. در زمانیكه اقتصاد جهانی باشتاب بسیار زیادی ازعملكرد سنتی ،تولید انبوه به سمت ایجاد تنوع درتولیدوسفارش انبوه درحركت است تمامی كنترلهای مدیریت كه ناشی از رفتارهای انسانی هستند نیازمند بازنگری كلی می باشند. حسابداری كنترلهای فرایند تولید پاداشها و سیستمهای ارزیابی عملكرد هم از این فرایند مستثنی نیستند . این وضعیت تحولاتی را در حسابداری مدیریت پدید آورده كه به اختصار بیان خواهد شد . حسابداری مدیریت از اهمیت فراگیرتری برخوردار شده است . بسیاری از تكنیكهای حسابداری بهای تمام شده به سختی به سیستمهای اطلاعاتی حسابداری مدیریت وابسته ﻣیباشند. با تحول درشیوه های تولید معیارها و شیوه های سنجش سنتی كارایی خود را در ارائه اطلاعات مورد نیاز مدیِِران ازدست داده و شیوه های نوین جایگاه خود را یاﻔته اند . ارائه این معیارها نیازمند اطلاعاتی است كه سیستمهای سنتی قادر به جمع آوری وگزارشگری آنها نبوده و می بایست بهبود یابند. علاوه بر این جمع آوری اطلاعات درمحیط تولید می بایست از حسابداران به آن دسته از نیروی كار كه مستقیماً ازآن اطلاعات استفاده می كنند منتقل شود تا نسبت به مربوط به موقع بودن آنها اطمینان حاصل شود. حسابداری مدیریت نقش نمایانگر وحمایت كننده بخودگرفته است به عنوان مثال درشركت نیسان ، واحد حسابداری مدیریت تنها درانتهای فرایند هزینه یابی هدف مطرح گردیده و مسئولیت ارزیابی فرضیاتی كه هزینه هدف برمبنای آن مشخص گردیده را برعهده دارد . بنابراین در حالیكه حسابداری مدیریت نقش عمده ای در این نوع هزینه یابی ایفا می كند حسابداران مدیریت نقش بسیار كوچكی را برعهده دارند . نقش حسابداری مدیریت دربخشهایی كه سابق بر این توجهی به حسابداری مدیریت نداﺷﺘﻪاند مانند بیمارستانها از افزایش و بهبود چشمگیری برخوردار شده است . حسابداران مدیریت در این مراكز نقش حساسی را در جهت توسعه سیستمهای جدید اطلاعاتی به منظور پشتیبانی وكمك به مدیریت هزینه ها ایفا ﻣیكنند اینگونه حسابداران مدیریت ﻣیبایست درطراحی سیستمهای حسابداری مدیریت مهارت ویژه ای پیدا نمایند البته همانطور كه قبلا ذكر شد نقش حسابداران مدیریت نقش حمایت كننده است تاراهبری طراحی وبكارگیری چنین سیستمهایی . بسیاری از تكنیكهای مدیریت هزینه وابستگی چندانی به اطلاعات حسابداری مدیریت ندارند این سیستمها از سایر نیروهای سازمان برای رسیدن به هدف استفاده می كنند و این بدین معنااست كه حسابداران مدیریت موثرترین فرد درسیستمهای كنترل هزینه نمی باشد . و اینگونه كنترلها می بایست توسط تمامی افراد سازمان پذیرفته وبكارگرفته شوند. حسابداری مدیریت درایران : حسابداری مدیریت در ایران آنچنان كه باید جایگاه خود را نیافته است . این امر نه تنها در موسسات تولیدی بلكه درمراكز آموزشی وخدماتی نیز به روشنی به چشم می خورد صرف نظر از اهداف و چگونگی عملكرد همین معدود واحدهای مستقل حسابداری مدیریت ، كافی است این موضوع با وضعیت حسابداری مدیریت در دنیای امروز كه سالهاست ازایجاد یك واحد مستقل به این عنوان فاصله گرفته و حسابداری مدیریت به سرعت به عنوان تكنیكهای عمومی مدیریت جهت كنترل هزینه ها و عملكرد شركت تبدیل می شود مقایسه گردد . توسعه حسابداری مدیریت نه تنها ازنظر كمی بلكه ازنظر كیفی نیز در ایران قابل بحث ﻣیباشد . دربسیاری از شركتها وجودواحدهای حسابداری مدیریت دلائلی بجزاهداف تعریف شده و مشخص آن یعنی كمك به مدیریت در جهت اتخاذ تصمیمات بهتر داشته ونیروهای شاغل دراین بخش صرف تهیه و محاسبه بهای تمام شده كالاها و خدمات ارائه شده می گردد . مدیران ارشد بسیاری از شركتها با كاركردهای وسیع این شاخه از حسابداری آشنا نبوده و حسابداران نیز اطلاع چندانی از تكنیكهای حسابداری مدیریت و پیشرفتها و تغییرات جدید آن ندارند . بدون شك ریشه این عوامل را ﻣیتوان در مسائلی همچون نبود ثبات اقتصادی ، شرایط و فضای رقابتی برای شركتها و نیز پایین بودن سطح كیفی آموزش حسابداری مدیریت و دانشگاه ها دانست (نظری مقدم ،1380؛ 85 – 97 ). 3 – 2 گفتار سوم : تمرکز و عدم تمركز در سازمان 1 – 3 – 2 مقدمه در این گفتار ابتدا تعریف تمرکز و عدم تمرکز ، اصول تفویض اختیار ، محدودیت های تفویض اختیار ، عوامل تعیین كننده حدود و میزان تفویض اختیار ، ارتباط تصمیم گیری و تمرکز و ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت تشریح می گردد ، در پایان محاسن و معایب عدم تمركز ارائه ﻣﻰگردد. 2 – 3 – 2 تعریف تمرکز و عدم تمرکز تمركز : سیاست و روشی است كه بنابر آن قوه مركزی یعنی وزارتخانه ها و مقامات عالیه اداری كه معمولاً در مركز قرار دارند عمده دار امور نواحی بوده و امور محلی را به وسیله مأموران تابعه و منصب خود اداره می نمایند. عدم تمركز : سیاست و روشی است كه در آن صلاحیت اتخاذ تصمیمات لازم الاجرا درباره امور به مقاماتی كه نسبتاً مستقل از قوه مركزی هستند به موجب قانون تفویض گردیده است . بیشتر نظریه پردازان توافق دارند تمرکز به میزانی که تصمیم گیری در یک نقطه واحد در سازمان متمرکز شده، اشاره دارد. تراکم قدرت در یک نقطه دلالت بر تمرکز داشته و عدم تراکم یا تراکم کم نشانة عدم تمرکز است. باید اذعان داشت که عدم تمرکز دلالت بر تفکیک سازمان بر اساس مناطق جغرافیایی ندارد. تمرکز به مسئله میزان پراکندگی اختیارات تصمیم گیری برﻣیگردد نه تفکیک جغرافیایی سازمان. تمرکز یا عدم تمرکز به صورت مطلق در هیچ سازمانی وجود ندارد و همیشه حفظ تعادل بین تمرکز و عدم تمرکز لازم می باشد، زیرا بدیهی است چنانچه یک مقام مرکزی مسئول تعیین خط مشی و تنظیم برنامه عملیات عمومی دستگاه نباشد و ترتیب مناسبی برای ارزیابی نتایج و نظارت بر اجرای عملیات ندهد، در این صورت سازمان متلاشی خواهد شد. بعلاوه پی ریزی ترکیب و تشکیلات عمومی سازمان، و همچنین رهبری و ابداع طرق و موازینی برای هماهنگ کردن فعالیتهای مختلف به منظور تحقق هدفهای مشترک باید به صورت متمرکز انجام پذیرد. کل سازمان با کمک واحدهای مختلف ستاد مرکزی خود، خط مشی و برنامه عملیات عمومی دستگاه را تنظیم و دستور العملهای مختلف وضع می کنند و در واقع موازینی برای ارزیابی نتایج و کنترل عملیات ایجاد می نماید. تمركز و عدم تمركز به هر شكل و صورتی كه باشد مظهر ساختار قدرت در ﺗﺼﻤﻴﻢگیری است . نكته‌ای كه می‌باید مورد توجه قرار گیرد این است كه مفهوم تمركز و یا عدم تمركز در عمل به صورتی مطلق تجلی و ظهور نمی‌یابد بلكه تصور آن امری است كه نسبی با درجات متفاوتی از تمركز .باید دانست سبك و روشی كه دولت‌ها برای ادارة امور عمومی اتخاذ نموده‌اند یكسان نیست . بلكه سبك اداره هر كشور عمدتاً تابع اوضاع سیاسی ، اقتصادی ، جغرافیایی ، مقتضیات زمان و مكان ، عقاید و آراء فائق بر جامعه و یا به طور كلی تابع رشد سیاسی و اجتماعی و فرهنگی افراد آن جامعه است (اقتداری،1382؛30-48)1. 3 – 3 – 2 اصول تفویض اختیار : تفویض اختیار از مافوق به زیردست مبتنی بر اصول و موازینی است . اقتداری اصول تفویض اختیار را چنین بیان می‌دارد : 1ـ  تفویض اختیار نسبت به قسمتی از اختیارات ممكن است نه نسبت به تمام آن ـ صلاحیت اساسی و اصلی اخذ تصمیمات مختص مدیر دستگاه است . 2ـ  انتقال اختیارات ، مسئولیت تفویض كننده را سلب نمی كند. 3ـ  تناسب بین اختیار و مسئولیت باید حفظ شود ، زیرا نمی توان كسی را مسئول نتایج عملی دانست كه اختیارات كافی برای انجام آن نداشته باشد. 4ـ تفویض اختیارات قابل فسخ است و تفویض كننده می تواند اختیارات مفوضه را بعضاً یا كلاً پس بگیرد. 5 ـ تفویض اختیار باید توأم با تمركز نظارت باشد . یكی از اصول كلی كه همیشه باید در تفویض اختیار رعایت شود حفظ نظارت مركزی است . مسئولیتی كه مدیر دستگاه در قبال تحقق هدف های عالی سازمان دارد ، ایجاب می‌كند كه نظارت مركزی را برای خود محفوظ نگاه دارد تا از وقوع انحراف جلوگیری شود. علاوه بر اصول فوق الذكر ، برخی اصول دیگر در تفویض اختیار از سوی صاحب نظران برشمرده شده است . ایران نژاد و ساسان گهر این اصول را چنین برشمردند. 6 ـ تصریح وظایف - وظایف ، روش های كار و نتایج قابل انتظار باید به وضوح مشخص و تعریف شوند و اختیار لازم برای انجام وظایف به نحو مطلوب به مسئولان داده شود. 7 ـ تناسب اختیار و مسئولیت - مسئولیت و اختیار باید با یكدیگر تناسب داشته باشند. به عبارت دیگر هر كس باید تا حدودی كه برای انجام وظایفش لازم است ، اختیار داشته باشد.  8 ـ  وحدت فرماندهی - مرئوس باید فقط در برابر مقاوم مافوق كه اختیارات را به او تفویض كرده است مسئول باشد و نباید در مقابل بیش از یك مافوق جوابگو باشد البته باید همواره در نظر داشت كه مسئولیت قابل تفویض نیست، به عبارت دیگر او نمی‌تواند با اعتبار این كه تفویض اختیار كرده است از زیر بار مسئولیت شانه خالی نماید. 9ـ به كارگیری ارتباطات صحیح - وجود ابهام یا عدم درك مسئولیت خطرناك است و چنانچه این امر درست روشن نشود ممكن است از اختیاراتی كه حدود آن مشخص نیست ، سوء استفاده شود. 10ـ رعایت اصل استثناء - زیردستان باید براساس اختیارات تفویض شده ﺗﺼﻤﻴﻢگیری كنند و اموری را كه حق تصمیم گیری در امور آنها را ندارند به مقام مافوق ارجاع كنند. به عبارت دیگر،آنچه براساس اختیارات داده شده در قلمرو تصمیم گیری آنها نیست ، باید به مقام مافوق ارجاع شود. 4 – 3 – 2 محدودیت های تفویض اختیار استقرار تفویض اختیار نیز همچون دیگر راهبردها و اصول مدیریت با تنگناها و محدودیت هایی مواجه می‌گردد. این موانع از ابعاد مختلف از جمله موانع مربوط به رئیس (تفویض كننده) ، مرئوس ، محیط و فرهنگ سازمانی قابل مطالعه و بررسی است . اقتداری برخی از موانع تفویض اختیار را چنین برشمرده است : 1ـ برخی از مقامات تصور می كنند كه خود بهتر از دیگران می توانند تصمیم گیری كنند، بنابراین تفكر مطلق بودن برتری تصمیم گیری مدیر مانع تفویض اختیار است . 2ـ نداشتن اعتماد نسبت به زیردستان و بیم از این كه خود در مقابل مقامات مافوق مسئول رفتار زیردستان قرار گیرد. 3ـ فقدان ثبات عاطفی و عوامل روانی ، مانند خودخواهی ، احساس تزلزل مقام و از دست دادن سمت و شتابزدگی . 4ـ  ملاحظات سیاسی و سعی در مخفی نگاه داشتن برخی از مسائل و اطلاعات. 5 ـ  اعتقاد به اصالت قانون و برتری تمركز اختیارات . 5 – 3 – 2 عوامل تعیین كننده حدود و میزان تفویض اختیار : اگرچه شخصیت و بینش یك مدیر میتواند در تعیین محدوده و میزان تفویض اختیارات یك مدیر مؤثر باشد ولی واقعیت‌هایی فراتر از خواست و تشخیص مدیر در این امر دخیل اند كه ذیلاً به آنها اشاره ﻣﻰشود: 1ـ  بهای تصمیمات متخذه یا ارزش و قیمت اتخاذ تصمیمات : یكی از عمده ترین عوامل تعیین كننده حدود و میزان اختیارات تفویضی آثار مالی تصمیمات است . هر چه آثار مالی، تصمیماتی كه اتخاذ می‌گردد بیشتر باشد یا بازتاب تصمیمات اتخاذی در بقاء رشد و توسعه سازمان نقش عمدﻩتری داشته باشد، این قبیل تصمیمات و اختیارات مربوط به اتخاذ آنها باید در سطوح بالای سازمان متمركز گردد. علت این تمركز نیز آن است كه مدیران این ردة سازمان اطلاعات بیشتری از شرایط و اوضاع و احوال سازمان دارند و لذا در مقایسه با مدیران رده‌های پایین تر با احتمال كمتری مرتكب اشتباه می شوند. به علاوه مسئولیت تصمیمات با اهمیت نیز قانوناً به عهدة آنان است . 2ـ تمایل به یكنواختی در سیاست‌ها : مدیران اصولاً ترجیح می دهند كه در كلیه قسمت‌های یك سازمان و یك سازمان تحت مسئولیت خود سیاست‌ها و خط مشی‌های یكنواخت و واحدی اعمال شود تا از این طریق بتوانند با سرعت و سهولت بیشتر و هزینه كمتری امور سازمان خود را اداره كنند. غافل از آن كه علی رغم تمایل مدیریت امكان اعمال خط و مشی یكسان همیشه وجود ندارد. 