پیشینه و مبانی نظری مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM)

پیشینه و مبانی نظری مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) (docx) 20 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 20 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مدیریت ارتباط با مشتریان(CRM): مدیریت ارتباط با مشتریان ایجاد و حفظ ارتباط با مشتري نه مفهوم جدیدي است و نه الزاماً به فناوري اطلاعات متکی است. با این وجود، براي بهبود ارزش دوره زندگی مشتري، استفاده از سیست مهاي مدیریت ارتباط با مشتري بسیار اهمیت دارد(وینر،2001). در چند ساله اخیر واژه "مدیریت ارتباط با مشتري" توجه فراوانی را در حوزه بازاریابی، فناوري اطلاعات و ... به خود اختصاص داده است. مخصوصاً افراد دانشگاهی، فروشندگان نر م افزار، مشاوران و صاحبان کسب و کارها در این زمینه درگیر شده اند و این مفهوم که به معنی تلاشهاي سازمان جهت ایجاد و ارائه ارزش بالاتر به مشتري است را توسعه داده اند (استون و فون،2001).سازمانها تشخیص داد ه اند که مشتریان مهمترین دارایی آنها محسوب می شوند، بنابراین به روابط با مشتریان به عنوان تعاملاتی سودمند می نگرند که نیازمند مدیریت صحیح می باشد(پلاکویناکی،2005). دنیاي رقابتی امروز، سازمانها را بر آن داشته است تا به مشتریان اهمیت بیشتري دهند و به جاي توجه به تولید انبوه و کارا به مشتري و رضایت او از ارائه خدمات توجه کنند. مدیریت ارتباط با مشتري سازمانها را جهت تشخیص مشتریان کلیدي و پر اهمیت و حفظ آنها براي مبادلات آتی کمک می کند و از این طریق باعث کاهش هزینه هاي جلب مشتري جدید و همینطور افزایش درآمدهاي سازمان از جانب مشتریان وفادار می شود. علیرغم مزایاي برشمرده شده و بسیاري دیگر از مزایا، این سیستم ها هنوز پاسخگوي سطح انتظارات سازمانها نبوده و در غالب موارد این پروژه ها دچار شکست شده اند. بر اساس گزارشی که گارتنر در سال 2001 ارائه کرد نرخ شکست این پروژه ها بعد از یکسال رقمی بین 32 تا 55 درصد است که نشان دهنده ریسک نسبتاً بالاي اجراي چنین پروژه هایی است. یکی از دلایل شکست این پروژه ها آنچنان که بررسی ها و پژوهش هاي صورت گرفته نشان می دهد دید محدود به تکنولوژیکی و غفلت از ابعاد سازمانی و فرایندي این سیستم هاست(رینولد،2002). بسیاري بر این باورند که با خرید بسته نرم افزاري می توانند روابط با مشتریان را بهبود دهند، لیکن توجه به عواملی چون فرهنگ سازمانی و آموزش پرسنل سازمان از اهمیتی به مراتب بیشتر برخوردار است. همانطور که گفته شد، اجراي پروژه هاي مدیریت ارتباط با مشتري با ریسک و عدم اطمینان زیادي همراه است، بنابراین لازم است قبل از اجراي پروژه با برنامه ریزي مناسب، ریسک مورد نظر کاهش یابد تا سازمان بتواند به بهترین شکل به مزایاي مورد انتظار از آن دست پیدا کند.تمایل دنیاي کسب و کار به محصولات و تمایز محصولات با یک میل جدید یعنی مشتري و تمایز مشتري جایگزین شده است که منجر به ظهور مجدد فلسفه یک به یک می شود. سازمان به پیروي از فلسفه یک به یک با مشتري رابطه برقرار می کند و رابط هاش را بصورت سودآور و مؤثر حفظ کرده و گسترش می دهد. به زودي قیمت به عنوان اولویت دوم مشتریان قرار م یگیرد، زمانی که یک رابطه یک به یک مستحکم با او ایجاد می شود، نه اینکه قیمت مورد توجه قرار نمی گیرد، بلکه دیگر اولین اولویت و توجه مشتري محسوب نمی شود، زیرا مشتري بشدت علاقه مند به ادامه ارتباطش با کسب و کار می باشد. چرا؟ زیرا مشتري می داند که شرکت از لحاظ قیمت در رقابت است و از طرفی می داند که شرکت مزبور با نیازها و خواسته هایش نیز آشناست پس می تواند از این ارتباط بهره مند شود. شرکت هم وقت را هدر نمی دهد و به مشتري کالاها و خدماتی را ارائه می دهد که منطبق بر نیازهایش باشد و بنابراین نیازي به جستجوي گزینه هاي مختلف براي آنها وجود ندارد. اگرچه محصولات نرم افزاري CRM جدید هستند ولی تولید کنندگان این محصولات، آنها رابراي افزایش ارزش پایگاه مشتري موجود کسب و کار از طریق توانایی ایجاد یک( رابطه یادگیرنده) با هر یک از مشتریان تولید می کنند. بازاریابی یک به یک، بازاریابی رابطه اي و حتی بازاریابی پایگاه داده اغلب به جاي هم، براي ارجاع به تلاشها در جهت تطبیق با مشتري براساس دانش و اطلاعات منحصر به فرد آن استفاده می شوند. به هر حال این نوع بازاریابی را هرچه بنامیم، در دنیاي کسب و کار، جستجوي شیوه هایی جهت درك تعامل با مشتریان و بکارگیري آن از اهمیت فراوانی برخورداراست. با در نظر گرفتن مدل ارتباط یک به یک، فعالیت هاي دیگر CRMمثل ایجاد درآمد از طریق میان فروشی، فروش مضاعف و فرصتهاي ضمنی فرایندهایی براي پیش بینی نیازهاي مشتري و ارائه محصولات و خدمات جهت رفع این نیازها می باشند. براي عملی کردن فلسفه یک به یک، شرکت باید به شناسایی 20 % مشتریان مهم که 80 % ارزش دوره زمان یشان را ایجاد میکنند، بپردازد(اصل پاره تو) سپس شرکت باید قادر باشد تا این 20 % را حفظ کرده و حتی سهم مبادلات تجاري با آنها را افزایش دهد.(خانلری،1387). چندین دهه افراد آکادمیک مدیریت، سازمانها را به گرایش به سمت مشتري توصیه می کردند ولی سازمانها بدون توجه به آن محصول محور باقی ماندند (ری آل،2001).ولی تولیدکنندگان امروزي در محیطی کاملاً متفاوت رقابت می کنند و بازاریابی تراکنشی بر اساس آمیخته بازاریابی (محصولات، قیمت، مکان و ترفیعات) نمی تواند به تنهایی کارساز باشد(لیندگرین و همکارانش،2006). امروزه ترکیبی از عوامل، شرکتها را قادر کرده تا مجدداً حول مشتریانشان سازماندهی شوند؛ تغییرات گسترده در فرایندهاي کسب و کار، رشد بخش خدمات و مهیا شدن راهکارهاي نرم افزاري کم هزینه براي چالش متناسب سازي انبوه ازعوامل مؤثر در این زمینه هستند. این سیستم فرصتهاي بیشتري براي فروش فراهم می آورد و موجب اثربخشی بیشتر آن می شود، زمان پاسخگویی و کیفیت خدمات به مشتري را افزایش می دهد، درك واحد بازاریابی از روندها و الگوهاي رفتاري مشتریان را ارتقاء می بخشد. دیدگاهی واحد و مشترك از مشتریان را گسترش می دهد و امکان برخورد فرد به فرد با آنها را فراهم می آورد. و در نهایت به مشتریان اجازه می دهد تا نحوه تعامل با شرکت را برگزینند. در دو دهه گذشته نیز کمتر موضوعی به اندازه مدیریت ارتباط با مشتري مورد توجه و علاقه قرار گرفته است. در حالیکه شواهد درمورد اثرات مدیریت ارتباط با مشتري بر عملکرد شرکت هنوز ناکافی است، ولی شرکتها در سراسر جهان سالانه میلیاردها دلار براي آنچه پیشروان نرم افزار تکنولوژي مدیریت ارتباط با مشتري مینامند، خرج می کنند. تعاریف مختلفی از مدیریت ارتباط با مشتري توسط افراد دانشگاهی و کسب و کار ارائه شده است. درحالیکه بعضی از این تعاریف شبیه به هم هستند، ولی با این وجود و علیرغم کثرت استفاده از واژه مدیریت ارتباط با مشتري، هنوز توافقی بر سر مفهوم و معناي آن وجود ندارد(ودکوک،2001). عدم توافق بر سر معناي مدیریت ارتباط با مشتری منجر به اقدامات و فعالیتهاي مختلف مثل پایگا ههاي داده مشتري، مراکز تماس با مشتري، اتوماسیون نیروي فروش و تجارت الکترونیک تحت عنوان مدیریت ارتباط با مشتري شده است(رینارب و کومار،2000).شاید گویاترین تعریف از این مفهوم تعریفی باشد که زابلا و همکارانش(2004) ارائه داده است: مدیریت ارتباط با مشتري فرایندي است مستمر و مشتمل بر ایجاد و بکارگیري دانش و هوشمندي بازار جهت ایجاد و حفظ سبدي از روابط مشتریان که بیشترین بازده را داشته باشند. 