پیشینه و مبانی نظری مدل پيشرفته مديريت كيفيت جامع، تاريخچه EFQM

پیشینه و مبانی نظری مدل پيشرفته مديريت كيفيت جامع، تاريخچه EFQM (docx) 21 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 21 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری وپیشینه تحقیق مدل پيشرفته مديريت كيفيت جامع، تاريخچه EFQM فصل دوم. ادبیات تحقیق10 2-1- مقدمه11 2-2- مدل پيشرفته مديريت كيفيت جامع11 2-3- گروه كنترل كيفيت (QCC)12 2-4- تاريخچه جوايز كيفيت در ايران13 2-5- تاريخچه EFQM 14 2-6- تاریخچه مدل تعالی در جهان15 2-7- تعاریف تعالی18 2-8- مزايا مدل تعالي سازماني19 2-9- نقاط ضعف مدلEFQM20 2-10- جایزه ملی کیفیت ایران INQA21 2-11- آشنايي با تعالي سازماني21 2-12- اهداف مدل سرآمدي EFQM 21 2-13- نمايي از مدل EFQM 22 2-14- معيارهاي تعالي سازماني مدل EFQM22 2-15- دلایل انتخاب مدل تعالی در ایران26 2-16- پیشینه تحقیق27 -1- مقدمه دکتر حیدر امیران عضو هئیت عملی دانشگاه آزاد اسلامی و مدیر عامل شرکت مشاورین کیفیت ساز،در مقدمه کتاب راهنمایی گام به گام سرآمدی سازمانی بر اساس مدل های EFQM/INQA می گوید: وقتی به حرکت های کیفیت خواهی در ایران نگاه می کنیم ،پی می بریم که ما در زمینه مفاهیم کیفیت یک قصور بزرگ داشته ایم و آن اینکه متاسفانه اقدامی برای بومی کردن مفاهیم عمدتا وارداتی کیفیت (که صد البته ضروری و لازم هم هستند) نکرده ایم و این خلائی بسیار بزرگ است که هر روز عمق آن بیشتر و بیشتر می شود . ایشان اضافه می کند که حال نوبت اندیشمندان و صاحبنظران کیفیت است که کیفیت ایرانی بر پایه اصول ،باورها و راهکار خاص ایرانی طراحی کرده و به هموطنان خود عرضه کنیم البته این کار خود بسیار دشوار تر از وارد کردن مفاهیم آماده غربی و تلاش در جهت رشد و اشاعه آن میان هموطنان است اما چه باک که حلاوت این کار سنگین و دشوار پذیر کیفیت و تصاحب و جان ایرانیان در کلیه عرصه های کسب و کار است. 2-2- مدل پيشرفته مديريت كيفيت جامع براي اينكه روشي جامع و سيستماتيك جهت پياده سازي مديريت كيفيت جامع داشته باشيم بايستي در ابتدا مدلي مفهومي را توسعه دهيم . اين مدل بايستي ساده ، منطقي و به قدر كافي جامع و فراگير باشد همچنين اين مدل بايد توانايي تحمل و كاربرد در شرايط بسيار متغير بخش هاي جديد را نيز داشته باشد . مدل مديريت كيفيت جامع پيشرفته به منظور حمايت از سيستم مديريت كيفيت جامع از يك روش يكپارچه و هماهنگ استفاده مي كند . اين سيستم مديريتي در واقع يك فرآيند بهبود مستمر مي باشد كه سازمان را متعهد مي كند بر اينكه خود را بر اساس كيفيت مديريت كند . (فلاورجانی،1388) مدل ژاپني 5 اس در واقع 5 اس تكنيكي است به منظور ايجاد و حفظ محيط كاري سالم با كيفيت بالا در سازمان ، اين كلمه در واقع نشانه دهنده پنج كلمه ژاپني مي باشد . معاني معادل اين كلمات در انگليسي و نمونه هاي خاصي از آن ارائه شده است نمونه هاي خاص مفهوم معادل انگليسي كلمه ژاپني : دور انداختن چيزهايي بي ارزش سازماندهي Structurise seiri بازيابي يك پرونده در 30 ثانيه روشمند كردنsystematize section مسئوليت شخصي تميز كردن سلامت كردنsanitize seiso شفافيت در ذخيره سازي داده ها استاندارد كردن standardize seiketsu انجام روزانه 5 اس ايجاد نظم و ترتيب self-discipline shitsuke تكنيك 5 اس : اين تكنيك به صورت گسترده اي در ژاپن مورد استفاده قرار گرفت . بيشتر كساني كه از اين تكنيك استفاده كرده اند ، معتقدند كه اين روش تنها براي زيبايي و بهبود فيزيكي محيط كار مناسب نيست ، بلكه استفاده از آن به منظور بهبود فرآيندهاي سازمان نيز بسيار مفيد خواهد بود . ظاهراً تكنيك هاي 5 اس در تمام جنبه هاي زندگي كاربرد دارد . (www.betsa.ir) 2-3- گروه كنترل كيفيت (QCC) دايره كنترل كيفيت در واقع يك گروه كوچك متشكل از افراد و كارمندان سازماني مي باشد كه با يكديگر همكاري دارند تا از اين طريق به مواردي همچون بهبود عملكرد سازمان ، احترام به افراد و كاركنان ، ايجاد گروه هاي كاري با روحيه بالا از طريق توسعه و بهبود پتانسيل بي حد و حساب اعضاي گروه كمك كنند . ژاپني ها تجربه كرده اند كه در حدود 95% از مشكلات مربوط به كيفيت در بسياري از سازمانها مي تواند از طريق روش هاي كنترل كيفيت ساده اي همچون هفت ابزار كنترل كيفيت به طور كامل برطرف گردد . (Inshikawa,1986) اين هفت ابزار عبارتند از : نمونه دارهاي پاراتو نمودارهاي علت و معلول رتبه بندي اطلاعات برگه ثبت داده ها هيستوگرام نمودار پراكنش جداول و نمودارهاي كنترل اين ابزار به گروه كنترل كيفيت كمك مي كنند تا جلسات طوفان مغزي را به صورت سيستماتيك برگزار كنند و مسائل موجود را به طور انتقادي و با سرعت بيشتر آناليز كنند. ايزو (ISO 9000) خانواده و گروه ايزو 9000 متشكل از هفت نوع استاندارد مختلف هستند كه پشت سر هم قرار مي گيرند . , ISO 9003 خارج از اين هفت استاندارد ، تنها استانداردهايي كه مهم و قابل ذكر هستند عبارتند از ISO 9001 در حقيقت در حدود 99% از ايزوهاي ثبت شده در شركت ها از نوع ISO 9001 , ISO 9002 مي باشد. 14 استاندارد باقي مانده تنها حكم واحد و كمك كننده دارند.