پاورپوینت حرکت اروپای شرقی به سمت اقتصاد بازار و و آثار ان بر مدیریت منابع انسانی (pptx) 25 اسلاید
دسته بندی : پاورپوینت
نوع فایل : PowerPoint (.pptx) ( قابل ویرایش و آماده پرینت )
تعداد اسلاید: 25 اسلاید
قسمتی از متن PowerPoint (.pptx) :
حرکت اروپای شرقی به سمت اقتصاد بازار و آثار ان بر مدیریت منابع انسانی
وظایف سنتی مدیریت در اروپای شرقی
تجربه سوسیالیسمِ
بزرگ که در سال 1917 در روسیه آغاز شد و بعد از ان در سال 1945 در کشورهای اروپای شرقی رواج یا.
فت
با
شکست
روبرو شده است . اقتصاد فقیر، اوضاع اجتماعی نابسامان ، عدم ثبات سیاسی ، جدایی طلبی و کمبود منابع و کالاهای مصرفی مشکلات و آشفتگی هایی را در
راهبرد ها
و وظایف مدیریت منابع انسانی به وجود
اورده
است.
در اکثر مواقع
مدیر سوسیالیست
اجرای برنامه های از پیش تعیین
شده را برعهده دارد
.کیفیت ، هزینه و
زمانبندی
در این کشور ها هنوز معیار
و ملاک
مهمی تلقی نمی شود.و
تصمیمات
کلیدی به شدت تحت تاثیر مقامات حزبی و دولتی بود.
هنوز نسبت به ثروت آفرین بودن مدیریت منابع انسانی شک و تردید و جود دارد.گرایش به فعالیت در محیط بدون ریسک همچنان در بین مدیران اروپای شرقی معمول است.
طرح
پرسترویکا
تغییرات اساسی در مشاغل این مدیران ایجاد کرده است و در حال حاضر آنها انتظار مدیریت در محیطی رقابتی و بازار گرا را دارند.آنها باید بتوانند پیچیدگی های اجتماعی ، سیاسی و فرهنگی ، تعاملات بازار، دشواری رقابت کردن ، دموکراسی و جنبه های حقوق بشر را تشخیص دهند.انها همچنین در حال
تغییرعقاید
درباره رویه های پرسنلی هستند.
مفاهیم و رویه
های مدیریت
منابع انسانی در اروپای شرقی
اساس مدیریت منابع انسانی این است که کارکنان به عنوان یک منبع رقابتی باید هدایت ، برانگیخته ، توسعه و بکارگرفته شوند تا به همراه سایر منابع سازمان به طور مستقیم امکان تحقق اهداف راهبردی سازمان را فراهم کنند. مدیریت منابع انسانی در اصل بازتاب فرهنگ شرکت و به نوعی بخشی از فرهنگ شرکت تلقی میشود.
مقایسه مرحله تکامل مدیریت منابع انسانی در غرب با آنچه در شرق است دشوار است زیرا موضوع به تفاوت های ماهیتی میان کشورها و شرکت ها در غرب و شرق باز می گردد . با این حال با استفاده از
ماتریس
تطبیقی مدیریت منابع انسانی
مشولام
وبرد
(1987) که رابطه میان مراحل مدیریت منابع انسانی (بیانگر سطح بلوغ آن در شرکت ) و
مولفه
های آن را نشان می دهد می توان زمینه های اصلی تفاوت میان شرکتهای شرقی و غربی را تبین کرد.
با توجه به برنامه های خصوصی سازی و پیامدهای ان باید منتظر تغییر نگرش مدیران عالی در این زمینه بود به طوری که به جای در نظر گرفتن کارکنان به عنوان عامل تولید و هزینه مدیران به انها به عنوان یک منبع خلاق و حیاتی برای تحقق انتظارات مشتریان (همانند یک منبع
درامد
) خواهند نگریست.