2-3- بررسی مدل های مدیریت ارتباط با مشتری 2-3-1- مدل توسعه یافته مدیریت ارتباط با مشتری این مدل که برگرفته از بلوغ قابلیت نرم افزار است . با توجه به فاکتور های بومی توسط خانکی در سال 1387 ارائه شد این مدل سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان را در ابعاد زیر مورد بررسی قرار می دهد این ابعاد در جدول 2-6 نشان داده شده است. جدول2-6- ابعاد مدل توسعه یافته مدیریت ارتباط با مشتری ( خانکی ، 1387) در این مدل که به صورت زیر ارائه شده است عواملی چون استراتژی،فرایند،فرهنگ، افراد سازمان به عنوان عوامل زمینه ای سازمانی در نظر گرفته شده اند این مدل در نمودار2-9 نشان داده شده است. نمودار2-9- مدل بلوغ توسعه یافته( خانکی ، 1387) 2-3-2- مدل گوپا و شارما این مدل که در سال 2009 توسط گوپا و شارما ارائه شد نقش سه عامل کارکنان، فرایند ها و تکنولوژی را بر سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان مورد بررسی قرار می دهد. آنان بیان می کنند عملکرد کارکنان و تسهیم اطلاعات در بین آنان می توانند در موفقیت سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان موثر باشد.همچنین فرایند های سازمان از قبیل فرایندهای برنامه ریزی استراتژیک،فرایند جریان اطلاعات،فرایند ایجاد ارزش برای مشتریان و بازنگری فرایندهای سازمانی می توانند بر ایجاد یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان موثر باشند.در نهایت تکنولوژی مورد استفاده در مدیریت ارتباط با مشتریان نیز بر موفقیت این سیستم موثر است(گوپا و شارما،2009). این مدل در نمودار2-10 نشان داده شده است. نمودار2-10- مدل گوپا و شارما (2009) 2-3-3- مدل گاریدو و پادیلا این مدل که در سال 2011 ارائه شد. یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتری موفق را در گرو ارتباط مناسب با سیستم مدیریت دانش در سازمان می داند و موفقیت مدیریت ارتباط با مشتریان را با عواملی چون عوامل سازمانی و نتایج حاصل از پیاده سازی این سیستم اندازه گیری می کند. همچنین آنان بیان می دارند که نتایج پیاده سازی این سیستم مب توتند نتایج مالی و بازاریابی باشد و اجزای هر یک از این عوامل را به صورت نمودار 2-11 ارائه می نمایند( گاریدو و پادیلا،2011). نمودار2-11- مدل گاریدو و پادیلا (2011) 2-3-4- مدل جامع مدیریت ارتباط با مشتریان این مدل که توسط یانگ در سال 2009 ارائه شد در حقیقت یک مدل منسجم و یکپارچه برای اجرای موفق یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان در سازمان است. این مدل برای مدیریت ارتباط با مشتریان را شامل 4 عامل اصلی می داند زیر ساخت ها ، فرایندها ، مشتری و عملکرد سازمانی . زیر ساخت ها در این مدل عواملی هستند که به صورت پایه ای و اساسی تحقق موفقیت آمیز مدیریت ارتباط با مشتریان را محقق می سازند که شامل تفکر سازمانی، رضایت کارکنان ، تفکر مدیران ، فناوری اطلاعات، رفتار کارکنان ، ارتباطات بازرگانی و گرایش بازار می شوند. همچنین زیر ساخت ها باعث بهبود عملکرد فرایند ها می شوند و فرایند ها خود شامل جذب مشتری ، بازگشت مشتری و افزایش مشتری می شود بدین معنی که جذب مشتری باعث افزایش میزان بازگشت مشتریان از دست رفته شده و این امر به افزایش مشتریان می انجامد. از سوی دیگر زیر ساخت ها علاوه بر بهبود فرایند ها به بهبود مشتری منجر می شوند که در این صورت به ایجاد ارزش در دیدگاه مشتریان ، رضایت مشتری و وفاداری مشتریان می انجامند.و در نهایت بهبود فرایند ها و مشتریان باعث بهبود عملکرد سازمانی می شود.(یانگ، 2009). نمودار2-12- مدل جامع مدیریت ارتباط با مشتریان (یانگ ،2009) 2-3-5- مدل گام به گام پیاده سازي سیستم هاي سازمانی این مدل در چند سطح تدوین شده است این سطوح شامل امتیازدهی ، پروژه، تجزیه و فاز پیشروي می باشند .