3ـ  ابعاد و بزرگی سازمان : هر چه یك سازمان بزرگتر باشد تصمیمات زیادتری در آن باید اتخاذ گردد. طبیعی است كه در چنین شرایطی ایجاد تعادل و توازن در كم و كیف تصمیمات به مراتب مشكل‌تر خواهد بود و لزوم تشخیص و تفكیك فعالیت‌ها در واگذ اری اختیارات و تعیین خط مشی های مدیریت در رﺪﻩهای عمودی ( سلسله مراتب سازمانی) و افقی ( توزیع تخصصی و حوزه كار ) سازمان اهمیت بیشتری می‌یابد . در سازمان‌های بزرگ بدون واگذاری اختیارات مناسب و معقول برای اتخاذ تصمیم باید به تعداد زیادی از مدیران و متخصصین مشورت كرد كه طبیعی است هر یك از این مشورت ها ﺗﺼﻤﻴﻢگیری را كند كرده ، هزینه ها را افزایش می دهد . لذا برای كاهش مراحل و كم كردن هزینه های تصمیم گیری اختیارات باید تا جایی كه ممكن است گسترده گردیده ، غیرمتمركز و پویا شود. 4ـ  سابقه اداره و فرهنگ سازمان : پیشینه و فرهنگ سازمان در محدوده اختیارات تفویضی مؤثر است. در سازمان هایی كه مسئولین یا مالكین آنها مدیریت سازمان را به عهده دارند میل به تمركز اختیارات بیشتر است و این قبیل بدان میل دارند كه تصمیمات را خود رأساً اتخاذ كنند . 5 ـ بینش مدیران یا فلسفه مدیریت : بینش و الگویی كه هر مدیر برای ادارة امور اتخاذ می كند به میزان و گستردگی اختیارات واگذاری از سوی او اثر می‌گذارد. برخی از مدیران تحمل و حوصله اظهار نظر و مداخله دیگران را در اختیارات مربوطه به خود ندارند و برخی هم به لحاظ لذا بردن از مقام ﻧﻣﻰخواهند اختیاراتشان را از دست بدهند حتی بعضی ها اختیارات شغل قبل از مدیریت را هم نگه می‌دارند. 6 ـ  تمایل به استقلال : هرچه كه كاركنان و مدیران اجرایی در محل جغرافیایی دورتری از مدیران سطوح ﺗﺼﻤﻴﻢگیر باشند به استقلال در آنان به طور طبیعی و الزامی زیادتر می شود. بنابراین مدیرانی كه در مناطق پراكنده و دور افتاده مشغول خدمت اند از پیمودن یك مسیر طولانی اتخاذ ابزار نگرانی می كنند و همواره مقامات مركزی را به عنوان افرادی كه از موقعیت و مسائل و مشكلات آنان بی اطلاع‌اند، در نظر می گیرند. نهایتاً آنكه چنانچه به تناسب بعد مسافت و پراكندگی جغرافیایی فعالیت هایی سازمان ، اختیارات معقول و منطقی واگذار نگردد ، خود به خود این مسئله موجب كندی تصمیمات و نهایتاً تطویل امور و بی روحیه شدن و فرار نیروهای متخصص و توانمند ﻣﻰگردد. 7 ـ كمبود مدیران : فقدان یا كمبود مدیران توانا و با تجربه ، به طور طبیعی دامنه عدم تمركز و تفویض اختیار را محدود می‌سازد. چرا كه مدیران سطوح بالاتر برای تفویض اختیار باید ، مدیران قوی و مجرب سراغ داشته باشند. در شرایطی كه سازمان با كمبود مدیران مجرب و توانا روبرو باشد ، مؤثرترین برنامه ها می تواند ، اقدامات آموزشی باشد كه در طی آن توانایی های تخصصی و حرفه ای مدیران رشد و توسعه یابد. 8 ـ تكنیك ها و سازوكارهای كنترلی : عامل دیگری كه در یك سازمان بر دامنه و محدودة تفویض اختیار مؤثر اقع می‌گردد، روش ها و تكنیك های كنترلی موجود در هر سازمان است . روش‌ها و سازوكارهای كنترلی عاملی است كه از استفاده صحیح اختیارات ، خیال مدیران واگذار كننده را راحت می‌سازد . مدیران و یا سازمان هایی كه قادر به استقرار این گونه تكنیك ها نیستند ، طبیعتاً از واگذاری اختیارات خودداری می‌كنند. همان گونه كه قبلاً ذكر شده تفویض اختیار و عدم تمركز سازمانی نباید به از دست دادن كنترل مدیر به اوضاع بیانجامد و مدیر را با «این» و یا «آن» روبرو كند. واگذاری اختیارات ، رها كردن بی قید و شرط تصمیم گیری ها نیست و در عین حال به معنی گریز و رهایی از « مسئولیت و الزام به جوابگویی در مقابل مراجع بالاتر» نیز نمی باشد. 9ـ  عملیات غیرمتمركز : پراكندگی جغرافیایی عملیات اجرایی و ضرورت و خدمات انجام شدن عملیات در یك جغرافیای گسترده ، درجة تفویض اختیار را تحت تأثیر قرار می‌دهد. ضرورت انجام شدن عملیات به صورتی غیرمتمركز مسأله ای تكنیكی و پیچیده است كه ساختار سازمانی را سخت تحت تأثیر قرار داده و به تبع خود درجه تمركز یا عدم تمركز سازمانی را تعیین می كند. وقتی عواملی از قبیل صرفه جویی در انجام كارها ، استفاده مطلوب از امكانات فیزیكی ، تأمین مواد در محل اجرای عملیات، تأمین نیروی انسانی در محل یا دسترسی بیشتر به مشتریان مطرح می‌گردد، عواملی كه با وسیع تر شدن میدان هر كار ، بیشتر خود را نشان می دهند، ضرورتاً عملیات غیرمتمركز به وجود آمده . گستره جغرافیایی و عدم تمركز عملیات اجرایی نیز خود به خود بر میزان اختیارات واگذاری ، مؤثر واقع می‌گردد پس رابطه مستقیم وجود دارد بین عملیات اجرایی گسترده و غیرمتمركز و عدﻡ تمركز سازمانی یا روند غیرمتمركز توزیع اختیارات. البته عكس این مطلب لزوماً درست نیست كه چنانچه عملیات اجرایی در یك منطقه متمركز باشد، اختیارات هم باید كلاً متمركز باشد چرا كه ضرورت های دیگری همچون : گستردگی و تنوع تصمیمات ، سرعت موردنیاز در اتخاذ تصمیم و مسائل دیگری كماكان واگذاری و تفویض اختیار را در شرایط متمركز فعالیت ها ، از مقبولیت و ضرورت كافی برخوردار می سازد. 10ـ پویایی و آهنگ تحولات : درجه رشد و توسعه هر سازمان به حدود و دامنه اختیار در آن سازمان وابسته است . وقتی سازمانی عزم توسعه و بهبود كرده است و فلسفه پرورش مدیران خود را جدی گرفته لذا به تفویض اختیار نظراً و عملاً اقدام ﻣیكند و عوارض و حتی اشتباهات مربوطه را در برابر رشد و توسعه سازمان كه بخشی مهم از آن رشد و توسعة توانایی ها و بینش انسانهاست، تحمل كرده و پذیرا می‌شود. 11ـ  عوامل و آثار محیطی : آنچه تا قبل از این موضوع مطرح شد، شاید به تعبیری عوامل درونی یا درون سازمانی مؤثر بر دامنه و محدودة «تفویض اختیار» در یك سازمان بود ولی باید پذیرفت كه عوامل خارجی یا محیطی سازمان نیز به این مهم چه از باب كمی و چه از نظر كیفی اثر می‌گذارند . عوامل محیطی یا خارجی معمولاً عواملی هستند كه كنترل آنها از قدرت و توان مدیریت سازمان عمدتاً خارج بوده ولی بر فرآیندها و موضوعات سازمان مؤثرند. در رابطه با دامنه و محدوده تفویض اختیار ، عوامل محیطی می تواند مشتمل بر قوانین و مقررات عمومی، اوضاع سیاسی و بین المللی كه تكنولوژی، سیاست های پولی و مالیاتی و مواردی مشابه آنها باشد (فقیهی،1381؛25-40)1. 6 – 3 – 2 ارتباط تصمیم گیری و تمرکز یک مدیر نوعاً باید در خصوص اهداف تخصیص بودجه، نیروی انسانی، شیوه های انجام کار و روشهای بهبود اثر بخشی واحد خود تصمیماتی را اخذ کند، یا به عبارتی دیگر انتخابهایی را انجام دهد همان اندازه که به منظور درک تمرکز، اطلاع از اختیار رسمی و زنجیره فرماندهی ضروری و مهم است، به همین اندازه آگاهی از فرآیند تصمیم گیری در درک مفهوم تمرکز از اهمیت برخوردار است. میزانی از کنترل یک فرد می تواند، روی فرآیند تصمیم گیری اعمال نماید فی نفسه خود یک معیار تمرکز است. بطور سنتی تصمیم همان انتخاب و گزینش است. بعداً طرح و ارزیابی حداقل دو گزینه، تصمیم گیرنده یکی از آن دو را انتخاب می کند. از دیدگاه ﺗﺼﻤﻴﻢگیری فردی، این تقدم یکی بر دیگری کفایت ﻣیکند. اما از دیدگاه سازمانی دست زدن به انتخاب یک گزینه، خود مرحله ای از فرآیند ﺗﺼﻤﻴﻢگیری است ( هایج،1965؛289-320 ) . شكل 15 - 2 این فرآیند وسیع ﺗﺼﻤﻴﻢگیری را نشان می دهد. اطلاعات باید جمع آوری شود. این دادﻩهای اطلاعاتی معیارهای آنچه را که ﻣیتواند انجام شود، ایجاد می کند. اطلاعات جمع آوری شده در مراحل متعدد، کنترل می شوند تا آنچه باید انجام شود، تعیین گردد. همانطور که در ابتدای این بخش متذکر شدیم، مدیران به منظور بدست آوردن داده های اطلاعاتی تصمیم گیری از زیر دستان خود درسلسله مراتب سازمان، این فرصت را به آنها می دهند تا اطلاعات باب میل خود را به مدیریت انتقال دهند. وقتی اطلاعات جمع آوری شد باید تعبیر و تفسیر شود. این تعابیر و تفاسیر به عنوان نوعی رهنمود در خصوص آنچه باید انجام شود به ﺗﺼﻤﻴﻢگیرندگان ارائه می شود. قدم سوم بکارگیری این رهنمودها در هنگام انتخاب راهکارها است. البته وقتی اطلاعات به صورت گزینشی غربال شد و مورد تعبیر و تفسیر قرار گرفت انتخاب ، دقیق تر صورت می گیرد. تصمیم انتخاب شده، آنچه را که فرد ﺗﺼﻤﻴﻢگیرنده مایل بوده و قصد انجام آن را داشته، ایجاد ﻣﻰکند. 114300-28575000 كل 15 - 2 فرآیند تصمیم گیری. .( پترسون،1969؛150 ) متأسفانه، آرزوها همیشه به واقعیت منجر نمی شوند. قبل از اجرای تصمیمات باید کسب مجوز نمود و آنها را قانونی ساخت. جائیکه سطوح متعددی در سلسله مراتب عمودی سازمان وجود دارند اجرای نهایی تصمیمی ممکن است با آنچه قصد انجام آن می رفته، متفاوت باشد. بنابراین منافع کسانیکه به تصمیم جنبه عمل می دهند نیز در تصمیم گیری مؤثر می باشد. با توجه به شكل 15 - 2 وقتی تصمیم گیرنده همه مراحل فرایند تصمیم را تحت کنترل و نظارت دارد ﻣیتوان گفت که تصمیم گیری بیشتر به شکل متمرکز درمی آید در چنین مواردی تصمیم گیرنده، خود اطلاعات مورد نیاز را جمع آوری، سپس تجزیه و تحلیل نموده و تصمیم نهایی را اخذ کرده و نیازی به کسب مجوز به منظور اجرا نداشته و سرانجام تصمیم انتخابی خود را به اجرا در می آورد . ولی اگر افراد دیگری نیز بر این پنج مرحله، کنترل و نظارت داشته باشد فرآیند تصمیم، شکل عدم تمرکز به خود می گیرد. از اینرو اگر تصمیم گیرنده فقط تصمیم نهایی انتخاب شده را کنترل و نظارت کند عدم تمرکز بیشتر ﻣﻰشود. بدین ترتیب اگر فرآیند ﺗﺼﻤﻴﻢگیری سازمانی را بیشتر از صرفاً یک انتخاب میان گزینه ها بدانیم پیچیدگی های موجود در تعریف و ارزیابی میزان تمرکز در سازمان برایمان روشن خواهد شد. اهمیت تمركز : تمرکز دامنه ای از میزان تمرکز زیاد تا میزان تمرکز کم را در برمی گیرد. وقتی که ما ﻣﻰپرسیم چرا تمرکز و عدم تمرکز مهم است، این موضوع بیشتر روشن می شود. سازمانها علاوه بر اینکه مجموعه ای از انسانها را در خود جای داده اند نوعی سیستم های تصمیم گیری و پردازش اطلاعات نیز هستند. سازمان تحقق اهداف را از طریق هماهنگی تلاشهای گروهی تسهیل می کند. تصمیم گیری و پردازش اطلاعات عوامل کلیدی این هماهنگی محسوب ﻣﻰشوند. با این وجود اطلاعات فی نفسه یک منبع کمیاب در سازمان نیست. این موضوع اغلب از سوی دانشجویان تئوری سازمان و تصمیم گیری نادیده گرفته می شود. فنآوری اطلاعاتی پیشرفته، مدیران را به منظور اتخاذ تصمیم به انبوهی از داده مجهز می کند. ما در دنیایی زندگی می کنیم که بوسیله اطلاعات بمباران می شویم. منبع نادر و کمیاب همان ظرفیت پردازش اطلاعات مورد نظر ماست ( الیسون،1971؛42-141 ) . توانایی مدیران برای دقت در خصوص داده های اطلاعاتی که دریافت می کنند محدود است. هر مدیر میزان محدودی اطلاعات را، می تواند پردازش کند. اگر بیش از ظرفیت مدیر به وی اطلاعات داده شود، منجر به انباشتگی اطلاعات می شود. برای اجتناب از وقوع چنین عارضه ای باید اتخاذ برخی از تصمیمات به دیگران واگذار گردد. و تمرکز تصمیم گیری از یک نقطه واحد به سراسر سازمان پخش شود. این پراکندگی یا انتقال همان عدم تمرکز است. دلایل دیگری نیز برای ضرورت عدم تمرکز در سازمانها وجود دارند. سازمانها باید در مقابل تغییرات محیطی از خود واکنش نشان دهند. عدم تمرکز این واکنش را تسریع می کند، زیرا لازم نیست پردازش اطلاعات سلسله مراتب سازمانی را طی کند. در این حالت تصمیم گیری بوسیله افرادی اتخاذ می شود که به مسئله مورد تصمیم، نزدیکتر هستند. این موضوع نشان می دهد که چرا فعالیت های بازاریابی گرایش به عدم تمرکز دارند. پرسنل بازاریابی باید قادر باشند نسبت به تغییرات در علائق مصرف کنندگان و اقدامات و اعمال رقبا سریعاً از خود واکنش نشان دهند. علاوه بر تسریع در واکنش های سازمان نسبت به محیط، عدم تمرکز باعث می شود که داده های اطلاعاتی بیشتری در فرآیند تصمیم گیری مورد استفاده قرار گیرند. اگر تصمیم گیرندگان با مسئله مورد تصمیم آشنایی بیشتری پیدا کنند واقعیت های ویژه ای که مرتبط با آن مسئله است بیشتر در دسترس آنها قرار خواهند گرفت . به علت مشارکت کارکنان در فرایند ﺗﺼﻤﻴﻢگیری ، عدم