پیشینه و مبانی نظری تحقیق توانمندسازی منابع انسانی و تعهد سازمانی

پیشینه و مبانی نظری تحقیق توانمندسازی منابع انسانی و تعهد سازمانی (docx) 54 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 54 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

2-1) مقدمه10 بخش اول : توانمندي منابع انساني 2-2) تاريخچه توانمندسازي منابع انساني11 2-3) توانمندسازي و يادگيري12 2-4) تعريف توانمندسازي15 2-5) مقايسه قدرت و توانمندي16 2-6) اهداف توانمندسازي17 2-7) محورهاي توانمندسازي18 2-8)تقسيم بندي ديگرتوانمندسازي18 2-9) استراتژي هاي توانمندسازي19 2-10) لازمه استراتژي توانمندسازي21 2-11) اقدامات عملي براي توانمندسازي کارکنان21 2-12) مزاياي توانمندسازي نيروي انساني23 2-13) موانع توانمندسازي نيروي انساني25 2-14) مدل هاي توانمندسازي28 2 -14-1) رويکرد مکانيکي /عقلايي /ساختاري29 2 -14-1-1) مدل توانمندسازي وگت و مارل29 2-14-2) رويکرد انگيزشي31 2-14-2-1) مدل توانمندسازي مالاک و کارزتو31 2-14-3) مدل هاي مبتني بر رويکرد روانشناختي32 2 -14-3-1) مدل توانمندسازي آوليو32 2-14-4) مدل هاي مبتني بر رويکرد تعاملي33 2 -14-4-1) مدل توانمندسازي کارول33 2 -14 5) مدل هاي مبتني بر رويکرد شناختي33 2-14-5-1) مدل جروي، رايت و اندرسون33 2-14-6) مدل هاي مبتني بر رويکرد فرهنگي، ارزشي35 2-14-6-1) مدل توانمندسازي ليتگو35 2-14-7) مدل هاي مبتني بر رويکرد تلفيقي(تلفيق رويکرد ساختاري و روان شناختي)36 2-14-7-1) مدل توانمندسازي ملهم37 بخش دوم : تعهد 2-15) مباني نظري تعهد39 2-16) تعريف تعهد40 2-17) تعهد سازماني41 2-18) ضرورت توجه به تعهد سازماني42 2-19) راهکارهايي براي افزايش تعهد سازماني43 2-20) تعهد سازماني و تعهد اسلامي43 2-21) دو ديدگاه درباره تعهد سازماني44 الف- تعهد سازماني دردنياي امروز چيز بي ربطي است44 ب- تعهد سازماني واقعا مهم است45 2-22) تعهد سازماني مفهوم يک بعدي يا چند بعدي46 2-23) الگوهاي چند بعدي47 1- مدل اريلي و چتمن47 2- مدل مي ير و آلن47 3- مدل آنجل و پري49 4- مدل ماير و شورمن50 5- مدل پنلي و گولد50 2-24) انواع تعهد50 1- تعهد نسبت به مشتري51 2- تعهد نسبت به سازمان51 3- تعهد نسبت به خود مدير51 4-تعهد نسبت به افراد و گروه ها51 5- تعهد نسبت به وظيفه52 بخش سوم : مروري برتحقيقات انجام شده 2-25) پيشينه داخلي53 2-25-1) بررسي رابطه بين توانمندسازي روانشناختي کارکنان با يادگيري سازماني در ميان کارکنان دانشگاه تهران "سيد محمد ميرکمالي و کمال خرازي"53 2-25-2)عوامل موثر بر جنبه هاي رواني توانمندسازي کارکنان ؛ مطالعه موردي ديدگاه کارمندان در يکي از سازمانهاي زير نظر وزارت علوم ، تحقيقات و فناوري" رضا محمدي"53 2-26) پيشينه خارجي53 2-26-1) چگونگي تاثير توانمندسازي کارکنان بر ارتباط کارکنان سازمان در چين" لينجوان ريتا من"54 2-26-2) نائل شدن به توانمندسازي کارکنان , بيمارستان ميدلند مموريال" ليندا سنچز"54 بخش چهارم : چارچوب مفهومي 55 2-1) مقدمه : منابع انساني يكي از اساسي ترين عوامل مؤثر در توسعه اقتصادي، اجتماعي، فرهنگي هر كشور مي‌باشد و توانمندسازي منابع انساني ، خود يكي از مهمترين راه‌هاي رسيدن به اهداف توسعه مورد نظر مي‌باشد.محيط رقابتي ايجاب ميکند که سازمانها بايد پيشرو ، سريعتر ،کار آمدتر و خدمات با کيفيت بهتري ارائه کنند و در اين بين به نظر ميرسد که توانمند نمودن کارکنان امري ضروري است.( 2004، Melhem) در خصوص توانمندسازي كاركنان بايد به اين نكته نيز توجه شود كه اين عمل علاوه بر اينكه شرايط مناسب براي جايگزيني، ارتقاء و ترفيعات و چرخش‌هاي شغلي را فراهم مي‌آورد، تحولات و دگرگوني‌هاي ديگري را نيز در تمام ابعاد (فني، اداري، سازماني و غيره) در سازمانها به دنبال خواهد داشت. لذا به منظور تحقق اهداف ياد شده، در سازمان‌ها، بايد اقدام به توانمندسازي نيروي انساني  نمود ، تا مطمئناً بتوان با اين كار مشكلات احتمالي را به حداقل ممكن كاهش داده و در عوض گام مؤثري را در افزايش بازده و بهره وري برداشت و در اين رهگذر با توجه به اينكه توانمندسازي  يك فرآيند پويا مي‌باشد و يكي از ابعاد موثر آن اعتماد ، انگيزه، ارتباطات ، مهارت و دانش در كاركنان است، در اين تحقيق كوشش گرديده تا رابطه ابعاد توانمندي ( اعتماد ، انگيزه، ارتباطات ، مهارت و دانش) با تعهد سازماني مورد بررسي قرار گيرد. در اين فصل به شرح ابعاد و عوامل موثر در توانمندي و تعهد پرداخته مي شود. بخش اول : توانمندسازي منابع انساني : 2-2) تاريخچه توانمندسازي منابع انساني: توانمندسازي بصورت عام از ابتداي خلقت بشر وجود داشته است . زندگي گذشته انسان و روند تکاملي آن طي تاريخ ، گوياي اين موضوع است . شيوه سکونت ، ساخت سر پناه و رشد ابزارهاي مورد استفاده براي گردآوري خوراک ، شکار، کشاورزي و ايجاد تغييرات و تکامل آن براي حفظ نفس ، بقا و بهبود زندگي نشاني از تکامل توانمندسازي بشر است. از اين ديدگاه تمامي تلاش هاي صورت گرفته براي سازگاري با اقليم ، صيانت نفس و استفاده بيشتر از توان موجود در انسان را مي توان توانمندسازي ناميد . توانمندسازي در ابتدا به عنوان يک فن در حرفه مددکاري و پزشکي باليني و به منظور کمک کردن به بيماران جسمي و روحي مورد استفاده قرار گرفت که امروزه با عنوان توان بخشي از آن ياد مي شود . ساير رشته هاي علوم انساني و اجتماعي هم به اين مفهوم پرداخته اند ، اما در آن رشته ها مفهوم توانمندسازي با استفاده از اصطلاحات ديگري توضيح داده شده است . در روانشناسي آدلر مفهوم " انگيزه تسلط " را به کار برده و منظور از آن تلاشي بوده است که افراد براي کسب تسلط در برخورد با جهانشان به کار مي برند . در جامعه شناسي، مفهوم توانمند شدن بيشتر در مورد جنبش هاي حقوق ( مثلا حقوق شهروندان،حقوق زنان و حقوق کارگران ) مطرح بوده است . و در الهيات ،منازعات درباره اختيار در مقابل جبر و اقتدار در مقابل تسليم نمودي از بحث توانمندسازي انسان است . ( وتن و کمرون، 1381 ، مقدمه) در مديريت نيز سابقه استفاده ازاصطلاح توانمندسازي به دموکراسي صنعتي و مشارکت کارکنان در تصميم گيري هاي سازمان ، تحت عنوان هاي مختلفي همچون تيم سازي، مشارکت فعال و مديريت کيفيت فراگير برمي گردد ، به طور کلي اين اصطلاح به طور خاص در سال 1980 در رشته مديريت مطرح شد که مي توان آن را پاسخي به ترويج رويکرد تيلوريسم براي طراحي کار که ساده سازي شغل را توصيه مي کرد ، دانست . در ساده سازي شغل ، کارهاي پيچيده به يک سري از کارهاي ساده تر که توسط کارکنان مختلف انجام مي گيرد ، شکسته مي شود. به عبارت ديگر ساده سازي شغل ، شکلي از ناتوانمندسازي است. تحقيقات اخير تاکيد مي کنند چنين مشاغل ساده اي که منجر به خستگي و کارهاي تکراري مي شود، نارضايتي ايجاد مي کنند و براي پرورش کارکنان ضعيف مناسب هستند و روابط صنعتي ضعيف را پرورش مي دهند .( وال و ليچ، 2005،ص 2) 2-3) توانمند سازي و يادگيري توانمندسازي با يادگيري سازماني در ارتباط است. ( کلايدون و دويل، 1996، ص 15) بر حسب تعاريف، يادگيري سازماني را به عنوان کشف و تصحيح خطا تعريف نموده اند. فايول و لايلز(1985) معتقدند که يادگيري سازماني، فرايند بهبود اقدامات سازمان از طريق دانش و شناخت بهتر است. لذا بنظر مي رسد عامل مهمي در بازنمايي توانمندي کارکنان باشد. توانمندسازي يادگيري مستمر را به عنوان عامل اصلي در موفقيت سازمان و عملکرد برجسته مي داند . توانمندسازي روح و فکر کارکنان جديد را که خواهان آزادي عمل و رهائي از کنترل مستقيم بوده و به دنبال خلاقيت هستند ، درگير مي سازد . مسئوليت هميشه با آزادي ذهني افراد همراه است . توانمند سازي نيازمند پاسخگويي به چارچوب هاي تعيين شده و ديدگاه و ارزشهاي عالي تر در شرکت ها است . توانمندسازي به اين معنا نيست که اعضاي گروه هر کاري که دلشان خواست انجام داده و يا به طور مستقل و خود سرانه عمل کنند . توانمند سازي در محيطي به وجود مي آيد که بر اساس اعتماد و مسئوليت پذيري شکل گرفته و در اين فضا افراد توانمند بتوانند در خلال طرح ها و پروژه هاي کاري با رهبر سازمان به تعامل بپردازند. در چنين شرايطي رهبر سازمان کارکنان را کنترل و اداره نمي کند بلکه ضمن گوش دادن به خواسته هاي کارکنان يا گروه ، منابع لازم براي موفقيت در کار را فراهم مي سازد . وقتي کار به اتمام رسيد رهبر يا مدير ارشد برآورد مي کند که چه مقدار از کار به خوبي انجام شده و چه مقدار هنوز ناتمام مانده است . رهبر سازمان ضمن گراميداشت موفقيتها به ارزيابي آنچه که در آينده براي بهبود کار ضروريست مي پردازد . شرکتها براي تداوم موفقيت ها در محيط هاي کاري مبتني بر دانش و خدمات نياز مبرم به يادگيري و توانمندسازي دارند . حالا اين سوال مطرح مي شود که چرا توانمندسازي و يادگيري اين قدر براي موفقيت هاي سازمان اهميت دارد؟ -479425-158115توانمندسازی00توانمندسازی4458970-158115يادگيری00يادگيری-149225137160کم00کم4612005137160زياد00زياد -479425309245زياد00زياد-9334501233170توانمندسازی00توانمندسازی-294005444500 عدم تمرکز در عمل گرايي( 3 )اثربخشي نوآوري( 4 )بوروکراسي عريض و طويل و غير پاسخگو(1 ) قابليت هاي ناشناخته( 2 ) -1409702366645کم00کم-4794252147570کم00کم21355052433320يادگيری00يادگيری47929802366645زياد00زياد شکل2-1 : وضعيت يادگيري در سازمان يادگيرنده در جدول فوق بيانگر وضعيت کارکنان در سازمان يادگيرنده مي باشد . مربع شماره 1 را در نظر بگيريد جايي که کمترين توانمندي و يادگيري اتفاق مي افتد . در اين چنين شرايطي هيچ کس به دنبال يادگيري نخواهد بود و افراد از طريق دستورالعمل روشن نه تنها احساس مي کنند که نمي توانند در سازمان خلاق باشند بلکه از قبول هر گونه مسئوليتي اباﺀ و هراس دارند . اين چنين وضعيتي عموما در بوروکراسي غير پاسخگو که توجه شديد به قوانين و مقررات وتمايل اندک به پاسخگويي به مشتريان و يا حتي بازنگري در مصوبات را دارند رخ مي دهد . در سازماني که افراد مرتبا در حال يادگيري بوده ولي بقدر کافي توانمند نشده اند تا بتوانند تغييرات مورد نظر را براي هماهنگي با فرهنگ سازماني ايجاد کنند ( مربع شماره 2 ) ، در نتيجه افراد احساس ياس کرده و ممکن است مجبور به ترک سازمان و استعفاﺀ شوند . پيامدهاي اين کار عدم استفاده از اندوخته علمي کارکنان و از بين رفتن شور اشتياق آنان است . در اين حالت افراد احساس واماندگي و ياس مي کنند . همچنين سازمان وضعيتي را تجربه مي کند که در آن قابليت و توان افراد ناديده گرفته مي شود . در نتيجه سازمان فاقد ظرفيت هاي لازم براي افزايش شايستگي هاي اثربخش افراد و گروهها خواهد بود . وضعيت ديگري را در نظر بگيريد که يادگيري نظام مند اندک ، اما توانمندسازي در عالي ترين سطح قرار دارد ( مربع شماره 3 ) . در چنين شرايطي افراد مطابق عقايدشان کار مي کنند ، لذا سازمان نمي تواند به صورت يکپارچه از يادگيري و توانمندسازي کارکنان استفاده کرده و از نتايج حاصله بهره ببرد . گرچه ممکن است سازمان ايده هاي خوب را تشويق کرده و براي اجراي آنها ارزش زيادي قائل باشد ، اما اغلب اوقات کارها بطور موازي توسط افراد انجام شده و روي اهداف چند گانه کار مي شود . ظاهر کار نشان مي دهد که فعاليت هاي مختلفي براي تحقق اهداف صورت مي گيرد اما ارزش کمي عايد سازمان مي شود.