پیشینه و مبانی نظری زنجیره تامین و تعریف سیستم تولید بهنگام(JIT) (docx) 78 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 78 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
مبانی نظری وپیشینه تحقیق زنجیره تامین و تعریف سیستم تولید بهنگام(JIT)
فصل دوم: مروری بر ادبيات تحقيق
1-2 مقدمه PAGEREF _Toc295467047 \h 9
2-2- آغازی بر زنجیره تامین PAGEREF _Toc295467048 \h 9
3-2- تاريخچه مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467049 \h 11
4-2- تعريف مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467050 \h 12
5-2- طرح كلى يك زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467051 \h 14
6-2- نياز به مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467052 \h 15
7-2- فرآيندهاى اصلى مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467053 \h 16
8-2- فازهاى اصلى مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467054 \h 17
9-2- سطوح زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467055 \h 18
10-2- نقش اطلاعات در زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467056 \h 19
11-2- زنجيره تامين مجازي PAGEREF _Toc295467057 \h 20
12-2- طرح ریزی PAGEREF _Toc295467058 \h 22
13-2- منبع یابی PAGEREF _Toc295467059 \h 22
14-2- ساخت و تولید PAGEREF _Toc295467060 \h 23
15-2- تحویل PAGEREF _Toc295467061 \h 23
16-2- موارد استفاده فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467062 \h 24
17-2- محرك هاي بكارگيري فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467063 \h 25
18-2- مشكلات زنجيره تامين و منابع آن ها PAGEREF _Toc295467064 \h 26
19-2- راه حل هاي مشكلات زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467065 \h 28
20-2- فنآورى اطلاعات و مديريت زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467066 \h 28
21-2- ارائه الگوی عرضه ناب و چابک برای کاهش اثر شلاق چرمی در زنجیره تأمین PAGEREF _Toc295467067 \h 29
22-2- عرضه های ناب و چابک PAGEREF _Toc295467068 \h 30
23-2- ارتباط عرضه های ناب و چابک PAGEREF _Toc295467069 \h 31
24-2- ساختار زنجیره عرضه و نقطه جدایش PAGEREF _Toc295467070 \h 32
25-2- کمینه کردن عدم اطمینان برای بیشینه کردن قدرت رقابت PAGEREF _Toc295467071 \h 32
26-2- یکپارچگی عرضه های ناب و چابک از منظر اجرایی PAGEREF _Toc295467072 \h 33
27-2- طراحی الگوی زنجیره تامین ناب با رویکرد رقابت‌پذیری PAGEREF _Toc295467073 \h 34
28-2- ناب‌سازی PAGEREF _Toc295467074 \h 35
29-2- زنجیره تأمین ناب PAGEREF _Toc295467075 \h 36
30-2- ویژگی‌های زنجیره تأمین در تولید ناب PAGEREF _Toc295467076 \h 36
31-2- مولفه‌های زنجیره ناب PAGEREF _Toc295467077 \h 37
32-2- رقابت‌پذیری PAGEREF _Toc295467078 \h 37
33-2- مدل الماس رقابت ملی پورتر PAGEREF _Toc295467079 \h 38
34-2- نقشه استراتژی PAGEREF _Toc295467080 \h 40
35-2- پنج عملكرد براى مديريت در برابر چالش هاى زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467081 \h 41
36-2- معیارهای عملكرد PAGEREF _Toc295467082 \h 43
37-2- رقابت جديد PAGEREF _Toc295467083 \h 44
38-2- از همكاري تا اشتراك مساعي PAGEREF _Toc295467084 \h 44
39-2- يك چارچوب مفهومي PAGEREF _Toc295467085 \h 46
40-2- نقش طراحي شبکه در زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467086 \h 47
41-2- کانال های توزیع PAGEREF _Toc295467087 \h 48
42-2- وظایف کانال PAGEREF _Toc295467088 \h 49
43-2- ساختار کانال PAGEREF _Toc295467089 \h 49
44-2- عرض كانال PAGEREF _Toc295467090 \h 50
45-2- طول کانال PAGEREF _Toc295467091 \h 50
46-2- ادغام عمودی PAGEREF _Toc295467092 \h 51
47-2- کانال های چند گانه PAGEREF _Toc295467093 \h 51
48-2- رفتار کانال PAGEREF _Toc295467094 \h 51
49-2- استراتژي هاي رانشی در مقابل استراتژي هاي کششی PAGEREF _Toc295467095 \h 52
50-2- سیستم های توزیع فیزیکی PAGEREF _Toc295467096 \h 52
51-2- مفهوم هزینه کل PAGEREF _Toc295467097 \h 52
52-2- مفهوم مرکز توزیع PAGEREF _Toc295467098 \h 53
53-2- حمل و نقل PAGEREF _Toc295467099 \h 53
54-2- ارسال کالا PAGEREF _Toc295467100 \h 54
55-2- خدمات حمل ونقل PAGEREF _Toc295467101 \h 54
56-2- انبارداری PAGEREF _Toc295467102 \h 54
57-2- مدیریت موجودی کالا PAGEREF _Toc295467103 \h 55
58-2- سیکل سفارش PAGEREF _Toc295467104 \h 55
59-2- گردش موجودی کالا PAGEREF _Toc295467105 \h 55
60-2- نقاط سفارش مجدد PAGEREF _Toc295467106 \h 55
61-2- مقدار سفارش اقتصادی PAGEREF _Toc295467107 \h 55
62-2- سیستم های موجودی به موقع PAGEREF _Toc295467108 \h 56
63-2- سیستم تولید به هنگام و نقش آن در زنجيره تامين PAGEREF _Toc295467109 \h 56
64-2- تعریف JIT PAGEREF _Toc295467110 \h 57
65-2- پیششرط های موفقیت JIT PAGEREF _Toc295467111 \h 58
66-2- استراتژیهای JIT PAGEREF _Toc295467112 \h 58
67-2- سیستم تولید بهنگام59
68-2- نقش استراتژی فروش به هنگام در استحکام بخشیدن به ارتباطات زنجیره عرضه PAGEREF _Toc295467113 \h 60
69-2- اهداف اجرای سیستم JIT PAGEREF _Toc295467114 \h 61
70-2- اجزای JIT PAGEREF _Toc295467115 \h 62
71-2- مزایای JIT PAGEREF _Toc295467116 \h 63
72-2- مراحل پیادهسازی JIT PAGEREF _Toc295467117 \h 64
73-2- اندازهگیری کارایی در JIT PAGEREF _Toc295467118 \h 65
74-2- محدودیت های JIT PAGEREF _Toc295467119 \h 66
75-2- اجرای JIT در ایران و مشکلات موجود در برابر آن PAGEREF _Toc295467120 \h 69
76-2- ردیابی و اهمیت آن PAGEREF _Toc295467121 \h 70
77-2- معرفی روشهای ردیابی PAGEREF _Toc295467122 \h 71
1-77-2- روشهای ردیابی خودکار PAGEREF _Toc295467123 \h 71
2-77-2- معرفی روشهای ردیابی قابل کاربرد در زنجیره تأمین PAGEREF _Toc295467124 \h 73
78-2- طرح روش ردیابی در شركت ايران خودرو PAGEREF _Toc295467125 \h 74
79-2- سیستم ردیابی مبتنی بر بارکد PAGEREF _Toc295467126 \h 75
80-2- انتخاب روش ردیابی PAGEREF _Toc295467127 \h 77
مقدمه
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یك دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در تكنولوژی، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده اند. با افزایش تعداد رقبا در كلاس جهانی، سازمان ها مجبور شدند كه سریعاً فرآیندهای درون سازمانی را برای باقی ماندن در صحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.
در رقابت‌هاى جهانى موجود در عصر حاضر، بايد محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشترى، در دسترس وى قرار داد. خواست مشترى بر كيفيت بالا و خدمت رسانى سريع، موجب افزايش فشارهايى شده است كه قبلاً وجود نداشته است، در نتيجه شركتها بيش از اين نمى‌توانند به تنهايى از عهده تمامى كارها برآيند. در بازار رقابتى موجود، بنگاه‌هاى اقتصادى و توليدى علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلى، خود را به مديريت و نظارت بر منابع و اركان مرتبط خارج از سازمان، نيازمند، يافته‌اند. علت اين امر در واقع دستيابى به مزيت يا مزاياى رقابتى با هدف كسب سهم بيشترى از بازار است. بر اين اساس، فعاليت‌هاى نظير برنامه ريزى عرضه و تقاضا، تهيه مواد، توليد و برنامه ريزى محصول، خدمات نگهدارى كالا، كنترل موجودى، توزيع ، تحويل و خدمت به مشترى كه قبلاً همگى در سطح شركت انجام مى شده اينك به سطح زنجيره عرضه، انتقال پيدا كرده است. مسئله كليدى در يك زنجيره تامين، مديريت و كنترل هماهنگ تمامى اين فعاليتها است.
2-2- آغازی بر زنجیره تامین
لجستیک و مدیریت زنجیره تأمین، امروزه در پشت صحنه مدیریت اغلب بنگاههای تولیدی قرار دارد و به عنوان ابزار استراتژیکی که موجب سودآوری در تولید کالاها و ارائه خدمات بهتر به مشتری می گردد، شناخته میشود. در حقیقت اغلب شرکتهای بزرگ، اکثر موفقیتهای خود را منوط به عملکرد کارای عملیات لجستیک خود میدانند. امروزه، لجستیک، دومین بخش مهم اشتغال در ایالاتمتحده (بنا به آمار اداره کار ایالات متحده) را تشکیل میدهد.
متخصصین مدیریت زنجیره تأمین و تولید، بر طراحی، و عملکرد کارای سازمانها، تأثیرمیگذارند. قابلیت آن ها برای درک و فرمولبندی استراتژیهای کسب و کار، برای موفقیت سازمان ها ضروری است.
از آنجا که مدیریت تولید و زنجیره تأمین، تخصصی بین رشتهای است، محدوده آن در سازمانهای مختلف متفاوت است. متخصصین این حوزه، مسئول عملکرد درونی سازمان خود هستند. این عملکرد، شامل طراحی محصولات و فرآیندها، انتخاب فنآوری مناسب، تهیه روشهای کاری کارآ، برنامهریزی (شامل مکانیابی و جایابی تسهیلات، همچنین برنامه ریزی فعالیت های روزمره از قبیل تولید، موجودی مواد و کالای در جریان ساخت و محصولات نهایی)، تسهیل جریان افراد و مواد و بهبود مستمر کیفیت محصول نهایی، میشود. همچنین متخصصین تولید و زنجیره تأمین، مسئول ایجاد ارزش برای مشتریان داخلی و خارجی هستند. این عملکرد شامل فعالیت های خارج از حوزه بنگاه مانند ارتباط با مشتریان و فعالیت های بازاریابی، تبلیغات، توزیع و تامین نیز می گردد.
مدیریت زنجیره تامین به عنوان یک موضوع بین رشته ای، متخصصین، با گرایش های مختلف مهندسی و مدیریت را در زیر یک چتر تخصصی برای انجام فعالیت های متنوع با هدف مشترک، گرد می آورد. از این رو آموزش انجام وظایف در چنین چارچوبی بیش از هر چیز نیازمند یک چارچوب سیستماتیک و یکپارچه است. چارچوبی که بتواند مباحث دقیق مدلسازی ریاضی را در کنار مباحث استراتژیک و کلان مدیریتی از یک سو و عدم قطعیت های بازار و تقاضا و نیز تحولات تکنولوژیک و نوسانات تامین از سوی دیگر، قرار دهد و همه این فعالیت ها را در جهت رشد و سودآوری بنگاه به کار گیرد.
مديريت زنجيره تامين پديده‌اى است كه اين كار را به طريقى انجام مى‌دهد كه مشتريان بتوانند خدمت قابل اطمينان و سريع را با محصولات با كيفيت در حداقل هزينه دريافت كنند.
در حالت كلى زنجيره تامين از دو يا چند سازمان تشكيل مى‌شود كه رسماً از يكديگر جدا هستند و به وسيله جريان‌هاى مواد، اطلاعات و جريان‌هاى مالى به يكديگر مربوط مى‌شوند. اين سازمانها مى‌توانند بنگاه‌هايى باشند كه مواد اوليه، قطعات، محصول نهايى و يا خدماتى چون توزيع، انبارش، عمده فروشى و خرده فروشى توليد مى‌كنند. حتى خود مصرف كننده نهايى را نيز مى‌توان يكى از اين سازمانها در نظر گرفت.
3-2- تاريخچه مديريت زنجيره تامين
در دو دهه 60 و 70 ميلادى، سازمانها براى افزايش توان رقابتى خود تلاش مى‌كردند تا با استانداردسازى و بهبود فرايندهاى داخلى خود محصولى با كيفيت بهتر و هزينه كمتر توليد كنند. در آن زمان تفكر غالب اين بود كه مهندسى و طراحى قوى و نيز عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيش‌نياز دستيابى به خواسته‌هاى بازار و درنتيجه كسب سهم بازار بيشترى است. به همين دليل سازمانها تمام تلاش خود را بر افزايش كارايى معطوف مى‌كردند.
در دهه 80 ميلادى با افزايش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتريان، سازمانها به طور فزاينده اى به افزايش انعطاف پذيرش در خطوط توليد و توسعه محصولات جديد براى ارضاى نيازهاى مشتريان، علاقمند شدند كه این موضوع به نوبه خود، چالش های جدیدی را برای آن ها رقم زد.
در دهه 90 ميلادى، به همراه بهبود در فرايندهاى توليد و به كارگيرى الگوهاى مهندسى مجدد، مديران بسيارى از صنايع دريافتند كه براى ادامه حضور در بازار، تنها بهبود فرايندهاى داخلى و انعطاف پذيرى در توانايى‌هاى شـــــركت كافى نيست، بلكه تامين كنندگان قطعات و مواد نيز بايد موادى با بهترين كيفيت و كمترين هزينه توليد كنند و توزيع كنندگان محصولات نيز بايد ارتباط نزديكى با سياست‌هاى توسعه بازار توليد كننده، داشته باشند. با چنين نگرشى، رويكردهاى زنجيره تامين و مديريت آن، پا به عرصه وجود نهاد. همچنین مدیران دریافتند كه صرفاً تولید یك محصول كیفی، كافی نسبت، در واقع تامین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری (چه موقع، كجا، چگونه) و با كیفیت و هزینه موردنظر آن ها، چالش های جدیدی را به وجود آورد.
در چنین شرایطی به عنوان یك نتیجه گیری از تغییرات مذكور دریافتند كه این تغییرات در طولانی مدت برای مدیریت سازمانشان كافی نیست. آن ها باید در مدیریت شبكه همه كارخانجات و شركت هایی كه ورودی های سازمان آن ها را به طور مستقیم و غیرمستقیم، تامین می كردند، همچنین شبكه شركت های مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول، درگیر می شدند.
با چنین نگرشی رویكردهای «زنجیره تامین» و «مدیریت زنجیره تامین» پای به عرصه وجود نهادند. از طرف ديگر با توسعه سريع فناورى اطلاعات در سال‌هاى اخير و كاربرد وسيع آن در مديريت زنجيره تامين، بسيارى از فعاليت‌هاى اساسى مديريت زنجيره با روش‌هاى جديد درحال انجام است.
4-2- تعريف مديريت زنجيره تامين
تعاريف مختصر و جامعى كه مى توان از زنجيره تامين و مديريت زنجيره تامين ارايه داد، عبارت‌اند از:
زنجيره تامين: زنجيره تامين بر تمام فعاليت‌هاى مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج) تا تحويل به مصرف كننده نهايى و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن ها مشتمل مى‌شود. به طور كلى، زنجيره تامين زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى شود. درباره جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد (لاودن، 2002، 84).
به بیان دیگر یك زنجیره تامین شامل همه تسهیلات (امكانات)، وظایف و كارها و فعالیت هایی می شود كه در تولید و تحویل یك كالا یا خدمت، از تامین كنندگان (تامین كنندگان و تامین كنندگان آنها) تا مشتریان (و مشتریان آنها) درگیر هستند و شامل برنامه ریزی و مدیریت عرضه و تقاضا؛ تهیه مواد، تولید و برنامه زمانبندی محصول یا خدمت، انباركردن، كنترل موجودی و توزیع، تحویل و خدمت به مشتری می شود.
تسهیلات در زنجیره تامیــن شامل كارخانه ها، انبارها، مراكز توزیع، مراكز خدمات و عملیات خرده فروشی می شود. كالاها و خدمات می توانند به وسیله راه آهن، كامیون، از طریق آب، هوا، خط لوله، كامپیوتر، پست، تلفن و یا به وسیله فرد توزیع شوند. كارها و وظایف در داخل زنجیره تامین شامل پیش بینی تقاضای كالا یا خدمـت، انتخاب تامین كنندگان (تامین منبع)، سفارش مواد و ملزومات (تهیه و تدارك)، كنترل موجودی، برنامه ریزی تولید، ارسال و تحویل، مدیریت اطلاعات، مدیریت كیفیت و خدمت به مشتری می شود.هر سازمان تجاری حداقل بخشی از یك زنجیره تامین است و خیلی از سازمان ها بخشی از چندین زنجیره تامین هستند.
تعداد و نوع سازمان ها در یك زنجیره تامین از این طریق كه آیا زنجیره تامین تولیدگرا یا خدمت گرا است، تعیین می شود.
مديريت زنجيره تامين: اكثر موسسه های تولیدی به صورت شبكه هایی از مكان های تولید و توزیع طرح ریزی شده اند. یكی از وظایف آن ها تهیه مواد خام و تبدیل آن ها به محصولات نهایی و واسطه ای و سپس تحویل آن ها به مشتریان است. مدیریت زنجیره تامین، این شبكه ها را اداره می كند. هدف كوتاه مدت مدیریت زنجیره تامین مقدمتاً افزایش بهره وری، كاهش موجودی و زمان سیكل كل است. در حالی كه هدف بلندمدت آن افزایش رضایت مشتری، سهم بازار و سود برای همه سازمان ها ی درگیر در زنجیره تامین است. یعنی تامین كنندگان، تولیدكنندگان، مراكز توزیع و مشتریان که البته برای رسیدن به این اهداف، هماهنگی سخت و دقیقی در بین سازمان های درگیر در زنجیره تامین مورد نیاز است.
مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن ها از طريق بهبود در روابط زنجيره، براى دستيابى به مزيت رقابتى قابل اتكا و مستدام مشتمل مى‌شود. بنابراين، مديريت زنجيره تامين، عبارت است از فرايند يكپارچه سازى فعاليت‌هاى زنجيره تامين و نيز جريان‌هاى اطلاعاتى مرتبط با آن، از طريق بهبود و هماهنگ سازى فعاليتها در زنجيره تامين تــــوليد و عرضه محصول (لاودن، 2002، 85).
در حقیقت، مدیریت زنجیره تامین همه این فعالیت ها را طوری هماهنگ می كند كه مشتریان بتوانند محصولاتی با كیفیت بالا و خدمات قابل اطمینان در حداقل هزینه به دست آورند. مدیریت زنجیره تامین می تواند به نوبه خود برای شركت مزیت رقابتی فراهم كند. مدیریت زنجیره تامین معادل است با هماهنگ كردن همه عملیات یك شركت، با عملیات تامین كنندگان و مشتریان آن شركت. مدیریت زنجیره تامین بر یكپارچه سازی فعالیت های زنجیره تامین و نیز جریان های اطلاعاتی مرتبط با آن ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتكاء، تمرکز دارد.
بنابراين براى بررسى يك سازمان منحصر به فرد در چارچوب اين تعاريف، بايد هر دو شبكه تامين كنندگان و كانال‌هاى توزيع در نظر گرفته شوند. تعريف ارايه شده براى زنجيره تامين، موضوعات مديريت سيستم‌هاى اطلاعات، منبع‌يابى و تداركات، زمان‌بندى توليد، پردازش سفارشات، مديريت موجودى، انباردارى و خدمت به مشترى را در بر مى‌گيرد.
براى مديريت موثر زنجيره تامين ضرورى است كه تامين كنندگان و مشتريان با يكديگر و در يك روش هماهنگ و با شراكت و ارتباطات اطلاعاتى و گفت و گو با يكديگر كار كنند.