تمرکز در تصمیم گیری، موجب انگیزش ﻣیشود کارکنان متخصص و حرفه ای حساسیت بیشتری نسبت به مشارکت در تصمیماتی که راجع به چگونگی کارهای آنهاست، از خود نشان می دهند. اگر در سازمانی مدیریت به ارزشهای انسانی ارج نهد، چنین سازمانی به احتمال زیاد عدم تمرکز را می طلبد. از طرف دیگر اگر گروههای ویژه ای مسئولیت حفظ ارزشهای انسانی را به عهده داشته باشند در واقع همان کارکنان و متخصصین حرفه ای هستند. زیرا چنین افرادی تمایل به مشارکت در فرآیند تصمیم گیری داشته و چنین فرصت مشارکتی ایجاد انگیزش می کند. از طرف دیگر اگر مدیریت به ارزشهای اقتدار گرایانه معتقد باشد و اختیار تصمیم گیری را متمرکز نماید انگیزش کارکنان کاهش می یابد. یکی دیگر از جنبه های مثبت عدم تمرکز فرصت های آموزشی است که برای مدیران رده پایین بوجود می آید. با تفویض اختیار و مشارکت مدیران کم تجربه در فرایند تصمیم‌گیری، مدیریت عالی به آنان فرصت می دهد تا تجربه لازم را کسب کنند. با اتخاذ تصمیمات در حوزه های غیر حساس سازمانی که از اهمیت کمی برخوردارند. مدیران رده های پایین در تصمیمات مشارکت می کنند که در صورت عدم صحت تصمیمات، صدمه زیادی به امور سازمان وارد نمی شود. چنین فرصتی، مدیران رده پایین را برای پذیرفتن اختیار بیشتر با طی کردن مسیر ترقی در سازمان، مهیا و آماده ﻣیکند. بدیهی است که همیشه، هدف عدم تمرکز مطلوب نیست. در برخی موقعیتها تمرکز نسبت به عدم تمرکز رجحان پیدا می کند. وقتی در اتخاذ تصمیمی، دیدگاه جامع مورد نیاز است یا جائیکه صرفه جویی های اقتصادی معناداری را موجب می شود، تمرکز مزیت های ویژه ای را ایجاد می کند. در چنین حالتی، مدیران برای ملاحظه تصویر کلی از موقعیت ایجاد شده، در موضع بهتری قرار می گیرند. این امر موجب می شود که مدیران امکان انتخاب روشهایی را داشته باشند، که بجای تطبیق با منافع گروهی خاص با منافع کلی سازمان هماهنگ باشند. گذشته از این، برخی از فعالیتها در حالت تمرکز با کارایی بیشتری انجام می پذیرند. به این دلیل است که تصمیمات مالی و حقوقی باید به صورت متمرکز اتخاذ شوند. زیرا این دو حالت بر کلیه فعالیتهای سازمانی تأثیر داشته و بر این تمرکز، صرفه جویی اقتصادی ویژﻩای مترتب است. این بحث ما را به این نتیجه رهنمون می سازد که تمرکز در حد بالا یا پایین ممکن است مطلوب یا نامطلوب باشد. میزان هر کدام را عوامل موقعیتی تعیین می کنند. بهرحال همه سازمانها اطلاعاتی را پردازش می کنند، تا مدیران بتوانند بر اساس آنها تصمیماتی اتخاذ کنند. از این رو توجه باید معطوف به تعیین اثر بخش ترین روشی شود که از طریق آن محل اخذ تصمیم در سطوح سازمانی را ﻣیتوان مشخص کرد. 7 – 3 – 2 ارتباط تمرکز، پیچیدگی و رسمیت پیچیدگی پیچیدگی به میزان تفکیکی که در سازمان وجود دارد اشاره می کند. تفکیک افقی، میزان یا حد تفکیک افقی بین واحدها را نشان می دهد. تفکیک عمودی به عمق یا ارتفاع سلسله مراتب سازمانی نظر دارد. تفکیک بر اساس مناطق جغرافیایی، به میزان پراکندگی واحدها و امکانات و نیروهای انسانی از لحاظ جغرافیایی اشاره دارد. سازمانها از سیستم های فرعی مختلفی تشکیل شده اند که برای اثر بخش بودن این سیستم های فرعی، ارتباطات، هماهنگی و کنترل ضروری است. یک سازمان بسیار پیچیده نیاز بیشتری به ارتباطات، هماهنگی اثر بخش و روشهای کنترل مؤثر دارد. به عبارت دیگر با افزایش پیچیدگی، مسئولیت مدیران نیز برای حصول اطمینان از اینکه، فعالیت های پراکنده و تفکیک شده درون سازمان، بطور یکنواخت و با هم به منظور تحقق اهداف سازمانی انجام می گیرند، افزایش ﻣﻰیابد. با کاهش پیچیدگی سازمانها نیاز به ابزارهایی از قبیل: کمیته ها، سیستم های اطلاعاتی کامپیوتری و دستور العمل های سالانه رسمی کاهش می یابد. اما وقتی که تعداد زیادی از کارکنان سازمان، هر کدام جزئی از فعالیتهای کاری سازمان را انجام داده و سلسله مراتب مدیریتی افزایش یابد و امکانات انسانی در مناطق جغرافیایی متعددی پراکنده شده باشند، ابزارهای ذکر شده شدیداً ضرورت می یابند. بنابراین یکی از راههای پاسخ به این سؤال که پیچیدگی برای مدیران چه معنایی دارد؟ این است که گفته شود افزایش پیچیدگی، ایجاد خواسته ها و الزامات مختلفی برای مدیر می کند. پیچیدگی خیلی زیاد مستلزم توجه قابل ملاحظه ای به مسائل مربوط به ارتباطات، هماهنگی و کنترل است. در تجزیه و تحلیل های سازمانی این پدیده به عنوان یک تناقض تشریح شده است. تصمیمات مدیریت برای افزایش تفکیک عمودی به منظور بهره مندی از منافع اقتصادی و کارآیی صورت می گیرد. اما این تصمیمات محدودیت هایی را موجب می گردد که افزایش پرسنل و مدیریت به منظور تسهیل هماهنگی و کاهش تعارض را ضروری می سازد. بنابراین صرفه جویی های ناشی از پیچیدگی با زیانهای ناشی از افزایش پرسنل به منظور تسهیل هماهنگی برابر می شوند. در حقیقت ممکن است یک فرآیند خودکار در سازمان ایجاد شود که افزایش پیچیدگی را موجب گردد. از دیدگاه سیستمی می دانیم که سازمانها تمایل ذاتی به رشد و تداوم حیات دارند. از اینرو با گذشت زمان به علت پیچیده تر شدن فعالیت ها محیط سازمانها نیز پیچیده تر می شوند. ﻣﻰتوانیم به بحثی که در مورد پیچیدگی ارائه دادیم این مطلب را بیفزاییم که درک مسئله پیچیدگی، خود از اهمیت زیادی برخوردار است زیرا اگر مدیران خواهان سازمانی سالم و متعادلند، باید پیچیدگی را مد نظر قرار دهند. رسمیت دومین جزء ساختار سازمانی، رسمیت است. در این بخش اصطلاح رسمیت را تعریف کرده و سپس اهمیت آن را خاطر نشان ساخته و دو روش عمومی که مدیریت برای تحقق آن به کار ﻣﻰبرد معرفی ﻣینماییم و عمده ترین فنون ایجاد رسمیت را شرح می دهیم و نهایتاً رسمیت و پیچیدگی را با هم مقایسه ﻣیکنیم. رسمیت به میزان یا حدی که مشاغل سازمانی استاندارد شده اند، اشاره می کند. اگر شغلی از میزان رسمیت بالایی برخودار باشد، متصدی آن برای انجام دادن فعالیتهای مربوط به آن شغل و اینکه چه موقعی انجام شود و چگونه باید انجام گردد از حداقل آزادی عمل برخوردار می باشد. در چنین حالتی از کارکنان انتظار می رود همیشه نهاده های یکسانی را با روش معینی بکار برند که منجر به نتایج از پیش تعیین شده ای گردد. از این رو وقتی رسمیت بالاست، شرح شغلهای مشخص، قوانین و مقررات زیاد و دستورالعمل های روشن در خصوص فرآیند کار در سازمان وجود دارند. وقتی رسمیت کم است رفتار کارکنان بطور نسبی می تواند برنامه ریزی نشده باشد. در چنین موقعیتی، افراد در مشاغل خود در بکارگیری نقطه نظرات خود آزادی عمل بیشتری برخوردارند. همچنین رسمیت نوعی معیار استاندارد کردن است. چون آزادی عمل فرد با رفتار برنامه ریزی شده بوسیله سازمان رابطه معکوس دارد، لذا استاندارد کردن موجب ﻣﻰشود نهاده‌های کارکنان (نظرات و نگرشها) در کاری که باید انجام گیرد کمتر دخالت داده شوند. این استاندارد کردن نه تنها موجب می شود شقوق رفتاری را که کارکنان از خود نشان می دهند حذف گردد بلکه ضرورت در نظر گرفتن شقوق رفتاری بوسیله آنان در مشاغلشان را از میان برمی دارد. به علت مزیت هایی که از استاندارد کردن رفتار کارکنان نصیب سازمانها می شود، رسمیت را بکاﺭﻣیگیرند. استاندارد نمودن رفتار، تغییر پذیری را کاهش می دهد. همچنین باعث افزایش هماهنگی در کار می شود. منافع اقتصادی حاصل از رسمیت را نباید بیش از حد جلو داد. رسمیت بیشتر، آزادی عمل کمتری را از متصدی شغل می طلبد. این موضوع بنظر درست می آید زیرا آزادی عمل هزینه‌بردار است . مشاغلی که از رسمیت کمتری برخوردار بوده قضاوت های تخصصی متصدیان در آنها بیشتر بکاﺭﻣیرود. قدرت قضاوت و تشخیص صحیح خود کیفیت نادری است که سازمانها بری بدست آوردن افرادی که چنین توانایی را واجدند مزایای بیشتری در قالب حقوق و دستمزد می پردازند. برای ارائه تأمین خدمات مورد نیاز به یک نماینده خرید، کسی که می تواند وظایف مربوط را بطور اثر بخش انجام دهد بدون اینکه از دستورات رسمی و مکتوبی تبعیت نماید، سازمان مبلغ کلانی هزینه می کند. ولی اگر به همین شغل تا حد بسیار زیادی رسمیت داده می شد تا برای حل مسأئل مشکلاتی که ممکن است برای این شغل رخ دهد از یک دفترچه راهنمای عملیاتی جامع استفاده کند، ممکن بود که شغل مذکور بوسیلة فردی که تجربه و تحصیلات کمتری دارد انجام گیرد و سازمان برای تأمین خدمات مورد نیاز وی مبلغ کمتری نسبت به حالت اول هزینه کند چنین مثالهایی نشان می دهد که چرا تعداد زیادی از شرکت های بزرگ، دفترچه های راهنمای عملیاتی پر برگ و حجیمی برای عملیات حسابداری، پرسنلی و خرید دارند. این سازمانها ترجیح داده اند تا مشاغل را خیلی رسمیت داده و از این طریق عملکرد اثر بخشی را از کارکنان که کمترین هزینه را به سازمان تحمیل ﻣﻰکنند، بدست آورند. رابطه بین رسمیت و پیچیدگی مدارک و شواهد قابل توجهی وجود دارد که رابطه ای قوی بین تخصصی شدن، استاندارد کردن و رسمیت را نشان می دهد. در جاهایی که کارکنان وظایف دقیق، تخصصی شده، تکراری و محدود انجام می دهند روال کاری آنها گرایش به استاندارد شدن داشته و قوانین و مقررات متعددی بر رفتار آنها حکمفرماست. مشاغل کارگران خط مونتاژ تولید بسیار تخصصی بوده و وجریانهای کاری آنها استاندارد شده است و باید از قوانین و مقررات متعددی تبعیت گردد. از طرف دیگر موارد متعددی وجود دارند که پیچیدگی زیاد با میزان رسمیت کم پیوند خورده است، برای مثال تحمیل قوانین و مقررات زیاد بر فعالیت های شغلی متخصصینی که از سطح آموزش شغلی بالائی برخوردارند یا افراد حرفه ای ضرورتی ندارد. رسمی بودن در چنین فعالیتهایی فقط کنترل مضاعف را بر آنان تحمیل می کند. یافته های تحقیقاتی بالا با هم تناقضی ندارند. یافته ها، تفاوت بین تخصصی شدن اجتماعی و وظیفه ای و اینکه این دو نوع تخصصی شدن تأثیرات متفاوتی بر نیاز به رسمیت دارند را تصدیق می کنند. تفکیک افقی زیاد وقتی از طریق تقسیم کار صورت گیرد، عموماً به معنای بکارگیری نیروی انسانی غیر متخصص برای انجام وظایف روزمره تکراری است. تقسیم کار به منظور تسهیل هماهنگی و کنترل، رسمیت سطح بالا را موجب می شود. در جاهائی که تفکیک افقی زیاد از طریق بکارگیری متخصصین و کارکنان حرفه ای صورت می گیرد، رسمیت تمایل به کاهش دارد. این افراد وظایف روزمره و یکنواخت را انجام ﻧﻣیدهند. جامعه پذیری پیش از ورود به سازمان، استانداردهای کنترل درونی را به آنها القا نموده، لذا این گونه مشاغل رسمیت کمی را می طلبند از اینرو می توان از بحث فوق نتیجه گرفت که کلید رابطه پیچیدگی و رسمیت، تمرکز بر تفکیک افقی و شیوه تحقق آن است. ( هایج،1965؛289-320 ) رابطه بین تمرکز و پیچیدگی مدارک و شواهد دلالت بر یک رابطه معکوس بین تمرکز و پیچیدگی دارد. عدم تمرکز با پیچیدگی سطح بالا مرتبط می شود. برای مثال افزایش در تعداد متخصصان حرفه ای به معنای افزایش در تخصص و توانایی مورد نیاز برای اخذ تصمیمات است. به طور مشابه کارکنانی که آموزشهای حرفه ای بیشتری گذارنیده اند باید در تصمیم گیریهای بیشتری مشارکت داده شوند. بر عکس مدارک و شواهدی نیز وجود دارد که نشان می دهد تمرکز بیشتر تصمیمات کاری در شرایطی است که آموزشهای حرفه ای کمتری به کارکنان ارائه شده است. از این رو وقتی ساختار سازمانها را بررسی می کنیم انتظار داریم که پیچیدگی سطح بالا را با عدم تمرکز بیابیم. رابطه بین تمرکز و رسمیت رابطه تمرکز و رسمی بودن به همان اندازه که رابطه تمرکز و پیچیدگی روشن و واضح بود، مبهم و نامعلوم است. مدارک و شواهد نتایج متناقضی را نشان می دهند . نخستین بررسی در این مورد، رابطه ای قوی بین تمرکز و رسمیت را تأیید نکرد ( مینتزبرگ،1979؛187 ) . بررسی بعدی رابطه قوی، اما منفی بین این دو جزء ساختار سازمانی را نشان داد، یعنی همراه با افزایش عدم تمرکز رسمیت نیز در سازمان افزایش می یافت.