مرحله امتیازدهی شامل ایجاد اهداف واضح کسب و کار براي سرمایه گذاري و مرحله پروژه ارائه بسته نرم افزاري، تغییر فرایندهاي عملیاتی در زمان، دامنه و بودجه توافق شده است. همچنین فاز تجزیه به بهبود عملکرد کسب و کار که اغلب با پیاد هسازي سیستم سازمانی دچار افت می شود، می پردازد. فاز پیشروي نیز به بهبود و ادامه فعالیتهاي مرتبط با سیستم اشاره دارد. این مدل ویژگی هاي مرتبط با سیستم هاي مختلف سازمانی را متشابه در نظر گرفته و از تفاوتهاي بین این سیستم ها غفلت کرده است. 2-3-6- گام هاي متوالی بکارگیري این مدل بیان می کند بکارگیري مدیریت ارتباط با مشتري داراي 12 گام متوالی است و این گام ها به سه گروه ایجاد و تأسیس، پایه اي و پیشرفته تقسیم می شوند. هر گروه شامل تعدادي فرایندو ابعاد سازمانی می شود و سازمان ترغیب می شود تا به صورت مرحله اي آنها را اجرا نماید. این مدل با دیدي فرایندي به بلوغ مدیریت ارتباط با مشتري می نگرد. 2-3-7- مدل ایمهوف(2002) این مدل بر عواملی چون آگاهی و شناخت از مشتري، تمرکز بر مشتري، ایجاد رضایتمندي در مشتري، تعیین ارزش مندي مشتري، و افزایش وفاداري مشتري اشاره دارد و با دیدي فرایندي به بلوغ مدیریت ارتباط با مشتري می نگرد. 2-3-8- مدل دانشگاه استکلهم این مدل دارای چند سطح است سطح چشم انداز و اطلاعات: که با جمع آوري داده در مورد مشتریان سازمان دیدگاه مشترکی در مورد آنها ایجاد می شود. سطح عملیات: این سطح با تبلیغات و بازاریابی شناسایی می شود. فعالیتها بر اساس طبقه بندي مشتري صورت می پذیرد و کسب و کار بطور مستمر بر اساس داده هاي کسب شده در سطح دوم تحلیل و مدلسازي می شود. سطح تعامل: این سطح با هماهنگی و یکپارچگی بین بخش هاي مختلف کسب وکار شناسایی می شود. در مورد نیازهاي مشتري، دانش فراوانی وجود دارد و دیدي کلی در مورد مشتري ایجاد شده است. 2-3-9- مدل گارتنر(2001): این مدل به طور کلی شامل 6 سطح می باشد که به سه دسته ضعیف ، در حال بهبود و عالی تقسیم می شوند.همچنین این مدل 8 عامل اساسی را براي موفقیت در زمینه مدیریت ارتباط با مشتري درنظر می گیرد، این عوامل عبارتند از چشم انداز مدیریت ارتباط با مشتري، استراتژي مدیریت ارتباط با مشتري، تعامل پیوسته با مشتریان ارزشمند، مشارکت سازمانی، فرایندها، اطلاعات، تکنولوژي، شاخص ها. 2-3-10- مدل شرکت دتکون ابعاد مدل دتکون شامل شش موضوع عمده استراتژي، بازاریابی، فروش، خدمات، کانالها و نقاط تماس با مشتري، مدیریت ارتباط با مشتري تحلیلی و کسب دانش مشتري می باشد.همچنین این مدل ز پنج سطح تشکیل شده است و مراحل مختلف مدیریت ارتباط با مشتري را براي هر بعد نشان می دهد. به طور کلی اولاً تعداد مدل هایی که به بلوغ مدیریت ارتباط با مشتري پرداخته باشند محدود است، از طرفی مدل هاي موجود نیز دیدي محدود به این مفهوم داشته و بنا به تخصص ارائه دهنده آن تنها از یک یا تعداد محدودي از وجوه بدان پرداخته اند. غالب این مدلها دیدگاهی فرایندي به این مفهوم دارند و تعالی در ارتباط با مشتریان را منوط به توجه به این فرایندها و بهبود آنها می دانند، لیکن این مفهوم داراي ابعاد گسترده و وسیعی است که تمامی سازمان و اجزاء و منابع آن را بسیج می کند، لذا بلوغ و تعالی در این مفهوم سازمانی نیازمند توجه گام به گام به تمامی این ابعاد و عوامل است. در قسمت بعد بر اساس مطالعات صورت گرفته مدلی جامع ارائه شده است که از تمامی ابعاد و عوامل موفقیت، مدیریت ارتباط با مشتري را در نظر گرفته و مسیري گام به گام را براي توسعه و تعالی در این مفهوم پیشنهاد می دهد. 2-4-5- مروری بر تحقیقات انجام شده الف ) تحقیقات انجام شده در داخل کشور: انواری رستمی و همکارانش (1382) به ارائه مدل سنجش و اندازه گیری سرمایه فکری در شرکت ها پرداختند و در نهایت پنج روش ارزشگزاری کمی را معرفی