اين امر يعنى جريان سريع اطلاعات در ميان مشتريان و عرضه كنندگان، مراكز توزيع و سيستم‌هاى حمل و نقل كه بعضى از شركتها را قادر مى سازد كه زنجيره‌هاى عرضه بسياركارايى را ايجاد كنند.عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اهداف يكسان داشته باشند. عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اعتماد متقابل داشته باشند. مشتريان در زمينه كيفيت محصولات و خدمات به تامين‌كنندگان خود اعتماد مى‌كنند.علاوه بر آن عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد در طراحى زنجيره تامين براى دستيابى به اهداف مشترك و تسهيل ارتباطات و جريان اطلاعات با يكديگر شريك شوند. بعضى شركتها كوشش مى‌كنند تا كنترل زنجيره تامين خود را با كنترل عمومى عمودى، با استفاده از مالكيت و يكپارچگى تمام اجزاى مختلف در امتداد زنجيره تامين از تهيه مواد و خدمات تا تحويل محصول نهايى و خدمت به مشترى، به دست آورند. اما حتى با اين نوع ساختار سازمانى، فعاليت‌هاى مختلف واحدهاى عملياتى ممكن است، ناهماهنگ باشد. ساختار سازمانى شركت بايد بر هماهنگى فعاليت‌هاى مختلف براى دستيابى به اهداف كلى شركت تمركز كند.
5-2- طرح كلى يك زنجيره تامين
به طور كلى زنجيره تامين، زنجيره‌اى است كه همه فعاليت‌هاى مرتبط با جريان كالا و تبديل مواد، از مرحله تهيه ماده اوليه تا مرحله تحويل كالاى نهايى به مصرف كننده را شامل مى‌شود. در ارتباط با جريان كالا دو جريان ديگر كه يكى جريان اطلاعات و ديگرى جريان منابع مالى و اعتبارات است نيز حضور دارد.
محققان و نويسندگان مختلف، نگرش‌ها و تعاريف متفاوتى را از زنجيره تامين ارايه كرده اند. برخى زنجيره تامين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده اند، كه چنين نگرشى تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد. گروه ديگرى به زنجيره تامين ديد وسيع‌ترى داده و آن را شامل تمام سرچشمه‌هاى تامين (پايگاه‌هاى تامين) براى سازمان مى دانند. با اين تعريف ، زنجيره تامين شامل تمام تامين كنندگان رده اول، دوم، سوم و ... خواهد بود. چنين نگرشى به زنجيره تامين ، تنها به تحليل شبكه تامين خواهد پرداخت.
ديد سوم، نگرش زنجيره ارزش پورتر، است كه در آن زنجيره تامين، شامل تمام فعاليت‌هاى مورد نياز براى ارايه يك محصول يا خدمت به مشترى نهايى است. با نگرش ياد شده به زنجيره تامين، توابع ساخت و توزيع نیز به عنوان بخشى از جريان كالا و خدمات به زنجيره، اضافه مى‌شوند.
6-2- نياز به مديريت زنجيره تامين
در گذشته، اكثر سازمان ها كمتر زنجيره هاي تامين خود را مديريت مي كردند. در عوض تمايل داشتند كه برروي عمليات خودشان و برروي تامين كنندگان بلافصل خودشان تمركز كنند. هرچند كه، چند عامل، مديريت زنجيره تامين را براي سازمان هاي تجاري اي كه زنجيره تامين خود را به طور فعال اداره مي كنند، مطلوب مي سازد. این عوامل عمده عبارتند از:
نياز به بهبود عمليات:
در طول دهه گذشته، بسياري از سازمان ها فعاليت هايي مانند توليد ناب و مديريت كيفيت جامع را انجام داده اند. در نتيجه آن ها قادر خواهند بود كه كيفيت بهبود يافته اي را كسب كرده و در عين حال مقدار زيادي از هزينه هاي اضافي خارج از سيستم خود را از بين ببرند. اگرچه هنوز، جايي براي بهبود وجود دارد. هم اكنون این فرصت به طور عمده در تهيه و تدارك، توزيع و پشتيباني زنجيره تامين موجود است.
افزايش سطح منبع يابي از خارج:
سازمان ها در حال افزايش سطوح منبع يابي از بيرون خود هستند؛ يعني خريد كالا و خدمات به جاي توليد يا فراهم كردن آن ها توســط خود سازمان ها. همان طور كــه سطح منبع يــابي از خارج افزايش مي يابد، بخش عمده ای از امور جاری سازمان ها به اداره و برنامه ریزی روابط تامين كنندگان، اختصاص می یابد. اين وظيفه جهت كسب كالاها و يا خدمات براي توليد محصولات يا تامين خدمات براي مشتريــــان سازمـان، عمل مي كند. مديريت خريد، تامين كنندگان را انتخاب مي كند، در قراردادها مذاكره مي كند، ائتلاف هايي را ايجاد و به عنوان رابط، بين تامين كنندگان و بخش هاي مختلف داخلي عمل مي كند.
7-2- فرآيندهاى اصلى مديريت زنجيره تامين
مديريت زنجيره تامين داراى سه فرآيند عمده است كه عبارت‌اند از:
1) مديريت اطلاعات
2) مديريت لجستيك
3) مديريت روابط
1) مديريت اطلاعات:
امروزه نقش، اهميت و جايگاه اطلاعات براى همگان بديهى است . گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات باعث مى‌شود تا فرآيندها موثرتر و كاراترگشته و مديريت آن ها آسانتر گردد. در بحث زنجيره تامين، اهميت موضوع هماهنگى در فعاليت ها، بسيار حائز اهميت است. اين نكته در بحث مديريت اطلاعات در زنجيره، مديريت سيستم هاى اطلاعاتى و انتقال اطلاعات نيز صحت دارد. مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا باعث خواهد شد تا تاثيرات فزاينده‌اى در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه‌هاى ديگر وجود داشته باشد. مديريت صحيح اطلاعات موجب هماهنگى بيشتر در زنجيره خواهد شد. به طور كلى در زنجيره تامين، مديريت اطلاعات در بخش‌هاى مختلفى تاثيرگذار خواهد بود كه برخى از آن هاعبارت‌اند از:
مديريت لجستيك (انتقال، جابجايى، پردازش و دسترسى به اطلاعات لجستيكى براى يكپارچه سازى فرآيندهاى حمل و نقل، سفارش دهى و ساخت، تغييرات سفارش، زمان‌بندى توليد، برنامه هاى لجستيك و عمليات انباردارى).
تبادل و پردازش دادهها ميان شركا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنى، سفارشات و...)
جمع آورى و پردازش اطلاعات براى تحليل فرآيند منبع يابى و ارزيابى، انتخاب و توسعه تامين كنندگان
جمع آورى و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ... براى پيش بينى روند بازار و شرايط آينده عرضه و تقاضا
ايجاد و بهبود روابط بين شركا
چنانچه پيداست، مديريت اطلاعات و مجموعه سيستم هاى اطلاعاتى زنجيره تامين مى تواند برروى بسيارى از تصميم‌گيرى‌هاى داخلى بخش‌هاى مختلف زنجيره تامين موثر باشد كه اين موضوع حاكى از اهميت بالاى اين مولفه در مديريت زنجيره تامين است.
2) مديريت لجستيك: در تحليل سيستم هاى توليدى (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستيك بخش فيزيكى زنجيره تامين را در بر مى گيرد. اين بخش كه كليه فعاليت‌هاى فيزيكى از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايى شامل فعاليت‌هاى حمل و نقل، انباردارى، زمان‌بندى توليد و ... را شامل مى شود، بخش نسبتا بزرگى از فعاليت‌هاى زنجيره تامين را به خود اختصاص مى دهد. در واقع، محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالا نبوده بلكه محور، فعاليت‌هاى زنجيره تامين است كه روابط، اطلاعات و ابزارهاى پشتيبان آن براى بهبود در فعاليتها هستند.
3) مديريت روابط: فاكتورى كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمايى مى كند و شايد مهمترين بخش مديريت زنجيره تامين به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مديريت روابط در زنجيره تامين است. مديريت روابط، تاثير شگرفى بر همه زمينه‌هاى زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد. در بسيارى از موارد، سيستم هاى اطلاعاتى و تكنولوژى مورد نياز براى فعاليت‌هاى مديريت زنجيره تامين به سهولت در دسترس بوده و مى توانند در يك دوره زمانى نسبتا كوتاه تكميل و به كار گمارده شوند. اما بسيارى از شكست‌هاى آغازين در زنجيره تامين، معلول انتقال ضعيف انتظارات و توقعات و نتيجه رفتارهايى است كه بين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مى پيوندد. علاوه بر اين، مهمترين فاكتور براى مديريت موفق زنجيره تامين، ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است، به گونه اى كه شركا اعتماد متقابل به قابليت‌ها و عمليات يكديگر داشته باشند. كوتاه سخن اين كه درتوسعه هر زنجيره تامين يكپارچه، توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براى آن ها از عناصر بحرانى و مهم براى نيل به موفقيت است.
8-2- فازهاى اصلى مديريت زنجيره تامين
فازهاي اصلي كه در مديريت زنجيره تامين بايستی لحاظ گردند عبارتند از:
الف) طراحى مفهومى: نشان دهنده استراتژى ساخت است. در اين فاز نحوه اداره سازمان با ايجاد يك تصوير براى آينده و ايجاد يك ساختار براى پياده سازى تعيين مى‌شود. براى فرآيندهاى فاز اول، يك مدل ويژه سازمان لازم است كه از يك سازمان به سازمان ديگر متفاوت است. بحث اصلى در اين فاز طراحى مفهومى است كه مدركى براى تصديق و اجراى دو فاز ديگر است. هدف از اجراى اين فاز درك جزييات مربوط به هزينهها و شناخت سيستم و منافع پياده‌سازى SCM است.
ب) طراحى جزييات و تست: اين فاز مى تواند همزمان با فاز اول و سوم اجرا شود. يعنی جزييات طراحى مى‌شود و به طور همزمان راه حل‌ها در دنياى واقعى تست مى‌شوند. در اين فاز ايجاد تغييرات در ساختار سازمان و در نظر گرفتن آن ها براى پياده‌سازى در سيستم به منظور پشتيبانى طراحى زنجيره تامين جديد، توصيه مى‌شود.
ج) پياده سازى: در اين فاز در ادامه فاز دوم، زمان‌بندى پياده سازى دوره هاى بلندمدت عمليات و تغييرات در سيستم به منظور ايجاد تسهيلات انجام مى‌گردد.
9-2- سطوح زنجيره تامين
ادغام برنامه ریزی و زمان بندی با بهینه سازی زنجیره تامین وظیفه ای دشوار است. ضرورت اجرای چنین وظیفه ای شامل موارد زیر است :
اهداف مدیریتی بلند مدت معمولا با اهداف عملیاتی در تعارض هستند. به عنوان مثال، عملیات تولیدی ممکن است در جهت حداکثر کردن میزان خروجی و کاهش هزینه گام بر دارد، در حالی که ممکن است مستقیما بر سطح موجودی تاثیر بگذارد و سطح موجودی عملیات را افزایش دهد. حداقل کردن میزان موجودی یک هدف مدیریتی بلند مدت است که با حداکثر کردن میزان خروجی تولید متعارض است. واحد های زنجیره تامین در گذشته به طور مستقل عمل می کردند، در حالي كه امروزه بكارگيري یک مکانیزم برای ترویج ادغام و هماهنگی در سطح استراتژیک امري اجتناب ناپذير است. ادغام و هماهنگی موثر در سطح عملیاتی به علت پیچیدگی ارتباطات، تسهیم و حفاظت اطلاعات و جستجو برای راه حل بهینه یا امکان پذیر جهانی بسیار دشوار است (لندرمن، 2007، 64).
نمودار1-2- سطوح متمايز زنجيره تامين (لندرمن، 2007، 64).
10-2- نقش اطلاعات در زنجيره تامين
اطلاعات به عنوان ابزاري كليدي جهت تصميم گيري در زنجيره تامين به كار مي رود به طوري كه ارتباط بين كليه فعاليت ها و عمليات ها را در اين زنجيره بر قرار مي كند . با توسعه اين ارتباطات (داده هاي كامل،دقيق و به موقع) شركت هاي يك زنجيره تامين قادر خواهند بود تا تصميمات مناسبي را براي عمليات هاي خود اتخاذ نمايند و اين عامل به حداكثر سازي سود دهي زنجيره تامين به عنوان يك كل منجر خواهد شد.
اطلاعات معمولا به دو هدف زير در زنجيره تامين مورد استفاده قرار مي گيرد:
1- هماهنگ سازي فعاليت هاي روزانه مرتبط با: توليد، انبار، مكان يابي و حمل و نقل.
شركت ها در يك زنجيره تامين با استفاده از داده هاي عرضه و تقاضا، نسبت به تصميم گيري در مورد زمانبندي هفتگي توليد، سطوح موجودي، مسيرهاي حمل و نقل و مكان هاي انبارش اقدام مي كنند.
2- پيش بيني و برنامه ريزي به منظور تخمين تقاضاي آتي و نحوه بر آورده ساختن اين نيازها. اطلاعات در دسترس به برنامه ريزي و اتخاذ تاكتيك هاي مناسب كه زمانبندي توليد را بطور ماهيانه يا فصلي تعيين مي كنند منجر مي شوند
.همچنين اطلاعات براي پيش بيني استراتژيك نيز بكار مي روند كه درآن ايجاد تسهيلات جديد، وارد شدن به يك بازار جديد و يا خارج شدن از بازارهاي فعلي موجود مورد بررسي و تصميم گيري قرار مي گيرد. در يك شركت (به طور مستقل) جايگزيني و انتخاب بين واكنش پذيري (پاسخگوئي) و كارآئي به مزايائي كه از اطلاعات مناسب دريافت مي شود در مقابل هزينه كسب اين اطلاعات بستگي دارد. اطلاعات دقيق و فراوان مي تواند تصميم گيري هاي عملياتي را تا حد بالائي كارا نموده و تصميمات بهتري را فراهم سازد اما هزينه ساخت و نصب سيستم هاي اطلاعاتي كه اين اطلاعات را فراهم نمايند بسيار سنگين است. اما در يك زنجيره تامين (به طور كلي) كارآئي يا پاسخگوئي شركت ها به ميزان اطلاعاتي وابسته است كه شركت ها قصد دارند به اشتراك بگذارند. هر چه ميزان اطلاعات مرتبط با تامين محصول، تقاضاي مشتري، پيش بيني هاي بازار و زمانبندي توليد كه شركت ها به اشتراك مي گذارند بيشتر باشد واكنش پذيري و پاسخگوئي سريع براي اين شركت ها بيشتر خواهد بود. البته اين اشتراك گذاري بايد متوازن و سنجيده باشد چرا كه استفاده رقبا از اين اطلاعات از جمله نگراني هاي شركت ها در اين زمينه است (سميع زاده، 1384، 9).
11-2- زنجيره تامين مجازي
زنجيره تامين مجازي، شركاي تجاري را از طريق تكنولوژي اطلاعات به همديگر مرتبط ميكند. و تبادل دادههاي الكترونيكي اعم از فروش، خريد، جابه جايي محصولات، خدمات و پول را امكان پذير مي‌نمايد. مديريت زنجيره تامين عمليات توليد كنندگان را با تمام تامين كنندگان، مشتريان و واسطه ها مرتبط ميكند و همچنين محيط جديدي را به منظور افزايش سرعت بازار و انعطافپذيري در مقابل تقاضاي مشتريان ايجاد مي‌نمايد. فن آوري اطلاعات مي تواند عمليات داخلي شركت ها و نيز همكاري (تشريك مساعي) بين آن ها را در زنجيره تامين پشتيباني نمايد با استفاده از شبكه ها و پايگاه داده هاي با سرعت بالا، شركت ها مي توانند جهت مديريت بهتر زنجيره تامين به عنوان يك كل و نيز موقعيت هاي خود در اين زنجيره، به اشتراك گذاري داده ها و اطلاعات اقدام نمايند. استفاده موثر از اين فن آوري عامل كليدي در موفقيت شركت هاست.
دسترسي گسترده به اينترنت و استفاده از آن فرصت هايي را براي شركت ها فراهم كرده است كه تا قبل از اين وجود نداشت. اين فرصت ها با توجه به سهولت و ارزان بودن دسترسي و اتصال به شبكه جهاني روز به روز بيشتر مي شود. با برقراري اين اتصال شركت ها مي توانند داده ها را به كامپيوترهای شركت هاي ديگر كه درحال كسب و كار با آن ها مي باشند ارسال كرده و دريافت نمايند و اين تبادل داده و اطلاعات بدون توجه به نوع سيستم و نرم افزارهايي كه هر شركت براي انجام عمليات داخلي خود استفاده مي كند ميسر است. اين نوع اشتراك گذاري داده ها، فرصت هايي را فراهم مي كند كه مي توان بوسيله آن ها به اثربخشي چشمگيري در زنجيره تامين و نيز افزايش قابل ملاحظه اي در ارائه خدمات به مشتريان و پاسخگويي (واكنش پذيري سريع ) دست يافت كه اين موارد نتايج يك زنجيره تامين يكپارچه است (حسيني، 1384، 6)1.
يكپارچگي كامل مديريت زنجيره تامين به معناي شراكت با مشتريان و عرضه كنندگان با هدف حداكثر كردن پاسخگويي و انعطاف پذيري براي حذف كاغذ بازي ها، ضايعات و هزينه ها در كل زنجيره عرضه مي باشد. عمدتاَ سازندگان راه حل هاي استراتژيكي و تاكتيكي تعادلي ايجاد مي كنند تا آن كه بتوانند تغييرات مداوم ميان مشتريان و عرضه كنندگان را دنبال كرده و آن ها را با هم تلاقي دهند. اين راه حل ها عبارتند از:
تنظيم سطوح موجودي
تنظيم ظرفيت
بكارگيري منابع عرضه جايگزين
تغيير مدت زمان تحويل به مشتري
معرفي محصولات جديد
سپردن برخي عمليات هاي معمول به عرضه كنندگان
ترجيحاَ خريد محصولات خام نيمه كاره بجاي انجام فرآيندهاي اوليه توسط خود شركت (نامدار زنگنه، 1384، 10)2.
اهداف IT در SCM شامل موارد زیر است:
فراهم کردن اطلاعات آشکارودردسترس
میسر ساختن همکاری با شرکاء تجاری
میسرساختن تصمیمات مبتنی بر اطلاعات جامع زنجیره تأمین
مهمترین نقش IT در SCM کاهش اختلاف در مبادلات میان شرکاء تجاری از طریق جریان اطلاعات سودمند است. IT نقش مهمی در پشتیبانی از یکپارچگی و همکاری زنجیره های تامین از طریق تسهیم و به اشترک گذاری اطلاعات دارد. برای مثال، IT یکی از عوامل بهبود اثر شلاق چرمی است (لي و وانگ، 1997، 21) .
همچنین فناوری اطلاعات می تواند در پشتیبانی تصمیم گیری همچون قدرت تحلیلی کامپیوتر در DSS به کار رود (كااورما، 2005، 19) .
12-2- طرح ریزی
در اين مرحله از زنجیره تامين، دادههاي حاصل از سفارشات مشتريان و پيش‌بيني فروش فرايندهایي براي مديريت و توسعه محصول هستند و مديريت روابط مشتري و B2Cبراي پردازش اطلاعات و تصميمگيري مورد استفاده قرار مي‌گيرند. و همچنين B2B براي افزايش آگاهي بازار و كاهش ميزان موجودي مورد توجه قرار ميگيرد. اگر چه نبايد از ياد برد كه مهمترين وظيفه در اين مرحله شامل برنامهريزي شبكه‌اي، جستجوي داده ها و برنامهريزي به منظور همكاري تامين كنندگان با مشتريان پيرامون بازار و منابع مورد نياز مي‌باشد. كارخانه‌ها در اين مرحله بايستي بر روي تقاضا و رضايت مشتريان متمركز شوند.
13-2- منبع یابی
در اين مرحله از زنجيره تامين، پيش‌بيني محصول به منظور تصميمگيري در مورد مواد خام، اجزا و بخشها استفاده ميشود. و همچنين تجارت الكترونيك و B2Bبه طور گسترده‌اي براي اين منظور مورد توجه قرار ميگيرد. B2B هزينههاي خريد ناشي از مكان يابي محصولات و تكميل برگه هاي كاري كه از فرايندهاي ضروري كارگرا-كارمدار هستند را كاهش ميدهد.
تكنولوژي حراجي الكترونيكي و بازار الكترونيكي گزينه‌هاي جديد در توسعه و ايجاد استراتژي منابع كالا هستند و تكنولوژي استخراج داده ها روش مناسبي جهت شناسايي دلايل اصلي مشكلات گردش اطلاعات و مواد و همچنين بهبود فرايندها مي‌باشد.علاوه بر آن توليد JIT را نيز امكان پذير مي‌نمايند (سروي، 2002، 25) .
14-2- ساخت و تولید
در اين مرحله مواد خام به محصول قابل قبول براي مشتري تبديل ميشود. اين تبديل در شبكه كارخانه‌ها صورت گرفته و سيستم برنامهريزي تقاضاي مواد خام ، محصولات مختلف و عمليات مونتاژ را در محيط و سيستم مجازي پيشرفته به همديگر مرتبط مي‌نمايد. شركتهاي B2B صورتحساب قیمت را از تامين كنندگان متفاوت به راحتي و با استفاده از اينترنت دريافت مي‌نمايند. فرايند مهندسي مجدد كسب و كار نيز، فرصت‌هاي متعددي را براي كاربرد IT از جمله ERP, B2B را ايجاد نموده و به حذف فعاليت هايي كه ارزش افزوده ايجاد نمي‌كنند مي‌پردازد.