( سایمون،1976؛294 ) . تلاش بعدی در این زمینه، به منظور رفع این تناقض، نتایج غیر قطعی را ایجاد نمود. از این رو ﻣﻰتوانیم یک تجزیه و تحلیل آزمایشی در خصوص رابطه این دو مطرح کنیم. رسمیت زیاد، می تواند با یک ساختار متمرکز و با یک ساختار غیر متمرکز مرتبط شود. در سازمانهائیکه بیشتر کارکنان آنها غیر متخصص اند می توان انتظار داشت که به منظور راهنمایی این افراد، قوانین و مقررات متعدد تدوین شده باشد. وقتی مدیریت اختیار متمرکز را در سازمان حفظ می کند، پیش فرضها مدیریت اقتدارگر بر سازمان مسلط می گردد در این حالت، کنترل از طریق رسمیت و تمرکز تصمیم گیری در سطح مدیریت عالی به اجرا درﻣﻰآید. از طرف دیگر اگر سازمان متشکل از کارکنان حرفه ای است شما باید انتظار داشته باشید که رسمیت و عدم تمرکز کمی بر سازمان حکمفرما باشد. تحقیقات انجام شده صحت این موضوع را تأیید کرده است با این وجود نوع تصمیم این رابطه را تعدیل می کند. کارکنان حرفه‌ای انتظار دارند در خصوص تصمیماتی که مستقیماً بر کار آنها تأثیر می گذارد عدم تمرکز حاکم باشد، اما این عدم تمرکز در مورد مسائل پرسنلی (نظیر حقوق و دستمزد و رویه های ارزشیابی عملکرد) و یا تصمیمات استراتژیک سازمان، ضرورت ندارد. کارکنان حرفه ای پیش بینی پذیری را دوست دارند، که این مهم با استاندارد نمودن موضوعات پرسنلی برابراست. بنابراین شما باید انتظار داشته باشید که عدم تمرکز با قوانین و مقررات جامع با هم پیوند داده شوند. مضافاً اینکه منافع کارکنان حرﻓﻪای در کار فنی آنها نهفته است نه در ﺗﺼﻤﻴﻢگیری استراتژیک آنها. این امر می تواند رسمیت و عدﻡتمرکز کم را موجب شود. از این رو تمرکز بیشتر با تصمیمات استراتژیک سازگار بوده تا تصمیمات عملیاتی. تصمیمات استراتژیک تأثیرکمی بر فعالیت های کارکنان حرفه ای دارند ( چیلد،1972؛77 ) . 8 – 3 – 2 محاسن و معایب عدم تمركز: محاسن عدم تمركز : 1ـ عدم تمركز اداری موافق با تمایلات بشر است . زیرا افراد تمایل دارند امورشان را خود برعهده بگیرند و از دخالت و اعمال نظر دیگران بیزارند. 2ـ در كشورهایی كه از حیث شرایط اقتصادی ، اجتماعی و جغرافیایی متنوع و گوناگون است عدم تمركز روش مناسبی برای اداره امور تلقی گردیده است . 3ـ حسن همكاری و مساعدت و تعاون در افراد جامعه تقویت می‌شود. 4ـ  مقامات محلی به دلیل تجربه و بصیرت ، مسائل و مشكلات محلی را بهتر درمی یابند. 5 ـ موجب كاهش امور در مركز گردیده و در نتیجه جریان امور كشور تسهیل و تسریع می‌شود. 6 ـ عدم حسن ابتكار و خلاقیت فردی تقویت می‌شود. 7ـ باعث جلوگیری از  اتلاف وقت مدیران می شود. معایب عدم تمركز : علی رغم محاسنی كه برای تمركز اداری برشمرده شد چنانچه روش اداری فوق با دقت نظر كامل و تأمین زمینه های لازم برای استقرار آن در نظر گرفته نشود احتمال ایجاد مشكلات و معایب ذیل وجود خواهد داشت : 1ـ ایجاد تشتت در نظام اجتماعی در ارتباط با ساختار قوی و ملی و شرایط حاكم بر جامعه. 2ـ افراد به مصالح و منافع ملی وعمومی در نتیجه توجه وپرداختن بیشتر به مسائل منطقه ای و ناحیه ای 3ـ ایجاد محیطی برای ارضاء خواسته ها و انگیزه های ناهنجار افراد. 4ـ  كاهش مسئولیت ستاد مركزی در قبال عموم ( فقیهی،1381؛40-25 ). 4 – 2 گفتار چهارم : ابهام ( عدم اطمينان ) 1 – 4 – 2 مقدمه در این گفتار ابتدا تعریف محیط ، محیط عمومی در برابر محیط اختصاصی ، محیط واقعی در برابر محیط ذهنی ، رابطه محیط و ساختار سازمان ، چارچوب ارزیابی محیط و سازش با محیط نامطمئن تشریح می گردد ، در پایان چارچوبی برای واکنش های سازمان دربرابر محیط نامطمئن ارائه ﻣﻰگردد. 2 – 4 – 2 تعريف محيط تعاریف متعددی از محیط ارائه شده است . محور مشترک در همه تعاریف این است که در همه آنها عوامل خارج از سازمان مد نظر گرفته اند. برای نمونه، یکی از تعاریف عمومی، محیط را به عنوان ترکیبی از مؤسسات یا نیروهایی که بر عملکرد سازمان تأثیر گذاشته و سازمان کنترل کمی بر آن ها دارد و اینکه اصلاً کنترلی بر آنها ندارد تعریف کرده است. صاحبنظر دیگری مطرح نموده که تعریف محیط یک سازمان به نظر بسیار ساده است. وی بیان داشته : عالم را در نظر گرفته و زیر مجموﻪای که سازمان را نشان می دهد، از آن جدا کنید، آنچه باقی می ماند، محیط است (چورچمن ،1968؛36) . 3 – 4 – 2 محيط عمومی در برابر محيط اختصاصی محیط عمومی با تعریف دومی از محیط که در پاراگراف بالا ارائه شد، انطباق دارد. محیط عمومی همه چیز را در بر می گیرد؛ چیزهایی نظیر: عوامل اقتصادی، شرایط سیاسی ، محیط اجتماعی، ساختار حقوقی، وضعیت زیست بومی و شرایط فرهنگی. محیط عمومی همه شرایطی را که بر سازمان تأثیراتی داشته ولی وابستگی آن ها نسبت به سازمان واضح و روشن نیست، دربرمی گیرد. مهندسی ژنتیک را که جزئی از محیط عمومی شرکت های داروسازی است، در نظر بگیرید. اگر چه ممکن است در حال حاضر شرکت‌های داروسازی از مهندسی ژنتیک در تولید محصولات دارویی خود به میزان محدودی بهره گیرند ولی به احتمال زیاد، مهندسی ژنتیک در شکل دهی مجدد و تولید محصولات دارویی که این شرکت ها در قرن بیست و یکم به بازار ارائه خواهند داد، نقش مهمی ایفا می کند. اما باید خاطر نشان ساخت که تأثیر مهندسی ژنتیک بر شرکت های داروسازی، حالت احتمالی دارد. لذا سازمان عمده توجه خود را، به محیط اختصاصی خود معطوف می دارد. محیط اختصاصی ، بخشی از محیط سازمان بوده که به طور مستقیم با سازمان در تحقق اهدافش، مرتبط می شود. در هر زمان معین، محیط اختصاصی، بخشی از محیط سازمان بوده که در مدیریت با آن مواجه خواهد شد، زیرا این بخش از محیط عوامل مؤثر مهمی در بر دارد که می توانند تأثیراتی منفی یا مثبت بر اثر بخشی سازمان بر جای گذارند. محیط اختصاصی هر سازمان منحصر به فرد بوده و با تغییر شرایط، تغییر می کند. این محیط نوعاً : مشتریان، عرضه کنندگان، رقبا، نهادهای قانونگذاری دولتی، اتحادیه های کارگری، مؤسسات تجاری و گروههای عمومی فشار را در برخواهد داشت. محیط اختصاصی یک سازمان بر اساس قلمرو انتخابی آن، تغییر خواهد کرد. قلمرو یک سازمانی به ادعایی مربوط می شود که یک سازمان نسبت به دامنه محصولات یا خدمات ارائه شده و همچنین بازار متصرف شده خود، مطرح می کند. قلمرو سازمان جایگاه و موقعیتِ سازمان را مشخص می کند. چرا مفهوم قلمرو با اهمیت است؟ زیرا قلمرو یک سازمان نقاط اتکای سازمان به محیط اختصاصی آن را تعیین می کند. اگر قلمرو تغییر یابد، شما محیط اختصاصی را تغییر خواهید داد (تامسون،1967؛27) . 4 – 4 – 2 محيط واقعی در برابر محيط ذهنی هر گونه تلاش به منظور تعیین و تعریف محیط مستلزم این است که بین محیط واقعی و محیط ذهنی و هم چنین محیطی را که مدیران محیط سازمانی می پندارند، تمایز قائل شد. مدارک و شواهد نشان می دهد که معیارهای تشخیص و تعیین محیط واقعی با ملاک و معیارهای تشخیص محیط ذهنی ارتباط چندانی ندارند. آنچه که شما می بینید متکی به منظر و دیدگاه شماست، به علاوه، این ادراکات است که منجر به اتخاذ تصمیماتی می شود که مدیران بر اساس آن ها طرح سازمان را می سازند. محیطی که یک سازمان آنرا به عنوان محیطی پیچیده و غیر قابل پیش بینی درک کرده، ممکن است از نظر سازمان دیگری، ایستا قلمداد شده و بسادگی درک شود. کارکنان رده پایین سازمان ممکن است بخشی از دنیای خارج را انتخاب و آنرا جزء محیط اختصاصی سازمان محسوب کنند، در حالیکه کارکنان رده های بالای همین سازمان آنرا بخشی از محیط اختصاصی بدانند. همچینن شما می توانید بر اساس پیشینه، سطح تحصیلات، حوزه های وظیفه ای که افراد در آنها مشغول بکارند، چنین تفاوتهایی در نوع ادراکات آنها انتظار داشته باشید. حتی خود مدیران ارشد سازمان تصاویر متفاوتی از محیط در ذهن خود دارند. این امر دلالت بر این دارد که سازمانها خود محیطشان را بنا نهاده یا ابداع می کنند و این محیط متکی بر ادراکات آنهاست. بایستی توجه نمود آنچه که به عنوان محیط مدنظر قرار می گیرد، همان محیط ذهنی ادراک شده است. مدیران نسبت به آنچه می بینند واکنش نشان می دهند. تصمیمات ساختاری که مدیران به منظور انطباق بهتر سازمان خود با میزانی از عدم اطمینان محیطی اتخاذ می کنند، متکی به ادراک مدیران از محیط اختصاص است که خود شکل داده اند و همچنین وابسته به ارزیابی آنها از عدم اطمینان محیطی است. 5 – 4 – 2 رابطه محيط و ساختار سازمان هر سازمانی تا اندازﻩای به محیطش وابسته است، اما نمی توانیم این امر بدیهی را نادیده انگاریم که برخی از سازمانها، نسبت به دیگر سازمانها وابستگی بیشتری به محیطشان داشته و همچنین بعضی از سازمانها نسبت به برخی از خرده محیطها وابستگی بیشتری دارند تا دیگر خرده محیطها. از اینرو تأثیر محیط به یک سازمان تابعی است از میزان آسیب پذیری سازمان، که خود میزان آسیب پذیری نیز تابعی از وابستگی سازمان به محیط است. مدارک و شواهد دلالت بر این دارد که محیطی پویا نسبت به محیط ایستا تأثیری بیشتر بر ساختار سازمان دارد. محیط پویا سازمان را به سمت گزینش شکل ساختاری ارگانیک سوق می دهد، حتی اگر اندازه بزرگ یا فناوری تکراری مورد استفاده آنها، یک ساختار ماشینی را بطلبد. همین طور محیط ایستا تأثیر اندازه سازمانی یا فناوری مورد استفاده آنها در تعیین نوع ساختار سازمان را نادیده می انگارد. این مدارک و شواهد وقتی با مشاهدات ما که می بینیم ساختارهای ارگانیکی در سازمانها کمتر دیده ﻣﻰشوند، مطابقت دارد، مستدل بر این ادعاست که: (1) محیطهای پویا آنطوریکه از آنها صحبت به میان ﻣﻰآید،در واقعیت موجودیت خارجی ندارند. (2) موقعی که مدیران چنین محیطهایی را می بینند، ممکن است آنها را تشخیص ندهند. (3) سازمانها موقعی که با محیطهای پویا مواجه ﻣﻲشوند برای کاهش وابستگی خود به آنها، روشهایی را ﻣﻰاندیشند ( استاربوك،1976؛29-613‌ ) . محيط و پيچيدگی بر اساس تحقیقاتی که مورد بررسی قرار دادیم، می توانیم چنین بیان کنیم، که پیچیدگی و عدم اطمینان محیطی رابطه ای معکوس با هم دارند. اما یافته های لارنس و لورش این مسئله را در مورد فعالیت یک واحد فرعی سازمانی تعدیل می کند. به زعم آندو، دوائری از سازمان که وابستگی بیشتری به محیط داشته بطور نسبی از لحاظ پیچیدگی در کمترین حد قرار دارند. برای نمونه به این موضوع پی برده شده که سازمانهائیکه وابستگی بیشتری به عوامل محیطی خصوصی خود داشته، از سلسله مراتب افقی کمتری برخوردارند. علاوه بر اینها، می توان پیش بینی کرد که فعالیت هایی که در بخشهای مرزی سازمان انجام ﻣﻲگیرد و در نتیجه بیشترین تعامل را با محیط دارند، از کمترین پیچیدگی برخوردار ﻣﻰباشند. محيط و رسميت محیطهای باثبات بایستی منجر به رسمیت سطح بالایی شوند. چون محیطهای با ثبات نیاز به واکنش سریع را حداقل ساخته و صرفه جویی های اقتصادی حکم می کند که سازمانها، فعالیت هایشان را استاندارد سازند. اما در خصوص فرضیه مخالف یعنی محیط پویا بایست رسمیت کم را موجب شود، با احتیاط برخورد شود. بدون شک ترجیحات مدیریت، گرایش به این داشته که فعالیت های عملیاتی سازمانی خود را از وضعیت عدم اطمینان خارج کند. اگر چنین چیزی محقق شود، محیط پویا باعث می شود که فعالیتهایی که در مرز سازمان صورت می گیرد از رسمیت کمی برخوردار گردد، در حالیکه بطور نسبی رسمیت زیادی در سایر فعالیتها و کارکردهای درونی سازمان حفظ خواهد نمود. محيط و تمرکز هر چه محیط از پیچیدگی بیشتری برخوردار باشد، ساختارها بیشتر حالت عدم تمرکز به خود می گیرند. بدون توجه به بعد ایستا و پویای محیطی، اگر عوامل و عناصر متعدد نامشابه در محیط وجود داشته باشند، سازمان می تواند از طریق عدم تمرکز به نحوی مناسب تر و بهتر با عدم اطمینانهای محیطی برخورد نماید. برای مدیریت، درک جامع از محیطی که از پیچیدگی خیلی بالایی برخوردار بوده (توجه نمایید که این پیچیدگی متفاوت از ساختار پیچیده است) مشکل است. ظرفیت اطلاعاتی که مدیریت بایستی آنها را پردازش کند رو به فزونی بوده، طوریکه