پیشینه و مبانی نظری مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد و مفوم شناسی کارت امتیازی متوازن

پیشینه و مبانی نظری مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد و مفوم شناسی کارت امتیازی متوازن (docx) 63 صفحه

دسته بندی : تحقیق

نوع فایل : Word (.docx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )

تعداد صفحات: 63 صفحه

قسمتی از متن Word (.docx) :

مبانی نظری وپیشینه تحقیق مفهوم شناسی ارزیابی عملکردو مفوم شناسی کارت امتیازی متوازن فصل دومالف: مقدمهب: مبانی نظری پژوهش2-1: مبنی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد2-1-1: تعریف ارزیابی عملکرد:2-1-2: فواید ارزیابی عملکرد:2-1-3: معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد2-1-4: بررسی مختصر ارزیابی عملکرد سنتی و نوین و احصاء تفاوت ها2-1-5: تعدادی دیگر از الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها2-1-5-1: جایزه دمینگ2-1-5-2: جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج2-1-5-3: جایزه کیفیت اروپایی2-2: مبانی مفوم شناسی کارت امتیازی متوازن2-2-1: تعریف کارت امتیازی متوازن2-2-2: بستر شکل گیری کارت امتیازی متوازن2-2-3: روند شکل گیری و تکامل کارت امتیازی متوازن2-2-4: ابعاد کارت امتیازی متوازن2-2-4-1: بعد مالی2-2-4-2: بعد مشتریان2-2-4-3: بعد فرآیند های داخلی:2-2-4-4: بعد رشد و یادگیری2-2-5: رابطه میان چهار منظر کارت امتیازی متوازن2-2-6: توازن در ارزیابی متوازن2-2-7: ویژگی های کارت امتیازی متوازن2-2-8: کارکرد های کارت امتیازی متوازن2-2-9:ارتباط کارت امتیازی متوزان با سایر سیستم ها و روش های ارزیابی عملکرد2-2-10: وجه تمایز ارزیابی عملکرد متوازن در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی2-2-11: راهبرد و کارت امتیازی متوازن2-2-12: موانع موجود در جهت استقرار کارت امتیازی متوازن2-2-13: نقاط قوت ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن2-2-14: مراحل ساخت کارت امتیازی متوازنج: پیشینه تجربی پژوهش2-3-1: تحقیقات داخلی2-3-2: تحقیقات خارجید: چارچوب نظری تحقیق2-4-1: پیاده سازی کارت امتیازی متوازن2-4-2: معرفی شرکت شهرک های صنعتی استان قم و نقشه استراتژی آن فصل دوم مروری بر ادبیات پژوهش -624840-137795پیاده سازی BSC2-2-9) ارتباط BSC با دیگر روش های ارزیابی عملکرد2-1-5) تعدادی دیگر از الگو های ارزیابی عملکرد2-1-1)تعریف ارزیابی عملکرد2-1-2)فواید ارزیابی عملکرد2-1-4) مقایسه سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی و نوین2-1-3) معایب سیستم های ارزیابی عملکردج:مبانی تجربی پژوهش2-3-2) مبانی تجربی خارجی2-3-1)مبانی تجربی داخلیمبانی نظری و تجربی پژوهشالف: مقدمهب:مبانی نظری پژوهش2-1) مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد2-2)مفهوم شناسی BSCد: چارچوب نظری پژوهش2-2-1) تعریف BSC2-2-2) بستر شکل گیری2-2-6) توازن در BSC2-2-3) روند شکل گیری2-2-4) ابعاد BSC 2-2-5) رابطه بین ابعاد BSC2-2-7) ویژگی های BSC 2-2-8) کارکرد های BSC2-2-10)BSC در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی2-2-12) موانع استقرار BSC2-2-11) راهبرد و BSC2-2-13)نقاط قوت و ضعف BSC2-2-14)مراحل ساخت BSC00پیاده سازی BSC2-2-9) ارتباط BSC با دیگر روش های ارزیابی عملکرد2-1-5) تعدادی دیگر از الگو های ارزیابی عملکرد2-1-1)تعریف ارزیابی عملکرد2-1-2)فواید ارزیابی عملکرد2-1-4) مقایسه سیستم های ارزیابی عملکرد سنتی و نوین2-1-3) معایب سیستم های ارزیابی عملکردج:مبانی تجربی پژوهش2-3-2) مبانی تجربی خارجی2-3-1)مبانی تجربی داخلیمبانی نظری و تجربی پژوهشالف: مقدمهب:مبانی نظری پژوهش2-1) مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد2-2)مفهوم شناسی BSCد: چارچوب نظری پژوهش2-2-1) تعریف BSC2-2-2) بستر شکل گیری2-2-6) توازن در BSC2-2-3) روند شکل گیری2-2-4) ابعاد BSC 2-2-5) رابطه بین ابعاد BSC2-2-7) ویژگی های BSC 2-2-8) کارکرد های BSC2-2-10)BSC در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی2-2-12) موانع استقرار BSC2-2-11) راهبرد و BSC2-2-13)نقاط قوت و ضعف BSC2-2-14)مراحل ساخت BSC 324739011938000 993333 الف: مقدمه در این فصل با توجه به موضوع تحقیق ابتدا راجع به مبانی نظری تحقیق که شامل مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد و مفهوم کارت امتیازی متوازن می شود بحث می شود. سپس به مبانی تجربی تحقیق که شامل تحقیقات داخلی و خارجی می شود پرداخت می شود. در پایان فصل نیز با توجه به مباحث اراده شده در فصل، چارچوبی نظری و یک مدل ویژه برای انجام این تحقیق تبیین می شود. ب: مبانی نظری پژوهش 2-1) مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد در این بخش ابتدا به مبانی مفهوم شناسی ارزیابی عملکرد پرداخته می شود و سپس به فواید ارزیابی عملکرد، معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد،معرفی الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها اشاره می شود 2-1-1) تعریف ارزیابی عملکرد: ارزیابی عملکرد را به شیوه های مختلفی تعریف کرده اند که هر کدام از چشم انداز ویژه ای به آن نگاه کرده اند. پژوهشگری همچون سینجر ارزیابی عملکرد را فرآیندی دانسته است رسمی، که کارمند را از بازخورد تشخیصی نتایج مثبت یا منفی عملکرد شغلی خود آگاه می کند(گودرزی نژاد،1382).برخی دیگر نیز مانند هالاچمی آن را کوششی سیستماتیک برای دانستن این که خدمات دولتی تا چه حد جوابگوی نیازهای مردم بوده و توانایی دولت در برآورده نمودن آن تا چه اندازه است دانشسته اند و برخی نیز آن را فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های اجرایی در چهارچوب اصولی و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی دانسته اند(هینگافت،2000 به نقل از باقری،1389). به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد(رحیمی،1385) 2-1-2) فواید ارزیابی عملکرد: وجود چهارچوبی مفهومی برای مدیریت و ارزیابی عملکرد: هر سازمانی فارغ از نوع آن، به چهارچوبی برای ارزیابی عملکرد احتیاج دارد که به وسیله تمامی سطوح سازمان درک شده باشد و از اهداف و مجموعه نتایج سازمان پشتیبانی کند. ارتباط داخلی و خارجی موثر، کلیدهای ارزیابی عملکرد موفق: ارتباط موثر با کارمندان، مسئولین فرآیندها، مشتریان و سهام داران عوامل حیاتی برای توسعه و پیاده سازی سیستم های مدیریت و ارزیابی عملکرد به شمار می روند. تقسیم روشن مسئولیت ها برای نتایج: سازمانهای اداری عملکرد بالا به روشنی آنچه را که موجب موفقیت می شود را شناسایی می کنند و اطمینان حاصل می کنند که تمامی مدیران و کارمندان از مسئولیت خود در تحقق اهداف سازمان آگاه هستند. فراهم آوردن بستری برای تصمیم گیری مدیران نه فقط ارائه اطلاعات: معیارهای عملکرد می بایست با توجه به اهداف راهبردی سازمان محدود شوند و اطلاعات به موقع، مربوط و دقیق را برای استفاده تصمیم گیران در تمامی سطوح فراهم آورند. این معیارها باید اطلاعاتی را درباره کارایی- میزان منابع به کار برده شده برای تولید خروجی ها- مقایسه نتایج با اهداف مورد انتظار و اثربخشی فعالیت ها از جهت میزان تاثیر گذاری در مسیر رسیدن به اهداف سازمانی فراهم می کنند. میزان خدمات و پاداش ها بر اساس ارزیابی عملکرد: ارزیابی عملکرد و افراد باید به معیارهای مشخصی از موفقیت ارتباط داده شوند این ارتباط ها پیامی واضخ و روشن درباره آنچه که برای سازمان مهم است را به تمامی افراد می رساند. توزیع نتایج و پیشرفت ها به صورت بازبینی کارکنان، مشتریان و سهامداران: اطلاعات سیستم ارزیابی عملکرد باید به طور گسترده در اختیار کارکنان، مشتریان، سهامداران، و فروشندگان و تامین کنندگان سازمان قرار گیرد (گودرزی نژاد،1382). 2-1-3) معایب و مشکلات سیستم های ارزیابی عملکرد کمتر سازمانی وجود دارد که مشکلی در ارتباط با سیستم های ارزیابی عملکردش نداشته باشد. یادگیری مشکلات دیگران و اجتناب از آنها عملی بسیار خردمندانه است. اشتباهاتی که برخی سازمان ها مرتکب می شوند عبارت اند از: جمع آوری داده های بسیار زیاد: این مسئله موجب خواهد شد که مدیران و کارکنان از داده ها صرف نظر کنند یا به درستی از آنها استفاده ننمایند. تمرکز بر کوتاه مدت: بسیاری از سازمان ها تنها به جمع آوری داده های مالی عملیاتی می پردازند و تمرکز بر معیارهای بلند مدت را فراموش می کنند. معیارهایی مانند رضایت مشتریان، رضایت کارمندان، کیفیت محصولات و خدمات و مسئولیت های اجتماعی را کمتر در نظر می گیرند. عدم استفاده از دادها در تصمیم گیری: بسیاری از مدیران به جای استفاده از داده هایی که به آنها گزارش شده است، تصمیمات را بر اساس شهود و تجربیات اتخاذ می کنند و اگر داده ها صحیح هستند باید به درستی از آنها استفاده شود. جمع آوری داده های ناسازگار، متعارض و غیر ضروری: تمامی داده ها باید به معیاری برای نشان دادن موفقیت سازمان منتهی شوند. به عنوان مثال اندازه گیری کاهش فضای کار به ازای پرسنل و اندازه گیری رضایت از تسهیلات، معیارهای متناقض است. اندازه گیری عملکرد اشتباه است: عملکردی که در یک جا انتظار داریم ممکن است در جای دیگر حادثه بیافریند. به عنوان مثال مدیر یک رستوران برای رسیدن به عدد 100 درصد در نسبت مرغ های فروخته شده به مرغ هایی که دور انداخته شده اند به پخت غذا بعد از سفارش آن پرداخت و این سبب انتظار بیش ازحد مشتریان و در نتیجه عدم رضایت آنان شد. بنابر این راهبرد منجر به عملکرد اشتباه شد و مشتریان را فراری داد. تشویق به رقابت و تضعیف کار تیمی: مقایسه واحدهای سازمانی با یکدیگر و یا کارمندان با هم، در برخی مواقع منجر به اولیت یافتن رقابت با هزینه تخریب کار تیمی می شود. باید کارکردها با اهداف عملکردی مشخص مقایسه شوند. ایجاد معیارهای واقعی یا غیر واقعی: معیارها باید در محدوده بودجه و محدودیت های سازمان بوده و هزینه منفعت مثبت داشته باشند. هم چنین معیارها باید قابل دسترس باشند هیچ چیز به اندازه هدفی که قابل دستیابی نیست روحیه کارکنان را تخیرب نمی کند. عدم موفقیت در مرتبط کردن معیارها: معیارها باید با برنامه ریزی راهبردی سازمان ارتباط داشته و به تمامی سازمان (افقی و عمومی) تسری یابند. دوره تناوب اندازه گیری کم و یا بیش از حد زیاد: برای فواصل زمانی اندازه گیری باید تعادلی وجود داشته باشد. اندازه گیری در فواصل کوتاه منجر به تلاش غیر ضروری و هزینه های بالا شده و هیچ ارزش افزوده ای ایجاد نمی کند. از طرف دیگر، با فواصل طولانی اندازه گیری در موقعیتی قرار خواهیم گرفت که از مشکلات بلقوه اطلاع نداریم تا زمانی که برای عکس العمل صحیح دیر شده است. نادیده گرفتن مشتریان: معمولا مدیران به دنبال اندازه گیری اجزا و فرآیند های داخلی می باشند. اما در واقعیت این مشریان هستند که عملکرد را هدایت می کنند و اکثر سازمان های سطح اول دنیا رضایت مشتری را بالاتر از همه چیز قرار می دهند(ساجدی نژاد،1385). 2-1-4) بررسی مختصر ارزیابی عملکرد سنتی و نوین و احصاء تفاوت ها استفاده از نظام های ارزیابی به صورت رسمی به قرن نوزدهم باز میگردد. می توان گفت: ارزیابی عملکرد همراه با سیر توسعه اندیشه های مدیریت در قالب مکاتب مدیریت توسعه پیدا کرده است. تغییر و توسعه شاخص هیا ارزیابی در اقلب ارائه اصول عام و جهان شمول برای ارزیابی سازمان ها تا مدیریت کیفیت فراگیر، سیر توسعه نظام های ارزیابی را نشان میدهد. در کشور ما به طور رسمی و در سطح ملی برای نخستین بار در سال 1349 مقرر گردید سازمان های دولتی از نظر مدیریت و نحوه اداره امور مورد ارزیابی قرارگیرند. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان ها دولتی در نخست وزیری تشکیل گردید. اما سوابق نشان دهنده آن است که پس از گذشت بیش از سی سال هنوز نظام مشخصی برای ارزیابی در سطح ملی طراحی و تدوین نشده است(مظفری،1389). در بررسی فلسفه وجودی ارزیابی عملکرد با دو دیدگاه روبروی می شویم؛ سنتی و نوین. در نگرش سنتی به ارزیابی، مهمترین هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است. دیگری نگرش نوین است که در آن بر رشد و توسعه و بهبود عملکرد توجه و تاکید می شود و پویایی وجه ممیزه و اصلی آن است. بررسی رویکرد های مختلف نسبت به ارزیابی عملکرد بیانگر آن است که نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه سازمان بوده و پاسخگویی ابعاد متنوع و متعدد آن باشد. توسعه تکنولوژی، نقش عوامل حیاتی موقعیت در عملکرد، ساختار رقابت داخلی و جهانی، مزیت کیفیت، جایگاه سازمان و کالا ها و خدمات ارائه شده توسط آن نزد بازار و مشتریان از جمله عواملی هستند که امروزه باید در ازریابی عملکرد مورد توجه قرار گیرند. نکته دیگری که امروزه و در ادبیات مدیریت عملکرد به آن توجه شده است، این است که بین ارزیابی نتایج(خروجی) و ارزیابی فرآیند و داده ها(ورودی) ارتباط بسیار مهم و قابل توج برقرار است. امروزه تفکر غالب این است که اصلاح ورودی و فرآیند عملیات بطور منطقی منجر به ارائه کالاها و خدمات مناسب خواهد شد. کنترل انتهایی عملیات نمی تواند بیانگر وضعیت عملکرد جامع سازمان باشد. خروجی زاییده فعالیت واحد های مختلف سازمان در ترکیب منابع است و ارزیابی خروجی سازمان نمی تواند به برنامه های اصلاحی در فرآیند و عملیات پشتیبانی آن کمک کند. صاحب نظران مدیریت معتقدند سیستمهای ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند این امر می تواند ناشی از تغییر ارزشهای محوری هدایت کننده سیستم های ارزیابی عملکرد باشد. اخیرا تلاش های زیادی صورت گرفته است و این تلاس ها به صورت فزاینده ادامه خواهد یافت تا اینکه استاندارد یا چارچوبی یافت شود که سازمان ها بتوانند با استفاده از آن خود را ارزیابی نمایند و به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل انجام دهند. برای بسیاری از سازمان ها توانایی قضاوت در مورد پیشرفت با توجه به مجموعه ای از معیارهای قابل قبول، ارزشمند و آگاهی بخش خواهد بود(صفری،1382). به طور کلی می توان تفاوت این دو دیدگاه را چنین بیان کرد که در دیدگاه سنتی هدف ارزیابی قضاوت و یادآوری عملکرد است در حالی که در دیدگاه نوین رشد، توسعه و بهبود مورد نظر است. در دیدگاه سنتی ارزیاب، یک قاضی است که اندازه گیری عملکرد و قضاوت برای او مهم است اما در دیدگاه نوین یک مشاور است با مشاوره های خود عملیات سازمان را تسهیل میکند. اگرچه در ارزیابی عملکرد سنتی تمرکز بر عملکرد گذشته است در ارزیابی عملکرد نوین تمرکز بر آینده و بهبود آتی است. در ارزیابی سنتی تلاش های معطوف بر کنترل و مچگیری است اما در دیدگاه نوین آموزش، بهبود و بهسازی افراد و سازمان هدف نهایی است. در دیدگاه سنتی فرآیند ارزیابی مقطعی و شناسایی موفقترین سازمان و اعطای پاداش مالی به مدیران و مسئولان آنهاست اما در دیدگاه نوین فرآیند ارزیابی از طریق بهبود مستمر فعالیت ها از طریق انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت خدمات و فعالیت محقق می شود(باقری،1389). 