صفحه محصول - پیشینه و مبانی نظری تحقیق هوش سازمانی و اثر بخشی سازمانی

قیمت 42٬000 تومان
پرداخت و دانلود

توضیحات

پیشینه و مبانی نظری تحقیق هوش سازمانی و اثر بخشی سازمانی (docx) 36 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 36 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

2-1-بخش اول : هوش سازمانی(OI) : ........................................................................7 2-1-1-مقدمه :.....................................................................................................12 2-1-2-چرا هوش سازمانی؟ : .................................................................................12 2-1-3-کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها :..................................................................13 2-1-4-هوش سازماني به عنوان يك فرآيند : ................................................................14 2-1-5-فرآیند OI در سازمان‌ها و شرکت‌ها : ..............................................................15 2-1-6-كاربست هوش سازماني در نظام آموزشي : ...................................................... 15 2-1-7-رهبری سازمانی و هوش سازمانی : ................................................................16 2-1-8-شیوه های رهبری سازمانی به طور خلاصه :................................................... 17 2-1-9-نتيجه گيری : ............................................................................................ 24 2-2-بخش دوم : اثربخشي : .................................................................................... 26 2-2-1-مفهوم اثربخشي : ....................................................................................... 26 2-2-2-اثربخشی سازمانی :.................................................................................... 26 2-2-3-تاریخچه اثربخشی سازمانی : ........................................................................ 27 2-2-4-معيارهاي اثر بخشي از نظر كمپبل :................................................................ 29 2-2-5-عواملي كه در اثر بخشي سازمان نقش دارند :.................................................... 31 2-2-6-نگرش‌هاي مربوط به سنجش اثر بخشي : ........................................................ 32 2-2-7-الگوهاي ارزشهاي اثر بخشي : ..................................................................... 35 2-3-بخش سوم : پیشینه تحقیق : .............................................................................. 37 2-3-1-مقدمه : ................................................................................................... 37 2-3-2-تحقیقات انجام شده در خارج کشور : .............................................................. 37 2-3-3-تحقیقات انجام شده در داخل کشور : ............................................................... 38 2-1-بخش اول هوش سازمانی(OI) 2-1-1-مقدمه در دنياي مدرن امروز نقش اطلاعات در تمامي زمينه ها اعم از اقتصادي ، سياسي ، اجتماعي ، فرهنگي و... بر هيچکس پوشيده نيست. با پيشرفتهاي سريعي که در عرصه فن آوري اطلاعات و سيستمهاي اطلاعاتي حاصل گشته است، آنچه بيش از پيش داراي اهميت مي گردد و به نوعي عنصر حياتي فرآيند محسوب مي شود اطلاعات است. اين اهميت تا آنجا گسترش مي يابد که بسياري از مردم ، موسسات و سازمان ها براي به دست آوردن و در اختيار داشتن اطلاعات با يکديگر به رقابت مي پردازند. در برخي موارد اين رقابت تنگاتنگ ، سبب خريد و فروش اطلاعات بعضا به قيمتهاي گزاف مي شود. اينجاست که نقش واقعي و حياتي اطلاعات در دنياي امروز چهره خويش را مي نماياند. بي سبب نيست که عصر امروز را عصر اطلاعات و فن آوري اطلاعات مي نامند زيرا که بسياري از مردم معتقدند که در آينده اي نه چندان دور قدرت در دست کساني خواهد بود که به اطلاعات جامع تر ، مفيدتر و منظم تري دسترسي دارند و برخي نيز براين باورند که تمامي جنگ هاي آينده جنگ اطلاعات خواهد بود و قطع به يقين ادوات و لوازم مورد نياز در جنگ اطلاعات با آنچه امروزه به عنوان سلاح جنگي وجود دارد کاملاً متفاوت خواهدبود. پس بايستي براي حضور موفق در اين عرصه ابزار مورد نياز را فراهم آورد. با توجه به گستردگي ، پراکندگي و حجم عظيم اطلاعات و از سوي ديگر ، زمان کوتاهي که فرد براي بهره برداري لازم از اطلاعات موجود در اختيار دارد نياز به ابزار ها ، روشها و محيطهاي مناسبي جهت استخراج ، پردازش و فن آوري سريع اطلاعات و در اختيار قرار دادن آنها در زمان مناسب ، احساس مي شود تا به اصطلاح، از داده ها و اطلاعات خام، اطلاعات مفيد و کارآمد حاصل شود . شکل زير بيانگر فرآيند فوق مي باشد(رحیمی و وظیفه،1389): 328295-194310اطلاعاتدادهدادهاستخراجتغير شكلپردازشبارگذاريسازمانمديرعاملمديرانكاركنانتحويل00اطلاعاتدادهدادهاستخراجتغير شكلپردازشبارگذاريسازمانمديرعاملمديرانكاركنانتحويل شكل2-1: رابطه داده و اطلاعات و سازمان 9937753001645داده موجودداده خروجي داده‌گستردهداده ورودي (مخزن داده)مخزن دادهبارگذاري تغيير شكل استخراجچارچوب هوش سازمانيبازاربازار00داده موجودداده خروجي داده‌گستردهداده ورودي (مخزن داده)مخزن دادهبارگذاري تغيير شكل استخراجچارچوب هوش سازمانيبازاربازاربي‌شك هر سازمان و شرکتی که از اين قدرت اطلاعات برخوردار باشد در صنعت و حرفه خود در مقایسه با رقبای خود متمایز و ممتاز می‌شود. سازمان‌ها و شرکت‌ها، امروزه با سرعت حرکت و تغییر می‌کنند. اخذ اطلاعات صحیح در زمان صحیح اساس و پایه این سازمان‌ها است (نورس اج، 2009، 2). بر همين اساس در اکثر شرکتها و سازمانهاي بزرگ و يا حتي متوسط از هوش سازماني به عنوان ابزاري براي بهبودي در تصميم گيري ها و دراختيار داشتن چشم‌اندازي از آينده استفاده مي‌شود. در شرايط رقابتي موجود در بخش خدمات مشتريان، شرکتها نياز دارند که اطلاعات دقيق و به روزي از مشتريان و علاقمنديهاي آنان داشته باشند تا بتوانند با آناليز و تحليل اين داده ها با ارائه سرويس هاي بهتر و يا تغيير در سرويسهاي موجود گوي سبقت را از رقيبان بربايند. براي رسيدن به اين هدف و گرد آوري و يکپارچه سازي اطلاعات از ابزار هاي مختلفي استفاده مي‌گردد که اين ابزارها به ابزارهاي بارگذاري ، تغيير شكل و استخراج مشهور مي‌باشند(واتسون و ويكسن، 2007، 96). شكل 2- 2: چارچوب هوش سازماني هوش سازماني، يعني داشتن دانشي فراگير از تمام عواملي كه بر سازمان تاثير مي‌گذارند. هوش سازماني به سازمان كمك مي‌كند تا به نقاط ضعف خود پي برده و نقاط قوت خود را مستحكم‌تر كند. در واقع سازمانهاي هوشمند سازمانهايي هستند كه در آن همه مديران و تصميم‌گيران، دسترسي فوري به همه اطلاعات را دارند و مي‌توانند از آنها استفاده كنند(راجي و همكاران، 2005، 18). تي ماتسود يكي از نظريه‌پردازان هوش سازماني، هوش سازماني را تركيبي از دو عامل هوش انساني و هوش ماشيني مي‌داند. مدل هوش سازماني ماتسودا باعث يكپارچگي پردازش دانش انسان و دانش بر پايه ماشين در توانايي حل مسئله مي شود. هوش سازماني به عنوان يك فرآيند، تجزيه و تحليل تئوريك يك سازمان را با مجموعه اي از فرآيندهاي فرعي فراهم مي‌سازد و هوش سازماني به عنوان يك محصول خط مشي تركيبي و طرح و راهنماييهايي جهت طراحي سيستم اطلاعاتي براي سازمان تهيه مي‌كند. البته اين دو جزء از يكديگر منفك نبوده و به عنوان دو عامل وابسته به يكديگر در سازمان عمل مي‌كنند (آنلند،1994، 4-5) همانگونه كه دردنياي انساني ودرحيات پرتلاطم بشري انسانهائي موفق وكارا خواهند بود كه داراي هوشي سرشار و بهره مند ازدرجه هوشي بالا باشند. بي ترديد اين انسانهابا بهره گيري ازهوش خدا دادي خودخواهندتوانست برمسائل ومشكل زندگي خود فائق آيند. قطعا دردنياي سازماني نيز وضع به همينگونه خواهدبود ،بخصوص اينكه درعصرحاضرهرچه زمان به جلوتر مي رودبا توجه به پيشرفت علوم وفنون وپيدايش نيازها وچالشهاي جديد ، سازمانها نيز پيچيده تر واداره آنها نيزمشكل تر مي شود. اين معنا زماني پر اهميت خواهد شدكه بپذيريم درهرسازمان امروزي علاوه برمنبع عظيم وخلاق انساني هوشمند ، تکنولوژی های هوشمندي نيز درفرآيند عملكردسازمانها نقش مؤثري ايفا مي كنند. هوش سازمانی ترکیبی از تمام مهارت های مورد نیاز و استفاده شده توسط سازمان می باشد. این مهارت ها هستند که به تغییرات منتهی می شوند ، در عمل و عکس العمل سریع می شوند ، انعطاف پذیر و راحت بودن را شامل می شوند ، قادر به استفاده از تخیل می باشند. استفاده از مهارت های ذکر شده نیاز به ساختار مناسب و عملکرد سازمان ، مدیریت موثر و استفاده از منابع انسانی ، عوامل عاطفی ، تکنولوژی ، دانش و یادگیری و توانایی سازمان را در پی دارد. با این حال ، پیشرفت سریع تکنولوژی در قرن بیست و یکم در برقراری ارتباط شناختی ، نتایجی که از طریق انجام مطالعات در زمینه های علمی مانند تدریس و یادگیری به اجرا درآمده موجب شده است تا بحث ها بالا بگیرد. روانشناسان هوش را به عنوان توانایی عملکرد موثر در زندگی تعریف کرده اند. مردمان هوشمند کسانی هستند که به کسب دانش و مهارت ماحصل تجربه برای مدیریت کارآمد و وظایف زندگی روزمره سوق داده می شوند. یکی از جنبه های بسیار مهم هوش پذیرفتن تغییرات پویای جهانی ، تغییر محیط زیست ، مهارت ها و دانش حاصل از تجارب گذشته که غیر قابل انکار و چالش انگیز می باشد. اطلاعات موثر شامل استفاده از سیستم های موجود در یادگیری ، گسترش ، ارتقاء دانش موجود ، تجزیه و تحلیل شرایط جدید ، توسعه شرایط جدید و راه حل هایی که برای کمک به ارتقای سطح کیفی محیط انجام می شود. سازمانها نیز باید همان کارهایی که موثر می باشد و برای تغییر محیط سازمانی اثربخش می باشد را انجام دهند. آنها باید سیستم ها و داده های داخلی را بر اساس تجربیات گذشته ادامه دهند ولی باید به اندازه کافی حساس به محیطهای متغیر و قابل انعطاف برای توسعه سیستمها و دانش جدید برای کنار آمدن با این تغییرات باشند. بنابراين هوش سازماني درسازمانهاي پيچيده امروزي برآيند وتركيبي از دو هوش فعال انساني وهوش مصنوعي ماشيني خواهد بودكه بي ترديد مديران سازمانها براي پويائي وافزايش كارائي سازمان خود راهي جز بهره گيري از اين دو جريان هوشمند نخواهند داشت . هوش یک مفهوم مبهم است که در بسیاری از زمینه ها سعی در تعریف آن شده است. برخی از تعاریف بدین شرح می باشد. برخی از مربیان هوش را توانایی یادگیری تعریف کرده اند. برخی از زیست شناسان ، توانایی تطبیق خود با محیط زیست را هوش نامیدند. برخی از روانشناسان توانایی اطلاعاتی برای رسیدن به هدف مورد نظر از طریق استدلال را عامل هوش برشمردند. برخی از والدین تصور می کنند که هوش مختص فرزندان آنها می باشد. برخی از مدیران هوش را به عنوان یک جلوه با کیفیت و شخصیتی است که به آنها داده می شود و همچنین تصور اینکه مدیران دیگر از آن بی بهره می باشند. تي ماتسودا ژاپني يكي از پديدآورندگان نظريه هوش سازماني، هوش سازماني را تركيبي ازدو عامل هوش انساني وهوش ماشيني مي داند. مدل هوش سازماني كه ماتسودا معرفي مي كند باعث يكپارچگي پردازش دانش انسان و دانش بر پايه ماشين در توانايي حل مسئله مي شود. بر خلاف خيلي ها ماتسودا تاكيد مي كند هوش ماشيني يك بخش يكپارچه از هوش يك سازمان است.از نظر وي كار سازماني كه در واقع يك كار گروهي و تعاوني مي باشد هم شامل عامل حل مسئله انساني مي باشد و هم شامل عامل حل مسئله ماشيني. از نظر ماتسودا هوش سازماني، بطور كلي مجموعه توانايي هاي ذهني يك سازمان تعريف مي شود. بنابراين هوش سازماني ماتسودا داراي دو جزء است. هوش سازماني به عنوان يك فرآيند و هوش سازماني به عنوان يك محصول. هوش سازماني به عنوان يك فرآيند، تجزيه و تحليل تئوريك يك سازمان را با مجموعه اي از فرآيندهاي فرعي فراهم مي سازد و هوش سازماني به عنوان يك محصول خط مشي تركيبي و طرح و راهنماييهايي جهت طراحي سيستم اطلاعاتي براي سازمان تهيه مي كند.