تصمیمات در زیر مجموعه هایی مختلف اتخاذ ﻣﻲگردد و اختیارات به افراد دیگری تفویض ﻣﻰشود . ناهمگونی های مختلف در محیط، از طریق عدم تمرکز، پاسخ داده می شود. موقعیکه در برابر خرده محیطهای مختلف واکنش های مختلفی ضرورت می یابد، سازمان برای واکنش نسبت به چنین خرده محیطهایی، واحدهایی را به صورت عدم تمرکز ایجاد می کند. بنابراین می توانیم انتظار داشته باشیم که سازمانها عدم تمرکز را خود انتخاب کنند. این موضوع می تواند چنین مسئله ای که چرا در سازمانهایی که حتی از تمرکز بالایی برخوردار بوده ولی فعالیت های بازار یابی آنها، نوعاً به صورت عدم تمرکز، انجام ﻣﻲگیرد را توجیه کند. این امر، خود واکنش یا پاسخی است به ناهمگونی هائی که در محیط وجود دارد. یعنی اگر چه محیط عموماً ایستاست، خرده محیطهایی که بخش بازاریابی با آنها در تعاملند، تمایل به پویایی دارند. نهایتاً مدارک و شواهد دلالت بر این دارد که خصومت بیش از حد در محیط، لااقل بطور موقت، سازمانها را مجبور به متمرکز ساختارهایشان می کند. یک اعتصاب بدون پشتوانه بوسیله اتحادیه، درخواست تشکیل ضد تراست توسط دولت، از دست دادن بخش عظیمی از مشتریان، همه تهدیداتی را برای سازمان فراهم ساخته و مدیریت عالی در قبال این تهدیدات واکنش خود را از طریق اعمال کنترل متمرکز، نشان می دهد. وقتی سازمان مورد تهدید است، مدیریت عالی می خواهد مستقیماً تصمیم گیری و نظارت کند. البته ممکن است شما مطرح کنید که این امر با پیش بینی های اولیه ما متناقض است. شما باید انتظار داشته باشید که محیط پویا عدم تمرکز را موجب می شود. آنچه بوجود می آید این است که دو نیروی متضاد (محیط پویا و تمرکز) با هم کار می کنند ولی برندگی از آنِ عدم تمرکز است. نیاز به نوآوری و ابتکار، حساسیت در مقابل حوادث و وقایع ( از طریق عدم تمرکز) به علت ترس مدیریت عالی از اینکه تصمیمات ناصحیح اخذ شود ، را بی اثر ﻣﻰکند (مينتزبرگ،1979؛82-281) . 6 – 4 – 2 چارچوب ارزيابي محيط در جدول 7 - 2 دو بعد ساده یا پیچیده بودن محیط و ثبات یا بی ثباتی (پایداری یا ناپاپداری) آن در هم ادغام شده و برای ارزیابی نامطمئن بودن آن چارچوبی ارائه شده است. در محیط ساده و پایدار، عدم اطمینان اندک است، تنها تعداد اندکی از عوامل خارجی وجود دارند که باید به آنها توجه کرد، و آنها هم عموماً پایدار یا بدون تغییر باقی می مانند. یک محیط پیچیده و پایدار بیان کننده عدم اطمینان بیشتری است. تعداد بیشتری از این عوامل را باید مشخص و تجزیه و تحلیل کرد و سپس در برابر آنها واکنش مناسب نشان داد تا عملکرد سازمان عالی شود. در چنین محیطی عوامل خارجی به سرعت یا به صورت غیر منتظره تغییر ﻧﻣﻲکنند. در یک محیط ساده و ناپایدار هم عدم اطمینان زیادی احساس می گردد. تغییرات سریع باعث ﻣﻰشود که مدیران با عدم اطمینان روبه رو شوند. حتی اگر سازمان با تعداد اندکی عوامل خارجی سروکار داﺷﺘﻪباشد، باز هم نمی تواند به راحتی این عوامل را پیش بینی کند، و آنها در برابر خلاقیت های سازمان واکنش غیر منتظره نشان خواهند داد. سازمانی که در محیط پیچیده و ناپایدار واقع شده باشد میزان عدﻡاطمینان در بالاترین حد است. تعداد زیادی عامل خارجی بر سازمان فشار وارد ﻣﻲآوردند و در برابر خلاقیت های سازمان به سرعت و به شدت از خود واکنش نشان می دهند. زمانی که چندین بخش از سازمان به صورت همزمان تغییر کنند، محیط متشنج خواهد شد. توزیع کننده نوشابه با یک محیط ساده و پایدار روبه رو است. تقاضا برای نوشابه به تدریج کم یا زیاد ﻣﻲشود. شرکت توزیع کننده مسیرهای مشخصی می رود و طبق برنامه آنها را توزیع ﻣﻲکند، دانشگاﻩهای ایالت، تولید کننده وسایل خانگی و شرکت های بیمه تقریباً در محیط های پایدار و پیچیده فعالیت ﻣﻲکنند. اگر چه تعداد زیادی عامل خارجی وجود دارد و تغییر ﻣﻲکنند، ولی این تغییرات به صورت تدریجی و قابل پیش بینی هستند. صنایع تولید لباس در محیط های ساده و ناپایدار کار می کنند. سازمان هایی که لباس های خانم ها را تولید و عرضه می کنند، یا شرکت هایی که در صنعت موسیقی یا اسباب بازی فعالیت می نمایند با تغییرات شدید عرضه و تقاضا روبه رو هستند. برای مثال، به تازگی یکی از شرکت های بزرگ توﻟﻴﺪکننده اسباب بازی از صحنه فعالیت خارج شد، زیرا نتوانست طبق تغییراتی که در تقاضا رخ داده بود واکنش مناسب نشان دهد. شرکت های تولید کننده کامپیوتر و هواپیما در محیط های پیچیده و ناپایدار کار می کنند، بسیاری از بخش‌های خارجی به صورت همزمان تغییر می کنند. شرکت های هواپیمایی چند سال قبل با مسأله حذف مقررات، رشد شرکت های هواپیمایی منطقه ای، افزایش شدید قیمت سوخت، کاهش بسیار زیاد قیمت بلیت به وسیله شرکت های رقیب، تغییر تقاضای مشتریان و کم شدن مسئول کنترل ترافیک هوایی روبه رو شدند. یک سلسله از فاجعه های ترافیک هوایی موجب شده است که محیط صنعت مزبور ﺑﻲثبات تر و پیچیده تر بشود ( دانكن،1972؛27-313 ) . جدول 7 – 2 چارچوب ارزيابي محيط ( جاويدان،1371؛92-381 )1 -53467057150ساده + پايدار= عدم اطمينان اندك1.تعداد كمي عوامل خارجي وجوددارد و عوامل مشابهند2. عوامل به همان صورت باقي مي مانند يا تغييري اندك دارندنمونه : توليد كننده نوشابه، توليد كننده كانتينر و توليد كننده مواد غذاييپيچيده + پايدار = عدم اطمينان اندك -متوسط1 - تعداد زيادي عوامل خارجي وجود دارد و عوامل متفاوتند2 - عوامل به همان صورت باقي مي مانند يا تغييري اندك دارندنمونه : دانشگاه ها ، شركت هاي بيمه وشركت هاي دارويي پيچيده + نا پايدار = عدم اطمينان زياد1.تعداد زيادي عوامل خارجي وجود دارد و عوامل متفاوتند2. عوامل به صورت مرتب و غيرقابل ﭘﻴﺶبيني تغيير ﻣﻲكنندنمونه : شركت هاي الكترونيكي ، شرﻛﺖهاي فضانوردي و شركت هاي ارتباطاتساده + نا پايدار = عدم اطمينان متوسط - زياد1.تعداد كمي عوامل خارجي وجود دارد و عوامل مشابهند2. عوامل به صورت مرتب و غيرقابل پيش بيني تغيير مي كنندنمونه : توليد كننده لوازم آرايش ، صنعت موسيقي وتوليد كنندگان اسباب بازيعدم اطمينان پايدارنا پايدار ساده پيچيدگي محيط پيچيده00ساده + پايدار= عدم اطمينان اندك1.تعداد كمي عوامل خارجي وجوددارد و عوامل مشابهند2. عوامل به همان صورت باقي مي مانند يا تغييري اندك دارندنمونه : توليد كننده نوشابه، توليد كننده كانتينر و توليد كننده مواد غذاييپيچيده + پايدار = عدم اطمينان اندك -متوسط1 - تعداد زيادي عوامل خارجي وجود دارد و عوامل متفاوتند2 - عوامل به همان صورت باقي مي مانند يا تغييري اندك دارندنمونه : دانشگاه ها ، شركت هاي بيمه وشركت هاي دارويي پيچيده + نا پايدار = عدم اطمينان زياد1.تعداد زيادي عوامل خارجي وجود دارد و عوامل متفاوتند2. عوامل به صورت مرتب و غيرقابل ﭘﻴﺶبيني تغيير ﻣﻲكنندنمونه : شركت هاي الكترونيكي ، شرﻛﺖهاي فضانوردي و شركت هاي ارتباطاتساده + نا پايدار = عدم اطمينان متوسط - زياد1.تعداد كمي عوامل خارجي وجود دارد و عوامل مشابهند2. عوامل به صورت مرتب و غيرقابل پيش بيني تغيير مي كنندنمونه : توليد كننده لوازم آرايش ، صنعت موسيقي وتوليد كنندگان اسباب بازيعدم اطمينان پايدارنا پايدار ساده پيچيدگي محيط پيچيده 7 – 4 – 2 سازش با محيط نامطمئن پس از پی بردن به این موضوع که محیط ها، از نظر پیچیدگی و تغییر پذیری متفاوت اند باید به این پرسش پاسخ داد: «سازمان ها چگونه خود را با محیط نامطمئن وفق می دهند؟ » وجود محیط نامطمئن به معنی این است که رفتارهای درونی و ساختار سازمانی باید انعطاف پذیر باشند. از نظر دایره سازمانی یا پست و مقام اداری، تفکیک واحدها یا ادغام آنها، فرایند کنترل، پدیده تقلید، برنامه ریزی و پیش بینی آینده مدیریت و کنترل سازمانی که در یک محیط مطمئن واقع شده است با سازمان دیگری که در یک محیط نامطمئن قرار دارد، متفاوت خواهد بود. سازمان ها باید ساختار داخلی خود را با محیط خارج از سازمان وفق دهند. دايره سازمانی و پست يا مقام اداری با پیچیدﻩتر شدن محیط خارجی سازمان ها، تعداد پست ها یا مقام اداری و دوایر درون سازمانی افزایش می یابد، که آن هم، به نوبه خود موجب پیچیده تر شدن وضع درونی سازمان خواهد شد. سیستم های باز نیز با چنین وضعی روبرو خواهند شد وجود هر بخشی که در محیط خارجی سازمان قرار دارد مستلزم این است که یک کارمند با یک دایره باید مأمور رسیدگی به آن شود . اداره کارگزینی مسئول استخدام کسانی است که برای شرکت کار خواهند کرد. دایره بازاریابی به دنبال مشتری می گردد، مسئول خرید باید به چندین عرضه کننده مواد و ملزومات مراجعه کند و آنچه مورد نیاز سازمان است تهیه و تأمین نماید . دایره امور مالی با بانک ها سر وکار دارد و دایره حقوقی به امور قانونی شرکت و امور مربوط به نهادهای دولتی می پردازد. سپر بلا و مرز گستری در گذشته رسم بر این بود که سازمان ها دوایری خاص را مأمور رسیدگی به محیط نامطمئن خارج از سازمان می کردند که می بایست همانند سپر عمل کنند و ضربه گیر باشند ضربه گیری یعنی جذب پدیده عدم اطمینان . در یک سازمان ، وظیفه اصلی تولید بر عهده هسته فنی است. این دوایر ضربه گیر حافظ هسته فنی (مواد مورد مبادله، منابع و پول) هستند و می کوشند تا آن را از هر گزندی مصون نمایند و همواره در حصار این دوایر بین محیط و سازمان قرار می گیرند و می کوشند تا آنجا که امکان دارد هسته مرکزی را در میان بگیرند تا به صورت یک سیستم بسته درآید و بتواند با راندمانی بالا کار کند دایره خرید به این صورت عمل ﻣﻲکند که با انباشتن مواد اولیه و ملزومات، هسته فنی را از هر خطری مصون می نماید. اداره کارگزینی برای اینکه بتواند هسته فنی را در برابر پدیده عدم اطمینان مصون نماید می کوشد تا کارکنان واجد شرایط را جذب و استخدام کند و سپس با آموزش های لازم آنها را در دایره تولید بگمارد. دایره موجوی کالا (یا انبار کالای ساخته شده) برای اینکه هسته فنی را از خطرات محیط نامطمئن مصون بدارد، همواره کالاهایی را در انبار نگه می دارد تا به مشتریان عرضه کند و باعث ادامه کار دایره تولید گردد. راه تازه ای که برخی از سازمان ها در پیش گرفته اند این است که دوایر سازمانی را حذف و هسته فنی را با محیط نامطمئن مواجه می کنند. از این پس، سازمان های مزبور، دوایر ضربه گیر را به وجود ﻧﻣﻲآورند، زیرا بر این باورند که اهمیت حفظ رابطه نیکو با مشتریان و عرضه کنندگان مواد اولیه بیش از کآرایی داخل سازمان است. بنابراین، شرکت جان دیر گروهی را مسئول امور مشتریان کرده است که آنها به مشتریان سر می زنند و به خواسته ها و شکایت هایشان رسیدگی می کنند. شرکت ویرل پول از صدها مشتری می خواهد که محصولات شبیه سازی شده (به وسیله کامپیوتر) را بیازمایند. اگر سازمان ها آغوش خود را بر روی محیط باز کنند، سریع تر در جریان امور قرار ﻣﻰگیرند، سازگارتر و انعطاف پذیرتر ﻣﻰشوند. همه کارکنان و اعضای سازمان مسئولیت مرزگستری سازمان را بر عهده ﻣﻲگیرند و نقش اطلاعاتی، حراستی یا رابطه با محیط خارج از سازمان را ایفا می کنند. دایره یا کسی که وظیفه یا نقش مرزگستریسازمان را برعهده دارد می کوشد تا بین سازمان و عوامل اصلی محیط خارجی رابطه موزون و هماهنگ برقرار نماید. وظیفه مرزگستر معمولاً شامل مبادله اطلاعات است تا بتوانند : 1) از اطلاعات مربوط به تغییرات محیط آگاهی یابد و آنها را به درون سازمان بیاورد و 2) اطلاعات را به محیطی بدهد که با سازمان نظر موافق و مساعد دارد. کارکنان دایره مرزگستری برای دستیابی به اطلاعات مهم، روی محیط مطالعه و آن را دقیقاً بررسی می کنند. برای مثال، یک دایره تحقیق بازار، در زمینه سلیقه و نظر مشتریان مطالعات نسبتاً دقیقی انجام ﻣﻲدهد. مسئولان مرزگستر دوایر تحقیق و توسعه همواره درصد نوآوری ها، پیشرفت های تکنولوژی و عرضه مواد اولیه جدید هستند و در این موارد به تحقیق می پردازند. مرزگستران سازمان می کوشند تا مدیریت عالی شرکت را از