((www.besta.ir 2-4- تاريخچه جوايز كيفيت در ايران مقايسه مدل ها نشان مي دهد كه مدل دمينگ ، پايه اصلي مدل ها و مطرح كننده اصلي ايده هاي اوليه در اين مورد بوده است. مدل هاي بالدريج و EFQM همه به مرور در حال همگرا شدن هستند. در ويرايش هاي اخير ، ميزان شباهت هاي اصولي اين دو مدل ، در خور توجه بوده است. البته مدل جايزه دمينگ با مدل هاي تعالي سازماني بالدريج و EFQM ، تفاوت هاي اساسي دارد و شايد نتوان آن را به عنوان يك مدل تعالي سازماني محسوب كرد ، زيرا نگاه مدل دمينگ بيشتر به فرآيندهاي درون سازمان بوده و توجه آن به نتايج سازمان محدود است. همچنين در مدل دمينگ ، نگاه سيستماتيك به سازمان ضعيف است. اما مدل هاي بالدريج و EFQM با ارايه يك رويكرد سيستماتيك ، معيارهاي خود را در يك چارچوب سيستمي ترسيم كرده و نحوه ارتباط بين معيارها را در اين چارچوب مشخص مي كنند. اين موضوع به فهم نظام مند اين مدل ها و نحوه ارتباط و تعامل بين اجزا و ديناميك مدل كمك مي كند ، در حالي كه در مدل دمينگ اين چارچوب ارايه نشده است. مطالعه تطبيقي انجام شده در مورد مدل هاي سرآمدي ، به نتايج ذيل منتهي شده است : كشورهايي كه به طور كامل يكي از دو مدل بالدريج و EFQM را پذيرفته اند ، بيشترين تعداد را دارند. در اين ميان ، مدل EFQM از بيشترين اقبال برخوردار است. ديدگاه سيستماتيك قوي و نتيجه گرايي منطقي اين مدل علت اين مسأله ميباشد. هيچ كشوري مدل دمينگ را به طور كامل نپذيرفته است. مسايلي مانند نبود نگاه سيستمي به كيفيت ، فقدان منابع اطلاعاتي كافي درباره معيارها ، چك ليست ها ،مميزي در اين مدل و نتيجه گزايي ضعيف آن ، مي توانند علل اين بي اقبالي باشند. به همين دليل ، مدل معيارهاي مدل دمينگ تنها مورد توجه چهار كشور رو به توسعه، تايوان ، سنگاپور ، مالزي و اسراييل قرار گرفته است. شايد شباهت نسبي بعضي شرايط و مقتضيات اين كشورها با شرايط و مقتضيات ژاپن در دهه 60 ميلادي ، در اين مسأله بي تأثير نباشد. سه كشور هند ، برزيل و ويتنام ، با اعمال تغييراتي مدل بالدريج را مدل خود قرار داده اند و به نظر مي رسد مي كوشد به جايگاهي نايل گردند كه اين مدل را به عنوان مدل نهايي خود برگزينند. در اين راستا ، به نظر مي رسد مدل مناسب براي ايجاد سرآمدي در عملكرد بنگاه هاي صنعتي ايران ، به دليل يكسان شدن شرايط رقابت و تأثيرات جهاني شدن ، با مدل هاي معروف در اين مورد ، تفاوت هاي ساختاري نخواهد داشت. البته احتمالاً نياز است متناسب با اولويت ها و شرايط فرهنگي ، اقتصادي و اجتماعي ايران ، مدلي طراحي شود كه داراي ويژگي هاي خاص خود باشد ، اگرچه مي توان ساختار يكي از مدل هاي سرآمدي را حفظ كرد. اما با توجه به دلايلي چون ميزان تجارت ايران با اروپا ، وجود مشكلات سياسي در روابط با آمريكا ، امكان آموزش هاي مرتبط توسط بنياد EFQM ، نبود مستندات كافي براي مدل دمينگ و محدود بودن كشورهاي بكار گيرنده آن ، سطوح مختلف كشورهاي بكار گيرنده مدل EFQM از ديدگاه صنعتي و امكان الگوبرداري ، به نظر مي رسد مدل EFQM الگوي مناسبي براي مدل سرآمدي در ايران باشد. مدل تعالي سازماني زماني مطرح شد كه در جهان بيش از 70 مدل سرآمدي ملي و 90 جايزه كيفيت وجود داشت. از سال 1380 برخي نهادها و انجمنهاي فعال در زمينه كيفيت در كشور تلاشهايي را براي تدوين مبنايي جهت اعطاي جايزه به سازمانهاي فعال و پيشرو در كيفيت مشابه آنچه در كشورهاي ديگر اجرا مي شد ، آغاز نمودند كه در نهايت پس از بحث و بررسي فراوان و با لحاظ شاخصهاي فرهنگي ، اجتماعي ، سياسي و اقتصادي ، مدل تعالي سازماني EFQM بعنوان مبناي تدوين جايزه در ايران برگزيده و مقدمات تولد 2 جايزه ، فراهم گشت. يكي جايزه ملي كيفيت كه توسط موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي ايران و ديگري جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني كه از طريق موسسه مطالعات و بهره وري و نيروي انساني ، به سازمانهاي واجد شرايط اعطاء مي گشت. هم اكنون با توجه به مذاكرات مثبت مسئولين برگزار كننده 2 جايزه ، مقرر شد از سال 1386 ، مبناي اعطاي جايزه اول ، كيفيت محصول و خدمت سازمانها باشد و جايزه دوم (جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني) بدون تغيير مسير قبلي خود را بپيمايد.