تفکیک میان سطوح بلوغ مدیریت منابع انسانی در شرکتهای اروپای شرقی و غربی
مرحله 5
یکپارچه
سازی راهبردی
مرحله 4
یکپارچه
سازی وظایف
مرحله 3
رشد کنترل
شده
مرحله 2
توسعه وظایف
مرحله 1
آشنایی اولیه
مراحل –
مولفه
ها
یکپارچه
سازی
دخالت و مشارکت
وجود
اگاهی
اما
ناموق
از تجربه و تحلیل ان
اگاهی
از نقش
گسترده وظایف اما بدون تعهد به اجرای ان
اگاهی
اولیه از نقش و وظایف
مدیریت
اگاهی
مدیریت
یکپارچه
سازی سازمان، ایجاد سازگاری و هماهنگی در
راهبردها
وظیفه مداری ، برنامه ریزی
بلندمدت
و رابطه
همکاری و تعاون میان صف و ستاد
مدیر
پرسنلی ، تجارت گرایی ، سنجش میزان موفقیت و
خدمتگذاری
مدیرپرسنلی
، برنامه مداری ،
میریت
تعارفات در
تجرای
وظایف فرعی
غیر رسمی ، نامنظم و اغلب
هیچگاه
مدییریت
وظایف پرسنلی
وجود برنامه های
بلندمدت
برای شناخت ویژگیهای محیطی و فرهنگی با تاکید بر اثربخشی
طراحی برنامه های
بین حوزه ای ، تمرکز بر اهداف بهره
وری
، مدیریت تحول ، برنامه ریزی منعطف
کنترل مدیریت
و بودجه ، ارزیابی مجدد داراییها ، طراحی نظام های حقوق و دستمزد
وجود برنامه
های نسبتاً مفصل و جزیی برای پاسخ به نیاز های کسب و کار و تجدید نظر در برنامه
مدیریت حقوق و دستمزد
و مزایا ، ثبت و ضبط مدارک و مستندات مربوط به کارکنان
مجموعه برنامه های
عملیاتی
ادامه جدول
برنامه
های بلند مدت ، ارتباط برنامه های بلند مدت با برنامه ریزی نیروی انسانی
استفاده از رایانه برای
برنامه ریزی و ارزیابی و تجزیه و تحلیل طرح ها
ماشینی شدن
کارها، وجود آمار و اطلاعات اساسی و پایه
نظام های حقوق
و دستمزد پیشرفته ، نگهداری اسناد و مدارک به شیوه های نوین
تشریح وضعیت کارکنان ،
نگهداری و ثبت و ضبط اسناد و مدارک
فناوری اطلاعات
تفویض
اختیار و مشارکت جدی کارکنان در مدیریت سازمان
یکپارچه سازی فعالیتها و مهارتها
در نظام های برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل
تخصص گرایی
د
رانجام
وظایف و مهارتهای مدیریتی
متخصصان وظیفه ای
انجام امور روزمره
و عادی
مهارتهای کارکنان
کاوش نظام
یافلته
،
شناسسایی
اثرات محیطی ، ایفای نقش فعال تر در
فرایندهای
تصمیم گیری
اگاهی
نسبت به محیط
و تاثیرات آن و تلاش برای انطباق با محیط
مطلع از مخاطرات و
فرصتهای
محیطی و استفاده از آنها
در مدیریت برنامه ریزی
باخبر از فرهنگ
، شرکت و محیط ، اما در انجام وظایف آنها را مورد توجه قرار نمی دهد
بی خبر
اگاهی
از محیط
داخلی و خارجی
وظایف مدیریت منابع انسانی در اروپای شرقی و ویژگیهای آن
روندهای جهانی شدن موقعیت و زمینه های لازم را برای تغییر نظام مدیریت منابع انسانی در شرکتهای غربی و شرقی فراهم کرده است .
انتخاب و ورود:
به طور سنتی فرایند انتخاب کارکنان در بیشتر کشورهای اروپای شرقی
منفعلانه
بود . کارکنان و تکنسین ها از طریق
اگهی
استخدام و مدیران از طریق
ترقبع
از درون شرکت یا معرفی کمیته های جذب استخدام می شدند و به کارگیری
سازو
کارهای
بازرا
برای جذب استفاده نمی شد.
در طول چند سال گذشته وضعیت دچار تغییرات بنیادین شده است چند سازمان دولتی و خصوصی به وجود
امده
است که به
کارمندیابی
برای سایر سازمانها می پردازند . استخدام کارکنان و مهندسان چندان دشوار نیست.زیرا بازار وسیعی برای کارکنان
اموزش
دیده و ماهر وجود دارد.
ولی در زمینه مدیران حرفه ای ، باتجربه و بازار گرا به دو دلیل کمبود
دیده می
شود:
1- موسسات و مراکز آموزشی مدیران زیادی تربیت می کنند که اغلب آنها بازار گرا نیستند
2- مدیران موفقی که خود صاحب امتیاز و مالک شرکت خود هستند ترجیح می دهند که به تنهایی کار
کنندو
به همکاری با شرکتهای بزرگ که معمولا دولتی هستند علاقه ای ندارند.
مهترین
معیار در حال حاضر برای شرکتهای خصوصی و دولتی ( دارای استقلال زیاد ) صلاحیت ، تجربه و
کارآزمودگی
است که جایگزین روابط قویی فردی یا گروهی شده است.
تفاوتها در اهداف و رویه های منابع انسانی در سازمانهای دولتی و خصوصی
سازمانهای
خصوصی
سازمانهای دولتی
هدف اطمینان از در اختیار داشتن نیروی انسانی مناسب(از لحاظ تواناییها
و مهارتها) برای تحقق اهداف
وماموریت
های شرکت است.
هدف از سیاستهای منابع انسانی توسعه فرهنگ همکاری و ایجاد توازن میان نیازهای حال و
اینده
است.
هدف اطمینان
از واگذاری مشاغل به افراد واجد صلاحیت در زمان مناسب است
هدف از سیاستهای پرسنلی برقراری توازن میان اهداف اقتصادی و اجتماعی است.