تغییرات محیطی آگاه سازند تا مانع رکود یا خمودگی سازمان شوند. معمولاً هر قدر محیط نامطمئن باشد، نقش مرزگستران سازمان مهم تر و وظیفه آنان سنگین تر خواهد شد. امروزه به سبب از بین رفتن موانع تجاری و شدت یافتن رقابت در صحنه مبارزات جهانی یکی از سرﻳﻊترین راه ها این است که شرکت ها برای مرزگستری درصدد تقویت واحدهایی برآیند که در صحنه رقابت بیشتر کسب خبر نماید (اسرار یا خبرهای محرمانه کسب کند) . شرکت های بزرگ و کوچک دوایری را برای کسب خبر (اطلاعات محرمانه) از سازمان های دیگر به وجود آورده اند با اینکه افرادی متخصص استخدام کرده اند تا آنها اطلاعاتی درباره شرکت های رقیب کسب کنند. کسب اطلاعات از شرکت های رقیب باعث می شود که مدیران ارشد اجرایی درصد یافتن راهی برآیند که بتوانند به صورت مرتب اطلاعات و اخبار مربوط به شرکت های رقیب را جمع آوری و تجزیه وتحلیل نمایند و برآن اساس تصمیمات بهتری بگیرند. استفاده از روش هایی که دامنه آن از به کارگیری اینترنت تا بررسی ظرف آشغال ادامه می یابد به گونه ای است که متخصصان شرکت به شیوه ای کارآگاهانه درصدد کسب اطلاعات در زمینه محصولات جدید، هزینه ساخت و شیوه آموزش شرکت های رقیب برایند و آنها را با مدیران ارشد اجرایی در میان بگذارند . برای مثال، دایره کسب خبرهای شرکت «نات راس ویت» توانست شرکت را آگاه سازد تا مبارزات تبلیغاتی پر هزینه را به تأخیر اندازد، زیرا کسب اطلاع کرده بود که وزارت بهداشت امریکا موافقت خود را برای تولید ماده شیرین کننده تولیدی جانسون اند جانسون تا 5 سال بعد اعلام نخواهد کرد. در دنیای نامطمئن کنونی، کسب اخبار (اطلاعات محرمانه) از شرکت های رقیب رونق زیادی یافته است. وظیفه مرزگستری مبنی بر دادن اطلاعات به محیط (به عنوان نماینده سازمان) در جهت اعمال نفوذ و تغییر دادن دیدگاه یا پنداشت افراد به سازمان صورت می گیرد. در دایره بازاریابی، مسئولان فروش و تبلیغ نمایندگان سازمان را (در برابر مشتریان) ایفا ﻣﻲکنند. مشتریان و خریداران با شرکت های عرﺿﻪکننده مواد اولیه تماس می گیرند و نیازهای خود را به اطلاع آنان می رسانند. دایره حقوقی سازمان با نمایندگان مردم تماس می گیرد و آنها را از خواست ها، نیازها و نظرات سیاسی سازمان آگاه ﻣﻰکند (وسترن،1995؛22-23 ) . تفکيک دواير و انسجام واحدها سازمان در واکنش نسبت به پدیده عدم اطمینان دست به اقدامات دیگری ﻣﻰزند، یعنی واحدهای مختلف و متفاوت را از یکدیگر تفکیک و فعالیت یا کارهای آنها را یکپارچه یا منسجم می کند. تفکیک واحدها یعنی تفاوتی که از نظر نگرش ، ارزش ها و هدف بین مدیران دوایر مختلف سازمان، و نیز از نظر ساختاری بین دوایر وجود دارد. هنگامی که محیط خارجی پیچیده است و به سرعت تغییر ﻣﻰکند، دوایر سازمانی در واکنش نسبت به پدیده عدم اطمینان بسیار تخصصی ﻣﻰشوند. موفقیت در هر بخش از سازمان مستلزم داشتن تخصص و رفتار ویژه ﻣﻰباشد. بنابراین، کارکنان بخش تحقیق و توسعه دارای نگرش ها، هدف ها، آموزش ها یا تحصیلات خاصی هستند که آنها را از کارکنان دوایر فروش و تولید متمایز می سازد . دو پژوهشگر (لارنس و لورش) بر روی دوایر تحقیق و توسعه، فروش و تولید ده شرکت بزرگ تحقیقی انجام دادند. نتیجه تحقیق نشان داد که هر دایره ای جهت گیری و ساختار متفاوتی دارد و مسائل مربوط به محیط خارجی را به روشی خاص حل می کند. هر یک از دوایر سازمانی، در محیط خارج، با گروﻩهای متفاوتی سروکار دارد. دایره تحقیق و توسعه مسأله کیفیت محصول را در هدف های خود گنجانیده و یک دوره زمانی بلند مدت (تا پنج سال) در نظر گرفته بود، ساختاری غیر رسمی داشت و اعضا و کارکنانش تنها به کار و نتیجه آن توجه می کردند، در حالی که دایره فروش در قطب دیگر قرار می گرفت. هدف آن تأمین رضایت مشتریان و دوره زمانی کوتاه مدت (مثلاً دو هفته یا کمتر) مورد نظرش بود. ساختار آن کاملاً رسمی بود و به مسأله مردم داری توجه بسیار زیادی می کرد.(لورنس و لورش،1969؛2329) یکی از ره آوردهای تفکیک دقیق واحدهای سازمانی این است که ایجاد هماهنگی بین آنها بسیار مشکل می شود. زمانی که نگرش، هدف و جهت گیری کارکنان دو واحد یا دو دایره از سازمان متفاوت باشد، برای هماهنگ ساختن آنها باید وقت و منابع بیشتری مصرف کرد. هماهنگی دو دایره از سازمان را انسجام یا یکپارچگی می نامند. معمولاً باید تعدادی کارشناس (هماهنگ کننده) دوایر را هماهنگ نمایند. هنگامی که محیط بسیار نامطمئن باشد، برای ایجاد هماهنگی بین سازمان ها باید مرتباً اطلاعات لازم را کسب و پردازش نمود، بنابراین، سازمان باید از خدمات تعدادی هماهنگ کننده استفاده کند، یا آنها را در ساختار سازمانی خود بگنجاند. گاهی هماهنگ کننده ها را رابط می نامند. همان گونه که در جدول 9 – 2 نشان داده شده است، سازمان هایی که در محیط بسیار نامطمئن قرار گرفته اند از نظر ساختار سازمانی و دوایر کاملاً از یکدیگر تفکیک شده اند. باید حدود بیست و دو درصد از کارکنان مدیریت را در فعالیت های مربوط به هماهنگ ساختن دوایر (مثل کمیته های خدماتی، گروهای کاری یا رابط) بگمارند. سازمان هایی که در محیط های ساده، مطمئن یا پایدار واقع شده اند، تقریباً هیچ مدیری را مسئول ایجاد هماهنگی بین دوایر سازمانی نمی کنند، با توجه به جدول 9 – 2 هر قدر محیط سازمان نامطمئن می گردد، دوایر بیشتر از یکدیگر تفکیک می شوند. از این رو، سازمان مزبور تعداد بیشتری را مأمور ایجاد هماهنگی در سازمان بنماید. جدول8 – 2 تفکیک هدف ها و جهت گیریهای دوایر سازمانی( آبید ، 1972؛45 ) ویژگی هاتحقیق و توسعهواحد تولیدواحد فروشهدف هاکیفیت محصول، عرضه محصولات جدید کارایی رضایت مشتری دوره زمانی بلندکوتاهکوتاه رابطه بین افراد بیشتر از نظر کاری کاریاجتماعی رسمی بودن ساختارکمزیادزیاد تحقیقی که لارنس و لورش در این زمینه انجام دادند به این نتیجه رسید که اگر در یک محیط نامطمئن، میزان تفکیک دوایر از یکدیگر و اقداماتی که در جهت انسجام و هماهنگی صورت می گیرند متناسب باشند، عملکرد سازمان بهبود خواهد یافت. در یک محیط نامطمئن، اگر تفکیک دوایر و اقداماتی که در جهت هماهنگ ساختن آنها صورت می گیرد در سطح بالایی باشند، عملکرد سازمان بسیار عالی خواهد بود، در حالی که،در یک محیط نسبتاً مطمئن، عملکرد سازمان در صورتی بهتر خواهد بود که دوایر چندان زیاد از یکدیگر تفکیک نشده باشند و در نتیجه، برای هماهنگ ساختن آنها نباید اقدامات زیادی صورت گیرد . جدول 9 – 2 محیط نامطمئن – تفکیک و انسجام واحدهای سازمانی در مؤسسات مختلف (همان منبع؛46 )2 پلاستیکصنایع غذاییظروفمحیط نامطمئنزیادمتوسطکمتفکیک واحدهای سازمانیزیادمتوسطکمدرصد مدیرانی که وظیفه انسجام واحدهای سازمانی را برعهده داشتند22 درصد17 درصدصفر درصد فرآيندهای مديريت مکانيکی و ارگانيکی یکی دیگر از راﻩهایی که سازمان ها در برابر محیط های نامطمئن از خود واکنش نشان ﻣﻰدهند تعیین ساختار رسمی و کنترلی است که بر کارکنان اعمال می کنند. دو پژوهشگر ( برنزو استاکر) که روی بیست شرکت صنعتی انگلستان تحقیق کردند به این نتیجه رسیدند که محیط خارجی با نوع ساختار مدیریت داخلی سازمان رابطه مستقیم دارد. در مواردی که محیط خارجی مطمئن و پایدار بود، سازمان دارای مقررات دقیق و سلسله مراتب اختیارات مشخص بود. آن سازمان ها رسمی و متمرکز بودند و بیشتر تصمیمات به وسیله مقامات عالی مدیریت گرفته ﻣﻲشد. پژوهشگران مزبور آنها را سیستم سازمانی مکانیکی نامیدند. در محیط هایی که به سرعت تغییر می کنند، سازمان ها ساختارهای دقیق نداشتند، آنها انعطاف پذیر بودند و پویایی داشتند. در این سازمان ها معمولاً قوانین و مقررات به صورت نوشته وجود نداشت. افراد باید در درون سازمان مسیر خود را پیدا می کردند و کاری را که می بایست انجام دهند، مشخص نمایند. سلسله مراتب اداری مشخص نبود، سیستم ﺗﺼﻤﻴﻢگيري غیر متمرکز بود . آنها را سیستم سازمانی ارگانیکی نامیدند. در جدول 10 - 2 تفاوت های دو سیستم مکانیکی و ارگانیکی نشان داده شده است. هر گاه محیط نامطمئن‌تر شود، سازمان به سوی پویایی میل ﻣﻰکند، پویایی و عدم تمرکز بیشتر مشاهده ﻣﻰشود، مسئولیت ها به مدیران رده پایین واگذار می شود، و کارکنان تشویق می شوند تا به کمک یکدیگر در حل مسائل بکوشند، گروه تشکیل دهند، بیشتر همکاری کنند و برای محول کردن وظایف و مسئولیت ها به صورت غیر رسمی عمل کنند. بنابراین، سازمان انعطاف پذیرتر ﻣﻰشود و مرتباً خود را با شرایط جدید و تغییرات محیط وفق ﻣﻰدهد. جدول 10 – 2 شکل های مکانیکی و ارگانیکی سازمان.( Ibid ، 1972؛45 ) مکانیکیارگانیکی1. کارها تخصصی است.1 . کارکنان در انجام دادن کارهای مربوطه همکاری ﻣﻰکنند.2 . از هر کاری تعریف دقیقی ارائه شده است.2 . وظایف و کارهایی بر اساس گروه های کاری تعریف و تعیین ﻣﻰشوند.3 . سلسله مراتب دقیق اداری وجود دارد، مقررات رعایت و کنترل اعمال ﻣﻰشود .3 . مقررات و کنترل اعمال نمی شوند و مقررات یا سلسله مراتب اداری دقیق وجود ندارد.4. اطلاعات و کنترل در انحصار مدیریت سازمان است.4 . اطلاعات در دست افراد زیادی است و افراد زیادی امور را کنترل ﻣﻰکنند.5 . ارتباطات مسیر عمودی طی می کند.5 . ارتباطات مسیر افقی طی ﻣﻰکند. تقليد از سازمان های موفق یک دیدگاه جدید به نام دیدگاه نهادی به وجود آمده است. مبنای استدلال دیدگاه مزبور بر این قرار دارد که در شرایط بسیار مطمئن سازمان ها همانند سازمان های دیگر که در همان جو یا شرایط مشابه قرار گرفته اند عمل می کنند. آنها از سازمان هایی تقلید می کنند که از نظر نوع مشتری، عرضه کنندگان مواد اولیه و نهادهای قانونگذاری در شرایطی مشابه هستند . نمونه ای از ادغام شرکت ها را می توان در صنعت بانکداری مشاهده کرد. این روند هنگامی شروع شد که چند بانک در هم ادغام شدند تا از توان بیشتری برخوردار گردند و از نظر رقابتی توان بیشتری پیدا کنند. این روند ادامه یافت و سرانجام تعداد زیادی بانک های کوچک در هم ادغام شدند به گونه ای که برخی از بانک ها که بدین گونه عمل نکرده بودند به صورت سازمان های قدیمی و منسوخ درآمدند. در زمان کنونی سازمان‌های تفریحی در هم ادغام می شوند، که نمونه آن شرکت والت دیسنی و تلویزیون ای.بی. سی ﻣﻲ باشد. شرکت وستینگ هاوس، تلویزیون سی. بی. اس و سازمان سخن پراکنی ترنر در هم ادغام شده‌اند تا بتوانند در برابر تغییرات سریع کنونی از توان لازم برخوردار گردند . مدیران سازمانی که در یک محیط بسیار نامطمئن قرار گرفته اند اساس فرض خود را بر این ﻣﻲگذارند که سایر سازمان ها با وضعی مشابه روبه‌رو هستند. مدیریت چنین سازمانی می کوشد تا نوع ساختار و روش مدیریت سازمان های موفق را تقلید کند. این شیوه تقلید باعث می شود که میزان عدم اطمینان محیط(برای آن مدیر) کاهش یابد، و همچنین در پیش گرفتن چنین شیوه ای بدان معنی است که سازمان های موجود در یک صنعت خاص همواره همانند یا مشابه به نظر برسند. برای مثال، همه خرده فروشی ها، شرکت های هواپیمایی، بانک ها و داروخانه ها به یک طریق عمل ﻣﻲکنند. به طور کلی، یک شرکت نمی خواهد به عنوان یک سازمان سختگیر مورد انتقادسهامداران خود قرار گیرد، در نتیجه اگر شرکتی در یک صنعت موفق است که سیستم حراست قوی به وجود آورده باشد، احتمالاً سایر شرکت ها هم به همین گونه عمل خواهند کرد. شرکت ها درست مثل مردم، مُدپرست می شوند. برخی از هوس های کنونی سازمان ها این است که درصد خریدن شرکت های دیگر برآیند و رشد و توسعه خود را به رخ دیگران بکشند. یا نیروی کار خود را کاهش دهند، در پی نوآوری برآیند، در سیستم مدیریت و امور داخلی سازمان تغییرات اساسی بدهند، و بدین گونه خلاقیت خود را به اثبات برسانند. برنامه ريزی و پيش بينی آخرین واکنشی که سازمان در برابر عدم اطمینان از خود نشان می دهد این است که بر مقدار برناﻣﻪریزی و پیش بینی ها می افزایند. اگر محیط پایدار و مطمئن باشد سازمان روی مسائل جاری و کارایی روزانه تأکید می کند. نیاز به برنامه ریزی های بلند مدت و پیش بینی نیست، زیرا تقاضاهای آینده همانند تقاضای های امروز هستند. با نامطمئن شدن محیط، ایجاب می کند که سازمان برنامه ریزی آینده را پیش بینی کند. سازمان با برنامه‌ریزی می تواند اثرات ویرانگر تغییرات محیط را خنثی کند. سازمان هایی که در محیطهای ناپایدار و نامطمئن قرار می گیرند، معمولاً دایره جداگانه ای برای برنامه ریزی به وجود می آورند. در یک محیط نامطمئن و غیر قابل پیش بینی، برنامه ریزها عوامل محیطی را مورد بررسی قرار می دهند و حرکت های بالقوه و واکنش های سایر سازمان ها را تجزیه و تحلیل می کنند. برنامه ریزی می تواند بسیار وسیع و پردامنه باشد و احتمالات زیادی مورد توجه قرار گیرد. با گذشت زمان، برنامه های پیشین از طریق برنامه‌ریزی های مجدد (یا تجدید نظر در برنامه های گذشته) به روز می شوند. ولی، برنامه ریزی جایگزین اقدامات دیگری، مثل مرزگستری نمی شود. در واقع، در شرایطی که محیط بسیار نامطمئن باشد برنامه‌ریزی نمی تواند مفید واقع شود، زیرا پیش بینی آینده بسیار مشکل می شود. ( دی ماگيو و پاول، 1983؛60-147 ) . 