(طالبی سعید،1382) 2-5- تاريخچه EFQM در دهه 1980 تلاش هاي كيفي در كشورهاي ژاپن و آمريكا با استفاده از مدل هاي جايزه دمینگ و مدل مالكوم بالدريج آغاز گرديد . مديريت كيفيت اروپا در سال 1988 در بروكسل ( بلژيك ) توسط 14 شركت بزرگ اروپايي تأسيس گرديد در سال 1991 بعنوان مدل تعالي كسب و كار معرفي گرديد و در آن چارچوبي براي قضاوت و خود ارزيابیEFQM مدل سازماني و نهايتاً دريافت اولين جايزه كيفيت اروپا توسط پادشاه اسپانيا در مجمع EFQM مادريد گرديد اين مدل نشان دهنده مزيت هاي پايداري است كه يك سازمان تعالي بايد به آن ها دست يابد اين مدل به سرعت مورد توجه شركت هاي اروپايي قرار گرفت و مشخص شد كه سازمان هاي بخش عمومي و صنايع كوچك هم علاقه دارند از آن اشاره كنند كه تا قبل از آن تا سال 1995 بنياد مديريت كيفيت اروپا توجه اصلي خود را به سازمان هاي تجاري كه داراي كسب و كار بزرگ بودند ، معطوف نموده بود . (عرب وحید،فصل نامه مدیریت ،پاییز 1392) EFQM ابتداي كلمات European Foundation For Quality management به معناي بنياد اروپايي مديريت كيفيت است ، مدل تعالي سازماني به عنوان چهارچوبي براي ارزيابي عملكرد و سنجش ميزان موفقيت سازمان ها در استقرار سيستم هاي نوين مديريت و مديريت كيفيت جامع كاربرد روز افزوني پيدا كرده است.(قویدل ،1387 ) 2-6- تاریخچه مدل تعالی در جهان برخی از مدل های موجود در این زمینه که ادعای ارائه الگویی برای تعالی سازمان را دارند عبارتند از: روش کارت امتیاز دهی متوازن (BSC) روش تعیین برتری سازمانی (CAD) روش کاهش استراتژیک هزینه و بهبود عملکرد (scR8PI) جوایز کیفیت (QA) مدل شرکت شاررین بر تنس (BCG) تمامی این جوایز به سمت ،کیفیت و تعالی جویی است که در این میان مدل های جایزه کیفیت معمولا در پی ارایه ساختارهای نظامند برای ایجاد بستری مناسب برای رشد و تعالی سازمان هستند.(امیران،1383،ص10و28) نگاهی مختصر به فهرست جوایز کیفیت در دنیا و نحوه شکل گیری آن ها نشان می دهد که عمدتا بر اساس 3 مدل مهم بنیان نهاده شده که عبارتند از:(تدبیرشماره 199،1387) مدل دمینگ ماکلوم بالدریج مدل EFQM الف :مدل دمینگ در سال 1950 موسسعUJSE (1) اتحادیه دانشمندان و مهندسین ژاپن آقای دکتر ادوارد دیمنگ را برای انجام سخنرانی های مختلفی در زمینه کیفیت به ژاپن دعوت کرد و در سال 1951 این موسسه به پاس خدمات دکتر دمینگ در زمینه کیفیت جایزه ای به نام ایشان بنیان نهاد.مدلی که جایزه دمینگ بر اساس آن تهییه گردید و از دهه 50 میلادی در ژاپن به اجرا درامد عمدتا کیفیت محصولات و روش های کنترل کیفی است به بیان دیگر جایزه دمینگ بر این اصل استوار است که برای تولید محصولات و خدمات با کیفیت بالا نیاز به همانگی همه جانبه و فراگیر در سطح سازمان است(قویدل ، 1387) معیارهای اصلی ارزیابی جایزه دمینگ (1994) خط مشی سازمان دهی استاندارد سازی بهسازی و بکارگیری منابع انسانی فعالیت های تضمین کیفیت فعالیت های کنترل بر نگهداری فعالیت های بهبود آثار نتایج برنامه های آینده www.QSN EWS.com 2007 ب – مدل بلکوم بالدریج با گذشت قریب به 3 دهه از تولد جایزه دمینگ در ژاپن صاحبان منبع نگاه های اقتصادی و دولتمردان آمریکا دریافتند که توانایی آن ها در قالب صنعتی با اپن تحلیل رفته است. در راستای این موج نگرانی ، مقاله ای تحت عنوان چرا ژاپن می تواند ما نمی توانیم در یکی از نشریات آمریکا منتشر شد که علل پیشرفت ژاپن را بطور مو شکافانه مورد ارزیابی قرار داده بود این بررسی ها و اصطلاحات ،تاثیر بسزایی جایزه دمینگ را در بهبود عملکرد سازمان های ژاپن ، رشد و ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات آن ها و نهایتا تسخیر بازارهای بین المللی بر دولتمردان و مدیران صنایع نمایان ساخت از همین رو مالکوم بالدریج وزیر وقت بازرگانی آمریکا پیشنهاد تاسیس جایزه ای را به کنگره امریکا ارائه داد که نهایتا در سال 1987 و بعنوان یک قانون و به یاد مالکوم بالدریج (که قبل از تصویب فوت کرده بود)، جایزه مالکوم بالدریج تاسیس و از سال 1988 به سازمان های پیشرو و متعالی در بخش صنعت و خدمات اهدا گردید. John M. sharp, www.value based management .net,2006 امتیازبندی در مدل بالدریج شاخصامتیازمدیریتمدیریت سازمانیمسئولیت پذیری1207050برنامه ریزی استراتژیکتوسعه استراتژیکاربرد استراتژی854045تمرکز بر بازار ومشتری مداری دانش بازار و شناخت مشتریانبرقراری ارتباط سازنده با مشتریان وجلب رضایت آنان854045مدیریت دانش آنالیز و سنجشسنجش و آنالیز عملکرد سازمانیمدیریت دانش اطلاعات904545تمرکز بر منابع انسانینظام های کاریانگیزش و یادگیری کارکنانسلامت و رضایت خاطر کارکنان85352525مدیریت فرایندفرایند زدایی فرایند پشتیبانی855035نتایج کسب و کارنتایج مشتری مدارینتایج کالا و خدماتنتایج مالی و بازارینتایج منابع انسانی نتایج کارآمدی سازمانینتایج مسولیت پذیری اجتماعی و مدیراستجمع:3545757575751000 بنیاد کیفیت اروپا European foundation Quality management به دنبال مدل مالکوم بالدریج در سال 1988 مدل تعالی سازمانی EFQM در پاسخ به نیاز بهبود رقابت پذیری سازمان های اروپا توسط دوازده کمپانی بزرگ اروپایی (بوش ،رنو،بی تی ،بول اکلترولوکس ،ک ال ام ،نسلته ،اولیوتی ،فلیپس،سولرز،فولوکس واگن،رازالت ) در کمسیون اورپایی مورد توافق واقع و امضاء گردیده است، این اقدام متهورانه از شبکه قدرتمند مدیریت در حال حاضر دارای 800 عضو و از 38 کشور جهان در بخش خصوصی و دولتی می باشد که در چهارچوب که جامعه اروپایی و در زمینه بهبود کیفیت در ادامه ی مدل مالکوم بالدریج از آمریکا و همچنین مدل دکتر دمینگ در ژاپن پیش می رود. مدل EFQM در سال 1991 به عنوان مدل تعالی کسب و کار معرفی گردید که در آن چهارچوبی برای قضاوت و خود ارزیابی سازمانی و نهایتا دریافت پاداش کیفیت اروپایی ارائه شد.