15-2- تحویل
تحويل به فعاليت‌هاي حمل و نقل از جمله انبار، جابه جايي، مديرت سفارش، نصب، صورتحساب و وصول پول مربوط شده و سيستم اطلاعات و بي مانند حمل و نقل الكترونيكي به منظور ارتباط فعاليت‌هاي حمل و نقل زنجيره ارزش با هدف تحويل كالا مورد استفاده قرار ميگيرد. با استفاده از محيط مجازي اطلاعات در مورد ذينفعان به طور محلي قابل دستيابي بوده و كاتالوگ سهام منجر به دستيابي سازمان يافتهای برای اطلاعات سهامی دور دست خواهد شد. اینترنت وسیلهای به منظور کنترل از راه دور سهام به طور کارا و همچنین دستیابی سازمان یافته به اجزاي سهام كه به طور جغرافيايي پراكنده شدهاند، مي‌باشد (گوناسكاران و ناگي، 2004، 585) .
شكل 1-2 مدل مفهومي زنجيره تامين مجازی(گوناسكاران و ناگي، 2004، 585) .
16-2- موارد استفاده فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تامين
اولين ساختار يا گونه مورد استفاده از فناوري اطلاعات در SCM حاكي از نحوه بكارگيري IT براي مقاصد SCM مي‌باشد. بر مبناي تحقيقات اوليه كه در قسمت فوق مورد بحث قرار گرفت، سه نوع فناوري اطلاعات كه در SCM مورد استفاده قرار ميگيرد شامل: فرايند سازي تبادل، طراحي و مشاركت زنجيره تامين و هماهنگي حمل و تحويل سفارشات، مورد شناسايي قرار گرفته است تا به عنوان اولين ساختار ارائه گردد.
اولين نوع بكارگيري فناوري اطلاعات "فرايند سازي تبادل" به معناي استفاده از IT براي افزايش كارآيي تبادل مكرر اطلاعات مابين مشتركين زنجيره تامين مي‌باشد. در اين نوع از بكارگيري IT معمولاً تبادل اطلاعات به اعمالي نظير رسيدگي به سفارشات، صورتحساب ها، كنترل تحويل، توصيه‌هاي مرتبط با توليد و فرستادن مرسولات و ايجاد برآورد سفارش مرتبط مي‌باشد. دومين گونه از بكارگيري IT "طراحي و مشاركت زنجيره تامين"، بكارگيري IT در اطلاعات مشترك مرتبط با طراحي نظير پيش‌بيني تقاضا و ديگر اطلاعات مربوط به تقاضا، اطلاعات صورت كالاها و اطلاعات مربوط به توان توليد را به منظور ارتقاء تاثير زنجيره تامين در بر ميگيرد. و در پايان سومين گونه از بكارگيري IT در (SCM)، "هماهنگي حمل و تحويل سفارش" حاكي از كنترل سفارش و يا حمل فردي كه ممكن است از اجزا و توليد نهايي تشكيل گرديده باشد و با هدف يكپارچگي تحويل و يا انتقال به موقع اطلاعات در مورد موقعيتشان صورت گرفته، مي‌باشد.
17-2- محرك هاي بكارگيري فناوري اطلاعات در مديريت زنجيره تامين
دومين ساختار، محرك ها براي بكارگيري IT در SCM در اينجا حاكي از دلايل استفاده از IT به شيوه‌اي خاص در SCMمي‌باشد. بر اساس پيشينه تحقيق‌ها چنين انتظار مي‌رود كه محرك هاي بعدي براي بكارگيري IT در فرايندسازي تبادل در شركت هاي مورد نظر مشاهده شود: تقليل هزينههاي فرايند عملياتي (كار دستي)، افزايش كيفيت اطلاعات بوسيله "حذف خطا‌هاي انساني و سرعت بخشي به انتقال اطلاعات بين سازماني".
علاوه بر آن ما چنين مطرح مي‌سازيم كه ميزان تبادل بعنوان محركي براي بكارگيري IT در فرايند تبادل عمل ميكند و همچنين چنين بر مي‌آيد كه اطلاعات يكپارچه زنجيره تامين به ويژه در بي ثباتي و غير قابل پيش‌بيني بودن و محيط شغلي مورد نياز تداركاتي سهيم هستند. در خاتمه، چنين انتظار مي‌رود كه فعالیتهای مربوط به حمل و نقل و مشاركتي در تجارت هاي پروژه محور و موارد ادغام هاي تحويل در جريان حمل و نقل، اجرا میشود. ارتباط فرضي بين اين محرك ها و ساختارهاي اوليه در شكل 2-2 ارائه شده است (اورامو، 2005، 94) .
نمودار 2-2 يك ساختار علت و معلولي و روابط فرضي ميان آن ها (اورامو، 2005، 94) .
18-2- مشكلات زنجيره تامين و منابع آن ها
در جهان تجارت مثال هاي بي شماري از شركت هايي كه قادر نيستند به سطح تقاضايشان برسند و در نتيجه موجودي هاي هزينه بر و زيادي پروژه اي را متحمل مي شوند، وجود دارد. در اين قسمت ما به تشريح اين مشكلات و علل آن ها مي پردازيم.
مشكلات طي زنجيره تامين به طوركلي از دو منبع ناشي مي شوند:
عدم اطمينان:
يك منبع اصلي عدم اطمينان زنجيره تامين، پيش بيني تقاضا است. پيش بيني تقاضا از چندين فاكتور از قبيل رقابت، قيمت ها، شرايط فعلي، توسعه تكنولوژيكي و سطح عمومي تعهد مشتريان، تاثير مي پذيرد. ديگر عامل عدم اطمينان زنجيره تامين، زمان هاي تحويل است كه خود به عواملي مانند نسبت خرابي ماشين ها در فرايند توليد خطي، فشردگي ترافيكي كه در حمل و نقل دخالت مي كند و مشكلات كيفيت مواد كه ممكن است تأخيرات توليد را ايجاد كند وابسته است.
عدم هماهنگی:
اين نوع مشكلات هنگامي اتفاق مي افتد كه يك بخش شركت با ديگر بخش ها ارتباط خوبي ندارد، وقتي پيغام براي شركاء تجاري غيرقابل فهم باشد و وقتي بخش هاي شركت از بعضي مسائل آگاهي ندارند و يا خيلي دير از آنچه موردنياز است و يا آنچه بايد اتفاق بيفتد آگاه مي شوند.
همان طور كه اشاره شد مشكلات بي شماري طي زنجيره تامين مي تواند رخ دهد كه در اين قسمت به دو مورد از مزمن ترين مشكلات آن اشاره مي شود.
اثر شلاق چرمي
اثر شلاقي به تغييرات نامنظم در سفارشات، طي زنجيره تامين اطلاق مي شود. اين اثر براي اولين بار به وسيله پراكتر اند گمبل (P&G) در ارتباط با يكي از محصولاتشان مشاهده و شناخته شد. در اين مشكل، گرچه فروش واقعي در فروشگاه ها نسبتاً ثابت و قابل پيش بيني بود، اما سفارشات عمده فروشان و توزيع كنندگان براي سازنده ميدان نوسانات شديدي داشته و مشكلات موجودي محصول ساخته شده را براي وي درپي داشت. يك تحقيق نشان داد كه سفارشات توزيع كنندگان به دليل پيش بيني ضعيف تقاضا و كمبود هماهنگي و اطمينان درميان شركاء زنجيره تامين، تغييرات نامنظمي داشت، به دليل اين كه هر ماهيت مجزا، طي زنجيره تامين، سفارشات و تصميمات موجودي را با يك ديد، نسبت به منافع خود به طرف بالاي زنجيره تامين انجام مي داد كه اين منجر مي شد كه ميزان پيش بيني ها به طرف بالاي زنجيره، همچنان افزايش يافته و به موجودي هاي اضافه اي در تمام قسمت هاي زنجيره تامين، منجر شود.
ذخيره فريبنده:
اين گونه مشكل، زماني كه مشتريان محصولي را مي خواهند كه در دسترس نيست اتفاق مي افتد. گرچه درحقيقت وجود دارد، مثل وقتي كه محصول در جايي نادرست قرار مي گيرد يا اين كه مقدار ذخيره، ناصحيح است.
19-2- راه حل هاي مشكلات زنجيره تامين
هرساله سازمان ها راه حل هاي زيادي را براي مشكلات زنجيره تامين پيدا مي كنند. در اين قسمت سعي بر اين است ابتدا راه حل ها مطرح و سپس در مورد پشتيباني فنـــاوري اطلاعات در رابطه با راه حل هاي ارائه شده، بحث شود.
جهت رفع مشكلات در زنجيره تامين سه دسته فنون وجود دارد. دسته اول فنوني هستند كه در ارتباط با طراحي و عرضه قطعات، عرضه كنندگان، مديريت ارتباطات بين عرضه كنندگان و ارتبـــاط سازمان با عرضه كنندگان وجود دارد، دسته دوم فنوني هستند كه در ارتباط با سيستم هاي توليدي، مديريت موجودي و مسائل داخلي سازمان جهت رفع مشكلات وجود دارد و دسته سوم مجموعه تدابيري هستند كه درمورد توزيع كنندگان، خريداران، وفاداري خريداران و هماهنگي آن ها با سازمان بايد لحاظ شود. در ذيل به بعضي موارد اشاره مي شود:
1) ادغام عمودي
2) كنترل موجودي
3) تكنيك هاي مناسب براي برنامه ريزي توليد
الف- تكنيك هاي توليدي به موقع
ب- تكنيك هاي برنامه ريزي مواد مورد نياز
ج- عمليات همزمان
4) استراتژي هاي كاهش عدم اطمينان
اما در محيط تجاري رقابتي امروز، كارايي و ثمربخشي زنجيره تامين در بيشتر سازمان ها بحراني هستند و به طور گسترده اي به هماهنگي اطلاعاتي بين بخش هاي مختلف سازمان، سيستم هاي پشتيباني اطلاعات و يكپارچه كردن سيستم هاي مختلف وابسته است.
20-2- فنآورى اطلاعات و مديريت زنجيره تامين
مديريت زنجيره تامين بر رويكردى مشترى محور استوار است. بر اين اساس، ارتباط به موقع و كامل بين همه عناصر زنجيره براى اطلاع از نيازهاى مشترى و ميزان تامين نيازها از ضروريات زنجيره است.
براى تسهيل جريان اطلاعات و مديريت دقيق آن بسترى مناسبى از نرم افزارها و سيستم هاى اطلاعاتى يكپارچه و شبكه هاى اكسترانت و اينترانت موردنياز است. حقيقتاً مفهوم زنجيره تامين با رايانه اي شدن فعاليت هاي آن طي 50 سال اخير توسعه داده شده است.
به عنوان مثال، پشتيباني فناوري اطلاعات از سيستم هاي برنامه ريزي و توليدي را مي توان با عنوان توليد رايانه اي يكپارچه نام برد كه ازطريق انسجام سخت افزاري و نرم افزاري انواع تكنولوژي هاي JIT، MRP، CAD، CAM، GT و ... صورت مي گيرد. به طور كلي مي توان گفت كه امروزه شركتها دريافته‌اند كه بخش خريد آن ها مى تواند به طور فزاينده اى در افزايش كارآيى و اثربخشى آن ها موثر باشد و به همين دليل شيوه هاى خريدشان را تغيير داده و سعى كرده اند تا براى كالاهاى خود شيوه خريد مناسب را بيابند، به طورى كه بخش خريد بتواند به عنوان جزيى از شركت ، اهداف استراتژيك خريد شركت را برآورده سازد. براى تحقق اين امر هر خريد استراتژيك نيازمند يك برنامه ريزى استراتژيك خريد براى كالاى مورد نظر است كه معناى اين سخن برقرارى يك رابطه استراتژيك با تامين كنندگان است .آشكار است كه براى تحقق اين امر بايد با تامين كنندگان شايسته و منتخب روابط استراتژيك برقرار كرد تا در جوار همكارى استراتژيك با آن ها بتوان به مزاياى رقابتى مورد نظر دست يافت. براى رسيدن به اهداف توسعه فناورى اطلاعات و كسب و كار الكترونيك پياده‌سازى راه‌حل‌هاى مديريت زنجيره تامين در سازمانها به عنوان ضرورت اساسى مطرح مى‌گردد. توصيه مى‌شود صنايعى نظير صنعت خودرو، صنايع هوا فضا و پتروشيمى كه تامين‌كنندگان زيادى دارند از اين راه‌حل براى بهبود ارتباط با تامين‌كنندگان، بهره‌گيرند.
21-2- ارائه الگوی عرضه ناب و چابک برای کاهش اثر شلاق چرمی در زنجیره تأمین
با توجه به اینکه محصولات به شیوههای مختلف و در بازارهای متفاوت رقابت میکنند، سیستمهای تحویل باید با در نظر گرفتن کلیه جوانب، طراحی شوند. عرضه در مناطق اقتصادی از نظر هزینه، امتیازات قابل توجهی دارد ولی مشکل برقراری تعادل بین سطوح بالای موجودی در مقابل توانایی پاسخگویی کمتر، در این مناطق شدیدتر جلوه‌گر میشود. زمانی که این شرایط با تقاضای ناپایدار و بازار غیر قابل اطمینان همراه باشد، برقراری تعادل به علت ریسک کهنگی (مازاد موجودی) یا کمبود، دشوارتر نیز میشود.
برای رفع و کاهش این مشکلات رویکرد عرضه ناب و چابک مد نظر است که در ذیل تشریح میشود.
22-2- عرضه های ناب و چابک
مبدأ و منشأ مدیریت "تولید به موقع" به "سیستم تولید تویوتا" در جهت حذف ضایعات و ناهماهنگی‌ها در زنجیره عرضه، برمی‌گردد. میتوان از تولید و تفکر ناب، برای حذف ضایعات در جهت بهبود عملکرد تجاری، به طریق سودمندی، بهره جست. تأکید بر حذف ضایعات و عوامل هدر رفتن منابع تا حد زیادی مرتبط با کاهش موجودی است که توسط تحلیل «سنگ و کشتی» نشان داده میشود. در این تحلیل همچنان که موجودی (سطح آب) کم میشود، منابع ایجاد ضایعات(سنگ‌ها) در قالب دیرکرد، تطابق کیفی ضعیف، آماده سازی‌های طولانی، فرایندهای غیرقابل اطمینان و ...، ظاهر میشوند. حذف این ضایعات باعث پایین آمدن سطح موجودی، بدون اثر منفی در جریان مواد، (کشتی‌ها) میشود. ثابت شده است که مدیریت تولید به موقع به صورت همزمان، خدمات مشتری و کارایی را با تمرکز بر حذف‌ها، بهبود می بخشد. به این صورت که از طریق، کاهش زمانهای آماده سازی، کنترل آماری فرایند، تعمیرات و نگهداری جامع بهره ور و ...، منابع تغییر و عدم قطعیت در داخل زنجیره عرضه و متعاقباً نیاز به موجودی برای حفظ جریان، کاهش مییابد.
یک شیوه جایگزین برای تنظیم جریان مواد، سرمایه گذاری در ظرفیت‌های بالقوه است. این گزینه از دیدگاه سنّتی یا ناب به علت تضاد با مبانی تولید متمرکز رد میشود در حالی که با کمی دقت نظر متوجه می‌شویم ظرفیت بالقوه منابع، یک مشخصه ضمنی تولید سلولی و از ملزومات انعطاف پذیری است و در واقع استفاده از ظرفیت اطمینان به جای موجودی احتیاطی یک اصل در زمینه کارایی و بهبود در بخش خدمات است. در واقع برای طراحی یک سیستم تحویل کامل علاوه بر موارد فوق، مقابله با ناپایداری تقاضا نیز ضروری است. عرضه چابک که بر پایه پاسخگویی سریع است، در این مورد اثربخش عمل می کند و به همین دلیل از آن به عنوان یک گزینه یا آلترناتیو در کنار عرضه ناب به منظور تقویت استراتژی های زنجیره عرضه یاد میشود. عرضه چابک با محصولات خاص، نو و تقاضای غیر پایدار شناخته میشود و بر تحویل دامنه وسیعی از محصولات با تقاضایی غیر مطمئن تمرکز میکند.
23-2- ارتباط عرضه های ناب و چابک
در گذشته نه چندان دور بسیاری از سازمانها، تفکر ناب را برای مدیریت و بهبود جایگاه رقابتی خود برگزیده بودند.
بعد از آن نیز ایده تولیدی چابک به عنوان جایگزینی برای شیوه ناب، مورد توجه واقع شد. در بعضی از فازبندی‌ها چابکی را قدم بعد از ناب بودن معرفی می‌کردند. این موضوع را میتوان چنین تعبیر کرد که به محض حصول خصوصیات ناب، یک نهاد میتواند برای چابکی، تلاش و برنامهریزی کند. در ادامه این روند نیلور در سال 1999 تعاریف زیر را در ارتباط با عرضه چابک و ناب بیان کرد:
عرضه چابک، استفاده از دانش بازار و مفهوم شرکت مجازی در جهت بهره برداری مناسب از فرصت‌های پر سود در بازار پر نوسان است.
عرضه ناب، توسعه یک جریان ارزشی برای حذف کلیه ضایعات از جمله زمان و همچنین تضمین برنامهریزی یکنواخت، مي باشد.
لازم به ذکر است، چیزی که در تولید ناب به عنوان ضایعات انگاشته میشود ممکن است در تولید چابک عاملی مطلوب باشد. برای توضیح بهتر میتوان به گفته «مک هاگ» در سال 1995 اشاره کرد که می‌گوید: در تولید ناب، مشتری محصولات خاصی را خریداری میکند، در حالی که در تولید چابک مشتری ظرفیتی را رزرو میکند که در صورت تقاضا می‌بایست در مدت زمان کوتاهی پاسخ داده شود.
با توجه به این توضیحات، محصولات بازاری، متناسب شرایط تولید و عرضه ناب هستند. زیرا تقاضا نسبتاً قابل پیش بینی و برنامهریزی نیازمندی‌ها که از ملزومات این نوع زنجیره است، امکان پذیر میشود. از سوی دیگر، محصولات خاص، بیشتر، مناسب محیط چابک هستند که در آن تقاضای ناپایدار به عنوان یک ریسک تجاری، پذیرفته شده است. در چنین شرایطی یک رویکرد کلی و غیر تخصصی ممکن است، مناسب نباشد. برای حل چنین مشکلاتی مفاهیم ناب و چابک با استفاده استراتژیک از مفهوم نقطه جدایش می‌توانند در قالب یک سیاست واحد با یکدیگر ترکیب شوند.
24-2- ساختار زنجیره عرضه و نقطه جدایش
یکی از مواردی که در ترکیب و یکپارچه‌سازی عرضه ناب و چابک نقش اساسی دارد، نقطه جدایش است. نقطه جدایش بخشی از زنجیره عرضه را که درگیر با سفارش‌های مستقیم مشتری است از بخشی جدا میسازد که بر مبنای برنامهریزی، فعالیت میکند. از منظری دیگر، نقطه جدایش، نقطه‌ای است که در آن موجودی استراتژیک به عنوان نقطه جدایش ذخیره، بین سفارش‌های نوسانی مشتری و تولید، تغییر میکند. درنظرگرفتن نقطه جدایش با بحث تأخیر نیز مرتبط است. یعنی نقطه جدایش به افزایش کارایی و اثربخشی در زنجیره عرضه، کمک میکند. میزان این کارایی و اثربخشی با نزدیک تر کردن نقطه جدایش به مشتری نهایی، بیشتر میشود. به تأخیر انداختن نقطه تغییر محصول، خطر مواجه شدن با کمبود و همچنین مازاد موجودی را کاهش میدهد.
25-2- کمینه کردن عدم اطمینان برای بیشینه کردن قدرت رقابت
به رغم وجود تفاوت در ماهیت سیستم های عرضه ناب ،چابک و ترکیبی، مکانیسم شلاق چرمی و نتایج نامطلوب حاصله، تقریباً برای کلیه رویکردها یکسان است. بنابراین بدون توجه به نوع سیستم، به کار گرفته شده است. عدم اطمینان، القایی از جانب سیستم است که به شدت به کارایی و اثربخشی استراتژی، آسیب می‌رساند. با این تفاسیر، کاهش عدم اطمینان القایی از جانب سیستم برای دریافت کامل منافع استراتژی، حیاتی و لازم است.