اگر به سازمان نگاه کنيم مي بينيم علي رغم تلاش هاي مختلف ، اقدامات به صورت غيرمتمرکز و پراکنده هستند . حالت ايده آل (مربع شماره 4 ) ، شرايطي است که در آن يادگيري سازماني و توانمندسازي در بالاترين سطح قرار دارند و سازمان مي تواند آنچه افراد از روشها و نوآوريهايي که خارج از سازمان رخ مي دهد بهره برده وآنها را نهادينه کند . سازمان ضمن ارتقاﺀ مستمر عمليات اجرائي با برقراري گفتگوهاي دوسويه با همه ذينفعان مطالب زيادي مي آموزد . افراد و گروه ها آنچنان توانمند خواهند شد تا ضمن ابراز خلاقيت ، روش هاي نوين را بکار گرفته و اجرا کنند . در چنين شرايطي ( S7 ) را با اهداف تکاملي استراتژي سازمان هماهنگ و يکپارچه سازند . اين نو آوري اثربخش هدف اصلي و پايه اي در يک آينده ايده آل سازماني محسوب مي شود و رهبرسازمان هم اکنون بايد به گونه اي عمل نمايد تا بتواند چنين آينده اي را پايه گذاري کند . ( سيروس آقايار ، 1385 ، ص 18-15 ) اما عليرغم اهميت فوق العاده توانمند سازي، متاسفانه در ايران بنا به دلايل متعدد از جمله مبهم بودن اهداف سازماني، عدم تعريف مناسب از روابط کاري و روابط شخصي، نبودن سيستم مناسب ارزيابي عملکرد، عدم تعريف شاخصهاي مناسب جهت سنجش بهره ‌وري نيروي‌انساني و برخي عوامل موجود در بازار که از غير رقابتي بودن محيط کسب و کار ناشي مي‌شود سبب گرديده که ساز و کار مشخصي در جهت کيفي سازي منابع انساني تعريف نگرديده و حتي اين سازوکارچندان جدي گرفته نشود. 2-4) تعريف توانمندسازي توانمندسازي کارکنان، عبارت است از مجموعه سيستمها، روشها و اقداماتي که از راه توسعه قابليت و شايستگي افراد درجهت بهبود و افزايش بهره وري‌، بالندگي و رشد و شکوفايي سازمان و نيروي انساني با توجه به هدفهاي سازمان به کار گرفته مي شوند (Carter,2001) توانمندسازي به معني قدرت بخشيدن است. بدين معني که به افراد کمک کنيم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نيز بر احساس ناتواني يا درماندگي خود چيره شوند ، همچنين بدين معني است که در افراد شور و شوق فعاليت و کار را ايجاد کنيم و نيز بدين معني است که انگيزه دروني را براي ايجاد يک وظيفه بسيج کنيم (ديويد وتن و کيم کمرون ،۱۳۸۱ ) پويسانت نيز توانمندسازي را شامل تقويت مهارت کارکنان و ايجاد اعتماد به نفس در آنها نسبت به خودشان و تلاش در جهت اثر بخشي فعاليتهاي سازمان مي داند.( پويسانت آلبرت. چارلز، توانگران چگونه مي انديشند؟، ترجمه محمد رضا آل ياسين،نشر هامون،1376،ص 13 ) گوردون(1993) توانمندسازي را تقويت عقايد افراد و ايجاد اعتماد به نفس در آنان در مورد خودشان و تلاش در جهت اثربخشي فعاليتهاي سازمان مي داند(گوردون،1993) ساوري و لاک (2001): " توانمندسازي يعني اينکه کارکنان بتوانند بخوبي وظايف خود را درک کنند پيش از آنکه به آن ها بگوييد چه کاري انجام دهند ."(ساوري و لاک،2001، ص 97) بعبارت ديگر توانمندسازي يک فرايند موثر و پيشگام است که هم براي سازمان مزيت راهبردي ايجاد مي‌کند و هم براي کارکنان فرصت مشارکت در کاميابي سازمان مي‌آفريند. اين مشارکت نگرشي است جمعي که از يک حس توانمندي نشات گرفته و اعتلاي کيفي سازمان را به ارمغان خواهد آورد . ( جعفر قوشچي ، راههاي توانمندسازي کارکنان، مجله تدبير، شماره 119،1380، ص 9) تعاريف ارائه شده ما را به اين حقيقت رهنمون مي‌سازد که اگر مفهوم توانمندسازي بدرستي درک گردد و با ايده بهبود مستمر در عملکرد کلي سازمان مرتبط شود بيشترين بهره برداري از منابع فکري عرضه شده را ايجاد خواهد نمود.( بابايي، علي اکبر و همکاران، توانمندسازي کارکنان- سرمايه‌گذاري جايگزين، مجله تدبير، شماره 129،1381،ص87 ) 2-5) مقايسه قدرت و توانمندي قدرت ظرفيتي است که شخص اول دارد که شخص دوم را تحت تاثير قرار دهد ، بگونه اي که شخص دوم کارهايي را انجام دهد که در غير اين صورت انجام نمي داد . توانمندسازي با تنها قدرت بخشيدن به افراد، تفاوت دارد. جدول زير، با مقايسه قدرت و توانمندسازي ، تفاوت هاي آن را مشخص ساخته است . افرادممکن است هم قدرت داشته باشند و هم توانمند باشند . اگر چه ، کسي مي تواند به کس ديگر قدرت ببخشد اما فرد بايد توانمند شدن را خودش بپذيرد . شما نمي توانيد مرا توانمند سازيد ، شما فقط مي توانيد شرايطي را ايجاد کنيد که در آن شرايط من بتوانم خودم را توانمند سازم . قدرتتوانمندي• داراي منبع خارجي است.• افراد اندکي به آن دسترسي دارند.• منجر به رقابت مي شود.• بدست آوردن بيشتر قدرت به معني کاستن از قدرت ديگران است.• ظرفيت وادار کردن افراد به انجام آنچه شما مي خواهيد.• داراي منبع داخلي است.• همه افراد به آن دسترسي دارند.• منجر به همکاري مي شود.• بدست آوردن بيشتر توانمندي تاثيري بر ديگران ندارد.• ظرفيت وادار کردن افراد به انجام آنچه خود مي خواهند. شکل 2-2 :مقايسه قدرت و توانمندي ( وتن و کمرون ، 1383 ، ص 18 ) 2-6) اهداف توانمندسازي هدف از توانمندسازي نيروي انساني استفاده از ظرفيتهاي بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازماني ، تقويت احساس اعتماد به نفس و چيرگي بر ناتوانيها و درماندگيهاي خود، به عبارت ديگر، هدف از توانمندسازي ، ارائه بهترين منابع فکري مربوط به هر زمينه از عملکردسازمان است (مهدي ايران نژاد پاريزي ، 1381). لينچ و وال در اين رابطه مي نويسند" توانمندسازي وسيله اي است براي ارتقاي کارکنان به ويژه راهي است براي ايجاد دانش و توانايي کارمندان براي ارتقاي عملکرد." (ليچ و وال،2006، ص 1) بلانچارد، تداوم موفقيت ها شرکت ها، براي آماده ساختن شرايط جهت عرضه بهترين منابع فکري در هر زمينه از عملکرد سازمان را، به توانمند سازي مربوط مي داند. به زعم وي هدف از توانمند سازي اين است که ذيصلاح‌ترين کارکنان بيشترين نفوذ را با مناسب‌ترين شيوه‌ها اعمال کنند(بلانچارد.کارلوس. راندولف، مديريت توانمندسازي کارکنان، ترجمه مهدي ايران‌نژاد پاريزي، نشر مديران، 1378، ص87 ). کلايدون و دويل(1996) استقرار عدالت در سازمان و استاور کاستي (2005) ايجاد کارکنان مشتاق و متعهد به کار را به عنوان هدف توانمندسازي معرفي مي نمايند . 2-7) در يک مدل، توانمندسازي درسه محور عمده ذيل ظاهر مي شود 1- توانمندسازي فردي : به کارکنان به نسبت مسئوليتها بايد اختيارات کافي داده شود. 2- توانمندسازي گروهي : براي حل مشکلات، بهبود فرايند يا مواجه با چالشها، گروههاي موقت توانمند به وجود مي آيند. 3- گروههاي کاري خودگردان : کارکنان درقالب گروهها سازماندهي مي شوند و به جاي رئيس يا سرپرست داراي مربيان يا تسهيل‌کنندگان هستند.( سيروس آقايار ، توانمند سازي ،2006) 2-8) درمدلي ديگر توانمندسازي را به دو دسته تقسيم مي کنند 1 - توانمندسازي فردي: در اين مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نياز به حضور مستقيم سرپرست فعاليت کنند. در اين مرحله، قدرت تجــزيه و تحليل کارکنان رشديافته و مي توانند براي سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پيدا کنند. همچنين شخص قادر است در شرايط جديد رفتارش را تنظيم کرده و در مقابل عملکرد و تصميماتش مسئول و پاسخگو باشد. 2 - توانمندسازي عالي: در اين سطح که ويژه مديران است آنان قادرند برنامه هاي کلي سازمان را تدوين کنند. آنها تصميم مي گيرند چه کارهايي توسط چه کساني و چطور انجام گيرد. مديران به وظايفشان آگاه بوده و کماکان هدايت کارکنان را عهده دارند. در اين مرحله مهارتهاي رهبري را مي توان به کارکناني که توانمندسازي مرحله فردي را با موفقيت گذرانده اند آموزش داد. فرهنگ توانمندسازي از کارکنان رده پايين و عملياتي سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مديريت عالي سازمان ختم مي شود. توانمندي کارکنان هيچگاه مترادف با ناتواني مديريت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژي به نحو موثراستفاده کنند. با به کارگيري اين فرايند ضمن افزايش شوق و انگيزش، کارکنان مي توانند از مهارتشان براي رسيدن به اهداف استفاده کنند. 2-9) استراتژي هاي توانمندسازي وظيفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهيلاتي جهت پياده سازي استراتژي توانمند سازي است . اين استراتژي ها به طور مستقيم يا غيرمستقيم موجب تغيير نگرش و رفتار کارکنان مي شوند و زمينه را براي تـربيت نيروي متخصص و توانمند مهيا مي سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودي سازمانها، ويژگيهاي سازمان و کارکنان و نقشهاي آنان مي‌توان به پياده‌ سازي انواع استراتژي ها پرداخت‌. چاديها و همکاران ( 2004 ) به سه استراتژي مهم در توانمندسازي کارکنان اشاره مي کنند:1- افزايش آگاهي جمعي از طريق داستانگويي: هرگاه کارکنان مسئوليت حل مشکلات خود را بر عهده گيرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگي فردي و سازماني خود هستند. رويکرد داستانگويي به عنوان عامل ضروري توانمند سازي موجب تقويت تلاشهاي مبتني بر همکاري مي شود. راپاپورت (‌1995‌) بحث مي‌کند که "وقتي افراد قصه همکاري خود را کشف و يا خلق مي کنند و يا انعـکاس مي دهند در حقيقت داستان زنـــدگي خودشان را در سازمان به شيوه هاي مثبت بيان مي‌کنند‌". پذيرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسايي توانايي هايشان از عناصر مهم رويکرد توانمند‌سازي در عمل است . کارکنان از طريق مشارکت در گروههاي کوچک به شرح داستان فردي خود در رابطه با وظايفشان و يا تجربياتشان که در هر ماه براي آنها اتفاق افتاده است مي‌پردازند و از اين طريق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو مي پردازند. 2- آموزش مهارتهاي حل مسئله: کارکنان لازم است که ظرفيت مهارتهاي حل مسئله را در خود افزايش دهند . مهارتهاي حل مسئله مي تواند به توانمندسازي کارکنان در سطح فردي ، بين فردي و گروهي به عنوان يک گام ضروري در ايجاد تغيير موقعيت نامطلوب منجر شود. در اين استراتژي بايد به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتواي داستانهايي که در يک محيط همکارانه شکل مي گيرد، شناسايي و حل كنند . در اين صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندي مي کند . اين اهداف شامل : شناسايي مشکل ، انتخاب يکي از مشکلات مهم ، انتخاب هدف براي حل مسئله و يا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسايي منابع به منظور کمک به تحقق هدف است. 3- آموزشهاي مهارتهاي پشتيباني و تجهيز منابع: از طريق حمايتهاي صورت گرفته و تجهيز منابع ، کارکنان، از ايجاد ساختار اجتماعي بزرگ در قالب گروههاي توانمند شده مطمئن هستند. آميدي (‌1992‌) انواع حمايتها را در سه مورد خلاصه کرده است: -حمايت فرد از خود؛ -حمايت مدير از فرد؛ -حمايت قانون از فرد؛ سازمان مي تواند از طريق نوشتن‌، صحبت کردن و يا سخنراني يک قانونگذار و يا فرد، سياسي حمايت جمعي را در سازمان اشاعه دهد . در صورتي که کارکنان بدانند که منابع براي پيشرفت فردي آنها در سازمان مهياست و حمايتهاي لازم در اين مسير نيز وجود دارد ، توانمندسازي با سرعت و شتاب بالايي انجام مي پذيرد. 