نموند این روش ها مبتنی بر داده های محاسباتی ساده حسابداری و اقتصادی بوده و از سهولت کار فراوانی برخوردار بودند. این مطالعه که به صورت تطبیقی انجام پذیرفت شاخص های مورد ارزیابی ، مقایسه و تطبیق قرار گرفت. قلیچلی و همکارانش (1385) به بررسی نقش سرمایه های فکری در ایجاد مزیت رقابتی پرداختند. در این مطالعه سرمایه های فکری به سرمایه های رابطه ای ، ساختاری و انسانی تقسیم شد. و مزیت رقابتی در سازمان مورد مطالعه کیفیت،طراحی،پشتیبانی،تصویر و قیمت در نظر گرفته شد. نتایج حاصل از این پژوهش نشان می دهد بین سرمایه های فکری و مزیت رقابتی همبستگی مثبت وجود دارد.این مطالعه در یکی از شعب بانک رفاه کارگران با بهره گیری از نظرات کارشناسان و مدیران انجام شده است. علوی و قریشی (1386) در مطالعه خود به ارائه الگوی اندازه گیری سرمایه های فکری در سازمان های ایرانی پرداختند.در این مطالعه شاخص های مشتریان، فناوری اطلاعات،کارکنان،مالی،تحقیق و توسعه،سلامت جامعه و سلامت محیط زیست به عنوان شاخص های بومی اندازه گیری سرمایه های فکری در سازمان های ایرانی معرفی شد.جامعه مورد مطالعه در این تحقیق شرکت های پذیرفته ده در بورس اوراق بهادار تهران که در بازه زمانی 1384تا 1385 پذیرفته شده است می باشد. نمونه انتخابی در این مطالعه 30 شرکت می باشد. طاهرپور و همکارانش (1389) به بررسی ارتباط مدیریت ارتباط با مشتریان و عملکرد های بازاریابی پرداختند. آنان اجزای یک سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان را مدیریت دانش،تکنولوژی و تمرکز بر روی مشتریان می دانند و عملکرد بازاریابی این سیستم را افزایش اعتماد و رضایتمندی مشتریان معرفی می کنند. جامعه مورد مطالعه در این پژوهش کلیه بانک های دولتی و خصوصی موجود بود که از بین آنها 15 بانک انتخاب که 9 بانک دولتی و 5 بانک خصوصی بودند. مجتهد زاده و همکارانش(1389) به بررسی رابطه سرمایه های فکری و عملکرد صنعت بیمه پرداختند.و سرمایه های انسانی،مشتری و ساختاری را به عنوان سرمایه های فکری سازمانی معرفی نمودند در نهایت بیان داشتند که بین سرمایه های انسانی و ساختاری و عملکرد صنعت بیمه همبستگی مثبتی وجود دارد.شایان ذکر است عملکرد صنعت بیمه در این مطالعه از دیدگاه کارکنان در این صنعت مورد بررسی قرار گرفته است. جامعه مورد مطالعه در این پژوهش کلیه کارکنان دفاتر مرکزی بیمه های موجود در شهر تهران تا سال 1389 می باشد. ب) تحقیقات انجام شده در خارج کشور: مورونو و همکارانش (2011) به بررسی رابطه مدیریت دانش و عملکرد موفقیت آمیز سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان پرداختند. و به منظور ارزیابی عملکرد مدیریت ارتباط با مشتریان به بررسی تکنولوژی مورد استفاده،نتایج حاصل از به کارگیری این سیستم(سهم بازار و تغییر در عملکرد های مالی)و تغییر نگرش مشتریان پرداختند. این مطالعه که در 135 هتل در کشور اسپانیاانجام گرفته است. كوئن و كايمناكيس (2007) به مطالعه رابطه سرمايه فكري و عملكرد در شركت هاي دانش محور با اندازه متوسط پرداختند. يافته هاي پژوهش بيانگر آن بود كه روابط متقابل طبقه هاي مختلف دارايي هاي فكري در شركت هاي با اندازه متوسط از برخي جنبه ها با شركت هاي بزرگ متفاوت است. همچنين داده هاي تجربي نشان داد كه طبقه هاي مشخصي از سرمايه فكري بر عملكرد شركت تاثير مثبت دارد.