خوشبختانه حذف عدم اطمینان ناشی از سیستم ، تا حد زیادی از طریق مهندسی جریان مواد میّسر میشود. تاویل در سال 1999 یکسری قوانین اجرایی برای روان سازی جریان مواد به شرح زیر ارائه نمود:
تنها محصولاتی را بسازید که می‌توانید آنها را به سرعت فاکتور و ارسال کنید.
در یک دوره، تنها قطعات یا قسمت‌هایی را بسازید که برای تولید یا مونتاژ در مرحله بعد نیاز دارید.
کمینه کردن زمان پردازش مواد در سیستم یعنی کاهش کلیه زمانهای تحویل.
استفاده از کوتاهترین دوره برنامه ریزی یعنی کمترین مقدار تولیدی که قابلیت مدیریت کارا را دارد.
محموله‌های تأمین کنندگان را در مقادیر کوچک و تنها زمانی که نیاز به پردازش یا مونتاژ وجود دارد، دریافت کنید.
تشکیل خانواده محصولات و طراحی فرایندها متناسب با هر جریان ارزشی
حذف کلیه عدم اطمینان‌های فرایند.
شناخت مستندات ، ساده سازی آنها و سپس بهینه سازی زنجیره عرضه.
روان و شفاف کردن کلیه جریان های اطلاعات.
استفاده از سیستم های حمایت تصمیم گیری منعطف، ساده ولی قابل اطمینان.
فرایندهای تجاری زنجیره عرضه بایستی یکپارچه باشند، یعنی همه اعضای زنجیره به عنوان یک جزء از کل عمل کنند.
لازم به ذکر است که این مجموعه قوانین از یکسری مطالعات گسترده شبیه سازی، تجربیات و مشاهدات صنعتی حاصل شده است.
26-2- یکپارچگی عرضه های ناب و چابک از منظر اجرایی
یک روش شناسی برای بومی سازی این مفهوم، کاربرد قواعد تفکیک «آلشولر» است که متشکل از سیستم هایی بر پایه مفاهیم تجربی است. برای حل مسائل با این رویکرد، تناقضات و تضادها باید به صورت شفاف تعریف شوند. یعنی، قدم اول، شناسایی پارامترهایی است که در معرض نیازهای مخالف قرار دارند،.مانند: کلفت ولی نازک، بلند ولی کوتاه، گرم ولی سرد و ... او این موازنه را «تناقض‌های فیزیکی» نامگذاری و برای تسهیل این قسمت، تفکیک و بررسی را در چهار حوزه زیر، بخش بندی کرده است:
تفکیک نیازمندی‌های فضایی مخالف یا متناقض.
تفکیک در کل و زیربخش‌های جزئی.
تفکیک نیازمندی‌های زمانی مخالف یا متناقض.
تفکیک بر حسب شرایط.
نتایج و تاثیراتی که از عرضه ناب و چابک در زنجیره تأمین حاصل می شود عبارتند از:
کاهش هزینه های تولیدی.
کاهش هزینه های موجودی و انبار.
کاهش زمانهای تحویل سفارش‌ها.
کاهش هزینه های حمل و نقل.
کاهش هزینه های نیروی انسانی دریافت و ارسال محصولات.
افزایش سطح در دسترس بودن محصولات.
افزایش روابط نزدیک بین اجزا در زنجیره تأمین.
به طور كلي مي توان اين گونه نتیجه گیری كرد كه رویکرد عرضه ناب به ما اهمیت کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را نشان میدهد. ولی با افزایش حساسیت بازار نسبت به مد و متعاقب آن عدم اطمینان تقاضا، زنجیره عرضه، نیازمند مکان یابی استراتژیک موجودی و ظرفیت برای بهبود جریان است. انجام چنین کاری نیازمند دیدی جامع و تخصصی است، به ویژه آن‌که تصمیمات داخلی، نوسان و ضایعات بیشتری را نسبت به سایر عوامل القا میکند.
سرمایه گذاری در ظرفیت به جای موجودی برای بهبود جریان مواد، در واقع همان رویکرد عرضه چابک است و در این حوزه، کاربرد قواعد جدایش، شیوه ای مؤثر برای کاهش اثر تضادها و تناقض‌هاست. در نهایت، ملزومات عرضه چابک و ناب اگرچه در تضاد با یکدیگر هستند ولی ترکیب این مفاهیم با اعمال برخی تعدیلات، امکان پذیر است و موجب از بین رفتن مشکلات زنجیره تأمین همانند اثر شلاق چرمی و ... خواهد شد.
27-2- طراحی الگوی زنجیره تامین ناب با رویکرد رقابت‌پذیری
در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به واسطه پیشرفت در فناوری، جهانی شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده‌اند. امروزه شرکت‌ها باید به گونهای باشند که با کاهش هزینهها و ارائه محصول با قیمت معقول و موردنظرمشتری، افزایش توان رقابتی و سودآوری را ممکن سازند. رویکرد زنجیره تامین ناب، اهمیت کاهش تغییرات، بهبود جریان و در نتیجه کاهش نیاز به موجودی و ظرفیت اطمینان را مشخص میسازد. در واقع میتوان گفت که رویکرد مذکور بر فرایندهای درونی زنجیره تامین در جهت قابلیت سازی تمرکز دارد و شاخص‌های محیطی تأثیرگذار بر آن جهت رقابت‌پذیری را مورد تاکید قرار نمی‌دهد.
بنابراین لازم است این رویکرد در فضایی رقابتی مورد تحلیل جدی قرار گیرد و متغیرهای آن از نگاه رقابت‌پذیری سازمان یا صنعت در مقایسه با رقبا بررسی شود.
امروزه تحولات بسیار گسترده و وسیع در عرصه علم و دانش و به تبع آن تحولات خیره‌کننده در گستره سازمانها از ابعاد اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و نیز ظهور نظریه‌های جدید مدیریت، ما را با چالش‌های وسیعی روبه‌رو ساخته است که مستلزم بهره‌برداری مناسب و اصولی از فرصت‌های محیطی، بررسی تهدیدات و حساس بودن نسبت به آن ها و نیز مطالعه ظرفیت‌ها و منابع درونی و در دسترس و استفاده منطقی از آن ها میباشد.
اهمیت مدیریت زنجیره تأمین برای رقابت‌پذیری بنگاههای صنعتی و خدماتی از سوی بسیاری از نویسندگان مطرح (بالدی و بورگمن، ۲۰۰۱؛ بیمون و وپر، ۱۹۹۸، چاندرا و کمار، ۲۰۰۱؛ موریلو، ۲۰۰۱) به اثبات رسیده است. همچنین در سال‌های اخیر ما شاهد ظهور رویکردهای نوینی نظیر تولید ناب، تفکر ناب و تولید چابک در سازمانها هستیم که به سازمانها در افزایش سودآوری، حذف اتلاف‌ها و ایجاد ارزش تا رسیدن به کمال کمک میکنند.
بی‌تردید گذر از تولید انبوه به تولید ناب و چابک، امروزه با ظهور مباحث و ابزار نوین مدیریت به عنوان ضرورت در کشور ما مطرح است و برای رسیدن به تولید در کلاس جهانی و قابل رقابت با دیگر کشورها، نیاز به شناخت عمیق از مفاهیم و ادبیات "ناب‌سازی" بیش از پیش احساس میشود. شناختی که اگر با اصول و مبانی مدیریت راهبردی سازمانها همراه باشد میتواند منشا عظیمی در ایجاد تحول سازمانها باشد. در واقع حیات سازمانهای ما امروزه به وجود چنین رویکردهای مدیریتی بستگی دارد. در تحقیق حاضر نیز سعی شده با توجه به ضرورت‌های مذکور، مدیریت زنجیره تامین با تمرکز بر دو رویکرد ناب‌سازی و رقابت‌پذیری مورد بررسی کارشناسی قرار بگیرد تا بر مبنای نتایج بررسی‌ها، در نهایت تصویری جامع و روشن از جهت‌گیری‌ها برای قابلیت‌سازی در جهت ایجاد ارزش پایدار و رشد و تعالی آینده ارائه شود.
28-2- ناب‌سازی
ناب، رویکردی نظام‌مند برای شناسایی و حذف اتلاف (فعالیتهای غیرارزش‌افزوده) از طریق بهبود مستمر و بوسیله جریان محصول در کشیدن آن توسط مشتری برای رسیدن به کمال است. شرکتهای خودروساز دنیا توانسته‌اند با تجهیز خود به این جهان‌بینی صنعتی، شاهد دستاوردهای شگرفی باشند و تعداد عیوب کیفی و ضایعات ناشی از فرایند تولید خود را به نصف تقلیل داده، میزان موجودیها را ۹۰ درصد کاهش داده، زمان بازاریابی محصولات جدید را ۵۰ درصد تنزل داده، فضا، نیرو و حجم سرمایه موردنیاز خود را بسیار کوچک کرده و بهرهوری خود را تا دوبرابر افزایش دهند و باز در پی بهبودهای بیشتر موجودیها و عیب‌ها بوده و زمان تحویل را نصف کرده و بهرهوری را به دو برابر افزایش دهند و وارد فضایی از بهبود بی‌پایان شوند.
سه دیدگاه در مورد تولید ناب مطرح شده است: برخی به آن به عنوان مجموعه‌ای از ابزارها نگاه میکنند، گروه دیگر آن را سیستمی می‌بینند که به موجب آن یک شرکت میتواند هزینهها را در کنار افزایش رضایت مشتری کاهش دهد. در دیدگاه گروه سوم، ناب به عنوان فلسفه‌ای مطرح است که در آن بر حداقل کردن منابع مورداستفاده در تشکیلات اقتصادی تاکید دارد.
29-2- زنجیره تأمین ناب
امروزه تأثیر تولید ناب را در کسب‌و‌کار نمی‌توان نادیده گرفت: اصول ناب‌سازی، شرکت‌ها را قادر میسازد تا بیش از پیش منعطف‌تر و سودآورتر بشوند. برای ناب‌شدن، این اصول باید فراسوی مرزهای فرایند تولید و ساخت معمولی باشد. همین امر باعث میشود بسیار تلاش کنند تا اصول ناب را در زنجیره تأمین به‌کار گیرند و این که این اصول و مبانی را برای ساختن زنجیره‌های قابل انطباق، منعطف و خلاق بپذیرند. ادغام ناب و مدیریت زنجیره تأمین، شگفت‌انگیز نیست. کارشناسان و متخصصان زنجیره تأمین، کاهش اتلاف‌ها، افزایش سودآوری و ایجاد انعطاف‌های بیشتر در زنجیره تأمین را ذکر کردهاند که برخی از این حوزه‌های ذکر شده با مبانی ناب، مشترک میباشد.
30-2- ویژگی‌های زنجیره تأمین در تولید ناب
تولید ناب برای حذف این معایب و پاسخ به تقاضای مشتریان روش‌هایی با ویژگی‌های زیر برای سازماندهی تأمین‌کنندگان ارائه داد:
سازماندهی تأمین‌کنندگان و رتبهبندی براساس کارکرد آن ها
واگذاری وظایف طراحی محصولات به شرکتهای تأمین‌کننده رده اول
طراحی قطعات براساس رویکرد سیستمی و توجه به کل محصول
عدم دخالت در مسائل تولید از قبیل جنس قطعات و چگونگی ساخت آن ها
سازماندهی و مدیریت تأمین‌کنندگان رده دوم که فقط در ساخت و مهندسی فرایند مهارت داشتند توسط تأمین‌کننده اول
تبادل اطلاعات و روشهای تولید بین تأمین‌کنندگان رده دوم و بهبود روش‌هامشارکت و سرمایه‌گذاری در شرکتهای تأمین‌کننده قطعه توسط کارخانه مونتاژ و تأمین‌کننده رده اول
تأمین نیروی انسانی متخصص و مهندسان طراح و ساخت توسط کارخانه مونتاژکننده
31-2- مولفه‌های زنجیره ناب
براساس تحقیقی که دانشگاه جورجیا انجام داده، شش ویژگی کلیدی که منجر به زنجیره تأمین ناب میشود، معرفی و تبیین است. این شش ویژگی عبارتند از:
مدیریت تقاضای بهبودیافته
کاهش اتلاف و هزینه
استانداردسازی فرایند
انطباق با استانداردهای صنعت
عامل تغییر فرهنگ
همکاری بین شرکتی
32-2- رقابت‌پذیری
چرا برخی کشورها در رقابت بین‌الملل از دیگران موفق‌ترند؟
این پرسش اقتصادی در عصر حاضر، ذهن اغلب اقتصاددانان، مدیران صنایع و شرکت‌ها و حتی دولتمردان را به خود مشغول ساخته است. به بیان دیگر، بحث رقابت‌پذیری یکی از مهمترین دغدغه‌های تجارت و فعالیت در محیط پویا و رقابتی امروز است. از مشخصه‌های دنیای امروز، تغییرات سریع و مداوم در محیط اقتصادی جهان است که حاصل آن، شکل‌گیری رقابت شدید در اقتصاد جهانی است.
رقابت‌پذیری به معنی توانایی اقتصادی بنگاه برای ثابت نگه‌داشتن یا افزایش سهم بازار خود در هر بازار و فعالیت است به گونهای که با افزایش درآمد واقعی، استانداردهای زندگی و سود افزایش‌یافته و یا اینکه حداقل، کاهش پیدا نکند.
رقابت‌پذیری، متأثر از عوامل متعدد، اقتصادی، اجتماعی و ... است و در سایه برنامههای ملی و هدایت اقتصاد دولت‌ها حاصل میشود و به مفهوم اجتماع ساده بنگاههای منفرد رقابت‌پذیر نیست. (دفتر مطالعات اقتصادی وزارت بازرگانی، 1387، 23)1.
تئوری‌های زیادی تاکنون برای تشریح الگوی تجارت بین کشورها و علت موفقیت آن ها در سطح بین‌المللی ارائه شده است. امروزه با توجه به تغییراتی که در محیط اقتصادی بین‌المللی رخ داده، هیچ‌یک از تئوری‌ها برای علت تجارت کشورها و دلیل موفقیت کشوری در صنعت خاص و توانایی یک کشور در حفظ موقعیت رقابتی خود در بلندمدت کافی نیست و نیاز به ارائه نظریه‌ای است که بتواند ورای مزیت نسبی، به بیان دلایل رقابت‌پذیری یک صنعت در سطح جهان بپردازد. این تئوری باید بتواند علت دستیابی کشوری به مزیت رقابتی را در همه ابعاد و با درنظرگرفتن پویایی محیط رقابتی امروز، تشریح کند.
نظریه‌ای که بتواند همه نیازها و شرایط فوق را پاسخگو باشد، مدل "الماس مزیت رقابت ملی" مایکل پورتر است. این مدل به ایجاد بینشی عمیق در بین مدیران، اقتصاددانان و سیاست‌گذاران برای تنظیم مناسب‌ترین استراتژی به منظور ارتقای موفقیت رقابتی در سطح بین‌المللی کمک میکند. مفهوم و پیام اصلی این مدل، چگونگی شکل‌دهی به محیط اقتصادی کشورها در راستای دستیابی به موفقیتهای جهانی میباشد.
33-2- مدل الماس رقابت ملی پورتر
در سال ۱۹۹۰ مایکل پورتر، استاد دانشکده مدیریت بازرگانی دانشگاه هاروارد، نتایج یک تحقیق گسترده را انتشار داد که هدف آن، پاسخ به این سئوال بود که چرا برخی کشورها یا ملت‌ها در رقابت بین‌المللی، موفق و برخی دیگر ناموفق بوده‌اند. به بیان دیگر، پورتر بر این سئوال تمرکز میکند که چرا شرکت‌هایی که در یک بازار معین فعالیت دارند می‌توانند در زمینه‌های مشخصی نسبت به بهترین رقبای جهان، مزیت رقابتی کسب کرده و آن را حفظ کنند؟
مطابق نگرش پورتر، مزیت رقابتی یک کشور در صنعتی خاص عبارت است از: "توانایی و قابلیت آن کشور برای ترغیب شرکت‌ها به استفاده از کشورشان به عنوان سکویی برای انجام فعالیتهای تجاری". بر این اساس یک کشور با توجه به ویژگی‌های خاص خود میتواند محیطی را فراهم کند که "خلق مزیت رقابتی" توسط بنگاههای داخلی، تشویق شود. در نتیجه، این بنگاه‌ها قادر به تولید بوده و مبادرت به صدور کالاهایی خواهند کرد که متضمن رشد مستمر آن کشور شود. به بیان دیگر، استراتژی ملی که با توجه به شرایط داخلی و محیطی یک کشور تعیین و به صورت پویا عمل میکند، عامل رشد و توسعه اقتصادی آن کشور میباشد.
همچنین یک کشور ممکن است محیطی را ایجاد کند که "خلق مزیت رقابتی" توسط بنگاههای داخلی بازداشته شده و به مرور، صنایع داخلی در رقابت با دیگران دچار اضمحلال و افول شوند. در نهایت پورتر به "چهار مشخصه کلی یک کشور" اشاره میکند که برحسب ویژگی‌هایشان، می‌توانند مزیت رقابتی ایجاد کنند یا مانع آن شوند دفتر مطالعات اقتصادی وزارت بازرگانی، 1387، 54)1.
این چهار عامل عبارتند از:
شرایط عوامل تولید :
وضعیت یک کشور براساس عوامل تولید نظیر نیروی کار ماهر یا زیرساختارهای یک کشور يا منطقه که برای رقابت در یک صنعت معین ضروری است.
شرایط تقاضا:
ماهیت تقاضای داخلی برای محصولات یا خدمات یک صنعت.
صنایع مرتبط و پشتیبان :
وجود یا فقدان تأمین‌کنندگان و صنایع مرتبط در یک کشور يا منطقه که در سطح بین‌المللی رقابتی هستند.
استراتژی، ساختار و رقابت‌پذیری شرکت :
شرایط موجود در یک کشور که بر چگونگی تأسیس، سازماندهی و مدیریت شرکت‌ها حاکم است و ماهیت رقابت داخلی.
براساس نظر پورتر، این چهار عامل تعیین‌کننده بستری را ایجاد میکنند که شرکتهای یک کشور (منطقه) در آن متولد میشوند و رقابت میکنند. مدل ابتدایی پورتر تنها چهار عامل الماس را دربرمی‌گرفت. در انتشارات بعدی، پورتر عوامل بیشتری را به مدل الماس خود اضافه کرد. یعنی: اقدامات دولت و رویدادهای شانسی و اتفاقی.
34-2- نقشه استراتژی
استراتژی هر سازمان مشخص میکند که آن سازمان چگونه می‌خواهد برای ذینفعان خود،یعنی مالکان، مشتریان، دولت و غیره ارزش ایجاد کند. در عصر حاضر که دارایی‌های نامشهود، قسمت اعظم ارزش سازمانها و شرکت‌ها را تشکیل می‌دهند، تدوین و پیادهسازی استراتژی باید بر بسیج و هدایت دارایی‌های نامشهود دلالت کند.
مدل چهار وجهی ارزیابی متوازن برای توصیف استراتژیهای ارزش‌افزای سازمان، زبان مشترکی را پدید آورد که مدیران بتوانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های بنگاه خود استفاده کنند. استفاده‌کنندگان از این روش متوجه شدند که نباید معیارهای استراتژی را شاخص‌هایی برای ارزیابی عملکرد در چهار وجه مستقل از هم بدانند، بلکه باید آن ها را مجموعه‌ای از ارتباطات علی اهداف در چهار وجه کارت امتیازی متوازن تلقی کنند.
به بیان دیگر هرچند تمرکز بر اهداف در چهار وجه کارت امتیازی متوازن، نقطه عطفی برای موفقیت سازمانها ایجاد کرده ولی این به تنهایی کافی نیست و اهداف باید به وسیله روابط علی با یکدیگر مرتبط شوند. نقشه استراتژی به تیم‌های مدیریت کمک میکند که استراتژی خود را با روابط علت و معلولی روشن میان اهداف چهارگانه کارت امتیازی متوازن توصیف کنند.
از این رهگذار، تکنیکی با عنوان نقشه استراتژی طراحی شد که تصویری از این ارتباطات را ارائه کرده و به گفتگو و تعامل مدیران کمک زیادی میکند. نقشه استراتژی، تکنیکی خلاقانه است که به وسیله آن مدیران و کارکنان به نمودی بصری از استراتژی دست پیدا میکنند. این نمایش بصری از روابط علی بین اجزای استراتژیک سازمان، به اندازه کارت امتیازی متوازن مهم است و به مدیران شناخت میدهد.
برای ایجاد نقشه‌های استراتژی، سازمانها باید همواره به چهار سئوال اساسی زیر پاسخ دهند:
فلسفه وجودی سازمان ما چیست؟ ما را برای چه به وجود آورده‌اند و چگونه می‌توانیم انتظارات به وجودآورندگان را برآورده کنیم؟ این سئوال به بالاترین لایه نقشه استراتژی یعنی مأموریت توجه دارد. برای مثال، در سازمانهای خصوصی وجه مالی نتایج مشهود استراتژی را با تعابیر مالی در این سطح توصیف میکند.