(قویدل علی، اصول مبانی تعالی سازمانی ،سایت راهکار مدیریت ،1387) این شبکه چکیده ای است از موسسات علمی، فرهنگی، پژوهشی ،تجاری مدیریتی. EFQM باچندین سازمان استراتژیک اروپایی و جهانی شراکت دارد با عنوان دارد با عنوان نمونه می توان از سازمان هایی بین المللی ، موسسات دانشگاهی ، انجمن های تجاری و سرمایه گذارای های حقیقی در پروژه های ویژه نام برد. (شاه محمدی طبیب، بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت،چهارهمین کنفرانس مدیران کیفیت ،1382) 2-7- تعاریف تعالی تعالی در لغت به معنای بلند شدن و برتر شدن است علاوه بر این تعریف تعالی بر اساس هر یک از ارزش ها و مفاهیم هشت گانه مدیریت کیفیت جامع TQM دارای تعاریفی می باشد که عبارتند از (راهنمایی متقضایان جایزه ملی بهرو وری و تعالی سازمانی، تیرماه 1382) نتیجه گرایی تعالی یعنی دستیابی به نتایجی که رضایت کلیه ذینفغان سازمان را در برداشته باشد. مشتری مدارای یعنی خلق ارزشهای مطلوب. رهبری و ثبات در مقاصد – تعالی یعنی رهبری دور اندیش و الهام بخش همراه با ثبات در مقاصد. مدیریت مبتنی بر فرایندها واقعیت ها –تعالی یعنی مدیریت سازمان از طریق مجموعه ای از سیستم ها و فرایندها و واقعیت های مرتبط و به هم پیوسته. توسعه و مشارکت کارکنان – تعالی یعنی حداکثر کردن مشارکت کارکنان از طریق توسعه و دخالت دادن آن ها در امور. یادگیری ، نوآوری و بهبود مستمر- تعالی یعنی چالش طلبیدن و وضع موجود و ایجاد تغییر به منظور نوآوری و خلق فرصت های بهبود با استفاده از یادگیری. توسعه همکار، تجاری، تعالی یعنی و حفظ همکاری هایی که برای سازمان ارزش افزوده ایجاد می کند. مسئولیت اجمالی سازمان – تعالی یعنی فراتر رفتن از چهارچوب حداقل الزمات قانونی که سازمان در آن فعالیت می کند و تلاش برای درک پاسخگویی به انتظار ذینغان سازمان در جامعه . تعالي سازماني: شناسايي و تشخيص توسعه و گسترش موفقيت در يك سازمان است .مدل هاي تعالي سازماني به عنوان چارچوبي براي ارزيابي عملكرد و سنجش ميزان موفقيت سازمان ها در استقرار سيستم هاي نوين مديريتي و مديريت كيفيت جامع، كاربردهاي روز افزوني پيدا كرده اند. اين مدل ها به عنوان يك زبان مشترك براي مقايسه عملكرد و ميزان موفقيت سازمان ها بكار مي روند و به اين لحاظ، مبناي طراحي جوايز متعددي قرار گرفته اند كه در كشورهاي پيشرفته صنعتي و كشورهاي در حال توسعه به سازمان هاي برتر اعطاء مي شود.(محسنی مقدم،1387) يكي از معيارهاي مهم در ارزيابي مبتني بر مدل هاي تعالي سازماني، كاركنان و منابع انساني مي باشند. در واقع، سازمان ها با هدف گذاري هاي همسو با اهداف استراتژيك خود، در حوزه منابع انساني و تعريف و اجراي رويكردها و فرآيندهاي مناسب، تلاش مي كنند تا در يك سيستم يكپارچه ، به سمت تعالي حركت كنند. بسياري از سيستم ها و ابزارهاي مديريتي كه طي دهه هاي اخير براي ارتقاي سطح مديريت به سازمان ها معرفي شده اند، روش هايي براي شناخت و ارزيابي به شمار مي روند. برخي از آنها روي محصول يا بخش خاصي از سازمان متمركز شده و برخي ديگر، فرآيند خاصي را مورد توجه قرار مي دهند. برخي از سيستم ها نيز مدعي اند كه بر تمامي ابعاد و زواياي سازمان اشراف داشته و آن را به طور فراگير مورد ارزيابي قرار مي دهند و شناخت جامعي از سازمان ارايه مي كنند. امروزه تمايل به بكارگيري يك سيستم جامعه براي ارزيابي سازمان و بنا كردن برنامه هاي بهبود براساس شناخت حاصل از بكارگيري آنها روندي رو به افزايش نشان مي دهد. يك نظام ارزيابي جامع داراي ويژگي هايي است كه از آن جمله مي توان به جامع بودن معيارها و شاخص ها و امكان پذير بودن ارزيابي كمي آنها، فرآيند گرايي و ارزيابي فرآيندها (به جاي اينكه فقط به خروجي فرآيند بپردازد) ، ارتباط منطقي و ساختاري متقابل معيارها، توجه به بهبود مستمر و حركت به سمت تعالي اشاره كرد.(توفیق وبرنکای، 4:1388 ) 2-8- مزايا مدل تعالي سازماني 1) اين مدل از فرايندهاي سازماني سيستماتيك و فراگير برخوردار است . 2) نسبت به تغيير و تحول و نيازهاي ذي نفعان واكنش سريع دارد . 3) به نتايج سبك شده توسط سازمان توجه ويژه اي دارد . 4) ارزيابي مبتني بر واقعيت است . 5) مشاركت گسترده كاركنان در انجام امور را مدنظر قرار مي دهد. 6) نقاط قوت زمينه هاي بهبود پذير در اين مدل قابل شناسايي است . 7) زيان مشترك مديريت و كاركنان را فراهم مي كند . 8) سامان دهي طرح هاي بهبود در چارچوبي واحد . 