مطالعه حاضر در کشور ژاپن و در بین شرکت های فعال در زمینه فناوری اطلاعات (IT) انجام شده است. هوانگ و هيوا (2007) ، رابطه سرمايه فكري و عملكرد در شركت هاي مشاوره مهندسي تايوان را مورد بررسي قرار دادند. جامعه مورد مطالعه 25 شرکت مشاور در صنعت ساختمان در آن کشور بود. نتايج نشان داد كه همبستگي مثبتي بين سه جزء سرمايه فكري و عملكرد تجاري وجود دارد. بالاترين همبستگي مربوط به سرمايه انساني و بعد از آن مربوط به سرمايه مشتري (رابطه اي) بود. همچنين همبستگي مثبت بين سه جز سرمايه فكري (انساني، ساختاري و مشتري) وجود داشت. تاوستيگا و تالوگوروا (2007)،‌رابطه سرمايه فكري و عملكرد را در روسيه مورد بررسي قرار دادند. يافته هاي پژوهش بيانگر آن بود كه سرمايه فكري به ويژه سرمايه هاي ساختاري و انساني يك معيار اوليه براي تعيين عملكرد شرکت های صنعتی فعال در بخش فولاد ست . باس و توماس (2007) ، با استفاده از روش كارت ارزيابي متوازن به بررسي رابطه عملكرد و سرمايه فكري پرداختند و به اين نتيجه رسيدند كه كارت ارزيابي متوازن يك روش ارزيابي ارزشمند در مورد سرمايه فكري است.این مطالعه در کشور انگلستان انجام شده و جامعه مورد مطالعه آن را شرکت های فعال در بخش خدمات تشکیل می دهند. کیم و همکارانش(2009) به ارائه مدلی برای ارزیابی عملکرد سیستم مدیریت ارتباط با مشتریان پرداختند. این مدل که بر اساس AHP ارئه شده است. سه بعد تجهیزات لازم ،فرآیند های مورد نیاز و شرایط مشتریان را مورد بررسی قرار می دهد. مطالعه حاضر در بانک های عامل در کشور کره جنوبی انجام پذیرفته است. یانگ و همکارانش (2009) به بررسی رابطه سرمایه های فکری و توسعه محصول جدید پرداختند. در این مطالعه که به نقش یادگیری سازمانی به عنوان عامل میانجی گر اشاره دارد. سرمایه انسانی به عنوان عامل موثر در فرآیند توسعه محصول جدید معرفی می شود.این مطالعه در بین شرکت های فعال در زمینه تولید قطعات الکتریکی در کشور تایوان انجام شده است. منابع: انوری،علی اصغر،رستمی محمد رضا(1382)،ارزیابی مدل ها و روش های سنجش و ارزش گذاری سرمایه فکری شرکت ها،بررسی های حسابداری و حسابرسی،مجله دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، سال دهم ، شماره 34. بازرگان،عباس، سرمد،زهره،حجازی ، الهه، روش های تحقیق در علوم رفتاری، نشر ،آگه، تهران،1391. خانلری،امیر،سهرابی،بابک(1387)، مدل علّی بهبود و تعالی در ارتباط با مشتریان سازمان، فصلنامه علوم مدیریت ایران، سال سوم، شماره 11 ، پاییز . دانایی فر ،حسن،الوانی، مهدی، آذر ، عادل، روش شناسی پژوهش کمی در مدیریت رویکرد جامع؛انشارات صفار، چاپ ششم، 1391. دهدشتی،شاهرخ،بابایی نژاد مرتضی (1389)، عوامل مؤثر در پیادهسازي سیستم مدیریت رابطه با مشتري درشرکتهاي بیمه ،فصل نامه صنعت بیمه،سال 24، شماره 3 . طاهرپور كلانتري، حبيب الله ، طيبي طلوع، احمد(1389) ، رابطه مديريت ارتباط با مشتري با عملکرد،چشم انداز مدیریت بازرگانی، شماره یک، بهار. علوی،علی،قریشی،روح الله(1386)، الگوي اندازه گيري سرماية فكري در سازمان هاي ايراني، 150 - انديشه مديريت، سال اول، شمارة دوم _ پاييز و زمستان ، ص 12. قلیچ لی ، بهروز، مشبکی ، اصغر(1385) نقش سرمایه اجتماعی درایجاد سرمایه فکری در سازمان: مطالعه دوشرکت خودروسازی ، فصلنامه دانش مدیریت ، شماره75، صص125-147.. مجتهد زاده ، ویدا،علوی طبری،سید حسین، مهدی زاده مهرناز(1389)، رابطه سرمایه فکری و عملکرد صنعت بیمه از دیدگاه مدیران، بررسی های حسابداری و حسابرسی،مجله دانشکده مدیریت دانشگاه تهران، شماره 60 ، تابستان ،ص 109-119. میرکمالی،محمد، ظهور، وجیهه(1387)، مدیریت سرمایه فکری ضرورتی برای سازمان های عصر دانش محور، پیام مدیریت،شماره 28، پاییز . هومن، حیدرعلی،استنباط آماری در پژوهش رفتاری،انتشارات سمت، چاپ سوم،1385. منابع لاتين Bontis, N.