البته اين دو جزء از يكديگر منفك نبوده و به عنوان دو عامل وابسته به يكديگر در سازمان عمل مي كنند. از سويي ديگر كارل آلبرشت نويسنده و طراح هوش سازماني،هوش سازماني را اينگونه تعريف مي كند: "ظرفيت قوه ي ذهني سازمان براي انجام وظيفه يا يك اقدام مهم" از نظر آلبرشت هوش سازماني داراي هفت بعد است: 1- تصور استراتژيك 2- سرنوشت مشترك 3 – میل به براي تغيير 4- روحيه 5- صف بندي وتجانس(سيستمها،ساختاروقوانين) 6- گسترش دانش 7- فشارعملكرد او مي گويد سازماني كه در جهت پتانسيل نهايي خويش در حركت است براي يك توسعه ي همه جانبه بايد بطور مداوم در هر هفت بعد كليدي پيشرفت كند. آلبرشت براي استفاده ي درست از هوش سازماني سه گام اساسي توصيه مي كند. گام اول): آغاز انديشيدن مديران: بهترين راه براي رهبران ارشد يك سازمان انديشيدن و صحبت كردن درباره ي اقدام مهم به عنوان عمل يا عمليات با هوش مي باشد. هميشه بايد اين سؤال توسط رهبران مطرح شود كه چگونه هوشمندانه تر عمل كنيم؟ گام دوم): دادن قدرت و اختيار فكر كردن به كاركنان: وقتي كه پايين ترين و ساده ترين كارگر يا كارمند يك سازمان باور كند كه ايده ها، تجارب، بينش، و افكار و پيشنهادات او مورد توجه قرار مي گيرد تحسين مي شود و اين مسئله باعث مي شود كه قدرت ذهني فرد آزاد گردد و موجب خلاقيت و ابتكار كاركنان بشود. گام سوم): تهاجم بي وقفه و سيستماتيك به سمت علل جهالت و ناداني دسته جمعي: از جمله عوامل و عللي كه موجب جهالت و ركود خلاقيت و ابتكار كاركنان در سازمان مي گردد عبارتند از: 1-ساختار سازماني كه باعث ايجاد شكافهايي بين بخش ها و دسته هاي سازماني مي شود. 2-سياست ها، قوانين و مقرراتي كه با فرآيند ارزش ها مغايرت دارد. 3-مديران بي رقيب، بي تاثير و غير پويا 4-رفتارهای فرامديريتي كه افراد سازمان را بي انگيزه مي كند. 5-رفتارهاي نا عادلانه كه اخلاق و مفهوم سرنوشت مشترك را تخريب مي كند. آلبرخت معتقد است؛ وقتي افراد با هوش در يك سازمان استخدام مي‌شوند، به بي‌علاقگي‌ دسته‌جمعي يا حماقت گروهي[18] تمايل پيدا مي‌كنند. عموماً سازمانها بيش از آنكه توسط رقبايشان آسيب ببينند، خودشان به خود آسيب مي‌زنند. نداشتن مهارت اجرايي، جنگهاي اداري، مبارزات سياسي در همه سطوح، اختلال سازماندهي، قوانين و رويّه‌هاي بي‌معنا، همه توطئه‌هايي براي جلوگيري يك تجارت و به كارگيري همة نيروي مغزي است كه براي آن پول مي‌پردازد. ممكن است انسانها خيلي باهوش و براي انجام دادن كارهاي بزرگ توانمند باشند، اما اين نيروي تجمعي مغزي آنهاست كه باعث انجام فعاليتهاي بزرگ مي‌شود. هوش سازماني عبارت است از ظرفيت يك بنگاه براي به كارگيري همه نيروي مغزي‌اش، و تمركز آن نيروي مغزي بر انجام مأموريتش. از نظر رياضي، هوش سازماني (OI) عبارت است از: هوش خالص = نيروي مغزي در دسترس(مجموع IQ) –آنتروپي(بي‌نظمي) + سينتروپي(سينرژي) براي عملياتي كردن اين ايده: ابتدا مديران از خود سؤال كنند چگونه مي‌توانيم هوشمندانه‌تر عمل كنيم؟ گام بعدي اين است كه به افراد اجازه دهيم فكر كنند. زماني كه حتي پايين‌ترين كارگر ما بداند ايده‌ها، تجربه‌ها، بصيرتها و پيشنهادهاي او شنيده و قدرداني خواهد شد، در واقع دانش بيشتري از آنچه استخدام كرده‌ايم به كار مي‌گيريم و نيروي مغزي را بيش از آن مقدار كه براي آن پول مي‌پردازيم، به دست مي‌آوريم. گام سوم، يك حملة سيستماتيك، پيوسته و بي پايان به علل حماقت تجمعي است. باهوش‌ترين سازمانها باور دارند كه: «هيچ وقت خوب، به اندازة كافي خوب نيست» (آلبرخت، 2003). 2-1-2-هوش سازمانی چیست؟ هوش سازمانی به معنای کسب دانش و اطلاعات جامع از همه عواملی که بر سازمان تاثیر می گذارد. منظور از همه عوامل یعنی اطلاعاتی که از مشتریان، ارباب رجوع ، رقبا، محیط اقتصادی، محیط فرهنگی ، فرایندهای سازمانی (مالی، اداری، حفاظتی، تولیدی ، منابع انسانی، بودجه و...) که تاثیر زیادی بر کیفیت تصمیمات مدیریتی در سازمان می‌گذارد هوش سازمانی است. هوش سازمانی شما را برای تصمیم‌گیری در همه عوامل موثر بر سازمان و شرکت‌ها توانمند می‌سازد. هر کارمند می‌تواند وظیفه اش را به نحو احسن انجام دهد، اگر تصمیم‌گیری‌ها در سازمان‌ها بر مبنای اطلاعات واقعی باشد تا بر مبنای حدسیات و یا اینکه چگونه در گذشته آن کار را انجام می‌داده‌اند، کارها به درستی پیش نخواهد رفت. در این باره نیاز به مستندات است، مستندات از همه عوامل یک سازمان، مجموع این مستندات و آمارها است که مانع از سعی و خطا می‌گردد. وعده ای که هوش سازمانی به شما می دهد یعنی وعده دسترسی فوری به همه دادهای موجود در شرکت و سازمان شما با داشبوردهای دیجیتالی و شاخص‌های عملکرد موردنیاز تا سازمان خود را اداره کنید. چه اتفاقی رخ می‌داد اگر می‌توانستید بی‌نهایت کاوش در اجزا در داده‌های موجود و از منظرهای متفاوتبه عمل تجزیه اطلاعات به بخش‌های کوچک‌تر و نمایش آن از منظرهای متفاوت برای درک بهتر در تصمیم‌گیری‌ها گفته می‌شود.) می‌نمودید بدون اینکه لازم باشد بدانید از چه سیستمی تا سطح (تراکنش‌ها)، این داده‌ها می‌آیند کارتان را بهتر انجام می‌دادید؟ هوش سازمانی به همه شرکت‌ها کمک می‌کند تا از طریق گزارش‌گیری و تحلیل داده‌ها، عملکرد اثربخش و مطمئن بدون دردسر اضافی و هزینه‌های اجرائی زیاد و سعی و خطا بدست آورند. متاسفانه هنگامی که این سیستم‌ها، تراکنش‌ها و تعاملات داده‌ها را خوب اجرا می‌کنند، در برابر گزارش‌گیری تحلیل و دسترسی به داده‌ها کم می‌آورند، بهبود و قابلیت‌های تحلیل و گزارش‌گیری شرکت‌ها جزء اولویت‌های مدیران ارشد مالی در سال 2005 قرار گرفت. OI وعده بزرگ و عجیبی را به رهبران شرکت‌ها می‌دهد دسترسی فوری به همه اطلاعات، که در فرمت قابل استفاده به آن نیاز دارید. نه تنها افراد و کارمندان سازمان IT بلکه همه مدیران و تصمیم‌گیران، می‌توانند از آن استفاده کنند. اغلب بسیاری از افراد فکر می‌کنند که این وعده عملی نخواهد شد آیا واقعا اینطور است؟ 2-1-3-چرا هوش سازمانی؟ امروزه با اطمینان کامل می‌توان ادعا کرد که استفاده از راه‌حل OI می‌تواند قدرت رقابت‌پذیری یک سازمان را افزایش دهد و از دیگر سازمان‌ها را متمایز نماید. این راه‌حل این امکان را به سازمان‌ها می‌دهد تا با بکارگیری اطلاعات موجود از مزایای رقابتی و پیشرو بودن بهره‌برداری نمایند. این راه امکان درک بهتر تقاضاها و نیازمندی‌های مشتریان (ارباب رجوع) و مدیریت ارتباط با آنان را میسر می‌سازد. این راه‌حل این امکان را به سازمان ها می‌دهد تا بتواند تغییرات مثبت یا منفی را حس کنند. امروزه سازمان‌های پیشتاز صحبت از ERP و CRM و... نمی‌کنند، رویکرد سازمان‌ها به سمت OI است. آنها به دنبال بهینه‌سازی فرآیندها از طریق ارزیابی و بهبود عملکرد خود و زیرمجموعه‌های وابسته به خود می‌باشند. امروزه افزایش کارایی عملکرد آنچه که سرمایه‌گذاری شده، اهمیت بیشتری پیدا کرده است. در یک دهه گذشته بسیاری از سازمان‌ها سرمایه‌گذاری‌های بسیاری را روی تکنولوژی اطلاعات اعم از نرم‌افزار و سخت‌افزار کرده‌اند. در اقتصاد امروزه که هزینه‌ها باید کاهش یابد، سازمان‌ها و شرکت‌ها از خود می‌پرسند: «چه مقدار تا کنون برای تکنولوژی سرمایه‌گذاری کرده‌ایم؟» و اینکه «از این سرمایه‌گذاری چه سودی برده‌ایم؟» امروزه در کشورهای پیشرو و توسعه یافته سرمایه‌گذاری در OI در حال افزایش است. تحقیقات فارستر در سال 2003 از 877 سازمان (کوچک و بزرگ) و تصمیم‌گیرندگان در حوزه IT نشان می‌دهد که از رشد سرمایه‌گذاری 9/1% در زمینه IT برخوردارند ولی 45% آنها نیاز به خرید ابزارهای OI را دریافته‌اند و برای آن اقدام می‌کنند. چرا؟ دو دلیل عمده وجود دارد که چرا صنایع و سازمان‌ها به OI علاقه‌مند شده‌اند. اول عصر اطلاعات، دوم مسائل اقتصادی. در عصر اطلاعات، کسی که اطلاعات دارد، دارای قدرت است. هر سازمان و شرکتی که از این قدرت برخوردار باشد در صنعت و حرفه خود در مقایسه با رقبای خود متمایز و ممتاز می‌شود. سازمان‌ها و شرکت‌ها، امروزه با سرعت حرکت و تغییر می‌کنند. اخذ اطلاعات صحیح در زمان صحیح اساس و پایه این سازمان‌ها است. دلیل دیگر استفاده از OI اقتصاد است. بقای سازمان‌ها و شرکت‌ها در توفان اقتصاد رقابتی امروز بر دو محدوده متمرکز شده است. 2-1-4-کاهش هزینه‌ها و افزایش درآمدها در سازمانی که OI در آن بکار گرفته می‌شود، مدیران می‌توانند اطلاعات هزینه‌ها را از داخل سازمان استخراج نمایند و بدانند که هزینه‌ها چه هستند و تصمیم‌هایی برای کاهش و حذف آنها بگیرند. تغییرات آینده را پیش‌بینی کنند و برای مسائل خود راه‌حلی مناسب داشته باشند. بمنظور افزایش درآمد، شرکت‌ها باید علاوه بر افزایش فروش خود، مثلا مشتریان فعلی خود را حفظ کنند. حفظ مشتریان اغلب کاری بسیار پسندیده است. اما باید بدانیم اغلب کدام مشتری سود بیشتری عاید می‌کند. معمولا 20% از مشتریان 80% سود شرکت را تامین می‌کنند. شرکت‌ها باید ابتدا مشتریانی که سود بیشتری را عاید می‌سازند، حفظ نمایند. باید بدانید OI کاربرد بسیاری در این بخش نیز دارد. گام بعدی تجزیه و تحلیل رفتار بازار، فروش و مشتریان پرسودده هستند. این دانش به مدیران کمک می‌کند تا چگونه مشتریان خود را مدیریت نمایند. برای جلب نظر مشتریان ممکن است پارامترهای کانال‌های هزینه‌ای، فروش عمده به مشتریان و یا تغییر در حاشیه سود و... مدنظر قرار گیرد. نکته مهم اینست که رفتارها با مشتریان یکسان نیست و هر مشتری یا گروهی از مشتریان روابط خاص خود را خواهند داشت. سرانجام، اینکه علاوه بر مشخصه‌های اطلاعاتی فوق سایر اطلاعات مدیریتی برای تصمیم‌گیری در سازمان‌ها نیز وجود دارد که نیاز به تحلیلی برای تصمیم‌گیری دارد، مثل اطلاعاتی در حوزه ماموریت اصلی سازمان و یا شرکت، اطلاعات منابع انسانی، اطلاعات تولید و ساخت، اطلاعات خدمات ارائه شده و ... تکنولوژی OI راه‌حلی برای بکارگیری این اطلاعات و ایجاد هوشمندی در مدیران می‌باشد که آگاهانه تصمیم‌گیری نمایند و تصمیم آنان مبنی بر واقعیات و درک آگاهانه آنان از تغییرات فعلی و آتی و استفاده از سوابق در سازمان باشد. 2-1-5-هوش سازماني به عنوان يك فرآيند هوش سازماني و هوش ماشيني يا مصنوعي نشان دهنده فرآيند معيني در درون يك سازمان مي باشند كه با سه ويژگي مشخص مي شوند: ويژگي تعامل ويژگي اجماع ويژگي همكاري يا تشريك مساعي. بنابر اين از نظر ماتسودا هوش سازماني بطور كلي مجموعه اي است تعاملي –اجماعي و تشريك مساعي بين هوش انساني و هوش ماشيني. ويژگي تعامل: تعامل درون سازمان شامل انواع مختلف عوامل انساني و ماشيني مي باشد كه براي اهداف متفاوتي همانند انتقال اطلاعات و دانش براي استفاده و كاربرد از راه دور، هماهنگي فعاليت هاي مربوط به هم و غيره بكار برده مي شود.