9) نشان دادن تصوير واقعي از كيفيت فعاليت هاي سازمان (طالبي ، سعيد 1382) 2-9- نقاط ضعف مدلEFQM 1- اين مدل به صورت حوزه اي مطرح شده و ارتباط بين حوزه ها ، معيارها و زير معيارها مشخص نشده است. 2- تقدم و تاخر هر کدام از حوزه ها، معيارها كه زير معيارها مشخص نشده است. 3- امتيازات هر معيار كه در واقع نشان دهنده اولويت و اهميت آن معيار است، در واقعيت صورت نگرفته است و بر اين اساس نمي توان معيارها و زير معيارها را اولويت بندي کرد(اميران ، 1383) بنابراين براي رفع اين مشكل، در اين پژوهش از مدل فرايند تحليل سلسله مراتبي براي وزن دهي به معيارها و زير معيارها استفاده مي كنيم. سازمان هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با جامعه را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند. تعاریف EFQM از تعالی : عملکرد برجسته در مدیریت سازمان و دستیابی به نتایج بر اساس مفاهیم بنیادین که شامل نتیجه گرایی،تمرکز بر مشتری ،رهبری،ثبات هدف،فرایندها،واقعیت ها ، مشارکت کارکنان ،بهبود مستمر و نوآوری ، مشارکت هایی که برای هر دو طرف سودمندند و مسئولیت های اجتماعی می باشد(امامی محمد حسن،سفر بسوی سرآمدی ،1385) مدل تعالی به طور گسترده در زمینه مدیریت در کشورهای اروپایی مورد استفاده قرار می گیرد این مدل بر اساس زمینه غیرتجویزی و بر پایه 9 معیار بنا نهاده شده است این 9 معیار به طور جداگانه در دوره توانمند سازها و نتایج قرار می گیرند، توانمندسازها معیارهایی هستند که به آنچه که ما در سازمان انجام می دهیم مربوط می شود.و در حالیکه نتایج نتایج حاصل توانمندسازها هستند و در جابه جای این مدل به آنچه انجام می گیرد و در برابر آن ، به آنچه که بدست می آید تایید می گردد. The EFQM Excellence model & Balanced score card , February 2007 , QSNEWS تعریف مدل EFQM بنیاد مدیریت کیفیت اروپا ، دارای 9 حوزه می باشد که 5 حوزه این مدل مربوط به توانمند سازها بوده و بیان کننده اجزا تشکیل دهنده یک سازمان و چگونگی تعامل و آن ها با هم است و چهارده حوزه ی بعدی حاصل عملکرد سازمان را تشکیل داده و نتایج مطلوب حاصل از اجرای توانمند سازها را معرفی می کنند (امیران، گام به گام سرآمدی،1381،ص32) 2-10- جایزه ملی کیفیت ایران INQA جایزه ملی کیفیت ایران INQA که در نظام نامه کیفیت ایران به اختصار جایزه نامیده می شود جایزه ای است ملی که بر اساس مصوبه یکصدودومین جلسه شورای عالی استاندارد و مفاد این نظام نامه و دستورالعمل های آن ، که در بالاترین سطح آن توسط ریاست محترم جمهوری اسلامی ایران به برترین سازمان های ایرانی حائز شرایط در بخش های مختلف کشور بر طبق طبقه بندی جایزه که در زمینه ارتقای کیفیت و سرآمدی فعالیت های چشمگیری را انجام داده اند، در روز 18 آبان هر سال مصادف با روز ملی کیفیت اعطاء می گردد(توانگر توران، چهارمین کنفرانس مدیران کیفیت، جایزه ملی کیفیت ایران ،1382) 2-11- آشنايي با تعالي سازماني مدل سرآمدي EFQMعبارت است از ابزار عملي براي كمك به سازمان ها در جهت برقراري سيستم مديريتي مناسب از طريق سنجيدن اين كه در كجاي مسير تعالي قرار دارند همچنين كمك به آن ها براي شناخت فاصله هايي كه بايد پر كنند و پس ارائه راه حل مي باشد . ( محبي مقدم ، 1387) همچنين اين مدل به سازمان ها كمك مي كند تا با مقايسه وضعيت موجود و مطلوب خود تفاوت ها را شناسايي نموده و سپس با بررسي وقوع اين تفاوت ها ، راه حل هاي بهبود وضع موجود را كشف و آن ها را اجرا نمايند 2-12- اهداف مدل سرآمدي EFQM ايجاد زمينه مناسب براي تبادل تجربيات موفق سازمان ايجاد چارچوبي راي درك وضعيت اقدامات انجام شده ، حذف دوباره كاري ها و تشخيص انحرافات پروژه فضايي رقابتي براي تعالي در سازمان رشد و انقضاي سطح يك سازمان در تمامي ابعاد كسب رضايت ذينفعان (محبی مقدم،1387) 2-13- نمايي از مدل EFQM مدل EFQM كه مشخص كننده وجوه يك رويكردهاي زيادي براي دستيابي به برتري پايدار در تمامي جنبه هاي عملكرد مي باشد بر پايه اين فرضيه استوار شده است كه نتايج برتري در رابطه عملكرد مشتري ، كاركنان و جامعه از طريق تحقيق رهبري خط مشي و راهبرد ، كاركنان ، شراكت ها و منابع و فرايند قابل دستيابي آنها ( نجمي منوچهر ، حسيني سيروس، 1384) WWW.EFQM.COM 2800350 2-14- معيارهاي تعالي سازماني مدل EFQM معيارهاي توانمند سازي كه شامل : 1- معيار رهبري 2- معيار خط مشي و استراتژي 2- معيار كاركنان 3-معیار شرکت ها و منابع معيارهاي نتايج كه شامل موارد ذيل مي باشد : 1-معيار نتايج مشتري 2-معيار نتايج كاركنان 3-معيار نتايج جامعه 4-معيار نتايج كليدي عملكرد توانمند سازها: پنج معیار اول این مدل بوده ،عواملی است که سازمان را برای رسیدن به نتایج عالی ،توانمند می سازد . معيارهاي توانمند ساز ، آنچه را كه يك سازمان انجام مي دهد پوشش مي دهند و معيارهاي نتايج آنچه را يك سازمان بدست مي آورد نتايج بر اثر اجراي توانمندسازها بدست مي آورند و توانمند سازها با گرفتن بازخور از نتايج بهبود مي يابند . (امیران،گام به گام سرآمدی،1381) نتایج: انتایجی هستند که سازمان سرآمد در حوزه های مختلف به آن ها دست پیدا می کندو بیان کننده دستاوردهای حاصل از اجرای مناسب توا نمندسازها هستند الف)مقياس هاي اداركي اين مقياس ها ، بيانگر ادراكات جامعه از سازمان است. (به عنوان مثال اين اندازه ها از طريق نظر سنجي ها ، گزارش ها، نشريات ، گردهمايي هاي عمومي و مراجع رسمي و دولتي به دست مي آيند)، برخي از اندازه ها كه به عنوان مقياس اداركي مطرح شده است قابل طرح در شاخص هاي عملكردي هستند و بالعكس. ب)شاخص هاي عملكردي اين شاخص ها، شاخص هايي داخلي هستند كه توسط سازمان به منظور پايش، درك، پيش بيني و بهبودعملكرد سازمان و پيش بيني ادراكات جامعه به كارگرفته مي شوند.