(2002) Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models. Managing Decision ,Vol. 36, No. 2, pp.63-76. Brown, Ch.J. (2002) "Factors That Affect the Successful Commercialization of Intellectual Capital", Thesis for the Award of the Degree of Doctor of Business Administration of the Curtin University of Technology, Volume 1. Bose S, Thomas K. Applying the Balanced Scorecard for better Performance of Intellectual Capital , Journal of Intellectual Capital 2007;4 : 653-665. Brooking,A., (2002) Intellectual Capital, International Thompson Business Press,London. Cohen, S. and Kaimenakis ,N. (2007), " Intellectual Capital and Corporate Performance in Knowledge Intensive SMEs" The learning Organization, Vol. 14, No. 3, PP: 241-262. Chen, J., Zhu, Z. and Xie, H.Y. (2004), "Measuring Intellectual Capital: A New Model and Empirical Study", Journal of Intellectual Capital, Vol.5, No.1. Edvinsson, L Roos, G., Roos, J., Dragonetti, N.(2003), Intellectual Capital: Navigating in the New Business Landscape, Macmillan Business, London. Ekstam, H., Karlsson, D., and Orci, T. (2001). Customer Relationship Management: A Maturity Model, Master Thesis, Stockholm University. Fang, Wenchang ,Ya-Hui Hsu (2009), Intellectual capital and new product development performance: The mediating role of organizational learning capability, Technological Forecasting & Social Change 76 Garrido-Moreno, Padilla-Meléndez (2011), Analyzing the impact of knowledge management on CRM success: The mediating effects of organizational factors, International Journal of Information Management, JJIM-1049 Gupta, J. N. D., Sharma, S. K., & Rashid, M. A. (2009). Handbook of Research on Enterprise Systems. US: Information Science Reference. Gamm, S., Grümer, R., Müller, H.J., Radjeb, T., Riveiro, M.(2005). Telco CRM Maturity: The Evolution and Maturity of CRM at Telcos in Central & Eastern-Europe, available at: www.detecon.com. Huang C F, Hsueh S.L (2007). A Study on the Relationship between Intellectual Capital and Business Performance in the Engineering Consulting Industry: A Path Analysis. Journal of Civil Engineering and Management;4: 265-271. Imhoff, C. (2002). The CRM Maturity Scale, available at: http://www.dmreview.com Kannan, G. and Aulbur, W, G, (2004), “Intellectual capital : measurement effectiveness”, Journal of Intellectual capital, Vol. 5, No. 3, pp. 389-413. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., The Balanced Scorecard–Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, MA, 1996. Lindgreen, A., Palmer, R., Vanhamme, J. and Wouters, J. (2006). “A relationship-management assessment tool: Questioning, identifying, and prioritizing critical aspects of customer relationships”, Industrial Marketing Management, 35(1), 57- 71. Lipka, S.E. (2006). “Twelve steps to CRM without eating an elephant”, Handbook of business strategy, 95-100. Moreno, Aurora Garrido, Antonio Padilla-Meléndez(2011), Analyzing the impact of knowledge management on CRM success: The mediating effects of organizational factors, International Journal of Information Management. Markus, M.L. (2000). Paradigm Shifts – E-Business and Business/Systems Integration. Communications of the Association for Information Systems, 4(10). Marr,B.