انگیزش و پاداش
فقدان انگیزه های مناسب برای دستیابی به سطح بالای عملکرد (بهره
وری
و کیفیت) و
یژگی
خاص سازمانهای دولتی است .در دوره گذار ، مشکلات ناشی از انگیزش کارکنان و همچنین انتظارات آنها از کار در اروپای شرقی را به خوبی می توان دریافت . در این رابطه سه گروه بزرگ را می توان مشاهده کرد:
1- گروه اول:
برقرای
نظم و انضباط ، هدایت مستقیم ، به کارگیری سبک های آمرانه و سنتی و برخورداری از حمیت های اجتماعی و پدرانه را از سوی دولت انتظار
دارند.این
گروه دارای سطح تحصیلات عالی نبوده و بلند پرواز نیستند و
ص
رفا
به وجود نظام مدیریت منابع انسانی نسبتاً سنتی که هدف اصلی آن تامین امنیت شغلی و
جمایت
های اجتماعی از کارکنان است رضایت می دهند..
2- گروه
دوم:معتقد
به اقتصاد بازار هستند و تنها را ه پیشرفت اقتصادی می دانند . نوآوری و خلاقیت ، مشارکت در نظام تصمیم گیری ،پرداخت بر مبنای عملکرد و دموکراسی فراگیر همواره مورد توجه
انهاست
.
3- گروه سوم:به تعادل میان انتظارات گروه اول و گروه دوم یعنی اقتصاد متنی بر بازار با دخالت گسترده دولت اعتقاد دارند.
که تحولات عظیمی در انتظارات این سه گروه روی داده است که بررسی می کنیم.
استخدام تمام وقت
به طور سنتی استخدام تمام وقت به عنوان یک هدف اصلی از ویژگیهای اقتصادهای متمرکز بوده است . که این هدف با استفاده از سیاست های نظیر پرداخت های سطح پایین ، نرخ بالای سرمایه گذاری ثابت ، نوع
و میزان تولید
از
پیش
تعیین شده که نیروی انسانی بیشتری را می طلبد محقق می شود.
ولی انتظار می رود که اصلاحات اقتصادی این روند معکوس کند ، حذف یارانه ها ، آزادسازی قیمت ها و یکسان سازی نرخ ارز برای صنایع و تولیدات از جمله اصلاحات اقتصادی است.
نظام های انگیزش و پاداش
رواج فرهنگ یکسان نگری به عملکرد
کارکنان
بازتاب نظام های انگیزش و پاداش است که برابری اعطای پاداش به کارکنان ماهر و بدون مهارت صرفنظر از عملکرد فردی اعتقاد دارند.که این امر باعث کاهش انگیزش می شود.
در اقتصادهای متمرکز با فرض تقاضای زیاد برای نیروی کار و نرخ بالای بقا و دوام شرکتها احتمال اخراج کارگران با عنوان نیروی مازاد همیشه ممکن نیست زیرا وجود موقعیتهای قوی چانه زنی با
کارفرمایان
امکان چنین حرکتهایی را سخت می کند.
تنها در این اواخر بوده است که تعدادی از موسسات دولتی و خصوصی تخصیص و پرداخت پاداش را به ویژه در مورد مدیران اجرایی با
درامد
های
شرکت و ارزیابی عملکرد آنها هماهنگ کرده اند.
در اروپای شرقی به دلیل کمبود کالاهای مصرفی علاوه بر پرداخت حقوق مزایا نیز رایج است. بعلاوه از انواع پاداش ها نظیر انعام جایزه ، پرداخت حق اولاد و بهره گیری از امکانات رفاهی ، تفریحی و مسافرتی نیز می توان یاد کرد.
یکی دیگر از سیاست های معروف که مختص اروپای شرقی است به مدیریت از طریق داشتن اختیارات ویژه معروف است . در این روش مدیر به کارکنان اجازه می دهد که از قانون تخطی کنند و به نحوی سو استفاده کارکنان از امکانات و منابع سازمانی برای تامین منافع شخصی را نادیده می گیرد.
ارزیابی عملکرد و ارتقا
نظام ارزیابی عملکرد در شرکتهای اروپای شرقی معمولا در قالب رعایت تشریفات اداری، کاغذ بازی و تاکید بر آن به عنوان یک عمل اداری شناخته شده است .کسانی که ارزیابی می شوند به ندرت آن را ابزاری محرک و برانگیزنده می
شمارند
و معمولا
هیج
ارتباط روشنی میان ارزیابی و بهبود عملکرد ، نظام
پرداختها
و ارتقای ارزیابی شوندگان وجود ندارد.
ارتقای کارکنان در کشور های اروپای شرقی بیشتر بر مبنای ملاحظات سیاسی و
وفاداری
به احزاب به جای شایستگی ، تجربه و توانایی های فرد تعیین می شود .البته نمی توان گفت که ارتقا تحت هیچ شرایطی مبتنی بر شایستگی نیست ولی
مکرراً
می توان ارتقا براساس روابط سیاسی و گروهی را مشاهده کرد.