2-10) لازمه استراتژي توانمندسازي دکسون (1996) پنج گزينه را لازمه استراتژي توانمندسازي مي داند که به تدريج سازمان به توسعه مي رسد و کارکنان مي توانند به صورت انفرادي يا درقالب گروههاي کار در مسير اهداف گام بردارند. اين پنج گزينه عبارتند از: بسط و گسترش نگرش طبقه بندي فعاليتهاي قابل اقدام گسترش و تقويت ارتباطات توسعه شبکه هاي کاري استفاده از گروههاي پشتيباني داخلي و خارجي (ارتزتاد ص 326) 2-11) اقدامات عملي براي توانمند کردن کارکنان 1- نشان دادن تعهد رهبراز طريق: - تفکر استراتژيک در مورد حوزه هايي که نوآوري در آنها موجب بهبود يافتن فعاليتها مي شود . - سازماندهي مجدد و منسجم کردن عمليات و افزايش هماهنگي فعاليتها - ايجاد يک جواعتماد و برقراري ارتباطات صادقانه - هدفمند بودن سرمايه گذاريها و فراهم سازي مشوقها براي تسهيل تغييرات - مشارکت در فعاليتها جهت محک زدن موفقيتهاي سازمان - مورد استفاده قرار دادن يک سيستم بازخورد عملکرد با گردش 360 درجه 2- مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طريق : - اعتمادسازي در يک محيط مبتني بر همکاري - مشارکت دادن کارکنان در اتخاذ تصميمات، قبل از اخذ تصميم نهايي 3- آموزش کارکنان جهت افزايش دانش ، مهارت و تواناييهاي آنان از طريق : - ارائه ترکيبي از آموزشهاي رسمي و ضمن خدمت براي کارکنان - آموزش شيوه هاي جديد فعاليت در تيم و تيم سازي - توجه به سرمايه گذاري در زمينه آموزش در هر برهه از زمان 4- به کارگيري تيم هاي کيفي از طريق : - ايجاد تيمي از کارکنان که فعاليتهاي چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگيرند . (اعضاي تيم لازم است از سطوح مختلف سازماني باشند. ) - واگذاري مسئوليتها به تيم و اعضاي آن‌ 5- مشارکت کارکنان در برنامه ريزي و تسهيم اطلاعات عملکردي از طريق: - ايجاد مکانيسمي براي مشارکت کارکنان در فرايند برنامه ريزي - در اختيار قرار دادن اطلاعات عملکردي در سرتاسر سازمان از طريق شيوه هاي مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه‌ - شيوه هاي مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه‌ - نظر سنجي از کارکنان در مورد مسيرهاي تغيير در سازمان 6- تفويض اختيار از طريق: - حذف بخشي از رده هاي نظارتي - فراهم سازي زمان بيشتر براي مديران جهت تمرکز مشکلات و موضوعات و خطي مشي هاي سازماني - ايجاد يک موقعيت جديد جهت اعمال اقتدار و اختيار مناسب و شايسته براي کارکنان ، بنابراين در توانمند سازي هدف اصلي منابع انساني هستند و براي اينکه افراد سازماني در انجام اين فرايند همکاري داشته باشند ، لازم است در ابتدا با مفاهيم آن آشنا شوند و سپس با شرکت در پياده سازي استراتژي‌ها به بهره وري سازمان کمک کنند . آشنايي با اهداف توانمندسازي بهترين شيوه مفهوم سازي آن در ميان کارکنان است که موجب ايجاد انگيزه جهت اجرا و انجام آن مي شود‌ . (ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره 186 ) 2-12) مزاياي توانمندسازي نيروي انساني کارکنان توانمند به نيازهاي مشتريان در حين ارائه خدمات پاسخ هاي سريع و به موقع مي دهند . کارکنان توانمند مي توانند فورا مشتري را هدايت کنند و او را راضي نگه دارد ، اين موضوع زماني با ارزش است که زمان کمي براي مراجعه به قدرت بالاتر وجود داشته باشد . کارکنان توانمند حتي قبل از سلام و احوال پرسي با مشتريان ، اطمينان دارند که آنها همه ي منابع لازم براي ارائه خدمات به مشتريان را در اختيار دارند . افراد توانمند به مشتريان ناراضي در حين عودت خدمات پاسخ هاي سريع و به موقع مي دهند . خدمت به مشتري ، هم ارائه خدمات و هم بررسي ناقص و معيوب را در بر مي گيرد . اگر چه ارائه خدمات ممکن است از نظر افراد متفاوت ، معاني متفاوتي داشته باشد اما همه مشتريان احساس مي کنند که کسب و کار و يا تجارت ، ارائه خدمات و اموري ثابت هستند . زماني که ارائه خدمات نامناسب باشد ، درست کردن چيزها بعد از انجام اشتباه آنان مي تواند براي يک بار ، مشتري ناراضي را به مشتري راضي و باوفا تغيير دهد . کارکنان خدماتي آنقدر توانمند نيستند که بتوانند پذيرايي لازم از مشتريان را انجام دهند . بر عکس ، مشتريان شنيده اند که کارکنان شنيده اند که کارکنان مي گويند : ” آرزو داشتيم چيزي را انجام بدهيم که مي توانستيم اما نتوانستيم “ ، ” تقصير من نيست “ يا ” مي توانم با مديرم چک کنم “ اين گونه کارکنان قدرت و دانش لازم براي اصلاح خدمات را ندارند و مشتريان ناراضي باقي مي مانند . کارکنان توانمند احساس بهتري نسبت به خود و شغلشان دارند . محدويت هاي شديد مي توانند شأن انسان را پايين بياورند . به کارکنان اجازه دهيد که احساس مالکيت نسبت به کارشان کرده و احساس مسئوليت در قبال وظيفه خود داشته باشند و کار خود را با معني بيابند . تحقيقات در زمينه طراحي شغل بيانگر اين است که وقتي کارکنان احساس خود کنترلي داشته باشند و همچنين کار با معني انجام دهند ، راضي تر هستند . اين وضعيت ترک خدمت و غيبت کمتر و اجتماعات سازمان يافته را کم رنگ تر مي کند . کارکنان توانمند با مشتريان به گرمي و آغوش باز ارتباط برقرار مي کنند . ادراکات مشتريان از کيفيت خدمات ، به تواضع ، يکدلي و مسئوليت پذيري کارکنان بستگي دارد . مشتريان تمايل دارند که کارکنان به نيازهاي آنان اهميت دهند . پژوهشي در اين زمينه در يک بانک نشان مي دهد که هنگامي که تحويل داران خوب سرپرستي شده ، آموزش ديده و پاداش دريافت کرده بودند ، مشتريان از خدمات دريافت شده راضي تر بوده اند ( باون و لاولر ، 1992 ) .به طور خلاصه وقتي کارکنان احساس کنند که مديريت به نيازهاي آنان توجه دارد ، آنها نيز به مشتريان بيشتر رسيدگي مي کنند . در هنگام ارائه خدمات ، احساسات کارکنان در مورد کارشان بر احساس مشتريان در مورد خدمتي که دريافت مي کنند ، اثر مي گذارد ، به خصوص اين موضوع وقتي مهم است که نگرش هاي کارمندان بخش مهمي از مجموعه خدماتي باشد . کارکنان توانمند مي توانند منبع بزرگي از انديشه هاي خدماتي باشند . دادن حق اظهار نظر به کارکنان در مورد چگونگي انجام امور ، مي تواند به بهبود ارائه خدمات و انديشه ها براي خدمات جديد منجر شود . کارکنان غالبا آماده اند و تمايل دارند عقايدشان را پيشنهاد کنند .( بيژن عبدالهي و عبدالرحيم نوه ابراهيم ، 1386 ، ص 2-23 ) مزاياي توانمندي در جاي ديگر ذکر شده : 1 - افزايش رضايتمندي کارکنان، مشتريان و ارباب رجوع 2 - کارکنان احساس مثبتي نسبت به شغل و خودشان مي کنند 3 - کارکنان احساس نمي کنند که خون آنان به وسيله سازمان مکيده مي شود لذا از تمام توان و شايستگيهاي خود براي ارتقا عملکردشان استفاده مي کنند 4 - باعث افزايش احساس تعهد و تعلق در کارکنان مي شود 5 - تحقق اهداف سازمان آسان تر مي گردد 6 -کاهش ضايعات، هزينه ها و کالاهاي مرجوعي و درنتيجه موجب افزايش سوددهي مي گردد 7 - کاهش نظارت مستقيم بر عملکرد کارکنان 8 - کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محيط کار 9 - بهبود شرايط ايمني در محيط کار 10 - تغيير نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» يعني هميشه بايد به خواستنها فکر کرد 11 - بهبود ارتباطات ميان مديريت و کارکنان يا روان سازي است که باعث مي شود بسياري از مشکلات روزمره به وسيله ارتباطات حل شده و ديگر نيازي به تشکيل جلسه نباشد. بديهي است نياز به برگزاري جلسه، وقتي است که قرار است نکات و مسائل بسيار مهم در آن مطرح گردد که باعث افزايش احساس مالکيت کارکنان نسبت به شغلشان مي شود. 2-13) موانع توانمند سازي نيروي انساني وتن و کمرون (1998 ) يک دليل عمده براي عدم تمايل مديران به توانمند ساختن کارکنان را نگرش هاي شخصي مديران مي دانند . نگرش هاي مديران را مي توان در سه طبقه ساماندهي کرد: ◊ نگرش هاي مديران در مورد زير دستان : مديراني که از توانمند ساختن ديگران خود داري مي کنند ، اغلب بر اين باورند که زير دستان آنان براي انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافي تبحر ندارند و علاقمند نيستند که مسئوليت بيشتري بر عهده بگيرند ؛ آنها بيش از توان خود مسئوليت دارند و قادر به پذيرش مسئوليت بيشتري نيستند . براي آموزش به وقت بسيار زيادي نياز دارند ، يا نمي بايد درگير کارها يا مسئوليت هايي بشوند که نوعا مقامات بالاتر انجام مي دهند . آنان احساس مي کنند که مشکل عدم توانمندي مربوط به کارکنان است نه مربوط به خودشان . استدلال اين است : علاقمندم که افرادم را توانمند سازم ، اما آنها مسئوليت نمي پذيرند . ◊ فقدان امنيت شخصي : بعضي از مديران مي ترسند چنانچه ديگران را توانمند سازند تحسين ها و پاداش هاي مرتبط با انجام دادن موفقيت آميز کار را از دست بدهند . آنان به سهيم شدن ديگران در تخصص و مهارت خويش تمايل ندارند و با ترس از دست دادن قدرت يا مقام خويش ، دوست دارند اسرار تجارت خود را با ديگران بگويند . آنان ترجيح مي دهند که خودشان روي وظايف کار کنند تا اينکه ديگران را درگير سازند ، يا از بر عهده گرفتن هزينه هايي که اشتباهات ديگران به همراه دارد ، ناخرسندند . استدلال اين است : به توانمند کردن ديگران علاقمندم ، اما هنگامي که اين کار را مي کنم ، آنان يا کار را خراب مي کنند يا اينکه مي کوشند افتخار تمام کار را به خود اختصاص دهند . (بيژن عبدالهي و عبدالرحيم نوه ابراهيم ، 1386 ، ص 25 ) ◊ ضعف فرهنگ سازماني : عدم حمايت کافي مديران، طرح مساله بدون مشارکت کارکنان، تحميلي بودن فرايند و اينکه کارکنان احساس کنند که الزاماً بايد آن را بپذيرند (غلامعلي سرمد ، روابط انساني در سازمانهاي آموزشي، انتشارات سمت، 1378،ص231 ). ◊ عدم شناخت كافي نسبت به وضعيت پيش‌ آمده و مبهمي که پيش خواهد آمد. (علي رضاييان، تجزيه و تحليل و طراحي سيستم ،دانشکده علوم اداري دانشگاه تهران،1377،ص 33 ). ◊ نياز به کنترل ديگران : مديراني که کارکنان خود را توانمند نمي سازند ، اغلب نياز شديدي به آن دارند که آنچه در جريان است را در دست گرفته و آن را هدايت و بر آن حکومت کنند . به اعتقاد آنان بديهي است که فقدان يک دستور کار و اهداف روشن از جانب کارفرما و سست بودن کنترل ، به آشفتگي ، ناکامي و شکست کارکنان منتهي خواهد شد . آنان احساس مي کنند که مديريت مقامات ارشد سازمان امري اجتناب ناپذير است . به علاوه ، آنان اغلب از سخنراني هاي هيجان انگيز ، کار گروهي ، نظام پيشنهادات ، برنامه هاي غني سازي شغل و ديگر فعاليت هاي مربوط به برنامه ريزي ، نتايج نا اميد کننده و کوتاه مدت مي بينند . استدلال اين است : به توانمند سازي افراد علاقمندم ، اما آنان به راهنمايي هاي روشن و يک رشته خطوط راهنما نياز دارند . در غير اين صورت ، فقدان دستور کار به آشفتگي منتهي خواهد شد . علاوه بر دلايل فوق ، کوين و اسپريتزر ( 1997 ) ساختار سازماني را به عنوان يکي از موانع عمده توانمند سازي نيروي انساني مي دانند و اظهار مي دارند ” واقعيت اين ست که بسياري از ما با تقويت ساختار سازماني و نظام هاي کنترل ، برنامه توانمند سازي را به خوبي اجرا نمي کنيم . بطور عمدي و غير عمدي پيامي را مي فرستيم که واقعا به کارکنان اعتماد نداريم و اين موجب مي شود که برنامه توانمند سازي سست شود . اين گونه ساختار ها و نظام هاي کنترل به جاي آرامش ، فشارهايي را ايجاد مي کنند که ابتکار و ريسک پذيري را از بين ببرد “. بنابراين فرهنگ بوروکراسي ( ديوان سالاري ) که شامل لايه هاي چند سطحي از سلسله مراتب مي شود ، مانع تغيير است . اين فرهنگ بر حفظ وضع موجود از طريق دستورات سنتي قوي از بالا به پايين ، فقدان يک بينش قابل اعتماد براي آينده ، تفکر کوتاه مدت مديريتي و فقدان حمايت مديريت از تغيير تاکيد دارد . علاوه بر اين ، فرهنگ فوق توسط يک نظام پاداش دهي که بر حفظ وضع موجود تاکيد دارد ، تقويت مي شود . موريس و ويلکاکس ( 1379 ) ” ساختار سازماني را يکي از موانع و مشکلات اجراي برنامه توانمندسازي مي دانند و بيان مي کنند که اگر در سازمان شما طبقات مختلف مديريتي وجود داشته باشد ، چنين ساختاري ، ديوان سالارانه است . آنگاه براي افراد خط مقدم ، پذيرش مسئوليت ، کار بسيار مشکلي خواهد بود “ .