(2008) Impacting Future Value: How to Manage your Intellectual Capital, Published by The Society of Management Accountants of Canada,the American Institute of Certified Public Accountants and The Chartered Institute of Management Accountants. Meta Group (2002). CRM Maturity Assessment, available at: http://www.metagroup.com/metaview/mv0610/mv0610.html Plakoyiannaki, E. (2005). “How Do Organisational Members Perceive CRM? Evidence from a U.K. Service Firm”, Journal of Marketing Management, 21, 363-392. Rose and Barrons , (2005) The Effect of Disclosing Intellectual Capital( The Core Asset for theThird Millennium Economic entities) on the Internal and ExternalFinacial Statements, Users,2005. Roos, J., Roos, G., Dragonetti, N.C. and Edvinsson, L. (2003) Intellectual Capital: Navigating in the New Business Landscape, Macmillan, Houndmills, Basingtoke. Roselender, R. (2002),"Accounting for the Worth of Employees: Is the Discipline Finally Ready to Respond to the Challenge?", Journal of Human Resource Costing and Accounting, Vol.2, No.1. Reynolds, J. (2002). A Practical Guide to CRM: Building More Profitable Customer Relationships. CMP Books, 1-67. Reinartz, W. and Kumar, V. (2002). “On the Profitability of long- Life Customers in noncontractual Setting: An Emprical Investigation and Implications for Marketing”, Journal of Marketing, 64, 17-35. Ryals, L. and Knox, S. (2001). “Cross- Functional Issues in the Implementation of Relationship Marketing Trough Customer Relationship Management”, European Management Journal, 19(4), 534-542. Schiuma, G. and Lerro, A (2008), "Knowledge-Based Capital in Building Regional Innovation Capacity", Journal of Knowledge Management, Vol.12, No. 5, pp: 121-136. Stone, M. and Foss, B. (2001), CRM in financial Services: A Practical Guide to Making Customer Relationship Management to Work, London, Kogan Page. Sveiby, K.E. (2000), "The Intangible Assets Monitor", Journal of Human Resource Costing and Accounting, Vol.2, No.1. Sullivan J, P, H. and Sullivan S, P, H. (2000), “Valuing intangible companies : an intellectual capital approach”, Journal of Intellectual capital, Vol. 1 No. 4, pp. 328-340. Seetharaman, A., Sooria, H,H,B,Z. and Saravanan, A, S. (2002), “Intellectual capital accounting and Reporting in the knowledge economy”, Journal of Intellectual capital, vol. 3 No. 2, pp . 128-148. Tovestiga G. Tulugurova E.( 2007). Intellectual Capital Practice and Performance in Russian enterprise. Journal of Intellectual Capital; 4: 695-707. Young-Gul Kim, Hyung-Su Kim (2009), ACRM performance measurement framework: Its development process and application, Industrial Marketing Management 38 :477–489. Vasile, Bogdan(2008) Factors Of The Earning Functions And Their Influence On The Intellectual Capital Of An Organization, Journal of applied Quantitative methods,Vol.3 ,No.4. Zablah, A.R., Bellenger, D.N., Bellenger, D.N. and Johnston, W.J. (2004). “An evaluation of divergent perspectives on customer relationship management: Towards a common understanding of an emerging phenomenon”, Industrial Marketing Management, 33, 475-489. Woodcock, N. and Starkey, M. (2001). “I Wouldn’t Start from Here: Finding a Way in CRM Projects”, Journal of Database marketing, 9(1), 61-74. Winer, R.S. (2001), “A Framework for Customer Relationship Management”, California Management Review, 43(4), pp.89- 104.