در سازمانهايي كه داراي عامل انساني و عامل ماشيني هوشمند هستند سه نوع تعامل بايد برقرار بشود: هوش انساني در مقابل هوش انساني هوش انساني در مقابل هوش ماشيني هوش ماشيني در مقابل هوش ماشيني ويژگي اجماع يا تراكم: فرآيند مجموعه اي از اعضاء مي باشد كه از يك فرد به سمت كل سازمان از طريق گروه هاي مختلف سازماني به پيش مي رود. بنابراين دانش فردي بطور مكرر به دانش گروهي بصورت مذاكره و گفتگو و يا راه هاي ديگر انتقال داده مي شود. ويژگي همكاري يا تشريك مساعي: ابزاري براي كنترل تعامل و همچنين اجراي فرآيند اجماع فراهم مي سازد بنابر اين همكاري شامل همش انساني و هوش ماشيني يك سازمان مي باشد و هدف آن افزايش سرعت فرآيند سازماني تا سرحد ممكن است. ماتسودا هوش فرآيندي سازمان را به پنج جزء تقسيم مي كند: شناخت سازماني حافظه ي سازماني يادگيري سازماني ارتباط سازماني استدلال سازماني اين پنج فرآيند فردي مجموعه اي از ابزارهاي قوي و پر قدرت براي تجزيه و تحليل و بهبود فرآيند تصميم گيري در سازمان فراهم مي سازد. 2-1-6- فرآیند OI در سازمان‌ها و شرکت‌ها فرآیند OI در سازمان‌ها و شرکت‌ها یک فرآیند پویا و تعاملی است. این فرآیند با یک سوال شروع می‌گردد و پاسخ‌های سئوالات در یک حلقه تکرار فراهم می‌شود. این پاسخ‌ها امکان تصمیم‌گیری برای مدیران را فراهم می‌کند. برنامه‌ریزی و هدایت مرحله برنامه‌ریزی و هدایت در ابتدا و انتهای فرآیند OI عمل می‌کند. در شروع متعاقب درخواست‌های مدیران تصمیم‌گیر و سئوالات از سیستم با فرمول کردن سئوالات، برنامه‌ریزی برای پاسخ به سئوالات شروع خواهد شد. مرحله اخذ اطلاعات از پایگاه اطلاعاتی در این مرحله اطلاعات از کلیه پایگاه‌های اطلاعاتی ( منابع اطلاعاتی) جمع‌آوری خواهند شد. داده‌های جمع‌آوری شده از داده‌های خام هستند و آگاهی یا دانشی را به استفاده‌کننده اضافه نخواهند کرد. این داده‌ها می‌بایست پردازش و پالایش شوند در غیر اینصورت هیچ نقطه روشنی در آنها دیده نمی‌شود. پردازش اطلاعات در این مرحله داده‌های جمع‌آوری شده مجتمع خواهند شد، روابط بین آنها شناسایی و آنالیز شده و در نهایت قابل استفاده خواهند گردید. این مرحله شامل مراحل استخراج اطلاعات، تبدیل اطلاعات و بارگذاری اطلاعات (Load) می‌شود. آنالیز و تولید اطلاعات در این مرحله با استفاده از تکنیک‌های پیشرفته از داده‌های مجتمع شده، هوشمندی ایجاد می‌گردد. سیستم در انتهای این مرحله پاسخ هوشمندانه‌ای به سئوالات مدیران خواهد داد. این پاسخ در قالب ارائه گزارشات، جداول و نمودارها منتشر می‌گردد و امکان تغییر سئوال و یا بررسی موضوع از زوایای دیگر منجر به تکرار چرخه فرآیند فوق خواهد شد. 2-1-7-كاربست هوش سازماني در نظام آموزشي تحقيقات يكي از بزرگترين سازمان هاي اجتماعي كه هم به لحاظ منبع وسيع و عظيم انساني و هم به لحاظ دارا بودن تجهيزات و امكانات آموزشي نسبت به ساير سازمان ها تفاوتي چشمگير دارد سازمان هاي آموزشي اعم از آموزش و پرورش و آموزش عالي كشور مي باشد. از يك سو نظام آموزشي ما انسانهاي فراوان هم در بخش يادگيري و هم در بخش ياد دهي به خدمت گرفته است و هم از سويي ديگر ماشين آلات و ابزارهاي الكترونيكي و پيشرفته ي امروزي در فرآيند عملكرد خود در اختيار دارد. نظام آموزشي نيز برابر آنچه كه ماتسودا يا آلبرشت از هوش سازماني تعريف هايي ارائه كردند تركيبي از انسان هاي هوشمند و ماشين آلات و وسايل آموزشي و كمك آموزشي هوشمند است كه با تعامل يا تركيب اين دو عامل هوشمند در فرآيند تصميم گيري و يا اقدامات مهم برآيند قابل قبولي مطابق آنچه كه جامعه ي امروزي انتظار دارد از خود بر جاي خواهد گذاشت. براي اين كار دو گام اساسي لازم است آگاهانه و با برنامه برداشته شود. نخست اينكه در جذب و پذيرش نيروهاي انساني به عنوان هوش انساني سازمان دقت كافي به خرج داده شود و سپس براي نگهداشت و روزآمد دانش اين نيرو ها و تقويت حافظه و هوش سازماني آنها آموزش هاي مداوم و مهارت هاي لازم طراحي شود و دوم اينكه ابزارها و وسايل آموزشي و كمك آموزشي هوشمندي كه امروزه هم به لحاظ تعدد كميت و تنوع كيفيت كم نيستند استفاده شود. بي گمان استفاده توآمان و بكار گيري عامل هوش انساني و هوش ماشيني كه برآيند بي ترديد آن هوش سازماني خواهد بود نتيجه ي مطلوب برابر هدف از نظام آموزشي خواهيم گرفت (رحیمی و وظیفه، 1389). 2-1-8-رهبری سازمانی و هوش سازمانی رهبران طنین‌افكن به بهترین شكل از هوش هیجانی در جهت پیشبرد امور بهره می برند. طنین‌افكنی، تنها در حالات خوب رهبر و مدیریا توانایی گفتن چیزهای درست ریشه ندارد،بلكه علاوه بر آن در تمام مجموعه فعالیتهای هماهنگی ریشه دارد كه با شیوه های خاص رهبری سازمانی همخوانی دارند. معمولاتأثیرگذارترین و بهترین مدیران و رهبران سازمانی از یك یا چند نوع از شش رویكردی كه در پی خواهد آمد و بسته به موقعیت و شرایط مورداستفاده قرار می گیرد ، بهره می‌برند. چهار مورد از این رویكردها ، یعنی شیوه تصوری ، تعلیمی ، پیوند جویانه و دموكراتیك ،‌ نوعی طنین ایجاد می كنند،‌كه كارآیی را افزایش می‌دهد ، در حالیكه دو روش دیگر ، یعنی روش پیشتازی و روش آمرانه گرچه در برخی موقعیتهای كاملاً ویژه مفید هستند اما بهتر است با احتیاط بیشتری به كار بسته شوند. برای درك این موضوع كه شیوه‌های خاص رهبری و مدیریت چگونه بر یك سازمان و فضای هیجانی آن تاثیر می‌گذارند، به نتایج تحقیقات دانیل گولمن و همكارانش در مورد ۳۷۸۱ مدیر عامل می‌پردازیم. موضوع مورد تحقیق این بود كه چطور فضایی كه از شیوه های متفاوت مدیریت و رهبری ناشی می‌شود، بر روی نتایج مالی ، همچون رشد سود سهام و در آمد حاصل از فروش تاثیر می‌گذارد. نتایج نشان داد كه اگر همه عوامل دیگر یكسان باشند، مدیرانی كه از شیوه هایی با تاثیر هیجانی مثبت استفاده می كنند، قطعاً نسبت به دیگران عواید مالی بهتری دارند. شاید مهمترین مسئله این باشد كه رهبرانی كه بهترین نتایج را گرفتند تنها از یك شیوه عملی استفاده نكردند، بلكه در هرروز یا هفته ، تعدادی از شش رویكردمتفاوت را بسته به موقعیت و شرایط كاری مورد استفاده قرار می‌دادند. می‌توان هر كدام از این شیوه ها را همچون ابزار بخصوصی درنظر گرفت كه یك مكانیك در جعبه ابزار خود دارد تا در مواقع لازم از هركدامشان استفاده كند. شاید گاهی لازم باشد در انتخاب این ابزار‌ها ژرف اندیشی كند ، امامعمولاً این كار را به طور اتوماتیك انجام می دهد. مكانیك چالش پیش رو را حس می كند ، به سرعت ابزارمناسب را بیرون می كشد وبه زیبایی خاصی آن را به كار می‌گیرد. مدیرانِ بسیار اثر بخش نیز این چنین عمل می كنند (رحیمی و وظیفه، 1391). در تحقیقات دانیل گولمن و همكارانش تلاش شده تا به درك بیشتری از قابلیتهای هوش هیجانی نیز زیربنایی كه هر كدام از این شش رویكرد به آن احتیاج دارند دست پیدا كرده و همچنین تاثیر هر كدام را بر فضای سازمان و عملكردمورد بررسی قرار دهند. ابتدا به طور خلاصه این شش رویكرد از نظر نحوه ایجادطنین ، چگونگی تاثیر بر فضاو زمان مناسب به كارگیری آن معرفی شده سپس جداگانه به تشریح هركدام پرداخته می شود. 2-1-9-شیوه های رهبری سازمانی به طور خلاصه: تصوری: نحوه ایجاد طنین: افراد را به سمت رویاهای مشترك حركت می‌دهد. تاثیر بر فضا: با بیشترین قدرت مثبت. زمان مناسب: زمانی كه برای انجام تغییرات به نگرشهای تازه نیاز باشد، یا زمانیكه یك مسیر روشن و واضح مورد نیاز باشد. تعلیمی: نحوه ایجاد طنین: خواسته های شخص را با اهداف سازمان پیوند می‌دهد. تاثیر بر فضا: بسیار مثبت. زمان مناسب: كمك به كاركنان برای بهبود عملكرد با توسل به ایجاد قابلیتهای بلندمدت. پیوندجویانه: نحوه ایجاد طنین: با توسل به پیوند افراد با یكدیگر ،هماهنگی بیشتری ایجادمی‌كند. تاثیر بر فضا: مثبت. زمان مناسب: برای درمان و بهبود شكاف‌های موجود در یك تیم، انگیزه‌سازی در زمان استرس و تقویت روابط. دموكراتیك: نحوه ایجاد طنین: برای نظرات افراد ارزش قایل می‌شود واز طریق مشاركت دیگران ایجادتعهد می‌نماید. تاثیر بر فضا: مثبت. زمان مناسب: برای جویا شدن از نظرات ارزشمند كاركنان وایجاد فضای همفكری. پیشتازی: نحوه ایجاد طنین:افراد را با اهداف جالب و چالش برانگیزروبرو می‌سازد. تاثیر بر فضا: از آنجایی كه اغلب آنرا ضعیف اجرا می‌نمایند، بسیار منفی است. زمان مناسب: برای گرفتن نتایج بسیار عالی از یك تیم دارای انگیزه و ماهر. آمرانه: نحوه ایجاد طنین: با ارایه مسیر آشكار در مواقع اضطراری، ترس ها را تسكین می‌بخشد. تاثیر بر فضا: از آنجا كه غالباً از آن استفاده نابجا می شود ، بسیار منفی است. زمان مناسب: در بحران‌ها ، برای اتخاذ رویه جدید، و برای برخی از كاركنانی كه مشكل سازند. رهبر تصوری رهبران تصوری جایی را كه یك گروه به سمتش می‌رود ترسیم می كنند. اماباچگونگی رسیدن به این جایگاه كاری ندارند. دست افراد را برای نوآوری ، آزمایش و تن دادن به ریسك‌های حساب شده باز می‌گذارند.داشتن اطلاعات درباره آن تصویر بزرگ و این كه وظایف جاری سازمان چگونه با آن تصویر مطابقت دارد، مسایل رابرای افراد روشن می‌كند.آنان متوجه می‌شوند كه چه چیزی از آنان خواسته شده است، و این حس كه همه برای نیل به اهداف مشترك كار می‌كنند، تعهد تیمی ایجاد می كند، افراد به تعلق داشتن به سازمانشان افتخار می‌كنند. رهبران تصوری یك فایده دیگر نیزدارند:‌ به كارگیری ارزشمندترین كاركنانشان ، تا حدی كه افراد، با اهداف ، ارزش‌ها و مأموریت شركت احساس اشتراك كرده و آن شركت به كارفرمای ترجیحی آنان تبدیل خواهد شد. رهبران تصوری به افراد كمك می‌كنند تا ببینند چطوركارشان با آن تصویر بزرگ هماهنگی دارد و بدین نحو به آنان این دركِ روشن را می‌دهند كه كدامیك از كارهای آنان اهمیت دارد و چرا. مثال: باب پیتمن، مدیر ارشد یكی از شركت‌های تفریحی وسرگرمی تصمیم گرفت برای بررسی مشكل سرایدارهای شهربازی، با لباس مبدل و در شكل یكی از آنان به میدان برود. هنگام جارو كردن یكی از خیابان‌ها متوجه شد گرچه مدیران به سرایدارهادستور داده بودندپارك را پاكیزه نگاه دارند، ‌اما مشتریان با ریختن دائمی زباله بر روی زمینكار آنان را سخت‌تر می‌كردند. استراتژی تصوری پیتمن این بود كه از مدیران خواست مأموریت اصلی سرایدارها را مورد بازنگری قرار دهند. این بار مأموریت آنان شاد نگهداشتن مشتریان بود. پس، از آنجا كه یك پارك كثیف از لذت مشتریان می‌كاهد، كار سرایدارها تمیز نگاه داشتن بود، اما با روحیه ای دوستانه. با این تغییر شكل، پیتمن بخش كوچكی را كه به عهده سرایدارها بود با تصویری بزرگتر شاد نگاهداشتن مردم پیوند داد. در میان شش رویكرد رهبری سازمانی، تحقیقات دانیل گولمن و همكارنش نشان داده كه رویكرد تصوری بیشترین تأثیر را دارد. رهبری تصوری با تذكر دائم به افراد نسبت به هدف بزرگتر كارشان ، معنای بزرگی به وظایف روزمره و مادی آنان می‌دهند. اگر كاركنان متوجه شوند ، اهداف مشترك با بهترین علایق آنان نیز هماهنگ است، نتیجه كاری آنان بالذت ونشاط بیشتری همراه می گردد. رهبران تصوری با استفاده از الهام بخشی به همراه سهم هارت هوش هیجانی، یعنی اعتمادبه نفس، خودآگاهی و همدلی (برای هر كدام از این مهارتها می‌توان با شركت در كارگاه‌های آموزشی جداگانه نسبت به افزایش آنهااقدام كرد)، هدفی را ترسیم می‌كنند كه برای خودشان راستین است و آن را با ارزش‌های مشترك افراد تحت رهبری خود تنظیم می‌نمایند.رو راست بودن یكی دیگر از ویژگیهای هوش هیجانی رهبر تصوری است. یك رهبر باید باوری حقیقی نسبت به تصورات خود داشته باشد(مهارت خودشناسی). اگر تصور یك رهبرناخالص باشد ، افراد متوجه آن خواهند شد. روراستی حركتی است به سمت صداقت و تقسیم اطلاعات و دانش به طوری كه افراد در همه سطوح شركت، خود را سهیم و قادر به اتخاذ بهترین تصمیمات ممكن بدانند. گرچه برخی مدیران ممكن است این تفكر غلط را داشته باشند كه نگاه داشتن اطلاعات به آنان نیرو می‌دهد، رهبران تصوری میدانند كه توزیع دانش رمز موفقیت است، در نتیجه آن را آزادانه در حجمی گسترده تقسیم می‌كنند. با تمام قدرتی كه شیوه تصوری دارد ، باز ممكن است دربرخی موقعیت‌ها موثر نباشد. به عنوان مثال زمانی كه یك مدیریا رهبر با گروهی از متخصصین یا همكاران با تجربه‌تر از خودش كار می كند، و كسانی كه ممكن است فكر كنند مدیر برای خود نمایی ، این نگرش بزرگ را مطرح می‌كندویا زمانی كه تصور شود این نگرش بادستور كار كنونینا هما هنگ است ، آن وقت با شكست مواجه خواهد شد. به یاد داشته باشیم رویكرد تصوری همراه با زورگویی اثر نخواهد داشت. رهبر تعلیمی در این دوران پر از فشار و سختی، رهبران ومدیران سازمان‌ها می گویند: وقت ندارند مربی‌گری كنند. اما آنان باغفلت از این شیوه ، یك ابزار قدرتمند را از كف می‌دهند. حتی اگر بجای انجام وظایف، تعلیم، متمركز برتوسعه فردی باشد ،این شیوه عمدتاً یك پاسخ مثبت هیجانی و برجسته می‌باشد كه نتایج بهتری را به دنبال دارد. رهبران تعلیمی با اطمینان از داشتن مكالمات خصوصی با كاركنان، رابطه‌ای دوستانه و جوی توام با اعتماد ایجاد می‌كنند. آنان به جای اینكه افراد خود را صرفاًمانندابزاری برای به انجام رساندن كارها ببینند،علایق حقیقی را به آنان انتقال می‌دهند. در این صورت، روش تعلیمی مكالمات بادوامی را ایجاد می كند كه به كاركنان اجازه می‌دهد با روی گشاده‌تری به بازخوردهای اجرایی گوش دهند و آنرا در خدمت آرمان‌های خود ببینند و نه فقط در خدمت منافع رئیس. توان تعلیم دادن در یك رهبر یا مدیر مانند چیست؟ مربیان به افراد كمك می‌كنند تاقدرت‌هاو ضعف‌های منحصر به فرد خود را بشناسند و آنان را در رسیدن به آرمان های فردی و حرفه‌ای خود به‌كار بندند. آنان كاركنان را به توسعه اهداف بلند مدت تشویق می كنند و به آنان یاری می‌دهند تا برای رسیدن به اهداف برنامه‌ریزی كنند ، و همه اینها را با توجه به اینكه مسئولیت رهبر و نقش كارمند چه خواهد بود انجام می‌دهند. همانطور كه می‌دانیم افراد معمولاً به آن جنبه‌هایی از شغلشان جذب می‌شوندكه بیشتر از همه دوستشان دارند. یعنی جنبه‌هایی كه با رویاها، هویت و آرمانشان پیوند دارد. مربیان با پیوند دادن كار روزانه‌ی افراد با این اهداف بلند مدت،انگیزه را حفظ می‌كنند.