(امیران،1383 ) معيار 1. رهبري رهبران تعالي ، آرمان و مأموريت را تدوين و دستيابي به آن ها ارزش ها و سيستم هاي مورد نياز براي موقعيت پايدار سازمان را ايجاد كرده و با عمل و رفتار مناسب خود آن ها را به اجرا در مي آورند . رهبران ، مأموريت ، آرمان ها ، ارزش ها و اصول اخلاقي سازمان را ايجاد كرده و نقش الگو در فرهنگ تعالي را يفا مي كند . الف) رهبران، ماموريت ، آرمان، ارزشها و اصول اخلاقي سازمان را ايجاد كرده و نقش الگو در فرهنگ تعالي را ايفا مي كنند. ب)رهبران، شخصاً براي اطمينان يافتن از ايجاد، توسعه و استقرار سيستم هاي مديريت و بهبود مستمر آنها مشاركت دارند. ج)رهبران ، با مشتريان ، شركاي تجاري و نمايندگان جامعه تشريك مساعي مي كنند. www.betsa.ir د)رهبران، فرهنگ تعالي را در ميان كاركنان تقويت مي كنند. ه) رهبران، تغييرات سازماني را شناسايي و راهبري مي كنند. معيار2: خط مشي و استراتژي سازمان هاي متعالي ماموريت و آرمان خود را از طريق ايجاد و تدوين يك استراتژي متمركز بر منافع ذينفعان و با در نظر گرفتن بازار و بخشي كه در آن فعاليت مي كنند، به اجرا در مي آورند. خط مشي ها ، اهداف و فرآيندها به منظور تحقق استراتژي ها تدوين و جاري مي شوند. الف)خط مشي و استراتژي براساس خواسته ها و انتظارات حال و آينده ذينفعان پايه ريزي مي شوند. ب)خط مشي و استراتژي براساس اطلاعات حاصل از اندازه گيري عملكرد، تحقيقات، يادگيري و فعاليتهاي خلاقانه، پايه ريزي مي شوند. ج – خط مشي و استراتژي ، تدوين شده ، مورد بازنگري قرار گرفته و به روز مي شوند . د – خط مشي و استراتژي از طريق چارچوب فرآيندهاي كليدي اشاعه داده شده و به اجرا در مي آيد. معيار 3 : كاركنان سازمان هاي متعالي تمامي توان بالقوه كاركنان خود را در سطوح فردي ، تيمي و سازماني اداره كرده ، توسعه بخشيده و از آن بهره مي گيرند . آنها عدالت و برابري را ترويج كرده ، كاركنان را در امور مشاركت داده و به آنها تفويض اختيار مي كنند . اين سازمانها ، به گونه اي به كاركنان خود توجه كرده ،‌ارتباط برقرار ساخته و آنها را مورد تشويق و تقدير قرار مي دهند كه در آنها انگيزه و تعهد براي استفاده از مهارت و دانششان در جهت منافع سازماني ايجاد شود. الف – منابع انساني برنامه ريزي و مديريت شده و بهبود مي يابند . ب – دانش و شايستگي كاركنان شناسايي شده ، توسعه يافته و نگهداري مي شود. ج – كاركنان مشاركت داده شده و به آنان تفويض اختيار مي شود . د – كاركنان و سازمان گفتمان دارند. ه – كاركنان مورد تشويق و تقدير قرار گرفته و به آنها توجه مي شود . معيار 4 : شراكت ها و منابع سازمان هاي متعالي ، مشاركت ها و همكاري هاي تجاري بيروني ، تامين كنندگان و منابع داخلي خود را به منظور پشتيباني از خط مشي و استراتژي ، اجراي اثربخش فرايندهايشان برنامه ريزي و مديريت مي كنند. الف – همكاري هاي تجاري بيروني ، مديريت مي شود. ب – منابع مالي ، مديريت مي شود. ج – ساختمان ها ، تجهيزات و مواد ، مديريت مي شود. د – فناوري ، مديريت مي شود. ه – اطلاعات و دانش‌، مديريت مي شود. معيار 5 : فرايندها سازمان هاي متعالي فرايندهاي خود را به منظور كسب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان طراحي نموده ، مديريت كرده و بهبود مي بخشند. الف – فرايندها به گونه اي نظام مند طراحي و مديريت مي شوند. ب – فرايندها به منظور كسب رضايت كامل و ايجاد ارزش فزاينده براي مشتريان و ساير ذينفعان در صورت نياز ، با استفاده از نوآوري ها بهبود مي يابند. ج – محصولات و خدمات بر اساس خواسته ها و انتظارات مشتري طراحي و ايجاد مي شوند. د – محصولات و خدمات ، توليد ، تحول و پشتيباني مي شوند . ه – ارتباط با مشتري مديريت شده و تقويت مي شود. معيار 6 : نتايج مشتري سازمان هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با مشتريان خود را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند. www.betsa.ir معيار 7 : نتايج كاركنان سازمان هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با كاركنان خود را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند . معيار 8 : نتايج جامعه سازمان چگونه بر روی جامعه تاثیر میگذارد و نیازها و انتظارات تا