( بيژن عبدالهي و عبدالرحيم نوه ابراهيم ، 1386 ، ص27 ) ◊ عدم وجود مديريت ارزيابي عملکرد به منظور ارزيابي و اصلاح فرايند توانمندسازي (علي اکبر بابايي و همکاران، توانمندسازي کارکنان- سرمايه‌گذاري جايگزين، مجله تدبير، شماره 129،1381،ص 93 ) 2-14) مدل هاي توانمندسازي : مطالعه ادبيات مديريت نشان مي دهد، در مورد توانمندسازي کارکنان رويکردهاي مختلفي هست . هر يک از صاحبنظران ارائه کننده مدل با توجه به تعريف خود از توانمندسازي، فرايند آن، عناصر و عوامل موثر بر توانمندسازي، که در مدل خود ارائه کرده اند در واقع، رويکردي در اين حوزه را نشان مي دهند که با برشمردن عناصر مشترک مدلهاي آنان، مي توان آنها را در يک گروه قرار داد و تحت عنوان يک رويکرد از آنها نام برد . خلاصه رويکردها در جدول ذيل آورده شده اند. رديفنوع رويکردموضوع توانمندسازيارائه کننده مدل1رويکرد مکانيکي/عقلايي/ساختاريواگذاري قدرت و اختيار1-وگت و مارل2- نولر3-باون و لاولر4- فورد و فوتلر- مک لاگان و نل6- کانگر و کاننگو 7- فاکس8-کوتزاک9-گائو10-مانيوس11-هولوسکوو کازانو 12-جزيني2رويکرد انگيزشيخود تصميم گيري و کفايت کارکنان1- باندورا2 -کانگر 3-تري ويلسون4-مالاک وکارزتو5- کانگر و کاننگ3رويکرد روانشناختيانگيزش دروني1-توماس و ولتهوس2-اسپريتزر3-کوئين واسپريتزر4-ساندرز5-اولي4رويکرد تعامليمهارتهاي ارتباطي و گروه سازي1-کالبرت مک ودونو2-کارول3- بيل هارلي4-آرمسترانگ5رويکرد شناختيافزايش دانش و مهارتا-فيشر2-دفت3-جروي،رايت و اندرسون6رويکرد فرهنگي، ارزشيتقويت عقايد،اخلاق و تعهد1-دنيس کينلاو2-بلانچارد و زيگارمي3- باروچ4- ليتگو7رويکرد تلفيقيعوامل محيطي،عناصر فردي،راهبردهاي مديريتي1-رابينز،کرينوو فردنال2- رابينز3-بختياري4- ملهم شکل 2-3 : مدل هاي توانمندسازي بر اساس رويکردهاي توانمندسازي دکتر حسن بختياري(1390) در اين قسمت از هر رويکرد ، يک مدل شرح داده شده است : رويکرد مکانيکي/عقلايي/ساختاري 2-14-1-1) مدل توانمندسازي وگت ومارل: به نظر وگت توانمندسازي، فرايند دادن فرصت و اختيار به افراد در تصميم گيري هاي مستقل سازماني است.(جروي، رايت و اندرسون، 1998) وگت و مارل(1990) در مدل پيشنهادي توانمندسازي خود، شش بعد از توانمندي را مورد بررسي قرار داده اند که عبارتست ازآموزش، رهبري، ارشاد/حمايت،فراهم آوردن امکانات، ساختار بخشي و مديريت. کسي که بتواند همه موارد قبلي را در هم ادغام کند به اعتقاد اين دو پژوهشگرممکن است توانمندسازي را خود فرد يا ديگران آغاز کنند. در سازمان توانمند، کارکنان مانند يک خانواده به صورت کامل در کارها مشارکت مي کنند و در انجام دادن کارها پيشقدم مي شوند و از اختيار تصميم گيري هاي کاربردي برخوردارند . مطابق اين رويکرد، وظيفه مديريت ايجاد فرهنگ مشارکت از طريق فراهم آوردن رسالتي اجباري، ساختاري که بر استقلال و انعطاف تاکيد کند، نظام پاداش براي مشارکت، برنامه هاي دائمي و حمايت از در هم آميختن زندگي کاري و خانوادگي کارکنان است( وگت و مارل، 1990) -31559533655000132969033655000آموزشرهبري2145665405765ابعاد توانمندسازی00ابعاد توانمندسازی-1914525405765توانمندسازی00توانمندسازیارشاد/حمايت165989025273000203835025273000-73215520510500فراهم آوردن امکاناتساختار بخشيمديريت شکل 2-4 : مدل توانمندسازي وگت و مارل (1990) رويکرد انگيزشي 2-14-2-1) مدل توانمندسازي مالاک و کارزتو: مالاک و کارزتو(1996) توانمندسازي را مفهومي گسترده تر از مديريت مشارکتي مي دانند. آن دو با تاکيد بر فرهنگ سازي و نقش مديران در توانمندسازي کارکنان، توانمندسازي را شامل چهار بعد مي دانند؛ رفتاري که به صورت دروني برانگيخته و به توجيه دروني کارهاي انجام شده منجر مي شود و بر اساس آن مديران براي حل مسئله به کارکنان خود واگذاري اختيار ، و مسوليت آن کار را به خودشان محول مي کنند. مالاک و کارزتو اعتقاد دارند که توانمندسازي بايد در فرهنگ سازماني دائمي و پي در پي ادغام شود؛ بدين معنا که در ابتدا شخصي از راهنمايي ديگري استفاده ، و از رفتار او مدل برداري کند؛ سپس ادراک خود را از توانمندسازي توسعه بخشد و مطابق آن عمل کند و در نهايت به رهبري براي ديگران تبديل شود. وظيفه مديريت نيز فهم اين نکته است که چنين امري فرايندي تدريجي است و بايد افراد را در حرکت از اين چهار مرحله ياري کرد.(مالاک وهمکاران،1996،ص 8-10) 3983355170180001411605170180001535430-96520برانگیختن درونی رفتار کارکنان 00برانگیختن درونی رفتار کارکنان 1535430472440توجیه درونی رفتارهای گذشته کارکنان 00توجیه درونی رفتارهای گذشته کارکنان 1129665429895004450080164465ابعاد توانمندسازی00ابعاد توانمندسازی411670542926000411670542862500-26670164465توانمندسازی00توانمندسازی3983355164465001411605164465001535430428625واگذاری اختیار به کارکنان برای حل مساله 00واگذاری اختیار به کارکنان برای حل مساله 398335592710001411605197485001535430451485واگذاری مسئولیت به کارکنان برای حل مسئله 00واگذاری مسئولیت به کارکنان برای حل مسئله شکل 2-5 : مدل توانمندسازي مالاک و کارزتو(1996) مدل هاي مبتني بر رويکرد روانشناختي 2-14-3-1) مدل توانمندسازي آوليو : آوليو و همکارانش (2004) توانمندسازي شناختي را اين گونه کرده اند : توانمندسازي، انگيزش ذاتي در قالب مجموعه معرفت چهارگانه شامل توانش، اثرگذاري، معناداري و خودمختاري، در راستاي انعکاس جهت فردي نسبت به نقش در کار است . به عقيده آوليو توانش به معناي احساس دانستن و توان انجام دادن موفقيت آميز کار، اثرگذاري به معناي ميزان موثر واقع شدن فعاليت شخص در پيشبرد اهداف سازماني ، معناداري به معناي وزني که افراد براي کار در استاندارد خود قائل هستند و خودمختاري نيز به معناي حس استقلال در تصميم گيري است . (آوليو و همکاران، 2004) آوليو و همکارانش، توانمندسازي را از ابزارهاي اصلي مديريت مي دانند که بر پايه آن رهبري گشتاري کارکنان به سمت اهداف سازماني سوق داده مي شود و به اعتقاد آوليو و همکارانش فنون رهبري در توانمندسازي کارکنان در واقع ، ترغيب آنان به تفکر منتقدانه، درگير کردنشان در فرايند تصميم گيري و القاي وفاداري از طريق درک نياز متقابل آنان است. (همان، ص 952) 2045970332105توانش00توانش 32023054889500191643048895002045970447040اثرگذاری00اثرگذاری 3526155404495ابعاد توانمندسازی00ابعاد توانمندسازی320230521590000191643021590000-683895404495تعهد سازمانی00تعهد سازمانی582930404495توانمندسازی00توانمندسازی 33451805588000455295558800017392655588000320230532448500191643032448500204597055880معناداری00معناداری 2045970202565تغییرات فرهنگی00تغییرات فرهنگی شکل 2-6 : مدل توانمندسازي آوليو(2004) 2-14-4) مدل هاي مبتني بر رويکرد تعاملي 2-14-4-1) مدل توانمندسازي کارول: مدل توانمندسازي کارول (1995) با نگرش به رويکرد نوين رهبري گروه پايه ريزي شده است. در اين مدل، چهار گام اصلي توانمندسازي از سه بعد گروه، فرد و رهبر مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته است. 39357304972050014497054972050023831552400300068770520955توانمندسازی و اعتماد00توانمندسازی و اعتماد312610520955تعهد به اهداف00تعهد به اهداف 3126105177165اندازه گیری و تقویت00اندازه گیری و تقویت238315537719000687705177165نقد و بهبود00نقد و بهبود شکل2-7: مدل توانمندسازي کارول(1995) به نظر کارول، نبود هدف مشترک در گروه، مشکل عمده سازمان هاي امروزي است. وظيفه اصلي رهبر، ايجاد فضاي مثبت در راستاي ايجاد اشتياق در کارکنان به سمت اجراي امور است که اگر گروه ها توانمند و عملا در اجراي کار سهيم شوند، نيازمند اندازه گيري و بازخورد پيشرفت خود هستند و بازخورد در راستاي بهبود مستمر و اصلاح مسير مورد نقد و بررسي قرار مي گيرد. (کارول،1995) 2-14-5) مدل هاي مبتني بر رويکرد شناختي 2-14-5-1) مدل توانمندسازي جروي، رايت و اندرسون: به اعتقاد اين سه پژوهشگر توانمندسازي، فرايند راهنمايي و ايجاد مهارت هاي لازم براي کارمندان به منظور تصميم گيريهاي مستقلانه در چارچوب فرهنگ و فرايند سازماني است. آنان در مدل خود با نام توانمندسازي عملکرد راهبردي سه شاخص عمده را امکان توانمندسازي بيان مي کنند که عبارتست از : ●هدايت ( راهنمايي) ●مدل رفتاري ●توسعه خط مشي هاي کاري از ديدگاه آنان هدايت، فرايندي غير رسمي براي ايجاد رفتارهاي صحيح در کارمندان از طريق افزايش توانايي و ارتقاي درجه مهارت آنان است . هدايت، فرايندي است که بر آنچه که مردم بدرستي انجام مي دهند و شيوه هايي تاکيد دارند که مي توانند بهتر عمل کنند. اغلب مدل هاي رفتاري بيشتر از لغات سخن مي گويند، ولي قسمتي از تمرين، مهارت هاي پايه اي هستند که با بحث و گفتگو و ايفاي نقش و اجرا قابل يادگيري است. طبق تحقيقات مدل رفتاري يکي از موثرترين شکلهاي گسترش مهارتها و پيشرفت کارکنان و تغيير رفتارهاست؛ همچنين پيکره منابع علمي طراحي شغل همچنان در حال رشد است. مديران در آينده بايد به شدت در برابر مهارتهاي گوناگون از خود انعطاف نشان دهند و اينکه با تشخيص صحيح کار، ميزان مسئوليت پذيري را در افراد تقويت کنند و براي آنان فرصتهاي مناسبي به وجود آورند تا در مقابل کاري که به آنان سپرده مي شود، تعهد بيشتري پيدا کنند. اصولا راهنماي خوب بايد مدل خوب و مناسبي را انتخاب کند تا مورد توجه کارکنان قرار گيرد. مديران نيازمند آنند که مسير راهنمايي و هدايت خود را تغيير دهند تا به نتيجه دلخواهشان برسند. مديران با اجراي خط مشهاي جديد مديريتي مشکل دارند و به همين دليل نيازمند راهنما هستند. به طور کلي در مدلهاي پيشنهادي اين سه پژوهشگر، سه متغير اصلي هست. اين متغيرها با هم در تعامل است و بايد به گونه اي با هم ترکيب شود که کارکنان آن را مثبت تلقي کنند. هر گاه اين سه متغير با هم در تعامل نباشند، فرايند توانمندسازي، ناقص اجرا خواهد شد و مسئله اصلي آن بر عهده مديران خواهد بود؛ زيرا آنان کاري بسيار دشوار را پيش روي خود خواهند داشت. آنان بايد با توجه به اين سه عامل به توانمندسازي کارمندان خود بپردازند. خلق فرايند توانمندسازي فقط به اظهار علاقه