و تنها با شناخت كاركنان در سطحی عمیق‌تر و خصوصی‌تر است كه رهبران می‌توانند این پیوند را به واقعیت تبدیل كنند.تعجبی ندارد كه بگوییم روش تعلیمی در مورد كاركنانی كه از خود پیش قدمی نشان می‌دهند و خواستار توسعه‌ی حرفه‌ای بیشتری هستند، بهترین تأثیر را دارد. از طرف دیگر زمانی كه كارمندی فاقد انگیزه می‌باشدیا نیاز به بازخورد فردی بیشتری دارد ، و یا وقتی رهبریا مدیر فاقد تخصص و حساسیت لازم جهت كمك به كارمند است، این رویكرد با شكست مواجه خواهد شد. رویكرد تعلیمی اگر ضعیف اجرا شود ، به كنترل بیش از حدیك كارمند شباهت پیداخواهدكرد. چنین خطایی می‌تواند اعتماد به نفس كارمند را زیر پای گذاشته و سرانجام یك سیر نزولی را در عملكرد وی ایجاد نماید. گاهی اوقات رهبران پیشتازی–كه به طورویژه بر عملكرد عالی تمركز دارند- اغلب فكر میكنند تعلیم می‌دهند، حال آنكه در واقع نوعی مدیریت خُرد را انجام می‌دهندیا فقط به افراد می‌گویند كه چه كار كنند. این مدیران اغلب فقط بر اهداف كوتاه مدت، مثل آمار و ارقام فروش یا قبولی دانش‌آموزان در كنكور یا المپیاد‌ها تمركز دارند. این گرایش عجولانه به آنان اجازه نمی‌هدآرمان‌های بلند كاركنان را كشف كنند، و كاركنان هم این باور را پیدا می‌كنند كه رهبر ، آنان را به عنوان ابزاری فقط در جهت انجام یك وظیفه می‌بیند كه به جای انگیزه، این احساس را به آنان می‌دهد كه آنگونه كه باید درك نشده‌اند(یعنی فقدانه مدلی). تعلیم نمونه‌ای از شایستگی هوش هیجانی برای توسعه و رشددیگران است كه به یك رهبریا مدیر اجازه می‌دهد مانند یك مشاور عمل نماید. به دنبال اهداف و ارزش‌های افراد بگردد و به آنان كمك نماید تا به مجموعه توانایی‌های خویش بیفزایند. تعلیم، دست به دست دو مهارت دیگر هوش هیجان یعنی خودآگاهی و همدلی ، بهترین تاثیررا خواهد گذاشت. خودآگاهی هیجانی، رهبرانی ایجاد می كند كه قابل اعتماد و قادر به نصیحت كردن هستند، نصیحتی كه اساساً با بهترین علایق كارمند منطبق باشد، نه نصیحتی كه به فرد احساس حقارت و مورد تهاجم قرار گرفتن دهد. وهمدلی یعنی رهبران یا مدیران قبل از واكنش دادن و ارایه بازخورد، ابتدا گوش دهند. این امر اجازه می‌دهد كه تعامل از مسیر خود منحرف نشود.بنابراین مربیان خوب اغلب از خود می پرسند: آیا این موضوع مربوط به من و هدفم می شود یا به او و هدفش؟تاثیر هیجان مثبت وخارق العاده‌ی روش تعلیمی تا حد زیادی ریشه در همدلی و حس دوستی دارد. یك مربی و تعلیم دهنده خوب، این باور و انتظار راكه آنان می‌توانند كار خود را به بهترین نحو انجام دهند، به پتانسیل افراد منتقل می‌كند. پیام تاكتیكی چنین مدیری اینست: ”من به شما باور دارم، بر روی شما سرمایه گذاری می‌كنم و انتظار بیشترین تلاش را از شما دارم.“ رهبری پیوندجویانه: جو طورمدیریكی از تیمهای بیسبال آمریكا به عنوان پرستار ماهرِ روح بازیكنانش مشهور شده است.در شغلی كه اغلب مملو ازنمونه‌های بد نام بی‌حوصلگی و بی‌ملاحظه‌گی است ، جو به عنوان یك استثناء مطرح می‌باشد. او در جشن پیروزی یكی از بازی‌ها، نورافكن موجود درمراسم را بر روی بازیكنانی كه باوجود مسایل عاطفی فراوان ( مثلاً مرگ یكی از عزیزان) ، با اراده به حفظ روحیه تیم كمك كرده بودند انداخت و بدین وسیله از آنان تشكر كرد و همچنین به صاحبان باشگاه گوشزد كرد كه آنان بسیار ارزشمند هستند و نباید از دستشان داد. این را باید بدانیم كه جو شخصی احساساتی نیست و اگر نیاز به توبیخ باشد، او بسیار سخت گیر است،اما علاوه بر این‌ها در رابطه با احساسات خود با افرادی كه رهبریشان می‌كند، روراست می‌باشد. زمانی كه برادرش در انتظار یك عمل قلب بسیار حساس قرار داشت، جو تلاشی برای پنهان نگاه داشتن احساسات خود نمی كرد و نگرانیش را بابازیكنان در میان می‌گذاشت. در میان گذاشتن بی پرده احساسات و هیجانات به این نحو ازویژگی‌های مشخص رهبری ومدیریت پیوندجویانه می‌باشد، كه جو نمونه بارز آن است. چنین رهبرانی تمایل دارند برای افراد و احساساتشان ارزش قایل باشند، یعنی تأكید كمتر بر انجام وظایف و اهداف و تكیه بیشتر بر نیازهای هیجانی كاركنان. آنان تلاش می‌كنند افراد راشاد نگاه دارند تا هماهنگی ایجاد شده و در گروه طنین افكنی صورت پذیرد. شیوه‌ی پیوندجویانه گرچه به عنوان یك محرك مستقیم عملكرد، محدودیت دارد، اماتأثیربی‌اندازه مثبتی بر فضای گروه دارد و اگر در پشتیبانی از شیوه‌های تصوری و تعلیمی از آن استفاده گردد برای بالا بردن معیارها مفید است. چنین رهبرانی با حمایت هیجانی كاركنان بویژه در مواقع سخت زندگی خصوصیشان ، وفاداری خارق العاده‌ای ایجادمی‌كنندو پیوندها را قوی می‌سازند. تأثیر عمدتاً مثبت، این شیوه را در همه شرایط طنین افكن ساخته است اما رهبران بهتراست هنگام تلاش برای بالا بردن هماهنگی تیم، افزایش روحیه، بهبود ارتباطات یا جبران اعتمادهای از دست رفته در یك سازمان از این روش استفاده كنند. بسیاری از فرهنگ‌ها، ارزش بسیار زیادی برای پیوندهای فردی قایل هستند و ایجادرابطه را برای انجام كارها ضروری می‌دانند. در بیشتر فرهنگ‌های آسیایی از جمله ایران، همچنین آمریكای لاتین و برخی كشورهای اروپایی ، برقراری یك رابطه قوی پیش نیاز تجارت و همكاری شغلی محسوب می گردد. شیوه پیوندجویانه معرف به كار گیری مهارت همیاری است.چنین مدیرانی با ارتقاءسطح هماهنگی و ایجاد تعامل‌های دوستانه به پرورش روابط فردی می‌پردازند. بنابراین رهبران پیوندجو به ساعات استراحت در چرخه سازمان ارزش می‌نهند، چراكه زمان بیشتریرابرای ایجاد سرمایه هیجانی در اختیار می‌گذارد كه در زمان بروز فشار می توان از آن بهره گرفت. همدلی به عنوان یكی از محوری‌ترین مهارتها در این رویكرد، رهبر یا مدیر پیوندجو را به یك تقویت كننده‌ی بی‌نظیر روحیه تبدیل می‌كند و حیاط گر افراد،درگیروظایف روزمره و تكراری باشند نیز روحیه آنان را افزایش می‌دهد. این شیوه علی رغم مزایای آن نباید به تنهایی مورداستفاده قرار گیرد. تمركزمنحصربه فرد بر این رویكرد ممكن است برای كاركنان این تصور را ایجاد كند كه عملكرد متوسط یا ضعیف قابل قبول است. شاید به این دلیل است كه رهبران پیوندجو مثل جو طور ، از این شیوه با تلفیق رویكرد تصوری استفاده می‌كنند. اتحاد مدیریت تصوری با رویكردپیوندجویانه، تركیبی قوی برای شما به ارمغان خواهد آورد. رهبری دموكراتیك اسقف اعظم دیگر قادر به تهیه بودجه چند مدرسه خصوصی كاتولیك درمحله‌های فقیر نشین شهر نبود.لذا دستور تعطیلی آنهارا به مدیران آن مدارس ابلاغ كرد. اما خواهر مری ، مدیریكی از این مدارس، به جای تعطیلی فوری مدرسه ، آموزگاران و كاركنان را به یك جلسه فرا خواند وجزئیات بحران مالی كه مدرسه راتهدید می كرد، تشریح كرد. او خواستار شنیدن نظرات آنان راجع به راهكارهایی كه می توانست به باز نگاه داشتن مدرسه كمك كند شد. سپس او فقط گوش داد. او همین كار را در جلسات بعدی با اولیا انجام داد. پس از برگزاری چندین جلسه عقیده اكثریت بر این بودكه ممكن است مدرسه به ناچار بسته شود و دانش آموزان به مدارس دیگر منتقل گردند. گرچه شاید اگر خواهر مری همان ابتدا مدرسه را تعطیل كرده بود، با نتیجه نهایی تفاوتی نمی‌كرد. اما واقعیت این بود كه در مدرسه‌ای دیگر ، كشیش مدیر مدرسه بر خلاف خواهر مری دستور تعطیلی مدرسه را با حكم قانونیِ دردست خود صادر كرد ولی اولیاشكایت كردند،‌ آموزگاران و كاركنان اعتصاب كردند و روزنامه‌های محلی مقاله‌هایی تند بر علیه این تصمیم نوشتند. این بگو مگو‌ها و بحث‌هامدرسه را تا یك سال با حالتی آشفته باز نگاه داشت، اما سرانجام تعطیل شد. خواهر مری بر خلاف مدیراین مدرسه ازروندی استفاده كرد كه اجازه داد همه‌ی اعضاء ، به صورت دسته جمعی به این نتیجه برسند. شیوه دموكراتیك او در گرفتن نظرات همه اعضاء ، باعث ایجاد احساس اعتماد و احترام شد. رویكرد دموكراتیك زمانی به به بهترین نحو عمل می‌كند كه همانند خواهر مری برای غلبه بر تردید اینكه چه مسیری باید پیش گرفته شود، از نظرات افراد استفاده گردد. حتی اگر یك رهبر ، تصوری قوی دارد، شیوه دموكراتیك در ابراز نظارت راجع به چگونگی عملی ساختن این تصور یا تولید ایده‌های تازه برای اجرای آن تأثیر بسزایی دارد. دیوید مورگان ، مدیر ارشد بانك وست بکدر استرالیا ، به خوبی از این شیوه استفاده می‌كند. او عقیده دارد برای اینكه جلسات مفید باشد ، مدیر باید در مورد همه چیز بدون پرده سخن گوید، هم اخبار بد و هم اخبار خوب. او اضافه میكند: ”شما باید به برخی مسایل تقریباً به طور جدی گوش دهید ، اما اگر من رویم را از كسی كه در حال بازگویی واقعیتهای تلخ می باشد برگردانم، اوبلافاصله از صحبت با من باز می‌ایستد.بایدفضا را برای هر كسی كه صحبت می كند امن نگاه دارم. هیچ مشكلی نیست كه نتوان آن را حل كرد، فقط باید در مورد آن بی پرده بود.“ شیوه دموكراتیك نیز می تواند نقطه ضعف های خود را داشته باشد. زمانی كه یك مدیربیش ازاندازه بر این رویكرد تكیه می كند، یكی از نتایج آن، جلسات بی پایان و خسته كننده خواهد بود كه در آنها بیش از حد نظرات موردبحث قرار می‌گیرند و اتفاق نظر دست نیافتنی باقی می‌ماند. رهبری كه تصمیمات ضروری را به تعویق می‌اندازدبه این امید كه به راه كاری همه پسند و همفكرانه دست یابد، در خطر دودلی قرارمی گیرد و هزینه آن سردرگمی،مبهم بودن مسیر حركت و تأخیر خواهد بود. البته باید تذكر داد كه جستجو به دنبال نظرات و پندهای كاركنانی كه مهارت و اطلاع دقیقی ندارند می‌تواند منجر به فاجعه گردد. همچنین ایجاد توافق نظر در هنگام بحران های اورژانسی اشتباهاست،چراكه در چنین مواقعی ، اتفاقات فوری به تصمیمات سریع نیاز دارند. رویكرد دموكراتیك بر پایه سه مهارت هوش هیجانی قراردارد: ۱- كار تیمی،۲- همیاری،۳- حل تعارض و نفوذ. بهترین ارتباط برقراركنندگان ،شنوندگانی عالی هستند وگوش دادن قدرت كلیدی رهبر دموكراتیك می باشد. چنین مدیرانی این حس را بوجود می‌آورند كه براستی می‌خواهند افكار و نگرانی‌های افراد را بشنوند و برای گوش دادن به آنان در دسترس هستند. در واقع آنان به عنوان اعضای تیم كار می‌كنندنه رهبرانی سلطه‌گر. رهبری پیشتازانه مدیریت عالی‌رتبه شركت EMC با تمام نیرو در یك مسابقه دیوانه‌وار برای كنار زدن رقبا تلاش كرد تا نهایتاً توانست صعود قابل توجهی را درمیان شركتها برای خود ثبت كند. به گفته یكی از مدیران فروش EMC : ”ما مثل گاو وحشی هستیم ، با این تفاوت كه گاوهای وحشی كم می آورند.“ این سرسختی نتایج فوق‌العاده‌ای در پی داشت: در سال ۱۹۹۵ ، اولین سالی كه EMC وارد بازار شد ، فروش خود را به ۲۰۰ میلیون دلار رساند و تا ۱۹۹۹ جزو یكی از چهارشركت مطرح ایالات متحده قرار گرفت. این شركت و تیم مدیریتش ، نمونه‌ی به كارگیری مدیریت پیشتازی هستند. مدیرانی كه درانتظار درخشش هستند و خود نمونه‌ی آن هستند. این شیوه ، بویژه در زمینه‌های فن‌آوری، و مهارتهای تخصصی می‌تواند خیلی خوب عمل كند. پیشتازی بویژه درطول دوره شروع سرمایه‌گذاری در زندگی یك شركت می‌تواند كارساز باشد، یعنی زمانی كه رشد بیشترین اهمیت را دارد. زمانی كه اعضای گروه همگی بسیار ماهر و باانگیزه هستند ونیازبه راهنمایی كمی دارند، این رویكرد می‌تواند نتایج درخشانی ببار آورد. اگر رهبر پیشتاز، یك تیم با استعداد داشته باشد،كار را به موقع و یا حتی پیش از ضرب العجل انجام خواهند داد. گرچه پیشتازی در میان جعبه ابزار رهبران و مدیران سازمان‌هابرای خود جایی دارد، اما باید از آن صرفه جویانه ومحدود و در تشكیلاتی كه واقعاً در آنها كارساز است ، مورد استفاده قرار گیرد.شاید این گفته مورد مخالفت خیلی‌ها قرار گیرد ، هر چه باشد خصوصیت ویژه پیشتازی تحسین برانگیز به نظر می آید. رهبر پیشتازبه سرعت كسانی را كه عملكرد ضعیف دارند زیر ذره بین قرار داده و از آنان عملكردی بهتر را مطالبه می‌كند. چنانچه تأكیدی بیش از حد بر این رویكردصورت گیردیا در تشكیلاتی كه آمادگی پذیرش این رویكرد را ندارند به كار گرفته شود، می‌تواند این احساس را در كاركنان بوجودآورد كه به شكلی بی‌رحمانه به جلو رانده می‌شوند و از آنجا كه مدیران ورهبران پیشتاز معمولاً در مورد برنامه‌های خود به گونه‌ای غیر واضح عمل می كنند و از افراد انتظار دارند خودشان بدانند باید چه كار كنند،‌ باعث افت روحیه در میان كاركنان می‌شوند. علاوه بر آن پیشتازان ممكن است آنچنان غرق در اهداف خود باشند كه دیگر توجهی به افراد و احساسات آنان نكنند و در نتیجه به فضای ناسازگاری وناهماهنگی دامن بزنند. تحقیقات دانیل گولمن و همكارنش نشان می دهد كه پیشتازی مكرر ، فضا را مسموم میسازد.