برای بهره‌برداران از خدمات سازمان (مشتریان) چگونه می‌خواهیم خلق ارزش کنیم؟
این سوال ناظر بر دومین لایه نقشه استراتژی یعنی ارزش‌های خلق شده است. وجه مشتری ارزش قابل ارائه به مشتریان هدف را تعیین میکند. وجوه مالی (که در سازمانهای دولتی جای خود را به وجه مأموریت میدهد) و مشتری، نتایج موردانتظار از استراتژی را توصیف میکنند و شاخص‌های هر دو وجه از نوع تأخیری (تابع) هستند.
فرایندهای کلیدی سازمان کدامند؟ و چگونه می‌خواهیم آن ها را مدیریت کنیم تا ارزش موردنظر مشتریانمان را ایجاد کرده و شاهد تحقق مأموریت سازمان باشیم؟ وجه فرایندهای داخلی، فرایندهای حیاتی معدودی را که انتظار میرود بیشترین تأثیر را بر تحقق استراتژی داشته باشد معرفی میکند.
برای آینده، برای ایجاد ارزش پایدار و برای رشد و تعالی به چه قابلیت‌هایی نیاز داریم و چگونه باید قابلیت‌سازی کنیم؟
محور قابلیت‌سازی، مدیریت دارایی‌های نامشهود در سازمان است؛ به گونهای که این دارایی‌ها در راستای تحقق مأموریت‌ها ارزش‌آفرینی کنند. وجه رشد و یادگیری، دارایی‌های نامشهودی را که برای استراتژی سازمان اهمیت دارند معین میکند.
35-2- پنج عملكرد براى مديريت در برابر چالش هاى زنجيره تامين
بسيارى از تكنولوژى‌ها و ابزارها در بهبود راهكارهاى زنجيره تامين مورد استفاده قرار مى‌گيرد. دامنه پياده‌سازى تكنولوژى، راه‌هاى جديدى را براى تغيير ساختار سازمانى از تكنولوژى سخت‌افزار به تكنولوژى نرمافزار و اطلاعات براى سازماندهى مى‌گذارد. براى رسيدن به كارايى و اثربخشى در مديريت زنجيره تامين پنج عملكرد را براى مديريت تفكيك كرده‌اند كه اين پنج وظيفه تا اندازه‌اى عاملى براى سازماندهى است. مهارت و اثربخشى مديريت زنجيره تامين به صلاحيت و درستى اين پنج عملكرد وابسته خواهد بود.
عملكرد اول: ساختار شركاى زنجيره تامين:
طراحى زنجيره تامين بر اساس كارايى كه بر روى عوامل استراتژيك و با توجه و نيازمندى‌هاى مشترى براى طراحى زنجيره تامين است، پايه‌ريزى شده است، به طوریکه محدوده محصولات موجود، سرويس‌ها، محصولات جديد يا بخش مشتريان را پوشش مى‌دهد. بر پايه آگاهى از محصول نهايى در زنجيره تامين پايه‌ريزى مى‌شود. اين به اين مفهوم است كه در دوره طولانى، كيفيت محصولات براى ادامه رقابت، بايد توسعه و بهبود بيابد. همچنين يكپارچگى زنجيره تامين، ميزان رقابت‌پذيرى سازمان را تعيين خواهدكرد.
عملكرد دوم: پياده سازى ارتباطات مشاركتى:
اين بخش به انواع مشاركت‌هاى ضرورى براى شركت اشاره مى‌كند. اين عملكرد ارتباطات زنجيره تامين را به مشاركت با عوامل خارج از شركت گسترش مى‌دهد. هر تغييرى در زنجيره تامين بايد به اطلاع شركا برسد و در كل زنجيره پياده شود.
در اين قسمت عمليات پشتيبان فرآيندهاى زنجيره تامين بيان مى شوند.
• سازماندهى تغييرات و نقش عملكردها در تغييرات زنجيره تامين
• فرآيند مشاركتى براى طراحى مجدد زنجيره تامين
• اجراى ارزيابى ها و نقش آن ها
• جايگاه عملكرد مديريت زنجيره تامين درون شركت
عملكرد سوم: طراحى زنجيره تامين براى سود دهى استراتژيك:
مديريت زنجيره تامين، مشاركت موثر عوامل خارج از شركت را ايجاب مى‌كند. اما ارتباط هر شركت با شركت‌هاى خارج از آن بسيار مشكل‌زا است. در مورد شركاءدقت به موارد زير ضرورى است:
مركز رقابت: هدف مديريت زنجيره تامين و انتخاب شركا چه تاثيرى بر اهداف رقابتى دارد؟
انگيزه شركا
ساختار شركا
عملكرد چهارم : اطلاعات مديريت زنجيره تامين:
نقش سيستم‌هاى اطلاعاتى را در اصلاح زنجيره تامين نبايد ناديده گرفت. اين بخش نقش تكنولوژى را در اصلاح زنجيره تامين نشان مى دهد. تغييرات سيستمى بايد تغييرات اصلاح فرآيندها و استراتژى شركت را تحت الشعاع قرار دهد.
• عناصر سيستم زنجيره تامين
• نوآورى تكنولوژيكى
• استفاده از وابسته هاى نرم افزارى
• مشكلات موجود در مراحل پياده سازى
عملكرد پنجم : كاهش هزينه زنجيره تامين:
شاخص اصلى بهبودى زنجيره تامين، كاهش هزينه است. اين كوشش‌ها براى استراتژى‌ها و سياست‌هاى كارايى انجام مى شود. پنج دليل اصلى هزينه زايى عبارت‌اند از:
• عدم وضوح فرآيند زنجيره تامين
• تغييرات رويه هاى داخلى و خارجى شركت
• ضعف موجود در طراحى توليد
• وجود اطلاعات ناقص براى تصميم گيرى
• ضعف حلقه هاى زنجيره در ارتباط ميان شركا زنجيره تامين
36-2- معیارهای عملكرد
مهم است كه عملكرد زنجیره تامین را ارزیابی و پیگیری كنیم، مخصوصاً به علت اینكه چندین سازمان در این زنجیره درگیر هستنــد. برای این مقصود انواعی از معیارها می توانند استفاده شوند. یك رویكرد استفاده از مدل مرجع عملیات زنجیره تامین است كه بیانگر تلاشی برای استانداردكردن ارزیابی عملكرد زنجیره تامین به شمار می رود.
معیارهای اندازه گیری عبارتند از:
تحویل به موقع؛
زمان تحویل برآورده كردن سفارش؛
نرخ پركردن (كسری تقاضا كه از موجودی برآورده می شود)؛
برآورده كردن كامل سفارش؛
زمان پاسخگویی زنجیره تامین؛
انعطاف پذیری تولید؛
هزینه مدیریت زنجیره تامین؛
هزینه گارانتی به عنوان درصدی از درآمد؛
ارزش افزوده هر كارمند؛
روزهای كل موجود در مورد عرضه؛
زمان سیكل صندوق به صندوق؛
نرخ جابجایی دارایی خالص.
37-2- رقابت جديد
مديريت زنجيره تامين بيانگر يك تغيير پارادايم است كه اشتياق شركت را براي مفاهيم همكاري و رقابت افزايش مي دهد. همكاري به عنوان يك فرايند بين مجمــوعه اي از شركاء درحال مبادله به نظر نمي رسد.
همكاري اكنون در كل زنجيره تامين وجود دارد. فرض اساسي رقابت جديد اين است كه شركتها آن طوري كه قبلاً رقابت مي كردند اكنون رقابت طولاني نخواهند داشت. رقابت جديد شبكه هاي جهاني را در كانون شركت هاي چابكي كه داراي مديراني هستند كه به طور فعال تعبير و تفسيرهاي متفاوتي درمورد وقايع را جستجو مي كنند دربرمي گيرند و مشتاق هستند كه به طور متفاوتي درمورد كسب و كارشان فكر كنند، و سريعاً به تغييرات بازار پاسخ مي دهند.
38-2- از همكاري تا اشتراك مساعي
بدون نيازمندي هاي رقابت جديد، تغيير و تحولات شديدي بين شركاي تجاري صورت مي گيرد. همكاري ما كه به موجب آن شركت ها پاره اي اطلاعات ضروري را مبادله مي كنند و برخي قراردادهــا يــا تماس هاي بلندمدت تامين كنندگان / مشتريان را استفاده مي كنند سطح آستانه اي تعامل است. يعني، همكاري نقطه شروع در مديريت زنجيره تامين است و يك شرط لازم اما ناكافي است. سطح بعدي هماهنگي است كه به موجب آن هم جريان كار مشخص شده و هم اطلاعات به شيوه اي مبادله مي شوند كه به سيستم هاي EDI,JIT و ساير مكانيسم هايي كه تلاش مي كنند تا بسياري از روابط سنتي بين و در درون بخش هاي تجاري را يكپارچه كنند، امكان مي دهد. بخش هاي تجاري مي توانند همكاري كنند و برخي از فعاليت ها را هماهنگ كنند اما هنوز به عنوان شركاي حقيقي رفتار نمي كنند. دوباره نيز اين تكامل شرط لازم اما غيركافي براي مديريت زنجيره تامين است.
مديريت زنجيره تامين برپايه اعتماد و تعهد ساخته مي شود. توافق نظر در اين است كه اعتمـاد و اطمينان مي تواند به طور قابل ملاحظه اي به ثبات بلندمدت يك سازمان كمك كند. اعتماد به وسيله ايمان، اتكاء، اعتقاد يا اطمينان به شريك تامين بيان شده است و اعتماد به طور ساده اعتقادي در شركت است كه شريك زنجيره تامين شركت به شيوه اي سازگار عمل خواهدكرد و آنچه كــه شركت مي گــويد انجام دهد، شريك آن كار را انجام مي دهد. تعهد عبارتست از اعتقادي كه شركاي تجاري تمايل دارند براي حفظ كردن اين رابطه انرژي اختصاص دهند. يعني ازطريق تعهد شركاي متعهد منابعي براي حفظ كردن و پيشرفت اهــداف زنجيــره تامين اختصاص مي يابد. براي مثال شركاي زنجيره تامين نه تمايل دارند كه اطلاعات در مورد طرحها و برنامــه هاي آينده را به اشتراك بگذارند و همين طور اطلاعات در مورد نيروهاي رقابتي و R&D .شركاء تشخيص داده اند كه موفقيت بلندمدت آنها به قوي بودن ضعيف ترين شريك زنجيره تامين خودشان وابسته است.
روابطي كه به طور استراتژيك مهم و پيچيده بوده و براي مديريت كردن زنجيره تامين بايد به طور اشتراك مساعي، عمل شود. پيچيدگي مي تواند مالي باشد (مانند يك تعهد پولي مهم) يا تجاري باشد (مانند تكنولوژي وابستگي متقابل، فرايندهاي توليد مشترك، توسعه مشترك).
براي مثال 75 درصد تامين كنندگان هوندا در 150 مايلي كارخانه اُُهايو، ويرسويل قرار دارند. شركت وال مارت نمونه اي است كه اين ويژگي هاي مختلف طراحي ذكر شده را در يك زنجيره تامين موفق و موثر ادغام و تركيب كرده است. استراتژي رقابتي وال مارت تامين كالاهاي باكيفيت براي مشتريان خود در زمان و مكاني كه آنها مي خواهند و در يك قيمت رقابتي.
كليد و راهنما براي دستيابي به اين اهداف استراتژيك خصيصه طراحي زنجيره تامين يعني سيستم فرا بارانداز است: (كالايي كه از يك تاميـن كننده به انبار مي رسند از كاميون تامين كننده بارگيري شده و به كاميون هاي رهسپار به خارج يا بيرون رو بارگذاري مي شوند كه به موجب آن از ذخيره كردن و انبار اجتناب مي شود.) در سيستم فرابارانداز محصولات به انبارهاي وال مارت با يك مبناي پيوسته تحويل داده مي شوند و به فروشگاه ها بدون اينكه در موجودي قرار بگيرند توزيع مي شوند. كالاها از يك بارگيري بارانداز تا بارگيري بارانداز ديگر در ظرف 48 ساعت يا كمتر عبور مي كنند. اين سيستم به وال مارت امكان مي دهد كه كاميون هاي كامل و پراز كالا را بخرد در عين حال از هزينه جابجايي و موجودي نيز اجتناب نمايد.
39-2- يك چارچوب مفهومي
مديريت زنجيره تامين، همان طور كه امروزه عمل مي كند، از بازاريابي، پشتيباني و توليد نشأت گرفته است. سه بعد در مورد مديريت زنجيره تامين وجود دارد.اين سه بعد عبارتند از:
(1) هماهنگي درون عملكردي (اداره فعاليت ها و فرآيندها در درون وظيفه پشتيباني يك شركت)؛
(2) هماهنگي فعاليت هاي بين عملكردي (از قبيل هماهنگي بين پشتيباني و مالي، پشتيباني و توليد، و پشتيباني و بازاريابي) همان طور كه آنها در بين زمينه هاي عملكردي شركت صورت مي گيرند؛
(3) هماهنگي فعاليت هاي بين سازماني زنجيره تامين كه بين شركت هايي كه از نظر قانوني جدا هستند در درون كانال جريان محصول مانند بين يك شركت و تامين كنندگان آن صورت مي گيرد. يك عامل متمايز در بين هريك از اين ابعاد عبارتست از مقدار كنترلي كه مدير بر جريان محصول براي دستيابي به هماهنگي دارد به گونه اي كه وسيله اي براي مديريت كردن ائتلاف وجود داشته باشد. براي اينكه اتحاد سالم و دست نخورده باقي بماند، پاداش هاي همكاري بايد مجدداً توزيع شوند. اين امر مستلزم انجام سه كار است:
يك نوع وسيله اندازه گيري جديد ماوراء رويه هاي معمول حسابداري براي دربرگرفتن داده هاي بين سازماني و بيان آنها در واژه هايي كه تجزيه وتحليل منافع را آسان كند؛
يك مكانيسم اشتراك اطلاعات براي انتقال اطلاعات مربوط به منافع وابسته به اشتراك مساعي درميان اعضاي كانال؛
1799590467360يك روش تخصيص براي توزيع مجدد پاداشهاي همكـاري به طريقي كه همه بخشها به طور عادلانه منتفع شوند.
نمودار 3-2: سه بعد زنجيره تامين
40-2- نقش طراحي شبکه در زنجيره تامين
تصميمات طراحي شبکه زنجيره تامين شامل نقش اجزاء تشكيل دهنده آن، محل ساخت، ذخيرهسازي، نقل و انتقالات و تخصيص فضا و بازار به هر محصولي است. تصميمات طراحي شبکه اثر مهمي در ايفاي کار دارد، زيرا پيکربندي زنجيره تامين را مشخص کرده و در آن قيدهايي ميگنجاند که زنجيرههاي تامين ديگر نيز ميتوانند براي کاهش هزينهها يا افزايش قدرت واکنش استفاده کنند. تمامي تصميمات طراحي شبکه بر روي يکديگر تاثير گذاشته و اين مهم بايد هنگام اخذ تصميم مورد توجه قرار گيرد.
تصميمات مربوط به نقش هر محصول بسيار مهمند، زيرا قابليت انعطاف زنجيره تامين هنگام تغيير مطالبات را تعيين ميکنند. تصميم براي مکان و موقعيت ساختمانها و تجهيزات تاثيري عميق و درازمدت بر کارکرد زنجيره تامين دارد، زيرا تعطيل کردن و يا تغيير مکان هزينه بسيار زيادي خواهد داشت. انتخاب يك موقعيت خوب ميتواند به زنجيره تامين کمک کند كه علاوه بر پايين نگه داشتن هزينهها، واکنشهاي خوبي نيز از خود نشان دهد. همچنين تصميم در مورد تخصيص ظرفيت نيز تاثير مهمي بر کارکرد زنجيره تامين دارد. از آن جاييکه تخصيص ظرفيت خيلي راحتتر از مکان ميتواند تغيير کند، تغيير ظرفيت اجازه ميدهد که براي سالهاي متوالي در يک مکان باقي ماند.
تخصيص منابع تامين و بازارها به اجزاء زنجيره تاثير مهمي بر کارکرد زنجيره دارد، زيرا بر محصولات نهايي، داراييها و هزينههاي حمل و نقل که براي پاسخ به درخواست مشتري انجام ميشود، تاثير خواهد گذاشت. اين تصميم ميبايد بر روي پايههاي قاعده مندي بنا شود که بتوان تخصيص را با تغيير شرايط بازار و يا ظرفيت کارخانهجات تغيير داد. مسلماً تخصيص و بودجه هر بازار و يا منابع زنجيره تامين، زماني ميتواند تغيير کنند که اجزاء زنجيره به ميزان کافي انعطاف پذير باشند تا بتوانند بازارهاي ديگر را پوشش داده و بتوانند از منابع ديگر تامين شوند.
فاکتورهاي مختلفي بر تصميمات طراحي شبکه تاثيرگذار هستند:
فاکتورهاي استراتژيک: استراتژي رقابتي يک شرکت (رهبري قيمتها، واکنش و پاسخگويي، دسترسي آسان مشتريان) تاثير به سزايي در تصميمات طراحي شبکه در زنجيره تامين خواهد داشت. شبکههاي زنجيره تامين جهاني براي حمايت بيشتر از استراتژيهايشان ميتوانند در کشورهاي مختلف به طرق گوناگون عمل کنند. مثلاً در برخي بازارها ميتوان استراتژي قيمت پايين را داشت و در برخي بازارها استراتژي پاسخگويي سريع. اين تفاوت استراتژيها به شركتها اين امکان را ميدهد که گستره وسيعي از مشتريان با خواستههاي متفاوت را به خوبي و با سودآورترين حالت ممکن پوشش دهند. هر شرکت در زمان طراحي شبکه بايد استراتژي هر بخش را تعيين کند. اين استراتژي شامل اجزاء زنجيره دور از دريا، منبع اجزاء زنجيره، اجزاء کمک کننده، اجزاء شرکت کننده، اجزاء دورافتاده و اجزاء رهبري ميشود.
فاکتورهاي فني: مشخصههاي فني موجود در محصولات مانند مقياس، تاسيسات، انعطافپذيري سيستم توليد و عواملي از اين دست نقش موثري بر تصميمات طراحي شبکه دارند.
فاکتورهاي اقتصاد کلان: فاکتورهاي اقتصاد کلان شامل مالياتها، تعرفههاي گمرکي، نرخ ارز و ديگر فاکتورهاي اقتصادياند که تاثير مهمي بر موفقيت و يا شکست شبکههاي زنجيره تامين دارند.
فاکتورهاي سياسي: ثبات سياسي و ساير عوامل سياسي نقش مهمي در مکانيابي اجزاء زنجيره دارند.
فاکتورهاي زير بنايي: وجود شالوده و زيرساخت مناسب از مهمترين پيش شرطها براي انتخاب مکان اجزاء زنجيره است.
فاکتورهاي رقابتي: توجه به فاصله اجزاء زنجيره تا رقبا، نوع رقابت و عواملي همچون مواد خام و دسترسي به نيروي کار عواملي مهم در مکانيابي هستند (كلوس و ملنكف، 2004، 33 تا 37) .
41-2- کانال های توزیع
در اجرای آمیخته بازاریابی، کانال های توزیع برای برآوردن نیازهای فروشندگان طراحی شده اند. عوامل محیطی مورد نظر در این زمینه شامل منابع شرکت، رفتار خریدار، استراتژی های رقبا و خود محصول می باشد.ساختار کانال، وسعت نسبی توزیع و تعداد اعضای کانال از جمله تصمیمات مهم اتخاذ شده در یک کانال توزیع محسوب می شوند.
42-2- وظایف کانال
اولین وظیفه توزیع فیزيکی محصولات، کانال های توزیع است. توزیع فیزیکی شامل حمل و نقل، مدیریت موجودی (انبارداری) و ارایه خدمت به مشتریان است. واسطه ها نیز وظایف دیگری را انجام می دهند که در کارایی بیشتر کانال و توسعه بازار موثراست که شامل تحقیقات بازار، تبلیغات و برنامه ریزی محصول است.
در بسیاری از سیستم های کانال، اعضاء در فرایند مرتب سازی مشارکت می کنند..این شامل انباشت، تفکیک سازی و دسته بندی است.
انباشت اجماع و جمع آوری محموله های فردی است با این فرایند می توان حمل ونقل کالا رابه نحو بهتر و با صرفه جویی بیشتری انجام داد.
تفکیک سازی عبارت است از مجزا نمودن کالاها از نظر کیفیت ,رنگ و اندازه.