2-1-5) تعدادی دیگر از الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان ها معیارهای جوایز کیفیت، مبنایی برای ارزیابی سازمان های داوطلب جایزه و گزارش های بازخور به شمار می روند. برای رسیدن به این اهداف، معیارهای جایزه باید به اندازه کافی گسترده باشند تا جنبه های عمده سیستم مدیریت کیفیت موفق را تحت پوشش قرار دهند. ضمن آنکه این معیارها باید از نظر اقتصادی، اجتماعی ، فرهنگی و شرایط آن کشور قابل کاربرد باشد. حال به سه مورد از مهمترین معیارهای جوایز اشاره می کنیم: 2-1-5-1) جایزه دمینگ جایزه دمینگ در سال 1951 توسط اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن برای قدردانی از دکتر ادوارد دمینگ به واسطه خدمات ارزنده و نقش برجسته وی در بهبود کیفیت محصولات ژاپن ایجاد شد. جایزه دمینگ در سه بخش افراد حقیقی،کاربردی و کنترل کیفیت برای کارخانجات اهدا می شود. جایزه افراد حقیقی به کسانی اعطا می شود که نقش مهمی در گسترش و پیاده سازی موفق کنترل کیفیت جامع با استفاده از روش های آماری داشته اند. جایزه کاربردی نیز به شرکت ها یا بخش هایی از شرکت ها اعطا می شود که با استفاده از روش های کنترل کیفیت جامع، بهبودهای مهم و قابل توجهی در عملکرد خود ایجاد نموده اند. جایزه کنترل کیفیت برای کارخانه جات نیز به کارخانه هایی داده می شود که از طریق کنترل کیفیت به موقعیت های برجسته ای دست یافته اند (سیدجوادین،1384). 2-1-5-2) جایزه کیفیت ملی مالکوم بالدریج اگرچه این جایزه ملی در سال 1988 انتشار یافت اما در سال 1987 مفاد آن در قانون اساسی ایالات متحده آمریکا درج شد. این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان های آمریکایی به کیفیت عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت و کیفیت برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شد. در آغاز حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت های کوچک محدود بود اما در سال 1999 مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند. 2-1-5-3) جایزه کیفیت اروپایی مدل برترEFQM یک ابزار عملی است که به سازمان ها کمک می کند تا به وسیله اندازه گیری این که در کجای مسیر برتری قرار دارند به این مهم دست یابند. این مدل همچنین به سازمان کمک می کند تا از فاصله سازمانشان تا برتری آگاهی یافته سپس به شبیه سازی راهکارهای موجود جهت بهبود بپردازند. مدل برتر EFQM در آغاز سال 1992 به عنوان چارچوبی برای ارزیابی سازمان معرفی شد این مدل ابزاری عملی است که از آن می توان استفاده های گوناگون به شرح زیر نمود. به عنوان ابزاری برای خود ارزیابی به عنوان مبنای مقایسه با سازمان های دیگر به عنموان راهنمایی جهت شناسایی حوز های بهبود به عنوان پایه ای برای روشن فکر کردن به عنوان ساختاری برای سیستم مدیریت سازمان مدل برتر EFQM یک چارچوب غیر تجویزی است که بر 9 معیار مبتنی است که 5 معیار توانمند سازها و 4 معیار نتایج هستند. توانمند سازها به آنچه سازمان انجام می دهد اشاره می کند و نتایج به آنچه سازمان بدان دست می یابد اشاره دارد. نتایح معلول توانمند سازها هستند و توانمندسازها به وسیله بارخور ناشی از نتایج بهبود می یابند. 2-2)مبانی مفوم شناسی کارت امتیازی متوازن در این بخش پس از مفهوم شناسی کارت امتیازی متوازن به بررسی ابعاد مختلف این مفهوم شامل، بستر شکل گیری، روند شکل گیری و تکامل، ابعاد کارت امتیازی، رابطه میان ابعاد، توازن در ارزیابی متوازن ، ویژگی ها، کارکرد ها، ارتباط آن با سایر سیستم ها و روش های ارزیابی عملکرد، وجه تمایز ارزیابی عملکرد متوازن در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی، رابطه راهبرد و کارت امتیازی متوازن، موانع موجود در جهت آن، نقاط قوت ارزیابی عملکرد و مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن، پرداخته شده است. 2-2-1) تعریف کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون یک دیدگاه مدیریتی جدید را که قادر است راهبرد را به واژه های عملیاتی تبدیل کند و از این راه موجب رشد گردد، ارائه نموده اند. آنها معتقد اند که کارت امتیازی متوازن رسالت و راهبرد سازمان را به دسته ای از معیار ارزیابی عملکرد جامع تبدیل می کند و چارچوبی را برای مدیریت و ارزیابی راهبردی فراهم می آورد (هپوُرث،1998). کارت امتیازی متوازن ابزاری است که اهداف و راهبرد کلی بیان شده در نقشه راهبرد را به مجموعه کاملی از هدف ها و برنامه های عملیاتی ترجمه می کند و بدین ترتیب چارچوبی برای سیستم نظارت و سنجش راهبرد بوجود می آورد(آریا،1381). کارت امتیازی متوازن روشی است که سازمان ها به کمک آن می توانند راهبرد تجاریشان را در قالب مجموعه ای از اهداف عملیاتی بر بخش های مختلف سازمان منتقل کنند و از این طریق رفتار عملکرد کل سازمان را متحول کنند(خدری،1382). 2-2-2) بستر شکل گیری کارت امتیازی متوازن سال 1987، انجمن ملی حسابداران آمریکا(NAA) در موسسه (LCAM) نشان داد که 60 درصد از مجموع مدیران مالی و اجرایی شرکتهای آمریکایی از سیستم ارزیابی عمبکرد شرکت خود ناراضی بودند. در این دوره سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتا متکی بر سنجه های مالی بوده و امور مالی شرکت ها مسئول انجام این ارزیابی ها بودند. در این دوره ادبیات حسابداری مدیریت صنعتی از به کارگیری معیارهای مالی در ارزیابی عملیات مدیریت طرفداری می کرد. بیشتر محققین همانند آنتونی(1989) و مرچنت(1989) طرفدار این موضوع بودند که معیارهای کمی، داده های مالی را بهم ارتباط داده، خلاصه ای از عملکرد کلی را تهیه و مدیریت سطوح بالا را از درگیری های تصمیمات عملیاتی دور نگه می داد. در نتیجه می تواند نقش یک آگاهی دهنده و راهبر را در تصمیم گیری های جاری بازی کند بدون اینکه نیازی به هزینه های اضافی باشد(مظفری،1389). علی رغم این طرفداری محققین مشکلات بسیاری را برای استفاده صرف از معیارهای عملکرد مالی ذکر می کنند. برای نمونه اکسلر و پیبورن (1992) معیارهای مالی را معیارهای ضعیف دانسته اند چرا که نتیجه کارکرد مدیران را بعد از یک دوره زمانی تعیین میکنند و در ارزیابی ارتباط اعمال مدیران و نتایج مالی گزارش شده ناتوان می باشند. افزون براین، معیارهای عملکرد مالی هیچ رهنمودی برای عملکرد آنی ندارند، چرا که شامل هیچ معیاری که مربوط به رضایت مشتریان و یادگیری سازمانی باشد، نیستند. همچنین معیارهای مالی بیشتر بر مدیریت داخل سازمان تمرکز دارند تا خارج از آن. به علاوه معیارهای مالی تصویری کامل از عملکرد مدیران ارائه نمی دهند (نمازی،1382). بنابر این اگرچه در عصر اقتصاد صنعتی که مزیت های رقابتی عمدتا بر کاهش بهای تمام شده و تولید انبود مبتنی بود، معیارهای مالی شاخص های خوبی برای سنجش موفقیت شرکت ها بودند اما با پیچیده تر شدن مناسبات اقتصادی و مسائل کسب و کار در آستانه قرن 21 اتکای شرکت ها بر سنجه های مالی برای ارزیابی عملکرد و نشان دادن قوت و ضعف آنها کمرنگ و نارسایی سنجه های مالی بیش از حد نمایان شد که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود: ناسازگاری با واقعتیهای کسب و کار: این سنجه ها برای مقایسه ی دوره های گذشته و بر اساس استانداردهای داخلی عملکرد طراحی می شوند و در ارائه نشانه های بهنگام در ارتباط با مشتریان،کیفیت یا مسائل کارکنان کمک چندانی نمی کنند. ارائه تصویری از گذشته: سنجه های مالی تصویری مالی از وقایع و عملکرد گذشته سازمان فراهم می سازند ولی قدرت پیش بینی آینده را ندارند. تمرکز بر حوزه های وظیفه ای : گزارش های مالی معمولا بر حسب حوزه های وظیفه ای سازمان تهیه می شوند. این گزارش ها تجمیع شده و در نهایت تصویر مالی کل سازمان را ارائه می دهند. این رویکرد با شرایط سازمان های امروزی که در آنها عمده کارها طبیعتی بین وظیفه ای دارند ناسازگار است(نیون،1386). در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین سازمان ها فقط متکی به دارایی های مشهود آنها نیست. امروز دانش و قابلیت کارکنان، روابط عمومی با مشتریان و تامین کنندگان، کیفیت محصولات و خدمات، فن آوری اطلاعات و فرهنگ سازمانی دارایی هایی به مرتب ارزشمند تر از دارایی های فیزیکی اند و توانمند سازی آنها در به کارگیری این دارایی های نامشهود تاثیر قابل تاملی بر ارزش آفرینی رقم می زند و سنجش های مبتنی بر سنجه های مالی، توانایی ارزیابی این دارای های نامشهود و انعکاس تاثیر آنها بر موفقیت سازمان را ندارند. سنجه های مالی، در زمینه هایی که قادر به ارزیابی آنها هستند، نشان دهنده رویدادهای تاریخی گذشته اند. آنها خلاصه ای از فعالیت های سازمان را در دوره های گذشته ارائه می دهند.(کاپلان و نورتون،1386) با توجه به محدودیت هایی که به برخی از آنها اشاره شد روش های سنتی ارزیابی عملکرد که عمدتا بر سنجه های مالی استوار بودند، نه تنها در انعکاس کامل دلایل توفیق و یا عدم توفیق شرکت ها کفایت لازم را نداشته اند بلکه ارتباط منطقی و علت و معلولی بین عوامل محرک توفیق و دستاوردهای حاصله را نیز بر قرار نمی کردند و از این رو در حمایت از برنامه های مدیریت به ویژه برنامه های استراتژیک سازمان ناتوان بودند(نیون،2002). بادرک چنین نیازی بود که در اوایل دهه 1990 رابرت کاپلان به همراه نورتون اعلام کردند که برای انجام یک ارزیابی کامل و موفق از عملکرد سازمان می بایست این عملکرد از چهار بعد مالی، مشتری، فرآیند های داخلی و رشد و یادگیری مورد ارزیابی قرار گیرد. یافته های کاپلان و نورتن موید این واقعیت بود که شرکت های موفق، در هر یک از چهار بعد سنجه هایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی کرده و به مورد اجرا می گذارند(کاپلان و نورتن،1992). 2-2-3) روند شکل گیری و تکامل کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن را بر اساس نوع کاربرد می توان به سه دوره تقسیم کرد: دوره اول: در این دوره که از سال 1992 همزمان با معرفی کارت امتیازی متوازن شروع شده، کارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری جهت ارزیابی عملکرد سازمان و مدیریت شناخته شده است. دوره دوم: در این دوره که از سال 1996 شروع شده، کارت امتیازی متوازن به عنوان یک سیستم مدیریت راهبردی به کار برده شده است. دوره سوم: که از سال 2001 شروع شده و افزون بر کاربردهای قبلی، از کارت امتیازی متوازن به عنوان چارچوبی جهت ایجاد تغییرات سازمان استفاده شده است (ابراهیمی سرو علیا،1383). به عبارت دیگر کاپلان و نورتن شکل توسعه یافته تری از کارت امتیازی متوازن را به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک ارائه کردند. آنها عنوان کردند که سیستم های سنتی مدیریت در برقراری ارتباط بین استراتژی های بلند مدت شرکت با اعمال کوتاه مدت آن ناتوانند، مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند مجبور نیستند بر سنجه های مالی کوتاه مدت به عنوان تنها معیار عملکرد شرکت تکیه کنند. کارت امتیازی متوازن به آنها اجازه می دهد که چهار فرآیند مدیریتی جدید را آغاز کنند که به طور جداگانه در ترکیب با هم به برقراری ارتباط بین اهداف استراتژیک بلند مدت و اعمال کوتاه مدت کمک کند. این چهار فرآیند عبارت اند از: 1- بیان آشکار و تفسیر استراتژی و چشم انداز سازمان 2- مرتبط کردن اهداف و شاخص های استراتژیک به یکدیگر 3- برنامه ریزی، تعیین اهداف و تنظیم اقدامات استراتژیک 4- ارتقای آموزش و بازخورد استراتژیک فرآیند نخست: تعیین چشم انداز به مدیران کمک می کند تا درباره چشم انداز و استراتژی سازمان به توافق جمعی دست یابند. چشم انداز و استراتژی سازمان باید به صورت یکپارچه و تحت عبارت و واژه هایی بیان شود که بتوان آنها را به اهداف و شاخص های ارزیابی مورد توافق تمام مدیران اجرایی تبدیل کرد. فرایند دوم: برقراری ارتباط و پیوند به مدیران اجازه می دهد تا استراتژی خود را به سطوح بالا و پایین انتقال داده و آن را به اهداف فردی و بخش های گوناگون سازمان پیوند دهند. سابقا هر یک از بخش های سازمان از طریق عملکرد مالی مربوط به خود، مورد ارزیابی قرار می گرفت و انگیزه های فردی با اهداف کوتاه مدت مالی در پیوند بود. اما روش کارت های امتیازی متوازن راه مطمئنی را پیش روی مدیران قرار داده تا ضمن اطلاع تمام سطوح سازمان از استراتژی های بلند مدت، بخش های گوناگون سازمان نیز با آن همسو شوند. فرآیند سوم:برنامه ریزی کسب و کار سازمان را قادر می سازد تا برنامه های کسب و کار خود را با برنامه های مالی مرتبط و یکپارچه سازد. تقریبا امروزه تمام سازمان ها برنامه های تحول گوناگونی را اجرا می کنند، هر کدام قهرمانان، رهبران، مشاوران خاص خود را دارند و زمان و انرژی زیادی از مدیران ارشد اجرایی را به خود اختصاص می دهند. از طرفی مدیران با این مشکل روبرو هستند تا برنامه ها و ابتکارات اجرایی متفاوت را برای تحقق اهداف استراتژیک خود بکپارچه سازند. وضعیتی که پیاپی نتایج ناامید کننده و ناکامی های بسیاری در پی دارد. فرآیند چهارم: بازخورد و یادگیری ظرفیت سازمان را از بابت یادگیری استراتژیک افزایش می دهد. بازخورد و بازنگری فرآیندها با توجه به این امر که آیا افراد و بخشهای گوناگون سازمان به اهداف مالی بودجه شده دست یافته اند یا خیر، مورد توجه قرار می گیرد. با قرار گرفتن روش ارزیابی متوازن در کانون سیستم های مدیریت سازمان، امکان نظارت بر نتایج کوتاه مدت از سه دیدگاه دیگر یعنی مشتریان، فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد میسر شده واستراتژی بر اساس عملکرد اخیر سازمان مورد ازیابی قرار می گیرد. بدین ترتیب، روش ارزیابی متوزان موجب اصلاح استراتژی سازمان و یادگیری بلافاصله خواهد شد(کاپلان و نورتون،1996) 2-2-4) ابعاد کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوزان امکان بررسی کسب و کار از 4 دیدگاه را برای مدیران امکان پذیر می سازد. در حقیقت هدف کارت امتیازی متوازن از این امر، متصل ساختن کنترل عملیاتی کوتاه مدت به راهبرد و بینش بلند مدت کسب و کار است (آماراتونگا و همکاران،2001). در مدل عمومی ارائه شده توسط کاپلان و نورتون، برای ارزیابی عملکرد سازمان ها چهار بعد مالی،مشتری، فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری پیشنهاد شده است. بسیاری از نویسندگان که از آن زمان تا کنون در این زمینه مطلب نوشته اند، این ابعاد چهارگانه را به عنوان عناصری غیر قابل تغییر در ارزیابی متوازن تلقی کرده اند در حالی که امروز ثابت شده است که تعداد این ابعاد می تواند با توجه به مضامین و حوزه های مورد توجه سازمان در رابطه با تحقق استراتژی متفاوت باشد. بسیاری از سازمان ها به فناوری نیروی انسانی، مسائل محیطی و ذی نفعان دیگری مانند تامین کنندگان مواد اولیه به حدی اهمیت قائلند که تحقق استراتژی خود را از منظر این عوامل نیز مورد ارزیابی قرار می دهند.(باقری،1389) 2-2-4-1) بعد مالی سنجه های مالی یکی از مهمترین اجزای نظام ارزیابی متوازن هستند، به ویژه در سازمان های انتفاعی، سنجه های مالی به ما می گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه بعد دیگر تعیین شده اند در نهایت به چه نتایج و دستاوردهای مالی منجر خواهند شد. ما می توانیم تلاش و کوشش خود را صرف بهبود رضایت مشتریان، ارتقای کیفیت و کاهش زمان تحویل محصولات و خدمات خود کنیم، ولی اگر این اقدامات به نتایج ملموسی در گزارش های مالی منجر نشود ارزش چندانی نخواهد داشت (کاپلان و نورتن،1383). نمونه هایی از این شاخص ها و سنجه ها عبارت اند از: سودآوری که به وسیله بازده سرمایه به کار گرفته شده و سنجیده می شود و به تازگی سنجه ارزش افزوده اقتصادی به جای آن و یا در کنار آن مورد توجه قرار گرفته است. علاوه بر سودآوری، رشد درآمد و افزایش بهرهوری یا به کارگیری دارایی ها نیز سنجه های معروفی در این بعد هستند(کاپلان و نورتون، 1996). شکل(2-1) شاخص های بعد مالی کاپلان و نورتن (1996) درواقع این جنبه شامل معیار سودآوری از قبیل سود عملیاتی، بازده سرمایه به کاررفته، رشد فروش، رشد گردش نقدینگی با ارزش افزوده اقتصادی می باشد. جنبه مالی مهم ترین معیار بوده و معیار نتایج نهایی است که شرکت برای سهام داران خود ایجاد می کند. و در خصوص اقدامات انجام شده برای آنها توضیح می دهد. در واقع جنبه مالی را می توان شامل سه معیار مهم برای سهام داران دانست:1- بازده سرمایه به کار رفته و گردش نقد مربوط به نتایج کوتاه مدت 2- قابلیت اعتماد پیش بینی مطابق خواست صاحبان سرمایه برای کاهش عوامل نا معلوم 3- تغییرات غیر منتظره در عملکرد. جنبه مالی باعث بهبود اعمال اداری و مالی، فرآیند های منابع انسانی و تغییر و گسترش بهای تمام شده و برنامه ریزی برای کالاها، سیستم های اطلاعاتی، خدمات، طرحها و عملیات می گردد. این جنبه نشان دهنده این مطلب است که راهبرد سازمان، کاربردها و مدیریت در خط زیرین سازمان مشارکت دارند. جنبه مالی نشان دهنده گزینه های راهبردی ایجاد شده در سایر جنبه ها نیز می باشد (نمازی و رمضانی،1382). موضوع های راهبردی برای بعد مالی 1- ترکیب و رشد درآمد 2- کاهش هزینه/ بهبود بهره وری 3- استفاده بهینه از دارایی ها/ راهبرد سرمایه گذاری ترکیب و رشد در آمد به توسعه محصولات و خدمات پیشنهادی، دستیابی به مشتریان و بازارهای جدید، تغییر آمیخته محصولات و خدمات به سوی ترکیبات با ارزش افزوده بیشتر و قیمت گذاری مجدد کالاها و خدمات اشاره دارد. در استفاده بهینه از دارایی ها، مدیران تلاش می نمایند سطوح سرمایه در گردش مورد نیاز برای حمایت یک حجم آمیخته تجاری مشخص را کاهش دهند. همچنین آنها در جهت استفاده بهینه بیشتر از دارایی های ثابت خود از طریق هدایت کسب و کارهای جدید به منابعی که در حال حاضر از تمام ظرفیت آن استفاده نمی شود، استفاده کاراتر از منابع کم یاب و سروسامان دادن به دارایی هایی که بر گشت ارزش بازار نا مناسبی دارند، تلاش می کنند. تمامی این موارد و اخذ تجاری را قادر می سازند بازگشت سرمایه این داریی های فیزیکی و مالی را افزایش دهد(کاپلان و نورتون،1996). 2-2-4-2) بعد مشتریان این دیدگاه بخش های هدفگذاری شده بازار را مشخص می کند و موفقیت شرکت در این بخش ها را اندازه میگیرد(هورنگرن و همکاران،2000). امروز رسالت بسیاری از سازمان ها متمرکز بر مشتری می باشد. نحوه عملکرد سازمان از دید مشتری به اولویت مدیریت عالی تبدیل شده است (آمارتونگا و همکاران،2001). این جنبه شامل مواردی مانند معیارهای رضایت مشتریان، نظریات مشتریان، جذب مشتریان جدید، زمان برای پاسخ گویی به مشتریان، سهم بازار، قابلیت سود آوری مشتریان و در نهایت این که مشتریان از سازمان چه می خواهند است. جنبه مشتریان، نوع نگاه مشتریان به شرکت را توضیح می دهد. این جنبه نیز می تواند در راستای مواردی مانند ایحاد فرصت هایی برای برنامه ریزی راهبردی، پیوستگی تولیدات سیستم های اطلاعاتی، درک الزامات، شرایط و انتظارات برای پشتیبانی و خدمات سیستم اطلاعاتی توسط مشتریان، کاهش موانع جهت موفقیت اهداف مشتریان با سیستم اطلاعات و ایجاد ارتباطات و پیوستگی های جدید برای ایجاد کالاها، پشتیبانی و خدمات جدید به کار رود. در ایجاد استاندارد برای اندازه گیری و رضایت مشتریان، انواع مشتریان و نوع فرآیندی که محصول یا خدمت را برای گروه های مشتریان تولید می کند نیز باید در نظر گرفته شود (نمازی و رمضانی،1382). در بعد مشتریان، شرکت ها به تعیین مشتریان و بازارهایی می پردازند که آنها را برای رقابت انتخاب کرده اند. این بخش ها نمایان گر منابعی هستند که به عنصر در آمد در اهداف مالی سازمان مربوط می شود. علاوه بر تلاش در ایجاد رضایت برای مشتریان، مدیران واحدهای تجاری بایستی در بعد مشتریان کارت امتیازی متوازن بیانه رسالت و راهبرد سازمان را به اهداف مشخص مبتنی بر بازار و مشتریان ترجمه نمایند(نورتن و کاپلان،1996). به طور کلی مشتریان بلقوه و موجود یکسان و همانند نیستند. آنها دارای ترجیحات و ارزش های متفاوتی در مورد خصوصیات کالاها و خدمات هستند. کارت امتیازی به عنوان توصیفی برای راهبرد سازمان، اهداف مشتریان را در هر بخش بازار هدف تعیین می کند. در حقیقت راهبرد نه تنها به ما می گوید که چه کاری انجام دهیم بلکه کارهایی که نبایسی انجام دهیم رانیز مشخص می نماید. هنگامی که سازمان به تعیین و هدفگذاری بازارهای خود پرداخت، سپس می تواند اهداف و معیارهای بخش های هدف را نیز مشخص کند. عموما سازمان ها دارای دو دسته معیار برای بعد مشتریان خود هستند. اول دسته معیار های عمومی را که معمولا همه سازمان ها به کار می گیرند مشخص می کنند که آنها را گروه معیارهای مرکزی می نامیم. دومین دسته از معیارها بیانگر محرک های عملکرد، نتایج مشتریان می باشند که به این سئوال پاسخ می دهند که سازمان بایستی چه چیزی به مشتریان اعطا کند تا به بالاترین درجه رضایت، حفظ، اکتساب و درنهایت سهم بازار دست یابد. معیارهای محرک عملکرد، ارزشی را که سازمان می خواهد به مشتریان بخش های بازار هدف برساند را اندازه می گیرند. گروه معیارهای مرکزی مشتریان: سهم بازار: سهم کسب و کار در یک بازار خاص(برمبنای تعداد مشتریان، دلارهای خرج شده، حجم واحد های فروش رفته) از آنچه کسب و کار می فروشد را مشخص می کند. حفظ مشتریان: به صورت نسبی نرخ مشتریان و واحدهای جدید توسط واحد تجاری را اندازه گیری می کند. اکتساب مشتریان: به صورت نسبی، نرخی را که واحد تجاری روابط مستمر خود با مشریان را حفظ می کند، دنبال می کند. رضایت مشتریان: سطح رضایت مندی مشتریان را ارزیابی می کند. سودمندی مشتریان: سود خالص مشتریان و بخش های بازار را بعد از تخصیص هزینه های مربوط به پشتیبانی را نشان می دهد. سهم بازارنشان دهنده سهم تجاری یک واحد کسب و کار در یک بازار مشخص است (شامل تعداد مشتریان، هزینه های صرف شده یا حجم کالاهای فروش رفته).جذب مشتریسنجه های نسبی یا قطعی اند که نرخ جذب مشتریان جدید و یا موقعیت تجاری جدیدی را توسط واحد تجاری تعیین می کنند.حفظ مشتریسنجه های نسبی یا قطعی اند که توسط آنها میزان موفقیت واحد تجاری در حفظ و نگهداری روابط با مشتریان فعلی مورد ارزیابی قرار میگیرد.رضایت مشتریسنجه های نسبی یا قطعی اند که توسط آنها میزان موفقیت واحد تجاری در حفظ و نگهداری روابط با مشتریان فعلی مورد ارزیابی قرار میگیرد.سودآوری مشتریسطح رضایت مشتریان را طی یک جریان عملکرد ویژه از طریق شاخص ارزشی مورد سنجش قرار دهد. پنج سنجه فوق باید در مودر آن دسته از مشتریان هدف اعمال شود که در واقع بیشترین سهم توجه سازمان در رابطه با سودآوری و رشد به خود اختصاص داده اند(کاپلان و نورتن، 1386). الگوهای رضایت مشتری یکی از مباحث مهم و حیاتی برای سازمان های امروزی است. امروزه شکست با موفقیت سازمان بر اساس رضایت مشتریانش از کالا ها یا خدمات شرکت تعیین می شود. رضایت مشتری باعث افزایش وفاداری مشتری شده و مشتریان وفادار هزینه ی بیشتری صرف خرید کالا ها یا خدمات سازمان یم نمایند، دیگران را به خرید از سازمان تشویق می کنند و حاضرند هزینه بالاتری برای خرید کالا های سازمان پرداخت نمایند. مشتریان راضی نسبت به قیمت حساسیت کنریت دارند و کالاها اضافی خریداری می کنند و کمتر توسط رقبا احت تاثیر قرار میگیرند و وفادارتر هستند. رضایت در مقالات بازاریابی به صورت های مختلفی تعریف شده است : - ارضای نیازها و خواست های مشتری. - ارزیابی مشتری از کیفیت کالا ها و خدمات. -نگرش کلی مشتری نسبت به ارائه دهنده خدمات. اما متدوال ترین تعریف برای رضایت مشتری بدین صورتارائه شده است: رضایت، عکس العملی عاطفی به تفاوت میان آنچه مشتری انتظار دارد و آنچه که دریافت می کند است.. کاتلر نیز تعریف مشابهی از رضایت به شکل زیر ارائه کرده است:" راضیت احساس خوشایندی یا ناامیدی فرد است که از مقایسه عملکرد ادراک شده یک محصول (با پیامد) با انتظاراتش به دست می آید"(عطافر و شفیعی، 1385). کارت امتیازی مشتری محور کیم، سو و هووانگ در سال 2003 الگویی را برای ارزیابی میزان اثربخشی طرح های مدیریت ارتباط با مشتری ارائه کردند که به صورت زیر می باشد: (الهی و حیدری،1384 ) 5461003622675شکل2-2 : الگوی ارزیابی میزان اثربخشی (الهی و حیدری،ص 132)00شکل2-2 : الگوی ارزیابی میزان اثربخشی (الهی و حیدری،ص 132)تدوین تعیین اهداف مدیریت ارتباط با مشتری تحلیل اثربخشی تصمیم پیرامون ابعاد و معیارهای مدیریت ارتباط با مشتری تدوین راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری ارزیابی مشتری محورارزش مشتریرضایت مشتریتعامل مشتریدانش مشتریتدوین تعیین اهداف مدیریت ارتباط با مشتری تحلیل اثربخشی تصمیم پیرامون ابعاد و معیارهای مدیریت ارتباط با مشتری تدوین راهبرد مدیریت ارتباط با مشتری ارزیابی مشتری محورارزش مشتریرضایت مشتریتعامل مشتریدانش مشتری کارت امتیازی سازمان محورتمرکزکارت امتیازی مشتری محورتمرکزبعد مالیارائه ارزش به ذینفعانارزش مشتریافزایش وفاداری و سودآوریبعد مشتریارائه ارزش به مشتریانرضایت مشترینیل به ارزش کسب و کاربعد فرایندهای داخلیارتقای کارایی و اثربهشی در درون کسب و کارتعامل با مشتریارتقای مسیرهای موثر و پیگیری برتری عملیاتیبعد رشد و یادگیریحفظ نوآوری و توانایی تغییر از طریق بهبود مستمردانش مشتریدرک مشتری و تحلیل اطلاعات آن ها رویکرد کارت امتیازی متوازن سنتی دارای چهار دیدگاه مالی، مشتری، فرایند های داخلی و رشد و یادگیری است که برای انعکاس فلسفه مشتری محوری در ارزیابی مدیریت ارتباط با مشتری می توان چهار بعد سنتی را تغییر داد. این الگوی اصلاح شده شامل چهار بعد دانش مشتری، تعامل، ارزش مشتری و رضایت مشتری است. در شکل زیر این مطلب به صورتی کامل تر بیان شده است(الهی و حیدری،1384). جدول2-1: کارت امتیازی سازمان محور در مقابل مشتری محور (الهی و حیدری، ص 134) 2-2-4-3) بعد فرآیند های داخلی: این دیدگاه مترکز بر عملیات درونی سازمان است که با ایجاد ارزش برای مشتریان، دیدگاه مشتری و با افزایش ثروت سهام داران، دیدگاه مالی را به پیش می برد (هورنگرن و همکاران،2000). در بعد فرایندهای داخلی، سازمان ها باید فرآیند هایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در بعد مشتری تعیین می شود، مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیند ها باید در بعد فرآیند های داخلی تعیین شده و سنجه های مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها توسعه یابد. ممکن است برای برآورده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران، به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیندهای عملیاتی نیاز باشد. توسعه محصولات و خدمات جدید، تولید، خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیندهای تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرایند ها هستند. برخی از سازمان ها برای ارائه محصولات و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات اولیه خود متکی بوده و عملیات تولیدی خود را عمدتا با برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها باید در بعد فرآیند های داخلی خود، به روابط با تامین کنندگان توجه داشته و سنجه های مناسبی به جهت کنترل این روابط توسعه دهند(کاپلان و نورتن،1996). در منظر فرآیند های داخلی، سازمان ها می بایست فرآیندهایی را مشخص کنند که با برتری یافتن در آنها بتوانند به ارزش آفرینی برای مشتریان و نهایتا سهام داران خود ادامه دهند. تحقق هر یک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می شود مستلزم انجام یک یا چند فرآیند عملیاتی به صورتی کارا و اثربخش است. این فرآیندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین شده و معیارهای مناسبی جهت کنترل پیشرفت آن ها توسعه یابد. برای برآوده ساختن انتظارات مشتریان و سهام داران ممکن است به مجموعه کاملا جدیدی از فرآیند های عملیاتی نیاز باشد. توسعه کالا ها و خدمات جدید، تولید خدمات پس از فروش و مهندسی مجدد فرآیند های تولیدی نمونه هایی از این قبیل فرآیند ها هستند. برخی سازمان ها برای ارائه کالا ها و خدمات خود به مشتریان، تا حد زیادی به تامین کنندگان مواد و قطعات خود متکی هستند و عملیات تولیدی خود را عمدتا از طریق برون سپاری انجام می دهند. این سازمان ها می بایست در منظر فرآیند های داخلی خود روابط با تامین کنندگان را مدنظر قرار دهند و معیارهای مناسبی جهت کنترل این روابط توسعه دهند(نیون،1386). در زیر یک مدل اصلی زنجیره ارزشی به عنوان الگویی که همه سازمان ها می توانند با استفاده از آن فرآیند های داخلی کسب و کار خود را طراحی کنند، ارائه شده است. -38481011430فرآیند نو آوریفرآیند خدمات پس از فروشفرآیند عملیاتشناسایی بازارتولید محصول و پیشنهاد خدماتارائه خدمات به مشتریانتحویل محصولاتو خدمات ساخت محصولاتو خدماتشکل2-3:شاخصهای بعد فرآیند داخلی منبع: (کاپلان و نورتن،1996)00فرآیند نو آوریفرآیند خدمات پس از فروشفرآیند عملیاتشناسایی بازارتولید محصول و پیشنهاد خدماتارائه خدمات به مشتریانتحویل محصولاتو خدمات ساخت محصولاتو خدماتشکل2-3:شاخصهای بعد فرآیند داخلی منبع: (کاپلان و نورتن،1996) زنجیره ارزش فرآیند های داخلی که به شرکت ها در آماده سازی بعد فرآیند های داخلی یاری می رساند شامل 3 فرآیند اصلی است. ابداع و نوآوری: واحد تجاری به جست و جوی نیازهای اخیر یا در حال پدیدار شدن مشتریان می پردازد و خدمات و گالاهایی را ایحاد می کتد که این نیازها را برطرف سازد. در حقیقت این فرآیند شامل ایجحاد محصولات، خدمات و فرآیندهایی است که نیاز مشتریان را مرتفع می سازد. این فرآیند خود از دو جزء تشکیل شده است. ابتدا مدیران به تحقیق بازار جهت تعیین اندازه یازار، ماهیت ترجیهات مشتریانو مسائل مربوط به قیمت برای کالاها و خدمات هدف می پردازند. دومین مرحله شامل طراحی کالاها و خدمات و فرآیند های توسعه است که داده آن اطلاعات بازار و مشتریان می باشند. در خلال این مرحله گروه توسهخ تحقیقات سازمان بایستی: الف- تحقیقات ابتدایی جهت توسعه سریع کالاها و خدمات جدید برای انتقال ارزش به مشتریان انجام دهند. ب- تحقیقات کاربردی جهت به کارگیری تکنولوژی موجود برای نسل بعدی کالا ها و خدمات انجام دهند. ج- تلاش های توسعه ای مترکز بر آوردن محصولات و خدمات جدید به بازار داشته باشند(لایپ و سلتریو،2003). فرآیند عملیاتی: به معنی تهیه و ارسال کالاها و خدمات موجود به مشتریان می باشد. این فرآیند به صورت تاریخی بیشترین نقطه تمرکز سیستم های ارزیابی عملکرد سازمان ها می باشد. هنوز هم تعالی عملیاتی و کاهش هزینه ها در فرآیند های تولید و ارسال خدمات از اهداف مهم می باشند(کاپلان و نورتن،1996). فرآیند عملیاتی موج کوتاهی از ایجاد ارزش در سازمان به وجود می آورد و با دریافت سفارش از مشتری آغاز شده به تحویل کالا یا خدمت به مشتری خاتمه می یابد. خدمات پس از فروش: سومین مرحله زنجیره ارزش فرآیند های داخلی ارائه خدمات به مشتریان پس از فروش اصلی یا تحویل کالا و خدمات است(هورن گرین،2000). خدمات پس از فروش شامل فعالیت های گارانتی و تعمیراتی، مواجهه با نواقص و برگشتی ها، فرآیند های پرداختی از طریق کارت اعتباری و ... می باشد (کاپلان و نورتون،1996). 2-2-4-4) بعد رشد و یادگیری در این بعد مهمترین سئوال ها این است که چگونه می توان به اهداف بلند پروازانه تعیین شده در بعد فرآیند های داخلی، مشتری و در نهایت سهام داران، جامه عمل پوشاند و اینکه چگونه می توانیم به بهبود و ایجاد ارزش ادامه دهیم؟ پاسخ به این پرسش ها در اهداف و سنجه های مربوط به بعد یادگیری و رشد نهفته است. در واقع اهداف و سنجه ها، توانمندسازهای اهداف تعیین شده در سه بعد دیگرند و اهدافی که در ابعاد مالی، مشتری و فرآیند های داخلی و کسب و کار مطرح شد راهنمای مسیری است که سازمان برای نیل به یک عملکرد شاخص برتر باید در آن گام بردارد. اما اهدافی که در منظر یادگیری و رشد عنوان می شود، فراهم کننده زیر ساختار لازم برای دستیابی به اهداف نهایی در سه بعد اولیه است (ملماسی و سیفی،1386 به نقل ازباقری، 1389). در این بعد کارت امتیازی متوازن سه دسته شاخص اصلی را پیشنهاد می کند که عبارتند از: 1- قابلیت های کارکنان 2- قابلیت های سیستم اطلاعاتی 3- انگیزش، تفویض اختیار و همتراز سازی -14605059055شکل2-4:مدل رشد و یادگیری (نورتن و کاپلان،1992)عملکرد سازمانیبهره وری کارکنانرضایت کارکناننگهداری کارکنانزیر ساخت های اطلاعاتیاختیارات، انگیزشی، همترازسازیمهارت نیروی انسانیشاخص های اصلیتوانمند سازها00شکل2-4:مدل رشد و یادگیری (نورتن و کاپلان،1992)عملکرد سازمانیبهره وری کارکنانرضایت کارکناننگهداری کارکنانزیر ساخت های اطلاعاتیاختیارات، انگیزشی، همترازسازیمهارت نیروی انسانیشاخص های اصلیتوانمند سازها 1- قابلیت های کارکنان: سه معیار اندازه گیری اصلی کارکنان در شاخص قابلیت ها کارکنان عبارت اند از: رضایت کارکنان: هدف رضایت کارکنان بر این نکته تاکید دارد که روحیه و رضایت کلی از کار روزمره یکی از موارد بسیار مهم برای سازمان است. کارکنان راضی پیش شرط اصلی افزایش بهره وری، قابلیت پاسخ گویی، کیفیت و خدمات مشتریان هستند. ابقا کارکنان: هدف این مورد ابقا کارکنانی است که برای سازمان دارای منافع بلند مدت هستند. تئوری پشت این استدلال این است که سازمان سرمایه گذاری بلند مدتی بر روی کارکنان خود می نمایند. بنابر این ترک ناخواسته سازمان توسط کارکنان سبب زیان در سرمایه های فکری سازمان می شود. کارکنان بلند مدت و وفادار به سازمان دارای ارزش و دانش نسبت به فرآیند های سازمانی و حساسیت نسبت به مشتریان هستند. بهره وری کارکنان: بهره وری کارکنان به عنوان یک معیار نتیجه افزایش مهارت و روحیه کارکنان، ابداع و نوآوری، بهبود فرآیند های داخلی و رضایت مشتریان است و هدف آن مربوط کردن برونداد حاصل از کارکنان به تعداد کارکنان درگیر در تولید برونداد است (کاپلان و نورتن، 1996). 2- قابلیت سیستم های اطلاعاتی: انگیزش و مهارت کارکنان از عناصر مهم دستیابی به اهداف کمی مربوط به مشتریان می باشند اما کافی نیستند. کارکنان برای موثر بودن در دنیای رقابتی امروز، نیازمند اطلاعات عالی، دقیق و به روز در مورد مشتریان و فرآیند های داخلی و نتایج مالی تصمیمات شان می باشند(کاپلان و نورتن، 1996). 3- انگیزش، تفویض اختیار و همتراز سازی: حتی کارکنان ماهر با وجود دستیابی به اطلاعات در صورتی که انگیزه های کافی برای افزایش منافع سازمان برخوردار نباشند و یا دارای آزادی کافی برای تصمیم گیری و انجام اقدامات نباشند، نخواهند توانست در موفقیت سازمان سهیم گردند (ملماسی و سیفی،1386 به نقل ازباقری، 1389). این عوامل پس از عوامل بهداشتی که شامل حقوق، دستمزد و مسائل رفاهی کارکنان است، موضوعیت پیدا می کند. به این معنی که پرسنل را پس از آن که از نظر نیازهای اولیه ارضا شدند، می توان با استفاده از تفویض اختیار و اجازه بروز خلاقیت برای حرکت به سوی اهداف تعیین شده از سوی مدیریت ارشد ترغیب نمود. بخش دیگر این متغیر، همتراز سازی منابع انسانی از نظر اهداف و عملکرد می باشد که می بایست از طریق شفاف نمودن ماموریت، ارزش ها و برنامه های راهبردی و عملیاتی سازمان، تلاش های کارکنان را جهت رسیدن به اهداف بلند مدت سازمان سازماندهی نمود که برای این منظور می توان از برنامه ریزی تعامل استفاده کرد (ابراهیمی سروعلیا،1383). 2-2-5) رابطه میان چهار منظر کارت امتیازی متوازن یافته های کاپلان و نورتن موید این واقعیت بود که شرکت های موفق در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف، در هر منظر، معیارهایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این معیاراها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند. 3175026035ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلاقیتایجاد ارزش برای مشتریان یا ارائه کالاها و خدمات مورد نظر آنهابهبود در فرآیندهای عملیاتی به منظور ارتقاء کیفیت و ایجاد تمایز در کالاها و خدماتافزایش درآمد، سود و بهبود نتایج مالیمنظر مالیمنظر فرآیند های داخلیمنظر مشتریانرشد و یادگیریشکل2-5: رابطه علت و معلولی چهار منظر کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتن،1386)00ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلاقیتایجاد ارزش برای مشتریان یا ارائه کالاها و خدمات مورد نظر آنهابهبود در فرآیندهای عملیاتی به منظور ارتقاء کیفیت و ایجاد تمایز در کالاها و خدماتافزایش درآمد، سود و بهبود نتایج مالیمنظر مالیمنظر فرآیند های داخلیمنظر مشتریانرشد و یادگیریشکل2-5: رابطه علت و معلولی چهار منظر کارت امتیازی متوازن (کاپلان و نورتن،1386) سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتن متوجه شدند که بین اهداف ومعیارهای این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آن ها را به یکدیگر ارتباط می دهد. برای کسب دست آرود های مالی (در منظر مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کنیم ( در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر این که در فرآیند های عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواسته های مشتریان مان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرایندهای ارزش آفرین، امکان پذیر نیست مگر این که فضای کاری مناسب را برای کارکنان، ایجاد و نوآوری، خلاقیت، یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر رشد و یادگیری). شکل زیر رابطه علت و معلولی موجود میان این چهار منظر را نشان می دهد(نورتن و کاپلان،1383). 2-2-6) توازن در ارزیابی متوازن ممکن است به نظر رسد که کلمه متوازن در نام این روش به معنی ایجاد نوعی توازن در تعداد سنجه های مربوط به چهار بعد ارزیابی متوازن باشد ولی واقعیت این است که بر اساس تجربه مشاوران صاجب نامی همچون کاپلان و نورتن، هنوز بیشترین سنجه های ارزیابی متوازن در شرکت ها و سازمان ها به سنجه های مالی اختصاص دارند(حدود 35درصد) بنابر این صفت های متوازن به تعداد سنجه ها بر نمی گردد، بلکه ارزیابی متوزان از جهات زیر توازن برقرار می کند: 1- توازن بین سنجه های مالی وغیر مالی روش ارزیابی متوزان اهمیت قائل شدن به سنجه های مالی، عوامل ایجاد کننده این سنجه های غیر مالی را هم مد نظر قرار می دهد از این لحاظ با روش های سنتی ارزیابی عملکرد که صرفا بر سنجه های مالی متکی اند متفاوت است. 2- توازن بین ذی نفعان داخلی و خارجی سازمان سهام داران و مشتریان به عنوان ذی نفعان خارجی سازمان قلمداد می شوند، در حالی که کارکنان و فرآیند های داخلی کسب و کار ذی نفعان یا عوامل داخلی موثر بر موفقیت سازمان هستند. روش ارزیابی متوزان تلاش می کند تا بین درخواست ها و نیاز های ذی نفعان داخلی وخارجی نوعی توازن ایجاد کند. 3- توزان بین اهداف بلند مدت و کوتاه مدت بسیاری از اهداف تعیین شده در روش ارزیابی متوازن، در یک افق طولانی مدت قابل تحقق اند، در کنار آنها برخی اهداف نیز در کوتاه مدت قابل دست یابی اند. در این روش هر دو گروه اهداف بلند مدت و کوتاه مدت مورد توجه قرار نمی گیرند و از تاکید بر اهداف کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منافع بلند مدت سازمان جلوگیری می شود. 4- توازن بین شاخص های هادی و تابع عملکردی شاخص های تابع (پیامد) نشاند هنده عملکرد گذشته اند. رضایت مشتریان و یا افزایش درآمد مثال های خوبی برای این شاخص هستند. به رغم اینکه این شاخص ها کاملا عینی وقابل دسترس به نظر می رسند، فاقد قدرت پیش بینی برای موفقیت های آینده اند. شاخص های هادی، محرکه های عملکردی هستند که منجر به تحقق شاخص های تابع می شوند. " تحویل به موقع محصول یا خدمات" یک شاخص هادی برای سنجه تابع " رضایت مشتری" است. سنجه های هادی در طبیعت خود دارای قدرت پیش بینی هستند ولی اثبات همبستگی بین سنجه های هادی و تابع در بسیاری از موارد دشوار است. روش ارزیابی متوزان سنجه ها و شاخص های هادی را در کنار سنجه ها و شاخص ها تابع مورد توجه قرار می دهد (کاپلان و نورتن، 2004). 2-2-7) ویژگی های کارت امتیازی متوازن کارت امتیازی متوازن باید دارای ویژگی های زیر باشد: 1- کارت امتیازی متوازن باید به صورت همزمان روشنگر معیارهای مالی و عملیاتی باشد. برای مثال در شرکتی که نوآوری عنصر کلیدی محسوب می شود، مدیریت می تواند با کاهش مخارج تحقیق و توسعه، عملکرد کوتاه مدت را ارتقا بخشد. یک کارت امتیازی متوازن خوب، نمایانگر آن است که تاکید بر عملکرد مالی کوتاه مدت ممکن است بر عملکرد مالی آینده لطمه وارد سازد. چرا که شاخص پیش برنده عملکرد دراز مدت یعنی مخارج تحقیق و بازده آن کاهش می یابد. 2- کارت امتیازی متوازن باید با شناسایی حساسترین معیارها، شمارگان معیارهای مورد استفاده را محدود سازد. پرهیز از کثرت معیارها باعث جلب نظر مدیریت به معیارهای مهم و کلیدی استقرار راهبرد می شود(هورنگرن و همکاران،2000). 3-معیارها بایستی با اهداف راهبردی مشخص مربوط باشند، معمولا برای هر هدف یک یا دو معیار تعریف می شود(لاوریه وکوبلد،2004). 4- معیارها بایستی به گونه ای انتخاب شوند که حضور فعالانه مدیران ارشد سازمانرا به دنبال داشته باشند و منعکس کننده دسترسی ویژه به اطلاعات راهبردی و اهمیت حمایت و مشارکت آنها از ارتباطات راهبردی باشد(همان منبع). 5- در شرکت های انتفاعی، کارت امتیازی متوازن باید تاکید زیادی بر هدف ها و معیارهای مالی داشته باشد. گه گاه مدیران با هدف گرفتن نوآوری، کیفیت و خشنودی مشتری تاکید بیش از اندازه ای بر آنها می ورزند. کارت امتیازی متوازن به معیارهای غیر مالی به عنوان بخشی از برنامه تحقق عملکرد مالی تاکید دارد و هرگاه معیارهای مالی و غیر مالی عملکرد به خوبی پیوند داده شود، بسیاری از معیارهای غیر مالی به عنوان شاخصه های هدایتگر عملکرد مالی آینده عمل میکنند. 6- به کمک کارت امتیازی متوازن از راه تبدیل راهبرد به مجموعه ای همسو و پیوسته از هدف های عملیاتی، قابل فهم و سنجش پذیر می توان راهبرد شرکت را به کلیه کارکنان القا کرد. مدیران وکارکنان تحت هدایت کارت امتیازی متوازن، اقدامات و تصمیماتی را بر می گزینند که آنها را به تحقق راهبرد شرکت رهنمون می سازند(شیرزاد،1381). 7- معیارهای بایستی به گونه ای انتخاب شوند که حضور فعالانه ی مدیران ارشد سازمان را به دنبال داشته و منعکس کننده دسترسی ویژه به اطلاعات راهبردی و اهمیت حمایت و مشارکت آنها از ارتباطات راهبردی باشند که ممکن است از کارت امتیازی متوازن ناشی شود. 2-2-8) کارکرد های کارت امتیازی متوازن 1- ابزاری جهت ارزیابی عملکرد سازمان کاپلان و نورتن اعلام کردند که برای انجام ارزیابی کامل، سازمان باید از چهار بعد ارزیابی شود. که شامل (بعد مالی، مشتری، فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری) می باشد. نکته مهم درباره این چهار بعد این است که هسته اصلی آنها چشم انداز راهبرد سازمان می باشد. یعنی اهداف و معیارهای اندازه گیری که در هر یک از این چهار بعد تعیین می شوند از راهبرد نشات گرفته اند (پارولیان و ویلیام،2009). 2- به عنوان ابزاری برای طراحی سامانه مدیریت راهبردی یکی از کارکرد های کارت امتیازی علاوه بر اندازه گیری صحیح عملکرد سازمان، اجرای راهبرد سازمانی کارت امتیازی متوازن است. کارت امتیازی متوازن می تواند موانعی را که بر سر راه اجرای راهبرد وجود دارد، برطرف کند. از جمله این موانع عبارت اند از: بر طرف کردن موانع مربوط به انتقال چشم انداز از طریق ترجمه راهبرد: کارت امتیازی از طریق ایجاد یک فهم مشترک و ترجمه راهبرد سازمان به اهداف کلی، معیارها، اهداف کمی و برنامه ها و ابتکارات اجرایی در هر یک از چهار منظر برپا می شود. ترجمه راهبرد و چشم انداز به اصطلاحات عملیاتی، مدیریت ارشد را وادار می کند تا منظور خود را از جملات کلی به اصطلاحاتی ترجمه کند که برای همه افراد سازمان قابل لمس است، مثلا ارائه کالا به مشتری قبل از 24 ساعت به جای "دادن سرویس سریع". رفع مانع مربوط به عدم همسویی کارکنان از طریق سرازیر کردن کارت امتیازی متوازن با ساری و جاری ساختن راهبرد به همه سطوح سازمانی کارکنان سازمان این فرصت درک این موضوع را خواهند یافت که چگونه فعالیت های روزمره آنها به تحقق راهبرد شرکت کمک می کند. اکنون مدیران به جای اینکه پاداش ها و انگیزه ها را به اهداف کوتاه مدت مالی مربوط کنند. فرصت این را دارند تا پاداش ها را مستقیما به معیارهایی ارتباط دهند که واحد های کسب و کار، گروه های کاری و یا افراد می توانند در آن موثر باشند. یادگیری راهبرد برای غلبه بر مانع تعهد مدیریت: متاسفانه بیشتر وقت مدیران صرف بحث بر سر مسائل اختلاف بود جه می شود. کارت امتیازی متوازن این امکان را فراهم می سازد تا توجه مدیریت ارشد را به عناصر موثر در تحقق راهبرد سازمان جلب شود. پس از اجرای کارت امتیازی متوازن مدیران اطلاعات بیشتری به غیر از ارقام مالی برای بررسی در اختیار دارند و می توانند به بحث بر سر روابط علت و معلولی جهت پیشرفت سازمان در مسیر راهبرد بپردازند. رفع مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم از طریق تخصیص راهبردی منابع: توسعه یکی از مهمترین اجزا کارت امتیازی متوازن در هر یک از منظر های چندگانه، برنامه ها و ابتکارات لازم برای تحقق اهداف و معیارهای تعیین شده است. اگر برای معیارها اهداف کمی بلند مدت در نظر گرفته شود، برنامه تحقق تدریجی این اهداف نیز تعیین می شود. بنا بر این منابع مالی ونیروی انسانی لازم جهت تحقق اهداف از پیش تعیین شده می بایست مبنایی جهت توسعه فرآیند های بودجه بندی سالانه باشد(پارولیان و ویلیان،2009). 3- ابزاری برای تحقق راهبرد سازمان همه سازمان ها خواهان دستیابی به برتری در محدوده کسب و کارهایشان می باشند. در این بین راهبرد نقش بسیار مهمی را در ایجاد مزیت رقابتی برای سازمان فراهم می کند. اهمیت داشتن یک راهبرد مناسب و قوی زمانی قابل لمس می شود که به محیطی که سازمان در آن فعالیت می کند نگاه اندازیم. بنابر این ضروری است که هر سازمانی تلاش کند تا بهترین راهبرد را در این گونه محیط ها داشته باشد.کارت امتیازی روشی سودمند برای وضوح دورنما و راهبرد های سازمان می باشد و می تواند سازمان را در دستیابی به آنها یاری دهد. این روش مدیریت را با چارچوبی جامع آشنا می کند که راهبرد های سازمان را به مجموعه ای از معیارهای عملکرد مرتبط می کند. سپس این معیارهای مالی را با دیدگاه دیگر ترکیب می کند تا محرک ها و معیارهای مطلوب و منطبق با راهبردهای سازمان بوجود آید که در این امر سبب بهبود راهبرد های سازمان در گذر زمان می شود. 4- ابزاری برای برقراری ارتباط سومین کارکرد کارت امتیازی برقراری ارتباط است. این کارکرد مهمترین کارکرد کارت امتیازی متوازن می باشد. مطالب زیادی در باره مدیریت دانش در سازمان نوشته شده و مکاتب مختلفی هم وجود دارد. وجه مشترک همه آنها این است که می خواهند دانش مبهم واقع در ذهن افراد را واضح کنند و آنرا در معرض بحث و یادگیری قرار دهند. ما در دوره کارکنان دانشی زندگی می کنیم و بنابه گفته پیتر دراکر مدیریت بهره وری کارکنان دانشی از بزرگترین چالش های مدیران قرن 21 است. وجود کارت امتیازی به کارکنان اجازه می دهد که درباره راهبرد صحبت کنند و از نتایج آن درس بیاموزند و درباره آینده فکر کنند و کارکنان برای اولین بار خواهند فهمید که در کجا قرار دارند و به کجا حرکت می کنند (نیون،2003). 2-2-9)ارتباط کارت امتیازی متوزان با سایر سیستم ها و روش های ارزیابی عملکرد ارتباط کارت امتیازی متوزان با (ISO) مهمترین نیازمندی های ایزو، شناسایی و ارزیابی فرآیند های موجود در سازمان می باشد. با توجه به این که در استاندارد ایزو روش خاصی برای برآوردن نیازمندی ها ارائه نمی شود، روش کارت امتیازی متوزان به عنوان روشی مناسب می تواند مهمترین نیازمندیهای ایزو را برآورده سازد (ابراهیمی سروعلیا،1383). ارتباط کارت امتیازی متوزان با مدیریت بر مبنای هدف (MBO) کارت امتیازی که چند دهه بعد از مدیریت بر مبنای هدف به وجود آمد(مدیریت بر مبنای هدف در سال 1954 و کارت امتیازی در سال 1992) کلیه ویژگی های مدیریت بر مبنای هدف را دارست. ضمن اینکه نواقص آن را نیز تحت پوشش قرار می دهد. کارت امتیازی بر خلاف مدیریت بر مبنای هدف که برای تعیین و توزیع اهداف چارچوب خاصی اراده نمی کند، چارچوبی در قالب یک سری روابط علت و معلولی در چهار وجه ارائه می نماید. ضمن اینکه در کارت امتیازی متوازن علاوه بر این که به اهداف توجه می شود به فرآیند ها و چگونگی تحقق اهداف نیز توجه می شود. علاوه بر این در کارت امتیازی هم جهتی و همسویی اهداف با راهبرد به عنوان عاملی مهم مورد تاکید و ارزیابی قرار می گیرد (همان). در حقیقت کارت امتیازی متوازن را میتوان به عنوان ادامه مدیریت بر مبنای هدف ولی با تاکید بیشتر بر بازخورد نتایج از طریق ارزیابی عملکرد یکپارچه و رسمی دانست (جانسون،2001). ارتباط کارت امتیازی متوازن با مدیریت کیفیت فراگیر(TQM) فلسفه TQMجلب رضایت مشتری و توسعه مفهوم کیفیت در کل سازمان می باشد. این در حالی است که فلسفه کارت امتیازی بر این اساس است که برای ایجاد و تداوم در هر کسب و کاری وجود یک راهبرد ضروری است و برای ایجاد راهبرد و تحقق اهداف آن باید: الف. اطمینان حاصل شود که کلیه فعالیت ها طبق راهبرد تعیین شده انجام می شود. ب. استراتژی های تدوین شده هنوز معتبر بوده و باید در جهت آن ها حرکت نمود. بنابر این کارت امتیازی متوازن می تواند به عنوان جزء لاینفک راهبردهای سازمان مطرح گردد که به صورت پویا مدیریت را از اعتبار راهبردهای موجود و نیز حرکت سازمان در جهت راهبرد ها مطمئن می نماید. به عبارتی صرف نظر از ماهیت راهبردها، وجود راهبرد در سازمان، وجود کارت امتیازی متوزان را به منظور کنترل راهبرد ضروری می سازد.از مجموع موارد ذکر شده در فوق این امر استنباط می شود که TQM ماهیتا یک راهبرد است که می تواند جزء استراتژی سازمان باشد یا نباشد ولی اگر در سازمان راهبرد وجود داشته و نگرش مدیریت راهبردی باشد، آنگاه وجود کارت امتیازی متوزان به عنوان ابزار مناسب، که به منظور کنترل راهبردها ایجاد شده است، ضرورت پیدا می کند. البته باید توجه کرد که هر دو مفهوم TQM و کارت امتیزای متوزان در سازمان مکمل یکدیگر هستند. در کارت امتیازی متوزان بیشتر به چرایی راهبردها و عملکرد ها تاکید می شود و این درحالی است که در مدیریت کیفیت فراگیر به چگونگی تاکید می شود (ابراهیمی سرو علیا،1383). ارتباط کارت امتیازی متوازن با جایزه ملی مالکوم بالدریج اگرچه روش مالکوم بالدریج یک روش ارزیابی می باشد ولی ارزیابی های آن بیشتر جهت پیاده سازی معیارهای بالدریج می باشد و نه استراتژی های شرکت. به عبارتی این روش بیشتر ماهیت تجارتی داشته و برای دریافت جایزه مالکوم بالدریج و استفاده تبلیغاتی از آن مورد استفاده قرار می گیرد. ارتباط کارت امتیازی متوازن با جایره مدیریت کیفیت اروپا (EFQM) اگرچه روش EFQM یک روش ارزیابی می باشد ولی ارزیابی های آن بیشتر برای پیاده سازی معیارهای EFQM می باشد و نه راهبردهای شرکت. به عبارتی این روش بیشتر ماهیت تجاری داشته و برای دریافت جایزه و تبلیغات از آن استفاده می شود. EFQM یک مفهوم وسیع است که به طور ذاتی بسیار کم بر روی راهبردهای سازمان و معیارهای ارزیابی اش تمرکز می کند. این روش تصویر نسباتا بزرگی از یک سازمان با سهام داران و سبک های رهبری متنوعش و ... ایجاد می کند. از رو روش کارت امتیازی متوانز را در درون مدل تعالی کیفیت به کار می بریم تا این نقطه ضعف EFQM برطرف شود. تحقیقات بسیار نشان داده است که تلفیق دو مدل EFQM و کارت امتیازی به صورت می تواند مزایای زیادی را برای سازمان به همراه داشته باشد. برای به کارگیری روش کارت امتیازی متوزان در مدل تعالی سازمان ابتدا به وسیله روش کارت امتیازی متوزان آمان و راهبرد های سازمان به صورت دقیق و صحیح تعریف و فرموله می شود. سپس با استفاده از این راهبرد های فرموله شده معیارها و فاکتورهای کلیدی چهار وجه کارت امتیازی به طور مجزا طراحی می شود. در انتها معیراه و فاکتورهای کلیدی مشترک و مورد استفاده در EFQM شناسایی و استخراج شده و خود ارزیابی به روش EFQM آغاز نتایج آن با اهداف راهبردی مرود بازبینی قرار میگیرد. شکل زیر مراحل این کار را نشان می دهد(آزادی خواه و سلیمی، 1387 به نقل از باقری،1389) 2-2-10) وجه تمایز ارزیابی عملکرد متوازن در سازمان های انتفاعی و غیر انتفاعی کارت امتیازی متوزان به طور وسیعی در سازمان های تولیدی، خدماتی، غیر انتفاعی و دولتی استفاده شده که در بسیاری از آن ها اثرات برجسته و قابل ملاحظه ای داشته است. در زمینه سازمان های غیر انتفاعی کاپلان و نورتن تاکید داشتند که اندازه گیری عملکرد کاربرد مالی به تنهایی ماموریت سازمان های دولتی و غیر دولتی را منعکس نمی کنند، بلکه ماموریت دولت یا سازمان های غیر انتفاعی می بایست در راس رویکرد اندزاه گیری میزان موفقیت یا عدم موفقیت سازمان باشد. همچنین این رویکرد می تواند ماموریت بلند مدت سازمان را صحیح و دقیق نگه دارد. از این رو بزرگترین تفاوت کارت امتیازی در میان کسب و کارهای تجاری و سازمان های غیر انتفاعی در میزان دستیابی به ماموریت قرار دارد. بدین منظور هم از دیدگاه مالی و هم از دیدگاه مشتری می بایست بر ای افزایش و بهبود دیدگاه های فرآیند های داخلی و یادگیری و رشد استفاده شود. در سازمان های غیر دولتی، ذی نفعان نقش مهمتر و عمده تری را در سیستم کارت امتیازی متوازن دارند و به طور کاملا مستقیم، در جنبه های چنین سیستمی تاثیرگذار هستند. از آنجا که عملکرد مالی تنها هدف عمده اکثر سازمان های دولتی و غیر دولتی نیست، توالی اولیه دیدگاه های حاضر در رویکرد کارت امتیازی متوازن را می توان از دیدگاه مشتری به سمت بالا مجددا مرتب کرد (کاپلان و نورتن،2001). برای اینکه رویکرد کارت امتیازی متوزان در یک موسسه آموزشی یا یک سازمان غیر انتفاعی معرفی شود لازم است کارکنان با یکدیگر مشارکت داشته باشند. نقطه آغاز این امر حضور سرپرستانی است که مسئولیت سیاستگذاری و اجرا را در یک سلسله مراتب بالا به پایین به عهده دارند. در نهایت کارت امتیازی یک رابطه علت و معلولی را ایجاد خواهد کرد که مستلزم اخذ بازخور از اعضای ستاد ارتباطات در میان کارکرد های مرتبط می باشد. برای این که کارت امتیازی به عنوان بخشی از هسته راهبردی سازمان نهادینه شود کاپلان و نورتن پنج اصل را به شرح ذیل معرفی می کنند: اصل اول: تبدیل راهبرد به اصطلاحات عملیاتی اصل دوم: همسوسازی سازمان با راهبرد اصل سوم: راهبرد به عنوان بخشی از شغل روزمره همگان اصل چهارم: راهبرد به عنوان یک فرآیند مستمر اصل پنجم: هدایت و کنترل تغییر از طریق راهبرد (کاپلان و نورتن، 2004) تشریح اصول بالا به شرح زیر است: اصل اول: تبدیل راهبرد به اصطلاحات عملیاتی روش ارزیابی متوازن دستورالعملی فراهم می کند که مواد و عناصر موجود در سازمان جهت ایجاد ارزش درازمدت با یکدیگر ترکیب می شوند. یا دستورالعمل در یک شرکت معادل استراتژی آن است که منابع و توامندی های داخلی را برای ایجاد ارزش برای مشتریان و بازار مورد نظر ترکیب می کند. روش ارزیابی متوازن برای تشریح و انتقال استراتژی به صورتی مداوم و آگاهانه چارچوبی فراهم می کند که اگر ما نتوانیم استراتژی را تشریح کنیم، نمی توانیم اجرای آن را انتظار داشته باشیم. از زمان معرفی روش ارزیابی متوزان در سال 1992، همواره کار طراحی با این پرسش آغاز شده است. استراتژی چیست؟ از همین مبنای تجربی یک چهار چوب عمومی برای تشریج و پیاده سازی استراتژی ایجاد شد که این چهارچوب جدید را نقشه استراتژی گویند که عبارت است از یک ساختار منطقی و جامع برای تشریح استراتژی. سازمان ها با ترجمه استراتژی خود به ساختار منطقی یک نقشه استراتژی و ارزیابی متوازن نقطه رجوع مشترک و قابل فهمی را برای همه واحد ها و کارکنان خود به وجود می آورند. اصل دوم: همسو سازی سازمان با راهبرد سازمان ها از قسمت ها، واحدهای کسب و کار و ادارات تخصصی متعدی تشکیل یافته اند که هر یک از آنها استراتژی خود را دارند. برای اینکه عملکرد سازمانی بیشتر از حاصل عملکرد بخش های گوناگون آن باشد، استراتژی های فردی باید به یکدیگر متصل و ادغام شوند. مدیران محور ساختار گزارش گری رسمی خود را با مضامین و اولیت های استراتژی جایگزین می کنند. مضامینی که پیام ها و اولیت های هماهنگ را در سرتاسر واحد های سازمانی منتشر می سازند. اصل سوم: راهبرد به عنوان بخشی از شغل روزمره کارکنان سازمان نیازمند این است که کلیه کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به گونه ای انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. این موضوع یک دستور از بالا به پایین نیست، بلکه یک مراوده از بالا به پایین است. مدیران ارشد از روش ارزیابی متوزان برای کمک به مراوده و آموزش سازمان در زمینه استراتژی جدید استفاده می کنند. به این ترتیب، شرکت ها اهداف و معیارهای ارزیابی سطح بالای شرکت و واحدهای کسب و کار را تا سطوح پایین سازمان ساری و جاری می سازند. سرانجام اینکه سازمان های موفق، سیستم پاداش و جبران خدمات خود را به روش ارزیابی متوازن متصل میکنند. اصل چهارم: راهبرد به عنوان یک فرآیند مستمر سازمان هایی که ارزیابی متوازن را به کار می برند، فرایندی را به منظور مدیریت استراتژی مطرح کردند که به عنوان یک فرآیند دو حلقه ای مورد بررسی قرار می گیرد، فرآیندی که مدیریت تاکتیک ها (بودجه های مالی و جلسات ماهانه بررسی آن) و مدیریت استراتژی را به یکدیگر پیوند می زند تا فرآیندی یکپارچه و مستمر بودجه آورد. اصل پنجم: هدایت و کنترل تغییر از طریق راهبرد چهار اصل نخست، بر ابزار ارزیابی متوازن، چهار چوب آن و فرآیند های مورد نیاز برای پیشتیبانی متمرکز است. لازم است تاکید شود که برای ایجاد یک سازمان استراتژی محور به چیزی بیش از فرآیند ها و ابزارها نیاز است. بارها تجربه نشان داده است که مهمترین تک شرط موفقیت تعلق و مشارکت فعال تیم مدیریت ارشد است. استراتژی، تغییر اساسی هر بخش از سازمان را طلب می کند. استراتژی مستلزم یک کار گروهی برای تحول است و پیاده سازی این استراتژی و فرصت برای عملکرد موفقیت آمیز، به جزء با ایجاد تحول امکان پذیر نخواهد بود (کاپلان و نورتون، 2001). 2-2-11) راهبرد و کارت امتیازی متوازن لغت نامه آکسفورد راهبرد را "هنر یک فرمانده کل قوا، هنر طراحی و هدایت یک عملیات بزرگ نظامی و مانورهای بزرگ" تعریف کرده است. هرچند تعریف فوق حاوی مفاهیمی مانند مزیت رقابتی، ماهیت هنری استراتژی و مسئولیت فرد ارشد سازمان است اما مفهوم راهبرد در سازمان ها پیچیدهتر است. - راهبرد الگوی تصمیم هایی است که در سازمان اخذ می شود و فعالیت ها و نتایج را شکل می دهد (فرناندز و همکاران، 2005). - راهبرد تحقق آماج و هدف های درازمدت در سازمان است. برای تحقق این آماج تخصیص دادن منابع مورد نیاز و آماده نمودن برنامه های فعالیتی مناسب و ضروری است. - راهبرد ابزاری است برای رسیدن سازمان به اهداف بلند مدت (دیوید،1383). راهبرد مقوله ای مستقل در یک فرآیند مدیریت نیست. پیوستاری وجود دارد که در یک مفهوم وسیع تر، از رسالت (ماموریت) سازمان آغاز می شود. ماموریت باید به گونه ای ترجمه شود که فعالیت های افراد با آنها همسو شده و آن را پشتیبانی کند. یک سیستم مدیریت، باید اطمینان دهد که این ترجمه به نحو موثری انجام می شود. راهبرد گامی است در یک پیوستار منطقی که یک سازمان را از رسالت سطح بالا به کارهای انجام شده توسط کارکنان خط مقدم آن می رساند. شکل زیر منظره ای از راهبرد را ارائه می دهد که ما در عمل آن را موثر یافته ایم. ماموریت گسترده سازمان، نقطه آغاز را فراهم می سازد، تعریف می کند که چرا سازمان وجود دارد یا چگونه یک واحد کسب و کار درون ساختار وسیع یک شرکت جای می گیرد. ماموریت:چرا ما هستیمروش ارزیابی متوازن:چگونگی پیاده سازی و تمرکز بر راهبردراهبرد:برنامه جاری ماارزش های محوری:ما به چه چیزی معتقدیماهداف شخصی:چه کاری لازم است که انجام دهیمچشم انداز:میخواهیم چه بشویمنتایج راهبردیکارکنان آماده و با انگیزهفرآیندهای موثرمشتریان خشنودذینفعان راضیماموریت:چرا ما هستیمروش ارزیابی متوازن:چگونگی پیاده سازی و تمرکز بر راهبردراهبرد:برنامه جاری ماارزش های محوری:ما به چه چیزی معتقدیماهداف شخصی:چه کاری لازم است که انجام دهیمچشم انداز:میخواهیم چه بشویمنتایج راهبردیکارکنان آماده و با انگیزهفرآیندهای موثرمشتریان خشنودذینفعان راضی شکل6-2:ترجمه یک ماموریت به نتایج مورد نظر (نورتن و کاپلان،2001) چشم انداز سازمان تصویری از آیند آن مجسم می سازد که جهت حرکت سازمان را روشن ساخته و به افراد کمک می کند تا بفهمند چگونه باید سازمان را حمایت کنند. راهبرد در زمانی شکل می گیرد و توسعه پیدا می کند که بتواند به تحول تحمیلی به وسیله دنیای واقعی پاسخ دهد. -110490131445فرایند های داخلیبرای رضایت سهام داران و مشتریان خود چگونه باید رد کسب و کار خود پیشرو باشیم؟چشم انداز و راهبردمشتریبرای عملی کردن چشم انداز، چگونه باید نظر مشتریان جلوه کنیم؟رشد و یادگیریبرای نیل به چشم انداز چگونه حافظ توانایی های خود در مسیر تغییر و توسعه باشیم؟مالیجهت توفیقات مالی چگونه باید در تعامل با سهام داران باشیم؟00فرایند های داخلیبرای رضایت سهام داران و مشتریان خود چگونه باید رد کسب و کار خود پیشرو باشیم؟چشم انداز و راهبردمشتریبرای عملی کردن چشم انداز، چگونه باید نظر مشتریان جلوه کنیم؟رشد و یادگیریبرای نیل به چشم انداز چگونه حافظ توانایی های خود در مسیر تغییر و توسعه باشیم؟مالیجهت توفیقات مالی چگونه باید در تعامل با سهام داران باشیم؟ شکل 2-7: BSC وسیله ای برای عملیاتی کردن راهبرد (کاپلان و نورتن به نقل از مظفری1389) در مقابل سیستم های سنتی ارزیابی که صرفا بر سنجه های مالی تاکید می کردند، تنها برای شرکت های عصر صنعتی که نسبت به کسب موفقیت سازمان در بلند مدت توجه کمتری می کردند کاربرد داشتند. در روش ارزیابی متوازن محوریت راهبرد و راهبرد بلند مدت سازمان مورد توجه قرار می گیرد. این دیدگاه بیان می دارد که سازمان ها برای موفقیت و دوام در آینده و حال باید دارای اهداف و نگرش های بلند مدت نسبت به مشتری، تامین کنندگان، کارکنان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری، به عنوان تضمین کنندگان اصلی ارزش سازمان در آینده باشند. روش رسیدن به این اهداف با کمک کارت ارزیابی متوزان امکان پذیر و مبتنی بر راهبرد سازمان است. همانطور که ملاحظه می شود، کارت امتیازی متوازن فراتر از شاخص های مالی عمل می کند. مدیران با این روش واحد های مختلف کسب وکار را در سازمان از جنبه های کارکنان، سیستم ها و فرآیندهایی که مورد نیاز در بهبود عملکرد آتی است، محک زده و قابلیت های داخلی شرکت را ارتقا می دهند (کاپلان و نورتن، 1386). 2-2-12) موانع موجود در جهت استقرار کارت امتیازی متوازن 1- پیوند های علت و معلولی نباید دقیق فرض شود. این پیوند ها بیش از یک فرضیه نیستند. شناسایی قوت و سرعت پیوند های علی میان معیارهای مالی و غیر مالی، امری خطیر است و بنابر این با مرور زمان، هر سازمان باید به گردآوری شواهد حاکی از وجود پیوند موصوف همت گمارد. سازمان ها به اتکای تجربیات و سوابق خود باید به تغییر کارت های امتیازی شان از حیث در نظر گرفتن هدف ها و معیار های غیر مالی که بهترین شاخصه های پیش برنده عملکرد است، بپردازند. اعتقاد به تکامل کارت امتیازی متوازن در طول زمان مانع از انفعال ناشی از تلاش برای طراحی کارت امتیازی بی نقص و کامل در شروع کار می شود. 2- همواره نباید به دنبال ارتقای کلیه معیارها بود. به دلیل لزوم پایایی بین هدف های راهبردی گوناگون این رویکرد ممکن است نامتناقض و نا بجا باشد. برای مثال، تاکید بر افزایش بیش از اندازه کیفیت و تولید به موقع ممکن است بی فایده و بی ارزش باشد. ارتقای بیشتر این هدف ها ممکن است با هدف حداکثر سازی سود ناسازگار باشد. 3- در کارت امتیازی متوازن فقط از معیارهای عینی استفاده نشود. مدیریت هنگام استفاده از معیارهای ذهنی باید به پایایی منابع اطلاعات کامل تر(حاصل از این معیارها) و بی دقتی و احتمال دستکاری توجه داشته باشد. 4- از در نظر گرفتن منابع و مخارج نو آوری هایی همچون مخارج تحقیق و توسعه و فناوری اطلاعات پیش از در نظر گرفتن آنها در کارت امتیازی غفلت شود. در این صورت، مدیریت ممکن است سازمان را بر معیارهایی متمرکز کند که سر جمع به منافع مالی درازمدت لطمه می زند. 5- به هنگام ارزیابی مدیران و کارکنان از معیراهای غیر مالی چشم پوشی نوشد. مدیران به تمرکز بر مبانی اندازه گیری عملکرد خویش گرایش دارند.نادیده گرفتن معیار های غیر مالی در امر ارزیابی عملکرد اهمیت و ارزش معیارهای غیر مالی کارت امتیازی را نزد مدیران شرکت تنزل می دهد (هورن گرن،2000). 2-2-13) نقاط قوت ارزیابی عملکرد از طریق کارت امتیازی متوازن 1- قابلیت انعطاف و سازگاری با هر گونه سازمان 2- وسیله ای است برای عملی کردن استراتژی سازمان از طریق ترجمه آن به هدف های مشخص عملیات و معیارهای عملکرد 3-تمرکز بر تعداد معدودی از معیارهای مبهم و کنار گذاشتن اطلاعات غیر مرتبط 4- اجرای فرآیند تغییر را در سازمان تسهیل می کند 5- از طریق وحدت استراتژیک می توان یکپارچگی و وحدت نسبی را در بین برنامه های عملیاتی مختلف به وجود آورد 6- با طرح چهار حوزه مهم در سازمان، دیدگاهی جامع نگر را درباره فعالیت سازمان در اختیار مدیران قرار میدهد که به کمک آنها ارتباط اجزا با یکدیگر و با کل معنی و مفهوم بهتری پیدا می کند. 7- رابطه علت و معلولی بین مولفه های مختلف برقرار می کند. 8- باعث تمرکز بر اولویت های استراتژیک می شود. 9- باعث می شود فرآیند تخصیص منابع بهتر انجام شود. 10- باعث تسریع در تصمیم گیری می شود. 11- سیستم مفیدی برای شناخت مشکل و ارائه راه حل برای حل آن است (ابراهیمی سروعلیا،1383). 2-2-14) مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن -117475577215گام ششم:اجراگام پنجم:عملیاتی کردنگام چهارم:انتخابگام سوم:تعیینگام دوم:درکگام اول:آماده سازیفعالیتهای هستهای(مثل تشریح بینش، تعیین اهداف راهبردی، انتخاب معیارها)فعالیت های پشتیبان (مثل مدیریت تغییر، تضمین کیفیت، مدیریت پروژه وفرآیند ها و فن آوری اطلاعات)گروه های فعالیتشکل(2-5): مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن منبع(شایگان، 1386)00گام ششم:اجراگام پنجم:عملیاتی کردنگام چهارم:انتخابگام سوم:تعیینگام دوم:درکگام اول:آماده سازیفعالیتهای هستهای(مثل تشریح بینش، تعیین اهداف راهبردی، انتخاب معیارها)فعالیت های پشتیبان (مثل مدیریت تغییر، تضمین کیفیت، مدیریت پروژه وفرآیند ها و فن آوری اطلاعات)گروه های فعالیتشکل(2-5): مراحل ساخت کارت امتیازی متوازن منبع(شایگان، 1386)هر چند روش های مختلفی برای ساخت و استفاده از کارت امتیازی متوازن در مقالات مختلف پیشنهاد شده است، اما مدل زیر را جامعیت بیشتری برخوردار می باشند. مدل زیر از شش مرحله به قرار زیر تشکیل شده است: گام1: آماده شدن جهت اجرای پروژه این گام شامل مراحل زیر می باشد: برنامه ریزی و راه اندازی پروژه کسب تعهد ارزیابی آمادگی تغییر بنا نهادن مکانیزم های تضمین کیفیت انتخاب تیم اجرایی پروژه ایجاد برنامه ارتباطی گام2: درک بینش و راهبرد این گام شامل مراحل زیر می باشد: ارزیابی محیط داخلی و خارجی توسعه برنامه اقتضایی توضیح بینش و رسالت سازمان تعیین جهت گیریهای راهبردی توسعه یک برنامه مدیریت تغییر گام 3: تعیین اولویت ها و اهدف راهبردی این گام شامل مراحل زیر می باشد: تعیین اهداف راهبردی طراحی نقشه راهبرد ارائه نتایج تحقیقات به ذی نفعان و اخذ تاییدیه آنها گام4: انتخاب معیارهای عملکردی این گام شامل مراحل زیر می باشد: جمع آوری، رتبه بندی و انتخاب معیارهای عملکردی تعیین روش اندازه گیری انتصاب یک نفر برای اندازه گیری عملکرد تعیین فواصل میان فرآیندهای تجاری و زیر ساخت های IT جاری و مطلوب گام 5: عملیاتی نمودن پروژه این گام شامل مراحل زیر می باشد: تعیین اهداف قطعی هر یک از معیارها تعیین فراوانی اندازه گیری ها توسعه ابتکارات راهبردی بودجه بندی طراحی مجدد / تنظیم فرآیندهای مدیریت عملکرد گام 6: اجرا و معرفی سیستم این گام شامل مراحل زیر می باشد: انتخاب و سفارش راه حل IT معرفی سیستم تهیه برنامه دوره ارزیابی مجدد برنامه ریزی سایر پروژه های مرتبط با کارت امتیازی متوازن (پاپالکسندریس،2005). ج: پیشینه تجربی پژوهش 2-3-1: تحقیقات داخلی 1- مظفری(1389) پژوهشی که به منظور ارزیابی عملکرد شرکت پارس خودرو بر اساس کارت امتیازی متوازن به روش توصیفی- پیمایشی انجام داد و وضعیت موجود شرکت مذکور را در چهار بعد اصلی کارت امتیازی متوازن (مالی، مشتری، ،فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری) سنجید. وی با استفاده از ابزار پرسشنامه داده های مورد نیاز خود را از 100 نفر مشتری و 68 نفر از مدیران شرکت جمع آوری کرد. در این پژوهش روش وزن دهی برای تعیین وزن شاخص ها در هر بعد استفاده شد و در آخر محقق به این نتیجه رسیده که عملکرد شرکت در هر چهار بعد مذکور دارای توازن می باشد. 2- بهرام دستان (1389) پژوهشی با عنوان "سنجش اثر بخشی فرآنید خصوصی سازی با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن (مطالعه موردی: شرکت تولید سموم علف کش)" و به روش توصیفی انجام داد، پس از مقایسه عملکرد قبل و بعد از خصوصی سازی شرکت در 4 بعد کارت امتیازی متوازن به این نتیجه رسید که عملکرد شرکت در فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری کارکنان بعد از خصوص سازی بهتر شده است اما در بعد مشتریان عملکرد ضعیفتری را نشان داده است. به این ترتیب شرکت در سالهای پس از واگذاری در مجموع عملکرد بهتری داشته است. 3- فاطمه ملایی(1387) پژوهشی با عنوان "ارزیابی عملکرد سرمایه فکری با استفاده از کارت امتیازی متوازن: مطالعه موردی در بیمه مرکزی تهران " انجام داد و پس از جمع آوری اطلاعات از طریق پرسشنامه ای که حاوی شاخص های سرمایه فکری و با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن بود، به این نتیجه رسید که عملکرد در چهار بعد مشتری، فرآیند های داخلی، رشد و یادگیری و بعد مالی مطلوب نیست. 4- شایگان(1386) پژوهشی با موضوع ارزیابی عملکرد بانک کارآفرین با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن به روش توصیفی-پیمایشی و با استفاده از پرسشنامه و مصاحبه با جامعه آماری مدیران و کارشناسان بخش ستادی بانک کارآفرین و 100 نفر نمونه از میان کارشناسان 10 نفر نمونه از میان مشتریان، انجام داده است و در نهایت به این نتیجه رسید که عملکرد بانک کارآفرین به طور کلی و بر اساس میانگین در هر بعد متوازن و قابل قبول می باشد. 5- در پژوهشی که احمد براتی، محمد رضا ملکی، مینا گلستانی و علی ایمانی (1385)، با عنوان "ارزیابی نظام مدیریت عملکرد کارکنان بیمارستان امیر المومنی(ع) سمنان با استفاده از روش کارتهای امتیازی متوازن" انجام دادند به این نتیجه دست یافتند که از میان 4 بعد مالی، رشد و نو آوری، مشتریان و فرآیند های داخلی بیشترین امتیاز مربوط به محور رشد و نوآوری است و محور های مشتریان، فرآیند های داخلی و مالی در رتبه های بعدی قرار دارند. بنابر این نظام مذکور در زمینه مالی کمترین موفقیت را داشته است که با توجه به نظام پرداخت عملکردی، ضعف نظام در این محور مشهود است. 6- مریم ابراهیمی(1384) در پژوهشی با عنوان "بررسي رابطه همراستايي مديريت استراتژيك سيستم هاي اطلاعاتي با كارت امتيازي متوازن و عملكرد سيستم هاي اطلاعاتي" به این نتیجه رسید که افزايش همراستايي مديريت استراتژيك سيستم هاي اطلاعاتي با كارت امتيازي متوزان باعث افزايش عملكرد سيستمهاي اطلاعاتي مي شود. 7- ابراهیمی سروعلیا (1383) پژوهشی به منظور "بررسی نقش ارزیابی جامع عملکرد کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد و کنترل مدیریت در شرکت ایرن خودرو دیزل انجام داد و به این نتیجه رسید که بین اجزاء بعد رشد و یادگیری و منظر فرآیند های داخلی 80 درصد ارتباط معنی دار وجود دارد. بین اجزا فرآیندهای داخلی و منظر مشتری 78 درصد ارتباط معنی داری وجود دارد. بین اجرا منظر مشتری و منظر مالی 67 درصد ارتباط معنی داری وجود دارد. 8- احمد علی بابایی(1382) در پژوهشی با عنوان" طراحي و پياده سازي يک سيستم اندازه گيري عملکرد با استفاده از روش هاي کارت امتيازي متوازن و سنجه هدف گرا" به این نتیجه رسید که اندازه گيري اين ابعاد چهارگانه کارت امتیازی متوازن موجب شناسايي نقاط قوت و ضعف سازمان شده و فرصت هاي بهبود مناسبي را فراهم آورده است. 2-3-2) تحقیقات خارجی: 1- کانگوو کنث ژی (2010) در پژوهشی با عنوان " کاربرد معیارهای کارت امتیازی متوازن در محرک های اجرایی و عملکرد سازمانی" به روش آزمایشی و بر روی 165 شرکتی که از کارت امتیازی استفاده کرده بودند و 165 شرکت به عنوان گروه کنترل انجام داد و به این نتیجه رسید که ارتباط بسیار نیرومندی بین عملکرد و میزان انطباق آن با معیارهای کارت امتیازی متوازن وجود دارد به طوری که عملکرد سازمان با افزایش هماهنگی بین کارت امتیازی متوازن و عوامل اقتضایی آن افزایش خواهد یافت. به علاوه میزان وزنی که یک سازمان به اجزای غیر مالی کارت امتیازی میدهد به ویژگیهای آن سازمان وابسته است. 2- همچنین دیوید آلن کریستیس (2008) پژوهشی با عنوان تاثیر کارت امتیازی بر عملکرد سازمان ها انجام داد. در این پژوهش 61 شرکت به روش پیمایشی مورد بررسی قرار گرفتند که از این میان 32 شرکت از کارت های امتیازی متوازن استفاده می کردند و 29 شرکت نه. وی رابطه معنی داری بین استفاده از کارت امتیازی متوازن و عملکرد مطلوب شرکت ها مشاهده کرد. 3- والری بلکمون(2008) پژوهشی با عنوان "برنامه ریزی استراتژیک و عملکرد سازمانی:بررسی استفاده از کارت امتیازی متوازن در سازمان های غیر انتفاعی" به صورت مقطعی و با بررسی عملکرد شرکت هایی که از برنامه ریزی استراتژیک استفاده کرده بودند و آنهایی که نکرده بودند انجام داد و به این نتیجه رسید که اگر چه در فرآیند های داخلی تفاوت معناداری بین دو گروه از لحاظ فرآیند های کسب و کار وجود ندارد اما در 5 حوزه فعالیت های برنامه ریزی راهبردی،موفقیت در ماموریت های سازمان، مشتریان، رشد و یادگیری کارکنان و فرآیند های مالی بین این دو گروه تفاوت چشم گیری وجود دارد. 4- استفان کریستین فونتس(2008) پژوهشی با عنوان" ارتباط بین فرهنگ یادگیری در عملکرد سازمانی در سازمان هایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده کرده اند" انجام داد. وی پس از کنترل تمامی متغیر های مداخله گر مثل: اندازه سازمان،بازده سالانه و نوع کسب و کار به این نتیجه دست یافت که ارتباط معناداری بین هفت بعد فرهنگ یادگیری و بعد رشد و یادگیری کارت امتیازی وجود دارد. بنابر این بستر سازمان هایی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می کنند بر چگونگی انتخاب و اداره فعالیت های یادگیری تاثیر دارد. د: چارچوب نظری تحقیق سازمان های امروزی برای اینکه بتوانند در دنیای رقابتی نوین فعالیت کرده و بقا و سهم و خود، از بازار را حفظ نمایند، باید بتوانند در مقابل مسئولیت ها و اختیارات خود پاسخگوی مشتریان بوده و خدمات و کالاهایی را با کیفیت هرچه مطلوب تر به آحاد جامعه اراده دهند. به نظر می رسد دستیابی به این موارد جز با بازنگری و ایجاد برخی تغییرات اصلاحی در رویه ها و سیستم های موجود ممکن نباشد. مدیریت عملکرد روشی است که می توان بدان وسیله به بسیاری از این مقاصد دست یافت. این عملکرد مدیریتی که بر عملکرد، مسئولیت و پاسخگویی به عنواان مهمترین ارکان خود تکیه دارد، قادر است تا با بهینه سازی فعالیت ها، تامین نیاز و در خواستهای مشتریان را تشهیل نماید(خلیل نژاد و بیات،1382). امروزه تاکید زیادی بر اندازه گیری عملکرد خود دارند و مایل اند در این زمینه با رقبای خود مقایسه شوند تا از این طریق به سطح عملکرد مطلوب رسیده و موقعیت خود را در بازار حفظ کنند(گودرزی نژاد،1382). کارت امتیازی متوازن غالبا موارد موجود در بیانیه رسالت ساطمان را به نقشه راهبردی جهت کارکنان بدل می سازد. با فهرست کردن فعالیت های خاص و تبیین روابط علت و معمولی میان این فعالیت ها و اهداف کلیدی مالی، کارت امتیازی متوازن نه فقط به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد که به عنوان ابزاری برای رساندن ابتکارات راهبردی بلند مدت به واحدهای سازمانی و کسب موفقیت بلند مدت مالی سازمان به کار می رود. کارت امتیازی متوازن رویه ها و مفاهیم خاص مهم از رشته ها و تئوری های مختلف را به یک سیستم ارزیابی عملکرد پیوند می دهد تا به اهداف بهبود عملکرد مالی خود دست یابد. عملکرد مالی بهبود یافته پس از اجرای کارت امتیازی متوازن متلکی به تعیین شاخص های پیشرو که عموما غیر مالی می باشند، به طور منطقی از ایجاد روابط علی میان عملکرد بهبود یافته معیارهای غیر مالی و معیارهای منتخب مالی ناشی شده اند. به کارگیری روش کارت امتیازی متوازن به مدایران در اینتخاب این شاخص های کلیدی از طریق به تصویر کشیدن سازمان در چهار بعد کار امتیازی یاری می رساند. در صورتی که روابط علی میان معیارهیا غیر مالی و مالی عمیق باشد، تمرکز بر بهبود شاخص های پیشرو منجر به بهبود عملکرد در معیارهای منتخب مالی می شود(فرناندز،2005). بنابر آنچه گفته شد محقق در این پژوهش بر آن است تا با استفاده از معیارهای موجود و نیز با بهره گیری از نقطه نظرات متخصصان سازمان و تجزیه و تحلیل نتایج به دست آمده، شاخص های مورد استفاده در شرکت شهرک های صنعتی استان قم را استخراج نموده و بر اساس آن عملکرد این سازمان را ارزیابی نماید و نهایتا ضمن تدوین مدل نهایی شامل شاخص های منحصر به فرد این سازمان، پیشنهاداتی جهت هببود عملکرد ارائه نماید. 2-4-1 پیاده سازی کارت امتیازی متوازن روش پیاده سازی ارائه شده در این تحقیق بر دو اساس استوار است: 1- مرور ادبیات موجود در زمینه پیاده سازی کارت امتیازی متوازن 2- فاکتورهای خاص و محدودیت های مربوط به سازمان مورد نظر (فرهنگ سازمانی، منابع،ساختار، استراتژی ها و ...) گام اول: شناسایی رسالت سازمان، چشم اندازها و ارزشها بیانه رسالت و چشم اندازهای سازمان سندی است که یک سازمان را از دیگر سازمان های مشابه جدا می کند. رسالت و چشم انداز سازمان بیانگر ارزشها و اولویت های آن، قابلیت های رقابتی ویژ و طیف فعالیت های سازمان از نظر محصول ، مشتری و بازار است. در این گام رسالت محدود عمل، قابلیت های رقابتی، ارزش ها و اولویت های فعلی سازمان و چشم انداز به وضعیتی که سازمان در آینده می خواهد برسد، اشاره دارد. در این مرحله از پروژه، رسالت، آرمان و چشم انداز و ارزشهای شرکت شهرک های صنعتی استان شناسایی می شود. مطالعه اسناد رسمی سازمان همانند اساسنامه به عنوان سند بالادستی و مصاحبه با مدیران ارشد به عنوان افراد کلیدی سازمان بخشی از این مرحله است. گام دوم:تعیین تعداد و عناوین ابعاد (جنبه ها) کارت امتیازی متوازن یک مدل انعطاف پذیر است. بنابر این سازمان های مختلف به هنگام استفاده از این مدل باید با توجه به نیاز سازمان و نیز شرایط پیش رو، مدل خود را طراحی کنند. در این طراحی باید در مورد تعداد ابعاد و عناوین آنها تصمیم گیری شود. اغلب سازمان ها مدل خود را بر پایه مدل اصلی چهارگانه طراحی می کنند، اما در بر خی سازمان ها در تعداد و عناوین آن تغییراتی اعمال می کنند. در تحقیق حاضر ، مدل تحقیق بر اساس چهاربعد رشد و یادگیری، فرآیندهای داخلی، مشتری و خلق ارزش پایدار طراحی شده است. گام سوم: تعیین اولویت ها و اهداف استراتژیک منظور از اهداف و اولویت های استراتژیک، اهداف اصلی مرتبط با چشم انداز است که در صورت تحقق آنها چشم انداز سازمان محقق خواهد شد. این گام شامل شناسایی اهداف راهبردی شرکت می باشد. گام چهارم: تعیین شاخص های کلیدی بعد از تدوین اهداف راهبردی، نوبت به تعیین شاخص ها می رسد. کارت امتیازی متوازن شامل شاخص هایی در چهار بعد مذکور است. در این گام با مطالعه مستندات موجود در شرکت شاخص هایی برای هر بعد طراحی شده است که این شاخص ها میزان دستیابی به اهداف راهبرد در هر بعد را مورد ارزیابی قرار می دهند. بنابر این با سنجش آنها می توان میزان وصول به چشم انداز و استراتژی های شرکت را مدیریت کرد. گام پنجم: اجراء و معرفی سیستم در این مرحله نتایج حاصل از تحقیق ارائه شده و اقدام مقتضی جهت پیاده سازی کارت امتیازی متوازن جهت ارزیابی عملکرد شرکت شهرک های صنعتی استان قم انجام می شود. 2-4-2 معرفی شرکت شهرک های صنعتی استان قم و نقشه استراتژی آن شركت شهركهاي صنعتي استان قم" به عنوان يكي از شركت‌هاي تابعه "سازمان صنايع كوچك و شهركهاي صنعتي ايران" در اسفند ماه سال 76 تأسيس و در فروردين سال 1377 فعاليت خود را با شهرك‌هاي صنعتي شكوهيه و سلفچگان آغاز كرد. هم اكنون اين شركت داراي 7 شهرك صنعتي مصوب و يك مجتمع فناوري اطلاعاتIT است كه شهرك‌هاي صنعتي شكوهيه، سلفچگان، محمودآباد، شهاب (چاپ و نشر) و قنوات فعال مي‌باشند. شهركهاي صنعتي نمونه كشوري (الغدير) و تخصصی صنایع ICT نیز در حال آماده سازي جهت واگذاري مي‌باشند. باستناد قانون حمايت از ايجاد نواحي صنعتي روستايي، مصوب 6/7/1384 مجلس شوراي اسلامي و همچنين آئين نامه اجرايي قانون مذكور و مصوبه شماره 116002/ت 35253 هـ مورخ 18/9/1385 هيأت محترم وزيران، نواحي صنعتي استان از سازمان جهاد كشاورزي به شركت شهرك هاي صنعتي انتقال يافت. هم اكنون نواحي صنعتي خورآباد، سيرو، طغرود و دستجرد آمادة جذب سرمايه گذاران صنعتي مي‌باشد. شرکت شهرک های صنعتی استان قم، خود را در بیانه ماموریت سازمان اینگونه معرفی کرده است: سازمانی پویا، دانش مدار و چابک می‌باشد که بهترین گزینه را برای سرمایه گذاری واحدهای صنعتی در سطح کشور فراهم آورده و صنایع کوچک استان را در راستای جهانی‌شدن پیش می برد. این سازمان به منظور تحقق بیانیه ماموریت، در زمینه ايجاد و توسعه شهركها و نواحي صنعتي، اهداف توسعه امكانات زيربنايي و حفظ محيط زيست را برای خود در نظر گرفته است و در رابطه با توانمند سازی واحدهای صنعتی کوچک به دنبال توسعه سرمايه گذاري صنايع كوچك، توسعه بازار داخلي و خارجي،توسعه شبكهها و خوشههاي صنعتي، ارتقا بهرهوري واحدهای صنعتی، توسعه مديريت منابع انساني واحدهاي صنعتي و حمايت از كارآفريني، ارتقا فناوري در واحدهای صنعتی و توانمند سازي نهادهاي اجتماعي صنعتي است. همچنین به منظور تعالي سازماني، شرکت شهرکهای صنعتی استان قم قصد دارد به توسعه منابع انساني شركت، بكارگيري فناوري روز در شركت و توسعه منابع درآمدي شركت دست یابد. ویرایش دوم سند راهبردی شرکت شهرک های صنعتی استان قم توسط شرکت مهندسی سحاب اندیشه تدوین شد. بر اساس اهداف تعیین شده در این سند نقشه استراتژی شرکت پس از مذاکره با کارشناسان مربوطه به صورت زیر تدوین شد. 293560573152000764984559309000215773059309000218186035179000149288514211300075584055930900020320001017270002157730593090005455285813435افزایش تعداد کارگاه های بهره برداری شده00افزایش تعداد کارگاه های بهره برداری شده203200813435بهبود خوشه های صنعتی00بهبود خوشه های صنعتی13646155930900078740135890افزایش سطح اشتغال در صنعت استان00افزایش سطح اشتغال در صنعت استان6482080593090005348605135890گسترش سرمایه گذاری های صنایع کوچک 00گسترش سرمایه گذاری های صنایع کوچک 5067935421640002708910135890افزایش واحد های صنعتی00افزایش واحد های صنعتیخلق ارزش پایدار78740980440007795895517525006245860530860003894455517525004998085710565توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی00توسعه مدیریت و منابع انسانی واحد های صنعتی-36830496570تسهیل حضور در بازارهای خارجی00تسهیل حضور در بازارهای خارجی490347028765500534860560325بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری در واحد ها00بهبود زمینه های ارتقاء بهره وری در واحد ها270891066040 توانمدسازی نهادهای اجتماعی صنعتی00 توانمدسازی نهادهای اجتماعی صنعتیمشتریان7634605120650004643120172847000676910017684750094805524085550021577301950085بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی00بهبود فرآیند جذب نیروی انسانی787401951355نگهداشت منابع انسانی00نگهداشت منابع انسانی33210512757150028682951562100005822951365250شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی00شناسایی متقابل بازار و واحد های صنعتی32740601244600توانمند سازی واحد ها در بازار یابی00توانمند سازی واحد ها در بازار یابی56476901271270ارتقا فن آوری در واحد های صنعتی00ارتقا فن آوری در واحد های صنعتی4642485889635002157730654685افزایش زیر ساخت های دسترسی با منابع مالی00افزایش زیر ساخت های دسترسی با منابع مالی136461544513500199390628015توسعه منابع در آمدی شرکت و مدیریت مالی شرکت00توسعه منابع در آمدی شرکت و مدیریت مالی شرکت190754023063200039497094615تسریع در به بهره برداری رساندن واحدها00تسریع در به بهره برداری رساندن واحدها4827905668020هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها00هدایت سرمایه گذاری های خصوصی به سوی شهرک ها296481533020000516318530289500346329094615ایجاد امکانات زیست محیطی00ایجاد امکانات زیست محیطی534860594615ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیر بنایی00ایجاد و بهبود فضاهای فیزیکی و زیر بناییفرآیند های داخلی190754036703000579437545974000579437582550 توسعه دانش و فن آوری روز در شرکت00 توسعه دانش و فن آوری روز در شرکت3965575549910آموزش منابع انسانی00آموزش منابع انسانی190754066230500231838553975تعاملات درون سازمانی00تعاملات درون سازمانی19075403003550078740246380توسعه مدیریت منابع انسانی00توسعه مدیریت منابع انسانی414972530035500رشد و یادگیری منابع : ابراهيمي، مريم،(1384). بررسي رابطه همراستايي مديريت استراتژيك سيستم هاي اطلاعاتي با كارت امتيازي متوازن و عملكرد سيستم هاي اطلاعاتي. پایان نامه كارشناسي ارشد علوم اداري و مديريت. دانشگاه تربيت مدرس.دانشكده علوم انساني. ابراهیمی سروعلیا، محمد حسن. (1383). بررسی نقش ارزیابی جامع عمکلرد کارت امتیازی متوازن در ارزیابی عملکرد و کنترل مدیریت. تهران: دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم تحقیقات. الهی، شعبان و حیدری، بهمن.(1384). مدیریت ارتباط با مشتری. چاپ اول، تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی. آریا، ناصر. (1381). کارنامه متوازن. حسابرس. شماره 17(آذر و دی). باقری، زهرا(1389). ارزیابی عملکرد شرکت آب و فاضلاب شهر تهران با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن.پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه علامه طباطبایی. براتی، احمد؛ ملکی، محمد رضا؛ گلستانی؛ مینا و ایمانی، علی. (1385). ارزیابی نظام مدیریت عملکرد کارکنان بیمارستان امیر المومنی(ع) سمنان با استفاده از روش کارتهای امتیازی متوازن. فصلنامه علمی-پژوهشی مدیریت سلامت.دوره9، شماره25،47-52. خدری، نادر. (1382). ارزیابی متوازن چارچوبی برای اندازه گیری عملکرد شرکت ها. حسابرس، شماره 19 خلیل نژاد، رقیه؛ بیات، محبوبه.(1382). مدیریت عملکرد رویکردی نوین در مدیریت سازمان. اولین کنفرانس بین المللی مدیریت. تهران. دستان، بهرام(1389). سنجش اثر بخشی فرآنید خصوصی سازی با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن (مطالعه موردی: شرکت تولید سموم علف کش). پایان نامه کارشناسی ارشد.مدیریت دولتی- مدیریت منابع انسانی. دانشگاه تهران. دیوید، فرد آر.(1383). مدیریت استراتژیک. (ترجمه علی پارساییان و محمد اعرابی). تهران: دفتر پژوهش فرهنگی. رحیمی، غفور.(1385). ارزیابی عملکرد و بهبود مستمر سازمان. ماهنامه تدبیر.شماره 173 ساجدی نژاد، آرمان. (1385). سیستم ارزیابی عملکرد مراکز تحقیقاتی با استفاده از کارت امتیازی متوازن. پایان نام کارشناسی ارشد. دانشگاه تربیت مدرس. سرمد، زهره؛ بازرگان، عباس و حجازی، الهه.(1377). روش های تحقیق در علوم رفتاری. تهران: نشر آگاه. سید جوادین، سید رضا. (1384). برنامه ریزی نیروی انسانی.انشارات دانشگاه تهران. شایگان، طلایه.(1386).ارزیابی عملکرد بانک کارآفرین با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشکده مدیریت و حسابداری، دانشکده علامه طباطبایی. شیرزاد، حمید رضا و مهام، کیهان.(1381). برگه امتیازی متوازن و رابطه آن با تحقق راهبرد. حسابرس. شماره 17(آذر و دی). صفری، سعید و آذر، عادل. (1383). ارزیابی عملکرد سازمان با تاکید بر شاخص های مدیریت کیفیت- رویکرد DEA. دو ماهنامه دانشور رفتار، شماره 8 عطافر، علی و شفیعی، مرتضی.(1385). رابطه میان کیفیت خدمات و رضایت مشتری. چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت. تهران علي بابايي، احمد(1382). طراحي و پياده سازي يک سيستم اندازه گيري عملکرد با استفاده از روش هاي کارت امتيازي متوازن و سنجه هدف گرا. پایان نامه كارشناسي ارشد. دانشگاه صنعتي اصفهان، دانشکده صنايع و سيستمها. کاپلان، رابرت، و نورتن، دیوید.(1383). سازمان راهبرد محور.(ترجمه حسین اکبری، مسعود سطلانی و امیر ملکی). تهران: انتشارات سازمان مدیریت صنعتی.(تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی2001). کاپلان، رابرت، و نورتن، دیوید.(1386). تبدیل استراتژی از حرف به عمل.(ترجمه رامین الماسی و جمیله سیفی). تهران: شرکت چاپ و نشر بازرگانی. کاپلان، رابرت، و نورتن، دیوید.(1388). نقش استراتژی تبدیل دارایی های مشهود به پیامد های نا مشهود.(ترجمه حسین اکبری، مسعود سطلانی و امیر ملکی). تهران: گروه پژوهش صنعتی.(تاریخ انتشار اثر به زبان اصلی2004). گودرزی نژاد، بابک.(1382). درباره ارزیابی عملکرد. سومین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت.تهران. مظفری، مجتبی(1389). ارزیابی عملکرد شرکت پارس خودرو با استفاده از کارت امتیازی متوازن. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه علامه طباطبایی. ملایی، فاطمه(1387). ارزیابی عملکرد سرمایه فکری با استفاده از کارت امتیازی متوازن: مطالعه موردی در بیمه مرکزی تهران. پایان نامه کارشناسی ارشد. دانشگاه تهران. رشته مدیریت دولتی گرایش منایع انسانی. نمازی، محمد و رمضانی، امیر رضا. (1382). ارزیابی متوازن در جسابداری مدیریت. علوم اجتماعی و انسانی دانشگاه شیراز. شماره 2 (بهار) نمازی، محمد و رمضانی، امیر رضا.(1382). ارزیابی متوازن در حسابداری مدیریت. مجله علوم اجتماعی و انسانی دانشگاه شیراز. شماره 2 (بهار). نیون، پل آر. ارزیابی متوازن- گام به گام. ترجمه پرویز بختیاری و همکاران.(1386). چاپ اول. تهران: انشارات سازمان مدیریت صنعتی. هومن، حیدر علی.(1368). روش علمی در علوم رفتاری. تهران:پیک فرهنگ. Amaratunga, Dilanthi; Badry, David and Sarshar, Marjan. (2001). Process improvement through performance measurement: the balanced scorecard methodology. Work study. Volume 50, No 37. PP.179 – 189. Bach, N. ; Calais, P. ; Calais , M. (2001). Marketing residential grid-connected PV systems using a balanced scorecard as a marketing tool. World Renewable Energy, Vol.22. 211-216. Blackmon, Valerie Y.(2008). Strategic planning and organizational performance: an investment using the balanced scorecard in non- profit organizations. A Doctorial Dissertation. Capella University. Christesen, David Allen(2008). The impact of balanced scorecard usage on organization performance.A Doctorial Dissertation .University Of Minnesota. Fernandes, Kiran Jude & et. Al.(2005). Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization. Technovation. Vol 26, Issues 5-6, Pages 623-634. Hepworth, Paul. (1998). Weighing it up – a literature review for the balanced scorecards. Journal of Management Development. Vol IV no. Horngren, Charles T; Foster, George; Datar, Srikant m;Madhav Rajan, and Chris Ittner.(2000).Cost accounting: A managerial emphasis. Upper Saddle River. NJ: Pearson Prentice Hall, 2009 Johanson, U. Skoog, M.Blacklund,b &almquist, R.(2006). Balancing dilemmas of the balanced scorecard. Accounting, Auditing & Accountability Journal. Vol 19, PP:842-857. Kang, Gerui. (2008). Balanced scorecards: An experimental study of the effects of linking the evaluators' and subordinates' balanced scorecards on performance evaluation. Dissertation Prepared for the Degree of DOCTOR OF PHILOSOPHY. UNIVERSITY OF NORTH TEXAS Kangwu Xi, Kenneth.(2010). The Use of Balanced Scorecard Measures in Executive Incentives and Organizational Performance. A doctorial thesis of philosophy. University of Carleton. Kaplan, Robert and Norton, David. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review. Kaplan, Robert and Norton, David. (2004). Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Harvard business press. Kaplan, Robert and Norton, David.(1996).Translating strategy into action: The balanced scored cards. USA. Harvard business school press. Kaplan, Robert and Norton, David.(2001).Strategy focused organization:How balanced scorecard companies thrive in the new business environment .Boston USA. Harvard business school press. Keir,Stephen.T.(2004.). A development plan for implementing a balanced scorecard methodology: the case of the national cancer institute's division of cancer prevention. Doctoral dissertation, University of North Carolina. Lawrie, Gavin and Cobbold, Lan. (2004). Third generation balance scorecard: evolution of an effective strategic control. International journal of productivity and performance management.vol 58. Lipe,MG and Salterio, S.E. (2003). The balanced scorecard: judgmental effects of common and unique performance measure. The accounting review. No 3. Niven, Paul. (2002). Balanced scorecard steps by step: maximizing performance and maintaining results. John Willey Sons, New York. Papalexandris, Alexandros; Ioannou, George; Prastacos, Gregory; Soderquist, Klas Eric. (2005). An integrated methodology for putting the balanced scorecard into action. European Management Journal. No.2. Parulian, Silean and Williams, Robert.(2009). Management control systems: a model for R&D units. Accounting Research Journal, No 3. United State Agancy for international development-USAID.(n.d) retrived march4,2004.from www.usaid.gov/pubs/sourcebook/usgov.html