پیشینه و مبانی نظری صنعت دارو سازی و مشتریان (docx) 100 صفحه
دسته بندی : تحقیق
نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد صفحات: 100 صفحه
قسمتی از متن Word (.docx) :
مبانی نظری وپیشینه تحقیق صنعت داو سازی ،مشتری وبازاریابی
بخش اول: آشنایی با صنعت داروسازی و ساخت محلولهای تزریقی
1- تاريخچه
مسلمانان در ساير علوم طبيعی وابسته به پزشكي از قبيل داروسازي (صيدله)، گياه شناسي (علم الحشائش)، علم الحيوان و ....به پيشرفتهايي دست يافتند زيرا همه ي اين علوم در علم طب به كار مي‌آيد و دانش آنها براي تكيمل فن طب لازم است. داروسازي از فروع پژشكي است و از تاريخ به قدمت تاريخ انسان برخوردار است استعمال گياهان به عنوان دارو در سراسر تاريخ مرسوم بوده و ثبت شده است. داروسازي (علم الصيدله) نزد دانشمندان قرون وسطي به نامهاي بسياري از جمله الادويه، علم المفردات، علم العقایید و اقراباذين و غيره ناميده شده است. در قديم پزشكان شربتها و عصاره‌ها را خود مي‌ساختند و گياهان را نيز جمع آوري و انبار مي‌كردند و نباتات و غيره نظارت شخصي خود حفظ مي‌كردند و اين روش تا قرن ششم ميلادي ادامه داشت. از قرن نهم ميلادي به بعد علاقه به گياهان دارويي به شدت اوج گرفت و حكيماني مانند مه سو (Mesue) ورازي و ابن سينا پيشگامان آن بودند. از اين تاريخ به بعد اسناد و سوابق مكتوب در دست است. طب گياهي با وصف دقيق گياهان و قسمتهاي مورد استفاده ي آن مقدار لازم و نوع بيماري كه بايد درمان گردد. بر مبناي صحيحي قرار گرفت و پزشكان اسلامي‌در تركيب داروها به نسبتهاي معين سرآمد شدند.
ادويه ي مركبه و شناخت مفردات طبي
جرجي زيدان مي‌نويسد: (دانشمندان اروپا كه در رستاخيز خود در فن داروسازي مطالعه و تحقيق كردند دريافتند كه مسلمانان پايه گذار اين علم بوده و آنان بوده اند كه براي نخستين بار روش هاي داروسازي را ترتيب داده و داروهاي تازه اي را پيدا كردند) و آنها نخستين مردمي‌بودند كه به شكل امروزي داروخانه باز كردند.
صيدله، علم ادويه و شناخت داروهاست كه به انگليسي (فارماكولوژي) ناميده ميشود در آغاز پزشك .و داروشناس (صيدلاني)، هر دو يك شخص بودند.
در اين علم از شناخت اشكال نباتات از جهت اينكه چيني، هندی، رومي، ايراني و جز اينها بوده و از حوادث و معرفت آنها بحث ميشود. ادويه ي مفرده به عقاقير شناخته شد. و عربها نخستين مردمي‌بودند كه قراباذين (ادويه ي مركبه) را به شكلي كه اكنون در درست است، مرتب ساختند. دليل اين مطلب هم، اسامي‌پاره اي از داروها و گياهاني است كه همان اسامي‌عربي و هندي و فارسي است كه عربها وضع نموده اند، مانند الكل كه از الكحول گرفته است. آگاهي به نحوه ي تهيه ي داروهايي كه پزشك تجويز مي‌كرد، خود يك حرفه ي واجد اهميت محسوب مي‌شد. صيدله كه گاه به آن عطاره نيز گفته اند از قديم شغلي آزاد و مايه احترام بود و ليكن همه داروشناسان دراي اخلاق كريمه نبوده اند. برخي از آنها در ساختن و فروختن تقلب مي‌كردند. از اين رو مامون دستور داد كه امانت داروفروشان (صيادله) را امتحان كنند و معتصم عباسي نيز فرمان داد كه به دارو فروشي كه امانت او ثابت شد منشوري بدهند تا كار او مجاز شمرده شود. دارو فروش و امور مربوط به آن را تحت حسبه قرار داد.
از همان ابتداي كار اعراب بر اساس شيوه ي رايج در جنديشاپور دريافتند كه طبابت از داروسازي جدا است و داروسازي مهم است. ونياز به تبحر و تخصص دارد و انجام آن براي كسي كه فقط طبابت بداند، ميسر نيست، زيرا هرگز وقتي براي فرا گرفتن اصول آن نداشته است. بيمارستانهاي بزرگ، داروسازاني داشتند كه فقط داروهاي مورد نياز بيماران خود را تهيه كرده و از روي نسخه در اختيار آنان قرار مي‌دادند. اين افراد حق طبابت نداشتند. اما در موارد عادي و در خارج بيمارستانها، پزشك معمولا خود نسخه را مي‌پيچيد و به هنگام عيادت بيمار هميشه مقداري دارو همراه داشت و در بسياري از موارد هم طبيب به بيمار دستور هاي لازم جهت تهيه ي داروي مورد نياز را داده و يا اينكه بيماران داروهاي مورد نياز خويش را از عطارها خريداري مي‌كردند. در اين مورد فروشنده شخصا موادي را كه عرضه مي‌كرد مي‌شناخت و يا خريدار خود انتخاب مي‌كرد. از اين رو چنانكه في المثل از صيدله ي بيروني، موجز ابن تلميذ و بعضي ماخذ ديگر بر مي‌آيد در بيمارستانها حضور كساني به عنوان صيدلاني مرسوم بود. ادويه مركبه را مسلمانان (اقراباذين) مي‌خواندند. از آن جمله اقراباذين شاپور بن سهل، اقراباذين رازي و ابن تلميذ
اقراباذين ديگري از آن طبيبي به نام ماسويه المارندي (مرديني) است، كه در بين غربيان به مسيو يونيور معروف است و ترجمه ي لاتين آن قرنها مرجع اطباي اروپايي بود. گويند همان ترجمه اساس و مبناي فارماكوپه نزد اروپاييها واقع گشت.
ماسويه مسيحي يعقوبي بود، با وجود عراقي بودن پس از مدتي اقامت در بغداد به مصر رفت و به دربار خليفه ي فاطمي‌الحاكم راه يافت و در سال 406 هجري 1015 ميلادي در سن نود سالگي در قاهره چشم از جهان فرو بست
او در دارو سازي داراي نفوذ و اعتبار است. بعدها در مغرب زمين به عنوان داروسازي دنياي مسيحيت به اشتهار رسيد.
دارو شناسي در ايران
داروشناسان ايراني در سده هاي پس از اسلام نيز در دارو شناسي پيشرفتهاي بسياري نمودند و بر فهرست داروهاي گياهي و يوناني شمار بسياري افزودند
از دير باز دانش ايرانيان نسبت به داروهاي سنتي اعم از گياهي و معدني و حيواني زبانزد ملل ديگر بوده است. ابن سينا قريب هشتصد دارو (يا ماده) در كتاب دوم قانون، اعم از معدني و گياهي و حيواني آورده است
يكي از ابداعات داروسازان ايراني در اعصار اسلامي، ساختن داروهاي شيميايي و تجزيه ي آن داروها بوده است. جادوگري و اعتقاد به خواص معجزه آساي برخي از داروها مخصوصا در ايران هيچوقت موجب نشد كه كارهاي علمي‌در اين زمينه متوقف بشود. محمد زكرياي رازي براي آزمايش داروهايي كه مي‌ساخت از ميمون استفاده مي‌كرد و غياث الدين براي اين كار ماكيان را به كار مي‌برد. تعداد نوشته هايي كه داروشناسان ايراني در باب دارويي و خواص آن نگاشته اند بسيار زياد است. از نظر تاريخي اولين كتاب دارو شناسي فارسي را ابو منصور موفق هروي به نام (الادويه عن حقايق الادويه) نوشت و در آن كتاب 585 نوع دارو و توضيح داده شده است. كه مجموعه اي از داروهاي هندي، ايراني، سرياني، عربي و يوناني است. اين كتاب قديم ترين كتاب داروشناسي است كه به زبان فارسي نوشته شده است. و نسخه خطی آن، قدیمترین کتاب خطی فارسی است که در اروپا نگهداری می شود، این نسخه در وين است. اسدي شاعر در سال 1055 م نسخه اي از آن تهيه نموده است. تقريبا دويست سال بعد داروشناس بزرگ عالم اسلام ابن بيطار كتابي نوشت كه بر روي آثار نويسندگان بعدي تاثير فروان به جا گذاشت. ارزنده ترين اثر اسلامي‌در داروشناسي، كتاب الصيدله، ابوريحان بيروني است. آن را به عربي تاليف كرد و توسط ابوبكر كاشاني به زبان فارسي ترجمه شده است. اين كتاب ثمره‌ي آخرين سالهاي زندگي بيروني است. تاليف عظيمي‌است مشتمل بر شرح 850 دارو كه آنها را از همه ي منابع موجود فراهم آورده است . نام داروها را به زبانهاي يوناني، سرياني و سانسكريت وعربي و فارسي و گاه خوازرمي‌و سغدي و نظاير اينها ذكر نموده است. كتاب بيروني سر مشقي براي كتابهاي دارو شناسي بعدي بوده است اخيرا ماكس مايرهوف اين اثر را زير عنوان مقدمه اي در باب داروشناسي بيروني معرفي كرده است كه شامل چاپ متن و ترجمه اي از مقدمه ي كتاب الصيدله في الطب (كتاب داروسازي در پزشكي) بيروني است. مايرهوف در مقدمه گفته است.: بيروني از كتابهاي فراوان داروسازي كه در زمان او در مشرق ايران موجود بوده، استفاده كرده است. اين منابع شامل كتابهاي اطباي يوناني و سرياني (از روي ترجمه هاي عربي) و اطباي جهان اسلام ونيز بعضي كتابهاي هندي بوده است. سزگين نيز مقدار زيادي از اين منابع را شرح داده است.مطالبي از كتاب الصيدله در حواشي كتاب منهاج البيان في مايستعمله الانسان در ادويه ي مفرده تاليف ابن جزله (م 493 ق) آورده شده است
يك قرن بعد از بيروني، ابن جزله كتاب مشابهي به ترتيب الفبايي تاليف كرد كه وسعت كتاب بيروني را نداشت. جرجاني خود در كتاب ذخيره شرح مي‌دهد كه اداره ي داروخانه ي بزرگ بها الدوله در خط رزم به عهده ی او سپرده شده بود و او در اثر مراجعه بسیار زیاد افراد فرصت پرداخت به ساير امور بالاخص تاليف كتاب را به دست نمي‌آورده است.
اين موضوع نشان مي‌دهد كه جرجاني در طي انجام مديريت داروخانه لاجرم به طور مستقيم با گياهان دارويي، مواد دارويي گياهي و طبيعي و بالاخره ساخت داروهاي تركيبي سرو كار پيدا نموده و با مطالعه، تجربه و انجام آزمايشهاي مكرر در اين شاخه از علم پزشكي نيز مانند ساير قسمتها داراي تبحر و اطلاعات وسيع مي‌گردد كه در تدوين كتاب زبده الطب با ديد وسيع علمي‌داروهاي طبيعي را به سه دسته داروهاي معدني، گياهي و حيواني تقسيم بندي مينمايد. اين تقسيم بندي، هنوز از اصلي ترين دسته بندي داروهاي طبيعي در جهان به شمار رفته و مورد استفاده مي‌باشد جرجاني مطالب مربوط به زهر شناسي را در كتب الاغراض الطبيه، در كتاب سوم يعني كتاب معالجات مورد بحث و بررسي قرار داده و در مورد درمان مسموميت ها و مواد سمي‌توضيحات قابل توجهي ارائه مينمايد
از مطالب جالب توجه در اين زمينه نقل قولي است كه جرجاني نقل از روفس در مورد مسموم نمودن ديگران نموده و مي‌نويسد.
(.....بعضي ملوك، كنيزكان را به زهر بپرورند، چنانكه خوردن آن ايشان را عادت شود و زيان ندارد، اين از بهر آن كنند تا كنيزك را تحفه يا به حيله ديگر به خصمي‌يا دشمني كه ايشان را بود برسانند تا به معاشرت آن كنيزك هلاك شوند و مزاج آن كنيزك چنان گردد كه آب دهان او همه جانواران را هلاك كند و اگر آب دهان او بر زمين افتد مگس نزديك آن نشود)
شرح شناسايي تكامل ايجاد كننده ي مسمويمت در بيماران و وضعيت باليني بيماران مسموم بسيار دقيق و نشان دهنده ي دقت نظر و دانش عميق اين پزشك عاليقدر در اين زمينه مي‌باشد. از نيمه اول سده ي ششم هجري كتاب ترياق ابن تلميذ رونق يافت. از ديگر كتابهاي مشهور او قراباذين است كه در بين پزشكان و داروسازان رواج داشته است. دوره ي مغول و صفويان اعصار طلائي داروسازي علمي‌محسوب ميشود. داروهاي چند خاصيتي زمان ماسويه، جاي خود را به داروهاي اختصاصي دادند. بررسي داروها و اثرات هر يك به صورت حرفه اي درآمد و در اين ميان گروهي بودند كه براي پيشبرد اهداف خود از هيچ كوششي كوتاهی نمي‌كردند. پادشاهان مغول به رغم وقت زيادي كه در انتخاب وزيران و پزشكان خود مي‌كردند آدمهاي فوق العاده خرافاتي و ساده لوح بودند. از جمله ارغون، كه تحت تاثير حرفهاي جوكي هندي و اعتقاد به داروهاي سحرانگيز، اكسير جواني خواست و شياد هندي براي او معجوني ساخت كه جان سالم از آن به در نبرد و فداي خرافات و ساده لوحي خود شد. طرز ساختن اكسير جواني جوكي هندي در كتابهاي فارسي آمده است. البته جادوگري و اعتقاد به خواص معجزه آساي برخي از داروها مخصوصا در ايران هيچ وقت موجب نشد كه كارهاي علمي‌در اين زمينه متوقف شود. از كتابهاي معتبر داروشناسي مي‌توان از كتابهاي اصول تركيب الادويه، الادويه المفرده و قوانين تركيب الادويه القلبيه نجيب الدين سمرقندي (م 61 ه) نام برد
كتابي به عربي به نام ملايسع الطبيب جهله، در باب ادويه ي مفرده و مركب از يوسف بن اسمعيل خوئي معروف به ابن كبير كه در سال 711 ه تاليف شده است. و نيز كتاب اختيارات بديعي، علي بن حسين انصاري ملقب به حاجي زين الدين عطار كه در سال 770 ه نوشته شده است نام برد.
از ديگر كتابهاي داروشناسي كه تحت عنوان قراباذين آمده است مي‌توان از قراباذين شفايي، فارسي در ادويه ي مركبه از محمد بن حسين شفايي قراباذين محمد هاشم معروف به علوي خان قراباذين اعظم و اكمل، محمد اكمل خان حفید محمد اعظم خان هندي، فارسي چاپ هند قراباذين سلطاني، حكيم ميرزا احمد اختر هندي، به فارسي، چاپ هند. قراباذين كبير، مجمع الجوامع و ذخائر التراكيب، محمد حسين شيرازي. قراباذين معصومي، معصوم بن كريم الدين طبيب شوشتري نام برد.
2- تكنولوژي
با توجه به اينكه ساخت دارو با اثر بخشي مطلوب و در حد استانداردهاي جهاني، يك الزام و ضرورت در اين رشته مي‌باشد، شركت هاي داروسازي سعي مي‌كنند تا در انتخاب ماشين آلات و ورود تكنولوژي آخرين دست آورد جهاني را در حد امكانات مالي و موانع قانوني و سياسي موجود تهيه نمايند. البته تمام تلاش و دقت مسئوولين امر در اين خصوص و تحقق افكار و آراء در حد ايده آل و در فرض رفع موانع مالي، سياسي و قانوني، تكنولوژي وارده اولا در سطح مواردي است كه به تولید انبوه رسيده و از مراحل تحقيقاتي آن چندين سال مي‌گذرد. وهمچينن در اين مدت متدها و روش هاي توليدي جديد در حال بررسي و تحقيق مي‌باشد، كه منجر به تكنولوژي جديدتر و كاراتر مي‌گردد. بنابراين هر زمان، تكنولوژي انتخابي، بهترين و آخرين تكنولوژي موجودو در حال استفاده دنيا بوده و امكان ورود اين تكنولوژي به کشور مهیا گردد، مشکلات دیگری نیز گریبانگیر این صفت خواهد بود. اولا اینکه ورود هر تکنولوژی كه منجر به ساخت محصولي جديد مي‌گردد، نياز به ارتباط با ديگر اجزا سيستم توليد داشته و مي‌بايست بقيه اجزا زنجيره توليد نيز هماهنگ با تكنولوژي وارد شده، ارتقا يابند، بنابراين وقتي يك تكنولوژي جديد وارد ميشود. مديريت شركتهاي توليد كننده مي‌بايست تمهيدات لازم در اينخصوص را اجرا نموده و امكان استفاده بهينه از فن آوري جديد را مهيا سازند بنابراين گسترش فرهنگ استفاده از محصولات جديد دارویی معرفی فنی و ملمی محصولات جدید از طريق سمينار و ارسال نمونه و بروشور اطلاعاتي جهت متخصصين و ديگر راههاي اطلاع رساني، را مي‌بايست در دستور كار قرار داد، زيرا بازار مصرف بايستي آمادگي استفاده از محصول جديد را داشته باشد.
3- روش اجرايي عمليات توليد (مراحل ساخت محلولهای تزریقی)
فرآيندهاي توليد و ارائه خدمات كه مستقيماً بر كيفيت محصولات شركت داروسازي ثامن اثر مي‌گذارند، مشخص و طرح ريزي شده اند، كه با به اجراگذاشتن نيازمنديهاي مقرر، شركت اطمينان مي‌يايد كه فرآيندهاي مربوطه تحت شرايط كنترل شده اجرا مي‌گردند. از نظر برنامه ريزي فعاليت توليدي، روش اجرايي و كنترل توليد و موجودي، براي تحت كنترل داشتن فعاليت‌ها از نظر زمانبندي و جوانب مربوطه را مدون به اجرا گذاشته شده است تا تعهدات شركت نسبت به قراردادهاي منعقده ايفا داشته و رضايت مشتري و نيازمنديهاي آنان تأمين گردد. اين امر طي نظارت مدير برنامه ريزي و مهندسي صنايع، توسط رئيس برنامه ريزي و با همكاري سرپرستان توليد كه زير نظر توليد فعاليت مي‌كنند، انجام مي‌گيرد. از نظر طراحي و تحقيقات محصولات و كليه نيازمنديهاي فني، مديريت تضمين كيفيت و پژوهشها، با تدوين روش اجرايي كنترل طراحي و تكوين، و تهيه طرحهاي كيفيت محصولات، ضوابط لازم را تعيين و به اجرا گذاشته است. اين ضوابط بصورت استانداردها، مشخصات فني و جداول تحت كنترل داده‌هاي فني و شاخص‌هاي قابل قبول براي پذيرش محصول از ابتدا تا انتها برقرار مي‌باشد. كليه فرآيندهاي مورد نياز به همراه كليه نكات فني و كنترل لازم در مدارك مربوطه منعكس مي‌باشد.
بطور كلي شرايط كنترل شده، شامل موارد زير هستند:
الف) براي كليه ايستگاههاي عمليات مؤثر در كيفيت، روشهاي اجرايي مناسب تدوين شده و مطابق آنها عمل مي‌گردد.