چه حد برآورده شده است ضرورت استفاده از مدل هاي ارزيابي مسير پيشرفت و توسعه ، از سال هاي پيش براي مديران سازمان ها مطرح بوده است ولي اينكه كدام مدل مي تواند نيازهاي واقعي سازمان هاي ايراني را مورد ارزيابي قرار دهد ، هميشه پرسش اصلي و مهمترين دغدغه مديران سازمان ها بوده است . طراح مدل جايزه ملي مديريت پيشرفت (هفت سين پيشرفت) بر پايه مطالعات ، تجربيات و اطلاعات كسب شده در طي حدود 30 سال فعاليت خود در عرصه هاي توليدي و خدماتي و نيز حدود 17 سال فعاليت هاي آموزشي ، مشاوره ، مميزي و ارزيابي مدلي را طراحي و ارائه نموده است كه مي تواند جهت ارزيابي سازمان ها مورد استفاده قرار گيرد. سازمان هايي كه از اين مدل استفاده مي كنند مي توانند علاوه بر ارزيابي سرآمدي سازمان خود ، در مورد چگونگي تحقق و نيز حفظ و ارتقاي دستاوردهاي سيستم هاي مديريت يكپارچه (IMS) نيز از آن بهره برداري كنند گفتني است كه در اين مدل ، به زير ساختهاي سازمان به ويژه در بعد ساماندهي اهميت ويژه اي داده شده است كه برخاسته از الگوي S5 است. مدل هفت سين پيشرفت ، تلفيقي بسيار قوي از ساختار فرهنگي و تاريخي كشور عزيز ما ايران ، با شرايط و نيازهاي واقعي سازمانهاي ايراني عصر حاضر و نيز آخرين دستاوردهاي علمي و اجرايي حوزه مديريت است. طراح مدل از تمامي صاحب نظران عرصه مديريت درخواست مي كند در جهت اجرا و ارتقاي اين مدل همكاري و مساعدت كنند. معيار9 : نتايج كليدي عملكرد سازمان هاي متعالي به طور فراگير نتايج مهم مرتبط با عناصر اصلي خط مشي و استراتژي را اندازه گيري كرده و به آنها دست مي يابند.(نجمی منوچهر،حسینی سیروس،1384) 2-15- دلایل انتخاب مدل تعالی در ایران مدل تعالی سازمانی در شرایطی در ایران مطرح می شود که در جهان بیش از 70مدل سرآمدی و 90 جایزه کیفیت وجود دارد که عموما بهره گرفته از مدل EFQM وبالدریج بوده اند وبه سوی یکدیگر همگرا شده انداز مهمترین دلایل انتخاب مدل تعالی سازمانی در ایران عبارتند از: -در میان کشور های جهان ،بیشتر از مدل های دیگر به عنوان جایزه ملی انتخاب شده است. -روابط خوب ایران با بیشتر کشور های اروپایی و امکان انتقال داشتن و استفاده مستقیم از خبرگان این مدل در دیدگاه سیستماتیک قوی و توجه دقیق به مدیریت مبتنی بر فرایند های سازمانی و نتیجه گرایی -مدلی که مبنای ارزیابی و اهدای جایزه ملی بهره وری و تعالی سازمانی قرار گرفته منطبق بر مدل EFQMاست. 2-16- پیشینه تحقیق تحقیقات خارجی 1- در تحقيقي كه توسط پائولو و همكارانش ( 2004)دررابطه با مديريت كيفيت در باشگاه هاي ورزشي در دانشگاه آزاد بروكسل در كشور بلژيك انجام دادند به این نتايج رسيدند كه مدل تعاليEFQM در بخش صنعت و خدمات كاربرد بيشتري دارد و استفاده از آن براي خودارزيابي باشگاه هاي ورزشي سنتي داراي مشكل مي باشد . ولي با اين همه اگر مديران وكاركنان همكاري هاي لازم را انجام دهند، مي تواند ابزاري مناسب براي رقابت و رشدسازمان ها باشد.(صفری سعید،1382) 2 - اريكسون و گاروار ( 2005 ) در تحقيق خود به مطالعه فرآ يند بهبود عملكرد سازمان از طريق جوايز كيفيتي پرداخته اند. اين تحقيق با هدف شناسایی چگونگی جهت گيري و حركت سازمان ها به منظور بهبود عملكردسازمان از طر يق مشاركت در فرآ يند در يافت جوايز كيفيت انجام شده است . در اين تحقيق چگونگي مشاركت وحضور و به عبارتي فعا ليتهايي كه سه شركت سوئدي درفرآيند كسب جوا يز كيفيت انجام داد ه اند مورد مطالعه قرارگرفته است. يافته هاي تحقيق نشان داد كه عمده فعاليتهايي كه سازمان ها براي بهبود عملكرد خود انجام ميدهند شامل موارد زير مي باشد(بزرگی مریم،1385) مشتري مدار ي: سازمان ها به مشتر يان خود وابسته هستند و از ا ينرو بايد نيازهاي فعلي و آتي وانتظارات رو به افزايش آنها را شناسا يي نمايند و در جهت تامين آنها برآيند. فرآيند محور ي: استفاده از مجموع هاي از فرآ ينده اي سازمان، همراه با شناسا يي، تعيين تعاملات و مد يريت آنها را نگرش فرآيندي مي باشد. بهبود مستمر : هدف از بهبود مستمر در يك سيستم مديريت کيفيت، ارتقاء سطح رضايت مشتر يان و سايرطرفهاي ذينفع است .در فلسفه بهبود مستمر، بهبود مداوم عملكرد سازمان با يد به هدفي دائمي در تمام سازمان تبديل گردد. تعهد مديريت: رهبران ايجاد كننده ثبات در اهداف وتعيين كننده مسير حركت در سازمان هستند . آنهامي بايست در داخل سازمان محيطي را بوجود آورندكه در آن كاركنان بتوانند در جهت نيل به اهداف سازماني مشاركت داشته باشند. مشاركت كاركنان : در كليه سطوح سازمان، كاركنان اجزاي اصلي آنرا تشكيل مي دهند. مشاركت كاركنان باعث افز ايش توانايي ها و بكارگيري اين توانايي ها درتامين منافع سازمان مي باشد. مديريت منابع انساني از اهميت بالا يي برخوردار است ز يرا آنها فرآ ينده اي سازمان را اجرا و كنترل مي كنند. همچنين يافته هاي تحقيق نشان داد كه شركت هاي مورد مطالعه چگونه از طریق فعا ليتهاي مذكور توانسته اندعملكرد سازمان خود را بهبود