مندي و تمايل بدان خلاصه نمي شود، بلکه بايد برخي از مسائل و مشکلات را نيز پذيرا بود. (جروي، رايت و اندرسون، 1998، ص 65-57) 71628028575000 4021455111760الگوی رفتاری00الگوی رفتاری-293370111760هدایت(راهنما)00هدایت(راهنما)1078230327660002840355327660002468880327660008686803276600086868024193500 1811655280035امکان توانمندسازی کارکنان00امکان توانمندسازی کارکنان 2421255-381000 1811655427990توسعه خط مشی کاری00توسعه خط مشی کاری شکل 2-8 : مدل توانمندسازي جروي، رايت و اندرسون (1998) 2-14-6) مدل هاي مبتني بر رويکرد فرهنگي، ارزشي 2-14-6-1) مدل توانمندسازي ليتگو: ليتگو(2002) مدير ساخت کاشيهاي سراميکي در استراليا پژوهشي تحت عنوان تغيير فرهنگ در شرکتهاي را به اجرا درآورده است. او در اين پژوهش، مدلي ارائه کرد که بر اساس آن مي توان با شکل دهي گروههاي کاري و توانمند ساختن آنان، راهبرد تغيير فرهنگ را اجرا کرد. او اين گروههاي کاري را، گروه نظامهاي خروجي کيفي مي نامد و هدف خود را از شکل دهي اين گروه ها، غلبه بر فرهنگ سنتي جداسازي و حيطه بندي در سازمان و درگيري کارکنان در کل فرايند مي داند. به اعتقاد ليتگو اصلي ترين مقاومت در مقابل تغيير، عنصر انسان است. وي براي غلبه بر اين مشکل، برنامه هايي را در گروه نظام خروجي کيفي در نظر گرفته که از آن جمله است: فراهم آوردن فضاي اشتياق به درگيري در کار به انضمام ايجاد حس مالکيت در کارکنان، ترغيب مديريت به رهبري، ترغيب کار گروهي، ارتقاي انگيزش در کارکنان و توسعه نظام هاي بازخورد عملکرد. ليتگو با نگرش بر توسعه ظرفيتهاي منابع انساني، توانمندسازي را مهمترين عامل آسان سازي روند ايجاد تغييرات فرهنگي در سازمان بر مي شمارد. (نيکزاد،1384،ص 33) 1287780149860003440430149860001428115-231140فراهم آوردن فضای اشتیاق به درگیری درمشارکت اطلاعاتی00فراهم آوردن فضای اشتیاق به درگیری درمشارکت اطلاعاتی 347789536449000128778036449000141224031115ایجاد حس مالکیت در کارکنان00ایجاد حس مالکیت در کارکنان 3477895474345001287780474345004050030312420برنامه گروه نظام ها ی خروج کیفی00برنامه گروه نظام ها ی خروج کیفی1412240160020انتقال از مدیریت به رهبری00انتقال از مدیریت به رهبری 2495557620توانمندسازی00توانمندسازی-7696207620تغییرات فرهنگی00تغییرات فرهنگی359283019240500-17145192405001116330192405003477895487680001287780487680001428115192405ترغیب کار گروهی00ترغیب کار گروهی 1287780577215003477895529590001412240224790ارتقای انگیزش در کارکنان00ارتقای انگیزش در کارکنان 1412240219075توسعه نظام های بازخورد عملکرد00توسعه نظام های بازخورد عملکرد شکل 2-9 : مدل توانمندسازي ليتگو(2002) 2-14-7) مدل هاي مبتني بر رويکرد تلفيقي ( تلفيق رويکرد ساختاري و روانشناختي) 2-14-7-1) مدل توانمندسازي ملهم: طبق پژوهش انجام شده توسط ياهيا ملهم، چهار عامل ، ارتباط مستقيم و تاثير بسزايي بر توانمندسازي كاركنان دارند كه در محيط رقابتي بايستي به آن توجه خاص كرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوي تغييرات سريع و با كيفيت بالا باشند، تا علاوه بر رضايت كاركنان، رضايت مشتريان را فراهم سازند. براساس اين الگو عوامل موثر بر توانمندسازي كاركنان عبارتنداز : 30480-611505شکل 2-10: الگوی توانمند سازی چهار عاملی ( Melhem 2004)00شکل 2-10: الگوی توانمند سازی چهار عاملی ( Melhem 2004) 1. دانش و مهارت كاركنان ارتقاي مهارت و دانش كاركنان كه رابطه مستقيمي با كارآفريني و اثربخشي كاركنان دارد و جايگزيني دانشگران به جاي صنعتكاران ناشي از تغيير پارادايم در توسعه منابع انساني است و توسعه دانش و مهارت كاركنان برگ برنده سازمانهاي دانشي است . 2. اعتماد رهبران، نيازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذيرش ايده هاي جديدي هستند. جريان اطلاعات و دانش تاثير مثبت بر اين بعد و بر پاسخگويي و مسئوليت پذيري كاركنان دارد . 3.ارتباطات ارتباطات دو جانبه وسيله‌اي است كه دانش كاركنان را در مجاري ارتباطي سازمان براي خدمت بهتر به مشتريان گسترش خواهد داد . توزيع اطلاعات براي كاركنان به منظور عملكرد بالاي سازمان حياتي است . كانالهاي ارتباطي و اطلاعاتي در سازمانها موجب ارتقاي دانش و اعتماد سازماني نيز مي شود. 4.انگيزه توجه به نيازها و انگيزه هاي كاركنان و پرداخت پاداش بر اساس عملكرد در اين مدل موردنظر است و پاداشهاي معنوي (‌غير مادي ) نسبت به پاداشهاي مادي از اهميت بيشتر برخوردارند . (احمدرضا طالبيان و فاطمه وفايي ، ماهنامه تدبير- سال بيستم- شماره 203 ) درتحقيق حاضر با توجه به اينکه مولفه هاي ملهم را در سازمان بازرگاني استان قم مدنظر داشته و در واقع هدف اصلي ما اينست که تا چه حد مولفه هاي توانمندي ملهم بر روي ابعاد تعهد تاثيرگذار است لذا با توجه به مطالب مذکور، از مدل توانمندسازي ملهم استفاده شده است. بخش دوم : تعهد 2-15) مباني نظري تعهد در دهه هاي گذشته مفهوم تعهد سازماني جايگاه مهمي را در تحقيقات مربوط به رفتار سازماني به خود اختصاص داده است. با وجود اين، توافق، اجماع و اتفاق نظر درباره چگونگي تعريف تعهد و تعيين شاخصهاي آن وجود ندارد. به علاوه استفاده از واژه هاي متعدد براي توصيف اين پديده واحد بر اين آشفتگي مي افزايد.  مفهوم تعهد سازماني، که اخيرا بيشتر مورد توجه قرار گرفته است (مقيمي، 1385، ص392)، بر نگرشي مثبت دلالت دارد که از احساس وفاداري کارکنان به سازمان حاصل مي شود و با مشارکت افراد در تصميمات سازماني، توجه به افراد سازمان و موفقيت و رفاه آنان تجلي مي يابد. با توجه به اينکه مهمترين و ارزشمندترين سرمايه سازمان، سرمايه انساني آن است و توجه به اين سرمايه گرانبها بر روند شکست يا کاميابي سازمانها تأثير دارد، تلاش براي توسعه تعهد در کارکنان، امر مهمي است که مديران بايد به آن توجه داشته باشند. افراد متعهدتر، به ارزشها و اهداف سازمان پايبندترند و فعالانه تر در سازمان نقش آفريني خواهند کرد و کمتر به ترک سازمان و يافتن فرصتهاي شغلي جديد اقدام مي کنند ( Greenberg & Baron, 1989). پورتر  و همکارانش تعهد سازماني را موجب پذيرش ارزشهاي سازمان و تمايل افراد به درگيري در سازمان تعريف مي کنند و آن را با معيارهاي  انگيزه، تمايل به ادامه فعاليت و پذيرش ارزشهاي سازمان اندازه گيري مي کنند (Porter & Steers, 1984). «پورتر»  (1974) و همکارانش تعهد سازماني را بر حسب ميزان شدت تعيين هويت يک فرد با سازمان خاص و ميزان درگيري، مشارکت و همکاري او با سازمان مذکور تعريف نموده اند. 2-16) تعريف تعهد تعهدسازماني مانند مفاهيم ديگررفتارسازماني BEHAVIOR ORGANIZATIONAL به شيوه هاي متفاوت تعريف شده است .معمولي ترين شيوه برخورد با تعهد سازماني آن است كه تعهد سازماني را نوعي وابستگي عاطفي به سازمان درنظر مي گيرند. براساس اين شيوه ، فردي كه به شدت متعهد است ،هويت خود را از سازمان مي گيرد، در سازمان مشاركت دارد و با آن درمي آميزد و ازعضويت در آن لذت مي برد) "ساروقي ، 1375". پورتر و همكارانش "1974" ( تعهد سازماني عبارت از نگرشهاي مثبت يا منفي افراد نسبت به كل سازمان "نه شغل " است كه در آن مشغول به كارند. در تعهد سازماني شخص نسبت به سازمان احساس وفاداري قوي دارد و از طريق آن سازمان خود را مورد شناسايي قرار مي دهد)" حسين استرون ، . "1377". تعهد سازماني . مديريت در آموزش و پرورش . دوره پنجم ،شماره مسلسل 17، ص 74-73.) شهيد مطهري "1368" درباره تعهد چنين مي گويد: تعهد به معني پايبندي به اصول وفلسفه يا قراردادهايي است كه انسان به آنها معتقد است و پايدار به آنها مي باشد. فردمتعهد كسي است كه به عهد و پيمان خود وفادار باشد و اهدافي را كه به خاطر آنها و براي حفظ پيمان بسته است صيانت كند. شلدون، تعهد سازماني را چنين تعريف مي كند:نگرش يا جهت گيري كه هويت فرد را به سازمان مرتبط يا وابسته مي كند. كانتر، تعهدسازماني را تمايل عاملان اجتماعي به اعطاي نيرو و وفاداري خويش به سيستم هاي اجتماعي مي داند. به عقيده سالانسيك، تعهد حالتي است در انسان كه در آن فرد با اعمال خود و از طريق اين اعمال اعتقاد مي يابد كه به فعاليتها تداوم بخشد و مشاركت موثرخويش را در انجام آنها حفظ كند. بوكانان، تعهد را نوعي وابستگي عاطفي و تعصب آميز به ارزشها و اهداف سازمان مي داند، وابستگي به نقش فرد در رابطه با ارزشها و اهداف و به سازمان في نفسه جداي از ارزش ابزاري آن ".( احمدساروقي . "1375". تعهد سازماني و رابطه آن با تمايل به ترك خدمت . فصلنامه مديريت دولتي ، شماره 35، ص 73-65.) تعهدسازماني را پذيرش ارزشهاي سازمان و درگيرشدن در سازمان تعريف مي كنند و معيارهاي اندازه گيري آن را شامل انگيزه ، تمايل براي ادامه كار و پذيرش ارزشهاي سازمان مي دانند.چتمن و اريلي "1968"، تعهد سازماني را به معني حمايت و پيوستگي عاطفي بااهداف و ارزشهاي يك سازمان ، به خاطر خود سازمان و دور از ارزشهاي ابزاري آن "وسيله اي براي دستيابي به اهداف ديگر" تعريف مي كنند )"رنجبريان ، بهرام . "1375". تعهد سازماني ، مجله دانشكده علوم اداري و اقتصاد دانشگاه اصفهان . سال دهم ، شماره 1و2، ص 57-41.) 2-17) تعهد سازماني اصطلاح « تعهد سازماني» مقوله اي است که به نظر مي رسد در آثار مديريتي مکتوب زبان فارسي کمتر مورد توجه قرار گرفته و احياناً با واژه ي « تعهد » که پس از پيروزي انقلاب اسلامي در کشورمان رواج يافته و در کنار تخصص به منزله ي معياري براي پذيرش کارکنان و انتخاب مديران سازمان ها مورد تاکيد قرار گرفته ، اشتباه مي شود . در اين نوشتار سعي مي کنيم با تبيين مختصر تعهد سازماني آن را از تعهد متمايز کنيم . تعهد سازماني، عبارت از نگرش هاي مثبت يا منفي افراد نسبت به کل سازماني ( نه شغل ) است که در آن مشغول به کارند . در حالي که تعهد اسلامي، احساس مسووليت دروني فرد در قبال انجام وظايف محوله و پي آمدهاي آن هاست که ناشي از ايمان و اعتقادات الهي است . به بيان ديگر ، در تعهد سازماني شخص نسبت به سازمان احساس وفاداري قوي دارد و از طريق آن سازمان ، خود را مورد شناسايي قرار مي دهد . اما فرد متعهد خويش را ملزم به پاسخ گويي در قبال دستورهاي پروردگار و دين مبين اسلام مي بيند و صرف نظر از وجود قوانين و مقررات يا ناظر بيروني به انجام دادن کارها از روي مسوليت همت مي گمارد و جلب رضايت حق تعالي را سرلوحه ي تلاش خويش قرار مي دهد و اختيار تفويض شده به خويش را امانتي الهي مي داند که بايد بر اساس عهد و پيماني که پذيرفته است ، به خوبي به سر منزل مقصود برساند . قرآن کريم نيز مسووليت را امانت و در کنار صفت تخصص و توانايي انجام دادن امور محوله به فرد ، شرط امانت داري را که ( امروزه از آن به تعهد تعبير مي شود ) براي تصدي پست و مقام لازم مي داند . اين موضوع در سوره نساء ( آيه ۵۸ ) ، نمل ( آيه ۳۹ ) ، قصص ( آيه ۲۶ ) و يوسف ( آيه ۵۵ ) مورد تاکيد قرار گرفته است . مولاي متقيان علي ( ع ) نيز در نامه ي خود به نماينده و فرماندار خود در آذربايجان به نام اشعث بن قيس مي فرمايد : مديريت و حکم روايي براي تو طعمه نيست ، ولي آن مسووليت در گردن تو امانت است. کسي که از تو بالاتر است ، از تو خواسته است که نگهبان آن باشي. ـ افرادي که داراي تعهد سازماني بسيارند ، معمولاً از خود سه ويژگي نشان مي دهند : ۱) اهداف و ارزش هاي سازماني را در حدّ بالايي مي پذيرند . ۲) تمايل جدّي به تلاش براي تحقق اهداف سازماني دارند . ۳) به باقي ماندن و ادامه ي کار در سازمان بسيار علاقه مندند . وجه اشتراك تعاريف بالا اين است كه تعهد حالتي رواني است كه رابطه فرد را باسازمان مشخص كند، تصميم به ماندن در سازمان يا ترك آن را به طور ضمني در خود دارد" (احمد ساروقي . "1375". تعهد سازماني و رابطه آن با تمايل به ترك خدمت . فصلنامه مديريت دولتي ، شماره 35، ص 73-65.) 