ب) براي كليه مراحل عمليات توليد، ماشين‌آلات مناسب همراه با تجهيزات و ابزار لازم بكار گرفته ميشود. اين تجهيزات و ابزار و ماشين‌آلات همگي در مرحله طراحي و توسعه محصول، مورد تجزيه و تحليل قرار گرفته‌اند و همچنين شرايط محيط كار مناسب از نظر ايمني و بهداشت و حفاظت‌هاي مورد نياز يعني حفاظت‌هاي مربوط به نيروي انساني و ماشين‌آلات محيط كار عوامل مؤثر در فرآيندهاي توليد مروبطه به تجهيزات و ماشين‌آلات از قبيل پرسنل ذيربط قرار گرفته.
ج) استانداردهاي لازم اعم از بين المللي و ملي و همچنين مقررات مرجع و آيين نامه‌هاي صادره از جانب وزارت بهداشت، در مستندات سيستم مديريت كيفيت، توسط مديريت پژوهشها و تضمين كيفيت طرحهاي كيفيت و مشخصات فني واحدهاي عملياتي تعيين و در اختيار مجريان مربوطه قرار گرفته است. و بدين طريق شركت اطمينان مي‌يابد كه اصول و مقررات لازم را رعايت مي‌كند. در بعضي موارد، استانداردها حاصل تجربيات شركت بوده و نتايج آن در مدارك و داده‌هاي داخلي و دستورالعملهاي توليد يا بازرسي منعكس مي‌باشد.
د) فرآيندهاي عملياتي و تجهيزات مورد نياز توسط مديريت تضمين كيفيت و پژوهشها، مورد تجزيه و تحليق قرار گرفته و نيازمنديهاي لازم در مستندات مربوطه مدون و به اجرا در آمده است. لذا كليه فرآيندهاي توليد و ايستگاههاي عملياتي با استانداردها و مقررات فني شركت، كه در طرحهاي كيفيت همراه با مدرك فني لازم در آمده، منطبق بوده و از اين طريق شركت در توليد ساخت و خدمات و بازرسي‌ها، جهت آزمايشات و اندازه گيريهاي لازم به كار مي‌روند.
مطابق با مراجع معتبر ملي و يا فارماكوپه‌هاي بين المللي مورد سنجش قرار گرفته، كه نيازمنديهاي آن براي كنترل وسايل پايش و اندازه‌گيري در روش اجرايي مربوطه مندرج گرديده و به اجرا گذاشته شده است.
ذ) كليه عوامل مناسب در فرآيند و همچنين ويژگي‌هاي مناسب در محصول، در مرحله طراحي و توسعه محصولات شناسايي و در طرح كيفيت و يا روش اجرايي و دستورالعمل‌ها گنجانيده و درنظر گرفته شده اند.
اين فعاليت‌ها هنگام توليد نمونه و توليد آزمايش، بطور مبسوط مورد تجزيه و تحليل واحد تضمين كيفيت و پژوهشها با همكاري كليه مسئولان ذيربط قرار گرفته است و مطابق با آخرين تجربيات، طرحهاي كيفيت و فرمولاسيون و ساير مدارك فني، تنظيم و تدوين شده است، به نحوي كه هركدام از اپراتورها، كليه اطلاعات لازم را براي ايفاي نيازمنديهاي فني محدوده كار خود را در اختيار داشته و بدين ترتيب اين عوامل را تحت كنترل دارند. همچنين در ايستگاههاي بازرسي مشخص شده در طرحهاي كيفيت و مراجع و استانداردهاي مشخص شده توسط مديريت كنترل كيفيت و مديريت حين توليد بازرسي‌ها و آزمايشات لازم مطابق با مفاد مندرج در روش اجرايي پايش و اندازه‌گيري محصولات انجام مي‌گيرد. براي كليه مواد و اقلام دريافتي مؤثر در كيفيت، مشخصات فني توسط مراجع و توسط مديريت تضمين كيفيت تعريف و مدور شده است. اين مشخصات و همچنين استانداردهاي مرتبط، پيوسته مورد بازنگري قرار مي‌گيرد تا از مناسب بودن آن براي استفاده مستمر اطمينان حاصل گردد.
ر) معيارهاي مهارت لازم در انجام فعاليت‌ها براي هركدام از ايستگاههاي عملياتي تعيين و لحاظ شده و اين نيازمنديها به اجرا درآمده و آموزشهاي لازم طبق قواعد مقرر در روش اجرايي مديريت منابع انساني به كاركنان مورد نظر خط توليد داده شده است.
ز) در مورد نگهداري و تعميرات و ماشين‌آلات، مديريت نگهداري و تعميرات كليه بازديدهاي دوره اي و تعميرات اتفاقي را نسبت به آنها اعمال مي‌دارد، به نحوي كه از استمرار قابليت فرآيند اطمينان حاصل شده و توقفات توليد به حداقل رسانده ميشود. نگهداري و تعميرات ماشين‌آلات با توجه به نيازمنديهاي قيد شده در دستورالعمل‌هايي كه از طرف سازنده ارائه شده است صورت مي‌گيرد، و كليه كارهاي انجام شده در تاريخ‌هاي معين، براي مراجعات بعدي اين تمهيدات، عوامل مؤثر در كيفيت فرآيند تحت نظر و كنترل قرار گرفته اند. بطوريكه شركت اطمينان مي‌يابد نيازمنديهاي مشخص شده برآورده ميشود.
تمامي‌نيازمنديها براي هرنوع احراز شرايط درمورد عمليات و فرايندها و همچنين براي تجهيزات و كاركنان مربوط به نحو مشروح، مشخص و به اجرا گذاشته شده است. اين امر در پرونده آموزشي افراد منعكس مي‌باشد. كلاً فرآيندها توسط كاركنان واجد شرايط به اجرا در آيند سوابق فرآيندها، تجهيزات و كاركنان واجد شرايط بعنوان بخشي از سوابق كيفيت مطابق با ضوابط مقرر در روش اجرايي كنترل سوابق كيفيت نگهداري ميشود. بسياري از فعاليت‌ها، بعنوان خود بازرسي اپراتورهاي مربوطه در فرم‌هاي كنترل فرآيند منعكس و درج مي‌گردند در صورت بروز هرگونه عدم انطباق در محصول در هر كدام از مراحل فرآيند، بازرسين و نماينده كنترل حين توليد، فرم توقف توليد را صادر و پس از تأييد مدير كنترل حين توليد، مراتب را به مدير اعلام مي‌دارد.
مدير توليد علاوه بر به اجراگذاري اقدامات لازم از نظر رفع شرايط توقف توليد موقعيت را با مدير تضمين كيفيت، پژوهشها، با توجه به ضوابط مقرر در روش اجرايي كنترل محصول نامنطبق اقدامات لازم را به اجرا مي‌گذارد.
برنامه‌هاي روزانه امور واحدهاي درگير در توليد، در قالب فرم‌هاي مربوطه كه از طرف مديريت برنامه ريزي و مهندسي صنايع، به مديريت توليد و مدير كنترل اعلام گرديده است، توسط رئيس واحد توليد و سرپرستان واحدهاي زيرمجموعه توليد و از آن طريق به واحدهاي توليد ابلاغ مي‌گردد. در پايان هر شيفت / توليد هر بچ توليدي، سرپرستان واحدهاي توليدي، عملكرد روزانه خود را در فرم‌هاي W.O و فرم‌هاي مربوط به واحد تعريف، به مديريت توليد گزارش مي‌دهند. مديريت توليد، پس از بررسي و تأييد گزارشات، مديريت برنامه ريزي را در جريان قرار داده و نسخ ديگر جهت درج در پرونده محصول توليد شده بايگاني و به مسئول فني ارسال مي‌گردند.
براساس برنامه ريزي توليد كه توسط مديريت برنامه ريزي و مهندسي صنايع رئيس برنامه‌ريزي در قالب برنامه‌هاي ساليانه، ماهيانه تهيه و در اختيار مديريت توليد قرار مي‌گيرند. مواد اوليه بسته‌بندي مورد نياز براي انجام توليد محصولات مورد نظر مشخص گرديده و همراه با هر دستور ساخت W.O فرم درخواست از انبار درخواست شده و بخش‌هاي مرتبط در مديريت توليد دريافت كرده و عمليات فرآوري توليد محصول را آغاز مي‌نمايند. اين فرم‌ها، ضميمه فرم‌هاي دستور ساخت محصولات مي‌گردند.
چنانچه اقلام و مواد اوليه اي پس از انجام توليد، به دلايلي مازاد بوده و مصرف نشوند، مطابق با مفاد مندرج در روش اجرايي شناسايي و رديابي محصول تحت كنترل قرار گرفته و موجودي اين مواد به مديريت برنامه‌ريزي و كنترل توليد و موجودي مقررات و شرايط كنترل توليد و كنترل موجودي، تشريح گرديده و به اجرا گذاشته شده اند.
فعاليت‌ها و فرآيندهاي زيرمجموعه شامل: آب سازي، آب مقطر سازي، ساخت محلول، فيلينگ (پركني)، استريل (اتوكلاو)، بسته‌بندي و همودياليز مي‌باشند.
ساخت محلول
اين بخش، ساخت محلولهاي مختلف، طبق برنامه اعلام شده از طرف واحد برنامه‌ريزي و مهندسي صنايع را برعهده دارد و هرگونه تصحيح و تنظيم اجزاء محلول تانك تهيه بعهده واحد توليد و مسئوليت نظارت با واحد كنترل حين توليد مي‌باشد. دستور ساخت كه بايد به تأييد مدير توليد يا جانشين وي رسيده باشد. مواد اوليه آماده و پس از كنترل و تأييد حين توليد بصورت جداگانه تانك به تانك براي هر محصول تهيه و تحويل نماينده توليد ميشود. نماينده توليد تحويل گرفتن مواد اوليه را طي حواله انبار تأييد كرده و يك نسخه از اين حواله را ضميمه مدارك سري ساخت مربوطه مي‌كند. ضمناً فرم رديابي مواد مؤثره كه روي بسته‌بندي مواد قرار دارد ابتدا با تأييد نماينده مديريت انبار و حين توليد رسيده و پس از تأييد نماينده توليد در واحد ساخت محلول، ضميمه مدرك برگه توزين همان سري ساخت ميشود. شروع عمليات اجرايي ساخت محصول هماهنگي واحد آب سازي با ذخيره سازي آب مقطر در تانك‌هاي S1-S2 در آن واحد انجام ميشود.
پس از آماده شدن مقدمات ساخت، به حجم معيني آب گيري ميشود و عمليات توزين و ساخت محلول انجام ميشود. در مرحله توزين پس از انتقال مواد اوليه به داخل سالن توزين مواد و ساخت محلول در سه نسخه ثبت مي‌گردد كه نسخه اصلي پس از تأييد نهايي توسط مسئولين مربوطه ضميمه پرونده سري ساخت مربوطه ميشود.
لازم به ذكر است مقادير توزين شده جهت تصيحيح تانك در ستون ملاحظات ثبت مي‌گردد. در مرحله ساخت محلول حجم معيني آب گيري ميشود كه توليد اطلاع داده ميشود كه پس از اخذ تأييديه كتبي طي فرم اعلاميه نتيجه آزمايشات محصول مقدار مشخص شده آب مقطر و مواد اوليه بر اساس W.O مربوط به هر محصول به تانك اضافه مي‌گردد و پس از يكنواخت شدن محلول به واحد IPQC اطلاع داده ميشود و پس از تأييد محلول يك نواخت شده با استارت پمپ ارسال محلول و هواگيري و تنظيم فشار و ثبت نتايج عملكرد در فرم زمانبندي ساخت محلول محلول ارسال مي‌گردد. لازم به ذكر است كه كليه مراحل ساخت و ارسال محلول در طول زمان بندي شماره ثبت ثبت مي‌گردد.
در شروع هر تانك مسئول شيفت واحد ساخت محلول موظف است كليشه مشخصات مربوط به محلول ارسالي را روي وايت برد جداگانه نوشته و يك عدد آن روي تانك مربوطه، يك عدد را به واحد پركني داده شود و سپس محلول تانك را به پركني ارسال مي‌گردد و با شروع تانك جديد وايت برد جديد مطابق تانك جديد تغيير داده ميشود. در مرحله پاياني نگهداري و نظافت و تميزي سالن و تجهيزات و بازريني خطوط است كه با توجه به حفظ كلاس ذرات در هوا با رعايت قوانين مربوط و نظافت به موقع سالن و متعلقات مي‌توان در كاهش هرچه بهتر آلودگي مؤثر بود در ضميمه نگهداري خطوط و متعلقات در زمان‌هاي مناسب و بطور مرتب نياز به بازبيني و انجام اسپري الكل است و در صورت نياز با هماهنگي مديريت محترم توليد و يا جانشين وي اقدام به تعمير و يا تعويض نمود كه با توجه به نوع آن با واحد فني يا مهندسي مكاتبه ميشود.
بخش 2: مباحثی در مورد مشتری
1- مشتری کیست؟
قبل از اينكه مشتريانتان تغيير رأي بدهند رفتارتان را تغيير دهيد
مقدمه
مشتري چه كسي است؟ … همه كس
مشتري كجاست؟ … همه جا
مشتري چه موقع به سراغ ما مي‌آيد؟ … هر لحظه
مشتري چه چيزي را مي‌پسندد؟ … آنچه را كه شما با قيافه شاداب به آنها بفروشيد و ضمن رعايت منافع خود، منافع آنها را هم درنظر بگيريد.
توجه داشته باشيد كه مشتريان شما تنها در صورتي كه با آنها به خوبي رفتار كنيد، دوباره سروقت شما مي‌آيند.
حقايق مسلم درباره مشتريان
مشتري يعني رئيس
براي چه كار مي‌كنيد:
سود، … هيچ اشكالي ندارد.
رشد، براي راضي كردن نفس خود و براي اداره كردن خانواده تان بايد به رشد توجه داشته باشيد.
رضايت و لذت، … چراكه نه؟ شما بيش از يك بار كه زندگي نمي‌كنيد، در اين ميان براي شما كسي به اندازه مشتري اهميت ندارد. راستي مشتري اولويت چندم شماست؟
يكي از مديران فورد در مورد مشتري مي‌گويد:
مشتري هميشه رئيس بوده، هست و خواهد بود. مشتري تنها رئيسي است كه بايد او را راضي كنيد. او صاحب و مالك همه دارايي‌هاي شماست. او هزينه گردش و تفريح شما را فراهم مي‌سازد. فرزندانتان را به مدرسه مي‌فرستد. هزينه ويزيت پزشك و تهيه داروي شما را تقبل مي‌كند. او پرداخت كننده چكهاي پرداختي شماست. او كسي است كه به شما ارتقاء و ترفيع مي‌دهد.
مشتري كسي است كه اگر اورا از خود برنجانيد حقوق و مزايايتان را قطع مي‌كند.
به اتومبيلهايي فكر كنيد كه زماني بسيار مشهور و رايج بودند و امروزه ديگر اثري از آنها باقي نيست اين مطلبي است كه در مورد همه كالاها صدق مي‌كند.
هرگز رسيدن به يك موقعيت مطلوب در تجارت را با حفظ اين موقعيت، اشتباه نگيريد. حفظ موقعيت موضوعي مربوط به همه ايام كار شماست. هيچ مؤسسه تجاري نيست كه امكان خروجش از صحنه رقابت منتفي نباشد. همه چيز بستگي به اين دارد كه با رئيس، يعني مشتري چگونه برخورد مي‌كنيد.
همه ما به هم وابسته هستيم و همان طور كه قبلاً خاطرنشان كردم ديگران حقوق ما را مي‌پردازند، برايمان خانه و لباس مي‌خرند، به فرزندانمان غذا مي‌دهند و آنها را به مدرسه مي‌فرستند. بنابراين براي زندگي خود به ديگران وابسته هستيم درست همانطور كه آنها هم به ما وابسته اند. بنابراين با هركس كه روبه‌رو مي‌شويد با او چنان برخورد كنيد كه گويي مهمترين شخصيت زندگي شماست.
همه روزه راهي پيدا كنيد كه كارتان را بهتر از روز قبل انجام دهيد. با اين كار درآمد بيشتر خود را تضمين مي‌كنيد. شما كساني را مي‌شناسيد كه به اين حرف مي‌خندند اما اين را هم مي‌دانيد كه هيچ كدامشان موفق نيستند. اما زنان و مردان بسياري را سراغ داريم كه در پست‌هاي بالاي سازمان خود قرار دارند و به اين گفته عمل مي‌كنند.
مهمتر از همه اينها، رئيستان را بشناسيد. رئيس شما همان مشتري شماست. با او به احترام و ادب و مشرب خوش رفتار كنيد. او شايسته اين رفتار شماست. به خاطر داشته باشيد او كسي است كه همه ديون شما را مي‌پردازد، او همه چيز شما را برايتان خريده است، ممكن است كمي‌خشن، خام، جاهل، خودخواه و تندخو باشد و اغلب هم همين طور است اما لازم است كه با او به بهترين شكل ممكن رفتار كنيد. اگر اين كار را نكنيد و اگر بگذاريد طرز تلقي و رفتار او روي شما اثر بگذارد، قبول مي‌كنيد كه او از شما قويتر است. اگر شما هم رفتاري نظير رفتار او به نمايش بگذاريد، نشان مي‌دهد كه از او بهتر نيستيد.
مشتري مي‌تواند سفارش خود را به هرجايي كه به او خدمات بهتري مي‌دهند انتقال دهد. براي اين امتحانش توضيحي هم ندارد. پول خودش است و مي‌تواند آن را به هر شكلي كه بخواهد خرج كند.
اما مشتري چه مي‌خواهد؟ چه خواسته اي دارد؟
مشتري چيز زيادي نمي‌خواهد. يك برخورد خوب، يك تبسم، يك رسيدگي.
مشتري نمي‌خواهد پاي او گران حساب كنيد و وقتش را بگيريد. وقتي مشتري تصميم مي‌گيرد از شما خريد كند و از ديگران نخرد به شما اعتماد كرده است. تنها چيزي را كه نمي‌خواهد اين است كه بفهمد سراو كلاه گذاشته ايد و فريبش داده ايد.
بنابراين مشتريان خود را مجاب كنيد كه:
چيزي سواي آنچه در نقاط ديگر وجود دارد از شما مي‌خرند. البته مشتري دوست دارد كه شما هم سود كنيد اما او خواهان معامله اي است كه به سود مكفي برسند.
مشتري رئيس است، ديروز، امروز و فردا و اين مطلبي است كه نمي‌خواهد شما آن را فراموش كنيد. به محض اينكه احساس كند به او بي اعتنايي مي‌كنيد شما را اخراج مي‌كند.
آدم عاقل كسي است كه فرض را بر اين بگذارد كه همه مشتريانش قصد ترك او را دارند بنابراين با چنگ و دندان براي حفظ آنها تلاش كند. او مي‌داند كه پيدا كردن يك مشتري جديد هزينه اش چند برابر حفظ مشتريان قديم است.
مشتري سود است و هرچيزديگر هزينه سربار
اين مطلبي است كه هنري فورد آن را به مفهوم واقعي كلمه رعايت مي‌كرد. در عبارتي كه از او برجاي مانده، توجه وسواس گونه به مشتريان مشهود است. اينها لازمه موفقيت هستند.
به مشتريان خود كمي‌بيشتر خدمات بدهيد زيرا آنها موجب رونق بهتر شما هستند توجه داشته باشيد كه مشتريان شما متوجه خدمات افزون شما مي‌شوند و ديري نمي‌گذرد كه شهرت شما از اين حيث فراگير ميشود.