8 – 4 – 2 چارچوبی برای واکنش های سازمان دربرابر محيط نامطمئن راﻩهائی که پدیده عدم اطمینان بر سازمان اثر ﻣﻲگذارد در جدول 11 – 2 ارائه شده است . پدیده های تغییر محیط و پیچیدگی در هم ادغام می شوند و در نتیجه چهار سطح از عدم اطمینان ارائه ﻣﻲگردد. محیطی که در آن عدم اطمینان کم هست (نسبتاً پایدار می باشد) ساده و ثابت خواهد بود. در چنین محیطی، ساختار سازمانی مکانیکی و تعداد دایره های سازمانی اندک است. در محیطی که پدیده عدم اطمینان کم یا متوسط است، سازمان ها باید تعداد بیشتری دایره سازمانی داشته باشند و نیز دوایر بیشتری هم مسئولیت ایجاد هماهنگی، انسجام و یکپارچگی شرکت را بر عهده ﻣﻰگیرند، نوعی برنامه ریزی و تقلید از سازمان های دیگر ضرورت پیدا ﻣﻰکند. محیط هایی که درجه عدم اطمینان آنها متوسط یا بسیار بالا باشد ناپایدار ولی ساده خواهند بود. در یک چنین محیط هایی ساختارهای سازمانی ارگانیک و غیرمتمرکز ﻣﻰباشند. برنامه ریزی مورد تأکید قرار می گیرد و مدیران، در زمینه تقلید از اقدامات موفقیت آمیز شرکت های رقیب، هیچ تردیدی به خود راه نمی دهند. محیط بسیار نامطمئن، پیچیده و ناپایدار است و از دیدگاه مدیریت بدترین و مشکل ترین محیط خواهد بود. در چنین محیطی سازمان ها بزرگ هستند و دوایر زیادی دارند، ولی آنها ارگانیک خواهند بود. مسئولیت ایجاد هماهنگی، انسجام و یکپارچه نمودن سازمان به تعداد زیادی از مدیران واگذار ﻣﻰشود، و سازمان از پدیده های مرزگستری ، تقلید از دیگران، برنامه ریزی و پیش بینی استفاده ﻣﻰکند. جدول 11 – 2 چارچوب اقتضائی برای محيط نامطمئن و واكنش های سازمان -579120184785عدم اطمینان اندک ( محیط نسبتاً مطمئن)1 - ساختار مکانیکی ، رسمی ، متمرکز 2 - تعداد دوایر اندک3 - به وجود افرادی که هماهنگی کنند نیاز نیست.4 - هیچ تقلیدی از سازمان رقیب ﻨﻣﻰشود.5 - فعالیت های آینده سازمان در جهت امور جاری است.عدم اطمینان اندک و متمایل به متوسط1. ساختار مکانیکی ، رسمی ، متمرکز 2.تعدادی دوایر سازمانی و مرزبان وجود دارند3.تعدادی مدیر باید وظیفه ی ایجاد هماهنگی بین دوایر سازمانی را بر عهده گیرند4. از برخی از اقدامات موفقیت آمیز سازماﻥها تقلید می شود5. مقداری برنامه ریزی صورت ﻣﻰگیرد.عدم اطیمنان متوسط متمایل به زیاد1.ساختار ارگانیک ؛گروه کاری، مدیریت مشارکتی ، عدم تمرکز2. تعداد کمی دوایر سازمانی و مرزبانی وجود دارند3.تعداد کمی از مدیران مسئول ایجاد هماهنگی بین دوایر سازمانی ﻣﻰشوند4. مدیران به سرعت از کارهای موفقیت آمیز دیگران تقلید ﻣﻰکنند.5.فعالیت های سازمان برنامه ریزی ﻣﻰشود.عدم اطیمنان بسیار زیاد1.ساختار ارگانیک ، گروه کاری؛ مدیریت مشارکتی ، عدم تمرکز2. تعدادی دوایر سازمانی وجود دارند که وظایفشان از یکدیگر تفکیک شده است ، وظیفه ی دوایر مرزبان سنگین است3.تعداد ی از مدیران مسئول ایجاد هماهنگی ﻣﻰشوند.4. کارهای موفقیت آمیز سایر شرکت ها به شدت تقلید ﻣﻰشود.5.برنامه ریزی های بسیار سنگین و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰهای زیادی ﻣﻰشود.عدم اطمينان پایدارناپایدار00عدم اطمینان اندک ( محیط نسبتاً مطمئن)1 - ساختار مکانیکی ، رسمی ، متمرکز 2 - تعداد دوایر اندک3 - به وجود افرادی که هماهنگی کنند نیاز نیست.4 - هیچ تقلیدی از سازمان رقیب ﻨﻣﻰشود.5 - فعالیت های آینده سازمان در جهت امور جاری است.عدم اطمینان اندک و متمایل به متوسط1. ساختار مکانیکی ، رسمی ، متمرکز 2.تعدادی دوایر سازمانی و مرزبان وجود دارند3.تعدادی مدیر باید وظیفه ی ایجاد هماهنگی بین دوایر سازمانی را بر عهده گیرند4. از برخی از اقدامات موفقیت آمیز سازماﻥها تقلید می شود5. مقداری برنامه ریزی صورت ﻣﻰگیرد.عدم اطیمنان متوسط متمایل به زیاد1.ساختار ارگانیک ؛گروه کاری، مدیریت مشارکتی ، عدم تمرکز2. تعداد کمی دوایر سازمانی و مرزبانی وجود دارند3.تعداد کمی از مدیران مسئول ایجاد هماهنگی بین دوایر سازمانی ﻣﻰشوند4. مدیران به سرعت از کارهای موفقیت آمیز دیگران تقلید ﻣﻰکنند.5.فعالیت های سازمان برنامه ریزی ﻣﻰشود.عدم اطیمنان بسیار زیاد1.ساختار ارگانیک ، گروه کاری؛ مدیریت مشارکتی ، عدم تمرکز2. تعدادی دوایر سازمانی وجود دارند که وظایفشان از یکدیگر تفکیک شده است ، وظیفه ی دوایر مرزبان سنگین است3.تعداد ی از مدیران مسئول ایجاد هماهنگی ﻣﻰشوند.4. کارهای موفقیت آمیز سایر شرکت ها به شدت تقلید ﻣﻰشود.5.برنامه ریزی های بسیار سنگین و ﭘﻴﺶﺑﻴﻨﻰهای زیادی ﻣﻰشود.عدم اطمينان پایدارناپایدار ساده پيچيدگي محيط پيچيده (جاويدان،1371؛92-381 )1 5 – 2 گفتار پنجم : پیشینه تحقيق در ابتدا چنهال و موریس (1986)چهار خصوصیت اطلاعاتی سیستم حسابداری مدیریت را تعیین نمودند شکل زیر چکیده ای از مشخصات اطلاعاتی را نشان می دهد که شامل : حیطه عمل (محدود تا گستردگی سیستم حسابداری مدیریت) ، بهنگام بودن (کند / استاندارد تا سریع / سفارشی نسبت به درخواست ها) ، سطوح تجمیع (از خلاصه شده تا بسیار مفصل و مشروح) و یکپارچگی (از اطلاعات فقط مختص به یک دپارتمان تا اطلاعاتی مختص به سایر دپارتمان ها) می باشد. در حالیکه این تجزیه ابعادMAS برای ارزیابی نظر و دیدگاه کاربران در مورد اطلاعات MAS مفید واقع می شود و سنجش مطمئنی از این زمینه را به عمل می آورد اما ممکن است کسی دیدگاه گسترده تری را اخذ کند چون این چهار بعد یک سطح از کیفیت و پیشرفتگی را برای MAS تشریح می کنند بحث ابهام در بخش کانونی بیشتر مطالعات سیستم حسابداری مدیریت قرار گرفته و به طور تجربی اثر تعدیل کننده یا واسطه گرانه آنها مورد بررسی قرار گرفته است . برخی از متغیرهای ابهام بکار رفته در مطالعات MAS عبارتند از : ابهام محیطی مشاهده شده ، جهت گیری های استراتژیک ، عدم تمرکز ، فرهنگ ملی ، ابهام کاری و وابستگی . باونز و ابرنتی بیان داشتند که شناخت شرایط تاثیرگذار در طراحی MAS بسیار محدود شده است در حالیکه شناخت این شرایط برای آشنائی طراحان با متغیرهای پیشین که ممکن است نتیجه طرح MAS در سازمان باشند بسیار با اهمیت است. نتیجه این تحقیق با تحقیقات قبلی که به بررسی اثر تعاملی یک متغیر پیشین بر روی رابطه بین MAS و متغیر پیامد ﻣﻰپردازد مغایر است. -28321011811000 شکل 16 – 2 طبقه بندی ابعاد اطلاعاتی سیستم حسابداری مدیریت (سوباروین،2008؛214-211 ) چانگ به منظور تشریح این موضوع بر اساس یافته های خود در رابطه با تاثیر تعاملی عامل ابهام به نتیجه گیری پرداخته و این نکته بدیهی را مطرح نموده که : زمانی که عدم اطمینان یا ابهام کاری بالا باشد مدیران به اطلاعات بیشتری نیاز خواهند داشت در حقیقت یک سوال مرتبط این است که آیا سطح ابهام کاری واقعا به میزان اطلاعات موجود در MAS کمک میکند یا خیر؟ چکیده ای از مطالعات قبلی در ارتباط با موضوع مورد پژوهش: خلاصه ای از تحقیقات صورت گرفته در رابطه با موضوع پژوهش از سال 1984 تا کنون به شرح زیر است: (سوباروین،2008؛214-211 ) . محققین : گوردون و نارایانان ( 1984 - آمریکا ): پاسخ دهندگان : 34 مدیر ارشد متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عوامل ابهام محیطی مشاهده شده و ساختار سازمانی بر روی وسعت قلمرو در سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : در این پژوهش مشخص گردید که ارتباط مستقیمی بین ابهام محیطی مشاهده شده و ساختار سازمانی با سیستم حسابداری مدیریت وجود دارد همچنین اثبات گردید بین ساختار سازمانی و ابهام محیطی مشاهده ارتباط معناداری وجود دارد . 2 - محققین : چنهال و موریس ( 1986 – استرالیا ) پاسخ دهندگان : 68 مدیر اجرائی از 36 کارخانه تولیدی متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عوامل ابهام محیطی مشاهده شده ، وابستگی و عدم تمرکز بر روی تمام ابعاد سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : در این پژوهش مشخص گردید که ارتباط مستقیمی بین عدم تمرکز با وسعت قلمرو و بهنگام بودن وجود ندارد اما ارتباط بین عدم تمرکز با سطوح تجمیع و یکپارچگی مورد تائید قرار گرفت. 3 - محقق : میا ( 1993 – استرالیا ) پاسخ دهندگان : 70 مدیر کاربردی از هشت کارخانه تولیدی متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عامل ابهام محیطی مشاهده شده بر روی عملکرد مدیران با واسطه وسعت قلمرو در سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : در این پژوهش مشخص گردید که ارتباط مستقیمی بین ابهام محیطی مشاهده شده با عملکرد مدیران از طریق عامل واسطه گرانه وسعت قلمرو در سیستم حسابداری مدیریت وجود ندارد. 4 - محققین : میا و چنهال ( 1994 – استرالیا ) پاسخ دهندگان : 29 مدیر بازاریابی و 46 مدیر تولید از 5 کارخانه تولیدی متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عامل ابهام بر روی وسعت قلمرو در سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : در این پژوهش کار بازاریابی به عنوان نماینده ای برای ابهام زیاد در برابر ابهام کم در کار مورد استفاده قرار گرفت و این نتیجه حاصل شد که سیستم حسابداری مدیریت دارای وسعت قلمرو گسترده در بازاریابی باعث ارتقاء بیشتر عملکرد نسبت به تولید می گردد. 5 - محققین : گول و چیا ( 1994 – سنگاپور ) پاسخ دهندگان : 48 مدیر ارشد از 10 کارخانه تولیدی و 38 کارخانه غیر تولیدی متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عوامل ابهام محیطی مشاهده شده و عدم تمرکز بر روی وسعت قلمرو و سطوح تجمیع در سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : در این پژوهش مشخص گردید ترکیب دو متغیر متعامل با سیستم حسابداری مدیریت باعث بهبود عملکرد گردید. 6 – محقق : چیا ( 1995 – سنگاپور ) پاسخ دهندگان : 40 مدیر ارشد متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عامل عدم تمرکز بر روی تمام ابعاد سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : عدم تمرکز با تمام ابعاد MAS رابطه تعاملی مثبت دارد که باعث بهبود عملکرد مدیریت می گردد. 7 - محقق : چانگ ( 1996 – استرالیا ) پاسخ دهندگان : 42 مدیر اجرائی از کارخانجات تولیدی متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عامل عدم تمرکز بر روی وسعت قلمرو در سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : عدم تمرکز بالا و سیستم حسابداری مدیریت دارای حیطه عمل گسترده دارای تاثیر تعاملی سودمندی بر روی عملکرد مدیران می باشند . 8 - محقق : فیشر ( 1996 – استرالیا ) پاسخ دهندگان : 98 مدیر اجرائی متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عامل ابهام محیطی مشاهده شده بر روی وسعت قلمرو و بهنگام بودن در سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : در این پژوهش مشخص گردید که ارتباط مستقیمی بین ابهام محیطی مشاهده شده با عملکرد مدیران از طریق عامل واسطه گرانه سیستم حسابداری مدیریت (وسعت قلمرو و بهنگام بودن ) وجود ندارد. 