2-18) ضرورت توجه به تعهد سازماني دلايل زيادي وجود دارد از اينكه چرا يك سازمان بايستي سطح تعهدسازماني اعضايش را افزايش دهد (استيرز و پورتر، 1992، ص 290). اولاً تعهدسازماني يك مفهوم جديد بوده و به طوركلي با وابستگي و رضايت شغلي تفاوت دارد. براي مثال، پرستاران ممكن است كاري را كه انجام مي دهند دوست داشته باشند، ولي از بيمارستاني كه در آن كار مي كنند، ناراضي باشند كه در آن صورت آنها شغلهاي مشابه اي را در محيطهاي مشابه ديگر جستجو خواهندكرد. يا بالعكس پيشخدمتهاي رستورانها ممكن است، احساس مثبتي از محيط كار خود داشته باشند، اما از انتظار كشيدن در سر ميزها يا به طوركلي همان شغلشان متنفر باشند (گرينبرگ و بارون، 2000، ص 182). ثانياً تحقيقات نشان داده است كه تعهدسازماني با پيامدهايي ازقبيل رضايت شغلي (باتمن و استراسر، 1998)، حضور (ماتيو و زاجيك 1990)، رفتار سازماني فرا اجتماعي (اريلي و چتمن 1986) و عملكرد شغلي (مي ير، آلن و اسميت 1993) رابطه مثبت و با تمايل به ترك شغل (مودي، پورتر و استيرز 1982) رابطه منفي دارد (شيان چنج و همكاران، 2003، ص 313). 2-19) راهكارهايي براي افزايش تعهد سازماني ◊ بالابردن پيوستگي عاطفي در كاركنان و درگيركردن بيشتر آنها با اهداف سازمان ◊ بهبود شبكه هاي ارتباط اجتماعي در كار◊ مشاركت كاركنان در تصميم گيري◊ ارزيابي عملكرد كاركنان به منظور ايجاد بازخورد كاري◊ تشريح اهداف و رسالتهاي سازماني◊ حذف موانع كاري ◊ تاكيد بر جنبه هايي كه موجب ارزش اجتماعي سازمان مي شود◊ ايجاد سيستم هاي مناسب تشويق و تنبيه ◊ حذف تبعيضها و روابط نامناسب افراد در محيط كار◊ استقلال نسبي براي انجام◊ زمينه مناسب براي ايجاد خلاقيت و نوآوري كاركنان (بهرام رنجبريان . "1375". تعهد سازماني ، مجله دانشكده علوم اداري و اقتصاد دانشگاه اصفهان . سال دهم ، شماره 1و2، ص 57-41. )◊ غني سازي شغلي ◊ اعطاي تسهيلات◊ محول كردن سطح بالاتري از مسئوليت به افراد براي انجام شغل (حسين استرون . "1377". تعهد سازماني . مديريت در آموزش و پرورش . دوره پنجم ،شماره مسلسل 17، ص 74-73( 2-20) تعهد سازماني و تعهد اسلامي تعهد سازماني عامل موثري در رفتار سازماني کارکنان و بازده سازمان هاست و عبارت از نگرش هاي مثبت يا منفي افراد نسبت به کل سازماني است که در آن مشغول به کارند . شخص داراي تعهد سازماني ، نسبت به سازمان احساس وفاداري قوي دارد . در حالي که فرد داراي تعهد اسلامي ، مسووليت را امانتي الهي مي داند و خود را متعهد به حفظ و حراست از آن مي بيند و با تمام وجود در جهت انجام دادن وظايف محوله و کسب رضاي حق تعالي کوشش مي کند . 2-21) دو ديدگاه درباره تعهد سازماني الف- تعهد سازماني در دنياي امروز چيز بي ربطي است: بعضي از نويسندگان جديد معتقدند که تعهدسازماني موضوع بي ربطي است و نيازي به تحقيق و بررسي ندارد. باروچ (BARUCH) يکي از اين افراد است. به اعتقاد باروچ باتوجه به روندهاي اخير درمورد کوچک سازي سازمانها مثل فرايند مهندسي مجدد، ماهيت روابط کار در سه دهه اخير به نحو چشمگيري تغيير کرده است به طوري که تعهدکارمند به سازمـــــان موضوع بي ربطي شده است. او مي گويد که اهميت تعهد سازماني به عنوان يک مفهوم عمده در مديريت و رفتار سازماني درحال کاهش است و اين روند همچنان ادامه دارد. اساس بحث باروچ اين است که تعهدسازماني براي کارکنان يک پيش شرط مهم است، اما مهمترين نيست. سازمانها باتوجه به فعاليتهاي کوچک سازي در سالهاي اخير نسبت به استخدام کارکنان با تعهد يکسان نسبت به سازمان يا ناتوان و يا بي ميل بوده اند. حتي دراکر (DRUCKER) برجسته ترين نويسنده مديريت نيز نسبت به شرکتهايي که مي گويند، براي کارکنانشان ارزش قائلند، بدبين است چرا که آنها خلاف آن را ثابت کرده اند. دراکر مي گويد، همه سازمانها هر روزه اذعان مي کنند که کارکنان بزرگترين دارايي آنها هستند، ولي باوجــود اين به آنچه که مي گويند کمتر عمل مي کنند چه رسد به آنکه واقعاً معتقد به آن باشند. اکثر سازمانها معتقدند همان طور که تعهد سازمان به کارمند، کاهش يافته اين انتظار وجود دارد که تعهد کارمند هم نسبت به سازمان کاهش يافته باشد. به طورکلي نمي توان به منطق باروچ ايراد گرفت. تحقيقات نشان مي دهند که حمايت سازماني از کارمند با تعهد کارمند به سازمان به وضوح مرتبط است. همچنين شواهد زيادي وجود دارد مبني بر اينکه بسياري از سازمانها کارکنانشان را بازخريد مي کنند تا هزينه ها را کاهش دهند و از اين طريق توانايي رقابت در بازارهاي جهاني را به طور فزاينده اي افزايش دهند. امشوف (EMSHOFF) تخمين مي زند که بالغ بر ۹۰ درصــد شرکتهاي بزرگ، کوچک شده اند. درباره تغييرات در محيطهاي کاري در روزنامه نيويورک تايمز تخمين زده شده است که ۴۳ ميليون شغل در آمريکا بين سالهاي ۱۹۷۹ تا ۱۹۹۵ از بين رفته است. اکثر شغلهايي کــــه در اين دوره به وجود آمده اند از بين رفته اند. اين رقم ترک شغل کارکنان را آشکار مي کند و اين بي نظمي ممکن است، اثر منفي را بر تعهد سازماني تشديد کند. همچنين مشخص شده است که شرکتها نه تنها در زمان ورشکستگي يا رکود کارکنانشان را بازخريد مي کنند،‌ بلکه آنها در زمان سودآوري و رونق نيز دست به اين عمل مي زنند. آنها با انجام اين کار علامت مثبتي را براي تحليلهاي مالي ارائه و بنابراين، از اين به عنوان حربه اي براي افزايش سهامداري در کوتاه مدت استفاده مي کنند. براي مثال به گفته ريچهيلد (RICHHIELD) شرکت زيراکس در دوران سودآوري، برنامه هايي را براي کاهش کارکنانش اعلام کرد به طوري که تعداد آنها را به ۱۰ هزار کارمند در سال ۱۹۹۳ کاهش داد و اين کار به افزايش ۷ درصدي سهام اين شرکت در روز بعد منجر شد. تعجب آور خواهدبود اگر تعهد کارکنان به شرکت زيراکس درنتيجه چنين عملي کاهش نيابد. تعدادي از ادغام شرکتها و به مالکيت درآوردن شرکتي توسط شرکت ديگر نيز توسط باروچ ذکر شده اند که همچنين تعهد سازماني کارکنان را کاهش داده اند. همان طور که سازمانهاي بــزرگ مالکيت سازمانهاي ديگر را به دست آورده يا دارائيهاي خود را مي فروشند آنچه که به طور فزاينده اي به شکل غالب ظاهر مي شود موضوع کانون تعهد است. کاملاً به آساني مي توان دريافت که براي کارکنان در اين شرايط درک اينکه چه چيزي و کدام سازمانشان است، مشکل است. در نتيجه ايجاد و شکل گيري تعهد در اين شرايط براي آنها مشکل خواهدبود. براي مثال آيا کارمندي که متعهد به شرکت مک دونل داگلاس (MC DONNELL DOUGLAS) است مي تواند به آساني تعهدش را به شرکت بوئينگ منتقل کند. ب - تعهد سازماني واقعاً مهم است: چطور مي توان بحث باروچ را که معتقد است تعهد سازماني يک مفهوم مديريتي بي ربطي است را ارزيابي کرد. شواهدي وجود دارد که بسياري از سازمانها استراتژي هاي کوچک سازي و کاهش هزينه ها را دنبال مي کنند. براي اين شرکتها ايجاد سطح بالايي از تعهد کارمند ظاهراً به عنوان يک استراتژي نه چندان مهم براي کسب موفقيت اقتصادي نسبت به شرکتهايي که به اين استراتژي متوسل مي شوند درک مي شود. بنابراين، براساس تجربه واقعي مديريت، ممکن است، صاحبنظري استدلال کند که تعهد کارمند چيز بي ربطي است، به خاطر اينکه سازمانهاي کمتري استراتژي هايي را براي افزايش تعهد کارکنان ادامه مي دهند. در اين ديدگاه باروچ ممکن است تاحدودي درست بگويد. با اين حال، از طرف ديگر شواهدي دال بر اين وجود دارد که سازمانها درپي عملکرد بالا و استراتژي هاي منابع انساني براي افزايش تعهد کارکنانشان هستند که مي تواند سود اقتصادي بيشتري را براي آنها فراهم کند. از اين ديدگاه تعهد کارمند نه تنها بي ربط نيست، بلکه به عنوان يک مفهوم مديريتي به خاطر اينکه مي تواند به مزيت رقابتي و موفقيت مالي منجر شود، خيلي مهم است. درحقيقت تعهد از اين ديدگاه ممکن است، به عنوان کليدي براي مزيت رقابتي محسوب شود. در اين ديدگاه تعهد کارمند به عنوان يک استراتژي رقابتي،‌کاملاً برخلاف آنچه که باروچ مي گويد، چيز بي ربطي نيست. (مودي، ۱۹۹۸، ص ۳۹۶ - ۳۹۲). ( مصطفي امامي ، راهبرد ، 134-131 ). 2-22) تعهد سازماني مفهوم يک بعدي يا چندبعدي؟ پورتر (PORTER) تعهد را براساس نيروي کلي همانندسازي (تعيين هويت) و مشارکت يک فرد در سازمان تعريف مي کند. در اين ديدگاه تعهد ناشي از سه عامل مي شود. ۱ – قبول اهداف و ارزشهاي سازمان ۲ – تمايل به همکاري با سازمان براي کسب اهدافش ۳ – ميل به باقي ماندن در سازمان (استيرز، ۱۹۸۹، ص ۵۷۷ – ۵۷۶). در اين ديدگاه، تعهد به عنوان يک مفهوم تک بعدي نگريسته شده است، که تنها متمرکز بر تعهد عاطفي است. سالها، انديشمندان درک ما را از تعهد سازماني با نگريستن به آن به شکل چندبعدي تغيير داده اند. اين محققان علاقه مند به يک مجموعه وسيعتر از پيوندها بين کارکنان و سازمانها نسبت به آنچه که پورتر مطرح کرد، بوده اند. درحالي که پورتر متمرکز بر يک پيوند توصيف شده با قبول اهداف سازمان بوده است، تحقيقات محققان بعدي بر انواع تعهد متمرکز شده است که مي تواند براي توجيه رفتار فرد و استمرار آن در محيط کار درنظر گرفته شود.