مشتري به هنگام تصميم گيري براي خريد كالا يا خدمات، نه تنها به مسأله هزينه بلكه به موضوع زمان نيز توجه مي‌كند و درست گفته‌اند كه: زمان همان پول است. بنابراين سعي كنيد كه تا حد امكان از ميزان نيازا مشتريان خود به صرف وقت بكاهيد و محصولاتشان را در محل اقامتشان تحويل دهيد.
هميشه اين را به خاطر داشته باشيد كه سود كلمه بدي نيست، اما در ضمن سود را مقدم بر كيفيت دانستن، درست مثل اين مي‌ماند كه اسب‌ها را به پشت درشكه ببنديد. از ما بپذيريد كه اگر اين كار را بكنيد، كسب و كارتان حركت نخواهد كرد.
خودتان را به جاي مشتري بگذاريد
اين مفهوم در روابط مشتريان، كليد موفقيت در هر كسب و كار است. ضرب المثلي است كه مي‌گويد: كفشهاي مشتريانتان را بپوشيد و هركس كفش ديگري را بپوشد متوجه ميشود كه كجاي پايش را مي‌زند. به همين شكل وقتي خود را به جاي مشتريانتان مي‌گذاريد از خواسته آنها مطلع مي‌شويد.
موضوع ساده اي است كه آن را فراموش مي‌كنيم و بعد از زماني به فكر جبران مي‌افتيم كه وقت از دست رفته است. اما چه عواملي سبب رنجش و ناراحتي مشتري مي‌شوند؟
ناديده گرفتنتقلب كردنبي توجهي
روزي ده دقيقه وقت صرف كنيد و ببينيد كه چگونه مي‌توانيد خودتان را جاي مشتري بگذاريد. دشوار است؟ اما با اين كار بر ميزان فروش خود مي‌افزاييد. شما به تدريج مي‌آموزيد كه به صحبتهاي مشتريانتان گوش بدهيد، از آنها سؤال كنيد، براي هركدام كار فوق‌العاده اي انجام دهيد، نظرخواهي كنيد، به اشتباه خود با مشتريانتان پي ببريد، به آنها روي خوش نشان دهيد و از آنها درس بياموزيد.
نسبت به مشتريان خود نظر خوبي داشته باشيد و برايشان كارهاي خوب انجام دهيد. خواهيد ديد كه روي صورت سود و زيان شما چه تأثير مهمي‌برجاي خواهد گذاشت.
براي هر مؤسسه تجاري، نام نيك و شهرت از اهميت فراوان برخوردار است. هر اقدامي‌كه در مؤسسه خود بكنيد يا به نام نيك خود مي‌افزاييد و يا از آن چيزي مي‌كاهيد. بهبود نام نيك به تدريج با تأني صورت مي‌گيرد، اما خراب شدن شهرت، سرعتي به مراتب بيشتر دارد.
توجه داشته باشيد كه اغلب مشتريان شما اشخاصي منطقي هستند. هركدام آنها براي خود اسم و رسمي‌دارند. مؤسسه كه فقط به سود فوري خود بينديشد و از سود بلندمدت غافل بماند، از سود خود براي سال آينده مي‌كاهد. پس: عمل بكاريد و عادت درو كنيد. عادت بكاريد و منش درو كنيد و منش بكاريد و سرنوشت خود را برداشت كنيد.
چرا مشتريانمان را از دست مي‌دهيم
آنچه در ادامه مي‌خوانيد پژوهشي است كه از طرف شركت فورد در كاليفرنيا صورت گرفته است. واقعيتي است كه مشتريان در تمام دنيا به يك شكل رفتار مي‌كنند. همه آنها از فروشندگان و از توليدكنندگان انتظارات مشابهي دارند.
ما فروشندگان و توليدكنندگان كالا و خدمات در مورد مرگ و مير مشتريانمان كاري نمي‌توانيم بكنيم. آنها حدود يك درصد فروش ما را تغيير مي‌دهند حدود سه درصد مشتريان ماهم از محل اقامتشان مي‌روند كه مي‌تواند دلايل مختلف داشته باشد.
در اين مورد هم كار چنداني از ما ساخته نيست.
پنج درصد هم به خاطر ايجاد دوستي‌هاي ديگر با اشخاص متفاوت، خريدشان را منتقل مي‌سازند. نه درصد هم به سراغ رقباي ما مي‌روند. براي رقابت با اين رقبا بايد بكوشيم بهتر از آنها ظاهر شويم. در واقع بايد به نوعي در برابر رقبا سياستگزار باشيم كه ما را در راه بهتر شدن ياري دهند. چهارده درصد مشتريان از آن رو خريدشان را از ما متوقف مي‌سازند، زيرا از كالاي ما راضي نيستند.
بايد در اين مورد به كيفيت كالا و خدمات بعد از فروش توجه داشته باشيم. اگر كالايي كه مي‌فروشيم از همان شروع چيز خوبي نيست بايد فكري به حال آن بكنيم. توجه داشته باشيد كه مشتريان هميشه به سمت كالاهاي بهتر گرايش دارند.
اما در مورد 68 درصد باقي مانده در موقعيتي هستيم كه مي‌توانيم روي موضوع تأثير بگذاريم. فراموش نكنيد كه مشتري براي خريد كالاي ما پول مي‌پردازد، پولي كه به راحتي آن را به دست نياورده است. اگر نسبت به اين مشتري بي توجه باشيم و او را ناديده بگيريم، دليلي ندارد كه اقدام مقابل به مثل نكند و كالاهايش را از جاي ديگري نخرد، جايي كه به او بهاي كافي بدهند.
توجه داشته باشيد كه تنها زمان فروش هم مطرح نيست، لازم است هرگاه مشريان به مشكلي برخورد مي‌كنند به آنها رسيدگي كنيد.
مشتري يعني كسب و كار، كسب و كار يعني مردم، مردم يعني مشتري
اگر مردم را دوست نداريد، بهتر است كه كسب و كار را رها كنيد. هرگز در كاري كه دوست نداشته باشيد موفق نمي‌شويد. اگر كار ارزشمندي نداشته باشيد، اشخاص را به خود جلب نمي‌كنيد، نه كارمند و نه مشتري. وقتي اشخاص كارشان را دوست نداشته باشند از انجام دادنش دلتنگ مي‌شوند.
اينها مسائلي هستند كه اگر طالب موفقيت هستيد بايد به آن توجه كنيد.
مشتري يعني كسب و كار، كسب و كار يعني مردم و مردم يعني مشتري.
مشتريان شما را مردم تشكيل مي‌دهند، براي راضي كردن مشتريان خود نيازي به داشتن مدرك دانشگاهي نداريد. تنها چيزي كه مي‌خواهيد، منطق و عقل سليم است.
كاركنان بخش خدمات شما، مردم هستند. اگر آنها راضي نباشند نمي‌توانيد مشتريان راضي پيدا كنيد. حقيقت ساده و مسلمي‌است كه اغلب ناديده انگاشته ميشود. به يك نكته مهم توجه داشته باشيد؛ بسياري از مؤسسات اقتصادي بدون داشتن تجهيزات مناسب موفق شده‌اند اما تاكنون اتفاق نيافتاده مؤسسه اي بدون نيروي كار خوب موفق شده باشد.
چگونه مي‌توان كارمنداني شايسته براي بخش خدمات پيدا كرد؟
بسيار ساده است، اشخاص با استعداد معمولي را بگيريد، با آنها خوش رفتاري كنيد، به آنها احترام بگذاريد و آنها را زير نظر و آموزشهاي مناسب قرار دهيد، تا نيروي كار مناسبي به دست آوريد.
چگونه مي‌توان مشتري خوب پيدا كرد، چگونه مي‌توان به آنها خدمت كرد چگونه مي‌توان آنها را براي خود حفظ كرد؟ سؤالات مهمي‌كه جوابهاي ساده اي دارند:
به مشتريانتان كمك كنيد تا با محصولات شما درآمد بيشتري كسب كنند.
به مشتريانتان كمك كنيد تا با محصولات شما از هزينه‌هايشان بكاهند.
به مشتريانتان كمك كنيد تا با محصولات شما در وقتشان صرفه جويي كنند.
به عبارت ديگر بهره‌وري مشتريانتان را با محصولات خود بالا ببريد.
كاري كنيد كه كاركنان شما ذهنيت توجه به مشتري پيدا كنند. ممكن است بهترين نيروي انساني و بهترين مشتريها را داشته باشيد اما تا زماني كه اين دو نتوانند با هم خوب كنار بيايند موفقيتي نصيب شما نخواهد شد.
هنري فورد در اين خصوص مي‌گويد:
اگر قرار باشد موفقيت رمز و رازي داشته باشد بايد آن را در اطلاع يابي از نظر مشتريان جستجو كرد، بايد بتوانيد مسائل را از زاويه ديد آنها نگاه كنيد و در ضمن صلاح كار خود را در نظر بگيريد.
براي كسب اطلاعات كافي و خدمت به مشتريان خود سه كار زير را انجام دهيد:
حقايق را جمع‌آوري كنيد.
حقايق را تحليل كنيد.
براساس اين تحليل تصميم بگيريد.
مشتريان شما بسيار باهوش و زيرك هستند ممكن است فكر كنيد كه خودتان بسيار باهوش هستيد اما مشتريان شما خيلي زود شما را مي‌شناسند، با آنها صادق و امين باشيد.
هدف سازمان شما ايجاد مشتري است
اگر مشتري در كار نباشد كسب و كاري در كار نيست. موضوع به همين سادگي است. اما در اغلب موارد اين حقيقت ساده را فراموش مي‌كنيم. چگونه مشتري ايجاد كنيم؟ سؤال ساده اي نيست اما پاسخ به آن بسيار ساده است.
در ادامه مطلب به اين پرسش جواب داده ايم:
خودتان با مشتريانتان ملاقات كنيد
به اين حرف خردمندانه توجه كنيد: اگر شما مشتاقانه با مشتريانتان ملاقات نكنيد رقبايتان اين كار را خواهند كرد. مترصد فرصت مناسبي باشيد تا با مشتريانتان ديدار كنيد. بدانيد هر اندازه آنها را بيشتر ببينيد باز هم زياد نيست.
براي مشتريان خود قابل اعتماد باشيد
هرچه مشتريان بيشتر به شما اعتماد كنند از شما بيشتر خريد مي‌كنند. اگر مجبوريد از سود خود بكاهيد اما پاي تعهداتتان در قبال مشتري بايستيد. بگذاريد مشتريان شما به گفته‌هاي شما اعتماد كنند. هرگز فراموش نكنيد كه حتي يك خريدار كوچك، براي خود يك تصميم گيرنده است. در خانه خود حرف آخر را مي‌زند و مي‌تواند روي كار شما تأثير بسزا داشته باشد. او از شعور سليم به قدر كافي برخوردار است تا درباره شما نظر بدهد. اگر فكر مي‌كنيد كه مي‌توانيد او را فريب بدهيد، در واقع خودتان را فريب داده آيد.
كردار در برابر رفتار
به اين گفته خردمندانه هم توجه داشته باشيد: دوصد گفته چون نيم كردار نيست.
همچنان به مشتريان خود كمك كنيد. با خدمات كوچك و تكراري خود كاري كنيد كه مشتري شما باقي بمانند.
اقدامات اساسي براي جلب مشتري بيشتر
تشكيلات خود را مشتري مدار كنيد
كار ساده اي نيست اما مي‌توانيد با يك تلاش به اين مهم برسيد.
توجه داشته باشيد، مشتري در حكم شريك شماست، بنابراين با او مانند شركاي خود رفتار كنيد، وقتي كالايتان را به آنها مي‌فروشيد، به آنها راههاي بهتر كسب سود را نشان دهيد.
هرچه مشتريان شما سود بيشتري ببرند از شما خريد بيشتري خواهند كرد، از آن گذشته وقتي به آنها كالا يا خدمتي را مي‌فروشيد در واقع كمكشان مي‌كنيم كه فرصت بيشتري پيدا كنند و به سود بيشتري برسند.
موضوع به همين سادگي است.
فروشندگان در موقعيتي هستند كه با فروش محصولات جديد، جاي محصولات قديمي‌و كهنه را پركنند. اين نكته مهمي‌است، حتي مهتر از آنكه روي فروش كالاي مرغوب خود تأكيد كنيد. اما چه زماني است كه سازمان شما مشتري مدار ميشود؟ از همان زمان كه بهترين خدمات را در اختيار هريك از مشتريان شما قرار مي‌دهد اين گونه است كه مشتريان روي سازمان شما حساب جداگانه اي باز مي‌كنند.
با اين حساب چگونه مي‌توانيد سازماني مشتري مدار شويد؟ ساده است.
اين را تنها هدف خود در نظر بگيريد و باور كنيد كه هرگز اشتباه نمي‌كنيد چه اتفاقي مي‌افتد؟ بهتر مي‌توانيد از مشتريان خود مراقبت كنيد و به آنها خدمات بهتري ارائه بدهيد.
روشهايي براي جلب رضايت هرچه بيشتر مشتريان خود اتخاذ كنيد.
هدف مؤسسه شما اين است كه مشتريان بيشتري براي خود دست و پا كند و آنها را هميشه براي خود نگه دارد. تنها راه رسيدن به اين مهم، راضي نگه داشتن مشتريان است. نمي‌توانيد كاري كنيد كه مشتريانتان شما را تنها بگذارند. توجه داشته باشيد كه پيدا كردن مشتريان جديد كاري سخت و پرهزينه است.
فراموش نكنيد كه رويه و مقررات شما و سياستهايي كه اتخاذ مي‌كنيد، بايد باعث حسن شهرت شما شود و با كمال تأسف مي‌بينيم بسياري از رويه‌ها و سياستهاي ما از اين مهم فاصله دارند. اگر شما مي‌خواهيد روزي نوه‌هاي شما مؤسسه شما را در اختيار نوه‌هاي خودشان قرار دهند.
اگر مي‌خواهيد سازمان شما بتواند با موفقيت راه خودش را ادامه دهد، به مشتريان خود، اين حق را بدهيد كه وقت شما را از آن خود بدانند. با مشتريانتان هر كاري را كه لازم است انجام دهيد. اين گونه است كه مي‌توانيد كالا و خدمات خود را به فروش برسانيد.
بنابراين از وضع هر رويه اي كه مانع حل مسائل مشتريان شما شود خودداري كنيد. بزرگترين و پيشرفته ترين روشها اگر موجب نارضايتي مشتريان شما شود، بي فايده است. به اين فكر كنيد كه سؤال مسائل پولي، روشهاي شما چقدر روي وقت مشتريانتان اثر مي‌گذارند، توجه داشته باشيد كه وقت طلاست. كاري را كه به سود مشتريان شماست انجام دهيد و از كاركنانتان بخواهيد خدمات بهتري را به مشتريان شما ارائه دهند. چگونه مي‌توانيد اين كار را بكنيد؟ كافيست رويه و مقررات شما تأمين كننده نيازهاي مشتريان باشد.
با مشتريان خود ارتباط دائم داشته باشيد.
داشتن ارتباط مؤثر و حساب شده با مشتريان حايز كمال اهميت است چگونه مي‌توان ارتباط بهتري برقرار كرد؟
اول آنكه، با نگرش مثبت با مشتريان خود روبه‌رو شده، با آنها دوست شويد. ارتباط خوب با آنها سبب ميشود تا با ساير مشتريان هم رابطه بهتري برقرار سازيد.
دوم آنكه، مطمئن باشيد كه محصول شما گره اي از كار مشتريان شما باز مي‌كند. اين به نظر، امر مسلم مي‌رسد و با اين حال واقعيتي است كه خيلي‌ها كالاهاي خود را دست كم مي‌گيرند و به آن بهاي كافي نمي‌دهند.
بسياري از كاركنان براي محصولات رقبا ارج و قرب بيشتري قايل مي‌شوند.
سوم آنكه، با مشتريان خود به زباني حرف بزنيد كه متوجه حرف شما بشوند. سعي نكنيد باورها و برداشتهايشان را تغيير دهيد. موافق و سازگار با آنها باشيد به جزئيات بي اهميت توجه نكنيد. مطابق فرهنگ و آداب و رسومشان ظاهر شويد. در فعاليتهاي اجتماعي آنها مشاركت كنيد. اگر در زمينه‌هاي مختلف به كمك شما احتاج داشتند به ياريشان بشتابيد. فراموش نكنيد كه مشتريان شما انسان هستند و مي‌خواهند با انسانها مراوده داشته باشند.
چهارم آنكه، در صورت امكان ماهي يكبار براي مشتريان خود نامه بنويسيد. روش بسيار مؤثر و مفيدي است. وقتي اخبار كارتان را با آنها در ميان مي‌گذاريد، زمينه اي فراهم مي‌سازيد كه حسن شهرت بيشتري پيدا كنيد.
هر يك از كاركنان شما بايد مشتريانتان را ملاقات كنند.
در هر سازمان، هريك از كاركنان وظيفه اي دارند كه انجام مي‌دهند. در واقع كاركنان شما، مستقيم يا غير مستقيم براي مشتريان شما كار مي‌كنند. اگر غير از اين باشد هيچ كارمندي حق ندارد كه در فهرست دريافت حقوق از شما باشد. پس چگونه است كه بعضي از كاركنان شما حتي دلشان نمي‌خواهد كه با مشتريان شما روبه‌رو شوند و يا چرا دست كم نمي‌خواهند دور از اداره آنها را ببينند؟
مي‌توانيد در سازمانتان فضايي مناسب براي فروش ايجاد كنيد كه هر يك از كاركنان شما حاضر و مايل باشند به آن قسمت بروند. آيا واحد حسابداري شما فروش مدار است؟ آيا ذهنيت فروش دارد؟ آيا اگر يكي از كاركنان شما اقدامي‌درباره‌ي فروش مي‌كند، او را تشويق مي‌كنيد و به او پاداش مي‌دهيد؟ چگونه؟ از آي.بي.ام ياد بگيريد. آنها به كاركنان خود بليت تئاتر، ناهار و شام مجاني و تشويقهاي ديگر مي‌دهند.
درباره طرز برخورد كاركنانتان با مشتريان خود حرف بزنيد.
با خود و با سوددهي خود رفتار صادقانه داشته باشيد. آخرين بار كه با مشتريانتان درباره رفتار كاركنانتان با آنها حرف زديد چه زماني بود؟ اگر بگوييد هرگز اين كار را نمي‌كنيد ما تعجبي نمي‌كنيم، تصميم بگيريد كه اين كار را بكنيد.
ممكن است بسياري از كاركنان شما مشربهاي بدي در خود ايجاد كرده باشند. ممكن است اين اشخاص به مشتريان شما توهين كنند.
اين را تنها در صورتي متوجه مي‌شويد كه موضوع را از مشتريان خود سؤال كنيد. اين را هم در نظر داشته باشيد كه بسياري از مشتريان مهربانتر از آنند كه بخواهند كسي را ناراحت كنند. از اين رو حرفي نمي‌زنند مگر آنكه آنها را مستقيماً مورد سؤال قرار دهيد. اگر يكي از مشتريان از كسي شكايت كرد و اگر يكي از كاركنان شما نتوانسته بود خودش را كنترل كند با او به صحبت بنشينيد به حرفهايش گوش بدهيد و اگر نتوانست خودش را اصلاح كند بگذاريد براي رقباي شما كار كند.
وقتي درباره كاركنانتان با مشتري خود حرف مي‌زنيد، خود به خود مسائلشان را حل كنيد و اين گونه مانع آن شويد كه مشتريانتان به سراغ رقبايتان بروند. به خاطر داشته باشيد كه رقباي شما نيز دنبال مشتريان ناراضي مي‌گردند تا آنها را جذب خودشان بكنند.
جذب مشتري جديد شش برابر حفظ مشتريان قديم هزينه بر مي‌دارد.
اما وقتي از مشتريانتان درباره كاركنانتان سؤال مي‌كنيد، جوابها را به شكلي مدبرانه پردازش كنيد به حرف كاركنانتان گوش بدهيد. وقتي به صحبت آنها گوش مي‌دهيد، در چشمانشان نگاه كنيد. اگر ترديدي وجود داشت به سود كاركنانتان كنار رويد. بسياري از كاركنان شما ممكن است حامي‌و نگهبان دستورالعملهاي شما باشند. بسياري از آنها نيز عمد و قصدي ندارند كه به مشتريان شما آسيب برسانند. آنها هم اين را مي‌دانند كه از سوي مشتريان است كه نان مي‌خورند و زندگي مي‌كنند. كاركنان خودتان را بي جهت از دست ندهيد. زيرا ممكن است، استخدام كاركنان جديد كار راحتي نباشد و داشتن مشتري، بدون كارمند مناسب به چه دردي مي‌خورد. ملايمت به خرج دهيد و از زواياي مختلف به مسأله نگاه كنيد. تجربه اي كه در اين رهگذر به دست مي‌آوريد بسيار ارزشمند است.
وقتي از مشتريان خود سؤال مي‌كنيد، وقتي از آنها مي‌پرسيد كه درباره كاركنان شما چه نظري دارند، يافته‌هاي بعد خود را با آنها در ميان بگذاريد. مطمئن باشيد مشتريان شما از توجهي كه به آنها داريد ممنون و خوشحال خواهند شد. مشتريان شما وقتي كه ببينند به نظرياتشان توجه مي‌كنيد و به پيشنهادهايشان گوش مي‌دهيد، احساس غرور مي‌كنند.
اما اگر مي‌خواهيد مشتري قبل از همه به شما فكر كند، شما هم قبل از همه به مشتري فكر كنيد.
2- «روش اجرايي نحوه ارتباط با مشتري و اندازه‌گيري رضايت مشتري»
هدف
هدف از تدوين اين روش اجرايي، تعيين و تشريح ايجاد ارتباط مستمر و مداوم با مشتريان و مراكز توزيع و نحوه اندازه‌گيري ميزان رضايت مندي مشتريان شركت و نحوه نظارت و كنترل براين رضايت مي‌باشد.
دامنه كاربرد
نيازمنديهاي اين روش اجرايي جهت پايش و اندازه‌گيري رضايت تمامي‌مشتريان محصولات توليدي شركت، كه براي فروش عرضه مي‌گردند، كاربرد داشته و اجراي آن براي كليه امور ذيربط الزامي‌است.
مسئوليت و اختيار
مسئوليت اجراي مفاد اين روش اجرايي به عهده رئيس واحد فروش مي‌باشد.
مدير بازرگاني داخلي بر حسن اجراي مفاد اين روش اجرايي نظارت دارد.
مديريت تضمين كيفيت و پژوهشها، مديريت بازرگاني خارجي، مديريت خدمات دياليز صفاقي، مديريت برنامه‌ريزي و مديريت توليد و ساير واحدهاي ديگر در اجراي اين روش اجرايي همكاري و مشاركت مي‌نمايند.
تعاريف
طبق تعاريف و اصطلاحات استاندارد ايران – ايزو 9000 (1380)
شرح فعاليت‌ها
كليات
شركت داروسازي ثامن به منظور حصول اطمينان از جلب رضايت هرچه بيشتر مشتريان در جهت تعيين و رفع نيازمنديهاي وي تلاش مينمايد. اين نيازمنديها عبارتند از:
نيازمنديهايي كه توسط مشتري مشخص شده است، مانند الزامات مربوط به تحويل و بعد از تحويل.
نيازمنديهايي كه توسط مشتريان بيان نشده اند، درصورتيكه شناخته شده باشند، براي كاربردهاي خاص ضروري مي‌باشند.
مقررات و الزامات قانوني مربوط به محصول و هر نيازمندي ديگري كه توسط شركت تعيين شده است.
به عنوان يكي از مقياسهاي ارزيابي عملكرد سيستم مديريت كيفيت شركت داروسازي ثامن، ارتباط مرتبط با تلقي مشتري را در مورد اينكه آيا انتظارات وي توسط شركت برآورده شده است يا نه، تحت نظارت و كنترل قرار داده است.
ارتباط با مشتري
موفقيت شركت در گرو شناخت و برآورده ساختن نيازمنديها و انتظارات جاري و آينده مشتريان و مصرف‌كنندگان نهايي مي‌باشد. به منظور برآورده ساختن اين نيازمنديها و انتظارات، شركت مطابق با مفاد مندرج در روش اجرايي بازنگري قرارداد نيازمنديها و و انتظارات مشتريان خود را درك نموده و پس از انجام امكان سنجي در مورد قابليت تأمين الزامات محصول از جمله ويژگي‌هاي اساسي محصول براي مشتريان، الزامات قانوني و مقرراتي و الزامات تلويحي و تصريحي مشتريان، نسبت به تأمين اين نيازمنديها اقدام مينمايد.
همچنين در جهت جلب رضايت مشتريان، شركت خدمات زير را به مشتريان خود ارائه مينمايد:
انجام تبليغات به منظور آشنا كردن مشتريان با شركت.
ارائه بروشورهايي جهت آشنايي بيشتر افراد با محصولات شركت.
دريافت نظرات و شكايات مشتريان از طريق واحدهاي فروش، خدمات دياليز صفاقي و صادرات، به صورت كتبي و يا شفاهي و يا مذاكره با نمايندگان و مشتريان نهايي و يا از طريق ارسال فرم ارزيابي رضايت از مشتري و دريافت آنها، بررسي و پاسخ به اين شكايات مطابق با مفاد مندرج در روش اجرايي رسيدگي به شكايات مشتري و همچنين ارائه نتايج اين بررسي‌ها به جلسات بازنگري مديريت، از جمله كانالهاي ارتباطي با مشتريان خود مي‌باشد.
چنانچه هركدام از نظرات، پيشنهادات و شكايات به تعيين يك اقدام اصلاحي و يا پيش گيرانه منتهي گردد، مطابق با مفاد مندرج در روش اجرايي اقدام اصلاحي و پيش گيرانه، اقدامات لازم صورت گرفته و نتايج حاصله از طريق مديريتهاي بازرگاني داخلي، خدمات دياليز صفاقي و بارزگاني خارجي، به اطلاع نمايندگان فروش و مشتريان مرتبط، با موضوع اقدام رسانيده ميشود.
گردآوري اطلاعات مرتبط با مشتري
يكي از معيارهاي ارزيابي عملكرد نظام مديريت كيفيت شركت، اندازه‌گيري و نظارت بر رضايت مشتري است، به اين معني كه شركت اطلاعات مرتبط با تلقي مشتري را، در مورد اينكه آيا انتظارات وي توسط شركت برآورده شده است يا نه، تحت نظارت قرار داده و رضايت مشتري را مورد پايش و اندازه‌گيري قرار مي‌دهد.
اندازه‌گيري و نظارت بر ميزان رضايت مشتري، بر پايه اطلاعات مرتبط با مشتري استوار است. گردآوري چنين اطلاعاتي در شركت ممكن است از طرق زير صورت گيرد:
نظرات و شكايات مشتريان و نمايندگان فروش شركت و مراكز پخش كه به صورت شفاهي مطرح مي‌گردد توسط رئيس واحد فروش در فرم رسيدگي به شكايات/نظرات مشتري ثبت گرديده و اقدامات لازم صورت مي‌گيرد.
نظرات و پيشنهادات مشتريان كه از طريق فرم ارزيابي رضايت مشتري به هنگام تحويل محصول به مشتري يا مراكز پخش و نماينده فروش شركت توسط رئيس واحد فروش به ايشان تحويل گرديده و از وي نظرخواهي ميشود.
نيازمنديهاي مشتري و اطلاعات قرارداد كه از سوابق ناشي از اجراي روش اجرايي بازنگري قرارداد مي‌باشد و شامل كليه الزامات مربوط به محصول است.
تحقيق از مشتري و نمايندگان فروش شركت و مراكز پخش از طريق برقراري ارتباط مستقيم با مشتري.
تحقيق در مورد چگونگي آشنايي مشتريان با محصولات شركت و دلايل درخواست سفارش محصول يا خدمات از جانب وي.
نيازهاي بازار، مطالعات بخش بهداشت و درمان.
داده‌هاي مربوط به ارائه خدمات.
اطلاعات مرتبط با رقابت بازار و شناخت مزيت‌هاي نسبي رقباي شركت.
گزارشات واصله از مشتريان و يا سازمانهاي مرتبط (پست، فاكس، E-Mail و ...) بخصوص وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشكي.
گزارشات واصله از طرق مختلف ديگر.
استانداردهاي ملي و بين‌المللي، مورد استفاده در توليد محصولات شركت و آيين نامه‌هاي مرتبط با اين محصولات.
اطلاعات مربوط به علل ايجاد عدم رضايت در مشتريان شركت، از جنبه‌هاي مختلف.
نحوه اندازه‌گيري ميزان رضايت مشتري
اندازه‌گيري ميزان رضايت مشتريان شركت، به عنوان يك ابزار حياتي براي شركت مي‌باشد و گردآوري اطلاعات مرتبط با مشتري، اندازه‌گيري و نظارت بر بازخور رضايت مشتري، بطور مداوم اطلاعات مورد نياز را جهت ايجاد بهبود در سطح شركت فراهم مي‌سازد. از آنجايي كه يكي از وروديهاي جلسات بازنگري مديريت، اندازه‌گيري ميزان رضايت‌مندي مشتريان است، لذا رئيس واحد فروش، پس از انجام عمليات فروش محصول به هر يك از مشتريان شركت، اقدام به ارزيابي مشتريان و سنجش ميزان رضايت‌مندي آنان از مشخصه‌هاي كمي‌و كيفي محصول نموده و پس از اعمال نظر مدير بازرگاني داخلي، نتايج حاصل از همه ارزيابي‌ها و بررسي‌ها را جهت بحث و مطرح شدن در جلسات بازنگري مديريت، جهت نماينده مديريت در سيستم مديريت كيفيت، ارسال مينمايد. كسب نتايج حاصل از دريافت و بررسي فرم‌هاي ارزيابي رضايت مشتري طي جلساتي با حضور نماينده مديريت، مدير واحد تضمين كيفيت، رئيس واحد فروش و در صورت نياز با حضور ساير مديران و مسئولين مرتبط ديگر، صورت مي‌گيرد. در اين جلسات بر اساس اطلاعات مرتبط با مشتري كه از طرق ذكر شده در بند 6-3 گردآوري شده و با استفاده از فنون آماري مناسب، تحليلهاي آماري صورت گرفته و ميزان رضايت‌مندي مشتري از محصولات سازمان اندازه‌گيري شده و نتايج آن مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد.
واحد فروش با توجه به طيف مشتريان شركت، بصورت ساليانه و موردي، اقدام بنظرخواهي از مشتريان خود مينمايد. فرم ارزيابي رضايت مشتري، كه دربرگيرنده مواردي همچون خدمات پس از فروش، مشخصه‌هاي كيفي و كمي‌محصول، مشخصه‌هاي فني، تحويل به موقع، نحوه برخورد پرسنل شركت و ... مي‌باشد، جهت هريك از مراكز پخش و مشتريان ارسال شده و نظرات و پيشنهادات مشتريان طي اين فرم دريافت مي‌گردد. حداكثر امتيازي كه جهت ارزيابي از سوي مشتريان درنظر گرفته ميشود، امتياز 100 مي‌باشد كه 40 امتياز آن به عوامل كيفي، 20 امتياز به مدت زمان تحويل و 40 امتياز باقي مانده به ساير عوامل ذكر شده در فرم ارزيابي رضايت مشتري اختصاص دارد.
امتياز درنظر گرفته شده در فرم ارزيابي مشتري، جهت عالي 40، خوب 30، متوسط 20 و ضعيف 10، به موقع 20، تا يك هفته تأخير 15، بيش از يك هفته تأخير 10، 100% امتياز 40، 80% امتياز 30، 50% امتياز 20، 30% امتياز 15 و 20% امتياز 10 مي‌باشد.
براساس امتيازات كسب شده از نظرخواهي از مشتريان شركت، طبقه بندي‌هاي لازم صورت گرفته و با استفاده از نمودارهاي آماري مناسب، اطلاعات بدست آمده مورد تحليل قرار گرفته و زمينه‌هاي بهبود و شناسايي و راه كارهاي مناسب با استفاده از روشهاي مشخص شده در سيستم مديريت كيفيت، پيش‌بيني و به اجرا گذاشته مي‌شوند. نتايج اجراي اين گونه اقدامات، در نهايت باعث افزايش رضايت مشتري و ايجاد وفاداري در وي مي‌گردد.
واحد تضمين كيفيت هرشش ماه يكبار به منظور تعيين عملكرد كاركنان (به عنوان مشتريان داخلي شركت) اقدام به نظرخواهي از مديران و رؤساي واحدها نموده و پس از انجام بررسي‌هاي لازم و تحليلهاي صورت گرفته، ميزان رضايت مشتريان داخلي شركت مورد اندازه‌گيري و ارزيابي قرار مي‌گيرند.
3- «روش اجرايي رسيدگي به شكايت مشتريان»
هدف
هدف از تدوين اين روش اجرايي، تشريح نحوه بررسي به شكايات مشتريان در جهت اتخاذ تصميم مناسب براي رفع نواقص احتمالي در شركت داروسازي ثامن مي‌باشد.
دامنه كاربرد
نيازمنديهاي مقرر در اين روش اجرايي بر اساس شكايات دريافت شده از مشتريان شركت، براي كليه واحدهايي كه به نوعي در كيفيت محصولات توليد شده، از جمله توليد، برنامه‌ريزي و مهندسي صنايع، كنترل كيفيت، كنترل حين توليد و ... دخيل هستند، كاربرد داشته و به‌كارگيري ضوابط مقرر براي كليه واحدهاي ذيربط الزامي‌است.
تعاريف
طبق تعاريف و اصطلاحات استاندارد ايران-ايزو 9000 (1380)
مسئوليت و اختيار
مسئوليت اجراي اين روش اجرايي بر عهده مدير تضمين كيفيت و پژوهشها مي‌باشد.
نماينده مديريت بر حسن اجراي مفاد اين روش اجرايي نظارت دارند.
كليه مديريت‌ها و واحدهاي شركت در اجراي اين روش اجرايي همكاري و مشاركت مي‌نمايند.
شرح فعاليت‌ها
نحوه دريافت، بررسي و رسيدگي به شكايات مشتريان
در صورتي كه شكايت و يا نظري از يك مشتري، بصورت شفاهي يا كتبي به مديريت بازرگاني داخلي، مديريت خدمات دياليز صفاقي و مديريت بازرگاني خارجي شركت برسد، رؤساي واحدهاي فروش، خدمات دياليز صفاقي و صادرات، موضوع شكايت و نظر مشتري را در فرم رسيدگي به شكايات/نظرات مشتري ثبت كرده و يا پس از درج اطلاعات مربوط به مشتري در فرم مذكور، مورد را ضميمه اين فرم مي‌نمايند.
رؤساي واحدهاي فوق الذكر با توجه به شناختي كه از مشتري دارند پس از مشورت با مديران ذيربط خود، نظر خود را نيز در اين فرم منعكس مي‌كنند و به ميزان اهميت موضوع شكايت و با نظر مشتري، مهلت پاسخگويي به مشتري را نيز تعيين مي‌نمايند. پس از تكميل اين فرم در اختيار مديريت تضمين كيفيت قرار مي‌گيرد. مديريت اين واحد با ارجاع موضوع به كارشناسان ذيربط، پس از هماهنگي با نماينده مديريت و مسئول فني و يا مديرعامل، با توجه به موضوع شكايات و مهلت پاسخگويي به مشتري، افراد مرتبط با آن موضوع را در جلسه اي كارشناسي دعوت كرده و طي اين جلسه، تصميم‌هاي مقتضي در جهت ملاحظه نظرات مشتري و يا رفع شكايات و جلب رضايت مشتري و جلوگيري از تكرار موضوع مورد شكايت مشتري و ريشه يابي كامل عدم انطباق، اتخاذ شده و مهلت انجام اقدامات و واحدها يا افراد اقدام كننده نيز تعيين مي‌گردد. صورت جلسه اين گونه جلسات ضميمه فرم رسيدگي به شكايات/نظرات مشتري شده و توسط مدير تضمين كيفيت پاسخ‌هاي لازم به واحدهاي فروش، خدمات دياليز صفاقي و يا صادرات، جهت انعكاس به مشتري، در فرم مذكور داده شده و در اختيار واحدهاي ذيربط قرار مي‌گيرد.
واحدهاي مرتبط پس از انعكاس پاسخ، طي نامه اي به مشتري و دريافت نظرات نهايي وي (احراز رضايت و متقاعد شدن و يا عدم پذيرش پاسخ)، نتيجه را در ذيل فرم رسيدگي به شكايات/نظريات مشتري درج نموده و به واحد تضمين كيفيت عودت مي‌دهند.
واحد تضمين كيفيت نيز در اين مرحله، از انجام يافتن اقدام اصلاحي و مؤثر واقع شدن آن، اطمينان حاصل نموده و مراتب بعنوان سوابق بايگاني مي‌گردند، يا در صورت لزوم اقدامات تكميلي و بعدي تا رسيدن به نتيجه كامل از نظر احراز رضايت مشتري، صورت مي‌گيرد.
رؤساي واحدهاي فروش، خدمات دياليز صفاقي و صادرات، با توجه به شناخت كامل و كافي از مشتريان شركت در خصوص ميزان عمل به تعهدات، نحوه عملكرد و ارائه خدمات توسط شركت، در مقاطع مختلف از شكايات پنهان آنها نيز اطلاع حاصل مينمايد و بدين منظور از نتايج حاصل از اجراي كامل و دقيق مفاد مندرج در روش اجرايي نحوه ارتباط با مشتري و اندازه‌گيري رضايت مشتري استفاده نموده و نظرات و شكايات احتمالي مشتريان را طي فرم رسيدگي به شكايات/نظرات مشتري جهت اتخاذ تصميم و تعيين زمينه‌هاي بهبود و راه كارهاي آن، به مديريت تضمين كيفيت ارائه مي‌دهد. اين امر در جهت جلب رضايت و اعتماد مشتريان نسبت به توليدات شركت و خدمات ارائه شده پي گيري مي‌گردد.
به منظور رسيدگي بهتر و دقيق تر به شكايات و نظرات مشتريان تا حصول نتيجه نهايي، مديريت تضمين كيفيت فرم پيگيري شكايات مشتريان را تكميل كرده و در مقاطع زماني مناسب، پي گيريهاي لازم را انجام مي‌دهد.
بخش سوم: بازاریابی
تعریف
پرفسور پل كانورسي استاد كرسي بازاريابي دانشگاه ايلي نوئي آمريكا بازاريابي را بشرح زير تعريف كرده است. «بازاريابي شامل كليه فعاليتهايي است كه در بوجود آوردن فايده درمحل، زمان و مالكيت مؤثر مي‌باشد. بعبارت ديگر بازاريابي عبارتست از كليه فعاليت هايي كه با تغيير محل و يا زمان عرضه يا مالكيت كالا ها باعث بوجود آمدن فايده ميشود.»
تعريف ديگري كه انسيتوي بازاريابي و مديريت فروش انگلستان از بازاريابي نموده به شرح زير است. «بازاريابي عبارت است از عمليات ابتكاري مديريت كه باعث پيشرفت امر تجارت ميشود و پيش بيني تخمين احتياجات مصرف كنندگان و بررسي آن بمنظور توسعه توليد به نحوي كه جوابگوي آن احتياجات باشد. بازاريابي يابي منابع توليد و توزيع كالاها و خدمات را به يكدگير مرتبط ساخته ميزان كوشش و فعاليت را براي فروش كالاها با فايده به مصرف كنندگان، تعيين و رهبري مينمايد. »
امروزه صاحبنظران، بازاريابي را فرآيند ارضاي نيازها و خواسته هاي بشر تعريف مي‌كنند. به نظر فيليپ كاتلر، برجسته ترين صاحبنظر در اين رشته، بازاريابي عبارت است از:
«فعاليتي انساني در جهت ارضاي نيازها و خواسته ها از طريق فرآيند مبادله».
1- استراتژي هاي عمده تقسيم بندي بازار
هر بازاري را مي‌توان تا حدودي تقسيم بندي نمود، زيرا خريداران تشكيل دهنده بازار متجانس نبوده و تفاوت عمده آنها در خصوصيات مكاني، اجتماعي، اقتصادي، شخصيتي، چگونگي خريد و غيره مي‌باشد.
شركتهاي توليدي معمولاً از تفاوتهاي مذكور آگاهي دارند ولي ممكن است سياست هاي بازاريابي خودرا بر مبناي آگاهي هي مزبور تنظيم نموده و يا آنها را ناديده بگيرند. در حقيقت سه نوع استراتژي مختلف براي شركت ها وجود دارد.
1- استراتژي بازاريابي يكسان
اگر شركت تنها يك كالا توليد كند و بخواهد با اجراي تنها يك برنامه بازاريابي كليه خريداران را جذب نمايد، اين استراتژي بازاريابي يكسان ناميده ميشود. غالب شركتها سعي نموده و مي‌نمايند كه استراتژي بازاريابي يكسان را مورد توجه قرار دهند. در اين مورد شركت منحني تقاضاهاي مختلف تشكيل دهنده بازار را ناديده گرفته و بازار كالا را به صورت مجموعه واحدي در نظر مي‌گيرد و توجه خود را به نيازهاي مشترك كه عموماً در بين خريداران وجود دارد معطوف ساخته و به ساير نيازهاي متفاوت آنان توجهي نمي‌نمايد. شركت سعي مي‌كند كالا و برنامه هاي بازاريابي خود را به نحوي طراحي نمايد كه بيشترين تعداد خريداران را در بربگيرد. تأكيد آن روي استفاده از كانالهاي توزيعي انبوه، وسيله تبليغاتي انبوه، پيام تبليغاتي عمومي(در برگيرنده مجموعه بازار) مي‌باشد. هنگامي‌كه چندين شركت در صنعت همين استراتژي را دنبال نمايند، نتيجه حاصل تمركز بيش از حد فعاليتهاي رقابت آميز در قسمت يا قسمت هاي وسيع بازار خواهد بود و نيازهاي قسمت هاي كوچك بازار ارضا نشده باقي خواهد ماند.
2- استراتژي بازاريابي تفكيكي
اگر شركت كالاهاي جداگانه توليد و يا برنامه هاي بازاريابي متفاوت به قسمت هاي مختلف بازار عرضه نمايد يا كالاهاي واحدي را با برنامه بازاريابي متفاوت به قسمتهاي مختلف بازار بفروشد، اين استراتژي بازاريابي تفكيكي ناميده ميشود.
تحت استراتژي بازاريابي تفكيكي، شركت تصميم مي‌گيرد كه در قسمت هاي مختلف بازار فعاليت نمايد. به همين دليل كالاهاي جداگانه و برنامه هاي متفاوت (يا كالاي واحد با برنامه هاي بازاريابي متفاوت) متناسب براي هر قسمت از بازار را طراحي مي‌كند. در اين حالت شركت اميدوار است كه با عرضه كالاها و فعاليت هاي بازاريابي متفاوت فروش بيشتر و موقعيت بهتري در هر يك از قسمت هاي بازار كسب نمايد. بعلاوه با توجه به اينكه كالاها و برنامه هاي بازاريابي بر مبناي نيازها و تمايلات خريداران طراحي گرديده است لذا شركت تلاش مينمايد تا وفاداري آنان را به كالاهاي خود جلب نمايد.
نتيجه نهايي اعمال استراتژي بازاريابي تفكيكي، ايجاد فروش بيشتر در مقايسه با استراتژي بازاريابي يكسان است. بديهي است كه با توليد كالاهاي متنوع و عرضه آنها از طريق كانالهاي توزيعي مختلف، فروش شركت افزايش مي‌يابد. ولي در عين حال اجراي سياست مذكور هزينه هاي مديريت را بالا مي‌برد. هزينه هاي شركت كه در نتيجه سياست مزبور افزايش مي‌يابند عبارتند از: هزينه هاي توليد، هزينه هاي اداري، هزينه هاي نگهداري كالا، هزينه هاي فعاليت هاي تشويق و ترغيب.
لازم به ذكر است كه استراتژي بازاريابي يكسان و بازاريابي تفكيكي نشان دهنده آن است كه شركت به دنبال بازار كالا به طور كلي است.
3- استراتژي بازاريابي تمركزي
اگر شركت تلاشهاي خود راتنها در يك يا چند قسمت پرسود بازار متمركز سازد، اين استراتژي بازاريابي تمركزي ناميده ميشود. اين استراتژي بخصوص در مواردي كه منابع شركت محدود است مورد استفاده بيشتري قرار مي‌گيرد. بجاي اينكه شركت بدنبال سهم كوچكي از يك بازار بزرگ باشد، در جستجوي سهم بزرگي از يك يا چند بازار كوچك مي‌باشد. به عبارت ديگر، شركت به جاي پخش امكانات خود در سطح وسيعي از قسمت هاي بازار، نيروهاي خود را متمركز مي‌كند تا موقعيت خوبي در يك يا چند منطقه بازار به دست آورد.
با اتخاذ استراتژي بازاريابي تمركزي، شركت موقعيت بازاريابي قوي در قسمت بخصوصي از بازار كه در آن فعاليت دارد (به دليل آگاهي بيشتر از نيازهاي قسمت مربوطه) بدست آورده و شهرت ويژه اي كسب مينمايد. بعلاوه شركت مي‌تواند بعلت استفاده از تخصص در توليد، توزيع و تبليغات صرفه جويي داشته باشد. و اگر بازار بخوبي انتخاب شود، شركت مي‌تواند از نرخ بالاي سوددهي نيز برخوردار گردد.
2- ارزشيابي و انتخاب استراتژي تقسيم بندي بازار
استراتژي هاي سه گانه بازاريابي يكسان، بازاريابي تفكيكي و بازاريابي تمركزي آنهايي هستند كه شركت مي‌تواند يكي از آنها را انتخاب نمايد. در عمل، شركت ممكن است مزاياي يك استراتژي را چنان قاطع بداند كه مسئله انتخاب مطرح نگردد. يا اينكه شركتي يكي از استراتژي ها را چنان نامناسب بداند كه آن را در جريان انتخاب منظور ننمايد. بطور كلي خصوصيات فروشنده، كالا يا بازار مي‌تواند محدوديتهايي ايجاد نمايد و انتخاب را تحت الشعاع قرار دهد. خصوصيات عمده اي كه در جريان انتخاب استراتژي اثر مي‌گذارد عبارتند از: منابع شركت، تشابه كالا، موقعيت كالا در مراحل مختلف عمذ كالا، تشابه خريداران دربازار و استراتژي هاي بازاريابي رقابتي كه ذيلاً شرح داده مي‌شوند:
منابع شركت- در موضوع بازاريابي تمركزي تشريح گرديد كه هنگامي‌كه منابع شركت بسيار محدود بوده و اجازه پوشش كل بازار را نمي‌دهد، تنها سياست ممكنه، انتخاب بازاريابي تمركزي خواهد بود.
تشابه كالا- كه عبارت است از متفاوت نبودن خصوصيات كالا، در مورد كالاهايي كه تفاوت آنها از يكديگر تشخيص داده نمي‌شود، مثل بنزين و نمك. اتخاذ استراتژي بازاريابي يكسان براي چنين كالاهايي مناسبتر از ساير استراتژي ها خواهد بود. برعكس در مورد كالاهايي از قبيل دوربين عكاسي و اتومبيل كه تفاوتهاي بين كالاها زياد مي‌باشد بكار بردن استراتژي هاي بازاريابي تفكيكي و بازاريابي تمركزي مناسبتر خواهد بود.
موقعيت كالا در مراحل مختلف عمر آن- تفاوتهايي را بخصوص در مراحل معرفي كالا به بازار و اشباع بازار ايجاد مينمايد. وقتي كه شركتي كالاي جديدي را به بازار عرضه مي‌كند معمولاً امكان ارائه بيش از يك يا چند نوع از كالا نمي‌باشد علاقه ابتدائي شركت ايجاد تقاضاي اوليه است و به همين دليل استراتژي بازاريابي يكسان را در اين مرحله مناسب خواهد دانست. ولي شركت ممكن است كالاي جديدي را براي عرضه در قسمت مشخصي از بازار توليد كند، در اين صورت استراتژي بازاريابي تمركزي را اتخاذ خواهد نمود. به موازات حركت كالا در مراحل مختلف عمر خود بطرف مرحله اشباع، شركت تجسس خود را در مورد نيازهاي تازه آغاز مي‌كند تا فروش كالا را افزايش داده و يا از تنزل آن جلوگيري كند. بنابراين در مرحله رشد و بعد از آن از مراحل عمر كالا، شركت استراتژي بازاريابي تفكيكي را به مورد اجرا مي‌كذارد.
تشابه خريداران در بازار- بستگي به ميزان تشابه خريداران از نظر نيازها ، ترجيحات و خصوصيات دارد. تقسيم بندي بازار ممكن است در بازارهاي مشابه بكار رود تا شركت بتواند خريداران را بر انگيزد كه ترجيحات متفاوت داشته باشند. ولي بطور كلي، استراتژي بازاريابي يكسان براي بازارهايي كه خصوصيات خريداران آنها در سطح بازار مشابه مي‌باشد مناسب تر خواهد بود. برعكس در بازارهايي كه خصوصيات خريداران آنها نامتجانس مي‌باشد، استراتژي بازاريابي تفكيكي و بازاريابي تمركزي مفيدتر خواهد بود.
استراتژي هاي بازاريابي رقابتي- مربوط به فعاليت رقبا مي‌باشد. وقتي كه رقبا از تقسيم بندي بازار استفاده مي‌كنند براي هر شركت ديگر كه بخواهد با آنها رقابت نمايد مشكل است كه از استراتژي بازاريابي يكسان پيروي نمايد. زيرا مبارزه را خواهد باخت. برعكس در مواقعي كه رقبا از استراتژي بازاريابي يكسان پيروي مي‌كنند شركت مي‌تواند با تقسيم بندي بازار بويژه اگر برخي از عوامل فوق الذكر به نفع او باشد از رقابت بهره برداري نمايد.
تقسيم بندي بازار هاي بين المللي
تعداد كمي‌از شكرتها داراي منابع مالي، توليدي، توزيعي و توان لازم در كليه كشورها و يا اغلب كشورهاي جهان مي‌باشند و اغلب شركتهاي بين المللي بر روي تعداد كمي‌از كشورها تمركز مي‌كنند. فعاليت در تعداد زيادي از كشورها داراي چالش هاي متعددي مي‌باشد. كشورهاي مختلف جهان حتي آنهايي كه از نظر جغرافيائي نزديك هم هستند، ممكن است از نظر اقتصادي، فرهنگي و سياسي اختلافات زيادي با يكديگر داشته باشند. شركتهاي بين المللي بايستي همانگونه كه در داخل كشور خود اقدام مي‌نمايند، بازارهاي جهان خود را به بخش هاي مختلف كه داراي نيازها و رفتارهاي مشخص هستند تقسيم بندي نمايند. شركت ها مي‌توانند بازارهاي بين المللي را با استفاده از يك يا تركيبي از متغيرهاي متعدد تقسيم بندي نمايند. آنها مي‌توانند با توجه به محل جغرافيائي بازارها، كشورهاي مختلف را بر حسب منطقه تقسيم بندي نمايند. در اين نوع تقسيم بندي فرض مي‌گردد ملت هايي كه از نظر جغرافيايي نزديك هم هستند داراي خصوصيات و رفتارهاي مشابهي نيز مي‌باشند.
بازارهاي جهاني را مي‌توان بر مبناي عوامل اقتصادي نيز تقسيم بندي نموده براي مثال كشورها را مي‌توان با توجه به درآمد سرانه و يا سطح كلي توسعه اقتصادي گروه بندي كرد.
كشورهاي جهان را ني توان برحسب عوامل سياسي و اقتصادي نيز تقسيم بندي نمود. اين عوامل شامل نوع و ثبات دولتها، پذيرش شركت هاي خارجي، مقررات پولي و حجم بوروكراسي اداري مي‌باشد. چنين عواملي مي‌توانند نقش مهمي‌در انتخاب بازار ها در سطح جهان ايفا نمايند.
عوامل فرهنگي نيز براي تقسيم بندي بازارها مورد استفاده قرار مي‌گيرد. بازارهاي بين المللي را مي‌توان بر اساس زبان، مذهب، ارزشها، گرايشها، عادات و رسوم و الگوهاي رفتاري نيز تقسيم بندي كرد.
با تقسيم بندي بازارها بر اساس عوامل جغرافيايي، اقتصادي، سياسي، فرهنگي و غيره فرض مي‌گردد كه هر بخش بازار شامل گروهي از كشورها مي‌باشد. با اينحال، تعداد زيادي از شركتها از شيوه متفاوتي استفاده مي‌كنند. آنها مصرف كنندگاني را كه داراي نيازها و رفتار خريد مشابهي هستند حتي اگر در كشورهاي متفاوت باشند در يك گروه طبقه بندي مي‌نمايند.
3- آميخته های بازاريابي
يك كمپاني كه تصميم به اتخاذ استراتژي موضع يابي در بازار دارد، آماده و مستعد شروع طرح ريزي مفصل آميخته بازاريابي است، آميخته بازاريابي يكي از مفاهيم مهم درب مدرن است و ما آن را بصورت زير تعريف مي‌كنيم.
آميخته بازاريابي عبارت است از يك سري متغير هاي قابل كنترل بازاريابي كه مؤسسه در پاسخ به خواسته ها در بازار مصرف تركيب مي‌كند. امكانات بسياري در چهار گروه (محصول، قيمت، مكان و پيشبرد فروش) تحت عنوان چهار p مي‌تواند جمع آوري شود. آميخته بازاريابي شامل هرچيزي كه شركت مي‌تواند انجام دهد تا تقاضا را براي محصولاتش تحت تأثير قرار دهد است.
حال به تعريف هركدام از عناصر آميخته بازاريابي مي‌پردازيم.
محصول: تركيبي از كالاها و خدمات شركت مي‌باشد كه به بازار هدف عرضه ميشود.
قيمت: عبارت است از مقدار پولي كه مشتري بايد براي بدست آوردن محصول بپردازد.
مكان يا كانال توزيع: عبارت از فعاليت هاي مختلف شركت مي‌باشد كه در جهت در دسترس قرار دادن محصول براي مشتريان بازار هدف انجام ميشود.
پيشبرد فروش: عبارت است از فعاليت هايي كه استحقاق و لياقت محصول و ترغيب مشتريان را براي خريد آن به يكديگر ارتباط مي‌دهد.
طراحي آميخته بازاريابي همراه با دو تصميم بودجه بندي است.
اولاً شركت بايد تصميم بگيرد كه چه مقداري مي‌خواهد روي فعاليت هاي بازاريابي پول صرف كند (تصميم هزينه بازاريابي).
ثانياً شركت بايد كل بودجه بازاريابي خود را به ابزارهاي مهم آميخته بازاريابي اختصاص دهد (تصميم آميخته بازاريابي).
آميخته محصول
آميخته محصول تركيبي است از محصولات و خطوط محصول كه به نحوي موازنه شده است تا شركت در عين حال كه نيازهاي بازار مصرف را تأمين مي‌كند به اهداف سوددهي خود نيز نايل شود. با استفاده از مجموعه محصول مديران بازاريابي هركدام از محصولات را در خطوط توليد و آميخته محصول، مورد توجه قرار مي‌دهند و به محصولات با خطوط توليدي كه فروش جاري يا آتي خوبي دارند، يا از نظر رقابتي قوي هستند، پول بيشتري اختصاص مي‌دهند. بدين ترتيب مديران بازاريابي با عرضه تعداد بيشتري از محصولات از وابستگي بيش از حد به يك يا تعدادي محدود محصول جلوگيري مي‌كنند. براي مثال اگر فروش تعدادي از محصولات به طور محدود افزايش يابد مي‌توان با استفاده از محصولات ديگر سود به دست آمده را بهبود بخشيد. همچنين مديران بازاريابي وقتي كه در محيط بازاريابي تغييرات مشاهده مي‌كنند مي‌توانند با تغيير تأكيد برروي محصولات يا خطوط خاص، آميخته محصول خود را تطبيق دهند. آنها تعداد خطوط محصول در آميخته محصول و تعداد محصولات در هر كدام از خطوط را نيز مورد توجه قرار مي‌دهند.
در اينجا لازم است به تعريف برخي از اصطلاحات بپردازيم.
آميخته محصول: عبارت است از مجموعه محصولات توليدي شركت كه براي فروش عرضه ميشود.
خط محصول: عبارت است از گروهي از محصولات مربوط به هم كه يا داراي ويژگي فيزيكي و مورد استفاده مشابه بوده يا مجموعاً از آنها استفاده ميشود. براي مثال توليدات البسه چرمي‌يك نوع خط محصول است.
عرض و عمق محصول: ساختار آميخته محصول شركت داراي عرض و عمق است. عرض آميخته محصول نشان دهنده تعداد خطوط محصولات عرضه شده به بازار است. سنجش عرض آميخته محصول به تعيين محدوديتهاي خطوط محصول بستگي دارد. عمق آميخته محصول نشان دهنده تعداد محصولاتي است كه در رنگها، اندازه ها و قيمتها و با كيفيت هاي مختلف در خطوط محصول وجود دارد.
پيوستگي آميخته محصول: نشان دهنده ميزان ارتباط خطوط محصول با يكديگر در استفاده نهايي، استفاده از تكنولوژي و ويژگي هاي ديگر است.
اگر شركتي داراي آميخته محصول باريك باشد مي‌تواند بر محصولاتي كه در توليد آنها تخصص دارد تأكيد كند و به عنوان متخصص در محصولي خاص شهرت يابد. با اين حال ممكن است قابليت افزايش فروش و نيز سود به دست آمده محدود گردد.
همچنين ممكن اس توزيع كنندگان ترجيح دهند با شركتهايي كار كنند كه خطوط محصول بيشتري دارند. يا محصولات مرتبط به هم را عرضه مي‌كنند. اگر شركت داراي آميخته محصول وسيع باشد مي‌تواند به تعداد بيشتري از مصرف كنندگان دسترسي يابد و منابع خود را براي تعداد بيشتري از محصولات و كسب سود بيشتري پخش كند. اگر داراي موقعيت بهتر در تدارك مواد براي كل خطوط باشد سود بيشتري به دست خواهد آورد. اما داشتن خط محصول وسيع به سرمايه بيشتري نياز دارد كه ممكن است باعث شود منابع شركت بيش از حد پخش شود. سرانجام رقبايي كه داراي خط محصول باريك هستند ممكن است در مقايسه با شركتهايي كه داراي خط محصول وسيع هستند بعنوان متخصص شناخته شوند.
همچنين يك شركت همانگونه كه آميخته محصول را اداره مينمايد مي‌تواند محصولات را اصلاح نمايد. يعني ممكن است تصميم بگيرد توليد بعضي از محصولات را متوقف و توليد محصولات ديگري را آغاز كند. اين امر به ايجاد آميخته محصول پويا منجر ميشود. بدين ترتيب كه بعضي از محصولات جديدند، تعدادي از آنها مدتي در بازار بوده اند. موضع بعضي از آنها دوباره ثبت شده و توليد تعدادي ديگر نيز متوقف شده است. نحوه تصميم گيري در مورد محصولي خاص به سود شركت، اهداف سهم بازار و تغييرات محيط بازاريابي بستگي دارد.
اهميت قيمت در آميخته بازاريابي
تمام عناصر آميخته بازاريابي بايد براي حمايت از استراتژي كلي هماهنگ شوند و اين امر شامل قيمت نيز ميشود. در اينجا لازم است درباره روابط متاقابل بين قيمت و عناصر ديگر آميخته بازاريابي توجه شود.
قيمت و محصول: قيمت و محصول ارتباط نزديكي با يكديگر دارند. براي مثال قيمتي كه بازاريابان روي محصول معيني مي‌گذارند مقدار پولي است كه براي توليد آن محصول هزينه خواهند كرد. قيمت به شكلهاي ديگر نيز با عنصر محصول ارتباط دارد. اول اينكه قيمت ها معمولاً در مسير منحنيعمر محصول تغيير مي‌يابد. براي مثال زماني كه فروش محصول كاهش پيدا مي‌كند، بازاريابان مجبورند با كاهش دادن قيمت محصول، فروش را بالاتر ببرند. دوم اينكه قيمت محصولات مشابه گروه بندي مي‌شوند، به عبارت ديگر بازاريابان با گروه بندي قيمتها بين طبقه بندي هاي گوناگون محصولات مشابه تفاوت قائل مي‌شوند. سوم اينكه قيمت با برداشتهاي مشتريان از خصوصيات و مزاياي محصول ارتباط مستقيم دارد.
قيمت و ترفيع: قيمت در ترفيع نقش عمده اي دارد. شركتي كه راجع به محصولات با كيفيت و منحصر به فرد خود تبليع مي‌كند، از بيان قيمت بالاي آن خودداري نمي‌كند. از طرف ديگر انواع مختلفي از محصولات بر پايه قيمت پايين تبليغ مي‌شوند. در چنين حالتي جذابيت محصول قيمت آن است.
قيمت و توزيع: توزيع و قيمت گذاري محصولات، با يكديگر مرتبطند ولي اين ارتباط در مورد محصولات مختلف، متفاوت است. قيمت محصول كه در يك شهر توليد ميشود ممكن است در شهر ديگر دو برابر باشد. دليل اين تفاوت هزينه هاي توزيع است. بويژه در مورد محصولات سنگين، پرحجم و نسبتاً گران، به همين دليل بسياري از شركتها هزينه هاي توزيع را در قيمت دخالت نمي‌دهند و پول مربوط به هزينه هاي حمل و نقل را جداگانه از مشتريان دريافت مي‌كنند. توليد كننده قيمت محصول را عامل اصلي در انتخاب كانالهاي توزيع مي‌داند. بدين معني كه كالاهاي گران قيمت در فروشگاههاي سطح بالا و كالاهاي ارزان قيمت در فروشگاههاي سطح پايين عرضه مي‌شوند.
آميخته تشويق و ترفيع
اجزاي آميخته تشويق و ترفيع عبارتند از:
اگهي- ارائه غير شخصي محصولات و خدمات و ايده ها به وسيله مسئول شناخته شده.
پيشبرد فروش- محرك هاي كوتاه مدت براي تشويق فروش يا خريد محصول و خدمات.
روابط عمومي- ايجاد تقاضا با ارائه اخبار شايان توجه در رسانه ها بدون پرداخت هزينه.
فروش شخصي- ارائه اطلاعات به طور حضوري به ديگران (خريداران بالقوه) براي فروش محصول يا خدمات.
امروزه بعضي از شركتها به ارتباطات بازاريابي مركب روي آورده اند و مسئوليت ها را در اختيار يك فرد قرار مي‌دهند تا بتوانند ذهنيت واحدي به وجود آورند. اين امر به استراتژي ارتباطات بازاريابي همگاني منتهي خواهد شد كه نشان مي‌دهد چگونه شركت و محصولاتي كه عرضه مي‌كند به مشتريان كمك مينمايد تا بتوانند مسائل و مشكلاتشان را حل نمايند.
اجزاي تشويق و ترفيع
تبليغات و اگهي هاپيشبرد فروشروابط عموميفروش حضوري (شخص)اگهي هاي كتبي و شفاهي بسته بنديمسابقات و سرگرميهاميهماني با ارباب نمايش حضوري محصول(ظاهر و مطالبه)قرعه كشيجرايد و رسانه هانمايش حضوري محصولكاتالوگهاجوايز و هداياسخنراني هاملاقاتهاي فروشنامه هاي پستينمونه هاي رايگانسمينارهامذاكرات تجاريفيلم و نوارنمايشگاه و نمايشگزارشهاي ساليانهبازاريابي تلويزيونيمجلات تخصصيكوپنهاي خريدشركت در انجام امور خيريه و اجتماعيبرنامه هاي ترغيبيبروشور و كتابچهتخفيفهاي تشويقيحضور در نمايشگاهپوستر و نقهاعتبارات با بهره كمانتشارات راهنمابرنامه هاي تفريحيروابط اجتماعيتابلوهاي خياباني و بيابانيتخفيف تجارينصب اگهي روي اتوبوس هاملاقات ها نصب اگهي در ورزشگاهسررسيدنامه و تقويماعلانها و اعلاميه هاوسايل تبليغاتيعلام نمايشيمواد آموزشيكلمات و نشان هاگردش دسته جمعينمايشخريدپرچمها
توزيع فيزيكي در آميخته بازاريابي
خدمات توزيع و تصميمات مربوط به كانالهاي توزيع در سازمانهاي مختلف از اهميت بسياري برخوردار است. هركدام از اعضاي كانال توزيع حلقه اتصالي شبكه سازماني بين توليد كننده و مصرف كننده هستند.
شبكه توزيع، بخشي از فعاليتهاي بازاريابي است كه به صورت سيستم، انتقال محصولات و خدمات را از توليد تا مصرف نهايي به عهده دارد كه شامل خرده فروشها، عمده فروشها، دلالها و كارگزاران و ديگر گروههاي توزيعي مي‌شوند.
بسياري از شركتهاي موفق كشورهاي پيشرفته سيستم هاي توزيع فيزيكي مؤثري را توسعه داده اند تا بدين وسيله موقعيت رقابتي خود را بهبود بخشند و استراتژي بازاريابي خود را به اجرا در آورند. پس از اينكه شركت كانالهاي توزيع خود را ايجاد كرد مديريت شركت بايد چگونگي توزيع فيزيكي محصولاتش را از طريق اين كانالها تنظيم كند. توزيع فيزيكي شامل تمام فعاليت هايي است كه با انتقال به موقع محصولات مناسب به مكانهاي مناسب با مقدار مناسب سروكار دارند.
شايد مهمترين نقش توزيع فيزيكي در بازاريابي شركت ارتباط نزديك آن با خدمت به مشتريان باشد. طبق مطالعه اي تحقيقاتي مديريت رده بالا، خدمت به مشتريان را عامل اصلي در آميخته بازاريابي شركت مي‌داند و ارائه خدمات مؤثر به مشتريان را بدون توزيع فيزيكي غير ممكن مي‌شمارد. بعلاوه اين تحقيق نشان داده است كه:
مديريت رده بالا بايد معيارهاي صحيح خدمت به مشتريان را در شركت تعيين كند.
كاركنان بخش توزيع فيزيكي بايد مسئول حفظ اين معيارها باشند.
در سالهاي اخير تأكيد بيشتري روي فعاليت هاي توزيع فيزيكي شده است. دليل اصلي اين امر اين است كه هزينه هاي توزيع فيزيكي در برخي صنايع بسيار بالاست. براي برخي از محصولات بيشترين هزينه (تا 50 درصد) هزينه توزيع فيزيكي است. هزينه بالاي انرژي و نرخهاي بالاي بهره (كه بر هزينه هاي موجود اثر مي‌گذارد) از عواملي هستند كه نشان مي‌دهند بايد بر ايجاد سيستم هاي مؤثر توزيع فيزيكي تأكيد گردد.
توزيع فيزيكي اهميت مكان را در آميخته بازاريابي نشان مي‌دهد. يعني محصولات مناسب بايد در محلهاي مناسب و در زمان مناسب ارائه و تحويل شود تا فروش هاي سود آور به حداكثر برسد. به طور كلي، توزيع فيزيكي براي توليد كنندگان شامل مراتب ذيل است.
حركت مواد خام از منبع عرضه شده به خط توليد
حركت محصولات كامل شده از انتهاي خط توليد به مشتري نهايي
بخش چهارم
مباحثي در رابطه با كيفيت
شش سيگما و مديريت كيفيت جامع
از ابتداي ارائه اصول مديريت كيفيت جامع توسط دكتر ادوارد دمينگ در دهه 1960، همواره محققان علوم كيفيت سعي كرده اند اشكالات اين روش نوين مديريت را رفع كنند تا حداكثر كارايي حاصل شود. مديريت كيفيت جامع نگرشي است كه مديريريت بر مبناي جامع نگرشي است كه مديريت بر مبناي آن با مشاركت كليه ي كاركنان، مشتريان و تامين كنندگان به بهبود دائمي‌كيفيت كه در نهايت منجر به جلب رضايت مشتري ميشود، مي‌پردازد. در بهبود كيفيت، تمامي‌ابعاد كيفيت مورد توجه قرار مي‌گيرد كه بعضي از ابعاد آن عبارتند از: دوام، قابليت اطمينان، تحويل به موقع، كاركرد متناسب با نياز، خدمات پس از فروش، همسازي با استاندارد، شكل ظاهري مناسب، ايمني و تاثير مثبت در جامعه كليه ي كاركنان اعم از مديران، سرپرستان، كارمندان، كارگران، مشتريان، تامين كنندگان داخلي و خارجي در بهبود كيفيت نقش دارند. اين بهبود، كليه ي بخش هاي سازمان ها اعم از توليدي و خدماتي قابل اجرا و پياده سازي است.
در نگرش TQM توجه اصلي به كيفيت است و رضايت مشتري محور همه تلاش ها و فعاليت هاي سازمان را تشكيل مي‌دهد. در اين تفكر كيفيت انجام كارهعا مورد دقت و ارزيابي قرار مي‌گيرد و كميت در مرتبه ي دوم اهميت است. كاركنان مورد احترام و توجه قرار مي‌گيرند و ملاك ارزيابي، تلاش آنان براي بهتر انجام دادن امور است. نظريات افراد مورد توجه و ارزيابي قرار گرفته و از اين طريق ابداع، نو آوري و ارائه نظريات جديد توسعه مي‌يابد چون مشتري گرايي به عنوان يك اصل شمرده ميشود. كليه ي بخش ها نه تنها باهم در تقابل نيستند بلكه با مشاركت يكديگر سعي در بهبود فرآيند ها دارند. تعهد، لازمه اجراي TQM است. قبل از همه مديران ارشد بايد نسبت به ايجاد تغيير و بهبود كيفيت اصلاح اساسي امكان پذير نخواهد بود. وقتي صحبت از رضايت مشتري ميشود، هم رضايت مشتري نهايي. بايد هر بخش سازمان از نيازها و انتظارات بخش بعدي كه مشتري آن محسوب ميشود آگاه باشد و فعاليت خود را با آن سازگار كند. برداشته شدن حصار و ايجاد حس همكاري و تعاون ميان بخش ها به تنهاي منجر به افزايش كيفيت خواهد شد.
قبل از همه مديران ارشد بايد نسبت به ايجاد تغيير و بهبود كيفيت متعهد شوند زيرا در غير اين صورت تغيير و اصلاح اساسي امكان پذير نخواهد بود.
تصميم گيري بر اساس واقعيت آمار و اطلاعات از اصول مهم TQM است. در اين نگرش به مشكلات توجه جدي شده و سعي بر اين است علل اصلي شناسايي شود. در TQM است. به راه حل هاي آني و سطحي كه بر مبناي حدس و گمان باشند توجهي نمي‌شود. از اين رو ابزار لازم براي جمع آوري و تحليل داده ها و اجراي روش هاي جديد به كار گرفته ميشود. نكته مهم در اين ديدگاه، اين است كه بايد اطلاعات و آمار در هر بخش جمع آوري شود، بنابراين هر كسي هر كاري كه انجام مي‌دهد بايستي مكتوب و مستند كند. در غير اين صورت امكان استفاده از آمار و اطلاعات و نيز استفاده از تجارب گذشته به وجود نخواهد آمد. از نقطه نظر TQM بهترين افرادي كه مشكلات مربوط به يك فعاليت را درك مي‌كنند كساني هستند كه آن را نجام مي‌دهند. از اين رو بايد براي بهبود كيفيت، كاركنان را به مشاركت و همكاري دعوت كرد. راه حل اجرايي اين كار بر پايي نظام پيشنهادها و تشكيل بخش هاي كنترل كيفي در ايستگاه هاي كاري است. اصل مهم ديگر، مديريت آموزش است. آموزش و باز آموزي بايد شامل همه افراد اعم از مديران ارشد، مديران مياني، سرپرستان و كليه كاركنان سطوح پايين تر شود. اهداف كلي آموزش، آشنايي افراد با وظايف خود و ارتقاي سطح دانش آنانان و آشنايي با تكنول.ژي جديد است.
بهبود مستمر يكي از صفات اساسي TQM است و نمي‌توان براي آن پاياني متصور شود. تلاش ها و فعاليت هاي مربوط به اصلاح و بهبود فرآيند ها و در نتيجه بهبود كيفيت بايد به طور مستمر انجام پذيرد . در واقع بهبود كيفيت مسابقه اي است كه خط پايان ندارد، از اين رو مي‌گويند TQM يك سفر است نه يك مقصد. مديريت كيفيت جامع TQM بر پايه يادگيري گروهي و متقابل از طريق ايجاد شبكه هاي ارتباطي استوار است. رقباي صنعتي همواره بر اين موضوع به عنوان راهبرد عملياتي خود تمركز كرده و در زمينه ي جلوگيري از اتلاف در فرآيندها و نيز حذف ضايعات در فرآيند طراحي، فعاليت هاي بسياري انجام داده اند. پروفسور دومينگ (W.Edward Deming يك فلسفه مديريتي را به منظور توصيف ديدگاهش نسبت به TQM توسعه داده است. او اين فلسفه را در 14 نكته به شرح زير طبقه بندي كرده است:
ايجاد ثبات در عزم تصميم براي بهبود محصولات و يا خدمات
پذيرش و اتخاذ نظريه هاي اصلاحي و يا فلسفه جديد در مديريت واحدهاي صنعتي
پرهيز از وابستگي به بازرسي گسترده محصولات در شركت (عدم اتكا به بازرسي به شيوه انبوه)
پايان دادن به روش اتخاذ تصميم هاي كاري، صرفا بر اساس قيمت تمام شده
بهبود مستمر شيوه هاي توليد و خدمات
برقراري و نهادي كردن رهبر (ايجاد رهبري)
برقراري و تامين آموزش (ايجاد ترتيب)
كنار گذاشتن ترس
شكستن و از ميان برداشتن سدهاي موجود بين بخش هاي مختلف كاري شركت
حذف شعارها نصيحت ها و هدف ها براي نيروي كاري
حذف سهميه ها و استفاده شخصي
حذف عواملي كه مانع از احساس غرور كاركنان از مهارت هاي خود ميشود.
برقراري برنامه هاي موثر براي تعليم و تربيت و آموزش
ايجاد شرايط لازم و تحول
تاكيد مديريت كيفيت جامع بر افزايش رضايت مشتريان يا مصرف كنندگان از طريق مديريت روش ها و نگرش هاي نظام مند و استفاده از ابزارها و روش هاي ساده در فرآيند بهبود مستمر است چنين عملكرد بهبود يافته اي مستقميا به كسب اهداف گوناگون نظير كيفيت، زمان بندي صحيح توليد، تامين نياز مشتريان، مناسب بودن توليدات و خدمات و كاهش هزينه ها منجر شده و نقش كاركنان را در رسيدن به اهداف از طريق آموزش به كارگيري روش ها تضمين مي‌كند.
مزاياي استفاده از TQM را مي‌توان به صورت زير طبقه بندي كرد:
ايجاد تفكر مشتري مداري در سازمان
ايجاد زمينه هاي تغيير فرهنگ سازمان
افزايش تعهد مديريت به بهبود سازمان در تمامي‌اركان
تغيير در نگرش رهبران سازمان
ايجاد فرهنگ كار گروهي
سرلوحه قرار دادن بهبود مستمر
استفاده از ابزار پاداش عادلانه
تجزيه و تحليل مشكل توسط ابزارهاي هفتگانه كنترل فرآيند آماري (SPC)
روش شش سيگما در اجرا و پياده سازي هر چه بهتر مديريت كيفيت جامع كمك بسياري مي‌كند. در مدل مديريت كيفيت جامع رسالت و اهداف دراز مدت سازمان يك توجه به مسائلي از قبيل تكنولوژي سازمان، وضعيت صنعت رقباي موجود، اقتصاد جامعه، بازار و مشتريان مشخص ميشود. سپس با استفاده از تجزيه و تحليل وضعيت داخلي شركت (نقاط ضعف و قوت)، وضعيت خارجي شركت (فرصت ها و تهديدات)،موفقيت ها و شكست هاي قبلي، اهداف ميان مدت و متعاقب آن اهداف مديريت كيفيت با به كارگيري نگرش ها جديد در سيستم هاي حسابداري قيمت تمام شده مي‌تواند هزينه هاي اصلي و مهم سازمان را شناسايي، رتبه بندي و در غالب پروژه هاي شش سيگما كاهش داده و مديريت سيستم كيفيت را در سازمان اثر بخش تر كند.
كوتاه مدت سازمان مشخص مي‌شوند. اگر چه مديريت كيفيت جامعه از ابتداي ارائه توسط دكتر دمينگ در انجام مراحل فوق بسيار قوي بوده است. ولي تبديل اين اهداف به فعاليت هاي روزمره براي مديران و كاربران روش هاي مديريت كيفيت، جامع همواره با مشكل روبه رو بوده است. شش سيگما بعضي از ابزارها و تكنيك هاي مديريت جامع نيز در بر مي‌گيرد. شش سيگما و مديريت كيفيت جامع هر دو بر اهميت رهبري و حمايت بالا و پايين (Top-Down) تاكيد مي‌كنند. هر دو نگرش به طور واضح بيان مي‌كنند كه براي داشتن موفقيت تجاري در بلند مدت، بهبود مستمر كيفيت يك فعاليت بحراني است.
هر چند سيكل PDCA به كار رفته در TQM اختلاف اساسي با سيكل DMALC شش سيگما ندارد ولي بين اين دو مقوله تفاوت هايي نيز موجود است. اين تفاوت ها روشن مي‌كند. چرا محبوبيت و معروفيت TQM همراه با افزايش محبوبيت شش سيگما، كم رنگ تر شده است تفاوت اين دو مقوله تنها در مديريت خلاصه ميشود. TQM تنها خطوط راهنماي كلي و پهناوري را براي مديريت معرفي مي‌كند. خطوط راهنماي مذكور بسيار خلاصه است. مجلات تجاري و روزنامه ها تاكنون از شكست هاي گسترده و شايع TQM و اثرات آن گزارزش هايي منتشر كرده اند. پژوهش ها و تحقيقات قابل اطمينان نشان داده، سازمان هايي كه در اجراي TQM موفق شده اند. پاداش قابل ملاحظه اي به دست آورده اند ولي كم بودن احتمال حصول موفقيت، بسياري از شركت ها و سازمان ها را تهديد كرده و آنها را از اجراي TQM باز داشته است. بسياري از سازمان ها به جاي TQM استاندارد ISO 900 را انتخاب كرده اند. ISO 900 ادعادي عملكرد در سطح عالي و جهاني را ندارد، اما وعده عملكرد استاندارد را مي‌دهد. در مقايسه با اين استاندارد، TQM تنها مجموعه اي خطوط كلي و راهمايي هاي فلسفه گونه اي را پيشنهاد مي‌كند. پس از ظهور شش سيگما، امكانات خوبي براي كمك به اجراي TQM پديد آمده است كه همين امر مديران و رهبران شركت هاي بزرگ آمريكايي نظير باب گالوين (مدير عامل موتورولا)، لاري (مدير عامل آلايد سينگنال) و جك ولش (مدير عامل جنرال الكتريك) را با اسفتاده از شش سيگما ترغيب كرده است. موارد زير امكاناتي است كه شش سيگما به طور مشخص براي پياده سازي بهتري مديريت كيفيت جامع به وجود آورده است:
بررسي سيستماتيك فرآيندها و پروژه هايي كه حمايت كننده اهداف استراتژيك شركت است.
تعيين اهداف كمي‌توسط مديران و ارتباط آنها با اهداف استراتژيك شركت، ايجاد ارتباط ميان فعاليت هاي شركت و اهداف مالي كه مورد توجه مديران و صاحبان سرمايه هستند.
ارائه روش سيستماتيك جهت دنبال كردن اهداف كمي‌و حل مسائل و مشكلات شركت.
ايجاد معيار اندازه گيري براي كارهاي گروهي و يا گروه هاي كار مشاركتي، به وجود آوردن زمينه لازم براي مديريت جهت پرداخت پاداش هاي مالي در نتيجه جلب توجه كاركنان و متخصصان به مسائل موجود در شركت.
نكاتي كه به آنها اشاره شد توانايي مديران را در پياده سازي هر چه بهتر مديريت كيفيت جامع به ميزان قابل ملاحظه اي افزايش داده است.
ارتباط مديريت كيفيت جامع و شش سيگما
وجود فرآيند مديريت كيفيت جامع و فرآيند شش سيگما، هر دو براي نتيجه گيري مناسب در پياده سازي كامل اهداف مديريت كاملا ضروري است. اگر هرم مديريت را به صورت شكل در نظر بگيريم:
در قسمت بالاي هرم كه مرحله تعيين اهداف استراتژيكي است، برنامه ريزي فعاليت هاي مديريت كيفيت جامع توسط فعاليت هاي مديريت كيفيت جامع توسط گروه مديران با استفاه از برنامه ريزي استراتژيك انجام ميشود. در قسمت مياني هرم اهداف موسسه توسط مديران واحدهاي اجرايي به منظور تعيين وظيفه ي گروه هاي كاري و پروژه هاي آنها تعيين ميشود. در قسمت پاييني هرم برنامه هاي اجرايي كه بايد توسط گروه هاي كاري و با استفاده از فرآيند شش سيگما اجرا شوند مشخص مي‌شوند. در اين مرحله، فعاليته هاي عملياتي شش سيگما آغاز ميشود.
براي حصول اطمينان از اين كه فعاليته هاي گروه هاي كاري به درستي مشخص شده است و همچنين براي اطمينان از اجري آنها، بايد ساختاري درون سازمان به وجود آيد تا گروه هاي كاري از حمايت لازم براي اجراي فعاليت هاي خود برخوردار شوند. مبدا اين حمايت بايد از جانب گروه مديران باشد كه مسووليت تجزيه و تحليل، تعيين خط مشي شركت و تعيين اهداف استراتژيك شركت را به عهده دارند. مديران واحدهاي كاري در درون واحدهايشان به مورد اجرا گذارده ميشود نقش مهم ديگري را ايفا مي‌كنند. در واقع مدير واحد اجرايي كه فعاليت گروه هاي كاري در واحد وي انجام ميشود حامل و مدافع فعاليت كاري گروهي خواهد بود.
وجود افراد متخصص و آشنا به علوم كيفيت (ابزاري كه در فرآيند شش سيگما مورد استفاده قرار مي‌گيرد9 ضروري است.
اين افراد در عنوان جديد سازماني كه به (كمربند سياهان [Black Belts] معروفند در سطح شركت ها گمارده مي‌شوند و تنها مسئوليت سازماني آنها دنبال كردن فعاليت گروه هاي كاري با استفاده از علوم كيفيت و روش هاي آماري است دنبال كردن دقيق بهره وري مالي، كه وظيفه همه كاركنان و همه سطوح است، از اصول فرايند شش سيگما و مديريت كيفيت جامع به شمار مي‌آيد.
عوامل تعيين كننده در به كارگيري روش
امروزه در بسياري از سازمان ها، شش سيگما روشي است محبوب تو مورد توجه كه با به كار گيري فنون و ابزارهاي قدرتمند آماري، نوسانات فرآيند راحذف كرده ضايعات آن را كاهش مي‌دهد. به زبان آمار، شش سيگما به معناي وقوع 4/3 عيب در هر يك ميليون احتمال وقوع عيب است. (مثلا 4/3 قطعه معيوب در توليد يك ميليون قطعه) كه در لاتين به اختصار DPMO گفته ميشود و سيگما نمادي است كه براي نشان دادن ميزان انحراف مقادير مربوط به يك فرآيند از مقدار ميانگين آن فرآيند به كار مي‌رود. از ديدگاه تجاري مي‌توان اين روش را اين گونه تعريف كرد:
(يك راهبرد در راستاي بهبود كه سود آوري تجاري را افزايش مي‌دهد، ضايعات را حذف مي‌كند، هزينه ي ناشي از كيفيت بد را مي‌كاهد اثر بخشي و كارآيي تمام فعاليت ها را افزايش مي‌دهد، از اين رو نيازمندي ها و انتظارات مشتري را برآورده ساخته و يا حتي از آنها نيز فراتر مي‌رود.)
مشاركت و تعهد مديريت
همه ي آنهايي كه شش سيگما را به كار گرفته و تجربه كرده اند اذعان دارند كه مهم ترين عامل موفقيت حمايت و اشتياق مداوم مديريت ارشد نسبت به كار است. (هندرسون و ايوانز، 2000) راه اندازي شش سيگما بايد توسط كاركنان رده ي اول هر سازمان صورت گيرد. در نمونه هاي موفق به كارگيري شش سيگما مديران اجرايي ارشد سبب موفقيت پروژه شده اند: از جمله مي‌توان موتورولا، جنرال الكتريك والايد سينگنال را نام برد، همگي ايشان از نظر حمايت و مشاركت در پروژه تعهدا داشته اند و در پروژه هاي تعريف شده ي مرتبط با شش سيگما در شركت خود درگير بوده و فعاليت مي‌كرده اند.
دگرگوني فرهنگي
اجراي شش سيگما يك تحول اساسي در راهبردهاي مديريت است چرا كه ارزش ها و فرهنگ سازمان را در همان بدو امر دگرگون مي‌سازد. همچنين در تشكيلات سازمان و ساختارهاي زير بنايي آن نيز تغييرات اساسي پديد مي‌آورد. معمولا هنگام بروز تحولات مهم، كاركنان هر سازمان از آنچه كه ممكن است پيش بيايد هراسانند و لزوم ايجاد تغييرات را زير سوال مي‌برند. بعضي ها ممكن است بگويند: ما قبلا اين چيزها را امتحان كرده ايم و نتيجه اي هم نگرفته ايم و يا اين كه خوب قبلا هم همين كار را مي‌كرده ايم. و به اين طريق در برابر تغييرات مقاومت نشان مي‌دهند. در برخي از سازمان ها مديران با ايجاد ترس در كاركنان مديريت خود را اعمال مي‌كنند. هيچ اشتباهي جايز دانسته
برآورده كردن نياز شش سيگما به تعهد مديريت در نظر برخي از مديريت در نظر برخي از مديران چندان مشكل ساز نيست. اما مساله اين است كه تنها پايبندي به برخي از فعاليتهاي تعريف شده مد نظر نيست بلكه به منظور حصول موفقيت در به كارگيري شش سيگما مديريت بايد كاملا در كار مشاركت داشته باشد.
نمي‌شود و كاركنان ياد مي‌گيرند كه اشتباهات خود را پنهان كنند: اما شش سيگما محيطي آزاد و امن پديد مي‌آورد كه در آن عيوب و اشتباهات به وجود آمده كاملا مشهود است. به آنها به چشم فرصت هايي براي بهبود نگاه مي‌كنند. (اروين، 2000) تغييراتي كه كل سازمان را تحت تاثير قرار مي‌دهد معمولا با ارزش هاي جا افتاده نزد اعضاي سازمان به مقابله بر مي‌خيزد پس اين تغييرات روشي را كه كاركنان باور دارند كه كارها را بايد مطابق آن انجام دهند زير سوال مي‌برد. چنين حالتي ممكن است زاييده ي عوامل مختلفي باشد. اكس چهار دليل را براي چنين مقاوتي از طرف كاركنان بر مي‌شمارد:
دلايل فني:
دلايل ديدگاهي:
دلايل شخصي:
دلايل سازمان
در برخي از سازمان ها مديران با ايجاد ترس در كاركنان مديريت خود را اعمال مي‌كنند هيچ اشتباهي جايز دانسته نمي‌شود و كاركنان ياد مي‌گيرند كه اشتباهات خود را پنهان كنند: اما شش سيگما محيطي آزاد و امن پديد مي‌آورد كه در آن عيوب و اشتباهات به وجود آمده كاملا مشهود است به آنها به چشم فرصت هايي براي بهبود نگاه مي‌كنند.
پيوند دادن شش سيگما به مشتري
تفكر شش سيگما بايد از مشتري آغاز شده و به او نيز بينجامد. پروژه ها بايد با توجه به تعيين نيازمندي هاي مشتري راه اندازي شوند. ضروري است كه اهداف پروژه ها بايد به سوي حذف فاصله بين عملكرد واقعي و برنامه ريزي شده ي شركت متمركز شود، به ويژه در مورد زمان تحويل، قابليت اطمينان و رضايت مشتريان، عناصر مركزي و اصلي روش شش سيگما درك درست بازار، عمليات كاري، اندازه ها و كنترل هاي به كار رفته و خلاقيت است كه اين خلاقيت به كار رفته و خلاقيت است كه اين خلاقيت سبب افزايش ارزش افزوده و افزايش سطح كيفي عملكرد سازمان ميشود. همان طور كه شش با راهبرد تجاري پيوند دارد، بايد با هر آنچه كه از ديدگاه مشتري حائز اهميت است نيز ارتباط داشته باشد. آنچه كه در اينجا مهم است شناسايي مشخصه هايي بحراني موثر بر كيفيت است. شش سيگما يك هدف عملكردي را دنبال مي‌كند كه در قالب يك مشخصه ي بحراني موثر بر كيفيت مطرح ميشود و به كل محصول كاري ندارد. در آغاز مراحل كار شش سيگما، مشخصه هاي بحراني و يا خواسته هاي مشتريان از نظر كمي‌تعين ميشود. در اين مرحله است كه از طرق مختلف ( از جمله استفاده از QED) براي بيان انتظارات مشتري داده هاي لازم جمع آوري ميشود. گاهي اوقات اين مرحله از كار دشوار است، به ويژه هنگامي‌كه خواسته هاي مشتري مبهم و يا ذهني است و يا به خوبي بيان نشده است. با اين حالت در بخش هاي خدماتي بسيار بيشتر از بخش هاي خدماتي بسيار بيشتر از بخش هاي توليدي رخ مي‌دهد. براي نمونه در هتل وسيتن ميزان توجه مشتري يا ميزان رضايت و شادي او را به عنوان مشخصه هاي بحراني موثر بر كيفيت تعريف كردند. به طوري كه به نظر مي‌رسد اين مشخصه هاي بحراني اثر بر كيفيت تعريف كردند. به طوري كه به نظر مي‌رسد اين مشخصه ها را به سختي بتوان تعريف كرده و يا اندازه گرفت. اما در روش شش سيگما راه هاي مختلفي براي اندازه گيري اين مشخصه ها وجود دارد. آنها دريافتند كه تنها راه ارتباطي با مشتري خود كاركنان هتل هستند و به اين ترتيب موراد غير مادي قابل تعريف و اندازه گيري شدند.
ارتباط شش سيگما با منابع انساني
در حقيت تغيير باورها و رفتارها در طول مدت زمان طولاني مستلزم نهادينه شدن اهداف مطرح شده در شش سيگما براي تك تك افراد است.براي تحقق اين موضوع بايد ارتباط با منابع انساني و دستيابي به رفتارها و نتايج مطلوب اقداماتي به اجرا در آيد. برخي از بررسي ها نشان مي‌دهد كه 61 درصد شركت هاي رده هاي ممتاز مطابق با راهبرد تجاري خود نظام پاداش دهي دارند ولي شركت هاي رده ي پايين تر كمترين ارتباط ميان راهبردهاي تجاري و نظام انگيزشي خود را مد نظر قرار داده اند. در شش سيگما يك معيار اندازه گيري كليدي تعريف شده تا عملكرد مديريت و قدرداني او از كاركنان سنجيده شود كه اين روش مناسب براي انتخاب و تكميل پروژه هاي مرتبط به شش سيگما و كسب موفقيت است.
مفهوم كيفيت و جنبه هاي مختلف آن
انسان از زمان آغاز توليد كالا و خدمات، به موضوع كيفيت توجه ويژه اي معطوف داشته است، شايد يكي از دلايل مهم توسعه تكنولوژي و صنعت نيز، بر مبناي اين اصل استوار است كه انسان هيچگاه به وضع موجود خود راضي و قانع نبوده و همواره سعي در بهبود آن داشته است.
تعريف كيفيت در سال هاي مختلف به تبع فرهنگ صنعتي و خدماتي، رشد تكنولوژي و توان علمي‌تغييرات مختلفي داشته است.
(سازمان بين المللي استاندارد) كيفيت را اين گونه تعريف مي‌كند: (كيفيت عبارت است از تمامي‌ويژگي هاي ظاهري و باطني كالاها يا خدماتي كه مشتريان را در لحظه ي خريد و هنگام استفاده راضي مي‌كند.)
(پروفسور ايماني) استاد دانشگاه تكنولوژي موساشي ژاپن در ارتباط با كيفيت مي‌گويد: (تنها عاملي كه رضايت خاطر مشتريان را فراهم مي‌سازد، كيفيت محصولات و خدمات است. به عبارت ديگر تنها چيزي كه شركت مي‌تواند به مشتريان خود ارائه كند، كيفيت است.
تعريف غالبي كه امروزه در ارتباط با كيفيت مطرح ميشود عبارت است از (درجه اي كه يك محصول، نيازهاي مشتريان را ارضا مي‌كند) و يا (درجه اي كه يك محصول ويژگي هاي طراحي و نيازهاي مهندسي را تامين مي‌كند).
كيفيت و ارزش
صاحبنظران مهندسي ارزش معتقدند كه منظور از ارزش خدمات با محصولات، توجهي كه مردم به آنها نشان مي‌دهند به عبارت ديگر، ارزش خدمات و يا محصولات به مقدار و چگونگي بهايي كه مشتريان براي آنها مي‌پردازند، بستگي دارد.
در يك فعاليت تجاري و از ديدگاه توليد كننده، محصولات يا خدماتي با ارزش شناخته مي‌شوند كه توان سود آوري بيشتري داشته باشند. از طرف ديگر براي استفاده كنندگان يا خريداران، محصولات يا خدماتي با ارزش شناخته مي‌شوند كه با قيمت اندك نيازهاي آنها را ارضا كند.
مهمترين عوامل تخريب كيفيت محصول و بروز هزينه پيش بيني نشده خطاهاي طراحي است. زيرا محصولي كه بد طراحي شده باشد عليرغم تمامي‌كنترل ها و صرف هزينه ها باز هم مورد توجه مشتري قرار نخواهد گرفت.
هزينه هاي كيفيت
براي دستيابي به جنبه هاي مختلف كيفيت يك محصول، بايد مجموعه اقدامات ويژه هاي صورت گيرد، كه انجام اين اقدامات مستلزم صرف هزينه هايي است كه در گزارشات مالي و حسابداري مديريت، (هزينه هاي كيفيت)
در واقع هزينه هاي كيفيت به هزينه هايي اطلاق ميشود كه براي متوقف كردن و يا اصلاح توليد محصولات با كيفيت پايين صرف ميشود. عموما اين هزينه ها بر روي كيفيت انطباق تمركز كرده و در چهار مقوله ي مجزا طبقه بندي مي‌شوند:
1- هزينه هاي پيشگيري
اين هزينه ها كه اغلب قبل از شروع توليد يا خدمت صورت مي‌گيرد و براي ممانعت از توليد محصولات با ويژگي هاي نامطمئن صرف ميشود، شامل موارد زير هستند:
هزينه آموزش كيفيت، هزينه برنامه ريزي و پرسنلي، هزينه هاي پشتيباني.
2- هزينه هاي بارزسي:
اين هزينه ها براي تشخيص واحدهايي از خط توليد كه ويژگي هاي نامطمئن دارند، صرف ميشود و اغلب حين انجام فرايند توليد با خدمت صورت مي‌گيرد و شامل هزينه هايي به شرح زير است:
هزينه ي بازرسي مواد اوليه، كالاي در جريان ساخت و كالاهاي ساخته شده و هزينه ي آزمايشگاه به منظور آزمون محصولات توليدي.
3- هزينه هاي نواقص دروني:
اين هزينه به منظور سناسايي محصولات نامطمئن پيش از انتقال به سايت مشتريان صرف و عموما پيش از ارسال كالا با ارائه خدمات به مشتري شناسايي ميشود.
مانند:
هزينه ي ضايعات، دوباره كاري، اوراق كردن و نظاتر مجدد.
4- هزينه هاي نواقص خارجي:
هزينه ها به منظور شناسايي محصولات نامطمئن پس از انتقال به مشتريان صرف و عموما پس از ارسال كالا يا ارائه ي خدمات به مشتري شناسايي ميشود. مانند:
هزينه ي حمل و نقل، زيان حاصل از برگشت از فروش، پرداخت خسارت به مشتريان ناراضي، از دست دادن فروش هاي آتي، خدشه دار شدن شهرت شركت.
درباره كيفيت
اگر چه نمي‌توان كيفيت را تعريف كرد، اما همه مي‌دانند كيفيت جيست؟
رابرت پيرسيگ
(آنان كه دم از پيشرفت مي‌زنند آن ار با كميت مي‌سنجند نه با كيفيت).
جورج سانتايانا (1592-1863)
(كيفيت يك سازمان، هرگز از كيفيت ذهن هايي كه آن سازمان را تشكيل مي‌دهند فراتر نمي‌رود.)
هارولد آر. مك آليندون
كيفيت را بايد به وجود آورد. نه اين كه كنترل كرد.)
وجود كيفيت نتجه ي يك محيط فرهنگي است كه با دقت بنا نهاده شده است. كيفيت بافت سازمان را تشكيل مي‌دهد و نبايد اهميت آن را تا حد تار يا پود اين بافت پايين آورد.)
فيليپ كراسبي (كتاب تاملي بر مقوله كيفيت)
كيفيت كار يك مدير يا هدايت گر گروه در استاندارد هايي كه وضع مي‌كند متبلور ميشود)
ري كراك (بنيان گذار مك دونالد9
كيفيت زندگي هر انساني تناسب مستقيم با تلاش وي براي رسيدن به وضعيت برترين [excellence] دارد و اصلا به حوزه يا موضوع كاري وابستگي ندارد.)
وينسنت تي. لومباردي
آن چه كه تامين كنندگان در كالا يا خدمات خود به كار مي‌گيرند لزوما در كيفيت آن موثر نيست. كيفت همان چيزي است كه مشتري حاضر است برايش پول بپردازد بر خلاف تصور توليد كنندگان دشواري ساخت و هزينه هاي فراوان در افزايش كيفيت يك محصول يا خدمت تاثير چنداني ندارد. توليد كننده اي كه اين موضوع را درك نكرده باشد
به صلاحيت هاي مورد انتظارش نمي‌رسد. مشتري ها فقط بابت آن چه كه فايده داشته باشد و به آنها ارزش و اعتبار ببخشد پول مي‌دهند. هيچ چيزي به اندازه اين موضوع در تعريف كيفيت اهميت ندارد.)
پيتر دراكر
(فقط كيفيت كار ما خدا را راضي مي‌كند نه كميت كار)
ماهاتما گاندي (1948-1869)
كيفيت تصادفي نيست، بلكه هميشه نتيجه تلاش هوشمندانه است.)
جان راسكين (1900-1819)
تا كارگري در كار نباشد سيستم كيفيتي نيز وجود نخواهد داشت.)
الويد دوبنز و كلر كرافورد ماسون
كيفيت هرگز تصادفي نيست بلكه هميشه نتيجه ي نيت پاك، تلاش خالصانه، جهت گيري هوشمندانه و اجراي ماهرانه كار است. كيفيت نشان دهنده انتخاب درست از ميان چند گزينه موجود است.
ويليام اي فاستر
از همان روز نخست كار، خود را وقف كيفيت كنيد. اگر قرار است محصولي بد ارائه شود بهتر است اصلا ارائه نشود.)
مارك مك كورمك
كيفيت، كيفيت، كيفيت: هرگز در به دست آوردن آن ترديد نكنيد حتي زماني كه نمي‌دانيد چگونه از عهده ي مخارج آن بر آييد. وقتي كوتاه بياييد آلت دست مي‌شويد و بعد از آن هم نابودي است.
گري هيرشبرگ
اگر كنتراست (در برابر هم قرار دادن، مقايسه كردن و يافتن تقابل ها و مغايرت ها) وجود نداشت كيفيت هم معني نداشت. هيچ چيز به تنهايي وجود ندارد.)
هرمان ملويل
بالاترين هنر اين است كه بر كيفيت روزي كه در آن بسر مي‌بريم تاثير بگذاريم.)
هنري ديويد تارو
وقتي چند بار باختيد در مي‌يابيد كه پيروزي چقدر دشوار است. اگر واكنش شما در مقابل برد و باخت مشابه باشد به بزرگترين دستاورد رسيده ايد... كيفيت به آن علت مهم است كه تاثير آن در سرتا سر عمر شما باقي مي‌ماند. اگر تنيس باز باشيد يك دوران كوتاه حرفه اي داريد و بعد از آن بايد يك عمر طولاني را سپري كنيد و اين مدت طولاني را سپري كنيد و اين مدت طولاني به كيفيت آن دوره كوته بستگي دارد.)
كريس اورت الويد
كيفيت زندگي بهتر از طول عمر (كيفيت) آن است.)
مارتين لوتر كينگ
روش كايزن در دهه 1960 در صنايع توليدي ژاپن به عنوان يك سيستم توليد به هنگام (Just- in- time) و يك برنام بهبود كيفيت مستمر به اجرا در آمد. در دهه 1980 ساير شركت ها در جهان نيز از متدهاي متنوع اين سيستم بهره بردند شركت هاي خودروسازي آمريكايي در عمل كايزن را به كار گرفتند تا در بازار جهاني از عهده رقابت با ژاپني ها بر آيند.
از دسامبر 1999 در يك پروژه مشتركان ميان SAPCO- NIPO-ADO اجراي كايزن در ايران نيز آغاز شد. شويچي يوشيدا متخصص كايزن كه موسسه اي با همين نام در توكيو (ژاپن9 تاسيس كرده است با ايجاد كارگاه هاي آموزشي در 50 شركت از هشت استان ايران به آموزش كايزن و متدهاي آن پرداخته و حدود 110000 نفر در اين كارگاه شركت كرده اند مجله انديشه گستر سايپا مصاحبه اي را با وي ترتيب داده است.
مقدمه اي بر PKA-YOKE
خلاصه
POKA-YOKE، كه امروزه به عنوان يكي از تكنيك هاي مهندسي كيفيت (Quality Engineering Technics) به شمار مي‌رود، براي اولين بار در سال 1961 توسط يك مهندس ژاپني به نام Shigeo Shingo از يك ايده تبديل به ابزاري پرقدرت شد تا به كمك آن بتوان به سطح عيوب صفر Zero Defecta)) و در ادامه حذف بارزسي هاي كنترل كيفيت، نائل گرديد. POKA-YOKE در لغت به معناي (خطاهاي سهوي- POKA) و (اجتناب كردن- YOKE) بوده و در عمل تكنيكي مي‌باشد براي اجتناب از بروز خطاهاي ساده بشري در محيط كار براي ادامه بقا در دنياي رقابتي و مدرن امروزي، سازمان ها بايد دقيقا استانداردهاي لازم را رعايت نمايند تا بتوانند سهمي‌از بازار را براي خود متصور باشند، در غير اينصورت ناچار خواهند بود تا به نفع رقبا كنار بروند.
POKA-YOKE تكنيكي مي‌باشد كه در كنار استانداردهاي لازم و موجود، كمك مي‌كند تا سازمان ها بتوانند در اين راه قدم بردارند.
POKA-YOKE بهبود كيفيت به روش جلوگيري از بروز خطا
ديباچه
به طور كلي 3 روش اصلي براي بارزسي در كنترل كيفيت وجود دارند:
بازرسي قضاوتي
(Judgment inspection) بعد از فرآيند اقدام به جداسازي محصولات ناقص و معيوب از محصولات سالم مينمايد. گر چه اين بارزسي از تحول محصولات ناقص به مشتريان جلوگيري مينمايد، ولي در كاهش نرخ توليد محصولات معيوب تاثيري ندارد.
بازرسي اطلاعات
(information inspection) درباره علل بروز نواقص تحقيق كرده و اطلاعات جمع آوري شده را براي ايجاد فرآيند هاي مناسب و بي نقص در نظر مي‌گيرد تا اقدامات اصلاحي بتوانند نرخ بورز خطار ار كاهش دهند.
بارزسي منابع:
(Source Inspection) يك عيب و نقص، يك نتيجه يا يك اثر مي‌باشد كه معمولا توسط يك خطاي ساده بوجود مي‌آيد. به كمك بازرسي 100% منابع، اشتباه و خطا مي‌تواند قبل از اينكه تبديل به يك عيب و نقص شود، تصحيح گرديده به يك عيب و نقص شود، تصحيح گرديدده و به هدف (عيوب= صفر) دست يافت.
فعاليت هايي كه در كنترل كيفيت آماري (SPC) صورت مي‌گيرند، بر اين فرضيه استوار هستند كه بازرسي 100% زمان بر و پر هزينه بوده و به جاي آن مي‌توان از بازرسي نمونه اي و آماري استفاده كرد. اما هميشه نمي‌توان به آمار و ارقام اطمينان كرد چرا كه در عمل هميشه اختلافاتي وجود دارد. در يك سيستم كنترل كيفيت صفر (AQC) بازرسي 100% از طريق POKA-YOKE به دست مي‌آيد، روشي كه با كمي‌سعي و تلاش مي‌توان آن را اجرا كرد.
مقدمه
در گذشته اي نه چندان دور، در لغت نامه اي كه براي استفاده دانش آموزان ژاپني منتشر گرديد، اين عبارت درج شده بود كه : انسان، حيواني است كه فراموشكار است. بيشتر از آنچه كه فراموش مي‌كنيد، بياموزيد.)
حقيقت اين است كه بشر بسيار فراموشكار بوده و اشتباهاتي را مرتكب ميشود. ما در بيشتر اوقات مردم را به خاطر اشتباهاتشان سرزنش مي‌كنيم و اين عمل در محيط كار شجاعت و اعتماد به نفس كارمندان و پرسنل را از بين برده و دروحيه آنها را كاهش مي‌دهد. در اين موقع مي‌باشد كه مي‌توان از POKA-YOKE استفاده كرد، تكنيكي براي اجتناب از بروز خطاهاي ساده بشري در محيط كار.
POKA- YOKE چيست؟
گر چه يك تصور كلي از مدت ها قبل درباره POKA-YOKE وجود داشته است، اما مهندس ژاپني shigeo shingo بود كه اين ايده را تبديل به ابزاري پرقدرت كرد تا به كمك آن بتوان به سطح صفر عيوب و در حقيقت حذف بازرسي كنترل كيفيت، نائل شد.
روش هايي كه او خلق كرد در ابتدا تحت عنوان Fool- proofing ناميده مي‌شدند، اما او آنها را با عنوان POKA-YOKE جمع آوري كرد كه به نام هاي Mistake- proofing يا FAIL Proofing هم ناميده مي‌شوند. (اجتناب كردن= YOKERU وخطاهاي سهوي =POKA).
اين عقيده در POKA-YOKE وجود دارد كه بايد هوش و فراست كاركنان را در نظر گرفت. با كاليبره كردن فعاليت هاي مشخص و تكراري كه به مراقبت هاي مشخص و تكراري كه به مراقبت بيشتر و ياد آوري نياز دارند، POKA-YOKE مي‌تواند زمان و ذهن يك كارمند را آزاد سازد تا او بتواند به دنبال فعاليت هاي بيشتر و ارزشمند تري برود. در يك محيط كاري شلوغ و پيچيده، خيلي از كارها مي‌توانند به اشتباه صورت بگيرند و اين اشتباهات و خطاها مي‌توانند منجر به توليد محصولات معيوب گردند. اين نواقص در صورتي كه مشخص نگرديده و حذف نگردند، مي‌توانند انتظار مشتريان از كيفيت را خدشه دار سازند. در POKA-YOKE اين عقيده حكمفرمايي يم كند كه حتي توليد مقدار كوچكي از محصولات معيوب هم قابل قبول نيستند. جهت دستيابي به بازار جهاني، يك توليد كننده نه تنها بايد فلسفه توليد در سطح عيوب صفر را بپذيرد، بلكه بايد براي رسيدن به آن تلاش و كوشش لازم را هم در نظر بگيرند. روش هاي POKA-YOKE اصول ساده اي براي رسيدن به هدف مي‌باشند.
انواع ابزار POKA-YOKE
همان گونه كه اشاره گرديد، كنترل كيفيت صفر (Zero Quality Control) داراي سه جز مي‌باشد كه عملكرد آنها به شرح ذيل مي‌باشد:
بازرسي منابع براي شناسايي خطاها در سرچشمه، قبل از اينكه باعث بروز خطا و عيب گردند.
بازرسي 100 درصد خطاها و عيوب با استفاده از يك ابزار داراي جنس گر (Sensor) مثل يك Limit Switch.
اقدام فوري و عاجل جهت متوقف كردن عمليات در هنگام "آشكار شدن عيب و خطا، مثل يك Interlocked Circuit كه به طور اتوماتيك دستگاه را خاموش مي‌كند.
لازم به ذكر مي‌باشد كه اولين تكنيك، جلوگيري از بروز خطا و عيب در اولين قدم و در ابتدا، موثرترين روش مي‌باشد. البته روش هايي هم كه خطاها و عيوب را شناسايي كرده و فورا اقدام به متوقف كردن عمليات مي‌كنند نيز جز اجزاي مهم فرايند كاهش خطا مي‌باشند.
ديدگاه كلي
براي بقا و ادامه حيات در دنياي مدرن و رقابتي امروزي، يك سازمان باد دقيقا استانداردهاي لازم را رعايت نمايد. در حالي كه محصولات و خدمات ارائه شده بايد بتوانند از هر لحاظ مشتريان را راضي نگه دارند، شركت سازنده هم بايد قادر باشد تا در كنار سود دهي، از كاركنان خود محافظت و حمايت نمايد. در يك سازمان موفق بايد اين موارد رعايت گردند:
قيمت فروش= قيمت بازار
كالاي خود را به قيمتي بفروشيد كه مشتريان مايل به پرداخت بهاي آن باشند.
تنوع: تعداد زيادي از محصولات به مقدار كوچك
تنها چيزي را بسازيد كه مشتريان نياز دارند.
كيفيت= بالاترين كيفيت ممكن
محصولاتت را به گونه اي بسازيد كه مشتريان را راضي نمايد.
تحويل= هميشه در زمان مقرر
هميشه بر اساس برنامه زمانبدي اجناس را تحويل دهيد. محصولات را وقتي تحويل دهيد كه مشتريان نياز داشته باشند، نه ديرتر و نه زودتر.
هزينه= كمترين واحد هزينه
در حالي كه نيازهاي مشتري را برآورده ساخته و رضايت مشتري حاصل مي‌گردد. بايد محصول در پايين ترين هزينه ممكنه توليد گردد.
امنيت= هميشه در اولين اولويت قرار دارد.
امنيت و سلامت محصولات بايد ثابت گردند.
2 نكته بايد در مورد خطا و عيوب در نظر گرفته شوند.
بروز خطا غير قابل اجتناب مي‌باشد.
احتمال بروز خطا و اشتباه هميشه وجود دارد. ما به جاي اينكه اين نكته را بپذيريم كه بروز خطا امري طبيعي مي‌باشد، سعي مي‌كنيم تا ديگران را به خاطر اشتباهاتشان سرزنش نماييم. با اين نگرش مي‌توان انتظار داشت كه متوجه بوجود آمدن عيوب در حين توليد نشده و در نتيجه اين خطاها تنها در بازرسي نهايي و يا حتي بدتر از آن توسط مشتري شناسايي گردند.
خطاها مي‌توانند حذف گردند.
هر خطايي كه صورت مي‌گيرد، مي‌تواند كاهش داده شده و يا حتي حذف گردند. كاركنان مي‌توانند كمتر دچار خطا گردند، در صورتي كه به كمك آموزش صحيح توجيه شده و اين ديدگاه بر آنها حكمفرما باشد كه خطا هميشه مي تواند قابل پيشگيري باشد.
عضو موثر در توليد
مي‌توان براي يك واحد توليدي اين 5 عنصر را در نظر گرفت:
اپراتور
كنترل مربوطه: نظم و انضباط تعليم و آموزش اصولي و به روز
مواد
كنترل مربوطه: كنترل مايع
ماشين آلات .و دستگاه هاي توليدي
كنترل مربوطه: احراز شرايط اطمينان بخش از طريق POKA-YOKE و مشاركت گروهي
رويه روش هاي كاري
كنترل مربوطه: خط توليد (مونتاژ) و استانداردهاي كاري
اطلاعات
كنترل مربوطه: كنترل هاي بصري (مثل دستور العمل ساخت)
اين 5 عنصر مشخص مي‌نمايند كه آيا محصول به طور صحيحي ساخته ميشود يا خير؟ محصولاتي را كه مبرا از عيب و خطا هستند در هر يك از موارد فوق مورد بازرسي و كنترل قرار مي‌گيرند.
انواع عيوبي كه در توليد وجود دارند عبارتند از:
فرآيندهاي از قلم افتاده
خطاهاي فرآيند
قطعات گم شده
عملكرد غلط قطعات
قعات اشتباه
عملكرد غلط قطعات
عمليات اشتباه
خطاي راه اندازي
عدم تنظيم مناسب ابزار
عدم آماده سازي مناسب ابزار و قيد و بست ها
عملكرد هاي اصلي POKA-YOKE
يك عيب مي‌تواند به دو طريق وجود داشته باشد:
يا در شرف اتفاق مي‌باشد، POKA-YOKE از سه روش اصلي براي جلوگيري از بروز عيب اسفتاده مي‌كند: هشدار (Warning)، كنترل (Control) و از كار انداختن (Shutdown).
مشخص شدن اين امر كه يك عيب در شرف وقوع مي‌باشد (پيشگيري) و روشن شدن اينكه يك عيب قبلا اتفاق افتاده است، (تشخيص) ناميده ميشود.
واژه هاي كليدي
Defect=عيب، نقص
Inadvertent سهوي، غير عمدي=
Inevitableغير قابل اجتناب=
Willfulخود سرانه، عمدي=
Intevtionalعمدي، ارادي=
Opaqueمات، تيره=
Transparentشفاف=
Transiucentنميه شفاف=
Judgmet inspectionبازرسي قضاوتي=
Information inspectionبازرسي اطلاعات=
Source inspectionبازرسي منابع=
Immediate actionاقدام فوري=
Zero qualiyactionكنترل كيفيت صفر=
Contact devicesابزار تماسي=
Noncontact devicesابزار غير تماسي=
Zero devicesعيوب صفر=
منابع:
ابراهيمي- عبدالحميد، جزوه بازاريابي كارشناسي ارشد، دانشكده علوم اداري و اقتصادي دانشگاه فردوسي مشهد، 1375.
ابراهيمي- عبدالحميد، جزوه طراحي استراتژيها براي بازار جهاني، دانشكده علوم اداري و اقتصادي دانشگاه فردوسي مشهد، 1375.
اخوي- احمد، تجارت بين‌الملل، استراتژي بازرگاني و توسعه اقتصادي، مؤسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني، 1373.
روستا- احمد، ونوس- داورف ابراهيمي-عبدالحميد، مديريت بازاريابي، سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاهها (سمت) چاپ دوم، 1376.
شيباني- احمدعلي، اصول علم ماركتينگ، مدرسه عالي بازرگاني، جلد اول 1349.
عاصمي‌پور- محمد جواد، مقدمه اي بر روش تحقيق- دانشگاه اقتصاد، دانشگاه علامه طباطبايي، 1365.
ونوس- داور، بازاريابي و مديريت بازار، دانشكده علوم اداري و مديريت بازرگاني دانشگاه تهران- 1372.
مديران كيفيت- سال چهارم- شماره 12- آبان ماه 83.
مستندسازي سيستم مديريت كيفيت، شركت داروسازي ثامن.
الدفاع، علي عبدالله، اسهام علما العرب و المسلمين في الصدله، بيروت، موسسه الرساله، الطبعه الاول 1981 م، صفحه 123
زيدان جرجي تاريخ تمدن اسلام، صفحه 606
الماسی، علي محمد، تاريخ آموزش و پرورش در اسلام و ايران، صفحه 289-288
حلبی تاریخ تمدن اسلام، صفحه 234
زرين كوب، كارنامه اسلام صفحه 60
افشار، ايرج، پزشكي سنتي مردم ايران، صفحه 35
ر.ك. ابن سينا، قانون در طب، كتاب دوم (ادويه مفرده) و كتاب پنجم (داروهاي مركب)
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان
قیمت: 39٬000 تومان