9- محقق : چانگ ( 1997 – استرالیا ) پاسخ دهندگان : 63 مدیر بازرگانی از کارخانجات تولیدی متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عامل ابهام محیطی مشاهده شده و استراتژی بر روی وسعت قلمرو در سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : در این پژوهش مشخص گردید که ارتباط مثبت و معناداری بین ابهام محیطی مشاهده شده واستراتژی با سیستم حسابداری مدیریت وجود دارد. 10 - محققین : میا و کلارک ( 1999 – استرالیا ) پاسخ دهندگان : 61 مدیر بازرگانی از کارخانجات تولیدی متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عامل رقابت در بازار بر روی وسعت قلمرو در سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : پژوهش فوق بیانگر این مطلب بود که افزایش رقابت بازاری توام با استفاده گسترده از اطلاعات مربوط به حیطه عمل سیستم حسابداری مدیریت باعث بهتر شدن عملکرد واحد تجاری می گردد. 11 - محققین : باونز و ابرنتی ( 2000 – هلند ) پاسخ دهندگان : 170 مدیر تولید و فروش از 85 واحد تجاری متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عامل مشتری مداری بر تمام ابعاد سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : در این پژوهش مشخص گردید که مشتری مداری به واسطه وابستگی بین اجزاء سیستم حسابداری مدیریت دارای رابطه غیر مستقیم با سیستم حسابداری مدیریت است. 12 - محقق : تسوئی ( 2002 – چین ) پاسخ دهندگان : 51 مدیر اجرائی چینی و 38 مدیر اجرائی غربی متغیرهای تحقیق : در تحقیق فوق اثر عوامل فرهنگ ملی و مشارکت کارکنان در فرایند بودجه ریزی بر حیطه عمل و بهنگامی سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : در این پژوهش هردو متغیر بطور همزمان در رابطه بین سیستم حسابداری مدیریت با عملکرد الگوسازی شدند . ترکیب مشارکت زیاد و سسیستم حسابداری قوی به طور معناداری باعث تحلیل رفتن عملکرد در میان مدیران چینی شد در حالیکه در مورد مدیران غربی چنین نبود . 13 - محقق : چانگ ( 2004 – استرالیا ) پاسخ دهندگان : 131 مدیر ارشد از شرکت های تولیدی متغیرهای تحقیق : در این تحقیق اثر عواملی همچون اطلاعات مرتبط با شغل و ابهام کاری بر عملکرد مدیران به واسطه عامل حیطه عمل در سیستم حسابداری مدیریت مورد بررسی قرار گرفت. نتیجه تحقیق : در این پژوهش تعامل سه طرفه معنی داری بین متغیرهای فوق به اثبات رسید. منابع فارسي: 1 – اعرابی ، س .م. ؛1318،" راهنمای عملی تحقیق پیمایشی" ، دفتر پژوهشهای فرهنگی، تهران ،چاپ دوم ، جلد اول ، 115 - 117 2 – اقتداری ،ع.م ؛1382، "سازمان ومدیریت و رفتار سازمانی" ، چاپ سوم ،30 –48 3 – ال.دفت ، ر؛ 1378، "مبانی تئوری و طراحی سازمان" ، دفتر پژوهش های فرهنگی ، تهران ، چاپ اول ، 64 – 80 4 – الوانی ، س.م. ؛ "تئوری سازمان : ساختار و طراحی سازمانی" ، انتشارات صفار ، تهران ، چاپ بیست و پنجم ، 49 – 106 5 – تقوی دیلمانی ، ب ؛1380،" حسابداری مدیریت و قلمرو آن از دیدگاه مدیریت" ، مجله حسابدار، شماره 90 ، صفحه 15 – 16 6 – جوادی ، م.ه. ؛1378، "مسائل اساسی حسابداری مدیریت در ایران" ، مجله حسابدار ، شماره 89 ، صفحه 23 . 7 – رضائیان ، ع ؛1369،"سیستم های اطلاعات مدیریت" ، مجله دانش مدیریت ، شماره 11 ، 20 - 31 8 – شباهنگ ، ر؛1383، "حسابداری مدیریت" ، سازمان حسابرسی ، چاپ نهم ، جلد اول، 3 – 6 9 – علیمدد ، م ؛1375، "تعریف سیستمی حسابداری" ، ماهنامه انجمن حسابداران خبره ایران ، شماره 83 و 84 ، صفحه 42 10 – فخیمی ، ف؛1379، "سازمان مدیریت : تئوری ها وظائف و مسئولیت ها" ، انتشارات هوای تازه ، تهران ، چاپ اول ، 29 - 37 11 – فرشاد فر ،ع. 1381، "اصول و روشهای آماری" ، انتشارات طاق بستان ، کرمانشاه، چاپ اول ، جلد دوم ، 211 – 215 12 – فقیهی،ا. ،1381، "سازماندهی : پنج الگوی کارساز" ، 25 – 40 13 – کاکوئی نژاد ، م.ح. ؛" حسابداری مدیریت:گذشته حال و آینده "، فصلنامه علمی پژوهشی بررسی های حسابداری ، شماره 2 ، 1371 ، 91 - 121 14 – کرلینجر ، ف ؛ ترجمه پاشا شریفی و نجفی زند ،1376، " مبانی پژوهش در علوم رفتاری"، انتشارات آوای نور، تهران ، چاپ اول ، جلد دوم ، 65 15 – مدنی ، د ؛ 1373، "مقدمه ای بر تئوری های سازمان و مدیریت "، انتشارات دانشگاه پیام نور ، چاپ چهارم ، 72 - 90 16 – مطهری ، م ،1361، "امدادهای غیبی" ، صدرا ، تهران ، مجموعه گفتارها ، 49. 17 – نظری مقدم ، ش ؛1380،" بررسی علل عمده استفاده غیر موثر از اطلاعات حسابداری مدیریت در شرکتهای سهامی عام" ، 85 – 97. منابع لاتین: 1 – Bouwens , J and Abernethy M.A ),2000(, "The Consequence Of Customization On Management Accounting System Design" , Accounting . Organizations and Society , Vol 25 , No 3 , pp. 41 – 221 2 – Carlisle, Howard M. ,)1976(, “Management , Concepts, and Situations”; Chicago: Science Research Associates , p . 5 3 – Chenhall , R.H and Morris , D ,)1986(, "The Impact Of Structure Environment and Interdependence On The Perceived Usefulness Of Management Accounting Systems" , The Accounting Review , Vol 61 , No 1 , pp. 16 - 35 4 – Chia , Y.M ,)1995(, " Decentralization Management Accounting System ,MAS, Information Characteristics and Their Interaction Effects On Managerial Performance: a Singapore study" , Journal Of Business Finance and Accounting , Vol 22 , No 6 , pp. 30 - 811 5 – Chong , V.K ,)1996(, "Management Accounting Systems Task Uncertainty and Managerial Performance : a research note" , Accounting . Organizations and society , Vol 21 , No 5 , pp. 21 - 415 6 – Chong , V.K , Chong , K.M ,)1997(, "Strategic Choices Environmental Uncertainty and SBU Performance : a note on the intervening role of management accounting systems" , Accounting and Business Research , Vol 27 , No 4 , pp. 76 – 268 7 – Chong , V.K ,)2004(, "Job_Relevant Information and Its Role With Task Uncertainty and Management Accounting Systems and Managerial Performance" , pacific accounting review , Vol 16 , No 2 , pp. 1 – 22 8 – Drucker , Peter , November –December) 1969(, " Managements New Role " , Harvard Business Review , pp. 49-54. 9 – Drucker , Peter F ,January-February) 1987(, "A New Drucker, A New Discipline" P.18 10 – Duncan, W.Jack ,)1975(, “Essentials of Management”; Illinois: Dryden Press. P . 16 11 – Fisher , C ,)1996(, " The Impact Of Perceived Environmental Uncertainty and Individual Differencess On Management Requirements : a research note" , Accounting . Organizations and Society , Vol 21 , No 4 , pp. 9 – 361 12 – Glueck, William F,)1977(, "Business Policy Strategy Formulation and Management Action" 2nd ed ., New York: McGraw-Hill. PP . 37 – 76 14 – Gordon , L.A and Narayanan , V.K ,)1984(, "Management Accounting Systems Perceived Environmental Uncertainty and Organization Structure : an empirical investigation" Accounting Organization s and society , Vol 9 , No 1 , pp. 33 – 47 15 – Griffin , Richy W.,)1990(, "Management" 3rd ed , Boston : Houghton Mifflin Co , pp. 7 - 40 16 – Gull , F.A and Chia , Y.M ,)1994(, "The Effects Of Management Accounting Systems Perceived Environmental Uncertainty and Decentralization On Managerial Performance : a test of three-way interaction" , Accounting . Organizations and society , Vol 19 , Nos 4/5 , pp. 26 - 413 17 – Homans , George C ,)1995(, "The Human Group" , New York : Harcourt Brace and CO. , PP . 48-63. 18 – Koontz , Harold , December )1961(, "The Management Theory Jungle", Journal of the Academy of Management , Vol.4, no.3 , pp . 174-175. 19 – Koontz , Harold ,July )1978(,"The Management Theory Jungle Revisited" , Academy of Management Review no .3 , pp. 679-682. 20 – kreiter , Robert ,)1980(, "Management: A Problem Solving Process " Houghton Miffin, Co , 21 – Krejcie R.V and Morgan D.W ,)1970(, "Determining Sample Size For Research Activities Educational Psychological Measurement" , p.604 22 – Lawerence, Paul and Jay Lorach , )1967(, "Organization and Environment : Managing Differentation and Integration" , Boston : Divison of Research . Harvard Business School , pp.23 - 29 23 – Lee , James A.,March-April )1971( , "Behavioral Theory Versus Reality " Harvard Businese Review 49, no.2 , pp . 20-28. 24 – Linstead , Stephen ,)1995(, " Understand Management ", London Sage Publication , P. 13 25 – Maslow , Abraham H ,)1965(, "Eupsychian Management:” A Journal Homewood, Illinois: Richarad D. Irwin, Inc , p. 28 26 – Metcalf and Urwick eds ,)1940(, "Dynamic Administration, The Collected Papers of Mary Parker Follet " New York; Harper and Brothers , p.11 27 – Mia , L ,)1993(, "The Role Of MAS Information In Organizations : an empirical study" , British Accounting Review , Vol 25 , No 3 , pp. 85 - 269 28 – Mia , L and Chenhall , R.H ,)1994(,” The Usefulness Of Management Accounting Systems . Functional Differentiation and Managerial Effectiveness" , Accounting . Organizations and society , Vol 19 , No 1 , pp. 1 - 13 29 – Mia , L and Clarck , B ,)1999(, "Market Competition Management Accounting Systems and Business Unit Performance" , Management Accounting Research , Vol 10 , No 2 , pp. 58 – 137 30 – Mintzberg , Henry ,)1976(,"The Structuring of Organizations" Englewood Cliffs,N.J Prentice Hall , p.187 31 – Murdick , Robert G ,)1992(, "Information System for Modern Management " , Prentice – Hall of India , Private Limited , New Delhi , Massachusetts Insitute of Technology , pp . 55 – 57 32 – preston , Lee E. and Post , james E. ,)1990(, "Private Management and Public Policy:The Principles of Responsiblities" New York:Harper and Row Publishers , pp .6-7 33 – Schein , Edgar H ,)1980(, "Organizational Psychology" 3rd ed. Englewood Cliffs,N.J.;Prentice – Hall , PP.52-72 34 – Schendel , Dan E and Charles Hofer eds ,)1979( , "Strategic Management : A New View of Business Policy and Planning" , Boston : Little Brown , P. 39 35 – Scott , William G , June )1988( , "The Management Governance , Theories of Justice and Liberty ", Journal of Management , pp. 277-298 36 – Simon , Herbert A ,1976, "Administrative Behavior” , 3rd ed , New york : free press , p . 294 37 – Soobaroyen , Teerooven ),2008(, "The Effectivness Of Management Accounting Systems" ,www.emeraldinsight.com 38 – Tsui , J.S.L ,)2001(,” The impact Of Culture On The Relationship Between Budgetary Participation Management Accounting Systems and Managerial Performance : an analysis of Chinese and western managers" , The International Journal Of Accounting , Vol 36 , No 2 , pp. 46 – 125