جورکردن در سطح خرده فروشی انجام مي گیرد. این فرایند گستره وسيعي از کالاها را جهت پاسخ به ترجیحات مختلف مشتریان عرضه می کند.
43-2- ساختار کانال
سیستم های کانالی که کالا را از تولید کننده به مصرف کننده نهایی می فرستد بدون هیچ واسطه مستقلی وجود داشته باشد که کانال مستقیم نامیده می شوند.آن هايي که کالا را از طریق واسطه های توزیع می کنند کانال های غیر مستقیم گفته می شوند.
44-2- عرض كانال
تعداد اعضای مستقل در یک سطح از کانال توزیع است ( تولید کننده، عمده فروش، خرده فروش و مصرف کننده نهایی).
45-2- طول کانال
شامل تعداد سطوحي كه برای ایجاد یک کانال توزیع مورد استفاده قرار مي گيرند، می باشد. تعداد واسطه ها ی موجود در سطوح عمده فروشی و خرده فروشی کانال توزیع تعيين كننده گستردگی یک سیستم توزیع است. استراتژی توزیع وسیع استراتژی است که فروش از طریق هر گونه مجاری احتمالی که به بازار هدف مورد نظر می رسد کالای خود را به انجام می پذیرد.
در توزیع انتخابی فروش از طریق تعداد زيادي عمده فروشان و خرده فروشان اما نه همه کالای خود انجام می پذیرد. در استراتژی توزیع انحصاری تولید کنندگان فروش خود را به یک یا دو واسطه در هر بازار محدود می کنند.این سه نوع سیستم برای هماهنگی وظایف توزیع در کانال های بازار یابی غیر مستقیم استفاده می شوند. کانال شرکتی یک شرکت یا مالک همه عضوهاي کانال است یا مالک شرکت هایی است که در سطح بعدی این کانال وجود دارند از طریق مالکیت کنترل عملیات در این کانال انجام می گیرد.
دوطبقه بندي برای هماهنگی وظایف اعضای مستقل در کانال های غیر مستقیم استفاده میشود.آرایش قراردادی شرايط عملکرد خاصي را برای هر عضو مستقل کانال مشخص می کند. قرارداد های قانونی شرایط کنترل امور را در رابطه با جابجایی فیزیکی کالا، سیاست گذاری و کارایی سیستم، تعیین می کند. درآرایش اداری عملیات کانال را از طریق یک عضو اصلی کانال هماهنگ می شود. قدرت بازار شرکت حاکم تامین کننده تضمین همکاری داوطلبانه سایر اعضای کانال است.
46-2- ادغام عمودی
کسب شرکت هایی که در سطوح مختلف کانال عمل می کنندمی باشد. این استراتژی باعث گسترش کانال های شرکتی است انسجام عمودی تاثیر فزاينده اي بر کنترل عملیاتی و ثبات کانال دارد. ادغام افقی فرآیند کسب شرکت هایی است که در سطح يكساني از کانال عمل می کنند و به شرکت اجازه می دهد قدرت رقابت، سهم بازار و قدرت خود را در درون سیستم کانال، افزايش دهد.
47-2- کانال های چند گانه
وقتی وجود دارد که یک شرکت توزیع مجزا و محدود ایجادمی کند و توسعه می دهد كه به آن توزیع دو گانه نیز گفته می شود. این استراتژی به چند دلیل مورد توجه است. شرکت ممکن است از کانال های چند گانه به عنوان وسیله ای برای افزایش پوشش بازار یا برای رسيدن به بخش های جدید بازار مورد استفاده قرار گيرد. کانال های جدید نیز برای توزیع محصولات ممکن است بوجود آید.
48-2- رفتار کانال
کنترل کانال توانایی کانال برای تحت تاثیر قراردادن فعالیت های ديگر اعضای کانال مي باشد. این کنترل را می توان با ساختار تصمیم گیری کانال یا از طریق قدرت نسبی بازار بوجود آورد.
تضاد کانال این تضاد زماني وجود دارد که اختلافاتی بین عضوها برسرفعالیت و سیاست های کانال به وجود می آید. تضادهای افقی اختلافی است که بین شرکت هايي در سطح مشابه کانال رخ می دهد. تضاد عمودی اختلافی است بين شرکت هایی كه در سطوح مختلف یک سیستم کانال توزیع قرار دارند رخ می دهد.
49-2- استراتژي هاي رانشی در مقابل استراتژي هاي کششی
تولید کنندگان می توانند از دو استراتژي برای رسیدن محصولات به دست مصرف کننده استفاده کنند. رانش یک محصول به داخل کانال ازتلاش های تبلیغاتی برای تضمین همکاری میان واسطه ها استفاده مي شود. تبلیغات پیشبرد فروش، فروش شخصی و تبلیغات به دنبال تشویق واسطه ها جهت همکاری در بازاریابی محصول است. استراتژي کششی تقاضا برای محصول را به وسیله تضمین حمایت در کانال ایجاد می کند. تلاش های تبلیغاتی به سمت مصرف کننده نهایی انجام می گیرد. مناسب ترین استراتژی خط ومشی کشش برای محصولات جدید که در صدد دستیابی به کانال موجود می باشند، است.
50-2- سیستم های توزیع فیزیکی
اساسی ترین وظایف سیستم توزیع فیزیکی عبارت از حمل و نقل، جریان فیزیکی مواد اولیه، سفارش کالا و مدیریت انبار است. اهداف سیستم های توزیع فیزیکی به دو موضوع اشاره دارد: هزینه ها و خدمات ارائه شده به مشتری. کنترل و کاهش هزینه را از طریق اقدامات موثرتر حمل و نقل و مدیریت بهتر موجودی می توان ایجاد کرد. ارایه خدمات به مشتری و رضایت او بستگی به آمادگی موثر سفارشات و تحویل مطمئن کالا دارد.
51-2- مفهوم هزینه کل
به حداقل رساندن هزینه ها و برآوردن تقاضای مشتری می تواند به اهدافی ناسازگار و متضاد منجر شود. هدف افزایش کارایی سیستم ارایه خدمات به مشتری با پایین ترین سطح هزینه کل می باشد. این هزینه ها شامل فروش از بین رفته ناشی از عدم رضایت مشتری می باشد، مفهوم هزینه کل به این نکته اشاره می کند که از بین بردن برخی فرصت های فروش نهایی می تواند منجر به کاهش هزینه های کل سیستم گردد. سیستم ایده آل توزیع فیزیکی باید دارای تعادل باشد که فروش بالا، رضایت مشتری و پایین ترین هزینه های احتمالی توزیع را ایجاد کند.
تهیه یک انبارموجودی متمرکز برای کل بازار سبب کنترل بهتر موجودی کالا می شود وبه موجودی کل کمتری نیازمند است و هزینه های تحویل کالا را کاهش می دهد. با این حال استراتژی ممکن است هزینه های حمل و نقل را افزایش داده و در تحویل کالا به مشتری تاخیراتی بوجود آورد. استفاده از مکان های زیاد و پراکنده موجودی کالا سبب ایجاد مشکلاتی می شود.
52-2- مفهوم مرکز توزیع
مراکز توزیع، حاصل نوعی انبار است كه در رابطه با بازارهای خاص برنامه ریزی شده اند. این مراکز مکان های اصلی را که کلیه عملیات در آن ها صورت می گیرد فراهم می سازند. هر مرکز یک سیستم منسجم می باشد که سفارشات را گرفته، آن ها را پردازش کرده و تحویل مشتری می دهد.
53-2- حمل و نقل
بارچین و کانتینر وسایلی است که برای عملیات نقل و انتقال کالا که با هدف کاهش ناکارآمدی نقل و انتقالات، انبارداری و حمل ونقل انجام می گیرد.
بارچین، حمل کالا با تخته های چوبی کوچکی به عنوان پایه برای حمل آسان کالا انجام می شود. این پایه ها (تخته ها) انبار شده و به عنوان یک دستگاه حمل می شود تا اینکه زمان بارگیری کردن بارها فرا برسد. این امر سبب کاهش هزینه انتقال می شود و کارایی کار افزایش پیدا کند واستفاده از فضا بیشتر شود.
کانتینر، کالا در اتاق های بزرگ چوبی و آهنی حمل ونقل می گردد. این بار از مبدا تا مقصد نهایی سیستم به صورت بسته باقی خواهند ماند. هدف ازاین کار کاهش صدمات و دزدی و در عین حال افزایش کارایی حمل و نقل می باشد.
54-2- ارسال کالا
خدماتی است که چند محموله کوچک را از شرکت های مختلف در کامیون یا ماشین با هم قرار می دهد. حمل کننده بار مقدار کمتری از بار ماشین را در مکان حمل کالا برداشته و آن ها را تحویل می دهد. سود حمل کننده کالا معمولا شامل تفاوت بین نرخ پایینتر حمل C.L و نرخ L.C.L است که برای مشتریانش می افتد.
55-2- خدمات حمل ونقل
در چهار گروه طبقه بندی می شوند:
حمل کننده های معمولی 2- حمل کننده های قراردادی 3- حمل کننده های مستثنی شده و 4- حمل کننده های خصوصی.
حمل کننده های معمولی بر اساس قانون باید کالای شرکت ها را را جابجا کنند. با یک برنامه ثابت بین مکان های مشخصی کار می کند.
حمل کننده های قراردادی حمل ونقل را برای تعداد کمی از شرکت ها طبق قراردادهای شخصی انجام می دهند. بر اساس مذاکره و توافق برنامه ها و سایر خدمات دیگر با هر یک از مشتریان انجام می دهند. حمل کننده های مستثنی شده نیاز نیست طبق مقررات قانونی مانند حمل کننده معمولی عمل کنند. این شرکت ها معمولا کالاهای کشاورزی و مواد خام را منتقل می کنند. حمل کننده های خصوصی آن هایی هستند که در تملک شرکت ارسال کننده بوده و توسط او اداره می شود.
56-2- انبارداری
ذخیره سازی فیزیکی محصولات و یکسری خدمات دیگر را شامل می شود . وظایف انبارداری شامل تفکیک سازی و آماده سازی محصولات برای حمل و نقل به سایر مکان ها است.
57-2- مدیریت موجودی کالا
ایفا کننده نقش مهمی در سیستم های توزیع است و سیستم را توانا می سازد تا عرضه پیوسته ای از کالای مورد نیاز جهت برآوردن نیاز فروش فراهم گردد. موجودی کافی برای تولید و فروش نهایی لازم و اساسی است. موجودی زیادی را بر هزینه حمل و نقل می افزاید و سرمایه عملیاتی را از سیستم حذف می کند.
58-2- سیکل سفارش
زمان بین نقاط سفارش مشتری و دریافت مشتری می باشد.
59-2- گردش موجودی کالا
نسبت فروش به متوسط موجودی نرخ سالانه گردش موجودی کالا را که به دلار یا واحد فروش محاسبه می شود.
60-2- نقاط سفارش مجدد
سطوح خاصی از موجودی کالا است که در آن سفارشات جدید را باید قرار داد. نقطه سفارش مجدد برای یک محصول به نرخ استفاده یا فروش آن و زمان لازم و انجام یک سفارش جدید و ایمنی کالا جهت مقابله با کمبودآن وابسته است.
61-2- مقدار سفارش اقتصادی
سفارش محصول که به کمترین ترکیب سفارش و حمل ونقل کالا مربوط می شود. مقدار سفارش اقتصادی دونکته متضاد در ارتباط با هزینه را آشنا می سازد. با افزایش مقدار سفارش، هزینه های موجودی و حمل و نقل افزایش یافته و هزینه سفارش کاهش مییابد.
62-2- سیستم های موجودی به موقع
سفارش مقادیر کمتر موجب کاهش مقدار موجودی مورد نیاز و در دسترس شرکت می شود. این سیستم نیازمند به برنامه ریزی دقیق و عرضه کنندگان مطمئن است. وقتی از این سیستم در خرده فروشی استفاده می شود سیستم های موجودی به موقع اغلب تحت عنوان سیستم های پاسخ سریع موجودی (QR) یاد می شوند. انبارکالای کمتری را نگهداری کرده و برای پاسخ به سفارشات، وابسته به عرضه کنندگان می باشند.
63-2- سیستم تولید به هنگام و نقش آن در زنجيره تامين
سیستم تولید به هنگامJIT یک فلسفه مدیریتی است که خاستگاه آن کشور ژاپن است. در این سیستم هیچ مواد اولیهای خریداری نمیشود و هیچ محصولی ساخته نمیشود، مگر در هنگام ضرورت. این سیستم برحذف هر گونه اتلاف، و بهبود مستمر بهره وری تمرکز دارد. استفاده از این سیستم، دارای یک سری مزایایی است که افزایش کیفیت و کاهش میزان موجودی و متعاقب آن کاهش هزینهها از آن جملهاند. اجرای موفق سیستم JIT، نیازمند فراهم آوردن یک سری زیرساخت ها و مقدمات بوده است و نیاز به برنامه ریزی دقیق دارد.
اين سيستم علیرغم مزایایی که دارد، با یک سری محدودیت ها رو به رو است كه از آن جمله مي توان به عدم استفاده مناسب از آن در همه كشورها اشاره نمود.
بعد از جنگ جهانی دوم، مردم ژاپن در تلاش برای ساخت مجدد اقتصاد کشورشان برآمدند. در آن زمان، روشهای سنتی تولید، پاسخگوی نیاز این کشور نبود و یکی از دلایلی که ژاپنیها مجبور شدند به شیوههای جدید روی بیاورند، کمبود فضا و وسعت کم کشورشان بود. دلیل دیگر این بود که ژاپن کشوری با جمعیت زیاد و منابع طبیعی بسیار اندک است؛ بنابراین طبیعی است که آن ها نسبت به اتلاف منابع، بسیار حساس باشند. ژاپنیها، همچنین نگهداری موجودی ها را غیرمفید میدانستند؛ زیرا این امر نیازمند انبارهای بزرگ بود و باعث راکد ماندن سرمایه میشد.
دلایل فوق باعث پدید آمدن فلسفه مدیریتی به نام just-in-time شد که این عبارت، اصطلاحی انگلیسی است که در زبان فارسی میتوان واژههایی مثل «فقط به هنگام» یا «فقط به موقع» را برای آن به کار برد. اضافه کردن پیشوند «فقط» برای تأکید است؛ یعنی نه دیرتر، نه زودتر، بلکه فقط به هنگام.
این فلسفه برای اولین بار در دهه 1950 میلادی توسط تاییچی اهنو در کارخانه تویوتا توسعه یافت که هدف آن برآورده ساختن تقاضای مشتریان با حداقل تأخیر بود. پس از آن در اوایل دهه 1970 بسیاری از کارخانجات ژاپنی این سیستم را پیاده کردند. از این رو تاییچی اهنو به عنوان پدر JIT شناخته میشود.
ظهور JIT در ژاپن، با یک سری جنبههای فرهنگی قوی در این کشور مرتبط بود. برخی اصول اخلاقی کار در ژاپن که در پیدایش JIT بسیار موثر بودند، عبارتند از:
کارگران، انگیزه زیادی برای دستیابی به بهبود مستمر دارند و همیشه سعی میکنند از موقعیتی که در آن قرار دارند فراتر روند و پیشرفت کنند و معتقدند که همیشه استانداردهای بالاتری از استانداردهای کنونی، برای دستیابی وجود دارد.
شرکت ها، روی تلاش گروهی تمرکز میکنند که این امر مستلزم ترکیب استعدادها و مهارت های کلیه کارکنان در حل مشکلات و همچنین فرآیند تصمیمگیری است.
کار، بر فراغت و آسودگی مقدم است: به عنوان مثال برای یک کارگر ژاپنی، غیرعادی نیست که 14 ساعت در روز کار کند.
کارگران، تمایل دارند که در سرتاسر دوره کار و خدمتشان در یک شرکت باقی بمانند. این امر، برای آن ها، این فرصت را ایجاد میکند که مهارت ها و توانایی هایشان را در یک روند مستمر ارائه کنند.
64-2- تعریف JIT
JIT،موضوعی است که افراد مختلف تفسیرهای متفاوتی از آن داشتهاند. در بسیاری از نوشتهها از JIT به عنوان تکنیکی در کنترل موجودی ها یاد شده است. بعضی، آن را نگرشی نو به تولید و برخی دیگر، از آن به عنوان نوعی فلسفه و تفکر یاد کردهاند. برخی از نویسندگان نیز آن را یک استراتژی دانستهاند. همچنین JIT از نظر اینکه باعث افزایش کیفیت و کارایی میشود یک رویکرد مدیریت تکنیکی و از این جهت که باعث کاهش ضایعات میشود، یک رویکرد مدیریت عملیاتی و به این دلیل که یک مفهوم تولید جامع است رویکرد استراتژیک نامیده میشود.
JIT،سیستمی جامع برای کنترل موجودیهای تولید است. در این سیستم هیچ موجودی مواد اولیهای خریداری نمیشود و هیچ محصولی ساخته نمیشود؛ مگر در هنگام ضرورت. این سیستم اساساً بر کاهش هزینهها از طریق حذف موجودیهای انبار تمرکز دارد.
با توجه به مطالب فوقالذکر، اگر بخواهیم یک تعریف جامع از JIT ارائه دهیم باید بگوییم: «JIT تفکر و نگرشی نوین در اداره سازمان های صنعتی است که اصول، روش ها و تکنیک های برخاسته از آن، حذف کامل و جامع اتلاف و افزایش بهرهوری را در تمامی فعالیت ها اعم از داخل و خارج سازمان دنبال میکند.» JIT امروزه به معنی «تولید با حداقل اتلاف» نیز به کار میرود. منظور از اتلاف، تمامي فعاليت هايي است كه موجب مصرف منابع مي شود ولي ارزشي براي مشتري ايجاد نمي نمايد.
65-2- پیششرط های موفقیت JIT
JIT، تنها در صورتی به موفقیت میرسد که تک تک افراد سازمان در آن مشارکت کنند، برنامهها و روندها جهت دستیابی به حداکثر بازده و کارایی طراحی شده باشند و کیفیت محصولات و برنامههای زمانی تولید مطابق با تقاضای مشتریان، برنامهریزی شده باشند. (فاضل، 1377، 6)1.
66-2- استراتژیهای JIT
ووکورکا و لاماس در سال 2000 و کلایکومب در سال 1999، یک دیدگاه جامع JIT را ارائه میکنند که شامل ساخت به هنگام، خرید به هنگام، فروش به هنگام و استراتژیهای اطلاعات به هنگام است.
اين پژوهشگران تاکید کردند که استراتژی های JIT برای همه سازمان ها مناسب نیستند. به عنوان مثال در برخی صنایع، مثل استخراج معادن یا کارخانجات تولید پوشاک مد روز ممکن است که استراتژی های JIT مناسب نباشند.
استراتژی فروش به هنگام، نیز برای همه شرکت ها مناسب نیست. این استراتژی، احتمالاٌ برای شرکت هایی مناسب تر است که به طور موفقیتآمیزی استراتژی های تولید به هنگام و خرید به هنگام را اتخاذ نمودهاند.
67-2 سیستم تولید به هنگام
2139315-356235فعالیتهای حل مسئله توسط کارگران و مدیریت00فعالیتهای حل مسئله توسط کارگران و مدیریت4692015515620کاهش موجودی00کاهش موجودی767715506095ایده در مورد بهبود کیفیت00ایده در مورد بهبود کیفیت2034540515620ایده برای کاهش زمان آماده سازی00ایده برای کاهش زمان آماده سازی3444240515620ایده برای تغییر فرایندها00ایده برای تغییر فرایندها7677151346835کنترل کیفیت جامع00کنترل کیفیت جامع18535651496695تولید به دسته های کوچک00تولید به دسته های کوچک30784801691005کارگران چند وظیفه ای00کارگران چند وظیفه ای42252901617980تجهیزات و استقرار00تجهیزات و استقرار24536402420620برنامه تفصیلی تولید00برنامه تفصیلی تولید18535653268345سیستم کانبان00سیستم کانبان19583403975735نظام تولید بهنگام00نظام تولید بهنگام16535404890135کاهش هزینه از طریق حذف اتلاف00کاهش هزینه از طریق حذف اتلاف5295904890135افزایش درآمد00افزایش درآمد37585654890135سرمایه گذاری کمتر00سرمایه گذاری کمتر20440655692775افزایش بازده مجموع دارائی ها00افزایش بازده مجموع دارائی ها28155902603500011677653937000011582403943350025298403943350038538154038600050158654044950011582401132205002186940114935000253936511493500035585401132205003863340115062000250507531299150021393152296795002825115235712000236791536544250029629102357120002606040437134000103441546355000010248904635500002615565463550000429895046355000026060405212080004298950521208000103441554667150010248905212080005015230118173500339661541738550011582401944370001167765418338000
نمودار 4-2 سیستم تولید به هنگام
68-2- نقش استراتژی فروش به هنگام در استحکام بخشیدن به ارتباطات زنجیره عرضه
امروزه شرکت ها به عنوان جزء لاینفک زنجیره عرضه، باید برای دستیابی به سهم بيشتر بازار با یکدیگر رقابت کنند. اگر چه مدیریت زنجیره عرضه از نظر مفهومی، کاری جذاب است اما از نظر استراتژیک، عمل دشواری است.