(مودي، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰ – ۳۸۹) 2-23) الگوهاي چندبعدي ۱) مدل اريلي و چتمن: اريلي و چتمن(OREILLY & CHATMAN،۱۹۸۶) الگوي چندبعدي خود را مبتني بر اين فرض بنا نهادند که تعهد، نگرشي را نسبت به سازمان ارائه کرده و مکانيسم هايي دارد که ازطريق آنها مي تواند نگرش شکل بگيرد. بنابراين، مبتني بر کار کلمن (KELMAN) در نگرش و تغيير رفتار (۱۹۵۸) اريلي و چتمن معتقدند که پيوند بين فرد و سازمان مي تواند، سه شکل متابعت، همانندسازي و دروني کردن را به خود بگيرد. متابعت، زماني اتفاق مي افتد که نگرشها و رفتارهاي همسو با آنها به منظور کسب پاداشهاي خاص اتخاذ مي شوند. همانندسازي، زماني اتفاق مي افتد که فرد نفوذ را به خاطر ايجاد يـــا حفظ رابطه ارضاکننده مي پذيرد (مي ير و هرسکويچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵). سرانجام دروني کردن، رفتاري که از ارزشها و يا اهداف نشأت گرفته را منعکس مي کند که با ارزشها يا اهداف سازمان منطبق است (مودي، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰). بررسي جديدتر از يک نمونه بزرگتر، دو نوع تعهد را به جاي سه نوع تعهد مشخص کرد که تعهد ابزاري (متابعت) و تعهد هنجاري (همانندسازي و دروني کردن) ناميده شدند. (کرامر، ۱۹۹۶، ص ۳۹۰ – ۳۸۹). در تحقيقات بعدي اين دو محقق و همکارانشان نتوانستند تمايزي را بين همانندسازي و دروني کردن قايل شوند. از اين رو، آنها در تحقيقات جديدتر موارد همانندسازي و دروني کردن را ادغام کردند و آن را تعهد هنجاري ناميدند. متابعت، نيز در کار اخيرشان تعهد ابزاري ناميده شده است که متمايز از همانندسازي و دروني کردن است. براي مثال، اريلي و چتمن متوجه شدند که متابعت به طور مثبت تا منفي با ترک شغل ارتباط دارد. با درنظرگرفتن اينکه تعهد سازماني عموماً به عنوان متغيري درنظرگرفته مي شود که احتمال ترک شغل را کاهش دهد، اين يافته بعضي سوالها را درباره اينکه آيا متابعت مي تواند، به عنوان يک شکل از تعهد سازماني درنظرگرفته شود را به وجود آورده است (می ير و هرسکويچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۶). ۲) مدل مي ير و آلن: مي ير و آلن (MEYER&ALLEN) مدل سه بعديشان را مبتني بر مشاهده شباهتها و تفاوتهايي که در مفاهيم تک بعدي تعهد سازماني وجود داشت، ايجاد کردند. بحث کلي آنها اين بود که تعهد، فرد را با سازمان پيوند مي دهد و بنابراين، اين پيوند احتمال ترک شغل را کاهش خواهد داد (مي ير و هرسکويچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵). آنها بين سه نوع تعهد، تمايز قائل مي شوند. تعهد عاطفي اشاره به وابستگي احساسي فرد به سازمان دارد. تعهد مستمر مربوط به تمايل به باقي ماندن در سازمان به خاطر هزينه هاي ترک سازمان يا پاداشهاي ناشي از ماندن در سازمان مي شود. سرانجام تعهد هنجاري احساس تکليف به باقي ماندن به عنوان يک عضو سازمان را منعکس مي کند. آشکارا يک همپوشي بين روشي که پورتر تعهد را مفهوم سازي کرده و کارهاي بعدي اريلي و چتمن و مي ير و آلن وجود دارد. روش پورتر به تعهد خيلي مشابه با بعد دروني کردن اريلي و چتمن و مفهوم تعهد عاطفي مي ير و آلن است. -78422532385رفتار هدف مدار• همانندی – تعیین هویت• ارزش های مشترک• درگیری شخصی• سرمایه گذاری ها• عدم وجود شغل هایجایگزین• مزایا و جبران خدمات• اجتماعی شدن به درونی سازی• قرارداد روان شناختی00رفتار هدف مدار• همانندی – تعیین هویت• ارزش های مشترک• درگیری شخصی• سرمایه گذاری ها• عدم وجود شغل هایجایگزین• مزایا و جبران خدمات• اجتماعی شدن به درونی سازی• قرارداد روان شناختی تمايل ( عاطفي)هزينه( مستمر )تعهدالزام و اجبار( هنجاري ) 102870013525500 شکل 2-11: ( مدل سه بخشي تعهد سازماني آلن و مي ير Meyer & ALLEN،2001، ص 317 ) در حقيقت به نظر مي ير و آلن، پرسشنامه تعهد سازماني پورتر مي تواند به عنوان تعهد عاطفي تفسير شود (مودي، ۱۹۹۸، ص ۳۹۰). بررسي هاي جديدتر توسط مي ير و آلن فرضياتشان را درارتباط با ايجاد اين مفهوم حمايت مي کند، ولي با اين حال، بعضي اختلاف نظرها همچنان وجود دارد، بر سر اينکه آيا واقعاً تعهد عاطفي و هنجاري شکلهاي متمايزي هستند و يا اينکه آيا تعهد مستمر يک مفهوم تک بعدي است اتفاق نظر وجود ندارد. با وجود اين تجزيه و تحليلها سازگاري بهتر را زماني نشان مي دهند که اين دو مفهوم (تعهد عاطفي و هنجاري) فاکتورهاي مجزايي تعريف شوند. نتايج مربوط به ابعاد تعهد مستمر، پيچيده است. بعضي مطالعات، تک بعدي بودن اين تعهد را گزارش کرده و مطالعات ديگر شواهدي بر دو عاملي بودن اين تعهد يافته اند که يکي از آنها از خودگذشتگي مربوط به ترک سازمان و ديگري درک فقدان فرصتهاي استخدام جايگزين را منعکس مي کنند (مي ير و هرسکويچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۵). ۳) مدل آنجل و پري: آنجل و پري (ANGLE&PERRY) برپايه نتايج حاصل از تجزيه وتحليل پرسشنامه تعهد سازماني پورتر و همکارانش، بين تعهد ارزشي و تعهد به ماندن، تمايز قائل شدند. اگرچه اين پرسشنامه يک بعدي درنظر گرفته شده است، تحليل آنجل و پري دو عامل اساسي پرسشنامه را آشکار کرد. يک عامل به وسيله پرسشهايي مشخص مي شود که تعهد به ماندن را ارزيابي مي کنند و ديگري به وسيله پرسشهايي که تعهد ارزشي (حمايت از اهداف سازمان) را اندازه گيري مي کنند، مشخص مي گردد (مي ير و هرسکويچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۶). تعهد ارزشي آنجل و پري گرايش مثبتي را به سازمان نشان مي دهد. اين نوع تعهد اشاره به تعهد رواني و عاطفي دارد. تعهد به ماندن آنجل و پري اشاره به اهميت تعاملات پاداشها – مشارکتهاي تفکيک ناپذير در يک مبادله اقتصادي دارد. اين نوع تعهد اشاره به تعهد حسابگرانه مبتني بر مبادله و تعهد مستمر دارد (ماير و شورمن، ۱۹۹۸، ص ۱۶ – ۱۵). ۴) مدل ماير و شورمن: به نظر ماير و شورمن (MAYER&SCHOORMAN) تعهد سازماني دو بعد دارد. آنها اين دو بعد را تعهد مستمر (ميل به ماندن در سازمان) و تعهد ارزشي (تمايل به تلاش مضاعف) ناميدند. اگرچه شباهتهايي بين ابعاد تعهد سازماني شناسايي شده توسط آنجل و پري و ماير و شورمن و آنچه که توسط مي ير و آلن شناسايي شده وجود دارد، اما يک تفاوت اساسي بين مدلهاي آنها نيز وجود دارد. سه جزء تعهد مي ير و آلن (عاطفي، مستمر و هنجاري) اصولاً براساس قالب ذهني که فرد را به سازمان مرتبط مي کنند، متفاوت هستند. نتيجه رفتاري هر سه جزء تعهد با اين حال مشابه است و آن ادامه کار در سازمان است. برعکس، در مدلهاي آنجل و پري و ماير و شورمن، فرض شده است که تعهد مستمر مرتبط با تصميم به ماندن يا ترک سازمان است. و تعهد ارزشي مرتبط به تلاش مضاعف درجهت حصول به اهداف سازماني است (مي ير و هرسکويچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۷ – ۳۰۶). ۵) مدل پنلي و گولد: پنلي و گولد (PENLEY&GOULD) يک چارچوب چندبعدي را ارائه کردند. آنها بين سه شکل از تعهد با عناوين اخلاقي، حسابگرانه و بيگانگي تمايز قائل شدند. تعريف تعهد اخلاقي به طور نزديکي با تعريف تعهد عاطفي مي ير و آلن و تعهد ارزشي آنجل و پري و ماير و شورمن يکسان است. استفاده از واژه تعهد حسابگرانه منطبق با متابعت مطرح شده در مدل اريلي و چتمن است و ممکن است به عنوان يک شکل از انگيزش به جاي تعهد درنظر گرفته شود. سرانجام منظور آنها از تعهد بيگانگي تاحدي با تعهد مستمر مي ير و آلن يکسان است (مي ير و هرسکويچ، ۲۰۰۱، ص ۳۰۷). 2-24) انواع تعهد هرسي و بلانچارد (Hersey and Blanchard:1998) در تحقيقات خود اظهار مي دارند که مديران اثر بخش در مجموعه هاي مرکب از تعهدات زير، اتفاق نظر دارند: ▪ تعهد نسبت به مشتريان يا ارباب رجوع ▪ تعهد نسبت به سازمان ▪ تعهد نسبت به خود ▪ تعهد نسبت به افراد و گروه هاي کاري ▪ تعهد نسبت به وظيفه"تکليف"کار 1) تعهد نسبت به مشتري اولين و شايد مهمترين تعهد سازماني ، بر مشتري تاکيد دارد. مديران ممتاز مي کوشندبه مشتريان خدمت مفيد ارائه کنند. مديران از دو طريق عمده تعهد خود را نسبت به مشتري نشان مي دهند، يکي انجام خدمت و ديگري ايجاد اهميت براي او. ۲) تعهد نسبت به سازمان دومين تعهد مديريت، بر سازمان تاکيد دارد. مدير موثر خود تصويرگر افتخار سازمان خويش است . مدير اين تعهد را به گونه اي مثبت به سه طريق نشان مي دهد. خوش نام کردن سازمان ، حمايت از مديريت رده بالا و عمل کردن براساس ارزشهاي اصلي سازمان . ۳) تعهد نسبت به خود سومين تعهد، تکيه بر شخص مدير دارد . مديران ممتاز تصويري قوي و مثبت ازخويش براي ديگران رقم مي زنند. آنها در همه موقعيتها به عنوان قدرتي قاطع عمل مي کنند. اين طلب را با خدمت به خود و يا خودپرستي نبايد اشتباه کرد. تعهد به خود ازسه فعاليت خاص معلوم مي شود: نشان دادن خودمختاري ، مقام خود را به عنوان مديرتثبيت کردن و قبول انتقاد سازنده . ۴) تعهد نسبت به افراد و گروه ها چهارمين تعهد مديريت، بر کار تيمي و فردفرد اعضاي گروه تاکيد دارد. مديران ممتازنسبت به کساني که براي آنها کار مي کنند ايثار نشان مي دهند. اين عمل به استفاده مدير ازشيوه صحيح رهبري به منظور کمک به افراد در حصول توفيق در انجام وظايفشان اشاره دارد. تمايل مدير به صرف وقت و انرژي و کار روزانه با زيردستان نشان دهنده تعهد مثبت او نسبت به مردم است . بخصوص سه عمل حياتي از اجزاي تشکيل دهنده اين تعهد هستند. نشان دادن علاقه مندي مثبت و بازشناسي ، دادن بازخورد پيشرفتي و ترغيب ايده هاي نوآورانه . ۵) تعهد نسبت به وظيفه "تکليف "کار پنجمين تعهد مديريت، بر وظايفي تکيه دارد که بايد انجام گيرند. مديران موفق به وظايفي که مردم انجام مي دهند، معنا مي بخشند. آنان براي زيردستان کانون توجه وجهت را تعيين کرده ، انجام موفقيت آميز تکاليف را تضمين مي کنند. چنين تعهدي زماني عملي است که هدف اصلي و صحيح ، سادگي و عمل گرايي آن حفظ شود و موجب مهم جلوه دادن تکليف "وظيفه " شود. در صورتي که اين پنج تعهدبه طور مستمر انجام گيرند کليد موثر مديريت خواهند شد. مدير حلقه اتصال اصلي ميان هريک از تعهدات است . مدير ممتاز ضمن اعمال ديدگاههاي خود، نبايد اين پنج تعهد رااز نظر دور داشته باشد. مدير ممتاز در مورد روند پيشرفت و حمايت از تعهدات ، فرداصلي است . مدير باقبول مسئوليت شخصي و عمل کردن در مقام نيرويي مثبت مي تواندقويا در سازمان ، مردم آن ، وظايف و مشتريان تاثير گذارد. اين مديران ممتاز تشخيص مي دهند که تکليف خود آنان اين است که نسبت به مشتري ، سازمان ، وظايف کليدي مردم و خودشان تعهد ايجاد کنند. معناي اين سخن آن است که براي هر تعهدي بايد نگرشهاي مناسب به وجود آورد و علاقه مثبت نشان داد. اين کار وظيفه تک تک افرادمي شود و نه وظيفه مدير تنها. مدير ممتاز بايد خود را به معيارهاي اين پنج تعهد نزديک کند و با هماهنگي ديگران براي ايجاد آنها به تلاش و کوشش بپردازد. به وجود آمدن تعهدات ، به کمک فداکاري و خدمت انجام مي گيرد. وقتي مدير ممتاز نسبت به زيردستان خود به طور واقعي وفادار باشد زيردستان نيز نسبت به وظايف خود گذشت و تعهد نشان مي دهند. بخش سوم : مروري بر تحقيقات انجام شده 2-25) پيشينه داخلي 2-25-1) بررسي رابطه بين توانمندسازي روانشناختي کارکنان با يادگيري سازماني در ميان کارکنان دانشگاه تهران "سيد محمد ميرکمالي و کمال خرازي" (1390/2011): هدف اين پژوهش بررسي رابطه بين توانمندسازي با يادگيري سازماني در ميان کارکنان دانشگاه تهران بود ، روش پژوهش توصيفي و بر اساس همبستگي بود ، در اين مطالعه 130 کارمند به روش نمونه گيري طبقه اي نسبي انتخاب شدند . نتايج حاکي از آن است که 1) نتايج حاصل از ضريب همبستگي پيرسون نشان داد که توانمندي داراي رابطه مثبت با يادگيري سازماني است 2) نتيجه تجزيه و تحليل رگرسيون نشان مي دهد که احساس ارتباط و پيوستگي با ديگران و احساس شايستگي ، پيش بيني کننده يادگيري سازمان است 3) نتايج يک نمونه از آزمون T-Test نشان داد که تفاوت معناداري بين يادگيري سازماني و توانمندسازي مديران و کارکنان وجود دارد. 2-25-2) عوامل موثر بر جنبه هاي رواني توانمندسازي کارکنان ؛ مطالعه موردي ديدگاه کارمندان در يکي از سازمانهاي زير نظر وزارت علوم، تحقيقات و فناوري "رضا محمدي " (1390/2011): در اين مقاله ديدگاه کارمندان در مورد توانمندسازي کارکنان مورد مطالعه قرار گرفت ، ابزار جمع آوري داده ها بر اساس پرسشنامه آماده شده اسپريتزر مي باشد و 115 کارمند به طور تصادفي انتخاب شدند و پرسشنامه در ميان آنها توزيع شد که 67 کارمند پرسشنامه را پر کردند . داده ها با استفاده از آمار توصيفي و استنباطي مورد تجزيه و تحليل قرار گرفت . نتايج حاصل از پژوهش نشان داد که هيچ اختلاف قابل توجهي در ميان نظرات کارکنان در مورد عوامل موثر بر توانمندسازي وجود ندارد ، علاوه بر اين در ميان عوامل مورد مطالعه استقلال، سلسله مراتب کاري و داشتن هدف مشخص بالاترين ميانگين را داشت و طرح ريزي و مدل سازي ، تفويض اختيار و سيستم پاداش دهي پايين ترين ميانگين را داشتند . 