اساساً تنگنای رویكرد پیشتازی این است كه هر چه بیشتر برای رسیدن به نتایج كاری به افراد فشار وارد كنند، اضطراب بیشتری راتحریك می‌كنند. این فشار ، اگر بیش از حد باشد ،‌استعداد آنان را برای تفكرات نوآورانه در تنگنا قرار می‌دهد. چطور می‌توان یك پیشتاز موفق بود؟ بنیان هوش هیجانی این شیوه در انگیزه پیشرفت باتوسل به كشف مستمر بهبود عملكرد، علاوه بر پیش قدمی فراوان در استفاده از فرصتها قرار دارد. انگیزه پیشرفت بدین معنی است كه مدیران و رهبران پیشتاز در یادگیری رویكردهای جدید تلاش می‌كنند كه هم عملكرد خود و هم عملكردافراد تحت رهبریشان را ارتقاءبخشند. به علاوه ، چنین رهبرانی نه برای انگیزه‌های خارجی چون پول و مقام، بلكه بخاطر نیاز شدیدشان برای رسیدن به استانداردهای والای نبوغ خود كار می كنند. چنین رهبرانی بدون مهارت همدلی،‌در معرض این خطر دارند كه فقط بر انجام وظایف تاكید كنند و از سختی های موجود بر روی دوش مجریان این وظایف بی‌خبرباشند.آنان از همیاری و فنون ارتباطی تأثیرگذار بی اطلاع هستند و بارزترین كمبود چنین رهبرانی، ضعف در مدیریت هیجانات می‌باشد،یعنی براحتی پرخاشگری كرده و از خود بی‌صبرینشان می‌دهند. این رویكرد ، كم و بیش می‌تواند در تركیب با دیگر شیوه‌های مدیریت و رهبری ،همچون شور و اشتیاق رویكرد تصوری و تیم سازی در شیوه پیوندجویانه به خوبی كار كند. معمول‌ترین مشكلاتی كه برای پیشتازان بروز می كند زمانی است كه یك تكنیسین بسیارموفق به مقام مدیریتی ارتقاء یابد. فردی باهوش و تخصص در حوزه كاری خود كه از مهارتهای مدیریت و رهبری لازم برخوردار نیست می‌تواندیك سازمان را با خطر شكست روبروسازد. او می‌خواهد همه چون خودش بر تمامی جزئیات اشراف داشته و بدون سوال و تردید به پیش روند. غالباً این رهبران تحت تأثیراعداد و ارقام قرار دارند كه همیشه برای روح انگیزی و ایجاد انگیزه در دیگران كافی نیست. رویكرد آمرانه یك شركت كامپیوتری در حال ورشكستگی بود.فروش و سود در حال نزول بود.سهام به سرعت ارزش خود را از دست می‌داد و در میان سهام داران غوغایی به پا بود. هیئت مدیره شركت، مدیر ارشد جدیدی رااستخدام كرد كه شهرت داشت در ایجاد تحول هنرمند است. او با خُرد كردن كارها، فروش بخش‌ها و اتخاذ تصمیم‌های سرسختانه ودوست نداشتنی كه باید سالها پیش به اجرا در می‌آمد ، كار خود را آغاز كرد. و نهایتاً شركت نجات پیدا كرد. حداقل به مدتی كوتاه، اما به قیمتی گران، از همان ابتدا این مدیر ارشد فضای وحشتی ایجاد كرد، به خصوص در مورد گزارشهای مستقیمش اومانندچنگیزخان ، البته از نوع مدرنش، با كوچكترین اشتباه مدیران خود برخورد جدی و تحقیر آمیز می‌كرد. به خاطر ترس ناشی ازبرخوردهای كشندة وی با حاملان اخبار بد،‌هیچكدام از زیر دستان خبربدی را به او گزارش نمی‌كردند. به زودی استعداد عالی او دچار نقص شد و این مدیر ارشد بسیاری از آنان را كه باقی مانده بودنداخراج كرد. دركلِ شركت ، دیگر روحیه‌ای وجود نداشت. پس از آن بهبود كوتاه مدت، یك سیر نزولی دیگر به جان شركت افتاد. در نهایت این مدیر ارشدتوسط هیئت مدیره اخراج شد. البته دنیای كاری پر است از رهبران و مدیران زورگویی كه تأثیر منفی آنان برافراد تحت رهبریشان، در آینده گریبانگیرشان خواهد شد (رحیمی و وظیفه، 1391). رویكرد آمرانه كه گاهی به آن شیوه زورگویانه نیز گفته میشود، در عمل چطور به نظر می‌رسد؟چنین رهبرانی با شعار ” این كار را انجام بده ، چون من می گویم“ . انتظار اطاعت فوری از دستوراتشان را دارند، اما به خود زحمت توضیح دادن دلیل خواسته‌هایشان رانمی‌دهند. اگر زیردستان نتوانند بی‌چون و چرا دستوراتشان رااجابت كنند ، این مدیران با توسل به تهدید و ارعاب به كنترل موشكافانه اوضاع می‌پردازند. تعجبی ندارد كه در میان انواع رویكردهای مدیریت، بر طبق داده‌های ناشی ازتحقیقات دانیل گولمن و همكارنش ، شیوه آمرانه در اكثر موقعیت‌ها كمترین اثر بخشی را دارد. یك مدیر و رهبر ترسناك و بی روح، حالت روحی افراد را مسموم می‌نماید و كیفیت فضای كل سازمان را تحت تأثیر منفی خود قرار می‌دهد. رهبران فرمانده با استفاده نادرست از ستایش و یا انتقادها، روحیه افراد، افتخار و رضایتی كه نسبت به كارشان دارند، یعنی همه آن چیزی كه در میان كاركنان ایجاد انگیزه می نماید را دچار فرسودگی می كنند. امروزه در قاره آمریكا بسیاری از سازمان های پزشكی بابحران مدیریت مواجه هستندو دلیل عمده آن نیز این است كه فرهنگ پزشكی شیوه‌های آمرانه كه بی شباهت به محیطهای نظامی نیست را مورد توجه خود قرار داده‌اند.البته چنین شیوه هایی می‌تواند در اتاق عمل و یا بخش اورژانس مناسب باشد اما چیره‌گی آنها بدین معنی است كه بسیاری از پزشكان كه به پستهای مدیریتی ارتقاء می‌یابند، فرصتهای بسیار كمی برای یادگیری مجموعه كاملتری از انواع رویكردهای مدیریت را داشته‌اند. شیوه فرمان و كنترل علی‌رغم نتایج منفیش ، زمانی كه باعدالت به كار گرفته شودمی‌تواندجایگاه مهمی در مجموعه‌ی تحت رهبری دارای هوش هیجانی داشته باشد. مثلاً در بحران‌های كاری كه به یك تغییر جهت فوری نیاز می‌باشد،می‌توان از تأثیر ویژه روش آمرانه، بخصوص در ابتدا، ‌برای از میان بردن عادتهای كاری بی‌فایده و ایجاد تكانه روحی در افراد جهت خو گرفتن با روش های جدیدِانجام كارها، استفاده كرد. همچنین در مواقع اضطراری مثل آتش سوزی و یا هنگام مواجه با یك ورشكستگی سهمگین، رهبران و مدیران فرمانده می‌توانندهمه را از مهلكه نجات دهند. به علاوه برای رویارویی با كاركنان مشكل ساز، وقتی كه همه روش ها با شكست روبرو شد، این شیوه گاهیاثر بخش می‌باشد. اجرای بهتر و مؤثرتر این شیوه بر اساس مهارتهای هوش هیجانی پیش‌قدمی و نفوذ، ومانندشیوه پیشتازی بر اساس مهارت خودآگاهی، مدیریت هیجانات و همچنین همدلی قرار دارد. لذا برای اجرای اثر بخش شیوه آمرانه می‌طلبدكه به قول ارسطو ” با شخص مناسب ، در زمان مناسب ،‌و به علت مناسب، خشم خود را بروز دهیم“! بنابراین ، شیوه آمرانه باید در نهایت احتیاط و درموقعیت مناسب به كار گرفته شود.به گفته یكی از مدیران ارشد یك شركت فن آوری، شما می‌توانید افراد را به خاك سیاه بنشانید و پول در بیاورید، اما آیا چنین شركتی پایدار خواهد ماند؟ دیوید مك كللند ، استاد دانشگاه هاروارد بدین نتیجه رسیده كه رهبران و مدیران قدرتمند در مهارتهای هوش هیجانی نسبت به همكارنشان كه از چنین مهارتهایی برخوردارنیستند، مؤثرتر عمل می كنند. او همچنین متوجه شد انواع رهبران برجسته از طریق مهارتهای رهبری و مدیریت كاملاً متفاوت ایجادطنین می كنند. یك مدیر ممكن است از طریق اعتماد به نفس، انعطاف پذیری، پیش قدمی، انگیزه پیشرفت،همدلی و آگاهی ازفوت وفن توسعه استعدادهای دیگران بدرخشد، حال آنكه نقاط قدرت مدیر دیگر ممكن است در خودآگاهی، یكپارچگی، حفظ آرامش در زمان‌های بحرانی، آگاهی سازمانی ، نفوذ و همیاری باشد. به هر حال، بهترین مدیران و رهبران قادر به استفاده ازرویكرد مناسب درلحظه مناسب هستند (رحیمی و وظیفه، 1391). 2-1-10-نتیجه گیری در شرایط فعلی در پاسخ به نیاز مدیران شرکت‌ها و سازمان‌ها، ضرورت ایجاد یک پلات‌فرم هوش سازمانی وجود دارد. این سازمان‌ها و شرکت‌ها با استفاده از نرم‌افزارهای طراحی شده بر پایه OI می‌توانند اثربخشی استفاده از ساختارهای اطلاعاتی موجود را در راستای اهداف خود افزایش دهند و اطلاعات از حالت عملیاتی و محدود شدن به استفاده در لایه‌های اجرایی سازمان برای استفاده مدیران سازمان توسعه یابند. این ابزارها می‌توانند برای همه اطلاعات و داده‌های تولید شده در سازمان مورد بهره‌برداری قرار گیرند. این موضوع را باید بدانید که ابزارهای گزارش‌گیری از کارآیی لازم برای مدیران برخوردار نیستند. این ابزارها معمولا در محدوده سیستم‌های عملیاتی بکار گرفته می‌شوند و مدیران استفاده مؤثری از آن نخواهند کرد. استقرار پلات‌فرم هوش سازمانی (OI) در شرکت‌ها و سازمان‌ها و استفاده از یک ابزار قوی راه‌حل ضروری برای آنها است. 2-2-بخش دوم اثربخشي 2-2-1-مفهوم اثربخشي اثر بخشي عبارت از درجه اي كه يك سيستم مي‌خواسته اعمالي انجام دهد كه عملاً انجام داده است . يا درجه اي كه كارهاي صحيح به انجام رسيده است از نظر پيتر دراكر اثر بخشي برخلاف كارآيي در برنامه‌ريزي استراتژيك مد نظر است. فرآيند صحيح برنامه ريزي به اثر بخشي آن برنامه مربوط است. زيرا در طي آن تصميم گيري مي شود كه چه چيزي مي خواهد انجام گيرد ، چه زماني مي خواهند آن را انجام دهيد و چه كيفيتي در اين رابطه انتخاب مي شود (الواني، 1373، ص 15). كارآيي: مفهوم نزديك به اثر بخشي است كه يك سازمان در قبال منابعي كه صرف كرده چه چيزهايي به دست آورده است در واقع درجهاي است كه يك سيستم فاكتورهاي صحيح را بكار گرفته است. لذا كارآيي عبارتست از مقايسه منابعي كه انتظار مصرف آن بود در قبال منابعي كه انتظار توليد آن بود با خروجي هاي واقعي انتظارات. در خصوص اثربخشی در سازمان مطالعات زیادی صورت گرفته است. چالادورای و هاجرتی (1991)، اثربخشی را به عنوان مهمترین عامل تحصیل سازمان توصیف نموده‌اند. استیزر (1975) اعتقاد دارد که بهتر آن است که اثربخشی بر مبنای کسب اهداف تعریف شود. کمپل (1977) اثربخشی را درجه‌ای می‌داند که اهداف نهایی سازمان با توجه به برخی محدودیت‌ها کسب می‌شود (رابینز،1381). هرسی و بلانچارد (1375) معتقدند موفقیت سازمان به وسیله تولیداتش اندازه‌گیری می‌شود در صورتی که معیار سنجش اثربخشی نگرش است. موفقیت نتیجه رفتار اطاعت‌گونه ‌است و اثربخشی نتیجة همکاری و علاقمندی است. همان طوري كه بيان شد اثر بخشي مفهوم كلي است وآن به صورت ضمني در برگيرنده تعداد زيادي از متغيرها است. هنگام تعيين اثر بخشي سازمان هدف‌هاي چندگانه تأمين اندازه‌گيري و مورد قضاوت قرار مي گيرد. اما كارآيي مفهوم محدودتري دارد و كارهاي دروني سازمان را در بر مي گيرد. مي توان آن را برحسب نسبت مصرف به واحد محصول محاسبه كرد. در برخي از سازمان‌ها ممكن است كارآيي در حد بالايي باشد ولي منجر به اثر بخشي نگردد و برعكس. 2-2-2-اثربخشی سازمانی اثربخشی یکی از ساختارهای سازمانی شایع، در عین حال کم ترسیم شده است که به همة شرکت‌کنندگان در زندگی سازمانی ارتباط دارد. درک هدف‌های سازمان از نخستین گام‌هایی است که باید در راه اثربخشی سازمان برداشت. هدف‌های سازمانی باید نشانگر علت وجودی آن و آنچه که در پی دستیابی به آن است باشد. هدف‌ها را به صورت «وضع مطلوب سازمان در آینده» تعریف می‌کنند. اثربخشی سازمان عبارتست از درجه یا میزانی که سازمان به هدف‌های مورد نظر خود نائل می‌آید (دفت،1387 ، 162). اتزیونی معتقد است سازمانی اثربخش است که نتایج قابل مشاهده آن مساوی با اهداف یا بیشتر از آن باشد (نیکنامی، 1375). به تعبیر علاقه‌بند سازمان‌های آموزشی به این منظور به وجود آمده‌اند که به عنوان مؤثرترین و کارسازترین واحدهای اجتماعی، هدف‌های خود را در حد انتظار جامعه تحقق بخشند. از این رو تمام کوشش‌های سازمانی در جهت ترویج و تشویق رفتارهایی است که از لحاظ سازمانی، اثربخش و مولد و از لحاظ کارکنان سازمانی رضایت‌بخش و پاداش‌دهنده باشند (علاقه‌بند،1374، 132). برای اثربخشی و حفظ ادامه موفقیت، مدیران بایستی ویژگی‌های خاص، توانایی‌ها و شایستگی‌های بالقوه و دانش و تجربه طولانی و مهارت‌های اجتماعی ارتباطی ـ اجتماعی داشته باشند و برای اینکه مدیریت اثربخش ایجاد گردد، باید از هدف‌ها آغاز کرد. شناخت هدف‌ها و باور داشتن آنها، تعهد نسبت به کسب آنها، همسویی و همانندی با آنها و تحرک و انگیختگی در جهت آنها گام نخستین در جهت اثربخشی مدیران است (نیکنامی، 1375، 8). در اجرای برنامه‌ها مدیران در درجه اول باید به منابع و به ویژه به نیروی انسانی خود متکی باشد. لازمه اثربخشی، پذیرش اهداف سازمان است و تحقق اهداف بر استفاده از همه منابع در دسترس مدیران بستگی دارد (همان). اصرار بر این است که در یک محیط سازمانی دستورالعمل‌های مربوط به کار افراد یا گروه‌ها از پیش و به صورت دوجانبه معین گردد. این فرایند دو فایده دارد، اول آنکه به کارکنان اجازه می‌دهد تا در تصمیم‌گیری بر اصولی که بر اساس آنها، کوشش‌هایشان داوری خواهد شد، شرکت کنند. دوم آنکه، دخالت دادن کارکنان در فرایند برنامه‌ریزی، تعهد آنها را نسبت به اهداف و مقاصد مقرر، بیشتر خواهد کرد. تحقیقات این مدعا را تأیید می‌کنند. یکی از تحقیقات کلاسیک در این مورد بوسیله کوچ و فرنچ انجام شد. آنها دریافتند وقتی مدیران و کارکنان با یکدیگر درباره تغییرات فنی گفتگو می‌کنند، استعداد تولیدی آنها بالا می‌رود و همین این که این روند آغاز می‌شود، مقاومتشان در برابر تغییر پایین می‌آید. البته باید یادآور شد که توفیق به کارگیری مدیریت همراه با مشارکت، بستگی به موقعیت دارد. درست است که این شیوه در بعضی از محیطهای صنعتی آمریکایی مؤثر بوده، ولی ممکن است در کشورهای دیگر روش مناسبی نباشد (هرسی و بلانچارد، 1375، 134). بنابراین، اثربخشي سازماني به عنوان مهم ترين هدف هر سازمان، مقصدي است كه تمام تلاش هاي سازماني در راستاي رسيدن به آن صورت گيرد. انديشمندان حوزه رهبري و مديريت معتقدند كه عوامل متعددي (سازماني، محيطي، فردي و ...) با اثربخشي سازمان رابطه دارند. در اين راستا، ويژگي هاي رفتاري مدير مي تواند سهم مهمي در افزايش و يا كاهش اثربخشي سازماني ايفا كند. و خلاقیت کارکنان در این میان می تواند در اثربخشی سازمان موثر واقع شود (واعظی و همکاران، 1388، 18). 2-2-3-تاریخچه اثربخشی سازمانی جدول (2-1) به طور مفصل به بررسی سیر تاریخی اثربخشی سازمانی پرداخته است. گرایش مدیریتمتفکر اصلیشرح مختصر اثربخشینمونه مشخصه‌های اثربخشیمدیریت علمیفردریک تیلور (1911)مطالعه زمان و حرکت، اهمیت استانداردها طرح‌ریزی، کنترل و هماهنگی سازمان وظیفه‌ای «یک بهترین راه»حداکثر کردن تولید، حداقل کردن هزینه برتری روش، استفاده بهینه منابع، تخصصی کردن وظیفهاصول مدیریتهنری فایول (1925/1916)تکمیل تئوری استقرایی مدیریت مبتنی بر قوانین یا اصول مدیریت را مهارتی قابل آموزش می‌داندتقسیم کار، سرپرستی روشن انضباط، وحدت فرماندهی نظم و سلسله مراتب، انصاف، ثبات و نوآوری، روح همکاریروابط انسانیالتون مایر (1933)اهمیت عوامل احساسی و عاطفی مفهوم اجتماعی در مورد تلاش گروه نیاز به تشخیص مدیریت و مهارت‌های بین‌فردیبهره‌وری از طریق رضایت کارکنان رضایتمندی از طریق توجه به نیازهای عاطفی و فیزیکی کارکنانتصمیم‌گیری و مدیریت اطلاعاتهربرت سایمون (1947)اثربخشی با توجه به عقلانیت محدود معیار کارایی ورودی بر خروجی کارکردگرایی مبتنی بر اهداف معینصرفه‌جویی در منابع از طریق توسعه عقلایی اهداف، کارایی پردازش اطلاعاتفنی اجتماعیترسیت و بامفورث (1951)تحلیل مشترک تقاضاهای فنی و اجتماعی سازمانی، دیدگاه سیستم باز به سازمان‌ها، سازمان‌ها به عنوان یک سیستم بازدرجه تناسب فنی / اجتماعی سازگاری و تناسب فرایندهای داخلیمدیریت استراتژیک و طراحیآلفرد چندلر (1962)ساختار تابع استراتژیک است ادغام افقی و عمودی و عقلایی کردن مصرف منابعسازگاری و تناسب استراتژی ساختار که در قالب رشد سازمانی رقابت، کنترل محیطی و انطباق‌پذیری و انعطاف‌پذیری ظاهر می‌شودمنابع انسانیداگلاس مک گریگور رنسیس لیکرت (1967/1961)اهمیت نیازهای سازمانی در مقابل تقاضاهای سازمانی، تناسب قدرت مدیریت مشارکتی تفاهم، تقاضاهای رقابتی ایجاد می‌کند : کارکنان دارای بهره‌وری کارکنان راضی هستندرضایت کارکنان، بهره‌وری، انسجام وفاداری، ارتباطات بازتئوری اقتضائیلارنس و لورش (1967)طراحی سازمانی بر عوامل محیطی مبتنی است. بهترین راه به اقتضای وضعیت و موقعیت‌های گوناگون استخطای تخصصی شدن، خطای ترکیب شدن، تناسب سازمان / محیط توانایی انجام تغییر در زمان مناسباکولوژی جمعیتیهنان و فریمن (1977)عدم اهمیت نسبی مدیریت، جبر محیطی، بقا وظیفه دوره زندگی، خوشبختی، استراتژی و ساختاربقاءمشارکت عملکردهاچستر بارناد (1938)سازمان‌به عنوان سیستم‌های همکاریتعادل داخلی و تنظیم با شرایط خارجی، اقدام عملی و رهبری ماهرانهآلفرد اسلون (1936)اداره غیرمتمرکز، بررسی و کنترل متمرکز ساختار چندبعدیکارایی از طریق مقیاس اقتصادی برگشت سرمایه بخش‌ها، کسب اهدافطراحی ساخناررابرت تانسند (1970)دیوان‌سالاری‌زدایی، حمایت از کارآفرینی و سودآفرینی منطقه‌ایسودآوری، قابلیت ارزیابی کارکنان ساختار سادهفرهنگتوماس پیترز و رابرت واترمن (1983)عملکرد بر مبنای ساختار، استراتژی، مهارت‌هاَ، سبک و ارزش‌های مشترکتمایل به کار، نزدیکی به مشتری خودمختاری و کارآفرینی، آماده و فعال بودن، فلسفه ارزش‌گرا، رابطه نزدیک با فعالیت تجاری شکل ساده، ستاد کوچک به نقل از: اشرفی، بزرگ، طراحی و تبین الگوی اثربخشی در شرایط عدم اطمینان محیطی شرکت‌های ساخت کامپیوتر تهران، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران بهمن‌ ماه 1380 2-2-4-معيارهاي اثر بخشي از نظر كمپبل 1- اثر بخشي كلي: اين معيار با بررسي اسناد عملكرد گذشته و يا ارزيابي كلي و يا از طريق قضاوت‌هاي اشخاص مطلع و مهم نسبت به عملكرد سازمان اندازه گيري مي شود. 2- بهره وري: رابطه بين مطلوبيت هاي حاصله (ستاده ها) و منابع صرف شده (داده ها) در سيستم در يك پريود زماني مشخص كه يك پريود مبنا است و مي تواند در سه سطح اندازه گيري شود. سطح فردي، گروهي و سطح سازماني كه از طريق مراجعه به اسناد و ارزيابي هاي موجود و يا تركيب آنها اندازه گيري مي شود. 3-كارآئي: درجه اي است كه يك سيستم فاكتورهاي صحيح را جهت رسيدن به هدف به كار گرفته است. يعني چه هزينه اي را متحمل شويم تا هدف محقق شود. 4- كيفيت: عبارت از درجه همگرايي سيستم ها به پيش نيازها، مشخصات و انتظارات، يك خصوصيات كيفي، مشخصه اي است كيفي كه بر اين اساس يك محصول، خدمت، طرح، ساخته و ارائه و آزمون مي‌گردد. اين خصيصه ها مي تواند عيني و يا ذهني باشد. 5- سود: حاصل از درآمدهاي فروش منهاي كل هزينه و تعهدات ايجاد شده است مي توان از طريق نسبت سود به فروش ، نسبت بازده دارائي و... را نام برد. 6- حوادث: اتفاقاتي كه مي تواند در حين كار بوقوع پيوندد و اتلاف وقت را موجب مي‌شود. 7- رشد: افزايشي است كه در متغيرهاي مختلف سازماني، همچون ظرفيت كارخانه نيروي كار، ميزان فروش، بازارهاي جديد، سهم بازار و نوآوري نشان داده مي‌شود. اين متغيرنشان دهنده وضعيت فعلي سازمان يا وضعيت گذشته آن است. 8- در صد غيبت در كار: اين معيار اشاره به غيبت هاي غير موجه است اما داراي تعاريف متعددي است (نظير زمان غيبت در مقابل ميزان وقوع حوادث) 9- ترك خدمت: معمولاً به پايان كارهايي كه به صورت داوطلبانه صورت مي گيرد. معمولاً مراجعه به اسناد بايگاني شده امور اداري قابل تشخيص است. 10- رضایتمندي شغلي: رضايتي كه يك فرد در مقابل آنچه كه از شغل براي او حاصل مي شود تعريف مي كنند. 11- انگيزش: حالت يا شرايطي كه انسان را به انجام كار و يا قبول عقيده اي خاص ترغيب مي كند. انگيزش بيشتر به آمادگي يا ميل به كار براي تحقق اهداف شغلي است. 12- روحيه: پديده اي گروهي كه ضامن تلاش مضاعف، يكي شدن اهداف فرد و سازمان و ايجاد تعهد و تعلق مي باشد. روحيه مساله گروهي، برعكس رضايت، رضايت كه مسأله فردي است. 13- كنترل: معيار تحت نفوذ قرار گرفتن رفتار اعضاء سازمان و جهت دادن به آن. 14- انسجام / تعارض: همكاري صميمانه افراد را انسجام گويند تعارض نيز به برخورد لفظي، فيزيكي، هماهنگي ضعيف و ارتباطات غير مؤثر تعريف مي شود. 15 - انعطاف پذيري / انطباق: به توانايي يك سازمان براي تغيير رويه هاي استاندارد و عملياتي خود در پاسخ به تغييرات محيطي سازمان است. 16- برنامه ريزي و هدف گذاري: مشخص كردن گام‌هاي آينده سازمان به صورت منظم و آگاهانه را برنامه ريزي گويند. 17- اجماع در هدف: يعني سواي اينكه افراد داراي اهداف مشخصي هستند همه افراد در سازمان، هدف واحدي را براي سازمان تصور كنند. 18 - نهادينه سازي اهداف: بر پذيرش اهداف سازماني اشاره داشته و بر اين باور است كه اهداف سازماني صحيح و درست هستند. 19- سازگاري نقش و هنجار: اين معيار اشاره به حد و حدودي داردكه اعضاء سازمان در خصوص موضوعاتي از قبيل نگرش‌هاي مساعد نسبت به سرپرستي، انتظارات نقش، روحيه و الزامات نقش توافق داشته باشند. 20- مهارت‌هاي ارتباطي مديريت: اشاره به سطوح مهارت‌هائي كه مديران در ارتباط با سرپرستان، زيردستان و همكاران خود در قالب ارائه حمايت هاي مختلف، يا تسهيل تعاملات سازنده و مفيد و ايجاد اشتياق براي تحقق اهداف و عملكرد مالي بكار مي گيرند. 21- مهارت‌هاي انجام وظيفه اي: به سطوح مهارت‌هاي كلي اشاره دارد كه مديران سازمان و رهبران گروه‌ها براي تحقق وظايف سازمان لازم دارند. 22- مديريت ارتباطات و اطلاعات: كارآئي، صحت و دقت در تجزيه و تحليل علم بر اثر بخشي سازماني. 23- آمادگي: احتمال اين كه برخي وظايف جهت به بدنه سازمان اضافه شود و سازمان بتواند بطور موفقيت آميز آنرا انجام دهد. 24- بهره برداري از محيط: ميزان تعامل سازمان با محيط اطراف به صورت موفقيتآميز. 25- ارزيابي بوسيله پديده هاي خارجي: اين معيار اشاره به ارزيابي سازمان بوسيله افراد و سازمان‌هاي موجود در محيط دارد. مثلاً مشتريان، تأمين كنندگان،... 26- ثبات: حفظ و نگهداري ساختار، بخش‌هاي كاركردي سازمان و منابع مورد نياز آنها در طي زمان. 27- ارزش منابع انساني: نوعي معيار تركيبي است كه به ارزش كلي اعضا سازمان اشاره دارد و در قالب ترازنامه يا حسابداري بيان مي شود. 28- مشاركت و نفوذ مشترك: ميزان دخالت هر يك از اعضاء سازمان در تصميماتي كه مستقيماً بر كار و سرنوشت آنها تأثير گذار است اشاره دارد. 29- تأكيد بر آموزش و توسعه: ميزان تلاش و كوششي كه سازمان جهت بهسازي و توسعه منابع انساني خود بكار مي گيرد. 30- تأكيد بر موفقيت: يك مقايسه است ميان نياز فردي براي دست‌يابي به موفقيت و تحقق اهداف جديد سازمان (رابينز، 1381، ص 52-49). 2-2-5-عواملي كه در اثر بخشي سازمان نقش دارند 1- فرهنگ سازماني: مفروضات و باورهاي بنيادي كه بين اعضاي سازمان مشترك ميباشند. يا معنا و مفاهيم مشترك در بين اعضا كه شامل موارد زير است: - جو آكنده از اعتماد: در جهت حفظ سازمان ضرورت پيدا مي كند زيرا كاركنان بايستي آزادانه و با صداقت با يكديگر ارتباط برقرار كنند دوائر سازماني به همكاري بين واحدها نياز دارد. كاركنان بايد به يكديگر اعتماد كنند تا بتوانند جهت حل مشكلات همكاري نمايند. - افزايش توليد از طريق كاركنان بدين معني است كه همه بايد مشاركت كنند كاركنان بايد منشأ كيفيت و بهره وري باشند افراد در سازمان بايد ترغيب و تشويق شود و به آنها اختيارات لازم داده شود. مورد بعدي اهميت به ديدگاه بلندنگري در سازمان است شركت‌هاي موفق در آموزش كاركنان خود سرمايه گذاري مي كنند تا آنان را توانمند سازند. مسيرهاي شغلي بايد به گونه اي طرح ريزي شوند كه آنان براي دوره هاي بلند مدت به سازمان وفادار بمانند و كاركنان داراي زمينه هاي كاري وسيع گردند. 2- طراحي سازمان: سازمان‌هاي موفق و اثر بخش از نظر طرح سازماني داراي 3 ويژگي هستند. - شكل ساده و كاركنان اندك: شكل و سيستم سازمان به صورت ظريف ساده و تعداد كاركنان در پست هاي ستادي اندك هستند. شركت‌هاي بزرگ به بخش‌هاي كوچك‌تر تقسيم تا ساده و انعطاف پذير باشند. ساختار سازماني را غير متمركز مي كنند تا نوآوري و تغيير را تقويت نمايند. در واحدهاي سازماني كوچك افراد احساس تعلق پيدا مي كنند و درباره حل مسأله به همديگر كمك مي كنند. - كارآفريني: سازمان‌ها دريافته‌اند كه موفقيت چيزي غير از سود خالص مي‌باشد موفقيت در گرو مجموعه اي از ارزش‌ها و شايستگي‌ها است ايجاد تعادل بين منابع مالي و غير مالي تصوير بهتري از شركت و عملكرد آن ارائه مي دهد و مديران را ياري مي كند تا كاركنان و اعضاي سازمان را به سوي هدف هاي استراتژيك سوق دهند. - به صورت همزمان سخت گيري و سهل گيري: تحقيقات نشان مي‌دهد كه در بلند مدت سازمان‌هائي موفق هستند كه از يك سو از شايستگي مناسب و از سوي ديگر از معيارهاي عملكرد مالي و كارآيي عملياتي استفاده مي كنند. 3- مديريت عالي: بعد ديگر سازمان اثر بخش در فرايندها و روش هاي مديريتي نهفته است 3 عامل در اين ميان معيار حائز اهميت است: - روياي رهبري: جهت هدايت و رهبري سازمان نيازمند نوعي روياي ويژه رهبري در سازمان است رهبر بايد به كاركنان يك رويا يا ديدگاه ارائه كند و به كاركنان احساس رهبري، هدف مشترك و مقصود يا مقصد القا كند. - تعصب به عمل: در يك سازمان موفق مديران و كاركنان به عمل و كار توجه مي‌كنند شركتهاي موفق شعاري دارند كه «آنرا انجام دهيد آنرا بيازمائيد، آن را درست كنيد» - تمركز بر ارزش هاي اصلي: اصول اخلاقي در سازمان‌ها مهم مي‌باشد مديريت شركت بايستي هدف‌ها و استراتژي هاي اصلي را مورد تأكيد قرار دهند و به تصميماتي ارج نهند كه موجب رونق، تقويت و بقا شركت شود. 4- گرايش استراتژيك: سه ويژگي گرايش استراتژيك عبارتند از: - تماس با مشتري: توجه به مشتري بايستي در كانون توجه شركت قرار گيرد. مشتري مهم‌ترين عامل ذي نفع در سازمان به حساب مي آيد در چنين سازماني راز موفقيت در گرو تأمين نيازهاي بيشتر سازمان است. - واكنش سريع: به اين معني است كه سازمان‌هاي موفق تلاش مي‌كنند تا در برابر مشكلات، مسائل و فرصت هاي پيش آمده به سرعت از خود واكنش نشان دهند. چنين سازمان‌هايي حالت پيشرو دارند و از هر فرصتي سود مي جويند. - كانون توجه و اهداف روش تجاري: سازمان‌هاي اثر بخش داراي كانون توجه بسيار روشن و مشخص هستند چنين شركت‌هائي خوب مي دانند كه آيا آينده نگر هستند يا تدافعي خوب مي دانند كه چگونه عمل كنند و موفق شوند و بهترين عمل كدام است (سید عامری، 1381، 12). 2-2-6-نگرش‌هاي مربوط به سنجش اثر بخشي در سنجش اثر بخشي سازمان، بخش‌هاي مختلف مورد توجه قرار مي گيرد. اين سنجش از طرق مختلف قابل بررسي است كه به تشريح آنها مي پردازيم: 1- نگرشهاي سنتي براي سنجش اثر بخشي 1-1- روش مبتني بر هدف: سازمان منابع مورد نياز خود را از محيط دريافت مي كند آنها را به صورت محصول در مي آورد و به محيط بر مي گرداند. در روش مبتني بر هدف بايستي هدف‌هاي توليدي شناسايي گردد و سپس ميزان اهداف محقق را اندازه گيري مي كنند. ميزان پيشرفت در جهت تأمين هدف ها اندازه‌گيري مي شود (رابينز، 1381، ص 54 ). شاخص‌ها: بدليل اينكه اهداف عملي نشان دهنده فعاليت‌هاي واقعي سازمان است اگر اين اهداف اندازه‌گيري شوند نتايج دقيق‌تري را بدست مي دهد. كاربرد: روش مبتني بر تأمين هدف در سازمان‌هاي تجاري كاربرد زيادي دارند زيرا هدف هاي توليدي به آساني اندازه گيري مي شود بهترين روش اندازه گيري عملكرد بر حسب سودآوري – رشد، سهم بازار است ولي اين روش نيز در برخورد با دو مساله چندان كارا نيست: الف) هدف‌هاي چندگانه ب) استفاده از شاخص‌هاي ذهني ( نه عيني) در محاسبه هدف تأمين شده (دفت ،1387، ص 106). اثر بخشي اهداف چندگانه را تنها با يك شاخص نمي توان ارزيابي كرد. زيرا سازمان در تأمين يك هدف ممكن است بسيار موفق بوده است اما در مورد هدف بعدي بسيار ضعيف عمل كند. در ارزيابي كامل اثر بخشي سازمان بايد چندين هدف را به صورت همزمان مورد ارزيابي قرار داد. مساله ديگر اينكه بسياري از شاحص ها را نمي توان به صورت عيني اندازه گيري كرد براي شناسايي هدف هاي واقعي بايد به سازمان مراجعه و آنها را تعيين كرد. از آنجا كه هدف ها منعكس كننده ارزش هاي مديريت عالي سازمان هستند بنابراين از ائتلاف مديريت عالي سازمان مي توان بهترين اطلاعات را به دست آورد اين مديران مي توانند فرد را از اهداف واقعي سازمان آگاه سازند. براي سنجش هدف‌هاي (اگر شاخص هاي كمي نباشد) تأمين شده مي توان از شاخص ذهني استفاده كرد (دفت،1387، ص 108). 3746519685 روش مبتني بر تأمين هدف روش مبتني بر فرايند دروني روش مبتني برتأمين منابع سازمان ( فعاليتهاي دروني و فرايندها )منابع ( داده ها ) كالاها و خدمات(ستاده ها )00 روش مبتني بر تأمين هدف روش مبتني بر فرايند دروني روش مبتني برتأمين منابع سازمان ( فعاليتهاي دروني و فرايندها )منابع ( داده ها ) كالاها و خدمات(ستاده ها ) نمودار شماره (2-1): نگرش هاي سنتي سنجش اثر بخشي 1-2- روش مبتني بر تأمين منابع: اجراي اين روش منوط به توجه به ورودي‌هاي سازمان است يعني سازمان اقلامي را از محيط دريافت و وارد مرحله تبديل مي كند اساس اين روش مبتني بر تأمين منابع مورد نياز و نيز حفظ و نگهداري موفقيت سيستم سازماني است (رابينز، 1381، ص 57). از ديدگاه اين نگرش، اثر بخشي سازمان يعني قدرت و توان شركت در بهره برداري از محيط خود از راه كسب منابع ارزشمند و كمياب. شاخص ها: اثر بخشي توسط شاخصي اندازه گيري مي شود كه سازمان مي تواند بدان وسيله منابع مورد نياز را تأمين و سيستم سازماني را حفظ كند اين شاخص ها عبارت هستند از: 1- توان استفاده از منابع محيطي و تأمين منابع كمياب و ارزشمند. 2- توان سيستم تصميم گيري سازمان در درك و تفسير درست ويژگي هاي محيط خارج. 3- نگهداري فعاليت هاي روزانه در داخل سازمان. 4- توان سازمان در ارائه واكنش مساعد در برابر تغييرات محيطي. در صورت عدم وجود شاخص هاي ديگر اين شاخص مورد استفاده قرار مي گيرد (دفت،1387، ص 110). 1-3- روش مبتني بر فرايند دروني: در اين نگرش اثربخشي يعني ميزان سلامت و كارايي سازمان. در اين روش دو اثر سازماني جهت ارتقاء بهره وري دست به دست هم مي دهند در اجراي اين روش به محيط توجهي نمي شود. اساس اين روش بر پايه منابع موجود درون سازمان گذاشته مي شود و اين اقدام به صورت سلامت درون سازمان و كارآيي قابل سنجش است (دفت،1380، ص 111). شاخص: عمده ترين شاخص در اين نگرش روابط انساني در سازمان است. و تأكيد بر روابط بين منابع اسناني و اثر بخشي سازماني است محاسبه كارآيي روش ديگري جهت اندازه گيري اثر بخشي فرآيند دروني است. شناسائي هزينه هاي داده ها (I)، فرآيند تبديل (T) و ستاده ها (O) گامهاي اساسي اين روش است. موضوع بعدي ادغام اين متغيرهاست. ـــــ مهم‌ترين شاخص نشان دهنده كارآيي است (دفت، 1380، ص 112). كاربرد: اين نگرش براي سنجش اثر بخشي از منابع موجود به صورت كارا استفاده مي كند و فعاليت‌هاي درون سازمان به صورتي موزون و هماهنگ صورت مي‌گيرد. امروزه مهمترين ويژگي سازمان برخورداري از نيروي انساني دانش محور است بيشتر مديران امروزه بر اين باور هستند كه روش هاي مديريت مشاركتي و فرهنگ مساعد سازماني را اجزاي اصلي و علم تشكيل دهنده اثر بخشي است. نمودار رويكرد سنتي براي سنجش اثر بخشي سازماني را نشان مي دهد (رابينز، 1381، ص 71). 2- نگرش هاي جديد براي سنجش اثر بخشي هر كدام از روشهای پيش گفت چيزهايي در خصوص اثر بخشي و شاخص هاي آن به ما ارائه مي دهند ولي هيچ يك به طور كامل نشان دهنده ويژگي‌هاي آن نيستند به تازگي روش هايي جهت اندازه گيري اثر بخشي سازماني استفاده مي شود كه بنام روش هاي تركيبي معروفند كه عبارتند از: 2-1- روش تأمين رضايت گروه‌هاي ذينفع گروه‌هاي ذي نفع گروه‌هايي هستند كه در داخل و خارج سازمان بر عملكرد آن نقش دارند از جمله: بستانكاران، صاحبان سهام، دولت، كاركنان، مالكين و ... . به روش گروه‌هاي ذي نفع روش شاخص هاي اساسي نيز اطلاق مي‌شود. هر يك از گروه‌هاي ذي نفع شاخص‌هاي خاصي جهت ارزيابي اثر بخشي سازمان دارند. شاخص‌ها: در اين روش هفت گروه ذي ربط در سازمان شناسائي مي شود و ميزان اثر بخشي با توجه به ديدگاه خاص آنها تعيين مي شود. اين هفت گروه و شاخص اثر بخشي مورد نظرشان در جدول (2-3) نشان داده مي شود. جدول (2-4): گروه‌هاي ذينفع و شاخص اثر بخشي مورد نظر گروه ذينفعشاخص اثر بخشي1- صاحبان سهام 2- كاركنان 3- مشتريان 4- بستانكاران 5- جامعه 6- عرضه كنندگان 7- دولت بازده مالي رضايت مندي، حقوق، سرپرستي و مديريت كيفيت كالا ميزان اعتبار نقش شركت در بهبود امور جامعه معامله رضايت بخش رعايت قوانين و مقررات اين روش بيان مي كند كه احتمالاً در يك شركت رضايت كاركنان بسيار بالا باشد. ولي ساير گروه‌ها چندان راضي نباشد. با اين وجود اگر شاخص تمامي گروه‌هاي ذينفع مورد بررسي قرار گيرد اثر بخشي سازمان به صورتي دقيق محاسبه خواهد شد. كاربرد: روش قياس گروه‌هاي ذي نفع داراي مزايايي است كه مهم‌ترين آن ديدگاه بسيار وسيع تر اين سيستم به اثر بخشي سازمان است و در آن عوامل محيطي و درون سازمان مورد ارزيابي قرار مي گيرد (دفت، 1387، ص 116-114). 2-2- روش مبتني بر ارزش‌هاي رقابتي: براي اجراي اين روش شاخص هاي اثر بخشي تهيه مي شود كه اين شاخص بيانگر ارزش هاي رقابتي مديران در سازمان است (رابينز، 1381، ص 68). شاخص‌ها: كانون توجه يعني اينكه ارزش هاي مورد نظر سازمان مربوط به مسائل دروني يا بيروني سازمان است ممكن است مدير توجه خود را به مسائل دروني معطوف كند كه اين امر مساله رفاه، بهبود و كارآيي كاركنان را موجب مي شود ولي اگر مديريت به مسائل بيرون توجه كند. سازمان را از نظر محيط مورد توجه قرار مي دهد. دومين شاخص ساختار است يعني ثبات و پايداري در كانون توجه قرار مي گيرد. توجه به ثبات نشان از اعمال پديده كنترل از بالا است در مقابل انعطاف پذيري است كه مديريت به سازگاري با محيط و پذيرش تغييرات مي‌دهد (دفت، 1387، ص 118-117). 2-2-7-الگوهاي ارزشهاي اثر بخشي 1- الگوهاي باز سيستمي: اين الگو نشان دهنده توجه به عوامل خارجي و ساختار انعطاف پذير است. در اين مدل اثر بخشي بر حسب انعطاف پذيري (به عنوان وسايل و امكانات) و توانايي جذب منابع (بعنوان ستاده) تعريف مي‌شود. در اين الگو ارزش حاكم بر سازمان عبارت از ايجاد يك رابطه خوب با محيط به منظور دست‌يابي و تأمين منابع و در نتيجه رشد سازمان. همان طور كه قبلاً ذكر كرديم اين الگو پيشرفت و تأمين منابع، از هدف هاي اوليه مديريت است مديريت از طريق تأمين هدف هاي فردي، مثل انعطاف پذيري، در آماده باش بدان كامل و ديدگاه مساعد نسبت به ارزش‌هاي خارجي، هدف هاي مورد نظر تأمين مي‌كند (رابينز، 1381، ص 71 ). 2- مدل اهداف عقلائي: اين الگو مشتمل است بر بهره وري و كارآئي و برنامه ريزي. هدف هاي اصلي مديريت عبارت از بهره وري، كارايي و سود. هدف هاي فرعي كه راه رسيدن به هدف هاي اصلي است عبارت از برنامه ريزي داخلي و تعيين اهداف براي سازمان اينها ابزارهائي هستند عقلائي، الگوهاي مزبور مشابه روش مبتني بر تأمين هدف است وجود طرح‌ها و اهداف خاص (به عنوان وسايل و امكانات) و كارايي و بهره وري بالاتر (بعنوان ستاده يا خروجي نهايي) شواهدي بر اثر بخشي سازماني به شمار مي آيند ( دفت، 1387، ص 119). 3- الگوهاي مبتني بر فرآيند دروني: اين الگو نشان دهنده ارزش هايي همچون ثبات و نيروي كار منسجم است. ثبات احساس نظم، تداوم و يكنواخت بودن عمليات سازمان. نتيجه اي كه از اجراي اين الگو بدست مي آيد يك محيط پايدار سازماني كه به روش معقول و متناسب با محيط خود را حفظ مي‌كند (رابينز، 1381، ص70). سازمان‌هايي كه وضع خود را در محيط تثبيت كرده باشند از اين الگو استفاده مي كنند نتيجه بعدي از اجراي اين الگو اشاعه متناسب و كافي اطلاعات . مديريت اطلاعات و تصميم گيري در اين الگو نيروي كار منسجم داراي اعتماد و احترام متقابل و در يك محيط كاملاً دوستانه با هم كار مي‌كنند (دفت، 1387، ص 119). 4- الگوهاي مبتني بر روابط انساني: اين الگو اثر بخشي را در قالب يك نيروي كار منسجم و نيروي كار ماهر تعريف مي كند ارزش هايي را در بر مي گيرد كه در ساختار انعطاف پذيري و به هنگام توجه به امور داخلي سازمان مورد توجه قرار مي گيرند. اهتمام ويژه به منابع انساني سازمان در اين الگو مد نظر است فرصت هاي لازم را در جهت پيشرفت آنها مهيا مي سازد (رابينز، 1381، ص 70). هدف هاي ديگر اين الگو وحدت و انسجام، افزايش رويه كاري و ايجاد فرصت هاي آموزش در كاركنان اين الگو بيشتر به كاركنان و بهبود وضع آنها توجه مي كند تا به محيط نمودار (2-4) چهار الگوي ارزش هاي اثر بخشي را نشان مي دهد (دفت، 1387، ص 118). ساختار الگوي مبتني بر سيستم هاي باز ارزش هاي هدف، رشد، تأمين منابع هدف هاي فردي: انعطاف پذيري، در حال آماده باش به سر بردن، ارزشيابي عوامل خارجي خارجي الگوي مبتني بر روابط انساني ارزش هاي هدف: رشد منابع انمساني -429895274955كانون توجه 00كانون توجه هدف هاي فرعي: حفظ انسجام انساني، بالا بردن روحيه افراد، آموزش داخلي الگوي مبتني بر هدف هاي عقلائي ارزش هاي هدف: بازدهي، كارآيي، سودآوري هدف هاي فرعي: برنامه ريزي و تعيين هدف الگوهاي مبتني بر فرايندهاي دروني ارزش هاي هدف: ثبات و پايداري، حفظ تعادل. هدف هاي فرعي: اطلاعات مديريت و ارتباطات كنترل نمودار (2-2): چهار الگوي ارزش هاي اثر بخشي 2-3-بخش سوم پیشینه تحقیق 2-3-1-مقدمه مطالعه و تحقیقات داخلی در مورد هوش در حوزه مدیریت بسیار اندک و مخصوصاً در زمینه هوش چندگانه و تفکر انتقادی قلیل تر می باشد به طوریکه نظر سنجی فراگیر در مورد هوش چندگانه و تفکر انتقادی در زمینه مدیریت موجود نیست. اما تحقیقات با موضوعات مرتبط هوش چندگانه و تفکر انتقادی به صورت چند پایان نامه دانشگاهی و تحقیقات انستیتیویی و آکادمی های مجری سنجش هوش چندگانه و تفکر انتقادی وجود دارند که عبارتند از: الف) تحقیقات انجام شده در خارج کشور تحقيقي تحت عنوان بررسي ارتباط بين هوش سازماني و عملكرد شركت ( مطالعه مقايسه‌اي بين كشورهاي ژاپن و چين) توسط روحان، ايجيما، هوشو در دانشگاه علوم و تكنولوژي توكيو ژاپن در سال 2008 انجام گرفته كه نتايج حاصله نشان دهنده عدم وجود رابطه مشابه متغيرهاي هوش سازماني و عملكرد شركت است. بطوري كه مؤلفه هاي آگاهي ازا طلاعات و نوآوري مداوم در ژاپن داراي بيشترين ارتباط با عملكرد شركت دارد ودر صورتيكه در چين دانش بيشترين ارتباط با عملكرد شركت داشته است. در نهايت وجود تفاوت معني دار در بين شركتهاي اين كشورها از لحاظ هوش سازماني و عملكرد شركت نشان داده شده است. تحقيق تحت عنوان هوش سازماني و مديريت دانش توسط دكتر كارل آلبرخت در سال 2002 در جهت مدل سازي هوش سازماني انجام گرفت و جنبه هاي اجرايي هوش سازماني در يك سازمان دانشي مورد بررسي قرار گرفت و نتايج حاصله نشانگر رابطه متقابل اين دو متغير و تاثير متقابل آنها بر همديگر بود. آلبرخت نشان داد كه سازمانهاي دانشي داراي هوش سازماني بالا و عملكرد دارند. بررسي هوش سازماني مديران شركتهاي استراليايي توسط البرخت در سال 2003 در پرسي و بريس‌بانه انجام گرفته كه از 200 شركت جامعه آماري 128 نمونه از 100 شركت مورد آزمون قرار گرفته اند. ابزار جمع آوري اطلاعات پرسشنامه 49 سوالي بود و روش تجزيه و تحليل اطلاعات آن از طريق ازمون ميانگين صورت گرفت. و نتايج حاصله نشان داد كه در اكثر شركتها هوش سازماني در حد متوسط مي‌باشد. بررسی مفهوم هوش چندگانه در ساخت و فراهم سازی استراتژیهای یاددهی توسط هالی در سال 2001 انجام شده است. بر طبق این تحقیق مربیانی که از استراتژیهای هوش چندگانه در امر تعلیم استفاده می کنند نتیجه بخش تر و دانش آموز محورتر می گردد.و این مربیان اذعان کردند که آنها بسیار پر انرژی تر نیز در کلاسها حضور داشتند و کلاسها با بهره گیری از این تکنیکها فعالانه تر می گردد(Haley, 2001) . بررسی تاثیر استفاده از مفهوم هوش چندگانه را فرآیند آموزش از طریق وب توسط گرین و تانر در سال 2005 انجام شده است. و آنها به این نتیجه رسیدند که استفاده از هوش چندگانه باعث ایجاد روحیه خلاقیت در افراد می گردد و استفاده از این روش را بسیار چالشی دانستند و همچنین با بررسی که انجام شد این نتیجه حاصل شد که افرادی که با این روش تعلیم دیده و عمل کرده بودند بسیار راضی بودند(Green, &Tanner2005). بررسی مطالعه تطبیقی در بین زبان آموزان بین هوشهای مختلفی چون هوش زبانی و هوش بین فردی توسط منظور- ال- اجداد در سال 2007انجام شده است. تحقیق در پی پاسخ به این سؤال بود که آیا افرادی که هوش زبانی بالایی را دارند حتماً هوش بین فردی بالایی را نیز دارند؟ نتیجه نشان داد که ارتباط معنی داری بین هوش زبانی و هوش بین فردی وجود ندارد به عبارت دیگر نمی توان ادعا کرد که شخصی که هوش زبانی بالایی را دارد حتماً هوش بین فردی بالایی را نیز دارد(Manzour-ol-Ajdad, 2007). ب) تحقیقات انجام شده در داخل کشور 1- تحقیق که توسط غلامرضا رحيمي و قادر وظيفه دميرچي تحت عنوان تحليل عاملي هوش سازماني شركت كشت و صنعت و دامپروري مغان در اولین همایش ملی هوش سازمانی/ کسب وکار (29 و 30 آذر ماه 89) ارائه و چاپ شده است که خلاصه آن نشان میدهد که: هدف اين پژوهش تحليل عاملي هوش سازماني شركت كشت و صنعت و دامپروري مغان، بر اساس عوامل مطرح شده از سوي آلبرخت (تصور استراتژيك، سرنوشت مشترك، تمايل به تغيير، روحيه، سيستم ها و ساختار، گسترش دانش، فشار عملكرد) مي‌باشد. جامعه آماري اين تحقيق را كاركنان شركت كشت و صنعت و دامپروري مغان تشكيل مي‌دهد كه با ضريب اطمينان 95%حداكثر حجم نمونه با خطاي 5% با فرض 05/0P= برابر با 252 نفر برآورد شدهاست. همچنين به منظور جمع‌آوري اطلاعات از جامعه آماري از پرسشنامه استاندارد هوش سازماني كارل آلبرخت با 49 سؤال كه پايايي آن براساس آلفاي كرونباخ 92% مي‌باشد، استفاده گرديده است. در اين پژوهش از آمار توصيفي براي تجزيه و تحليل اطلاعات و دسته‌بندي متغير‌ها و پاسخهاي مرتبط با آنها، و از آمار استنباطي مقايسة تحليل ميانگين‌ عوامل استفاده شده است. يافته‌ها نشان دهنده وجود هوش سازماني متوسط در كشت و صنعت و دامپروري مغان مي‌باشد (رحیمی و وظیفه، 1389). 2- بررسی تاثیر هوش چندگانه در افزایش یادگیری ساختار زبانی و استفاده از آن در متن توسط مهدی سعیدی در قالب پایان نامه کارشناسی ارشد در سال 1382 انجام شد. مطالعه نشان داد که اولاً بهره گیری از روشهای هوش چندگانه باعث بالارفتن توان آنها در یادگیری و همچنین بکار گیری ساختارهای زبانی در متن خواهد شد. دوماً تعالیم مبتنی بر هوش چندگانه نقش مثبتی در توسعه توانایی های افراد در زمینه هوش به خصوص هوش منطقی دارد و سوماً استفاده از هوش چندگانه علاقه افراد را به یادگیری و آموزش بالا می برد (سعیدی، 2002). 3- نقش هوش چندگانه معلمان زبان انگلیسی دبیرستانها در موفقیت آنان در تدریس توسط فاطمه معافیان در قالب پایان نامه مقطع کارشناسی ارشد به راهنمایی دکتر رضا پیشقدم در دانشگاه مازندران درسال 1386 انجام شده است. هدف از این تحقیق بررسی نقش هوش چندگانه معلمان زبان انگلیسی در موفقیت آنان در تدریس دارد و سپس رابطه بین جنسیت و نوع هوش های موثر در موفقیت معلمان را در تدریس بررسی می کند.سپس رابطه بین جنسیت و نوع هوش های موثر در موفقیت معلمان را در تدریس بررسی می کند. نمونه آماری در این تحقیق 93 نفر از معلمان زبان انگلیسی دبیرستانهای مختلف شهر مشهد بوده است. البته به همراه این تحقیق پرسشنامه معلم آرمانی از دیدگاه دانش آموزان نیز داده شد. فرضیه این تحقیق این بود که بین موفقیت معلمان زبان انگلیسی در تدریس و هوش های زبانی، اجتماعی و موسیقیایی رابطه معنا داری وجود دارد. اما ارتباط بین معلمان و دیگر هوشهای آنان معنا دار نیست. و نتیجه تحقیق این بود که بین جنسیت و هوش چندگانه معلمان از نقطه نظر موفقیت آنان در تدریس، تفاوت معنا داری وجود ندارد (معافیان، 2008). 4- واعظي و همکاران (1388)، در پژوهشی به بررسي ارتباط مولفه هاي رفتاري مديران آموزشي با اثربخشي سازمانی پرداخته اند. يافته‌ها بيانگر ارتباط بين مولفه هاي رفتاري موفقيت مدار،‌ حمايتي و مشاركت جويانه با اثربخشي سازماني و ارتباط نداشتن مولفه هاي رفتاري دستوري و موقعيت مدار با اثربخشي سازماني است. رفتارهاي مشاركت جويانه مدير با مولفه هاي انطباق، سازگاري، يگانگي و حفظ تماميت سازماني ارتباط داشتند. همچنين، بين جنسيت مديران آموزشي با ميزان اثربخشي سازماني رابطه معني داري وجود ندارد. فهرست منابع مـنابـع فارسی اشرفی، بزرگ (1380) . طراحی و تبین الگوی اثربخشی در شرایط عدم اطمینان محیطی شرکت‌های ساخت کامپیوتر تهران، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران ، بهمن‌ ماه 1380. الواني ، سيد مهدي(1373). مديريت عمومي ، نشر ني ، چاپ هفتم . بيك زاد، جعفر؛ علائي، محمد باقر و اسگندري، كريم، (1389 ) بررسي رابطه هوش سازماني مديران با عملكرد آنان در سازمانهاي دولتي استان آذربايجان شرقي، مجله پژوهشهاي مديريت، سال سوم ، شماره هشتم، تابستان، صفحه 143-163 تقي‌زاده هوشنگ ، تاري غفار، (1386)، الگوي گرافيكي روش تحقيق در علوم انساني، نشر حفيظ، تهران، چاپ اول. حافظ‌نيا، محمدرضا، 1384، مقدمه‌اي بر روش تحقيق در علوم انساني، تهران، سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاهها حياتي، محمد علي (1385). قابل دسترس در:http://www.hayati314.blogfa.com دفت، ریچارد: ال، (1387): تئوری و طراحی سازمان ، ترجمه: علی پارساییان و محمد اعرابی، جلد اول، چاپ پنجم، انتشارات دفتر پژوهش ‏های فرهنگی. دلاور، علي(1385)، احتمالات و آمار كاربردي در روان شناسي و علوم تربيتي، نشر ويرايش، چاپ دوازدهم، رابينز، استيفن، (1381 ). تئوري سازمان (ساختار، طراحي، كاربردها)، ترجمه: سيد مهدي الواني، حسن دانايي فرد، انتشارات صفار، اشراقي، چاپ پنجم. رحيمي، غلامرضا و وظيفه دميرچي، قادر، (1389)، تحليل عاملي هوش سازماني شركت كشت و صنعت و دامپروري مغان، اولین همایش ملی هوش سازمانی/ کسب وکار ؛ 29 و 30 آذر ماه 89 رحيمي، غلامرضا و وظيفه دميرچي، قادر، (1391)، مدیریت رفتارسازمانی، انتشارات دانشگاه ازاد اسلامی، چاپ اول سايت آفتاب، هوش سازماني، 24 بهمن ماه 1386، http://www.aftab.ir شیرازی ، علی (1373) : مدیریت آموزشی ، مشهد ، انتشارات جهاد دانشگاهی. علاقه بند، علي (1375). مديريت عمومي. نشر روان. نیکنامی، مصطفی (1375). مفاهیم کارایی و اثربخشی مدیران مدارس، فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش، شماره 15. هرسی پاول و بلانچارد، کنت اچ (1375). مدیریت رفتار سازمانی ، ترجمه: قاسم کبیری ، تهران: مؤسسه انتشارات جهاد دانشگاهی. واعضی و همکاران (1388). بررسي ارتباط مولفه هاي رفتاري مديران آموزشي با اثربخشي دبيرستان هاي شهر تهران، نشر جهاد دانشگاهی، ش 39(2):13-30. یدی، امیرحسین (1386). بررسی رابطه هوش هیجانی کارکنان با اثربخشی دانشکده های تربیت بدنی دانشگاههای دولتی دانشگاههای تهران، پایان نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه تهران. منابع لاتین Akgun ,E, ali. (2007),"Organizational intelligence: A structuration view". Ali, e, akgun, john byrne, halit keskin , journal of organizational change management , vol,20 No, 3. online. http://www.emeraldinsight. com/ 0953- 4814.htm Albrecht K, )2002(, Organizational Intelligence & Knowledge Management: Thinking Outside the Silos, The Executive Perspective, Executive White Paper, p. 12, 13, http://www.KarlAlbrecht.com Albrecht K, )2002(,The Power of Minds at Work: Organizational Intelligence in Action. Albrecht K,)2003(, Organizational Intelligence Survey, Preliminary Assessment, Australian Managers, September. P. 8-10. Hersy. P. & Blanchard, K. (1988). Management of organizational behavier utilizing human Resources. prentice- Hall. International inc. 5th. ed. Northedge R, )2009(, Business Intelligence, Raconteur On Business Intelligence, On Trends For 2010 And The Impact Of Mega-Vendors. This Supplement Is An Independent Publication From Raconteur Media,P 2-4. Palmer, B. R., Walls, M., Burgess, Z., & Stough, C. (2001), Emotional intelligence and effective leadership, Leadership and Organizational Development Journal, 22, 5-10 Ruchi R., Anita M., . )2005(,Organizational intelligence: A success criteria in the rapidly changing and highly competitive environment of the knowledge intensive organizations, Institute of Technology Management, Defense R&D Organization, Masonries, p.18. Unland R, )1994(, Organizational Intelligence and Negotiation Based DAI Systems - Theoretical Foundations and Experimental Results, Working Papers of the Institute of Business Informatics, University of Munster, Paper No. 35, p4-5. Watson, Barbara H. Wixom, Hugh J.)2007(, The Current State of Business Intelligence Dept. of Computer Information Systems and Management Science, College of Business, James Madison Univ. Harrisonburg, VA; mathierg@jmu.edu, p. 96. William J. Lahneman, (Spring 2007), “Is a Revolution in Intelligence Affairs Occurring?” International Journal of Intelligence and Counterintelligence v. 20, no. 1, 1-17.