مدیریت موفق زنجیره عرضه، به یکپارچگی داخلی و خارجی روندهای تجاری در سرتاسر زنجیره عرضه نیاز دارد (ووکورکا و لاماس، 2000، 35).
همچنین دستیابی به مزیت رقابتی به توانایی مدیریت در هماهنگسازی شبکه پیچیده ارتباط در زنجیره عرضه بستگی دارد (لمبرت، 1998، 169) .
از آنجائیکه استحکام ارتباطات خریدار و فروشنده در موفقیت مدیریت زنجیره عرضه بسیار حیاتی است اتخاذ استراتژی هایی که باعث استحکام این ارتباطات شوند، بسیار مهم است که استفاده از JIT میتواند در این امر مفید واقع شود.
دیسکون مدیر خرید شرکت BOSE دیدگاه JITII را به منظور حداقل ساختن هزینه های خرید هنگامی که فروش های شرکت افزایش پیدا کردند، ارائه داد. دیدگاه JITII، خریدار و فروشنده سنتی را حذف میکند و به نمایندگان فروش به منظور مشارکت کامل در روندهای خرید و فروش قدرت میدهد.
پذیرش گسترده دیدگاه JITII، باعث اتخاذ استراتژی فروش بهنگام توسط تعداد زیادی از شرکت ها شد. فروش به هنگام را میتوان به صورت « کشش نهایی استراتژی بازاریابی بر اساس زمان هماهنگ با روند کلی حداقل سازی موجودی» تعریف نمود؛ که هدف عینی از این استراتژی عبارتست از تحویل دادن صفر واحد محصول معیوب در زمان دقیق و مکان مطلوب از نظر مشتریان که هر نوعی از اتلاف را حداقل میسازد (جرماين، 1994، 86).
استراتژی فروش به هنگام، طی دو مرحله باعث استحکام ارتباطات بین خریدار و فروشنده در زنجیره عرضه میشود. مرحله اول که عبارتست از پیادهسازی و اجرای تاکتیک های فروش که برای سازمان در روند فروش ایجاد ارزش میکند. مثل تولید صفر واحد کالای معیوب، تحویل به موقع و مقدار دقیق. مرحله دوم که عبارتست از توسعه ارتباطات با مشتریان که این امر نیازمند استفاده از نمایندگان فروش در مکان هایی نزدیک به مشتریان است.
69-2- اهداف اجرای سیستم JIT
به طور کلی میتوان دو هدف اساسی برای JIT بیان نمود که عبارتند از:
1- ساختن محصولات با کیفیت بهتر و آماده کردن محصولات در زمان مناسب و تحویل به موقع به مشتریان و
حذف و اتلاف و کاهش میزان موجودیها و کاهش هزینهها
70-2- اجزای JIT
اجزای JIT عبارتند از:
1) بهبود مستمر:
- حذف مشکلات اولیه: از بین بردن فعالیت هایی که فاقد ارزش افزوده هستند.
- تعبیه کردن سیستم هایی برای شناسایی مشکلات
- تلاش برای سادگی: تلاش برای پیادهسازی سیستمهایی که برای مدیریت قابل فهمتر، آسانتر و کماشتباهتر باشند.
- تولید محصولات به صورتی که اتلاف کمتری از مواد و زمان داشته باشند.
- کنترل کیفیت: هر کارگر مسئول کیفیت کاری است که انجام داده است.
- جلوگیری از اشتباه، به کارگیری ابزارها و روش های نامعقول
- نگهداری از ماشینآلات تولیدی: بررسی و نگهداری ماشینآلات و بهبود بخشیدن آن ها به طور مستمر.
2) حذف اتلاف:
به طور کلی هفت نوع اتلاف وجود دارد:
- اتلاف ناشی از تولید بیش از حد
- اتلاف ناشی از زمان انتظار
- اتلاف ناشی از حمل و نقل
- اتلاف پردازش
- اتلاف موجودی
- اتلاف حرکت و انگیزه
- اتلاف ناشی از محصولات معیوب
3) تمیز نگه داشتن و پاکیزگی کارخانه
4) کاهش زمان راهاندازی
5) تولید ترکیبی از محصولات
6) کانبان ها: کانبان عبارتست از یک سیستم کنترلی برای انتقال قطعات در مقدارهای کوچک بین خطوط تولید. این سیستم، کنترل قابل توجهی را روی حرکت مواد بین مراکز کاری اعمال میکند. کانبان، همچنین تحت عنوان سیستم جذبی هم نامیده میشود؛ زیرا کانبان هنگامی کاربرد دارد که قطعاتي كه مورد نیاز بخش بعدی هستند بوسیله این بخش جذب میشوند.
7) اتوماسیون: فراهم آوردن ماشینآلات لازم و
8) بررسی مشکلات جهت انجام عملیات اصلاحی لازم.
71-2- مزایای JIT
مزایای استفاده از JIT بیشتر از آن چیزی هستند که در گزارش مالی شرکت بیان میشوند. (اينمن و مهرا، 1993، 116) .
برخی مطالعات، نشان دادهاند که گاهی اوقات ممکن است سیستم JIT باعث بهبود عملکرد مالی شرکت نشود. حتی هنگامیکه عملکرد مالی یک شرکت بهبود یافته باشد نیز، نسبت دادن این بهبود به سیستم JIT کار مشکلی است. JIT اساساً روی عملکرد غیرمالی و بلندمدت تمرکز دارد.
اجرای موفق JIT مزایای مهمی در بردارد كه از آن جمله مي توان به کاهش میزان موجودی مواد اولیه، کالای در جریان ساخت و کالای ساخته شده اشاره نمود؛ بگونه اي كه اين مساله باعث کاهش فضای مورد نیاز و همچنین کاهش هزینههای غیرمستقیم، مثل هزینه حقوق انباردار میشود. این سیستم باعث افزایش محصولات و تحویل به موقع محصول به مشتری میشود که این امر باعث ایجاد رابطه خوب بین شرکت و مشتریان میشود. کاهش زمان های تأخیر ساخت و افزایش بهرهوری از دیگر مزایای مهم JIT هستند.
به عنوان مثال پس از پنج سال استفاده از JIT در شرکت OCS که سازنده تجهیزات و ماشینآلات بوش و اتصالات است نتایج زیر، حاصل شده است:
- کاهش فضای مورد نیاز به میزان 40%
- کاهش زمانهای تأخیر از 21 روز به 3 روز
- کاهش موجودی ها به میزان 50%
- کاهش 80% در تولید محصولات معیوب، بدون آن که هزینه کیفیت افزایش داشته باشد.
- 50% کاهش در کارهای تکراری و ضایعات
- 80% کاهش در حجم کالای در جریان ساخت
- 35% کاهش در هزینههای ساخت
- 75% کاهش در حجم انباشتهها
72-2- مراحل پیادهسازی JIT
پنج مرحله پیادهسازی موفق JIT عبارتند از؛ تحول آگاهي، اتخاذ تدابیری در خصوص فضای کاری، جریان ساخت، عملیات استاندارد و روند مدیریت چندگانه. در زير به تشريح موارد فوق پرداخته مي شود.
تحول آگاهی: این مرحله شامل از بین بردن تمامی مفاهیم قدیمی مدیریت و پذیرش یک تکنیک جدید است. این مرحله خود شامل موارد زیر است:
- خلاص شدن از مفاهیم سنتی،
- پذیرش این فرض که روش جدید کار خواهد کرد،
- تصحیح سریع تمامی اشتباهات قابل ملاحظه،
- پذیرش ذهنی این مطلب که پیشرفت هیچ سقفی ندارد و
- بررسی مشکلات با استفاده از نظرات تمامی کارگران
2- اتخاذ تدابیری در خصوص فضای کاری : این مرحله شامل موارد زیر است:
- فراهم آوردن مقدمات مناسب، مشخص کردن نیازها و حذف نیازهای غیرضروری،
- نظم و ترتیب: قرار دادن هر چیزی در جای خودش،
- پاکیزگی : داشتن یک محیط کاری تمیز و پاکیزه،
- نگهداری مناسب ابزار، تجهیزات و ...
- انضباط : رعایت مقررات و تبدیل آن به یک عادت.
3- جریان ساخت: جریان ساخت عبارتست از تولید یک قطعه خاص از محصول درزمان مشخص. این مرحله شامل موارد زیر است:
- قرار دادن ماشینآلات به صورت متوالی
- استفاده از کارگران آموزش دیده و دارای مهارتهای متعدد
- دنبال کردن چرخه زمانی
- استفاده از ماشینآلات به هم پیوسته
- خط تولید باید به شکل حرف U انگلیسی باشد.
4- عملیات استاندارد: این گام یک سری قوانین و روش ها را وضع میکند تا از این طریق کیفیت تولید را افزایش و هزینه را کاهش دهد. این مرحله شامل چهار مبحث اساسی است که عبارتند از :
- چرخه زمانی: مدت زمانی که طول میکشد تا یک محصول تکمیل شده به بیرون حمل شود.
- موجودی در دسترس استاندارد
- استفاده از نمودارهای عملیاتی
- سلسله مراتب کار
5- روند مدیریت چندگانه: این مرحله بدین معنی است که یک کارگر مسئول چندین روند است.
بخش هایی از این گام که باید در نظر گرفته شوند عبارتند از:
- استفاده از کارگران دارای مهارتهای متعدد،
- ایجاد یک محیط کاری خوب،
- عملیات باید قادر به کار کردن با ماشینهای چندگانه باشد و
- به کارگیری کارگران مناسب برای ماشینآلات مختلف.
73-2- اندازهگیری کارایی در JIT
مدت زمانی که لازم است یک محصول فرآیند تولید را به طور کامل طی کند تا به محصول نهایی تبدیل شود «سیکل زمانی تولید» نامیده میشود. این سیکل زمانی شامل چهار عنصر جداگانه است که عبارتند از:
زمان پردازش و تولید محصول
زمان انبارداری و نگه داشتن محصولات پشت ماشینآلات
زمان حرکت و نقل و انتقالات تولیدات بین واحدهای تولیدی
4- زمان بازرسی و کنترل کیفیت.
از میان این عناصر، تنها زمان پردازش و تولید محصول است که دارای ارزش افزوده است و سایر عناصر نه تنها ارزشی به محصول نمیدهند، بلکه هزینهزا نیز مي باشند.
برای اندازهگیری کارایی سیستم JIT از نسبتی به نام نسبت کارایی استفاده میشود. این نسبت، زمان صرف شده در فعالیت هایی که ارزش افزوده ایجاد میکنند را به صورت درصدی از کل سیکل زمانی بیان میکند.
100 ×زمان پردازش و تولید=نسبت کاراییسیکل زمانی تولید
74-2- محدودیت های JIT
به طور کلی JIT با پنج محدودیت اساسی مواجه است که عبارتند از:
1- مشکلات مربوط به محیطهای اقتصادی: JIT سیستم خوبی است اما اگر به صورت اتفاقی یک نوسان شدید در تقاضا به وجود آید؛ این سیستم قابلیت انعطاف لازم برای تطابق با سطح جدید تقاضا را ندارد. به عنوان مثال بعد از طوفان کاترینا و ریتا و واقعه 11 سپتامبر بسیاری از شرکت ها به علت تغییر در تقاضا با مشکل مواجه شدند.
JIT، در شرایطی که قیمت مواد خام دچار نوسان است با موفقیت انجام نمیگیرد و با مشکل مواجه میشود. نوریس در سال 1994 اشاره کرد که میزان ذخیرههای موجودی JIT بر اساس این فرض تلویحی هستند که همیشه موجودی اضافی برای دریافت سریع با قیمتی مشابه قیمت های قدیمی در دسترس است. نوريس با بررسی که در تابستان 1994 روی تعداد شرکت که روی JIT متمرکز بودند انجام داد متوجه شد که این شرکت ها عاقبت به کمیابی و بالابودن قیمت مواد خام واکنش دادند.
این کمیابی و بالا بودن قیمت مواد اولیه، باعث انبار کردن کالاهای ساخته شده و در نتیجه بالا رفتن قیمت کالاهای ساخته شده و متعاقباً باعث افزایش تورم گردید و واکنش بازار اوراق قرضه را در برداشت.
علاوه بر نوسانات قیمت مواد اولیه، توانایی JIT ممکن است به علت برخی دیگر از فاکتورهای اقتصادی از جمله دوره تجاری هزینهها و در دسترس بودن سرمایه نیز تحت تأثیر قرار گیرد.
محدودیتهای لجستیکی:
لجستیک عبارتست از هنر و علم تعیین نیازمندی ها، گردآوری و کسب آن ها، توزیع آن ها و در نهایت حفظ آن ها در شرایط عملیاتی آماده برای تمام طول دوره عمرشان. به عبارت دیگر لجستیک هنر مدیریت جریان مواد و محصولات از مبدأ تا مصرفکننده است.
محدودیت های لجستیکی نیز ممکن است موفقیت در JIT را محدود نمایند. هنگامی که موجودی مواد اولیه ذخیره شده در انبار کافی نیست، وقفه در دریافت مواد خام در زنجیره عرضه میتواند به سرعت باعث تعطیلی کارخانه یا کمبود کالای ساخته شده شود. به عنوان مثالی از این محدودیت، جنرال موتورز در اولین روز اعتصاب کارگران خط مونتاژ مجبور به تعلطیلی کارخانههایی شامل 000/75 کارگر شد که این تعطیلی در نتیجه تصمیم سریع کارگران برای اعتصاب بود. همچنین در مارس 1996 اعتصاب 17 روزهای در دو کارخانه جنرال موتورز در دیتون و اهیو باعث متحمل شدن هزینهای بالغ بر 47 میلیون دلار در هر روز برای شرکت جنرال موتورز شد (برادشر، 1996، 54) .
به عنوان مثالی دیگر، در ابتدای استفاده از JIT مدیران تویوتا با هیچ محدودیت لجستیکی مواجه نشدند؛ زیرا امکانات ساخت آن ها از نظر جغرافیایی به هم نزدیک بودند، با این وجود مدیران نیسان که کارخانههایش پراکندهتر از تویوتا بودند؛ متوجه شدند که باید سطح بیشتری از ذخیره مواد اولیه را نسبت به تویوتا نگهداری کنند تا با این کار از افزایش ترافیک و رفت و آمد در مناطق شهری جلوگیری کنند (سانگيني، 2000، 44) .
نکتهای که باید در این مبحث مورد توجه قرار گیرد این است که استفاده از منابع جهانی با فاصلههای تحویل زیاد، به سطوح بالاتری از ذخیره موجودی مواد اولیه نیاز دارد.
همچنین JIT به منظور اجتناب از وقفههای کاری، به مواد اولیه باکیفیت بالا و ثابت نیاز دارد (ويز، 1990، 228) .
به علت این واقعیت که کاهش در هزینههای نگهداری موجودی، هر افزایشی در هزینههای حمل و نقل و هزینههای لجستیکی را جبران میکند انتظار میرود که استفاده از JIT باعث کاهش هزینهها شود.
3- فرهنگ و شرایط سازمانی:
پیششرط موفقیت در JIT داشتن سرمایه انسانی کافی و همچنین اجرای تئوری z برای مدیریت کار است. تئوری z که بوسیله ویلیام اوچی پروفسور دانشکده مدیریت UCLA تبیین شد؛ شامل یک سری اصولی است که عبارتند از: تصمیمگیری جمعی بر اساس کارگر، اطمینان مطلق بین کارگران و همچنین بین کارگران و مدیریت، کنترل غیر رسمی کارگر، مشخص کردن صریح مسئولیت ها و بیمه کردن کارگران در درازمدت. این شرایط و اصول باعث ایجاد محدودیت هایی در استفاده از JIT میشوند. به عنوان مثال اجرای موثر JIT نیازمند این است که کارگران به خوبی آموزش دیده باشند و مهارت ها و شایستگیهای لازم برای ایفای مسئولیت هایی که به آنان محول شده است را دارا باشند، با این وجود اخیراً نیروی کار بااستعداد ژاپنی از پذیرش کارهای کارگری اجتناب میکنند که این امر باعث استفاده از نیروی کار خارجی که مهارت کمتری نسبت به ژاپنیها دارند و متعاقباٌ باعث کاهش کیفیت و بهرهوری شده است.
مدیران ژاپنی همچنین متوجه شدند که اعتماد که به عنوان یک شرط لازم برای موفقیت JIT است، نمیتواند به طور تمام و کمال در خصوص عرضهکنندگان خارجی اعمال شود. آن ها همچنین متوجه این موضوع شدند که بسیاری از جنبههای فرهنگ سازمانی که آنان بر آن تکیه زده بودند، به درستی برای کارگران تفسیر نشده است (كيز، 1991، 39) .
4- حسابداری خودسرانه و عملکردهای مالی:
سیستم حسابداری صنعتی سنتی میتواند تلاش ها برای پیادهسازی موفق JIT را بی نتیجه بگذارد. اندازهگیری های حسابداری صنعتی معمولاً ماهانه یا سه ماه یکبار هستند در حالی که تلاش های کارگر برای پیشرفت و بهبود به صورت روزانه یا حتی ساعتی اتفاق میافتد.
در نتیجه، در اندازهگیری های عملکرد توسط کسانی که مسئول نگهداری حساب ها هستند، تلاش های کارگر در نظر گرفته نمیشود (ويز، 1990، 229) .
استفاده سنتی از معیارهای اندازهگیری کارایی و کاربرد ماشینآلات نیز با JIT در تضاد است. زیرا برخی از این معیارها، شرکت را وادار به استفاده از حداکثر کاربرد ممکن به منظور بهبود بخشیدن نرخهای کارایی و جداول زمانی بازپرداخت مالی میکنند.
5- مشکلات مربوط به عرضهکنندگان کوچک :
عرضهکنندگان کوچک، ممکن است مشکلات عظیم و چشمگیری را تجربه کنند و در نتیجه این مشکلات به مخالفت باJIT برخیزند. به عنوان مثال یکی از مشکلات این عرضهکنندگان این است که آن ها فاقد استحکام مالی لازم برای تحمل برخی محدودیت ها هستند.مطالعه اجمالی تعدادی عرضهکننده نشان میدهد که تنها نیمی از آن ها امیدوار به دستیابی به مزیت در اثر استفاده ازJIT هستند. این مطالعه نشان میدهد که میزان دستیابی شرکتهای کوچک به مزایای استفاده از JIT یکسان نیست (شريدان، 1989، 12) .
75-2- اجرای JIT در ایران و مشکلات موجود در برابر آن
اجرای سیستم JIT نیاز به برنامهریزی دارد و کار آسانی نیست و چنین نیست که شرکتی تصمیم بگیرد که این مسأله را امروز در سازمان حاکم کند و مطابق با آن عمل کند؛ بلکه باید اسباب و مقدمات این کار فراهم شود.
در ایران قیمت ها نوسان زیادی دارد و مواد اولیه کم است. به دلیل نوسانات قیمت و کمی مواد اولیه برای اجرای JIT در ایران باید ترتیبی اتخاذ نمود تا این سیستم مورد پذیرش تولیدکننده و مصرفکننده قرار گیرد و بین دولت و واردکننده تفاهم برقرار شود. بنابراین اجرای موفق JIT در ایران، نیازمند پشت سرگذاشتن موانع بسیاری است. در ایران مشکل مواد اولیه وجود دارد که باید از قبل سفارش داده شود که این امر باعث می شود بخش قابل توجهی از سرمایه درگیر تأمین مواد اولیه شده و راکد بماند. در ایران در مورد ماشینآلات، حمل و نقل و حتی کیفیت هم علیرغم وجود بازرسی های متعدد، با مشکلات بسیار زیادی مواجه هستیم. همچنین در ایران اتلاف منابع نیز کاملا مشهود است. از آنجمله مي توان به بكارگيري بيش از حد نیروی انسانی در سازمان ها اشاره نمود.
بنابراین اجرای موفق JIT در ایران نیازمند از میان برداشتن موانع و مشکلات ذکر شده است که این امر محتاج برنامهریزی بلندمدت و آينده نگري مديران و مسئولان كشوري است.