دهند. 3 - كاستاكا و همكاران ( 2003 ) در تحقيقي به تشر يح چگونگي ارز يابي فرهنگ كار تيمي با استفاده از مدل EFQM پرداخته اند. در اين تحقيق كار تيمي تعديل شده توسعه سازمانها ي تيم مدار وارزيابي عملكرد ا ينگونه سازمان ها مورد مطالعه قرار گرفته است . نتايج اين مطالعات، معرفي روشي براي ارزيابي عملكرد سازمانهاي تيم مدار بوده است. (سعيد صفري، 1382) به عنوان ابزار ي براي EFQM مدل تعد يل شده خودارزيابي فرهنگ كار تيمي در سازمان ها مي باشد و همچنين اين مدل مكانی براي كاهش مقاومت درمقابل تغيير نيز ارائه مي دهد. داخلی: 1-پايان نامه كارشناسي ارشد در دانشكده مد يريت دانشگاه تهران كه با عنوان " ارزيابي عملكرد معيارمنابع انسانی مدل EFQMدر شركت هاي ايراني كه اقدام به مدل پياده سازي اين مدل نمودند " توسط آقاي فرزاد نظر ي، به راهنمايي استاد محترم جناب آقاي دكتر حسن زارعي متين، و با مشاوره استاد محترم آقاي علوي در سال 1384 انجام گرفت. 2-پایان نامه مدل سرآمدیEFQMو بررسی اثربخشی و شناسایی کانال های ارتباطی بین کارکنان و مدیریت شرکت هیپکو2002"توسط عبدالله مصیبی"در سال 1391 انجام گرفت. 3-ارزیابی عملکرد کیفیتی شرکت های قطعه سازی ایران خودروبر اساس مدلEFQMدرسال 1385 توسط فرشته امین کارشناس مدیریت دانشگاه تهران و مدیر پروژه دفتر تحقیقات و برنامه ریزی و عزت اله اصغر زاده دکترای مدیریت صنعتی ،انجام گرفت. 4- پایان نامه کارشناسی ارشد ارزیابی عملکرد اداره کل سازمان تامین اجتماعی استان مازندران با مدلEFQM، واحد دانشگاه آزاد قائم شهر"توسط محمدرضا پیکر در سال1382"انجام منابع اماسکاران،روش های تحقیق در مدیریت.ترجمه:محمد صائبی،محمود، شیرازی،1381.انتشارات: موسسه عالی و آموزش و پژوهش مدیریت و برنامه ریزی امیران، حیدر.1383.راهنمایی گام به گام سرآمدی سازمانی بر اساس مدل efqmشرکت مشاورین کیفیت ساز. آذر، عادل، فنون آمار ا ستنباطي در پژوهش هاي مديريتي و رفتاري ، دانش مديريت ، ) 26)، ص3928،1373. آذر،عادل. سعيد، صفر ي." مد ل ساز ي تعال ي سازماني با رويكر د تحلیل پوششی داده ها ".مجله مجنمع آموزش عالی قم. سا ل چهار م. شماره 13 تابستان 1381. آریان پور، امیر حسین . پژوهش و پژوهش نامه. چ. 4 تهران: نشر گستره،. 1378 توانگر ،توران.چهارمین کنفرانس مدیران کیفیت ،جایزه ملی کیفیت ایران ،1382. توکلی،غلامرضا.عزیزی ،مسعود.خود ارزیابی طریق مطمن تر مدیریت عملکرد . سومین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت. جلوداری ممقانی،بهرام.تعالی سازمان،مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران،چاب اول. حافظ نيا، محمدرضا. مقدمه اي بر روش تحقيق در علوم انساني، تهران: انتشارات سمت، 1377. حمیدی زاده، محمدرضا. آمار کاربردی. تهران: انتشارات مجد، 1374. حمیدی زاده،محمدرضا.آمار کاربردی.تهران:انتشارات مجد،1374. خاکی روش تحقیق،1387،ص156. رازاني، عبدالمحمد." آشنايي با مد ل های مهم برتري سازماني" اتشارات مام. تهران. چا پ اول.1381 رحیمی،غفور".ارزیابی عملکردو بهبود مستمرسازمان"مجله تدبیرشماره173،مهرماه1385. ریچاردال اف،تئوری و طراحی سازمان،1385،ص963. سرایی، حسن. مقدمه ای بر نمونه گیری در تحقیق، تهران: انتشارات سمت، 1372 سرمد، زهره و دیگران . روش های تحقیق در علوم رفتار ی . چ 6، تهران : انتشارات آگاه1381. طالبي، سعيد." آشنايي با تعالی سازمانی "سمينار مديريت كيفيت اروپايي.سازما ن صنایع1382 . عرب،وحید.فصل نامه مدیریت،پاییز1392 محبي مقدم، عل ي اكبر.مد ل تعا لي سازما ني تكنیک ها و روشهای اجرايي،انتشارا ت EFQM میرباقری،سیدمحمد"تعالی سازمانی"ماهنامه تدبیر، شماره 125، شهریور1381 مومنی، منصور، فعال قیومی، علی(1389)، تحلیلهای آماری با استفاده از spss، صحافی عطا، چاپ اول، تهران نجمي، منوچهر و حسيني سيروس، مدل سرآمدی از ايده تا عمل، تهرا ن: موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني، 1382. ياس بهشت، 1387. Heras Inaki and Marti Casadesus (2006)." The impact of quality management in European companies performance " The case of the Spanish companies, European Business Review. Vol 18 No.2 pp. 114-131. Kueng, Peter, (2000), Process Performance Measurement System, Total Qualty Management,Vol.11, No.1. Male Cristina and Colurcio Maria (2006).“The evolving path of TQM: towards business excellenceand stakcholder value”. " International Journal of Quality & Reliability Management.”Vol 23 No. 5 pp. 469 – 489. Moullian Max (2007)."Performance measurement definitions: linking performance measurement and organizational excellence" International Journal of Health Care Quality Assurance.Vol. 20 No. 3 pp. 181-188. Parker, Charles (2000), Performance Management, the journal available, Vol.49, No.2. www.efqm.org30. 31.www.iranaward.org