2-26) پيشينه خارجي 2-26-1) چگونگي تاثير توانمندسازي کارکنان بر ارتباط کارکنان سازمان در چين" لينجوان ريتا من"(2011): مطالعه حاضر به بررسي چگونگي ادراک کارکنان از تاثير توانمندسازي بر کيفيت رابطه کارکنان سازمان مي پردازد . بر اساس مطالعه زمينه يابي خطي بر روي 223 کارمند از شرکت هاي مختلف در چين ، هردو ابعاد توانمندسازي کارکنان ، احساس شايستگي و احساس کنترل ، به عنوان پيش بيني کننده هاي مثبت براي ارتباط کارکنان سازمان بکار مي روند ، اگر چه احساسات کارکنان از داشتن کنترل در اين پيش بيني، بيشتر از وجود احساس شايستگي در آنهاست . 2-26-2) نائل شدن به توانمندسازي کارکنان , بيمارستان ميدلند مموريال" ليندا سنچز" (2012): بيمارستان ميدلند مموريال، داراي220 تخت ، مرکز مراقبت هاي حاد ، طي تحقيقاتي تلاش بسيار کرده است تا بهترين شرايط را براي بهبودي بيماران فراهم سازد و اينگونه مشخص مي سازد که توانمندسازي کارمندان به عنوان جزئي ضروري در رسيدن به شرايط بهبود بيماران عمل مي کند. سوالي که پس از آن به وجود مي آيد اين است که چگونه مي توانيم به مشارکت کارکنان دست يافته و در نهايت به توانمندسازي نائل شويم . اين مرکز موفق به توانمندسازي کارکنان از طريق حاکميت مشترک ، تعامل ، آموزش ، رهبري در کنار بستر بيمار و نگهداري شد. بخش چهارم : چارچوب مفهومي با توجه به ابعاد توانمندي از مدل ملهم ( به صورت گروهي) و ابعاد تعهد از مدل هرسي و بلانچارد(به صورت تک تک ) ، چارچوب مفهومي ذيل بيان شده است. ابعاد توانمندي ابعاد تعهد 2564130184150003888105116205اعتمادانگیزهارتباطاتمهارت و دانش00اعتمادانگیزهارتباطاتمهارت و دانش تعهد نسبت به مشتري 255460517970500 تعهد نسبت به خود 256413017272000256413027305000256413040576500 تعهد نسبت به افراد و گروهها تعهد نسبت به سازمان تعهد نسبت به کار 218313059690002125980603250021259806032500212598059690001- رابطه مولفه هاي توانمندي 1- اعتماد 2-انگيزه با تعهد نسبت به مشتري 3-ارتباطات 4-مهارت و دانش 21259807874000207835578740002116455787400020783557874000 2- رابطه مولفه هاي توانمندي 1-اعتماد 2-انگيزه با تعهد نسبت به خود 3-ارتباطات 4-مهارت و دانش 20688309715500207835597155002068830971550020688309715500 3- رابطه مولفه هاي توانمندي 1-اعتماد 2-انگيزه با تعهد نسبت به افراد 3-ارتباطات 4- مهارت و دانش 212598010668000212598010668000211645510668000207835510668000 4- رابطه مولفه هاي توانمندي 1-اعتماد 2-انگيزه با تعهد نسبت به سازمان 3-ارتباطات 4-مهارت و دانش 192595512446000198310512446000198310512446000192595512446000 5- رابطه مولفه هاي توانمندي 1-اعتماد 2-انگيزه با تعهد نسبت به کار 3-ارتباطات 4-مهارت و دانش در چارچوب مورد نظرکه با استفاده از دو مدل تهيه شده ، ارتباط بين مولفه هاي توانمندي با ابعاد تعهد مشخص شده است و اينکه آيا بين اين مولفه ها با ابعاد تعهد رابطه معناداري وجود دارد. در حقيقت هدف پاسخ به اين سوال است که آيا ابعاد توانمندي که شامل اعتماد، انگيزه، ارتباطات و مهارت و دانش مي باشد، بر روي ابعاد مختلف تعهد تاثير مي گذارد يا خير. - منابع فارسي استرون، حسين،(1377) ، مقاله تعهد سازماني . مديريت درآموزش و پرورش، شماره مسلسل 17، دوره پنجم اسکات، سينتيا و ژاف، دنيس،(1375)، تواناسازي کارکنان، ترجمه ايران نژاد پاريزي، چاپ اول ، نشرموسسه تحقيقات و آموزش مديريت آقايار، سيروس،(1386)، تواناسازي کارکنان و توانمندسازي سازمان، چاپ اول ، نشرسپاهان آقايار، سيروس و باغبان، کامبيز،(1385)، مقاله اعتماد کارکنان به مدير، مجله تدبير، شماره 172 ال دفت، ريچارد،(2000)، مباني تئوري و طراحي سازمان، ترجمه محمد اعرابي و علي پارسائيان، انتشارات دفترپژوهش هاي فرهنگي،(1378) الواني، مهدي ، (1386)، مديريت عمومي ،چاپ سي ام،نشر غزال امامي ، مصطفي،(1387) ، مقاله تعهد سازماني و عوامل موثر بر آن ، راهبرد انجمن پرديس قم- دانشگاه تهران، شماره 1 ، سال اول بابايي، علي اکبر وهمکاران،(1381) ، مقاله تواناسازي کارکنان- سرمايه‌گذاري جايگزين، مجله تدبير، شماره129 بايکينگهام، مارکوس و کلينتون ،دونالد،(1383)، کشف توانمنديها، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، نشر فرا بختياري، حسن، (1390)، کليات توانمندسازي کارکنان، چاپ اول ، نشربه آموز بختياري، حسن، (1390)، مدلهاي توانمندسازي کارکنان، چاپ اول ، نشربه آموز پاريزي، مهدي، (1381)، مديريت توانا سازي کارکنان، چاپ دوم ، نشرمديران بلانچارد، کنت ، (1379)، سه کليد توان افزايي ،ترجمه فضل اله اميني ،چاپ اول،نشر فرا بلانچارد،کنت، کارلوس، جان و راندولف، آلن ،تواناسازي کارکنان، ترجمه ايران نژاد پوسيانت آلبرت، چارلز،(1376) ، توانگران چگونه مي انديشند؟، ترجمه محمد رضا آل ياسين، نشرهامون جندقي، غلامرضا ،(1384)، آمار و کاربرد آن درمديريت و اقتصاد ، چاپ اول ، نشرشرکت تعاوني علم گسترکريمه خاکي، غلامرضا ، (1379)، روش تحقيق در مدريت، تهران، انتشارات دانشگاه آزاد اسلامي داستاني ، نسرين ،(1387) ،"بررسي رابطه بين توانمندي و تعهد سازماني" مطالعه موردي در سازمان صنايع و معادن و اداره كل استاندارد و تحقيقات صنعتي استان ، پايان نامه کارشناسي ارشد، دانشگاه تهران- پرديس قم رضائيان، علي ،(1385) ، مباني مديريت رفتارسازماني ،چاپ هفتم،نشر سمت رضائيان، علي ،(1377)، تجزيه و تحليل و طراحي سيستم، دانشکده علوم اداري دانشگاه تهران رابينز، استيفن پي، (1380)، رفتار سازماني، ترجمه علي پارسائيان و محمد اعرابي، دفتر پژوهش هاي فرهنگي رنجبريان،بهرام،(1375) ، مقاله تعهد سازماني، مجله دانشکده علوم اداري و اقتصاد دانشگاه اصفهان، شماره 1 و 2 ، سال دهم ريگي،بهروز،(1388) ،" بررسي رابطه بين فرهنگ و توانمندي کارکنان" ،پايان نامه کارشناسي ارشد، دانشگاه تهران- پرديس قم زماني فر، محسن،(1387)، مقاله توانمندسازي کارکنان، دغدغه مهم سازمان هاي امروزي، راهبرد ، شماره دوم سرمد، زهره و بازرگان، عباس ،(1388) ، روش هاي تحقيق در علوم رفتاري ، چاپ هفدهم، نشرآگاه سرمد، غلامعلي ،(1378) ، روابط انساني در سازمانهاي آموزشي، انتشارات سمت ساروقي، احمد،(1375) ،مقاله تعهد سازماني و رابطه آن با تمايل به ترک خدمت، فصلنامه مديريت دولتي، شماره 35 صادقي فر، جعفر، (1386)، ارزش فردي و تعهد کار سازماني، چاپ اول ، نشر نويد شيراز طالبيان، احمدرضا و وفايي، فاطمه ،(2009)، مقاله الگوي جامع توانمندسازي منابع انساني، ماهنامه تدبير، شماره203، سال بيستم عبدالهي، بيژن و نوه ابراهيم، عبدالرحيم، (1386)، توانمندسازي کارکنان ، چاپ دوم، نشر ويرايش فصلنامه تخصصي انجمن علمي دانشجويي مديريت پرديس قم- دانشگاه تهران ، پاييز (1388)، شماره سوم ، سال دوم فصلنامه تخصصي انجمن علمي دانشجويي مديريت پرديس قم- دانشگاه تهران با همکاري مرکز آفريني پرديس قم دانشگاه- تهران ، پاييز( 1387 )، شماره اول، سال اول قوشچي، جعفر، (1380)، مقاله راههاي توانا‌سازي کارکنان، مجله تدبير، شماره 119 کرلينجر، فردريک نيکلز،(1376)، مباني پژوهش در علوم رفتاري، ترجمه حسن پاشاشريفي وجعفرنجفي زند، انتشارات آواي نور، تهران کينلا، دنيس سي، (1383)، توانمندسازي منابع انساني، ترجمه مهدي ايران نژاد پاريزي ومعصومعلي سليميان،چاپ اول ، نشر مديران مقيمي، محمد ،(1380) ، سازمان و مديريت، رويکردي پژوهشي، چاپ دوم، انتشارات ترمه، تهران موريس و ويلکاکس،(1379) ، فن توانمندسازي، ترجمه بدري نيک فطرت و همايون صمدي،نشريساولي نادري،ناهيد،رجائی پور،سعيد وجمشيديان،عبدالرسول ، مقاله مفاهيم و راهبردهاي توانمندسازي،( آبان 1386) ، ماهنامه تدبير، شماره 186 ، سال هجدهم نظري، محمدرضا، (1387)، مقاله عوامل موثر بر بهره وري نيروي انساني در دانشگاه آزاد اسلامي، نشريه مديريت نيکوکار، مسعود، (1387)، آمار و کاربرد آن در مديريت ، چاپ شانزدهم ، انتشارات گسترش علوم پايه نيکوکار، مسعود،(1389)، آماروکاربرد آن درمديريت(1)، نشرگسترش علوم پايه، چاپ هجدهم ، ويرايش اول j- وتن ، ديويد اي وکمرون، کيم اس ،(1378)، تواناسازي و تفويض اختيار، ترجمه بدرالدين اورعي، انتشارات موسسه تحقيقات و آموزش مديريت کرج هرسي ، يال وبلانچارد، کنت،(1375) ، مديريت رفتار سازماني، ترجمه علي علاقه بند، انتشارات امير کبير ، فن 2- منابع انگليسي Anderews, P . H . & Herschel, P . T . & Baird, J . E .(1997). Organizational communication : Empowerment in Technological society . A.L.T.B.S Publishers & Distributors(INDPN) Avolio, B. J . Zhu, W , Koh W . & Bhatia, P . (2004) . Transformational Leadership & Organization Commitment, Mediating Rol of Psychological Empowerment, Journal of Organizational Behavior . Vol,25 . Bowen , D . E &Edvard . E .Lawler (1992) The Epowerment of Service work .What , Why , how , and when ? . Sloan Management , Review . Vol , 33 CRAMER, D “JOB SATISFACTION AND ORGANIZATIONAL CONTINUANCE COMMITMENT: A TOW – WAVE PANEL STUDY”, JOURNAL OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, VOL 17. NO 4 (1996) Fox , John . (1998) . Employee Empowerment : an apprenticeship model , University of hartford GAO (2001). Human Resourse Management in The Hospitality Industry , Wiley Gordon , R . Judith (1993) . Organization al Behavior , Ally & Bacon , 4th edition Geroy,Gray. D.Wright philip.c.& nderson, Jon(1998) . Strategic performance empowerent model . Empowermwnt in organization Jornal Vol. 6, No . 2 Kanter , R . M . (1979) Power failur in Management Cricuits .Harward Bisiness Review Koen ,dewettinck (2003) .Reviewing the Empowerment effects on critical work outcoms . University GENT MAYER, R.C & SHOORMAN, D.F “DIFFERENTIATING ANTECEDENTS OF ORGANIZATIONAL COMMITMENT: A TEST OF MARCH AND SIMON’ MODEL”, JOURNAL OF ORGANIZATIONAL BEHAVIOR, VOL 19 NO 1 (1998) Melhem y,(2004). The Antecedents of Customer Contact Employment Empowerment .Employee Relation Vol26.No1:72-93 MEYER, J.P & HERSCOVITCH, L “COMMITMENT IN THE WORKPLACE, TOWARD A GENERAL MODEL”, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REVIEW, VOL 11, (2001) MOWDAY, R.T “REFLECTIONS ON THE STUDY AND RELEVANCE OF ORGANIZATIONAL COMMITMENT”. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT REVIEW, VOL 8, NO 4 (1998) STEERS, R.M&PORTER, L.W “MOTIVATION AND WORK BEHAVIOR”. MCGRAW-HILL, INC, 5th ed 1989