به طور خلاصه مي توان اين گونه بيان كرد كه در سیستم JIT، مواد اولیه به هنگام نیاز خریداری و بلافاصله مصرف و به کالای ساخته شده تبدیل میشوند و کالای ساخته شده نیز بلافاصله برای مشتریان ارسال میشود. این سیستم از آن جايی که موجب کاهش موجودی ها میشود از اشغال فضا و راکد ماندن سرمایه، جلوگیری میکند و موجب افزایش بهرهوری میشود. اجرای موفقیتآمیز این سیستم نیازمند مشارکت تک تک افراد سازمانی در آن، تولید محصولات با کیفیت بالا، تحویل به موقع محصولات به مشتریان، برنامهریزی دقیق و فرهنگ سازمانی مطلوبست. به دلیل کاهش فضای مورد نیاز، استفاده از چنین سیستمی به خصوص برای کشورهای کموسعت که با کمبود فضا مواجه هستند مفید است.
76-2- ردیابی و اهمیت آن
ارتباط كارآمد، درك سريع و تبادل اطلاعات مناسب بين اعضاي يك زنجيره تامين از جمله، تامين كننده اوليه، لجستيك، توليدكننده محصول نهايي، ... تا خدمات پس از فروش و همچنين روشني و وضوح در طول سطوح مختلف زنجيره، موجب عملكرد موفقيت آميز و موثر اين اعضا ميشود. وضوح و روشني انتخابهاي بهتري را پيش روي مشتريان قرار ميدهد، سطح خدمات بالاتري را براي آنها فراهم ميكند و زمان ارائه خدمات را کاهش ميدهد. به عبارت ديگر، روشني و وضوح منجر به هزينههاي پايينتر، زمان كمتر براي رساندن محصول به بازار، درآمد بيشتر و سريعتر، و نيز بهبود ارائه خدمات به مشتريان زنجيره ميشود (راكول اتوميشن، 2005، 37) .
يكي از ابزارهاي روشني و وضوح در طول زنجيره، قابليت رديابي است. بخشهاي زيادي در يك شركت هستند كه بايد رديابي شوند. دادههاي حاصل شده از رديابي اطلاعاتي ارائه ميدهند كه منجر به شفافيت فرآيند توليد، امكان تحليل عمليات، امكان شناسايي دلايل ريشهاي بروز مشكلات و ايجاد تغييرات براي بهبود عمليات ميشود. اجزائي كه بايد رديابي شوند عبارتند از: مواد، تجهيزات و پرسنل. رديابي مواد دانشي است كه ميتوان به كمك آن حاملهايي مانند كيسهها، جعبهها، بشكهها، كانتينرها، رولها، پالتها و ... را رديابي كرد.
لازم به ذكر است كه بر اساس قوانين برخي كشورها، امكان رديابي و شناسايي توليدكننده و مصرف كننده ضروري است. به عنوان مثال در ايالات متحده آمريكا، قانون بيوتروريسم سال 2002 كليه توليد كنندگان مواد غذايي را ملزم ميكند كه با استفاده از شكل مناسب بستهبندي و كد گذاري، امكان شناسايي دقيق منبع توليد كننده را فراهم كنند (اسچستر، 2006، 9) .
براساس قوانين موجود در برخي زنجيرههاي تامين، توليد كنندگان موظف هستند رديابي محصولات خود را ممكن نمايند. مثلاً فروشگاه زنجيرهاي والمارت 100 تامين كننده اصلي خود را ملزم به استفاده از برچسبهاي شناسايي به كمك فركانس راديويي نموده است. همچنين شركت پژو كليه تامين كنندگان قطعات خود را ملزم به حك كردن آرم خود و شماره سريال قطعه بر روي قطعات نموده است.
رقابت موجود در بازار، شركتهاي توليدي را ملزم به كاهش قيمتهاي تمام شده نموده است. يكي از چالشهاي پيش روي شركتهاي توليدي، شناسايي بهترين فرصتها براي بهبود عمليات است. بدين منظور شركتها نياز دارند كه با استفاده از يک سيستم رديابي مناسب، عمليات را رديابي و هزينههاي مربوط به هر مرحله از فرآيند توليد را تعيين كنند سپس با جمعآوري دادهها و تحليل آن ها ميتوانند منشاء بروز هزينهها را شناسايي كنند و فرآيندهاي بهبود مستمر خود را بر آن متمركز كنند. با بكارگيري روشهاي رديابي، توليد كنندگان به مرور در مييابند كه بكارگيري روشهاي رديابي ارزشي بيش از عمل به قوانين و خواستههاي مشتريان دارد. (آلاريسكو، 2004، 545) .
قابليت رديابي مواد و محصولات كمك ميكند ريشههاي بروز مشكلات شناسايي شود و منابع اتلاف حذف شود. از ديگر قابليت‌هاي يک سيستم رديابي، نظم دادن به دسته‌هاي اطلاعاتي، نام گذاري‌هاي مناسب و يكسان، سهولت بازيابي و دسترسي به اطلاعات در هنگام ضرورت و کمک به مديريت بهتر عمليات است كه خود مزايا و كاربردهاي بسياري در واحدهاي مختلف دارد. رديابي در بخشهاي مختلف زنجيره تامين انجام ميشود و براي هر كدام از ذينفعان زنجيره تامين داراي اهميتي خاص است (برين، 2001، 39) .
77-2- معرفی روشهای ردیابی
1-77-2- روشهای ردیابی خودکار
شناسايي خودكار و جمعآوري اطلاعات يكي از سيستمهاي بسيار پرطرفدار حال حاضر در زمينه بكارگيري فناوري اطلاعات و ارتباطات در زنجيره تامين است. جمعآوري اطلاعات و استراتژي يكپارچهسازي يك فاكتور حياتي براي مديريت منابع موسسه ERM به اندازه سيستمهاي مديريت انبارداري مهم است. اجراي اين امر يك نوآوري براي پيشرفت شركتها و بازاريابي كالاهايشان به عنوان يك عنصر كليدي رقابت سودمند در شركتهاي كوچك و بزرگ است. بنابراين از AIDC ميتوانيم به عنوان يك تكنيك براي ايجاد افزايش سوددهي استفاده كنيم. سيستمهاي شناسايي خودكار و جمعآوري اطلاعات، به سيستمهايي ميگويند كه نقش نيروي انساني در آن كمتر شده، از كامپيوتر و ابزارهايي براي شناسايي اطلاعات مربوط به اقلام و جمعآوري اين اطلاعات استفاده ميكنند. مديريت، احتياج به نظارت در زمينههايي را دارد كه همگي آنها به كيفيت و كميت دادههاي جمعآوري شده بستگي دارند، همچون هزينه، زمانبندي، مكان انبارهاي عمده و كارخانجات، سطح موجودي، قيمتگذاري، ارسال و فاكتورهاي متعدد ديگر. اطلاعات تاريخ گذشته در واقع به يك هفته الي يك سال قبل مربوط ميشوند كه عموماً توسط يك اپراتور به صورت دستي وارد سيستم شدهاند و معمولاً اطلاعات در بعد از مرحله شكلگيري به ساختمان دادهها و بانك اطلاعاتي ارسال شده و گزارشات نيز در فواصل زماني تعيين شدهاي ارسال ميشوند. سرانجام پس از طي مراحل زيادي، تصميمگيري در مورد محصولات و فرايندها انجام ميگيرد و در صورت نياز، تصحيح صورت گرفته و فعاليتها به مرحله اجرا ميرسند. اما متاسفانه در اين زمان اطلاعات مربوطه از اعتبار خود خارج شدهاند. مطمئناً زمان تاثير عمدهاي بر كيفيت اطلاعات كه به دست مديريت ميرسد، ميگذارد. تصميمگيري درست براي مديران احتياج به اطمينان از كيفيت اطلاعات رسيده به دست او را دارد، پس همانطور كه روشن است براي دستيابي به اين سطح اطمينان از اطلاعات، دادهها بايد دقيق، منطبق با زمان و قابل اطمينان باشند. مديريت به اطلاعات كنترل كيفيت، هزينه، برنامهريزي، موقعيت انبارها و سطح موجودي احتياج دارد كه تقريباً‌وابسته به حجم و كيفيت اطلاعات و جمعآوري آنها است.
لذا براي حذف نيروي انساني در خواندن اطلاعات بايد از بعضي سيستمهاي AID و جمعآوري اطلاعات استفاده كنيم تا در نتيجه دقت و سرعت دادهها را افزايش دهيم.
اجزاي اصلي در يك شناسايي خودكار به ترتيب زير هستند:
اشيا يا اطلاعاتي كه روي آنها بايد فرايند صورت گيرد
خط نماد يا يك شناساگر خصوصيات اشيا يا اطلاعات
كدخوان
سخت افزار كامپيوتري (وسيلهاي كه اطلاعات را از كدخوان دريافت ميكند)
نرمافزار(بسته نرمافزاري كه اطلاعات را به صورتي كه مورد استفاده انسان باشد تبديل ميكند)
چاپگر/ نمايشگر براي نشان دادن اطلاعات خوانده شده و يا چاپ كدها
نيروي انساني براي پيادهسازي سيستم و مديريت آن
دامنه كاربرد شناسايي اتوماتيك از كنترل موجودي تا انجام زيستسنجي تغيير ميكند. البته سيستمهاي شناسايي خودكار بسيار جديدي مخصوصاً در صنايع نظامي بوجود آمده كه منحصر به تجارتها و صنايع خصوصي است. توانايي و پيشرفتهاي شناسايي خودكار و جمعآوري اطلاعات شامل : باركد، شناخت چشمي كاراكترها، نوار مغناطيسي، ضبط صوتي اطلاعات، شناسايي خودكار امواج راديويي، كارتهاي هوشمند، شناخت جوهر مغناطيسي، زيست سنجي و حافظه لمسي است (كيا و شايان، 2003، 88) .
2-77-2- معرفی روشهای ردیابی قابل کاربرد در زنجیره تأمین
روشهاي رديابي گستره وسيعي از كاربردها را شامل ميشوند. به 8 روش مختلف رديابي در ادامه اشاره شدهاند. در توصيف هر كدام از روشها كاربردهاي عمومي روش بيان شده است و كاربردها در قالب زنجيره تامين محدود نشدهاند. چه بسا كه تعدادي از اين روشها تا كنون كاربرد خاصي در رديابي و مديريت زنجيره تامين نداشتهاند، اما با توجه به خواستههاي رديابي ميتوان از آنها در رديابي مورد نظر استفاده نمود. نحوه بكارگيري و كاربرد هر كدام از روشها در جدول 3 ليست شده است (بايا و گايو، 2006، 121) .
جدول 1-2 چگونگي كاربرد هر كدام از روشها در رديابي
نحوه كاربردباركدنصب برچسب بر روي اقلام مهم (و يا پالتهاي حاوي اقلام) و شناسايي زمان استفاده از هر قطعه يا پالتكارتهاي هوشمندامكان رديابي مواد مهم به كمك نصب كارت بر روي موادامكان رديابي پرسنل به كمك تعيين زمانهاي ورود و خروجامكان رديابي تجهيزات با ثبت زمانهاي كاري و توقف تجهيزاتزيست سنجيامكان رديابي كاركنان به كمك تعيين زمانهاي ورود و خروجشناسايي به كمك فركانس راديوييامكان رديابي مواد مهم به كمك نصب كارت بر روي موادامكان رديابي پرسنل به كمك تعيين زمانهاي ورود و خروجنوار مغناطيسيامكان رديابي مواد مهم به كمك نصب كارت بر روي موادامكان رديابي پرسنل به كمك تعيين زمانهاي ورود و خروجامكان رديابي تجهيزات با ثبت زمانهاي كاري و توقف تجهيزاتورود اطلاعات صوتي و شناسايي صوتی (VR)امكان رديابي مواد با ثبت و تشخيص شماره پالت خوانده شده توسط اپراتورامكان رديابي ورود و خروج پرسنلامكان رديابي توقفات تجهيزات و استفاده از ايستگاههاي پشتيباني با ثبت صداي پرسنلشناخت تصويري كاراكترها (OCR)امكان خواندن برچسب روي پالتهاامكان خواندن نوشتهها و علائم ثبت شده روي قطعاتروشهاي دستيثبت دستي زمان ورود مواد به ايستگاه و سپس تشكيل فايل كامپيوتريثبت دستي زمان ورود و خروج كاركنان و سپس تشكيل فايل كامپيوتريثبت دستي زمان استفاده زا ايستگاههاي پشتيبان و سپس تشكيل فايل كامپيوتري
جدول 1-2 تنها حاوي نمونههايي از كاربرد روشهای رديابي در هر كدام از حوزهها است. بررسي بيشتر و مصاحبه با كارشناسان ميتواند منجر به شناسايي روشهاي هوشمندانه و كم هزينهتري در رديابي شود.
78-2- طرح روش ردیابی در شركت ايران خودرو
با توجه به اهميت مديريت زنجيره تامين در شركت ايران خودرو از روش رديابي، در اين شركت نيز بهره گرفته مي شود. لذا در اينجا چگونگي اجراي آن آورده مي شود.
جهت انتخاب روش ردیابی متناسب با نیاز سالن موتورسازی 3، ابتدا سناریوهای مختلف مبتنی بر روشهای مختلف ردیابی طرح میشوند. در هر سناریو، نحوه استفاده از یک یا چند روش ردیابی در سالن مونتاژ مشخص شده است. مقایسه سناریوهای مختلف میتواند در نهایت طرح مطلوب جهت ردیابی را به دست دهد.
به کمک ترکیب روشهای ردیابی، درمجموع 7 سناریوی مختلف جهت ردیابی طرح شدند:
سیستم مبتنی بر بارکد
2- سیستم مبتنی بر RFID
ترکیب استفاده از بارکد(ردیابی مواد) و RFID (ردیابی محصول)
سیستم مبتنی بر کارت هوشمند
سیستم مبتنی بر OCR
سیستم مبتنی بر VR
روش توالی مصرف(شبیه سازی مبتنی بر FIFO)
در ادامه یکی از سناریوها به عنوان نمونه ارائه شده است.
79-2- سیستم ردیابی مبتنی بر بارکد
در این سیستم كليه قطعات مورد ردیابی قرار میگیرند و اطلاعات موتور هم ثبت میشود. براي اين سيستم بايد يك برگ رديابي چاپ شود كه متشكل از سه قسمت است. اطلاعات موجود در اين برگ شامل اطلاعات مربوط به نوع قطعه، شماره لود و شماره ويرايش مهندسي میباشد. اين برگ داراي سه برگه ضميمه است كه همه اطلاعات ياد شده را در خود دارند.
برگ اصلي بر روي پالت نصب ميشود و در هر مرحله، يكي از ضمائم آن جدا شده و بر روي محصول چسبانده ميشود. شماتیکی از کلیت این برگ ردیابی در شکل 2-2 نمایش داده شده است.
شكل 2-2 برچسب اطلاعاتي محصول
603251159510رديابي قطعات به كمك پيگيري و دنبال كردن باركدهاي چسبانده شده بر روي محصول حاصل میشود. رويه رديابي در مورد مواد به اين صورت است كه به هنگام شروع به استفاده از يك لود جديد، تگ اطلاعاتي مربوط به قطعه اصلي بر روي محصول چسبانده ميشود. این رويه در شكل 3-2 نشان داده شده است.
شكل 3-2 رويه رديابي به كمك روش تگ
جریان کلی ردیابی در سالن مونتاژ نیز در شکل 4-2 نمایش داده شده است.
شكل 4-2 شماي كلي سناريوي مورد نظر
80-2- انتخاب روش ردیابی
با توجه به تعدد روشها، نیاز به انتخاب روش مناسب با توجه به عوامل و فاکتورهای مختلف مشهود است. شکل بعد، روش انتخاب از میان گزینههای مختلف را نشان میدهد. همانطور که در این شکل نشان داده شده است، پس از حذف برخی از گزینهها که تناسب لازم را ندارند (بر اساس قابلیت اجرا، وجود زیرساخت لازم و ...)، گزینههای باقیمانده به کمک روش AHP ارزیابی و رتبهبندی میشوند. در نهایت گزینههای مطلوب معرفی شده تا بر اساس نظر مدیریت و ترجیحات مدیریتی، روش مطلوب انتخاب شود.
كليه آلترناتيوهاحذف بعضي گزينه ها به كمك غربالروش AHPمعرفي جوابهاي مطلوبكليه آلترناتيوهاحذف بعضي گزينه ها به كمك غربالروش AHPمعرفي جوابهاي مطلوب
نمودار 5-2 متدولوژی انتخاب روش
در مرحله غربال، سناریوهای OCR و VR حذف شدند. OCR به دلیل ضعف نرم افزارهای موجود برای OCR فارسی گزینه مناسبی برای انجام کار نیست. نبود زیرساخت مناسب منجر به توانمندی پایین این سیستم میشود. VR نیز با توجه به سروصدای موجود در محیط صنعتی، با اغتشاش زیادی مواجه میشود. این موضوع توانمندی این روش را کاهش داده و آن را به روشی نامناسب تبدیل میکند.
روشهای باقیمانده به کمک روش AHP مورد ارزیابی قرار گرفتهاند. معیارهای مورد استفاده در ارزیابی و وزن هر یک در جدول زیر معرفی شدهاند.
جدول 2-2 معیارهای رتبهبندی روشهای ردیابی
معیار و زیرمعیاروزنکيفيت اطلاعات26a-1: ظرفيت اطلاعاتي2.4b-1: دقت و صحت16.5c-1: امنيت اطلاعاتي7.1هزينه30a-2: هزينه راهبري (جاري)10a-a-2: هزينه بكارگيري تجهيزات (انرژي، نگهداري و تعميرات)5b-a-2: هزينه نيروي انساني (نفر ساعت)5b-2: هزينه پيادهسازي (Setup)20a-b-2: هزينه نيروي انساني3.9b-b-2: هزينه خريد تجهيزات7.9c-b-2: هزينه تهيه سيستم كامپيوتري و نرمافزار5d-b-2: هزينه مشاور3.2تناسب (جامعيت)a-3: پوشش حوزهي موادb-3: قابليت توسعه5.52.752.75تأثير بر Cycle Time (سطح اتوماسيون و نياز به دخالت نيروي انساني)30سهولت راهاندازي و استفاده8.5a-5: مدت زمان راهاندازي سيستم1.7b-5: استفاده از تجهيزات فعلي6.8
بر اساس رتبه بندی انجام شده، ردیابی مبتنی بر بارکد به عنوان مطلوبترین روش انتخاب شده است. ترکیب استفاده از بارکد و RFID به عنوان روش دوم فاصله کمی با ردیابی مبتنی بر بارکد دارد. شبیه سازی توالی مصرف رتبه سوم، RFID رتبه چهارم و کارت هوشمند رتبه پنجم را کسب کردهاند. نمودار زیر امتیاز کسب شده در هر سناریو را نمایش میدهد.
نمودار 6-2 امتیاز کسب شده در هر سناریو
به طور كلي مي تواناي اين گونه بيان كرد كه در طرح ارائه شده در شركت ايران خودرو، رویکرد مورد استفاده به طراحی سیستم مناسب ردیابی در یک سالن مونتاژ ارائه شده است. در این رویکرد، ابتدا سناریوهای مختلف مبتنی بر روشهای ردیابی طراحی شدهاند. از میان این سناریوها روش مناسب به کمک ابزارهای تصمیمگیری انتخاب شده است. پيشنيازها و اطلاعات مورد نياز در اين سيستم و معيارهاي دخيل در طراحي جمع آوري و تعيين شده اند. سطح صفر سيستم رديابي تحت عنوان سناريوهاي رديابي ارائه شده است. بر اساس امتيازات حاصل شده دو سناريوي اصلي براي رديابي مواد، بارکد، ترکیب بارکد و RFID تعيين شدند. منطق مورد استفاده در طراحی به گونهای است که میتوان آن را برای ردیابی در هر سالن مونتاژی به کار بست.
سیستم طراحی شده جهت اجرایی شدن و افزایش کارایی باید با سیستمهای ردیابی مختلف ترکیب شود. از یک طرف لازم است سیستم ردیابی کارکنان طراحی شود و از طرف دیگر سیستم ردیابی فرایندها. ترکیب این سیستمهای ردیابی درون سالن مونتاژ با سیستمهای ردیابی بیرونی (ردیابی لجستیک و ردیابی محصول نهایی) میتواند منجر به ایجاد طرح نهایی سیستم ردیابی در یک کارخانه خودروسازی منجر شود.
منابع فارسي:
حاج شیر محمدی،ع،1385،"برنامه ریزی و کنترل تولید و موجودی ها"،ارکان دانش
حسینی بهارانچی،ر،1381، "برنامه ریزی سفارش و کنترل تولید و موجودی"،مؤسسه انتشاراتی جهان جام جم
کریمی،ب و مسعود جنابی،1388، "برنامه ریزی و کنترل تولید و موجودی ها"،جهاد دانشگاهی دانشگاه صنعتی امیر کبیر
نورپرتو،م،1387،"کنترل موجودی"،تهران پوران پژوهش
منابع لاتین:
Bowersox, D.J and Closs, D.J. (1996) “Logistical Management – the Integrated Supply Chain Process”, McGraw-Hill Companies, Inc., New York, NY.
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان