پیشینه و مبانی نظری مدل FROو سطح وفاداری مشتری

پیشینه و مبانی نظری مدل FROو سطح وفاداری مشتری (docx) 136 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 136 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری وپیشینه تحقیق مدل FROو سطح وفاداری مشتری «وفاداري» مقدمه در ابتداي فصل دوم راجع به وفاداري مشتريان، تاريخچه آن، تعريف، انواع شاخص‌هاي سنجش وفاداري، و برخي مفاهيم و نكات مربوط به مقوله وفاداري بحث مي‌شود. وفاداري مشتريان با ورود به هزاره سوم ميلادي، بسياري از مفاهيم در سازمان‌هاي پيشتاز، مفهومي ديگر پيدا كرده‌اند، مشتريان وفادار كه به طور مكرر از يك فروشنده كالا و خدمات مي‌خرند و نسبت به او نگرش مثبتي دارند و به همين جهت خريد از او را مصرانه به آشنايان خود توصيه مي‌كنند، اهميت زيادي يافته‌اند. تحقيقات نشان مي‌دهد كه 5درصد افزايش در وفاداري مشتري باعث مي‌شود 25 تا85 درصد سود شركت افزايش يابد، ‌اين نرخ را “هزينه‌ وفاداري” مي‌گويند (محمدي:1382 ،ص55). همچنين هزينه جذب يك مشتري جديد بين 5 تا11 برابر نگهداري يك مشتري قديمي است. از طرفي ضرر و زيان از دست دادن يك مشتري در حكم فرار100 مشتري ديگر است زيرا يك مشتري ناراضي، در نهايت حتما سازمان را ترك مي‌كند و پس از جدا شدن از سازمان، مشكل نارضايتي خود را به 8 نفر انتقال مي‌دهد آنها را به سوي رقبا مي‌كشاند(همان: ص20). بنا براين وفاداري مشتري كليد موفقيت تجاري است و مفهوم مشتري وفادار افزايش قابليت سود‌دهي در هزينه‌هاي پايين است. در دنياي پر تحول امروز، ايجاد نگهداري وفاداري مشتري به تلاشي سخت نيازمند است. متاسفانه بيشتر سازمانهاي تجاري قديمي، روش‌هاي نوين روابط مشتري را مد نظر قرار نداده و بيشتر مشتري‌هاي خود را از دست داده‌اند(مقصودي، 1382، ص261) مشتريان وفادار يا مشتريان ارزشي كه مشتريان قديمي ما‌ هستند، بايد همواره در سازمانها‌ مورد تاكيد باشند. سازمانها بايد از فرار مشتريان جلوگيري كرده، با ارائه يك كار تيمي موثر، اعتماد و اطمينان مشتري را جلب كرده و خواسته‌هاي كليدي او را برآورده سازند و او را از يك مشتري عادي و راضي، به مشتري وفادار و ارزشي ارتقا دهند و منافع دراز مدت خود را تضمين كنند. در چنين سازمانهايي كه بر حفظ و نگهداري مشتري تاكيد كرده و وفاداري او را همواره مد نظر دارند، خصوصيات زير ديده مي‌شود: ـ بازگشت سرمايه در سازمان‌هاي مشتري مدار 17 درصد و در سازمان‌هاي معمولي 11درصد است. ـ سود فروش در سازمان‌هاي مشتري مدار 2/9 درصد و در سازمان‌هاي معمولي 5 درصد است. ـ رشد سهم بازار در سازمان‌هاي مشتري مدار 6 درصد و در سازمان‌هاي معمولي 2 درصد است. ـ كاهش هزينه‌ها در سازمان‌هاي مشتري مدار 10 الي 15 درصد و در سازمانهاي معمولي 2 الي 3 درصد است. ـ رشد قيمت سهام در سازمان‌هاي مشتري مدار 9/16 درصد و در سازمانهاي معمولي 9/10 درصد است. ـ در سازمان‌هاي مشتري مدار، كه مشتريان موقتي به دائمي يعني مشتريان وفادار تبديل مي‌شود، سود خود را تضمين مي‌كنند، زيرا مشتريان وفادار سودآوري بيشتري دارند، خريد مجدد بالاتري دارند، داراي سهم عمده‌اي از بازار و باعث گسترش معرفي سازمان به ديگران مي‌باشند. ـ چنانچه نرخ نگهداري مشتري توسط سازماني 2 درصد افزايش يابد، اثرش بيشتر از اين است كه هزينه‌هاي عملياتي خود را 10 درصد كاهش دهد. ـ سازمانهاي مشتري مدار كه ضريب مشتري گريزي را درحد صفر و نگهداري مشتري در تمام عمر را مدنظر دارند، به حد 50 درصد بهبود در سودآوري بيشتر دست مي‌يابند و بركاهش هزينه‌ها و افزايش سهم بازار نيز تاكيد دارند. ـ 98 درصد مشتريان ناراضي بدون شكايت و بدون اطلاع قبلي سازمان‌ها را ترك كرده و به سوي رقيبان مي‌روند. در سازمان‌هاي مشتري مدار، نياز نيست كه همه را راضي كنيد، مشتريان زيادي هستند كه رضايت آنها موضوعيت ندارد ولي رضايت و وفاداري بعضي از مشتريان به قدري براي موفقيت سازمان و بقاي آن حياتي است كه نه تنها بايد آنها را به بهترين شكل راضي كرد بلكه بايد آنها را هميشه راضي نگه داشت. ـ در مورد علل شكست سازمان‌هاي ناموفق، تحقيقات نشان مي‌دهد كه 62 درصد از آنها، رضايت و وفاداري مشتري را به عنوان يك اولويت تلقي نمي‌كنند. (محمدي: 1382؛ صص 18و19) تاريخچه وفاداري توجه به موضوع وفاداري مشتريان در مبحث بازاريابي، به تلاشهاي كوپلند در سال 1923 و چرچيل در سال 1942 برمي‌گردد. از آن زمان بود كه مفهوم وفاداري به عنوان يك موضوع علمي در ادبيات بازاريابي مطرح گرديد و تعدادي مطالعات تجربي با هدف توضيح و تشريح اين مفهوم طراحي و اجرا شد. سپس توسط افرادي چون داي 1969، جاكوبي و چستنات 1978 بسط يافت. جاكوبي و چستنات در خصوص مفهوم وفاداري تحقيق جامعي انجام دادند كه طي آن ايشان بيش از 300 مقاله پيرامون بحث وفاداري مشتريان را مورد تجزيه و تحليل قرار دادند. در طي تلاشهاي ايشان كه به منظور سيستماتيك نمودن اين تعداد مقاله در خصوص وفاداري انجام گرديد، بيش از 50 روش متنوع را در درك «وفاداري» شناسايي نمودند و به دنبال آن افراد ديگري چون زپيل و گيلمور در سال 1987، ديك و باسو 1994 و اوليور 1999 به گسترش موضوع وفاداري پرداختند. (Michael Kine. Anderson: 2001) البته برنامه‌هاي وفادار نمودن مشتريان، اولين بار در صنعت هواپيمايي ايالات متحده امريكا شروع شده است. كنگره آمريكا مجوز فعاليت سازمان هواپيمايي را در سال 1978 صادر نمود و در مورد كنترل مركزي خدمات گسترده هوايي تاكيد كرد و در اين زمان بود كه بازاريابي شروع شد، در مناطقي كه بازارها متمركز و رقابت شديدتر بود؛ در اين زمان برنامه‌هاي بازاريابي متمركز بر حفظ و نگهداري مشتريان بود، از طريق افزايش و ايجاد خدمات جانبي؛ و تحقيقات در خدمات به جذب و حفظ مشتريان مي‌پرداختند. در سال 1981 صنعت هوايي امريكن برنامه‌هاي وفاداري خود را به صورت تخفيف براي مسافرين برحسب مسافت و مقدار بار برحسب مايل اعلام نمود و خيلي زود همه شركت‌ها در صنعت حمل و نقل برنامه‌هاي وفاداري از اين قبيل را ايجاد كردند. علاوه بر برنامه‌هاي وفاداري فوق در صنعت حمل و نقل برنامه‌هاي ديگري مانند دست يافتن به استفاده از هتل‌ها، ماشين‌هاي كرايه‌اي و كارت‌هاي اعتباري شركت براي مسافراني كه مسافت طولاني يا تعدد مسافرت با اين شركت‌ها را داشته‌اند مورد اجرا قرار دادند. بسياري از اين شركت‌ها اجازه مي‌دادند به اينگونه از مسافران تا از بين خدمات بالا يك يا دو خدمت را انتخاب كنند. در برنامه‌هاي وفاداري براساس مسافت در صنعت هوايي امريكن مسافران ممكن بود از ويزا كارتهاي ملي و يا كارت كلوپ شام شركت دريافت كنند. شروع برنامه‌هاي وفاداري با حق انتخاب براي دريافت خدمات جانبي در صنعت هوايي امريكا بود و با گذشت زمان تكميل گرديد. مبناي اين برنامه‌ها وادار كردن افراد به مسافرت‌هاي بيشتر و طولاني‌تر بود و بعد از آن اين برنامه‌ها در صنايع ديگر مانند رستوران‌ها، خدمات تلفني و ساير شركت‌ها نفوذ كرد و گسترش يافت. امروزه، تمايل زيادي براي بازاريابي وفاداري وجود دارد. شركت ها در اكثر صنايع در حال مطالعه براي ارزيابي و اجراي استراتژي‌هاي وفاداري و هدفمند كردن آن به منظور ايجاد و ترويج روابط قوي با بهترين مشتريان خود هستند. (Dennis.L: 1998:435) تعريف وفاداري وفاداري ذهنيت مثبتي را در اذهان شنونده ايجاد مي‌كند. وفاداري عبارتست از: «وجود يك نوع نگرش مثبت به يك موجود (مارك، خدمت، مغازه يا فروشنده) و رفتار حمايتگرانه از آن». همانطور كه ملاحظه مي‌گردد در تعريف وفاداري دو رويكرد ديده مي‌شود: ـ رويكرد نگرشي ـ رويكرد رفتاري در رويكرد نگرشي، وفاداري مشتريان، به عنوان يك نگرش در نظر گرفته مي‌شود. براساس اين رويكرد، تشريح رفتار واقعي مصرف‌كننده به تنهايي كافي نمي‌باشد، بلكه انجام تجزيه و تحليل و ارائه يك توضيح روشن از اين مضمون، نيازمند لحاظ نمودن ساختار نگرشها/ عملكرد مصرف‌كننده مي‌باشد، البته اگر مفهوم وفاداري داراي ارزشهاي واقعي قابل تشريحي باشد و نه فقط براساس يك تصادف روي داده باشد. برخي از شاخصهاي عملياتي در اين رويكرد، رجحان، قصد خريد، تقدم عرضه كننده است. براساس رويكرد رفتاري، به اعتقاد صاحبنظران، وفاداري مشتري به عنوان يك رفتار بيان مي‌گردد. شاخصهاي عملياتي اين رويكرد عبارتند از: سهم خريد، تداوم خريد و مواردي از اين قبيل. رويكرد تركيبي، رويكرد سومي است كه وفاداري بوسيله عملكرد مصرف مشتريان، تمايل به مارك، فراواني خريد، مقدار كلي خريد و جديدترين خريد انجام شده، سنجيده مي‌شود. اما تعريف كاملتري هم از وفاداري وجود دارد كه توسط ريچارد اوليور(1999) مطرح شده است: «وفاداري به يك تعهد قوي براي خريد مجدد يك محصول يا خدمت برتر در آينده اطلاق مي‌شود، به صورتي كه همان مارك يا محصول علي رغم تاثيرات و تلاشهاي بازاريابي بالقوه رقبا، خريداري گردد.» اگر بخواهيم تعريف وفاداري مشتري را مبسوط‌تر بيان كنيم، به اين صورت است كه وفاداري با سه عنصر زير همراه است. 1ـ عنصر رفتاري مشتري كه همان تكرار عمل خريد است؛ 2ـ عنصر نگرشي مشتري كه همان تعهد و اطمينان مشتري است؛ 3ـ عنصر در دسترس بودن گزينه‌هاي زياد براي انتخاب و انجام عمل خريد. رويكرد نگرشي به عقيده اليور به سه قسمت مجزا تقسيم مي‌شود: ـ وفاداري شناختي: كه به رفتار مشتري منجر شده و به باور مشتري مربوط مي‌شود؛ ـ وفاداري احساسي: كه به تعهد و اعتماد مشتري منجر شده و به احساس وي مربوط مي‌گردد. ـ وفاداري كنشي: كه به قصد مشتري براي انجام عمل خريد در آينده مربوط مي‌شود. (كارولين؛ 2002) قانون پارتو و وفاداري مشتريان مشتريان راضي فقط رضايت خود را ابراز مي‌دارند، اما مشتريان وفادار، حاميان ارتباطات شوق‌انگيز هستند. قانون پارتو بيانگر اهميت وفاداري اين مشتريان نسبت به سازمان است. پيام اين قانون در نظام مشتري مدار اين است كه 20 درصد مشتريان 80 درصد درآمد ما را تأمين مي‌كنند و مابقي 80 درصد مشتريان فقط 20 درصد كالا و خدمات ما را مي‌خرند. بدين ترتيب شناخت اين گروه از بين انبوه مشتريان، براي سازمان فوق‌العاده حياتي و حائز اهميت است كه به آنها مشتريان كليدي، مشتريان مهم، مشتريان وفادار هم مي‌گويند. آنها بسيار حياتي و سرنوشت سازند و بايد انتظار اين مشتريان را در سطحي بالاتر از آنچه كه در حال حاضر از آن برخوردارند، برآورده كرد لازمة اينكار تسخير قلب مشتري است تا به ما وفادار بمانند و به زعم يكي از تئوري پردازان، كانو، «همة مشتريان با هم برابر نيستند و به همين جهت شناخت و انتخاب مشتري دائمي و وفادار تنها شرط بقاي دائمي هر شركتي مي‌باشد.» بنابراين سنجش ميزان وفاداري مشتريان بسيار ضروري است كه مي‌توان از طريق «بررسي خريدهاي مجدد» و «تست جايگزيني» وفاداري آنها را ارزيابي كرد. (محمدي: 1382؛ ص57) بازاريابي و وفاداري بازاريابي در سير تكامل خود در مرحله‌اي قرار دارد كه بازاريابان تنها در انديشه يافتن مشتريان جديد نيستند؛ امروزه هدف از بازاريابي مديريت تقاضا از طريق رشد دادن و سوق دادن مشتري تا حد بلوغ در نردبان وفاداري به سازمانهاست. آنها بايد مطمئن شوند كه مشتريان رضايتمند، وفادارهم هستند. در اين پاردايم هدف برقراري روابط بلندمدت و متقابل با گروههاي ذينفع و مهمتر از همه مشتري به طوري است كه مشتريان بيشتري را حفظ و مشتريان كمتري را از دست داده و به اين ترتيب در بلندمدت منافعي حاصل مي‌شود كه در نتيجه سهم بازار و سودآوري شركتها افزايش مي‌يابد. در مورد بازاريابي وفاداري، واژه‌هاي زيادي بكار رفته و آن را مترادف با بازاريابي فراواني، بازاريابي مستقيم، بازاريابي مشتري محور و بازاريابي رابطه‌اي مي‌دانند. در حقيقت وفاداري بايد بصورت يك پرچم قرمز در بحث استراتژيك باشد و آن جهت پاسخگوئي به سوال حياتي زير كه آيا مشتريان بطور واقعي وفادار هستند يا عوامل ديگري دخيل مي‌باشد؟ مطرح است. دلائل متعددي وجود دارد كه مشتريان به يك سازمان برمي‌گردند و با آن باقي مي‌مانند: 1ـ مشتريان ممكن است گزينه خوب ديگري نداشته باشند. 2ـ آنها ممكن است تفاوت بين گزينه‌ها را ندانند، بنابراين گزينه خود را تغيير ندهند. 3ـ آنها ممكن است ريسك‌پذير نباشند. 4ـ ممكن است هدايت كردن هزينه‌ها بيشتر از دريافت ارزشي باشد كه به انتخاب بعدي برود. 5ـ محصولات در خدمات قابل تمايز نباشند يا اينكه يك عرضه كننده واحد داشته باشند. 6ـ ممكن است سازمانها داراي برنامه‌هاي وفاداري براي تشويق به تكرار خريد يا استفاده از خدمات باشند. (Craig Douglas Henry:2000) بازاريابان تا ديروز تنها در انديشه يافتن مشتري بودند و گروه فروش در پي يافتن مشتريان تازه بود ولي در ديدگاه امروزي، بازاريابي يعني «رشد دادن مشتري»، توجه به رضايت وي و كيفيت از ديدگاه وي و در نهايت امروزه هنر بازاريابي آن است كه مشتريان يك سازمان در داخل همكار و در خارج از سازمان حامي و طرفدار سازمان باشد. امروزه متعهد كردن مشتري جايگاه ويژه‌اي پيدا كرده است. انواع وفاداري به عقيدة جونز و ساسر، وفاداري به دو بخش سالم و ناسالم تقسيم‌بندي مي‌شود. وفاداري سالم، عبارتست است از تحقق رابطه‌اي قوي بين فرد و سازمان به نحوي كه حداكثر صداقت و اعتماد در آن موجود باشد. در اين نوع وفاداري، هر دو طرف رابطه، از وجود اين ارتباط راضي هستند. در وفاداري ناسالم، عليرغم مراجعه فرد به سازمان و تداوم رابطه آنها، ارتباط مستحكمي بين آنها برقرار نيست و فرد كاملاً راضي به نظر نمي‌رسد و دائماً در بين دو يا چند ارائه كننده در حال جابجايي مي‌باشد. در توجيه اين دوگانگي، مي‌توان گفت كه در دنياي رقابتي نقص كالا يا خدمات به شدت از رضايت مشتري مي‌كاهد. در چنين بازاري كه كالا و خدمات داراي جايگزين فراوانند كمترين انتظار يك مشتري بدون نقص بودن آنهاست، بديهي است كه با برآورده شدن اين مهم، حداقل خواسته وي اجابت شده و مشتري به حداقل رضايتمندي مي‌رسد. نقطه مقابل، بازار انحصاري است. در اين بازار عرضه‌كنندگان محدودي با ويژگي‌هاي تقريباً يكسان وجود دارند كه اين موضوع از قدرت انتخاب مشتري مي‌كاهد. در چنين بازاري انتظار دريافت كالا و خدمات بدون نقص ديگر انتظار كمي نيست و لذا برآورده شدن آن موجب بدست آمدن رضايتمندي نسبتاً بالايي در مشتري مي‌شود، ولي اگر چنانچه اين انتظار برآورده نشود، مشتري عليرغم نارضايتي خود به ناچار به اين وضعيت ادامه مي‌دهد. بهترين مثال، خدمات دولتي است. در شكل زير انواع وفاداري و شرايط بوجود آمدن آنها مشخص شده است: (Jennifer Rowley, 2000/P32) 90487516319500 شكل (2-1): (ماتريس انواع وفاداري) Source: “Disloyalty: A closer look at non-loyals” Jennifer Rowley, Jillian Dawes; Journal of consumer marketing, 17/6, 2000, P32. در تحقيقي، مشتريان وفادار به 5 سطح تقسيم‌بندي شده‌اند: مشتريان زنداني وفاداران رها شده وفاداران خريداري شده وفاداران رضايتمند حواريون به جدول زير و خصوصيات مربوط به هر سطح توجه كنيد: جدول (2-1): (انواع مشتريان وفادار) 421640-381000 - كيفيت، رضايت و وفاداري مدلي برگرفته از مدل نورباكي‌كائو براي نشان دادن كيفيت از نوع اول، دوم، سوم، چهارم و رابطه بين اين 4 دسته با رضايت و وفاداري مشتري در اينجا مطرح مي‌شود: جدول (2-2): (رابطة كيفيت، رضايت و وفاداري) غير منتظرهمنتظرهكيفيتمنطقه شعفمنطقه رضايتبيان شدهمنطقه وفاداريمنطقه بي‌تفاوتيبيان نشده Source: “Creating customer loyalty, customer loyalty Gird”; Brainward; www.affinitymc.com كيفيت نوع اول: كيفيت بيان شده و مورد انتظار اين كيفيت ويژگي‌ها و خصوصياتي است كه مشتري آنها را از تأمين كننده درخواست مي‌كند و توضيح مي‌دهد كه كالا و خدمت مورد نظر بايد جايگزين آن ويژگي‌ها باشد. اين نوع كيفيت با رضايت مشتري ارتباط مستقيم دارد. بعنوان مثال، گاهي اوقات يك مشتري درخواست ميزان كمي تخفيف مي‌كند و اين انتظار را نيز دارد كه شما خواسته‌اش را برآورده سازيد. كيفيت نوع دوم: كيفيت مورد انتظار ولي بيان نشده اين كيفيت از نظر مشتري بديهي است و نيازي به بيان آن نيست. عدم تأمين اين نوع كيفيت، نارضايتي شديد به همراه دارد ولي تأمين آنها اثر مثبت زيادي ندارد. مشتري فقدان اين نوع كيفيت را زود درك مي‌كند ولي وجود آنها را خيلي احساس نمي‌كند. مثال انبوه كيفيت، انتظار برخورد محترمانه كاركنان با مشتريان است. كيفيت نوع سوم: كيفيت بيان شده و غيرمنتظره اين نوع كيفيت در حقيقت از آرزوها و اميدهاي مشتري به شمار مي‌رود كه آنرا تقاضا مي‌كند ولي واقعاً انتظار برآورده شدن آنرا ندارد. اين زمان، فرصت مناسبي است كه شما وراي انتظارات مشتري، خواسته‌اش را برآورده سازيد و او را شاد سازيد. براي مثال مشتري خواهان نوعي تخفيف است كه علي‌الاصول به او تعلق نمي‌گيرد، ولي اگر شما به او تخفيف دهيد، او را آماده مي‌سازيد تا به يك مشتري وفادار تبديل شود. كيفيت نوع چهارم: كيفيت بيان نشده و غيرمنتظره عبارت است از ويژگي‌ها خصوصياتي در كالا و خدمات كه مشتري آنها را بيان نكرده است و انتظار تحقق آنها را نيز ندارد ولي با تحقق اين نوع كيفيت، بسيار هيجان زده مي‌شود و فقط تعداد كمي از اين نوع كيفيت لازم است تا رضايت مشتري به نهايت خود برسد و وفادار بماند. بعنوان مثال ارسال پيام تبريك با يك هديه براي سالروز تولد مشتري خود. با اينكار او ديگر مشتري شما نخواهد بود. بلكه او حامي، طرفدار و هوادار شما در بيرون سازمان است. وفاداري را مي‌توان بصورت پيوستاري درنظر گرفت كه از وفاداري كامل تا بي‌تفاوتي كامل گسترده است. فرض كنيد چهار محصول الف، ب، ج، د، هـ در بازار وجود داشته باشد. 1ـ مشتريان بسيار وفادار: مشترياني كه در تمام اوقات يك محصول را مي‌خرند: الف، الف، الف، الف، نشان دهنده اين نوع وفاداري است. 2ـ مشتريان وفادار نسبي يا موقت: مصرف كنندگاني كه به دو يا سه محصول وفادار مي‌مانند. الف، الف، ب، ب، الف، ب نشان دهنده اين نوع رفتار خريد است. 3ـ وفاداري بي‌ثبات: مصرف كنندگاني كه پس از چندبار خريد از يك مارك، مارك ديگر را به صورت مستمر خريداري مي‌نمايند. يعني بصورت: الف، الف، الف، ب، ب، ب 4ـ بي‌وفا: مصرف كنندگاني كه نسبت به يك مارك وفاداري ندارند و خريد آنها بصورت الف، ب، ج، د، هـ مي‌باشد. به وفاداري مشتريان وفادار، در سطح اول، وفاداري تقسيم نشده نيز گفته مي‌شود. همچنين وفاداري نسبي به وفاداري تقسيم شده نيز شهرت دارد. (روستا: 1375؛ ص141) شاخص‌هاي سنجش وفاداري مشتريان - رابطة بين رضايت و وفاداري برخي تحقيقات نشان داده است كه بين وفاداري مشتريان و رضايتمندي آنها يك رابطه مثبت و قوي برقرار است و بعبارتي رضايت، پيش‌نيازي براي وفاداري شمرده شده است، اما عده‌اي ديگر مطرح كرده‌اند كه، تعدادي از مشترياني كه بر رضايت خود تأكيد دارند، هنوز تمايل به استفاده از خدمات رقبا داشته و مشتريان ناراضي هم به استفاده از خدمات بعضاً ادامه مي‌دهند؛ البته اخيراً تحقيقات نشان داده‌اند كه مشترياني كه خيلي راضي هستند، تمايل بسيار كمي براي استفاده از ساير محصولات بازار دارند. سادرلند (1998) در تحقيقات خود نشان داد كه ميزان افزايش رضايت مشتريان با ميزان افزايش وفاداري در آنها برابر نيست. يعني اينكه رابطة بين رضايت مشتري و وفاداري از نوع خطي نيست، رضايت تنها 37 درصد از وفاداري را تبيين مي‌كند. ساسر و همكارانش، نشان داده‌اند كه رضايتمندي مشتريان كافي نبوده و اگر چنانچه يك مشتري مجدداً براي خريد باز نگردد، چه ضررهايي متوجه سازمان مي‌شود. ريچهلد و ساسر (1990) نشان داده‌اند، مشترياني كه راضي يا حتي خيلي راضي‌اند، به دلايلي، ديگر براي خريد مجدد محصولات مراجعه نكرده‌اند و 40 درصد اين افراد همزمان از محصولات ساير عرضه كنندگان نيز استفاده مي‌كرده‌اند. همچنين آنها اشاره كرده‌اند كه تنها و تنها اگر يك مشتري خيلي راضي باشد، در اينصورت وفاداري او معنا پيدا مي‌كند. ديگر مطالعات نشان داده‌اند كه كسانيكه گزينه كاملاً راضي هستم را انتخاب كرده‌اند 6 بار بيشتر از كسانيكه گزينه راضي هستم را انتخاب كرده‌اند، اقدام به خريد مجدد كرده‌اند و 42 درصد بيشتر از سايرين وفادار هستند. نمودار زير رابطة رضايت و وفاداري را نشان مي‌دهد. 294005635000 نمودار (2-1): (رابطه بين رضايت و وفاداري مشتري) Source: Maximising life time value; Michael Hegarty; www.crmzday.com بنابراين: شاخص‌هاي رضايت، در گامهاي نخستين، معيارهاي خوبي براي اندازه‌گيري وفاداري هستند، ولي بايد از شاخص‌هاي استوارتري مثل آزمون اسيدي و ماندگاراني مشتريان و كاركنان نيز ياري گرفت. (www.crmzday.com;Michael Hegarty) - آزمون اسيدي: آزمون اسيدي وفاداري، شامل دسته‌اي از پژوهش‌ها است كه وفاداري مشتريان، كاركنان و تامين‌كنندگان و ديگر ذينفعان را به درستي مي‌سنجد و تكميل كننده روشهاي ديگر است. آزمون اسيدي وفاداري، يك پرسش بنيادين مطرح مي‌كند: «آيا اين سازمان شايسته وفاداري من است؟» پاسخ به اين پرسش تفاوت ميان سازمانهاي گوناگون را آشكار مي‌سازد. در يك پژوهش نتايج چنين بوده‌اند: در شركتهاي سرآمد وفاداري، 70 تا 75 درصد كاركنان پاسخ مثبت داده‌اند. اما در طيف گسترده‌اي از شركتهاي ديگر آمريكايي پاسخ مثبت 45 درصد و منفي 23 درصد بوده است. بررسي‌ها نشان داده است كه دليل عمده اين تفاوت به وجود رهبران برمي‌گردد يعني رهبراني كه خود به اصل وفاداري سخت پايبند هستند. از ميان 1057 نفري كه مورد پرسش قرار گرفتند 63 درصد از كساني كه پاسخ مثبت داده‌اند در شركتهاي سرآمد وفاداري شاغل بوده‌اند و رهبران خود را انسانهاي كاملي به حساب مي‌آورند. از 444 نفر كه مديران و رهبران خود را انسانهاي كاملي به حساب نمي‌آوردند، تنها 19 درصد سازمان را لايق وفاداري دانسته بودند. (ريچارد:1380؛ ص58) هفت دستور طلايي براي جلب رضايت مشتريان وفادار دكتر «دومينگ توربين» استاد انستيتوي بين‌المللي توسعة مديريت سوئيس تئوري خود را تحت عنوان «هفت دستور طلايي» ارائه داده كه عبارتند از: (محمدي: 1382؛ ص62) دستور اول: تعيين و تبيين مأموريت شركت در راستاي تأمين منافع و خواسته‌هاي مشتري براي تحقيق اين هدف بايد به شش سوال توجه كرد: 1ـ نگهداري مشتري و وفاداري او، تا چه حد در ساختارها و باورهايمان مورد فهم، درك و عمل واقع شده است؟ 2ـ آيا مديريت براي رفع موانع نگهداري مشتري و ايجاد وفاداري او اقدام كرده و راه كارهاي موثر و مطمئني، در اين زمينه را وجهة همت خود قرار مي‌دهد؟ اگرنه، چرا؟ 3ـ آيا براي نگهداري مشتري وفادار، از اطلاعات به طور مؤثر استفاده مي‌شود و كيفيت خدمات بطور مرتب مورد اندازه‌گيري و تقويت واقع مي‌شوند؟ 4ـ آيا اندازه‌گيري اطلاعات مربوط به نيازهاي مشتري توانسته فاكتورهاي اصلي انتخاب مشتري را به ما نشان دهد؟ 5ـ ميزان كارايي و عملكرد شركت‌هاي رقيب در قبال ديگر مشتريان چيست؟ 6ـ شكاف عملكرد ما در كجا قرار دارد؟ و اين شكاف به چه ميزان است؟ دستور دوم: درگير ساختن و متعهد كردن دائمي مديران ارشد در پيشبرد كارهاي مربوط به مشتري يكي از علل مهم موفقيت مديران ژاپني اين بود كه تنها دغدغه آنها تامين خواسته مشتري بود، آن هم در عمل، نه در حرف. دستور سوم: گزينش كاركنان مناسبي كه حداقل چهار ويژگي را داشته باشند: الف ـ به مشتري فوق‌العاده اهميت بدهند. ب ـ هم در زمينه ارتباطات شخصي و هم در جهت برخوردهاي تخصصي مطلوب‌ترين شيوه‌ها را مدنظر داشته باشد. ج ـ شكايات واصله را با دقت و اهميت بررسي كنند. د ـ فرآيند ارتباطات هوشمندانه را شبيه‌سازي كرده و همواره آمادة جوابگويي به مسائل مطرح شده از سوي مشتري باشد. دستور چهارم: آموزش و بهسازي كاركنان: اولين قدم در فرآيند بهبود مستمر آموزش است كه هدف از آن: ايجاد تلقي مثبت از خدمت و القاي انگيزه‌هاي لازم در كاركنان، به منظور «جلب رضايت مشتري» است و براي اين كار بايد افرادي در شركت حضور داشته باشند كه ساير كاركنان را در يك فضاي علمي و بستر مناسب با ضرورت‌هاي فرهنگ مشتري مداري، آشناگردانند. دستور پنجم: رايج ساختن استانداردهاي كيفيت و ارزيابي دائمي و ميزان رعايت آنها به نحوي كه به طور مرتب استانداردهاي تازه را جايگزين ساخته و به كساني كه آنها را رعايت مي‌كنند پاداش و تشويق اعطا نماييم. دستور ششم: استفاده از فن‌آوري روز براي دستيابي به رضايت مشتري مثل پاسخ دادن سريع به تقاضاي مشتري با استفاده از تجهيزات مدرن رايانه‌اي و روش‌هاي ديگر. دستور هفتم: خلاقيت براي حركت به فراسوي انتظارات مشتري دلائلي كه ما را وادار مي‌كند، بيشتر از رضايت فعلي او را مورد توجه قرار دهيم اين است كه: 1ـ مشتريان كوچك به طور بالقوه امكان تبديل به مشتريان كليدي را دارا مي‌باشند. 2ـ با اندازه‌گيري خواسته‌هاي مشتريان در مرحلة اول و اندازه‌گيري ميزان رضايت او بعد از عمل مي‌توان فرمول‌هاي كارآمدي را در اين زمينه كشف كرد. 3ـ تلاش مستمر، تعهد مديريت و داشتن ارتباطات تنگاتنگ با مشتري و مطرح بودن رضايت مشتري به عنوان مهمترين دغدغه، باعث مي‌شود كه هرچه سريع‌تر به اهداف خود نائل شويم. 11601454889500 نمودار (2-2): (نمودار هفت دستور طلايي براي جلب رضايت مشتريان وفادار) منبع: (مشتري مداري و تكريم ارباب رجوع، اسماعيل محمدي، خدمات فرهنگي رسا، 1382، ص62) مراحل تكامل وفاداري مشتريان پرفسور بوت معتقد است كه وفاداري مشتري در فرايندي چهار مرحله‌اي بوقوع مي‌پيوندد. مرحلة آغازين با «بي‌تفاوتي» شروع شده و وقتي در موقعيت رقابت بازار قرار مي‌گيرد بخود آمده و «بيدار» مي‌شود و مجبور مي‌شود براي حفظ حيات و موجوديت خود به ابزار مدرن مجهز شود و به مرحله «پيشرفته‌تر» ارتقاء يابد و آنگاه با برداشتن گام‌هايي اساسي و برخوردهاي حساب شده بتواند در سطح جهاني خود را مطرح كند. (همان) در جدول زير با توجه به ده ويژگي مؤثر در رشد و توسعه، مراحل تكامل را مورد بازنگري قرار داده‌ايم. منبع: (مشتري مداري و تكريم ارباب رجوع، اسماعيل محمدي، خدمات فرهنگي رسا، 1382)جدول (2-3) (مراحل تكامل وفاداري مشتريان) احتياط‌هاي لازم در مورد وفاداري مشتريان اگرچه ايجاد رابطه با مشتريان و وفاداري آنها غالباً مزاياي زيادي به همراه دارد، اما بايد احتياط‌هاي زير در نظر گرفته شود: 1ـ هزينه ارائه خدمت به مشتريان فعلي گاهي ممكن است زياد باشد: انجام برخي كارها براي اولين مرتبه هزينه كمتري نسبت به تكرار آن دارد. مثلاً ورود اطلاعات دوباره يك مشتري جديد به كامپيوتر ساده‌تر و كم‌هزينه‌تر از پردازش‌هاي بعدي دوباره مشتريان دائمي است. برخي هزينه‌هاي اوليه نيز ممكن است در مورد همه محصولات وجود نداشته باشند. مثلاً هزينه‌هاي صدور چك مسافرتي براي مشتريان جديد و مشتريان دائمي يكسان است. بنابراين هزينه ارائه خدمات به مشتريان را نوع محصول و جديد يا دائمي بودن مشتريان معين مي‌كند. 2ـ مشتريان دائمي هميشه نسبت به قيمت‌هاي پائين حساس نيستند. براي ايجاد رابطه با مشتريان، همواره بر قيمت‌هاي پايين براي اين منظور تمركز نمي‌شود. علت اينكه برخي مشتريان نسبت به برخي موسسات وفادار مي‌مانند شايد فقط اين نكته باشد كه كيفيت بهتر و ارزش بيشتري براي پول در بانك يا مؤسسه احساس مي‌كنند. در حقيقت برخي مشتريان دائمي ممكن است انتظار تحقيقات قيمتي يا خدمات بهتر در برابر وفاداريشان از بانك را خواهان باشند. بنابراين غيرمنطقي نيست كه مشتريان دائمي بدليل ارتباط طولاني مدت خود با شركت انتظار دريافت پاداش داشته باشند. 3ـ ممكن است مشتريان دائمي توصيه‌هاي مثبت به ديگران ارائه ندهند. نياز نيست كه مشتريان ارتباط بلندمدتي با سازمان داشته باشند تا نظرات مثبت در آنها ايجاد شود. هر مشتري راضي مي‌تواند چنين نظري را داشته باشد، صرفنظر از اينكه مشتري دائمي باشد يا فقط يك بار به سازمان ما مراجعه كرده باشد. (ونوس: 1381؛ ص64) «سازمان‌هاي پاسخگوي سريع» مقدمه: سازمانهاي پاسخگوي سريع، داراي خاصيت واكنش موثر در برابر تغييرات مي‌باشند كه توان استفاده بهينه از فرصت‌ها و تبديل تهديدها به فرصت‌ها را دارند. از آنجا كه تحقيق حاضر بر پاية مدل FRO بنا شده است، در اين بخش از پيشينة تحقيق راجع به چهارچوب آن بحث مي‌شود. در ابتدا مفهوم خاصيت پاسخگويي سريع، تعريف اين ويژگي و سپس محركهاي آن مطرح مي‌شود. همچنين، تاريخچة FROها و توضيحاتي راجع به سازمانهاي داراي اين خصوصيت بيان مي‌گردد. در قدم بعدي، چهارچوب كلي FRO مطرح شده و قسمت‌هاي مختلف آن، تشريح مي‌گردد. از آنجا كه نتيجة تبديل يك سازمان به يك FRO، ارضاء مشتريان است، كه اين مطلب توضيح داده شده و پس از آن راجع به 6 بعد FRO كه قابليت رقابت را در اين سازمانها ايجاد مي‌كنند، مطالبي بيان مي‌گردد. بعلاوه پيش نيازهاي ساختاري و استراتژيهاي مشتري محور كه قسمت‌هاي بعدي اين مدل هستند، تشريح مي‌شوند. بالاخره، ارائه مطالبي راجع به ساير مدلهاي FRO و رابطة بين FRO و وفاداري مشتريان به اين بخش خاتمه مي‌دهد. مفهوم پاسخگويي سريع: پاسخگويي سريع در يك سازمان متمركز بر مشتري و عمليات مبتني بر مديريت كيفيت فراگير تعريف مي‌شود. آن يك واژة خلاصه براي توصيف يك عنصر عملياتي است كه به منظور رسيدن به نيازمنديهاي خود، رفتاري كاملاً متمايز از اجداد و همتاهاي سنتي خود در پيش گرفته است. اين واژه تنها به معناي عكس‌العملي بودن نمي‌باشد و پاسخگويي سريع خيلي بيشتر از عكس‌العمل سريع است. واژه‌هاي ديگري كه ممكن است بكار گرفته شوند، «چابك» و «در سطح جهاني» هستند. (نوري: 1353؛ ص126) «قابليت پاسخگويي»، يك عكس‌العمل نيست، بلكه يك موقعيت برنامه‌ريزي شدة آماده بودن است. اين آمادگي هم تاكتيكي و هم استراتژيك است و اغلب با موضوعاتي سروكار دارد كه ممكن است مشتريان از آنها اطلاعاتي نداشته باشند. ارضاء مشتريان به نوبة خود، نوعي پاسخگويي به نيازها و انتظارات واقعي آنان مي‌باشد. واقعيت امر اين است كه انتظارات مشتريان به مرور زمان زياد مي‌شود و هر شركت بصورت مستمر به اين انتظارات افزايش يافته، بايد پاسخ گفته، خود را با آنها تطبيق دهند (همان، ص70). مهمترين معيار موثر بودن يك سيستم، قابليت شركت در توليد حجم مورد نياز محصولات توسط بازارهاي مختلف مي‌باشد. نداشتن قابليت پاسخگويي به نيازهاي مشتريان، حتي در صورت داشتن محصولات خاص، شركت را به مخاطره مي‌اندازد (همان، ص404) خاصيت پاسخگويي سريع، توانايي يك سازمان براي انطباق با تغييرات و همچنين توانايي غنيمت شمردن فرصتهايي است كه بواسطة تغيير، فراهم مي‌شوند. داو، خاصيت پاسخگويي سريع را بعنوان توانايي مديريت در برقراري دانش بطور مؤثر مي‌داند، طوريكه يك سازمان بصورت بالقوه توان ترقي در تغييرات مداوم و محيط غيرقابل پيش‌بيني كسب و كار را داشته باشد. پس پاسخگويي سريع، نه فقط «توانايي پاسخگويي» به تغييرات غيرقابل پيش‌بيني، بلكه همچنين توانايي عمل بسيار فعالانه در مقابل تغيير است، «مديريت دانش». (Arteta & Giachetti: 2004) پاسخگويي سريع، توانايي و ويژگي است كه هر سازماني براي بقاء و پيشرفت در نظم جديد محيط جهاني كسب و كار بايد داشته باشد؛ در مفهوم، «پاسخ استراتژيك» به معيار جديد كسب و كار و در عمل، «كاربرد استراتژيك» روش‌هاي كسب و كار، فرايندهاي مديريتي و توليدي، ابزارها و اعمال، همچنين بسياري از اموري كه توسط صنايع براي اهداف خاص قبلاً توسعه داده شده و مورد استفاده قرار گرفته‌اند و برخي از اموري كه جهت تسهيل قابليت‌هاي مورد نياز براي پاسخگويي در دست توسعه‌اند، مي‌باشد. پاسخگويي سريع وظيفه‌اي كاملاً مرتبط با محيط كسب و كار و همچنين شرايط و موقعيت شركت است. (sharifi & zhang:1999) پاسخگويي بر دو محور استوار است: تفويض اختيار به پائين‌ترين سطح ممكن و سيستم‌هاي اطلاعاتي يكپارچة كارا. (نوري: 1353؛ ص145) تعريف پاسخگويي سريع: با توجه به جديد بودن بحث پاسخگويي سريع، تعريفي كه مورد تائيد همگان باشد وجود ندارد. محققان بسياري در اين زمينه از سال 1991 به بعد فعاليت كرده‌اند كه به صورت زير طبقه‌بندي شده‌اند: ـ توانايي‌هاي توليدكننده براي واكنش سريع به تغييرات ناگهاني و غيرقابل پيش‌بيني. ـ پاسخ پيش‌كنشي به تغييرات ـ سودآوري از محيط ـ قابليت سازگاري و شكل‌دهي مجدد سريع ـ بهره‌گيري از تغييرات به عنوان فرصت‌هاي ذاتي نهفته در محيط‌هاي آشفته ـ ايجاد سازمان مجازي و استفاده از دانش بازار ـ توانايي پاسخ موثر به مشتري ـ توانايي بقاء و پيشرفت در محيطي با تغييرات مداوم و غيرقابل پيش‌بيني. (خوش سيما: 1382؛ ص56) محركهاي پاسخگويي سريع: تغييرات بسياري وجد دارند كه شناخت آنها به راحتي صورت نمي‌گيرد و احتمالاً ناشناخته هستند. سازمانها با ويژگي‌ها و اوضاع و احوال متفاوت، تغييرات گوناگوني را تجربه مي‌كنند. يك تغيير براي يك شركت ممكن است نامناسب باشد، اما براي شركتي ديگر يا براي همان شركت در موقعيت‌هاي گوناگون سودمند واقع گردد. بنابراين يك تغيير مي‌تواند بعنوان يك فرصت در زمانها و مكانهاي مختلف تلقي گرديد. اما ويژگي‌هاي عمومي كه در تغييرات وجود دارد، مي‌تواند پيامدهاي كلي براي هرشركتي داشته باشد در نتيجه مي‌توان آنها را به سه طريق طبقه‌بندي نمود. اول، حوزه‌هاي عمومي تغيير است. بعدي، ليستي از جزئيات تغييرات عمومي بعنوان زير مجموعة حوزه‌هاي عمومي است كه شركتها با آن مواجه مي‌‌شوند. سوم، راهي است كه تغيير مي‌تواند يك شركت را متأثر كند. اولين و دومين طبقه‌بندي در زير آمده است: 1ـ تغييرات در بازار؛ شامل مواردي نظير: ـ رشد در بازاري كه در آن مستقر هستيم. ـ تغييرات سياسي ملي و بين‌المللي ـ افزايش نرخ تغيير در مدلهاي محصول ـ كاهش دورة عمر محصول 2ـ تغييرات در معيارهاي رقابت، شامل موارد زير: ـ تغييرات سريع بازار ـ افزايش فشار هزينه ـ افزايش نرخ نوآوري ـ افزايش فشار رقابت جهاني بازار ـ حساسيت رقبا نسبت به تغييرات 3ـ تغييرات در نيازهاي مشتريان، شامل موارد: ـ تقاضا براي محصولات و خدمات شخصي و متمايز ـ زمان تحويل و زمان بازار سريع‌تر ـ افزايش كيفيت مورد انتظار ـ تغييرات ناگهاني در مشخصات و كميت منظم. 4ـ تغييرات در تكنولوژي، شامل موارد زير: ـ معرفي تسهيلات توليدي اقتصادي‌تر، سريع‌تر و كاراتر. ـ معرفي تكنولوژي نرم‌افزارهاي جديد (نرم‌افزار و روش‌ها). ـ دخول تكنولوژي اطلاعات در تكنولوژي‌هاي جديد سخت‌افزاري. 5ـ تغييرات در عوامل اجتماعي، شامل مواردي از قبيل: ـ فشارهاي محيطي ـ انتظارات فشار كاري و مكان كاري. ـ فشارهاي قانوني و سياسي ـ مسائل فرهنگي ـ تغييرات پيمان‌هاي اجتماعي. سومين راه طبقه‌بندي را با اين عقيده كه «تغييرات مي‌توانند براي تأثيرگذاري بروي شركتها به طرق مختلف، حادث شوند»، شروع مي‌كنيم. آن مي‌تواند: 1ـ تأثير بر فعاليتها، برنامه‌ها و طرح‌هاي جاري شركت: اين تأثيرات درخط اساسي فرايند توليد بسيار زياد است، بصورت تغيير در كميت يا زمان تحويل سفارش، مشخصات محصول، مدل يا شكل، خدمات مورد نياز و حمايت از محصولات؛ همچنين مسائلي مربوط به اجراء موثر طرح خط توليد در نتيجه مسائل مربوط به عرضه. اين تغييرات مي‌توانند عواملي نظير مورد زير را متأثر كنند. ـ طرح اقتصادي كسب و كار شركت مثل فروش، سود و.‌.. ـ جدولها و طرح‌هاي محصولات جاري خطوط توليد محصول. ـ رويه‌ها و فرايندهاي سازماني. ـ نظم در فرايند كميت و زمان تحويل و.‌.. ـ محصولات جديد در فرايند توسعه. ـ حمايت و خدمات محصولات. 2ـ تأثير بر كسب و كار شركت از طريق به خطر انداختن موضع آن در بازار براي تعدادي از محصولات خاص يا در تعداد خاصي از قسمت‌هاي بازار. تغييرات در قوانين و روشهاي رقابت، ورودي‌هاي جديد به بازار، تغييرات اجتماعي و سياسي و فشارهاي بازار جنبه‌هايي از اين نوع مشكلات هستند. بعضي از عواملي كه از اين انواع تغييرات مي‌توانند متأثر شوند، عبارتند از: ـ سهم بازار شركت براي يك يا چند محصول خاص ـ سهم بازار شركت در تعدادي از قسمتهاي خاص بازار ـ موضع كلي شركت در بازار ـ اعتبار شركت و اعتماد مشتريان، عرضه‌كنندگان و شركاء در شركت و از اينرو روابط بين آنها. 3ـ ايجاد فرصت‌هاي جديد براي شركت از طريق معرفي بازارهاي جديد، تمايل شديد در مشتريان و بازار، از اهميت افتادن رقباي اصلي، عقيده نوآوري كلي در محصولات و خدمات و.‌.. بعضي عواملي كه متأثر مي‌شوند عبارتند از: ـ طرح‌هاي آتي شركت براي توسعه و رشد و سرمايه‌گذاري ـ سياست معرفي محصول جديد و قسمت‌هايي از بازار كه آن محصول مي‌تواند در آنجا حضور يابد. ـ طرح‌هاي آتي شركت براي توسعه و رشد و سرمايه‌گذاري ـ سياست معرفي محصول جديد و قسمت‌هايي از بازار كه آن محصول مي‌تواند در آنجا حضور يابد. ـ طرح‌هايي براي همكاري سرمايه‌گذاري مشترك. برمبناي اين شرايط، مي‌توان تغييرات را در سه حوزه طبقه‌بندي نمود كه هر سطح نيازمند انواع مختلفي از سطح پاسخگويي است و از اينرو قابليت‌هاي متفاوت براي پاسخگويي به تغييرات. حوزه اول، كه در بالا بعنوان تغييراتي كه «طرح‌ها و فعاليتهاي جاري» شركت را متأثير مي‌كند، تشريح شد، پاسخ و تعاملي سريع را مي‌طلبد كه از بهبود در آن تغيير ناشي مي‌شود. برمبناي شرايط خاص، قابليت‌هاي متفاوتي براي امكان بهبود و پاسخگويي، ممكن است نياز باشد. حوزة دوم، كه مربوط به مسائلي است كه شركت در مواجه شدن با موضعش در بازار با آن روبروست، نيازمند نگاهي كلي به استراتژي شركت در بخشهايي نظير بازاريابي، قيمت‌گذاري، توليد، خدمات پشتيباني و.‌.. است. برمبناي اين بررسي، قابليت‌هاي مورد نياز براي پاسخگويي به تغييرات مشخص خواهد شد و عملكردهاي مناسب برقرار خواهد شد كه شامل فعاليتهاي جاري شركت و سياست‌ها و فرايندهاي داخلي است. سومين بعد كه مورد ملاحظه واقع مي‌شود براي فرصتهاي جديد و جهت تغييرات در كسب و كار و استراتژيها را منطبق بر موفقيت مي‌نمايد، به بررسي استراتژي كلي شركت به منظور طراحي خطوط آينده كسب و كار نياز دارد. قابليت‌هاي مورد نياز براي افزايش راه‌هاي جديد طراحي شده جهت حركت‌هاي شركت بايد تشخيص داده شود و همچنين دو حوزة قبلي، خصوصاً حوزة اول، اگر تغيير خاصي بر روي معيارهاي آن حوزه‌ها اثرگذارد، بايد حساب شده و سرمايه‌گذاري گردند. 2425065699770حوزه 3حوزه 2حوزه 1فعاليتهاي جاريطرح‌ها و اهداف استراتژيكاستراتژي كسب و كار شركت00حوزه 3حوزه 2حوزه 1فعاليتهاي جاريطرح‌ها و اهداف استراتژيكاستراتژي كسب و كار شركتشكل زير فرم ساده‌اي از تعامل و تقدم را در طبقه‌بندي تغييرات در سه حوزه نشان مي‌دهد. شكل (2-2): حوزه‌هاي تغييرات Source: A methodology for achiving agility in manufacturing organization: An Introduction, H.Sharifi, A.Zhang. International Journal of production Economics, Volume 62, Issue 1-2, Zomay 1999, Pages 7-22 اين مدل به با كمك خواهد كرد كه هر تغييري را كه در محيط كسب و كار شركت اتفاق مي‌افتد به سمت سطح مشخصي از نياز براي پاسخ مناسب، اصلاح استراتژي و ايجاد استراتژي جديد، كه بايد مورد ملاحظه واقع گردد، هدايت كنيم. عاملي كه باعث مي‌شود كه يك شركت قادر به تشخيص صحيح نوع تغييري كه با آن مواجه است باشد، «توانايي درك، دريافت و پيشي گرفتن از تغييرات» است. اين يك «الزام» براي هر شركتي است كه قصد دارد خاصيت پاسخگويي سريع داشته باشد و در موضعي قابل اعتماد قرار گيرد. (Sharifi & Zhang: 1999) عدم حاشية امن براي كلية مؤسسات انحصاري و رقابتي به دليل تغييرات و رقابت براي دستيابي به منابع محدود و نيز رقابت جهت كسب سود و سهم بيشتر، شركت‌هاي هوشيار را وادار مي‌سازد براي بقاء در برابر تهديدات و يا برتري در مقابل رقبا، با استفاده از فرصت‌ها، انديشه و اقدامي مناسب داشته باشند. (علي احمدي، و اللهياري: 1382؛ ص35). براي بقاء در اين محيط متغير و حتي كاميابي سازمانها نه فقط تطبيق با تغيير بلكه هدايت و بكارگيري آن براي مزيت رقابتي نياز است. (Arteta & giachetti: 2004) تاريخچه FROها: تغيير و عدم قطعيت در محيط كسب و كار مدتهاست در مطالعات و تحقيقات مديريتي وارد شده است. تامپسون مطرح كرده است كه يكي از مهمترين وظايف براي سازمان‌ها مديريت كردن بر عدم قطعيت‌هاست. دراكر مفهوم وظيفة كارآفريني را به عنوان عامل جستجو براي تغيير، پاسخ به تغيير، و بهره‌برداري از تغيير به عنوان يك فرصت شرح داده است. همانگونه كه هاين معتقد بود، هيچ چيز جديدي دربارة تغيير وجود ندارد. زمان‌هاي عدم قطعيت در محيط كسب و كار، به عنوان عمده‌ترين علت شكست در صنعت توليدي تشخيص داده شده‌اند. تغييرات سريع و چشمگير در تكنولوژي، بويژه در زمينه الكترونيك، در اواخر دهة 1960 و در طي دهه 1970 كانون توجه بودند كه جنبه‌هاي ديگري از قلمرو اقتصاد و تجارت در دو دهة اخير بسط و گسترش يافتند. اين جنبه‌ها شامل، بازار، رقابت، الزامات مشتري، عوامل اجتماعي و غيره بودند كه موضوعاتي مرتبط با تغييرات سخت و شديد بوده‌اند. اين تغييرات، كه قبلاً منجر به تكامل و بسط تدريجي سيستم‌هاي تجاري و خلق فلسفه‌هاي جديدي مديريتي و توليدي شده بودند، در سالهاي اخير سريعتر و با عدم قطعيت بيشتري نسبت به قبل اتفاق مي‌افتند. روية اساسي مشاهده شده از تغيير، زمينه را براي برخي پيشنهادات جديد دربارة اضطرار و فوريت عصر تجاري جديد، ماوراء سيستم‌هاي سنتي از قبيل، توليد انبوه يا حتي توليد ناب ايجاد كرده است. پايه و اساس رقابت كه در قيمت محصول مورد استفاده است، به سمت كيفيت، زمان تحويل و بالاخره انتخاب مشتري و يا به عبارتي دقيق‌تر، رضايت مشتري حركت كرده است. استراتژي غالب از مقياس اقتصادي با ديد جديد از قلمرو اقتصادي مورد چالش واقع شده است. سيستم‌هاي توليد انبوه به طور جدي زير سوال رفته‌اند، دربارة توانايي آنها در مواجهه با ماهيت متغير محيط كسب و كار. روش‌هاي جديدي كه مورد استفاده واقع شده‌اند براي بهبود مسائل و مشكلات در بهره‌وري سيستم‌هاي سنتي كه از قبيل توليد منعطف و توليد ناب و همة تكنيك‌ها و ابزارهاي مرتبط با آنها، در طريقي كه آنها مديريت مي‌شوند و مورد بهره‌برداري قرار مي‌گيرند، ناكافي هستند. از اواخر دهة 1980 و در طي دهة 1990 پيرو تغييرات سياسي و اقتصادي گسترده در سراسر جهان، مقدار زيادي از تلاش‌ها در جهت درك ريشه‌ها و علل سفارشات در كسب و كار جهاني، صرف شد. در ابتدا، ايالات متحدة امريكا جنبش را به محض اينكه يك ضرر و زيان اساسي در سهم تجارت جهاني احساس كرد، هدايت نمود، بويژه در صنعت توليدي كه با رقيبان جديدي از آسيا و اروپا مواجه شده بود. سپس آن مركز توجه در اروپا قرار گرفت وقتي كه آنها خودشان را متناسب با نظم جديد كسب و كار نديدند، خصوصاً وقتي تغييرات شديدي در سراسر قاره رخ داده بود. گروههاي آكادميك و مؤسسات تحقيقاتي در سراسر جهان برنامه‌هاي تحقيقي را به منظور فهم و تشخيص ريشه‌ها، دلائل و اثرات موقعيت جديد كسب و كار، در پيش گرفتند. كلارك و فوجيموتو يك مطالعة پنج ساله از فرايند توسعه محصول را در سطح جهاني هدايت كردند و نيروهاي جديدي را گزارش دادند كه رقابت صنعتي جديد را باعث مي‌شوند. اين موارد عبارتند از: ظهور رقابت شديد بين‌الملل، ايجاد بازارهاي خرده يا محلي شده به سبب تقاضا، مشتريان فرهيخته و با فرهنگ، و تغييرات متنوع و گوناگون در انتقال تكنولوژي. آنها معتقدند كه نقش محصولات جديد مي‌رود كه جذابيتي ماوراء استفاده و كاربرد آن را موجب شود، و كانون توجه رقابت صنعتي شود. تلاش‌هاي برجستة ديگري كه توسط يك گروه از موسسة اياكوكا در ايالات متحدة امريكا هدايت و رهبري شد، منجر به گزارشي در سال 1991 شد. گزارشي كه به سرعت كانون توجه مطالعات سيستمي توليد مي‌شد، يك محيط رقابتي جديد را بيان مي‌كرد كه با ظهور آن به عنوان يك نيروي محرك تغيير در توليد عمل مي‌كرد. آن استدلال كرد كه پايه و اساس جديد معيارهاي رقابتي عبارتند از: تغيير مداوم و مستمر، عكس‌العمل سريع، بهبود كيفيت، و مسئوليت اجتماعي. تحقيقي كه تحت عنوان واكنش مؤثر در دانشگاه بسلهام انجام شد، پس سائقه‌هاي محيط توليدي به سمت شكل جديد رقابت را معرفي كرد و اين مفهوم جديد را توليد به روش مواجهه موثر ناميد. اين سائقه‌ها عبارتند از: رقابت، انبوه بازارهاي خرد و محلي، رابطة همكاري توليد، ظاهر كردن توقعات مشتري و افزايش فشارهاي اجتماعي. اين كارها بوسيلة تعدادي از مطالعات و تحقيقات با موضوع تغيير و روشهايي كه بوسيلة آن بر هرج و مرج و عدم قطعيت غلبه مي‌كند حمايت مي‌شود. ديويس مطرح نموده است كه بزرگترين مشكل براي مديران امروزي تغيير است، عكس‌العمل به اداره كردن تغييرات دروني و بيروني. محققان ديگري از قبيل سلمسون، گراوز و هال دربارة مطلوبيت و مشكلات اداره كردن تغيير سخن گفته‌اند. دراكر پيشرفتهاي چشمگيري در تكنولوژي مطرح نموده است كه طريقة كار كردن افراد را تغيير داده است، و انواع جديدي از مؤسسات را موجب شده است. هاين به چالش‌هايي از تغيير اشاره كرد كه به سبب تحولات تكنولوژيكي، ماهيت سرايت كنندة ميكروالكترونيك‌ها، روية جهاني شدن و تغييرات در روابط رقابتي پديدار شده‌اند. سودر و مونارت چهار منبع عدم قطعيت را تشخيص داده‌اند: مصرف‌كننده، رقيب، تكنولوژي و منابع، بسانت و ديگران، خاطر نشان كرده‌اند كه در كنار تغييرات ديگر، توسعه و پيشرفت در توليد در يك تركيب كلي، شبكه‌اي از تهديدات و فرصت‌هاي رقابتي براي شركت‌هاي توليدي تشكيل داده است. آنها همچنين تعامل تمام عوامل تغيير را به عنوان يك فاكتور پويا، پيچيده و برگشت‌پذير مورد توجه قرار داده‌اند كه مي‌تواند تغيير در توليد را موجب شود. مك‌كان و سل اسكي نوع جديدي از عدم قطعيت را تعريف كرده‌اند كه فوق متلاطم يا نوع پنجم ناميده مي‌شود و آن اثر سراسري يا كلي از عوامل تغيير در تشكيل محيط جديد كسب و كار است. مائل و ترانفيلد و ديگران تشخيص داده‌اند كه شركتهاي توليدي، اغلب با فشارهاي رقابتي از قبيل كاهش روزافزون زمان تحويل سفارش، گزينه‌هاي بيشتر و بيشتر كه از سوي رقبا ارائه مي‌شود، قيمت‌گذاري و ورود شركتهاي جديد به بازار بويژه از كشورهاي تازه صنعتي شده مواجه هستند. لواري مجموعه‌اي از متغيرهاي بيروني را در چهار قسمت مطرح كرده است: رقابت، محيط اقتصادي، سليقة مشتري و رخدادهاي غير قابل پيش‌بيني در بازار. او، اين موارد را به عنوان متغيرهايي كه از سوي مديريت قابل كنترل نيستند شناسايي و تعريف نمود. ايانسيتي، تاكيد كرد كه نيازهاي جديد مشتري، تعداد رقباء و دامنه تحولات تكنولوژيكي، همگي بوسيلة تغيير مداوم و اساسي شناسايي شده‌اند، كه چالشهاي جديدي را براي سازمانها ايجاد مي‌كند. روسول بيان كرد كه نه فقط تغييرات تكنولوژي پرشتاب است، بلكه فرايند تجاري‌سازي تغيير تكنولوژي، فرايند نوآوري صنعتي با همان سرعت در حال تغيير است. تمام فعاليتها و تحقيقات ذكر شده بر روي روند سريع تغيير در محدودة توليد و ضرورت به‌كارگيري ديدگاه جديد و تجديدنظر در فلسفه‌هاي سنتي متمركز است. تحقيقات مذكور، يك رويكرد متفاوتي را ماوراء مدل‌هاي سنتي، تشويق و ترغيب مي‌كنند كه مي‌تواند سازمانهاي توليدي را با توانايي «واكنش سريع» و قاطع نسبت به وضعيت و تغيير مهيا كند و از تغيير مزيت كسب نمايد. اين موضوع فقط با تغيير نگاه و تغيير زاوية ديد توليد كننده نسبت به كسب و كار بدست مي‌آيد، روابط آنها با مشتريان و تأمين‌كنندگان و همكاري ايشان با رقبا. ديدگاه فكري جديدي كه براي اين قصد و هدف، مورد نياز است بايستي يك ديد استراتژيك جديدي را ماوراء سيستم‌هاي سنتي، حمايت كند و به سمت ابعاد جديدي از رقابت بجاي فقط توجه به هزينه و كيفيت حركت كند. بقاء و پيشرفت در اين محيط متلاطم، ممكن خواهد شد اگر سازمان‌ها قابليت‌هاي اساسي براي تشخيص و درك محيط متغيرشان و پاسخ به طريقة مناسب براي هر تغيير غيرمنتظره را دارا باشند. همچنين اقدام‌هاي فرصت طلبانه در كسب بازارهاي جديد و پاسخ به نيازمنديهاي غيرمنتظرة مشتري، ديگر خصيصة مهم ضروري براي موفقيت در عصر جديد كسب و كار است. نظرات و عقايد در مورد اينكه چگونه شركت‌ها مي‌توانند موفق باشند گوناگون است، به همين خاطر يك اجماع عمومي در اين خصوص به سختي حاصل مي‌شود. تأكيد براولويت‌هاي جديد كسب و كار از قبيل زمان تحويل سفارشي و انعطاف‌پذيري، بكارگيري تكنولوژي‌ها و روش‌هاي جديد، تكنيك‌ها و ابزاها، بهره‌گيري از سيستم يا تكنولوژي اطلاعاتي و تسهيلات مبادلة داده‌ها، توجه بيشتر روي مباحث سازماني و پرسنلي (كاركنان با اطلاع و توانمند)، انسجام كل فرايند كسب و كار، افزايش نوآوري در سرتاسر شركت، سازمان مجازي، توليد مبتني بر سفارش مشتري، برخي از راه‌حل‌هايي هستند كه براي افزايش توانايي و قابليت سازمان در پاسخگويي به تغيير و كسب مزيت رقابتي پيشنهاد شده‌اند. به‌طور خلاصه، بحث اصلي در مديريت در سازمانها، توانايي سازمان بر فائق آمدن بر تغيير، به منظور بقاء در مقابل تهديدات غيرمنتظره از محيط كسب و كار و كسب مزيت از تغيير، به عنوان فرصت است. اين توانايي، قابليت پاسخگويي سريع و چنين سازمانهايي را FRO يا سازمانهاي با خاصيت پاسخگويي سريع مي‌نامند. پاسخگويي سريع در مفهوم شامل دو عامل اصلي است. آنها عبارتند از: ـ پاسخگويي به تغييرات غيرمنتظره يا غيرقابل پيش‌بيني به روش‌هاي درست و در زمان‌هاي مقتضي. ـ بهره‌برداري از تغييرات و كسب مزيت از آنها به عنوان فرصت‌ها. اين امور، حقيقتاً نيازمند يك توانايي اساسي در ادراك و پيش‌بيني تغييرات در محيط كسب و كار شركت است. بدين طريق، يك FRO، يك سازمان با ديد وسيعي از جهان كسب و كار و با يك دامنه‌اي از قابليت‌ها و توانائيها براي مواجه شدن با محيط متلاطم و كسب مزيت به نفع شركت است.(Ibid) سازمانهاي با خاصيت پاسخگويي سريع(SFRO): به شركتهايي كه قابليت رقابت در تمامي شش بعد رقابتي را دارند، سازمانهاي با خاصيت پاسخگويي سريع، اطلاق مي‌شود. تعريف: يك سازمان با خاصيت پاسخگويي سريع بر پاية شش بعد رقابتي: هزينه، كيفيت، قابليت اطمينان، انعطاف‌پذيري، زمان و خدمات بنا شده است. چنين سازماني جهت پاسخگويي به نيازهاي مشتريانش در بازارهاي مصرف، قابليت بكارگيري تركيبهاي مختلف از اين ابعاد را دارا است. (نوري: 1353؛ ص126). اهميت مطالعة اين سازمانها در يك كلمه نهفته است. «قابليت رقابت» تفاوتها و اشتراكها: سازمانهاي FRO تفاوتهايي با هم دارند و از بسياري جهات منحصر به فرد هستند. اين تفاوتها در زمينه‌هاي محصولات، فرايندها، بازارها، فشارهاي وارد بر مديريت و ساير كاركنان، روشهاي ارزيابي و كنترل و سازماندهي تشكيلاتي به چشم مي‌خورند. به هر حال مي‌توان خصوصيات بنيادين ذيل را در تمامي سازمانهاي موفق يافت: (همان؛ ص73) ـ ارتباط تنگاتنگ مابين سازمان و مشتريانش ـ ارتباط تنگاتنگ مابين سازمان و تأمين كنندگانش ـ تعهد به بهبود مستمر قابليت رقابت همزمان در زمينه‌هاي هزينه، كيفيت، انعطاف‌پذيري، قابليت اطمينان، زمان و خدمات. ـ بكارگيري موثر تكنولوژي بعنوان يك مزيت استراتژيك ـ سلسله مراتب و بخشهاي مجزاي معدود در سازمان ـ خط مشي‌هاي اشاعه دهندة مستمر آموزش، كارگروهي و انعطاف‌پذيري. FROها، سازمانهاي جهاني هستند كه، مديران آنها بايد بصورت جهاني فكر كنند و بصورت محلي عمل نمايند و همواره از تأثيرات خود بركارايي و قابليت رقابتي شرت مطلع باشند. «جهاني بودن» به معناي مشموليت تمامي اجزاء و تمامي فعاليتها مي‌باشد FRO نمونه يك سازمان موفق در دنياي امروز و آيندة نزديك است. گولدمن اِت، آل، 4 بعد را براي FROها به قرار زير بيان كرده است: (Arteta & Giachetti: 2004) 1ـ توسعه مشتريان 2ـ همكاري براي افزايش رقابت‌پذيري 3ـ سازماني براي تسلط بر تغيير و عدم اطمينان 4ـ اهرم كردن اثر افراد و اطلاعات چهارچوب يك FRO: زمينه‌هاي رقابتي و اجتماعي كه شركتها در آنها به رقابت مي‌پردازند، در حال تغيير است، در نتيجه مديران بايد رفتار و روشهاي رقابتي خود را نيز مورد ارزيابي مجدد قرار دهند. (نوري: 1353؛ ص115). تصوير ارائه شده در زير، حاوي مسير تلاش يك FRO براي رسيدن به آرمان خشنودسازي مشتري است. مدل مشروح ارائه شده، يك مدل يكپارچه مي‌باشد. اين چهارچوب هم براي شركتهاي توليدي و هم شركتهاي خدماتي مصداق دارد. 702945-42164000 شكل (2-3): چهارچوب مشروح FRO منبع: مباحث نوين در مديريت توليد و عمليات، حميد نوري، ترجمه دردانه داوري، سازمان مديريت و صنعتي، 1353، ص144 چهارچوب FRO، راهي بسوي موفقيت شركتها در راستاي بدست آوردن سودهاي بلندمدت در شش بعد رقابتي است. از سوي ديگر بهبود مستمر، تحقيق و توسعه، اتخاذ تكنولوژي پيشرفته و يكپارچه‌سازي افراد و سيستم‌ها چهار پيش‌نياز ساختاري مي‌باشند كه به شركت قابليت رقابت همزمان در اين شش بعد را اعطاء مي‌كنند. هماهنگي عملكردها در راستاي رسيدن به آرمانهاي شركت، استراتژي شركت را تشكيل مي‌دهد. ارضاء مشتريان در FROها: امروزه با تغيير شرايط، مشتري است كه بر بازارها حكمراني مي‌كند. پيش از اين مشتري، تابع عرضه‌كنندگان بود و حق انتخاب اندكي داشت. اكنون بدليل افزايش تعداد عرضه‌كنندگان و بيشتر شدن نسبت عرضه به تقاضا، مشتريان مي‌توانند عرضه‌كننده خود را انتخاب نمايند. بازار امروز متعلق به مشتري است. (علي احمدي و اللهياري؛ 1382؛ ص64) ـ تمركز بر مشتري در FROها: مديران در سازمانهاي پيشرفته همواره دو سؤال بنيادي از خود مي‌پرسند: ـ چگونه مي‌توان رضايت مشتريان را جلب كرد؟ ـ چگونه مي‌توان مشتريان را بيش از رقبا ارضاء نمود؟ اين موارد را نبايد تنها با يك شيوة فكري و فلسفي مورد توجه قرار داد. برخورد مديران سازمان‌ها با اين موارد بايد به سرعت، با دقت و مستمر باشد. در دوره تغيير و فشار رقابتي تطابق كافي نيست. بيشتر شركتها نياز دارند در مورد رويكرد رقابتي خود دوباره فكر كنند (نوري: 1353؛ ص77). در چهارچوب مشروح يك FRO، مهمترين خاصيت، «تمركز بر مشتري» است. اگر سازمانها در امر ارضاء مشتريان شكست خورند و مشتريان راههاي ديگر جهت ارضاء نيازهاي خود بيابند، عملاً به شركتهاي ديگر رجوع كرده، منجر به شكست خوردن شركت مي‌شوند. چنين اصطكاك‌هايي در زمانهايي كه مشتريان شركتهاي ديگر را بررسي مي‌كنند، سريعتر روي مي‌دهند. مشتريان هنگامي ارضاء مي‌شوند كه محصول مورد نظر خود را همراه با كالاهاي فرعي و خدمات پشتيباني با قيمت معقول و قابل پرداخت دريافت نمايند. - شناخت خواسته مشتريان: بنابراين براي هر سازماني مهم است كه خواسته‌هاي اصلي مشتريانش را شناخته، احساس نياز كند كه هدف اولية خود را ارضاء مشتريان قرار دهد. شركتهايي كه نيازها و انتظارات مشتريان را قبل از شناسايي خود آنها پيش‌بيني و اعمال مي‌كنند، باعث ارضاء مداوم آنها مي‌شوند (همان؛ ص309). «رفاه مشتري» يكي از عناصر كليدي براي FROهاست. بايد توجه كرد كه محصولات و خدمات چه مقدار ارزش به مشتريان اضافه مي‌كند. توليدكنندگان در كلاس جهاني تاكيد زيادي روي نزديكي به مشتري و رفاه او دارند. معناي اين نزديكي و رفاه اين است كه به واسطه مصرف و استفاده از خدمات و محصولات شركت، چقدر ارزش به مشتري اضافه شده است. اين امر به فهم و شناخت نيازهاي مشتريان وابسته است و اينكه نحوه استفاده از محصولاتتان را بهتر از مشتريان، بدانيد. (خوش‌سيما: 1383؛ ص68) خواسته‌ها و نيازهاي مشتريان را مي‌توان در سه دسته قرارداد: 1ـ خواسته‌هاي آشكار شده: خواسته‌هايي هستند كه با پرسش از مشتريان در خصوص نيازهاي آنان نمايان مي‌شوند. حضور يا عدم حضور اين خواسته‌ها منجر به رضايت يا نارضايتي مشتريان مي‌شود. توزيع و تحول سريع يك مثال خوب است. 2ـ خواسته‌هاي مورد انتظار: انتظاراتي اساسي مي‌باشند كه بدون آن‌ها محصول و يا خدمت اصلاً ارزشي ندارد. براي مثال گرم بودن قهوه از خواسته‌هاي اساسي مشتريان است، اما آنان به آن اشاره‌اي نمي‌كنند. 3ـ خواسته‌هاي هيجان برانگيز: فراتر از انتظارات معمولي مشتريان مي‌باشند و كشف آن‌ها مشكل است. نبود آن‌ها منجر به نارضايتي نمي‌شود اما حضور آن‌ها باعث ايجاد شور و هيجان در مشتريان مي‌گردد. براي مثال، ارايه خاويار و ميگو در يك پرواز كوتاه. اين‌ها مواردي هستند كه مشتريان را به تعجب و نيز وفاداري وامي‌دارند. با اين‌حال، به رغم اهميت بيشتر خواسته‌هاي شگفت‌انگيز، ضروري است كه هر سه دسته از خواسته‌ها شناسايي و برآورده شوند. به دليل پويايي انتظارات لازم است، مشتريان به طور مستمر مورد ارزيابي قرار گيرند. (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ ص69 تا 71) * ابعاد رقابتي مدل FRO: الف) مزيت رقابتي در FROها: - تعريف مزيت رقابتي اهميت بررسي FROها، در يك كلمه نهفته است؛ «قابليت رقابت» در واقع، راز بقا و موفقيت سازمانها در بازار فرا رقابتي امروز، حفظ و تداوم مزيت رقابتي پايدار است. «مزيت رقابتي» عبارت است از ميزان فزوني جذابيت پيشنهادهاي شركت در مقايسه با رقبا از نظر مشتريان. - نوع مزيت رقابتي در FROها: با توجه به مباني نظري و پويائيهاي واقعي و عيني رقابت، مي‌توان مزيت رقابتي را به انواع مختلفي تقسيم‌بندي نمود كه FROها بايد داراي مزيت رقابتي از نوع پويا و پايدار باشند. FROها بايد مزيت رقابتي پويا داشته باشند: تعريف: مزيت رقابتي پويا (جنبشي) اساس كارايي و اثربخشي شركتها در بازار است زيرا بر مبناي دانش و قابليتهاي سازمان استوار است. طبقه‌بندي: مزيت رقابتي پويا را مي‌توان در چهار طبقه كلي زير طبقه‌بندي كرد: 1ـ قابليت‌هاي كار‌آفريني: اين نوع قابليت بيانگر توانايي شركت در شناسايي و جذب مشتريان با ارزش و بهره‌برداري از فرصتهاي موجود بازار و ايجاد فرصتهاي جديد است. 2ـ قابليتهاي فني: اين نوع قابليتها باعث توسعه و ارتقاي خلاقيت، كارايي، انعطاف‌پذيري، سرعت يا كيفيت فرايندهاي شركت و نيز بهبود كيفيت محصولات شركت مي‌گردد. 3ـ قابليت سازماني: اين نوع قابليتها شامل ويژگي‌هاي ساختاري و فرهنگي سازمان است كه براي تحرك و پويايي كاركنان، يادگيري سريعتر سازماني و تسهيل تغييرات ضروري لازم است. 4ـ قابليت‌هاي استراتژيك: اين نوع قابليت‌ها براي ايجاد، انسجام بخشي و هماهنگي‌هاي كارآمد و مؤثر دانش و شايستگي‌هاي گوناگون شركت و نيز ساختاردهي مجدد و ايجاد تحرك و نقل و انتقال موثر آنها به موازات تغييرات و پويائيهاي محيطي و فرصتهاي فراروي، ضرورت دارد. FROها بايد مزيت رقابتي پايدار داشته باشند. مزاياي رقابتي يا عوامل برتري در رقابت زماني پايدار و قابل اتكاء هستند كه: اولا: از نظر زماني طولاني مدت بوده و زودگذر نباشند و ثانياً: به راحتي توسط رقبا قابل دسترسي نباشند. (مهري؛ 1382، صص34و36) FROها بايد، مبتني بر هزينه‌هاي توليد پائين‌تر، افزايش سهم بازار، ارضاء نيازهاي مشتريان، تسهيل در امر معرفي محصولات جديد، محدود كردن فعاليت‌هاي با ارزش افزوده كمتر و افزايش «رقابت‌پذيري» سازمان باشند. (Gunasekaran: 1999) ب) ابعاد ششگانه رقابتي در FROها: يك سازمان پاسخگوي سريع، سازماني با ديد وسيعي از جهان كسب و كار و با دامنه‌اي از قابليت‌ها و توانائيها براي مواجه شدن با محيط تلاطم و كسب «مزيت» به نفع شركت است. ديدگاه فكري جديدي كه براي اين قصد و هدف، مورد نياز است، بايستي يك ديد استراتژيك جديدي را ماوراء سيستم‌هاي سنتي، حمايت كند و به سمت ابعاد جديدي از رقابت بجاي فقط توجه به «هزينه و كيفيت» حركت كند، (Shaifi & zhang: 1999). پرواضح است كه عوامل موثر در تصميم‌گيري خريد، متناسب با انواع محصولات و انواع بازارها متفاوت است. (نوري؛ 1353؛ ص117) لكن مي‌توان اين عوامل را به شش گروه اصلي تقسيم‌بندي نمود كه عبارتند از: ـ كيفيت محصول ـ پشتيباني خدماتي جامع از محصولات تأمين كنندگان و مشتريان ـ انعطاف‌پذيري محصول و فرايند ـ استفاده استراتژيك از زمان بعنوان يك ارزش افزوده ـ هزينه از ديد مشتري‌گرايي و ارزش خالص ـ قابليت اطمينان در رابطه با انجام تعهدات در بازار يك سازمان پاسخگوي سريع براساس اين 6 بعد بنا شده است. كيفيت: امروزه مشتريان به دنبال كيفيت هستند. تقاضاي آنها براي «خدمات و كالاهاي» با كيفيت بالا در قبال كالاها و خدمات ارزان، روبه‌فزوني است (بل؛ 1380: ص85). امروزه كيفيت، صرفاً به مفهوم تطبيق ساخت با استانداردها و طراحي نيست، بلكه «مجموعه‌اي از ويژگي‌ها و توانمندي‌هاست كه براي تأمين و رفع نيازهاي «تصريحي» و «تلويحي» مشتريان موثر است». به بيان ديگر، كيفيت به معناي «تطبيق نهايي كالا با خواست مشتري» است و مهمترين عامل حفظ سازمان به شمار مي‌آيد؛ بطوريكه اگر به اين اصل بي‌توجهي شود در اندك زماني موجوديت سازمان در معرض خطر جدي قرار مي‌گيرد، و برعكس توجه به آن، انگيزه لازم براي خريد را به مشتري خواهد دارد، (محمدي؛ 1382؛ ص122). در سالهاي اخير ژاپنيها عيناً نشان داده‌اند كه شركتها مي‌توانند بدون افزايش هزينه‌ها، بطور مداوم بر كيفيت محصولات بيفزايند. از سوي ديگر مشتريان نيز به مصرف محصولات و خدمات كيفي و با قيمت معقول عادت كرده‌اند. در ده سال گذشته از هر 10 امريكائي، تنها 4 نفر در تصميم‌گيريهاي خريد خود به كيفيت درحد بالا بيشتر از قيمت اهميت مي‌دانند، در حاليكه امروزه اين عدد به 8 نفر از هر 10 نفر رسيده است. (نوي؛ 1353؛ صص118و119). «كيفيت»، «برداشت مشتري نسبت به ميزان پاسخگويي مناسب محصول به نيازمنديهاي كلي وي» تعريف مي‌شود. در واقع كيفيت آن چيزي است كه مشتري حاضر است براي آن وجهي بپردازد. هرچه كيفيت محصول بالاتر باشد، مشتريان تمايل بيشتري به پرداخت پول بابت آن دارند. بعنوان مثال افراد حاضرند براي اتومبيلي تجملي پول بيشتري نسبت به يك ماشين جمع‌و‌جور بپردازند. همچنين محققان دريافته‌اند كه مشتريان در صورت برآورده شدن نيازهايشان، حاضرند نسبت به حالتي كه بخشي از نيازهايشان برآورده مي‌شود، پول خيلي بيشتري بپردازند. يكي از نكات مرتبط با كيفيت اينست كه ممكن است در يك محصول بيش از حد كيفيت وجود داشته باشد. اگر يك محصول داراي قابليتهاي بيش از قابليتهاي درخواستي مشتري باشد، يا هزينه‌اي بيش ازهزينه محصولات رقبا داشته باشد، شركت توليد كننده محصول مذكور به احتمال قوي فروش خود را از دست خواهد داد. شايان ذكر است كه انتظار مي‌رود اين حد بالاي كيفيت محصول، با گذشت زمان و به تبع آن افزايش انتظارات و نيازمنديهاي مشتريان، افزايش يابد (همان؛ ص336) - ابعاد كيفيت: كيفيت جوانب مختلفي دارد. پرواضح است كه محصولات و بازارهاي مختلف، مستلزم تاكيد برجوانب كيفي مختلف هستند. يك شركت پاسخگوي سريع نيازمند آن است كه بطور دقيق بداند مشتريان بازاري كه هدف قرار گرفته است، چه تلقي از «كيفيت بالا» دارند؛ يعني از نظر هر مشتري كيفيت و خدمت چه معنايي دارد. ابعاد كيفيت محصول: براي حفظ مزيت رقابتي از حيث كيفيت محصول، شركت بايد كشف و درك كند كه از نظر مشتريان كدام ابعاد مي‌توانند موجب تفاوت محصولات مشابه از يكديگر شوند. يكي از صاحبنظران هشت نوع از چنين ابعادي را تعريف كرده است. در نمايش زير اين ابعاد بطور خلاصه ذكر شده‌اند: جدول (2-4): ابعاد كيفيت محصول ارزيابي بسياري از اين ابعاد مي‌تواند براي مشتريان، به ويژه مشتريان محصولات مصرفي، دشوار باشد. در نتيجه، مصرف‌كنندگان اغلب با توجه به آن دسته از ابعاد كيفيت محصول كه كيفي‌تر هستند، به يك نتيجه‌گيري كلي درباره آن محصول مي‌رسند. مثلاً بعد ظاهري جذاب و متناسب مي‌تواند مشتريان را متقاعد سازد كه يك محصول از كيفيت بالايي برخوردار است. بنابراين يك شركت بايد كشف كند كه مشتريان بالقوه‌اش از كدام ابعاد يا نشانه‌ها براي قضاوت دربارة كيفيت محصول استفاده مي‌كنند، و بايد توجه خاصي به برخي از ابعاد نامشخص اما مشهودتر و نمادين‌تر محصول مبذول دارد. (سي و ديگران؛ 1382، صص 446 تا 448). ابعاد كيفيت خدمات. مشتريان كيفيت خدماتي را كه دريافت مي‌دارند نيز براساس ابعاد متعددي ارزيابي مي‌كنند. (اختر: 1380؛ ص449) پروفسور لئوناردبري از دانشگاه اِي‌ اَند اِم تگزاس كه يكي از كارشناسان عمده در مورد كيفيت خدمت مي‌باشد با ياري همكارانش تحقيقات بسياري در مورد ميزان ارزش در زمينه كيفيت خدمت نموده‌اند (بل: 1380؛ ص89). تحقيقات آنها حاكي از آن است كه مشتريان بطور خلاصه ابعاد زير را عوامل اصلي كيفيت خدمت مي‌شناسند: جدول (2ـ5): ابعاد كيفيت خدمات 3600455080000 امروزه سازمانها دريافته‌اند كه، ارائه خدمات با كيفيت به مشتريان، از مقولـه‌هاي راهبري سازمانها در سالهاي آينده است. (الواني و رياحي: 1382؛ ص68) ابعاد كيفي ذكر شده به ويژه در شركتهاي خدماتي كاربرد دارد، اما از بيش‌تر اين ابعاد مي‌توان براي ارزيابي بخش خدمات يك شركت توليدي نيز استفاده كرد. اين مسئله به دو چيز بستگي دارد: ابعاد عملكردي مورد نظر از «سيستم تحويل خدمات»، ابعادي چون قابليت اطمينان و پاسخ‌گو بودن، و هم‌چنين عناصر عملكردي «كاركنان» خدمات، عناصري چون همدلي، و سطح اطمينان به آنها. طبق نتايج و يافته‌هاي حاصل از برخي پيمايش‌هاي انجام شده، بدون توجه به نوع خدماتي كه دريافت مي‌كنند، هر پنج بعد كيفيت را بسيار مهم مي‌دانند. از همان پاسخ‌دهندگان به پيمايش سؤال شد كه از نظر آنها كدام يك از پنج بعد كيفيت، مهمتر از بقيه ابعاد مي‌باشند. پاسخ‌هاي آنها حاكي از آنست كه بيشتر آنها، «قابليت اطمينان» را مهمترين بعد كيفيت خدمات مي‌دانند. (سي و ديگران: 1383؛ ص450) بطوركلي، يك شركت در ساده‌ترين شكل، مي‌تواند از طريق عرضه محصولاتي با كيفيت برتر، يا خدمات برتر يا هر دو با هم؛ محصولات خود را از رقبايش متمايز كند. و بدين ترتيب: (محمدي: 1382؛ ص133) الف) رضايت مشتري فراهم شده ب) توليد استمرار يافته، و ج) نتيجتاً سود درازمدت تأمين مي‌گردد. خدمات: توليد، ديگر در راستاي صرفاً ايجاد محصولات فيزيكي و فروختن آن در بازار نيست؛ بلكه امروزه، همراه يك محصول موفق، خدمات زيادي وجود دارد. (نوري: 1353؛ ص152) با مشتري گراتر شدن سازمان، پيش‌فرض بازار مفهوم «خدمات خوب» نيز درحال تغيير است. سازمانها مي‌توانند از خدمات بعنوان يك عنصر استراتژيك به منظور ارائه خدمات ممتاز به مشتري استفاده كنند (نوري؛ 1353، ص123). محور اساسي يك استراتژي تمايز مبتني بر خدمات برتر، تأمين انتظارات مشتري از خدمات و حتي فراتر از انتظارات او عمل كردن است و همچنين انجام با ثبات اين مهم به شكل بهتر از رقبا است. (هورويتز؛ 1380؛ ص450) - چرخة مديريت خدمات: تعريف و حفظ يك استراتژي خدمات بلندمدت، يك اقدام لحظه‌اي نيست. براي درك بهتر مي‌توان، استراتژي جلب رضايت مشتري را به صورت مجموعه‌اي از 12 عنصر به هم پيوسته تصور كرد. به نمودار زير توجه كنيد، هر يك از اين عناصر بي‌ربط نمي‌باشند. استفاده از روشي كه تنها يك گزينه را انتخاب كنيد و ديگر گزينه‌ها را كنار بگذاريد، جواب نمي‌دهد. موفقيت در اين كار حاصل استفاده از يك روش نظام‌مند، منسجم و متوازن است كه همة عناصر را درنظر بگيرد. 7124703429000 نمودار (2-3): چرخه مديريت خدمات منبع: هفت كليد استراتژي خدمات به ژاك هورويتز، ترجمة سيد محمد اعرابي و داود ايزدي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1380، ص150 يك استراتژي تنها با يك بينش سيستمي اجرا خواهد شد. بطور خلاصه فهرستي از مواردي كه بايد مورد توجه قرار گيرند ارائه مي‌شود: (همان؛ صص168و169) ـ آيا مي‌دانيد كه از ارائه بهتر خدمات به مشتريان چه چيزي نصيبتان خواهد شد؟ ـ آيا سازمان شما يك مجموعة مشتري محور است؟ ـ آيا بين رضايت يا خدمات با پاداش‌دهي ارتباطي وجود دارد؟ ـ كاركنان شما چقدر در امر بهبود خدمات مشاركت دارند؟ ـ آيا بينش حاكم بر شركت شما، مشتري محور است؟ ـ آيا شما دربارة مشتريانتان، به طور مرتب با كاركنان بحث و بررسي مي‌كنيد؟ ـ آيا برنامة سه ساله بعدي شما بهبود كيفيت خدمات مي‌باشد؟ ـ آيا شما مي‌دانيد چه پروژه‌هايي در دست انجام‌اند كه مستقيماً به امر خدمات مربوط مي‌باشند؟ ـ موفقيت‌هاي سريع شما درعرض شش ماه گذشته كدامند؟ و در مورد شش ماه آينده چطور؟ - ويژگي‌هاي خدمات: خدمات داراي چهار ويژگي مهم مي‌باشند كه عبارتند از: (محمدي: 1382؛ ص143) 1ـ لمس ناپذيري: خدمات خالص را پيش از خريد نمي‌توان ديد، چشيد و يا بوييد. خدمات عمل نيستند، نتيجة كارند. 2ـ تجزيه‌ناپذيري: همزمان بودن «توليد» و «توزيع» و «مصرف». مانند: عمل جراحي، اجراي موسيقي كه اهميت سازنده و تأثير ژرف رفتار او را در پيشرفت كارش نمايان مي‌كند. 3ـ تغييرپذيري: خدمات بسيار تغييرپذير هستند و استاندارد كردن آنها بسيار دشوار است، مانند تدريس يك درس توسط چندين استاد. بنابراين ضروريت دارد در گزينش، آموزش و پاداش دادن به كاركنان خدمت را خيلي واضح و شفاف تعريف كرد. 4ـ بي‌دوامي: خدماتي كه نمي‌توان آنها را ذخيره كرد و يا مانند كالاي فروخته نشده. براي استفاده در فرصت‌هاي ديگر آنها را انبار نمود. 12172958382000 نمودار (2-4): ويژگي‌هاي خدمات منبع: مشتري مداري و تكريم ارباب‌رجوع، اسماعيل محمدي، خدمات فرهنگي رسا؛ 1382؛ ص143 براي داخل شدن به كلاس جهاني همة افراد يك سازمان بايد يك افق نگرش كاملاً متفاوتي نسبت به كار ايجاد كنند. آنها بايد درك كنند كه هدف اولية سازمان پول‌سازي نيست بلكه ارائه «خدمت» است. سود پاداشي است كه به خاطر كسب رضايت و تامين نياز مشتري و ايجاد يك محيط‌كاري مناسب دريافت مي‌شود. درست است كه ارائه خدمت هزينه‌بر است اما نكته در اينجاست كه هيچكدام از اينها به تنهايي قابل انتخاب نيستند: سازماني كه سوددهي ندارند يا سازماني كه نيازي را برآورده نكند، بقاء نمي‌يابد. وقتي كه برخدمت تأكيد مي‌شود (تأمين يك نياز) و توجه شايسته‌اي نيز به هزينه‌ها و سود مي‌شود، افراد سازمان مي‌توانند استعدادهايشان را بكار گيرند و آنها را در وظائف كاريشان به ظهور برسانند. منظور از اينكه گفته مي‌شود كار واقعي FROها، خدمت مي‌باشد، همين است. از اين نظر اين يك تعريف كاملاً جديد از هدف سازمان است و از نظر ديگر تعريفي قديمي است. سازمانهاي قرن بيست و يكم مي‌توانند در خدمت همه باشند، نه فقط در خدمت خودشان و سهامداران. (بلانچارد و ديگران؛ 1377: ص164) انعطاف‌پذيري: امروزه عمده‌ترين خطر اين است كه رقبا درصدد دگرگون ساختن قواعد بازي صنعت برآيند و از آنجا كه سازمان‌ها براساس قواعد خود عمل مي‌كنند، احتمالاً بتوانند سازمان را از بين ببرند. در مواجه سازمان با چنين خطري، چهار واكنش ممكن متصور است. اين واكنشها عبارتند از: (گانز؛ 1378؛ صص14و15) 1ـ نحوة تطبيق قواعد دستخوش تغيير شده خود را با شرايط موجود، به سرعت فراگيرند. 2ـ ماهيت تغييرات احتمالي در آينده را به سرعت تشخيص داده و قواعد بازي را براي تمهيد و آمادگي مقابله با آن فراگيرند. 3ـ نحوة ابداع استراتژي رقابتي پرقدرتي كه توان مقابله با تحولات مهم را دارد، به سرعت فراگيرند. 3ـ نحوة ايجاد تغيير در قواعد موجود را به نفع خود و با پيشدستي بر رقيب، به سرعت فراگيرند. سازمانها، تمايل به خصوصيات خاص سيستم مثل «انعطاف‌پذيري» و «پاسخگويي سريع» جهت مزيت رقابتي بالقوه را بخوبي تشخيص داده‌اند. سازمانهايي با اين خصوصيات، توانايي بيشتري جهت غلبه بر عدم اطمينان روبه‌افزايش محيطي و تطبيق با تغييرات سريع بازارهاي امروزي را دارند. (Giachetti & Others: 2003) «انعطاف‌پذيري» عبارت است از قابليت پاسخگويي يا تطبيق با شرايط جديد. معناي انعطاف‌پذيري نيز ـ مثل كيفيت ـ براي افراد مختلف متفاوت است. جدول زير حاوي 10 گونة مختلف انعطاف‌پذيري است. اين گونه‌هاي متداخل انعطاف‌پذيري را مي‌توان در سه گروه بزرگتر دسته‌بندي كرد كه عبارتند از: (نوري: 1353؛ صص121و122) انعطاف‌پذيري محصول، انعطاف‌پذيري فرايند، انعطاف‌پذيري زيربنايي. انعطاف‌پذيري محصول: به معناي قابليت شركت در ارائه محصولات جديد و تغيير سريع محصولات موجود به منظور تأمين نيازهاي بازار متغير امروزي مي‌باشد. انعطاف پذيري فرايند: به معناي قابليت شركت در توليد محصولات متعدد، تغيير توليد سريع و آسان از يك محصول به محصول ديگر، توليد محصولات جديد با تجديدنظر شده، و سروكار داشتن با گسترة وسيع مواد اولية متعدد مي‌باشد. انعطاف‌پذيري زيربنايي: به معناي قابليت شركت در سازگاري خود و ساختار سازماني با تغييرات است. اين سه گروه انعطاف‌پذيري، دركنار هم، انعطاف‌پذيري تجمعييك شركت را مي‌سازند و جهت پاسخگويي سريع شركت به شرايط عدم اطمينان محيطي لازم هستند. جدول (2-6): انواع انعطاف‌پذيري انعطاف‌پذيري تجمعيانعطاف‌پذيري توليدمختلطقابليت توليد چند قطعه بصورت همزماندامنه محصولاتقابليت توليد محصولات متعددماشين‌آلاتقابليت تغيير توليد آسان از يك قطعه به قطعه ديگرتغييراتقابليت اعمال تغييرات طراحي محصولمسيرقابليت تغيير توالي ماشين‌آلاتي كه براي ساخت يك قطعه به كار مي‌رود.انعطاف‌پذيري فرايندوسعتقابليت بسط و يا طراحي مجدد سيستم به سهولتحجمقابليت عملكرد با سطوح مختلف خروجي قطعات مختلف در زمانهاي مختلفموادقابليت سرو كار داشتن با مواد اوليه مختلفنوآوريقابليت جاي دادن سريع محصولات جديد در فرايند توليدانعطاف‌پذيري زيربناييقابليت سازگاري شركت و ساختار سازماني آن با تغييرات منبع: مباحث نوين در مديريت توليد و عمليات؛ حميد نوري؛ ترجمه دردانه داوري؛ سازمان مديريت صنعتي؛ 1353؛ ص122. بنابراين، يك نوع طبقه‌بندي انعطاف‌پذيري شامل، ماشين‌آلات، مواد، اداره كردن، عمليات، فرايند، مسير يك سفارش، محصول، حجم و توسعه است. همچنين امروزه، بطور اصولي طبقه‌بندي استانداردي توسط محققان ايجاد شده كه مفهوم انعطاف‌پذيري را در زنجيرة عرضه و بعلاوه در توسعه محصول و ساير بخشهاي سازمان در نظر مي‌گيرد. (Giachetti & Others: 2003) همچنين مي‌توان انواع انعطاف‌پذيري را در گروه‌هاي «ساختاري» و «عملياتي» طبقه‌بندي كرد. الف) سنجش‌هاي انعطاف‌پذيري در گروه «ساختاري»، به تقسيمات عملياتي، انواع قسمتها و يا ساير عوامل محيطي وابسته نيست. اين سنجشها درصدد ارائه يك خصوصيت ذاتي سيستم در نتيجة عناصر سيستم و اينكه چگونه آنها بهم مربوطند، بدون مراجعه به محيط عملياتي، مطرحند. سنجشهاي ساختاري عبارتند از: انعطاف‌پذيري توسعه، انعطاف‌پذيري ماشين‌آلات انعطاف‌پذيري ادارة مواد، انعطاف‌پذيري عملياتي، انعطاف‌پذيري فرايند و انعطاف‌پذيري حجم. ب) سنجشهاي عملياتي عبارتند از: انعطاف‌پذيري تحويل، انعطاف‌پذيري محصول و انعطاف مسير يك سفارش. اين سنجشها همگي مربوط به تصميمات عملياتي سيستم است. بعنوان مثال، انعطاف‌پذيري محصول عملياتي است، وقتي بعنوان موارد متعدد معرفي شده در سال، تعريف مي‌شوند، و همچنين آن به تعدادي دليل در نتيجة محيط رقابتي، تصميمات مديريتي، استراتژي بازاريابي و غيره، وابسته است كه مشخص مي‌سازد كه چگونه موارد متعددي هرسال معرفي مي‌شوند. انعطاف‌پذيري تحويل نيز، سنجش عملياتي است؛ شما بايد موارد سفارش را بدانيد، و زمان فرايندها را كه همة آنها در سيستم تغيير مي‌كنند. انعطاف مسير يك سفارش كه توسط براون ات ال 1984 مطرح شد، عملياتي است چون شامل موضوعات عملياتي نظير دسترسي به كاركنان جبراني، جدولهاي نگهداري و تعمير و جدول‌بندي ساعات، است. (Ibid) ماهيت دقيق انعطاف‌پذيري مورد نياز يك شركت مرتبط با شرايط رقابتي آن تغيير مي‌كند. بعنوان مثال، سازندگان وسايط نقليه بايد در رابطه با نيازمنديهاي روزمره كشورها و زمانهاي مختلف به رقابت بپردازند. (نوري: 1353؛ ص122) «يادگيري»، محصول و نيز عامل محقق تحول است. سازمان‌هاي پاسخگوي سريع، سازمانهاي تندآموزي هستند كه با توسعه قابليت‌هاي يادگيري خود، انعطاف‌پذيرتر، عمل مي‌كنند. يعني با اعتمادي بيشتر و قابليت تغييرپذيري بهتر به مواجهه با تغييرات مي‌پردازند. سازمان‌هاي پاسخگوي سريع، تحولات قواعد بازي را در صنعت پيش‌بيني مي‌كنند و به سرعت در مي‌يابند كه چگونه بايد مطابق با آنها عمل كنند. (گانز؛ 1378؛ صص18و19) بعلاوه، FROها در صورت وجود و استفاده از تكنولوژيهاي سخت و نرم مناسب و بهبود مستمر محصولات و فرايندهاي جديد، مي‌توانند بر انعطاف‌پذيري خود بيفزايند (نوري: 1353؛ ص10). FROها به آساني مي‌توانند جابه‌جايي چشمگيري در تمركز، تنوع‌سازي، شكل‌دهي و تنظيم مجدد كسب و كارشان ايجاد كرده و هدفي ويژه و سريع را به عنوان پنجره‌اي باز از فرصتها ارائه كنند (يوسف و همكارانش 1999). (خوش‌سيما؛ 1383؛ ص72) زمان اينك در دوراني كه مسابقه نفس‌گير غولهاي توليد در جهان براي ثانيه‌ها نيز ارزش حياتي و تعيين كننده قائل مي‌شوند، به نظر مي‌رسد تنها سرمايه در اختيار انسان، «زمان» است و بس؛ زيرا، توليد پول، ماشين و تكنولوژي و حتي انسان مشروط و وابسته به صرف وقت و تأمين زمان است و تنها سرمايه غيرقابل ذخيره‌سازي، غيرقابل بازسازي، غيرقابل خريداري و غيرقابل توليد، زمان است. (مشايخي: 1382؛ ص101). پس از گذشت دهه‌هاي «كيفيت» و «مهندسي مجدد» از سال 1980 تا سال 2000 ميلادي، دهه جاري براي جهان علم و فناوري و توليد را دهة «سرعت» مي‌نامند و آينده را از آن كساني مي‌دانند كه حتي با اختلاف ثانيه‌اي از ديگران پيشي مي‌گيرند. (مشايخي: 1382؛ ص101) «سرعت» كه توانايي انجام وظائف و عمليات در حداقل زمان ممكن است، جزو قابليتهاي يك FRO محسوب مي‌شود كه شامل موارد زير است: ـ زمان سريع محصول جديد در بازار ـ تحويل سريع و به موقع كالاها و خدمات ـ زمان سريع عمليات در پاسخگويي به تغييرات رقابتي، سازمانها جهت پاسخگويي سريعتر طراحي مجدد مي‌شوند. (Sharifi & Zhang: 1999) امروزه، زمان شكل فيزيكي به خود گرفته است. مردم مي‌توانند آنرا داشته باشند، زمان بعنوان وجودي قائم به ذات و خطي در طبيعت نگريسته مي‌شود. زمان را به ثانيه، دقيقه‌ها، ساعتها، روزها، هفته‌ها، ماهها، سالها، دهه‌ها و سده‌ها تقسيم مي‌كنند. عبارت «وقت پول است» بازتاب نوع نگرش آمريكايي‌ها به زمان مي‌باشد. زمان از دست رفته به مثابه پول از دست رفته است. زمان شاخص پيشرفت مي‌باشد. پيشرفت يعني اينكه: بتوانيم سريع سفر كنيم، سريع محاسبه كنيم و.‌.. (اختر؛ 1380؛ ص103) همانطور كه مطرح شد، زمان بصورت استراتژيك، پول است. مشتريان از يك سو خواهان محصولات «به‌زور» و از سوي ديگر خواهان دريافت «سريع» آنها هستند. شركتهايي كه مي‌توانند طراحي، توليد و توزيع محصولات خود را با سرعت بيشتري نسبت به رقبا انجام دهند، هزينه‌هاي تحقيق و توسعه و توليد كمتري را متحمل مي‌شوند. بدين ترتيب چنين شركتهايي در شرايط يكسان، سهم بازار بيشتري را به دست مي‌آورند. بعنوان مثال، تويوتا طي تنها پنج روز قادر به ساخت و تحويل اتومبيل، طبق درخواست مشتري است. (نوري؛ 1353؛ ص122). سازمانهاي پاسخگوي سريع، به نوعي سازمانهاي تندآموزي هستند كه پيوسته تعريف موجوديت خود را بازبيني و در ذات خود سريعتر از رقبا عمل مي‌كنند؛ سرعتي كه جبران آن براي رقبا ممكن نيست (گانز؛ 1378؛ ص27). از آنجا كه سرعت و دانش لازمة موفقيت به شمار مي‌آيند. سازمان تندآموز با تلفيق اين لازمه‌ها، توان رقابتي شكست ناپذيري براي خود فراهم مي‌آورد. اين سازمان‌ها، در پرتو پيشرفت‌هاي نوين، توان رقابت‌پذيري و توان تغييرپذيري خود را تقويت مي‌كنند. چنين سازماني به سرعت «از زمان چرخه كار مي‌كاهد». همانگونه كه «كريس ماير» در كتاب خود تحت عنوان «چرخه زماني سريع» اشاره كرده است: «اجراي موفقيت‌آميز استراتژي چرخه زماني سريع، مستلزم تلفيق منظم ارزشها، فرايندها، (اهداف) و پاداشهاي جديد با فرآيند كار است تا نرخ و سرعت يادگيري سازماني افزايش يابد.» بنابراين يادگيري بايد افزايش ارزشي كه مورد نظر مشتري است و بهبود منظم فرآيند انتقال اين ارزش افزوده را هدف قرار دهد. FROها سازمان‌هاي تندآموزي هستند كه ممكن است به اين نكته توجه كنند كه انجام برخي از مراحل يك فرايند احتمالاً مستلزم صرف دقت بيشتري است، ولي مي‌توان ساير اجزاي آن را با تخصيص وقت كمتري انجام داد. مسئله اينست كه بر كاستن از كل چرخه زماني تأكيد شود، نه زماني كه به هر يك از اجزاي فرايند، تخصيص مي‌يابد. (گانز؛ 1378؛ ص19). بايد ذكر كرد كه عقايد و تكنولوژيهاي لازم براي سازمانهاي پاسخگوي سريع، بعنوان استراتژي كلي شركت، جهت كاهش زمانهاي مقرر در كل بخشهاي سازمان مطرح‌اند. (Gunasekaran: 1999) هزينه از نظر مشتري، حاوي سه عنصر اساسي است: 1ـ پولي كه پرداخت مي‌شود. 2ـ هزينه‌ها و تلاش براي به دست آوردن كالا يا خدمت (درك مفاد قرارداد، درك پيشنهاد ارائه شده، پيدا كردن زمان و مكان مناسب براي پيدا كردن يك فروشندة خوب). 3ـ هزينه‌ها و تلاش براي استفادة مناسب از كالا يا خدمات (برگرداندن محصولات بد؛ كيفيت بد؛ زمان صرف شده براي حل مشكلات؛ قيمت قطعات يدكي؛ موجودي) هزينه‌ها يا نقدي هستند (مثل هزينه تعمير و نگهداري) يا اينكه همان زمان و انرژي هستند كه مشتري صرف به دست آوردن و استفاده از محصول مي‌نمايد. در عصري كه زمان از ارزش بالايي برخوردار است، در عصري كه فرصت‌هاي بيشتري وجود دارد بايد هزينة فرصت را نيز مورد توجه قرارداد (هوريتز؛ 1380؛ ص43). بنابراين مفهوم منطقي سرعت در تصميم‌گيري و اقدام، يعني از دست ندادن فرصتها و تلف نكردن سرمايه‌اي كه با هيچ قيمتي قابل بازيافت و بازآفريني نيست (مشايخي؛ 1382؛ ص101). «فرصت» عبارت است از «وضعيت آتي كه مطلوب و شدني پنداشته شود. «يكي از خصوصيات سازمانهاي موفق، كارآفرين و پاسخگوي سريع، «فرصت‌گرايي» آنهاست. اين سازمانها با ديد و شناختي باز، منعطف و مثبت به فرصتها مي‌انديشند. FROها بايد به سرعت تشخيص دهند كه چطور و چه زمان و چگونه، چه فرصتي را از پشت پنجره با مهارت بقا پند و چطور، چه زمان و چگونه آن را به بهترين نحو ممكن در سازمان به اجرا درآورند. FROها، سازمان‌هاي كارآفريني هستند كه هميشه نگران بسته شدن پنجرة فرصتها هستند (صمدآقايي؛ 1378؛ ص193) البته فرصت‌گرايي به اين معني نيست كه تمام توجه سازمان به فرصتها باشد و نسبت به تهديدها هيچگونه واكنشي نشان داده نشود، بلكه منظور كانون توجه است كه بايد بيشتر متمركز بر فرصتها باشد تا تهديدها؛ ثانياً FROها مهارت زيادي در تبديل تهديدها به فرصت دارند. (همان؛ ص197). FROها، فرصت‌ها را سريعتر از رقباي خود يافته و به اين ترتيب مزيت رقابتي ـ توان تأمين سود و در اختيار داشتن سهم بازار ـ خود را حفظ مي‌كنند. سرعت بيشتر به معناي عجله و اقدام نسنجيده نيست. يادگيري سريعتر مستلزم تمهيد راه‌هاي يادگيري ساده‌تر و كارآمدتر از طريق مراحل كمتر در فرايند يادگيري و بهره‌گيري از فرصت‌هاست. FROها، شكاف عملكرد خود را در مقايسه با رقباي عملكرد ـ مدار، با سرعت بيشتري پر مي‌كنند و در عين حال برفاصله يادگيري اين سازمان‌ها و رقباي آنها افزوده مي‌شود. باگذشت زمان، پركردن اين فاصله، چه از نظر عملكرد و چه از نظر يادگيري، براي سازمان‌هاي عملكرد ـ موارد دشوارتر مي‌شود. سازمان «يادگيري ـ مدار» در امر يادگيري سرمايه‌گذاري مستمر دارد. بنابراين به تحقيق بهبود مستمر عملكرد خود كمك مي‌كند. ولي سازمان عملكرد ـ مدار، از سرمايه‌گذاري مجدد در امر يادگيري دريغ مي‌ورزد و در نهايت موجبات عملكرد ضعيف خود را فراهم مي‌آورد. FROها دريافته‌اند كه تنها راه كسب و حفظ موفقيت در رقابت، حصول اطمينان از اين واقعيت است كه سازمان سريعتر از رقبا ياد مي‌گيرد و اينكه يادگيري در نصف زمان معمول آن محقق شود. 931545147701000«كالهن ويك» از شركت ويك و «ديويد الريچ» از دانشكده مديريت ميشيگان، براي دستيابي به اطلاعات اساسي دربارة اهميت تندآموزي، تحقيقي انجام دادند كه در آن، 48 سازمان مورد بررسي قرار گرفت. نتايج تحقيق نشان داد كه «رابطه معني‌داري بين سرعت يادگيري و رقابت‌پذيري و همچنين بين سرعت يادگيري و سرعت نوآوري سازمانها وجود دارد.» (گانز؛ 1378؛ ص14 تا 25) نمودار (2-5): مزاياي سازمانهاي يادگيري مدار منبع: سازمان تندآموز: باب گانز، ترجمة خدايار ابيلي، نشر ساپكو، 1378، ص17. بايد در بحث زمان، به اين نكته اشاره كرد كه بعضي از فرهنگها درك متفاوتي از زمان دارند. بازاريابان جهاني براي ايجاد ارتباطاتي موثر، بايد از اين تفاوتهاي ظريف آگاه باشند. قيمت: «قيمت» كالا يا خدمت يكي از عوامل بسيار مهم و اساسي در مبحث «مشتري‌گرايي» به شمار مي‌رود. (محمدي؛ 1382؛ ص74) دلائل سه‌گانه كليدي بودن عامل قيمت عبارتند از: الف) معياري است براي نشان دادن كيفيت خدمات ب) ابراز مهمي است براي كنترل تقاضا ج) يكي از متغيرهاي اصلي در بخش‌بندي بازار است. قيمت تابعي از هزينة محصول است. در گذشته به منظور ريختن قيمت فروش محصول غالباً درصد خاصي به هزينه واحد محصول اضافه مي‌كردند. به عبارت ديگر: قيمت فروش = سود مطلوب + هزينه پرواضح است كه براي حفظ حاشيه سود، با افزايش هزينه‌ها، بطور خود كار بر قيمت فروش نيز افزوده مي‌شد. بنابراين مشتريان چنين شركتهايي هم انتظار افزايش سالانه قيمت را داشتند و هم اين امر بعنوان يك واقعيت پذيرفته بودند. در واقع شركت‌ها قيمت فرآورده‌ها يا خدمات خودشان را با واكنش بازار و عرضه و تقاضا تنظيم مي‌نمودند. ولي امروزه، اين قانون كاملاً دگرگون شده، و بسياري از شركتها به جاي بازار فروشنده، در بازار خريدار عمل مي‌كنند. در اين بازار، مشتريان آگاهتر بوده؛ رقابت بسيار شديدتر است. (نوري؛ 1353؛ ص118) از ميان چهار عنصر آميخته بازاريابي، (محصول/ قيمت/ توزيع/ ترفيع) تنها قيمت براي شركت «درآمد» ايجاد مي‌كند. سه عنصر ديگر تنها «هزينه‌بر» هستند. قيمت علاوه بر ايجاد درآمد براي يك شركت، يكي از سلاحهاي استراتژيك و مهم براي بدست آوردن مزيت رقابتي دربازار مي‌باشد، تصميم‌هاي قيمت‌گذاري بايد منعكس كننده، هزينه‌ها و عوامل رقابتي باشد. - عوامل موثر بر قيمت‌گذاري: مقدار درآمدي كه يك شركت مي‌تواند بدست آورد و مقدار ارتقائي كه يك شركت مي‌تواند به موقعيت بازاريابي خود ببخشد، بسته به اين است كه چگونه آن شركت محصولات خود را به شكلي اثربخش قيمت‌گذاري نمايد. تصميم‌گيري در مورد قيمت‌گذاري آسان نيست. (اختر؛ 1380؛ ص147). هر شركتي به منظور تعيين قيمت‌ها بايد بازار، رقابت، هزينه‌ها و اهداف خود، و قوانين و مقررات محلي و منطقه‌اي را مورد توجه قرار دهد. (جي و كيگان؛ 1380؛ ص362). بطوركلي در تعيين قيمت يك محصول به دو مجموعه شرايط بايد توجه كرد: شرايط داخلي و شرايط خارجي. شرايط داخلي عبارتند از: 1ـ اهداف شركت 2ـ فلسفه تجاري شركت 3ـ ميزان هزينه شركت منظور از شرايط خارجي همان شرايط بازار است. بعضي از اين شرايط عبارتند از: 1ـ مقررات دولتي 2ـ شرايط بازار 3ـ خصوصيات مصرف‌كننده. شرايط داخلي و خارجي بصورتهاي متفاوتي تصميم‌گيريهاي قيمت‌گذاري را تحت تأثير قرار مي‌دهد. براي مثال، افزايش هزينه مواد خام ممكن است شركتي را وادار سازد كه قيمت محصولات خود را افزايش دهد. اما مقررات دولتي از قبيل كنترل قيمت، مي‌تواند هم امكان افزايش قيمت و هم ميزان آن را تعيين كند. به عنوان مثال در كشور ونزوئلا با وجودي كه هزينه مواد اوليه به شدت در نوسان بود، شركت «پراكترادگمبل» و ديگر توليدكنندگان به علت اعمال كنترل قيمت و از طرف مؤسسات دولتي، تنها مجاز بودند كه مقدار كمي به قيمت محصولات خود بيفزايند. - ايجاد ارزش براي مشتريان و استراتژيهاي قيمت‌گذاري مشتري گرايانه در FROها: اگرچه يك شركت در قيمت‌گذاري بايد به عوامل بسياري توجه داشته باشد، با اين حال دو عامل از همه مهمتر است: (اختر؛ 1380؛ ص148) 1ـ شركت بايد به صورتي قيمت‌گذاري نمايد كه سود خود را به حداكثر برساند. 2ـ مصرف‌كنندگان بايد بر اين باور باشند كه در صورت خريد محصول با قيمت وضع شده، به نسبت پول خود چيز با ارزشي دريافت كرده‌اند. جوهرة بازاريابي، سه اصل اساسي به شرح زير است: ـ ايجاد ارزش براي مشتري ـ ايجاد مزيت رقابتي ـ تمركز بر نيازها و خواسته‌هاي مشتريان وظيفة سازمان‌هاي پاسخگوي سريع و بازاريان آنها، ايجاد ارزشي بيش از رقبا براي مشتريان است. (جي وكيگان؛ 1380؛ صص22و23). «ارزش، منفعتي است كه هر يك از مشتريان از ارتباط با صاحبان كسب و كارها به دست مي‌آورند منهاي كلية هزينه‌هاي آن». (علي احمدي و اللهياري؛ 1383؛ ص65) البته اين بدان معنا نيست كه آنها تنها بابت ارزانترين اقلام پول مي‌پردازند؛ بلكه آنها كالايي را مي‌خرند كه در ازاء پول پرداخت شده، بيشترين ارزش را داشته باشد. بنابراين چالشي كه شركت با آن روبرو مي‌باشد، عبارت است از فراهم آوردن بهترين ارزش با اطمينان از اينكه كلية هزينه‌ها كمتر از قيمت‌هاي ديكته شده توسط بازار است. به عبارت ديگر: سود = هزينه ـ قيمت ديكته شده توسط بازار از سوي ديگر، خريداران علاوه بر قيمت خريد يك محصول، به هزينه‌هاي آتي مالكيت آن محصول نيز اهميت مي‌دهند. بعنوان مثال، خريداران اتومبيل هنگام خريد علاوه بر قيمت‌هاي روي برچسب، هزينه‌هاي نگهداري را نيز با هم مقايسه مي‌كنند (نوري؛ 1353؛ ص118). «معادلة ارزش براي مشتري» در نمودار زير مشخص شده است؛ همانگونه كه در اين معادلـه مطرح شده، ارزش براي مشتري با بهبود كيفيت كالا يا خدمت و يا كاهش قيمت و يا هر دو امكان‌پذير است. شركت‌هايي كه از قيمت بعنوان يك سلاح رقابتي استفاده مي‌كنند بايد به منظور ايجاد «مزيت رقابتي پايدار»، داراي مزيت هزينه راهبري باشند و اين امر از طريق كارگران ارزان، دسترسي به مواد اوليه ارزان و فراوان، توليد انبوه و يا مديريت كاراتر بدست مي‌آيد. در اين معادله با افزايش صورت كسر (سود) يا كاهش مخرج كسر (قيمت)يا هر دو به طور همزمان ارزش براي مشتري افزايش مي‌يابدارزش = (Value) Vفايده يا سود = (Benefit) Bقيمت = (Price) P نمودار (2-6): معادلة ارزش براي مشتري منبع: استراتژي رقابت و نوآوري عليرضا علي احمدي و احمد اللهياري، توليد دانش، 1382، ص65 سازمان‌هاي به عنوان صاحبان كسب و كارها، محصول و خدمات مي‌فروشند ولي مشتري‌ها راه‌حل‌ها را مي‌خرند. با راه‌حل‌هايي كه از سوي صاحبان كسب و كار ارائه مي‌گرد، مسأله مشتريان رفع و منفعت‌هايي نصيب آنان شده و در واقع موفقيتي حاصل مي‌كنند. بازرگانان موفق، اغلب منفعت‌هاي محصول يا خدمات خود را تبليغ مي‌نمايند، قيمت‌ها را متناسب با منفعت مشتريان تعيين مي‌كنند و براساس منفعت‌ها مي‌فروشند. (علي‌ احمدي و اللهياري؛ 1383؛ ص65) البته ذكر اين نكته لازم است كه اطلاعاتي كه به مشتريان داده مي‌شود، به آنها كمك مي‌كنيد قيمت پيشنهادي شما را بهتر درك كنند. همانطور كه مطرح شد دومين اصل مهم بازاريابي ايجاد مزيت رقابتي است. اين مزيت مي‌تواند در «قيمت» وجود داشته باشد. يكي از قوي‌ترين راهبردها در يك FRO، جهت نفوذ در يك بازار جديد خارجي، عرضه يك محصول با كيفيت برتر و قيمت كمتر است. مزيت قيمتي توجه فوري مشتري را به خود جلب خواهد كرد. (جي وكيگان؛ 1380؛ ص23). سومين اصل بازاريابي به نيازها و خواسته‌هاي مشتريان اشاره دارد. براي موفقيت ايجاد افزايش ارزش براي مشتريان با استفاده از مزيت رقابتي، تمركز بر نيازها و خواسته‌هاي مشتريان ضروري است. شركت‌هاي پاسخگوي سريع و موفق، موفقيت خود را مرهون اين اصل مهم مي‌دانند. - كاهش قيمت و استراتژي فرانگري: از آنجا كه قيمت محصول بخش اصلي هزينه‌هاي پرداخت شده توسط مشتري را تشكيل مي‌دهد، اگر يك شركت بتواند هزينه‌هايش را كاهش بدهد و در عين حال منافع مشتري را ثابت نگه دارد يا حتي افزايش دهد، در اين صورت ارزش بيشتري براي مشتري خود قايل شده است. اين استراتژي، استراتژي «فرانگري» ناميده مي‌شود. سه روش براي اجراي اين استراتژي وجود دارد. ـ كاهش هزينه‌ها از جمله قيمت محصول بدون تغيير در منافع: روش صرفه‌جويي ـ كاهش همزمان هزينه‌ها و افزايش منافع: روش جايگزيني ـ افزايش منافع بدون تغيير در هزينه‌ها: روش بهبود نمودار (2-7): عناصر استراتژي فرانگري منبع: هفت كليداستراتژي خدمات، ژاك هوروتيز، ترجمة سيد محمد اعرابي و داود ايزدي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1380، ص45 در زير سه مرحلة فوق در رابطه با صنعت مبلمان و اثاثيه مطرح مي‌شود. در اولين مرحله از استراتژي فرانگري، يعني با صرفه كردن، مي‌توان هزينه‌ها با قيمت‌ها يا هر دو را از طريق انتقال فرايند توليد به خاور دور، كاهش داد. در خاور دور هزينه‌هاي مواد اوليه و نيروي كار پائين‌تر است. اين كاري است كه برخي توليدكنندگان انجام داده‌اند، اما متأسفانه اين روش هميشه باعث حفظ منافع مشتري نمي‌شود. معمولاً نيروي كار ارزان‌تر، مهارت كمتري (به ويژه در بخش خدمات) دارد و لذا سطح كيفي محصولات پائين‌ مي‌آيد. در دومين مرحله از استراتژي فرانگري، يعني جايگزيني، هر بار يك قلم هزينه كاهش مي‌يابد و مشتري نيز يك منفعت به دست مي‌آورد. اين كار توسط شركت ايكئا انجام داده شده است. مشتري قطعات مبلمان را مونتاژ مي‌كند و خودش آن را جابه‌جا مي‌كند. اين كار دو حسن دارد؛ اولاً مشتري خودش آن را مي‌سازد و ثانياً به سرعت به آنچه كه مي‌خواهد دست مي‌يابد. اين شركت براي جادادن كمدهاي بزرگ و صرفه‌جويي در هزينه‌ها، نمايشگاه خود را در خارج از شهر داير كرده است. در سومين مرحله از استراتژي، يعني افزايش ارزش، تعويض مبلمان قديمي با مبلمان جديد باعث افزايش هزينه‌هاي حمل نمي‌شود، ضمن آنكه منفعت ديگري نصيب مشتري مي‌گردد. مشتري از شهر مبلمان قديمي خلاص مي‌شود. (هورويتز: 1380؛ صص 44تا46) - قيمت‌گذاري در FROها: كليد تصميم‌گيري‌هاي قيمتي، نه تنها با هزينه بلكه با شرايط رقابتي نيز مرتبط است. اگر رقبا، قيمت‌هاي خود را با توجه به افزايش هزينه‌ها تعديل نكنند، توانايي مديريت نيز جهت تعديل قيمت‌ها محدود خواهد شد. برعكس، اگر رقبا در كشوري كه نرخ دستمزد، در آنها پايين‌تر است، عمليات توليدي يا منبع را انجام دهند، ممكن است ضروري باشد كه شركت جهت حفظ موقعيت رقابتي خود قيمت‌ها را كاهش دهد. با افزايش جهاني شدن بازارها، فشارهاي رقابتي بيشتري بر روي شركت‌ها جهت عدم افزايش قيمت‌ها وجود دارد. در يك صنعت جهاني، شركتها بايد با شركت‌هاي ديگر در سرتاسر جهان رقابت كنند. اگر يك توليد كننده قيمت‌ها را افزايش دهد، بايد اطمينان حاصل كند كه در نتيجة آن، محصولات شركت در مقايسه با رقبا غيررقابتي نخواهد بود. - سه عامل تعيين كننده قيمت: بطوركلي، در هر كشوري سه عامل اساسي مرزهاي قيمت محصولات را تعيين مي‌كند. اولين عامل، هزينه توليد محصول است كه كف قيمت يا حداقل قيمت را مشخص مي‌كند. در حاليكه قيمت‌گذاري محصول كمتر از هزينه نيز امكان‌پذير است، اما تعداد كمي از شركت‌ها مي‌توانند اين كار را براي مدت طولاني انجام دهند. دومين عامل، قيمت رقبا براي محصولات مشابه است كه سقف قيمت يا مرز بالايي قيمت آن را تعيين مي‌نمايد. بين مرزهاي حداقل و حداكثر قيمت براي محصولات، يك قيمت بهينه وجود دارد كه تابع تقاضا براي محصول مي‌باشد، كه با توجه به علاقه‌مندي و توانايي پرداخت مشتريان تعيين مي‌شود. - خط و مشي قيمت‌گذاري در FROها: سه خط و مشيء كلي وجود دارد كه يك شركت مي‌تواند در قيمت‌گذاريهاي جهاني از آنها استفاده كند: قيمت گذاري يكسان: در اين روش، قيمت محصول در سطح جهان يكسان است و وارد كننده هزينه‌هاي حمل و نقل و عوارض مختلف وارداتي را مي‌پردازند. عيب اين روش، بطور مستقيم به سهولت آن مرتبط است. قيمت‌گذاري يكسان شرايط رقابتي و شرايط بازار هر يك از بازارهاي ملي را مورد توجه قرار نمي‌دهد و لذا موجب حداكثر شدن سود شركت در هر يك از بازارهاي ملي و يا جهاني نمي‌شود. تعديل قيمت با توجه به شرايط هر يك از بازارها: در اين روش، مديران شركت‌هاي فرعي و وابسته مي‌توانند هر قيمتي را كه براي شرايط آنها مناسب است، تعيين نمايند. در اين شيوه، هيچ‌گونه كنترلي و يا روشي وجود ندارد كه برمبناي آن قيمت‌ها را با توجه به آن از يك كشور به كشور ديگر هماهنگ نمود. قيمت‌گذاري ابداعي: در اين روش، شركت، نه قيمت واحدي را در سطح جهان تثبيت مي‌كند و نه به شركتهاي محلي آزادي عمل كامل در قيمت‌گذاري مي‌دهد، بلكه خط مشي ميانه را بر مي‌گزيند. شركتي كه از اين روش قيمت‌گذاري استفاده مي‌كند فرض مي‌نمايد كه هر يك از بازارهاي محلي داراي عوامل منحصر به فردي است كه بايد موقع تصميم‌گيريهاي قيمت‌گذاري مورد توجه قرار دهد. اين عوامل شامل هزينه‌هاي محلي، سطوح درآمد، رقابت و استراتژي بازاريابي محلي مي‌باشد. از سه روش قيمت‌گذاري كه مطرح شد، فقط شيوة «قيمت‌گذاري ابداعي» براي استراتژي رقابتي جهاني مناسب است. يك رقيب جهاني موقع تعيين قيمت‌ها، بازارهاي جهاني و رقباي جهاني را مورد توجه قرار مي‌دهد. (جي و كيگان؛ 1380؛ صص340 تا 361) قابليت اطمينان: قابليت اطمينان به معناي قابليت يك سازمان در پايبندي به تعهداتش است. اهميت قابليت اطمينان با توجه به توانايي پزشكان و وكلا در ارائه خدمات حرفه‌اي به مشتريان و يا در رابطه با پيگرد قانوني محصولات معيوب، واضح است. در هر صورت، توجه به قابليت اطمينان براي همة شركتها الزامي است. يك بعد از قابليت اطمينان، حول محور تحويل به موقع دور مي‌زند. بعد ديگر مي‌توان احترام و تعهدات قانوني و اخلاقي نسبت به مشتريان و تأمين كنندگان باشد. (نوري؛ 1353؛ ص119). ادعاي فروش در سريع‌ترين زمان و به بهترين شكل يا اصطلاحاً «فروش بي‌نظير» را مي‌توان در قالب يك تعهدنامه بيان كرد كه در آن به «وفاي به عهد به مشتري» تأكيد مي‌شود. بعنوان مثال به اظهارنظرهاي شركت زير توجه كنيد: شركت تجهيزات تشخيص طبي ـ ما تنها آن دسته از محصولاتمان را به بازار عرضه مي‌كنيم كه به دقت آزمايش شده باشند. ـ در بخش بهداشت و درمان، ما با دو گروه روبرو هستيم: مردم عادي و پزشكان ما نياز هر دو را تأمين خواهيم كرد و به پزشكان و متخصصان نيز در ارائه خدمات بهتر به مردم كمك مي‌كنيم. ـ ما به آرمانها، سليقه‌ها و خواسته‌هاي مشتريانمان احترام مي‌گذاريم و به تأمين آنها اهتمام مي‌ورزيم. ـ ما براي مشكلات بزرگ، راه حل‌هاي بزرگ ارائه مي‌كنيم و هزينة اين راه حل‌ها هرچه قدر هم كه زياد باشد، براي ما مهم نيست. ـ ما براي آن دسته از مشترياني كه به ما در پيدا كردن راه حل‌هاي جديد كمك مي‌كنند، اعتبار خاصي قائليم. سازمانها بايد اعتماد مشتريان خود را جلب كنند، در برابر آنها پاسخگو باشند، با آنها در ارتباط باشند، به خواسته‌هاي آنها توجه كنند و تضمين‌هاي لازم را ارائه بدهند. (هورويتز؛ 1380؛ صص 46 تا 49) سازمانها نبايد با بهره‌گيري از واژه‌هاي تند و آمرانه وعده‌هاي خود را ابراز كنند؛ بلكه آنها را بايد صريح، قاطع و قابل اندازه‌گيري بيان نمايند. همچنين، امروزه، موضوع اعتماد بين خريدار و فروشنده به عنوان يك امر واجب مطرح مي‌گردد. اعتماد يعني طرفداري از منافع بلندمدت مشتري. اعتماد، منافع كسب و كار را در چهار زمينه بوجود مي‌آورد: هزينه‌هاي كمتر جذب مشتري، حاشية سود بالاتر، رشد، مزيت رقابتي بلندمدت. (نوربخش: 1383؛ ص44) ارتباط كليدي بايد در نقاطي ايجاد شود كه مشتريان به سازمان اعتماد نمايند؛ (علي احمدي اللهياري؛ 1382؛ ص72). ادامة رابطه تا وقتي پايدار مي‌ماند كه اعمال جذب كننده‌اي از سوي سازمانها صورت گيرد. تداوم دراز مدت بستگي به نوع خاصي از رابطه دارد كه «مشاركت» نام دارد. مشاركتهاي پويا و پايدار با اعتماد همراه است؛ يعني مشتريان به سازمان اعتماد و اطمينان مي‌كنند. (بل؛ 1380؛ صص 26و27) رسيدگي مطلوب و مناسب نيز به شكايات مشتريان و طراحي سيستم‌هاي بازيابي و بهبود موجب افزايش ميزان فروش شركت و ارتقاي وجهة عمومي آن مي‌شود. (هورويتز؛1380؛ص77) با رسيدگي مناسب به شكايات مشتريان مي‌توان به نرخ بازگشت بين 170 تا 400 درصد دست يافت. با طراحي سيستم پاسخگويي در شركت، ميزان فروش و اعتبار شركت از طريق تبديل مشتريان ناراضي به نمايندگان شركت، افزايش مي‌يابد. (همان؛ ص94) در نهايت اين اصل را به عنوان «قانون» در سرلوحه برخوردمان با مشتري قرار دهيم: با ديگران همان گونه عمل كن كه مي‌خواهي با تو عمل كنند. در واقع اعمال ارزش‌هاي اخلاقي در تجارت، ابزاري ضروري است كه خود منجر به جلب اعتماد بيشتر مشتريان مي‌گردد. (محمدي؛ 1382؛ صص 109و111) ج) خاصيت هم‌افزايي ابعاد رقابتي FROها: نكتة مهم در آن است كه بايد همواره به يادداشت كه در رقابت جهاني، هيچ يك از ابعاد ششگانه نسبت به ديگري برتري ندارد. از سوي ديگر اهميت هر يك به «محصول» و «بازار» وابسته بوده، نسبت به زمان متغيراست. FROها بايد بدانند كه هر شش بعد را بايد در نظر داشت. نمي‌توان مثل قبل بر روي يك يا دو بعد تأكيد نمود. در دنياي رقابتي امروز، بايد از حداكثر پيچيدگي‌هاي زماني استفاده كرد؛ وگرنه جمع‌آوري اطلاعات محيطي و در نتيجه عكس‌العملي كه نسبت به آن نشان مي‌دهند، انحرافي خواهد بود. يك توليد كننده با يك ارائه دهنده خدمات بايد تمامي ابعاد رقابتي مورد نظر مشتري و دخيل در تصميم‌گيري وي در مورد خريد محصولي خاص يا استفاده از خدماتي ويژه را مدنظر قرار دهند. اگر بازار شروع به بكارگيري معيارهاي بيشتري جهت قضاوت در مورد تأمين‌كنندگانش كند، يك شركت بايد جهت ارضاء مشتريان خود تمامي آن عواملي را به كارگيرد. پرواضح است كه شركتهاي تراز اول تمامي 6بعد را در نظر دارند و به دنبال خاصيت هم نيروزايي (سينرژي) آنها هستند؛ نه اينكه به لحاظ وجود يكي از ديگري چشمپوشي كنند. البته اين يك امر پذيرفته شده است كه اداره كردن و درنظر داشتن همزمان تمام شش بعد رقباتي مشكل مي‌باشد. لكن براي يك شركت، فوائد عايد از درنظر گيري فاكتورهاي بيشتري نسبت به رقبا، قابل ملاحظه است. اين امر زماني از اهميت بالاتري برخوردار خواهد بود كه ابعاد رقابتي، بيشتر براي مشتري ارزشمند باشد. پرورش قابليت رقابت همزمان در همه شش بعد رقابتي و FRO شدن، يك چالش مي‌باشد. در اكثر موارد اين فرايند حكم تغيير مسير بنيادي از نقش سنتي عمليات در يك شركت را دارد. *‌ پيش‌نيازهاي ساختاري در يك FRO: يك شركت، چگونه مي‌تواند قابليت رقابت در همه شش بعد را در خود پرورش داده، حفظ كند؟ شركتهاي موفق، همواره جهت گسترده‌سازي عمليات خود بر روي موارد خاص سرمايه‌گذاري مي‌كنند. با وجود تفاوت ماهيت و ميزان اين سرمايه‌گذاريها، پيشنيازهاي ساختاري زير در همة آنها مشترك است: ـ تأكيد بر بهبود مستمر در كل سازمان ـ سرمايه‌گذاري بر روي تحقيق و توسعه ـ بهره‌‌مندي از محصول، فرايند و تكنولوژي سازماني و مديريتي پيشرفته ـ يكپارچه‌سازي و هماهنگي فعاليتهاي زنجيرة ارزش درست مثل شش بعد رقابتي، هيچيك از اين پيشنيازهاي رقابتي مهمتر از ديگري نمي‌باشد؛ بلكه بايد همة آنها ارضاء شوند. اما نكته در اينجاست كه ميزان تأكيد بر جوانب رقابتي مختلف در شركتهاي مختلف، در صنايع مختلف و در زمانهاي مختلف متفاوت است. پيشنيازهاي ساختاري، به شركت در ارضاء مداوم مشتريان از طريق رقابت همزمان در ابعاد هزينه، كيفيت، قابليت اطمينان و انعطاف‌پذيري، زمان و خدمات كمك مي‌كنند. (نوري؛ 1353؛ صص 125 تا 127) بهبود مستمر: از ويژگي‌هاي صنايع آمريكا در دهه هشتاد و توجه به جهش‌هاي استراتژيك به جاي بهبود تدريجي و مستمر بوده است. در حالي كه يك سازمان با خاصيت پاسخگويي سريع، بايد بصورت مداوم و بي‌وقفه ويژگي‌هاي رقابتي خود را حفظ كند. از اينرو از ويژگي‌هاي مهم يك FRO، بهبودهاي مستمر براي تطبيق با خواسته‌هاي مشتري و در نتيجه بردن گوي رقابت با ارائه استانداردهايي است كه هر روز جامع‌تر مي‌شوند. (بشكار و كلانتر؛ 1382؛ ص74) كاربرد الگوي FRO نيز مانند كاربرد الگوي سازمان تندآموز مستلزم، نظارت، اندازه‌گيري و تقويت مستمر است. در غيراينصورت انگيزش، تعهد و بهبود از ميان خواهد رفت. (گانز؛ 1378؛ ص23) امروزه، تنها راهي كه ادامه حيات سازمانها را تضمين مي‌كند، اين است كه فردا بهتر از امروز، هفته آينده بهتر از اين هفته و سال بعد بهتر از امسال باشد. (بلانچارد و ديگران؛ 1377؛ ص58) «بهبود و مستمر»، شامل تغييرات كوچك، تدريجي، بلندمدت و ناملموس مي‌باشد. شايان ذكر است كه اگرچه تلاشهاي بهبود مستمر، نيازي به سرمايه‌گذاري بالا ندارد، از يك سو به تلاشهاي مستمر زياد و از سوي ديگر به تعهد تمامي افراد نيازمند است. بهبود مستمر كنارگذاردن اين طرز تفكر سنتي است كه «اگر چيزي شكسته نيست، تعميرش نكنيد؛». با اين طرز تفكر در واقع از پتانسيلهاي بلندمدت بهبودهاي تدريجي چشم‌پوشي مي‌شود. پرواضح است كه بهبود مداوم تمامي فعاليتهاي يك شركت، سنجش تكميلي فلسفة تكامل پويا در يك FRO مي‌باشد. - حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده در يك FRO براي بهبود: يك شركت چگونه مي‌تواند بدون افزايش قيمت محصولات خود، كيفيت و سرعت ساخت محصولات يا ارائه خدمات خود را افزايش دهد؟ يك راه حل كليدي شناسايي و حذف تمامي فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده مي‌باشد. در عمل ثابت شده است كه 90% زماني كه مشتريان براي سفارشات خود صبر مي‌كنند، صرف اقدامات و رويه‌هايي مي‌شود كه سودمندي يا ارزش محصولات را آنطور كه مورد نظر مشتري است، افزايش نمي‌دهد. حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده منجر به كاهش هزينه‌ها و افزايش سرعت توسعه و توليد محصولات مي‌شود. سرعت بيشتر نيز به معناي آن است كه شركت در مورد كيفيت محصولات خود سريعتر بازخور دريافت مي‌كند و در نتيجه براي بهبود كيفيت محصولات به مراتب موقعيتهاي بيشتري خواهد بود. بنابراين حذف فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده، بعنوان يكي از راه هاي بهبود مستمر در يك شركت، منجر به بهبودهاي بيشتري مي‌شود. يك آرمان طبيعي FROها، حذف تمامي فعاليتهاي فاقد ارزش افزوده مي‌باشد. روشها و مفاهيم مختلفي در راستاي مشخص ساختن فعاليتهاي غيركارا، ناامن و فاقد ارزش افزوده بودن، وجود دارد. بسياري از اين روشها و مفاهيم در امريكاي شمالي نشأت گرفته‌اند و سپس توسط ژاپنيها، تحت عنوان كايزن يا بهپويي. اتخاذ شده‌اند. فلسفه زيربناي كايزن بدين قرار است كه همة كاركنان شركت، اعم از كارگران، كارمندان و مديران، بايد بصورت فعالانه در تلاشهاي مداوم بهبود دخيل باشند. شايان ذكر است كه بسياري از افراد به كايزن بعنوان كليد رقابتي موفقيت ژاپن نگاه مي‌كنند. - ايجاد محيط مناسب براي بهبود مستمر در يك FRO: «يك شركت چگونه مي‌تواند محيطي را ايجاد كند كه موجد بهبودهاي مداوم باشد؟» تعهد و مشاركت كامل مديريت ارشد در اين راستا الزامي است. همچنين جهت تشويق افراد به همكاري، نياز به يك برنامة ساده، همه‌جانبه و شراكتي است. به عبارت ديگر شركت نه تنها بايد بر روي برنامه‌هاي آموزشي سرمايه‌گذاري كند، بلكه بايد به كاركنان قدرت و مسئوليتهاي بيشتري تفويض نمايد تا بدين ترتيب رابطه خصمانه مابين كاركنان و مديران تعديل شود. سيستم‌هاي اندازه‌گيري عملكرد نيز بايد جهت اندازه‌گيري و پشتيباني تلاشهاي بهبود مستمر به روز شوند. سپس شركت مي‌تواند توجه كلية افراد را به «انجام كارهاي درست» و سپس به «انجام درست كارها» جلب كند (نوري: 1353؛ صص127 تا 130) تحقيق و توسعه: كوتاه شدن دوره‌هاي عمر محصولات و بازارهاي كوچك بدين معناست كه شركتها بايد قابليت خود را در ارائه سريع و موفقيت‌آميز محصولات جديد و تجديدنظر شده بطور مداوم بهبود بخشد (همان؛ ص132) از آنجا كه يكي از معيارهاي مزيت رقابتي پويا، قابليت كارآفريني است (مهري: 1382؛ص34) لذا چندين تحقيق و مطالعه براين موضوع تأكيد مي‌كنند كه تحقيق و توسعه يكي از عوامل مهم و موثر در كارآفريني سازمانهاست. فعاليتهاي تحقيقاتي را مي‌توان به دو گروه عمدة پايه‌اي و كاربردي تقسيم نمود. تحقيقات پايه‌اي به حل مسأله خاصي مربوط نبوده، بلكه مربوط به گسترده‌سازي دانش مي‌باشد. از سوي ديگر تاكيد در تحقيقات كاربردي بر روي حل مسائل عمومي و اختراعاتي است كه با احتمال بالايي در شركت به كار گرفته خواهند شد. خلاصه آنكه مرز بين تحقيقات پايه‌اي و كاربردي نامشخص است؛ در FROها بايد تعادلي بين تحقيقات پايه‌اي و كاربردي بوجود آورد. (صمدآقايي: 1378؛ ص159). براي تبديل اختراعات ناشي از تحقيقات پايه‌اي و كاربردي به ابتكارات موفق تجاري، احتياج به تلاشهاي توسعه‌اي مي‌باشد. توالي نوعي تحقيق، توسعه و تجارت در تصوير زير آمده است: نمودار (2ـ8): توالي تحقيق و توسعه بصورت سنتي منبع: مباحث نوين در مديريت توليد و عمليات، حميد نوري، ترجمة دردانه داوري، سازمان مديريت صنعتي، 1353، ص133) شايان ذكر است كه در توالي (سنتي) مراحل فوق، غالباً يك شكاف زماني وجود دارد. همچنين براي تبديل يك اختراع به محصولات مورد نياز بازار، پالايشهاي زيادي صورت مي‌گيرد، بنابراين تأثير اقتصادي يك اختراع براي مدتي ناشناخته مي‌ماند. امروز روش جديدي تحت عنوان «تمركز سيستمي»، تمامي فرايند R&D را يكپارچه مي‌سازد. شركتهاي متمركز بر روي سيستم بجاي توالي سنتي R&D، يك تيم يكپارچه تشكيل مي‌دهند. اين تيم متشكل از يك گروه هسته‌اي مديران، دانشمندان و مهندسين است كه خواهان تطابق تحقيقات به عمل آمده در آزمايشگاه با قابليتهاي موجود ساخت هستند. به عبارت ديگر، اين تيم براي بهتر به انجام رساندن دانسته‌هاي شركت، تكنولوژي‌هاي جديد اتخاذ مي‌كند نتيجه اين عملكرد، توليد محصولات با كيفيت بالا و با سرعت نسبتاً بيشتر و هزينة كمتر مي‌باشد. (نوري: 1353؛ ص135) پروژه‌هاي تحقيقاتي در FROها، براساس نتايج تحقيقات بازار و ديدگاههاي مشتريان انتخاب مي‌شود و نظر تيم براي تصميم‌گيري نهايي كافي است. نمودار زير فرايند تصميم‌گيري در واحد تحقيق و توسعه را در سازمانهاي جديد نشان مي‌دهد. (صمد آقايي: 1378؛ ص158) 112204548260پروسة تصميم‌گيريشناسايي مشكلجستجو در مورد مشكلخلق راه حل‌هاي مختلفانتخاب راه حل‌هاي مختلفاجراي محصول يا خدمت جديدFROمسئوليت تيم00پروسة تصميم‌گيريشناسايي مشكلجستجو در مورد مشكلخلق راه حل‌هاي مختلفانتخاب راه حل‌هاي مختلفاجراي محصول يا خدمت جديدFROمسئوليت تيم نمودار (2-9): فرايند تصميم‌گيري در واحد تحقيق و توسعه منبع: سازمانهاي كارآفريني؛ جليل صمدآقائي؛ مركز آموزش مديريت دولتي؛ تهران، 1378؛ ص158 ابتكارات حاصل از تلاشهاي R&D مي‌توانند «انقلابي» بوده، منجر به پيشرفتهاي غيرمنتظره در محصولات و فرايندها شده، در نتيجه صنايع جديد با تغييرات اساسي در صنايع بوجود آورند. ابتكارات ناشي از R&D همچنين مي‌تواند تكاملي بوده، براي محصولات و فرايندهاي جاري، بهبودهاي تدريجي، نتيجه دهند. ابتكارات انقلابي و ابتكاري، هر دو از تغييرات و تبديلات منتج از تلاشهاي بهبود مستمر متمايز هستند؛ زيرا در مدت كوتاهتري ارائه شده، تأثيرات آني بيشتري دارند. همچنين مشاركت كمتري را مي‌طلبند؛ اما نياز به سرمايه‌گذاري بيشتري دارند (نوري: 1353؛ ص134) قابليتهاي تحقيق و توسعه در تحكيم موقعيت مسلط و شهرت جهاني سازمانها خصوصاً در كسب و كارهاي اتوماسيون اداري بسيار موثر بوده است. (مهري: 1382؛ ص34) چه نوع خصوصيت فرهنگي براي مهندسان و دانشمندان R&D در سازمانهاي FRO براي موفقيتشان مطرح است؟ از طريق مطالعه‌اي صورت گرفته، 4 بعد رفتاري يك فرهنگ نوآوري شناسايي شده است: (MCGourty & others: 1996) الف) كنجكاوي: افراد دائماً براي اطلاعات جديد و نقطه نظرات نو تحقيق مي‌كند. يك تمايل حساس جهت كشف تكنولوژي‌هاي جديد وجود دارد. ب) حمايت از عقايد جديد: عقايد جديد از طريق فرآيند نوآوري تشويق و دفاع مي‌شوند. اين شامل پذيرش ريسك و استفاده از شكست بعنوان فرصت يادگيري است. ج) همكاري: روابط غيررسمي تشويق مي‌شود، توسط كاركنان در داخل و خارج سازمان اين امر صورت مي‌گيرد. مخالفتهاي مثبت بعنوان بخشي از اين همكاري، تشويق مي‌گردد. د) هدايت هدفمند: كار به سمت اهداف بلندمدت و كوتاه مدت تكنولوژيكي هدايت مي‌شود. جداول نظارت، طرح‌هاي عملي و جداول زمانبندي غالباً استفاده مي‌شود. تكنولوژي پيشرفته: در يك تعريف جامع، تكنولوژي عبارت است از تمامي دانش لازم در فرايند انتقال، اين تعريف در برگيرنده تجهيزات فيزيكي، دستورالعمل‌ها و دانسته‌هاي انساني مي‌باشد. (نوري: 1353؛ ص134). وضعيت جهان امروزي، بطور مدام در حال تغيير است. در خط مقدم اين تغيير، انقلاب تكنولوژيكي قرار دارد. تكنولوژي به تنهايي مي‌تواند مدل فعلي جامعة صنعتي را بطور اساسي تغيير شكل بدهد. تغييرات تكنولوژي، تغييراتي در روش حكومت دولتها، رقابت شركتها و كار و رقابت افراد بوجود آورده است. انقلاب تكنولوژي در سطح شركت، اثر زيادي دارد. وقتي كه همه كس بطور همزمان امكان دسترسي به اطلاعات مشابه‌اي را دارند، ديگر تصميم‌گيري بطور انحصاري در حيطة رهبران باقي نمي‌باند بلكه وظيفة همة افراد مي‌شود. مديريت به مجموعه‌اي از فعاليتها و وظائف تبديل مي‌شود نه يك سطح جداگانه و يك شغل تمام وقت. در اين حالت تمامي افراد مديريت مي‌كنند. تكنولوژي، تسهيلاتي را فراهم مي‌آورد تا كارها بهتر و راحت‌تر انجام شود. تكنولوژي ثابت مي‌كند كه هرقدر كه قدرت تكنولوژي بيشتر باشد افرادي كه از آن استفاده مي‌كنند قدرتمندتر و آزادتر هستند. (گانز: 1378؛ صص72و73) يكي از قابليت‌هاي لازم براي FROها، برخورداري از تكنولوژي منحصر به فرد است. سازمانهايي كه در كلاس جهاني فعاليت مي‌كنند بايد مجهز به ابزار و تجهيزات منحصر به فردي باشد كه نمونه‌سازي از آن براي رقبا دشوار باشد. (بشكار و كلانتر: 1382؛ ص74) FROها مانند سازمانهاي تندآموز، از فن‌آوري نوين به نفع خود استفاده و بهره‌برداري مي‌كنند. اين سازمانها از پيشرفتهاي فن‌آورانه به سرعت آگاه مي‌شوند و فن‌آوري جديد را در ارائه خدمات بهتر به مشتريان به كار مي‌گيرند. (گانز: 1378؛ ص18) - اجزاء تكنولوژي: به تكنولوژي جديد مي‌توان به عنوان پديدة خاص داراي بيشترين تأثير بر عمليات و مديريت عمليات در يك FRO نگريست. البته مديران بايد به ياد داشته باشند كه تكنولوژي جديد چندي بيشتر از سخت‌افزار مي‌باشد و تغييرات در روندها و ارتباطات و تغييرات در محصول‌ها و فرايندها نيز حكم تكنولوژي جديد را دارند. (نوري: 1353؛ ص145). زينالي (1984) تكنولوژي را شامل سه جزء مي‌داند: (همان؛ صص134و135) ـ سخت‌افزار: منظور ساختار فيزيكي و طرح منطقي تجهيزات براي به انجام رسانيدن عمليات مورد نياز است. نرم‌افزار: منظور مجموعه‌اي از قوانين، دستورالعمل‌ها، و الگوريتم‌ها براي بكارگيري سخت‌افزارها در راستاي به انجام رسانيدن عمليات است. ـ مغزافزار: منظور علت، هدف و توجيه بكارگيري، توسعه و بهبود تكنولوژي است. اين سه جزء بهم وابسته بوده و از اهميت يكساني برخوردار هستند. رفتار مديريتي مثبت نسبت به تكنولوژي پيشرفته بايد شامل قبولي تمامي گونه‌هاي تكنولوژي باشد. از آنجائيكه تكنولوژي‌ها با سرعت زيادي تغيير مي‌كنند، وقتي شركتي تمام فعاليت‌ها و منابع خود را متوجه يك تكنولوژي مي‌كند، آن‌گاه پذيرش جديد برايش دشوار مي‌باشد. در نتيجه، زود وابسته و متعهد شدن به يك تكنولوژي به يك مسئله دردسرساز تبديل مي‌شود (سي و ديگران: 1383؛ ص399). يكپارچه‌سازي افراد و سيستم‌ها: مفهوم يكپارچه‌سازي يك FRO را از يك سازمان سنتي متمايز مي‌سازد. يكپارچه‌سازي يك خبر كليدي است. سبك منطقي يكپارچه‌سازي، عبارت است از يكپارچه‌سازي كل زنجيره ارزش. شركتها به منظور توليد سريعتر محصولات با كيفيت بالاتر و هزينه پايين‌تر، اقدام به يكپارچه‌سازي افراد و سيستم‌هاي موجود در زنجيره ارزش مي‌كنند كه به آن «يكپارچه‌سازي تشكيلاتي» گفته مي‌شود. امروزه مديران براين عقيده‌اند كه يكپارچه‌سازي، از بين چهار پيش‌نياز ساختاري، بيشترين زحمت را به همراه دارد و چالشي‌ترين پيش‌نياز ساختاري براي عملياتي كردن و رسمي كردن است. - هرم يكپارچه‌سازي: مي‌توان يكپارچه‌سازي تشكيلاتي را از لحاظ «دروني» به دو نوع يكپارچه‌سازي تقسيم نمود؛ يكپارچه‌سازي سلسله مراتبي و يكپارچه‌سازي افقي. البته يكپارچه‌سازي، از جنبة بيروني نيز، مطرح است. انواع سه‌گانه يكپارچه‌سازي به صورت سه‌گوشه هرم يكپارچه‌سازي در زير نشان داده شده است: (نوري؛ 1353؛ ص137) شكل (2-4): هرم يكپارچه‌سازي منبع: مباحث نوين در مديريت توليد و عمليات، حميد نوري، ترجمة دردانه داوري، سازمان مديريت صنعتي، 1353، ص137. يكپارچه‌سازي سلسله مراتبي: يكپارچه‌سازي سلسله مراتبي فعاليتها به هماهنگي مابين عمليات شركت و آرمانها و اهداف شركت اطلاق مي‌شود. رها و رد اينگونه يكپارچه‌سازي هم جهت ساختن استراتژي تجاري با استراتژي عمليات است. فوائد حاصل از اين نوع يكپارچه‌سازي فعاليتها براي يك تجارت، در كوتاه مدت ملموس مي‌باشد. اطلاعات جاري مربوط به هر يك يا تمامي عمليات محلي با ساير عمليات يا يك واحد مركزي هماهنگ مي‌شود. اطلاعات بهتر منجر به گرفتن تصميمات بهتر و در صورت ثبات ساير عوامل، تصميمات بهتر منجر به مديريت بهتر مي‌گردد. يكپارچه‌سازي افقي: يكي از الزامات يك FRO، همزماني فعاليتهاي آن و مشاركت تمامي نواحي وظيفه‌اي (اعم از توليد، بازاريابي، مالي و حسابداري، تحقيق و توسعه، خريد و.‌..) در گرفتن تصميمات هماهنگ نسبت به P5 عمليات مي‌باشد. P5 عبارتند از افراد، كارخانه، محصول، فرايند و توليد. تصوير نشان داده شده، نشانگر برخي از زمينه‌هاي تصميماتي است كه بايد در مورد P5 گرفته شود. همزمان‌سازي فعاليتهاي وظيفه‌اي به شركت مجال تمركز بر روي فعاليتهاي داراي ارزش افزوده و مهندسي مجدد فرايندهاي تجاري خود را مي‌دهد. در نتيجه شركت مي‌تواند با موفقيت بيشتري در زمينه‌هاي شش بعد رقابتي رقابت كرده، با چالشهاي بازار بهتر مقابله كند. تنها در صورتي از فوائد استراتژيك نواحي وظيفه‌اي مختلف بطور كامل بهره‌برداري مي‌شود، كه تمامي آنها به صورت هماهنگ با يكديگر عمل كنند. نمودار (2-10): P5 عمليات منبع: مباحث نوين در مديريت توليد و عمليات، حميد نوري، ترجمة دردانه داوري، سازمان مديريت صنعتي، 1353، ص139 قابليت هماهنگ‌سازي نواحي وظيفه‌اي متاثر از ساختار سازماني در تمامي سطوح مي‌باشد. اين امر در FROها صادق است؛ زيرا طراحان اينگونه سازمانها همواره مدنظر دارند كه همه چيز بايد در جاي خود باشد. (همان؛ ص138 تا 140). يكپارچه‌سازي محصول، فرايند و طراحي تسهيلات خال خوبي از يكپارچه‌سازي افقي است. FROها، طراحي، مهندسي و توليد را با بازاريابي و فروش يكپارچه و منسجم مي‌كنند، در چنين روشي محصولات دقيقاً مطابق با خواسته و نياز مشتري ساخته مي‌شود. (خوشي‌سيما؛ 1383؛ ص68) يكپارچه‌سازي بيروني يا عمودي: يكپارچه‌سازي عمودي عبارت است از ادغام آن دسته از فرايندهاي درون زنجيرة ارزش كه شركت برآنها تأثير و كنترل دارد. يكپارچه‌سازي عمودي از يك سو مربوط به اتصال روبه‌جلو ما بين شركت و مشتريانش بوده و از سوي ديگر مربوط به اتصال رو به عقب مابين شركت و تأمين كنندگانش مي‌باشد. «يكپارچه‌سازي روبه‌جلو» به شركت كمك مي‌كند كه نيازهاي مشتريانش را بهتر درك كرده، محصولات مناسب‌تري را توليد نموده و بر ارائه خدمات تأكيد بيشتري بگذارد. «يكپارچه‌سازي رو به عقب» به شركت‌ها كمك مي‌كند كه نيازها و تقاضاهاي مشتريان را بهتر پيش‌بيني كرده، در پاسخگويي به نيازهاي وسيع مشتريان، با ارائه خدمات پس از فروش به همراه محصولات رقابتي كارآتر بپردازد (نوري؛ 1353؛ ص141). يكي از مسيرهاي رسيدن به يك سازمان با خاصيت پاسخگويي سريع، فرايند يكپارچگي است. برخي شركت‌ها فرايند يكپارچگي را جهت دستيابي به حداقل زمان انتظار دنبال مي‌كنند. اين روش شامل ارتباط بين طراحي و عمليات و در سطح گسترده‌تر، با خارج از سازمان، مشتريان و تأمين‌كنندگان را نيز شامل مي‌شود. اين ارتباط باعث افزايش پاسخگويي خواهد شد. (خوش‌سيما: 1383؛ ص69) - عوامل موثر بر يكپارچه‌سازي: چگونه مي‌توان عمليات را يكپارچه ساخت؟ درجة يكپارچه‌سازي قابل حصول براي يك شركت بستگي به ساختار و سازمان شركت، سيستم‌هاي اطلاعاتي و افراد آن دارد. ساختار الف) از نظر ساختاري، معمولاً ارتفاع ساختار سازماني يك FRO كمتر از يك شركت سنتي چندسطحي است. اين امر موجب تسهيل يكپارچه‌سازي افقي شده، به FRO جهت بهره‌گيري از تمامي بهبودهاي كوچك تجمعي عمليات كمك مي‌كند (نوري؛ 1353؛ ص141). سيستم اطلاعات رسيدن به يكپارچه‌سازي دروني و بيروني مستلزم يك فراساختار اطلاعاتي است كه به تبادل اطلاعات، دانش، تجارب و آرمانها كمك كند. بايد تصميمات مرتبط با محصول، طراحي، فرايند، ظرفيت توليد، برنامه‌ريزي زمان‌بندي و كنترل موجودي يكپارچه شوند، ابزارهاي مكانيزة پشتيباني از اين تصميمات نيز بايد يكپارچه گردند. اين مفهوم به يكپارچه‌سازي اطلاعات و در نتيجه تشكيلات يكپارچه كامپيوتري اشاره دارد، كه در حال توسعه مي‌باشند. «تشكيلات يكپارچه كامپيوتري، يك فراساختار تجاري هستند كه به انتشار اطلاعات، هماهنگي تصميمات، مديريت فعاليتها توسط افراد و سيستم‌هاي درون و بيرون سازمان، بصورت كارا و در راستاي رسيدن به آرمانهاي تشكيلات كمك مي‌كنند» (همان؛ ص377) ايجاد قابليت‌هاي لازم جهت FRO شدن، ممكن نخواهد بود مگر از طريق يكپارچه‌سازي كل آنها، و همچنين از طريق حمايت قدرتمندي از تكنولوژي با سيستم اطلاعات. (sharifi & zhang: 1999) افراد كوتاه شدن ارتفاع ساختار سازماني يك FRO و حذف لايه‌هاي مديريتي به منزلة انتقال بيشتر مسئوليت و اختيار به لايه‌هاي پائين سازمان مي‌باشد. اگرچه قدرت دادن به كاركنان يك شركت منجر به بهره‌برداري واقعي از پتانسيل مجموعه مي‌شود، مستلزم تعهد بلندمدت و صميمانه شركت جهت پرورش و بهبود مداوم كاركنان نيز مي‌باشد. از اين رو شرح وظائف، روشهاي انجام كار، سيستم‌هاي پاداش‌دهي، و اختيارت دپارتمانها بايد متناسب با ساختار جديد FRO تنظيم شده باشند. اگر يك شركت، بر روي توسعة منابع انساني خود سرمايه‌گذاري كند، مي‌تواند فرايندهاي خود را بطور مداوم بهبود بخشد. اين سرمايه‌گذاري ممكن است با برنامه‌اي جهت ترفيع مهارت‌هاي فني شروع شده، با تعليم چندكاره شدن افراد و بهبود مهارتهاي حل مسأله ادامه يابد. با مستقل‌تر شدن كارگران و پذيرفتن مسئوليت تصميم‌گيري بيشتر، ديگر مناسب نيست كه سرپرست خط روشهاي كار را ديكته كرده، برعملكردها از نزديك نظارت داشته باشد. گروه‌هاي كاري كم‌كم اقدام به گذاردن قواعد كاري براي فرايندها نموده، با همت خود استانداردهاي عملكردي پويا نيز بنا مي‌كنند. از سوي ديگر سرپرستان نيز نقش مديران دانش را بازي مي‌كنند و وظيفة تسهيل جا انداختن كارگروهي را به عهده دارند. اين تكامل در تصوير زير نشان داده شده است. شكل (2-5): نقش روبه تكامل نيروي كار در يك FRO منبع: مباحث نوين در مديريت توليد و عمليات، حميد نوري، ترجمة دردانه داوري، سازمان مديريت صنعتي، 1353، ص142 مهمترين حالت، در سه مورد ذكر شده، رفتار كاركنان است، چرا كه پس از پايان گرفتن گفته‌ها و صورت گرفتن اقدامات لازم، اين افراد هستند كه بايد كارهاي ضروري يكپارچه‌سازي را به انجام رسانند. رمز يكپارچه‌سازي واقعي عبارت است از محوريت يكپارچه‌سازي بر افراد فعال، متعهد و با ملاحظه (نوري: 1353؛ صص304 و 141 و 142). * استراتژيها در FROها: خاصيت پاسخگوي سريع، مفهومي است كه طي سالهاي اخير عموميت يافته و به عنوان استراتژي موفق، توسط سازمانهايي كه خود را براي عملكرد قابل ملاحظه‌اي آماده مي‌كنند، پذيرفته شده است. هدف اين سازمانها، مطرح شدن به عنوان رهبر در سطح ملي و بين‌المللي (در يك بازار رقابتي كه نياز مشتريان بصورت دائم درحال تغيير است) مي‌باشد. (خوش‌سيما: 1383) «رقابت» اساس اقتصاد جهاني است. در اين محيط رقابتي، شركتهاي جديدي بوجود خواهند آمد و تعدادي از شركتهاي قديمي از بين خواهند رفت. اگر شركتها در كار سرعت عمل نداشته باشند و خود را با تغييرات محيط رقابتي تطبيق ندهند، نمي‌توانند انتظار موفقيت بلندمدت داشته باشند. تدوين استراتژيهاي موثر براي بقاء و رشد يك شركت در چنين شرايطي، ضروريست. موفقيت يك اتفاق نيست بلكه نتيجة برنامه‌ريزي است. در مديريت استراتژيك بازار جهاني بايد به دو پرسش مهم پاسخ داد: شركت بايد كجا باشد و چگونه بايد به آنجا برسد. سؤال اول، با وضعيت آينده شركت از نظر سهم بازار، عملكرد محصول، رضايت مشتري و غيره سروكار دارد و سؤال دوم، با ايجاد يك استراتژي براي دست يافتن به اهداف شركت ارتباط دارد. يك شركت بدون جواب دادن به سؤال اول نمي‌تواند به سؤال دوم بپردازد. (اختر: 1380؛ صص267و268) تعريف استراتژي: استراتژي، واژه‌اي است كه در ادبيات مديريت تعاريف گوناگوني براي آن ارائه شده است. گاهي آنرا اينگونه تعريف مي‌كنند: روشي كه هر كسي براي انجام مأموريت خود انتخاب مي‌كند. (بلانچارد و ديگران: 1377؛ ص35) از نظر ديگر استراتژي يعني، كوشش در جهت تغيير توان نسبي يك شركت در برابر رقيب‌ها به كاراترين روش. به هر حال در تمامي تعاريف، چهار مفهوم مي‌توان شناسايي كرد. استراتژي به عنوان: (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ ص35و36) ـ يك طرح، يك چگونگي، نحوة رسيدن از يك نقطه به نقطه‌اي ديگر ـ يك الگو براي اقدام، چهارچوبي براي تصميم‌گيري و عمل ـ يك موقعيت، تصميم‌هاي مربوط به ارائه محصول يا خدمات خاص به بازارهاي خاص ـ يك چشم‌انداز، يك آرمان و جهت، اين نظر كه شركت درآينده چگونه شركت يا سازماني بايد باشد. با فزوني يافتن رقابت، اهميت تدوين و اجراي استراتژيها به شكلي اثربخش و با صرفه و نتيجه‌بخش نيز افزايش مي‌يابد (اختر: 1380؛ ص267). تجزيه و تحليل استراتژيك: در پاسخگويي به تغييرات رقابتي، FROها داراي دو سطح واكنشي هستند. اولين سطح واكنش در FROها، تاكتيكي و داخلي است. كه برفرايند مداري تاكيد دارد مثلاً تاكيد JIT (به‌موقع بودن) براي حداقل كردن كار در فرايند، تحويل‌هاي فروش هماهنگ شده، نقص‌هاي نزديك صفر، جبران‌هاي سريع. حفاظت‌هاي پيشگيرانة مناسب، تغيير رويه‌هاي سريع، حداقل كردن زمان‌هاي در مقرر و تلاشهايي جهت دستيابي به بقاء و توليد مبتني بر ارزش افزوده براي كالاها و خدمات. دومين سطح واكنش FROها، «استراتژيكي» است؛ استراتژيها بازارها را ايجاد مي‌كنند و هدايت كنندگان تكنولوژي هستند. توسعه محصولات و فرايندهاي جديد به متدهاي خاص نياز دارد كه رقابتي هستند. بعنوان مثال، يادگيري سريع، پاسخگويي به فرصت‌هاي بازار و توسعه تكنولوژيهاي ضروري. (starr: 1990) تجزيه و تحليل استراتژيك به تشخيص قوتها و ضعف‌هاي داخلي يك سازمان و تعيين فرصت‌ها و تهديدهاي محيط بازار مي‌پردازد. چگونگي تشخيص قوتها و ضعف‌ها و يافتن فرصت‌ها و تهديدها، ميزان موفقيت شركت را تعيين خواهد كرد. - تعيين قوتها و ضعف‌ها: تعيين قوتها و ضعف‌ها فرايندي دومرحله‌اي است. شركت ابتدا عوامل مهم و استراتژيكي را كه به موفقيت شركت در زمينه فعاليتش كمك مي‌نمايد، مشخص مي‌كند، آنگاه خود را برطبق همين معيارها برآورد كرده و مي‌سنجد (اختر: 1380؛ ص268). الف ) عوامل موثر بر موفقيت شركت: براي شناسايي عوامل مهمي كه توان رقابتي يك شركت را افزايش مي‌دهد، در اواخر دهة 80 و اوايل دهه 90، نگرش مبتني بر منابع مطرح گرديد. اين نگرش بيان مي‌كند كه يك شركت مي‌تواند از طريق كسب و پرورش منابع متمايز كننده خود، به برتري رقابتي دست يابد. از اين رو تفاوت شركت‌ها از تفاوت منابع آنها سرچشمه مي‌گيرد. منابع شامل: منابع منحصر به فرد، قابليت‌ها، شايستگي‌هاي كليدي و دانش مي‌باشد. منابع منحصر به فرد ورودي‌هاي سيستم‌ها مي‌باشند. مثلاً در صنايع كوچك فرآوري مواد غذايي مواد خام عالي، كاركنان ماهر، سرمايه‌مالي و نزديكي به مشتري، منابع منحصر به فرد مي‌باشند. يك قابليت، توان و ظرفيت مجموعه‌اي از منابع جهت انجام يك وظيفه مي‌باشد مثل قابليت‌هاي بازاريابي و توزيع. شايستگي‌هاي كليدي به معناي تركيبي از مهارت‌ها و فناوريهايي است كه يك شركت را قادر مي‌سازد تا بتواند منافع ويژه‌اي را به مشتري ارائه دهد. مهارت‌هاي ارتباطي مديران و كاركنان، خسارت تصميم‌گيري در مدير، حسن شهرت و توان همكاري با ساير مؤسسات و استفاده از فناوريهاي نومثال‌هايي از شايستگي كليدي مي‌باشند. دانش نيز نوع خاصي از منابع محسوب مي‌شود. دانش خود شامل چند مفهوم از جمله اطلاعات، دانش فني، قدرت تفسير و فهم اطلاعات مربوط به بازارها و مشتريان مي‌باشد. منابع از اين جهت مهم هستند كه مي‌توانند در رفع نيازهاي مشتريان نقشي داشته باشند و براي استراتژيهاي راضي ساختن آنها مفيد هستند. در دسته‌بندي ديگري، منابع شركت داراي دو وجه است: ـ منابع كليدي استراتژيك ـ منابع حياتي پشتيباني كننده منابع كليدي استراتژيك، سرچشمه‌هاي اصلي مزاياي رقابتي هستند. اين منابع عواملي مي‌باشند كه يك شركت و محصولات آن را از رقباي اصلي متمايز مي‌كنند. منابع حياتي پشتيباني كننده، خود اسامي براي مزاياي رقابتي نيستند، اما براي پشتيباني منابع كليدي استراتژيك مورد احتياج مي‌باشند و به بقاء شركت به هنگام پي‌گيري مزاياي رقابتي كمك مي‌كنند. تركيب اين دوگونه از منابع پايه‌هاي جايگاه مطلوب در بازار را پديد مي‌آورد. در اختيار داشتن منابع، بدون اتخاذ يك استراتژي مناسب براي بهره‌گيري از شرايط مستعد برتري كه حاصل حضور منابع هستند، كاركرد مناسبي نخواهد داشت (علي احمدي و اللهياري؛ 1382؛ صص43 تا 48). ب) سنجش قابليت پاسخگويي سريع در FROها: شركتها در راهي كه با تغييرات مواجه مي‌شوند، متفاوتند، همچنين عواقب آن تغييرات متفاوت است. شركتهايي كه در بازار با رقابت كم و ثابت يا با مشترياني كه فشارهايي زياد از طريق خواسته‌هايشان در زمينة كميت، كيفيت، زمان و.‌.. بر شركت وارد نمي‌كنند، از كسب و كاري با ريسك كم و مسائل اندك لذت مي‌برند. در عوض شركتي كه درست در نقطة مقابل آنها از نظر محيط كسب و كار زندگي مي‌كند، با مشكلات بيشتري مواجه است. بنابراين قابليت بحث است كه تفاوت‌هايي در راهي كه شركت‌ها بايد به تغييرات پاسخ دهند كه بعنوان سطوح قابليت پاسخگويي سريع تعريف مي‌شود، بايد وجود داشته باشد. يك سوال مهم در اينجا مطرح است اينكه: «چقدر يك سازمان نياز به قابليت پاسخگويي سريع دارد؟» توان پاسخگويي سريع، قابليت يك سازمان براي انطباق با تغييرات و همچنين توانايي غنيمت شمردن فرصتهايي است كه بواسطة تغيير، فراهم مي‌شوند. فعاليتها و بحث‌هاي زيادي راجع به اينكه خاصيت پاسخگويي سريع چيست وجود داشته و اينكه چگونه شركتها مي‌توانند اين خاصيت را داشته باشند، ولي فعاليتهاي كمي راجع به سنجش قابليت سريع سازمان انجام گرفته است. سنجش براي برنامه‌ريزي استراتژيك جهت تشخيص اينكه چقدر يك سازمان، قابليت پاسخگويي سريع دارد، چقدر قابليت پاسخگويي سريع نياز دارد و سپس براي ارزيابي شكاف و ايجاد استراتژي براي برطرف كردن هر ضعف مشخص شده‌اي، لازم است. (Arteta & Giachetti: 2004) براي سنجش توان و وضعيت سازمان در قياس با يك سازمان با خاصيت پاسخگويي سريع، خط‌كشيها و چهارچوبهاي ارزيابي ايجاد شده كه به واسطه آنها نقاط ضعف و قوت سازمانها مشخص مي‌شود. قابليت پاسخگويي سريع نتيجة عوامل مختلفي چون آشفتگي محيط كسب و كار، محيطي كه سازمان درآن عمل مي‌كند، مشخصات خود سازمان و.‌.. است. وقتي سازمان سطح قابليت پاسخگويي مورد نيازش را تشخيص داد، بايد قادر باشند، سطوح قابليت پاسخگويي سريع قبلي خود را اندازه‌گيري كند. اگرچه هنوز كار انجام شده‌اي در اين زمينه بعنوان منبع خاصي وجود ندارد، برطبق تعاريف و مفاهيم مربوط سؤالات زير مطرح است: «چقدر سازمان در مقابل تغييرات در محيط كسب و كارش، پاسخگوست؟ توانايي سازمان جهت تسخير بازار و تمايلات مشتريان و در كسب مزيت رقابتي از فرصت‌هاي غيرقابل پيش‌بيني در بازار چقدر است و.‌..» هر يك از اين سؤالات كلي مي‌توانند به عوامل فرعي تقسيم شوند تا معيار سنجشي براي برآورد قدرت و توانايي فعلي سازمان در اصطلاحات قابليت پاسخگويي سريع ايجاد شود. (sharifi & zhang: 1999) بطور معمول سطح توانائيهاي يك سازمان با سؤالات زير مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد: 1ـ آيا سفارشات مشتريان در 99 درصد از اوقات به موقع ارسال مي‌شود؟ 2ـ آيا همة كاركنان شركت، مشتريان اصلي را و اينكه چه چيزي محصولات و خدمات شركت را در مقايسه با رقبا متمايز مي‌سازد، مي‌شناسند؟ 3ـ آيا كاركناني كه داراي تماس رو در رو با مشتريان هستند، از اختيار كافي براي حل مسائل مشتريان برخوردارند. 4ـ آيا زنجيرة تأمين شركت توسط كاركنان كنترل مي‌شود؟ 5ـ آيا انبار مركزي مواد حذف شده است و آيا مواد اوليه در نقطه مصرف تأمين مي‌شود؟ 6ـ آيا ماشين آلات و تجهيزات به‌گونه‌اي چيده شده است كه فاصله بين عمليات پي‌درپي، حداقل باشد؟ 7ـ آيا زمان راه‌اندازي مابين فراورده‌ها به طور اقتصادي تا آن حد كه از نظر تعداد متناسب با تقاضاي مشتري باشد، تنظيم شده است؟ 8ـ آيا برنامه مداوم آموزش و آگاه‌سازي كاركنان و آشناسازي پرسنل جديد با وظائفشان در حال اجرا است؟ 9ـ آيا كاركنان براساس شناخت خويش و بدون احتياج به سرپرستي، تا ميزان خوبي از عهده وظائف و حل مشكلات برمي‌آيند؟ 10ـ آيا برنامه‌اي جهت كاستن تدريجي ضايعات و عمليات كه ارزش افزوده ندارند، اجرا مي‌شود؟ 11ـ آيا برنامه‌اي هدف‌دار جهت كاهش تعداد تأمين‌كنندگان و جايگزيني آنها با تعدادي تأمين كننده صاحب صلاحيت و هماهنگ با شركت وجود دارد؟ 12ـ آيا فرهنگ كيفيت فراگير در شركت وجود دارد؟ 13ـ آيا بازرسي عمليات / محصول در محدوده‌هاي آزمون صورت مي‌گيرد؟ 14ـ آيا در صورت بروز خطا، اختيار توقف خط توليد توسط كاركنان وجود دارد؟ 15ـ آيا عمليات و دستورالعملهاي كاري به اندازه كافي ساده و قابل فهم هستند؟ 16ـ آيا كاركنان در مورد نگهداري و تعميرات تجهيزاتي كه به كار مي‌برند و اجراي قواعد مربوط به آنها، مسئول هستند. 17ـ آيا نظم، نظافت و سامان يافتگي محيط كار رعايت مي‌شود؟ 18ـ آيا در مرحلة طراحي، به ساخت‌پذيري محصولات توجه مي‌شود؟ 19ـ آيا شركت از فرهنگ بهبود مستمر در خدمات به مشتري برخوردار است؟ 20ـ آيا نظام پيشنهادات مناسب به طوري كه سريع و مؤثر پيشنهادهاي همة كاركنان را دريافت و ارزيابي كند، وجود دارد؟ (توليد كلاس جهاني). بنابراين با مشخص شدن اينكه، ميزان ظرفيت مورد نياز شركت به منظور ارضا و تقاضاي پيش‌بيني شدة بازار چقدر است و زمان نياز به اين ظرفيت كي است و اينكه ظرفيت شركت چقدر مي‌باشد، شكاف بين اين دو امر مشخص مي‌شود (نوري؛ 1353؛ ص377). ما به التفاوت ظرفيت در دسترس با ظرفيت مورد نياز يك فرايند، كمبود ظرفيت (ظرفيت‌ناكافي) يا ظرفيت مجازي (ظرفيت مازاد) ناميده مي‌شود. نتيجة تجزيه و تحليل شكاف ظرفيتي، گزينه‌هاي متفاوتي را براي يك شركت به طريقي كه قابليت پاسخگويي سريع را براي آن فراهم كند، مهيا مي‌نمايد. گزينه‌ها مي‌تواند (موارد) زير باشد: a) شركتي كه نياز به خاصيت پاسخگويي سريع يا FRO شدن ندارد. b) شركت، به اندازة كافي جهت پاسخ‌گويي به تغييراتي كه درآينده ممكن است با آن مواجه شود، ظرفيت پاسخگويي سريع دارد c) شركت نياز دارد كه بگونه‌اي عمل كند كه FRO شود، اما نه به عنوان يك سرفصل فوري براي شركت. 5ـ شركت نياز دارد كه خاصيت پاسخگويي سريع داشته باشد و نياز آن فوري و بطور قوي دنبال مي‌شود. خاصيت پاسخگويي سريع، رويكرد استراتژيكي است به سمت موفقيت، درخصوص قوانين و شرايط جديد و متفاوت كسب و كار؛ (sharifi & zhang: 1999) بنابراين قدم بعدي، پس از سنجش و تعيين نقاط ضعف و قوت، تدوين برنامه‌هاي راهبردي، تاكتيكي و عملياتي در جهت ارتقاء به كلاس جهاني يا FRO شدن است. سنجش هميشه نقش مهمي را در برنامه‌ريزي و مديريت سيستم‌هاي پيچيده‌اي چون، FROها، ايفا مي‌كند. (Giachetti & others: 2003) ج) روشهاي سنجش قابليت پاسخگويي سريع در FROها: سنجش قابليت پاسخگويي سريع، به دو گروه ساختاري و عملياتي طبقه‌بندي مي‌شود. يك سيستم هردو خصوصيت ساختاري و عملياتي را نمايش مي‌دهد؛ و طراحي سيستم، مديريت و بهبود هر دو سري خصوصيات را بايد تجزيه و تحليل كند. خصوصيات ساختاري در معماري سيستم، سياست‌هاي عملياتي، تكنولوژي‌ها و سازمانها طراحي مي‌شوند. ويژگي‌هاي ساختاري در سيستم طراحي مي‌شوند، سخت تغيير مي‌كنند و به شرايط محيط وابسته نيستند. بيشتر سيستم‌ها برسنجش عملياتي تأكيد دارند. سنجش عملياتي راجع به سازمان و محيط آن است و مي‌توان در دورة كوتاهي از زمان تغيير كند. ـ سنجشهاي از نوع ساختاري عبارتند از: مقياس فاصله‌اي، پاسخگوي سريع، سنجش پاسخگوي سريع مبتني بر زمان، و سنجش پاسخگوي سريع در ارتباط با پيچيدگي. ـ سنجش‌هاي عملياتي عبارتند از: ايندكس چابكي، كارت مقياس چابكي. (I bid) جدول (2-7): انواع سنجش پاسخگويي سريع منبعنوع سنجشGoronson (2000)مقياس فاصله‌اي پاسخگويي سريعKumar & motwani (1995)& martine (2000)ايندكس پاسخگويي سريعMetes (1998)كارت مقياس پاسخگوي سريعGoranson (2000)پاسخگوي سريع مبتني بر زمانGoranson (2000)پاسخگويي مبتني بر پيچيدگي Source: “Analysis of the structural measures of flexibility & agility: using a measurement. Theoretical framework, Roland E.Giachetti, Luis D.martinez, Oscar A.Saenz, Chin-Sheng chen: International Journal of production Economics, Volume 86, Issue 1.11 october 2003, pages 47-62. در ارتباط با مقياس فاصله‌اي و زماني، درجة كمتر نشان دهندة، خاصيت پاسخگويي بيشتر است. همچنين هرچه پيچيدگي فرايند بيشتر باشد، تغيير آن سخت‌تر است و در نتيجه، خاصيت پاسخگويي سريع بالاتر است. (Goranson 2000) - فرصتها و تهديدها: شركتها در اين مرحله از تجزيه و تحليل استراتژيك، فرصتها و تهديدهايي را شناسايي مي‌كنند كه از گذشته وجود داشته است يا احتمال دارد كه به علت تغييرات اجتماعي ـ اقتصادي، تكنولوژيكي و سياسي درآينده بوجود آيد (اختر: 1380؛ 269). نگرش مبتني بر بازار: محيط خارجي هر سازماني به ويژه بازار آن، مملو از عواملي است كه برنحوه عمل آن تأثير مي‌گذارند و يا از آن متأثر مي‌شوند. تمامي كسب و كارها ناچار به تعامل با اين‌گونه عوامل مي‌باشند. نگرش مبتني بر بازار، محيط خارجي را سرچشمه مزاياي رقابتي تلقي مي‌كند، پويايي و تغيير محيط شرايط مستعد برتري و يا ضعف را، كه براي تمامي شركت‌هاي يك صنعت يكسان است، فراهم مي‌نمايد. هر شركتي كه پيش از ديگران قادر به درك شرايط مستعد برتري باشد و بتواند از طريق يك استراتژي مناسب از اين شرايط بهره گيرد، گوي سبقت را از رقبا خواهد بود. شركتي كه قادر به درك تهديدها و دوري جستن از آن‌ها نباشد بقا نمي‌يابد، بصيرت استراتژيك به معناي درك سخت و سوي تحولات مهمترين عوامل تأثيرگذار بر يك كسب و كار مي‌باشد. شايان ذكر است كه ممكن است يك تغيير براي يك شركت تهديد و براي شركتي ديگر، يك فرصت باشد. مايكل پورتر، 5 عامل را براي بررسي يك صنعت معرفي مي‌كند كه عبارتند از از رقبا، تازه‌واردها، كالاي جايگزين، قدرت چانه‌زني خريداران و فروشندگان كه بر سهم بازار و حاشيه سود يك شركت، در صنعتي خاص، مؤثرند. علاوه بر عوامل يادشده، عوامل ديگري نيز موسوم به عوامل جوكلان يا محيط دور صنعت مطرح مي‌باشند كه دربرگيرنده عوامل سياسي، اقتصادي، تكنولوژيكي و اجتماعي است. هر يك از عوامل جوكلان و نزديك صنعت خود شامل مجموعه‌اي از متغيرهاست. روبه‌رشد، بلوغ و يا رو به سرازيري بودن يك صنعت نيز در تحليل عوامل رقابتي حائز اهميت مي‌باشد. برآيند تعامل اين متغيرها، شرايطي را پديد مي‌آورد كه مي‌تواند براي يك شركت فرصت يا تهديد تلقي گردد. بايد توجه داشت كه در كسب و كارهاي متفاوت، عوامل و نيز ميزان اهميت هر يك از آنها، متفاوت است. از اينرو عوامل مهم و تعيين ميزان تأثيرگذاري هر يك مهمترين گام در تحليل يك صنعت مي‌باشد. تفاوت عمدة پيشتازان با سايرين در قابليت آن‌ها در درك سمت و سوي مهمترين عوامل تأثيرگذار بركسب و كار آن‌ها نهفته است (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ صص 49 تا 50). جستجو و مراقبت دائم تحولات، نيازمند نوعي حساسيت آگاهانه مي‌باشد. توسعه شيوه‌هاي صحيح گردآوري و تحليل اطلاعات بيروني بطور روز افزون، چالش عمده كسب و كارها مي‌باشد (رضايي: 1382؛ ص22) در دنياي رقابتي امروز، موقعيت‌ها هميشه وجود دارند، لكن براي دوره‌هاي زماني كوتاه‌تر و بصورت نهان‌تر و اين موضوع مسلم است كه مديران با فراهم آوردن شرايط استفاده از موقعيتها، مي‌توانند بر شانس خود بيفزايند (نوري؛ 1353؛ ص320). بعد از شناسايي فرصت‌ها و تهديدها، آنها را بايد برطبق اهميت، رتبه‌بندي و منظم نمود (اختر: 1380؛ ص269). قابليت پاسخگويي سريع بعنوان استفاده از دانش بازار جهت بهره‌برداري از فرصت‌هاي سودمند در يك بازار دمدمي‌مزاج، تعبير شده است. (Gunasekaran: 1999) به نظر مي‌رسد در تعريف سرچشمه‌هاي مزيت‌هاي رقابتي و عوامل قراردهنده شركت در شرايط مستعد برتري، بايد به هر عامل داخلي و خارجي كه شركت مي‌تواند آن را در رقابت به كارگيرد به نحوي كه با استفاده از آن عامل، قادر به انجام كارهايي باشد كه رقبا از انجام آن عاجز باشند، توجه نمود. يك شركت بايد قادر به شناسايي و تحليل و تأثيرگذارترين عوامل خارجي و سپس گسترش و تقويت شايستگي‌ها و قابليت‌ها جهت مديريت عوامل داخلي و خارجي براي برتري و بقاء باشد (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ ص54). بازاريابان جهت دستيابي به فرصت‌هاي رقابتي پايا، استراتژيها را تدوين مي‌نمايند. در صورت نداشتن يك استراتژي مناسب، شركت نخواهد توانست از فرصتهاي بازار استفاده نموده و تهديدهاي رقابتي را دفع كند. تدوين استراتژي در FROها: بعد از تجزيه و تحليل استراتژيك، بايد به تنظيم استراتژي پرداخت. استراتژيها برنامه‌هاي عملياتي براي نيل به هدف مي‌باشند. جزئيات يك استراتژي معين مي‌كند كه چه اقداماتي، چه وقت، كجا، چگونه، چرا و توسط چه كسي انجام خواهد گرفت (اختر: 1380؛ صص270و267). سطوح استراتژي در يك FRO: معمولاً سه سطح مختلف براي استراتژي در سازمان عنوان مي‌شود: ـ استراتژي بنگاه ـ استراتژي رقابتي ـ استراتژي عملياتي تفكيك و تشخيص هر يك از سطوح در FROها حائز اهميت است. استراتژي بنگاه در يك FRO: براي تدوين استراتژي سطح سازماني يا بنگاه لازم است به سؤالهاي زير پاسخ داده شود: ـ فلسفه وجودي بنگاه چيست؟ (بيانية رسالت). ـ چه كسب و كارهايي در سبد كسب و كارهاي آن قرار مي‌گيرند؟ ـ اهميت هر كسب و كار چيست؟ نحوة تعامل و ارتباط آنها چگونه است؟ ـ كسب و كارهاي منتخب براي چه قطعه‌اي از بازار و در چه مناطقي فعاليت خواهند كرد؟ بهتر است چه بخشهايي از اين بازارها را هدف قرار دهيم؟ فلسفه وجودي بنگاه يا هر يك از واحدها نشانگر استراتژي بنگاه است. علت وجودي در بيانيه رسالت ارائه مي‌گردد. تعيين كسب و كارها و فعاليتهايي كه بايد در سبد كسب و كارهاي شركت قرار گيرد، اساسي‌ترين موضوعي است كه در اين سطح صورت مي‌گيرد. در واقع مي‌توان استراتژي سازماني را «مديريت برسبد كسب و كارهاي شركت» ناميد. پس از تعيين مجموعه فعاليتهاي شركت، لازم است نحوة مديريت و ارتباط آن‌ها و ميزان اهميت هر يك مشخص گردد. در اين سطح بازارهايي كه شركت قصد فعاليت در آن‌ها را دارد تعريف مي‌گردد. استراتژي رقابتي در يك FRO: استراتژي رقابتي به شيوه‌هاي اساسي رقابت در آن كسب و كار مي‌پردازد. استراتژي رقابتي يا استراتژي كسب و كار دربرگيرنده چگونگي رقابت و برتري در برابر رقبا، چهارچوب‌ها و الگوهاي رقابت و جايگاه و چشم‌انداز مورد نظر مي‌باشد. بطور خلاصه استراتژي رقابتي به پرسش‌هاي اساسي زير پاسخ مي‌دهد: ـ در بازارهاي منتخب چگونه و در چه چهارچوبي رقابت كنيم؟ ـ چه شايستگي‌ها و قابليت‌ها و دارايي‌هايي را براي موفقيت در رقابت احتياج داريم؟ ـ در حال حاضر درچه وضعيتي قرار داريم؟ جايگاه ما نزد مشتري كجاست؟ چه چيزهايي احتمالا ما را در برابر تغيير حفظ مي‌كنند؟ ـ چگونه مي‌توانيم به جلو حركت كنيم؟ استراتژي عملياتي در يك FRO: استراتژي عملياتي، سطح اجرايي استراتژي‌هاي رقابتي است. سؤال اساسي اين است كه نقش هر فرايند، وظيفه يا بخش يا منبع در اجراي استراتژي رقابتي چيست؟ همچنين هر فرايند يا وظيفه چگونه بايد انجام شود. استراتژيهاي عملياتي شامل، استراتژيهاي مديريت بازار، استراتژيهاي توليدي، استراتژيهاي منابع انساني، استراتژيهاي سيستم‌هاي ارتباطي و اطلاعاتي و استراتژيهاي مالي است. در حالت ايده آل پس از تعيين استراتژي رقابتي است كه نقش و انتظارات مورد نظر براي هر يك از فرآيندها، وظائف و منابع در عملي نمودن آن روشن‌تر مي‌گردد. افراد شاغل در اين فرايندها و وظائف بايستي از اين نقش‌ها و انتظارات به روشني آگاهي يابند. در تعيين استراتژي عملياتي مديران هربخش ممكن است علاقه‌مند به پيگيري علائق عملياتي خود باشند. اگر در سطح رقابت جهت‌گيري روشني وجود نداشته باشد، طرح‌ها يا استراتژي‌هاي عملياتي، به ندرت با يكديگر سازگار و تقويت كننده يكديگر مي‌باشند و جز تلف كردن منابع حاصلي به بار نمي‌آورند. تلاش‌هاي قابليت‌سازي براي عمليات و تغييرات فرايندي و ساختاري بايستي پيوندي ناگسستني با استراتژي رقابتي داشته باشد. از اينرو به بررسي بيشتر استراتژيهاي رقابتي مي‌پردازيم (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ صص35 تا 40). * انواع استراتژيهاي رقابتي FROها: الف) استراتژي‌هاي عام پورتر: مايكل پورتر با تحليل نيروهاي رقابتي در بيرون سازمان و زنجيرة ارزش به سه استراتژي عام جهت رقابت اشاره مي‌كند. ـ استراتژي رهبري هزينه: مستلزم آن است كه يك شركت در كسب و كار خود كمترين هزينه را داشته باشد. ـ استراتژي تمايز: به معناي ارائه كالا يا خدماتي منحصر به فرد است كه براي مشتري ارزش بالايي داشته باشد و مشتري با كمال ميل قيمت بالاي آن را، بپردازد. ـ استراتژي تمركز: مستلزم پياده‌سازي حداقل يكي از استراتژي‌هاي رهبري و يا تمايز در يك قطعه باريك و كوچك از بازار جهت دستيابي به برتري رقابتي است. پروتر استراتژي‌هاي عام خود را به تحليل پنج نيروي صنعت پيوند مي‌دهد. پي‌گيري موفقيت‌آميز يكي از اين استراتژي‌ها بايستي بتواند توان دفاعي و تهاجمي مناسبي در برابر پنج نيروي رقابتي پديد آورد. ب) استراتژي‌هاي مشتري محور در FROها: براساس نظر ترسي و ويرزما، پيش‌گامان بازار معمولاً توجه خود را بر دست كم يكي از «ارزش‌هاي مورد نظر مشتري» متمركز مي‌نمايند. از اينرو سه نوع استراتژي رقابتي مبتني بر «نظام ارزشي براي مشتري» را براي پيشتازي دربازار مدنظر قرار مي‌دهند: (همان؛ ص58) 1ـ برتري عملياتي 2ـ رهبري محصول 3ـ مشتري مداري مشاهدات اين دو مشاور حاكي از اين است كه شركتهاي درجه اول دنيا معمولاً در يكي از اين سه راهكار خيلي خوب هستند و در دو راهكار ديگر، نسبتاً خوب هستند (بلانچارد و ديگران؛ 1377؛ ص36) استراتژي برتري عملياتي: شركتي كه اين استراتژي را دنبال مي‌كند به شدت براي كاهش قيمت تمام شده كالا و خدمات خود كار مي‌كند تا بتواند كالايش را با قيمتي كمتر از قيمت رقيب به بازار عرضه كند. به عبارتي شركتها تلاش مي‌كنند كه بيشترين مطلوبيت را با كمترين هزينه براي خود و مشتري فراهم سازند. در اين استراتژي، عمليات شركت براي دستيابي به اهداف تجاري آن كليدي مي‌باشند (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ ص59) سازمانهايي كه اين استراتژي را دنبال مي‌كنند نوآوري محصول و خدمت و نيز ايجاد روابط صميمانة عميق با مشتريان را فراموش نمي‌كنند (بلانچارد و ديگران: 1377؛ ص36) استراتژي رهبري محصول: شركتهايي كه بر پايه استراتژي نوآوري در محصول رقابت مي‌كنند به طور مداوم برتوسعه جهشي و راديكالي محصولات برمبناي مفاهيم و تكنولوژيهاي جديد براي بخش‌هاي مشخص بازار و مشتريان سرمايه‌گذاري مي‌كنند. ارائه محصولات كاملاً متفاوت از محصولات پيشين در كوتاه‌ترين فاصله زماني اساس رقابت اين گونه شركت‌ها را تشكيل مي‌دهد. براساس اين استراتژي آن‌ها به موقعيتي انحصاري در بازار دست مي‌يابند و از اين طريق ضمن بدست آوردن منافع بسيار به بقاء خود ادامه مي‌دهند. ايجاد و توسعه محصولات و نيز فرايندهاي جديد و پياده‌سازي سيستم‌هاي جديد توليد، براي اينگونه شركت‌ها حياتي است. البته فقط توجه به تحقيق و اختراع محصول جديد، تنها رمز موفقيت شركت‌ها نيست، بلكه تجاري سازي محصولات و خدمات از تحقيقات مهمتر است. تحقيقي كه به مرحله توليد و فروش و يا بهره‌برداري مناسب نرسد، هزينة اضافي است كه بر شركت تحميل مي‌شود (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ ص62و63) در اين سازمانها قيمت تمام شده و رابطه با مشتري مورد توجه است ولي تاكيد اصلي آنان نيست (بلانچارد و ديگران: 1377؛ ص37) استراتژي مشتري مداري: در اين استراتژي محصولات و خدمات بايد مانند لباس براي قد و قامت هر مشتري پديد آيد. هدف از آن وفاداري بلندمدت مشتري است. براي برقراري ارتباطي صميمانه با مشتري، چنين شركتهايي لازم است تا با هر مشتري و كسب و كار آن آشنا شوند. براساس اين استراتژي وظيفه اصلي فروش و بازاريابي شناخت خواسته‌ها و احتياجات مشتريان است. ارتباط قوي با مشتري كه فروش و بازاريابي مسئول آن مي‌باشد واحدهاي تحقيق و توسعه و عمليات را دريافتن راه حل‌هاي مشخص راهنمايي مي‌نمايد. در چنين مواردي عمليات بايد در برابر خواسته‌هاي مشتريان پاسخگو و انعطاف‌پذير باشد. در چنين مواردي در اختيار داشتن يك سيستم ساخت چابك مناسب است. مشتري ركن اساسي كسب و كارهاي امروزي است. در حال حاضر به دست آوردن يك مشتري جديد به مراتب از حفظ مشتريان كنوني گران‌تر است. از اين رو شركت‌ها بايد وفادارسازي مشتريان را هدف قرار دهند. اكنون شركت‌هايي مي‌توانند در رقابت موفق باشند كه نه تنها نيازهاي مشتريان را برآورده سازند بلكه در جهت موفق و دلشاد كردن آن‌ها تلاش كنند. شركت‌هايي امروزه موفق هستند كه نسبت به رقبا ارزش بيشتري مي‌آفرينند و مشتريان خود را دلشاد مي‌كنند (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ ص63و64). برگزيدن يك استراتژي بعنوان مهمترين استراتژي: سازمانها بدون اينكه دو استراتژي ديگر را فراموش كنند، بايد يكي از آنها را به عنوان، استراتژي اول انتخاب نمايند. در هر بخشي، دو استراتژي ديگر نيز مدنظر هستند. براي مثال، شما مي‌توانيد بهترين محصول دنيا را داشته باشيد، اما اگر سيستم شما قديمي باشد و مردم نتوانند آنچه را كه مي‌خواهند در زمان مورد نياز بدست آورند، پس از مدت كوتاهي كيفيت محصول شما قادر نخواهد بود كه موقعيت محصول را در بازار حفظ كند. برگزيدن يك استراتژي به عنوان اولين و مهمترين استراتژي اهميت دارد، زيرا اين استراتژي يك محيط جداگانه را جهت رقابت ارائه و انرژي سازمان شما را در يك جهت واحد متمركز و مرتعش مي‌كند. شركتي كه نتواند استراتژي خود را حداقل در يك جهت از سه جهتي كه به آن اشاره شد، تدوين كند، به احتمال قوي با نيروي كار بي‌انگيزه خود به طور لنگ‌لنگان در حركت خواهد بود (بلانچارد و ديگران: 1377؛ صص37و38). استراتژي‌هاي مشتري محور و فرايندهاي اصلي در FROها: در جدول زير، مشخصه‌هاي استراتژي‌ها و شايستگي‌ها درهم آميخته شده است. هر شركتي در سه حوزه مختلف مي‌تواند به ايجاد شايستگي بپردازد: ـ عمليات ـ توسعه محصول ـ فروش و بازاريابي. يك شايستگي بايد داراي سه مشخصة زير باشد تا كليدي محسوب شود: الف) به مصرف كنندگان منافع واقعي ارائه نمايد. ب) تقليد از آن مشكل باشد. ج) باعث دسترسي به بازارهاي مختلف گردد. جدول (2-8): ارتباط مشخصة استراتژي و شايستگي‌هاي هرفرآيند. منبع: استراتژي رقابت و نوآوري؛ عليرضا علي احمدي و احمد اللهياري، توليد دانش، 1382؛ ص75. در صورت اتخاذ هر يك از اين استراتژيها، فرايندهاي خاصي، فرايندهاي اصلي شركت مي‌باشند. شركت‌هايي كه استراتژي برتري عملياتي را پي مي‌گيرند، بر «فرايندهاي عملياتي» يعني مديريت زنجيره تأمين مواد و قطعات، خدمات به مشتري و مديريت تقاضا تمركز خواهند كرد. شركت‌هاي نوآور در محصول و خدمات به «فرآيندهاي نوآوري» شامل مديريت ايده‌پردازي و خلاقيت، تحقيق و توسعه محصول و رساندن هرچه سريع‌تر محصولات به بازار توجه ويژه مي‌نمايند. شركت‌هايي كه صميميت با مشتري را براي برتري بر رقبا انتخاب كرده‌اند، در فرايندهاي «مديريت مشتري» يعني مديريت بررضايت و شكايت مشتري و روابط با مشتري و خدمات مشاوره‌اي تخصص مي‌يابند (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ ص75). * هم راستايي و هم افزايي سه سطح استراتژي در يك FRO: هم راستا بودن استراتژيهاي شركت و استراتژيهاي عملياتي و رقابتي بسيار مهم است. اين اهميت در همه سازمانها و بخصوص در FROها وجود دارد. وقتي استراتژيها موافق يكديگر نباشند، نتايج حاصل از بكارگيري آنها بهره‌وري نخواهد داشت (نوري: 1353؛ ص175). اين استراتژيها، با هم و به شكلي هم‌افزا به شركت در رسيدن به اهداف كوتاه‌مدت و بلندمدت، كمك مي‌نمايند. نتايج پياده‌سازي استراتژي در يك FRO: «استراتژي»، شركت را قادر به پايه‌ريزي موفقيت‌آميز، «پيش‌نيازهاي ساختاري مي‌سازد.». بطور خلاصه، مديران بايد بفهمند كه توسعه و گسترش استراتژي، يك كار موردي نبوده، يك فرايند مستمر است. طراحي اجزاء استراتژي بايد بگونه‌اي باشد كه حامي يك چهارچوب استراتژي منعطف براي يك FRO باشد؛ زيرا در دوراني كه تغييرات مستمر روي مي‌دهد، فشاري مبتني بر لزوم تطبيق و تغيير استراتژي وجود دارد (همان؛ ص153). نيروي انساني و FROها: افراد توانمند، شايسته و بصير، جزء شايستگي يك FRO هستند. (sharifi & zhang: 1999). تنها عامل موفقيت سازمان در عصر اطلاعات كاركنان و مديران هستند. مديران FROها بايد داراي هوشمندي، تخصص و ديد وسيعتر براي مقابله با چالشهاي فراروي خود باشند. (رضايي: 1382؛ ص22) فرايندهاي انعطاف‌پذير در FROها، به كارگران انعطاف‌پذير نياز دارد كه بتوانند دامنة گسترده‌اي از كارها را انجام دهند. البته فرايندهايي كه تكنولوژي پيشرفته دارند به سطوح بالاتري از مهارت‌هاي تكنيكي نياز دارند. در FROها، نيروي كار به جاي اينكه هزينه محسوب شود، به عنوان سرمايه شركت محسوب مي‌شود. در چنين محيطي نيروي كار بايد داراي انگيزه بوده، داراي مهارت‌هاي زيادي در تجزيه و تحليل ارتباطات باشد (نوري: 1353؛ ص555). ايجاد انگيزه در كاركنان براي اينكه به نيازها و خواسته‌هاي مشتريان توجه كنند، چندان دشوار نيست فقط به شرط اينكه به آن‌ها ابزار لازم داده شده باشد و نتايج زحمات خود را به شكل رضايت مشتري مشاهده كنند (پيرز و راجرز: 1377؛ صص114و115)؛ عناصر الگوي جديد مربوطه به نيروي كار در FROها بدين قرار است: ـ كارگردان داراي دامنة گسترده‌اي از مهارت‌ها مي‌باشند و شرح وظائف مشخصي ندارند. ـ مديريت انعطاف‌پذير مي‌باشد. ـ ارتباط نيروي كار و مديريت بيشتر به سمت دو طرفه بودن و تقابل گرايش دارد. ـ كارگران در سيستم‌هاي خود كنترل گروه‌بندي مي‌شوند و داراي اختيار تصميم‌گيري مي‌باشند. ـ از كارگران انتظار مي‌رود كه به جاي اينكه مطابق با حداقل استانداردهاي كاري عمل كنند، بصورت پويا عمل نمايند. ـ سيستم‌هاي انگيزشي كه بر روي يادگيري و مشاركت تأكيد دارد، فعال هستند. ديدگاه سنتي نسبت به كاركنان بايد با ديدگاه گسترده‌تري جايگزين شود. جدول (2-9): تغيير حالت و رفتار در كارگران منبع: مباحث نوين در مديريت توليد و عمليات؛ حميد نوري؛ ترجمة دردانه داوري؛ سازمان مديريت صنعتي؛ 1353؛ ص556). نقش نيروي انساني براي توانمندي سازي سازمان با هدف سازگاري بيشتر با الزامات جديد محيطي، حائز اهميت است. سازوكاري كه بتواند از پتانسيل نيروي انساني جهت ايجاد مزيت رقابتي پايدار بهره‌برداري مناسب كند، دانايي، مهارت، تجربه و انگيزه در كنار مسئوليت‌پذيري و مشاركت‌جويي است مشروط بر اينكه محيط مناسب و سازوكار موفقيت در سازمان وجود داشته باشد (مهري: 1382؛ ص36). يكي از راه‌هاي حفظ پايگاه رقابتي، تبديل برتري كمي به برتري كيفي است. معناي آن تلاش نظام يافته براي پرورش كارگران دانشي است. پيتر دراكر مي‌گويد: تركيب نيروي كار در آينده از نيروي كار فيزيكي به نيروي كاردانشي تغيير مي‌يابد. نيروي كار در تمام سطوح به مهارت و دانش بالا نياز دارد. اين نيروي كار به عنوان حياتي‌ترين سرمايه مطرح مي‌شود (رضايي: 1382؛ صص22و26). نيروي كار بايد آموزش ديده و تحصيلكرده بوده و اصول و ديدگاههاي شركت و همچنين نيازمنديهاي مشتريان، خدمات و محصولات شركت را به خوبي بشناسد FROها، قدرت عقلاني كاركنان به جاي قدرت ماهيچه‌اي آنها، اهرم مي‌كنند (همان؛ ص68). نيروي كار سازمانهايي كه قصد دارند FRO شوند بايد برانگيخته شده، خوب آموزش ديده و با مجموعه كاملي از مهارت‌ها، تخصصها، و دانش تقويت شوند تا به عنوان يك عنصر اساسي و حياتي از استراژي‌هايشان تعيين كرد. چنين سازمانهايي براي برخورداري كامل نيروي كار از اطلاعات و دانش بوجود آمده است (خوش سيما: 1383؛ ص72). برخي مدلهاي تئوريك FROها: مدل داده و ستاده براي درك FROها: شكل زير يك مدل ساده (داده و ستاده) را جهت تشكيلات تجاري و صنعتي معرفي نموده و موضوعات را در قالب يك مدل و چهارچوب قرار مي‌دهد تا درك ساده‌تري جهت سازمانهاي پاسخگوي سريع، حاصل شود. به تعبيري ساده، منابع ورودي به نحوي با هم تلفيق مي‌شوند كه در نتيجة آن، محصول يا خدمتي توليد مي‌شود كه ارزش عرضه، فروش و ارائه در بازار را داشته و با جلب اعتماد و رضايت مشتري (رغبت در پرداخت ارزش محصول)، همراه باشد. مرحله حساس و بحراني جهت كسب موفقيت در اين مدل، اين است كه مديران شركت در پيشبرد و راه‌اندازي تشكيلات تجاري و صنعتي خويش، چه ميزان شناخت و درك مناسب از بازار و مشتري داشته باشند؛ به عبارت ديگر، به چه ميزان نيازمنديهاي آنها را مي‌شناسند و در جهت تحقق بخشيدن آن گامي عملي برمي‌دارند. 420370997585دادهافرادسوادتجهيزاتسيستم‌هاي اطلاعاتتسهيلاتدستورالعمل‌هاي فرآيند كار، مشخصات مشتري سيستم‌هاي كاري (رويه‌ها و دستورالعمل‌ها)ستادهمحصولخدمتداده00دادهافرادسوادتجهيزاتسيستم‌هاي اطلاعاتتسهيلاتدستورالعمل‌هاي فرآيند كار، مشخصات مشتري سيستم‌هاي كاري (رويه‌ها و دستورالعمل‌ها)ستادهمحصولخدمتدادهاگر يك سازمان بتواند اين اطلاعات را طي فرايندي تقريباً برمبناي يك زمان واقعي با موفقيت به انجام رسانيده و به طور قطعي و به موقع واكنش نشان دهد، شايد بتوان عنوان «سازمان پاسخگوي سريع» را بدان اطلاق كرد. (كاربارانزاد قديم؛ 1383، ص25) نمودار (2-11): مدل داده و ستاده منبع: واكنش سريع و موثر مقابل تغييرات در شرايط بحراني؛ محمد كاربارانزاد قديم؛ روش؛ شماره 89؛ سال چهاردهم؛ ص25 مدل منحني سيگمايي: اين مدل كه ضرورت بطور همزمان كاركردن در مورد حال و آينده سازمان را بيان مي‌كند، توسط منحني سيگمايي زير نشان داده مي‌شود. بعضي‌ها آن را منحني يادگيري مي‌نامند. براي منظور ما، اين منحني نشان دهنده اصل بازده نزولي تكوين بازار است. قابليت بازاري شدن يا منفعت مشتري بعد از دورة اوليه رشد، افزايش مي‌يابد و به سرحد رشد خود مي‌رسد. در اثر بخش سازماني اگر ما همه چيز را در قالب اين منحني ببينيم هميشه كنترل و انحطاط را در مقابل خواهيم داشت و آنرا از دور مشاهده مي‌كنيم. امروزه بسياري از سازمانها با كاهش سهم بازار يا كاهش وفاداري مشتريان، در حال سقوط هستند. سازمانها بايد هشيارتر كار كنند، وقتي ماهيت سيگماگونه تكوين را درك كنند، تصديق مي‌كنند كه بايد قبل از آنكه بحران آغاز شود، سازمانشان را نوسازي كنند. چارلز هندي مي‌گويد: خوشبختانه بعد از آن منحني نيز زندگي وجود دارد. كليد رشد مستمر اين است كه قبل از آنكه منحني اول از بين برود يك منحني ديگر را شروع كنيد. نمودار زير اين مفهوم را نشان مي‌دهد. نمودار (2-12): مدل منحني سيگمايي منبع: نزديك به خطر؛ كنت بلانچارد و وتري واگورن؛ ترجمة منوچهر سلطاني؛ شركت چاپ و نشر بازرگاني؛ 1377؛ ص26 امروزه، به دليل تغييرات ثابت و مستمر، لازم است سازمانها نه تنها بر بهبود فرآيندهاي جاري خود بپردازند (رو به بالا نگهداشتن مسير منحني اول) بلكه بايد طرح و برنامه‌هايي را هم براي آينده‌اي كه آنرا نمي‌بينند تهيه كنند (شروع منحني دوم). به زبان ديگر امروز، سازمانها بايد در يك زمان واحد، داراي دو استراتژي باشند. بهبود منحني اول يعني بهتر انجام دادن آنچه قبلاً انجام مي‌گرفت، موضوع بهبود اغلب موارد شامل پياده كردن يك طرح سازماني جديد است كه در آن سطوح سازماني كمتر، فرآيندهاي سريع‌تر و يكنواخت‌تر، استفاده از تيم‌ها، تمايل و تلاش كاركنان در به زير سوال بردن هر چيزي، رابطه قويتر با ذينفعان خارجي (مشتريان و تأمين كنندگان) و خلاصه‌تر اينكه، سازمان سريع و انعطاف‌پذير باشد. در ارتباط با منحني دوم، گروه‌ها و نيروهاي مربوط، استراتژيهاي مختلف بازار يا مدلهاي مختلف سازماني را آزمايش مي‌كنند تا مدلي كه با سازمان بهترين تناسب را دارد پيدا كنند. وقتي كه اين كار صورت گيرد، انتقال و جهشي از منحني اول به منحني دوم شروع مي‌شود. اين روش يعني «انجام بهبود و نوآوري بطور همزمان» به سازمان اجازه مي‌دهد تا قبل از آنكه بحران يا شرايط نامطلوب بوجود آيد، خودش را با آن سازگار و هماهنگ كند. نمودار مطرح شده در قبل، اين فرايند را نشان مي‌دهد. سازمان با تنظيم و هماهنگ كردن كار دو تيم مربوط به دو منحني، قدرت مغز همة افراد سازمان را به كار مي‌گيرد. با توجه به اين موضوع، تعريف از «سازمانهاي پاسخگوي سريع» كه «سازمان كلاس جهاني» نيز ناميده مي‌شود ارائه مي‌گردد: «يك FRO سازماني است كه فقط روي يك منحني كار نمي‌كند بلكه همزمان و بطور مؤثر روي هر دو منحني كار مي‌كند و از هر دو منحني ياد مي‌گيرد». زندگي بين اين دو منحني يا دو موج، رهبران را با چالشهايي مواجه مي‌كند كه مهمترين آنها ضرورت انجام كارهاي زير است: 1ـ تا زماني كه منحني دوم خوب اجرا نشده است، منحني اول را حفظ كنيد. 2ـ ديدگاهها و راهكارهايي ارائه كنيد كه بر آن اساس بتوان امكانات را از روي محصولات و خدماتي كه در حال حاضر در اوج رونق هستند برداشت و به محصولات و خدماتي كه درآينده در رونق خواهند بود و هم اكنون در رونق نيستند، تخصيص دهيد. 3ـ خود را به نحوي توانمند سازيد كه بتوانيد تنشها و ابهاماتي را كه براثر دارا بودن دو منحني در يك زمان واحد بوجود آمده است، اداره و با آن زندگي كنيد (بلانچارد و ديگران: 1377؛ صص16تا22). مدل سه پايه: «مدل سه پايه» توانايي كار در انواع مختلف جوسازماني و محيط تجاري را دارد. شركتها و سازمانهايي كه در رقابت جلو افتاده‌اند و در صنعت خود نمره عالي گرفته‌اند داراي 5 ويژگي كليدي مدل سه پايه هستند. محكم بودن سه‌پايه، مستلزم اين است كه هر سه‌پاية آن محكم ساخته شده باشند. اگر حتي يكي از پايه‌ها ضعيف باشد، سه پايه در هم خواهد شكست. هركدام از سه جنبه كليدي اثربخش سازماني بايد به خوبي ايجاد شود و بوسيله نشيمنگاه سه پايه كه «يكپارچگي سازماني» نام دارد در محيطي كه «بهبود مستمر» ناميده مي‌شود، سه‌پايه سرپا نگه‌داشته شود. همانطور كه شكل زير نشان مي‌دهد، سه‌پايه‌اي كه سازمان روي آن تكيه دارد عبارتند از: مشتريان وفادار يا هواردان متعصب، كاركنان متعهد و توانمند و موفقيت مالي. (بلانچارد و ديگران: 1377؛ 51 تا 58) شکل (2-6): مدل سه پايه منبع: نزديك به خطر، كنت بلانچارد و وتري واگورن؛ ترجمة منوچهر سلطاني؛ شركت چاپ و نشر بازرگاني؛ 1377؛ ص51 طرفداران متعصب (مشتريان وفادار): مشتري مانند شاه است. رهبران سازمان دريافته‌اند كه بدون وفاداري و پايبندي مشتريانشان جايي براي آنان وجود ندارد. دنيا به گونه‌اي تغيير كرده است كه امروزه خريدار فرمانروايي مي‌كند نه فروشنده. شركتها زماني نسبت به تغيير برانگيخته مي‌شوند كه اين قانون جديد را درك كنند. اگر شما به مشتريان توجه نكنيد، ديگران توجه خواهند كرد. به عقيده كنت بلانچارد و شلدون باولز، امروزه شما نبايد فقط به رضايت مشتريان براي نگهداري آنها قناعت كنيد بلكه بايد از آنها «هواداران متعصب» براي خودتان بسازيد. به عقيدة آنان، «هواداران متعصب» مشترياني هستند كه با دريافت خدمت با كالاي شما هيجان‌زده مي‌شوند، و مي‌خواهند با همه در مورد شما به خوبي و ستايش صحبت كنند. آنان در واقع بصورت كاركنان فروش شما درآمده‌اند و براي شما مجاني تبليغ مي‌كنند. شركتهايي كه خدمات و محصولات آنان خيلي بهتر و بيشتر از آنچه براي رقابت لازم دارند و مافوق انتظارات مشتريان است، مي‌توانند هواداران متعصب بوجود آورند. اين شركتها بطور معمولي و روزانه، كارهاي غيرقابل انتظار انجام مي‌دهند و پس از افزايش فروشي كه مشتريان آنها در قالب كارمندان فروش براي آنها ايجاد كرده‌اند، بهره‌مند مي‌شوند. كاركنان متعهد و قدرتمند: نيروي انساني مهمترين سرمايه شما هستند. حتي بعضي مديران معتقدند كه كاركنان در درجه اول اهميت قرار دارند و مشتري بايد در درجه دوم باشد، زيرا بدون كاركنان متعهد و توانمند، خدمتي توليد نمي‌شود تا مشتريان دريافت كنند. امروزه سازمان براساس «سرعتي» كه مي‌تواند نياز مشتريان را تأمين كند، ارزيابي مي‌شود، مشتريان خدمات عالي و درجه يك مي‌خواهند؛ خيلي سريع هم مي‌خواهند آن را دريافت كنند. بنابراين شما نياز به كاركنان متعهد و قدرتمندي داريد كه اين كارها را براي شما انجام دهند. موفقيت مالي: قانون اساسي اقتصاد چنين حكم مي‌كند كه مبلغ فروش بيشتر از مبلغ قيمت تمام شده باشد. براي اينكار شركتها بايد تعادل دشواري را برقرار سازند. يعني: مشتريان را بايد راضي نگه دارند، اما نبايد مغازه را هم رايگان ببخشند. كوچك كردن سازمانها يكي از راه‌هاي كاهش هزينه‌هاست. راه ديگري كه اين روزها در حال تجربه شدن است، شريك كردن كاركنان در كار شركت است. وقتي كه كاركنان دريابند كه چگونه شركت درآمد كسب مي‌كند، تمايل بيشتري براي كمك و تلاش كردن پيدا مي‌كنند. روش ديگري كه بعضي از سازمانهاي پيشرو براي موفقيت مالي انتخاب كرده‌اند اين است كه بخشهاي سازمان را به دو گروه مركز هزينه و مركز سود تقسيم مي‌كنند. وقتي رهبران، مراكز هزينه خود را شناسايي كردند، اين سؤال را بايد پاسخ گويند كه: آيا يك علت استراتژيك در مورد اينكه چرا ما اين وظيفه (فعاليت مراكز هزينه) را انجام مي‌دهيم وجود دارد؟ اگر وجود ندارد آيا مي‌توان اين وظيفه را به افراد يا سازمانهاي بيرون واگذار كرد يا خير؟ برآورد شده است كه رهبران سازمانها بيشتر وقت خود را صرف حل مسائل مراكز هزينه مي‌كنند و وقت كمي را به افزايش فعاليت مراكز سود اختصاص مي‌دهند. تعادل در سه پايه: در چند دهة قبل بسياري از شركتها طوري رفتار مي‌كردند كه گويا موفقيت مالي كافي است. اما وقتي تعداد زيادي از مشتريان و كاركنانشان را از دست دادند، متوجه شدند كه سود براثر اهميت دادن به نيازها و اميال كاركنان و مشتريان حاصل مي‌شود. يكپارچگي (راستي و درستي): اقدامات و اعمال شركتهاي ارزش‌گرا وضوح مطابق گفته‌ها و اعتقادات آنان است. اگر آنها بگويند كه براي مشتريان و كاركنان اهميت قائل هستند، در عمل نيز همين كار را مي‌كنند. بهبود مستمر: دايره‌اي كه سه‌پايه در آن ترسيم شده نشان دهنده نياز به يك فرآيند مستمر است كه همة قسمتهاي سه‌پايه را محكم و ثابت نگه داشته تا به خوبي عمل كند. اين فرايند بهبود مستمر نام دارد. اگر يك سازمان در حال بهبودي نباشد، مطمئناً رو به زوال مي‌رود. مدل سيستمي: بنگاهها پديده‌هاي پيچيده‌اي هستند كه بايد به صورت سيستماتيك ديده شوند و خاصيت پاسخگويي سريع نيز مفهوم پيچيده است كه براي دستيابي به آن چهار بعد پيشنهاد شده است كه مي‌توان آنها را بصورت سيستماتيك در شكل زير ديد و يك FRO را تعريف كرد. نمودار (2-13): مدل سيستمي منبع: مقدمه‌اي بر چابكي در سازمانها، غلامرضا خوش‌سيما؛ تدبير، شماره 134؛ 1382؛ ص57. چهار بعد چابكي (خاصيت پاسخگويي سريع) از ديدگاه سيستمي. 1ـ ستاده (محصولات به عنوان راه حلي جامع جهت ارضا مشتري) 2ـ داده‌ها (همكاري جهت افزايش رقابت‌پذيري يا ايجاد سازمان مجازي) 3ـ عوامل تأثيرگذار خارجي (تغيير و عدم اطمينان) 4ـ عمليات داخلي (اهرمي كردن اثر افراد و اطلاعات) اين چهار بعد، اساس تعريف FROها هستند و پاسخگويي سريع، عبارتي جامع است كه در تمامي زمينه‌هاي بنگاه از قبيل توليد، بازاريابي، طراحي، سازماندهي و افراد نفوذ مي‌كند. پاسخگويي سريع تركيبي از محصولات فيزيكي، خدمات و اطلاعات است كه با تغيير نيازمنديهاي مشتري تغيير مي‌كند (خوش‌سيما: 1382؛ صص57و58). رابطة FRO و وفاداري: ـ اثر وفاداري براي FROها: واكنش مشتريان به فرآورده‌هاي يك شركت، موفقيت يا شكست شركت را تعيين مي‌كند (اختر: 1380: ص236) اگر بهترين شويد، شما برنده نهايي مسابقه نخواهيد بود، بلكه بهترين ماندن، اصل است. اگر شما قابليت جذب مشتري داشته باشيد، بايد قابليت نگهداري آن‌ها را نيز داشته باشيد (پپرزوراجرز: 1381؛ ص46). مشتري ركن اساسي كسب و كارهاي امروزي است؛ از اينرو شركت‌ها بايد وفادارسازي مشتريان را هدف قرار دهند (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ ص64)؛ قدرشناسي و وفاداري مشتريان منجر به موفقيت سازمانها مي‌گردد. (بل: 1380؛ ص96). در يك محيط رقابتي، نيروهاي بازار تعيين مي‌كنند كه چه كسي موفق خواهد شد و چه كسي شكست خواهد خورد. شركتها براي موفق شدن بايد «خريد مكرر» محصولاتشان را ترغيب كنند (اختر: 1380؛ ص300). طبق بررسيهاي انجام شده در ايالات متحده بر روي نه صنعت مختلف، شركتها تنها با 5 درصد هزينة بيشتر براي حفظ مشتريان قديمي مي‌توانند سود خود را 25 تا 85 درصد افزايش دهند. (نوري: 1353؛ ص117) آنچه امروز براي سازمان‌ها ارزش مي‌آفريند، «ايجاد رابطه مستمر» با مشتري است و سازمانهاي موفق آنهايي هستند كه قادرند «مشتريان تمام عمر» براي خود ايجاد كنند. بطوريكه تحقيقات نشان مي‌دهد پاره‌اي از شركتهاي بسيار موفق از نرخ بالاي 90 درصدي ماندگاري مشتريان برخوردار هستند. (پيرز و راجرز: 1381؛ ص12). بنابراين براي شركت‌هاي مشتري مدار، داشتن يك مدل ارزشي فوق‌العاده ضروري است. نظام ارزشي، نظامي است كه استعدادشناس باشد و قوي‌ترين‌ها را تشخيص دهد. نمودار (2-14): «نمودار ارتباطي بين عوامل ايجاد كننده يك نظام ارزشي مشتري نواز» منبع: مشتري مداري و تكريم ارباب رجوع؛ اسماعيل محمدي؛ خدمات فرهنگي رسا؛ 1382؛ ص35 همانطور كه قبلاً ذكر شد، يكي از اركان چهارچوب يك FRO، استراتژيهاي مشتري محور است، كه هدف از آن وفاداري بلندمدت مشتري است (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ ص63)، از طرفي FROها، سازمانهاي مشتري مداري هستند كه بر «ارضاء» مشتريان تأكيد فراوان دارد كه ارضاء مشتريان منجر به پابرجا ماندن و وفادار بودن آنها مي‌شود. (نوري: 1353؛ ص117) پرواضح است كه عوامل مؤثر در تصميم‌گيري خريد، بسته به انواع محصولات و انواع بازارها متفاوت است. مشتريان خواهان كالا و خدمات به صورت ارزان، سريع، دلپسند و مطلوب هستند. به هيچ‌وجه مايل نيستند به دليل كيفيت كالا از عيب خاص ديگر آن چشم‌پوشي كنند (بل: 1380؛ ص47). مشتريان ماندگار آنهايي هستند كه لذت قدرشناسي و وفاداري را چشيده‌اند. مشتري‌هاي راضي فقط رضايت خود را ابراز مي‌دارند، اما مشتريان عاشق ـ (آنها كه مي‌گويند عشق مي‌كنم كه از.‌.. خريد مي‌كنم). پيروان مادام‌العمر شما هستند (همان؛ ص65). هرچه سازمانها در موفقيت مشتريان خود سهم بيشتري داشته باشند، مشتريان به همكاري و شراكت با سازمان، راغب‌تر مي‌گردند، آن‌ها در پي ارتباط طولاني‌تر خواهند بود و اين همان جايي است كه آينده در آن قرار گرفته است، يعني داشتن مشترياني وفادار كه مي‌توان در كسب و كار آنان باقي ماند (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ ص67). - اثر FROها بر وفاداري: ابعاد رقابتي يك FRO در قالب 6 پيام كه منجر به ارضاء مشتريان وفاداري آنهاست: مي‌توان عوامل موثر در تصميم‌گيري خريد مشتري را به حداقل شش گروه اصلي تقسيم‌بندي نمود. هر يك از اين گروهها پيام خاصي را از سوي مشتريان منعكس مي‌كنند. اين پيام ها براساس ابعاد، هزينه، كيفيت، قابليت اطمينان، انعطاف‌پذيري، زمان و خدمات است كه اساس چهارچوب يك FRO مي‌باشد. پيام اول: مشتريان خواهان محصولات با كيفيت هستند. پيام دوم: خدمات قبل و پس از فروش براي مشتريان خوشايند است. پيام سوم: احتياجات و ارجحيتهاي مشتريان همواره رو به تكامل هستند. بنابراين در شركتي كه بخواهد به سرعت به تغييرات بازار پاسخگو باشد، انعطاف‌پذيري بسيار مهم خواهد بود. پيام چهارم: زمان براي مشتريان ارزشي دارد. محصولات بايد به سرعت طراحي، توليد و تحويل داده شوند. پيام پنجم: اكثر قيمت‌ها بازارگرا هستند و مشتريان نسبت به قيمت حساس مي‌باشند؛ بنابراين قيمت‌ها بايد به شدت كنترل شوند. پيام ششم: مشتريان مي‌خواهند آسوده خاطر باشند. آنها از شركتها غيرقابل اعتماد گريزانند و خواستار توليدكنندگان قابل اطمينان هستند (نوري: 1353؛ صص118 تا 124). 1129030216535وفاداري مشتريانارضاء مشتريان منجر به وفاداري مشتريان مي‌شود.ارضاء مشتريانرقابت همزمان در كليد شش بعد رقابتي شركت را قادر به ارضاء مشتريانش مي‌سازدهزينه + كيفيت + قابليت اطمينان + انعطاف‌پذيري + زمان + خدماتپيش نيازهاي ساختارياستراتژي مشتري محوري00وفاداري مشتريانارضاء مشتريان منجر به وفاداري مشتريان مي‌شود.ارضاء مشتريانرقابت همزمان در كليد شش بعد رقابتي شركت را قادر به ارضاء مشتريانش مي‌سازدهزينه + كيفيت + قابليت اطمينان + انعطاف‌پذيري + زمان + خدماتپيش نيازهاي ساختارياستراتژي مشتري محوري نمودار (2-31): رابطة FRO و وفاداري منبع: تدوين توسط نگارنده. كيفيت و وفاداري: آميخته بازاريابي شامل چهار عنصر جداگانه و در عين حال مرتبط بهم مي‌باشد كه عبارتند از محصول، قيمت، توزيع، ترفيع. اين عناصر اساسي فعاليت بازاريابان جهاني را تشكيل مي‌دهند. در واقع وظائف اساسي بازارياب عبارتست از: طراحي و ساخت محصولات جهت ارضاء نياز و خواستة مصرف‌كنندگان، قيمت‌گذاري محصولات براي دستيابي به توان رقابتي، توزيع محصولات جهت ارائه آنها در يك مكان و زمان مناسب و تبليغ محصولات به منظور ايجاد وفاداري در بين مصرف كنندگان. تقاضاي يك محصول زماني افزايش مي‌يابد كه تمام چهار عنصر آميخته بازاريابي به شكلي هم افزا با هم تركيب شوند. البته در اين ميان محصول از اهميت بيشتري برخوردار است. بعد از اينكه مصرف‌كننده محصولي را مي‌خرد «كيفيت» آن محصول است كه تعيين مي‌كند آيا آن مصرف كننده باز اقدام به خريد آن محصول خواهد نمود يا خير. اگر محصولي كيفيت مورد انتظار را نداشته باشد، سه عنصر ديگر آميخته بازاريابي، شكل بتوانند مصرف كننده را به خريد مجدد آن محصول ترغيب كنند (اختر: 1380؛ ص113). كيفيت خدمات نيز، حائز اهميت است. براساس بررسي «زتهامل» همه مشتريان ثابت عقيده داشتند كه كيفيت خدمات بايد طبق آن چيزي باشد كه مشتريان انتظار داشته و دارند (الواني و رياحي:1382؛ ص14) قيمت و وفاداري: همانطور كه ذكر شد، قيمت، بعنوان يكي از عناصر آميخته بازاريابي (P4) حائز اهميت است. قيمت‌گذاري محصولات در توان رقابتي شركت مؤثر است (اختر: 1380؛ ص113). مشتريان امروزه خواهان هزينه‌هاي كمتري مي‌باشند. به هر ميزان كه هزينه‌هاي مشتري را كاهش دهيد، همچنان خواهان هزينه‌هاي كمتري مي‌باشند. با اين حال، در برخي موارد، قيمت، اهميت كمتري دارد و ساير وجوه مهمتر مي‌باشند. برخي از شركت‌ها با آنكه محصولات خود را گران‌تر از رقبا عرضه مي‌كنند، با اين حال طرفداران بيشتري دارند. در بعضي موارد كاهش قيمت‌ها منجر به وفاداري مشتريان نمي‌گردد، با كاهش قيمت‌ها، امكان دارد رقبا در اقدامي مشابه قيمت‌هاي خود را كاهش دهند. ادامه اين روند براي يك كسب و كار مي‌تواند خطرناك باشد. با كاهش مداوم قيمت‌ها، شركت‌ها به ويژه شركت‌هاي كوچك و متوسط منابع مالي خود را به مخاطره مي‌اندازند و سرمايه‌گذاريهاي آتي را با مشكل مواجه مي‌نمايد. با اين حال شركت‌ها براي كاهش هزينه‌هاي مشتريان بايد هزينه‌هاي خود را كاهش دهند. فرايندها محل مناسبي براي كاهش هزينه‌هاي كسب و كار مي‌باشند. سازمان‌ها بايد همواره با خود بينديشند كه چه قدر براي مشتري موفقيت در پي دارند؛ آيا قيمت آن متناسب با قيمت مورد نظر مشتري است؟ (علي احمدي و اللهياري: 1382؛ صص73و74) خدمات و وفاداري: خدمات وابسته به هر محصول، بسيار سودآورتر از خود محصول توليدي هستند. شركت‌ها مي‌توانند از طريق وفاداري مشتري سود خود را افزايش دهند (پيرز و راجرز: 1381؛ ص145). ارائه دهندگان خدمات كه هوشيار هستند، به دنبال مشتريان مطمئن و ثابت هستند تا با سرمايه‌گذاري روي آنها، به بازگشت سرماي خود در سالهاي آتي مطمئن باشند (بل: 1380؛ ص49). سعي بعضي از ارائه‌كنندگان خدمت در هنگام انجام خدمت، گاهي چنان است كه در ازاي خدمتي بيشتر توقعشان را از مشتري بالا مي‌برند. اين نوع ارائه دهندگان خدمات به طور غيرمستقيم به مشتري مي‌فهمانند كه «كار معجزه‌آسايي برايت انجام داديم و حالا همين انتظار را از جانب تو داريم.». خدمت عملي است با كمال ميل و از جان و دل و فراتر از خود. اين نوع ارائه خدمت وقتي بروز پيدا مي‌كند كه در قبال آن، هيچ توقع يا انتظاري نباشد. با اين حال، فرد دريافت كننده خدمت احساس وجود نوعي «وفاداري» مي‌كند و مشتاق مي‌شود كه از جان و دل مقابله به مثل كند. اين كار خود به خود موجب عمل متقابل مي‌شود، هرچند كه هدف، آن نبوده است؛ «خدمت جنبة مشروط ندارد». اشتياق خدمت به مشتريان يك ساختار بنيادين براي جذب وفاداري آنهاست. مشتري‌ها شيفته ارائه دهندگان خدماتي مي‌شوند كه آنها را شيفته خود مي‌بينند (همان؛ص64). قابليت اطمينان و قابليت اعتماد و وفاداري: «ارزش‌آفريني»، در تعريفي عبارت است از تعهد تلويحي، قول و پيماني كه شركت‌ها به مشتريان مي‌دهند تا خدمات ارزشي خود، مثل قيمت مناسب، كيفيت عالي و.‌.. را به آنها عرضه نمايند. قابليت اطمينان، انجام صحيح همين تعهدات است. داشتن يك برنامه منظم كاري كه در ساية آن به خطاي صفر درصد و كارايي صد در صد برسيم لازم است. تلاش صادقانه و مجدانه براي تحقق برنامه، كه باعث اثبات صداقت در عمل و جلب مشتري به سازمان مي‌شود، از اهميت بالايي برخوردار است (محمدي: 1382؛ صص35و36). كليد جلب رضايت مشتريان وفادار «صداقت» است كه آن هم از تلاقي سه اصل مهم: «پندار»، «گفتار» و «كردار» به دست مي‌آيد (همان؛ ص110). براي ارائه يك خدمت واقعي، بايد چيزي بر آن افزود كه نشود آن را با پول خريد و با ماديات ارزش‌گذاري نمود، و آن محبوبيت و صداقت است (بل: 1380؛ ص92). اهميت قابليت اطمينان و پاسخ‌گو بودن، در اثرات آن نهفته است كه خريدهاي دوبارة مشتريان فعلي شركت مي‌باشد (سي و ديگران: 1383؛ ص452). قابليت اعتماد نيز مانند، قابليت اطمينان بسيار حائز اهميت است. در بازاريابي صنعتي، 20 درصد نيروهاي فروش كه 80 درصد ميزان فروش را انجام مي‌دهند، بسياري از موفقيت‌هاي خود را مديون برقراري ارتباط مبتني بر اعتماد با مشتريان مي‌دانند. اگر مشتريان به شركتي اعتماد نداشته باشند، بالغ بر 84% از خريدن محصول آن امتناع خواهند كرد. «اعتماد وفاداري مشتري را افزايش مي‌دهد.» اعتماد؛ يعني طرفداري از منافع بلندمدت مشتري. اعتماد سخت به دست مي‌آيد و راحت از دست مي‌رود، اما هنگامي كه شركتي آن را كسب كرد، منافع مستمري را بدست مي‌آورد (نوربخش: 1383؛ صص43و44). اعتماد باعث مي‌شود تا مشاركتهاي بزرگ بوجود آيد و شركاء احساس خشنودي نمايند. اعتماد يك ويژگي ذاتي است كه موجب اتكا، وفاداري و اعتماد مي‌شود (بل: 1380؛ ص31) تداوم رابطه درازمدت، بستگي به نوع خاصي از رابطه يا همان مشاركت دارد. وفاداري در مشاركت مانع نمي‌شناسد. شركاء فقط اعتماد مي‌كنند. مشترياني كه به شما اعتماد دارند، در واقعي كه احتمالاً لغزشي صورت گيرد، گذشت كرده، و حتي احتمالاً در مقابل مشتريان ديگر از شما دفاع مي‌كنند. آنها همچنين براين باورند كه در مقابل پول خود بهترين كالا و خدمت را كسب نموده‌اند. اعتماد خود، اعتماد بوجود مي‌آورد. اگر به مشتريان اعتماد كنيد، آنها هم متقابلاً به شما اعتماد مي‌كنند. پاداش مشتريان به ارائه‌كنندگان كالاها و خدمات كه در برابر آنها، احترام، واكنش و قسمت از همه مهمتر اعتماد نشان داده‌اند، مراجعه دوباره آنها مي‌باشد (همان؛ صص84و85). انعطاف‌پذيري و وفاداري: همزمان با شروع قرن 21 دستيابي به موفقيت و بقا سازمان مشكل‌تر مي‌شود و اين واقعيت ناشي از ظهور عصرتجاري جديدي است كه «تغيير» يكي از خصوصيات اصلي آن است. اين وضعيت موجب بازنگري در اولويتهاي تجارت، ديدگاه استراتژيك، قابليت بقا و روشها شده است. در جهان امروز، بيشتر تأكيد بر قابليت سازگاري با تغيير در محيط تجاري است و يك روش پيش كنشي براي درك نيازهاي مشتري و بازار مطرح است. پاسخ سريع و منعطف امروز، بعنوان يك اصل اساسي براي موفقيت تجاري مورد توجه قرار گرفته است. FROها، معماري عملياتي قابل شكل‌دهي عبور را ايجاد مي‌كنند (خوش‌سيما: 1382؛ ص55) همانطور كه مطرح شد، يكي از پيام‌هاي خاص از سوي مشتريان در ارتباط با ابعاد رقابتي، «انعطاف‌پذيري» است كه توجه به احتياجات و ارجحيتهايي رو به تكامل مشتريان، مي‌باشد كه منجر به ارضاء مشتريان شده، وفاداري آنها را در پي خواهد داشت. (نوري: 1353؛ صص122و144) زمان و وفاداري: امروزه، اولويتهاي رقابتي تغيير كرده است و اهميت سرعت و پاسخگويي سريع افزايش يافته است. قيمت رقابتي و كيفيت بالا ضروري هستند اما عامل تعيين كننده موفقيت تجاري نيستند، و به جاي آن سرعت رسيدن به بازار و پاسخ سريع و منعطف مورد توجه قرار گرفته است و جانشين اولويتهاي رقابتي گذشته، گرديده است (خوش‌سيما: 1382؛ ص55) زمان براي مشتريان ارزش دارد. كمتر كسي را ديده‌ايم كه زمان را ارزشمندترين دارايي خود نداند (مشايخي: 1382؛ ص101). مشتريان خواهان محصولات مورد نيازشان، در كوتاهترين زمان ممكن هستند. محصولات بايد به سرعت طراحي، توليد و تحويل داده شوند (نوري: 1353؛ ص123). اين امر باعث ارضاء مشتريان وهزينه‌هاي مداوم آنها مي‌شود. «فروشگاههاي زنجيره‌اي» فروشگاههاي زنجيره‌اي يكي از انواع روشهاي خرده‌فروشي مي‌باشد كه در انتقال فيزيكي و تبديل مالكيت كالا از توليدكننده به مصرف كننده ايفاي نقش مي‌نمايد. تاريخچه: كسي كه براي اولين بار پس از مدت‌ها روند خرده‌فروشي را متحول ساخت، بازرگان فرانسوي به نام «آريستيد بوسكيو» بود كه مغازه پارچه‌فروشي خود را در سال 1851 در پاريس تأسيس كرد. وي از اصولي استفاده كرد كه تا آن زمان بي‌سابقه بود از جمله: 1ـ پايين آوردن قيمت كالاها، تا با فروش سريعتر، دوره برگشت سرمايه، كمتر و در نتيجه مدت زمان سكون سرمايه كمتر شود، 2ـ ترويج قيمت ثابت براي اجناس و حذف چانه‌زني، 3ـ آزادي مشتريان در ورود به مغازه و مشاهده و آزمايش اجناس، 4ـ پس گرفتن اجناس فروخته شده به شرط عدم تغيير و دستكاري در آن. اقدامات فوق فروش مغازه وي را از 500 هزار فرانك در مدت 8 سال به 5 ميليون فرانك رساند. (شعباني: 1347؛ 13) آمريكا اولين كشوري بود كه از فرانسه تقليد كرد و مغازه‌هاي زيادي به اين ترتيب احداث شد و فروشگاههاي بزرگ در زمان نسبتاً كوتاهي در غرب رايج شد كه البته با روند صنعتي شدن آن مناطق هماهنگي داشت. (همان، ص14) سابقه تشكيل فروشگاههاي زنجيره‌اي در ايران به سال 1328 برمي‌گردد كه براي پاسخگويي به نياز جامعه براي تأمين مايحتاج عمومي، پائين آوردن قيمت كالاها، مرغوب كردن اجناس، تثبيت قيمت‌ها و در نهايت بالا بردن سطح زندگي افراد جامعه، فروشگاههاي تعاوني سپه، تأسيس شد. در سال 1337 هـ.ش فروشگاه فردوسي تأسيس شد كه در سال 1352 به شركت تعاوني شهر و روستا تبديل شد. (صادقي: 1377؛ 56). از فروشگاههاي ديگر، فروشگاه قدس، رفاه، شهروند و كوثر را مي‌توان نام برد. تعريف: «فروشگاههاي زنجيره‌اي به فروشگاههايي اطلاق مي‌شود كه با بهره‌گيري از يك مديريت مركزي به عرضه بخش عمده‌اي از مايحتاج عمومي و يك يا چند نوع كالاي مرتبط با قيمت عادلانه و كيفيت مورد تاييد و با امكانات و تجهيزات مناسب توزيع كالا و خدمات در نقاط پراكنده در سطح يك شهر يا كشور با بهره‌گيري از تأسيسات و تسهيلات شهري مي‌پردازند.» (مؤسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني: 1373؛ 53) نقش فروشگاههاي زنجيره‌اي در نظام توزيع: فروشگاههاي زنجيره‌اي مي‌توانند نقش موثري در نظام توزيع ايفا كرده و مزايايي را براي اقشار مختلف فراهم آورند. 1ـ مزاياي فروشگاههاي زنجيره‌اي براي صاحبان و سرمايه‌گذاران: فروشگاههاي زنجيره‌اي همانند ساير سرمايه‌گذاري‌ها بايد سود ده باشند تا انگيزه گسترش آن‌ها براي صاحبانش فراهم شود. معمولاً سود در فعاليت‌هاي تجاري به طريق ذيل افزايش مي‌يابد: 1ـ افزايش حجم فروش 2ـ كاهش قيمت فروش 3ـ كاهش هزينه‌هاي توزيع فروشگاههاي زنجيره‌اي در هر سه مورد فوق از قدرت مانور خوبي برخوردارند. 2ـ مزاياي فروشگاههاي زنجيره‌اي براي مصرف كنندگان: فروشگاههاي زنجيره‌اي مي‌توانند مزاياي ذيل را براي مصرف‌كنندگان و مشتريان خود فراهم كنند: 1ـ افزايش قدرت خريد 2ـ خريد كالا در شرايط رقابتي، بهره‌مندي از اطلاعات كامل 3ـ صرفه‌جويي در تخصيص وقت براي خريد مايحتاج خود (به دليل تأمين وسايل مورد نياز از يك مكان) 4ـ كاهش هزينه‌هاي حمل و نقل و كرايه و استهلاك ماشين‌هاي شخصي 5ـ برخورداري از تسهيلات مختلف مانند پاركينگ، دستشويي، نمازخانه كه موجب خريد همراه با آرامش مي‌شود. 6ـ برخورداري از كالاها و خدمات با كيفيت بالا. 3ـ مزاياي فروشگاههاي زنجيره‌اي براي جامعه: رشد و گسترش فروشگاههاي زنجيره‌اي علاوه بر مزايايي كه براي صاحبان آن و مصرف‌كنندگان به عنوان جزئي از اجزاي جامعه فراهم مي‌آورد، براي كل جامعه هم مزاياي زير را به همراه دارد: 1ـ بهبود نسبي ترافيك شهري در نتيجه كاهش مسافرت‌هاي درون شهري و غيرضروري 2ـ كاهش آلودگي مواد استهلاك وسايل نقليه 3ـ جلوگيري از توسعه واحدهاي تجاري در محدوده‌هاي غيرتجاري 4ـ امكان كنترل بهتر و سريعتر نظام توزيع و استفاده از آن براي تأمين هدفهاي حمايتي. (رمضانپور؛ 1377؛ صص223 تا 225) فروشگاههاي زنجيره‌اي در ايران: فروشگاههاي زنجيره‌اي كه در ايران فعاليت دارند عبارتند از: (گزارش بانك مركزي: 1375؛ 20-16) 1ـ فروشگاه شهر و روستا: اين فروشگاه در سال 1351 تشكيل شد تا در مواقع بحراني بعنوان بازوي اجرايي دولت باشد و در ابتدا بيشتر با كالاها و نهادهاي كشاورزي سروكار داشت و الان حوزه عمل آن گسترش يافته و محدوديتي از نظر نوع ارائه كالا ندارد. اين سازمان همانند يك شركت سهامي عام است و زير نظر وزارت بازرگاني فعاليت مي‌كند؛ داراي 464 شعبه است كه از اين تعداد 84 شعبه در تهران مي‌باشد. 4ـ فروشگاه زنجيره‌اي قدس: اين فروشگاه داراي 13 شعبه است كه همه آنها در تهران مي‌باشند. اكثر شعبات آن بزرگ و چند طبقه هستند. تا سال 1372، توزيع كالا در اين فروشگاهها به شكل متمركز بود كه به علت كارآيي، از سال 72 شعبه‌ها به شكل خودگردان عمل مي‌كنند. اين فروشگاه زيرنظر بنياد جانبازان فعاليت مي‌كند و حدود 20 درصد كالاها را كالاهاي وارداتي تشكيل مي‌دهند. 3ـ تعاوني مصرف صنعت نفت: مقدار شعبات اين مجموعه به 80 واحد مي‌رسد كه 18 شعبه آن در تهران و 30 فروشگاه در داخل تأسيسات نفتي قرار دارد. نحوه كنترل اين فروشگاهها به شكل مركزي است و نرخ و سياست فروش واحدي اعمال مي‌شود. تعداد كمي از غرفه‌هاي فروشگاه جهت كاهش هزينه و ضايعات واگذار شده است. 4ـ فروشگاههاي اتكا: اين فروشگاهها در اصل براي نيروهاي مسلح مي‌باشد ولي خريد براي عموم آزاد است. مقدار شعبات آن 216 واحد است كه 6 فروشگاه آن در تهران مي‌باشد. 5ـ فروشگاههاي زنجيره‌اي سپه: اين فروشگاهها داراي 16 شعبه است و بيشتر آن‌ها بزرگ و دو يا سه طبقه هستند. 6ـ فروشگاههاي زنجيره‌اي رفاه: شركت فروشگاههاي زنجيره‌اي رفاه در راستاي رعايت فرمايشات مقام معظم رهبري در سخنراني عيد نوروز در خصوص حفظ نظم كامل اقتصادي و به منظور سرلوحه قراردادن دستور ايشان در مورد نظارت و مراقبت از وضعيت اقتصادي جامعه و مبارزه با تورم و گراني، با تمام توان سعي در گسترش خدمات بازرگاني با قيمت‌هاي مناسب دارد. به علاوه بر اثر هشدارهاي مكرر رياست جمهوري وقت به اخلال‌گران اقتصادي و مبارزه جدي دولت با گراني، ستاد پشتيباني برنامه تنظيم بازار ايجاد شد و اين ستاد در ابتداي برنامه دوم توسعه اقتصادي ـ اجتماعي، ايجاد شركت فروشگاههاي زنجيره‌اي رفاه را تصويب كرد. فروشگاه رفاه كه يك شركت سهامي عام مي‌باشد، با 350 ميليارد ريال سرمايه كه 80 درصد از طريق پذيره‌نويسي و 20 درصد از طريق شهرداري تهران و جمعي از بانك‌ها و بيمه‌ها تامين شد، راه‌اندازي گرديد. براساس اساسنامه اين شركت، هدف از تأسيس فروشگاههاي زنجيره‌اي رفاه، فراهم آوردن كالاهاي مورد نياز جامعه، حذف واسطه‌هاي غيرضروري، اصلاح الگوي مصرف و هدايت و حمايت براي توليد اقلام مهم مي‌باشد. 7ـ فروشگاههاي زنجيره‌اي شهروند: اين بخش بنا به اهميت خاص آن در اين تحقيق در بخش بعدي تشريح خواهد شد. فروشگاههاي زنجيره‌اي شهروند: مشكل ترافيك، آلودگيهاي زيست محيطي، ناگواريهاي شهرنشيني و درهم پيچيدگي روابط اجتماعي ايجاب مي‌كند كه نيازهاي روحي و جسمي شهروندان با تدبير و كارسازي به نحوي سازماندهي شود كه ضمن تأمين آسايش و رفاه شهروندان از تنشهاي اجتماعي و فردي نيز جلوگيري شود. تهران بعنوان يك كلان شهر و الگوي تمامي شهرهاي ايران در سالهاي اخير شاهد چنين تحولي بوده است. ايجاد مجتمع‌هاي فرهنگي ـ خدماتي در محله‌ها و مناطق مختلف شهر بيانگر بخشي از اين حركات تحولي به سوي آينده است. فروشگاههاي زنجيره‌اي كه با ايجاد سازمان و تشكيلات مناسب مايحتاج روزنه شهروندان را با تسهيلات لازم تأمين مي‌كنند افق روشن‌تر اين حركت است كه توسط شهرداري تهران بعنوان خط‌شكن در جهت ارائه الگوي جديد و كامل مبني بر اصول علمي و بالاتر از آن فرهنگ غني اسلامي، طراحي، احداث و تجهيز و راه‌اندازي گرديد و بدين‌سان شركت خدماتي كالاي شهروند در جهت اجراي سياستهاي اقتصادي دولت تأسيس و فعال شد. شركت شهروند سهامش متعلق به شهرداري تهران است. اولين فروشگاه زنجيره‌اي در تاريخ 11/12/73 افتتاح گرديد و 9 فروشگاه ديگر در سطوح تهران راه‌اندازي و به مرحله بهره‌برداري رسيده است. (منبع: آرشيو شهروند) 1ـ شهروند شمارة 1 (بيهقي) ميدان آرژانتين، ضلع جنوبي پاركينگ بيهقي مساحت: حدود 6000 متر مربع زيربنا پاركينگ: 4100 مترمربع 2ـ شهروند شماره 2 (بهاران) ابتداي جاده ساوه، بعد از پل امام‌زاده حسن، ميدان بهاران مساحت: حدود 10000 متر مربع 3ـ شهروند شماره 3 (بهرود) سعادت آباد ـ شهرك مخابرات بالاتر از ميدان سرو مساحت: حدود 6500 متر مربع پاركينگ: گنجايش 150 اتومبيل 4ـ شهروند شماره 4 (بوستان) ميدان پونك، مجتمع تجاري بوستان مساحت: حدود 9500 متر زيربنا پاركينگ: گنجايش 1200 اتومبيل 5ـ شهروند شماره 5 (ترمينال) ترمينال غرب، ميدان آزادي، ترمينال جديد آزادي مساحت: حدود 650 متر مربع 6ـ شهروند شمارة 6 (جلال آل احمد) تقاطع بزرگراه كردستان و بزرگراه آل احمد جنب ميوه و تره‌بار آل احمد مساحت: حدود 5000 مترمربع زيربنا پاركينگ: گنجايش 200 اتومبيل 7ـ شهروند شمارة 7 (فرمانيه) خيابان شهيد لواساني، جنب ميدان ميوه و تره‌بار فرمانيه مساحت: حدود 5000 مترمربع پاركينگ: گنجايش 150 اتومبيل 8ـ شهروند شمارة 8 (صادقيه) صادقيه، بيست متري سازمان آب، جنب ميدان ميوه و تره‌بار صادقيه مساحت: حدود 5000 مترمربع پاركينگ: گنجايش 150 اتومبيل 9ـ شهروند شماره 9 (آزادگان) نارمك، بالاتر از دانشگاه علم و صنعت، بلوار دلاوران، جنب ميدان ميوه و تره‌بار آزادگان جمعاً كل فضاي فروشگاه، محوطه‌هاي پاركينگ حدود 9120 مترمربع 10ـ شهروند شماره 10 دهكده المپيك، چهار راه زيبا، شهرك چشمه، مجتمع شهروند مساحت: 2075 مترمربع با توجه به آنچه ذكر شد، اهداف كلي احداث و بهره‌برداري از فروشگاههاي زنجيره‌اي شهروند توسط شهرداري تهران را مي‌توان به طور خلاصه در قالب زير بيان نمود: ـ حذف واسطه‌هاي متعدد غيرضروري ميان توليد كننده و مصرف كننده ـ جلوگيري از توسعه بي‌رويه واحدهاي تجاري در فضاي غيرضروري ـ صرفه‌جويي در وقت خريداران در جهت تسريع تأمين مايحتاج عمومي و خريدهاي ضروري ـ صرفه‌جويي در تجهيزات توزيع و استفاده بهينه از نيروي خدماتي از طريق تمركز توزيع كالا ـ بهبود نسبي ترافيك شهري با حذف مسافرتهاي درون شهري غيرضروري ـ كاهش آلودگي هوا و استهلاك وسائط نقليه (با كاهش سفرهاي درون شهري ـ ايجاد آرامش كافي براي مراجعين در هنگام خريد ـ ارائه كالا و خدمات در طول شبانه‌روز ـ كاهش گردش نقدينگي در بين مردم با استفاده از كارت اعتباري ـ توسعه و ترويج فرهنگ استاندارد كردن كالاهاي توليد داخلي و استفاده از باركد ملي ـ تثبيت قيمت‌هاي كالا در منطقه شهري با توجه به يكسان بودن قيمت انواع كالاهاي عرضه شده در كليه فروشگاههاي زنجيره‌اي مرتبط. فروشگاههاي زنجيره‌اي شهروند از پرداخت هزينه زمين و جو از شهرداري معاف مي‌باشند. در اين شركت اصلاً غرفه‌اي اجاره داده نمي‌شود و نرخ سود براي كالاهاي بطور متوسط حدود 10 درصد است. كارمندان اين شركت پس از گذراندن دوره‌هاي آموزشي استخدام مي‌شوند. همه حقوق بگيرند و پاداشها به شكل كارانه بر حسب كارآيي آنها پرداخت مي‌گردد. در اين مجموعه فروشگاهها انواع كالاها عرضه مي‌گردد. به عنوان مثال پوشاك، وسايل خانگي، مواد غذايي، كالاهاي بهداشتي و آرايشي و.‌.. . اين مجموعه به صورت مديريت مركزي اداره مي‌شود و همه شعب از سياست مشتركي پيروي مي‌نمايند. تجهيزات و روشهاي مدرني چون استفاده از دوربين‌هاي مداربسته و سيستم باركد نيز در اين مجموعه بكار مي‌رود. شركت شهروند در زمينه‌هاي واردات و ارائه كليه خدمات مربوط به فروشگاهها فعاليت مي‌نمايد. مثلاً با ايجاد تجهيزات مدرن بسته‌بندي، خود حبوبات را از زارع خريداري مي‌نمايد و آنها را بسته‌بندي مي‌كند. اين شركت از سردخانه‌هاي شهرداري استفاده مي‌كند. (شجاع‌الديني: 1375؛ 18) فهرست منابع: منابع فارسي: آيين نامه اجرايي احداث فروشگاههاي زنجيره اي، ماده يک "طرح احداث و توسعه فروشگاههاي زنجيره اي"، مؤسسه مطالعات و پژوهشهاي بازرگاني 1373 اختر، اس اچ، بازاريابي جهاني، ترجمه حسن اسماعيل پور، محسن نجفيان، نگاه دانش، 1380، تهران الواني، سيد مهدي و بهروز رياحي، سنجش کيفيت خدمات در بخش خدمات در بخش عمومي، چاپ اول، مرکز آموزش، تحقيقات صنعتي ايران، 1382. بشکار، مصطفي، سيد کيانوش کلانتر، توليد با معيارهاي جهاني، تدبير، شماره ،134 سال 1382. بل، جيپ آر، مشتري در جايگاه شهر يک، ترجمه غلامرضا صالحي معوا، خدمات فرهنگي رسا، 1380،تهران. بلانچارد، کنت وتري و اگورن، نزديک به خطر، ترجمه منوچهر سلطاني، چاپ اول، شرکت چاپ و نشر بازرگاني، 1377 ،تهران. بي نام، فروشگاههاي زنجيره اي و نقش آنها در نظام توزيع داخلي، مجموعه گزارشات بانک مرکزي، شماره 10، 1375 پپرز، دان، دکترمارتاراجرز، بازاريابي تک به تک ،ترجمه علي معياري، چاپ اول، فرا، 1381 ،تهران. جي، وارن و کيگان، مديريت بازاريابي جهاني، ترجمه دکتر عبدالحميد ابراهيمي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1380 ،تهران. خوش سيما، غلامرضا، سيستم توليدي چابک ، تدبير،شماره 136 ، 1383. خوش سيما، غلامرضا، مقدمه اي بر چابکي در سازمانها، تدبير، شماره 134 ، 1382. رضايي، حميد رضا و مهدي صانعي، جهاني شدن و چالشهاي فراروي مديران، تدبير شماره 140، 1382. رمضانپور، اسماعيل، نقش آنها در نظام توزيع، مجموعه مقالات نقش فروشگاههاي زنجيره اي و نقش آنها در نظام توزيع داخلي، اداره بررسيهاي اقتصادي، 1375 ريچارد، فردريک.اف، رهبري به سوي وفاداري، ترجمه عبدالرضا رضايي نژاد، گزيده مديريت، سال دوم، شماره 12، آذر1380. سي، اورويل و ... [ديگران]، استراتژي بازاريابي، ترجمه سيد محمد اعرابي و داود ايزدي، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1383، تهران. شعباني، حسنعلي، فروشگاههاي بزرگ، تهران-انتشارات بي نا بي تا، 1347 صادقي، ماريا، "بررسي مهمترين عوامل آميخته بازاريابي در رضايت مشتريان" پايان نامه كارشناسي ارشد بازرگاني، دانشگاه آزاد، 1377 صد آقايي، جليل، سازمانهاي کارآفرين، چاپ او،ل مرکز آموزش مديريت دولتي، 1378 ،تهران. علي احمدي، عليرضا، احمد اللهياري، استراتژي رقابت و نوآوري، چاپ اول، توليد دانش، 1382، تهران. کاربارانزاد قديم، محمد، واکنش سريع و مؤثر در مقابل تعييرات در شرايط بحراني، روش، شماره 89، سال چهاردهم. گانز، باب، سازمان تند آموز، ترجمه خدايار ابيلي، نشر ساپکو، .1378 محمدي، اسماعيل، مشتري مداري و تکريم ارباب رجوع، خدمات فرهنگي رسا، 1382، تهران. مشايخي، محمد تقي، سرمايه زمان، انسان، تدبير، شماره 134، 1382. مقصودي ، محمد حسين، ارتباط بين رضايت مشتري با کارايي و اثر بخشي فرايندها. مجموعه مقالات چهارمين کنفرانس کمفرانس مديريت کيفيت، تير 1382. مهري، علي، نگاهي نظري به مقوله مزيت رقابتي پايدار، تدبير، شماره 140، 1382. نوربخش، سيد کامران، بازاريابي اعتمادي، تدبير، شماره 146 ، 1383. نوري کلرک مديريت توليد و عمليات، ترجمه دردانه داوري، 1378 نوري، حميد، مباحث نوين در مديريت توليد و عمليات، ترجمه دردانه داوري، سازمان مديريت صنعتي، جلد اول و دوم، 1383. ونوس، داور بازاريابي خدمات بانکي، چاپ اول، تهران، نگاه دانش ، 1381. هورويتز، ژاک، هفت کليه استراتژي خدمات، ترجمه سيد محمد اعرابي و داود ايزدي، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1380. منابع انگليسي: Arteta B.M., R.E. Giachetti, A measure of agility, as the complexity of the enterprise system, Robotics & computer Integrated menufacturing, Volume 20, Issue 6, December 2000 page 495-503. Carolyn Folkman curasi, Karen Norman Kenedy, from prisoners to Apostels: A Typology of Repeat Buyers & layal customers in servic Bussiness, Journal of services marketing, 16/4, 2002 Craig Douglas henry, “is customer loyalty a pernicious myth”. Newyourk; July 2000. Dennise L.Duffy, “Customer loyalty strategies” Journal consumer marketing, Vol 15, No 5, 1995, PP 434-448 Giachetti, Ronald E. Luis D.Martinez Oscar A. Saenz, chin-sheng chen, Analysis of the structural measures of flexibility & agility using a measurment theoretical framework International Journal of production Economics, Volume 86, Issue 1, 11 October 2003, pages 47-62 Gunasekaran, A., Design & implementation of agile manufacturing systems, International Journal of production Economics, Volume 62, Issue 1-2, 20 may 1999, Jennifer Rowley, Jillian Dawes; “Dislayalty” A closer look at Non-loyals”. Journal of consumer marketing”. 17/6, 2000, P32. McGourty, Jack, lemual A. Tarshis, & peter Dominick, managing Innovation: Lessons from world class organization, International Journal of Technology management, Volume 11, 1996, No. 3/4, Special Issue on the 5th International forum on Technology management, pp.354-368. Michael kine – Anderson, “the relation between customer satisfaction, customer loyalty & customer profitability”, working paper, 2001 ISSN 1398-6228. Shrifi, H., Z.zhang, A methodology for achieving agility in manufacturing organization: An introduction, International Journal of production Economics, Volume 62, Issue 1-2, 20 may 1999, pages 7-22. Starr, Martin k., the role of project management in a fast response organization, Journal of Engineering & Technology management, Volume 7, Issue 2, September, page 89-110. www. Affinitymc.com, Brain ward, creating customer loyalty, customer loyalty Gird. www.crm Zday.com., michael Hegarlty, maximising life time value, making the right connection.